โครงสร้างองค์กรในการจัดการ. โครงสร้างองค์กรการจัดการ

แนวคิดของโครงสร้างองค์กร

การจัดองค์กรเป็นกระบวนการเป็นหน้าที่ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการประสานงานอย่างเป็นระบบของงานหลายอย่างและการสร้างความสัมพันธ์ของผู้ปฏิบัติงาน
องค์กรคือกระบวนการสร้างโครงสร้างขององค์กรที่ช่วยให้ผู้คนสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

โครงสร้างองค์กรขององค์กรเป็นองค์กรจากหน่วยงานที่แยกจากกันด้วยการเชื่อมต่อโครงข่ายซึ่งกำหนดโดยเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กรและหน่วยงานตลอดจนการกระจายหน้าที่ระหว่างกัน โครงสร้างองค์กรจัดให้มีการกระจายงานและอำนาจการตัดสินใจระหว่างผู้บริหารขององค์กรที่รับผิดชอบกิจกรรมของหน่วยงานโครงสร้าง
การตัดสินใจเลือกโครงสร้างขององค์กรส่วนใหญ่ทำโดยผู้บริหารระดับสูง

งานของผู้จัดการคือการเลือกโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร ตลอดจนปัจจัยภายในและภายนอกที่มีผลกระทบต่อองค์กร โครงสร้างขององค์กรควรได้รับการพัฒนาจากบนลงล่างเช่น อันดับแรก ผู้นำต้องแบ่งองค์กรออกเป็นส่วนกว้างๆ จากนั้นกำหนดเป้าหมายเฉพาะและสร้างผลิตภัณฑ์เฉพาะ

ลำดับของการสร้างโครงสร้างองค์กร:

• การแบ่งองค์กรในแนวนอนออกเป็นบล็อกกว้าง ๆ ที่สอดคล้องกับกิจกรรมที่สำคัญที่สุดสำหรับการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์
• การกำหนดอัตรากำลังของตำแหน่งต่างๆ
• คำจำกัดความของความรับผิดชอบระยะยาวเป็นชุดของงานและหน้าที่เฉพาะของบุคคลเฉพาะ

โครงสร้างองค์กรไม่มีรูปแบบตายตัว ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรที่เรียกว่าการปรับโครงสร้างองค์กรเป็นไปได้ ตามแนวทางสถานการณ์มากขึ้น โครงสร้างองค์กรสอดคล้องกับปัจจัยที่ส่งผลต่อมันยิ่งเหมาะสำหรับระบบอัตโนมัติ

ปัญหาในการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการองค์กรเกี่ยวข้องกับการชี้แจงหน้าที่ของหน่วยงาน การกำหนดสิทธิและหน้าที่ของผู้จัดการและพนักงานแต่ละคน การกำจัดหลายขั้นตอน หน้าที่ซ้ำซ้อนและการไหลของข้อมูล

ประเภทขององค์กรสามารถกำหนดได้จากลักษณะของปฏิสัมพันธ์ในแต่ละระดับ:

• สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร
• แผนก-แผนก;
• บุคคลองค์กร.

ประเภทขององค์กรสำหรับการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ปฏิสัมพันธ์ในระดับ สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรสามารถดำเนินการโดยใช้กลไกหรือแนวทางอินทรีย์

ประเภทของกลไกขององค์กรนั้นมีลักษณะเฉพาะคือการใช้กฎและขั้นตอนที่เป็นทางการอย่างกว้างขวาง การตัดสินใจแบบรวมศูนย์ ความรับผิดชอบในการทำงานที่แคบ และลำดับชั้นของอำนาจที่เข้มงวดในองค์กร เงื่อนไขสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรดังกล่าวคือเทคโนโลยีที่ทำเป็นประจำและสภาพแวดล้อมที่เรียบง่าย ไม่ใช่แบบไดนามิก ข้อดีขององค์กรประเภทนี้: ความเก่งกาจ คาดการณ์ได้ ผลผลิต
ข้อเสีย: เงื่อนไขการใช้งานที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด

องค์กรประเภทอินทรีย์นั้นมีลักษณะการใช้กฎและขั้นตอนอย่างเป็นทางการที่อ่อนแอหรือปานกลาง การกระจายอำนาจและการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจโดยผู้บริหารทุกระดับ ตลอดจนความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างกว้างๆ สำหรับงาน ความยืดหยุ่นในโครงสร้างอำนาจและจำนวนน้อย ระดับของลำดับชั้น องค์กรแบบออร์แกนิกตอบสนองต่อสถานการณ์ใหม่ๆ ได้ดีขึ้น ปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่า และโดยทั่วไปมีความคล่องตัวมากกว่า

องค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่ต้องทำงานที่หลากหลายมาก สิ่งนี้สร้างปัญหาในการจัดการบางอย่าง เพื่อพิจารณาและสะท้อนถึงความแตกต่างเหล่านี้ในงานในแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการขององค์กรและเพื่อแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการประสานงานของผู้จัดการเฉพาะจะใช้การแบ่งแผนกประเภทต่างๆ

แผนก- นี่คือการแบ่งองค์กรออกเป็นบล็อกที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรองค์กรและการแยกกลุ่มของงานที่ซับซ้อน บล็อกเหล่านี้เรียกว่า แผนก, ภาค, แผนก ปฏิสัมพันธ์ระดับ แผนก-แผนกถูกสร้างขึ้นในองค์กรตามการใช้งาน ตัวเลือกที่แตกต่างกันการแบ่งแผนกตั้งแต่เชิงเส้นอย่างง่ายไปจนถึงเมทริกซ์เชิงซ้อน การแบ่งแผนกประเภทต่างๆ นั้นแตกต่างกันในจุดเน้นหลักในการจัดกลุ่มงานโดยใช้ทรัพยากรหรือผลลัพธ์

แผนกเชิงเส้นโดดเด่นด้วยความเรียบง่ายความสม่ำเสมอของการเชื่อมต่อ (การเชื่อมต่อในแนวตั้งเท่านั้น) และความเป็นไปได้ในการปกครองตนเอง (ความเป็นอิสระของญาติ) การแบ่งเชิงเส้นตามแนวดิ่งสามารถทำได้ตามจำนวน ตามเวลา และตามอาณาเขต
การแบ่งแผนกเชิงเส้นจะมีประสิทธิภาพหากองค์กรปฏิบัติงานประเภทเดียวกันโดยไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน ใช้ได้กับการเชื่อมโยงการผลิตระดับรากหญ้า ธุรกิจครอบครัวและธุรกิจขนาดเล็ก และในสถาบันการศึกษา
ตัวอย่างการแบ่งส่วนการผลิต (โรงงาน) ตามจำนวนแสดงในรูป

ด้วยการพัฒนาความเชี่ยวชาญ งานเริ่มเป็นรูปเป็นร่างในการได้มาและการกระจายทรัพยากร มีการแบ่งแผนกตามหน้าที่ในองค์กร

การแบ่งตามหน้าที่- นี่คือการแบ่งองค์กรออกเป็นองค์ประกอบพื้นฐานซึ่งแต่ละส่วนมีงานและความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ด้วยการแบ่งการทำงานออกเป็นส่วนๆ งานเฉพาะทางจึงเกิดขึ้นจากทรัพยากรเป็นหลัก การแบ่งแผนกตามหน้าที่แนะนำให้นำไปใช้ในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ค่อนข้างจำกัดและทำงานในสภาวะภายนอกที่มั่นคง

เพื่อให้มั่นใจถึงการทำงาน องค์กรต้องการงานการจัดการมาตรฐาน
การแบ่งแผนกการทำงานที่หลากหลาย: การจัดกลุ่มงานตามกระบวนการตามเทคโนโลยี (การจัดกลุ่มงาน)
ประโยชน์ที่ได้รับ: กระตุ้นความเชี่ยวชาญทางธุรกิจและวิชาชีพ ลดความซ้ำซ้อนของความพยายามและการใช้ทรัพยากรวัสดุในส่วนการทำงาน ปรับปรุงการประสานงานในส่วนการทำงาน
ข้อเสีย: ลำดับความสำคัญของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วยงานเหนือเป้าหมายโดยรวมขององค์กรและส่งผลให้เกิดความขัดแย้ง สายการบังคับบัญชาจากหัวหน้าไปยังผู้ปฏิบัติการโดยตรงเพิ่มขึ้น

แผนกผลิตภัณฑ์เกิดขึ้นเมื่อบล็อกที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือการขายผลิตภัณฑ์ใด ๆ ได้รับการจัดสรร
ด้วยการแบ่งแผนกตามผู้บริโภค การแบ่งกลุ่มของงานจะเกิดขึ้นรอบๆ ผู้บริโภคปลายทาง ตัวอย่างเช่น รองเท้าผู้ชาย รองเท้าผู้หญิง รองเท้าเด็ก
แผนกการตลาดสร้างขึ้นจากตลาดทางภูมิศาสตร์และตลาดเฉพาะส่วนสำหรับการผลิตและการขาย

แผนกเมทริกซ์. คุณสมบัติที่โดดเด่น- การปรากฏตัวของพนักงานในเวลาเดียวกันกับเจ้านายสองคนที่มีสิทธิเท่าเทียมกัน ขึ้นอยู่กับการผสมผสานของสองแนวทาง: การทำงานและผลิตภัณฑ์ ส่วนการทำงาน (ทางเทคนิค) ของเมทริกซ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดหางานที่มีการจัดการทางเทคนิคโดยบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและการพัฒนา และส่วนผลิตภัณฑ์ (การดูแลระบบ) ของเมทริกซ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการวางแผนงาน การจัดการและการประเมินผลลัพธ์ การปฏิบัติงานและบรรลุเป้าหมาย

ข้อดีของการแบ่งแผนกแบบเมทริกซ์: มีความสามารถสูงในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกโดยการเปลี่ยนความสมดุลระหว่างทรัพยากรและผลลัพธ์ ฟังก์ชันและผลิตภัณฑ์
ข้อเสีย: ระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่ซึ่งทำหน้าที่เป็นแหล่งที่มาของความขัดแย้งในองค์กร ระบบเมทริกซ์เป็นเรื่องยากมากที่จะใช้

ประเภทขององค์กรสำหรับการโต้ตอบของแผนก

มีองค์กรสามประเภทสำหรับการโต้ตอบในระดับ แผนก-แผนก: แบบดั้งเดิม, หารและ เมทริกซ์.

แบบดั้งเดิม - ขึ้นอยู่กับการผสมผสานของแผนกเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ พื้นฐานของโครงสร้างนี้คือหน่วยงานเชิงเส้นที่ดำเนินงานหลักในองค์กรและให้บริการกับหน่วยงานพิเศษที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของทรัพยากร (บุคลากร การเงิน วัตถุดิบ การวางแผน ฯลฯ) องค์กรแบบดั้งเดิมได้รวมข้อดีและข้อเสียของการแบ่งแผนกทั้งสองแบบเข้าด้วยกัน

ดังนั้นการเชื่อมต่อเชิงเส้นในแนวตั้งช่วยให้คุณสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเจ้านายและผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างชัดเจนเพื่อประสานงานและควบคุมงาน และการจัดสรรหน่วยตามหลักการทำงานช่วยให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพระดับมืออาชีพที่มีคุณภาพสูงของฟังก์ชันเฉพาะทางด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด อย่างไรก็ตาม ด้วยการเติบโตขององค์กรภายในโครงสร้างแบบดั้งเดิม จึงจำเป็นต้องเพิ่มขนาดความสามารถในการจัดการ ซึ่งอาจนำไปสู่องค์กรที่ไม่สามารถจัดการได้ในที่สุด ความโดดเด่นของการเชื่อมโยงในแนวดิ่งและการเติบโตในแนวดิ่งที่โดดเด่นขององค์กรจำกัดการพัฒนาของการเชื่อมโยงในแนวนอนอย่างมีประสิทธิผล

ฝ่าย - พื้นฐานของการก่อสร้างคือแผนกผลิตภัณฑ์ สำหรับองค์กรประเภทนี้ การผสมผสานระหว่างการวางแผนจากส่วนกลางที่ด้านบนและการดำเนินการแบบกระจายอำนาจของหน่วยการผลิตเป็นลักษณะเฉพาะ โครงสร้างนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในเงื่อนไขของการผลิตหลายผลิตภัณฑ์หรือในบริษัทข้ามชาติที่มีความแตกแยกทางดินแดนขนาดใหญ่ นอกจากนี้ยังสามารถใช้ในการสร้างเครื่องมือของรัฐและในองค์กรสาธารณะ

โครงสร้างนี้ช่วยให้องค์กรเติบโตอย่างรวดเร็วและจัดการกิจกรรมต่างๆได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังมีข้อเสีย: การเติบโตของเครื่องมือการบริหารจะเพิ่มต้นทุนค่าใช้จ่ายขององค์กรและในกรณีที่ทรัพยากรขาดแคลนระหว่างการรวมศูนย์ อาจเกิดความขัดแย้งระหว่างแผนกได้

เมทริกซ์ - โครงร่างเมทริกซ์ไม่สามารถทำได้ภายในกรอบของแนวทางเชิงกลไก การใช้งานต้องมีการเปลี่ยนไปใช้แนวทางแบบอินทรีย์ที่ให้โอกาสที่ดีในการออกแบบการเชื่อมต่อแนวนอนที่ไม่เป็นทางการและทางอ้อมซึ่งเป็นคุณลักษณะขององค์กรเมทริกซ์ โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์นั้นซับซ้อนแต่มีความยืดหยุ่นมากกว่า

ส่วนสำคัญของโครงสร้างเมทริกซ์คือการใช้กลุ่มและกลุ่มกึ่งอิสระต่างๆ กลุ่มเหล่านี้ถูกสร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์หรือสำหรับโครงการเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะและในขณะเดียวกันก็มีอิสระในการจัดระเบียบงานของพวกเขา งานกลุ่มตระหนักดีว่าตัวเองดีขึ้นเมื่อมีงานย่อยเกิดขึ้นในกลุ่ม ซึ่งอยู่ที่จุดตัดของความเป็นผู้นำเชิงหน้าที่และเชิงเส้น
แต่ก็มีข้อเสียเช่นกัน: กลุ่มประเภทโครงการไม่ใช่รูปแบบที่มั่นคง การใช้กลุ่มอย่างเข้มข้นทำให้พนักงานไม่ได้รับตำแหน่งในองค์กร ผู้คนย้ายจากกลุ่มหนึ่งไปยังอีกกลุ่มหนึ่งอย่างต่อเนื่อง ในองค์กรดังกล่าวเป็นเรื่องยากที่จะมีส่วนร่วมในการพัฒนาพนักงาน

องค์กรเมทริกซ์ถูกสร้างขึ้นเมื่อกลยุทธ์ที่เลือกเน้นการสร้างผลลัพธ์คุณภาพสูงจากโครงการจำนวนมาก ซึ่งมักจะอยู่ในภาคสนาม เทคโนโลยีขั้นสูงแต่ตัวงานนั้นดูซับซ้อนและข้อเสียของการใช้กลุ่มมีมากกว่าข้อดี

ประเภทขององค์กรตามปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับองค์กร

องค์กรมีความแตกต่างในลักษณะของการปฏิสัมพันธ์ในระดับ บุคคลองค์กร. ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้แยกแยะ ขององค์กรและ ปัจเจกประเภทขององค์กร

องค์กรประเภทบริษัท- นี้ ระบบพิเศษความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนในกระบวนการทำกิจกรรมร่วมกัน บรรษัทเป็นองค์กรทางสังคมประเภทหนึ่ง เป็นกลุ่มบุคคลปิดที่มีการเข้าถึงจำกัด มีการรวมศูนย์อำนาจสูงสุดและเป็นผู้นำ ต่อต้านชุมชนสังคมอื่น ๆ ตามผลประโยชน์ขององค์กรที่คับแคบ

องค์กรประเภทบุคคล- ตรงกันข้ามกับประเภทองค์กรขององค์กรคือสมาคมที่สมัครใจและเปิดกว้างของผู้คนสำหรับกิจกรรมร่วมกัน ทรัพยากรในองค์กรดังกล่าวถูกรวบรวมไว้รอบๆ บุคคล และองค์กรเองก็เป็นกลุ่มของหน่วยงานกึ่งอิสระ

ระดับการพัฒนาของเศรษฐกิจและความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบอื่น ๆ ของสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างรวดเร็วและยืดหยุ่นนั้นขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กรที่พบเห็นได้ทั่วไปในระบบเศรษฐกิจ (องค์กรหรือปัจเจกนิยม)

การบรรลุผลการปฏิบัติงานในระดับสูงเป็นสิ่งที่ทุกบริษัทมุ่งมั่นโดยไม่มีข้อยกเว้น อย่างไรก็ตาม หากไม่มีโครงสร้างองค์กรที่ดี องค์กรก็เสี่ยงต่อการล้มเหลว

ในบทความนี้เราจะวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรและวิธีการเลือกอย่างถูกต้อง

คุณสมบัติของการเลือกโครงสร้างองค์กรขององค์กร

โครงสร้างองค์กรเป็นพื้นฐานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ในการจัดการองค์กร ดังนั้นจึงเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นองค์ประกอบ การอยู่ใต้บังคับบัญชา การโต้ตอบ และการกระจายงานระหว่างพนักงานแต่ละคนและแผนกทั้งหมด

การพูด ภาษาธรรมดาโครงสร้างองค์กรขององค์กรคือชุดของแผนกต่างๆ เช่นเดียวกับผู้จัดการที่นำโดยผู้อำนวยการทั่วไป ทางเลือกของเธอขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย:

• อายุขององค์กร (ยิ่งบริษัทอายุน้อย โครงสร้างองค์กรก็จะยิ่งง่ายขึ้น)
• รูปแบบองค์กรและกฎหมาย (JSC, LLC, IP, ...);
• สาขากิจกรรม
• ขนาดของบริษัท (จำนวนพนักงาน แผนก ฯลฯ );
• เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับงานของบริษัท
• การติดต่อสื่อสารภายในและภายนอกบริษัท

แน่นอน เมื่อพิจารณาถึงโครงสร้างการจัดการองค์กร จำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะดังกล่าวของบริษัทเป็นระดับของการมีปฏิสัมพันธ์ ตัวอย่างเช่น แผนกต่างๆ ของบริษัทมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันอย่างไร พนักงานกับพนักงาน และแม้แต่องค์กรเองกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ประเภทของโครงสร้างองค์กรการจัดการองค์กร

เรามาดูรายละเอียดเกี่ยวกับประเภทของโครงสร้างองค์กรกันดีกว่า มีการจำแนกประเภทหลายประเภทและเราจะพิจารณาประเภทที่ได้รับความนิยมสูงสุดและในขณะเดียวกันก็เป็นประเภทที่สมบูรณ์ที่สุด

เชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นเป็นโครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทที่ง่ายที่สุดที่มีอยู่ทั้งหมด ที่หัวคือผู้อำนวยการจากนั้นเป็นหัวหน้าแผนกจากนั้นก็เป็นคนงานธรรมดา เหล่านั้น. ทุกคนในองค์กรเชื่อมต่อกันในแนวตั้ง โดยทั่วไปแล้ว โครงสร้างองค์กรดังกล่าวสามารถพบได้ในองค์กรขนาดเล็กที่ไม่แยกความแตกต่างของหน่วยการทำงานที่เรียกว่า

ประเภทนี้มีลักษณะเรียบง่ายและตามกฎแล้วงานในองค์กรจะเสร็จสิ้นอย่างรวดเร็วและเป็นมืออาชีพ หากงานไม่เสร็จสมบูรณ์ด้วยเหตุผลบางประการผู้จัดการจะรู้เสมอว่าเขาต้องถามหัวหน้าแผนกเกี่ยวกับงานและหัวหน้าแผนกก็จะรู้ว่าใครในแผนกที่จะถามเกี่ยวกับความคืบหน้า การทำงาน

ข้อเสียคือข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นสำหรับบุคลากรด้านการจัดการรวมถึงภาระที่แบกรับไว้ การจัดการประเภทนี้ใช้ได้กับธุรกิจขนาดเล็กเท่านั้น มิฉะนั้น ผู้จัดการจะไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

พนักงานเชิงเส้น

หากบริษัทขนาดเล็กที่ใช้โครงสร้างการจัดการแบบเชิงเส้นพัฒนาขึ้น โครงสร้างองค์กรก็จะเปลี่ยนไปและกลายเป็นแบบพนักงานเชิงเส้น การเชื่อมต่อในแนวดิ่งยังคงมีอยู่ อย่างไรก็ตาม ผู้นำมีสิ่งที่เรียกว่า "สำนักงานใหญ่" ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา

สำนักงานใหญ่ไม่มีอำนาจสั่งการนักแสดง แต่มีอิทธิพลอย่างมากต่อผู้นำ ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของสำนักงานใหญ่ การตัดสินใจด้านการจัดการก็เกิดขึ้นเช่นกัน

การทำงาน

เมื่อภาระของพนักงานเพิ่มขึ้น และองค์กรยังคงเติบโตต่อไป โครงสร้างองค์กรจะย้ายจากสำนักงานใหญ่แบบเชิงเส้นไปยังที่ทำงาน ซึ่งหมายถึงการกระจายงานไม่ใช่ตามแผนก แต่ตามหน้าที่ที่ดำเนินการ หากก่อนหน้านี้ทุกอย่างเรียบง่าย ตอนนี้ผู้จัดการสามารถเรียกตัวเองว่าเป็นผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน การตลาด และการผลิตได้อย่างปลอดภัย

ด้วยโครงสร้างการทำงานที่เราสามารถมองเห็นการแบ่งองค์กรออกเป็นส่วนๆ ซึ่งแต่ละส่วนมีหน้าที่และงานของตนเอง สภาพแวดล้อมภายนอกที่มั่นคงเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นในการสนับสนุนการพัฒนาของบริษัทที่เลือกโครงสร้างการทำงานสำหรับตัวเอง

บริษัทดังกล่าวมีข้อเสียอย่างหนึ่ง: หน้าที่ของบุคลากรด้านการจัดการนั้นเบลอมาก หากในโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นทุกอย่างชัดเจน (บางครั้งก็มากเกินไป) ดังนั้นด้วยโครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่ทุกอย่างจะพร่ามัวเล็กน้อย

ตัวอย่างเช่น หากมีปัญหาเกี่ยวกับการขาย ผู้กำกับก็ไม่รู้ว่าจะโทษใครกันแน่ ดังนั้น หน้าที่ของผู้จัดการจึงทับซ้อนกันในบางครั้ง และเมื่อเกิดปัญหาขึ้น ก็ยากที่จะระบุได้ว่าเกิดจากความผิดพลาดของใคร

ข้อดีคือบริษัทสามารถกระจายความหลากหลายและทำผลงานได้อย่างยอดเยี่ยม ยิ่งไปกว่านั้น เนื่องจากการแยกส่วนการทำงาน บริษัทสามารถมีเป้าหมายได้หลายประการ

การทำงานเชิงเส้น

โครงสร้างองค์กรนี้ใช้กับองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น ดังนั้นจึงรวมข้อดีของโครงสร้างองค์กรทั้งสองเข้าด้วยกัน แต่มีข้อเสียน้อยกว่า

ด้วยการควบคุมประเภทนี้ การเชื่อมต่อหลักทั้งหมดจะเป็นแบบเส้นตรง และการเชื่อมต่อเพิ่มเติมจะทำงานได้

หาร

เช่นเดียวกับก่อนหน้านี้ เหมาะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น หน้าที่ในองค์กรไม่ได้กระจายตามพื้นที่ความรับผิดชอบของผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ตามประเภทของผลิตภัณฑ์หรือตามภูมิภาคที่เกี่ยวข้องของแผนก

แผนกมีแผนกของตัวเองและแผนกนั้นมีลักษณะคล้ายกับโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นหรือเชิงเส้น ตัวอย่างเช่น แผนกอาจมีแผนกจัดซื้อ แผนกการตลาด และแผนกการผลิต

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรขององค์กรคือความซับซ้อนของความสัมพันธ์ระหว่างแผนกรวมถึงค่าใช้จ่ายสูงสำหรับการดูแลผู้จัดการ

เมทริกซ์

บังคับใช้กับองค์กรที่ดำเนินการในตลาดซึ่งผลิตภัณฑ์ต้องได้รับการปรับปรุงและอัปเดตอย่างต่อเนื่อง ในการทำเช่นนี้ บริษัทจะสร้างกลุ่มการทำงาน ซึ่งเรียกอีกอย่างว่าเมทริกซ์ จากนี้ไปการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่าเกิดขึ้นใน บริษัท เช่นเดียวกับการทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่องของพนักงานจากแผนกต่างๆ

ข้อได้เปรียบของโครงสร้างองค์กรดังกล่าวคือความง่ายในการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่การผลิต ตลอดจนความยืดหยุ่นของบริษัทในการ สภาพแวดล้อมภายนอก. ข้อเสียคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งซึ่งมักทำให้เกิดความขัดแย้งในกลุ่มงาน

ข้อสรุป

ดังนั้น โครงสร้างองค์กรขององค์กรจึงเป็นระบบการจัดการของบริษัทและความสะดวกในการปฏิบัติงาน ความยืดหยุ่นของบริษัทต่อสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนภาระที่ตกอยู่บนบ่าของผู้จัดการขึ้นอยู่กับทางเลือกขององค์กร

หากบริษัทมีขนาดเล็ก ตามปกติแล้วในขั้นตอนของการก่อตั้ง โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นจะเกิดขึ้นโดยธรรมชาติ และเมื่อองค์กรพัฒนาขึ้น โครงสร้างของมันจะซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ กลายเป็นเมทริกซ์หรือการแบ่งแยก

วิดีโอ - ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรของบริษัท:

โครงสร้างองค์กรการจัดการ

แนวคิด องค์ประกอบ และลักษณะของโครงสร้างการบริหารองค์กร

การจำแนกโครงสร้างการบริหารองค์กร

การรวมศูนย์ การกระจายอำนาจ และบรรทัดฐานของความสามารถในการควบคุม

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อโครงสร้างองค์กร.

การออกแบบโครงสร้างการจัดการองค์กร

โครงสร้างองค์กรเป็นองค์ประกอบหลักประการหนึ่งของการจัดการองค์กร เป็นลักษณะการกระจายเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการจัดการระหว่างแผนกและพนักงานขององค์กร โดยพื้นฐานแล้วโครงสร้างการกำกับดูแลคือ รูปแบบองค์กรการแบ่งงานเพื่อการยอมรับและการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ภายใต้โครงสร้างการจัดการขององค์กร จำเป็นต้องเข้าใจความเชื่อมโยงของการจัดการทั้งหมดที่อยู่ภายใต้การบังคับบัญชาที่เข้มงวดและจัดเตรียมความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการและระบบที่ถูกจัดการ

การแสดงออกภายในของโครงสร้างการจัดการองค์กรคือองค์ประกอบ อัตราส่วน ตำแหน่ง และการเชื่อมต่อระหว่างระบบย่อยแต่ละระบบขององค์กร โดยมีจุดมุ่งหมายหลักเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างแต่ละแผนกขององค์กร การกระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบระหว่างกัน

องค์ประกอบต่อไปนี้มีความโดดเด่นในโครงสร้างการจัดการขององค์กร: ลิงค์ (แผนก), ระดับ (ขั้นตอน) ของการจัดการและการสื่อสาร - แนวนอนและแนวตั้ง

ถึง ลิงค์การจัดการ รวมถึงหน่วยโครงสร้าง ตลอดจนผู้เชี่ยวชาญเฉพาะรายที่ปฏิบัติหน้าที่การจัดการที่เกี่ยวข้องหรือบางส่วน ลิงค์การจัดการควรรวมถึงผู้จัดการที่ควบคุมและประสานงานกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างต่างๆ

การก่อตัวของลิงค์การจัดการขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของฟังก์ชั่นการจัดการบางอย่างโดยแผนก การติดต่อสื่อสารที่เกิดขึ้นระหว่างหน่วยงานจะเป็นไปในแนวระนาบ

ภายใต้ ระดับบริหาร ทำความเข้าใจเกี่ยวกับการเชื่อมโยงการจัดการทั้งหมดที่ครอบครองระยะหนึ่งในระบบการจัดการขององค์กร ระดับการจัดการขึ้นอยู่กับแนวตั้งและรองลงมาตามลำดับชั้น: ผู้จัดการในระดับการจัดการที่สูงกว่าทำการตัดสินใจที่เป็นรูปธรรมและนำไปสู่ระดับที่ต่ำกว่า

การสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรให้ การตัดสินใจในลักษณะหลักหกประการ:

ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของงานเฉพาะประเภทและงานที่ดำเนินการแยกกันซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหางานเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

การก่อตัวของหน่วยและการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างพวกเขา

คำจำกัดความของสายการบังคับบัญชา (ลำดับชั้นของการควบคุม);

คำจำกัดความของบรรทัดฐานของความสามารถในการจัดการที่เกี่ยวข้องกับระดับและประเภทของกิจกรรมการจัดการที่แตกต่างกัน

การกำหนดระดับการรวมศูนย์และ/หรือการกระจายอำนาจการบริหาร

พิธีการ ตัดสินใจในการจัดองค์กร (เกี่ยวกับการดำเนินการตามโครงสร้างองค์กร)

การกำหนดโครงสร้างการกำกับดูแลที่เฉพาะเจาะจงประกอบด้วย สองกระบวนการ:

การกระจายงานเพื่อการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพตามประเภทและระดับการจัดการขององค์กร (กระบวนการของการทำงานและแผนก)

กำหนดอำนาจสิทธิ์และความรับผิดชอบของผู้จัดการเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรและแก้ไขปัญหาเฉพาะ (กระบวนการมอบอำนาจ)

การทำงานให้การกระจายและความเชี่ยวชาญของงานที่ทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรตามหลักการการทำงานโดยคำนึงถึงความซับซ้อนและความเฉพาะทางเทคโนโลยี

แผนกแสดงถึงกระบวนการจัดกลุ่มหน้าที่และกิจกรรมที่เกี่ยวข้องออกเป็นหน่วย สำหรับสิ่งนี้จะใช้สองวิธี แนวทางการทำงานจัดทำแผนกตามประเภทของกิจกรรมหรือตามความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของหน่วยงาน แผนกย่อยเคลื่อนไหวสะท้อนให้เห็นถึงการก่อตัวของแผนกตามผลิตภัณฑ์ ผู้บริโภค ภูมิภาค และคุณสมบัติอื่น ๆ ที่คล้ายคลึงกันซึ่งกำหนดลักษณะการวางตลาดของแผนกต่าง ๆ ขององค์กร การดำเนินการตามแนวทางเหล่านี้นำไปสู่การสร้างโครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่และแผนกตามลำดับ

โครงสร้างการจัดการแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: โครงสร้างกลไก (ลำดับชั้น) และโครงสร้างอินทรีย์ (ดัดแปลง) ขึ้นอยู่กับระดับของการแสดงออกของคุณสมบัติเช่นความซับซ้อน

รูปที่ 1- แนวทางการก่อตัวของโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างกลไกเป็นลำดับขั้นที่เข้มงวด (พีระมิด) ของการควบคุม โครงสร้างอินทรีย์เป็นรูปแบบการจัดการที่ยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้ มีลักษณะเฉพาะคือมีระดับการจัดการ กฎและคำสั่งจำนวนน้อย และมีความเป็นอิสระมากขึ้นในการตัดสินใจในระดับการจัดการที่ต่ำกว่า

แนวทางการทำงานในแนวตั้ง

โครงสร้างการทำงาน จัดให้มีการจัดกลุ่มตำแหน่งเป็นแผนกตามความเหมือนของทักษะ ประสบการณ์ การปฏิบัติงานและการใช้ทรัพยากร โครงสร้างการทำงานอาจถูกมองว่าเป็นการแบ่งออกเป็นแผนกต่างๆ ตามทรัพยากรขององค์กร เนื่องจากกิจกรรมตามหน้าที่แต่ละประเภท เช่น การบัญชี ทรัพยากรบุคคล วิศวกรรม และการผลิต มีความเกี่ยวข้องกับทรัพยากรเฉพาะที่ใช้ในการดำเนินงานขององค์กร

แผนกหลักที่รายงานต่อผู้อำนวยการ (แผนกการเงินและการบัญชี ทรัพยากรบุคคล การผลิตและการตลาด) จะถูกจัดกลุ่มตามความคล้ายคลึงกันของประสบการณ์และทรัพยากร แต่ละแผนกมีหน้าที่ดูแลองค์กรโดยรวม ตัวอย่างเช่น แผนกการตลาดรับผิดชอบกิจกรรมการขายและการตลาดทั้งหมด ในขณะที่แผนกการเงินและการบัญชีจัดการเรื่องการเงินสำหรับทั้งบริษัท

โครงสร้างการทำงานมีการวางแนวตั้งอย่างเคร่งครัด ข้อมูลจะเลื่อนขึ้นและลงตามลำดับชั้นแนวตั้ง และสายการบังคับบัญชาจะมาบรรจบกันที่ด้านบนสุดขององค์กร ในองค์กรที่มีโครงสร้างการทำงาน พนักงานในแต่ละแผนกมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานในแผนกเป็นหลักเพื่อประสานงาน ทำงานให้เสร็จ หรือดำเนินการตัดสินใจที่โอนไปยังระดับล่างของลำดับชั้น ผู้จัดการและพนักงานเหมาะสมกันเนื่องจากมีการฝึกอบรมและประสบการณ์ที่คล้ายคลึงกัน โดยทั่วไปแล้ว กฎและขั้นตอนจะควบคุมหน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคน และพนักงานในระดับที่ต่ำกว่าของลำดับชั้นจะรับรู้ถึงสิทธิของผู้ที่อยู่ในตำแหน่งที่สูงกว่าในลำดับชั้นในการตัดสินใจและออกคำสั่ง

แนวทางการแบ่ง

ตรงกันข้ามกับแนวทางการทำงานซึ่งผู้คนถูกจัดกลุ่มตามหลักการของทักษะและทรัพยากรเดียวกัน โครงสร้างการหาร เกิดขึ้นเมื่อเกณฑ์หลักในการรวมพนักงานเข้าแผนกคือผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กร โครงสร้างการแบ่งบางครั้งเรียกว่า โครงสร้างสินค้า .

บริษัทขนาดใหญ่ส่วนใหญ่มีหน่วยงานที่แยกจากกันซึ่งทำหน้าที่ต่างกัน ใช้เทคโนโลยีที่แตกต่างกัน หรือให้บริการลูกค้าที่แตกต่างกัน เมื่อองค์กรขนาดใหญ่ผลิตผลิตภัณฑ์สำหรับตลาดที่แตกต่างกัน โครงสร้างแผนกจะทำงานได้ดีเนื่องจากแต่ละแผนกเป็นธุรกิจเดี่ยว ไมโครซอฟท์ แบ่งออกเป็นสามฝ่าย: แพลตฟอร์ม สินค้า & บริการ (รวมถึง Windows และ MSN); ธุรกิจ (รวมถึงผลิตภัณฑ์ "Office" และ "Business Solutions"); และ ความบันเทิง & อุปกรณ์ (เกม Xbox, Windows mobile และ Microsoft TV) แต่ละหน่วยธุรกิจดังกล่าวนำโดยประธานของตนเองซึ่งรับผิดชอบผลงานของตน และแต่ละหน่วยธุรกิจมีหน่วยงานที่ทำหน้าที่ในฐานะบริษัทอิสระ หน่วยงานเหล่านี้มีส่วนร่วมในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การขาย การตลาด และการดำเนินงานทางการเงินของตนเอง

ในโครงสร้างการแบ่งฝ่าย หน่วยงานต่างๆ จะถูกสร้างขึ้นเป็นหน่วยอิสระที่มีแผนกการทำงานของตนเองสำหรับแต่ละแผนก แต่ละแผนกตามหน้าที่ได้รับการจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง ในขณะที่โครงสร้างตามหน้าที่ นักออกแบบทั้งหมดมาทำงานร่วมกันและทำงานกับผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ในโครงสร้างแบบแยกส่วน แผนกออกแบบอิสระจะถูกสร้างขึ้นภายในแต่ละแผนก แต่ละแผนกมีขนาดเล็กและมุ่งเน้นไปที่สายผลิตภัณฑ์เดียวหรือกลุ่มลูกค้าเดียว มีความซ้ำซ้อนของแผนกสำหรับหลายสายผลิตภัณฑ์

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างโครงสร้างแบบแบ่งส่วนและแบบแบ่งตามหน้าที่คือห่วงโซ่การจัดการสำหรับแต่ละหน้าที่มาบรรจบกันในลำดับชั้นของการแบ่งในระดับที่ต่ำกว่า ในโครงสร้างแผนก ความแตกต่างของความคิดเห็นระหว่าง R&D การตลาด การผลิต และการเงินจะตัดสินกันที่ระดับแผนก ไม่ใช่ผู้บริหารระดับสูง (ประธาน) ดังนั้นโครงสร้างการแบ่งส่วนสนับสนุนให้เกิดการกระจายอำนาจ การตัดสินใจถูกเลื่อนลงมาอย่างน้อยหนึ่งระดับของลำดับชั้น ทำให้ผู้จัดการระดับสูงมีเวลาและพลังงานเพิ่มขึ้นสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

อีกทางเลือกหนึ่งนอกเหนือจากการจัดจำหน่ายแบบแยกส่วนตามสายผลิตภัณฑ์คือการจัดกลุ่มกิจกรรมของบริษัทตาม ภูมิศาสตร์ ภูมิภาคหรือกลุ่มผู้ซื้อ .

ในทางภูมิศาสตร์ การทำงานทั้งหมดในประเทศหรือภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่งจะรายงานต่อผู้จัดการหน่วยคนเดียว โครงสร้างดังกล่าวช่วยเน้นความพยายามของบริษัทไปที่ความต้องการของตลาดท้องถิ่น ความได้เปรียบทางการแข่งขันสามารถทำได้โดยการผลิตหรือการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ปรับให้เหมาะกับลักษณะเฉพาะของประเทศหรือภูมิภาคนั้นๆ

วิธีการเมทริกซ์

แนวทางเมทริกซ์ รวมคุณสมบัติของโครงสร้างการทำงานและการแบ่งส่วนเข้าด้วยกัน โครงสร้างเมทริกซ์ถูกสร้างขึ้นเพื่อปรับปรุงการประสานงานและการเผยแพร่ข้อมูลในระนาบแนวนอน หนึ่งใน คุณสมบัติเฉพาะเมทริกซ์คือมันมีอำนาจสองเส้น ในรูปที่ 2 ลำดับชั้นของอำนาจตามหน้าที่มีโครงสร้างในแนวตั้ง ในขณะที่ลำดับชั้นของอำนาจแบบแบ่งส่วนมีโครงสร้างในแนวนอน โครงสร้างแนวตั้งให้การควบคุมแบบดั้งเดิมภายในแผนกตามหน้าที่ ในขณะที่โครงสร้างแนวนอนให้การประสานงานระหว่างแผนกต่างๆ

รูปที่ 2 - โครงสร้างของพลังคู่

ในองค์กรเมทริกซ์

ดังนั้น โครงสร้างเมทริกซ์จึงสนับสนุนสายการบังคับบัญชาที่เป็นทางการสำหรับความสัมพันธ์เชิงหน้าที่ (แนวตั้ง) และเชิงหาร (แนวนอน) เนื่องจากโครงสร้างแบบทวิภาคีนี้ พนักงานบางคนอาจรายงานต่อผู้จัดการสองคนในเวลาเดียวกัน

เอกลักษณ์ของโครงสร้างเมทริกซ์อยู่ที่การมีอำนาจสองสาย เพื่อทำความเข้าใจวิธีการทำงานของเมทริกซ์ ให้พิจารณาโครงสร้างเมทริกซ์ส่วนกลางที่แสดงในรูปที่ 3

สายไฟทั้งสองถูกกำหนดโดยภูมิภาคที่บริษัทดำเนินธุรกิจและผลิตภัณฑ์ของบริษัท ผู้จัดการที่รับผิดชอบตลาดเยอรมันประสานงานกับบริษัทสาขาทั้งหมดในเยอรมนี และผู้จัดการที่รับผิดชอบผลิตภัณฑ์พลาสติกประสานงานการผลิตและการตลาดผลิตภัณฑ์พลาสติกทั่วโลก ผู้จัดการสาขาท้องถิ่นในเยอรมนีจะรายงานต่อหัวหน้าสองคน - รับผิดชอบเขตแดนและรับผิดชอบสินค้า โครงสร้างของการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่ละเมิดหลักการของคำสั่งคนเดียว แต่จำเป็นเมื่อความสัมพันธ์เชิงหน้าที่และความแตกแยกมีความสำคัญเท่าเทียมกัน การใช้อำนาจหน้าที่แบบคู่อาจสร้างความสับสนในตอนแรก แต่เมื่อผู้จัดการเรียนรู้วิธีใช้โครงสร้างนี้ เมทริกซ์จะให้การประสานงานที่ยอดเยี่ยมสำหรับแต่ละภูมิภาคทางภูมิศาสตร์และแต่ละสายผลิตภัณฑ์

รูปที่ 3 - โครงสร้างเมทริกซ์ส่วนกลาง

ความสำเร็จของโครงสร้างเมทริกซ์ขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้คนในบทบาทของเมทริกซ์หลัก พนักงานรายงานต่อผู้บังคับบัญชาสองคนลำ,กล่าวคือ รับผิดชอบพร้อมกันกับหัวหน้าสองคน ต้องรับมือกับความต้องการที่ขัดแย้งกันซึ่งเกิดจากผู้จัดการเมทริกซ์สองคน พวกเขาต้องเผชิญหน้ากับเจ้านายทั้งสองและใช้การตัดสินใจร่วมกัน พวกเขาต้องการทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ที่ยอดเยี่ยมเพื่อจัดการกับผู้จัดการสองคนและแก้ไขข้อขัดแย้ง เมทริกซ์หัวหน้างานเป็นผู้จัดการสายผลิตภัณฑ์หรือผู้จัดการสายงานซึ่งรับผิดชอบด้านหนึ่งของเมทริกซ์ ผู้นำสูงสุดของบริษัทรับผิดชอบเมทริกซ์โดยรวมและดูแลทั้งผลิตภัณฑ์และสายการบังคับบัญชาการทำงาน เขามีหน้าที่รับผิดชอบในการรักษาสมดุลของอำนาจระหว่างสองด้านของเมทริกซ์ หากเกิดข้อพิพาทระหว่างกัน ควรส่งปัญหาให้ผู้บริหารระดับสูงพิจารณา

แนวทางของทีม

หนึ่งในแนวโน้มที่โดดเด่นที่สุดในแผนกที่เห็นได้จาก ปีที่แล้วคือการใช้แนวคิดของทีม สายการบังคับบัญชาในแนวตั้งเป็นวิธีการควบคุมที่ทรงพลัง แต่ต้องใช้เวลามากในการตัดสินใจทั้งหมดทั่วทั้งลำดับชั้นและมุ่งความรับผิดชอบทั้งหมดไว้ที่ด้านบนสุด วิธีการทำงานเป็นทีมช่วยให้ผู้จัดการสามารถมอบอำนาจ โอนความรับผิดชอบไปยังระดับที่ต่ำกว่า และทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่นมากขึ้นและปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมระดับโลกที่มีการแข่งขันสูง

วิธีการทำงานเป็นทีมมีสองประเภทในองค์กร คนแรกเกี่ยวข้องกับการใช้ ทีมมัลติฟังก์ชั่นประกอบด้วยพนักงานของหน่วยงานต่าง ๆ ที่รับผิดชอบกิจกรรมของกลุ่มและมีส่วนร่วมในการแก้ไขงานที่ตั้งไว้ สมาชิกในทีมมักจะรายงานต่อแผนกการทำงาน "ของพวกเขา" ต่อไป แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาก็ต้องรับผิดชอบต่อทีมด้วยเช่นกัน ตามกฎแล้วหนึ่งในนั้นทำหน้าที่เป็นผู้นำหัวหน้าทีม

ทีมงานข้ามสายงานมักถูกสร้างขึ้นเพื่อให้การประสานงานในแนวระนาบนอกเหนือไปจากโครงสร้างแผนกหรือหน้าที่ที่มีอยู่แล้ว ตามกฎแล้ว ทีมมัลติฟังก์ชั่นจะใช้ในโครงการเปลี่ยนแปลง เช่น โครงการที่เกี่ยวข้องกับการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่

วิธีที่สองคือการใช้ ทีมถาวรคือกลุ่มคนงานที่ทำหน้าที่เป็นแผนกอย่างเป็นทางการ แต่ละทีมดังกล่าวประกอบด้วยพนักงานจากทุกสายงานซึ่งมุ่งเน้นการดำเนินงานหรือโครงการเฉพาะ

ตัวอย่างเช่น ในโรงงานผลิตรถยนต์ งานนี้อาจเป็นการจัดหาชิ้นส่วนและการขนส่ง เนื่องจากตัวแทนของทุกสายงานขององค์กรทำงานในภารกิจหรือโครงการ การมุ่งเน้นจึงอยู่ที่การสื่อสารและการแลกเปลี่ยนข้อมูลในระนาบแนวนอน อำนาจถูกถ่ายโอนไปยังระดับล่าง และสิทธิในการตัดสินใจและดำเนินการด้วยตนเองมักจะตกเป็นของพนักงานในแนวหน้า สมาชิกทุกคนในทีมสามารถเป็นผู้นำของทีมได้ตามลำดับ หรืออาจไม่มีผู้นำที่ชัดเจนเลยก็ได้

โครงสร้างคำสั่ง ถือว่าทั้งองค์กรประกอบด้วยทีมที่จัดเรียงตามแนวนอนที่ประสานความพยายามและทำงานโดยตรงกับลูกค้าเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ตัวอย่างเช่น บริษัทออกแบบที่ใหญ่ที่สุดในสหราชอาณาจักร จินตนาการ จำกัด. ประกอบด้วยคำสั่งทั้งหมด ก่อนเริ่มโครงการใหม่ ไม่ว่าจะเป็นระบบไฟสำหรับเรือสำราญของ Disney หรือบรรจุภัณฑ์สำหรับโทรศัพท์มือถือ Ericsson จินตนาการ มีการสร้างทีมผู้เชี่ยวชาญใหม่ที่ร่วมมือกับลูกค้าในระหว่างการพัฒนาและการดำเนินโครงการ

แนวทางเครือข่าย

แนวทางใหม่ล่าสุดในการจัดแผนกเกี่ยวข้องกับการพัฒนาแนวคิดเพิ่มเติมเกี่ยวกับการประสานงานในแนวนอนและความร่วมมือในระนาบแนวนอนนอกองค์กร ในหลายอุตสาหกรรม การบูรณาการในแนวดิ่ง องค์กรแบบลำดับชั้นเปิดโอกาสให้กลุ่มบริษัทที่เชื่อมโยงกันหลวมๆ โดยมีขอบเขตที่ไม่แน่นอน การเอาท์ซอร์สซึ่งเกี่ยวข้องกับการโอนกิจกรรมบางอย่างไปยังผู้รับเหมา เช่น การผลิต ได้กลายเป็นสัญญาณสำคัญอีกอย่างหนึ่ง วันนี้. นอกจากนี้ ความร่วมมือ พันธมิตร และรูปแบบความร่วมมือที่ซับซ้อนอื่น ๆ กำลังกลายเป็นแนวทางหลักในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ในอุตสาหกรรมการบันทึกเสียง บริษัทต่างๆ เช่น วิเวนดิ สากล และ โซนี่, สร้างเครือข่ายพันธมิตรกับผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ต ผู้ค้าปลีกดิจิทัล นักพัฒนาซอฟต์แวร์ และอื่นๆ เพื่อส่งมอบเพลงให้กับผู้บริโภคในรูปแบบใหม่ๆ บางองค์กรกำลังเปลี่ยนไปใช้แนวทางเครือข่ายอย่างสมบูรณ์ โดยสร้างโครงสร้างที่เป็นนวัตกรรมใหม่

โครงสร้างเครือข่าย เกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนหน้าที่หลักส่วนใหญ่ของบริษัทไปยังบริษัทอิสระ และการประสานงานกิจกรรมของพวกเขาด้วยความช่วยเหลือจากองค์กรแม่ขนาดเล็ก

องค์กรเครือข่ายสามารถแสดงเป็นโหนดกลางที่ล้อมรอบด้วยเครือข่ายของบริษัทที่เชี่ยวชาญภายนอก (รูปที่ 4) การบัญชี การออกแบบ การผลิต การจัดจำหน่าย และหน้าที่อื่นๆ ได้รับความไว้วางใจจากบริษัทอิสระ มีการสร้างการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์ระหว่างพวกเขากับสำนักงานใหญ่ ด้วยความช่วยเหลือจากเครือข่ายคอมพิวเตอร์และอินเทอร์เน็ต องค์กรต่างๆ สามารถแลกเปลี่ยนข้อมูลได้ง่ายและรวดเร็วจนเครือข่ายซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต ผู้ประกอบ และผู้จัดจำหน่ายหลวมๆ ดูและทำงานเหมือนเป็นบริษัทเดียว

รูปที่ 4 - แนวทางเครือข่ายในแผนก

โครงสร้างเครือข่ายเป็นไปตามแนวคิดต่อไปนี้ บริษัทได้รับโอกาสในการมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สามารถทำได้ดีที่สุด และมอบหมายหน้าที่ที่จำเป็นที่เหลือให้กับบริษัทอื่นที่มีความสามารถในด้านของตน ส่งผลให้บริษัทบรรลุผลลัพธ์ที่ดีขึ้นโดยใช้ทรัพยากรน้อยลง ตอบคำถาม "องค์กรคืออะไร" สัมพันธ์กับองค์กรเครือข่ายแบบเดิมๆ นั้นทำได้ยากมาก ส่วนขององค์กรเครือข่ายอาจกระจายไปทั่วโลก พวกเขารวมตัวกันตามสัญญาและกิจกรรมของพวกเขาได้รับการประสานงานผ่านช่องทางการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์ซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นขององค์กรในรูปแบบใหม่ องค์ประกอบเครือข่ายแต่ละรายการสามารถเพิ่มหรือลบออกจากเครือข่ายได้เช่นเดียวกับองค์ประกอบสำเร็จรูป เพื่อตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลง

ในหลาย ๆ ด้านจะคล้ายกับเครือข่ายที่เรียกว่า วิธีการแบบแยกส่วน , เมื่อใช้ซึ่งบริษัทผู้ผลิตซื้อจากซัพพลายเออร์ไม่ใช่ชิ้นส่วนแต่ละชิ้น แต่เป็นชิ้นส่วนสำเร็จรูป จากนั้นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะถูกประกอบขึ้นโดยไม่ใช้ความพยายาม จำนวนมากคนงาน เครื่องบินเจ็ตใหม่สำหรับนักธุรกิจ "คอนติเนนตัล" ของ บริษัท แคนาดา ปืนใหญ่ ประกอบขึ้นจากส่วนประกอบโมดูลาร์นับสิบรายการที่ผลิตในส่วนต่าง ๆ ของโลก เครื่องยนต์ - ในสหรัฐอเมริกา, จมูกและห้องนักบิน - ในแคนาดา, ลำตัว - ในไอร์แลนด์เหนือ, หาง - ในไต้หวัน, ปีก - ในญี่ปุ่น ฯลฯ

แต่ผู้นำในการใช้วิธีโมดูลาร์คือโรงงานผลิตรถยนต์ของบริษัทต่างๆ เช่น ทั่วไป มอเตอร์, ฟอร์ด, โฟล์คสวาเกน และ เดมเลอร์ไครสเลอร์. ภายใต้วิธีการแบบโมดูลาร์ ความรับผิดชอบในการพัฒนาส่วนต่างๆ ของรถทั้งหมด เช่น แชสซีหรือการตกแต่งภายใน จะตกเป็นของซัพพลายเออร์ภายนอก ซัพพลายเออร์ออกแบบและประกอบโมดูลด้วยชิ้นส่วนที่จำเป็นบางส่วนที่พวกเขาผลิตเอง และบางส่วนซื้อจากผู้รับเหมาช่วง จากนั้น โมดูลเหล่านี้จะถูกส่งตรงไปยังสายการประกอบ ซึ่งคนงานจำนวนค่อนข้างน้อยจะประกอบเป็นยานพาหนะสำเร็จรูป

ตารางที่ 1 - ข้อดีและข้อเสียของแนวทางโครงสร้างต่างๆ

แนวคิดของ "การรวมอำนาจ" และ "การกระจายอำนาจ" หมายถึงระดับของลำดับชั้นที่มีการตัดสินใจ การรวมศูนย์ หมายความว่าอำนาจในการตัดสินใจกระจุกตัวอยู่ที่ระดับบนสุดขององค์กร การกระจายอำนาจ หมายความว่าอำนาจในการตัดสินใจเปลี่ยนไปสู่ระดับล่างขององค์กร ระดับการตัดสินใจตามลำดับชั้นที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรสามารถกำหนดได้ในเชิงประจักษ์

ในช่วง 30 ปีที่ผ่านมา มีแนวโน้มการกระจายอำนาจขององค์กร เชื่อกันว่าการกระจายอำนาจช่วยให้ผู้จัดการระดับสูงใช้ทักษะและความสามารถของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น มั่นใจในการตัดสินใจบนพื้นโดยคนที่ตระหนักถึงเหตุการณ์ปัจจุบัน และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกได้รวดเร็วยิ่งขึ้น

อย่างไรก็ตาม แนวโน้มนี้ไม่ได้หมายความว่าทุกองค์กรควรกระจายอำนาจการตัดสินใจทุกครั้ง ผู้จัดการต้องวิเคราะห์สถานการณ์และเลือกระดับการตัดสินใจที่เหมาะสมกับความต้องการขององค์กรมากที่สุด

โดยทั่วไปแล้ว ทางเลือกที่สนับสนุนการรวมศูนย์หรือการกระจายอำนาจจะได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่อไปนี้:

ความผันผวนและความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกมักเกี่ยวข้องกับการกระจายอำนาจ

2. ระดับของการรวมศูนย์หรือการกระจายอำนาจควรสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่มั่นคงตัวอย่างเช่น, เจสหกรณ์สop&เจสหกรณ์สสหกรณ์ให้บริษัทสาขา 180 แห่งมีอิสระเกือบทั้งหมดในการพัฒนาและทำการตลาดผลิตภัณฑ์ของตนเอง การกระจายอำนาจเป็นไปตามแนวโน้มขององค์กรในการเพิ่มขีดความสามารถให้กับหน่วยธุรกิจ ซึ่งการใกล้ชิดกับลูกค้าจะสามารถตอบสนองความต้องการของพวกเขาได้รวดเร็วยิ่งขึ้น ด้วยวิธีการที่ตรงกันข้าม รร็อกเตอร์& ชกเบลอ ได้รวมศูนย์การดำเนินงานบางส่วนใหม่เพื่อให้มีสมาธิและมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการใช้ประโยชน์จากอำนาจของบริษัทยักษ์ใหญ่แห่งนี้เพื่อมีอิทธิพลต่อการดำเนินงานของหน่วยธุรกิจของตน

3. ในช่วงวิกฤตหรือความเสี่ยงของการล่มสลายของบริษัท เจ้าหน้าที่สามารถสามารถเข้มข้นถึงขีดสุดเมื่อไร ฮอนด้า ล้มเหลวในการบรรลุข้อตกลงระหว่างหน่วยงานต่างๆ ในการเปิดตัวรถรุ่นใหม่ ประธานบริษัท Nobuhiko Kawamoto ตัดสินใจด้วยตัวเขาเอง

อัตราการควบคุม กำหนดโดยจำนวนพนักงานที่รายงานต่อผู้จัดการ โครงสร้างลักษณะนี้บางครั้งเรียกว่า มาตรฐานการควบคุม,กำหนดว่าผู้จัดการสามารถควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างใกล้ชิดเพียงใด มุมมองแผนภูมิองค์กรแบบดั้งเดิมแนะนำว่าอัตราความสามารถในการจัดการอยู่ที่ประมาณพนักงานเจ็ดคนต่อผู้จัดการหนึ่งคน อย่างไรก็ตาม ทุกวันนี้ องค์กร "ลีน" หลายแห่งได้เพิ่มความสามารถในการจัดการเป็น 30, 40 คน หรือมากกว่านั้น

การศึกษาที่ดำเนินการในช่วง 40 ปีที่ผ่านมาแสดงให้เห็นว่าอัตราความสามารถในการควบคุมแตกต่างกันไปในช่วงกว้าง และค่าของมันได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย โดยปกติแล้ว เมื่อผู้จัดการต้องการปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับผู้ใต้บังคับบัญชา บรรทัดฐานควรจะต่ำ มิฉะนั้นอาจเพิ่มขึ้นได้

ปัจจัยต่อไปนี้เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของผู้จัดการน้อยลง ด้วยเหตุนี้ ด้วยระดับการควบคุมที่สูงขึ้น:

งานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาทำนั้นมั่นคงและเป็นกิจวัตร

ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานประเภทเดียวกัน

ผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่ห้องเดียวกัน

ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับการฝึกฝนมาอย่างดีและต้องการคำแนะนำเพียงเล็กน้อยในการทำงานให้สำเร็จ

มีกฎและขั้นตอนที่จำเป็นทั้งหมดที่กำหนดลำดับในการปฏิบัติงาน

ผู้จัดการมีระบบสนับสนุนและพนักงานให้ความช่วยเหลือ

ผู้จัดการต้องการเวลาเพียงเล็กน้อยในการดำเนินกิจกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องกับการควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น การวางแผนหรือการประสานงานกับแผนกอื่นๆ

ความชอบส่วนบุคคลและรูปแบบการทำงานของผู้จัดการเอื้อต่ออัตราความสามารถในการจัดการที่เพิ่มขึ้น

อัตราความสามารถในการจัดการโดยเฉลี่ยในองค์กรจะกำหนดว่าโครงสร้างนั้นสูงหรือแบน สำหรับ โครงสร้างสูงโดดเด่นด้วยอัตราการจัดการที่ต่ำและจำนวนลำดับชั้นที่มากขึ้น โครงสร้างแบนโดดเด่นด้วยอัตราการจัดการที่สูงในมิติแนวนอนและลำดับชั้นจำนวนน้อย

การมีลำดับชั้นมากเกินไปและการควบคุมน้อยเกินไปเป็นโรคทางโครงสร้างทั่วไปขององค์กร เป็นผลให้การตัดสินใจตามปกติสามารถทำได้ในระดับสูงสุดขององค์กรซึ่งทำให้ผู้จัดการระดับสูงหันเหความสนใจจากประเด็นเชิงกลยุทธ์ระยะยาวที่สำคัญ และในขณะเดียวกันก็จำกัดความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมของผู้จัดการระดับล่างในการแก้ปัญหา ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เพื่ออำนวยความสะดวกในกระบวนการมอบหมาย มีแนวโน้มเพิ่มมาตรฐานการควบคุม

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น กระบวนการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กร (OCS) ที่องค์กรนั้นเป็นเรื่องเฉพาะตัวและขึ้นอยู่กับปัจจัยเฉพาะจำนวนมากที่ส่งผลต่อกิจกรรมขององค์กรนี้โดยเฉพาะ ในขณะเดียวกัน การวิเคราะห์ OSU ในชีวิตจริงช่วยให้เราสามารถระบุตัวอย่างที่พบบ่อยที่สุดจำนวนหนึ่ง ซึ่งมักจะเรียกว่าตัวอย่างทั่วไป ทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่ตามเงื่อนไข: โครงสร้างการจัดการองค์กรแบบราชการและแบบปรับตัว

โครงสร้างการปกครองแบบราชการ (ดั้งเดิม)

ความเฉพาะเจาะจงของโครงสร้างเหล่านี้อยู่ที่ความจริงที่ว่าพวกมันมีทิศทางและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในสภาวะที่เสถียร เป็นที่เข้าใจกันว่าควรสร้างสิ่งเหล่านี้ในองค์กรที่ดำเนินงานในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ที่ก่อตั้งมายาวนานและในระดับหนึ่ง มีส่วนตลาดของตนเองและสามารถทำนายอนาคตได้ระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง ในบรรดาโครงสร้างระบบราชการที่มีชื่อเสียงที่สุด เป็นเรื่องปกติที่จะรวมสิ่งต่อไปนี้:

โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น

เป็นโครงสร้างการบริหารที่มีเอกภาพในการบังคับบัญชาในทุกระดับชั้นของฝ่ายบริหาร เป็นที่เข้าใจกันว่าผู้จัดการระดับล่างและกลางและบางส่วน ระดับสูงฝ่ายบริหารมีหัวหน้าเพียงคนเดียวและผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคนซึ่งในทางกลับกันก็เป็นเพียงผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น ดังนั้นองค์กรจึงมีผู้อำนวยการทั่วไปและเจ้าหน้าที่สามคน: สำหรับการผลิต การจัดหา และการตลาด แต่ละคนมีผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา ดังนั้นพนักงานของร้านค้าจึงเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของรองฝ่ายการผลิตและพนักงานของแผนกจัดหาและขายตามลำดับจึงเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดหาและขาย ในเวลาเดียวกันรองฝ่ายผลิตไม่สามารถออกคำสั่งได้และต้องการการดำเนินการจากพนักงานของแผนกจัดหาและการตลาดเช่นเดียวกับเจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดหาและการขายไม่มีอำนาจในการให้คำแนะนำแก่พนักงานของร้านค้า เป็นผลให้เกิดแนวดิ่งของพลังที่ชัดเจนขึ้น ซึ่งสามารถสะท้อนให้เห็นเป็นแผนผังได้ดังนี้:

โครงสร้างการจัดการดังกล่าวมีข้อดีและข้อเสีย
ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น
1. ความเรียบง่ายและมีประสิทธิภาพ - พนักงานแต่ละคนในองค์กรรู้ว่าใครเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาและต้องทำอะไร ในทางกลับกัน ผู้จัดการอาวุโสแต่ละคนรู้ว่าเขาได้รับคำสั่งจากใครและทรัพยากรใดที่เขามีเพื่อทำงานให้สำเร็จ ประสิทธิภาพของการทำงานของโครงสร้างนี้ได้รับการยืนยันจากการปฏิบัติเป็นเวลาหลายปี
2. การควบคุมที่เพิ่มขึ้นในทุกระดับของการจัดการ - ข้อได้เปรียบนี้ตามมาจากข้อก่อนหน้า ความเรียบง่ายของระบบทำให้โปร่งใส และพนักงานแต่ละคนถูกควบคุมจากสองฝ่าย: จากด้านของผู้จัดการที่สูงกว่าซึ่งในฐานะผู้จัดการระดับล่างได้รับงาน และจากผู้ใต้บังคับบัญชาที่มารับมอบงานตามกำหนดเวลาแล้วรายงานผลให้ทราบ

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น
1. เพิ่มระยะเวลาสำหรับการดำเนินการตามการตัดสินใจของผู้บริหาร เหตุผลคือโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นที่ทำงานในอุดมคติไม่อนุญาตให้มีอิทธิพลต่อการจัดการ "เหนือหัว" นั่นคือ ผู้อำนวยการทั่วไปไม่ได้จัดการคนงานของร้านค้าโดยตรง เขามอบหมายงานให้กับรองฝ่ายผลิต เขา - ไปที่หัวหน้าร้าน และอื่น ๆ ตลอดสายโซ่ เป็นผลให้คำสั่งไปถึงนักแสดงด้วยความล่าช้า
2. โอกาสในการเติบโตต่ำสำหรับผู้จัดการทั่วไป ความเชี่ยวชาญที่แคบของพนักงานระดับบริหารซึ่งประกอบด้วยการปฐมนิเทศการปฏิบัติงานของหน้าที่ใดหน้าที่หนึ่ง (การจัดหา การผลิต หรือการตลาด) ไม่อนุญาตให้ครอบคลุมภาพรวมทั้งหมดในคราวเดียว เป็นผลให้เจ้าหน้าที่แต่ละคน ผู้บริหารสูงสุดเชี่ยวชาญมากในบางประเด็น แต่ไม่ค่อยใส่ใจในประเด็นอื่นซึ่งเขาไม่ได้เกี่ยวข้องกับการเป็นรอง แต่ผู้อำนวยการทั่วไปจำเป็นต้องรู้
หนึ่งในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการควบคุมเชิงเส้นคือ โครงสร้างการจัดการพนักงานสายงาน. นี้ ระบบเชิงเส้นเสริมด้วยหน่วยเฉพาะ - สำนักงานใหญ่ซึ่งจัดตั้งขึ้นและทำงานภายใต้หัวหน้าระดับต่าง ๆ และให้บริการกิจกรรมของพวกเขา ลักษณะเฉพาะคือหน่วยเหล่านี้ไม่มีหน่วยรองไม่สามารถออกคำสั่งได้ ฯลฯ วัตถุประสงค์หลักของพวกเขาคือการให้บริการกิจกรรมของผู้จัดการที่เกี่ยวข้อง
โครงสร้างของสำนักงานใหญ่ทั่วไปมีดังนี้:
. เครื่องมือส่วนตัวของผู้จัดการประกอบด้วยผู้ช่วย ผู้อ้างอิง เลขานุการ ฯลฯ กล่าวคือ ทุกคนที่จัดหาโดยตรงสำหรับกิจกรรมประจำวันในปัจจุบัน
. เครื่องมือบริการของผู้จัดการรวมสำนักงานหรืองานสำนักงาน, บริการกดหรือแผนกประชาสัมพันธ์, แผนกกฎหมาย, แผนกวิเคราะห์ข้อมูลขาเข้า (แผนกจดหมาย) เป็นต้น . เครื่องมือที่ปรึกษาของผู้จัดการประกอบด้วยที่ปรึกษาในสาขาของกิจกรรม: ในประเด็นเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย ระหว่างประเทศและอื่นๆ

โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่

เมื่อเริ่มศึกษาโครงสร้างนี้จำเป็นต้องคำนึงว่ามันมีองค์ประกอบเดียวกันกับโครงสร้างเชิงเส้น แต่มีระบบการเชื่อมต่อและความสัมพันธ์ที่แตกต่างกันโดยพื้นฐาน ดังนั้นผู้อำนวยการทั่วไปมีเจ้าหน้าที่สามคนเช่นในกรณีก่อนหน้า: สำหรับการจัดหาการผลิตและการขาย แต่แตกต่างจากโครงสร้างเชิงเส้น แต่ละคนเป็นหัวหน้าสำหรับพนักงานทั้งหมดขององค์กร อย่างไรก็ตาม พลังของพวกเขาถูกจำกัดไว้ที่ กิจกรรมโดยตรง- ปัญหาด้านการจัดหา การผลิต หรือการตลาด ในประเด็นเหล่านี้พวกเขาสามารถออกคำสั่งและดำเนินการให้สำเร็จได้ เป็นผลให้หัวหน้าของการประชุมเชิงปฏิบัติการหรือหน่วยที่คล้ายกันมีผู้บังคับบัญชาหลายคนพร้อมกันซึ่งเขาเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา แต่แต่ละคนก็อยู่ในประเด็นเดียวกัน เช่น ในประเด็นของการผลิต การจัดหา หรือการตลาด
แผนผัง โครงสร้างการจัดการการทำงานสามารถแสดงได้ดังนี้:


ประโยชน์ของโครงสร้างการทำงาน
1. ประสิทธิภาพการจัดการสูงเนื่องจากความเชี่ยวชาญที่แคบและส่งผลให้พนักงานระดับผู้จัดการมีคุณสมบัติที่ดี
2. การควบคุมการใช้งานที่เชื่อถือได้ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เนื่องจากดำเนินการโดยผู้จัดการระดับสูงหลายคนพร้อมกัน
ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่
1. ความยากลำบากในการประสานงานกิจกรรมของแผนกต่างๆ
2. โอกาสที่จำกัดสำหรับการเติบโตของผู้จัดการทั่วไป - ข้อเสียนี้ เช่น ในกรณีของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น เกิดจากความเชี่ยวชาญที่แคบของพนักงานระดับผู้จัดการ
โดยสรุปการพิจารณาโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ ควรสังเกตว่าบ่อยครั้งมากในองค์กรสมัยใหม่ มีการใช้การผสมผสานและการก่อตัวของสิ่งที่เรียกว่าโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นเชิงเส้นหรือเชิงเส้นเชิงหน้าที่ เป็นที่เข้าใจกันว่าในระดับหนึ่งของการจัดการเช่นที่ระดับการจัดการขององค์กรโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นได้ถูกสร้างขึ้นและเจ้าหน้าที่แต่ละคนของผู้อำนวยการทั่วไปมีแผนกโครงสร้างที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาเท่านั้น: แผนก ,เวิร์กช็อป ฯลฯ ในทางตรงกันข้ามภายในแผนกเหล่านี้มีการสร้างโครงสร้างการทำงานและเจ้าหน้าที่แต่ละคนของหัวหน้าร้านเป็นหัวหน้าพนักงานทุกคนของร้านในกิจกรรมของเขา นอกจากนี้ยังสามารถย้อนกลับได้ ในระดับของการจัดการองค์กร หน้าที่ และภายในแผนกโครงสร้างย่อย โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นจะถูกสร้างขึ้น ไม่ว่าในกรณีใด พื้นฐานสำหรับการตัดสินใจเลือกโครงสร้างการจัดการเฉพาะคือปัจจัยและเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการทำงานขององค์กร

โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

โครงสร้างการจัดการนี้แตกต่างโดยพื้นฐานจากทั้งเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ มันแสดงถึงการแบ่งองค์กรออกเป็นบล็อกอิสระ - แผนก แต่ละแผนกมีความเชี่ยวชาญในการผลิตสินค้าบางกลุ่ม (การให้บริการบางอย่าง) ให้บริการผู้บริโภคบางกลุ่มหรือภูมิภาค แผนกนี้นำโดยรองผู้อำนวยการ เขามีบริการด้านการจัดการแบบครบวงจร: การจัดหา การผลิต การขาย ฯลฯ ภายในขอบเขตอำนาจของเขา เขาสามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระโดยไม่ต้องขออนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป ตัวอย่างเช่น เกี่ยวกับสินค้าที่จะผลิต ซื้อวัตถุดิบจากที่ไหนและจากใคร ตลาดใดที่จะขายผลิตภัณฑ์ของตน ฯลฯ ในการกำจัดผู้อำนวยการทั่วไปแผนกต่างๆเช่นแผนกบุคคลการบัญชีการรักษาความปลอดภัยและอื่น ๆ เขาขอสงวนสิทธิ์ในการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรโดยรวมตลอดจนแนวทางแก้ไขปัญหาที่ร้ายแรงที่สุดที่เกี่ยวข้องกับองค์กรทั้งหมด
แผนผังโครงสร้างการจัดการแผนกมีดังนี้:


เช่นเดียวกับโครงสร้างการจัดการองค์กรอื่น ๆ โครงสร้างแผนกมีจุดแข็งและจุดอ่อน
ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วน
1. โอกาสที่ดีในการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาวะภายนอกของการทำงานขององค์กร
2. การประสานงานที่ดีของกิจกรรมของพนักงานต่าง ๆ ในแผนกเดียวกัน
3. เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการเติบโตของผู้จัดการทั่วไป
ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการส่วนงาน
1. การปรากฏตัวของการแข่งขันภายในระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อครอบครองทรัพยากรและบุคลากร
2. ความยากลำบากในการกำหนดต้นทุนเนื่องจากต้นทุนจำนวนหนึ่ง (ค่าเช่า, ค่าตอบแทนพนักงานของแผนกบุคคลและแผนกบัญชี, ความปลอดภัย) มีลักษณะทั่วไป

โครงสร้างการควบคุมแบบปรับได้

ซึ่งแตกต่างจากโครงสร้างแบบดั้งเดิม โครงสร้างที่ปรับเปลี่ยนได้นั้นได้รับการปรับให้ทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่แน่นอนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว นั่นคือสภาพแวดล้อมดังกล่าวซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะที่ทันสมัยที่สุด เศรษฐกิจตลาด. ความหลากหลายหลักคือเมทริกซ์และโครงสร้างการจัดการโครงการ โครงสร้างการควบคุมเมทริกซ์
ส่วนใหญ่มักใช้ในองค์กรที่มีลักษณะการผลิตแบบเดียว เหล่านี้เป็นองค์กรที่ผลิตกังหันและเครื่องกำเนิดไฟฟ้าสำหรับโรงไฟฟ้าพลังน้ำ เครื่องปฏิกรณ์นิวเคลียร์, เครื่องจักรเฉพาะ ฯลฯ ในทางปฏิบัติดูเหมือนว่านี้ บริษัท มีผู้อำนวยการทั่วไปและเจ้าหน้าที่หลายคน ซึ่งมีเจ้าหน้าที่ที่ไม่มีความรับผิดชอบเฉพาะ นอกจากเจ้าหน้าที่แล้ว ยังมีบริการการจัดการแบบดั้งเดิมทั้งหมด: การจัดหา การผลิต ฯลฯ ในกรณีที่ได้รับคำสั่งซื้อสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ (เช่น กังหันสำหรับโรงไฟฟ้าพลังน้ำ) จะมีการสร้าง "ทีมดำเนินการโครงการ" หัวหน้าโครงการเป็นหนึ่งในรองผู้อำนวยการทั่วไปซึ่งไม่มีความรับผิดชอบเฉพาะ พนักงานของแผนกและบริการต่าง ๆ (จัดหา, การผลิต, ฯลฯ ) จะถูกโอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา ในช่วงระยะเวลาของโครงการ (ตั้งแต่หลายเดือนถึงหลายปี) พวกเขารายงานต่อผู้จัดการโครงการ แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาจะไม่ถูกแยกออกจากรายการแผนกและบริการของพวกเขา และเมื่อทำงานเสร็จพวกเขาจะกลับไปหาพวกเขา สถานที่.
แผนผัง โครงสร้างการควบคุมเมทริกซ์เป็นดังนี้:


ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์
1. โอกาสที่ดีสำหรับการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดอย่างยืดหยุ่น
2. สภาพดีเพื่อการเติบโตของผู้จัดการทั่วไป
หัวหน้า ขาดโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์คือความซับซ้อนและความเทอะทะ

โครงสร้างการบริหารโครงการ

ในหลาย ๆ ด้านจะคล้ายกับโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ อย่างไรก็ตาม แตกต่างจากนั้น มันไม่ได้ถูกสร้างขึ้นภายในองค์กรที่มีอยู่แล้ว แต่เป็นอิสระจากกัน และมีลักษณะชั่วคราว เรากำลังพูดถึงข้อเท็จจริงที่ว่าบ่อยครั้งที่มีปัญหาในการแก้ปัญหาซึ่งแนะนำให้จัดตั้งองค์กรชั่วคราว ต้องมีองค์ประกอบที่จำเป็นทั้งหมดที่ช่วยให้สามารถทำงานได้อย่างมีคุณภาพ ในเวลาเดียวกันภายในองค์กรเองระหว่างองค์ประกอบเหล่านี้อาจมีการเชื่อมต่อเชิงเส้นหรือตัวอย่างเช่นการเชื่อมต่อประเภทการทำงาน ทุกอย่างขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของงาน ดังนั้นหากมีการสร้างสำนักงานใหญ่การเลือกตั้งของผู้สมัครรับเลือกตั้งนายกเทศมนตรีของเมืองก็สามารถใช้โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นหรือเชิงหน้าที่ได้ เนื่องจากขอบเขตของกิจกรรมจำกัดอยู่ในอาณาเขตของเมืองเดียว และผลกระทบด้านการจัดการสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพจากศูนย์เดียว หากเรากำลังพูดถึงการเลือกตั้งผู้ว่าการรัฐและโดยเฉพาะอย่างยิ่งประธานาธิบดี ขอแนะนำให้ใช้โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วน ซึ่งแต่ละแผนกมุ่งเน้นไปที่งานในภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่ง และหน่วยงานส่วนกลางจะประสานงานเฉพาะกิจกรรมของตนเท่านั้น ยังคงต้องเพิ่มเติมว่าหลังจากงานเสร็จสิ้น โครงสร้างการจัดการโครงการจะถูกยกเลิกและหยุดอยู่

บรรยายนามธรรม. ประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กรและโครงสร้าง คำอธิบายสั้น ๆ ของ- แนวคิดและประเภท การจำแนกประเภท สาระสำคัญ และคุณลักษณะ.

08/07/2551 / ภาคนิพนธ์ แนวคิดขององค์กร การบริหารงานบุคคลเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร. ความสัมพันธ์ขององค์การในโครงสร้างการจัดการ. แนวคิดของโครงสร้างองค์กรและประเภทของมัน โครงสร้างการบริหารระบบราชการ. โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการ 01/10/2551 / ภาคนิพนธ์ ประเภทและประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กรและเงื่อนไขการสมัคร ข้อดีข้อเสียของโครงสร้างองค์กรประเภทต่างๆ การวิเคราะห์คุณสมบัติของโครงสร้างองค์กรของประเทศตะวันตก โอกาสในการพัฒนาโครงสร้างองค์กร 1.10.2549 / ภาคนิพนธ์ แง่มุมเชิงทฤษฎีของการออกแบบองค์กร แนวคิดและประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กร การออกแบบโครงสร้างการจัดการขององค์กรที่สร้างขึ้น - ร้านทำภาพ "Rada" งานเอกสารในองค์กร. 11/25/2551 / ภาคนิพนธ์ แนวคิดและสาระสำคัญขององค์กรในตัวอย่างของ LLC "KVIK" แนวทางการบริหารจัดการ สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร ประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กร การวิเคราะห์ปรับปรุงโครงสร้างการบริหารองค์กร การประเมินสถานะทางการเงิน

องค์กร โครงสร้างการจัดการ - รูปแบบของการจัดการระบบที่กำหนดองค์ประกอบ ปฏิสัมพันธ์ และการอยู่ใต้บังคับบัญชาขององค์ประกอบโดยใช้ความสัมพันธ์เชิงเส้น เชิงหน้าที่ และข้ามสายงานในกระบวนการสื่อสาร

การเชื่อมต่อเชิงเส้น เกิดขึ้นระหว่างหน่วยงานย่อยและหัวหน้าฝ่ายบริหารระดับต่าง ๆ โดยที่หัวหน้าคนหนึ่งเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของอีกคนหนึ่ง

ลิงค์การทำงาน กำหนดลักษณะของการโต้ตอบของผู้จัดการที่ทำหน้าที่บางอย่างในระดับการจัดการที่แตกต่างกันและไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาระหว่างพวกเขา

ลิงค์ข้ามสายงาน เกิดขึ้นระหว่างส่วนย่อยของการควบคุมระดับเดียวกัน

จากโครงสร้างการจัดการองค์กรที่หลากหลาย กลุ่มใหญ่สองกลุ่มมีความแตกต่างกันอย่างชัดเจนมาก เหล่านี้คือโครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นและแบบปรับเปลี่ยนได้ (รูปที่ 3.1)

มาดูกันว่าความแตกต่างของพวกเขาคืออะไร

โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้น (เรียกอีกอย่างว่าทางการ กลไก ระบบราชการ คลาสสิก แบบดั้งเดิม) มีลักษณะเป็นลำดับชั้นของอำนาจที่มั่นคงในองค์กร การทำให้กฎและขั้นตอนที่ใช้เป็นแบบแผน การตัดสินใจแบบรวมศูนย์ ความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างแคบในกิจกรรมต่างๆ

ปรับโครงสร้างองค์กร (อินทรีย์, ยืดหยุ่น) โดดเด่นด้วยความไม่ชัดเจนของลำดับชั้นการจัดการ, ระดับการจัดการจำนวนน้อย, ความยืดหยุ่นของโครงสร้างอำนาจ, การใช้กฎและขั้นตอนอย่างเป็นทางการที่อ่อนแอหรือปานกลาง, การกระจายอำนาจของการตัดสินใจ, ความรับผิดชอบในกิจกรรม

โครงสร้างการบริหารแบบลำดับชั้นมีหลากหลาย พวกเขาถูกสร้างขึ้นตามหลักการที่กำหนดขึ้นเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 ในขณะเดียวกันก็ให้ความสนใจหลักกับการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่แยกต่างหาก

โครงสร้างองค์กรสมัยใหม่ประเภทลำดับชั้นได้มาจากโครงสร้างพื้นฐาน โครงสร้างองค์กรเบื้องต้น แสดงแผนกสองระดับที่สามารถมีได้ในธุรกิจขนาดเล็กเท่านั้น ด้วยโครงสร้างดังกล่าวในองค์กร ระดับบน (ผู้จัดการ) และระดับล่าง (นักแสดง) จึงมีความโดดเด่น โครงสร้างเบื้องต้นได้แก่ เชิงเส้น และการทำงาน โครงสร้างองค์กรการจัดการ โครงสร้างประเภทนี้เป็นอิสระไม่ถูกใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่ใดๆ

โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น ในสาระสำคัญนั้นง่ายมาก: หลักการสำคัญของการก่อสร้างคือลำดับชั้นในแนวตั้งนั่นคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของลิงค์การจัดการจากบนลงล่าง ด้วยโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นหลักการของเอกภาพในการบังคับบัญชาถูกนำมาใช้อย่างชัดเจน: ที่หัวของแต่ละส่วนย่อยมีหัวหน้าที่มีอำนาจทั้งหมดซึ่งเป็นผู้นำ แต่เพียงผู้เดียวของหน่วยรองและยังรวมเอาหน้าที่การจัดการทั้งหมดไว้ในมือของเขา

หัวหน้าหน่วยงานระดับล่างเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงต่อหัวหน้าฝ่ายบริหารระดับสูงสุดเพียงคนเดียว ฝ่ายบริหารสูงสุดไม่มีสิทธิ์สั่งการผู้ปฏิบัติหน้าที่ใด ๆ โดยผ่านผู้บังคับบัญชาโดยตรง โครงสร้างประเภทนี้มีลักษณะการเชื่อมต่อแบบมิติเดียว: พวกมันพัฒนาการเชื่อมต่อในแนวตั้งเท่านั้น

ถึง ข้อดีของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้น การจัดการอาจรวมถึง:

1) ความสามัคคีของคำสั่งความเรียบง่ายและความชัดเจนของการอยู่ใต้บังคับบัญชา

2) ความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ของหัวหน้าสำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมของส่วนย่อยที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา;

3) ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ

4) การประสานงานของนักแสดง;

5) การรับโดยหน่วยย่อยของคำสั่งและงานที่ตกลงกันเอง

ข้อเสีย โครงสร้างการควบคุมชนิดที่ง่ายที่สุดนี้สามารถเรียกได้:

1) ข้อมูลจำนวนมากเกินหัว, เอกสารจำนวนมาก, ผู้ติดต่อส่วนใหญ่กับผู้ใต้บังคับบัญชา, ระดับที่สูงขึ้นและใกล้เคียง;

2) ความต้องการสูงสำหรับผู้จัดการซึ่งต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งมีความรู้และประสบการณ์ที่หลากหลายจากหน้าที่การจัดการและกิจกรรมทั้งหมดที่ดำเนินการโดยพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา

3) โครงสร้างสามารถปรับให้เข้ากับการแก้ปัญหาการปฏิบัติงานและงานปัจจุบันเท่านั้น

4) โครงสร้างไม่ยืดหยุ่นและไม่สามารถแก้ไขงานที่ขึ้นอยู่กับสภาพการใช้งานที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ตามกฎแล้วโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการจะใช้เฉพาะในหน่วยการผลิตที่ต่ำกว่า (ในกลุ่มกลุ่ม ฯลฯ ) เช่นเดียวกับในองค์กรขนาดเล็กในช่วงเริ่มต้นของการก่อตัวของพวกเขา

สำหรับ โครงสร้างการจัดการสายงาน การสร้างลักษณะเฉพาะ หน่วยโครงสร้าง ซึ่งแต่ละหน่วยมีหน้าที่และความรับผิดชอบเฉพาะที่กำหนดไว้อย่างดี ดังนั้นภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างนี้ องค์กรปกครองแต่ละแห่งรวมถึงผู้ปฏิบัติงานมีความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานของกิจกรรมการจัดการบางประเภท (หน้าที่) มีการสร้างเครื่องมือของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบเฉพาะบางพื้นที่เท่านั้น

โครงสร้างการทำงานของการจัดการขึ้นอยู่กับหลักการของการจัดการที่สมบูรณ์: การปฏิบัติตามคำแนะนำของหน่วยงานภายในความสามารถนั้นเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับส่วนย่อย

ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่ สามารถลดลงได้ดังต่อไปนี้:

1) ความสามารถสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ

2) ความเชี่ยวชาญของส่วนย่อยในการปฏิบัติงานของกิจกรรมการจัดการบางประเภท การกำจัดความซ้ำซ้อนในการดำเนินงานสำหรับการจัดการบริการแต่ละรายการ

ข้อเสีย โครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทนี้สามารถเรียกได้:

1) การละเมิดหลักการของการควบคุมอย่างเต็มที่ หลักการของความสามัคคีของคำสั่ง;

2) ขั้นตอนการตัดสินใจที่ยาวนาน;

3) ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์ที่คงที่ระหว่างบริการตามหน้าที่ต่างๆ

4) การลดความรับผิดชอบของนักแสดงในการทำงาน เนื่องจากนักแสดงแต่ละคนได้รับคำแนะนำจากผู้จัดการหลายคน

5) คำแนะนำและคำสั่งที่ไม่สอดคล้องกันและซ้ำซ้อนที่นักแสดงได้รับ "จากด้านบน";

6) ผู้จัดการส่วนงานและส่วนย่อยของส่วนงานแต่ละคนตั้งคำถามเป็นอันดับแรก โดยไม่ประสานกับความต้องการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กร

ในระดับหนึ่ง นำไปสู่การกำจัดข้อบกพร่องของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ พนักงานเชิงเส้นและการทำงานเชิงเส้น โครงสร้างการจัดการที่จัดเตรียมการแบ่งตามหน้าที่ของงานการจัดการออกเป็นส่วนย่อยของระดับต่างๆ และการรวมกันของหลักการจัดการเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ ในกรณีนี้ แผนกย่อยตามหน้าที่สามารถดำเนินการตัดสินใจผ่านผู้จัดการสายงาน (ภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างสำนักงานใหญ่เชิงเส้นตรง) หรือภายในขอบเขตของอำนาจพิเศษ นำพวกเขาโดยตรงไปยังบริการพิเศษหรือผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนในระดับที่ต่ำกว่า (ภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง)

ที่แกนกลาง โครงสร้างการจัดการพนักงานสายงาน มีโครงสร้างเชิงเส้น แต่ส่วนย่อยพิเศษของผู้จัดการสายงาน (บริการสำนักงานใหญ่) ถูกสร้างขึ้นที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการบางอย่าง บริการเหล่านี้ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจ แต่ให้เฉพาะผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในการปฏิบัติหน้าที่โดยผู้จัดการสายงานเท่านั้น กิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานในเงื่อนไขเหล่านี้จะลดลงเพื่อค้นหาตัวเลือกที่มีเหตุผลที่สุดสำหรับการแก้ปัญหา การยอมรับโซลูชันขั้นสุดท้ายและการถ่ายโอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อนำไปใช้ดำเนินการโดยผู้จัดการสายงาน

ภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างการจัดการประเภทนี้หลักการของความสามัคคีของคำสั่งจะถูกรักษาไว้ ในเวลาเดียวกัน ภารกิจที่สำคัญสำหรับผู้จัดการสายงานคือการประสานงานการดำเนินการของบริการด้านการทำงานและนำพวกเขาไปสู่กระแสหลักของผลประโยชน์ทั่วไปขององค์กร

ตรงกันข้ามกับพนักงานสายใน โครงสร้างการทำงานเชิงเส้น โครงสร้างที่พบมากที่สุดของประเภทลำดับชั้น ซึ่งยังคงใช้กันอย่างแพร่หลายทั่วโลก ส่วนย่อยของฟังก์ชันสามารถให้วัตต์มากที่สุดของคำสั่งไปยังระดับล่าง แต่ไม่ใช่จากทั้งหมด แต่จากปัญหาที่จำกัดซึ่งเกิดจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของฟังก์ชัน .

พื้นฐานของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นนอกเหนือไปจากหลักการเชิงเส้นของการจัดการ ความเชี่ยวชาญของกิจกรรมการจัดการสำหรับระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การตลาด การวิจัยและพัฒนา การผลิต การเงินและเศรษฐกิจ เป็นต้น) เช่นเดียวกับ หลักการก่อสร้าง "เหมือง" หลักการนี้หมายความว่าระบบย่อยการทำงานแต่ละระบบสร้างลำดับชั้นของบริการ ("ของฉัน") ที่แทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง:

1) การกระตุ้นธุรกิจและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในเงื่อนไขของโครงสร้างการจัดการนี้

2) การตอบสนองการผลิตสูงขององค์กรเนื่องจากสร้างขึ้นจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านการผลิตที่แคบและคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญที่แคบ

3) การลดความซ้ำซ้อนของความพยายามในสายงาน;

4) ปรับปรุงการประสานงานของกิจกรรมในพื้นที่การทำงาน

แม้จะมีการกระจายโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นที่ยิ่งใหญ่ที่สุด แต่ก็มีจำนวนมาก ข้อเสีย:

1) "การเบลอ" ของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นสำหรับการพัฒนาองค์กร: หน่วยงานย่อยอาจสนใจในการดำเนินการตามเป้าหมายและงานในท้องถิ่นของตนในระดับที่มากกว่าทั้งองค์กรโดยรวมนั่นคือการกำหนดเป้าหมายของตนเองให้สูงขึ้น มากกว่าเป้าหมายของทั้งองค์กร

2) ขาดความสัมพันธ์ใกล้ชิดและการมีปฏิสัมพันธ์ในระดับแนวนอนระหว่างส่วนย่อย

3) ปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของหัวหน้าองค์กรและเจ้าหน้าที่ของเขาผ่านความจำเป็นในการประสานงานการดำเนินการของบริการด้านการทำงานต่างๆ

4) ระบบปฏิสัมพันธ์แนวตั้งที่พัฒนามากเกินไป;

5) การสูญเสียความยืดหยุ่นในความสัมพันธ์ของพนักงานของเครื่องมือการบริหารผ่านการใช้กฎและขั้นตอนที่เป็นทางการ

6) การตอบสนองด้านนวัตกรรมและผู้ประกอบการที่อ่อนแอขององค์กร

8) ซับซ้อนและชะลอการถ่ายโอนข้อมูล ซึ่งส่งผลต่อความเร็วและทันเวลาของการตัดสินใจด้านการจัดการ สายการบังคับบัญชาจากผู้นำถึงผู้แสดงยาวเกินไป ซึ่งทำให้การสื่อสารยุ่งยาก

โครงสร้างการหาร - โครงสร้างที่ยึดตามการแยกการผลิตขนาดใหญ่ที่เป็นอิสระและส่วนย่อยทางเศรษฐกิจ (แผนก แผนก) และระดับการจัดการที่สอดคล้องกัน โดยมีข้อกำหนดของส่วนย่อยเหล่านี้ด้วยความเป็นอิสระในการดำเนินงานและการผลิต และโอนความรับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์ทางการเงินขั้นสุดท้ายไปยังระดับนี้ .

ระดับปฏิบัติการ ในที่สุดการจัดการซึ่งมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือการดำเนินกิจกรรมในพื้นที่หนึ่ง ๆ ก็ถูกแยกออกจากกันในที่สุด เชิงกลยุทธ์รับผิดชอบในการพัฒนาองค์กรโดยรวม

หน่วยงานกำกับดูแลสูงสุดขององค์กรขอสงวนสิทธิ์ในการควบคุมปัญหาทั้งองค์กรของกลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา การเงิน การลงทุน และอื่นๆ ดังนั้นโครงสร้างแผนกจึงมีลักษณะเป็นการผสมผสานระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบรวมศูนย์ในระดับบนของการจัดการกับกิจกรรมการกระจายอำนาจของแผนกในระดับที่ดำเนินการจัดการปฏิบัติการและผู้รับผิดชอบในการทำกำไร ในการเชื่อมต่อกับการโอนความรับผิดชอบเพื่อผลกำไรไปยังระดับแผนก (หน่วยงาน) พวกเขาเริ่มถูกมองว่าเป็น "ศูนย์กำไร"

โครงสร้างหาร การจัดการมักจะมีลักษณะเป็นการผสมผสานระหว่างการประสานงานจากส่วนกลางกับการจัดการแบบกระจายอำนาจ (การกระจายอำนาจในขณะที่ยังคงการประสานงานและการควบคุม)

แนวทางการหาร ให้การเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค ช่วยเร่งการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีนัยสำคัญ

โครงสร้างหาร โดดเด่นด้วยความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ของหัวหน้าแผนกสำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมของส่วนย่อยที่พวกเขาเป็นหัวหน้า ในเรื่องนี้สถานที่ที่สำคัญที่สุดในการจัดการองค์กรไม่ได้ครอบครองโดยหัวหน้าแผนกการทำงาน แต่โดยหัวหน้าที่เป็นหัวหน้าแผนกการผลิต

โครงสร้างขององค์กรตามแผนก (แผนก) ดำเนินการตามกฎหนึ่งในสามหลักการ:

1) สำหรับสินค้าอุปโภคบริโภค - โดยคำนึงถึงลักษณะของสินค้าที่ผลิตหรือบริการที่มีให้

2) ตามกลุ่มผู้บริโภค - ขึ้นอยู่กับความต้องการเฉพาะของพวกเขา;

3) ตามภูมิภาค - ขึ้นอยู่กับดินแดนที่ให้บริการ

ในเรื่องนี้ให้แยกแยะ โครงสร้างการหารสามประเภท: ของชำที่เน้นกลุ่มผู้บริโภคระดับภูมิภาค

ข้อดี โครงสร้างประเภทนี้:

การใช้โครงสร้างแผนกช่วยให้องค์กรสามารถให้ความสนใจกับผลิตภัณฑ์หรือผู้บริโภคเฉพาะในภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ได้มากเท่ากับที่องค์กรเฉพาะทางขนาดเล็กทำ ซึ่งส่งผลให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างรวดเร็ว ปรับตัว ต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข

โครงสร้างการจัดการประเภทนี้มุ่งเน้นไปที่การบรรลุผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กร (การผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภท, ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเฉพาะราย, ความอิ่มตัวของตลาดในภูมิภาคเฉพาะที่มีสินค้า)

ลดความซับซ้อนของการจัดการที่เกิดขึ้นในผู้บริหารระดับสูง

การแยกการจัดการการดำเนินงานออกจากกลยุทธ์ซึ่งเป็นผลมาจากการที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมุ่งเน้นไปที่การวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์

การเปลี่ยนความรับผิดชอบต่อผลกำไรไปสู่ระดับหน่วยงาน การกระจายอำนาจในการตัดสินใจด้านการจัดการปฏิบัติการ

ในขณะเดียวกันก็มี ข้อบกพร่อง พิจารณาโครงสร้างองค์กรประเภท:

1) โครงสร้างการจัดการแผนกนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของลำดับชั้นนั่นคือแนวการจัดการซึ่งนำไปสู่การก่อตัวของการจัดการระดับกลางเพื่อประสานงานการทำงานของแผนกกลุ่ม ฯลฯ

2) การเปรียบเทียบเป้าหมายของแผนกกับเป้าหมายทั่วไปของการพัฒนาองค์กร ความไม่ลงรอยกันของผลประโยชน์ของ "ด้านบน" และ "ด้านล่าง" ในลำดับชั้นหลายระดับ

3) ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งระหว่างแผนก โดยเฉพาะอย่างยิ่งการขาดแคลนทรัพยากรสำคัญที่กระจายจากส่วนกลาง 1 ครั้ง

4) การประสานงานต่ำของกิจกรรมของแผนก (แผนก), บริการสำนักงานใหญ่ถูกแยกออก, ความสัมพันธ์ในแนวนอนอ่อนแอลง;

5) การใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ไม่สามารถใช้งานได้อย่างเต็มที่เนื่องจากการมอบหมายทรัพยากรให้กับส่วนย่อยเฉพาะ

6) ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาเครื่องมือการบริหารที่เพิ่มขึ้นอันเป็นผลมาจากการซ้ำซ้อนของหน้าที่เดียวกันในแผนกย่อยและตามด้วยจำนวนบุคลากรที่เพิ่มขึ้น

การวิเคราะห์ความหลากหลายของโครงสร้างองค์กรประเภทลำดับชั้นที่พิสูจน์ให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงไปสู่โครงสร้างการจัดการที่ปรับเปลี่ยนได้และมีความยืดหยุ่นมากขึ้น ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกและความต้องการในการผลิตเป็นสิ่งที่จำเป็นและเป็นไปตามธรรมชาติ

สำหรับ ปรับโครงสร้างองค์กร การขาดลักษณะเฉพาะของระเบียบราชการของกิจกรรมของฝ่ายบริหาร, การขาดการแบ่งงานโดยละเอียดตามประเภทของงาน, การเบลอของระดับการจัดการและจำนวนเล็กน้อย, ความยืดหยุ่นในโครงสร้างการจัดการ, การกระจายอำนาจของการตัดสินใจ, บุคคล ความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนต่อผลงานโดยรวม

นอกจากนี้ โครงสร้างองค์กรที่ปรับเปลี่ยนได้มักมีลักษณะเฉพาะดังนี้:

ความสามารถในการเปลี่ยนรูปร่างได้ค่อนข้างง่าย

มุ่งเน้นไปที่การดำเนินการเร่งรัดของโครงการที่ซับซ้อนและโครงการที่ครอบคลุม

การกระทำที่ จำกัด ในเวลา

การสร้างส่วนราชการชั่วคราว

ถึง ความหลากหลายของโครงสร้างประเภทปรับตัว รวม: การออกแบบ; กำหนดเป้าหมายปัญหา โครงสร้างตามแนวทางกลุ่ม (ทีม กลุ่มปัญหา กลุ่ม) และโครงสร้างองค์กรเครือข่าย

โครงสร้างการออกแบบ - โครงสร้างการจัดการเหล่านี้เป็นโครงสร้างการจัดการสำหรับกิจกรรมที่ซับซ้อน ซึ่งจำเป็นต้องจัดให้มีการประสานงานที่ไม่หยุดยั้งและการรวมอิทธิพลเข้ากับข้อจำกัดที่รุนแรงในด้านต้นทุน เวลา และคุณภาพของงาน

ตามเนื้อผ้า หัวหน้าแผนกในองค์กรขนาดใหญ่ใดๆ ภายในโครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นจะมีหน้าที่รับผิดชอบที่แตกต่างกันมากมาย และรับผิดชอบด้านต่างๆ ของโปรแกรม ปัญหา โครงการ ผลิตภัณฑ์และบริการต่างๆ แน่นอน ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ แม้แต่ผู้นำที่หล่อเหลาก็ยังให้ความสนใจกับกิจกรรมบางประเภทมากขึ้น และสนใจกับผู้อื่นน้อยลง เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะคำนึงถึงคุณสมบัติทั้งหมด รายละเอียดทั้งหมดของโครงการ สิ่งนี้สามารถนำไปสู่ผลที่ร้ายแรงที่สุด ดังนั้นในการจัดการโครงการและโครงการขนาดใหญ่จึงใช้โครงสร้างการจัดการโครงการพิเศษ

ตามกฎแล้วโครงสร้างโครงการในองค์กรจะใช้เมื่อจำเป็นต้องพัฒนาและดำเนินโครงการขององค์กรที่มีลักษณะซับซ้อนซึ่งครอบคลุมในด้านหนึ่ง การแก้ปัญหาด้านเทคนิคเศรษฐกิจสังคมและอื่น ๆ ที่หลากหลาย ในทางกลับกัน ประเด็นกิจกรรมของส่วนย่อยเชิงหน้าที่และเชิงเส้นต่างๆ ถึง โครงการขององค์กรกระบวนการใด ๆ ของการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจุดมุ่งหมายในระบบสามารถระบุได้ ตัวอย่างเช่น การประกอบขึ้นใหม่ของการผลิต การพัฒนาและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่และกระบวนการทางเทคโนโลยี การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก และอื่น ๆ

โครงสร้างการบริหารโครงการ - นี่เป็นโครงสร้างชั่วคราวที่สร้างขึ้นเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะที่ซับซ้อน (การพัฒนาโครงการและการนำไปใช้งาน) เนื้อหาของโครงสร้างการจัดการโครงการคือการรวบรวมพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดจากหลากหลายอาชีพมาเป็นทีมเดียวเพื่อดำเนินโครงการที่ซับซ้อนตรงเวลาด้วยระดับคุณภาพที่กำหนดและอยู่ในทรัพยากรวัสดุ การเงิน และแรงงานที่จัดสรรเพื่อวัตถุประสงค์นี้

หลัก ประโยชน์ โครงสร้างการกำกับดูแลประเภทนี้คือ:

การรวมกิจกรรมองค์กรประเภทต่าง ๆ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์คุณภาพสูงจากโครงการเฉพาะ

วิธีการแบบบูรณาการในการดำเนินโครงการ การแก้ปัญหา;

ความเข้มข้นของความพยายามทั้งหมดในการแก้ปัญหาหนึ่งงานในการดำเนินโครงการเฉพาะอย่างใดอย่างหนึ่ง

โครงสร้างโครงการมีความยืดหยุ่นมากขึ้น

การฟื้นฟูกิจกรรมของผู้จัดการโครงการและผู้ดำเนินการอันเป็นผลมาจากการจัดตั้งทีมงานโครงการ

การเสริมสร้างความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการเฉพาะทั้งสำหรับโครงการโดยรวมและองค์ประกอบต่างๆ

ถึง ข้อบกพร่อง โครงสร้างการจัดการโครงการประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้:

1) เมื่อมีโครงการหรือโปรแกรมขององค์กรหลายโครงการ โครงสร้างโครงการนำไปสู่การแยกส่วนของทรัพยากร และทำให้การสนับสนุนและการพัฒนาการผลิตและศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขององค์กรโดยรวมซับซ้อนขึ้นอย่างมาก

2) จากผู้จัดการโครงการ ไม่เพียง แต่จำเป็นต้องจัดการทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตโครงการเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงสถานที่ของโครงการในเครือข่ายของโครงการขององค์กรนี้ด้วย

3) เมื่อใช้โครงสร้างโครงการ ความยากลำบากเกิดขึ้นกับการใช้ผู้เชี่ยวชาญในอนาคตในองค์กรนี้

4) มีการทำซ้ำบางส่วนของฟังก์ชัน

รู้จักโครงสร้างการควบคุมแบบปรับตัวที่ซับซ้อนที่สุดประเภทหนึ่ง โครงสร้างเมทริกซ์ . มันเกิดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อความต้องการในการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วด้วยการใช้แรงงานที่มีทักษะสูงอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

โครงสร้างเมทริกซ์ แสดงการรวมในโครงสร้างองค์กรขององค์กรของผู้นำสองทิศทางทางเลือกสองทางเลือกขององค์กร ทิศทางแนวตั้ง - การจัดการแผนกโครงสร้างการทำงานและเชิงเส้นขององค์กร แนวนอน - การจัดการโครงการและโปรแกรมแต่ละรายการสำหรับการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์และทรัพยากรอื่น ๆ ของหน่วยงานย่อยต่าง ๆ ขององค์กร

ด้วยโครงสร้างดังกล่าวจะมีการจัดตั้งแผนกสิทธิของผู้จัดการที่จัดการแผนกย่อยและผู้จัดการที่จัดการการดำเนินโครงการ ภารกิจที่สำคัญที่สุดของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในเงื่อนไขเหล่านี้คือการรักษาสมดุลระหว่างสองทางเลือกขององค์กร

ดังนั้น ลักษณะเด่นของโครงสร้างองค์กรของการจัดการประเภทเมทริกซ์คือการมีผู้จัดการสองคนพร้อมกันซึ่งมีสิทธิเท่าเทียมกัน

มีระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่ซึ่งขึ้นอยู่กับหลักการสองประการร่วมกัน - การทำงานและโครงการ (ผลิตภัณฑ์)

โครงสร้างการควบคุมเมทริกซ์สามารถมีได้สองประเภท ในกรณีแรก ผู้จัดการโครงการมีปฏิสัมพันธ์กับกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชาสองกลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมงานโครงการและพนักงานคนอื่นๆ ของส่วนย่อยตามหน้าที่ที่รายงานให้เขาทราบเป็นการชั่วคราวสำหรับปัญหาที่จำกัด ในเวลาเดียวกัน ผู้ปฏิบัติงานอยู่ใต้บังคับบัญชาต่อหัวหน้าโดยตรงของส่วนย่อย แผนก และบริการจะยังคงอยู่ ในกรณีนี้ เฉพาะผู้ปฏิบัติงานจากส่วนย่อยการทำงานที่เกี่ยวข้องเท่านั้นที่สามารถรายงานต่อผู้จัดการโครงการได้ชั่วคราว

ประโยชน์ โครงสร้างเมทริกซ์คือ:

1) การรวมกิจกรรมประเภทต่าง ๆ ขององค์กรภายในกรอบของโครงการและโปรแกรมที่ดำเนินการ

2) รับผลลัพธ์คุณภาพสูงจากโครงการ โปรแกรม ผลิตภัณฑ์จำนวนมาก

3) การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในกิจกรรมของพนักงานของเครื่องมือการจัดการอันเป็นผลมาจากการก่อตัวของทีมโครงการ (โปรแกรม) ที่โต้ตอบกับส่วนย่อยการทำงานอย่างแข็งขันเสริมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างกัน

4) การมีส่วนร่วมของผู้จัดการทุกระดับและผู้เชี่ยวชาญในสาขากิจกรรมสร้างสรรค์ที่ใช้งานอยู่จากการดำเนินโครงการขององค์กรและประการแรกจากการปรับปรุงด้านเทคนิคการผลิตแบบเร่งรัด

5) การลดภาระของผู้จัดการอาวุโสโดยการมอบอำนาจ การตัดสินใจในระดับกลางในขณะที่ยังคงรักษาเอกภาพของการประสานงานและการควบคุมการตัดสินใจที่สำคัญในระดับสูงสุด

6) การเสริมสร้างความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้นำเฉพาะทั้งสำหรับโครงการ (โปรแกรม) โดยรวมและสำหรับองค์ประกอบต่างๆ

แต่การพัฒนาโครงสร้างเมทริกซ์มักถูกมองว่าเป็นความสำเร็จในการพัฒนาทฤษฎีการจัดการซึ่งเป็นเรื่องยากมากที่จะนำไปใช้ในทางปฏิบัติ

ถึง ข้อบกพร่อง โครงสร้างเมทริกซ์ประกอบด้วย:

1) ความซับซ้อนของโครงสร้างเมทริกซ์ สำหรับการใช้งานจริง การฝึกอบรมระยะยาวที่จำเป็นของพนักงานและวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม

2) ในการเชื่อมต่อกับระบบของการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่มันได้ระเบิดหลักการของเอกภาพในการบังคับบัญชาซึ่งมักจะนำไปสู่ความขัดแย้งภายในโครงสร้างนี้ทำให้เกิดความคลุมเครือในบทบาทของนักแสดงและผู้นำของเขาซึ่งสร้างความตึงเครียดในความสัมพันธ์ระหว่าง สมาชิกของกลุ่มแรงงานขององค์กร

3) ภายในกรอบของโครงสร้างเมทริกซ์มีแนวโน้มไปสู่อนาธิปไตยเนื่องจากในเงื่อนไขสิทธิและความรับผิดชอบไม่ได้กระจายอย่างชัดเจนระหว่างองค์ประกอบต่างๆ

4) การต่อสู้เพื่ออำนาจเนื่องจากภายในโครงสร้างนี้ไม่มีอำนาจที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน

5) การมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการบำรุงรักษาผู้จัดการจำนวนมากขึ้นรวมถึงการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง

6) ความคลุมเครือและการสูญเสียความรับผิดชอบขัดขวางความสำเร็จของผลลัพธ์ที่มีคุณภาพสูง

7) มีปัญหากับการใช้ผู้เชี่ยวชาญในอนาคตในองค์กรนี้

8) มีฟังก์ชั่นซ้ำซ้อนบางส่วน

9) การตัดสินใจด้านการจัดการนั้นเกิดขึ้นก่อนวัยอันควร ตามกฎแล้ว การยอมรับกลุ่มที่มีลักษณะเฉพาะของพวกเขา;

10) ระบบดั้งเดิมของความสัมพันธ์ระหว่างส่วนย่อยถูกละเมิด

11) ทำให้การควบคุมเต็มรูปแบบซับซ้อนโดยระดับการจัดการ ในเวลาเดียวกัน ควรสังเกตว่าการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างเมทริกซ์ตามกฎแล้วไม่ครอบคลุมทั้งองค์กร แต่มีเพียงบางส่วนเท่านั้น และขนาดของการประยุกต์ใช้องค์ประกอบแต่ละส่วนของแนวทางเมทริกซ์ในองค์กรค่อนข้างมาก สำคัญ.