Mağazadaki ürün çeşitlerinin denetlenmesi. Mağazanızdaki ürün çeşitlerini kim ve nasıl kontrol ediyor?
|
hizmet hakkında Satış noktalarının denetimi ve Perakende İzleme |
|
"Danışmanlık Büyümesi" uzmanlarının yorumu: Bu hizmetin amacı, perakende zincirlerinde ve mağazalarda malların uygun mevcudiyeti hakkında bir çalışma yapmak, fiyatları ve fiyatlandırma politikalarını rakiplerle karşılaştırmak, ürün teşhir kalitesini, ticari satışları ve satış personeli tarafından ürününüzle yapılan işin kalitesini kontrol etmektir. . Lafta "Perakende Denetimi". İletişim, kişisel bir ziyaret şeklinde gerçekleştirilir (perakende denetçisi, perakende denetçisi) Denetim ayinlerinin türlerinden biri sözde. Perakende İzleme (perakende izleme, ticaret ağı izleme, dağıtım kanalı izleme). Hizmet Perakende İzleme (perakende izleme, perakende ağı izleme, dağıtım kanalı izleme)önceden hazırlanmış bir ankete dayalı olarak bir ürün sayımı (raflarda sunulan tüm SKU'lar için ticaret kategorisi veya kategori grubu) yapılmasını içerir. Kaydedilen bilgiler:ürün adı, üretici adı, ambalajı, fiyatı, özel fiyatı ve indirimleri, satış noktasında ek promosyon malzemelerinin bulunup bulunmadığı, ürünün raftaki konumu (merchandising) vb. |
İstihbarata göre (rakiplerin fiyat takibi)
En etkili iş araçlarından biri fiyat yönetimidir. Çoğu zaman, şirketin alıcı için şiddetli bir mücadele karşısında hayatta kalmasını sağlayan fiyatlandırma politikasıdır. Pazarlama araştırmasının sonuçları, endüstriyel ekipman ve alet tedarikçisini değiştirmeye hazır olan tüketiciler arasında üçte birinin aradığını gösteriyor. düşük fiyatlar yeni bir tedarikçinin seçiminde belirleyici bir faktör olarak. Uygulama, çok bininci bir sözleşmenin kaderinin en basit şekilde - fiyatı düşürerek - belirlenebileceğini gösteriyor.
Beklenmedik durumlara karşı sigorta yapmak için birçok işletme rakip fiyat takibi. İzleme, piyasadaki fiyat durumunu izlemenize, ekipman fiyatlarını düşürerek satışları artırmak isteyen katılımcıları ve fiyatları yükselten tedarikçileri belirlemenize olanak tanır; bu, cephaneliklerinde etkili fiyat dışı satış promosyonu yöntemlerine sahip oldukları anlamına gelir. .
Standart fiyat izleme bilgileri listesi aşağıdaki bilgileri içerir:
1. Sipariş hacmine göre fiyat seçenekleri.
2. Depo stoklarının büyüklüğü.
3. Teslim süresi.
4. Ek indirim alma koşulları.
Pratik fiyat bilgilerinin toplanması ana zorluğun genellikle farklı teknik parametrelere ve özelliklere sahip ekipman fiyatlarının karşılaştırılması olduğunu gösterir. Bazen satıcıların kendileri mevcut tüm bilgileri tek bir sisteme getiremezler. Bu nedenle, fiyat izlemenin ana görevi, fiyat bilgilerinin toplanmasından çok, alınan bilgilerin açık ve doğru bir şekilde sınıflandırılmasıdır. Ekipman sınıflandırma problemine basit bir çözüm, bir ürün çeşitliliği haritasının oluşturulmasıydı. Verilerin sunumu, ekipmanı bir veya iki temel teknik parametreye (güç, üretkenlik, dayanıklılık vb.) ve diğer yandan üreticilerin ticari markalarına göre gruplandırmaya dayanır. Karşılık gelen sütun ve satırların karşısına indirim seçeneğine göre farklı yazı tipleriyle yazılan fiyatlar, asorti kartının bir nevi "üçüncü boyutu"dur. Ürün çeşitliliği haritasının analitik işlevi, örneğin stok mevcudiyeti veya ekipman teslimat süreleri1 gibi ek bilgiler verilerek güçlendirilebilir. Tek bir tabloda özetlenen tüm tedarikçiler hakkındaki bilgilerin görsel olarak analiz edilmesi kolaydır. Şirketin ürün yelpazesinin genişliği, derinliği veya uzmanlığı belirginleşir. Zaman içinde haritadaki değişikliklerin dikkate alınması, belirli ürün markalarının tanıtımının başarıları ve sorunları hakkında nesnel sonuçlar çıkarmanıza olanak tanır.
Büyük miktarda bilgi, piyasa koşullarındaki değişiklikler, olası güvenilmezlik veya fiyat listelerinin hiç olmaması, işletme çalışanları için verilerin alaka düzeyini ve güvenilirliğini korumada sorun yaratır. Verilerin alaka düzeyi, izleme sıklığı ile belirlenir. Ve güvenilirlik, bilgi toplama tekniğine bağlıdır.
Kapsamlı izleme deneyimi, hem olası "bilgi alma" taktiklerini hem de uygun koruyucu önlemleri belirlemeyi mümkün kılmıştır.
Aşağıda, "araştırmacılar" ("müşteriler") olarak adlandırılan işletme uzmanları tarafından en yaygın üç izleme senaryosu ve sözde "katılımcılar" ("uzmanlar", "satıcılar") tarafından alınan olası karşı önlemler yer almaktadır:
1) "Patron" taktikleri;
2) "Küçük aptal" taktikleri;
3) "Uzman ("Nahala")" taktikleri.
PATRON TAKTİKLERİ
Araştırmacı, Davalı tarafında bir güven ve ilgi ortamı yaratmak için, bazen tanınmış bir şirket adına konuşan, büyük, pahalı bir siparişi tamamlama ihtiyacına ilişkin özel ama hayali bir durum sunar. , örneğin: “Şehrin çeşitli yerlerinde bulunan mağazalarımızı tasarlamam ve tabelalar yapmam gerekiyor. Böyle bir emri yerine getirebilir misin?
Ardından senaryo şu şekilde gelişir. Araştırmacı, Uzmanı, emrin bazı noktalarını tartışmak ve açıklığa kavuşturmak için bir sohbete davet eder, ancak derin mesleki bilgiye sahip olmamakla birlikte, Uzmanla "konuşmak" için belirli terminoloji kullanabilir ve teknik parametreler ve özelliklerle çalışabilir. Bir uzman genellikle mesleği konusunda tutkuludur ve konuşmanın içeriğine kolayca kapılabilir ...
Davalı, "sipariş edilen" ekipmanın açıklamalarını, ayrıntılarını veya istenen teknik özelliklerini almaya çalıştığında, profesyonel bir "iletişim görevlisinin" becerilerine her zaman konuşmanın konusuna ilişkin derin bilgi eşlik etmediğinden, Araştırmacı geri çekilmek zorunda kalır. : “Bütün bunları sizden duymak istiyorum çünkü işin uzmanı sizsiniz! Nazik olun, bana seçeneklerinizi sunun, gerekli hesaplamaları yapın ve bununla tanışmaktan mutluluk duyacağım.
Katılımcı, elbette mümkün olduğu kadar çok bilgi sunmaya, yetkinliğini göstermeye ve potansiyel bir alıcıyı elinde tutmaya çalışır.
Bu bağlamda, Araştırmacı oldukça sık olarak, Davalı tarafından istemsiz olarak yaratılan, ancak ticari bir sır saklamak ve "gerçek" Müşteriyi tanımak isteyen herkes tarafından hizmete alınması gereken aşağıdaki sorunlarla karşı karşıya kalmaktadır:
* "Müşterinin" olası rakiplerle etkileşimleri kurulur: daha önce biriyle çalıştınız mı, bu teklifi daha önce birine yönelttiniz mi;
* görevin daha spesifik bir şekilde tartışılması, şirketin iş veya ekipman kataloglarıyla tanışma, özel çalışma koşulları (indirimler vb.) önerileri için bir toplantı önerilir;
* İstenen iletişim numaraları ve kişiler, şirketin tam adı;
*Şirketin şube, ofis, perakende satış yeri adres bilgileri belirtilir;
* şirket başkanının adıyla veya daha önce iletişim kurulan çalışanlardan birinin adıyla ilgilenirler (bu durumla sıklıkla karşılaşılır).
En yaygın durumlarda, Davalı iletişim numaralarıyla ilgilendiğinde, Araştırmacı aşağıdaki hilelere başvurur:
* çok büyük iş hacmini, çalışanlar için telefon numaralarının olmayışını, “meşgul” telefon hatlarını ve “Aa nesin sen! Vakit ayırdığınız için üzgünüm! Telefonumuz sürekli meşgul, ulaşmak neredeyse imkansız. seni kendim arayacağım";
* Gizemli bir hava yaratılır ve Davalı'ya kendisi gibi çok insan olduğu anlatılır, sürekli “sarılırlar” ve rahatsız olurlar: “Koordinatlarımı henüz bırakmak istemem. Görüşmemiz ön hazırlık niteliğindedir. Lütfen beni ilgilendiren bilgileri bana söyleyeceksin, sonra bu sorunu çözeceğim”;
*telefon numarası kalmış ama sürekli autofax modunda çalışıyormuş meğer.
Listelenen durumlar, talebin yapaylığını ve buna bağlı olarak izleme gerçeğini gösterebilir (ancak zorunlu değildir!). Gerçekten ilgili bir itirazın işareti, Müşterinin iki yönlü iletişime hazır olması ve yapılan tekliflerin gerçek bir şekilde tartışılması olabilir.
"APTAL İÇİN" TAKTİKLERİ
Araştırmacı, bu alanda cahil bir kişinin pozisyonunu alır, beceriksizliğinden dolayı özür diler ve kendisi için zor bir görevi çözmek veya üstesinden gelmek için yardım ister.
Genellikle konuşmanın başlangıcı, ön danışma türüne ve önerilen ekipmanın teknik yeteneklerine yönelik bir tura dayanır. Bu durumda yaklaşık olarak şu sıralar kullanılır: “Kocam benden şunu öğrenmemi istedi: 9. Zhiguli modeliniz var mı? Fiyatı ne kadar? Bu ne renk? Ve bazılarıyla geliyorlar farklı sistemler, nedir? Daha ucuz bir şey var mı? ..."; “Daireye klima kurmak istiyorum. Doğru, onları anlamıyorum ama bana ZZZ modelinin iyi olduğunu söylediler .... ”; “Bahçe derneğimizde telefon kurmak istiyoruz. Bunu yapabilirmisin? Tam olarak neye ihtiyacın olduğunu bilmiyorum ama..."
Bundan sonra, Araştırmacı, görevin karmaşıklığına ve özelliklerine bağlı olarak, ekipman, hizmetler için bir fiyat listesi göndermeyi veya belirli bir yapılandırmanın maliyetini hesaplamayı ister.
Araştırmacı "somut" bir durum yaratmış olsa da, bunun vekil bir durum olduğu açıktır. Araştırmacı, özellikle tartışılan alanda uzman olmadığı için tüm nüansları önceden göremez.
Bu nedenle, böyle bir Araştırmacının işini zorlaştıran faktörler şunlar olabilir:
* yöneticinin müşterinin topraklarındaki durumu tanıma önerisi (atölyeyi, daireyi, bahçe ortaklığı alanını vb. inceleyin);
* Hakkında sorular özellikler;
* ekipmanın kullanım amacı;
* gerekli ekipman için bir görev bildirimi ile ticari bir başvuru (talep) gönderme teklifi;
* bir fiyat listesi ve belirli ihtiyaçları tartışmak için bir teklifin bulunmamasına atıfta bulunulması;
* ve yukarıda "Boss" Taktiklerinde belirtilen tüm yöntemler.
Araştırmacı şu şekilde karşı çıkıyor: “Bu sorunları çözecek yetkin değilim, amirim bana ilk bilgileri bulmamı söyledi, başka bir şey yok”; “Bu ekipmanı kullanma olasılıklarının farkında değilim. Bölgelerdeki ortaklarımızın buna ihtiyacı var. Daha fazla bilgi istediler”; “Bunu kocamla konuşmalıyım” vb.
Davalı, Araştırmacı için gerekli bilgileri vermiş, hatta bir irtibat telefon numarası almış, ancak durumu "Müşterinin" niyetiyle ilgili bulmaya çalıştığında, kural olarak şu yanıtı duyar: "Verdim. her şey yöneticiye. Karar sadece onun tarafından verilir, hiçbir şey bana bağlı değildir. Bir şeyle ilgilenirsek, sizi geri ararız.” Bu tür davranışlar ciddi niyetlerin olmadığını gösterir.
Adil olmak gerekirse, Araştırmacı tarafından açıklanan taktiklerin kullanımının olumsuz sonuçlara yol açabileceği söylenmelidir, çünkü kendisi yetersizlik sınırlarıyla sınırlıdır ve bu nedenle artık durumu bağımsız olarak etkileyemez ve değiştiremez. İnisiyatif ve hareketlilik eksikliğinin yalnızca Satıcı tarafından kullanılması gerekir, yani bu tür durumlarda Müşteriye tam miktarda bilgi sağlamak için değil. Esasen ilgilenen müşteri, kesinlikle inisiyatif alacak ve bir dizi ek konuyu ve gelecekteki bir satın alma için olası seçenekleri tartışmaya çalışacaktır.
"UZMAN"IN ("NAHALA") TAKTİKLERİ
Açık şu anda bu belki de en verimli ve kolay uygulanan izleme taktiğidir ve ilk bakışta karşı çıkılması zor bir taktiktir.
Araştırmacı, herhangi bir satıcının görevinin malları satmak olduğunun ve kimin için önemli olmadığının oldukça net bir şekilde farkındadır. Bu durum, Araştırmacının maksimum güvenle hareket etmesini ve ilk kelimelerden itibaren belirli bir sorunun çözümünü "fırtınalı" yapmasını sağlar.
Örneğin izleme için referans model şuna benzer: “Kompresör satıyor musunuz? Tamamen farklı modellerle ilgileniyorum. Lütfen fiyat listesini gönderiniz"; “Söyle bana, lütfen, su ısıtıcın var mı? Hem akışa hem de depolamaya ihtiyacım var, farklı. Bu bilgilerle fiyat listesi gönder"; “Kaynak makineleri ile ilgileniyorum. Bir şeyin var mı? Bana bir fiyat listesi gönderin, lütfen” vb.
Örnek olarak önerilen ifadelerin anlamsal içeriğini analiz ederken, bir hedef açıkça izlenebilir - yalnızca bir fiyat listesi elde etmek. "Müşteri" bir uzmanın görüşü ve tavsiyeleriyle ilgilenmez, temasa geçmez, aksi takdirde şu soru sorulur: "Kiminle görüşebilirim ..."; "Kim söyleyebilir..."
Ayrıca bu durumda Satıcı kesinlikle dikkat etmelidir. tam yokluk veya görevin belirsizliği, "Müşteri" nin arzularının ve ihtiyaçlarının belirsizliği.
Böyle bir durumda en iyi yol, onu daha detaylı bir sohbete davet etmek olacaktır. Teknik özellikleri veya parametrelere benzer birkaç marka arasından seçim yapma gereğini açıklayarak Müşteri ile konuşabilirsiniz. Müşteri ile bir konuşma başlatabilirsiniz basit soru: “Ne istiyorsun, daha ucuz mu daha pahalı mı?”. Müşteri ile görüştükten sonra, yukarıda listelenen tüm yöntemleri kullanarak tutarlılığını kontrol edebilirsiniz.
Çözüm
Bir pazarlama uzmanının bütçesinin veya zamanının sınırlı olduğu koşullarda, pazarlama bilgilerini toplamanın ve analiz etmenin pratikte tek yöntemi izlemedir. Uzmanlar meslektaşlarından, ortaklarından, yüklenicilerinden veya rakiplerinden bilgi toplamak için çok fazla zaman ve kaynak harcarlar. Bu nedenle, işletmelerdeki pazarlamacılar, faaliyetlerini ikincil bilgilerin analizine dayandırır. Şirketin lideri yakalaması veya takip etmesi gerekiyorsa ve rakiplerden öğrenecek bir şeyler varsa, böyle bir yaklaşım haklı çıkar.
Pazar liderleri her zaman rakiplerin sahip olmadığı bilgilere sahiptir. Lider için bilgi kaynağı tüketicidir. Pazarlama bilgilerini "birincil" ve "ikincil" olarak ayırma ilkesi, avantajın temelinin ne olduğunu - ilk elden bilgi veya işlenmiş bilgi - düşünmek için zaten sebep veriyor.
Herhangi bir mağazanın ürün yelpazesi, bir gösterge sistemi ile karakterize edilebilir. Bu, ticaret ürün yelpazesini bilimsel bir temelde yönetme sürecini gerçekleştirmeye, yani oluşumunu planlamaya, organize etmeye, ürün çeşitliliğini kontrol etmeye ve düzenlemeye, satıcıların motivasyonunu ve satış promosyonunu iyileştirmeye olanak sağlayacaktır. Gelin bu metriklere bir göz atalım.
Ürün yelpazesinin genişliği - mağazanın ürün yelpazesine dahil olan mal gruplarının ve alt gruplarının sayısı. Ciro ve stoklardaki paylarına göre, uzmanlaşmış ve çok katlı mağazaların ürün çeşitliliği yapısı ayırt edilir.
Ürün çeşitliliği derinliği - mağazanın ürün yelpazesindeki gruplar ve alt gruplar içindeki malların türleri ve çeşitlerinin (adlarının) sayısı.
Ürün yelpazesinin yapısı, mağazanın ürün yelpazesindeki malların gruplarının, alt gruplarının, türlerinin ve çeşitlerinin oranıdır. Enlem ve derinlik ile karakterizedir. Ürün yelpazesinin yapısı, mağazadaki oluşumunun organizasyonunda belirleyici bir öneme sahiptir.
Mağazadaki ürün çeşitlerinin makro ve mikro yapı kavramlarını ayırt eder.
Makro yapı, genel ürün yelpazesindeki mal grupları arasındaki oran ve mikro yapı altında - her ürün grubundaki türlerin ve çeşitlerin oranı olarak anlaşılmaktadır.
Mal çeşitlerinin nüfusun talebine uygun olarak sürdürülmesinde, mağazadaki mal çeşitlerinin eksiksizliği ve istikrarı önemli bir rol oynamaktadır.
Ürün yelpazesinin eksiksizliği, mağazadaki malların gerçek mevcudiyetinin onaylanan ürün çeşitliliği listesine uygunluğudur.
Mal çeşitlerinin eksiksizliği, eksiksizlik katsayısı (Kp) ile karakterize edilir ve aşağıdaki formülle hesaplanır:
Kp = Rf / Rn, (1.1)
Kp, belirli bir tarihte mağazanın ürün yelpazesinin eksiksizlik katsayısıdır;
Rf - doğrulama sırasındaki gerçek mal çeşitleri sayısı;
Рн - zorunlu ürün çeşitliliği listesi tarafından sağlanan mal çeşitlerinin sayısı.
Katsayının değeri 0 ile 1 arasında değişebilir. bireysel vakalar Mağazadaki ürün çeşitliliği, ürün çeşitliliği listesi tarafından sağlanandan daha eksiksiz olduğunda 1'den büyük olabilir.
Ürün yelpazesinin daha objektif bir değerlendirmesi için, mağazanın ürün yelpazesinin çeşitli kontrollerine göre belirli dönemler için eksiksizliğinin belirlenmesi tavsiye edilir. Bunu yapmak için, ürün yelpazesinin stabilite katsayısını aşağıdaki formüle göre hesaplayın:
Burç \u003d (P1 + P2 + P3 + ... + Pn) / (Pn * n), (1.2)
Kust, dönem (ay, çeyrek, yıl) için mağazadaki ürün çeşitlerinin istikrar katsayısıdır;
P1, P2, P3, Pn -- münferit kontroller sırasında mal çeşitlerinin fiili sayısı;
Рн - ürün çeşitliliği listesi tarafından sağlanan ürün çeşitlerinin sayısı;
n, kontrol sayısıdır.
Bu nedenle, asortinin stabilitesi (stabilitesi), asortisi listesinde beyan edilen cins ve çeşitlerine göre malların kesintisiz olarak satışa sunulmasıdır.
Ticari çeşitlilik, yalnızca talebin en eksiksiz şekilde karşılanmasının gerekliliklerini karşılamamalı, aynı zamanda nüfusun makul ihtiyaçlarını ve estetik zevklerini oluşturmak için onu aktif olarak etkilemelidir. Bu nedenle, emtia üreticileri tarafından sunulan, yalnızca müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamakla kalmayan, aynı zamanda taleplerini de oluşturan yeni ürünlerin mağaza yelpazesine dahil edilmesi önemlidir. Bu, özellikle çevre dostu ve sağlıklı yerli ürünlerle ilgili olarak önemlidir. Bu durumda, ürün yelpazesinin yenilenmesinden bahsediyoruz.
Ürün yelpazesinin yenilenebilirliği - işletmenin ürün çeşitliliği politikasına uygun olarak ürün yelpazesinin yeni mal çeşitleri ile yenilenmesi. Mağazanın ürün yelpazesinin yılda %10'a kadarı kabul edilebilir.
Ürün yelpazesinin durumunun göstergeleri arasında özel bir yer, karlılığının göstergesi tarafından işgal edilir. Ticari ürün yelpazesinin karlılığı, toplamı içinde ticari kuruluşların planlanan net kar miktarını almasını sağlayan, yani bir ürün yelpazesi seti olarak anlaşılmaktadır. mal satış maliyetleri ile vergi ve vergi dışı ödemelerin üzerinde belirli bir gelir fazlalığı. Belirtilen tüm göstergeler için mağazanın ürün yelpazesinin durumunun olumlu bir şekilde değerlendirilmesinin, birçok açıdan perakende pazarında bir ekonomik varlığın ekonomik olarak uygulanabilir ticari faaliyetini sağladığına dikkat edilmelidir.
Ürün yelpazesinin eksiksizliği ve istikrarı üzerindeki kontrol, hem işletme düzeyinde hem de bunu yapma hakkına sahip olan daha yüksek düzenleyici kurumlar ve kuruluşlar tarafından gerçekleştirilebilir.
Bir dizi ürün karması tutarsızlığı, ağır ihlaller ticaretle ilgili mevzuat ve kuruldukları zaman, bir ticari işletme ruhsattan yoksun bırakılabilir. Bu tür ihlaller şunları içerir: kalite sertifikası ve uygunluk sertifikası olmayan (sertifikaya tabi mallar için), alıcının ölüm tehdidine veya sağlığının zarar görmesine yol açan malların satışı; lisansın askıya alınması sırasında önceki ihlalleri tespit etmek için önlem alınmaması; alındığını onaylayan belgeler olmadan malların satışı; süresi dolmuş malların tekrar tekrar satışı; fiyat uygulama ve oluşturma prosedürünün ihlali; satılan karmaşık teknik mallar için teknik pasaport olmaması; mağazada paketlenmiş mallarla ilgili ayrıntıların olmaması: adlar, çeşitler, ağırlıklar, çekül hattının birim maliyeti başına fiyatlar; ürün çeşitliliği listesi tarafından sağlanan malların satışında tekrarlanan yokluk.
Buna hakkı olan memurlar, resmi bir kimlik ibraz etmeleri ve bir teftiş emri vermeleri üzerine ticari tesislerin teftişlerini yaparlar. Deneklerin faaliyetleri üzerinde kontrol uygulamasında girişimcilik faaliyeti planlı ve programsız denetimler gerçekleştirilir.
Ürün yelpazesinin durumunu izleme sürecinde, kontrolün kendi başına bir amaç olmadığı akılda tutulmalıdır. stratejik hedef kontrol, satış hacmini ve hızını artırmak, ticaretin organizasyonu için sürdürülebilir bir imaj oluşturmak amacıyla ürün yelpazesinin alıcıların talebine tam olarak uygun olarak zamanında düzenlenmesidir. Bu nedenle, ticaret uygulamasında, sürekli iç kontrol ve ürün yelpazesinin düzenlenmesi dahil olmak üzere etkili bir yönetim sistemi geliştirmek ve kurmak gerekir. Bunun için artan ve azalan katsayılı bir ölçek ile satış personeli ve yöneticiler için uygun bir motivasyon sistemi geliştirilmektedir. Bu yönde etkili olan operasyon yöneticilerinin çalışmalarıdır. ticari kat.
İlk bölümü bitirirken, aşağıdakileri not ediyoruz.
Ekonomik açıdan ürün çeşitliliği, ürün teklifinin bileşimindeki sektörler arası ve sektörel oranların bir yansımasıdır. Ürün yelpazesi, belirli bir özelliğe veya özellikler grubuna (tür, renk, boyut vb.) göre bir araya getirilen veya birleştirilen bir ürün grubudur. Malların üretim çeşitleri, bireysel işletmeler, dernekler, endüstriler veya Tarım. Ticaret çeşitliliği - bir perakende ağında satış için seçilen malların listesi.
Asortman oluşturma, en çok tercih edilen ürün gruplarının, tiplerinin ve çeşitlerinin belirlenmesi işlemidir. başarılı çalışma piyasada ve kuruluşun ekonomik verimliliğini sağlamak. Ürün yelpazesinin oluşumu, üretimden tüketime kadar meta dolaşımının tüm bağlantılarında sürekli olarak gerçekleştirilir.
perakende çeşitleri
Karina Oleynik Kitaptan bölüm “Satış Yönetimi Hakkında Her Şey Sırada Ne Var? Endüstri Değişikliklerini Tahmin Etmek İçin Bir Araç Olarak İnovasyon Teorisi”
Yayınevi "Alpina Yayıncılar"
Bölgedeki ikinci çalışma yılından itibaren yönetici, bu bölgenin gelişimi için faaliyetlerini oldukça doğru bir şekilde planlayabilir. Hangi yoldan hareket edileceği ve nasıl önceliklendirileceğine ilişkin sonuçlar, genel ve yerel pazarda meydana gelen değişikliklerin dinamiklerinin sürekli olarak izlenmesine yardımcı olur. İzleme ilkesi (durumun sürekli izlenmesi) günümüzde şirketlerin iş süreçlerini bölgelere göre planlamanın temelidir.
Bölgenin düzenli analizi (izleme) görevleri
1. İlk değerlendirmeden sonra yerel pazarın potansiyelindeki değişikliklerin kontrolü.
2. Dış etki faktörlerindeki değişiklikleri dikkate alarak, pazar gelişiminin dinamiklerinin ve hızının değerlendirilmesi.
3 Yerel pazardaki yeni iş fırsatlarının değerlendirilmesi.
4. Yerel pazardaki işletmeler için potansiyel tehditlerin ve risklerin değerlendirilmesi.
5. Pazardaki konumun ve şirketin kaynaklarının her dönemde değerlendirilmesi.
Formdaki sonuçlar:
- bölge için özel taktik hedefler ve hedefler;
- bölgeye göre mevsimlere göre ayrıntılı satış planı;
- bölge için ayrıntılı bir pazarlama faaliyeti planı;
- bütçe de dahil olmak üzere gerekli kaynaklar için sağlam bir plan.
Sorumlu bölgedeki durumu etkili bir şekilde yönetmek için, yöneticinin aşağıda açıklanan analiz türlerinde oldukça yetkin olması gerekir.
Bölge potansiyeli değerlendirmesi
Bölge kapasitesi
"Bir yönetici yerel pazarının kapasitesini neden bilmelidir?" - Bu soruyu bölge temsilcilerinden çok sık duyuyorum. Neyden kaynaklanıyor? Ve işte cevap: “Birincisi, plan zaten yukarıdan indirilecek. İkincisi, eğer potansiyel çok büyük çıkarsa, o zaman plan abartılacak, böylece onu asla yerine getiremeyeceğim. Üstelik değerlendirmeyi benim yaptığımı, yani alınan verilerin sorumluluğunu aldığımı söyleyecekler. Ve bu değerlendirmede kaç hata var! Ne yazık ki öyle. "Yukarıdan" planlama yaparken, rakamlar "aşağıdan" planlamaya göre önemli ölçüde daha yüksek çıkıyor. Bu, kuruluşun varlığının ekonomik olmayan yasalarından biridir ve doğası anlaşılabilir ve değişmez. Böylece planlarda her zaman yüksek performans olacak ve yöneticilerin şikayet etmek için her zaman bir nedenleri olacaktır. Ancak, garip bir şekilde, bu planların çoğu genellikle gerçekleştirilir! Bu ne anlama gelir? Sağ. Bundan sonraki planlarda hedeflerin daha da yüksek olacağı. Ek olarak, şirket bölgenin potansiyelini, yönetici üzerinde çalışmaya başlamadan önce değerlendirir - aslında, bölgede bulunması gerçeği, bu pazarda zaten iyi bir potansiyel olduğu anlamına gelir. Bu nedenle, bu durumdaki sayılar genel olarak yalnızca istatistiktir. Yine de pazar kapasitesini değerlendirmek gerekiyor! Bu, Yönetici ve şirketinin, alışılmış yöntemleri kullanarak bu pazarda ne kadar süre çalışabileceklerini ve bu yöntemlerin ne zaman değiştirilmesi gerektiğini anlamaları için gereklidir. Bu, hem şirketin kendisinin hem de bir bütün olarak endüstrinin yaşam döngüsünün değişen aşamalarının olduğu dönemde özellikle doğrudur.
Örnek
Şirketlerin piyasada çalışma biçimlerini nasıl kökten değiştirmek zorunda kaldıklarının en net örneklerinden biri cep telefonu satan şirketler örneğidir.
Hatta bundan 13-15 yıl önce, çok paraya mal olan ve neredeyse maliyeti kadar olan cep telefonlarının piyasaya ilk çıktığı zamanlarda, firmaların asıl görevi tüketicileri bu ürüne ihtiyaçları olduğuna ikna etmekti. Satışlar tek, bireyseldi, bazen bir müşteriye hizmet vermek saatler alıyordu. Servis ofislerinin çalışanları tüm müşterileri neredeyse isimleriyle tanıyordu.
Ancak 5-6 yıl önce, cep telefonu satışları muazzam hale geldi. Şirketlerin görevi, genellikle kalite pahasına müşteri akışına hizmet verme hızıydı. Satıcılar yeni standartları kabul etmeye zorlandı satış sonrası servis ve gerekli belgelerin hızlı ve doğru bir şekilde tamamlanması özel bir önem taşıyordu.
2006, iki bölgesel pazarın - Moskova ve St. Petersburg -% 100 doygunluğuyla kutlandı. O andan itibaren en büyük iki pazar geri alım pazarlarına dönüştü. Durum, şirketleri çalışma teknolojisini yeniden değiştirmeye zorladı. Şirketler, sadece bir telefon satmaktan, özellikleri ve imajı satmaya tamamen geçti. Satıcılar, müşteriye uyum sağlamak için hayati önem taşıyan teknikler, alıcının ihtiyaç ve isteklerini doğru bir şekilde belirleme yeteneği haline geldi. Bugün, "mobil" bir salona girip gözlerinizi kapatırsanız, bir elektronik mağazasındasınız gibi görünüyor - video kameralar, kulaklıklar, MP3 çalarlar satıyorlar ... Telefonlarda yerleşik olan her şey, ancak telefonların kendileri değil. iletişim araçları.
Şimdi çalışma yöntemlerinde başka bir değişiklik var. Mobil operatörlerin neredeyse yeni abone alacak hiçbir yeri yok, ana stratejileri mevcut olanları elde tutmak ve rakiplerin abonelerini kaçırmaktır. Ve yeni bir cep telefonu modeli, belirli bir telekom operatörüyle iki yıllık bir sözleşmenin "ücretsiz" bir niteliği ve "ahizenin" sahibinden bu operatöre düzenli bir para akışının garantörü olarak hareket edebilir.
Maksimum pazar kapasitesini, potansiyel pazar kapasitesini ve mevcut pazar kapasitesini tahsis edin.
Bir ürün kategorisinin maksimum pazar kapasitesi- bu, alıcıların potansiyel olarak %100 olması koşuluyla, belirli bir pazarda belirli bir ürün kategorisinin maksimum satış hacmidir. hedef kitle.
Potansiyel pazar kapasitesi- Bu, alıcıların bu ürünü satın alma fırsatına sahip olan ve ihtiyaç duyabilecek hedef kitlenin %100'ü olması koşuluyla, belirli bir ürün kategorisinin belirli bir pazardaki maksimum satış hacmidir.
Ürün kategorisinin mevcut pazar kapasitesi- bunların hepsi bu ürün kategorisinin bugüne kadarki satışlarıdır (Şekil 1).
Pirinç. 1. Ürün kategorisinin pazar kapasitesinin tahmini
Pazar kapasitesi hem üretim birimleri (ayni) hem de parasal terimlerle ifade edilebilir.
İkinci seçenek, tek bir sistem sayesinde piyasaların karşılaştırmalı analizine izin verir. FMCG kategorisindeki ürünler genellikle maksimum pazar kapasitesine yaklaşır. Diğer kategoriler için, potansiyel kapasite daha fazla ilgi çekicidir. Mevcut ve potansiyel/maksimum pazar kapasitesi arasındaki fark, bir şirkete pazar doygunluğu ve ticari büyüme fırsatları hakkında bir fikir verir.
Örneğin, bir yazar kitabını Samara şehrinde satmak istiyorsa, bu kitabın potansiyel alıcıları, Samara şehrinin okuma yazma bilen sakinlerinin tamamıdır. Buna göre, kitap pazarının maksimum kapasitesi, değeri ile onu okuyan Samara sakinlerinin sayısı çarpılarak ifade edilecektir. Potansiyel pazar büyüklüğü, kitabın değerinin, kitabı almaya gücü yeten ve satın almak için nedenleri olabilecek Samara sakinlerinin sayısıyla çarpımına eşit olacaktır. Bu durumda, bu kitabın cari piyasa kapasitesi, satılan tüm kitapların maliyetine eşit olacaktır.
Ürünle ilgili ilk verileri bilmek ve potansiyel hedef kitlenin boyutunu tahmin etmek, maksimum pazar büyüklüğünü tahmin etmek nispeten basittir. Ancak, daha önce de belirttiğimiz gibi, birçok şirket için elde edilen veriler çok soyut ve pazar fırsatlarının gerçekçi bir şekilde değerlendirilmesine izin vermiyor. Daha fazla pratik değer potansiyel pazar kapasitesine ve mevcut pazar kapasitesine sahiptir, ancak Rus şirketlerinin kapalı yapısı koşullarında bu verileri elde etmek zordur.
Potansiyel ve mevcut pazar kapasitesini değerlendirmek için gerekli olan ana verileri listeliyoruz:
2) potansiyel bir tüketicinin şirketin ürününü satın alabileceği aylık gelir düzeyi (kitlesel pazardaki tüketicileri araştırarak, CRM sistemlerini kullanarak veya yalnızca kurumsal pazarda bir müşteri tabanını koruyarak tahmin edilir);
3) aylık karşılık gelen gelir düzeyi ile hedef kitlenin hacmi (resmi istatistiklere veya bölgesel izleme verilerine göre tahmin edilmektedir);
4) ürünün aylık/yıllık tavsiye edilen tüketim sıklığı ve ürünün aylık/yıllık gerçek ortalama tüketim sıklığı (fiili ortalama tüketim sıklığı kitle pazarında sorgulanarak, CRM sistemleri kullanılarak veya basitçe sürdürülerek tahmin edilir) kurumsal pazarda ve özel pazarlarda bir müşteri tabanı);
5) bu ürünü sunan şirketlerin ortalama satış fiyatı (perakende değil satıcının kapasitesini değerlendirmeniz gerekiyorsa).
Mevcut pazar kapasitesi (perakende fiyatlarıyla) = Aylık ilgili gelir düzeyi ile hedef kitlenin hacmi× Ay/yıl başına ortalama ürün tüketim sıklığı × ortalama tutar son kullanıcı için ürün.
Mevcut pazar kapasitesi (satıcının satış fiyatlarında) = Aylık gelir düzeyine karşılık gelen hedef kitlenin hacmi × Aylık / yıllık ortalama ürün tüketim sıklığı × Ürün için şirketlerin ortalama satış fiyatı.
Bölgenin potansiyel kapasitesi (perakende fiyatlarıyla) = Aylık ilgili gelir düzeyiyle birlikte hedef kitlenin hacmi × Ay/yıl başına önerilen ürün tüketim sıklığı × Son tüketici için ürünün önerilen maliyeti.
Bölgenin potansiyel kapasitesi (satıcının satış fiyatlarında) = Aylık gelir düzeyiyle birlikte hedef kitlenin hacmi × Aylık/yıllık önerilen ürün tüketim sıklığı × Ürün için şirketlerin ortalama satış fiyatı.
Mevcut pazar kapasitesini tahmin etmek için kullanılan başka bir yol, bir ürün kategorisinin üretimini tahmin etmektir.
Bu yaklaşım, imalatçı firmaların işleri şeffafsa (onlar üzerinde) çok daha doğru sonuçlar verebilir. Rusya pazarı bu, esas olarak büyük ithalatçı şirketler veya büyük boyutlu ürünler üreten şirketler için tipiktir). Bu nedenle, bu yöntem yalnızca tekil endüstrilerde, örneğin bazı ilaç pazarlarında, otomotiv pazarında vb. uygulanabilir. Aksi takdirde, uzman tahminlerine göre rakamlar büyüklük sırasına göre farklılık gösterebilir.
Birçok endüstri için veri yokluğunda, ekstrapolasyon kullanılmalıdır - örn. Nispeten güvenilir değere sahip bir pazardan (genellikle Batı) verileri benzer veya karşılaştırılabilir bir Batı Rusya pazarına yansıtın.
Pazar kapasitesini değerlendirmek için bilgi kaynakları:
- CRM sistemleri ve dahili veritabanları;
- şirketin kendi hizmetleri ve çalışanları - satış temsilcileri ve hizmet destek hizmetleri (fiyatlar, ilgili gelir düzeyi);
- Perakende satış;
- sektörü izlemek için pazarlama araştırması (varsa);
- kendi pazarlama araştırması (anketler);
- resmi istatistikler vb.
Yerel pazarın değişim (büyüme) dinamikleri
Pazarın değişim (büyüme) dinamikleri, gelişme eğilimlerini anlamamıza ve yaşam döngüsünün hangi aşamasında olduğunu koşullu olarak varsaymamıza olanak tanır. Dinamikler en az 3-5 yıl boyunca yıllık olarak izlenir. Ancak o zaman trendler hakkında konuşabiliriz. Buna paralel olarak, dış ve iç trendleri karşılaştırmak ve şirketin pazar payındaki değişimi değerlendirmek için şirketin satışlarındaki değişimin (büyümenin) dinamiklerini değerlendirmek gerekir. Açıkçası, eğer bir şirket birden fazla büyürse hızlıca pazardan daha çok bu pazardaki payını artırır; şirketin büyüme oranları pazarın gerisinde kalırsa şirket pazar payını kaybeder (Şekil 2, 3).
Pazar dinamikleri hakkında bilgi kaynakları: uzman değerlendirmeleri, pazar araştırması (izleme), dahili satış verileri, resmi istatistikler.
Pirinç. 2. Güzellik salonu pazarının büyüme dinamikleri (salon sayısı)
Kaynak: Adım Adım Pazarlama Ajansı.
Pirinç. 3. Rusya'da unlu şekerleme ürünlerinin üretim hacimleri ve dinamikleri (1990–2006)
Kaynak: Rusya Federasyonu Devlet İstatistik Komitesi'ne göre.
Dış yatırım seviyesi
Bölgedeki faaliyetleri planlamak için yöneticinin sektördeki ve bölgedeki yatırımların yapısını anlaması gerekir. Bu, çalışma alanlarını, bütçe kalemlerini, reklam faaliyetini ve bölge çalışanlarının sayısını belirler. Piyasada önemli dış bütçelerin varlığı, yöneticinin uygun becerilere sahip olmasını gerektiren artan ihale faaliyetine neden olur. Yönetici esas olarak aşağıdaki göstergelerle ilgilenir:
- bütçe fonlarının doğrudan sektöre ve bölgeye yapılan yatırım düzeyi (sektöre özgü federal programların mevcudiyeti dahil federal bütçe;
- bölgesel bütçe;
- bölgenin kalkınmasına yapılan yatırım düzeyi;
- banka yatırımları;
- Sigorta şirketleri;
- bütçe dışı fonlar;
- dış yatırım.
Şek. Şekil 4, ilaç endüstrisi için finansman kaynaklarının dağılımının dinamiklerini (beklenen dahil) ve bu kaynakların ilaç şirketlerinin çalışma yöntemleriyle ilişkisini açıkça göstermektedir. Burada, vatandaşların fonları her zaman ana finansman kaynağı olmaya devam ediyor. Bu, hastaların seçimini etkiledikleri için doğrudan son kullanıcılar ve doktorlar / diğer sağlık profesyonelleri ile çalışan geniş bir satış temsilcisi kadrosuna ihtiyaç duyulduğu anlamına gelir. Aynı zamanda, 1997'de, sektöre yapılan sübvansiyonların %25'i bölgesel bütçelerden geliyordu; bu, başta bölge/bölge yönetimi olmak üzere, VIP ve KOL kategorileriyle yakın ilişkiler kurabilen ve sürdürebilen son derece profesyonel yöneticilerin varlığını gerektiriyordu. bölge/bölge. Zorunlu sağlık sigortası fonlarının büyümesi, sigorta şirketleriyle işbirliğini mümkün kılmaktadır. Ve 2005 yılına kadar bütçelerin federal programlar doğrultusunda artan yeniden dağıtımı, ilaç şirketlerini personelde devlet yapılarıyla çalışmak için yönetici pozisyonunu uygulamaya zorladı.
Dış finansmana ilişkin bilgi kaynakları: resmi devlet ve endüstri web siteleri, endüstri ve devlet basını, yatırım kuruluşları, endüstri VIP'leri ve KOL'ler.
Pirinç. 4. Rusya Federasyonu ilaç endüstrisi için finansman kaynaklarının dağıtım dinamikleri
Kaynak: Goskomstat, BCG analizi.
Pazar Yapısı
Pazarın yapısı altında, her birinin katılım payının (pazar payı) değerlendirilmesiyle, pazarın mevcut kapasitesini oluşturan ana konularını ifade ederler. Pazar payları hem üretim birimleri hem de parasal olarak ifade edilebilir, çünkü rakip ürünlerin fiyatlarında önemli bir fark olduğundan, pazar paylarındaki fark seçilen ölçü birimlerine bağlı olarak büyük ölçüde değişebilir. Aynı nedenle, şirketin pazar payı elde etmek için oluşturduğu stratejik hedefler, ölçü birimlerine açık bir şekilde atıfta bulunmalıdır (Tablo 1).
Kaynaklar: Moskalenko L. Heyecanlanın // Expert, 2003, No.31; Fiil F. Zhemchuzhina "Güzellik Adaları" // Şirket, 2004, No. 9; Werb F. Prestijli "Arbat" devrimi // Company, 2004, No.2; Fiil F. Lüks Restorasyon // Şirket, 2004, No.2; Shumilina M. Bir buket aroma // Company, 2004, No. 32, //www.retail.ru; Ivanov A. "United Europe Holding" Rusya'yı Ile de Beaute mağazalarıyla karıştırıyor // fg.ru, 04/09/2005; //www.eau.ru; şirket verisi.
Pazar yapısı kavramı ayrıca, analiz edilen kategorideki ürünlerin bölgedeki ürün yelpazesi dağılımını ve dağıtım kanallarının yapısını da içerir (Tablo 2, 3).
Pazar yapısı hakkında bilgi kaynakları: pazar izleme (varsa) hakkında pazarlama araştırması, uzman değerlendirmeleri, şirketin resmi web siteleri, distribütörlerden ve ortaklardan alınan bilgiler, resmi istatistikler.
|
Marka |
birim sayısı |
Ciro, $ |
Toplam cirodaki pay |
|
Marka |
birim sayısı |
Ciro, $ |
Toplam cirodaki pay |
Kaynak: Arbat Prestige verileri, 2005.
|
satış yeri |
Toplam katılımcı sayısının payı, % |
|
Moskova |
|
|
Süpermarket | |
|
Minimarket | |
|
parfüm dükkanı | |
|
donanım mağazası | |
|
Açık market | |
|
Rusya |
|
|
karışık mağaza | |
|
parfüm dükkanı | |
|
Açık market | |
Kaynak: KOMKON verileri, 2005.
Rekabet ortamının analizi
Rekabet ortamının analizi iki bileşene ayrılmalıdır:
- iş planlaması amacıyla yapılan analizler (pazar payı, ürün portföyü, SWOT analizi vb.);
- raporlama dönemleri veya iş planlamasından bağımsız olarak sürekli olarak yapılması gereken rekabetçi faaliyet analizi.
Rekabet Analizi Görevleri
- Ana rakipleri tanımlayın.
- Stratejilerini belirleyin.
- Karşılaştırmalı bir rekabet analizi yapın (kıyaslama):
- rakiplerin firmamıza göre avantaj ve dezavantajlarını belirlemek;
- rakiplerine göre avantajlarını ve dezavantajlarını belirlemek.
- Öncelikli çalışma alanlarını iki ilkeye göre seçin:
- kendi avantajlarının kullanımı ve geliştirilmesi;
- kendi önemli eksikliklerinin düzeltilmesi.
Rekabet Analizinin Hedefleri
Bir ürün veya şirketin CSF'sine (anahtar başarı faktörleri) temel oluşturacak kriterlerin belirlenmesi, rekabet stratejisinin değerlendirilmesi, ayarlanması ve uygulanması için taktik adımların ana hatlarıyla belirlenmesi gerekir. Açıkçası, pazarda az sayıda rakip olduğu ve aralarında doğrudan bir çatışma olmadığı için, rekabet analizi temel kararlar almaktan ziyade öncelikle durumu kontrol etmek için bir araçtır.
Rekabet analizinin ana göstergeleri
Ana rakiplerin belirlenmesi
Piyasada yüzlerce rakip yapının olduğu bir durumda, tüm rakiplerin belirlenip analiz edilmesi önerilmez. Ana oyuncuları - pazarda "oyunun kurallarını" dikte eden liderleri ve doğrudan rakipleri (bölgede, satış noktalarında, müşterilerde rekabet ettiğimiz şirketler), eğer onlar (ve şirketimiz) değerlendirmek yeterlidir. lider değiller Çoğu zaman, şirketin birkaç ana rakibi vardır. Doğrudan olanlara ek olarak, şirketin dolaylı rakiplerinin de olduğunu unutmamalıyız - tüketicinin "cüzdanı" için rakipler. Kural olarak, bunlar diğer sektörlerden şirketlerdir, ancak gelecekteki satın alımları planlarken tüketicinin "bugün daha önemli olan" ilkesine göre yönlendirilmesi önemlidir. Ve genellikle, büyüme fırsatlarını analiz ederken, satışları önemli ölçüde artırabilecek dolaylı rekabetin olduğu bulunur.
Örnek
Spor ucuz değil. Moskova'da iyi bir spor kulübüne abonelik fiyatları yılda ortalama 50.000-60.000 rubleye ulaşıyor, bu da ayda yaklaşık 5.000 ruble. Ancak bu fiyatlar, bir spor aboneliğinin aylık maliyetinin ortalama üç katı kadar kafe, kulüp ve diskolarda ayrılan Moskovalılar için oldukça uygun. Soru, şehirliyi aylık bütçenin bir kısmını spor lehine yeniden dağıtmaya nasıl ikna edeceğimizdir. Bu açıdan bakıldığında kafe ve restoranlar birbirine rakiptir. spor kulüpleri tüketicinin cüzdanı için mücadelede. Sporun teşviki ve böyle bir durumda sağlıklı bir yaşam tarzı, spor kulüplerine ziyaretçi çekmek için bir araçtır. Ve burada, tüm kulüpler hedef kitleyi genişletmekle ilgilendiğinden, doğrudan rakipler zaten birbirleriyle birlikte çalışıyorlar.
Rakiplerin pazarlama bütçesinin hacmi, tercihen dinamik olarak
Bu tür veriler ancak dolaylı olarak, bir rakibin tüm bölgelerdeki pazarlama faaliyetlerini - reklam kampanyaları, pazarlama etkinliklerine katılım ve bağımsız yürütme - konferanslar, sergiler, kongreler, sempozyumlar vb., ücretsiz ürün dağıtımı - mümkün olduğunca tam olarak değerlendirerek elde edilebilir. örnekler, pazarlama araştırması, sponsorluk vb. Bu verilerin sonuçları, şirketlerin büyüme trendlerini ve stratejilerini karşılaştırırken, şirketlerinin benzer verileriyle karşılaştırıldığında ilginçtir. Mali bir değerlendirme yapmak hiç mümkün değilse, en azından bir rakibin faaliyetinin şirketinizin faaliyetini kaç kat aştığını öğrenmelisiniz. Bunu yapmak için, her faaliyet alanına uygun bir katsayı atanır. Artık bütçenize göre rakibin pazarlama bütçesini "hesaplayabilirsiniz" (Tablo 4).
|
Bütçe kalemi |
Rakip Faaliyet Oranı |
$ rakip tarafından |
|
|
satış noktası malzemeleri | |||
|
Sergiler | |||
|
Sempozyum | |||
|
Ürün örnekleri | |||
|
Toplam |
Böyle bir tekniğin gerçek bütçe hakkında yalnızca yaklaşık bir fikir verdiği açıktır, ancak sıralı farklılıklar gösterir ve kıyaslama için veri kaynaklarından biri olarak hizmet eder.
Bilgi kaynakları: kitle iletişim araçları, rakip şirketlerin web siteleri, satış temsilcilerinden, distribütörlerden, VIP'lerden, POS materyallerinden, bütçe kalemlerine ilişkin kendi verileri, uzman (kendi) tahminleri vb.
Rakip firmaların personel yapılarının karşılaştırılması
Sektöre ve iş stratejisine bağlı olarak, şirket yapısındaki farklılıklar önemli olabilir. Bu nedenle, ana satış stratejisi, satış temsilcilerinin faaliyetlerine ve kendi bölgelerindeki gelişimlerinin eksiksizliğine dayanıyorsa, o zaman daha büyük bir satış gücüne sahip olmak, eşit düzeyde profesyonellik ile daha iyi iş sonuçlarına yol açabilir. Bölgelerin yetkin yönetimi de önemlidir - bölgesel sorumluluk alanlarının çalışanlar arasında dağıtılmasından ziyaret oranları, bir raporlama sistemi, bir müşteri yönetim planı vb. dahil olmak üzere iş kalitesi için kurumsal standartların oluşturulmasına kadar. Tüm bunları, şirket çok büyük değilse (40-50 kişiye kadar) satış temsilcileri ve distribütörlerin yardımıyla dahili raporlama sistemi dışında sağlamak oldukça kolaydır (Şekil 5).
Bilgi kaynakları: satış temsilcileri, distribütörler, ortaklar, ortak etkinliklerdeki gözlem sonuçları, basında yer alan halkla ilişkiler makaleleri (örneğin, yıllık raporlar veya röportajlar).
Pirinç. 5. Üç kritere göre karşılaştırmalı rekabet analizi: satış hacmi, pazarlama bütçesi, satıcıların personel yapısı
Ürün yelpazesinin karşılaştırılması
Rakibin ürün yelpazesinin analizi, şirketin ve rakiplerinin ürün portföylerinin kalitesini ve modernliğini karşılaştırmanıza, beklentilerini ve tekliflerini değerlendirmenize ve karşılaştırmanıza olanak tanır. stratejik kararlarürün tanıtımı için (Tablo 5).
|
göstergenin adı |
GOST 2077-84'e göre karakteristik |
JSC Khlebodar'ın Özellikleri |
Olağanüstü halin özellikleri "Belov" |
|
Yüzey |
Büyük çatlaklar ve aşındırma olmadan parlaklık ile; kişniş, kimyon veya anason varlığı ile; bölücü istifleyiciden bir dikişin varlığına izin verilir |
Büyük çatlaklar ve baltalama olmadan parlak. kişniş var |
Parlaklık ile. Büyük patlamalar oluyor. kişniş var |
|
Koyu kahverengi |
Koyu kahverengi |
Koyu kahverengi |
|
|
gözeneklilik |
Boşluklar ve contalar olmadan geliştirildi |
Kırıntının tüm yüzeyinde mühürler var |
|
|
Tatlımsı, bu tür ürünlere özgü |
Tatlımsı, bu tür ürünlere özgü |
||
|
anason veya kimyon |
Hafif bir kişniş aroması ile bu tür ürünler için tipiktir. |
Hafif bir kişniş aroması ile bu tür ürünler için tipiktir. |
Ürünler ayrıca teknik özellikleri, toptan ve perakende fiyatları, ilgili tüm satış noktalarındaki yaygınlıkları ve buralarda sürekli bulunabilmeleri açısından da karşılaştırılır.
Bilgi kaynakları: firmaların resmi internet siteleri, basında yer alan yayınlar, rakip ürünlere yönelik talimatlar, satış temsilcilerinin gözlemleri, fiyat listeleri Perakende satış ve toptancılar, satış görevlileri, pazar araştırması (son kullanıcı anketleri, görüşmeler), akran değerlendirmeleri vb.
Hizmet Karşılaştırması
Rakip şirketlerin hizmetlerinin karşılaştırmalı bir analizine başlamadan önce iki temel soruyu cevaplamak gerekir:
- hizmetler veriliyor mu?
- hizmetler derken neyi kastediyoruz?
Bunun dışında yaklaşım, ürün yelpazesinin karşılaştırmalı analizine benzer: sağlanan hizmetlerin aralığının ve kalitesinin değerlendirilmesi. Ayrıca, ürüne bağlı olarak hizmet kalitesi, hızdan hizmetin gerçekleştirilme şekline kadar farklı parametreler anlamına gelir. Bu, hizmeti sağlayan personelin niteliklerini ve bireysel özelliklerini de içermelidir. Müşteriler ve tüketiciler için hizmet kalitesi için anahtar kriterlerin net bir şekilde tanımlanması gerekmektedir. Bir distribütörün sadakati için mücadele eden bir şirketin ona ek indirimler sağlaması alışılmadık bir durum değildir, ancak distribütör, sürekli olarak stokta bulunduğu ve talep üzerine teslim edildiği için hala daha pahalı, rekabetçi bir ürünle çalışır.
Böyle bir karşılaştırma, şirketin eksikliklerini tespit etmesine ve zamanında düzeltmesine ve ayrıca rakiplerin eksikliklerinden yararlanmasına olanak tanır. Bu, özellikle rakiplerin ürünlerinin bizimkinden hiçbir şekilde daha düşük olmadığı ve hizmet düzeyinde rekabet savaşının sürdüğü bir durumda önemlidir. Bununla birlikte, yalnızca hizmet desteği konusunda uzun süre savaşamayacağınıza dikkat edilmelidir. Hizmetler oldukça kolay ve hızlı bir şekilde çoğaltılabilir.
Bilgi kaynakları: firmaların resmi internet siteleri, basında yer alan yayınlar, firmanın ve rakiplerin ürünlerine yönelik talimatlar, satış temsilcileri, satıcılar ile ilgili gözlem sonuçları, pazarlama araştırmaları (son kullanıcı anketleri, mülakatlar), bilirkişi değerlendirmeleri vb.
Rekabetçi stratejilerin ve taktik eylemlerin karşılaştırılması
Rekabet stratejilerinin ve taktiklerinin karşılaştırılması, güneşte yer alma savaşının ayrıntı düzeyinde olduğu, oldukça rekabetçi bir pazarda en önemli analiz türlerinden biridir. Bir rekabet stratejisini, etkinliği de dahil olmak üzere, olaydan sonra değerlendirmek oldukça kolaydır. Genellikle verimlilik, satışlarımızdaki değişiklikle değerlendirilebilir. İstikrarlı bir rakiple ve ayrıca merkez ofisin liderliğinde faaliyet gösteren yabancı bir şirketle ilgili olarak gelecekteki stratejiyi (Rusya için - en fazla bir yıl önceden) tahmin etmek daha kolaydır. Piyasadaki ekonomik, politik ve yasal değişikliklerin, katılımcılarına bariz bir davranış stratejisi dayatıp dayatmadığı konusunda bir tahmin yapmak da mümkündür.
Tahmin taktikleriyle her şey çok daha kötü. Yaratıcı veya fevri bir rakibi tahmin etmek çok ama çok zordur. Bunu yapmak için, artan üretim faaliyetinden ve işe alma yoğunluğundaki değişikliklerden VIP'lerin ve ortakların katılım sıklığındaki değişikliklere kadar en ufak göstergeleri yakalayarak son derece dikkatli bir şekilde izlemeniz gerekir. Ayrıca piyasadaki söylentilere de özellikle dikkat etmeniz gerekiyor. Çoğu zaman bu önemli bir bilgi kaynağı olabilir çünkü aynı müşterilerle çalışırken herhangi bir şeyi saklamak neredeyse imkansızdır. Ve mümkünse rakiplerle de iletişim kurmanız gerekir. Bu, düşmanın zekasını, davranış kalıplarını, dolaylı olarak davranış taktiklerini değerlendirmeye yardımcı olacak yaratıcılığını değerlendirmenize olanak tanır. Ayrıca bir rakipten ortak rakipler ve ortaklar hakkında ilginç bilgiler alabilirsiniz.
Bir rakibi objektif olarak değerlendirin, onu önsel olarak dar görüşlü olarak düşünmeyin - tıpkı siz onu analiz ettiğiniz gibi o da sizi analiz eder. Güçlü rakiplerin her zaman öğrenecek bir şeyleri vardır.
Bilgi kaynakları : resmi Rus ve Batı web siteleri, kitle iletişim araçları, satış temsilcilerinin, satıcıların gözlem sonuçları, pazarlama araştırması (son kullanıcılar anketleri, röportajlar), uzman değerlendirmeleri, diğer rakipler vb.
Kıyaslama teknolojisi
1. Karşılaştırmalı analizin amacını belirleme ve belirleme.
2. Kendinize ait karşılaştırmalı bir SWOT analizi yapmak ve rekabetçi şirket ve temel farklılık alanlarının belirlenmesi.
3. Tüketici tercihlerinin "ağırlıkları" açısından sonuçların değerlendirilmesi.
4. Çabaların uygulama noktalarının belirlenmesi (göreceli avantajlar), kişisel gelişim (göreceli dezavantajların üstesinden gelmek) ve önceliklendirme (ilk olarak nereden başlamalı).
Kıyaslama hedefinin tanımlanması ve belirlenmesi
Önceden belirlenmiş bir hedef olmadan herhangi bir analizin, özellikle bir SWOT analizinin bir anlamı olmadığını hatırlamak önemlidir, çünkü hedefe bağlı olarak, aynı faktör hem güçlü hem de güçlü olabilir. Zayıf tarafşirketler.
Bölge yönetimi, sektörde çok az deneyime sahip, akıllı, genç ve enerjik bir yöneticiye emanet edilmiştir. Az deneyim bir yöneticinin gücü mü yoksa zayıflığı mı? Her şey, bu konuya hangi kriterlere yaklaşılacağına bağlıdır. Bölgeyi geliştirme amaçları için, yeni standart dışı fikirler üretme ihtiyacı, risk alma isteği şüphesiz güçlüdür. İş istikrarı, dikkatlilik ve rotanın değişmezliği açısından, kesinlikle zayıftır.
Ürünün nispeten yüksek fiyatı. Daha az ödemek isteyen son tüketici açısından bu zayıf bir noktadır. Ürünün kalitesini takdir eden ve bedelini ödemeye hazır son tüketici açısından bu güçlü bir noktadır. Birim ürün başına daha fazla kazanacak olan distribütör için ürünün çekiciliği açısından bu da güçlü bir noktadır. Ancak, aynı distribütörün stokta malları varsa ve yüksek fiyat nedeniyle çıkmıyorsa, bu zayıf bir noktadır.
karşılaştırmalı Kendi şirketinizin ve rekabetçi bir şirketin SWOT analizi ve temel farklılıkların olduğu alanların belirlenmesi
Bu aşamadaki en önemli şey, SWOT analizinin kendisinin teknolojisidir. Tüm şöhretine ve öyle görünüyor ki basitliğine rağmen, yalnızca birkaçı onu fayda sağlayacak şekilde kullanabilir.
"SWOT analizi" ifadesi İngilizce kelimelerin kısaltmasıdır ( S yön, W beceriksizlik, Ö limanlar, T tehditler), şirketle ilgili olarak "güçlü yönler", "zayıf yönler", "fırsatlar" ve "tehditler" olarak tercüme edilir.
Güçlü- Bunlar, analizin yapıldığı sırada şirketin sahip olduğu ve amaca ulaşılmasına katkı sağlayabilecek iç faktörler/kaynaklardır.
zayıf taraflar— bunlar, analiz sırasında hedefe ulaşılmasını engelleyebilecek dahili faktörler/kaynaklar veya bunların eksikliğidir.
olasılıklar içinde bulunan faktörlerdir. dış ortam veya amaca ulaşmak için kullanılabilecek analiz edilen dönemde beklenen.
tehditler- bunlar, dış ortamda bulunan veya analiz edilen dönemde beklenen, amaca ulaşılmasını engelleyebilecek faktörlerdir.
SWOT analizi için bilgileri olabildiğince dikkatli bir şekilde toplayın. Ne kadar çok bilgi toplanırsa, bir taktik eylem planı geliştirmek o kadar kolay olur (Tablo 6).
|
Güçlü |
zayıf yönler |
|
Güçlü marka. Satış ofislerinin mevcudiyeti. KASKO nasıl iyi bir ürün fiyat-kalite oranı açısından. İstikrarlı mali durum. idari kaynak. VIP müşterilerle ilişkiler. Banka akreditasyonu. Federal bir ağın varlığı. Gelişmiş BT teknolojileri (bilgi sistemleri). Özel programlar ve promosyonlar. Nitelikli personel. Çalışanlar için sosyal paket. Şube müdürü ile şirket merkezi arasındaki yakın ilişki. Temsilci giderleri. Yerleşim limitleri |
Merkez ofiste ve şubede birleşik bir sistematik stratejik yaklaşımın olmaması. Şubenin yetkilerinin verilen görevlerle tutarsızlığı. Şube içinde yetersiz yetki devri. Uzun onay süreci. Tatmin edici olmayan para yatırma politikası. İpotek Riski Kısıtlamaları. Yöneticilerin etkisiz motivasyon sistemi. Temsilcileri hazırlamak ve eğitmek için kapsamlı bir program (araçlar, teknolojiler, kaynaklar) yoktur. Düşük düzeyde liderlik eğitimi. Düşük ajans ücretleri. Satıcıların etkisiz motivasyon sistemi. Düzenlenmiş hizmet standartları yoktur. Şube satış elemanlarının yetersiz nitelikleri. Satışları uzatma sistemi yoktur. 24 saat çağrı merkezi bulunmamaktadır. Çapraz satış sistemi yoktur. Değerleme uzmanlarının ve acil durum komiserlerinin faaliyetlerindeki eksiklikler nedeniyle para ve müşteri kaybı. Sözleşmenin feshi (taksitli geç ödeme durumunda) müşteri kaybı. Kendi web sayfası yok |
|
Fırsatlar |
tehditler |
|
Tüketici refahını artırmak. Piyasadaki yeni ürünler / federal programlar. Borç vermede büyüme. OSAGO için tarifelerde artış. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin gelişimi. İnternetin geliştirilmesi (OSAGO, CASCO vb. satışı için) |
Haksız rekabet. Araba bayiliklerinde yüksek düzeyde rekabet. Yeni rakiplerin girişi / agresif damping politikası. Tarife artışı. Mevzuatın kusurlu olması. Trafik polisinin kötü çalışması |
Sonuçların tüketici tercih ağırlıkları açısından değerlendirilmesi
2. adımda toplanan bilgiler, yalnızca analizin kendisi için bir hazırlık niteliğindedir. Analiz, bu amaca ulaşmak için faktörlerin öneminin değerlendirilmesini (Tablo 7) ve ardından bir taktik önlemler planının geliştirilmesini içerir. Karşılaştırmalı bir rekabet analizinden bahsediyorsak, faktörün önemi tüketici tercihleriyle örtüşüyor. Değerlendirme, uzman değerlendirmeleri temelinde gerçekleştirilir. Akran değerlendirmesinde birkaç paydaş kategorisi yer aldığında yararlıdır. Örneğin, bölge müdür(ler)i, lider(ler), ortak(lar) (ilgiliyse), müşteriler (ilgiliyse) vb. Birkaç uzman değerlendirmesi varsa, son değerlendirme ortalama olur.
Tablo 7. Bir faktörün önemini değerlendirme örneği
Güçlü
|
Faktörler |
|
|
Satış ofislerinin mevcudiyeti | |
|
Fiyat-kalite oranı açısından iyi bir ürün olarak CASCO | |
|
Güçlü mali durum | |
|
İdari kaynak | |
|
VIP müşterilerle kişisel bağlantılar | |
|
Bankalarda akreditasyon | |
|
Federal bir ağın varlığı | |
|
BT teknolojileri (bilgi sistemleri, bilgi) | |
|
Özel programlar ve promosyonlar |
Güçlü
olasılıklar
|
Faktörler |
Satışlara ağırlıklı ortalama faktör katkısı, % |
|
Refah Büyümesi: | |
|
| |
|
| |
|
| |
|
Yeni ürünler / özel programlar | |
|
Borç verme hacimlerinde büyüme (tahmini artış ~%20) | |
|
Satış ofislerinin 24 saat çalışmasına geçiş | |
|
OSAGO tarifelerinde artış | |
|
Küçük ve orta ölçekli işletmelerin gelişimi | |
|
İnternetin geliştirilmesi (OSAGO ve CASCO satışı için vb.) |
zayıf taraflar
|
Faktörler |
Satış kayıpları, % |
|
Merkez ofis ve şubede sistematik birleşik stratejik yaklaşımın olmaması | |
|
Yetkilerin atanan görevlerle tutarsızlığı: yetki) | |
|
Şube içinde yetersiz yetki devri | |
|
Onay süreci Süre / Verimlilik | |
|
Yetersiz para yatırma politikası | |
|
İpotek Riski Kısıtlamaları | |
|
Düşük düzeyde yönetici eğitimi | |
|
Temsilcileri hazırlamak ve eğitmek için kapsamlı bir program (araçlar, teknolojiler, kaynaklar) yoktur. | |
|
Yöneticiler için etkisiz bir motivasyon sistemi | |
|
Etkisiz satıcı motivasyon sistemi | |
|
Şube satıcılarının yetersiz nitelikleri | |
|
Düzenlenmiş hizmet standardı yok | |
|
Düşük ajans ücretleri | |
|
Satış uzatma sistemi yok | |
|
7/24 çağrı merkezi yok | |
|
Çapraz satış sistemi yok | |
|
Değerleme uzmanlarının ve acil durum komiserlerinin faaliyetlerindeki eksiklikler nedeniyle para ve müşteri kaybı | |
|
Sözleşmenin feshi ile müşteri kaybı (taksitli geç ödeme durumunda) | |
|
Şubelerin kendilerine ait web sayfası bulunmamaktadır. |
tehditler
* Kritiklik faktörü, üç noktalı bir ölçekte tahmin edilmektedir, burada:
1 - hedefe ulaşılmasını engellemeyen, ancak başarı yöntemini etkileyen bir faktör;
2 - hedefe ulaşılmasını engelleyebilecek bir faktör;
3 - başlangıcı hedefe ulaşılmasını imkansız kılacak ve hedefin değiştirilmesi gerekecek bir faktör. 1 ve 2 değerlendirmesi olan faktörler temelinde önleyici tedbirler geliştirilir.
3 puan alan faktörler bazında kriz önleme senaryoları geliştirilmektedir.
Rakipler hakkındaki bilgiler daha az dikkatli toplanmamalıdır, çünkü yönetici karşılaştırmalı bir analize dayanarak sonuçlar çıkaracaktır. Böyle bir durumda, bir rakibi hafife almaktansa abartmak daha iyidir.
Bir dizi göstergede kıyaslamayı görselleştirmek için uygun bir araç, sözde web yöntemidir (bkz. Şekil 6).
şek. 6 analiz edilen (karşılaştırılabilir) göstergelerdir. Her göstergenin bir derecelendirme ölçeği vardır (örneğin, %100). Bu ölçeğe göre karşılaştırılan şirketlerde göstergenin şiddeti değerlendirilir ve ortaya çıkan göreli değer eksen üzerinde çizilir.
Pirinç. 6. Göstergelerin karşılaştırmalı analizi için web yöntemi
Şirketin rakiplerine göre avantajlarını ve dezavantajlarını göstermek için tüm eksenlerin noktaları birbirine bağlanmıştır. Yukarı doğru ilerleyen göstergeler (örneğin, perakende satış mağazalarının kapsamı ne kadar yüksekse o kadar iyi) ve aşağı doğru ilerleyen göstergeler (ürünün maliyeti ne kadar düşükse o kadar iyi) olduğu unutulmamalıdır. Hem bunların hem de diğerlerinin varlığında, ikincisine ters bir katsayı atanır.
Çabaların uygulama noktalarının belirlenmesi (göreceli avantajlarımız) ve kişisel gelişim (göreceli eksikliklerimiz); önceliklendirme (ilk nereden başlamalı)
Firma ve rakipler arasındaki farkları belirledikten sonra, bu farklılıkların avantaj veya dezavantaj statüsü göz önüne alındığında, avantajlarımızı kullanmak ve dezavantajları ortadan kaldırmak için taktiksel adımlar/faaliyetler önermek gerekir.
Eylem planı, SWOT analizi bloklarının "birleştirilmesi" ile elde edilen bilgilere dayanacaktır.
- Blok tabanlı "Güçlü" Ve "olasılıklar" kullanım için önlemler reçete güçlü mümkün olduğu kadar çok dış özellik uygulamak.
- Blok tabanlı "Güçlü", "Zayıf taraflar" Ve "olasılıklar" Büyük zayıflıkları düzeltmek için güçlü yanları ve dış fırsatları kullanmak için önlemler belirleyin.
- Blok tabanlı "Güçlü Yönler", "Fırsatlar" Ve "Tehditler" dış riskleri en aza indirmek veya önlemek için güçlü yönlerin ve dış fırsatların kullanılmasına yönelik önlemlerin yanı sıra risklerden kaçınmanın imkansız olduğu durumlarda kriz karşıtı senaryolar geliştirmek.
Bu nedenle, depodaki malların sürekli bulunabilirliğini ve bir rakibin uygun dağıtım sistemini dağıtım ağı için öncelikler olarak değerlendirdiysek, bu unsurları olabildiğince çabuk ayarlamamız gerekir.
Veya örneğin, bir rakibin potansiyel müşteriler için ücretsiz bir telefon hattı kurduğunu ve bunu başka bir aktif satış kanalı olarak etkin bir şekilde kullandığını görüyoruz. Bu yüzden benzer bir iletişim kaynağı oluşturmayı düşünmeliyiz.
Bütçe, analiz sonuçlarından ortaya çıkan tüm fikirlerin uygulanmasına her zaman izin vermez, bu nedenle mevcut kaynakları önceliklendirmek ve değerlendirmek gerekir. Yeterli bütçenin olmaması taktikleri değiştirir, ancak çabaların yönünü değiştirmez. Örneğin, çok etkili bir rakip, ürünüyle ilgili kamuoyu bilincini artırmak için bir reklam kampanyasına yüzbinlerce dolar harcıyorsa ve bizim böyle kaynaklarımız yoksa, bu, rakibin bizi zorlayana kadar beklememiz gerektiği anlamına gelmez. Market. Örneğin, stratejik satış noktalarındaki satış asistanlarına odaklanabilir ve bir rakibin reklamlarıyla oluşturulan müşteri akışını ürünlerinizi satın almaya yönlendirebilirsiniz. Aynı zamanda paralel olarak eksik kaynakların da bulunması gerekmektedir.
Örnek
Hedefe ulaşmak için ana çalışma alanları
1. CASCO ürünlerinin aktif gelişimi ve tanıtımı.
2. Satış ofislerinin açılması ve geliştirilmesi.
3. Mevcut araba galerilerinin geliştirilmesi, geliştirilmesi ve yenilerine giriş.
4. Şirketin imajını ve şubenin itibarını korumak.
5. Şube müdürünün liderlik niteliklerinin oluşumu.
6. Şube müdürü ile genel müdürlük yönetimi arasında ilişkiler kurmak.
7. Şubenin üst yönetiminin ileri düzeyde eğitimi.
8. Temsilci ağının geliştirilmesi:
a) satıcılar ve acenteler için eğitim sisteminin etkinleştirilmesi;
b) Otomobil galerilerinde özel promosyon ve programlar yürütmek.
Fırsatları gerçekleştirmek, zayıflıkları telafi etmek ve tehditleri en aza indirmek için güçlü yönlerden yararlanmak için önerilen faaliyetler
1. Fikri teşvik etmek için pazarlama faaliyetleri (örneğin, "Zenginlere marka").
2. Yeni otomobil bayilerinde satış noktalarının oluşturulması (ofislerin BT programlarıyla donatılması).
3. Satış ofislerinin geliştirilmesi:
a) çalışma modunu arttırmak;
b) yeni ürünlerin geliştirilmesi.
4. Bankalarla ortak programların oluşturulması.
5. Orta ölçekli işletmelerin çalışanları için program.
6. Nitelik eksikliğinin piyasa kredi hacmini artırarak telafi edilmesi.
7. Şube müdürlerinin yetkilerini genişletmek için özel programların koordinasyonu.
8. Görüş alışverişinde bulunmak ve yönetim yetkilerini genişletecek sistemsel değişiklikler geliştirmek üzere şube yönetim kurullarının oluşturulması. Bunun için şeffaf bir “yetkinlik elde etme - yetki kazanma” sistemi ile yöneticilerin yetkinliklerine yönelik kriterlerin geliştirilmesi gerekmektedir.
9. Genel Müdürlük yöneticileri ile amacı etkin geri bildirim sağlamak olan özel eğitimler (kolaylaştırma) yapmak.
10. Yeterli bir geliştirme personel politikası. Kararların ve projelerin koordinasyonunun gereksiz küçük seviyelerinin ortadan kaldırılması.
11. Sistemlerin uygulanmasının (örneğin, motivasyon sistemleri) izlenmesi ve analizi, ardından hata düzeltmesi.
12. Şube müdürleri ile genel müdürlük yönetiminin düzenli geri bildirim sisteminin geliştirilmesi.
13. Bölgesel merkezlerin güçlendirilmesi (en azından idari - kiralık, ekonomik sözleşmeler vb.).
14. Şube içi satış elemanları için güncelliğini yitiren eğitim sisteminin güncellenmesi:
a) yerinde satış eğitimi fırsatları sağlamak;
b) yeni bir satış çalışanının hızlı adaptasyonu için bir mekanizmanın (materyallerin) hazırlanması;
c) ürün eğitim programlarının geliştirilmesi;
e) deneyimli satıcıların yeni satıcılar için koç olarak eğitimi, motivasyonları için bir sistemin geliştirilmesi.
15. Yönetimde şubelerin yönetimini eğitme sistemi (örneğin, eğitici-uygulayıcılar ile dış eğitimler).
16. Mevduat politikasının şubelerin menfaatlerine göre uyarlanması.
17. Bölgelerin çıkarlarını dikkate alan bir çağrı merkezi sisteminin geliştirilmesi. Sahadaki personel ile telefonla görüşme imkanının sağlanması gerekmektedir.
18. Şubelerde İK pozisyonlarının tanıtılması.
Ürün yelpazesinin analizi
Piyasadaki şirketler tarafından sunulan ürün yelpazesi, pazarlama programları kadar sık \u200b\u200bdeğişmez, bu nedenle bir ürün kategorisinin planlı analizi yılda 1-2 defadan fazla yapılmaz. Ancak, perakende fiyatlarının karşılaştırmalı analizi gibi bazı araştırma türlerinin, bu veriler yöneticinin günlük faaliyetlerinde düzeltmeler yapabileceğinden, sürekli olarak yürütülmesi gerekir.
Pazardaki ürün yelpazesini ve şirketin ürün portföyünü analiz etme görevleri
- Ana ve potansiyel rakip ürünleri tanımlayın.
- Şirketin ürünlerinin ve rakiplerinin avantaj ve dezavantajlarını belirlemek ve değerlendirmek.
- Şirketin ürünlerini ve rakiplerini tanıtma stratejilerini değerlendirin.
- Şirketin ürünlerinin pazardaki konumunu değerlendirin.
Analizin hedefleri
- Yeni bir ürünü tanıtmak için bir strateji belirleyin.
- Mevcut ürünler için promosyon stratejisini ayarlayın.
- Satış personeli için satış yönergeleri geliştirin.
- Menzili geliştirmek için üretim için önerilerde bulunun.
Pazardaki ürün yelpazesinin ve şirketin ürün portföyünün analizinin ana göstergeleri
Pazardaki ürün yelpazesinin yapısı
Bu aşamada piyasada bulunan belirli bir ürün kategorisine ait tüm ürünler analiz edilerek pazar payı değerlendirilir. Analiz ilkeleri piyasa yapısının analizine benzer. Veriler, yeterli bir karşılaştırmalı analiz yapabilmek için ürün sayısı ve parasal eşdeğer olmak üzere iki boyutta sunulmalıdır (Tablo 8, Şekil 7). Tablo 8, 2007'nin başında Moskova'daki birincil konut piyasasının analizine bir örnek vermektedir.
|
ilçeler |
Tedarik hacmi |
|
|
birimler | ||
Satış alanında etkili kararlar almak için gerekli tüm bilgileri elde etmek ve sistematik hale getirmek gerekir. Bu katkıda bulunur satış izleme. Burada özel bir rol, şirketin şirketle olan veya daha önce birlikte olmuş müşterilerinin veritabanı tarafından oynanır. iş ilişkisi. Uygulama, şirketin alıcılarını altı türe ayırmanın tavsiye edildiğini göstermektedir:
Mevcut iş ilişkilerinin varlığı - çalışan alıcılar; Potansiyel Alıcılar; boş istemciler; diğer yükleniciler;
Aylık ortalama ürün alım hacmi - büyük müşteriler; ortalama müşteriler; küçük müşteriler;
Ürün satın alma sıklığı - düzenli olarak satın alma - ayda 2-3 kez; sürekli satın alma - ayda 1 kez; nispeten sürekli satın alma - ayda birden az; periyodik satın alma - 2-3 ayda 1 kez;
Şirketin bulunduğu bölge - şirketin bulunduğu bölgeye göre, tüm Rusya bölge sınıflandırıcısına göre, bu belirli ürün veya ürün grubu için bölgenin beklentileri endeksi dikkate alınarak sınıflandırma mümkündür;
Satın alınan ana malların türü - mal grubu A; ürün grubu B; ürün grubu B; ürün grubu D, vb.;
Müşterinin dağıtım özellikleri - toptan satış şirketleri; mağazalara ve diğer noktalara dağıtım yapan firmalar perakende; karma dağıtıma sahip şirketler; perakende zincirleri.
Durumu değerlendirmek için satış departmanı yönetimi öncelikle hangi ürünün ve nerede satıldığını bilmelidir: hangi bölgeye, hangi şirkete. Bu amaçlar için, örneğin bölgeye göre ilgili raporlar oluşturulur (Tablo 10.6).
Tablo 10.6. Bir satış yöneticisinin bölgeye göre satış hacmi
Rapor verileri, belirli bir bölgede hangi mal satışlarının hakim olduğunu, genel olarak ve bireysel mal grupları için hangi bölgelerin satış lideri olduğunu görmenizi sağlar. Bir mal grubu için belirli bir bölgenin pazar kapasitesine ilişkin verileriniz varsa, şirketin bölgedeki pazar payını kolayca hesaplayabilirsiniz. Kural olarak, raporun sonunda iki gösterge daha belirtilir, ayın planı ve uygulama yüzdesi. Bu veriler, bölgelerdeki satışların analizine dayanarak, planın gerçekleşmemesi durumunda arzın nerede başarısız olduğunu, hangi bölgede sorunlu olduğunu ve ardından nedenini bulmayı mümkün kılar.
Her satış yöneticisi, bölgedeki satış fırsatları - potansiyeli hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Bölgenin potansiyelinin aylık ortalama satış düzeyi ile karşılaştırılması, bölgenin potansiyelinin kullanım yüzdesini belirleyecek ve gerekli sonuçları çıkaracaktır (Tablo 10.7).
Satış yöneticileri, bölgenin potansiyelini kullanma düzeyini artırmak için, yöneticiye atanan bölgeleri ziyaret etmelidir; bu bölgelerde: hiç satış yoktur; satışlarda %20'den fazla düşüş oldu; potansiyel büyük müşteriler var; yüksek satış potansiyeli vardır.
Bölgedeki durum hakkında güncel bilgileri zamanında alma yeteneği, yöneticinin faaliyetine, müşterilerle temasların sıklığına ve sıklığına bağlıdır. Yöneticinin ilgili kişi sayısı, müşterinin şirket için önemine göre belirlenir: büyükler için - ayda en az dört kişi; orta için - en az üç; küçük olanlar için - en az iki; reşit olmayanlar için - ayda en az bir kişi.
Tablo 10.7. Bölgelerdeki satış potansiyelini kullanmak
Bir müşteriyle başarılı ve planlı bir çalışma ile, temasların sıklığı bu şirketle çalışmayı denetleyen yönetici tarafından düzenlenebilir. Birçok şirket "4: 2: 1" ilkesinin uygulanmasını vurgular - büyük şirketlerde yönetici küçük şirketlere göre dört kat, orta şirketlerde - iki kat daha sık aramalıdır.
Müşteri ile doğru iletişim sıklığı, bölgesel sorunları "takip etmenize", olayları takip etmenize ve değişen piyasa koşullarına hızlı bir şekilde yanıt vermenize olanak tanır. Bu, aktif ve etkili eylemde bulunma yeteneğine sahip birçok dinamik şirketin bulunduğu günümüzün rekabetçi pazarlarında özellikle önemlidir.
Belirli emtia kalemlerinin satışının etkinliğine ilişkin kriterlerin belirlenmesi, genellikle belirli şirket verileri üzerinde yapılan ayrı bir çalışma temelinde gerçekleştirilir. Bu durumda genellikle bu ürün grubunun toplam satış hacmindeki payı, stokların satış oranı ve satışların karlılık değeri dikkate alınır. Belirli bir bölgede çalışmanın başarı kriteri, belirli bir pazarda belirli bir pazar payına ulaşmak olarak kabul edilebilir. emtia grupları. Aynı zamanda, durumun daha doğru bir şekilde değerlendirilmesi için, belirli bir bölgedeki ciro dinamikleri ve şirketin bu bölgedeki bu ürünlerin toplam satışlarındaki payı, ürünlerin varlığı dahil olmak üzere çeşitli göstergeler kullanılmalıdır. en ünlü ve ziyaret edilen perakende satış mağazaları vb.
Gizlilik sözleşmesi
ve kişisel verilerin işlenmesi
1. Genel Hükümler
1.1. Kişisel verilerin gizliliğine ve işlenmesine ilişkin bu sözleşme (bundan sonra Sözleşme olarak anılacaktır), serbestçe ve kendi iradesiyle kabul edilmiştir, aynı gruba ait tüm kişiler dahil olmak üzere Insales Rus LLC ve / veya bağlı kuruluşlarının tüm bilgileri için geçerlidir. LLC "Insales Rus" ("EKAM Service" LLC dahil) ile "Insales Rus" LLC'nin (bundan sonra "Insales Rus" LLC olarak anılacaktır) sitelerinin, hizmetlerinin, hizmetlerinin, bilgisayar programlarının, ürünlerinin veya hizmetlerinin herhangi birinin kullanımı sırasında Kullanıcı hakkında bilgi edinebilir. "Hizmetler") ve Insales Rus LLC'nin Kullanıcı ile herhangi bir sözleşme ve sözleşmenin yürütülmesi sırasında. Kullanıcının, listelenen kişilerden biriyle olan ilişkileri çerçevesinde ifade ettiği Sözleşmeye rızası, listelenen diğer tüm kişiler için geçerlidir.
1.2. Hizmetlerin kullanımı, Kullanıcının bu Sözleşmeye ve burada belirtilen koşullara rıza gösterdiği anlamına gelir; bu koşullarla uyuşmaması durumunda, Kullanıcı Hizmetleri kullanmaktan kaçınmalıdır.
"Satışta"- Limited Şirket "Insales Rus", PSRN 1117746506514, TIN 7714843760, KPP 771401001, şu adreste kayıtlı: 125319, Moskova, Akademika Ilyushin St., 4, bina 1, ofis 11 (bundan böyle "Insales" olarak anılacaktır), üzerinde bir yandan ve
"Kullanıcı" -
veya yasal ehliyete sahip olan ve Rusya Federasyonu mevzuatına göre medeni hukuk ilişkilerine katılımcı olarak tanınan bir kişi;
veya varlık, bu kişinin mukimi olduğu devletin yasalarına göre kayıtlı;
veya Bireysel girişimci, bu kişinin mukimi olduğu devletin yasalarına göre kayıtlı;
bu Sözleşmenin şartlarını kabul etmiş olan.
1.4. Bu Anlaşmanın amaçları doğrultusunda, Taraflar, gizli bilgilerin, fikri faaliyetin sonuçları da dahil olmak üzere her türden bilgi (üretim, teknik, ekonomik, organizasyonel ve diğerleri) ve ayrıca uygulama yöntemleri hakkında bilgi olduğunu belirlemişlerdir. profesyonel aktivite(bunlarla sınırlı olmamak üzere: ürünler, işler ve hizmetler hakkında bilgiler; teknolojiler ve araştırma çalışmaları hakkında bilgiler; yazılım öğeleri dahil olmak üzere teknik sistemler ve ekipmanlar hakkında veriler; iş tahminleri ve önerilen satın almalar hakkında bilgiler; belirli ortakların gereksinimleri ve özellikleri ve potansiyel taraflardan birinin diğerine yazılı ve/veya elektronik ortamda ilettiği fikri mülkiyete ilişkin bilgiler ile yukarıdakilerin tümüne ilişkin planlar ve teknolojiler), Tarafça açıkça kendisine ait gizli bilgi olarak belirlenmiştir.
1.5. Bu Sözleşmenin amacı, Tarafların müzakereler, sözleşmelerin akdedilmesi ve yükümlülüklerin yerine getirilmesi sırasında değiş tokuş edecekleri gizli bilgileri ve ayrıca diğer herhangi bir etkileşimi (danışmanlık, bilgi talep etme ve sağlama dahil ancak bunlarla sınırlı olmamak üzere) korumaktır. diğer görevleri yerine getirmek).
2.Tarafların Yükümlülükleri
2.1. Taraflar, Tarafların etkileşimi sırasında bir Tarafın diğer Taraftan aldığı tüm gizli bilgileri gizli tutmayı, bu tür bilgileri Tarafların önceden yazılı izni olmaksızın ifşa etmemeyi, ifşa etmemeyi, kamuya açıklamamayı veya başka bir şekilde üçüncü taraflara sağlamamayı kabul ederler. yürürlükteki mevzuatta belirtilen durumlar haricinde, bu tür bilgilerin sağlanması Tarafların sorumluluğunda olduğunda.
2.2 Taraflardan her biri, gizli bilgileri korumak için gerekli tüm önlemleri, en azından Tarafın kendi gizli bilgilerini korumak için uyguladığı önlemlerle aynı önlemleri alacaktır. Gizli bilgilere erişim, yalnızca bu Sözleşmenin uygulanması için resmi görevlerini yerine getirmek için makul ölçüde ihtiyaç duyan Tarafların her birinin çalışanlarına sağlanır.
2.3. Gizli bilgileri gizli tutma yükümlülüğü, işbu Sözleşme, 12/01/2016 tarihli bilgisayar programları lisans sözleşmesi, bilgisayar programları lisans sözleşmesine katılma sözleşmesi, acentelik ve diğer sözleşmeler ile beş yıl içinde geçerlidir. Taraflarca aksi kararlaştırılmadıkça, eylemlerinin sona ermesinden yıllar sonra.
(a) Sağlanan bilgiler, Taraflardan birinin yükümlülüklerini ihlal etmeden kamuya açık hale geldiyse;
(b) Sağlanan bilgilerin, diğer Taraftan alınan gizli bilgiler kullanılmadan gerçekleştirilen kendi araştırmaları, sistematik gözlemleri veya diğer faaliyetleri sonucunda Tarafça öğrenilmesi durumunda;
(c) Sağlanan bilgiler, Taraflardan biri tarafından sağlanana kadar gizli tutma yükümlülüğü olmaksızın üçüncü bir kişiden yasal olarak elde edilmişse;
(d) bilgilerin bir kamu otoritesinin, diğer devlet otoritesinin veya yerel yönetimin görevlerini yerine getirmek için yazılı talebi üzerine sağlanmış olması ve bu otoritelere ifşasının Taraf için zorunlu olması. Bu durumda Taraf, alınan talebi diğer Tarafa derhal bildirmelidir;
(e) bilgilerin, hakkında bilgilerin aktarıldığı Tarafın rızasıyla üçüncü bir kişiye verilmesi durumunda.
2.5 Insales, Kullanıcı tarafından sağlanan bilgilerin doğruluğunu doğrulamaz ve yasal ehliyetini değerlendiremez.
2.6. Kullanıcının Hizmetlere kaydolurken Insales'e sağladığı bilgiler, burada tanımlandığı gibi kişisel veri değildir. Federal yasa 27 Temmuz 2006 tarihli RF No. 152-FZ. "Kişisel veriler hakkında".
2.7 Insales bu Sözleşmede değişiklik yapma hakkına sahiptir. Mevcut sürümde değişiklik yaparken son güncelleme tarihi belirtilir. Sözleşmenin yeni versiyonu, Sözleşmenin yeni versiyonu tarafından aksi belirtilmedikçe, yerleştirildiği andan itibaren yürürlüğe girer.
2.8. Kullanıcı, işbu Sözleşmeyi kabul etmekle, Insales'in, Hizmetlerin kalitesini iyileştirmek, yeni ürünler geliştirmek, kişisel teklifler oluşturmak ve göndermek amacıyla (bunlarla sınırlı olmamak üzere) Kullanıcıya kişiselleştirilmiş mesajlar ve bilgiler gönderebileceğini kabul ve beyan eder. Kullanıcıya, Tarife planlarındaki değişiklikler ve güncellemeler hakkında Kullanıcıyı bilgilendirmek, Hizmetler konusunda Kullanıcıya pazarlama materyalleri göndermek, Hizmetleri ve Kullanıcıları korumak ve sair amaçlarla.
Kullanıcı, Insales - e-posta adresine yazılı bildirimde bulunarak yukarıdaki bilgileri almayı reddetme hakkına sahiptir.
2.9. Kullanıcı, bu Sözleşmeyi kabul etmekle, Insales Hizmetlerinin, genel olarak Hizmetlerin veya özel olarak bireysel işlevlerinin çalışmasını sağlamak için çerezleri, sayaçları, diğer teknolojileri kullanabileceğini ve Kullanıcının Insales'e karşı bunlarla bağlantılı hiçbir iddiası olmadığını kabul ve beyan eder. Bununla.
2.10 Kullanıcı, İnternet'teki siteleri ziyaret etmek için kullandığı ekipman ve yazılımın, önceden alınan çerezleri silmenin yanı sıra (herhangi bir site veya belirli siteler için) çerezlerle işlemleri yasaklama işlevine sahip olabileceğinin farkındadır.
Insales, belirli bir Hizmetin sağlanmasının ancak Kullanıcı tarafından çerezlerin kabulüne ve alınmasına izin verilmesi durumunda mümkün olduğunu belirleme hakkına sahiptir.
2.11 Kullanıcı, hesaba erişmek için seçtiği araçların güvenliğinden tek başına sorumludur ve ayrıca bunların gizliliğini bağımsız olarak sağlar. Kullanıcı, herhangi bir koşulda (sözleşmeler dahil) Kullanıcının hesabına erişmek için Kullanıcı tarafından üçüncü taraflara gönüllü olarak veri aktarımı durumları dahil olmak üzere, Kullanıcı hesabı altındaki Hizmetlerin içindeki veya Kullanıcı hesabı altındaki Hizmetlerin kullanımındaki tüm eylemlerden (ve bunların sonuçlarından) tek başına sorumludur. veya anlaşmalar). Aynı zamanda, Kullanıcı hesabını kullanarak Hizmetlere yetkisiz erişim ve / veya herhangi bir ihlal ( hesap erişiminin gizliliğinin ihlali şüpheleri).
2.12. Kullanıcı, Kullanıcı hesabını kullanarak Hizmetlere yetkisiz (Kullanıcı tarafından izin verilmeyen) erişim ve / veya erişim araçlarının gizliliğinin ihlali (ihlal şüphesi) durumlarını Insales'e derhal bildirmekle yükümlüdür. hesap. Güvenlik amacıyla, Kullanıcı, Hizmetlerle yaptığı her çalışma oturumunun sonunda kendi hesabı altındaki işi güvenli bir şekilde kapatmayı bağımsız olarak gerçekleştirmekle yükümlüdür. Insales, Verilerin olası kaybından veya bozulmasından ve ayrıca Kullanıcının Sözleşmenin bu bölümünün hükümlerinin ihlali nedeniyle ortaya çıkabilecek herhangi bir nitelikteki diğer sonuçlardan sorumlu değildir.
3. Tarafların Sorumluluğu
3.1. Sözleşme kapsamında iletilen gizli bilgilerin korunmasına ilişkin Sözleşme ile öngörülen yükümlülükleri ihlal eden Taraf, etkilenen Tarafın talebi üzerine, Sözleşme hükümlerinin bu şekilde ihlal edilmesinden kaynaklanan gerçek zararı tazmin etmekle yükümlüdür. Rusya Federasyonu'nun yürürlükteki mevzuatına uygun olarak.
3.2. Zararların tazmin edilmesi, ihlal eden Tarafın Sözleşme kapsamındaki yükümlülüklerin uygun şekilde yerine getirilmesine yönelik yükümlülüklerini sona erdirmez.
4. Diğer hükümler
4.1. Gizli bilgiler de dahil olmak üzere, bu Sözleşme kapsamındaki tüm bildirimler, talepler, talepler ve diğer yazışmalar yazı elden veya kargo ile teslim edilebilir veya posta yoluyla gönderilebilir. e-posta 01 Aralık 2016 tarihli bilgisayar programları lisans sözleşmesinde, bilgisayar programları lisans sözleşmesine katılım sözleşmesinde ve bu Sözleşmede belirtilen adreslere veya ileride Taraflarca yazılı olarak belirtilebilecek diğer adreslere.
4.2. Bu Sözleşmenin bir veya daha fazla hükmünün (koşulunun) geçersiz olması veya geçersiz hale gelmesi durumunda, bu, diğer hükümlerin (koşulların) feshi için bir sebep olamaz.
4.3. Bu Sözleşme ve Kullanıcı ile Sözleşmenin uygulanmasıyla bağlantılı olarak ortaya çıkan Insales arasındaki ilişki için Rusya Federasyonu hukuku uygulanacaktır.
4.3. Kullanıcı, bu Sözleşme ile ilgili tüm önerilerini veya sorularını Insales Kullanıcı Destek Hizmetine veya posta adresine gönderme hakkına sahiptir: 107078, Moscow, st. Novoryazanskaya, 18, s. MÖ 11-12 "Stendhal" LLC "Insales Rus".
yayın tarihi: 01.12.2016
Tam adı Rusça:
Limited Şirket "Insales Rus"
Rusça kısaltılmış isim:
Insales Rus LLC
İngilizce isim:
InSales Rus Limited Şirketi (InSales Rus LLC)
Yasal adres:
125319, Moskova, st. Akademisyen Ilyushin, 4, bina 1, ofis 11
Posta adresi:
107078, Moskova, st. Novoryazanskaya, 18, bina 11-12, M.Ö. "Stendhal"
TIN: 7714843760 KPP: 771401001
Banka detayları:
