İşletme yönetiminin organizasyon yapısı. Kurumsal yönetim yapısı: türleri, inşası ve iyileştirilmesi

Altında örgütsel yapı işletme yönetimi, işletme yönetimi aygıtındaki departmanların, hizmetlerin, bölümlerin bileşimi (listesi), tabiiyetin doğası, etkileşim, koordinasyon ve bilgi iletişimi, yönetim işlevlerini çeşitli düzeylerde ve bölümlerde dağıtma prosedürü olarak anlaşılır.

İşletme yönetiminin organizasyon yapısını oluşturmanın temeli, üretim yapısıdır. İşletme yönetiminin organizasyon yapısında, aşağıdaki alt sistemler şartlı olarak ayırt edilebilir:

• üretim süreçlerinin organizasyonu;
• yeni üretimin teknolojik hazırlığı;
• ürünlerin ve işlerin teknik kalite kontrolü;
• ana üretimin bakımı;
• ürünlerin üretimi ve satışının yönetimi;
• Personel Yönetimi;
• ekonomik ve finansal hizmetler vb.

Departmanlar ve çalışanlar arasındaki işlevsel bağlantılar ve olası dağıtım yolları çeşitlidir; bu, üretim yönetimi için olası organizasyon yapılarının çeşitliliğini belirler.

İÇİNDE modern koşullar ana organizasyon yapıları türleri kontroller şunlardır:

• doğrusal,
• hat personeli;
• fonksiyonel;
• lineer-fonksiyonel;
• bölünmüş;
• matris (tasarım).

Doğrusal organizasyon yapısı yönetim, her birimin başında tüm yönetim işlevlerini yerine getiren ve alt çalışanları yöneten bir lider olmasıyla karakterize edilir. Yani, işletmenin doğrusal organizasyon yapısı, her çalışanın yalnızca bir acil amiri olduğu komuta birliği ilkesine dayanmaktadır. Karar, belirli bir işletmenin hiyerarşisini oluşturan zincir boyunca yukarıdan aşağıya doğru iletilir. Kuruluşun üst yöneticisi, ilgili ara yönetim seviyelerinden geçen tek bir bağlılık zinciri ile her bir alt çalışanla bağlantılıdır (Şekil 5.1).

Şekil 5.1 - Doğrusal kontrol yapısı

Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı bir dikey ile karakterize edilir: üst yönetici - birimin hat yöneticisi - performans gösterenler, yani yalnızca dikey bağlantılar vardır. Bu yapı, işlevleri vurgulamadan oluşturulmuştur.

Yönetimin doğrusal organizasyon yapısının ana avantajları:

• yönetim etkinliği;
• işlevlerin ve bölümlerin karşılıklı ilişkilerinin net bir sistemi;
• net bir komuta birliği sistemi - bir lider, ortak bir amacı olan tüm süreçlerin liderliğini elinde toplar.

Yönetimin doğrusal organizasyon yapısının ana dezavantajları:

• stratejik planlama ile ilgili bağlantıların eksikliği;
• yönetimin yüksek merkezileşmesi;
• çok sayıda lider;
• işletmenin sonuçlarının üst düzey yöneticilerin niteliklerine, kişisel ve ticari niteliklerine bağımlılığı.

Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı, basit teknolojiye ve minimum uzmanlığa sahip küçük işletmelerde kullanılır ve etkilidir.

Yönetimin doğrusal personel organizasyon yapısı doğrusala benzer, ancak kontrol genel merkezde yoğunlaşmıştır (Şekil 5.2). Merkez- bu, bilgi toplayan, analiz eden, danışmanlık işi yapan ve başkan adına gerekli idari belgelerin taslaklarını geliştiren bir grup çalışandır.

Şekil 5.2 - Yardımcı personel yönetim yapısı

Yönetimin doğrusal personel organizasyon yapısının ana avantajları:

• doğrusaldan daha derin bir olasılık, stratejik konuların gelişimi;
• üst düzey yöneticilerin bazı boşaltmaları;
• dış danışmanları ve uzmanları çekme olasılığı vb.

Yönetimin doğrusal personel organizasyon yapısının ana dezavantajı, personel uzmanlarının nihai sonuç için sorumluluk eksikliğidir.

Derinleşen bir işbölümü, yönetimin uzmanlaşması ile birlikte üretimin ölçeğindeki ve karmaşıklığındaki büyüme, yönetimin işlevsel bir organizasyon yapısının kullanılmasına yol açar.

Yönetimin fonksiyonel organizasyon yapısı faaliyet alanlarına göre yönetim aparatında ayrı bölümlerin oluşturulmasını içerir. Bu bölümlerin başkanları, ilgili alanda en yetkin uzmanlar tarafından atanır (Şekil 5.3).

Şekil 5.3 - İşlevsel yönetim yapısı

Bu yapı, ticari ve profesyonel uzmanlaşmayı teşvik eder, fonksiyonel alanlarda tekrarlanan çabaları azaltır ve faaliyetlerin koordinasyonunu geliştirir.

Bir yönetim dikeyiyle karakterize edilir: bir yönetici - fonksiyonel yöneticiler (üretim, pazarlama, finans) - icracılar, yani dikey ve düzeyler arası bağlantılar vardır.

Yönetimin işlevsel organizasyon yapısının ana avantajları:

• doğrudan etkiüretim uzmanları;
• yüksek düzeyde yönetim uzmanlığı;
• alınan kararların kalitesinin iyileştirilmesi;
• çok amaçlı ve çok profilli etkinlikleri yönetme becerisi.

Yönetimin işlevsel organizasyon yapısının ana dezavantajları şunları içerir:

• birçok bölüm ve dolayısıyla kontrol kanalları olduğu için karmaşıklık ve verimsizlik;
• esneklik eksikliği;
• işlevsel birimlerin faaliyetlerinin zayıf koordinasyonu;
• yönetsel kararlar vermede düşük hız;
• işletmenin nihai sonucu için fonksiyonel yöneticilerin sorumluluk eksikliği.

Nispeten sınırlı bir ürün yelpazesi üreten, istikrarlı dış koşullarda faaliyet gösteren ve işleyişini sağlamak için standart yönetim görevlerinin çözülmesini gerektiren işletmelerde yönetimin işlevsel organizasyon yapısının kullanılması tavsiye edilir.

Uygulamada, genellikle kullanılır yönetimin doğrusal fonksiyonel organizasyon yapısı, ana bağlantılarda işlevsel birimlerin doğrusal bir yönetim yapısının oluşturulmasını sağlamak (Şekil 5.4).

Şekil 5.4 - Lineer fonksiyonel kontrol yapısı

Yönetimin lineer-fonksiyonel organizasyon yapısı, hem lineer hem de fonksiyonel yönetim yapılarının avantajlarını birleştirir.

Yönetimin doğrusal işlevsel organizasyon yapısının dezavantajları şunları içerir:

• yatay düzeyde üretim birimleri arasında yakın ilişki ve etkileşim eksikliği;
• yönetim komutları ve prosedürlerinin geçiş ve uygulama süresi;
• işlevsel birimler arasında çatışma olasılığı vb.

Yönetimin bölümsel organizasyon yapısı Nispeten ayrı ve faaliyetlerinin uygulanmasında daha fazla haklara sahip yapısal birimlerin tahsisini içerir, bölümler denir.

Bölüm, kriterlerden birine göre oluşturulur:

• üretilen ürünlerde (hizmetler ve işler);
• belirli müşteri gruplarını hedeflemek;
• hizmet verilen coğrafi bölgeler;
• birkaç pazara veya büyük tüketici gruplarına;
• ürün türleri ve satıldıkları bölgeler;
• Bölgeler ve ürün türleri.

Farklı türde bölümlü yapı aynı amaca sahiptir - değişen çevresel faktörlere hızlı bir yanıt sağlamak. Örneğin, ürün yönetimi yapısı, rekabetçi bir ortamda yeni ürün türleri geliştirmenize ve üretime sokmanıza olanak tanır.

Yönetimin bölümlere ayrılmış organizasyon yapısı, işletme içinde karar verme sürecinin kısmen merkezden uzaklaştırılması ve kar elde etme sorumluluğunun bölümlere devredilmesi için koşullar yaratır (Şekil 5.5).

Yönetimin bölünmüş organizasyon yapısının ana avantajları:

Çok sayıda çalışanı ve coğrafi olarak uzak bölümleri olan çeşitlendirilmiş işletmelerin yönetimini sağlar;

Şekil 5.5 - Yönetimin bölümsel (ürün) organizasyon yapısı

• dış ortamdaki değişikliklere daha esnek ve hızlı tepki;
• bölümler "kar merkezleri" haline gelir;
• üretim ve tüketiciler arasındaki yakın ilişki.

Bölünmüş organizasyonun ana dezavantajları

yönetim yapıları:

• yönetim dikeyinde çok sayıda "kat";
• alt bölümlerin bölümlerinin ana teşebbüsün bölümlerinden ayrılması;
• ana yönetim bağları dikeydir, bu nedenle, hiyerarşik yapılarda ortak olan eksiklikler devam eder: bürokrasi, sorunları çözmede departmanlar arasında yeterince açık olmayan etkileşim, yöneticilerin sıkışıklığı, vb.;
• yönetim yapısının bakımı için yüksek maliyetlere yol açan farklı "katlarda" işlevlerin tekrarlanması;
• bölümlerde, kural olarak, tüm eksiklikleriyle birlikte doğrusal veya doğrusal bir personel yönetim yapısı korunur.

Matris (proje) organizasyon yapısı yönetim, iki tür yapının bir kombinasyonu temelinde oluşturulur: doğrusal ve bölümsel. Oyunculara genel talimatlar hat yöneticileri tarafından verilir ve özel talimatlar belirli bir projeyi uygulayan bölüm başkanları tarafından verilir (Şekil 5.6).

Şekil 5.6 - Matris (proje) organizasyon yapısı

yönetmek

Bu nedenle, yönetimin matris organizasyon yapısının ayırt edici bir özelliği, çalışanlar arasında eşit haklara sahip iki yöneticinin varlığıdır. Yüklenici, bu projenin uygulanması çerçevesinde belirli yetkilere sahip olan fonksiyonel hizmet başkanına ve proje yöneticisine rapor verir.

Yönetimin matris organizasyon yapısının ana avantajları:

• projenin hedeflerine net bir odaklanma;
• daha verimli devam eden proje yönetimi;
• işletme personelinin niteliklerinin daha verimli kullanılması;
• bireysel görevlerin ve projenin aşamalarının uygulanması üzerindeki kontrolün güçlendirilmesi;
• yatay iletişim ve tek bir karar alma merkezi oluşturulduğundan, yönetsel karar alma süresi azaltılmıştır.

Yönetimin matris organizasyon yapısının ana dezavantajları:

• proje yürütücülerinin çifte bağlılığı;
• bilgi bağlantılarının karmaşıklığı;
• projenin uygulanmasında yer alan çalışanların nitelikleri, kişisel ve ticari nitelikleri için yüksek gereksinimler;
• fırsat çatışma durumları bölüm başkanları ve projeler arasında.

Bu tür bir yönetim yapısı, ürünleri nispeten kısa bir yaşam döngüsüne sahip olan ve genellikle endüstrinin bilimsel ve teknolojik gelişimine bağlı olarak değişen veya kapsamlı gereksinimler gerektiren büyük işletmelerde kullanılır. bilimsel araştırma ve teknik gelişmeler.

Uygulamada, listelenen yönetim yapılarının hiçbiri, doğrusal olan dışında ve daha sonra yalnızca küçük işletmelerde saf haliyle uygulanmaz. bunların büyük çoğunluğu kullanıyor karışık tip yönetmek.

Örgütsel yönetim yapılarının inşası, işletmenin faaliyetinin özel koşulları dikkate alınarak gerçekleştirilir: faaliyet ölçeği, üretilen ürünlerin türü, üretimin niteliği, faaliyet kapsamı (yerel, ulusal, dış pazar), çalışanların nitelikleri, yönetim işlerinin otomasyonu vb.

Bir organizasyonel yönetim yapısının geliştirilmesi aşağıdaki adımları içerir:

• işletmenin amaç ve hedeflerini belirlemek;
• işletmenin hedeflerine ulaşmak için yürüttüğü fonksiyonların belirlenmesi (genel yönetim, planlama, finans, mali kontrol, yönetim ve muhasebe, personel yönetimi, pazarlama, satın alma ve satış, üretim);
• fonksiyonların gruplandırılması ve (veya) birbirine bağlanması;
• belirli işlevlerin uygulanmasından sorumlu yapısal birimlerin belirlenmesi;
• tüm ana iş türlerinin analizi, planlanması ve tanımı;
• yeni birimler için bir işe alma ve eğitim programı hazırlamak.

Yönetimin organizasyon yapısı aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

• yönetimin etkinliğini sağlamak;
• belirli koşullarda asgari sayıda yönetim seviyesine ve yönetim organları arasında rasyonel iletişime sahip olmak;
• ekonomik ol

Artan rekabet, yoğun uygulama karşısında yeni ürün türlerinin geliştirilmesi modern teknoloji ve teknolojiler, üretimi organize etmek için yeni yöntemlerin geliştirilmesi, organizasyonel yönetim yapılarının sürekli iyileştirilmesini gerektirir.

Kontrol soruları

• 1. Üretim organizasyonu ile kastedilen nedir?
• 2. Üretim süreci ile kastedilen nedir?
• 3. İşletmede üretim sürecinin organizasyon ilkelerini adlandırın.
• 4. Üretim döngüsü ile kastedilen nedir?
• 5. Üretim döngüsünün süresini hangi faktörler etkiler?
• 6. Üretim döngüsü süresinin ekonomik önemi nedir?
• 7. Şekiller nelerdir? kamu kuruluşuüretme?
• 8. Üretim yoğunlaşmasının özü nedir?
• 9. Uzmanlaşma ve ortak üretim neden birbiriyle ilişkilidir?
• 10. Üretimde uzmanlaşma biçimleri nelerdir?
• 11. Üretimin bileşimi nedir?
• 12. Kombine üretim biçimleri nelerdir?
• 13. Üretim çeşitleri nelerdir?
• 14. İşletmenin üretim yapısı ile kastedilen nedir?
• 15. İşletmenin üretim yapısını hangi faktörler belirler?
• 16. Üretim yeri, işyeri nedir?
• 17. Bir işletmenin üretim altyapısı ne demektir?
• 18. İşletmenin organizasyon yapısı ile ne kastedilmektedir?
• 19. İşletmedeki yönetimin organizasyon yapısı hangi gereklilikleri karşılamalıdır?
• 20. Yönetimin organizasyon yapısını iyileştirmek neden gereklidir?

Her seviyedeki çalışanın hedeflerini gerçekleştirmesini sağlayacak doğru yönetim sisteminin oluşturulması yaratıcı potansiyel herhangi bir firma için en önemli önceliktir. Her şeyden önce, şirketin gelişim vektörlerinin doğru tanımlanması, bunu başarmaya yardımcı olur.

Kurumsal yönetim yapısı düzenli bir şekilde birbirine bağlı birkaç öğe içerir. İstikrarlı ilişkileri, organizasyonun tek bir organizma olarak işlev görmesine ve gelişmesine izin verir.

Böyle bir yapı, şirketin bölümleri, departmanları ve şubeleri arasında net ve yetkin ilişkiler kurulmasını gerektirir. Her yapısal alt bölüm, haklarını unutmadan kendi sorumluluk ölçüsünü açıkça anlamalıdır.

Yapısal kontroller aşağıdakiler aracılığıyla bağlanabilir:

• kendilerine bağlı olan direktörler ve çalışanların (örneğin, şirket başkanı ve şube müdürü) etkileşime girdiği dikey bağlantılar;
• eşit ekip üyelerinin etkileşimini ima eden yatay bağlantılar (örneğin, aynı ölçekteki şubelerin yöneticileri).

Organizasyon içindeki ilişkiler ayrılır:

• direktörleri ve çalışanları bağlı olduklarında birbirine bağlayan doğrusal;
• belirli bir görevden sorumlu olan bir çalışanı şirketin diğer çalışanlarıyla ilişkilendiren işlevsel;
• şirket başkanı ile onun hak ve yetkilerinin temsilcisini birbirine bağlayan yönetimsel (idari aparat). Bu durumda iş sorumlulukları, tavsiye ve önerilerde bulunmayı içerir.

Kurumsal yönetim yapısı, yönetimin temel terimleriyle (amaçlar ve hedefler, işlevsellik, metodoloji, iş sorumlulukları ve yetkiler) yakından ilgili olduğundan, her bir yönetim tarafını etkiler. Bu nedenle üst düzey yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve diğer düzeyler ödeme yapar. yakın ilgi kurumsal yönetim yapısının oluşturulmasında, türünün seçilmesinde, türlerin birleştirilmesinde, eğilimlerin uyumlaştırılmasında izlenmesinde, amaç ve hedeflere uygunluğun değerlendirilmesinde yaklaşımlar ve yöntemler.

İşletme yönetim yapısının unsurları, yöneticilerin kendileri, yani üst düzey pozisyonlarda bulunan çalışanlar ve yönetim organları - belirli iş ilişkileri içinde olan çalışanlardır. Bu organlar, sırayla, birincil gruplara ayrılır - ortak bir patronu olan ancak astları olmayan yönetim ekipleri.

Yönetim yapısı, kuruluşun amaç ve hedeflerinin bir yansıması olmalıdır. Üretim ihtiyaçlarına ve bunlarla birlikte değişikliklere tabidir, fonksiyonel işbölümünü ve her çalışanın resmi yetkilerinin kapsamını gösterir. Bu yetkiler, politika ve prosedürlerde, kurallarda ve görev tanımlarında açıkça belirtilmiştir. Çoğu zaman, daha yüksek yönetim seviyelerine doğru genişlerler. Yöneticilerin yetkileri, çevresel faktörler, kültür düzeyi, değer yönelimleri, şirkette benimsenen gelenek ve normlar ile sınırlandırılmaktadır. İşletme yönetiminin yapısı, onu yöneticiler için önemli kılan çok sayıda gereksinime uygun olmalıdır. Taslak bir organizasyon yapısı oluşturulurken bu gereksinimler dikkate alınmalıdır.

Bir organizasyon yapısı tasarlanırken aşağıdaki ilkeler izlenmelidir:

• organizasyon yapısı, şirketin amaç ve hedeflerinin bir yansıması olarak hizmet etmeli, üretim ihtiyaç ve gereksinimlerine uymalıdır;
• kurumsal yönetim yapısı, sorumlulukları yönetim organları ve bireysel çalışanlar arasında en uygun şekilde dağıtmalı, faaliyetin yaratıcı doğasını ve izin verilen iş yükünü ve uygun uzmanlaşmayı sağlamalıdır;
• kurumsal yönetim yapısı, her bir çalışanın ve tüm yönetim organlarının iş görev ve sorumluluk alanlarının tanımlanmasından ve bunlar arasındaki dikey ve yatay ilişkilerin hizalanmasından kesintiye uğramadan oluşturulmalı;
• ihlaller bir bütün olarak yönetim sisteminde bir dengesizliğe yol açtığından, kurumsal yönetim yapısı her çalışanın işlevlerine, görevlerine, yetkilerine ve sorumluluk düzeyine karşılık gelmelidir;
• işletme yönetim yapısının, şirketin faaliyet gösterdiği sosyo-kültürel çevre ile tutarlı olması, merkezileşmeye veya tersine yönetim fonksiyonlarının, görev ve sorumluluk düzeylerinin paylaşılmasına ilişkin kararların alınmasına yardımcı olması, bağımsızlık payını belirlemesi ve yöneticilerin ve üst düzey yöneticilerin kontrol miktarı.

İşletme yönetiminin organizasyon yapısı için temel gereksinimler

• Optimallik. İçindeki kontrol adımlarının sayısı maksimuma düşürülürse ve aralarında en rasyonel bağlantı kurulursa sistem optimal olarak kabul edilecektir.
• Yeterlik. Sistemin hızı, karardan uygulanmasına kadar geçen süre boyunca, kararın uygulanmasını gereksiz kılacak ölümcül değişikliklerin meydana gelmesi için zaman kalmayacak şekilde olmalıdır.
• Güvenilirlik. İşletme yönetim yapısı, güvenilir bilgilerin güvenilir bir şekilde iletilmesini kolaylaştırmalı, yönetim emirlerinin ve iletilen diğer bilgilerin bozulmasını önlemeli ve yönetim sisteminde kesintisiz iletişimi sağlamalıdır.
• ekonomi. Ana görev, destek aparatı için minimum maliyetle gerekli yönetim etkisini elde etmektir. Hesaplama kriteri, harcanan kaynaklar ile elde edilen sonuç arasındaki oran olabilir.
• Esneklik. Çevrenin etkisi altında değişme yeteneği.
• Sürdürülebilirlik. Yönetim sisteminin ana özellikleri ve unsurları, dış etkilerden bağımsız olarak değişmeden kalmalıdır.

Ana kurumsal yönetim yapıları türleri

Ticari organizasyonlar ve faaliyetleri çok çeşitli olmasına rağmen, uygulamada kullanılan işletme yönetimi için temel organizasyon yapılarının sayısı çok sınırlıdır. Küçük ve orta ölçekli işletmeler, çalışmalarında çoğunlukla doğrusal işlevsel organizasyon yapıları kullanırlar. Büyük ve uluslararası şirketler ise bina yönetim sistemlerinin bölüm ve ürün modellerini tercih ediyor.

1. Doğrusal

İşletme yönetiminin doğrusal yapısı, patronun astlarını her türlü faaliyetinde yönlendirdiğini varsayar. Sadece bir üst otoritenin emir verebileceği emirlerin dağılımında birlik ilkesine dayanmaktadır. Bu ilke sayesinde yönetim birliği gözetilir. Böyle bir yapı, idari aygıtın birbirine bağlı departmanlardan hiyerarşik olarak organize edilmiş bir merdiven şeklinde inşa edilmesinin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Her ast, bir lider ve lider - birkaç ast alır. İki patron doğrudan birbiriyle etkileşime girmemeli, bunu tek bir üst otorite aracılığıyla yapmalıdır. Böyle bir yapı genellikle tek hatlı bir yapı olarak adlandırılır.

Avantajlar şunları içerir:

• yapının basitliği;
• görevlerin, yeterliliklerin, sorumluluk alanlarının kesin olarak sınırlandırılması;
• idari organlar tarafından yönetimin katılığı;
• yönetim kararlarının etkinliği ve doğruluğu.

Kusurlar:

• departmanlar arasında zor ilişkiler;
• gücün yönetim "tepesinde" merkezileştirilmesi;
• orta yönetim seviyelerinde artan iş yükü.

İşletme yönetiminin lineer yapısı, işletmeler arasında işbirlikçi bağların yokluğunda basit üretim süreçleri gerçekleştiren küçük ve orta ölçekli işletmeler tarafından tercih edilmektedir.

2. Yardımcı personel organizasyon yapısı

İşletme büyümeye başlar başlamaz genellikle lineer yapı lineer personel yapısına dönüşür. Yönetimin genel merkezde yoğunlaşması dışında bir öncekine benzer. Doğrudan icracıları yönetmeyen, ancak yönetim kararlarını tavsiye eden ve hazırlayan bir grup çalışandan oluşurlar.

Uber tarzı şirket yönetimi

makaleden elektronik dergi"Ticari müdür", yöneticinin kendi işini geliştirmemesi için şirket çalışmalarında neleri değiştirmesi gerektiğini öğreneceksiniz. şimdiki moda ve şirketinizde Uber ile aynı tutarlılığa nasıl ulaşılacağı.

3. İşlevsel

İşlevsel organizasyon yapısı, idari ve işlevsel yönetim arasında sıkı bir ilişki anlamına gelir. Sistem, farklı yönetim seviyelerinde işlevleri yerine getirmek için uzmanlaşmış birimlerin oluşturulmasına dayanmaktadır. Bu tür işlevler arasında üretim, satış, reklam, analiz vb. yer alabilir. Bu durumda, yönlendirici liderlik, yönetim sisteminin alt düzeylerini üst düzeylerle hiyerarşik olarak bağlamaya yardımcı olabilir. Siparişler ve diğer bilgiler, kullanım amacına bağlı olarak iletilir.

Kurumsal yönetimin işlevsel yapısı, hızlı kararlar gerektirmeyen tekrarlanabilir rutin süreçlerin oluşturulmasına yardımcı olur. İşlevsel departmanlar genellikle belirlenen hedeflere bağlı olarak belirli işleri yapan üst düzey uzmanları içerir.

Böyle bir yapının avantajları şunlardır:

• koordinasyon kararları için bağlantı sayısının azaltılması;
• yinelenen işlevlerin azaltılması;
• dikey bağların güçlendirilmesi ve alt departmanların çalışmaları üzerindeki kontrolün güçlendirilmesi;
• belirli görevleri yerine getiren çalışanların yüksek nitelikleri.

Kusurlar:

• sorumlulukların belirsiz dağılımı;
• etkileşimde zorluk;
• karar verme süresi;
• her işlevsel başın kendi konularına öncelik vermesi gerçeğinden kaynaklanan, direktiflerle olan anlaşmazlıklar üzerine anlaşmazlıklar;
• komuta birliği ilkesinin ihlali, işbirliğinde zorluk.

4. Lineer-fonksiyonel

İşletme yönetiminin doğrusal-fonksiyonel yapısı, hat yöneticilerinin tek bir temelde yönettiği ve işlevsel yönetim organlarının bu konuda onlara yardımcı olduğu basamaklı bir hiyerarşi anlamına gelir. Daha düşük seviyelerde bulunan hat yöneticileri, daha yüksek yönetim seviyelerinin fonksiyonel direktörlerine idari olarak bağlı değildir.

Doğrusal işlevsel yapı, "maden" hizalama ilkesine ve ayrıca yönetim personelinin işlevsel alt sistemlere bölünmesine dayanır.

Her alt sistemde, tüm şirkete nüfuz eden bir hizmet "hiyerarşisi" ("benim") oluşturulur. İdari aygıtın herhangi bir hizmetinin çalışmalarının sonuçları, amaç ve hedeflerin uygulanma derecesini gösteren göstergelerle değerlendirilir.

İşletme yönetiminin lineer-fonksiyonel yapısı uzun yıllardır kullanılmaktadır. Uygulama pratiği, yönetimin işlevleri ve görevleri her zaman aynı kalırken, idari aygıtın çok sayıda rutin tekrar eden prosedür ve işlemi kontrol etmesi gerektiğinde en etkili olduğunu kanıtlamıştır. Katı bir iletişim sistemi, tüm alt sistemlerin ve bir bütün olarak şirketin sorunsuz ve doğru çalışmasını sağlamaya yardımcı olur. Bununla birlikte, lineer-fonksiyonel yapının bir takım eksiklikleri vardır. Her şeyden önce, bunlar arasında sistemin değişikliklere karşı bağışıklığı nedeniyle teknik ilerleme yeniliklerinin getirilmesinin imkansızlığı; tüm kural ve gerekliliklere sıkı sıkıya uymakla yükümlü icracılar ve yöneticiler arasında kurulan sistemin katılığı; çok sayıda dikey ve yatay onay nedeniyle yavaş bilgi alışverişi prosedürü; neredeyse tam yokluk Yönetim kararlarında ilerleme.

İşletme yönetiminin lineer-fonksiyonel yapısı, aynı seviyedeki birkaç yönetici, hat yönetiminin genel merkezine dahil edildiğinden, genellikle genel merkez olarak da adlandırılır.

5. Tümen

Bölümler, belirli bir faaliyet alanında veya belirli bir bölgede oluşturulur. Böyle bir yönetim sisteminde, kilit rol personel şefleri (veya fonksiyonel alt sistemler) tarafından değil, üretim departmanlarının yöneticileri tarafından oynanır. Şirketler, aşağıdaki kriterlere göre departmanlar tarafından yapılandırılır: sağlanan ürün veya hizmetlerin türü (ürün bölümü); bölümlerin yöneldiği müşteri türü (tüketici bölümü); departmanın hizmet verdiği bölge (bölgesel veya bölgesel bölüm). Bu ayırma şekli, tüketiciler ile pazar arasında yakın bir ilişki kurulmasına izin verir ve bu da şirketin dış çevre tarafından yapılan düzenlemelere tepki verme sürecini büyük ölçüde hızlandırır.

Dünya pratiğine uygun olarak, bir işletmenin ve bölümlerinin yönetim yapısında bölümleme yönteminin kullanılması, sistemi doğrusal olarak işlevsel hale getirir, ancak aynı zamanda güçlendirilmiş bir yönetim dikeyiyle daha hiyerarşik hale getirir. Bu, üst yönetimin yükünü önemli ölçüde azaltmanıza ve dikkatlerini stratejik planlamaya odaklamanıza olanak tanır. Aynı zamanda operasyonel ve ekonomik açıdan bağımsız olan departmanlar, iş verimliliğini artırmak için kendilerine sağlanan özgürlük nedeniyle bir tür “kâr merkezi” haline gelmektedir.

Genel olarak, böyle bir kurumsal yönetim yapısı, farklı bölümlerin faaliyetlerini koordine etmek için oluşturulan birçok ara yönetim düzeyi nedeniyle oldukça karmaşık olarak adlandırılabilir. Pek çok yönetimsel işlev, farklı düzeylerde tekrarlanmakta ve bu da sonuçta idari aygıta hizmet verme maliyetinde bir artışa yol açmaktadır.

6. Matris

İşletme yönetiminin matris yapısı, ikili liderlik olasılığı ile karakterize edilir - aynı oyuncunun aynı anda birkaç patronu olabilir (örneğin, doğrusal ve program veya yön başkanı).

Böyle bir organizasyona bazen "kafes" organizasyonu denir, çünkü sanatçıların çifte itaat ilkesi üzerine inşa edilmiştir. Böyle bir sistem altında icracılar, sadece çalıştıkları bölümün veya ilgili programın başkanına değil, aynı zamanda zamanlama, kalite ve kaynaklar konusunda belirli yetkilere ve sorumluluk payına sahip olan geçici grubun başkanına da rapor verir. Proje yöneticileri aynı anda iki ast grubuyla çalışır: proje ekibinin üyeleri ve onlara geçici olarak ve sınırlı bir dizi sorun hakkında rapor veren fonksiyonel bölümlerin diğer çalışanları ile bölümler ve hizmetler).

Matris yapılar şirketin tamamında değil, sadece bir kısmında uygulanmaktadır. Uygulamanın ne kadar başarılı olacağı, proje yöneticilerinin, yöneticilerin mesleki standartlarını ne ölçüde karşıladığına ve proje ekibi lideri olarak hareket etme becerilerine bağlıdır. Şirketlerde matris yapıların kullanım ölçeği, yüksek verimliliklerini gösteren çok önemlidir. Ancak, ikili ve bazen çoklu tabiiyet sistemi bazen yönetsel sorunlar yaratır.

Bu şema genellikle Ar-Ge yönetiminde kullanıldı ve hala birçok alanda faaliyet gösteren şirketlerde kullanılıyor. İşletme yönetiminin lineer-fonksiyonel yapısının yerini alır.

7. Çok boyutlu

Çok boyutlu bir sistem, farklı yönetim seviyelerinde çeşitli yapıların özelliklerini birleştirir. Böylece, şirket genelinde bölümsel bir yapı kullanılabilir ve bireysel şubelerde doğrusal-fonksiyonel veya matris bir yapı kullanılabilir. Çok boyutlu örgütsel biçimler, görevlerin dağılımı için iki (matris) veya birkaç (tensör) kriterin getirilmesini ifade eder.

Çok boyutlu bir organizasyon yapısı, şirketin esnekliğini ve iç ve dış koşullardaki değişikliklere cevap verme yeteneğini artırmaya yardımcı olur. Bu, uygulanabilirliği rekabetçi fiyatlarla talep edilen mal veya hizmetleri üretme yeteneklerine bağlı olan departmanlar arasında görevlerin net bir şekilde dağıtılmasıyla sağlanır. Bu yapı, özel veya kamusal, ticari veya ticari olmayan şirket içinde bir pazar oluşturur. Çok boyutlu yapı, hem iç hem de dış müşterilerin ihtiyaçlarına cevap verebilme kabiliyetini artırmaktadır. "Çok boyutlu" yapının bölümleri birbirinden bağımsız kaldığı için genişletilebilir, küçültülebilir, ortadan kaldırılabilir veya başka şekilde ayarlanabilir. Her departmanın performans göstergeleri diğer departmanlara bağlı değildir, bu da faaliyetlerinin kontrolünü kolaylaştırır. Yürütme organının çalışmaları bile faaliyetin tüm yönlerinde özerk olarak değerlendirilebilir.

İşletme yönetiminin çok boyutlu yapısı, önemli eksikliklerin olmaması ile karakterize edilir. Belki de asıl olan, böyle bir yapısal organizasyonun anlamlı ve anlamlı sağlayamaması olarak adlandırılabilir. ilginç aktivite alt seviyelerdeki çalışanlara, ancak gelişimine ve ilerlemesine katkıda bulunan yeni fikirlerin ve teknolojilerin getirilmesini kolaylaştırır.

Çok boyutlu bir kurumsal yönetim yapısının getirilmesi, şirketin esnekliğini ve dış koşulların etkisi altında uyum sağlama yeteneğini artırmanın tek yolu değildir. Bununla birlikte, böyle bir organizasyon seçeneğinin dikkatli bir şekilde incelenmesi, şirketin yetenekleri hakkındaki fikirlerin "esnekliğini artırmanıza" olanak tanır. Yeni, daha iyi örgütsel yapıların ortaya çıkmasına katkıda bulunan bu faktördür.

İşletme yönetiminin organizasyon yapısının bağlı olduğu faktörler

Kurumsal yönetim yapısının oluşturulma şekli, sistem üzerindeki etki türü ve doğası bakımından farklılık gösteren bir dizi faktörden etkilenir. Bir yönetim yapısı oluştururken, tüm parametreleri dikkate almak önemlidir.

Bu tür faktörler yapıyı doğrudan veya dolaylı olarak etkileyebilir. Ayrıca, yönetim yapısını hem bağımsız olarak belirleyebilirler hem de onun tarafından belirlenebilirler. Ayrıca yönetimin konusu veya nesnesi ile ilgili olanlara "dış" ve "dahili" olarak ayrılırlar.

Pazar gereksinimleri ve yönetim görevleri, organizasyon yapısını doğrudan etkiler. Büyük önem bu konuda böyle bir sistemin oluşturulmasında hedefli bir yaklaşımı vardır. Şirketin hangi hedefleri izlediğinden, içinde hangi yapısal yönetim unsurlarının öne çıkacağına bağlı olacaktır. Her biri belirli bir hedefe ulaşmaktan sorumlu olmalıdır. Amaç, üretim ölçeğini artırmaksa, bilimsel ve teknik ilerlemeyi yüksek bir hızda tanıtmak, sosyo-ekonomik alanı ve çevre güvenliğini geliştirmek gerekir. Buna göre, bu hedeflere ulaşmak için belirli yapısal departmanların güçlendirilmesi ve organizasyonel olarak tahsis edilmesi gerekmektedir.

İşletme yönetim yapısının oluşturulması sürecinde, çalışanların çalışmalarının yatay olarak doğru bölünmesi, yani her bir yapısal birimin amaç ve hedeflerinin tanımlanması önemli bir rol oynar. Bir diğer önemli bileşen de faaliyetlerin dikey dağılımıdır. Şirketin üst yönetimi, hiyerarşik yapının hangi öğesinin stratejik kararlar almaktan sorumlu olması gerektiğine kesin olarak karar vermelidir. Bu faktör, organizasyon yapısının şeklini ve yönetim kararlarının etkinliğini belirleyecektir.

Çeşitli ekonomik yöntemlerin uygulamaya konması ve ekonomik bağımsızlığın artması, yönetim kademelerinin sayısında azalmayı, bazılarının ortadan kaldırılmasını ve diğer yapısal birimlerin (örneğin, pazarlama hizmetleri) ortaya çıkmasını gerektirir.

Organizasyon yapısını etkileyen ana faktörler, yönetim fonksiyonları, kompozisyonları, ölçekleri ve içerikleridir. Yönetim fonksiyonları gelişirse, bir bütün olarak organizasyon yapısı da büyür. Ayrıca üretim süreçlerinin hacmi ve karmaşıklığından, üretim türünden, üretilen ürünlerin doğasından ve kullanılan teknolojilerden etkilenir; bilimsel ve teknolojik ilerlemenin doğası ve uygulama yöntemleri (ürünlerin ve teknolojilerin yenilenme hızı, bilimsel keşiflerin entegrasyonu vb.); konsantrasyon derecesi, uzmanlaşma ve üretim işbirliği; işletmenin büyüklüğü ve yeri.

Örgüt yapısını doğrudan etkileyen faktörlerin yanı sıra dolaylı olarak etkileyen faktörler de vardır. Bunlar arasında personel, ekipman, yönetim teknolojileri, işgücü organizasyonu bulunmaktadır. Bu faktörler, sistemi etkilemekle birlikte, genellikle sistem tarafından belirlenir. Böylece yönetici personel, yapıyı netleştirir, ayarlar, departmanlar ve çalışanlar arasında işlevlerin dağıtılmasına yardımcı olur. Ancak bunlar yalnızca düzelticidir, çünkü temel olarak, personel ve program ile çalışanların niteliklerinin gerekliliklerini belirleyen yönetim yapısıdır.

Yeni BT teknolojilerinin kurumsal yönetim yapısı üzerinde ciddi bir etkisi vardır. Yeni departmanların (bilgi hizmetleri) ortaya çıkmasına, diğer departmanlardaki çalışan sayısında azalmaya (örneğin muhasebeciler) yol açarlar. Bununla birlikte, yeni teknolojilerin tanıtımı mevcut sistemler biçiminde gerçekleştiğinden, bu faktör belirleyici sayılmaz.

Organizasyon yapısı, iç ve dış yönetim faktörlerini en uygun şekilde birleştirirse en rasyonel olarak kabul edilir. İç iletişim, dış iletişimden üstün olmalıdır, aksi takdirde ikincisi şirketin istikrarını olumsuz yönde etkiler.

İşletme yönetiminin örgütsel yapısının oluşumuna etki eden ana faktör yönetilebilirlik normudur. Departman kadrosundaki çalışan sayısı ve şirketteki departman sayısı buna bağlıdır.

Uzman görüşü

Bir organizasyon yapısı oluşturmak için üç ilke

Andrey Sooliette,

CEO, BPM Danışmanlık Grubu, Moskova

Firmanın stratejik planları, belirli görevlerin belirli amaçlarla ve katı son tarihler içinde uygulanmasını içermelidir. Bunları dikkate alarak, hangi türden kaç kaynağa ihtiyaç duyulduğunu hesaplayabilirsiniz. Bu durumda, organizasyon yapısını oluşturmak veya optimize etmek için üç ilkeden birini izlemeniz gerekir.

İlke 1. Departmanlar ve pozisyonlar şirket için kilit süreçlere göre oluşturulur., birbirine bağlı. Herhangi bir departman belirli süreçleri gerçekleştirmeli veya uçtan uca projelere katılmalıdır. Bu prensibin uygulanabilmesi için şirketin iş modelinin analiz edilmesi, ana üretim zincirlerinin belirlenmesi ve bu süreçler içerisinde her bir birimin faaliyetlerinin anlatılması gerekmektedir.

İlke 2. Yöneticilerin rolleri ve yetkileri, birbiriyle ilişkili tüm süreçlerin ve projelerin sonuçlarından parçalar halinde değil, bir bütün olarak sorumlu olacak şekilde dağıtılır. Bu nedenle, çeşitli bölümlerin katıldığı süreçler ve projeler, gerekli yetkiler ve kaynaklar (finansal olanlar dahil) verilen belirli bir patron (veya kolej yönetim organı) tarafından kontrol edilmelidir. Bu yaklaşım genellikle süreçlerin ve projelerin uygulanması için gereken süreyi kısaltmayı, üretilen ürünlerin maliyetini artırmayı, katılımcıların çalışmalarındaki tutarsızlıktan kaynaklanan olası kayıpları ve aralarında etki alanları ve kaynaklar için verilen mücadeleyi ortadan kaldırmayı mümkün kılar. .

İlke 3. Birimlerin bileşimi ve sayısı şirketin hedefleriyle tutarlı olmalıdır. belirli bir süre için ve kaynak miktarını dikkate alın. organizasyon yapısı ve personel firmalar pratik olarak stratejik amaç ve hedeflerinden bağımsızdır. Pazar durumu aniden değişirse, mevcut organizasyon yapısı ve personel, şirket için bir denge unsuru haline gelir. Aynı zamanda, personel azaltma açısından zorlu yönetim kararları, çalışan bağlılığının derecesini azaltır. Bu nedenle, belirli bir döneme ilişkin amaç ve hedefler belirlenir belirlenmez, departmanların kompozisyonu ve sayısı değiştirilmeli ve değerli çalışanların önemli pozisyonlara yeniden dağıtılması sağlanmalıdır.

Bir kurumsal yönetim yapısı geliştirmenin aşamaları nelerdir?

İşin türü ve ölçeği ne olursa olsun, işletme yönetiminin organizasyon yapısı üç aşamada inşa edilmiştir.

1. Aşama. Ön hazırlık

Bu dönemde organizasyon yapısının büyüklüğü belirlenir, işletmenin çalışmalarında kaç çalışanın yer alacağı ortaya çıkar. Organizasyon yapısının kapsamını belirlemek için net bir iş planı çizmeniz ve aşağıdaki bilgileri bulmanız gerekir:

• satılan ürün veya sağlanan hizmet türleri (iş planına uygun olarak);
• öngörülen satış hacimleri, işletmenin satış pazarının tüketici yeteneği (ticaretin nasıl yürütülmesinin planlandığına bağlıdır: toptan, perakende, bireysel siparişler);
• işletme sahiplerinin ofis ve üretim altyapısına yaptığı yatırımların hacmi;
• çalışan maaşları için öngörülen maliyetler;
• öngörülen kar

2. aşama. sorumluluk merkezlerinin oluşumu

Bu aşamada, işletme için detaylı bir iş planı geliştirilmeli, altyapı oluşturulmalı (satın alınmış veya kiralanmış), organizasyon yapısındaki personel sayısı belirlenmeli, maaş maliyetlerindeki sınır ve tahmini üretim ve satış hacimleri hesaplanmalı ve pazar analizi yapılmalıdır. gerçekleştirildiği. Bu da, iş süreçlerinin ana gruplarını belirlemenin ve organizasyon yapısında sorumluluk merkezleri oluşturmanın mümkün olduğu anlamına gelir. Bu aşamada departmanların sorumluluğu ve sayısı, organizasyon yapısının optimal düzeyi, iş ve performans sonuçlarını koordine etmek ve kontrol etmek için gerekli olan optimal yönetim personeli sayısı belirlenir.

Ayrıca sorumluluk alanlarını da dağıtmak gerekiyor. Herhangi bir şirket (başka hayır kurumları) zenginlik yaratan ve kar sağlayan bir ana faaliyete sahip olmalıdır. Bu, mal üretimi, hizmet sunumu, toptan satış, araştırma, kiralama vb. olabilir. Ana faaliyet, önde gelen iş süreçlerini içerir.

Sahne 3. Koordinasyon, kontrol ve raporlama sisteminin oluşturulması

Bu aşamaya önceden oluşturulmuş departmanlar, tanımlanmış yöneticiler, tanımlanmış hammadde, malzeme, bitmiş ürün, finansal kaynaklar, bilgi vb. , koordinasyon ve kontrol. Birdenbire oluşturulamaz. Sistemin vermesi için iyi sonuçlar, çeşitli muhasebe, raporlama ve kontrol türlerini denemek ve ardından en iyisini seçmek gerekir.

Kurumsal yönetim yapısının analizinin gerçekleştirildiği 4 kriter

İşletme yönetiminin organizasyon yapısı, hedeflere ulaşılmasına ve gerekli görevlerin (mal üretimi, hizmetlerin sağlanması, ürün satışı vb.) uygun etkilerle (programa göre, doğru miktarda, vesaire.). Herhangi bir işletmenin kendine özgü özellikleri olduğu açıktır, bu nedenle üretim ve iş süreçleri için olduğu kadar organizasyonel bir yapı oluşturmak için de gereklidir. bireysel yaklaşım. Aynı zamanda, organizasyon yapısını analiz etmenizi ve en olumlu sonuçları elde etmenizi sağlayan evrensel kriterler vardır.

Kriter 1. Optimal alt çalışan sayısı

İnsan yetenekleri sınırsız değildir, bu nedenle bir patron tarafından yönetilebilecek alt çalışanların sayısı kesinlikle sınırlandırılmalıdır. Bu sayı, şirketin ne yaptığına, patronun deneyiminin ne olduğuna, emeğin nasıl optimize edildiğine, üretilen malların özelliklerine göre değişir. Çoğu zaman, bir patronun beş ila dokuz astı vardır - bu, optimal kabul edilen orandır.

Kriter 2. Organizasyon yapısının homojenliği

Şirketin ideal organizasyon yapısı, tabanı alt çalışanlar ve en üstte şirketin yöneticisi olan bir piramide benzemelidir. Tabanda ne kadar çok çalışan durursa, yönetici ile yöneticiler arasında o kadar çok ara bağlantı kurulur. Aynı zamanda kurumsal yönetimin köklü bir organizasyon yapısında, şirketin tüm departmanlarında ara bağlantı sayısı birbirine karşılık gelmektedir.

Belirli bir derecede heterojenlik oldukça mümkündür, ancak departman yapılarının birbirinden kökten farklı olmasına izin verilmemelidir. Böyle bir organizasyon yapısı şeffaflık açısından ideal yönetim modeline uymamaktadır.

Kriter 3. görev devri

Organizasyon yapısında birbirini kopyalayan pozisyonların olduğu durumlar nadir değildir. Örneğin, genellikle ast çalışanlar, herhangi bir ek sorumluluk taşımadan üst düzey yöneticilerin kontrol ve yönetim işlevlerini kopyalar. Şirketinizin yapısında bu tür pozisyonlar varsa acilen azaltmanız veya ek bir sorumluluk alanı vermeniz önerilir.

Kriter 4. Gereksiz yönetim kadrosu

Alt çalışanların temel görevi, şirkete kar getiren üretim süreçlerini yürütmektir. Ancak yöneticilerin asıl işlevi bu çalışanları analiz etmek, kontrol etmek ve yönetmektir. Bu nedenle, herhangi bir şirket, üretim süreçlerini etkin bir şekilde yönetmenize izin veren yönetici sayısını tam olarak korumaya çalışmalıdır. İyi kurulmuş bir organizasyon yapısında, yönetici sayısı şirketin toplam personelinin %30'unu geçmemelidir.

Kurumsal yönetim yapısının etkinliği nasıl değerlendirilir?

Biri kilometre taşları proje ve planlar oluşturmak, bunların etkinliğini değerlendirmektir. Mevcut organizasyon yapısının ne kadar etkili olduğunu, geliştirilmekte olan projelerin veya planlanan faaliyetlerin başarılı olup olmayacağını öğrenmenizi sağlar. Değerlendirme, organizasyon yapısı için en rasyonel seçenekleri ve iyileştirme yöntemlerini seçmek için yapılır. İşletme yönetiminin organizasyon yapısının etkinliği, tasarım aşamasında, mevcut organizasyonların yönetim sistemlerinin analizinde, yapıyı iyileştirmeye yönelik önlemlerin planlanmasında ve uygulanmasında değerlendirilmelidir.

Çeşitli organizasyon yapılarının etkinliği, organizasyon yapısının işleyişi için azaltılmış maliyetlerle belirlenen hedeflere en eksiksiz ve sürdürülebilir şekilde ulaşma olasılığı ile değerlendirilir. Organizasyon yapısını iyileştirmeye yönelik önlemlerin etkinliğinin kriteri, belirlenen hedeflere daha eksiksiz ve istikrarlı bir şekilde ulaşılması veya yönetim maliyetlerinde bir azalma olasılığıdır. Önlemlerin uygulanmasının etkisi, standart süre içinde üretim maliyetlerini aşmalıdır.

İdari aygıtın ve organizasyon yapısının etkinliğini değerlendirmede kullanılan göstergeler, birbiriyle ilişkili üç gruba ayrılabilir.

1. Şirketin sonuçlarının ve yönetim maliyetlerinin nihai sonuçlarında ifade edilen, yönetim sisteminin etkinliğini karakterize eden göstergeler. Yönetim sisteminin işleyişinden veya geliştirilmesinden kaynaklanan bir etki olarak, kuruluşun faaliyetlerinin nihai sonuçlarını karakterize eden göstergeler temelinde etkinliği değerlendirirken, ürün hacminde ve kârda bir artış, maliyette bir azalma, sermaye tasarrufu yatırımlar, ürün kalitesi, uygulama süresi sayılabilir. yeni teknoloji vesaire.
2. Yönetsel çalışmanın acil sonuçları ve maliyetleri de dahil olmak üzere, yönetim süreçlerinin içeriğini ve organizasyonunu karakterize eden göstergeler. Yönetim maliyetleri, aparatın bakımı için cari giderler, teknik araçların işletilmesi, bina ve tesislerin bakımı, personelin eğitimi ve yeniden eğitimi ile kontrol oluşturma ve geliştirme alanındaki araştırma ve tasarım çalışmaları için bir kerelik harcamalar olarak yönetimde kullanılan bilgisayar ekipmanı ve diğer teknik fonların satın alınması, inşaat maliyetleri.

Yönetim sürecinin etkinliği değerlendirilirken hem nicel hem de nitel olarak değerlendirilebilen göstergeler kullanılır. Normatif bir karakter kazanırlar ve organizasyon yapısı, geri kalanını değiştirmeden bir veya bir grup performans göstergesini iyileştirme yönünde değiştirildiğinde, etkinlik ve sınırlama kriteri olarak kullanılabilirler. İdari aygıtın normatif özellikleri üretkenliği, etkinliği, uyarlanabilirliği, esnekliği, etkinliği, güvenilirliği içerir.

1. Organizasyon yapıları için tasarlanan seçeneklerin etkinliğinin analizinde normatif olarak kullanılabilecek organizasyon yapısının rasyonelliğini ve teknik ve organizasyonel seviyesini karakterize eden göstergeler. Bunlar, yönetim sisteminin bağlantısını, yönetim işlevlerinin merkezileşme düzeyini, kabul edilen yönetilebilirlik standartlarını, hakların ve sorumlulukların dağılımının dengesini, uzmanlık düzeyini ve alt sistemlerin işlevsel izolasyonunu vb. içerir.

Yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirmek için, yönetim sisteminin ve organizasyon yapısının yönetim nesnesine nasıl karşılık geldiğini belirlemek gerekir. Hakkında yönetim fonksiyonlarının ve hedeflerinin dengesi, yönetim süreçlerinin içerik bütünlüğü ve bütünlüğü, personelin işin hacmine ve karmaşıklığına uygunluğu, üretim ve teknolojik süreçlerin sağlanmasının eksiksizliği gerekli bilgi, terminolojilerini, kapasitelerini ve hızlarını dikkate alarak teknolojik araçları yönetmek için süreçlerin güvenliği. Bir organizasyon yapısının etkinliğini değerlendirmek için bir göstergeler sistemi oluştururken gözetilmesi gereken önemli koşullar, göstergelerin kuruluşun hedefler sistemine yapısal ve hiyerarşik olarak uygunluğunu, yönetilen süreçlerin dinamizmini yeterince yansıtma yeteneğini, göstergelerin dengesi ve tutarlılığı.

İşletme yönetiminin yapısını iyileştirmek nasıl mümkün olabilir?

İşletme yönetiminin organizasyon yapısını iyileştirmede en önemli faktörler, faaliyetlerin hacmi, çeşitliliğin derecesi, üretim yeri, kullanılan teknolojiler, yönetici ve çalışanların işletmeye karşı tutumu, dış ortamdaki değişiklikler, stratejilerdir. işletmede uygulanmaktadır. Her türlü organizasyon yapısı, ekonomik varlığın faaliyet gösterdiği koşullara bağlı olarak kendini gösterir.

İşletme yönetiminin organizasyon yapısı aşağıdaki adımlar kullanılarak iyileştirilir.

1. Teşhis- Bu aşamada mevcut yönetim yapısı incelenir, darboğazlar ve sorunlar belirlenir, organizasyon yapısı, kadro, departman yönetmelikleri, görev tanımları ve diğer düzenleyici belgeler analiz edilir. Ayrıca bu dönemde personel değerlendirilir, çalışanların pozisyonlarına uygunluğu belirlenir.
2. İncelenmekte olan devlet fiili göstergelerin standart ve planlanan değerlerle karşılaştırılmasına dayalı yönetsel organizasyon yapısı. Böyle bir analiz, yönetim sisteminin eksikliklerini belirlemeye yardımcı olur. Bu aşamada uzman yöntemi ve hedef yapılandırma yöntemi uygulanır. Yönetsel faaliyetlerin belirli kategorilerde gruplandırılması, departmanların faaliyetlerinin belirli üretim problemlerini çözmeye odaklanmasını mümkün kılar.
3. Yeni bir organizasyon yapısının geliştirilmesi– ayarlamalar yapmak için bir planın ve işi düzenleyen belgelerin bir listesinin oluşturulması. Bu aşamada, benzer hacim ve üretim türlerine sahip benzer şirketlerde pratikte kendilerini kanıtlamış olan yönetim mekanizmasının bu tür unsurlarının kullanılmasını içeren karşılaştırmalı bir yöntem uygulanmalıdır. Karşılaştırmalı yöntem, geliştirme ve uygulamayı içerir. standart yönetim modelleri, yönetilebilirlik standartları, yönetim fonksiyonlarının bir listesi , yönetici kadrosunun standartlarını hesaplamanıza izin veren çeşitli hesaplama formülleri. Nitelikli uzmanların eksikliğinin yanı sıra personel sayısını hesaplamak için çok çeşitli organizasyon yapıları ve yöntemleri bağlamında, bu yaklaşım ilericidir. Aynı zamanda, yönetsel fonksiyonların ortalama bileşimine odaklanır ve organizasyon yapılarının seçimine ciddi kısıtlamalar getirir.
4. Tutma örgütsel değişiklik - çalışanlar tarafında yanlış anlamaların ortadan kaldırılması, değişen koşullardaki eylemler konusunda eğitimleri, güncellenmiş iş tanımlarının yazılması, ayarlamaların etkinliğinin analizi (maliyetler görev kümesine karşılık geldiği sürece). Bu aşamada, model oluşturma yöntemi oldukça uygulanabilir. Nesnenin ve yönetim sisteminin net bir şekilde biçimlendirilmiş modellerinin kullanımına dayanır. Bu yöntem, üretim süreçlerinde belirli noktaların - yönetim müdahalesi gerektiren yerler - tahsis edilmesini sağlar. Ardından, bu tür müdahalelerin niteliği ve sıklığı, bilgilerin bileşimi ve hacmi, teknik araçlar ve yönetim sürecinin diğer bileşenleri açıklığa kavuşturulur. Bu arada, bu süreçler yasal gereklilikler temelinde geliştirilmektedir. Geliştirilen özelliklere dayanarak, çalışan sayısı, yönetim faaliyeti sürecindeki bağlılıkları ve yönetim aparatının bölümlerinin bileşimi belirlenir.

Uzman hakkında bilgi

Andrey Sooliette, BPM Danışmanlık Grubu Genel Müdürü, Moskova. Andrey Sooliatte, MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation'da çeşitli pozisyonlarda bulundu, United Aircraft Corporation (UAC), şirketler " Rosneft, Techsnabexport, TNK dahil olmak üzere 70'ten fazla organizasyonel değişim projesinin geliştirilmesine ve uygulanmasına katıldı. -BP. BPM Danışmanlık Grubu. Faaliyet alanı: iş süreçlerinin analizi ve optimizasyonu, organizasyon yapısının tasarımı ve optimizasyonu.

Yönetimin organizasyonel yapıları

Yönetimin organizasyon yapısının kavramı, unsurları ve özellikleri.

Yönetimin örgütsel yapılarının sınıflandırılması.

Merkezileşme, yerelleşme ve kontrol edilebilirlik normları.

Organizasyon yapısını etkileyen faktörler.

Yönetimin örgütsel yapılarını tasarlamak.

Organizasyon yapısı, organizasyon yönetiminin ana unsurlarından biridir. Yönetimin amaç ve hedeflerinin kuruluşun bölümleri ve çalışanları arasında dağılımı ile karakterizedir. Temel olarak, yönetişim yapısı örgütsel biçim yönetim kararlarının alınması ve uygulanması için işbölümü.

Yönetimin örgütsel yapısı altında, sıkı bir bağlılık içinde yer alan ve yönetim ile yönetilen sistemler arasındaki ilişkiyi sağlayan yönetim bağlantılarının bütününü anlamak gerekir.

Yönetimin organizasyon yapısının içsel ifadesi organizasyonun bireysel alt sistemlerinin bileşimi, oranı, konumu ve birbirine bağlanmasıdır. Öncelikle, kuruluşun bireysel bölümleri arasında açık ilişkiler kurmayı, aralarındaki hakları ve sorumlulukları dağıtmayı amaçlar.

Kuruluşun yönetim yapısında aşağıdaki unsurlar ayırt edilir: bağlantılar (bölümler), yönetim ve iletişim seviyeleri (aşamaları) - yatay ve dikey.

İLE yönetim bağlantıları ilgili yönetim fonksiyonlarını veya bunların bir kısmını yerine getiren bireysel uzmanların yanı sıra yapısal birimleri içerir. Yönetim bağlantıları, çeşitli yapısal birimlerin faaliyetlerini düzenleyen ve koordine eden yöneticileri de içermelidir.

Yönetim bağlantısının oluşumu, departman tarafından belirli bir yönetim fonksiyonunun performansına dayanmaktadır. Bölümler arasında kurulan iletişim yataydır.

Altında yönetim seviyesi kuruluşun yönetim sistemlerinde belirli bir aşamayı işgal eden yönetim bağlantılarının bütününü anlamak. Yönetim seviyeleri dikey olarak birbirine bağımlıdır ve bir hiyerarşi içinde birbirine bağlıdır: daha yüksek bir yönetim seviyesindeki yöneticiler, somutlaştırılan ve daha düşük seviyelere getirilen kararlar alırlar.

Bir organizasyonel yönetim yapısının oluşturulması şunları sağlar: altı ana özelliği hakkında karar vermek:

işletmenin hedeflerine ulaşmak için belirli görevleri çözmenin bir parçası olarak ayrı ayrı gerçekleştirilen belirli iş türlerinin ve iş görevlerinin uzmanlaşması;

birimlerin oluşumu ve aralarındaki bağlantıların kurulması;

bir emirler zincirinin tanımı (kontrol hiyerarşisi);

yönetilebilirlik normlarının farklı yönetim faaliyetleri düzeyleri ve türleri ile ilgili olarak tanımlanması;

yönetimin merkezileşme ve/veya yerinden yönetim düzeyinin oluşturulması;

işin organizasyonu hakkında alınan kararların resmileştirilmesi (organizasyon yapısının uygulanması hakkında).

Belirli bir yönetişim yapısının oluşturulması şunları içerir: iki süreç:

Yönetimin türleri ve örgütsel düzeylerine (işlevselleştirme ve bölümlere ayırma süreçleri) göre etkin bir şekilde uygulanmaları için iş dağılımı.

İşletmenin amaçlarına ulaşmak ve belirli sorunları çözmek için belirli yöneticilerin yetki, hak ve sorumluluklarının belirlenmesi (yetki devri süreci).

işlevselleştirme organizasyonun hedeflerine ulaşmak için yapılan işin, karmaşıklığı ve teknolojik özellikleri dikkate alınarak işlevsel ilkeye göre dağıtılmasını ve uzmanlaşmasını sağlar.

Departman ilgili işlevleri ve etkinlikleri birimler halinde gruplandırma sürecini temsil eder. Bunun için iki yaklaşım kullanılır. Işlevsel yaklaşım faaliyet türüne veya birimlerin fonksiyonel uzmanlaşmasına göre bölümlendirme sağlar. tümen alttaşınmak işletmenin bölümlerinin pazar yönelimini karakterize eden ürün, tüketici, bölgesel ve diğer benzer özelliklere göre bölümlerin oluşumunu yansıtır. Bu yaklaşımların uygulanması, sırasıyla işlevsel ve bölünmüş organizasyon yapılarının oluşmasına yol açar.

Karmaşıklık, formalizasyon ve merkezileşme gibi özelliklerin tezahür derecesine bağlı olarak, yönetim yapıları iki gruba ayrılır: mekanik (hiyerarşik) ve organik (uyarlanabilir) yapılar.

Şekil 1- Organizasyon yapısının oluşturulmasına yönelik yaklaşımlar

mekanik yapı katı bir kontrol hiyerarşisidir (piramit). organik yapı esnek, uyarlanabilir bir yönetim şeklidir. Az sayıda yönetim düzeyi, kural ve talimat ve yönetimin alt düzeylerinde karar vermede daha fazla bağımsızlık ile karakterize edilir.

DİKEY FONKSİYONEL YAKLAŞIM

Fonksiyonel yapı becerilerin, deneyimin, iş operasyonlarının ve kaynak kullanımının benzerliğine dayalı olarak pozisyonların bölümler halinde gruplandırılmasını sağlar. İşlevsel yapı, örgütsel kaynaklara göre departmanlara bölünme olarak düşünülebilir çünkü her bir işlevsel faaliyet türü (muhasebe, insan kaynakları, mühendislik ve imalat) örgütsel görevleri yerine getirmek için kullanılan belirli kaynaklarla ilişkilidir.

Direktöre bağlı ana departmanlar (finans ve muhasebe, insan kaynakları, üretim ve pazarlama departmanları) deneyim ve kaynak benzerliğine göre gruplandırılmıştır. Her işlevsel departman, organizasyonla bir bütün olarak ilgilenir. Örneğin, pazarlama departmanı tüm satış ve pazarlama faaliyetlerinden sorumluyken, finans ve muhasebe departmanı şirketin tamamı için finansal konularla ilgilenir.

İşlevsel yapı kesinlikle dikey bir yönelime sahiptir. Bilgi dikey hiyerarşide yukarı ve aşağı hareket eder ve komuta zincirleri organizasyonun tepesinde birleşir. İşlevsel bir yapıya sahip bir organizasyonda, her departmandaki çalışanlar, işleri koordine etmek, görevleri tamamlamak veya hiyerarşinin alt seviyelerine aktarılan kararları uygulamak için öncelikle departmandaki meslektaşları ile etkileşime girer. Yöneticiler ve çalışanlar, benzer eğitim ve deneyim nedeniyle birbirlerine çok uygundur. Tipik olarak, kurallar ve prosedürler, her çalışanın görev ve sorumluluklarını yönetir ve hiyerarşinin alt düzeylerinde yer alan çalışanlar, hiyerarşide daha yüksek bir konumda bulunanların karar verme ve emir verme hakkını tanır.

BÖLÜMSEL YAKLAŞIM

İnsanların aynı beceri ve kaynaklara sahip olma ilkesine göre gruplandırıldığı işlevsel yaklaşımın aksine, bölünmüş yapı çalışanları bölümlere ayırmanın ana kriteri kuruluş tarafından üretilen ürünler olduğunda ortaya çıkar. Bölünmüş yapı bazen emtia yapısı .

Çoğu büyük şirketin farklı görevleri yerine getiren, farklı teknolojiler kullanan veya farklı müşterilere hizmet veren ayrı bölümleri vardır. Büyük bir organizasyon farklı pazarlar için ürünler ürettiğinde, her bir bölüm bağımsız bir iş olduğu için bölümlü bir yapı iyi çalışır. Microsoft üç bölüme ayrılmıştır: platform Ürünler & Hizmetler (Windows ve MSN dahil); işletme ("Ofis" ve "İş Çözümleri" ürünleri dahil); Ve Eğlence & cihazlar (Xbox oyunları, Windows mobile ve Microsoft TV). Bu tür iş birimlerinin her biri, çalışmalarının sonuçlarından sorumlu kendi başkanı tarafından yönetilir ve her iş biriminin bağımsız bir şirket olarak işlevsel bölümleri vardır; bu bölümler kendi ürünlerinin geliştirilmesi, satış, pazarlama ve finansal operasyonları ile ilgilenmektedir.

Bölümlü bir yapıda, bölümler, her bölüm için kendi fonksiyonel bölümleri olan özerk birimler olarak oluşturulur. Her işlevsel departmana, karşılık gelen ürünü üretmek için gerekli kaynaklar tahsis edilir. İşlevsel bir yapıda tüm tasarımcılar bir araya gelerek tüm ürünler üzerinde çalışırken, bölümlü bir yapıda her bölüm içinde bağımsız tasarım departmanları oluşturulur. Her departman küçüktür ve bir ürün hattına veya bir müşteri segmentine odaklanır. Birkaç ürün hattı için departmanların tekrarı var

Bölümsel bir yapı ile işlevsel olan arasındaki temel fark, her bir işlev için yönetim zincirinin bölümsel hiyerarşide daha düşük bir seviyede yakınsamasıdır. Bölümlü bir yapıda, Ar-Ge, pazarlama, üretim ve finans arasındaki fikir ayrılıkları, genel müdür (başkan) tarafından değil, bölüm düzeyinde çözülecektir. Böylece, bölünmüş yapı ademi merkeziyetçiliği teşvik eder. Karar alma, hiyerarşinin en az bir düzeyine kaydırılır ve üst düzey yöneticilerin zamanını ve enerjisini stratejik planlama için serbest bırakır.

Ürün gruplarına göre bölümlere ayrılmış dağıtıma bir alternatif, şirketlerin faaliyetlerini coğrafi yeniden bölgeler veya alıcı grupları .

Coğrafi olarak, belirli bir ülke veya bölgedeki tüm işlevler tek bir birim yöneticisine rapor verir. Yapı, şirketin çabalarını yerel pazarın ihtiyaçlarına odaklamasına yardımcı olur. Belirli bir ülke veya bölgenin özelliklerine göre uyarlanmış bir ürün veya hizmetin üretilmesi veya pazarlanması yoluyla rekabet avantajı elde edilebilir.

MATRİS YAKLAŞIMI

Matris yaklaşımı fonksiyonel ve bölünmüş yapıların özelliklerini aynı anda birleştirir. Matris yapısı, bilginin yatay düzlemde koordinasyonunu ve yayılmasını geliştirmenin bir yolu olarak oluşturulmuştur. Matrisin benzersiz özelliklerinden biri, çift yetki hattına sahip olmasıdır. Şekil 2'de, işlevsel güç hiyerarşisi dikey bir yapıya sahipken, bölümsel güç hiyerarşisi yatay bir yapıya sahiptir. Dikey yapı, fonksiyonel departmanlar içinde geleneksel kontrolü sağlarken, yatay yapı departmanlar arasında koordinasyonu sağlar.

Şekil 2 - İkili güçlerin yapısı

bir matris organizasyonunda

Böylece matris yapı, hem işlevsel (dikey) hem de bölümsel (yatay) ilişkiler için resmi komuta zincirini destekler. Yapıdaki bu ikilik nedeniyle, bazı çalışanlar aynı anda iki yöneticiye rapor verebilir.

Matris yapısının benzersizliği, ikili otorite hatlarının varlığında yatmaktadır. Bir matrisin nasıl çalıştığını anlamak için Şekil 3'te gösterilen genel matris yapısını göz önünde bulundurun.

İki güç hattı, şirketin faaliyet gösterdiği bölgelere ve ürünlerine göre belirlenir. Almanya pazarından sorumlu müdür, Almanya'daki tüm yan kuruluşların çalışmalarını koordine eder ve plastik ürünlerden sorumlu müdür, dünya çapında plastik ürünlerin üretimini ve pazarlamasını koordine eder. Almanya'daki yerel şubelerin müdürleri, bölgeden sorumlu ve mallardan sorumlu olmak üzere iki müdüre rapor verecek. İkili itaatin yapısı, tek kişilik komuta ilkesini ihlal eder, ancak işlevsel ve bölünmüş ilişkiler eşit derecede önemli olduğunda gereklidir. İkili yetki hattını uygulamak ilk başta kafa karıştırıcı olabilir, ancak yönetici bu yapıyı nasıl kullanacağını öğrendiğinde, matris her coğrafi bölge ve her ürün hattı için mükemmel bir koordinasyon sağlayacaktır.

Şekil 3 - Küresel matris yapısı

Matrix yapısının başarısı, kilit matrix rollerinde yer alan kişilerin yeteneklerine bağlıdır. İki süpervizöre rapor veren çalışanlarlam, yani aynı anda iki patrona karşı sorumlu olan, iki matris yöneticisinden kaynaklanan çelişkili taleplerle başa çıkmak zorundadır. İki patronla yüzleşmeli ve ortak kararları uygulamalıdırlar. İki yöneticiyle başa çıkmak ve çatışmaları çözmek için mükemmel insan ilişkileri becerilerine ihtiyaçları var. matrissüpervizör matrisin bir tarafından sorumlu bir ürün hattı yöneticisi veya işlevsel yöneticidir. Yüce lider matrisin tamamından sorumludur ve hem ürün hem de fonksiyonel komuta zincirlerini denetler. Matrisin iki tarafı arasındaki güç dengesinin korunmasından sorumludur. Aralarında bir anlaşmazlık çıkarsa, sorun üst yönetim tarafından değerlendirilmek üzere en üste havale edilmelidir.

TAKIM OLARAK YAKLAŞIM

Departmantasyonda görülen en dikkate değer eğilimlerden biri son yıllar, takım kavramlarının kullanımıydı. Dikey komuta zinciri, güçlü bir kontrol aracıdır, ancak hiyerarşi boyunca tüm kararları gözden geçirmek çok zaman alır ve tüm sorumluluğu en üstte toplar. Ekip yaklaşımı, yöneticilerin yetki devretmelerine, sorumlulukları daha düşük seviyelere devretmelerine ve organizasyonu daha esnek ve rekabetçi bir küresel ortamda meydana gelen değişikliklere uyarlanabilir hale getirmelerine olanak tanır.

Örgütlerde iki tür ekip yaklaşımı vardır. İlki kullanımı içerir çok işlevli ekipler grubun faaliyetlerinden sorumlu olan ve belirlenen görevleri çözmek için ortaklaşa çalışan çeşitli fonksiyonel birimlerin çalışanlarından oluşur. Ekip üyeleri genellikle "kendi" işlevsel departmanlarına rapor vermeye devam ederler, ancak aynı zamanda ekiplerine karşı da sorumlu hale gelirler. Bunlardan biri, kural olarak, lider, takım lideri rolünü üstlenir.

Fonksiyonlar arası ekipler genellikle halihazırda var olan bir bölümsel veya fonksiyonel yapıya ek olarak yatay koordinasyon sağlamak için oluşturulur. Kural olarak, değişim projelerinde, örneğin yeni bir ürün veya hizmetin yaratılmasıyla ilgili olanlarda çok işlevli ekipler kullanılır.

İkinci yaklaşım kullanmaktır Kalıcı takımlar, yani resmi departmanlar olarak hareket eden işçi grupları. Bu tür ekiplerin her biri, belirli bir görev veya projenin uygulanmasına odaklanan tüm işlevsel alanlardan çalışanlardan oluşur.

Örneğin bir otomobil fabrikasında bu görev parça temini ve lojistik olabilir. Kuruluşun tüm fonksiyonlarının temsilcileri bir görev veya proje üzerinde çalıştığından, odak noktası yatay bir düzlemde iletişim ve bilgi alışverişidir. Yetkiler daha alt düzeylere aktarılır ve karar verme ve kendi başına hareket etme hakkı çoğu zaman ön saflarda çalışanlara bile verilir. Takımın tüm üyeleri sırayla takımın lideri olabilir veya hiç açıkça ifade edilmiş bir lider olmayabilir.

Komut Yapısı tüm organizasyonun, çabalarını koordine eden ve organizasyonun hedeflerine ulaşmak için müşterilerle doğrudan çalışan yatay olarak düzenlenmiş ekiplerden oluştuğunu varsayar.

Örneğin, İngiltere'nin en büyük tasarım firması Hayal gücü ltd.. tamamen komutlardan oluşur. Disney yolcu gemileri için aydınlatma sistemleri veya Ericsson cep telefonları için paketleme olsun, herhangi bir yeni projeye başlamadan önce, Hayal gücü projenin geliştirilmesi ve uygulanması sırasında müşterilerle işbirliği yapan yeni bir uzman ekibi oluşturulmaktadır.

AĞ YAKLAŞIMI

Departmanlaştırmaya yönelik en yeni yaklaşım, organizasyon dışındaki yatay düzlemde yatay koordinasyon ve işbirliği fikrinin daha da geliştirilmesini içerir. Pek çok endüstride, dikey olarak entegre edilmiş, hiyerarşik organizasyonlar, gözenekli sınırları olan gevşek bir şekilde birbirine bağlı şirket grupları için fırsat sağlar. Üretim gibi belirli türdeki faaliyetlerin müteahhitlere devredilmesini içeren dış kaynak kullanımı, günümüzün bir diğer önemli göstergesi haline geldi. Ek olarak, ortaklıklar, ittifaklar ve diğer karmaşık işbirliği biçimleri artık stratejik hedeflere ulaşmanın ana yolu haline geliyor.

Kayıt endüstrisinde, gibi firmalar canlı Evrensel Ve sony, Müziği tüketicilere yeni yollarla ulaştırmak için İnternet servis sağlayıcıları, dijital perakendeciler, yazılım geliştiriciler ve diğerleriyle ittifak ağları kurdu. Bazı kuruluşlar tamamen ağ yaklaşımına geçerek yenilikçi yapılar oluşturuyor.

ağ yapısı şirketin ana işlevlerinin çoğunun bağımsız şirketlere devrini ve küçük bir ana kuruluşun yardımıyla faaliyetlerinin koordinasyonunu içerir.

Bir ağ organizasyonu, üçüncü taraf uzmanlaşmış şirketlerden oluşan bir ağ ile çevrili merkezi bir düğüm olarak tasvir edilebilir (Şekil 4). Muhasebe, tasarım, üretim, dağıtım ve diğer işlevler bağımsız şirketlere emanet edilmiştir. Genel Müdürlük ile aralarında elektronik iletişim kurulur. Bilgisayar ağları ve internetin yardımıyla, kuruluşlar o kadar kolay ve hızlı bir şekilde bilgi alışverişinde bulunabilirler ki, tedarikçiler, üreticiler, montajcılar ve distribütörlerden oluşan gevşek bir ağ tek bir şirket gibi görünür ve çalışır.

Şekil 4 - Departmantasyona ağ yaklaşımı

Ağ yapısı aşağıdaki fikre dayanmaktadır. Şirket, en iyi yapabileceği işlere odaklanma ve gerekli fonksiyonların geri kalanını, kendi alanlarında yetkinliğe sahip diğer firmalara emanet etme fırsatı yakalar. Sonuç olarak, şirket daha az kaynakla daha iyi sonuçlar elde eder. "Kuruluş nedir?" sorusunu cevaplayın. geleneksel anlamda ağ organizasyonu ile ilgili olarak çok zordur. Ağ organizasyonunun parçaları dünyanın her yerine dağılmış olabilir. Sözleşme bazında bir araya getirilmeleri ve faaliyetlerinin elektronik iletişim kanalları aracılığıyla koordine edilmesi, yeni bir örgütlenme biçiminin ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Yapı taşları gibi, bireysel ağ öğeleri değişen ihtiyaçları karşılamak için ağa eklenebilir veya ağa çıkarılabilir.

Birçok bakımdan sözde ağa benzer. modüler yaklaşım , bir imalat şirketinin tedarikçilerden tek tek parçaları değil, bitmiş birimleri satın aldığı ve nihai ürünlerin daha sonra çabalarla birleştirildiği kullanımda Büyük bir sayı işçiler. Kanadalı şirketin "Continental" işadamları için yeni jet uçağı bombacı dünyanın farklı yerlerinde üretilen bir düzine modüler bileşenden bir araya getirilmiş; motorlar - ABD'de, burun ve kokpit - Kanada'da, gövde - Kuzey İrlanda'da, kuyruk - Tayvan'da, kanatlar - Japonya'da vb.

Ancak modüler yaklaşımın kullanımında liderler, aşağıdakiler gibi şirketlerin otomobil fabrikalarıdır: Genel Motorlar, ford, volkswagen Ve DaimlerChrysler. Modüler yaklaşımda, şasi veya iç mekan gibi aracın tüm bölümlerinin geliştirilmesi sorumluluğu dış tedarikçilere bırakılmıştır. Tedarikçiler, gerekli parçaların bir kısmını kendi ürettikleri, bir kısmını da alt yüklenicilerden satın alarak modüller tasarlar ve birleştirir. Bu modüller daha sonra doğrudan, görece az sayıda işçinin bunları bitmiş araçlara monte ettiği montaj hattına teslim edilir.

Tablo 1 - Çeşitli yapısal yaklaşımların avantajları ve dezavantajları

"Merkezileşme" ve "yerelleşme" kavramları, kararların alındığı hiyerarşinin düzeylerini ifade eder. merkezileşme karar verme gücünün organizasyonun üst düzeylerinde yoğunlaştığı anlamına gelir. ademi merkeziyetçilik karar verme gücünün organizasyonun alt seviyelerine doğru kaydığı anlamına gelir. Bir organizasyon için en uygun hiyerarşik karar verme seviyesi ampirik olarak belirlenebilir.

Son 30 yılda, kuruluşların ademi merkeziyetçiliğine doğru bir eğilim olmuştur. Yerelleşmenin, üst yöneticileri rahatlatmaya, çalışanların beceri ve yeteneklerini daha etkin kullanmaya, güncel olaylardan haberdar olan kişilerin sahada karar vermesini sağlamaya ve dışsal değişimlere daha hızlı tepki vermeye olanak sağladığına inanılmaktadır.

Ancak bu eğilim, her kuruluşun her kararı merkezileştirmesi gerektiği anlamına gelmez. Yöneticiler durumu teşhis etmeli ve organizasyonun ihtiyaçlarına en uygun karar verme seviyelerini seçmelidir.

Tipik olarak, merkezileştirme veya ademi merkeziyetçilik lehine olan seçim aşağıdaki faktörlerden etkilenir:

Dış çevrede artan oynaklık ve belirsizlik, genellikle ademi merkeziyetçilik ile ilişkilendirilir.

2. Merkezileşme veya ademi merkeziyetçilik derecesi şuna karşılık gelmelidir:firma stratejisi.Örneğin, JişlemSoperasyon&JişlemSişlem 180 yan kuruluşuna kendi ürünlerini geliştirmeleri ve satmaları için neredeyse tamamen özgürlük veriyor. Desantralizasyon, müşterilere yakın olarak ihtiyaçlarına daha hızlı yanıt verebilen iş birimlerini güçlendirmeye yönelik kurumsal eğilimle uyumludur. Karşıt yaklaşımla Rrokter& GAmble bu dev şirketin iş birimlerinin işleyişini etkileme gücünden yararlanma konusunda daha odaklı ve daha verimli olabilmek için bazı operasyonlarını yeniden merkezileştirmiştir.

3. Kriz dönemlerinde veya bir şirketin iflas etme riski olduğunda, yetkilileren üst düzeyde konsantre olabilir. Ne zaman honda Bölümleri arasında yeni modellerin piyasaya sürülmesi konusunda anlaşmaya varamayınca, başkanı Nobuhiko Kawamoto kendi başına bir karar verdi.

Kontrol edilebilirlik oranı yöneticiye bağlı çalışan sayısına göre belirlenir. Yapının bu özelliği, bazen kontrol standardı, bir yöneticinin astlarını ne kadar yakından kontrol edebileceğini belirler. Geleneksel organizasyon şeması görünümleri, yönetilebilirlik oranının yönetici başına yaklaşık yedi çalışan olmasını önerir. Ancak bugün birçok "yalın" kuruluş yönetilebilirliklerini 30, 40 kişiye ve hatta daha fazlasına çıkardı.

Son 40 yılda yapılan çalışmalar, kontrol edilebilirlik oranının geniş bir yelpazede değiştiğini ve değerinin birçok faktörden etkilendiğini göstermektedir. Genellikle, bir yöneticinin astlarıyla yakın etkileşimde bulunması gerektiğinde, norm düşük olmalıdır, aksi takdirde yükseltilebilir.

Aşağıdaki faktörler daha az yönetici katılımı ile ilişkilidir ve bu nedenle daha yüksek kontrol seviyesi ile:

Astların yaptığı işler istikrarlı ve rutindir.

Astlar aynı tür iş görevlerini yerine getirir.

Astlar aynı odada.

Astlar iyi eğitimlidir ve görevleri tamamlamada çok az yönlendirmeye ihtiyaç duyarlar.

Görevlerin gerçekleştirilme sırasını belirleyen gerekli tüm kurallar ve prosedürler vardır.

Yöneticinin emrinde destek sistemleri ve destek personeli vardır.

Yöneticinin, diğer departmanlarla çabaları planlama veya koordine etme gibi astların kontrolü ile ilgili olmayan faaliyetleri gerçekleştirmek için çok az zamana ihtiyacı vardır.

Yöneticinin kişisel tercihleri ​​ve çalışma tarzı, yönetilebilirlik oranının artmasına neden olur.

Bir kuruluştaki ortalama yönetilebilirlik oranı, yapının uzun veya düz olup olmadığını belirler. İçin yüksek yapı düşük bir yönetilebilirlik oranı ve daha fazla sayıda hiyerarşik seviye ile karakterize edilir. düz yapı yatay boyutta yüksek yönetilebilirlik oranı ve az sayıda hiyerarşi seviyesi ile karakterize edilir.

Çok fazla hiyerarşik seviyeye ve çok az kontrole sahip olmak, örgütlerin yaygın bir yapısal hastalığıdır. Sonuç olarak, üst düzey yöneticileri önemli uzun vadeli stratejik konulardan uzaklaştıran ve aynı zamanda alt düzey yöneticilerin sorun çözmede yaratıcılığını ve yenilikçiliğini sınırlayan, organizasyonun en üst düzeylerinde rutin kararlar alınabilir. Son yıllarda delegasyon sürecini kolaylaştırmak için kontrol standardını artırma eğilimi olmuştur.

Yukarıda belirtildiği gibi, bir işletmede bir organizasyonel yönetim yapısı (OCS) oluşturma süreci tamamen bireyseldir ve bu belirli işletmenin faaliyetlerini etkileyen çok sayıda özel faktöre bağlıdır. Aynı zamanda, gerçek hayattaki OSU'nun analizi, genellikle tipik örnekler olarak adlandırılan en yaygın örneklerden bazılarını tanımlamamıza izin verir. Hepsi şartlı olarak iki büyük gruba ayrılabilir: bürokratik ve uyarlanabilir örgütsel yönetim yapıları.

Bürokratik (geleneksel) yönetişim yapıları

Bu yapıların özgüllüğü, kararlı koşullarda yönlendirilmeleri ve en etkili şekilde işlev görmeleri gerçeğinde yatmaktadır. Bunların, köklü ve bir dereceye kadar öngörülebilir emtia piyasalarında faaliyet gösteren, kendi pazar segmentine sahip olan ve geleceği bir dereceye kadar tahmin edebilen işletmelerde yaratılmasının tavsiye edildiği anlaşılmaktadır. En ünlü bürokratik yapılar arasında, aşağıdakileri dahil etmek gelenekseldir:

Doğrusal kontrol yapısı

Bu, yönetim hiyerarşisinin tüm seviyelerinde komuta birliğine sahip bir yönetim yapısıdır. Alt ve orta ve kısmen yöneticilerin olduğu anlaşılmaktadır. Üst düzey yönetimlerin üzerinde yalnızca bir şef ve birkaç ast vardır ve bunlar da yalnızca kendilerine tabidir. Yani, işletmenin bir genel müdürü ve üç yardımcısı var: üretim, tedarik ve pazarlama için. Her birinin astları var. Dolayısıyla, mağazaların personeli üretim konularında yardımcıya, tedarik ve satış departmanlarının personeli de sırasıyla tedarik ve satış yardımcılarına bağlıdır. Aynı zamanda üretimden sorumlu vekil, ikmal ve pazarlama dairesi çalışanlarından emir veremez ve bunların uygulanmasını isteyemez, tıpkı ikmal ve satıştan sorumlu yardımcıların dükkan işçilerine talimat verme yetkisi olmadığı gibi. Sonuç olarak, şematik olarak aşağıdaki gibi yansıtılabilen net bir güç dikeyi oluşur:

Böyle bir yönetim yapısının, diğerleri gibi, avantajları ve dezavantajları vardır.
Lineer Yönetim Yapısının Faydaları
1. Sadelik ve verimlilik - kuruluşun her çalışanı kime tabi olduğunu ve ne yapması gerektiğini bilir. Her üst düzey yönetici, sırayla, kimden emir aldığını ve görevleri tamamlamak için hangi kaynaklara sahip olduğunu bilir. Bu yapının işleyişinin etkinliği, uzun yıllara dayanan uygulamalarla doğrulanmıştır.
2. Tüm yönetim seviyelerinde artan kontrol - bu avantaj öncekinden gelir. Sistemin basitliği onu şeffaf kılar ve her çalışan aslında iki taraftan kontrol edilir: daha düşük bir yönetici olarak görev aldığı daha yüksek bir yönetici tarafından; ve görevi almak için belirlenen zamanda gelen ve ardından tamamlandığını bildiren astlarından.

Doğrusal Yönetim Yapısının Dezavantajları
1. Yönetim kararlarının uygulanması için artan süre. Bunun nedeni, ideal olarak çalışan bir doğrusal yönetim yapısının, yönetimin "başın üstünde", yani; genel müdür, mağaza çalışanlarını doğrudan yönetmez, görevi üretimden sorumlu yardımcısına, o - mağazanın başına vb. Zincir boyunca verir. Sonuç olarak, komut icracıya biraz gecikmeli olarak ulaşır.
2. Genel müdürler için zayıf büyüme fırsatları. Herhangi bir işlevin (tedarik, üretim veya pazarlama) performansına yönelik yönelimlerinden oluşan yönetim çalışanlarının dar uzmanlığı, onların bir kerede tüm resmi kapsamasına izin vermez. Sonuç olarak, milletvekillerinin her biri CEO bazı konularda çok bilgili, ancak bağlantılı olmadığı, milletvekili olduğu ancak genel müdürün bilmesi gereken diğer konularda yetersiz yönelimli.
Doğrusal kontrol yapısının modifikasyonlarından biri, yan personel yönetim yapısı. Bu, farklı seviyelerin başkanları altında oluşturulan ve işlev gören ve faaliyetlerine hizmet eden belirli birimler - genel merkezler tarafından desteklenen doğrusal bir sistemdir. Spesifiklik, bu birimlerin kendilerine bağlı birimleri olmaması, komut verememeleri vb. Ana amaçları ilgili yöneticinin faaliyetlerine hizmet etmektir.
Tipik bir genel merkezin yapısı aşağıdaki gibidir:
. Yöneticinin kişisel aygıtı bir asistan, bir referans, bir sekreter vb. içerir, yani. mevcut, günlük faaliyetlerini doğrudan sağlayan herkes.
. Yöneticinin hizmet aparatı, ofis veya ofis işlerini, basın servisini veya halkla ilişkiler departmanını, hukuk departmanını, gelen bilgileri analiz etme departmanını (mektup departmanı) vb. Birleştirir. . Yöneticinin danışma aygıtı, faaliyet alanlarındaki danışmanlardan oluşur: ekonomik, politik, yasal, uluslararası ve diğer konularda.

Fonksiyonel yönetim yapısı

Bu yapıyı incelemeye başlarken, doğrusal olanla aynı bileşenlere sahip olduğunu, ancak temelde farklı bir bağlantı sistemine ve aralarındaki ilişkilere sahip olduğunu dikkate almak gerekir. Dolayısıyla, önceki durumda olduğu gibi genel müdürün üç yardımcısı vardır: tedarik, üretim ve satış için. Ancak doğrusal yapının aksine, her biri işletmenin tüm personeli için patrondur. Ancak yetkileri bunlarla sınırlıdır. doğrudan aktivite- tedarik, üretim veya pazarlama sorunları. Bu konularda emir verebilir ve uygulamalarını gerçekleştirebilirler. Sonuç olarak, bir atölye veya benzeri bir birimin başkanının, aynı anda bağlı olduğu, ancak her biri bir konuda, örneğin üretim, tedarik veya pazarlama konularında birden fazla patronu vardır.
Şematik olarak, işlevsel yönetim yapısı aşağıdaki gibi gösterilebilir:


Fonksiyonel Yapının Faydaları
1. Dar uzmanlık nedeniyle yüksek yönetim verimliliği ve sonuç olarak idari çalışanların iyi nitelikleri.
2. Aynı anda birkaç üst düzey yönetici tarafından yürütüldüğünden, stratejik kararların uygulanması üzerinde güvenilir kontrol.
İşlevsel yönetim yapısının dezavantajları
1. Çeşitli departmanların faaliyetlerini koordine etmedeki zorluklar.
2. Genel müdürlerin büyümesi için sınırlı fırsatlar - doğrusal bir yönetim yapısında olduğu gibi bu dezavantaj, yönetici çalışanların dar uzmanlaşmasından kaynaklanmaktadır.
Doğrusal ve işlevsel yönetim yapılarının değerlendirilmesini sonlandırırken, modern organizasyonlarda sıklıkla bunların kombinasyonunun ve sözde doğrusal-fonksiyonel veya işlevsel-doğrusal yönetim yapılarının oluşumunun uygulandığı belirtilmelidir. Yönetim kademelerinden birinde, örneğin işletme yönetimi seviyesinde doğrusal bir yönetim yapısının oluşturulduğu ve genel müdür yardımcılarının her birinin yalnızca kendisine bağlı yapısal bölümleri olduğu anlaşılmaktadır: ​​departmanlar , atölyeler vb. Bu bölünmeler içerisinde ise tam tersine işlevsel bir yapı oluşturulmuş ve örneğin mağaza müdürünün yardımcılarından her biri kendi faaliyet alanında mağazanın tüm çalışanlarının başı konumundadır. Tersi de mümkündür. İşletme yönetimi düzeyinde, işlevsel ve alt yapısal bölümler içinde doğrusal bir yönetim yapısı oluşturulur. Her durumda, belirli bir yönetim yapısının seçimine karar vermenin temeli, işletmenin işleyişine yönelik belirli faktörler ve koşullardır.

Bölüm yönetim yapısı

Bu yönetim yapısı, hem doğrusal hem de işlevselden temel olarak farklıdır. Organizasyonun özerk bloklara - bölümlere bölünmesini ima eder. Her bölüm, belirli bir tüketici grubuna veya coğrafi bölgeye hizmet veren belirli bir mal grubunun üretiminde (belirli hizmetlerin sağlanması) uzmanlaşmıştır. Birim, Genel Müdür Yardımcısı tarafından yönetilir. Emrinde çok çeşitli yönetim hizmetleri vardır: tedarik, üretim, satış, vb. Yetkileri dahilinde, Genel Müdür'ün onayı olmaksızın bağımsız olarak karar alabilir. Örneğin, hangi malın üretileceği, nereden ve kimden hammadde alınacağı, hangi pazarlarda satılacağı vb. Personel departmanı, muhasebe, güvenlik ve diğerleri gibi bölümler genel müdürün emrindedir. İşletmenin bir bütün olarak kalkınma stratejisini belirleme ve tüm işletmeyle ilgili en ciddi sorunları çözme hakkını saklı tutar.
Şematik olarak, bölüm yönetim yapısı aşağıdaki gibidir:


Diğer herhangi bir organizasyonel yönetim yapısı gibi, bölüm yapısının da güçlü ve zayıf yönleri vardır.
Bölünmüş bir yönetim yapısının faydaları
1. Kuruluşun işleyişinin dış koşullarındaki değişikliklere hızlı tepki vermek için iyi fırsatlar.
2. Aynı bölümdeki çeşitli çalışanların faaliyetlerinin iyi koordinasyonu.
3. Genel müdürlerin büyümesi için elverişli koşullar.
Bölünmüş yönetim yapısının dezavantajları
1. Kaynaklara ve personele sahip olmak için farklı bölümler arasında iç rekabetin varlığı.
2. Bir takım maliyetlerin (kira, personel ve muhasebe departmanı çalışanlarının ücretleri, güvenlik) genel nitelikte olması nedeniyle maliyetin belirlenmesindeki zorluklar.

Uyarlanabilir kontrol yapıları

Geleneksel yapılardan farklı olarak, uyarlanabilir yapılar, belirsiz, hızla değişen bir dış ortamda çalışmak için daha fazla uyarlanmıştır. Yani, modern bir piyasa ekonomisinin en karakteristik özelliği olan bir ortam. Ana çeşitler matris ve proje yönetim yapılarıdır. Matris kontrol yapısı
Çoğu zaman, tek bir üretim yapısına sahip işletmelerde kullanılır. Bunlar, hidroelektrik santraller, nükleer reaktörler, benzersiz takım tezgahları vb. için türbin ve jeneratör üreten işletmelerdir. Uygulamada, böyle görünüyor. Şirketin bir genel müdürü ve aralarında belirli sorumlulukları olmayan vekillerin de bulunduğu çok sayıda vekili bulunmaktadır. Milletvekillerine ek olarak, tüm geleneksel yönetim hizmetleri vardır: tedarik, üretim vb. Bir ürünün (örneğin hidroelektrik santrali için türbin) imalatı için sipariş alınması durumunda “proje uygulama ekibi” oluşturulur. Proje başkanı, belirli sorumlulukları olmayan genel müdür yardımcılarından biridir. Çeşitli departman ve hizmetlerin (tedarik, üretim vb.) çalışanları, bağlılığına devredilir. Proje süresi boyunca (birkaç aydan birkaç yıla kadar), proje yöneticisine rapor verirler, ancak aynı zamanda departmanlarının ve hizmetlerinin listelerinden çıkarılmazlar ve işi tamamladıktan sonra işlerine geri dönerler. yer.
Şematik olarak, matris kontrol yapısı aşağıdaki gibidir:


Matris Yönetim Yapısının Faydaları
1. Sınırlı kaynakların esnek kullanımı için iyi fırsatlar.
2. İyi koşullar genel müdürlerin büyümesi için.
şef matris yönetim yapısının olmaması onun karmaşıklığı ve hantallığıdır.

Proje yönetimi yapısı

Birçok yönden, matris yönetim yapısına benzer. Ancak, onun aksine, halihazırda var olan bir işletme içinde değil, bağımsız olarak oluşturulur ve geçici niteliktedir. Çözümü için geçici bir organizasyon kurmanın tavsiye edildiği sorunların çok sık olduğu gerçeğinden bahsediyoruz. Görevi niteliksel olarak gerçekleştirmesine izin veren tüm gerekli bileşenlere sahip olmalıdır. Aynı zamanda, kuruluşun kendi içinde, bu bileşenler arasında doğrusal veya örneğin işlevsel bir bağlantı olabilir. Her şey görevin özelliklerine bağlıdır. Yani, bir belediye başkanı adayının seçim merkezi oluşturuluyorsa, doğrusal veya fonksiyonel bir yönetim organizasyon yapısı uygulanabilir. Çünkü faaliyet ölçeği bir şehrin alanıyla sınırlıdır ve yönetim etkisi tek bir merkezden etkili bir şekilde yürütülebilir. Valinin ve özellikle cumhurbaşkanının seçiminden bahsediyorsak, her bölümün belirli bir bölgedeki çalışmaya odaklandığı ve merkezi organların yalnızca faaliyetlerini koordine ettiği bir bölüm yönetim yapısının kullanılması tavsiye edilir. Buna, görev tamamlandıktan sonra proje yönetim yapılarının dağıtıldığını ve varlığının sona erdiğini eklemeye devam ediyor.

Anlatım, özet. Örgütsel yönetim yapılarının türleri ve bunların kısa bir açıklama- kavram ve türleri. Sınıflandırma, öz ve özellikler.

08/07/2008 / dönem ödevi Organizasyon kavramı. Organizasyonun bir parçası olarak personel yönetimi. Yönetim yapısında organizasyonel ilişkiler. Örgüt yapısı kavramı ve türleri. Bürokratik yönetim yapıları. Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı. 01/10/2008 / dönem ödevi Örgütsel yönetim yapılarının türleri ve türleri ve bunların uygulanma koşulları. Farklı organizasyon yapılarının avantajları ve dezavantajları. Batı ülkelerinin örgütsel yapılarının özelliklerinin analizi. Organizasyon yapılarının gelişimi için beklentiler. 1.10.2006 / dönem ödevi Örgütsel tasarımın teorik yönleri. Yönetimin organizasyon yapılarının kavramı ve türleri. Oluşturulan işletmenin yönetiminin organizasyon yapısının tasarlanması - fotoğraf salonu "Rada". Organizasyondaki belgeler. 25.11.2008 / dönem ödevi LLC "KVIK" örneğinde organizasyonun kavramı ve özü. Yönetim yaklaşımları, örgütün dış ve iç çevresi. Yönetimin organizasyon yapılarının türleri. Yönetimin organizasyon yapısının analizi, iyileştirilmesi. Mali durumun değerlendirilmesi.