Yönetimde organizasyon yapıları. Yönetimin organizasyonel yapıları

Organizasyon yapısı kavramı

Bir süreç olarak organizasyon, birçok görevin sistematik koordinasyonu ve gerçekleştiren insanlar arasındaki ilişkinin oluşumu ile doğrudan ilgili bir işlevdir.
Organizasyon, insanların işletmenin amacına ulaşmak için birlikte etkili bir şekilde çalışmasını sağlayan bir girişimin yapısını oluşturma sürecidir.

Bir işletmenin organizasyon yapısı, işletmeler ve bölümleri için belirlenen hedefler ve bunlar arasındaki işlevlerin dağılımı ile belirlenen, ara bağlantılarıyla ayrı bölümlerden organizasyonudur. Organizasyon yapısı, yapısal bölümlerinin faaliyetlerinden sorumlu işletmenin yöneticileri arasında görevlerin ve karar verme yetkilerinin dağılımını sağlar.
İşletme yapısının seçimine ilişkin karar esas olarak üst yönetim tarafından verilir.

Yöneticinin görevi, işletmenin amaç ve hedeflerine en uygun yapıyı ve onu etkileyen iç ve dış faktörleri seçmektir. Organizasyonun yapısı yukarıdan aşağıya, yani geliştirilmelidir. liderler önce organizasyonu geniş alanlara bölmeli, ardından spesifik hedefler belirlemeli ve spesifik ürünler yaratmalıdır.

Bir organizasyon yapısı oluşturma sırası:

• Stratejik planların uygulanması için en önemli faaliyet alanlarına karşılık gelen organizasyonun yatay olarak geniş bloklara bölünmesi;
• Çeşitli pozisyonların yetki oranlarının oluşturulması;
• Belirli bireylerin bir dizi özel görevi ve işlevi olarak uzun vadeli sorumlulukların tanımı.

Organizasyon yapısı sabit bir form değildir. İç ve dış çevre faktörlerinin etkisi altında, organizasyon yapısında yeniden yapılanma adı verilen değişiklikler mümkündür. Durumsal yaklaşıma göre, daha çok örgütsel yapı etkileyen faktörlere karşılık geliyorsa, otomasyon için o kadar uygundur.

Yönetimin organizasyon yapısını iyileştirme sorunu, bölümlerin işlevlerini netleştirmeyi, her yöneticinin ve çalışanın hak ve yükümlülüklerini belirlemeyi, çok aşamalı, tekrarlayan işlevleri ve bilgi akışlarını ortadan kaldırmayı içerir.

Organizasyon türleri, her seviyesindeki etkileşimin doğasına göre belirlenebilir:

• Organizasyon-dış çevre;
• Bölme-bölme;
• bireysel organizasyon.

Dış çevre ile etkileşim için organizasyon türleri

düzeyde etkileşim organizasyon-dış çevre mekanik veya organik yaklaşımlar kullanılarak gerçekleştirilebilir.

Mekanistik organizasyon tipi, resmi kuralların ve prosedürlerin geniş kullanımı, merkezi karar verme, işte dar sorumluluk ve organizasyonda katı bir güç hiyerarşisi ile karakterize edilir. Böyle bir organizasyonun etkin bir şekilde işlemesinin koşulu, rutin bir teknoloji ve basit, dinamik olmayan bir ortamdır. Bu tür bir organizasyonun avantajları: çok yönlülük, öngörülebilirlik, üretkenlik.
Dezavantajlar: kesinlikle tanımlanmış çalışma koşulları.

Organik örgütlenme türü, resmi kuralların ve prosedürlerin zayıf veya orta derecede kullanımı, ademi merkeziyetçilik ve yönetimin tüm düzeylerinde karar alma sürecine katılımın yanı sıra, iş için geniş tanımlanmış sorumluluk, güç yapısında esneklik ve az sayıda yönetici ile karakterize edilir. hiyerarşi seviyeleri. Organik kuruluşlar yeni durumlara daha iyi yanıt verir, değişime daha hızlı uyum sağlar ve genellikle daha çeviktir.

Modern organizasyonların çoğu çok çeşitli işler yapmak zorundadır. Bu, belirli yönetim zorlukları yaratır. Görevlerdeki tüm bu farklılıkları dikkate almak ve kuruluşun stratejik ve operasyonel planlarına yansıtmak ve uzman yöneticilerin koordinasyonu ile ilgili sorunu çözmek için çeşitli bölümlendirme türleri kullanılır.

bölümlere ayırma- bu, karmaşık iş gruplarının örgütsel tahsisi ve ayrılmasıyla ilişkili kuruluşların bloklara bölünmesidir. Bu bloklara departmanlar, sektörler, departmanlar denir. Seviye Etkileşimleri bölme-bölme kuruluşta kullanım temelinde inşa edilir farklı seçenekler basit doğrusaldan karmaşık matrise kadar değişen bölümlendirme. Farklı bölümlendirme türleri, çalışmayı kaynaklar veya sonuçlar etrafında gruplandırmaya yönelik baskın odak noktalarında farklılık gösterir.

Doğrusal bölümlendirme basitlik, bağlantıların homojenliği (yalnızca dikey bağlantılar) ve özyönetim olasılığı (görece özerklik) ile karakterize edilir. Dikey boyunca doğrusal bölünme, bölgeye göre, zamana göre, sayıya göre gerçekleştirilebilir.
Doğrusal departmanlaşma, organizasyon aynı türde işleri uzmanlar arasında ayrım yapmadan gerçekleştiriyorsa etkilidir. Temel üretim bağlantılarında, aile ve küçük işletmelerde ve eğitim kurumlarında uygulanabilir.
Bir üretim bölümünün (atölye) numaraya göre bölünmesine bir örnek şekilde gösterilmiştir.

Uzmanlaşmanın gelişmesiyle birlikte, kaynakların elde edilmesi ve dağıtılması etrafında işler şekillenmeye başladı. Organizasyonda işlevsel bir departmanlaşma vardı.

İşlevsel bölümlendirme- bu, organizasyonun, her birinin açıkça tanımlanmış görevi ve sorumluluğu olan temel unsurlara bölünmesidir. Parçalara fonksiyonel bölünme ile, özel çalışmalar esas olarak kaynaklar etrafında şekillenir. Nispeten sınırlı bir ürün yelpazesi üreten ve sabit dış koşullarda faaliyet gösteren kuruluşlarda fonksiyonel bölümlendirmenin uygulanması tavsiye edilir.

İşleyişini sağlamak için kuruluş, standart yönetim görevlerini gerektirir.
İşlevsel bölümlendirme çeşitleri: işlerin süreçlere, teknolojiye göre gruplandırılması (işlerin gruplandırılması).
Yararları: Ticari ve profesyonel uzmanlaşmayı teşvik eder, fonksiyonel alanlarda tekrarlanan çabaları ve maddi kaynakların tüketimini azaltır, fonksiyonel alanlarda koordinasyonu geliştirir.
Dezavantajlar: İşlevsel birimlerin amaç ve hedeflerinin kuruluşun genel hedeflerine göre önceliği ve sonuç olarak çatışmaların ortaya çıkması; kafadan doğrudan yürütücüye kadar olan emirler zinciri artar.

Ürün bölümlendirme herhangi bir ürünün üretimi veya satışı ile ilgili bloklar tahsis edildiğinde oluşur.
Tüketiciye göre bölümlendirme ile, işlerin gruplandırılması son tüketici etrafında gerçekleşir, örneğin: erkek ayakkabısı, kadın ayakkabısı, çocuk ayakkabısı.
Pazar departmanları, üretim ve satış için coğrafi ve sektörel pazarlar etrafında inşa edilmiştir.

Matris bölümlendirme. Ayırt edici özellik- nispeten eşit haklara sahip iki patronun aynı anda çalışan varlığı. İki yaklaşımın birleşimine dayanır: işlevsel, ürün. Matrisin fonksiyonel (teknik) kısmı, yüksek nitelikli personel tarafından teknik yönetim ile çalışma sağlamaktan ve geliştirilmesinden ve matrisin ürün (idari) kısmı, işi planlamak, sonuçları yönetmek ve değerlendirmekten sorumludur. iş operasyonlarını gerçekleştirmek ve hedeflere ulaşmak.

Matris bölümlendirmenin avantajları: kaynaklar ve sonuçlar, işlevler ve ürünler arasındaki dengeyi değiştirerek dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlama konusunda yüksek beceri.
Dezavantajlar: organizasyonda bir çatışma kaynağı olarak hizmet eden ikili itaat sistemi; matris sisteminin uygulanması çok zordur.

Departmanların etkileşimi için organizasyon türleri

Seviyede etkileşim için üç tür organizasyon vardır. bölme-bölme: geleneksel, bölünmüş Ve matris.

Geleneksel - doğrusal ve işlevsel bölümlendirmenin bir kombinasyonuna dayalıdır. Bu yapının temeli, kuruluşta ana işleri yürüten ve kaynak bazında (personel, finans, hammadde, planlama vb.) oluşturulan özel fonksiyonel bölümlerle onlara hizmet eden doğrusal bölümlerdir. Geleneksel organizasyon, iki tür departmanlaşmanın avantajlarını ve dezavantajlarını birleştirdi.

Böylece, dikey doğrusal bağlantılar, işi koordine etmek ve kontrol etmek için patron ve astlar arasında net bir ilişki kurmanıza olanak tanır ve birimlerin işlevsel ilkeye göre tahsisi, özel işlevlerin en düşük maliyetle yüksek kaliteli profesyonel performansını sağlar. Ancak geleneksel yapı içindeki örgütlerin büyümesiyle birlikte yönetilebilirlik ölçeğini artırmak gerekir ki bu da sonunda yönetilemez bir örgüte yol açabilir. Dikey bağlantıların baskınlığı ve organizasyonun ağırlıklı olarak dikey büyümesi, yatay bağlantıların etkin gelişimini sınırlar.

Bölümsel - yapının temeli, ürün bölümlendirmesidir. Bu tür organizasyonlar için, tepedeki merkezi planlama ve üretim birimlerinin merkezi olmayan eylemlerinin bir kombinasyonu karakteristiktir. Bu yapı, çok ürünlü üretim koşullarında veya büyük bölgesel bölünmelere sahip çok uluslu şirketlerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Devlet aygıtının inşasında ve kamu kuruluşlarında da kullanılması mümkündür.

Bu yapı, organizasyonun hızla büyümesini ve çeşitli faaliyetleri etkin bir şekilde yönetmesini sağlar. Dezavantajları da vardır: İdari aygıtın büyümesi, kuruluşun genel giderlerini artırır ve bunların merkezileştirilmesi sırasında kaynak sıkıntısı olması durumunda, bölümler arası çatışmalar mümkündür.

Matris - matris şeması, mekanik bir yaklaşım çerçevesinde mümkün değildir. Kullanımı, matris organizasyonun nitelikleri olan yatay gayri resmi ve dolaylı bağlantıların tasarımında büyük fırsatlar sağlayan organik bir yaklaşıma geçişi gerektirir. Matris organizasyon yapıları karmaşıktır ancak daha esnektir.

Matris yapının önemli bir parçası, çeşitli yarı özerk grupların ve kolektiflerin kullanılmasıdır. Bu gruplar, belirli bir sorunu çözmek amacıyla veya proje için yaratılır ve aynı zamanda çalışmalarını organize etmede belirli bir özgürlüğe sahiptir. grup çalışması işlevsel ve doğrusal liderliğin kesiştiği noktada yer alan grupta bir alt görev oluşturulduğunda kendini daha iyi gerçekleştirir.
Ancak dezavantajlar da var: proje tipi gruplar istikrarlı oluşumlar değil, grupların yoğun kullanımı çalışanları organizasyondaki yerlerinden mahrum bırakıyor. İnsanlar sürekli olarak gruptan gruba hareket ediyor; bu tür organizasyonlarda personel gelişimine katılmak zordur.

Matris organizasyonlar, seçilen strateji, genellikle sahada olmak üzere çok sayıda projeden yüksek kaliteli sonuçlar üretmeyi vurguladığında yaratılır. yüksek teknoloji, ancak işin kendisi karmaşık görünüyor ve grupları kullanmanın dezavantajları, avantajlarına ağır basıyor.

Birey-örgüt etkileşimine göre örgüt türleri

Organizasyonlar, seviyedeki etkileşimin doğasına göre farklılık gösterir. bireysel organizasyon. Buna dayanarak, ayırt Kurumsal Ve bireyci organizasyon türleri.

Kurumsal tip organizasyonlar- Bu özel sistem ortak faaliyetleri sürecinde insanlar arasındaki bağlantılar. Sosyal bir organizasyon türü olarak şirketler, sınırlı erişime, maksimum merkezileşmeye ve liderlik yetkisine sahip, dar kurumsal çıkarlarına dayalı olarak kendilerini diğer sosyal topluluklara karşı koyan kapalı insan gruplarıdır.

Bireyci tipteki organizasyonlar- Kurumsal örgütlenme türünün tersi, ortak faaliyetler için gönüllü ve açık bir insan birliğidir. Böyle bir organizasyondaki kaynaklar, bir kişinin etrafında toplanır ve organizasyonun kendisi, yarı özerk varlıkların bir koleksiyonudur.

Ekonominin gelişme derecesi ve dış çevrenin diğer bileşenlerindeki değişikliklere hızlı ve esnek bir şekilde yanıt verme yeteneği, büyük ölçüde ekonomide ne tür bir organizasyonun yaygın olduğuna (kurumsal veya bireysel) bağlıdır.

Yüksek performanslı sonuçlara ulaşmak, istisnasız tüm şirketlerin çabaladığı şeydir. Ancak, iyi kurulmuş bir organizasyon yapısı olmadan, işletme başarısız olma riskiyle karşı karşıyadır.

Bu yazımızda işletme yönetiminin organizasyon yapısının ne olduğunu ve nasıl doğru bir şekilde seçileceğini inceleyeceğiz.

İşletmenin organizasyon yapısını seçmenin özellikleri

Organizasyon yapısı, işletme yönetiminin işlevlerini yerine getirmenin temelidir. Dolayısıyla, işin bireysel çalışanlar ve tüm departmanlar arasındaki bileşimi, bağlılığı, etkileşimi ve dağılımı olarak anlaşılmaktadır.

konuşmak sade dil, bir işletmenin organizasyon yapısı, bir genel müdür tarafından yönetilen yöneticilerin yanı sıra bir dizi departmandır. Seçimi birçok faktöre bağlıdır:

• kuruluşun yaşı (şirket ne kadar gençse, organizasyon yapısı o kadar basit);
• örgütsel ve yasal biçim (JSC, LLC, IP, ...);
• aktivite alanı;
• şirketin ölçeği (çalışan sayısı, departmanlar vb.);
• şirketin çalışmalarına dahil olan teknolojiler;
• Firma içi ve firma dışı iletişim.

Elbette yönetimin organizasyon yapısı göz önüne alındığında, şirketin bu tür özelliklerini etkileşim seviyeleri olarak dikkate almak gerekir. Örneğin, şirketin departmanlarının birbirleriyle, çalışanların çalışanlarla ve hatta organizasyonun kendisinin dış çevreyle nasıl etkileşime girdiği.

İşletme yönetiminin organizasyon yapılarının türleri

Organizasyon yapılarının türlerine daha yakından bakalım. Birkaç sınıflandırma vardır ve bunların en popülerini ve aynı zamanda en eksiksizini ele alacağız.

Doğrusal

Doğrusal yapı, mevcut tüm kurumsal yönetim yapılarının en basitidir. Başta müdür, ardından bölüm başkanları, ardından sıradan işçiler var. Onlar. organizasyondaki herkes dikey olarak birbirine bağlıdır. Tipik olarak, bu tür organizasyon yapıları, sözde fonksiyonel birimleri ayırt etmeyen küçük organizasyonlarda bulunabilir.

Bu tür basitlik ile karakterize edilir ve kural olarak kuruluştaki görevler hızlı ve profesyonel bir şekilde tamamlanır. Herhangi bir nedenle görev tamamlanmadıysa, yönetici her zaman bölüm başkanına görev hakkında soru sorması gerektiğini bilir ve buna karşılık bölüm başkanı, bölümde kime ilerleyişini soracağını bilir. iş.

Dezavantajı, yönetim personeli için artan gereksinimlerin yanı sıra omuzlarına düşen yüktür. Bu tür bir yönetim yalnızca küçük işletmeler için geçerlidir, aksi takdirde yöneticiler etkin bir şekilde çalışamazlar.

Doğrusal personel

Doğrusal bir yönetim yapısı kullanan küçük bir firma gelişirse, organizasyon yapısı değişir ve doğrusal personel yapısına dönüşür. Dikey bağlantılar yerinde kalır, ancak liderin sözde bir "karargahı" vardır - danışman olarak hareket eden bir grup insan.

Karargahın oyunculara emir verme yetkisi yoktur, ancak lider üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. Merkezin kararlarına bağlı olarak yönetimsel kararlar da oluşur.

fonksiyonel

Çalışanlar üzerindeki yük arttığında ve organizasyon daha da büyümeye devam ettiğinde, organizasyon yapısı doğrusal bir merkezden işlevsel bir yapıya geçer, bu da işin bölümlere göre değil, yerine getirilen işlevlere göre dağıtılması anlamına gelir. Daha önce her şey basit olsaydı, şimdi yöneticiler kendilerini güvenle finans, pazarlama ve üretim direktörleri olarak adlandırabilirler.

Organizasyonun, her birinin kendi işlevleri ve görevleri olan ayrı bölümlere ayrıldığını görebileceğimiz fonksiyonel yapıdır. İstikrarlı bir dış çevre, kendisi için fonksiyonel bir yapı seçmiş bir şirketin gelişimini desteklemek için zorunlu bir unsurdur.

Bu tür şirketlerin ciddi bir dezavantajı var: yönetim personelinin işlevleri çok bulanık. Doğrusal bir organizasyon yapısında her şey netse (hatta bazen çok fazla), o zaman işlevsel bir organizasyon yapısında her şey biraz bulanıktır.

Örneğin, satışla ilgili sorunlar varsa, yönetmenin tam olarak kimi suçlayacağı konusunda hiçbir fikri yoktur. Bu nedenle, yöneticilerin işlevleri bazen örtüşür ve bir sorun ortaya çıktığında, bunun kimin hatası olduğunu tespit etmek zordur.

Avantajı, şirketin çeşitlendirilebilmesi ve bu konuda harika bir iş çıkarabilmesidir. Dahası, fonksiyonel ayrım nedeniyle firmanın birkaç hedefi olabilir.

Doğrusal fonksiyonel

Bu organizasyon yapısı yalnızca büyük organizasyonlar için geçerlidir. Bu nedenle, her iki organizasyon yapısının avantajlarını birleştirir, ancak daha az dezavantaja sahiptir.

Bu kontrol tipinde, tüm ana bağlantılar doğrusaldır ve ek bağlantılar işlevseldir.

tümen

Bir önceki gibi, yalnızca büyük şirketler için uygundur. Organizasyondaki işlevler, astların sorumluluk alanlarına göre değil, ürün türlerine veya bölümün bölgesel bağlılığına göre dağıtılır.

Bölümün kendi bölümleri vardır ve bölümün kendisi doğrusal veya doğrusal-fonksiyonel bir organizasyon yapısına benzer. Örneğin, bir bölümün bir satın alma departmanı, bir pazarlama departmanı ve bir üretim departmanı olabilir.

İşletmenin böyle bir organizasyon yapısının dezavantajı, departmanlar arasındaki ilişkilerin karmaşıklığının yanı sıra yöneticilerin bakımı için yüksek maliyetlerdir.

matris

Ürünlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve güncellenmesi gereken bir pazarda faaliyet gösteren işletmeler için geçerlidir. Bunu yapmak için şirket, matris olarak da adlandırılan çalışma grupları oluşturur. Bundan, şirkette bir çifte bağlılığın yanı sıra farklı departmanlardan çalışanların sürekli işbirliğinin ortaya çıktığı sonucu çıkar.

İşletmenin böyle bir organizasyon yapısının avantajı, yeni ürünleri üretime sokma kolaylığı ve şirketin esnekliğidir. dış ortam. Dezavantajı, genellikle çalışma gruplarında çatışmalara neden olan çifte itaattir.

sonuçlar

Dolayısıyla, bir işletmenin organizasyon yapısı bir şirket yönetim sistemidir ve görevlerin yerine getirilmesindeki kolaylık, şirketin dış ortama karşı esnekliği ve ayrıca yöneticilerin omuzlarına düşen yükün seçimine bağlıdır.

Şirket küçükse, o zaman oluşum aşamasında, kural olarak, içinde doğal olarak doğrusal bir organizasyon yapısı ortaya çıkar ve işletme geliştikçe, yapısı giderek daha karmaşık hale gelir, matris veya bölümsel hale gelir.

Video - şirketin organizasyon yapısına bir örnek:

Yönetimin organizasyonel yapıları

Yönetimin organizasyon yapısının kavramı, unsurları ve özellikleri.

Yönetimin örgütsel yapılarının sınıflandırılması.

Merkezileşme, yerelleşme ve kontrol edilebilirlik normları.

Organizasyon yapısını etkileyen faktörler.

Yönetimin örgütsel yapılarını tasarlamak.

Organizasyon yapısı, organizasyon yönetiminin ana unsurlarından biridir. Yönetimin amaç ve hedeflerinin kuruluşun bölümleri ve çalışanları arasında dağılımı ile karakterizedir. Temel olarak, yönetişim yapısı örgütsel biçim yönetim kararlarının alınması ve uygulanması için işbölümü.

Yönetimin örgütsel yapısı altında, sıkı bir bağlılık içinde yer alan ve yönetim ile yönetilen sistemler arasındaki ilişkiyi sağlayan yönetim bağlantılarının bütününü anlamak gerekir.

Yönetimin organizasyon yapısının içsel ifadesi organizasyonun bireysel alt sistemlerinin bileşimi, oranı, konumu ve birbirine bağlanmasıdır. Öncelikle, kuruluşun bireysel bölümleri arasında açık ilişkiler kurmayı, aralarındaki hakları ve sorumlulukları dağıtmayı amaçlar.

Kuruluşun yönetim yapısında aşağıdaki unsurlar ayırt edilir: bağlantılar (bölümler), yönetim ve iletişim seviyeleri (aşamaları) - yatay ve dikey.

İLE yönetim bağlantıları ilgili yönetim fonksiyonlarını veya bunların bir kısmını yerine getiren bireysel uzmanların yanı sıra yapısal birimleri içerir. Yönetim bağlantıları, çeşitli yapısal birimlerin faaliyetlerini düzenleyen ve koordine eden yöneticileri de içermelidir.

Yönetim bağlantısının oluşumu, departman tarafından belirli bir yönetim fonksiyonunun performansına dayanmaktadır. Bölümler arasında kurulan iletişim yataydır.

Altında yönetim seviyesi kuruluşun yönetim sistemlerinde belirli bir aşamayı işgal eden yönetim bağlantılarının bütününü anlamak. Yönetim seviyeleri dikey olarak birbirine bağımlıdır ve bir hiyerarşi içinde birbirine bağlıdır: daha yüksek bir yönetim seviyesindeki yöneticiler, somutlaştırılan ve daha düşük seviyelere getirilen kararlar alırlar.

Bir organizasyonel yönetim yapısının oluşturulması şunları sağlar: altı ana özelliği hakkında karar vermek:

işletmenin hedeflerine ulaşmak için belirli görevleri çözmenin bir parçası olarak ayrı ayrı gerçekleştirilen belirli iş türlerinin ve iş görevlerinin uzmanlaşması;

birimlerin oluşumu ve aralarındaki bağlantıların kurulması;

bir emir komuta zincirinin tanımı (yönetim hiyerarşisi);

yönetilebilirlik normlarının farklı yönetim faaliyetleri düzeyleri ve türleri ile ilgili olarak tanımlanması;

yönetimin merkezileşme ve/veya yerinden yönetim düzeyinin oluşturulması;

resmileştirme alınan kararlar işin organizasyonu hakkında (organizasyon yapısının uygulanması hakkında).

Belirli bir yönetişim yapısının oluşturulması şunları içerir: iki süreç:

Yönetimin türleri ve örgütsel düzeylerine (işlevselleştirme ve bölümlere ayırma süreçleri) göre etkin bir şekilde uygulanmaları için iş dağılımı.

İşletmenin amaçlarına ulaşmak ve belirli sorunları çözmek için belirli yöneticilerin yetki, hak ve sorumluluklarının belirlenmesi (yetki devri süreci).

işlevselleştirme organizasyonun hedeflerine ulaşmak için yapılan işin, karmaşıklığı ve teknolojik özellikleri dikkate alınarak işlevsel ilkeye göre dağıtılmasını ve uzmanlaşmasını sağlar.

Departman ilgili işlevleri ve etkinlikleri birimler halinde gruplandırma sürecini temsil eder. Bunun için iki yaklaşım kullanılır. Işlevsel yaklaşım faaliyet türüne veya birimlerin fonksiyonel uzmanlaşmasına göre bölümlendirme sağlar. tümen alttaşınmak işletmenin bölümlerinin pazar yönelimini karakterize eden ürün, tüketici, bölgesel ve diğer benzer özelliklere göre bölümlerin oluşumunu yansıtır. Bu yaklaşımların uygulanması, sırasıyla işlevsel ve bölünmüş organizasyon yapılarının oluşmasına yol açar.

Karmaşıklık, formalizasyon ve merkezileşme gibi özelliklerin tezahür derecesine bağlı olarak, yönetim yapıları iki gruba ayrılır: mekanik (hiyerarşik) ve organik (uyarlanabilir) yapılar.

Şekil 1- Organizasyon yapısının oluşturulmasına yönelik yaklaşımlar

mekanik yapı katı bir kontrol hiyerarşisidir (piramit). organik yapı esnek, uyarlanabilir bir yönetim biçimidir. Az sayıda yönetim düzeyi, kural ve talimat ve yönetimin alt düzeylerinde karar vermede daha fazla bağımsızlık ile karakterize edilir.

DİKEY FONKSİYONEL YAKLAŞIM

Fonksiyonel yapı becerilerin, deneyimin, iş operasyonlarının ve kaynak kullanımının benzerliğine dayalı olarak pozisyonların bölümler halinde gruplandırılmasını sağlar. İşlevsel yapı, örgütsel kaynaklara göre departmanlara bölünme olarak düşünülebilir çünkü her bir işlevsel faaliyet türü (muhasebe, insan kaynakları, mühendislik ve imalat) örgütsel görevleri yerine getirmek için kullanılan belirli kaynaklarla ilişkilidir.

Direktöre bağlı ana departmanlar (finans ve muhasebe, insan kaynakları, üretim ve pazarlama departmanları) deneyim ve kaynak benzerliğine göre gruplandırılmıştır. Her işlevsel departman, organizasyonla bir bütün olarak ilgilenir. Örneğin, pazarlama departmanı tüm satış ve pazarlama faaliyetlerinden sorumluyken, finans ve muhasebe departmanı şirketin tamamı için finansal konularla ilgilenir.

İşlevsel yapı kesinlikle dikey bir yönelime sahiptir. Bilgi dikey hiyerarşide yukarı ve aşağı hareket eder ve komuta zincirleri organizasyonun tepesinde birleşir. İşlevsel bir yapıya sahip bir organizasyonda, her departmandaki çalışanlar, işleri koordine etmek, görevleri tamamlamak veya hiyerarşinin alt seviyelerine aktarılan kararları uygulamak için öncelikle departmandaki meslektaşları ile etkileşime girer. Yöneticiler ve çalışanlar, benzer eğitim ve deneyim nedeniyle birbirlerine çok uygundur. Tipik olarak, kurallar ve prosedürler, her çalışanın görev ve sorumluluklarını yönetir ve hiyerarşinin alt düzeylerinde yer alan çalışanlar, hiyerarşide daha yüksek bir konumda bulunanların karar verme ve emir verme hakkını tanır.

BÖLÜMSEL YAKLAŞIM

İnsanların aynı beceri ve kaynaklara sahip olma ilkesine göre gruplandırıldığı işlevsel yaklaşımın aksine, bölünmüş yapı çalışanları bölümlere ayırmanın ana kriteri kuruluş tarafından üretilen ürünler olduğunda ortaya çıkar. Bölünmüş yapı bazen emtia yapısı .

Çoğu büyük şirketin farklı görevleri yerine getiren, farklı teknolojiler kullanan veya farklı müşterilere hizmet veren ayrı bölümleri vardır. Büyük bir organizasyon farklı pazarlar için ürünler ürettiğinde, her bir bölüm bağımsız bir iş olduğu için bölümlü bir yapı iyi çalışır. Microsoft üç bölüme ayrılmıştır: platform Ürünler & Hizmetler (Windows ve MSN dahil); işletme ("Ofis" ve "İş Çözümleri" ürünleri dahil); Ve Eğlence & cihazlar (Xbox oyunları, Windows mobile ve Microsoft TV). Bu tür iş birimlerinin her biri, çalışmalarının sonuçlarından sorumlu kendi başkanı tarafından yönetilir ve her iş biriminin bağımsız bir şirket olarak işlevsel bölümleri vardır; bu bölümler kendi ürünlerinin geliştirilmesi, satış, pazarlama ve finansal operasyonları ile ilgilenmektedir.

Bölümlü bir yapıda, bölümler, her bölüm için kendi fonksiyonel bölümleri olan özerk birimler olarak oluşturulur. Her işlevsel departmana, karşılık gelen ürünü üretmek için gerekli kaynaklar tahsis edilir. İşlevsel bir yapıda tüm tasarımcılar bir araya gelerek tüm ürünler üzerinde çalışırken, bölümlü bir yapıda her bölüm içinde bağımsız tasarım departmanları oluşturulur. Her departman küçüktür ve bir ürün hattına veya bir müşteri segmentine odaklanır. Birkaç ürün hattı için departmanların tekrarı var

Bölümsel bir yapı ile işlevsel olan arasındaki temel fark, her bir işlev için yönetim zincirinin bölümsel hiyerarşide daha düşük bir seviyede yakınsamasıdır. Bölümlü bir yapıda, Ar-Ge, pazarlama, üretim ve finans arasındaki fikir ayrılıkları, genel müdür (başkan) tarafından değil, bölüm düzeyinde çözülecektir. Böylece, bölünmüş yapı ademi merkeziyetçiliği teşvik eder. Karar alma, hiyerarşinin en az bir düzeyine kaydırılır ve üst düzey yöneticilerin zamanını ve enerjisini stratejik planlama için serbest bırakır.

Ürün gruplarına göre bölümlere ayrılmış dağıtıma bir alternatif, şirketlerin faaliyetlerini coğrafi yeniden bölgeler veya alıcı grupları .

Coğrafi olarak, belirli bir ülke veya bölgedeki tüm işlevler tek bir birim yöneticisine rapor verir. Yapı, şirketin çabalarını yerel pazarın ihtiyaçlarına odaklamasına yardımcı olur. Belirli bir ülke veya bölgenin özelliklerine göre uyarlanmış bir ürün veya hizmetin üretilmesi veya pazarlanması yoluyla rekabet avantajı elde edilebilir.

MATRİS YAKLAŞIMI

Matris yaklaşımı fonksiyonel ve bölünmüş yapıların özelliklerini aynı anda birleştirir. Matris yapısı, bilginin yatay düzlemde koordinasyonunu ve yayılmasını geliştirmenin bir yolu olarak oluşturulmuştur. Biri benzersiz özellikler Matris, çift yetki hattına sahip olmasıdır. Şekil 2'de, işlevsel güç hiyerarşisi dikey bir yapıya sahipken, bölümsel güç hiyerarşisi yatay bir yapıya sahiptir. Dikey yapı, fonksiyonel departmanlar içinde geleneksel kontrolü sağlarken, yatay yapı departmanlar arasında koordinasyonu sağlar.

Şekil 2 - İkili güçlerin yapısı

bir matris organizasyonunda

Böylece matris yapı, hem işlevsel (dikey) hem de bölümsel (yatay) ilişkiler için resmi komuta zincirini destekler. Yapıdaki bu ikilik nedeniyle, bazı çalışanlar aynı anda iki yöneticiye rapor verebilir.

Matris yapısının benzersizliği, ikili otorite hatlarının varlığında yatmaktadır. Bir matrisin nasıl çalıştığını anlamak için Şekil 3'te gösterilen genel matris yapısını göz önünde bulundurun.

İki güç hattı, şirketin faaliyet gösterdiği bölgelere ve ürünlerine göre belirlenir. Almanya pazarından sorumlu müdür, Almanya'daki tüm yan kuruluşların çalışmalarını koordine eder ve plastik ürünlerden sorumlu müdür, dünya çapında plastik ürünlerin üretimini ve pazarlamasını koordine eder. Almanya'daki yerel şubelerin müdürleri, bölgeden sorumlu ve mallardan sorumlu olmak üzere iki müdüre rapor verecek. İkili itaatin yapısı, tek kişilik komuta ilkesini ihlal eder, ancak işlevsel ve bölümsel ilişkiler eşit derecede önemli olduğunda gereklidir. İkili yetki hattını uygulamak ilk başta kafa karıştırıcı olabilir, ancak yönetici bu yapıyı nasıl kullanacağını öğrendiğinde, matris her coğrafi bölge ve her ürün hattı için mükemmel bir koordinasyon sağlayacaktır.

Şekil 3 - Küresel matris yapısı

Matrix yapısının başarısı, kilit matrix rollerinde yer alan kişilerin yeteneklerine bağlıdır. İki süpervizöre rapor veren çalışanlarlam, yani aynı anda iki patrona karşı sorumlu olan, iki matris yöneticisinden kaynaklanan çelişkili taleplerle başa çıkmak zorundadır. İki patronla yüzleşmeli ve ortak kararları uygulamalıdırlar. İki yöneticiyle başa çıkmak ve çatışmaları çözmek için mükemmel insan ilişkileri becerilerine ihtiyaçları var. matrissüpervizör matrisin bir tarafından sorumlu bir ürün hattı yöneticisi veya işlevsel yöneticidir. Yüce lider matrisin tamamından sorumludur ve hem ürün hem de fonksiyonel komuta zincirlerini denetler. Matrisin iki tarafı arasındaki güç dengesinin korunmasından sorumludur. Aralarında bir anlaşmazlık çıkarsa, sorun üst yönetim tarafından değerlendirilmek üzere en üste havale edilmelidir.

TAKIM OLARAK YAKLAŞIM

Departmantasyonda görülen en dikkate değer eğilimlerden biri son yıllar, takım kavramlarının kullanımıydı. Dikey komuta zinciri, güçlü bir kontrol aracıdır, ancak hiyerarşi boyunca tüm kararları gözden geçirmek çok zaman alır ve tüm sorumluluğu en üstte toplar. Ekip yaklaşımı, yöneticilerin yetki devretmelerine, sorumlulukları daha düşük seviyelere devretmelerine ve organizasyonu daha esnek ve rekabetçi bir küresel ortamda meydana gelen değişikliklere uyarlanabilir hale getirmelerine olanak tanır.

Örgütlerde iki tür ekip yaklaşımı vardır. İlki kullanımı içerir çok işlevli ekipler grubun faaliyetlerinden sorumlu olan ve belirlenen görevleri çözmek için ortaklaşa çalışan çeşitli fonksiyonel birimlerin çalışanlarından oluşur. Ekip üyeleri genellikle "kendi" işlevsel departmanlarına rapor vermeye devam ederler, ancak aynı zamanda ekiplerine karşı da sorumlu hale gelirler. Bunlardan biri, kural olarak, lider, takım lideri rolünü üstlenir.

Fonksiyonlar arası ekipler genellikle halihazırda var olan bir bölümsel veya fonksiyonel yapıya ek olarak yatay koordinasyon sağlamak için oluşturulur. Kural olarak, değişim projelerinde, örneğin yeni bir ürün veya hizmetin yaratılmasıyla ilgili olanlarda çok işlevli ekipler kullanılır.

İkinci yaklaşım kullanmaktır Kalıcı takımlar, yani resmi departmanlar olarak hareket eden işçi grupları. Bu tür ekiplerin her biri, belirli bir görev veya projenin uygulanmasına odaklanan tüm işlevsel alanlardan çalışanlardan oluşur.

Örneğin bir otomobil fabrikasında bu görev parça temini ve lojistik olabilir. Kuruluşun tüm fonksiyonlarının temsilcileri bir görev veya proje üzerinde çalıştığından, yatay bir düzlemde iletişim ve bilgi alışverişine odaklanılır. Yetkiler daha alt kademelere aktarılır ve karar verme ve kendi başlarına hareket etme hakkı çoğu zaman ön saflardaki çalışanlara verilir. Takımın tüm üyeleri sırayla takımın lideri olabilir veya hiç açıkça ifade edilmiş bir lider olmayabilir.

Komut yapısı tüm organizasyonun, çabalarını koordine eden ve organizasyonun hedeflerine ulaşmak için müşterilerle doğrudan çalışan yatay olarak düzenlenmiş ekiplerden oluştuğunu varsayar.

Örneğin, İngiltere'nin en büyük tasarım firması Hayal gücü ltd.. tamamen komutlardan oluşur. Disney yolcu gemileri için aydınlatma sistemleri veya Ericsson cep telefonları için paketleme olsun, herhangi bir yeni projeye başlamadan önce, Hayal gücü projenin geliştirilmesi ve uygulanması sırasında müşterilerle işbirliği yapan yeni bir uzman ekibi oluşturulmaktadır.

AĞ YAKLAŞIMI

Departmanlaştırmaya yönelik en yeni yaklaşım, organizasyon dışındaki yatay düzlemde yatay koordinasyon ve işbirliği fikrinin daha da geliştirilmesini içerir. Pek çok endüstride, dikey olarak entegre edilmiş, hiyerarşik organizasyonlar, gözenekli sınırları olan gevşek bir şekilde birbirine bağlı şirket grupları için fırsat sağlar. Üretim gibi belirli faaliyetlerin yüklenicilere devredilmesini içeren dış kaynak kullanımı, bir başka önemli işaret haline geldi. Bugün. Ek olarak, ortaklıklar, ittifaklar ve diğer karmaşık işbirliği biçimleri artık stratejik hedeflere ulaşmanın ana yolu haline geliyor.

Kayıt endüstrisinde, gibi firmalar canlı Evrensel Ve sony, Müziği tüketicilere yeni yollarla ulaştırmak için İnternet servis sağlayıcıları, dijital perakendeciler, yazılım geliştiriciler ve diğerleriyle ittifak ağları kurdu. Bazı kuruluşlar tamamen ağ yaklaşımına geçerek yenilikçi yapılar oluşturuyor.

ağ yapısı şirketin ana işlevlerinin çoğunun bağımsız şirketlere devrini ve küçük bir ana kuruluşun yardımıyla faaliyetlerinin koordinasyonunu içerir.

Bir ağ organizasyonu, üçüncü taraf uzmanlaşmış şirketlerden oluşan bir ağ ile çevrili merkezi bir düğüm olarak tasvir edilebilir (Şekil 4). Muhasebe, tasarım, üretim, dağıtım ve diğer işlevler bağımsız şirketlere emanet edilmiştir. Genel Müdürlük ile aralarında elektronik iletişim kurulur. Bilgisayar ağları ve internetin yardımıyla, kuruluşlar o kadar kolay ve hızlı bir şekilde bilgi alışverişinde bulunabilirler ki, tedarikçiler, üreticiler, montajcılar ve distribütörlerden oluşan gevşek bir ağ tek bir şirket gibi görünür ve çalışır.

Şekil 4 - Departmantasyona ağ yaklaşımı

Ağ yapısı aşağıdaki fikre dayanmaktadır. Şirket, en iyi yapabileceği işlere odaklanma ve gerekli fonksiyonların geri kalanını, kendi alanlarında yetkinliğe sahip diğer firmalara emanet etme fırsatı yakalar. Sonuç olarak, şirket daha az kaynakla daha iyi sonuçlar elde eder. "Kuruluş nedir?" sorusunu cevaplayın. geleneksel anlamda ağ organizasyonu ile ilgili olarak çok zordur. Ağ organizasyonunun parçaları dünyanın her yerine dağılmış olabilir. Sözleşme bazında bir araya getirilmeleri ve faaliyetlerinin elektronik iletişim kanalları aracılığıyla koordine edilmesi, yeni bir örgütlenme biçiminin ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Yapı taşları gibi, bireysel ağ öğeleri değişen ihtiyaçları karşılamak için ağa eklenebilir veya ağa çıkarılabilir.

Birçok bakımdan sözde ağa benzer. modüler yaklaşım , bir imalat şirketinin tedarikçilerden tek tek parçaları değil, bitmiş birimleri satın aldığı ve nihai ürünlerin daha sonra çabalarla birleştirildiği kullanımda Büyük bir sayı işçiler. Kanadalı şirketin "Continental" işadamları için yeni jet uçağı bombacı dünyanın farklı yerlerinde üretilen bir düzine modüler bileşenden bir araya getirilmiş; motorlar - ABD'de, burun ve kokpit - Kanada'da, gövde - Kuzey İrlanda'da, kuyruk - Tayvan'da, kanatlar - Japonya'da vb.

Ancak modüler yaklaşımın kullanımında liderler, aşağıdakiler gibi şirketlerin otomobil fabrikalarıdır: Genel motorlar, ford, volkswagen Ve DaimlerChrysler. Modüler yaklaşımda, şasi veya iç mekan gibi aracın tüm bölümlerinin geliştirilmesi sorumluluğu dış tedarikçilere bırakılmıştır. Tedarikçiler, gerekli parçaların bir kısmını kendi ürettikleri, bir kısmını da alt yüklenicilerden satın alarak modüller tasarlar ve birleştirir. Bu modüller daha sonra doğrudan, görece az sayıda işçinin bunları bitmiş araçlara monte ettiği montaj hattına teslim edilir.

Tablo 1 - Çeşitli yapısal yaklaşımların avantajları ve dezavantajları

"Merkezileşme" ve "yerelleşme" kavramları, kararların alındığı hiyerarşinin düzeylerini ifade eder. merkezileşme karar verme gücünün organizasyonun üst düzeylerinde yoğunlaştığı anlamına gelir. ademi merkeziyetçilik karar verme gücünün organizasyonun alt seviyelerine doğru kaydığı anlamına gelir. Bir organizasyon için en uygun hiyerarşik karar verme seviyesi ampirik olarak belirlenebilir.

Son 30 yılda, kuruluşların ademi merkeziyetçiliğine doğru bir eğilim olmuştur. Yerelleşmenin, üst yöneticileri rahatlatmaya, çalışanların beceri ve yeteneklerini daha etkin kullanmaya, güncel olaylardan haberdar olan kişilerin sahada karar vermesini sağlamaya ve dışsal değişimlere daha hızlı tepki vermeye olanak sağladığına inanılmaktadır.

Ancak bu eğilim, her kuruluşun her kararı merkezileştirmesi gerektiği anlamına gelmez. Yöneticiler durumu teşhis etmeli ve organizasyonun ihtiyaçlarına en uygun karar verme seviyelerini seçmelidir.

Tipik olarak, merkezileştirme veya ademi merkeziyetçilik lehine olan seçim aşağıdaki faktörlerden etkilenir:

Dış çevrede artan oynaklık ve belirsizlik, genellikle ademi merkeziyetçilik ile ilişkilendirilir.

2. Merkezileşme veya ademi merkeziyetçilik derecesi şuna karşılık gelmelidir:firma stratejisi.Örneğin, JişlemSoperasyon&JişlemSişlem 180 yan kuruluşuna kendi ürünlerini geliştirmeleri ve pazarlamaları için neredeyse tam özgürlük veriyor. Desantralizasyon, müşterilere yakın olarak ihtiyaçlarına daha hızlı yanıt verebilen iş birimlerini güçlendirmeye yönelik kurumsal eğilimle uyumludur. Karşıt yaklaşımla Rrokter& GAmble bu dev şirketin iş birimlerinin işleyişini etkileme gücünden yararlanma konusunda daha odaklı ve daha verimli olabilmek için bazı operasyonlarını yeniden merkezileştirmiştir.

3. Kriz dönemlerinde veya bir şirketin iflas etme riski olduğunda, yetkilileren üst düzeyde konsantre olabilir. Ne zaman honda Bölümleri arasında yeni modellerin piyasaya sürülmesi konusunda anlaşmaya varamayınca, başkanı Nobuhiko Kawamoto kendi başına bir karar verdi.

Kontrol edilebilirlik oranı yöneticiye bağlı çalışan sayısına göre belirlenir. Yapının bu özelliği, bazen kontrol standardı, bir yöneticinin astlarını ne kadar yakından kontrol edebileceğini belirler. Geleneksel organizasyon şeması görünümleri, yönetilebilirlik oranının yönetici başına yaklaşık yedi çalışan olmasını önerir. Ancak bugün birçok "yalın" kuruluş yönetilebilirliklerini 30, 40 kişiye ve hatta daha fazlasına çıkardı.

Son 40 yılda yapılan çalışmalar, kontrol edilebilirlik oranının geniş bir yelpazede değiştiğini ve değerinin birçok faktörden etkilendiğini göstermektedir. Genellikle, bir yöneticinin astlarıyla yakın etkileşimde bulunması gerektiğinde, norm düşük olmalıdır, aksi takdirde yükseltilebilir.

Aşağıdaki faktörler daha az yönetici katılımı ile ilişkilidir ve bu nedenle daha yüksek kontrol seviyesi ile:

Astların yaptığı işler istikrarlı ve rutindir.

Astlar aynı tür iş görevlerini yerine getirir.

Astlar aynı odada.

Astlar iyi eğitimlidir ve görevleri tamamlamada çok az yönlendirmeye ihtiyaç duyarlar.

Görevlerin gerçekleştirilme sırasını belirleyen gerekli tüm kurallar ve prosedürler vardır.

Yöneticinin emrinde destek sistemleri ve destek personeli vardır.

Yöneticinin, diğer departmanlarla çabaları planlama veya koordine etme gibi astların kontrolü ile ilgili olmayan faaliyetleri gerçekleştirmek için çok az zamana ihtiyacı vardır.

Yöneticinin kişisel tercihleri ​​ve çalışma tarzı, yönetilebilirlik oranının artmasını desteklemektedir.

Bir kuruluştaki ortalama yönetilebilirlik oranı, yapının uzun veya düz olup olmadığını belirler. İçin yüksek yapı düşük bir yönetilebilirlik oranı ve daha fazla sayıda hiyerarşik seviye ile karakterize edilir. düz yapı yatay boyutta yüksek yönetilebilirlik oranı ve az sayıda hiyerarşi seviyesi ile karakterize edilir.

Çok fazla hiyerarşik seviyeye ve çok az kontrole sahip olmak, örgütlerin yaygın bir yapısal hastalığıdır. Sonuç olarak, üst düzey yöneticileri önemli uzun vadeli stratejik konulardan uzaklaştıran ve aynı zamanda alt düzey yöneticilerin sorunları çözme konusundaki yaratıcılığını ve yenilikçiliğini sınırlayan, organizasyonun en üst düzeylerinde rutin kararlar alınabilir. Son yıllarda delegasyon sürecini kolaylaştırmak için kontrol standardını artırma eğilimi olmuştur.

Yukarıda belirtildiği gibi, bir işletmede bir organizasyonel yönetim yapısı (OCS) oluşturma süreci tamamen bireyseldir ve bu belirli işletmenin faaliyetlerini etkileyen çok sayıda özel faktöre bağlıdır. Aynı zamanda, gerçek hayattaki OSU'nun analizi, genellikle tipik örnekler olarak adlandırılan en yaygın örneklerden bazılarını belirlememizi sağlar. Hepsi şartlı olarak iki büyük gruba ayrılabilir: bürokratik ve uyarlanabilir örgütsel yönetim yapıları.

Bürokratik (geleneksel) yönetişim yapıları

Bu yapıların özgüllüğü, kararlı koşullarda yönlendirilmeleri ve en etkili şekilde işlev görmeleri gerçeğinde yatmaktadır. Bunların, köklü ve bir dereceye kadar öngörülebilir emtia piyasalarında faaliyet gösteren, kendi pazar segmentine sahip olan ve geleceği bir dereceye kadar tahmin edebilen işletmelerde yaratılmasının tavsiye edildiği anlaşılmaktadır. En ünlü bürokratik yapılar arasında, aşağıdakileri dahil etmek gelenekseldir:

Doğrusal kontrol yapısı

Bu, yönetim hiyerarşisinin tüm seviyelerinde komuta birliğine sahip bir yönetim yapısıdır. Alt ve orta ve kısmen yöneticilerin olduğu anlaşılmaktadır. Üst düzey yönetimlerin üzerinde yalnızca bir şef ve birkaç ast vardır ve bunlar da yalnızca kendilerine tabidir. Yani, işletmenin bir genel müdürü ve üç yardımcısı var: üretim, tedarik ve pazarlama için. Her birinin astları var. Dolayısıyla, mağazaların personeli üretim konularında yardımcıya, tedarik ve satış departmanlarının personeli de sırasıyla tedarik ve satış yardımcılarına bağlıdır. Aynı zamanda üretimden sorumlu vekil, ikmal ve pazarlama dairesi çalışanlarından emir veremez ve bunların uygulanmasını isteyemez, tıpkı ikmal ve satıştan sorumlu yardımcıların dükkan işçilerine talimat verme yetkisi olmadığı gibi. Sonuç olarak, şematik olarak aşağıdaki gibi yansıtılabilen net bir güç dikeyi oluşur:

Böyle bir yönetim yapısının, diğerleri gibi, avantajları ve dezavantajları vardır.
Lineer Yönetim Yapısının Faydaları
1. Sadelik ve verimlilik - kuruluşun her çalışanı kime tabi olduğunu ve ne yapması gerektiğini bilir. Her üst düzey yönetici, sırayla, kimden emir aldığını ve görevleri tamamlamak için hangi kaynaklara sahip olduğunu bilir. Bu yapının işleyişinin etkinliği, uzun yıllara dayanan uygulamalarla doğrulanmıştır.
2. Tüm yönetim seviyelerinde artan kontrol - bu avantaj öncekinden gelir. Sistemin basitliği onu şeffaf kılar ve her çalışan aslında iki taraftan kontrol edilir: daha düşük bir yönetici olarak görev aldığı daha yüksek bir yönetici tarafından; ve görevi almak için belirlenen zamanda gelen ve ardından tamamlandığını bildiren astlarından.

Doğrusal Yönetim Yapısının Dezavantajları
1. Yönetim kararlarının uygulanması için artan süre. Bunun nedeni, ideal olarak çalışan bir doğrusal yönetim yapısının, yönetimin "başın üstünde", yani; genel müdür, mağaza çalışanlarını doğrudan yönetmez, görevi üretimden sorumlu yardımcısına, o - mağazanın başına vb. Zincir boyunca verir. Sonuç olarak, komut icracıya biraz gecikmeli olarak ulaşır.
2. Genel müdürler için zayıf büyüme fırsatları. Herhangi bir işlevin (tedarik, üretim veya pazarlama) performansına yönelik yönelimlerinden oluşan yönetim çalışanlarının dar uzmanlığı, onların bir kerede tüm resmi kapsamasına izin vermez. Sonuç olarak, milletvekillerinin her biri CEO bazı konularda çok bilgili, ancak bağlantılı olmadığı, milletvekili olduğu ancak genel müdürün bilmesi gereken diğer konularda yetersiz yönelimli.
Doğrusal kontrol yapısının modifikasyonlarından biri, yan personel yönetim yapısı. Bu lineer sistem, farklı seviyelerin başkanları altında oluşturulan ve işlev gören ve faaliyetlerine hizmet eden belirli birimler - genel merkez tarafından desteklenir. Spesifiklik, bu birimlerin kendilerine bağlı birimleri olmaması, komut verememeleri vb. Ana amaçları ilgili yöneticinin faaliyetlerine hizmet etmektir.
Tipik bir genel merkezin yapısı aşağıdaki gibidir:
. Yöneticinin kişisel aygıtı bir asistan, bir referans, bir sekreter vb. içerir, yani. mevcut, günlük faaliyetlerini doğrudan sağlayan herkes.
. Yöneticinin hizmet aparatı, ofis veya ofis işlerini, basın servisini veya halkla ilişkiler departmanını, hukuk departmanını, gelen bilgileri analiz etme departmanını (mektup departmanı) vb. Birleştirir. . Yöneticinin danışma aygıtı, faaliyet alanlarındaki danışmanlardan oluşur: ekonomik, politik, yasal, uluslararası ve diğer konularda.

Fonksiyonel yönetim yapısı

Bu yapıyı incelemeye başlarken, doğrusal olanla aynı bileşenlere sahip olduğunu, ancak temelde farklı bir bağlantı sistemine ve aralarındaki ilişkilere sahip olduğunu dikkate almak gerekir. Dolayısıyla, önceki durumda olduğu gibi genel müdürün üç yardımcısı vardır: tedarik, üretim ve satış için. Ancak doğrusal yapının aksine, her biri işletmenin tüm personeli için patrondur. Ancak yetkileri bunlarla sınırlıdır. doğrudan aktivite- tedarik, üretim veya pazarlama sorunları. Bu konularda emir verebilir ve uygulamalarını gerçekleştirebilirler. Sonuç olarak, bir atölye veya benzeri bir birimin başkanının, aynı anda bağlı olduğu, ancak her biri bir konuda, örneğin üretim, tedarik veya pazarlama konularında birden fazla patronu vardır.
Şematik olarak, işlevsel yönetim yapısı aşağıdaki gibi gösterilebilir:


Fonksiyonel Yapının Faydaları
1. Dar uzmanlık nedeniyle yüksek yönetim verimliliği ve sonuç olarak idari çalışanların iyi nitelikleri.
2. Güvenilir uygulama kontrolü stratejik kararlar, çünkü aynı anda birkaç üst düzey yönetici tarafından yürütülüyor.
İşlevsel yönetim yapısının dezavantajları
1. Çeşitli departmanların faaliyetlerini koordine etmedeki zorluklar.
2. Genel müdürlerin büyümesi için sınırlı fırsatlar - doğrusal bir yönetim yapısında olduğu gibi bu dezavantaj, yönetici çalışanların dar uzmanlaşmasından kaynaklanmaktadır.
Doğrusal ve işlevsel yönetim yapılarının değerlendirilmesini sonlandırırken, modern organizasyonlarda sıklıkla bunların kombinasyonunun ve sözde doğrusal-fonksiyonel veya işlevsel-doğrusal yönetim yapılarının oluşumunun uygulandığı belirtilmelidir. Yönetim kademelerinden birinde, örneğin işletme yönetimi seviyesinde, doğrusal bir yönetim yapısının oluşturulduğu ve genel müdür yardımcılarının her birinin yalnızca kendisine bağlı yapısal bölümleri olduğu anlaşılmaktadır: ​​departmanlar , atölyeler vb. Bu bölünmeler içerisinde ise tam tersine işlevsel bir yapı oluşturulmuş ve örneğin mağaza müdürünün yardımcılarından her biri kendi faaliyet alanında mağazanın tüm çalışanlarının başı konumundadır. Tersi de mümkündür. İşletme yönetimi düzeyinde, işlevsel ve alt yapısal bölümler içinde doğrusal bir yönetim yapısı oluşturulur. Her durumda, belirli bir yönetim yapısının seçimine karar vermenin temeli, işletmenin işleyişine yönelik belirli faktörler ve koşullardır.

Bölüm yönetim yapısı

Bu yönetim yapısı, hem doğrusal hem de işlevselden temel olarak farklıdır. Organizasyonun özerk bloklara - bölümlere bölünmesini ima eder. Her bölüm, belirli bir tüketici grubuna veya coğrafi bölgeye hizmet veren belirli bir mal grubunun üretiminde (belirli hizmetlerin sağlanması) uzmanlaşmıştır. Birim, Genel Müdür Yardımcısı tarafından yönetilir. Emrinde çok çeşitli yönetim hizmetleri vardır: tedarik, üretim, satış, vb. Yetkileri dahilinde, Genel Müdür'ün onayı olmaksızın bağımsız olarak karar alabilir. Örneğin, hangi malın üretileceği, nereden ve kimden hammadde alınacağı, hangi pazarlarda satılacağı vb. Personel departmanı, muhasebe, güvenlik ve diğerleri gibi bölümler genel müdürün emrindedir. İşletmenin bir bütün olarak kalkınma stratejisini belirleme ve tüm işletmeyle ilgili en ciddi sorunları çözme hakkını saklı tutar.
Şematik olarak, bölüm yönetim yapısı aşağıdaki gibidir:


Diğer herhangi bir organizasyonel yönetim yapısı gibi, bölüm yapısının da güçlü ve zayıf yönleri vardır.
Bölünmüş bir yönetim yapısının faydaları
1. Kuruluşun işleyişinin dış koşullarındaki değişikliklere hızlı tepki vermek için iyi fırsatlar.
2. Aynı bölümdeki çeşitli çalışanların faaliyetlerinin iyi koordinasyonu.
3. Genel müdürlerin büyümesi için elverişli koşullar.
Bölünmüş yönetim yapısının dezavantajları
1. Kaynaklara ve personele sahip olmak için farklı bölümler arasında iç rekabetin varlığı.
2. Bir takım maliyetlerin (kira, personel ve muhasebe departmanı çalışanlarının ücretleri, güvenlik) genel nitelikte olması nedeniyle maliyetin belirlenmesindeki zorluklar.

Uyarlanabilir kontrol yapıları

Geleneksel yapılardan farklı olarak, uyarlanabilir yapılar, belirsiz, hızla değişen bir dış ortamda çalışmak için daha fazla uyarlanmıştır. Yani, modern çağın en karakteristik özelliği olan böyle bir ortam Pazar ekonomisi. Ana çeşitler matris ve proje yönetim yapılarıdır. Matris kontrol yapısı
Çoğu zaman, tek bir üretim yapısına sahip işletmelerde kullanılır. Hidroelektrik santraller için türbin ve jeneratör üreten işletmeler, nükleer reaktörler, benzersiz makineler vb. Uygulamada, böyle görünüyor. Şirketin bir genel müdürü ve aralarında belirli sorumlulukları olmayan vekillerin de bulunduğu çok sayıda vekili bulunmaktadır. Milletvekillerine ek olarak, tüm geleneksel yönetim hizmetleri vardır: tedarik, üretim vb. Bir ürünün (örneğin hidroelektrik santrali için türbin) imalatı için sipariş alınması durumunda “proje uygulama ekibi” oluşturulur. Proje başkanı, belirli sorumlulukları olmayan genel müdür yardımcılarından biridir. Çeşitli departman ve hizmetlerin (tedarik, üretim vb.) çalışanları, bağlılığına devredilir. Proje süresi boyunca (birkaç aydan birkaç yıla kadar), proje yöneticisine rapor verirler, ancak aynı zamanda departmanlarının ve hizmetlerinin listelerinden çıkarılmazlar ve işi tamamladıktan sonra işlerine geri dönerler. yer.
Şematik olarak, matris kontrol yapısı aşağıdaki gibidir:


Matris Yönetim Yapısının Faydaları
1. Sınırlı kaynakların esnek kullanımı için iyi fırsatlar.
2. İyi koşullar genel müdürlerin büyümesi için.
şef matris yönetim yapısının olmaması onun karmaşıklığı ve hantallığıdır.

Proje yönetimi yapısı

Birçok yönden, matris yönetim yapısına benzer. Ancak, onun aksine, halihazırda var olan bir işletme içinde değil, bağımsız olarak oluşturulur ve geçici niteliktedir. Çözümü için geçici bir organizasyon kurmanın tavsiye edildiği sorunların çok sık olduğu gerçeğinden bahsediyoruz. Görevi niteliksel olarak gerçekleştirmesine izin veren tüm gerekli bileşenlere sahip olmalıdır. Aynı zamanda, kuruluşun kendi içinde, bu bileşenler arasında doğrusal veya örneğin işlevsel bir bağlantı olabilir. Her şey görevin özelliklerine bağlıdır. Yani, bir belediye başkanı adayının seçim merkezi oluşturuluyorsa, doğrusal veya fonksiyonel bir yönetim organizasyon yapısı uygulanabilir. Çünkü faaliyet ölçeği bir şehrin alanıyla sınırlıdır ve yönetim etkisi tek bir merkezden etkili bir şekilde yürütülebilir. Valinin ve özellikle cumhurbaşkanının seçiminden bahsediyorsak, o zaman her bölümün belirli bir bölgedeki çalışmaya odaklandığı ve merkezi organların yalnızca faaliyetlerini koordine ettiği bir bölüm yönetim yapısının kullanılması tavsiye edilir. Buna, görev tamamlandıktan sonra proje yönetim yapılarının dağıtıldığını ve varlığının sona erdiğini eklemeye devam ediyor.

Anlatım, özet. Örgütsel yönetim yapılarının türleri ve bunların kısa bir açıklama- kavram ve türleri. Sınıflandırma, öz ve özellikler.

08/07/2008 / dönem ödevi Organizasyon kavramı. Organizasyonun bir parçası olarak personel yönetimi. Yönetim yapısında organizasyonel ilişkiler. Örgüt yapısı kavramı ve türleri. Bürokratik yönetim yapıları. Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı. 01/10/2008 / dönem ödevi Örgütsel yönetim yapılarının türleri ve türleri ve bunların uygulanma koşulları. Farklı organizasyon yapılarının avantajları ve dezavantajları. Batı ülkelerinin örgütsel yapılarının özelliklerinin analizi. Organizasyon yapılarının gelişimi için beklentiler. 1.10.2006 / dönem ödevi Örgütsel tasarımın teorik yönleri. Yönetimin organizasyon yapılarının kavramı ve türleri. Oluşturulan işletmenin yönetiminin organizasyon yapısının tasarlanması - fotoğraf salonu "Rada". Organizasyondaki belgeler. 25.11.2008 / dönem ödevi LLC "KVIK" örneğinde organizasyonun kavramı ve özü. Yönetim yaklaşımları, örgütün dış ve iç çevresi. Yönetimin organizasyon yapılarının türleri. Yönetimin organizasyon yapısının analizi, iyileştirilmesi. Mali durumun değerlendirilmesi.

organizasyonel yönetim yapısı - iletişim sürecinde doğrusal, işlevsel ve işlevler arası ilişkileri kullanarak öğelerinin bileşimini, etkileşimini ve tabiiyetini belirleyen bir sistem yönetimi biçimi.

doğrusal bağlantılar Bir başın diğerine bağlı olduğu farklı yönetim düzeylerinin alt bölümleri ve başkanları arasında ortaya çıkar.

fonksiyonel bağlantılar farklı yönetim seviyelerinde belirli işlevleri yerine getiren yöneticilerin etkileşimini karakterize eder ve aralarında idari bir bağlılık yoktur.

Fonksiyonlar arası bağlantılar aynı kontrol seviyesindeki alt bölümler arasında gerçekleşir.

Tüm organizasyonel yönetim yapılarından, iki büyük grup çok net bir şekilde ayırt edilir. Bunlar hiyerarşik ve uyarlanabilir örgütsel yapılardır (Şekil 3.1).

Onların farkının ne olduğunu görelim.

Hiyerarşik organizasyon yapıları (ayrıca resmi, mekanik, bürokratik, klasik, geleneksel olarak da adlandırılırlar) işletmede katı bir güç hiyerarşisi, kullanılan kural ve prosedürlerin resmileştirilmesi, merkezi karar alma, faaliyetlerde dar tanımlanmış sorumluluk ile karakterize edilir.

Uyarlanabilir organizasyon yapıları (organik, esnek) yönetim hiyerarşisinin belirsizliği, az sayıda yönetim seviyesi, güç yapısının esnekliği, resmi kural ve prosedürlerin zayıf veya orta düzeyde kullanımı, karar vermenin ademi merkeziyetçiliği, geniş ölçüde faaliyetlerdeki sorumlulukla şartlandırılmış olması ile karakterize edilir.

Hiyerarşik yönetim yapılarının birçok çeşidi vardır. 20. yüzyılın başında formüle edilen ilkelere göre oluşturulurlar. Aynı zamanda, işbölümünün ayrı işlevlere bölünmesine ana dikkat gösterildi.

Hiyerarşik tipteki modern organizasyon yapıları, temel yapılardan türetilmiştir. Temel organizasyon yapısı sadece küçük işletmelerde var olabilecek iki seviyeli bir bölünme gösterir. Organizasyonda böyle bir yapı ile bir üst seviye (yönetici) ve bir alt seviye (icracı) ayırt edilir. Temel yapılar doğrusal Vefonksiyonel yönetimin organizasyonel yapıları. Bu tip yapılar hiçbir büyük işletme tarafından bağımsız olarak kullanılmamaktadır.

Doğrusal kontrol yapısı özünde çok basit: Yapısının ana ilkesi dikey bir hiyerarşi, yani yönetim bağlantılarının yukarıdan aşağıya tabi kılınmasıdır. Doğrusal bir yönetim yapısıyla, komuta birliği ilkesi çok net bir şekilde uygulanmaktadır: her alt bölümün başında, tüm yetkilere sahip, alt birimlerin tek liderliğini uygulayan ve aynı zamanda tüm yönetim işlevlerini elinde toplayan bir başkan vardır.

Alt seviyelerin alt bölümlerinin başkanları, doğrudan en üst düzey yönetimin yalnızca bir başkanına bağlıdır, en yüksek yönetim organının, en yakın amirinden geçerek herhangi bir icracıya emir verme hakkı yoktur. Bu tür yapılar, tek boyutlu bağlantılarla karakterize edilir: yalnızca dikey bağlantılar geliştirirler.

İLE doğrusal bir organizasyon yapısının avantajları yönetim şunları içerebilir:

1) komuta birliği, itaatin basitliği ve netliği;

2) kendisine bağlı alt bölümlerin faaliyetlerinin sonuçları için başkanın tüm sorumluluğu;

3) karar vermede verimlilik;

4) sanatçıların eylemlerinin koordinasyonu;

5) alt birimler tarafından kendi aralarında kararlaştırılan emir ve görevlerin alınması.

Dezavantajları Bu en basit kontrol yapısı türü şöyle adlandırılabilir:

1) kafanın büyük bir bilgi yüklemesi, büyük bir belge akışı, astlarla çok sayıda temas, daha yüksek ve bitişik seviyeler;

2) kendisine bağlı çalışanlar tarafından yürütülen tüm yönetim fonksiyonlarından ve faaliyet alanlarından çok yönlü bilgi ve deneyime sahip, yüksek nitelikli bir uzman olması gereken yönetici için yüksek gereksinimler;

3) yapı yalnızca operasyonel ve güncel görevlerin çözümüne uyarlanabilir;

4) yapı esnek değildir ve sürekli değişen çalışma koşullarına bağlı görevleri çözmeyi mümkün kılmaz.

Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı, kural olarak, yalnızca alt üretim birimlerinde (gruplar, tugaylar vb.) Ve oluşumlarının ilk dönemindeki küçük işletmelerde kullanılır.

İçin işlevsel yönetim yapısı karakteristik oluşturma, her biri kendi iyi tanımlanmış, belirli görev ve sorumlulukları olan yapısal birimler. Sonuç olarak, bu yapının koşulları altında, icracı gibi her bir yönetim organı, belirli yönetim faaliyeti türlerinin (işlevlerinin) performansında uzmanlaşmıştır. Yalnızca belirli bir çalışma alanından sorumlu olan bir uzmanlar aygıtı oluşturuluyor.

Yönetimin işlevsel yapısı, tam yönetim ilkesine dayanmaktadır: işlevsel organın talimatlarının yetkileri dahilinde uygulanması alt bölümler için zorunludur.

İşlevsel bir yönetim yapısının faydaları aşağıdakilere indirgenebilir:

1) belirli işlevleri yerine getirmekten sorumlu uzmanların yüksek yeterliliği;

2) belirli bir yönetim faaliyetinin performansında alt bölümlerin uzmanlaşması, bireysel hizmetlerin yönetimi için görevlerin yerine getirilmesinde tekrarların ortadan kaldırılması.

Dezavantajları Bu tür organizasyonel yönetim yapısı şu şekilde adlandırılabilir:

1) tam kontrol ilkesinin, komuta birliği ilkesinin ihlali;

2) uzun karar verme prosedürü;

3) farklı işlevsel hizmetler arasında sürekli ilişkileri sürdürmedeki zorluklar;

4) her icracı birkaç yöneticiden talimat aldığından, icracıların iş sorumluluğunun azaltılması;

5) sanatçıların "yukarıdan" aldığı talimat ve emirlerin tutarsızlığı ve tekrarı;

6) her fonksiyonel yönetici ve fonksiyonel alt bölüm, sorularını işletme için belirlenen hedeflere ulaşma ihtiyacı ile koordine etmeden ilk sıraya koyar.

Doğrusal ve işlevsel organizasyon yapılarının eksikliklerinin giderilmesine bir dereceye kadar katkıda bulunmak lineer personel ve lineer fonksiyonel yönetimsel çalışmanın farklı düzeylerde alt bölümlere işlevsel olarak bölünmesini ve doğrusal ve işlevsel yönetim ilkelerinin bir kombinasyonunu sağlayan yönetim yapıları. Bu durumda, işlevsel alt bölümler, kararlarını ya hat yöneticileri aracılığıyla (doğrusal karargah yapısı koşulları altında) uygulayabilir veya özel yetkilerin sınırları dahilinde, onları doğrudan uzmanlaşmış hizmetlere veya daha düşük bir seviyedeki bireysel icracılara getirebilir. (doğrusal-fonksiyonel bir yönetim yapısı koşulları altında).

Merkezde yan personel yönetim yapısı doğrusal bir yapı vardır, ancak bölüm yöneticileri ile belirli yönetim işlevlerinin yerine getirilmesinde uzmanlaşmış özel alt bölümler (merkez hizmetler) oluşturulur. Bu servislerin karar verme hakkı yoktur, sadece bölüm yöneticisi tarafından kendi uzmanlarına görevlerinin daha nitelikli bir şekilde yerine getirilmesini sağlar. İşlevsel uzmanların bu koşullardaki faaliyetleri, görevleri çözmek için en rasyonel seçenekleri aramaya indirgenmiştir. Çözümün nihai olarak benimsenmesi ve uygulama için astlara aktarılması bölüm yöneticisi tarafından gerçekleştirilir.

Bu tür yönetim yapılarının koşullarında komuta birliği ilkesi korunur. Aynı zamanda, hat yöneticileri için önemli bir görev, işlevsel hizmetlerin eylemlerini koordine etmek ve bunları işletmenin genel çıkarlarının ana akımına yönlendirmektir.

Hat personelinin aksine, doğrusal fonksiyonel yapı, Hiyerarşik tipin en yaygın yapısı, hala dünya çapında yaygın olarak kullanılmaktadır, fonksiyonel alt bölümler en fazla watt'ı daha düşük seviyelere verebilir, ancak hepsinden değil, işlevsel uzmanlıklarından kaynaklanan sınırlı sayıda sorundan .

Doğrusal fonksiyonel yapıların temeli, doğrusal yönetim ilkelerine ek olarak, işletmenin işlevsel alt sistemleri (pazarlama, araştırma ve geliştirme, üretim, finans ve ekonomi vb.) "mayın" inşaat ilkesi. Bu ilke, her işlevsel alt sistemin, yukarıdan aşağıya tüm kuruluşa nüfuz eden bir hizmetler hiyerarşisi ("benim") oluşturduğu anlamına gelir.

Doğrusal işlevsel bir yönetim yapısının avantajları:

1) bu yönetim yapısının koşullarında iş ve mesleki uzmanlığın teşvik edilmesi;

2) işletmenin yüksek üretim tepkisi, çünkü dar bir üretim uzmanlığı ve dar bir uzman niteliği üzerine kuruludur;

3) işlevsel alanlarda tekrarlanan çabaların azaltılması;

4) işlevsel alanlardaki faaliyetlerin koordinasyonunu geliştirmek.

Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapılarının en büyük dağılımına rağmen, çok sayıda Dezavantajları:

1) işletmenin gelişimi için geliştirilen stratejinin "bulanıklaştırılması": alt bölümler, yalnızca yerel amaçlarının ve görevlerinin uygulanmasıyla, bir bütün olarak işletmenin tamamından daha fazla, yani kendi hedeflerini daha yüksek belirlemekle ilgilenebilir. tüm işletmenin hedeflerinden daha;

2) alt bölümler arasında yatay düzeyde yakın ilişki ve etkileşim eksikliği;

3) farklı işlevsel hizmetlerin eylemlerini koordine etme ihtiyacı nedeniyle işletme başkanının ve yardımcılarının iş hacminde keskin bir artış;

4) aşırı gelişmiş bir dikey etkileşim sistemi;

5) resmi kural ve prosedürlerin kullanılması yoluyla idari aygıtın çalışanları arasındaki ilişkilerde esneklik kaybı;

6) işletmenin zayıf yenilikçi ve girişimci tepkisi;

8) yönetimsel kararlar almanın hızını ve güncelliğini etkileyen bilgi aktarımını karmaşıklaştırmak ve yavaşlatmak; liderden icracıya kadar olan emir komuta zinciri çok uzar ve bu da iletişimi zorlaştırır.

Bölünmüş yapı - büyük özerk üretim ve ekonomik alt bölümlerin (departmanlar, bölümler) ayrılmasına ve bunlara karşılık gelen yönetim seviyelerine, bu alt bölümlerin operasyonel ve üretim bağımsızlığının sağlanmasına ve nihai mali sonucun sorumluluğunun bu düzeye devredilmesine dayalı bir yapı .

operasyonel seviye Belirli bir ürünün üretimine veya belirli bir bölgede faaliyetlerin uygulanmasına odaklanan yönetim, sonunda ayrıldı. stratejik, işletmenin bir bütün olarak gelişmesinden sorumludur.

İşletmenin en yüksek yönetim organı, geliştirme stratejisi, araştırma ve geliştirme, finans, yatırım ve benzerleriyle ilgili şirket çapındaki sorunları kontrol etme hakkını saklı tutar. Sonuç olarak, bölüm yapıları, yönetimin üst kademelerinde merkezi stratejik planlamanın, operasyonel yönetimin yürütüldüğü ve kar elde etmekten sorumlu olan departmanların merkezi olmayan faaliyetlerinin bir kombinasyonu ile karakterize edilir. Kâr sorumluluğunun departmanlar (bölümler) düzeyine devredilmesiyle bağlantılı olarak, bunlar "kar merkezleri" olarak görülmeye başlandı.

Bölünmüş yapılar yönetim genellikle merkezi koordinasyon ile merkezi olmayan yönetimin bir kombinasyonu olarak karakterize edilir (koordinasyon ve kontrolü sürdürürken ademi merkeziyetçilik).

Bölümsel Yaklaşım üretim ve tüketiciler arasında daha yakın bir bağlantı sağlayarak dış ortamda meydana gelen değişikliklere tepkisini önemli ölçüde hızlandırır.

Bölünmüş yapılar başkanlık ettikleri alt bölümlerin faaliyetlerinin sonuçları için daire başkanlarının tam sorumluluğu ile karakterize edilir. Bu bağlamda, işletmelerin yönetiminde en önemli yer, fonksiyonel alt bölümlerin başkanları tarafından değil, üretim departmanlarının başındaki yöneticiler tarafından işgal edilmektedir.

Bir işletmenin bölümlere (bölümlere) göre yapılandırılması, kural olarak üç ilkeden birine göre gerçekleştirilir:

1) bakkaliye ürünleri için - üretilen ürünlerin veya sağlanan hizmetlerin özellikleri dikkate alınarak;

2) tüketici grupları tarafından - özel ihtiyaçlarına bağlı olarak;

3) bölgesel olarak - hizmet verilen bölgeye bağlı olarak.

Bu bakımdan ayırt üç tür bölünmüş yapı: bakkal, tüketici gruplarına odaklı, bölgesel.

Avantajlar bu tür yapılar:

Bölünmüş yapıların kullanılması, işletmelerin bir coğrafi bölgenin belirli bir ürününe veya tüketicisine, küçük bir uzmanlaşmış işletmenin yaptığı kadar dikkat etmelerini sağlar, bunun sonucunda dış ortamda meydana gelen değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermek, uyum sağlamak mümkün olur. değişen koşullara;

bu tür bir yönetim yapısı, işletmenin nihai sonuçlarına (belirli ürün türlerinin üretimi, belirli bir tüketicinin ihtiyaçlarının karşılanması, belirli bir bölgesel pazarın mallarla doygunluğu) ulaşılmasına odaklanır;

üst düzey yöneticilerde ortaya çıkan yönetim karmaşıklığının azaltılması;

operasyonel yönetimin stratejik yönetimden ayrılması, bunun sonucunda işletmenin üst yönetiminin stratejik planlama ve yönetime odaklanması;

Kâr sorumluluğunun bölümler düzeyine kaydırılması, operasyonel yönetim kararlarının ademi merkeziyetçiliği.

Aynı zamanda, kusurlar dikkate alınan organizasyon yapıları türü:

1) bölünmüş yönetim yapıları hiyerarşide bir artışa, yani departmanların, grupların vb. çalışmalarını koordine etmek için ara yönetim düzeylerinin oluşmasına yol açan bir yönetim dikeyine yol açtı;

2) departmanların hedeflerini işletmenin gelişiminin genel hedefleriyle karşılaştırmak, çok seviyeli bir hiyerarşide "üstler" ve "altlar" arasındaki çıkarların anlaşmazlığı;

3) departmanlar arası çatışma olasılığı, özellikle merkezi olarak dağıtılan kilit kaynakların 1 kez eksikliği;

4) departmanların (bölümlerin) faaliyetlerinin düşük koordinasyonu, genel merkez hizmetleri ayrılır, yatay bağlar zayıflar;

5) kaynakların verimsiz kullanımı, kaynakların belirli bir alt bölüme atanması nedeniyle tam olarak kullanılamaması;

6) alt bölümlerde aynı işlevlerin tekrarlanması ve buna bağlı olarak personel sayısındaki artışın bir sonucu olarak idari aygıtın bakım maliyetinde bir artış.

Dinamik değişikliklere ve üretim gereksinimlerine uyarlanmış daha esnek, uyarlanabilir yönetim yapılarına geçişin nesnel olarak gerekli ve doğal olduğunu gösteren hiyerarşik tipteki organizasyon yapılarının çeşitlerinin analizi.

İçin uyarlanabilir organizasyon yapıları yönetim organlarının faaliyetlerinin bürokratik düzenlemesinin karakteristik eksikliği, iş türüne göre ayrıntılı bir işbölümünün olmaması, yönetim düzeylerinin bulanıklaşması ve az sayıda olması, yönetim yapısında esneklik, karar vermenin ademi merkeziyetçiliği, bireysel genel performans sonuçları için her çalışanın sorumluluğu.

Ek olarak, uyarlanabilir organizasyon yapıları genellikle şu özelliklerle karakterize edilir:

şeklini nispeten kolay bir şekilde değiştirme yeteneği;

karmaşık projelerin ve kapsamlı programların hızlandırılmış uygulamasına odaklanmak;

zaman içinde sınırlı eylem;

geçici hükümet organlarının oluşturulması.

İLE adaptif tip yapı çeşitleri şunları içerir: tasarım; problem hedefli; grup yaklaşımına dayalı yapılar (ekip, problem grubu, tugay) ve ağ organizasyon yapıları.

Tasarım yapıları - bunlar, hayati önemlerinden dolayı, maliyetler, zamanlama ve işin kalitesi üzerinde ciddi kısıtlamalar ile sürekli koordinasyon ve bütünleştirici etki sağlaması gereken karmaşık faaliyetler için yönetim yapılarıdır.

Geleneksel olarak, hiyerarşik bir organizasyon yapısı içindeki herhangi bir büyük kuruluşta bir bölüm başkanının birçok farklı sorumluluğu vardır ve birçok farklı program, konu, proje, ürün ve hizmetin farklı yönlerinden sorumludur. Tabii ki, bu koşullar altında, yakışıklı bir lider bile bazı faaliyetlere daha fazla, diğerlerine daha az ilgi gösterecektir. Projelerin tüm özelliklerini, tüm detaylarını dikkate almanın imkansız olması nedeniyle bu, en ciddi sonuçlara yol açabilir. Bu nedenle, başta büyük ölçekli olmak üzere projeleri yönetmek için özel proje yönetim yapıları kullanılmaktadır.

İşletmelerdeki proje yapıları, kural olarak, bir yandan çok çeşitli uzmanlaşmış teknik, ekonomik, sosyal ve diğer sorunların çözümünü kapsayan karmaşık nitelikte bir organizasyonel proje geliştirmek ve uygulamak gerektiğinde kullanılır. diğer yandan, çeşitli fonksiyonel ve lineer alt bölümlerin faaliyetleri. İLE organizasyon projeleri sistemdeki herhangi bir amaçlı değişiklik süreci, örneğin üretimin yeniden inşası, yeni ürün türlerinin ve teknolojik süreçlerin geliştirilmesi ve geliştirilmesi, tesislerin inşası ve benzerleri ile ilişkilendirilebilir.

Proje yönetimi yapısı - bu, belirli bir karmaşık görevi (proje geliştirme ve uygulaması) çözmek için oluşturulan geçici bir yapıdır. Proje yönetim yapısının içeriği, çeşitli mesleklerden en kalifiye çalışanları tek bir ekipte bir araya getirerek karmaşık bir projeyi belirli bir kalite seviyesinde ve bu amaç için ayrılan malzeme, finansal ve işgücü kaynakları dahilinde zamanında uygulamaktır.

Ana faydalar Bu tür yönetişim yapıları şunlardır:

belirli bir projeden yüksek kaliteli sonuçlar elde etmek için farklı türdeki işletme faaliyetlerinin entegrasyonu;

proje uygulamasına entegre bir yaklaşım, problem çözme;

tüm çabaların tek bir görevi çözmeye, belirli bir projenin uygulanmasına yoğunlaşması;

proje yapılarının daha fazla esnekliği;

proje ekiplerinin oluşturulması sonucunda proje yöneticilerinin ve yürütücülerinin faaliyetlerinin yeniden canlandırılması;

belirli bir yöneticinin hem bir bütün olarak proje hem de unsurları için kişisel sorumluluğunun güçlendirilmesi.

İLE eksiklikler Proje yönetim yapısı aşağıdakileri içerir:

1) birkaç organizasyonel proje veya programın varlığında, proje yapıları kaynakların parçalanmasına yol açar ve bir bütün olarak işletmenin üretiminin ve bilimsel ve teknik potansiyelinin desteklenmesini ve geliştirilmesini önemli ölçüde zorlaştırır;

2) proje yöneticisinden sadece proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarını yönetmek değil, aynı zamanda projenin bu girişimin projeler ağındaki yerini de dikkate almak gerekir;

3) proje yapısını kullanırken, bu işletmede uzmanların ileriye dönük kullanımında zorluklar ortaya çıkar;

4) işlevlerin kısmi bir tekrarı var.

En karmaşık uyarlamalı tip kontrol yapılarından biri tanınır matris yapısı . Yüksek vasıflı iş gücünün en verimli şekilde kullanılmasıyla hızlı teknolojik değişim ihtiyacına bir yanıt olarak ortaya çıktı.

Matris yapısı işletmenin örgütsel yapısında iki liderlik yönünün, iki örgütsel alternatifin konsolidasyonunu gösterir. Dikey yön - işletmenin işlevsel ve doğrusal yapısal bölümlerinin yönetimi. Yatay - işletmenin çeşitli alt bölümlerinin insan ve diğer kaynaklarının dahil olduğu bireysel proje ve programların yönetimi.

Böyle bir yapıyla, alt bölümleri yöneten yöneticiler ile projenin uygulanmasını yöneten yöneticilerin haklarının bölünmesi kurulur. Bu koşullarda işletme üst yönetiminin en önemli görevi, iki örgütsel alternatif arasında denge sağlamaktır.

Sonuç olarak, matris tipi yönetimin organizasyon yapısının ayırt edici bir özelliği, aynı anda eşit haklara sahip iki yöneticinin varlığıdır.

İşlevsel ve proje (ürün) olmak üzere iki ilkenin birleşimine dayanan bir ikili itaat sistemi vardır.

Matris kontrol yapıları iki tip olabilir. İlk durumda, proje yöneticisi iki ast grubuyla etkileşime girer: proje ekibinin daimi üyeleri ve sınırlı bir dizi sorun için kendisine geçici olarak rapor veren işlevsel alt bölümlerin diğer çalışanları ile. Aynı zamanda, sanatçıların doğrudan alt bölümlerin, departmanların ve hizmetlerin başkanlarına tabi kılınması korunur. Bu durumda, yalnızca ilgili fonksiyonel alt bölümlerden uygulayıcılar geçici olarak proje yöneticisine rapor verebilir.

Faydalar matris yapısı şunlardır:

1) uygulanan projeler, programlar çerçevesinde işletmenin farklı faaliyet türlerinin entegrasyonu;

2) çok sayıda proje, program, üründen yüksek kaliteli sonuçlar elde etmek;

3) fonksiyonel alt bölümlerle aktif olarak etkileşime giren ve aralarındaki ilişkiyi güçlendiren proje (program) ekiplerinin oluşturulması sonucunda yönetim aygıtı çalışanlarının faaliyetlerinde önemli bir artış;

4) her seviyedeki yöneticilerin ve uzmanların aktif yaratıcı faaliyet alanındaki organizasyonel projelerin uygulanmasından ve her şeyden önce üretimin hızlandırılmış teknik iyileştirmesinden katılımı;

5) Karar alma yetkisini orta kademeye devrederek üst düzey yöneticilerin üzerindeki yükün azaltılması, önemli kararlar üzerinde koordinasyon ve kontrol birliğinin en üst düzeyde sağlanması;

6) belirli bir liderin hem bir bütün olarak proje (program) hem de unsurları için kişisel sorumluluğunu güçlendirmek.

Ancak matris yapıların geliştirilmesi, uygulamada uygulanması çok zor olan yönetim teorisinin geliştirilmesinde genellikle bir başarı olarak kabul edilir.

İLE eksiklikler matris yapıları şunları içerir:

1) matris yapısının karmaşıklığı. Pratik uygulama için, uygulanması için, çalışanların gerekli uzun vadeli eğitimi ve uygun organizasyon kültürü;

2) ikili itaat sistemi ile bağlantılı olarak, bu yapı içinde genellikle çatışmalara yol açan komuta birliği ilkesini patlatır, oyuncunun ve liderlerinin rolünde bir belirsizlik oluşur, bu da ilişkilerde gerilim yaratır. işletmenin emek kolektifinin üyeleri;

3) matris yapı çerçevesinde, anarşiye doğru bir eğilim vardır, çünkü onun koşullarında haklar ve sorumluluklar unsurları arasında net bir şekilde dağıtılmamıştır;

4) iktidar mücadelesi, çünkü bu yapı içinde açıkça tanımlanmış otorite güçleri yoktur;

5) daha fazla sayıda yöneticinin bakımı ve çatışma durumlarının çözülmesi için ek maliyetlerin varlığı;

6) belirsizlik ve sorumluluk kaybı, yüksek kaliteli sonuçlara ulaşılmasını engeller;

7) bu işletmede uzmanların ileriye dönük kullanımıyla ilgili zorluklar var;

8) işlevlerin kısmen tekrarı var;

9) yönetim kararları zamansız alınır, kural olarak grup tarafından benimsenmesi karakteristiktir;

10) alt bölümler arasındaki geleneksel ilişki sistemi ihlal edilir;

11) yönetim seviyelerine göre tam teşekküllü kontrolü zorlaştırır. Aynı zamanda, matris yapılara geçişin kural olarak tüm işletmeyi değil, yalnızca bir bölümünü kapsadığı ve işletmelerde matris yaklaşımının bireysel unsurlarının uygulama ölçeğinin oldukça geniş olduğu belirtilmelidir. önemli.