Dolayısıyla oldukça rekabetçi bir ortamda. Mikhail Kazantsev'den yöneticiler ve işletme sahipleri için koçluk
Andrey Anuchin
Müşterinin durdurulması. Yoğun rekabet ortamında satış mücadelesi
ANNEM, Anuchina Raisa Petrovna ve Anuchin August Alekseevich'e minnetle
giriiş
Seni bilmem sevgili okuyucu ama ben genelde bir kitaba ortasından başlarım. Görünüşe göre çoğu okuyucu aynı şeyi yapıyor. Öncelikle sunum tarzının bana nasıl uyduğunu anlamak, kitabı genel olarak değerlendirmek ve ancak o zaman tutarlı bir şekilde içeriğini tanımak istiyorum. Ve kitap ilginçse, ilk başta kaçırdığınız şeyi her zaman "bitirebilirsiniz". Bu okuma şeklinin dezavantajı, kitabın ilk izleniminin okuyucu için gerçek değeri ile örtüşmeyebilmesidir.
Üç kör bilgeden FİL'in ne olduğunu tarif etmeleri istendiğinde, fili hortumundan tutan bilge "fil bir yılandır" demiş; fili kuyruğundan tutan bilge "fil bir iptir" dedi ve onu bacağından tutan bilge filin bir sütuna benzediğini söyledi. (Ürünleri hakkında bu kadar bilgi sahibi olan filin bilgeleri satmaz! - Not. yazar).
Diğer okuyucular kitabı baştan sona sırayla, sayfa sayfa inceler. Bir kitaba iyi bir başlangıç onlar için iyi bir başlangıçtır. Daha fazla gelişme kitap konuları. Bu okuyucu grubu, sunum mantığını takdir ediyor ve bu grup için sevgili okuyucular Tanımlarla başlayalım.
Kitabın adı "Müşteri Yakalama". müdahale nedir? "Kesme" kelimesi, aşağıdaki tanımlara yansıyan birçok farklı anlam içerir.
Tutmak.
1. Yakalayın, yolda yakalayın. Mektubu kes. Kaçağı yakalayın. Birinin gözünü yakala.
2. Bağlamakla aynı. Bavulun üzerine kayış. Belden kemerle yakalayın.
3. Farklı bir şekilde, farklı bir şekilde kavrayın. Baltayı durdurmak daha iyidir.
4. Bir şeyi çabucak, aceleyle, bir şekilde yapın. kavramak(açılmak.) (tutmak, kavramak, kavramak, kavramak)
1. Hareketli, genç insan.
2. Kaçanla aynı: cüretkar, cesur; cesur, cüretkar. Bir tutuşla, bir tutuşla, anladım, çaldım.
Khvatovshchina.
1. Yağmalanmış mülk.
2. Acele, kibir, iş veya aceleyle, rastgele, aceleyle çalışın.
yapmak için tut.
1. Yakında, akıllıca, canlı, hızlı; aceleyle, bir şekilde, aceleyle veya birdenbire, anında.
"Müdahale" kelimesi hız, acele, el becerisi, çabukluk, şans gibi nitelikleri içerir ... Ve bu nitelikler şu anda piyasada işinizi başarılı bir şekilde yürütmek için gereklidir! Daha önce, bir işlemi tamamlamak için yalnızca müşteriyle müzakere etmek gerekliyse: ihtiyaçlarını anlamak, teklifinizi doğru bir şekilde sunmak, itirazlarını çözmek, şimdi satıcı ile alıcı arasındaki ilişkilerin zemininde, uğursuz Rakip figürü giderek daha fazla ortaya çıkıyor. Büyük harfli bir rakip. Bu, hem daha düşük fiyatlara hem de daha iyi hizmete sahip olan ve müşteriyle çalışmaya başlamak için doğru anı ya da satıcının hatasını bekleyen kişidir.
Ve müşteri de değişti. Artık müşteri eğitimli ve yetkin ve ne istediğini biliyor. Birkaç cazip teklif arasından seçim yapması, karşı taraflarını manipüle etmesine izin verdiği ve koşullarını yerine getirmeyenleri işbirliğini reddetmekle tehdit ettiği için müşteri daha talepkar hale geldi.
Bu nedenle, bir müşteriyle uzun ve verimli bir çalışmaya başlamadan önce bir rakibi etkisiz hale getirmek gerekir (Şekil 1).
Pirinç. 1. Genel müdahale şeması.
Müşterinin ana ticari faaliyeti rakibinizle bağlantılıysa ve müşterinin sizinle çalışmasını istiyorsanız, müşteriyi rakibinizden ayırmak için belirli eylemlerde bulunursunuz, ardından müşteri rakibinizden size ana etkileşim odağını aktarır. .
Müşterinin müdahalesi altında, satıcının aşağıdakileri amaçlayan aktif (kavrayıcı!) eylemlerini (kavrama-aferin!) anlayacağız:
1) Müşteri ile Rakip arasındaki etkileşimi sınırlamak;
2) satıcı ve Müşteri arasındaki etkileşimi genişletmek.
Ve okuyucu ne diyecek, barış içinde yaşamak, etki alanlarını paylaşmak, işbirliği yapmak, rekabet etmemek, araya girerek değil, örneğin pazarı geliştirerek veya yeni müşteriler arayarak yeni müşteriler çekmek mümkün değil mi?! Yani, "kazandım (ben) - kaybettim (rakip)" oyunu yerine "kazandım - kazandım" oyununu oynayın. Yapamayacağın ortaya çıktı!
Ve bunun nesnel nedenleri var.
1. Çoğu Rus pazarının doygunluğu
Ne oldu, hepsi kapıldı.
VI Dal
Pazarlamacılar, pazarlama çabalarının yeni müşteriler çekerek satışların artmasına yol açabileceği büyüme pazarlarını belirler. Büyüyen bir pazarda, değerli kaynakları bir rakipten müşteri çalmak için harcamaktansa, yeni müşteriler bulmak ve onlarla daha fazla çalışmak için çaba sarf etmek çok daha verimlidir. Bu tür pazarlarda şirketler arasındaki rekabet “en hızlı kim kazanırsa” prensibine dayanmaktadır. Ancak pazarın büyümesi sonsuza kadar devam edemez.
Pazarların daha da gelişmesi, hızlı büyüme aşamasından sonra çoğu pazarın büyüme oranlarının düşmesine ve büyüyen pazarlarda rekabeti neredeyse karşılamayan şirketlerin giderek daha fazla rekabete girmesine neden oluyor. rağmen olgun pazarlarda şiddetli aktiviteŞirketler, ürün ve hizmetlerini tanıtmak için, büyüyen bir pazarda sahip oldukları müşteri tabanında ve satış dinamiklerinde artık önemli bir artış sağlamazlar.
Doymuş bir pazarın kapasitesi sınırlıdır, bu nedenle asıl mücadele "yeni" bir müşteri için değil, "yabancı" bir müşteri içindir, yani zaten bu pazarda faaliyet gösterme ve şirketin müşterileriyle etkileşimde bulunma deneyimi olan bir müşteri. rakipler. Doymuş bir pazarda, artan müşteri yakalama etkinliği, şirketin bir bütün olarak etkinliğinin ön koşullarından biridir ve şirketin ve satıcılarının müşteriyi yakalama yeteneği bir garanti haline gelir. başarılı gelişmeşirketler.
Doymuş bir pazarda, müşteri yakalama becerileri anahtar hale gelir.
2. Geleneksel satış yöntemlerinin zayıf etkinliği
Satış eğitimlerinde, genellikle kimseyle çalışmayan, ürün hakkında hiçbir şey bilmeyen ve genel olarak satış klanının temsilcilerini ilk kez görüyormuş gibi belirli bir "ideal", "steril" müşteri kabul edilir. Ama bu doğru değil! Kural olarak, müşteri zaten bir şekilde ihtiyaçlarını karşılıyor, zaten diğer tedarikçilerle ilişkileri var ve genellikle ürünü ve pazarı satıcıdan daha kötü (eğer daha iyi değilse) anlıyor. Bu nedenle, satıcının en önemli becerisi, satış prosedürünü yetkin bir şekilde gerçekleştirmek bile değil, her şeyden önce müşteriyi bir rakibin etkisinden kurtararak bu satış olasılığını yaratmaktır.
Durum 1.Ofise arabayla geldiniz, otoparkta boş yer var. Zahmetsizce arabanızı park edip işe gidiyorsunuz.
Durum 2.Ofise araba ile geldiniz ve burası zaten başka bir araba tarafından kullanılıyor. Ne yapalım?! Arabanızı park etmek için geçici bir yer bulmanız gerekiyor. Koltuğunuzu alan arabanın sürücüsünü bulun. Ona bu pozisyonu boşaltması için iyi bir sebep ver. Geri gelin, arabanızı tekrar çalıştırın ve az önce boşaldığınız yere koyun. (V. Tarasov'a göre)
Halihazırda birilerinin işgal ettiği bir yeri boşaltma faaliyeti oldukça zahmetlidir ve bu faaliyetin başarı şansı kesin olmaktan uzaktır. Bu nedenle, klasik satış merdivenini "açmadan" önce, satış alanını bir rakibin etkisinden arındırmak gerekir. Ve eğer müşteri zaten biriyle çalışıyorsa, o zaman satış yapmanızı sağlayan temel beceri, tam olarak müşteriyi "özgürleştirme" becerisidir, yani müşterinin rakibinizle olan etkileşim deneyiminin sizi rahatsız etmeyeceğinden emin olma yeteneğidir. müşteri ile müzakerelerin sonucunu etkiler.
3. Rekabetçi etkileşim yöntemlerinin dar aralığı
"Adamımızın" rekabet etmeyi sevmediğini rahatlıkla söyleyebiliriz. Bunun nedenlerinden birinin, muhtemelen Ulusal karakter geniş Rus genişlemelerinin neden olduğu. "Özgürlüğüm burnunun ucunun başladığı yerde biter" İngiliz ilkesi bir Rus için en fazla anlaşılabilir. teorik seviye. Uzun süreli bir çatışma durumunda, "adamımız" aşağıdaki eylem programlarını içerir:
- gücünü kaybetmek, ancak bir rakibi "doldurmak" ("düşman teslim olmazsa yok edilir");
- bölgeyi serbest bırakmak (gelişmemiş bölgelerin yararı genellikle yeterliydi);
- rakiplere aldırış etmeden, onların varlığını tamamen görmezden gelerek hareket edin.
Bazen bu stratejilerin etkisiz kalacağı durumlar vardır. Ve durum sizi bir rakibin varlığına ve dahası aktif eylemlerine uzun süre katlanmaya zorladığında, bu genellikle şiddetli strese ve sorunu zorla çözme arzusuna neden olur. Bu nedenle, müdahale becerilerinin geliştirilmesi, konumsal savaşın sırlarında ustalaşmanıza izin verir.
Bir müşteriyi yakalamak kolay mı? Bir yandan, dünya daha hızlı, daha esnek hale geldiği için kolay ve bu hem pazarlar için geçerli tüketim malları(B2C) ve endüstriyel mal pazarları (B2B) için.
Birçok şirketin iç satın alma politikası, bir tedarikçiden diğerine düzenli olarak geçiş yapılmasını önerir. Bu nedenle, hemen hemen her müşteri yakalanabilir. Bu bir artı!
Öte yandan, müşterileri yakalama faaliyetinin önemli dezavantajları vardır:
– müşteri müdahalesi, örneğin aktif reklam faaliyetleriyle ilişkili artan kaynak maliyetleri gerektirir;
- Çeken müşterilerin sözde "yeni" müşteriler olması ve yeni müşterilerin genellikle eski müşterilerden 1,5-2 kat daha az satın alması nedeniyle yeni "ele geçirilen" müşterilerin düşük karlılığı,
- ortak çalışma ve çeşitli krizlerin üstesinden gelme sürecinde gelişen güven eksikliği, ek kontrol prosedürleri için kaynak harcanmasını gerekli kılar;
- yeni bir ortakla etkileşimin iş süreçlerinde henüz hata ayıklanmadı, bu nedenle yeterince verimli değiller.
Uzmanlar, bir müşteriyi yakalamak için eski bir müşteriyle çalışmaktan üç kat daha fazla kaynak gerektiğini belirtiyor. Dolayısıyla soru, “Bir müşteriyi engellemeli miyim, engellememeli miyim?” ve bu sadece bir müdahale olasılığı sorusu değil (“Bir müşteriyi durdurabilir miyim?”), aynı zamanda müdahale yoluyla şirket ("Ne alacağım, müşteriyi ne zaman durduracağım?").
Köpek kendini beğenmiş ama kurtlar onu yemiş.
halk bilgeliği
B2C pazarında çeşitlilik arayışı, tüketicinin temel değerlerinden biri haline geldi. Bir ürünün kullanımından diğerine geçişin "lehinde" ve "aleyhinde" ana argümanları sürekli olarak tartması gerektiği gerçeğiyle ifade edilen, kendi içinde belirli bir güdü mücadelesi yaşar. Masada. 1, bir üründen diğerine geçişi teşvik eden veya engelleyen ana nedenleri göstermektedir.
Tablo 1. Yeni bir ürüne geçmenin artıları ve eksileri.
Sunulan tablonun sağ sütunundaki faktörler sürekli olarak işliyor ve alıcıların bir üründen diğerine ve müşterilerin bir tedarikçiden diğerine doğal olarak kaymasına neden oluyor. "Eşit en iyi şirketler en iyi ürün ve en iyi hizmetle her yıl müşterilerinin yaklaşık %10'unu kaybediyorlar.” Bu nedenle, beş yıl içinde en iyi şirketler müşteri tabanlarını en az yarı yarıya güncellemelidir! Müşteriler yalnızca sizden değil aynı zamanda rakiplerden de ayrıldıkları için, dinleme faaliyetleri karşı tarafı değiştirmek için daha hızlı karar vermelerine yardımcı olabilir. Bir etkinliğin etkinliği büyük ölçüde bu etkinliğin gerçekleştirildiği algoritmaya bağlı olduğundan, yazarın hedeflerinden biri bir müdahale algoritması geliştirmek ve bunu akılda kalıcı ve kompakt bir biçimde sunmaktı. Bu hem ezber kolaylığı hem de pratik kullanım açısından çok önemlidir.
SPIN ve ADAPT satış teknolojileri, 4P pazarlama, AIDA tüketici karar verme modeli, AKILLI hedef belirleme kuralları... Bu kısaltmalar, iş dünyasının bilinçaltına uzun süre ve sağlam bir şekilde girerek modern iş dilinin tam teşekküllü kelimeleri haline geldi. Ezberleme için bu tür anımsatıcı kuralların kullanılması, yalnızca algoritmayı kompakt bir biçimde "görmeye" yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda ezberleme kolaylığına ve uygulama verimliliğine de katkıda bulunur.
Bizimle istemcileri yakalamak için algoritma hafif el, BASİT olarak adlandırılacaktır (İng. basit- basit, karmaşık olmayan).
S– strateji C- strateji
BEN- Bilgi VE- bilgi
M– Pazarlama M– pazarlama
P- Kişisel P- kadro
L- Bağlılık L- bağlılık
e– Etik ( e- etik)
Rusça telaffuzda semboliktir ingilizce kelime, kısaltmamıza karşılık gelen, "etik" e karşılık gelen son E harfi okunamaz. Ve böylece, dinleme teknolojisinin Rus versiyonunda "etik" in yalnızca ima edildiği ortaya çıktı ...
Durdurmanın ana aşamalarını kısaca özetleyelim.
S-Stratejisi.İlk olarak, bir müdahale stratejisi geliştirilir. Bunu yapmak için stratejik bir analiz yapılır, yani, müdahale operasyonunun gerçekleştirileceği alanın bir haritası oluşturulur: rakiplerin gücü ve niyetleri, pazar eğilimleri değerlendirilir, ana müşteri segmentleri tanımlanır, müdahale için en erişilebilir olanların seçildiği yer.
I-Bilgi. Bir sonraki adım, maksimumu toplamaktır. tüm bilgiler. Müşteriler, memnuniyetleri, başka bir ürüne geçmeye hazır olmaları ve şirketin rekabet avantajları hakkında bir vizyon oluşturmasına ve karşılaştırmalı bir argüman hazırlamasına olanak tanıyan rakipler hakkında bilgilere ihtiyaç vardır. Mevcut modda bilgi toplanmalı, aynı zamanda şirkette belirli bilgileri aramaya yönelik eylemler başlatılabilir.
M - Pazarlama. Bu sistemin pazarlama bileşenini geliştirirken, "tekerleği yeniden icat etmedik" ve özellikle araya girmek için kullanılan pazarlama araçlarını açıklamak için oldukça uygun olduğu ortaya çıktığından, kendimizi klasik 4P pazarlama konseptiyle sınırlamaya karar verdik. Durdurma pazarlama araçları, pazarlama karmasının geleneksel unsurlarını içerir: ürün, fiyat, promosyon ve dağıtım. Geliştirilen yakalama stratejisi doğrultusunda rakiplerin ürünlerinden farklı bir ürün geliştirilir, fiyat oluşturulur, uygun dağıtım kanalları kullanılır ve tanıtım faaliyetleri planlanır.
P - Kişisel. Pazarlama yöntemleri yetersizse, müdahale için kişisel satış teknolojilerinin kullanılmasının yanı sıra müşterilerin ve rakiplerin müdahaleye dahil edilmesini içeren kişisel faktör söz konusudur.
Sadakat. Dediği gibi, “Yakalaması kolay, tutması zor”. Müşteri ile etkileşim düzeldikten sonra, onu elde tutmak için önlemler almak gerekir. Bunu yapmak için, müşteriyi, rakiplerin müşteriyi engellemeye yönelik aktif eylemlerinden korumak için bir sistem oluşturulur.
E-Etik. Dinlemede ortaya çıkan etik sorunların ele alınmasına ilişkin bölüm, genellikle nadiren ele alınan konuları, yani dinleme faaliyetlerinin etik gerekçesinin yanı sıra bunun çeşitli yönlerinin etik ve kanunun ruhuyla uyumluluğunu vurgular.
Bu nedenle, bir müşteriyi yakalamanın tüm adımları doğru bir şekilde gerçekleştirilirse, bir müşteriyi yakalamak kolaydır. Çok basit.
Perekhvat?! BASİT tutun!
Bir sonraki sunum şuna ayrılacak: ayrıntılı değerlendirme bir müşteriyi yakalamak için gereken ana adımlar.
müdahale stratejisi
Ana stratejik ilke, en uygun alıcıları bulmak ve onlara satış yapmaktır.
M. Kapıcı
Strateji konusunda çok şey söylendi ve yazıldı. iyi kitaplar. Bununla birlikte, eğitimlerde stratejinin taktiklerden nasıl farklı olduğu sorusunu sorduğumda, izleyicinin düzeyi ne olursa olsun (öğrenciler, yöneticiler, üst düzey yöneticiler ...) şöyle bir cevap veriyorlar: strateji taktiklerden farklıdır, çünkü strateji uzun bir süre için tasarlanmakta ve taktiksel kararlar küçük zaman aralıklarında uygulanmaktadır. “Şirketinizin stratejik hedefleri nelerdir?” Bir Japon lideri cevap vermiş: "250 yıl sonra sektörümüzde lider bir firma olmak istiyoruz." Bu, daha kısa zaman ufkuna sahip planların taktiksel olduğu anlamına mı geliyor?
Strateji ve taktik arasındaki farklara ilişkin sorunun bir diğer yanıtı, verilen kararın “büyüklüğü” gibi bir kriterle ilgilidir. Strateji çerçevesinde küresel kararlar alınırken, taktiksel kararlar çok daha küçük ölçekli kararlardır. Bununla birlikte, örneğin şirketin büyüklüğüne bağlı olduğu için bu gösterge de kritik değildir.
Bizce farklı kılan en önemli unsur, stratejik kararlar taktikten, kararın geçerliliği sırasında dış çevrenin değişkenliğini hesaba katma ihtiyacıdır. Dış ortamın istikrarı yeterince yüksekse ve belirlenen hedeflere ulaşılması dış ortamdaki değişikliklere bağlı değilse, ölçek ve zaman aralığı ne olursa olsun bu tür kararlar taktik olarak adlandırılmalıdır. Dış çevrede önemli değişikliklerin mümkün olduğu bir dönem için alınan kararlar stratejiktir.
Taktiksel kararların uygulanacağından %100 emin olabilirsiniz, oysa stratejik kararlar olasılıksal (veya senaryo) nitelikte olmalıdır. Stratejik kararların taktik kararlardan çok daha az sıklıkla ve daha az başarılı bir şekilde uygulanmasına yol açan faktör, dış ortamın değişkenliğidir.
Askeri terminoloji kullanırsak, stratejik planların uygulanmasının başarısı büyük ölçüde askeri liderlerin (üst düzey yöneticiler) savaşın tüm resmini (bir bütün olarak pazar) nasıl görebildiğine, yani rakiplerinin kim olduğunu bildiklerine bağlıdır. müttefikler, neredeler ve savaşın gerçekleşeceği alanın özellikleri nelerdir?
Savaş sırasında ordu komutanlarının kasalarında, Genelkurmay Başkanlığı tarafından geliştirilen ve düşmanın belirli eylemleri durumunda ordu komutanının ne yapması gerektiğini gösteren zarflar vardı. "Düşman sol kanattan saldırırsa, üç numaralı zarfı açın ve orada verilen talimatlara göre hareket edin." Böylece sürprizin etkisi etkisiz hale getirildi - düşmanın her eylemi için muhalefet zaten hazırdı, ayrıca orduların eylemleri koordine edildi.
Strateji, değişen piyasa koşullarına bağlı olarak sürekli olarak değiştirilen bir çalışma belgesidir. Şirketler, çabaları yoğunlaştırmanın veya kapsamlı genişlemenin şirketin karşı karşıya olduğu sorunları çözmenin imkansız olduğunu anladıklarında stratejiye "büyürler". Stratejik bir yaklaşım, yalnızca ana oyuncular zaten bilindiğinde ve bunlar arasındaki rollerin dağılımı oyuncular için açık olduğunda, olgun pazarlarda mümkündür.
Stratejik kararlar, aşağıdaki hususları dikkate alan, dış çevre faktörlerini oluşturan güçlerle ilgili olarak şirketin pozisyonunun bir değerlendirmesine dayanmalıdır:
– şirketin faaliyetlerinin sınırlarının ve çıkarlarının kapsamının belirlenmesi;
- şirket faaliyetlerinin yasalara uygun olarak düzenlenmesi; dış etkenlerşirketin mevcut ve potansiyel rakiplerini ve müşterilerini içeren ortamlar;
– güçlü yönlerin değerlendirilmesi ve zayıflıklar işletmelerin bu rekabet ortamında rekabet avantajlarının oluşumu ve gelişimi;
- pazar trendlerini, ikame ürünlerin ortaya çıkma riskini veya piyasada yeni rakiplerin ortaya çıkma riskini dikkate alarak.
Bir müdahale stratejisi geliştirmenin ana aşamaları, aşağıdaki adımların sıralı olarak yürütülmesini içerir:
1) stratejik rekabet analizi;
2) müdahale için hedefler belirlemek;
Stratejik rekabet analizi
Stratejik rekabet analizinin amacı, bu sektördeki ana işletme operatörlerinin konumları, gelişimlerinin temel yönleri ve bir bütün olarak sektörün gelişme eğilimleri hakkında en eksiksiz ve doğru vizyonu elde etmektir (Şekil 2). ).
Pirinç. 2. Endüstri rekabeti.
Stratejik rekabet analizi, rekabet güçlerinin analizini, endüstri yapısının analizini ve bir endüstrideki kritik başarı faktörlerinin analizini içerir. Rekabet analizinin bir parçası olarak, sektördeki mevcut rekabetçi pozisyonları değerlendirmek ve aşağıdaki soruları cevaplamak gerekir:
Şirketin rakipleri kimler ve rekabetçi konumları neler?
Rakipler hangi rekabet stratejilerini izliyor?
Sektördeki kritik başarı faktörleri nelerdir?
– ne tür istemciler mevcuttur ve bunlar dinlemeye göre nasıl bölümlere ayrılabilir?
Endüstri Analizi
Pazarın (sanayi) yapısının analizi. Pazarı ele geçirmek ve müşterileri engellemek için saldırgan eylemler planlamak için, hakkında bilgi sahibi olmak çok önemlidir. Genel yapı endüstri, büyüme oranları ve istikrarsızlık seviyesi, ana rakiplerin işgal ettiği pazar payları vb. endüstri yapısının ve rakip tarafların stratejik eğiliminin değerlendirilmesi, aşağıdaki analitik araçlar kullanılarak gerçekleştirilir.
Eşik pazar payı. Rus mevzuatı, bir işletmeyi tekelci bir işletme veya pazarda hakim bir konuma sahip olan - bu ticaret pazarındaki eşik payı aşan - olarak sınıflandırmak için en basit niceliksel kriteri belirler. Şu anda %35 olarak ayarlanmıştır. Bu payı aşan işletmeler Tekel Teşebbüsleri Devlet Siciline yazılır.
Konsantrasyon indeksi. Yoğunlaşma endeksi, en büyük birkaç firmanın toplam pazar hacmindeki payını yüzde olarak karakterize eder. Kural olarak, üç veya dört büyük piyasa firması için endeks değerleri kullanılır. Konsantrasyon indeksi kesirler veya yüzdeler olarak ölçülür. Bu göstergenin değeri ne kadar yüksekse, en büyük firmaların piyasa gücü o kadar güçlü, piyasadaki yoğunlaşma derecesi o kadar yüksek, piyasanın tekelleşmesi o kadar güçlü ve rekabet o kadar zayıf. Aynı zamanda, piyasa yapılarını karşılaştırmak için aşağıdaki kriterler ayırt edilir: üç firma için endeks değerleri% 45'in altında olduğunda piyasa yoğunlaşmamış olarak kabul edilir; orta derecede konsantre - %45-70 aralığında bir konsantrasyon indeks değeri ile ve yüksek derecede konsantre - %70'in üzerinde bir konsantrasyon indeks değeri ile.
Yoğunlaşma endeksi göstergesi, endüstrinin "kenar mahallelerindeki" piyasa yapısının özelliklerini dikkate almadığından uygulamada sınırlamalara sahiptir. Aynı endekse sahip iki endüstri düşünün - 80. Ancak birinde çekirdek, her biri pazarın %20'sini kontrol eden dört firma tarafından temsil ediliyor ve diğerinde çekirdek, %55, %20'yi kontrol eden dört firma tarafından temsil ediliyor. Pazarın sırasıyla %4'ü, %1'i yani lider firmanın açık bir hakimiyeti var. İlginç bir şekilde, araştırmacılar pazardaki lider şirketlerin pazar paylarının ampirik bir oranını buldular. Sektör liderlerinin pazar paylarının birbiriyle 4:2:1 oranında korelasyon gösterdiği ortaya çıktı (Tablo 2).
Tablo 2. Rus liderlerin pazar paylarının oranı.
Herfindahl-Hirschman indeksi. Herfindahl-Hirschman endeksi, toplam hacimdeki tüm pazar varlıklarının pazar paylarının (% olarak) karelerinin toplamı olarak hesaplanır. Endeksin alabileceği maksimum değer, piyasanın tamamen tek bir firma tarafından tekelleştirildiği duruma karşılık gelmektedir. Bu durumda endeks 1002 = 10.000'e eşittir.Belirli bir pazardaki firma sayısı birden fazlaysa, endeks farklı değerler alabilir. 1000'den az ise, pazar yoğunlaşmamış olarak değerlendirilir ve kural olarak birleşmeye serbestçe izin verilir. 1000'den fazla, ancak 1800'den az ise - pazar orta derecede yoğunlaşmış olarak kabul edilir, ancak, endeksin 1400'ün üzerindeki seviyesi, birleşmenin fizibilitesinin ek olarak doğrulanmasını gerektirebilir.
Endeks 1800'ü aşarsa, pazarın yüksek düzeyde tekel olduğu kabul edilir. Bu aralıktaki (1800–10.000) birleşmeler iki kurala tabidir. Birleşme, endeksi 50 puandan fazla artırmazsa, genellikle birleşmeye izin verilir. 100 puandan fazla artarsa, birleştirme yasaktır. Endeksin 51-99 puan büyümesi, kural olarak, bir birleşmenin fizibilitesini test etmenin temeli haline gelir. Endeksin yeterli bir şekilde hesaplanması için, belirli bir ürünün tüm üreticilerinin pazar paylarını bilmek gerekir ki bu, çok sayıda üretici ile her zaman mümkün değildir.
Batı ülkelerinin gelişmiş pazarlarında çeşitli pazarların yapısı hakkında zengin istatistikler varsa, o zaman ülkemizde pazarın yapısını değerlendirmek için resmi araçlar daha az aktif olarak kullanılmaktadır. Örnek olarak Rus indeksi, rekabetin yoğunluğunu değerlendirmeye izin vererek, pazarlama ajansı "ScanMarket" tarafından geliştirilen endeksi kullanabilirsiniz.
Dizin MA "ScanMarket". MA ScanMarket Endeksi, yalnızca belirli bir markanın veya belirli bir ürünün temsilini değil, aynı zamanda satışta rakip markaların varlığını analiz ederek rekabetin yoğunluğunu da değerlendirir. Endeks aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:
Nerede ism– dizin MA "ScanMarket"®; Si- Pazar payı Ben– temsil edilen marka/üretici perakende; N– toplam marka/üretici sayısı; ism= 0 - rekabet yok (tekel); ism= 1 - maksimum rekabet yoğunluğu.
Örneğin, Moskova süt piyasası için hesaplanan MA ScanMarket endeksi 0,9'dur ve bu, piyasada yüksek rekabetin varlığını bir kez daha teyit etmektedir. Ancak MA ScanMarket endeksi, dikkate alınan ürün parametrelerine bağlı olarak önemli ölçüde değişir. Yani pastörize süt için ScanMarket indeksi 0,65, steril süt için ise 0,9'dur. MA ScanMarket Endeksi, rekabetin daha az yoğun olduğu bir pazar nişi aramak için kullanılabilir.
Sektördeki kritik başarı faktörleri (CSF)
Kritik başarı faktörleri, bir organizasyonun başarılı olması ve gelişmesi için kusursuz olması gereken birkaç şeydir.
D. Halklar
Kritik başarı faktörleri (CSF'ler), sektördeki tüm işletmeler için ortak olan ve kullanımı rekabetçi konumda bir gelişme sağlayan faktörlerdir. Her sektörün, çeşitli teklifleri birbirleriyle karşılaştırırken müşteriler tarafından öncelikle dikkate alınan kendi faktörleri vardır. Tipik olarak, bir endüstri üç veya dört tanımlayıcı faktörle karakterize edilir.
Aşağıdaki KFU sınıflandırması vardır:
– teknolojiye bağlı;
- üretimle ilgili;
- ürünlerin satışı ile ilgili;
- pazarlama ile ilgili;
- mesleki becerilerle ilgili;
- organizasyonel yeteneklerle ilişkili.
Masada. Şekil 3, çeşitli endüstriler için KFU örneklerini göstermektedir.
Tablo 3Çeşitli ürünler ve endüstriler için CFU örnekleri.
1 Akimov T.V. Dental hizmetler pazarındaki rekabette başarı faktörleri. http://www.stomplus.ru/pages/42007/factor_uspeha.html
Kritik başarı faktörleri zaman içinde değişebilir. Örneğin, yüksek yakıt fiyatları durumunda, düşük yakıt tüketimi CFC olabilir, ancak durumunda düşük fiyatlar yakıt için bu CFU'nun önemi azalabilir. BOS'lar aynı sektör içinde de değişir: örneğin, bir süpermarket için önemli olan BOS'lar, bir süpermarket için önemli değildir. Bakkal"evde" biçimi.
Şirketin kendi sektöründe KFU'ya uygunluğu, şirketin pazar büyümesini ve rekabet gücünü büyük ölçüde belirler. KFU'nun tanımlanması, rekabet sürecindeki ana görevlerden biridir. stratejik Analiz. Bir şirketin sektördeki CSF'ye karşılık gelen rekabet avantajları varsa, başarılı müşteri yakalama faaliyetlerine güvenebilir.
Sektördeki rekabetin analizi
Sektördeki ana rekabet türlerini sınıflandıran birkaç yaklaşım vardır. F. Kotler, dört rekabet alanı tanımlar: marka rekabeti, endüstri rekabeti, resmi rekabet ve genel rekabet. Yu Rubin, ürün, ürünler arası, sektör ve sektörler arası rekabetin olduğuna dikkat çekiyor. M. Porter, sektördeki rekabeti değerlendirmek için "beş rekabet gücü" modelini önerdi.
Bir engelleme stratejisinin geliştirilmesiyle ilgili olarak, "durdurma vektörü" kavramını tanıtarak M. Porter'ın modelini biraz değiştiriyoruz.
"Durdurma vektörü", Müşteriyi engellemeye yönelik eylemlerin yönüdür.
İlk vektör: tüketicilere geleneksel (veya değiştirilmiş) bir teklifle dönen yeni piyasa katılımcıları tarafından müdahale.
Sayfa 1
Küresel ölçekte şiddetli rekabet, çoğu pazarın doygunluğu, ekonomik istikrarsızlık ve politik sistemler işletmelerin bu değişikliklere ve diğer organizasyon yapılarına başka tepki türleri talep etti. Her şeyden önce, bunlar yeni kurumsal entegrasyon biçimleridir - kuruluşun modelini, özelliklerini ve özelliklerini temelden değiştiren stratejik ortaklıklar.
Ürün ve işgücü piyasasındaki zorlu rekabet, firmaların, normal dikey ve yatay ilişkilere yatkın, verimli çalışma, yüksek kaliteli ürünler (hizmetler) ve düşük maliyetler için motive edilmiş, uygun niteliklere sahip gerekli sayıda çalışana ilgi duymasını sağlar.
Üreticiler arasındaki şiddetli rekabet, çok yönlü ekipman ve bilgisayarlı kontroller ve düzenleme kullanan karmaşık işlemler yoluyla gelişmiş teknoloji verimliliğini ve yatırım getirisini teşvik eder.
Para yöneticileri arasındaki şiddetli rekabet ve performanslarının incelenmesi, muhtemelen bugünün profesyonel para yöneticilerini 30 yıl öncesine göre biraz daha yetenekli hale getirdi.
OAO ZEiM'de üretilen ürünler için satış pazarının şiddetli rekabeti ve daralması, idareyi maliyet tasarrufu kaynakları, yarı sabit maliyetlerin maliyetlerini düşürme kaynakları aramaya itiyor. Bu sorunları kısmen çözmenin yollarından biri de Merkez Federal Bölgesi'nin oluşturulmasıdır.
Şiddetli rekabet, üreticileri hem evrensel hem de son derece özel lastikler üretmeye zorluyor. Bu nedenle, dört mevsimin yanında, örneğin ıslak yollarda sürüş için tasarlanmış özel sonbaharları görebilirsiniz. Bir sürü kış lastiği var. farklı tip- nispeten pürüzsüz, çok yönlü kullanımdan, kış yollarımız için çok uygun olan en kaba, çivili kullanıma kadar. Günümüzde aracınız için en uygun ayakkabıyı satın almak kolay bir iş değil ve ürün tedarik pazarının dikkatli bir şekilde incelenmesini gerektiriyor.
OLE analoglarının (belki daha güçlü) geliştirilmesinde diğer şirketlerle şiddetli rekabet, duyurulan dağıtılmış OLE'nin görünümünün çok uzak olmadığını ummamıza izin veriyor.
Demirli metal pazarındaki şiddetli rekabet ve talebi aşan arz fazlası, dünya fiyatlarının düşmesine yol açacaktır.
Günümüzün zorlu rekabeti, kapitalist üreticileri üretim araçlarını ve ürünlerini daha da yükseltmeye itti ve itiyor. Böylece Japon firmaları, ekipmanın 5 yıl içinde ahlaki olarak modası geçmiş hale gelmesinden yola çıkıyor. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki yeni endüstrilerin ürünlerinin ortalama üretim ömrü genellikle 3-4 yıldır. Ve bilim-yoğun ürünlerin ticaretinin esas olarak gelişmiş kapitalist ülkeler arasında gerçekleşmesi tesadüf değildir. Aynı zamanda, aynı ülkeler aynı zamanda bu tür ürünlerin dünyanın en büyük ithalatçılarıdır ve dünya ithalatlarının %50'sinden fazlasını emerler.
Giderek artan şiddetli rekabet, üniversiteleri geleceğin öğrencileriyle üniversite öncesi çalışmalara özel önem vermeye zorlamaktadır.
Etilenin şiddetli rekabeti asetilen ihtiyacını önemli ölçüde azaltsa da, asetilene dayalı sentezler daha fazla ile karakterize edildiğinden asetilen tamamen değiştirilemez. yüksek katsayı hammadde dönüşümü ve asetilen akış şemaları etilen akış şemalarından çok daha kısadır. Görünüşe göre, gelecekte, bir dizi organik ürünün (örneğin, kloropren, butindiol, propargil alkol ve diğerleri) üretimi için asetilen, tek veya en ekonomik kaynak olarak önemini koruyacaktır.
Faaliyet alanımızda en yoğun rekabetin konusu hizmetin fiyatı ve kalitesidir.
Şiddetli rekabet koşullarında, kalite ve ekonomi iyileştirilerek ürünlerin kullanım verimliliği için gereklilikler önemli ölçüde artmaktadır. Ürünler rekabetçi olmalı, gerekli tüketici özelliklerine sahip olmalı ve dış pazara girmek için sertifikalandırılmış olmalıdır.
Şiddetli rekabet koşullarında, ticaret ve aracı işletmelerin hayatta kalma, diğerlerinden ayrı iş başarısı elde etme arzusu, genel arka plana karşı bağımsız olarak öne çıkma iddialı arzusu, genellikle faaliyetlerinin sonuçlarında bir bozulmaya dönüşür: dağıtım maliyetler ve stoklar büyür, ticaret kârsız hale gelir. Rekabet edemeyen önemli sayıda işletme faaliyetlerini durdurmak veya yeniden yönlendirmek zorunda kalmaktadır.
daki kıyasıya rekabet karşısında Uluslararası Ticaret kapalı müzayedelerde, katılımcılarının müzayedeye katılım teklifleri hakkında bilgi alışverişinde bulunduğu gizli bir gizli anlaşma mümkündür. Aynı zamanda, hangisinin onu kazanan yapması gereken en uygun koşulları sunacağını önceden belirlerler.
Bugün birçok pazarda satışlar oldukça rekabetçi. Her müşteri için savaşmalısın ve burada en güçlü olan kazanır. Bir müşterinin ilgisini nasıl çekebilir ve onu düzenli bir müşteri haline getirebilirsiniz? Çoğu zaman, bir müşteri aynı anda birkaç satıcı tarafından benzer tekliflerle kelimenin tam anlamıyla "saldırıya uğrar". Böyle bir durumda alıcı “ürünün” kendisini değerlendirmez, her şeyden önce yönetici ile iletişimin koşullarını ve izlenimlerini karşılaştırır. Eğitimin ana odak noktası, bir müşteriyi satın almaya motive etmek ve teşvik etmek için teknolojiler geliştirmektir. Bir müşteri için kanıtlanmış mücadele yöntemlerini kullanmak, satış elemanlarınızın son derece rekabetçi bir ortamda satış başarısını artırmasına olanak tanır.
|
Eğitimin amaçları ve sonuçları |
Eğitim sonucunda katılımcılar;
|
|
Eğitim kitlesi |
Bu eğitim, oldukça rekabetçi bir ortamda çalışan, farklı deneyime sahip satış profesyonelleri için tasarlanmıştır. |
|
Eğitimin ana konuları |
Son derece rekabetçi bir ortamda satış teknolojisi
Satış sürecinde bir müşteri ile telefonda iletişim kurmak
Müşteri ile yüz yüze iletişim kurmak ve geliştirmek
Müşteri ihtiyaçlarının ve seçim kriterlerinin belirlenmesi
Sunum, ürünün sunumu. Alıcı İkna
İtirazlarla çalışma
Satışın tamamlanması
|
|
Çalışma metodları |
Beceri ve yeteneklerin pratik gelişimine dayalı aktif öğrenme iş iletişimi; rol yapma ve durumsal oyunlar; grup ve bireysel egzersizler; kısa teorik ve metodolojik materyaller; etkileşimli mini dersler. |
|
Eğitimci |
Eğitim, satış personelinin verimliliğini artırma alanında sorun çözme konusunda 12 yıllık deneyime sahip Human Factors Goup firmasının personel sertifikalı eğitmeni tarafından verilmektedir. |
|
Zaman harcama |
10.00 - 18.00 (iki gün) |
|
katılım koşulları |
Bir çalışanın katılım maliyeti 6000 ruble. Ödeme, eğitimin başlamasından en geç 3 gün önce yapılmalıdır. Katılımcı sayısına göre indirim sistemi uygulanmaktadır. Tüm katılımcılara süreçte kullanılabilecekleri çalışma kitapları verilir. Eğitim sonunda kursiyerlere kurs bitirme sertifikaları verilmektedir. |
Milenyumun başında ekonominin yeniden yapılanması herkesi etkiledi. Büyük şirketler parçalanıyor, birçok insan finansal özgürlük ve kurumsal dünyadan bağımsızlık kazanmak için küçük ve hatta ev tabanlı kendi işlerini kurmayı ciddi şekilde düşünmeye başlıyor. Örneğin ABD'de her 11 saniyede bir yenisi açılıyor.
Doğal olarak, çoğu küçük şirket son derece rekabetçi bir ortamda hayatta kalamaz ve neredeyse anında boşa gider, ancak başkalarının deneyimlerinden uygun sonuçlar çıkararak ve başkalarının hatalarından ders alarak böyle bir kaderden kaçınma şansınız yüksektir.
Bu raporda, büyük miktarda pazarlama bilgisini kendi bilgilerimi kullanarak özetlemeye dayanarak geliştirdiğim "başarıya giden dokuz adım"ı size sunmak istiyorum. pratik tecrübe, birçok başarı ve başarısızlık.
hızlandırmak
Kendi ürünleriniz ve hizmetleriniz hakkında çok şey biliyor olabilirsiniz, ancak nasıl düzgün bir şekilde organize edileceği hakkında neredeyse hiçbir şey bilmiyorsunuz. kendi işi ve yönetin. Bu nedenle, ilgili bilgileri incelemede olabildiğince hızlı olun, önünüze çıkan hiçbir şeyi ihmal etmeyin ve gerekirse danışmanlık şirketlerinin hizmetlerinden yararlanın.
Neredeyse tüm faaliyet alanlarında kalifiye bir uzman olamazsınız, bu nedenle her türlü kaynaktan tavsiye almalısınız.
Herkese ve herkese danışın: avukatınız, bankacınız, muhasebeciniz, tasarımcınız, pazarlamacınız, arkadaşlarınız, sevdikleriniz, aile üyeleriniz ve hatta rakipleriniz.
Planlamayı uygulayın.
İş projelerinin büyük çoğunluğunun düşmesinin ana nedeni, planlama eksikliği ve hatta eksikliğidir. Planın başarısızlığı, işletmeniz için büyük bir başarısızlık planı anlamına gelir. Bu nedenle, kendi işiniz için, hedeflerinizi ve hedeflerinizi açıkça tanımlayacak, mevcut durumu, iş geliştirme stratejisini ve önümüzdeki üç ila beş yıllık alanda planlanan faaliyetleri yansıtan iyi bir stratejik plan geliştirin.
Kendini koru.
İş alanınızla ilgili herhangi bir faaliyete başlamadan önce, tüm faaliyetlerinizin yasal açıdan uygun bir şekilde belgelendiğinden emin olun ve sigortaya özen gösterin.
Kuruluşunuzun yasal biçimini seçin girişimcilik faaliyeti(bu konuda avukatınızla görüşün) ve bir tür sigorta programına katılın (bu amaçla bağımsız bir sigorta uzmanına danışın).
Kiralık emeği mümkün olduğunca az kullanın.
Mümkün olana kadar iş alanınızdaki işleri yürütmek için çalışanları işe almaktan kaçının. Şirketinizde işe alınan çalışanların (hatta bir çalışanın!) yasal, muhasebe ve organizasyonel kaydı oldukça zahmetli bir süreç olabilir ve çok fazla zaman ve çaba gerektirebilir. Kendi başınıza işin hacmiyle başa çıkamadığınızda yardım istemek için en iyi seçenek, dışarıdan uzmanları dahil etmektir.
Modern teknolojiyi kullanın.
Dokümantasyon ve benzer nitelikteki diğer şeyler üzerinde bilgisayar olmadan çalışmak, tüm çabalarınızı ve çabalarınızı çok kısa sürede sıfıra indirecektir. Kullanışlı olduğu kadar bir bilgisayara ihtiyacınız var. Gerekli bilgisayar becerilerine sahip değilseniz karmaşık olmayın, ancak onunla çalışmak için ihtiyacınız olan her şeyi hemen öğrenin! Buradaki en önemli şey başlamak ve gerisi çok daha kolay olacak. En azından e-posta ile çalışmak ve sizin ve işletmenizin ihtiyaç duyduğu bilgileri Web'de aramak için bir bilgisayara ihtiyacınız olacak.
Kalıcı ol.
İşinizin kaderinde sadece iyi zamanlar değil, kötü zamanlar da olacak. Faaliyetlerinizi gerçekleştirmede ısrarcı olun ve her kaybı, gelecekteki hataları önlemek ve gelecekteki başarıyı pekiştirmek için çok sayıda gerekli ve yararlı sonuç çıkarabileceğiniz iyi bir ders olarak alın.
Başarıyı görselleştirin.
Kendi hedeflerinizi aklınızda tutun ve onlara ulaşmak için her türlü çabayı gösterin, yavaş yavaş onlara yaklaştığınızı hayal edin. Hedeflerinizin imajını kaybetmeyin, görselleştirmesi ve gerçekleştirmesi için çabalayın.
İyi bir fikir üzerinde çalışın.
Gerçekleşmesi için hiçbir şey yapmazsanız harika bir fikrin bile öleceğini unutmayın.
Rekabetin ne olduğunu, ekonomik rekabetin ne olduğunu, rekabetin seviyelerini ve koşullarını, iş dünyasında etkin bir şekilde nasıl rekabet edileceğini öğreneceksiniz.
HeatherBober çevrimiçi dergisinin düzenli okuyucularını bekliyoruz! Sizinle, Alexander ve Vitaly kaynağının kalıcı yazarlarısınız. Bu bölümde bunlardan biri hakkında konuşacağız. Anahtar kavramlar iş dünyasında rekabet söz konusudur.
Sağlıklı ve makul rekabet olmadan ekonomik kalkınma imkansızdır ve rekabet gücü bir şirketin, ürünün veya ticari hizmetin başarısının bir göstergesidir.
Öyleyse başlayalım!
1. Rekabet nedir - rekabetin tanımı, oluşum tarihi, seviyeleri ve koşulları
Rekabet, belirli bir hedefe ulaşmakla ilgilenen kişiler arasındaki rekabet olarak anlaşılır. Eğer hakkında konuşmak Pazar ekonomisi, o zaman bu kavramın tanımı kulağa şu şekilde gelecektir:
Yarışma- Bu, daha yüksek fiyatlarla daha fazla satış elde ederek ticari fayda elde etmeyi amaçlayan diğer oyuncularla (şirketler) pazardaki rekabettir.
Modern rekabet, pazarın çok önemli bir unsurudur. Bu sayede üreticiler ve hizmet sağlayıcılar mevcut müşteri tabanlarını genişletmek için diğer firmalardan sıyrılmaya çalışıyorlar.
Yarışmanın ana koşulları aşağıdaki gibidir:
- üreticinin ekonomik izolasyonu;
- mal üreticilerinin piyasa koşullarına bağımlılığı;
- diğer piyasa katılımcıları ile çatışma;
- çok sayıda eşit konunun varlığı.
Satıcılar, mevcut ürünleri satarken, onu en uygun koşullarda - mümkün olduğu kadar pahalı - satmaya çalışır. Ancak, tüketici talebini canlandırmak için, müşterilerini tamamen kaybetmemek için fiyatları düşürmek zorunda kalıyorlar.
Bu nokta, alıcılar için bir artı çünkü bu durumda makul olmayan bir şekilde fazla ödeme yapmayacaklar.
Rekabetin tüm özü, çeşitli işlevler tarafından belirlenir.:
- Düzenleyici. Rekabet koşullarında en çok talep gören mallar belirlenir. Bu, talep edilen ürünlerin üretim ölçeğini artırmak için gereklidir.
- Motive edici.Üreticiyi en ağır koşullarda aktif olarak hareket etmeye - fiyat göstergelerinin seviyelerini değiştirmeye, üretim ölçeğini artırmaya ve yeni işbirliği aramaya motive eden şey rekabettir. Şirketin rekabet gücünü artırmanın tek yolu budur.
- Dağıtım.İşletmelerin gelir dağılımı ekonomik faaliyete katkısı dikkate alınarak yapılmaktadır.
- Kontrol. Rekabet, pazarlık gücünü kontrol eder ve potansiyel bir alıcıya bir ürünü satın alma veya başka bir üretici ile işbirliği lehine satın almayı reddetme fırsatı verir. Piyasada yeterince yüksek bir rekabet seviyesi yaratılırsa, fiyatlar olabildiğince objektif olacaktır.
Pratikte neye benziyor
İşadamı Petya makul olmayan bir fiyata portakal sattı, bu nedenle her gün minimum sayıda satış yaptı. Bunun nedeni, doğrudan rakiplerinin portakalları on ruble daha ucuza satmasıydı.
Petya, satışları bir şekilde artırmak için başlangıç fiyatını düşürmeye ve rakipleriyle rekabet etmeye karar verdi. Böyle bir hareketin ardından portakal satışları ikiye katlandı.
2. Modern ekonomide rekabetin önemi
Piyasa ekonomisinde rekabet çok önemlidir. Rekabetçi mücadelede liderler, adaylar, takipçiler ve yeni gelenler ayırt edilir.
Ekonomik açıdan bakıldığında, iş hayatındaki rekabet, alıcı taraf için daha rahat koşulların oluşmasını garanti eder. Belirli bir ürün grubu için rekabetin yoğunluğu, rakiplerin sayısı ve seçilen stratejilerle belirlenir.
Ekonomiyi etkileyen rekabetin olumlu yönlerinden şunları ayırt edebiliriz:
- STP'nin gelişiminin etkinleştirilmesi (bilimsel ve teknolojik ilerleme).
- Tüketici talebindeki değişikliklere mal üreticilerinin tepkisini teşvik etmek.
- Boyut Ortalaması ücretler ve kar oranları.
- Tüketici talebinin tatmini.
Ekonomik rekabet, üreticileri yenilikçi teknolojilerürünlerin üretiminde. Bu yaklaşım, ürünün nihai kalitesini iyileştirmenin bir garantisidir.
Tüketici talebindeki değişikliklere yanıt vermek, üretim maliyetlerinin daha düşük olmasını sağlar ve fiyat göstergelerinin büyümesinin durmasını garanti eder.
Bununla birlikte, tüm olumlu yönlerine rağmen, ekonomideki rekabetin aşağıdaki gibi olumsuz etkileri de olabilir:
- iş istikrarsızlığı yaratma seçeneği mümkündür;
- enflasyon ve işsizlik için koşullar yaratmak;
- rakip şirketlerin yasa dışı eylemlerde bulunma olasılığı vardır;
- endüstriyel casusluk;
- kalifiye uzmanlar için mücadele;
- durgunluk dönemlerinde üretim kapasitelerinin yetersiz kullanılması.
Örnek
Yönetim adına "K" şirketinin bir çalışanı, rakip bir şirketin kadrosunda iş buldu. Çalışan, yeni şirkette çalıştığı iki ay boyunca tüm çalışma mekanizmalarını inceledi.
Sanayi casusu kendi isteğiyle kovulduktan sonra eski iş yerine döndü ve amirlerine rekabetçi üretimin işleyişinin özelliklerini anlattı. Böyle bir baskın sonucunda "K" şirketi üretim hacmini ve buna bağlı olarak kârını artırmayı başardı.
İÇİNDE şu anşirketler, çalışanlarıyla bir ticari sır sözleşmesi imzalayarak bu tür olaylarla mücadele ediyor.
3. Rekabet türleri - mükemmel, kusurlu, tekelci, saf ve diğer rekabet türleri
Yarışmanın sınıflandırılması aşağıdakilere göre yapılır: çeşitli işaretler. Burada böyle bir olgunun gelişme ölçeği dikkate alınır, piyasanın rekabetçi dengesi için koşulların yerine getirilmesi dikkate alınır ve talebin arza oranı analiz edilir.
Yarışma türleri aşağıdaki tabloda daha ayrıntılı olarak açıklanmaktadır:
| № | sınıflandırma işareti | rekabet türleri |
| 1 | gelişme ölçeğine göre |
|
| 2 | Gelişimin doğası gereği |
|
| 3 | Piyasanın rekabetçi denge koşullarının yerine getirilmesine bağlı olarak |
|
| 4 | Arz ve talep oranına bağlı olarak |
|
| 5 | Ticari işletme sayısının oranına bağlı olarak |
|
| 6 | İhtiyaca göre ürün bazında |
|
Bu fenomenin çok sayıda varyasyonuna rağmen, rekabet iki şekilde gerçekleştirilebilir. çeşitli formlar- endüstri içi ve endüstriler arası. İkincisi, farklı işletmeler arasında ortaya çıkar ve sanayi sermayesinin yeniden dağıtılmasında ifade edilir.
Eksik rekabet piyasası, oligopol ve tekelci rekabetin yanı sıra saf tekel anlamına gelir.
Mutlak bir tekelin ana özellikleri arasında aşağıdaki özelliklere dikkat edilmelidir:
- satılan malların benzersizliği;
- bir satıcı;
- tekelci tarafından fiyat kontrolü;
- bir şirketin pazar gücü.
Rekabet ve tekel zıt kavramlardır. Ancak, belirli koşullar altında, sözde tekelci rekabetin ortaya çıkma olasılığı olabilir. Burada üreticiler aynı olmayan benzer satış modelleri sunabilmektedir.
Pratikte neye benziyor
Belirli bir yönde tekel olan her firma, kendi ürünü üzerinde tekel gücüne sahiptir - rakiplerin eylemlerinden bağımsız olarak fiyat göstergelerini değiştirebilir.
Tanıdığımız 12 iş adamına anket yaptık ve rakiplerini nasıl belirlediklerini ve onları yenmek için neler yaptıklarını öğrendik.
Malların rekabeti, ürünlerin kalitesi üzerinde çok olumlu bir etkiye sahiptir.
Üreticilerin genel akışından sıyrılmak ve mevcut müşteri tabanını artırmak için modern şirketlerin yaratılan rekabet koşullarında var olabilmeleri gerekir.
Çeşitli şekillerde rekabet seviyenizi artırabilirsiniz.
1 numaralı konsey. Uzun vadede tüketici talebini inceleyin
Uzun vadeli talep dinamikleri, üretim kapasitesini artırmak için yatırım kararlarının alınmasında temel bir faktördür.
Bu göstergedeki bir artış, yeni dağıtım kanalları aramanın ve ürün hattını güncellemenin mümkün olduğunu gösterebilir. Uzun vadede tüketici talebindeki düşüş, şirketin seçilen kalkınma stratejisini revize etme ihtiyacına işaret ediyor.
Konsey numarası 2. Teknolojik yeniliği uygula
Eski üretim teknolojileri, üretim hacmini ve malların kalitesini olumsuz etkiler. Rekabet gücünü artırmak için, mal üretimini amaçlayan teknolojik yeniliklerin uygulanmasına başvurmak gerekir. Yüksek kalite maliyetleri en aza indirirken.
Yenilikçi faktör, makro düzeyde maliyetlerin en aza indirilmesine izin verir ve üretim sürecinin optimizasyonuna katkıda bulunur.
Konsey numarası 3. Pazarlama ve fiyatlandırma teknolojilerini akıllıca kullanın
Pazarlama inovasyonu, mevcut ürünlerin yeni pazarlama yöntemleri kullanılarak satılması anlamına gelir. Zaten ayrı bir makalede anlattık.
En etkili pazarlama teknolojilerinin ayrıntılı bir analizi, tüketici ilgisinin artmasını gerektirir ve birim ürün başına maliyetlerde azalma sağlar. Fiyatlandırma sürecinin incelenmesine de özel dikkat gösterilmelidir.
Konsey numarası 4. Çalışanlarınızın becerilerini yükseltin
Herhangi bir şirketin rekabet gücünü korumanın merkezinde, şirketin tam zamanlı çalışanlarının mesleki gelişimi yer alır. Personel eğitimi toplu olabilir veya bireysel olarak gerçekleştirilebilir.
İkinci durumda, istenen etkiyi mümkün olan en kısa sürede elde etmekten bahsedebiliriz. Gelecekte çalışanların niteliklerinin arttırılması, şirketin hizmetlerinin kalitesi üzerinde oldukça olumlu bir etkiye sahiptir. Bu prosedür sayesinde, çalışanlar herhangi bir karmaşıklık seviyesindeki görevleri çözebilecekler.
Konsey numarası 5. Rakipleri analiz edin, güçlü ve zayıf yönlerini inceleyin
Deneyim rekabetçi şirketler kendi girişiminiz için bir geliştirme stratejisi seçerken kullanılabilir. Kapsamlı bir analizden sonra, taraflarını incelemeye azami özen gösterilmelidir. Bu etkili araca kıyaslama denir.
Rakiplerin ve ilgili endüstrilerin temsilcilerinin deneyimlerinin sistematik ve ayrıntılı bir şekilde incelenmesi, diğer piyasa katılımcıları tarafından yapılmış olası hataların önlenmesine yardımcı olacaktır. İstenilen sonucu veren etkili teknikler de kendi yararınıza kullanılabilir.
Konsey numarası 6. Verimliliği ve kaliteyi artırın
Burada, üretim hacimlerinde bağımsız bir artışın istenen sonucu getiremeyeceğine dikkat edilmelidir. Kullanırken olumlu bir sonuç elde etmek için Bu method, işletmenin maliyetlerini ve nihai kârın seviyesini dikkate almak gerekir.
Üretim sürecini organize ederken ve üretilen ürünlerin hacimlerini planlarken, üretim faaliyetlerinin başabaş durumunu sağlamak çok önemlidir.
Malların üretim hacmindeki artışla birlikte kalite standartlarını unutmamak gerekir. Yüksek kalitede hizmet veya ürün sunmak, dış pazara girmenin ve alıcılar nezdinde şirketin imajını yükseltmenin anahtarı olacaktır.
Yeni bir satış düzeyine girmek, ek miktarda talep oluşturmanıza olanak tanır. Böylece firmaların tüketiciyi etkilemesi ve onu ürünü satın almaya teşvik etmesi çok daha kolay olmaktadır.
Üretilen ürünler için mevcut satış pazarının genişletilmesi çeşitli şekillerde sağlanabilir.:
- Yeni müşteriler çekmek. Bu yöntem, şirketin ürün yelpazesini henüz duymamış bir potansiyel alıcı kategorisine bir ürün veya hizmet hakkında bildirimde bulunmayı içerir. İşletmelerin coğrafyasını genişleterek yeni müşteriler çekmek de mümkündür.
- Şirketin ürünlerini kullanmanın yeni yollarını bulmak. bir tane bile Yeni sürümüretilen ürünlerin kullanımı satışları artırabilir. Düzenli olarak bir ürünü kullanmanın yollarını aramak karı artırabilir.
- Üretilen ürünlerin kullanımının yoğunlaştırılması. Üreticinin bu stratejiyi kullanırken ana görevi, alıcıyı ürünlerin daha yoğun kullanımına ikna etmektir.
Örneğin
Mısır gevreği üreticisi, müşterilerini mısır gevreğinin yarısını değil, bütün paketini yemekten keyif alacaklarına ikna etti. Bu hamle sayesinde satış seviyesi önemli ölçüde arttı.
5. Rakiplerle nasıl başa çıkılır ve bu konuda kim yardımcı olabilir?
Rekabetin gelişmesi, üreticileri kendi ürünlerinin kalitesini artırmaya itmektedir. Şirketler ancak bu şekilde müşteri tabanlarını genişletmeyi ve karlarını artırmayı bekleyebilirler.
Ancak doğrudan rakiplerin arka planında kaybolmamak için her şeyde onların önünde olmak gerekiyor. Aşağıda, diğer üreticiler veya hizmet sağlayıcılarla iş yapmanın en yaygın yolları verilmiştir. 
Rakiplerle başa çıkmanın ipuçları ve yolları:
- Rakiplerle sohbet edin. Rakip firmaların temsilcileri ile doğrudan iletişim için akraba veya yakın arkadaşların yardımına ihtiyaç duyulabilir. İkincisi, potansiyel alıcıların rolünü oynayabilir. Rakiplerin tüm planlarını tam olarak açıklamak mümkün olmayacak, ancak yakın gelecekte eylemleri hakkında genel bir fikriniz olacak.
- Rakip şirketlerin müşterileriyle görüşün. Mağazanın yakın çevresindeki kişilere anket veya anket göndermek, müşterilerin olumlu değerlendirdiği rakiplerin eylemlerini gösterebilir.
- Özel basını inceleyin. Gazetelerde rakip firmaların başarılarıyla ilgili notlar, diğer firmaların gelişimini ve başarısını takip etmenizi sağlar.
- Endüstri fuarlarına katılın. Bu tür etkinliklerin bir parçası olarak, tüm şirketler yeni gelişmeleri açıkça sunar, ürün serisi güncellemelerini gösterir ve diğer faydalı bilgileri ziyaretçilerle paylaşır.
- Rakip reklamları analiz edin. Rakiplerin reklamları işe yarıyorsa, bu tür teknikleri işinize yansıtabilirsiniz. Müşteri tabanının genişlemesini sağlayan reklam mekanizmalarına özel dikkat gösterilmelidir. Özellikle, böyle bir araç için geçerlidir.
- Rakip web sitelerini günlük olarak kontrol edin. Her gün rakip siteleri ziyaret etmeniz ve yeni olan her şeyi tam anlamıyla takip etmeniz gerekir - haber bloğunu güncellemek, promosyon tekliflerini uygulamak, ürün hattını güncellemek.
- Rakiplerin ürünlerini deneyin. Rakip ürünleri deneme fırsatı kişisel deneyimlerden alınmalıdır. Ancak bu şekilde müşterilerin neden sizin değil de bu şirketi tercih ettiğini anlamak mümkün olacaktır.
- Baskı ürünlerini ve rakiplerin disklerini toplayın. Nihai hedefe ulaşmak için tüm teknik kılavuzlar, reklam broşürleri, kataloglar ve hatta fiyat listeleri faydalı olabilir.
Bu adımlar görmenize yardımcı olacaktır tam resim rekabet faaliyeti ve daha sonra işlerini geliştirmeye yönelik karşı önlemler almak.
Eğer bağımsız çalışma rakipler sizin için sorunlu bir iş ise, o zaman ticari, pazarlama ve ekonomik istihbarat yapan uzmanlaşmış şirketlerin hizmetlerinden yararlanmak mümkündür.
Bu firmalardan biri, bilgi toplayan ve rekabetçi kuruluşların çevresini araştıran dedektifler topluluğu "Tornado" dur. Bu tür iş zekası, daha ileri stratejik planlama için girdi sağlar ve onun temelidir.
6. Sonuç
Sevgili okuyucular, özetleyelim!
Bu yazımızda sizlere rekabetin temel kavramlarını tanıttık ve analiz ettik. Farklı türde bu olgu.
Rekabet, meta üretim mekanizmasının ve piyasa ekonomisinin temelidir. Malların ve işletmelerin rekabeti, potansiyel bir hizmet alıcısına veya tüketicisine en çok olanı tercih etme fırsatı sunar. kabul edilebilir koşullar satın almalar ve diğer işbirliği türleri.
Size başarılar diliyoruz!
Bu konuda başka bir şey öğrenmek istiyorsanız, sorularınızı yorumlara bırakabilir ve makaleye oy vermeyi unutmayın!
