Розглянемо окремо проектні ризики. Як оцінити ризики при реалізації проекту

Зауваження 1

Немає проектів без ризиків.

При збільшенні складності проекту підвищується число та масштаби супутнього ризику При осмисленому управлінні проектами, найбільше необхідно думати не про проміжні дії з аналізу ризиків, а скоріше у тому, як виробити план реагування на скорочення рівня рискованности.

Поняття ризику реалізації проекту

Визначення 1

Ризик реалізації проекту - це ймовірна подія, яка призводить до того, що суб'єкт, що прийняв рішення, втрачає можливість досягти запланованого результату проекту або окремих його параметрів, що характеризуються тимчасовою, кількісною та вартісною оцінкою.

Проектні ризики завжди пов'язані з невизначеністю, яка є таким станом об'єктивних умов прийняття проекту до виконання, які не дозволяє спланувати наслідки рішень через неповноту та неточність доступної інформації. Якщо інформації про ризик немає, він стає невідомим, і з нього необхідно закласти спеціальний запас без реалізації управлінських процедур. Для загрози, через яку є хоча б мінімум інформації, можна опрацювати план реагування, що робить мінімізацію ризику можливою.

Доцільним є неодноразове проведення оцінки ризику при реалізації проекту. Найбільш оптимально мінімізація ризиків відбувається у рамках етапу розробки ідеї проекту або у момент узгодження проектної документації.

До основних ризиків, властивих більшості проектів, належать:

• маркетинговий ризик;
• ризик порушення графіка проекту;
• ризик недотримання проектного бюджету;
• загальноекономічні ризики

Маркетинговий ризик має на увазі ризик недоотримання прибутку через скорочення обсягів реалізації чи ціни на товар. Причинами виникнення ризиків недотримання графіка чи перевищення проектного бюджету можуть бути як об'єктивні фактори (зміна митапри розмитненні обладнання, що призводить до затримки вантажу), так і суб'єктивні фактори (низька якість опрацювання або неузгодженість робіт).

Загальноекономічні ризики – це ризики, які пов'язані із зовнішніми для підприємства факторами (зміна курсів валют та процентної ставки, посилення чи ослаблення інфляції).

Елементи оцінки проектних ризиків

У сучасній методології управління ризиками реалізації проекту передбачена активна робота з причинами та наслідками небезпек і загроз, що виявляються. Управління ризиками - це сукупність пов'язаних між собою процесів, що ґрунтуються на ідентифікації, оцінці ризиків, визначенні заходів щодо скорочення масштабу несприятливих наслідків, що виникають при настанні ризикової події.

Основні процедури оцінки ризиків реалізації проекту:

1. ідентифікація;
2. аналіз;
3. складання плану реагування;
4. контроль та моніторинг.

Ідентифікація - це визначення ризику з урахуванням виявлених чинників його виникнення, і навіть документальне оформлення його параметрів. Кількісний та якісний аналіз джерел виникнення та ймовірності несприятливих наслідків є власне оцінною процедурою. У ході планування реагування на виявлені фактори передбачається розробка заходів щодо зниження негативного впливу на параметри та результати проекту. Через динамічність та унікальність подій супутніх їм ризиків проектна діяльність особливо потребує ефективної системи моніторингу та контролю, що беруть участь на кожній стадії життєвого циклу проекту.

Управління ризиками реалізації проекту

Управління ризиками проектної діяльностімає на увазі під собою наступне:

• розуміння учасниками загроз та невизначеностей у середовищі реалізації проекту, їх причин та можливих негативних подій як наслідок появи ризиків.
• пошук можливостей для ефективного та результативного вирішення проектних завдань, враховуючи виявлену невизначеність.
• виявлення шляхів зниження ризиків реалізації проекту.
• доопрацювання проектного плану з урахуванням ризиків і комплексу заходів щодо їх зниження.

Зауваження 2

Якщо за результатами оцінки проект може бути прийнятий до виконання, то підприємство має вирішити завдання управління виявленим ризиком. У разі високої невизначеності проекту його слід відправити на доопрацювання, після чого знову проводиться якісна та кількісна оцінка ризиків.

Працюючи над проектом, як сказано в Методичних рекомендаціях, слід виділяти такі найважливіші види ризиків:

пов'язаний з нестабільністю економічного законодавства та поточної економічної ситуації, умов інвестування та використання прибутку;

зовнішньоекономічний (можливість запровадження обмежень на торгівлю та постачання, закриття кордонів тощо);

несприятливих соціально-політичних змін у країні та регіоні, що викликається невизначеністю політичної ситуації;

неповноти або неточності інформації про динаміку техніко-економічних показників, параметри нової технікита технології;

пов'язаний із коливаннями ринкової кон'юнктури, цін, валютних курсів тощо;

викликаний невизначеністю природно-кліматичних умов, можливістю стихійних лих;

виробничо-технологічний (аварії та відмови обладнання, виробничий шлюб тощо);

пов'язаний з невизначеністю цілей, інтересів та поведінки учасників;

викликаний неповнотою або неточністю інформації про фінансове становище та ділову репутацію підприємств-учасників (можливість неплатежів, банкрутств, зривів договірних зобов'язань).

Таблиця Загальна класифікація проектних ризиків

Кожна подібна змішана класифікація може містити свій набір ризиків залежно від обраного кута зору на проектну діяльність, наявного матеріалу за вже реалізованими проектами та досвідом фахівців, які намагаються розробити матрицю типових ризиків проектної діяльності. Для деяких видів проектів можуть бути характерні свої специфічні ризики, пов'язані з їх регіонально-галузеві особливості.

Розрізняють ризики:

динамічний- ризик непередбачених змін вартісних опінок проекту внаслідок зміни початкових управлінських рішень, а також зміни ринкових чи політичних обставин. Такі зміни можуть призвести як до втрат, так і додаткових доходів.

статичний- ризик втрат реальних активів внаслідок заподіяння шкоди власності чи незадовільної організації. Цей ризик може призвести лише до втрат.

Одним із найбільш суттєвих управлінських ризиків є ризик втрати керованості проектом, Основною причиною якого є відмінності кінцевих цілей інвестора та керівництва компанії, що реалізує проект. До інших причин входять: неправильна організація робіт з проекту; переоцінка власного внеску учасників проекту; досить поширене в Росії зневажливе ставлення до досягнутих домовленостей; помилки в управлінні фінансами та використання їх для інших цілей; орієнтація розробників на процес роботи, а не на досягнення результату.

За рівних можливих умов реалізації проекту рекомендується враховувати такі види ризиків.

Виробничий - ризик невиконання запланованих обсягів робіт та/або збільшення витрат, недоліки виробничого планування та, як наслідок, збільшення поточних витрат підприємства.

Різновиди виробничого ризику:

Геологічний (ризик неправильного визначення запасів корисних копалин за кількістю корисної речовини в руді, наявності особливо шкідливих домішок, за умовами залягання та проходу);

Екологічний (ризик порушення екологічних стандартів, збільшення виробничих витрат через підвищені витрати на охорону навколишнього середовища, призупинення або навіть повного закриття об'єкта з причин екологічного характеру);

Управлінський (зумовлений недостатнім рівнем кваліфікації та досвіду управлінського персоналу).

Інвестиційно-фінансовий - ризик можливого знецінення інвестиційно-фінансового портфеля, що складається як із власних цінних паперів, і з придбаних.

Збутовий - ризик зниження обсягів реалізації проектного продукту (товару, послуги) та цін на цей продукт. Збутовий ризик також називається ризиком зміни кон'юнктурного ринку, маркетинговим чи ціновим.

Політичний - ризик заподіяння збитків чи зниження прибутку внаслідок змін у державній політиці.

Фінансовий - ризик, пов'язаний із здійсненням операцій із фінансовими активами. Буває:

Процентний - можливість незапланованої зміни процентної ставки під час укладання довгострокових угод про позику на основі плаваючої процентної ставки;

Кредитний - пов'язані з неможливістю виконання банком кредитного договору внаслідок фінансового краху;

Валютний - ризик потенційних збитків унаслідок зміни у валютних курсах.

Економічний - ризик втрати конкурентної позиції підприємства внаслідок непередбачених змін в економічному оточенні фірми, наприклад, зростання цін на енергоносії, процентних ставок за кредити під фінансування оборотних коштів, підвищення митних тарифів та інших аналогічних факторів.

Ризикучасників проекту - ризик свідомого чи вимушеного невиконання учасником своїх зобов'язань у межах проектної діяльності.

Ризикперевищення кошторисної вартості проекту.Причинами перевищення кошторисної вартості проекту можуть бути помилки під час проектування, нездатність підрядника забезпечити ефективне використання ресурсів, зміну умов реалізації проекту (наприклад, підвищення цін, збільшення податків).

Ризикневчасного завершення будівництва. Причинами можуть бути помилки у проектуванні, порушення зобов'язань підрядником, зміна зовнішніх умов (наприклад, вимога громадськості закрити проект з екологічних причин, додаткові адміністративні розпорядження влади, бюрократичні зволікання та ін.).

Ризикнизької якості робіт та об'єкта може бути обумовлений порушенням зобов'язань підрядника (і/або постачальника матеріалів та обладнання), помилками при проектуванні та ін.

Конструкційний - ризик технічної нездійсненності проекту ще інвестиційної (будівельної) фазі. Зумовлений можливими прорахунками та помилками розробників проектної (технічної) документації, недостатністю чи неточністю вихідної інформації, необхідної для розробки цієї документації, неапробованістю будівельних технологій.

Технологічний - ризик відхилення в режимі експлуатації об'єкта від заданих техніко-економічних параметрів внаслідок використання не апробованих у промислових масштабах виробничих технологій (ризик підвищених експлуатаційних витрат, великого відсотка шлюбу, високої аварійності, невідповідності екологічним нормативам тощо)

Ризикрефінансування . Виникає у зв'язку з видачею провідним банком (організатором фінансування) зобов'язання надати позичальнику синдикований кредит на певну суму та труднощами, що виникають у ході подальшої синдикації кредиту. Цей ризик повністю лягає на провідний банк.

Адміністративний - відноситься до розряду зовнішніх (екзогенних). Пов'язаний з отриманням проектною компанією та іншими учасниками проектної діяльності різних ліцензій, дозволів та погоджень із державними регулюючими та наглядовими відомствами.

Країнові ризики. Включають політичні та економічні ризики. Однак вони не обов'язково можуть бути пов'язані з діями влади країни, що приймає. Деякі процеси, що негативно впливають на проект, мають стихійний характер і слабо піддаються державному регулюванню (принаймні в короткостроковій перспективі). Йдеться як про соціально-політичні процеси (війни, соціальні заворушення, сплески злочинності та ін.), так і про економічні (інфляцію, еміграцію кваліфікованих кадрів, падіння попиту на проектний продукт на внутрішньому ринку, загальний розвал економіки та ін.).

Юридичний - упевною мірою перетинаються з країновими, адміністративними, управлінськими. Насамперед, вони виражаються у невизначеності та невпевненості кредитора у можливості реалізувати гарантії та інші забезпечення за кредитом.

Форс – мажорний проектний ризик - ризик непереборної сили, ризик настання стихійних лих, відноситься до розряду зовнішніх по відношенню до проектної діяльності та включає ризик таких природних явищ, як землетруси, пожежі, повені, урагани, цунамі та ін. Під категорію форс-мажор підпадають і деякі соціальні та політичні стихійні явища: страйки, повстання та революції тощо. Таким чином, частина ризиків країни одночасно можуть бути форс-мажорними.

Запитання для самостійного вивчення (СРС)

Динамічний та статичний ризик.

Використання класифікації ризиків у аналізі ризиків.

Контрольні питання

1. Сформулюйте принципи класифікації ризиків.

2. Наведіть загальну класифікацію ризиків за класифікаційними ознаками.

3. Визначте, у чому особливість класифікації ризиків інвестиційних проектів.

4. Розкрийте поняття «динамічний» та «статичний» ризик.

5.Поясніть, як використовується класифікація ризиків при аналізі ризиків.

Список навчально-методичної та додаткової літератури

Основна література:

Афанасьєв A.M. Ризик-менеджмент інвестиційного проекту- ЮНІТІ, 2009.

додаткова література

Грачова М.В. Ризик-менеджмент інвестиційного проекту: підручник для студентів вищих навчальних закладів, які навчаються з економічних спеціальностей/[М. В. Грачова та ін] під ред. М. В. Грачової, А. Б. Секеріна Ризик-менеджмент інвестиційного проекту: Москва, ЮНІТІ, 2009.

Агарков С. А. Ризик-менеджмент (управління ризиками): навчальний посібник. - Санкт-Петербург, Інфо-М, 2009.

Література з електронного каталогу:

1. Живетін В.Б. Ризики та безпека авіаційних систем - Вид-во ін-ту проблем ризику, 2006.

2. Глущенко В.В. Ризики інноваційної та інвестиційної діяльності в умовах глобалізації – НВЦ Крила, 2006.

3. Мельникова Г.В. Зниження проектних та контрактних ризиків при комерційній підготовці ліцензійних договорів – Екостар, 2005.

4. Соціально-економічні ризики: діагностика причин та прогнозні сценарії нейтралізації – Інститут економіки УрО РАН, 2010.

Лекція №3 «Процес ризик-менеджменту проектів»

ДЕ 1.4. Аналіз та оцінка ступеня проектного ризику

Управління ризиком є ​​процес прийняття рішення, у своїй можна назвати такі п'ять етапів прийняття решений:

1) розпізнавання та вербальний опис ситуації прийняття рішення;

2) формалізована постановка задачі, формулювання критерію (критеріїв) вибору рішення;

3) розробка варіантів рішення; прогнозування результатів прийняття та реалізації обраного рішення;

4) оцінка та впорядкування варіантів рішення;

5) вибір рішення, яке буде здійснено.

На перших двох етапах формулюється критерій, яким оцінюється переважність тієї чи іншої рішення.

Завдання обліку факторів ризикувиникає на 3-му і 4-му етапах, де необхідно для кожного з можливих варіантів ідентифікувати фактори ризику, врахувати їх вплив, описати можливі стани середовища та оцінити можливі наслідки рішень залежно від цих станів.

Варіанти рішення в умовах ризику характеризуються розкидом можливих наслідків, при цьому одні з наслідків більш сприятливі, ніж інші. Особа, яка приймає рішення, зацікавлена ​​в тому, щоб в результаті реалізації рішення настала ідеальна, з його точки зору, найбільш сприятлива, з усіх можливих її наслідків. Тому в ході прийняття рішення та реалізації прийнятого рішення ЛПР може передбачити заходи, направивши їх на те, щоб сприяти факторам ризику, що призводять до сприятливих наслідків, та протидіяти факторам, які негативно впливають.

Щодо доекономічним системам ці заходи пов'язані з певними витратами ресурсів,що має також бути передбачено у ході ухвалення рішення.

Таким чином,

управлінням ризиком називається розробка та реалізація заходів, спрямованих як на протидію негативному впливу факторів ризику, так і на використання їх позитивного впливу на кінцевий результат.

Схематично процес управління економічної системою разом із управлінням ризиком представлений на рис. 1.3.

Мал. 1.3. Схема управління системою з урахуванням управління ризиком

На цій схемі під загальним управлінням розуміється керування системою на основі існуючої технології керування без урахування факторів ризику. Чинники ризику впливають на середовище, стан якої впливає наслідки прийнятого рішення, тобто. на кінцевий результат управлінського на систему. Заходи з управління ризиком може бути спрямовані як у саму систему - як додаткових управляючих впливів, і на середу.

При впливі на систему може ставитися мета зробити цю систему стійкою по відношенню до певних змін станів зовнішнього середовища. Заходи, створені задля зміна довкілля, можуть ставити за мету протидіяти певним негативним чинникам ризику, чи компенсувати їх вплив на середу.

Прикладом впливу на середовище з метою компенсації негативного прояву факторів ризику є страхування майна підприємства від вогню, стихійних лих та інших. У разі на самому підприємстві немає ніяких змін, але за негативному прояві чинників ризику (наступі страхового випадку) цей прояв компенсується страховими виплатами. Витрати управління ризиком - платежі підприємства під час укладання договору страхування.

Прикладом управління ризиком як додаткових керуючих впливівна систему може бути створення значного запасу сировини та комплектуючих матеріалів на промисловому підприємстві. В цьому випадку в ході виконання виробничого циклу підприємство набуває стійкості до таких факторів ризику, як неритмічність поставок сировини підприємствами-постачальниками, можливість перебоїв у роботі транспорту та ін.

Таким чином, фактори ризику не усуваються, але їх вплив на кінцевий результат виробничого циклу обмежується. Витратами у разі будуть витрати на складування та зберігання запасів. Крім того, ціна на деякі комплектуючі матеріали, необхідні в кінці виробничого циклу, але придбані заздалегідь, протягом тимчасового проміжку, що розглядається, може знизитися. У цьому випадку різницю цін слід розуміти як витрати на управління ризиком.

Ще один приклад - придбання великими (головним чином зарубіжними) підприємствами патентів у сфері таких технологій, використання яких можливе лише у далекому майбутньому. Керівництво підприємств при цьому усвідомлює, що багато з придбаних патентованих розробок можуть виявитися взагалі незатребуваними, але у разі їхньої затребуваності підприємство матиме значну перевагу перед конкурентами. У цьому вся прикладі дії підприємства спрямовані використання можливості позитивного прояви чинників невизначеності.

Розглянемо основні етапи ухвалення рішення в умовах ризику.

Відповідно до цієї схеми ризик-аналіз та безпосередньо управління ризиком проводяться в кілька етапів.

Етап 1. Постановка завдання ухвалення управлінського рішення. Визначення цільового стану об'єкта керування.

Етап 2. Розгляд варіантів управлінських впливів (рішень), у яких об'єкт управління може бути приведений у цільовий стан.

Етап 3. Ідентифікація складу факторів ризику, здатних вплинути на кінцеві стани об'єкта управління в сукупності з керуючими впливами.

Етап 4. Опис станів довкілля, які можуть бути сформовані внаслідок прояву факторів ризику.

Етап 5. До кожного з аналізованих варіантів рішень - опис наслідків рішень, тобто. кінцевих станів об'єкта управління, що формуються керуючими впливами та станами середовища.

Етап 6. Розгляд можливих заходів із управління ризиком, тобто. впливів на об'єкт управління чи середовище. Мета цих заходів - протидіяти негативному впливу факторів ризику та сприяти їхньому позитивному прояву.

Етап 7. Оцінка варіантів рішень з урахуванням заходів щодо управління ризиком, їх упорядкування за перевагою з позицій досягнення поставлених цілей. Остаточний вибір варіанта рішення з урахуванням цього упорядкування.

Мал. 1.4. Загальна постановка завдання ризик-менеджменту

Розглянемо групи основних завдань, які вирішуються ризик-менеджерами, в ході управління економічною системою в умовах ризику.

1. Ідентифікація основних факторів ризику під час прийняття та реалізації управлінського рішення, а також опис наслідків їхнього прояву. Ідентифікація факторів ризику - важливе завдання, і на думку ряду фахівців (можливо, спірному), виявити та якісно охарактеризувати неврахований фактор ризику набагато важливіше, ніж виміряти рівень ризику на основі тих чи інших показників. Томудля ризик-менеджера дуже бажано до проведення ризик-аналізу конкретного процесу мати уявлення про «типовому» склад факторів ризику, що відносяться до виду діяльності, що розглядається.

2. Розробка та (або) оптимальний вибірметодів кількісної оцінки наслідків прояву факторів ризику Тут від ризик-менеджера потрібно володіння необхідним математичним інструментарієм, що включає як методи кількісного аналізу невизначеності, так і методи прогнозування. Кількісна оцінка наслідків прояву факторів ризику – не самоціль, а економічна необхідність. Специфіка прояву деяких факторів ризику може бути, наприклад, такою, що витрати на управління ризиком можуть перевищувати розміри втрат, що запобігаються, у зв'язку з чим проведення заходів, спрямованих на протидію цим факторам, свідомо не має сенсу.

3. Ідентифікація основних методів протидії негативному прояву факторів ризику та, по можливості, методів використання їх позитивного прояву. Вирішення цих завдань вимагає не тільки знання предметної галузі та загальних методів управління ризиком (страхування, диверсифікації, хеджування та ін.), а й правових знань, оскільки ряд методів управління ризиком заснований на обліку можливих негативних наслідків(Наприклад, форс-мажорних обставин) при укладанні та укладанні договорів між контрагентами.

4. Оптимізація витрат на управління ризиком. Це полягає в новій оцінці наслідків прояву факторів ризику вже з урахуванням можливих заходів з управління ризиком, оцінці витрат на управління ризиком та виборі оптимального складу заходів - максимальний обсяг запобіганих втрат (або одержуваних додаткових вигод) при заданих (або можливо мінімальних) витратах на управління ризиком . Виходячи з сучасних вимог урахування факторів ризику в ході управління економічними системами багато авторів вважають, що проведений ними аналіз буде тим досконалішим, чим більше буде рекомендовано різноманітних заходів щодо управління ризиком. Необхідно розраховувати, наскільки дорогі та ефективніцізаходи з позиції запобіганих втрат або додаткових вигод.

Концепції мінімізації ризику таприйнятногоризику

Серед методів, на основі яких здійснюється керування ризиком, концептуально можна виділити три:

Концепція мінімізації ризику;

Прийнятного ризику;

Ризику як ресурсу.

Мінімізація ризику концепції.Першу групу складають методи, що ґрунтуються на традиційному підході до ризику як до суто негативної складової економічної діяльності. Ці методи спрямовані на зведення рівня ризику до мінімально можливого значення . Умовно можна сказати, що ці методи ґрунтуються на концепції мінімізації ризику.У всіх цих методах заходи щодо управління ризиком ототожнюються зі зниженням його рівня і передбачається, що вони тим ефективніші, ніж менший рівень ризику досягається в їхньому результаті. У цих методів вибираються відповідні їм показники рівня ризику, наприклад ймовірність негативного результату (ймовірність небажаного події).

Однак відомо, що мінімізація ризику не є універсально ефективним підходом до прийняття раціональних рішень в умовах ризику навіть без урахування витрат на зниження ризику: простий вибір найменш ризикованих рішень найчастіше призводить до низьких доходів.

Найбільш показові приклади щодо цього показує ринок цінних паперів. Як правило, високоприбуткові акції одночасно характеризуються високим рівнем ризику. Малорискові та високоліквідні цінні папери, як правило, не забезпечують високої прибутковості. Ця обставина свого часу отримала назву парадоксу «дохідність-ризик» (the risk-return paradox) . Парадокс полягає в тому, що рівень ризику не слід збільшувати, оскільки з рівнем ризику підвищується можливість втрат, з іншого боку, при зниженні ризику зменшуються шанси на отримання високих доходів.

Якщо зниження ризику досягається не простим вибором найменш ризикованого рішення, а проведенням спеціальних заходів, то неефективність мінімізації ризику стає ще очевиднішою, оскільки витрати на зведення рівня ризику до мінімуму можуть перевищити розміри втрат, що запобігаються.

Разом з тим, існує багато ситуацій, коли рівень ризику, безумовно, має бути зменшений до можливо мінімального значення. Насамперед, це ризики різних катастрофічних подій. Наприклад, ризик виникнення аварії на атомній електростанції необхідно зводити до мінімуму, не зважаючи на витрати.

З іншого боку, практично немає випадкових подій, ймовірність яких дорівнює нулю, так і рівень ризику практично неможливо зменшити до нуля: і в результаті проведення найдорожчих заходів ймовірність аварії ядерного реактора залишається позитивною. Можна лише говорити у тому, що це можливість буде нижче рівня значимості, тобто. буде настільки мала, що аварію вважатимуться практично неможливим подією.

Таким чином, мінімізація рівня ризику може і повинна у багатьох ситуаціях розглядатися як мета, але це практично недосяжна, тобто. насправді рівень ризику може бути зведений не до нуля, а до деякого настільки малого значення, яке вважатимуться прийнятним.

Прийнятний ризик концепції.Ця концепція була у свій час розроблена у зв'язку з неефективністю мінімізації ризику як універсального методу управління і в тому числі для вирішення протиріччя «дохідність-ризик». Термін «прийнятний ризик» (acceptable risk) у науковій літературі використовується досить давно, основу концепції становлять такі положення.

1. Господарський ризик - це об'єктивне властивість цілеспрямованої діяльності суб'єкта господарювання.

2. Господарський ризик обумовлений об'єктивними причинами: неповнотою інформації про минуле та сьогодення, а також невизначеністю майбутнього.

3. Господарський ризик виробничого підприємства, чинного над ринком ресурсів, товарів та послуг, у тому мірою присутній завжди, тобто. рівень господарського ризику ніколи не буває нульовим.

4. Господарський ризик виникає там, де приймається рішення про вибір одного з варіантів дій.

5. Господарський ризик проявляється у можливості небажаного розвитку подій та відхилення від переслідуваної пелі господарської діяльності підприємства.

6. Небажаний розвиток подій та небажане відхилення від переслідуваної господарської мети пов'язані з втратами (збитками) для суб'єкта господарювання.

7. Рівень господарського ризику – суб'єктивна характеристика; вона відображає розмір шкоди для підприємства (за його оцінкою), спричиненого небажаним розвитком подій, зумовленим дією (проявом) факторів ризику при прийнятті цього господарського рішення.

8. До рівня господарського ризику можна впливати, зменшувати його значення, тобто. рівнем господарського ризику можна у деяких межах управляти.

9. Слід розрізняти стартовий та фінальний рівні ризику, тобто. той підсумковий рівень ризику, який за розрахунками залишиться некомпенсованим після розробки та вжиття спеціальних заходів щодо його зниження.

10. Існує рівень ризику, який ЛПР може назвати прийнятним для даного виробничого підприємства в даній господарській ситуації.

11. Існує можливість зменшити рівень господарського ризику до прийнятного значення, витративши на антиризикові заходи деякі ресурси (матеріальні, фінансові та ін.).

12. Якщо стартовий рівень ризику деякого варіанта господарювання дуже малий, це може означати, що даний варіант рішення не несе в собі новизни або суттєвих переваг (вигод).

13. Більший рівень ризику, зазвичай, пов'язані з надією більший успіх, а й із небезпекою великих втрат (шкоди).

14. Рівень господарського ризику оригінальної, неапробованої бізнес-ідеї, як правило, вищий, ніж для стандартних, типових, рутинних рішень. Свідомими, раціональними діями (ризиком-менеджментом) цей рівень іноді можна зменшити до прийнятного значення.

15. Рівень господарського ризику можна виміряти різними способами, наприклад, оцінивши матеріальні наслідки небажаного розвитку подій (НРС), що стали результатом прояву деякого фактора господарського ризику, та ступінь реальності того чи іншого варіанта (напряму) розвитку подій.

Незважаючи на те, що в ході розробки даної концепції об'єктом застосування був процес управління ризиком виробничого підприємства, її можна застосовувати до управління будь-якою економічною системою, тобто. про концепцію прийнятного ризику можна говорити як про одну із загальних концепцій ризик-менеджменту.

Концепція прийнятного ризику відбиває загальні положення теорії економічного ризику: ризик пов'язані з наявністю альтернатив у виборі дій, наявність ризику об'єктивно зумовлено невизначеністю наслідків дій.

Разом з тим, концепція прийнятного ризику містить низку таких істотних моментів, що виділяють її із загальної теорії:

Управління ризиком має здійснюватися на основі поділу стартового та фінального ризику;

Рівень ризику слід зменшувати не мінімального, а до прийнятного рівня;

Рівень ризику інноваційної діяльності, зазвичай, вище, ніж традиційних видів діяльності.

Отже, концепція прийнятного ризику спрямовано зниження ризику, та заодно здійснюється раціональний підхід, тобто. витрати на антиризикові заходи зіставляються з розміром можливих втрат та мірою можливості наслідків.

Головний недолік концепції прийнятного ризикуполягає в тому, що вона не дозволяє повністю використовувати можливості позитивної реалізації ризику, хоча ця можливість певною мірою в рамках концепції враховується (положення 12-13).

Тим не менш, при розрахунку рівня ризику в рамках цієї концепції не передбачається враховувати розмір вигоди та міри реальності цієї вигоди у разі позитивної реалізації ризику. Це випливає з наведених вище положень, відповідно до яких розрахунок рівня ризику пов'язується лише з втратами. У рамках концепції ми не отримуємо відповіді на питання про те, яка якісна властивість ризику забезпечує можливість отримання додаткового доходу в результаті ухвалення ризикованих рішень.

Таким чином, у частині аналізу можливих додаткових вигод, пов'язаних із прийняттям ризикованих рішень, концепція прийнятного ризику потребує подальшого розвитку.

Одним з можливих шляхівтакого розвитку є Концепція ризику як ресурсу.

Найбільш ефективне управління ризиком у цьому випадку полягає у використанні впливу на об'єкт управління можливо більшої кількості позитивних факторів ризику та зменшенні впливу можливо більшої кількості негативних факторів.

З урахуванням принципу поділу стартового та фінального рівнів ризику використання ресурсно-подібного прояву ризику полягає в наступному. Вибирається варіант рішення з підвищеним стартовим рівнем ризику, але при цьому високий рівень ризику має бути обумовлений, зокрема, суттєвим проявом позитивних факторів. Зменшення стартового рівня до фінального значення має досягатися, головним чином, за рахунок придушення впливу негативних факторів. У цьому випадку підвищений стартовий рівень ризику буде виправданим. Те, що більшість ризикованих рішень не тільки не призводять до високих доходів, а й супроводжуються суттєвими втратами, пояснюється тим, що в таких рішеннях високий рівень ризику спричинений головним чином проявом негативних факторів.

Концепція ризику як ресурсу є оптимальним принципом управління ресурсноподібними ризиками.

Вирізняють основні ознаки ресурсно-подібного ризику.

Першийі його ознака - те, що його рівня може призвести до додатковим вигод, тобто. Цей ризик характеризується наявністю складу позитивних чинників.

Другий– це те, що, як правило, від прийняття ресурсно-подібного ризику можна ухилитися (на відміну від катастрофічних та атрибутивно-негативних ризиків): можна не брати участь у лотереї, не набувати високоризикових цінні паперибанк може не розширювати склад позичальників за рахунок зниження вимог до забезпечення позик і т.д. Третій- Збільшення його рівня ефективно до певної межі, тобто. мова йдепро існування певного оптимального рівня. Рішення, яке відповідає оптимальному рівню ризику, характеризується тим, що на його результати вже впливають усі можливі позитивні фактори ризику. Подальше збільшення рівня ризику означатиме залучення до процесу додаткових чинників, прояв яких має виключно негативний характер, що неефективно. Отже, управління ресурсно-подібним ризиком має полягати у підтримці його оптимального рівня, що, зокрема, передбачає можливість свідомого підвищення рівня. З іншого боку, якщо рівень цього ризику вище оптимального, його необхідно знизити.

Ресурсно-подібний ризик має такі характеристики:

Збільшення рівня ризику призводить до позитивного ефекту;

Зазвичай, є можливість відмовитися від цього ризику;

Збільшення рівня ризику дає позитивний ефект до певної межі, після чого подальше зростання цього рівня призводить лише до негативних наслідків;

Управління ресурсно-подібним ризиком полягає у підтримці його на певному оптимальному рівні.

У сфері фінансового менеджменту ресурсно-подібні прояви ризику пов'язують із поняттям спекулятивного ризику, Яким називається ризик, в результаті прояву якого поряд з негативними та нульовими можливе отримання позитивних результатів (несподіваного прибутку).

Більшість інвестиційних проектів, що з реальними інвестиціями, ризик проекту загалом характеризується досить широким складом позитивних чинників. Особливо це стосується проектів, мають істотну інноваційну складову, тобто. пов'язаним із використанням нових виробничих технологій або виробництвом нових видів продукції, нової системи організації виробництва та збуту та ін. Такі проекти характеризуються підвищеним рівнем ризику порівняно з інвестиційними рішеннями, метою яких є проста компенсація вибуття основних виробничих фондів. У реалізації таких проектів свідоме прийняття інвестором підвищеного рівня ризику відбувається одночасно з прийняттям рішення про реалізацію проекту, тобто. Позитивні фактори ризику входять до складу факторів, що формують стартовий рівень ризику інвестиційного проекту. З позицій концепції ризику як ресурсу основний зміст ризик-менеджменту інвестиційного проекту полягає у проведенні заходів, спрямованих на придушення впливу негативних факторів ризику. Тим не менш, для багатьох інвестиційних проектів існує низка складових (окремих підвидів) сукупного ризику проекту, які можна вважати ресурсно-подібними. Насамперед сюди можна віднести інноваційний та маркетинговий ризик.

Насправді говорити про переваги однієї з концепцій перед іншою у загальному випадку не можна. У ризиковій ситуації, де втрати - можливі наслідки прийнятого рішення - у разі негативної реалізації ризику настільки великі, що не можна порівняти з витратами на антиризикові заходи, найбільш ефективними будуть методи управління ризиком, засновані на концепції мінімізації ризику. Наприклад, ризик пожежі на складі готової продукції виробничого підприємства повинен бути зведений до мінімуму шляхом проведення всіх заходів, в принципі здатних його зменшити: дотримання заходів пожежної безпеки при складуванні продукції (перевірки справності електропроводки, інструктажу персоналу та ін.), забезпечення складу протипожежним обладнанням ( охороною та протипожежною сигналізацією, доступом до пожежних гідрантів та ін.). Якщо підприємство має можливість застрахувати продукцію у разі пожежі, це також необхідно зробити, оскільки збитки у разі пожежі непорівнянні з витратами на превентивні заходи.

Таким чином, мінімізація ризику – оптимальний принцип управліннякатастрофічними ризиками, тобто. такими ризиками, що реалізуються негативно, причому втрати в результаті негативного результату багаторазово перевищують витрати на можливі заходи щодо запобігання цим втратам.

Концепція прийнятного ризику оптимальна щодоатрибутивно-негативним ризикам, тобто. таким, прояв факторів яких призводить лише до негативних, але не катастрофічних наслідків.

Згадана концепція ризику як ресурсу має обмежену сферу застосування. Об'єктом її застосування є так звані ресурсно-подібні ризики. Основна характеристика ресурсно-подібного ризику – можливість отримання додаткових вигод (або зниження витрат) внаслідок збільшення його рівня.

Проектів без ризиків немає. Збільшення складності проекту призводить до збільшення числа та масштабів супутніх ризиків. Коли ми осмислюємо управління проектами, більшою мірою думаємо не про оцінку ризиків, що є проміжною дією, а про те, як розробити такий план реагування, щоб зменшити ризик. Управління ризиками проекту має свої специфічні особливості, про які йтиметься у цій статті.

Поняття проектного ризику

Під ризиком у проектній діяльності розумітимемо ймовірну подію, в результаті якої суб'єкт, який прийняв рішення, втрачає можливість досягти запланованих результатів проекту або його окремих параметрів, що мають тимчасову, кількісну та вартісну оцінку. Ризик характеризується певними джерелами чи причинами та має наслідки, тобто. впливає на результати проекту. Ключовими словамиу визначенні є:

• ймовірність;
• подія;
• суб'єкт;
• Рішення;
• втрати.

Ризики проекту завжди пов'язані із невизначеністю. І у зв'язку з цим нас повинні турбувати два моменти: ступінь невизначеності та її причини. Під невизначеністю пропонується розуміти стан об'єктивних умов, у яких проект приймається до виконання, що не дозволяє передбачати наслідки рішень через неточність та неповноту доступної інформації. Ступінь невизначеності має істотне значення, тому що ми здатні керувати лише тими ризиками, за якими є хоч якась значуща інформація.

Якщо інформації немає, то ризики іменуються невідомими, і з них доводиться закладати спеціальний резерв без реалізації процедур управління. Для цієї ситуації цілком підходить приклад ризику раптової зміни податкового законодавства. Для загроз, через які є хоча б мінімальна інформація, вже можна розробити план реагування, і мінімізація ризику стає можливою. Далі показано невелику схему кордонів управління ризиком з позиції його визначеності.

Схема меж управління ризиками з позиції визначеності

p align="justify"> Наступним моментом для розуміння специфіки ризику проекту є динамічність карти ризиків, що змінюється в міру реалізації проектної задачі. Зверніть увагу на розміщену нижче схему. На початку проекту ймовірність загроз висока, але можливі втрати відрізняються низьким рівнем. Але до кінця виконання всіх робіт за проектом величина втрат значно зростає, а ймовірність загроз знижується. З урахуванням цієї особливості випливають два висновки.

1. Доцільно у процесі реалізації проекту проводити аналіз ризиків кілька разів. У цьому карта ризиків трансформується.
2. Мінімізація ризиків найбільше оптимально відбувається на етапі розробки концепції або в момент розробки проектної документації. Такий варіант коштує значно дешевше, ніж на етапі безпосередньої реалізації.

Модель динаміки ймовірності ризику та величини втрат

Розглянемо невеликий приклад. Якщо на самому початку проекту буде виявлено загрозу якості його продукту через дорогий матеріал, що не підходить по технічним умовам, то витрати, пов'язані з виправленням, виявляться незначними. Зміна плану проекту, викликана заміною матеріалу, спричинить невелику затримку термінів. Якщо ж можливі негативні наслідки виявляться на стадії виконання замовлення, збитки можуть виявитися суттєвими, і досягти зниження втрат не вийде.

Елементи концепції управління проектними ризиками

Сучасна методологія управління проектними ризиками передбачає активний підхід у роботі з джерелами і наслідками загроз і небезпек, що виявляються, на відміну від недавнього минулого, коли реагування мало пасивний характер. Під управлінням ризиками слід розуміти сукупність взаємозалежних процесів, заснованих на ідентифікації, аналізі ризиків, розробці заходів для зниження рівня негативних наслідків, що виникають при настанні ризикових подій. PMBOK виділяє шість процесів управління ризиками. Візуальна схема послідовності цих процесів представлена ​​нижче.

Схема процесів управління проектними ризиками за PMBOK

Основними процедурами цього виду управління є:

• ідентифікація;
• оцінка;
• планування реагування;
• моніторинг та контроль.

Ідентифікація передбачає визначення ризиків з урахуванням виявлених чинників їх виникнення, документальне оформлення їх параметрів. Якісний та кількісний аналіз причин виникнення, ймовірності негативних наслідків формують оцінну процедуру. Планування реагування на виявлені чинники передбачає розробку заходів щодо зниження несприятливого на результати і параметри проекту. Проектний вид діяльності відрізняється динамічністю, унікальністю подій та супутніх ризиків. Тому їх моніторинг і контроль займають особливе місце у системі управління та виконуються протягом усього життєвого циклу проектної задачі. Управлінням ризиками забезпечується таке.

1. Сприйняття учасниками проекту невизначеностей та загроз у середовищі його реалізації, їх джерел та ймовірних негативних подій внаслідок прояву ризиків.
2. Пошук та розширення можливостей для результативного та ефективного вирішення проектної задачі з урахуванням виявленої невизначеності.
3. Розробка шляхів зниження проектних ризиків.
4. Доопрацювання проектних планів з урахуванням виявлених ризиків та комплексу заходів для їх зниження.

Проектні ризики піддаються управляючому впливу з боку менеджера проекту. До цієї роботи залучаються різною мірою всі учасники проектної задачі. Використовуються програмно-математичний апарат, методи експертних оцінок, інтерв'ювання, обговорення, «мозкового штурму» тощо. Перед початком управління формується інформаційний контекст, що включає виявлення зовнішніх та внутрішніх умов, у яких вирішуватимуться завдання. Зовнішні умови включають політичні, економічні, правові, соціальні, технологічні, екологічні, конкурентні та інші аспекти. Можливі внутрішні умови складаються з:

• характеристик та цілей самого проекту;
• показників, структури та цілей підприємства;
• корпоративних стандартів та регламентів;
• інформації про ресурсне забезпечення проекту.

Планування управління ризиками

Першим процесом серед загального складу процедур роботи із проектними загрозами є планування управління ризиками. Воно дозволяє уточнити обрані методи, інструменти та рівень організації управління стосовно конкретного проекту. Інститут PMI цьому процесу відводить важливу роль для цілей комунікацій з усіма заінтересованими сторонами. Нижче наведено процесну схему планування, розміщену в Посібнику PMBOK.

Діаграма потоків даних планування управління ризиками. Джерело: Керівництво PMBOK (видання п'яте)

План управління ризиками є документ, що включає певний склад розділів. Розглянемо приклад розгорнутого змісту такого плану.

1. Загальні положення.
2. Основні показники підприємства.
3. Статутні характеристики проекту.
4. Цілі, завдання управління ризиками.
5. Методологічний поділ. До методології належать методи, засоби аналізу та оцінки, джерела відомостей, які рекомендується використовувати для управління ризиками проекту. Методи та інструменти розписані по .
6. Організаційний розділ. До нього включається розподіл ролей учасників проектної команди із встановленням відповідальності за виконання передбачених планом процедур, склад взаємозв'язків з іншими компонентами управління проектом.
7. Бюджетний розділ Включаються правила формування та забезпечення виконання бюджету управління ризиками.
8. Регламентний розділ, що включає терміни, періодичність, тривалість операцій з управління ризиками, форми та склад керуючих документів.
9. Розділ метрології (оцінки та перерахунку). Принципи оцінки, правила перерахунку параметрів та довідкові шкали визначаються заздалегідь, служать допоміжними засобамиякісного та кількісного аналізу.
10. Порогові значення ризиків. З урахуванням важливості та новизни проектної реалізації встановлюються допустимі значення ризикових параметрів на рівні проекту та окремих загроз.
11. Розділ звітності присвячений питанням періодичності, форм, порядку заповнення, здавання та розгляду звітів по справжньому блоку управління проектами.
12. Розділ моніторингу та документаційного забезпечення управління ризиками за проектом.
13. Розділ шаблонів для керування ризиками.

Ідентифікація проектних ризиків

Наступним процесом розглянутого блоку управління є ідентифікація ризиків. У ході її реалізації проектні ризики виявляються та документуються. В результаті має виникнути список ризиків, ранжований за ступенем їхньої небезпеки. До ідентифікації факторів слід залучати не лише членів команди, а й усіх учасників проекту. У Посібнику PMBOK цей процес охарактеризовано наступним чином.

Витяг з Розділу 11 Посібника PMBOK.

Ідентифікація провадиться за результатами дослідження всіх виявлених факторів. При цьому не слід забувати, що далеко не всі фактори ідентифікуються та підлягають управлінню. У ході розробки та уточнення проектних планів часто виникають нові можливі джерела загроз та небезпек. Тенденція така, що з просування проекту до завершення кількість можливих ризикових подій зростає. Якісна ідентифікація залежить від присутності під рукою докладної. Однією з корисних класифікаційних ознак є рівень їхньої контрольованості.

Класифікація ризиків за рівнем контрольованості

Класифікація проектних ризиків на основі ознак контрольованості корисна визначеністю, під які неконтрольовані фактори потрібно заводити резерви. На жаль, контрольованість ризиків часто не гарантує успіху в управлінні ними, тому важливими є й інші способи поділу. Варто зауважити, що універсальної класифікації немає. Це викликано тим, що всі проекти є унікальними і супроводжуються масою специфічних ризиків. Крім того, часто складно прокреслити кордон між подібними видами ризиків.

Типовими ознаками класифікації є:

• джерела;
• наслідки;
• способи зниження загроз.

Першою ознакою активно користуються саме на етапі ідентифікації. Останні два виявляються корисними, коли проводиться аналіз факторів ризику. Розглянемо види проектних ризиків у зв'язку з унікальністю їх чинників.

1. Специфічні небезпеки з позиції локального проекту. Наприклад, ризики, прив'язані до конкретної технології, що вводиться.
2. Специфічні небезпеки з позиції типу проектної реалізації. Специфікою мають фактори для будівельних, інноваційних, IT-проектів тощо.
3. Загальні ризики будь-яких проектів. Можна навести приклад неузгодженості планів або низького рівня бюджетного опрацювання.

Для ідентифікації має значення грамотність формулювання ризику, не можна плутати джерело, наслідки і ризик. Формулювання має бути двоскладовим і включати вказівку на джерело, через яке виникає ризик, і власне загрозлива подія. Наприклад, «ризик зриву фінансування через неузгодженості». Як було зазначено, види проектних ризиків часто поділяються на основні джерела. Далі наводиться приклад найпоширенішої версії такої класифікації.

Класифікація проектних ризиків за джерелами

Аналіз та оцінка проектних ризиків

Аналіз та оцінка ризиків здійснюються з метою перетворення здобутих під час ідентифікації відомостей на інформацію, що дозволяє приймати відповідальні рішення. У процесі якісного аналізу проводиться ряд експертних оцінок можливих несприятливих наслідків, зумовлених виявленими чинниками. У процесі кількісного аналізу визначаються та уточнюються значення кількісних показників ймовірності виникнення загрозливих подій. Кількісний аналіз значно трудомісткіший, але й точніший. Він вимагає якості вхідних даних, використання розвинених математичних моделей та вищої компетентності від персоналу.

Бувають ситуації, коли якісні аналітичні дослідження виявляються достатніми. На виході аналітичної роботи менеджер проекту має намір отримати:

• згрупований за пріоритетами перелік ризиків;
• список позицій, які потребують додаткового аналізу;
• оцінку ризикованості проекту загалом.

Розрізняють експертні оцінки ймовірності настання несприятливих подій та рівня впливу на проект. Основним виходом процесу якісного аналізу є список ранжованих ризиків із виконаними оцінками або оформлена карта ризиків. І ймовірності, і впливу розбиваються на категорії групи в заданому діапазоні значень. В результаті оцінок будуються різні спеціальні матриці, в осередках яких містяться результати добутку значення ймовірності на рівень впливу. Отримані результати поділяються на сегменти, які є підставою для ранжування загроз. Приклад такої матриці «імовірність/вплив» можна знайти в Посібнику PMBOK, він і представляється вашій увазі нижче.

Приклад матриці ймовірності та впливу.

У широкому значенні ризиками реалізації проекту називають умови або події, які впливають на результат проекту. Такі впливи можуть супроводжуватися позитивним ефектом, "нульовим" або негативним. У більш вузькому значенні проектні ризики визначаються як потенційно несприятливі впливи, що тягнуть за собою втрати та збитки, оскільки пов'язана з ризиками природа невизначеності сприймається як елемент непередбачуваного погіршення ситуації через внутрішні та зовнішні обставини.

Можливі ризики проекту та реагування ними залежить від параметрів ймовірності, величини ризиків, значимості наслідків, толерантності до ризику, наявності резервів (зокрема – управлінських) у разі виникнення ризикових ситуацій.

Ризики проекту: словник понять

Ризики проекту виявляють ефект накопичення ймовірностей подій, які впливають проект. При цьому сама подія може принести як зиск, так і шкоду, мати різний ступінь невизначеності, різні причини та наслідки (зміна трудовитрат, фінансових витрат, збої плану дій).

Невизначеність тут – це стан об'єктивних факторів, які мають прямий чи опосередкований вплив на проект, при цьому ступінь впливу не дозволяє точно передбачати наслідки рішень учасників проекту через неточність чи недоступність повної інформації. Тому управляти вдається лише групою ризиків, якими є доступом до значної інформації.

Можливість ризику – це можливість реалізації загрози в діапазоні від 0 до 100 відсотків. Крайні значення ризиками не вважаються, оскільки нульова межа означає неможливість настання події, а 100-відсоткова гарантованість має бути передбачена у проекті як факт. Подія, яка має дуже високий ступіньймовірності (наприклад, гарантоване підвищення цін постачальником) часто взагалі виноситься за межі розгляду в контексті теми проектних ризиків. Імовірність визначається двома типами методів:

• об'єктивними, коли ймовірність результату, отриманого за аналогічних умов, обчислюється зі статистичної достовірністю з урахуванням частоти події;
• суб'єктивними, заснованими на припущенні про можливе продовження або результат, а саме припущення тут базується на розумінні логіки процесу суб'єктом, який приймає рішення, та його досвіду, які суб'єкт представляє у числовому вираженні.

Якщо інформації про потенційні витрати недостатньо (наприклад, після запуску проекту сталася несподівана зміна податкового законодавства), то з таких невідомих ризиків закладається спеціальний резерв, а процедури управління не реалізовуються. Резерв для непередбачених подій може виражатися як у додатковій сумі, так і в додатковому часі, і його слід вносити до базового плану проектної вартості.

Якщо про зміни можна судити заздалегідь, то будується план реагування, спрямований на мінімізацію ризиків. Як правило, межі управління ризиками частково захоплюють інформаційне поле, яким немає жодної інформації (повна невизначеність), і частково – поле з повною визначеністю, яким є вичерпна інформація. Усередині цих кордонів розташовуються відомі та невідомі фактори, що становлять загальну та специфічну невизначеність.

Оскільки у проектах існує суб'єкт, який приймає рішення, поняття ризику може бути пов'язане з його діяльністю. Імовірність тут - це величина можливості того, що внаслідок прийняття рішення буде небажаний результат, пов'язаний із втратами.

Окрім внутрішніх факторів, на проект впливають і зовнішні фактори

з різною невизначеністю та з різним ступенем толерантності до них учасників та інвесторів проекту. Толерантність визначається як ступінь готовності до можливого втілення загроз. Нерідко – особливо у разі низької ймовірності та низької міри ризику – учасники проекту усвідомлено приймають ризик, переносячи зусилля не на запобігання загрози, але в усунення її наслідків. Ухвалення відноситься до одного з чотирьох основних видів реагування на потенційну загрозу.

Ступінь ризикових допусків залежить від обсягу та надійності інвестицій, запланованого рівня рентабельності, звичності проекту для компанії складності бізнес-моделі та інших факторів. Чим складніша бізнес-модель, тим ґрунтовніше і детальніше слід оцінювати ризики. При цьому типовість проекту для компанії вважається пріоритетнішим фактором при оцінюванні ризикованості, ніж обсяг вкладених коштів. Наприклад, будівництво роздрібного магазину, включеного в роздрібну мережу, може стати високобюджетним проектом, проте якщо при реалізації використовуються вже відпрацьовані та відомі технології, то ризики будуть нижчими, ніж при реалізації менш дорогого, але нового проекту. Якщо, наприклад, та ж компанія переорієнтує або розширить діяльність і вирішить відкрити заклад громадського харчування, то зіткнеться з іншим рівнем ризику, оскільки для рітейлерів тут буде незнайомо все: починаючи з принципу вибору місця та формування конкурентної ціни і закінчуючи розробкою впізнаваного концепту та новим ланцюжком поставок .

У міру переходу від вирішення одного завдання проекту до вирішення іншого завдання можуть змінюватися і види ризиків. Внаслідок цього аналіз ризиків інвестиційного проекту доцільно проводити протягом проекту неодноразово, трансформуючи при необхідності карту ризиків. Однак на початкових етапах реалізації проекту (у ході формування концепції та проектування) це має особливе значення, оскільки раннє виявлення та готовність помітно знижує втрати.

Послідовність заходів щодо оцінки та управління проектними ризиками представлена ​​концепцією управління, яка включає такі елементи:

1. Планування управління ризиками.
2. Ідентифікація ризиків.
3. Якісний аналіз.
4. Кількісна оцінка.
5. Планування реагування.
6. Відстеження та контроль змін карти ризиків.

Управління ризиками передбачає спочатку усвідомлення учасниками проекту невизначеностей у середовищі реалізації проекту, потім розширення можливостей, що збільшують ймовірність досягнення запланованого результату, і, нарешті, доопрацювання проектних планів, що включають заходи щодо зниження ризиків.

Етапи управління ризиками

У рамках популярної в проектному управлінні концепції фреймворку PMBoK від PMI виділяють 6 поступальних та взаємопов'язаних етапів управління ризиками:

Планування управління ризиками

Під час планування визначається стратегія організації процесу, визначаються правила взаємодії. Планування відбувається шляхом:

• формування середовища управління за рахунок популяризації процесу для учасників проекту, та гармонізацій їх взаємовідносин,
• залучення готових шаблонів, стандартів, схем, звичних у цій компанії форматів управління,
• створення опису змістовної частини проекту.

Основним процесом-інструментом у своїй стає нарада, у якому беруть участь члени команди проекту, менеджери, керівники, особи, відповідальні використання інвестицій (якщо плануються ризики інвестиційного проекту). Результатом планування стає документ, у якому, крім загальних положень, мають бути вписані:

• методи та інструменти управління ризиками за стадіями реалізації,
• розподіл ролей учасників проекту у разі виникнення ризикової ситуації та реалізації загрози,
• допустимі діапазони та порогові значення ризиків,
• принципи перерахунку, якщо ризики інвестиційних проектів змінюватимуться в ході проекту,
• правила та формати звітності та ведення документації,
• Формати моніторингу.

У цілому нині на виході має скластися зрозумілий кожному алгоритм дій у разі виникнення та його реалізації загроз.

Ідентифікація

Ідентифікація ризиків відбувається регулярно, оскільки в ході проекту загрози можуть зазнавати якісних та кількісних змін. Ідентифікація ефективніше відбувається за наявності детальної класифікації актуальних для типового проекту ризиків. Якщо компанія працює з новими незнайомими проектами, класифікація має бути якомога ширшою, щоб жодних ризиків не було пропущено.

Оскільки вичерпної класифікації ризиків немає, найчастіше використовують зручніші формати для конкретного проекту. Так універсальним та популярним вважаються класифікації за критерієм контрольованості ризиків, що описують і рівень контролю з поділом загроз на зовнішні та внутрішні. До зовнішніх непередбачуваних і неконтрольованих ризиків, наприклад, належать політичні ризики, природні лиха, шкідництво. До весняних частково контрольованих та передбачуваних – соціальні, маркетингові, валютні та інфляційні. До внутрішніх контрольованих – ризики, пов'язані з технологіями та проектуванням тощо. Але взагалі доцільніше створювати актуальні групипід конкретний проект, якщо він нетиповий для компанії.

Для цього залучаються всі можливі експертні думки, використовуються максимально широкий спектр інформації, застосовуються всі відомі методи, починаючи з мозкового штурму та карток Кроуфорда та закінчуючи методом аналогії та застосуванням діаграм. В результаті має вийти вичерпний ієрархічний список ризиків з їх двоскладовим описом «джерело загрози + загрозлива подія», наприклад: «ризик зриву фінансування через припинення інвестицій».

Якісна та кількісна оцінка ризиків

Більш трудомісткий, а й точніший – кількісний аналіз. Він показує відсоткову ймовірність реалізації ризиків та його наслідків у числових значеннях. Завдяки йому можна простежити, як змінюватиметься рентабельність проекту при кількісній змінітого чи іншого параметра зі списку критичних для цього проекту ризиків. При підстановці алгоритмів у модель проекту, що діє, завдяки кількісному аналізу легко зрозуміти, за яких значень проект стане збитковим і які фактори ризику більше за інших впливають на це.

Іноді якісного аналізу, зробленого із залученням експертів та винесенням обґрунтованого оцінного судження буває достатньо для складання карти ймовірності ризику та ступеня його впливу на проект. На виході після аналітичної частини має бути сформований ранжований список:

• з розставленими за пріоритетами ризиками,
• з позиціями, які потребують уточнення,
• з оцінкою ризикованості проекту цілком.

Такий результат може бути представлений у формі матриці ризиків, куди включені як загрози, а й сприятливі можливості, створені невизначеністю ситуації.

Чим складніший проект, тим ретельніше слід проводити оцінку, і тоді без методів кількісного аналізу не обійтися. Серед найпопулярніших – методи:

• ймовірнісного аналізу, заснованого на принципах теорії ймовірності та статистичних даних попередніх періодів,
• аналізу чутливості, заснованого на зміні результатів внаслідок зміни значень заданих змінних,
• аналізу сценаріїв з розробкою варіантів розвитку проектів у порівнянні,
• імітаційного моделювання («Монте-Карло»), що передбачає багаторазові досліди з моделлю проекту, та ін.

Для деяких із них (наприклад, для методу імітаційного моделювання) необхідно застосування спеціального софту, оскільки потрібно обробити великий масив випадкових чисел, що імітують «непередбачуваний» стан ринку

Планування способів реагування

При виборі способів реагування орієнтуються на 4 основні типи стратегії:

• Ухилення (уникнення) – усунення джерел ризику.
• Страхування (передача) – залучення третьої сторони, яка приймає ризики він.
• Мінімізація (зниження) – зменшення ймовірності здійснення небезпеки.
• Прийняття – пасивна форма передбачає усвідомлену готовність до загрози, а активна форма- Узгодження плану дії при настанні непередбачених, але обставин, що приймаються.

Кожен спосіб може застосовуватись для свого типу ризиків як оптимальний.

Моніторинг та управління

Дії з контролю та управління необхідно здійснювати протягом усього проекту. Настання непередбаченого ризикового випадку на заключних стадіях загрожує більшими втратами, ніж початкових стадіях.

Під час моніторингу переглядаються значення вже ідентифікованих ризиків та інколи ідентифікуються нові. Крім того, аналізуються відхилення і тренди, а також стан резервів, необхідних для покриття ризиків, що залишилися.

Виявлення економічних ризиків на підприємствах: традиційні та інноваційні проекти

Усі ризики групуються за типами, але кожного керівника проектом чи начальника підрозділи системного аналізу та управління ризиками існує групи найсерйозніших загроз, сформовані з урахуванням практики та попереднього досвіду у тих діяльності. Наприклад, керівники виробництв найчастіше виділяють ризики, пов'язані:

• з аварійністю та нещасними випадками,
• з майновими питаннями, що завдають шкоди основному фонду підприємства,
• з питаннями ціноутворення на готову продукцію та цінами на сировину,
• з ринковими перетвореннями (зміною біржових індексів, курсів валют та вартості цінних паперів),
• з діями шахраїв та розкраданням на виробництві.

Менеджер підприємства торгівлі, до списку основних, як правило, додає:

• логістичні ризики,
• посередницькі проблеми,
• ризики, пов'язані з діями несумлінних постачальників,
• небезпеки дебіторську заборгованість оптовиків (насамперед, коли оплата проводиться з відстрочкою платежу).

На конкурентному та організованому підприємстві, яке вже неодноразово реалізовувало типові для себе проекти, дуже швидко формується перелік характерних ризиків та факторів, що їх провокують. Цінність таких списків у тому, що відпрацьовано не лише змістовну сторону питання, а й форму: опис ризику отримує чітке однозначне формулювання, відточене попередніми проектами, що спрощує розгляд та формат реагування. Крім списків доцільно сформувати наочну таблицю з координатами за параметрами ймовірності ризику та можливої ​​шкоди. У такій таблиці зручніше відстежувати динаміку змін ризику.

Традиційні проекти

Оскільки для традиційних проектів у певних умовах ризики схожі, їх можна стандартизувати та звести до груп.

№ 1. Група ризиків щодо споживання продукції

Серед причин, що створюють ризики цієї групи, можна виділити:

1. Наявність на ринку споживача-монополіста, внаслідок чого:
   • не вдається вплинути на ціни,
   • збільшуються фінансові витрати на утримання резервів на складах,
   • запроваджуються невигідні пункти у договорах (наприклад, тривалих відстрочок платежів).
2. Місткість ринку, яка виявляється меншою, ніж сумарна потужність підприємств галузі. Таке, наприклад, трапилося в післяперебудовний період, коли будівництво будинків панельного типу різко скоротилося, і попит на залізобетонні плити став меншим за можливості виробляючих їх підприємств.
3. Втрата продукцією актуальності. Прикладом реалізації цього ризику стала втрата актуальності одного електронного носія за іншим (спочатку дискет, потім компакт-дисків і т.д.).
4. Зміна технології виробництва. Ця загроза актуальна на ринку B2B, коли при зміні технології виробництва доводиться змінювати всю схему взаємодії між підприємствами, які раніше перебували у виробничому ланцюжку.

Мінімізувати ризики цієї групи можна за допомогою моніторингу ринку, зміни системи продажу та шляхом освоєння нових ніш.

№ 2. Група ризиків, пов'язаних із ринковою конкуренцією

Ризики з другої групи класифікуються так:

1. Ситуації, що загрожують фінансовому становищу через значну частку сірого імпорту на ринку, у зв'язку з чим виникає:
   • демпінг цін тими продавцями, які ввозять товар контрабандою,
   • зниження лояльності споживача, що провокується низькою якістю контрафактної продукції, що кидає тінь на всю подібну продукцію.
2. Великий вторинний ринок, що створює:
   • репутаційні ризики як наслідок спроби видати річ, що була у вживанні, за нову,
   • загрозу недозавантаженості виробництва (прикладом служить вторинний ринок бурових труб, що забирає частку у підприємства, що виробляє труби для первинного ринку).
3. Низький поріг для входу на ринок, що легко збільшує конкуренцію та впливає на ціноутворення, додаючи ще й репутаційну загрозу, що продукція може бути легко підроблена.

Мінімізувати ризики з цієї групи можна спробами пролобіювати введення/скасування мит на законодавчому рівні, маркуванням своєї продукції з використанням безлічі ступенів захисту, зміною ринку або мереж збуту, розширенням діяльності за рахунок нової жебраки (наприклад, введенням сервісного обслуговуваннясвоєї продукції).

№ 3. Група ризиків, пов'язаних із сировинним ринком

У цій групі підприємство може постраждати від таких факторів:

1. Наявність постачальника-монополіста, здатного завищувати ціни на сировину, і довільно змінювати умови договору. Крім того, це змушує підтримувати великий сировинний запас на складах, що збільшує фінансування проекту.
2. Дефіцит сировини, що тягне за собою підвищення цін і простої виробничих потужностей.

За наявності сировинного монополіста мінімізування ризиків відбувається шляхом пошуку аналогічної сировини, переорієнтації на дилерів основного постачальника, створення стратегічного взаємовигідного союзу з монополістом. За дефіциту сировини ефективно мінімізувати ризики шляхом створення власної сировинної бази. Крім того, якщо дефіцит виникає через догляд сировини на ринок з вищими цінами, можна перекуповувати за такими ж цінами сировину у постачальника, але при цьому, ймовірно, потрібно буде збільшувати продажну ціну готової продукції.

№ 4. Група ризиків, пов'язаних з організацією та веденням бізнесу

Тут може виникати цілий рядзагроз, але на практиці, найчастіше, реалізуються дві:

1. Фактична схема продажу товарів відрізняється від запланованої, що відбувається через:
   • відсутності контролю за дилерами та їх ціноутворенням,
   • недостатньої платіжної дисципліни,
   • затоварення через ціновий дисбаланс,
   • логістичних похибок.
2. Поділ бізнес-ланцюжка між різними незалежними компаніями. Кожна може знайти собі іншого партнера. Наприклад, компанія-виробник, що працює у зв'язці з компанією-продавцем, може втратити можливість збуту продукції, якщо компанія-продавець знайде собі більш «цікавого» виробника (постачальника).

Тут небезпеки знижуються шляхом створення власних реалізаційних підрозділів чи пошуків нових партнерів.

Специфіка ризиків інноваційних проектів

Про високому рівніризику в інноваційній діяльності свідчить наступна статистика: із ста венчурних фірм банкрутства уникають 10-20%. Але високі ризики супроводжується високою нормою прибутку інноваційних проектів, що зазвичай набагато більше прибутку при традиційних видах підприємницької діяльності. Цей факт стимулює інновації та активізує інноваційну сферу.

В інноваційних проектах існує залежність: що більше локалізований проект, то вищі ризики. Якщо проектів кілька, і вони розосереджені у галузевому плані, то ймовірність успіху інноваційного підприємництва зростає. А прибуток із успішного проекту перекриває витрати на невдалі розробки.

Загалом ризики в інноваційному підприємництві виникають через створення нових товарів, послуг і технологій, які з підвищеною ймовірністю, не зможуть здобути очікувану популярність, а управлінські інновації не принесуть очікуваного ефекту.

Інноваційні ризики можуть виникати у таких ситуаціях:

1. Коли використання більш дешевого способу виробництва (або послуг) втрачає технологічну унікальність.
2. Коли новий продукт створюється за допомогою старого обладнання, яке не може забезпечити необхідного рівня якості товару або послуги.
3. Коли знижується актуальність попиту (наприклад, відбувається мода).

Виходячи з цього, для інноваційного підприємництва характерні такі загрози:

• помилковий вибір проекту,
• незабезпечення проекту достатнім фінансуванням,
• невиконання господарських договорів через специфічну складність інновації,
• непередбачені витрати на вдосконалення «сирого» продукту,
• кадрові проблеми, пов'язані з відсутністю компетенції для реалізації інновації,
• втрата унікальності та статусу «особливої ​​технології»,
• порушення прав власності,
• весь комплекс рекламних ризиків.

Законодавством РФ передбачено поняття підприємницького ризику, що дозволяє застосувати методи зниження ризиків і до інноваційних підприємницьких проектів: застрахувати ризики, завбачливо зарезервувати кошти, зробити диверсифікацію проекту.

• Страхування ризиків.Якщо сам учасник не може гарантувати реалізацію проекту, він передає окремі ризики страхової компанії. За кордоном застосовується повне страхування, коли йдеться про інвестиційні проекти. Російська страхова практика дозволяє поки що страхувати окремі складові проекту (обладнання, персонал, нерухомість тощо).
• Резервування коштів. Тут встановлюється співвідношення між потенційними ризиками, що впливають на вартість проекту, та обсягом коштів, необхідних для подолання порушень. Резервна величина повинна дорівнювати або більше величини коливання. У практиці, наприклад, витрати на тривалість робіт російськими виконавцями припускають додавання 20% витрат.
• Диверсифікація.Розподіл ризиків між учасниками проекту.

Мінімізація ризиків неминуче збільшує витрати на проект, але збільшує і проектний прибуток.

Інвестиційні проекти щодо визначення свого ставляться до майбутнього, яке аналітик не може прогнозувати з упевненістю. Тому аналіз проекту має проводитися з урахуванням ризику та невизначеності.

Під невизначеністю розуміється неповнота і неточність інформації про умови реалізації проекту, у тому числі - пов'язані з ними витрати та результати.

Невизначеність, пов'язана з можливістю виникнення в ході реалізації проекту несприятливих ситуацій та наслідків, характеризується поняттям ризик.

Класифікація ризиків:

1 Зовнішні непередбачувані ризики:

1.1. Несподівані державні заходи регулювання;

1.2 Природні катастрофи: повені, землетруси, шторми;

1.3 Злочини: вандалізм, саботаж, тероризм, рекет;

1.4. Непередбачувані зовнішні ефекти: екологічні, соціальні;

1.5 Зриви: у фінансуванні, через банкрутство підрядників, через помилки щодо цілей проекту.

2 Зовнішні передбачувані ризики:

2.1 Ринкові ризики;

2.2 Операційні ризики;

2.3 Неприпустимі екологічні впливи;

2.4. Негативні соціальні наслідки;

2.5. Зміна валютних курсів;

2.6. Нерозрахункова інфляція;

2.7. Оподаткування.

3. Внутрішні технічні ризики:

3.1 Зриви планів робіт;

3.2 Перевитрата коштів;

4. Технічні ризики:

4.1. Зміна технології;

4.2 Погіршення якості та продуктивності виробництва;

4.3 Помилки під час складання документації.

5 Правові ризики:

5.1. Відсутність патентів, ліцензій, невиконання контрактів;

5.2 Судові процесиз партнерами, які не беруть участь у проекті;

5.3 Інші надзвичайні обставини.

6 Страховані ризики.

У зв'язку з вищесказаним одним із основних завдань у період реалізації інвестиційного проекту на АТЗТ "Швея" є складання переліку найбільш суттєвих, і, насамперед, невизначених ризиків (табл. 12)

Таблиця 12 - Перелік ризиків під час реалізації проекту на АТЗТ "Швачка"

Ризики за проектом	Негативний вплив на прибуток
Фінансово-економічні ризики
Нестійкість попиту продукцію	Падіння попиту через зростання цін
Зростання податків	Зменшення чистого прибутку
Збільшення виробництва у конкурентів на внутрішньому та зовнішньому ринках	Падіння обсягів продажу чи зниження ціни
неплатоспроможність споживачів на внутрішньому ринку	Падіння обсягів продажу, зменшення прибутку
Зростання цін на сировину та матеріали	Зниження прибутку через зростання цін
Технічні ризики
Нестабільність якості сировини та матеріалів	Зменшення обсягів виробництва через переналагодження обладнання, зниження якості

Методи управління ризиком під час реалізації проекту

Управління ризиками - це процеси, пов'язані з ідентифікацією, аналізом ризиків та прийняттям рішень, які включають максимізацію позитивних та мінімізацію негативних наслідків настання ризикових подій. Процес управління ризиками проекту зазвичай включає виконання таких процедур:

Планування управління ризиками - вибір підходів та планування діяльності з управління ризиками проекту.

Ідентифікація ризиків - визначення ризиків, здатних вплинути на проект, та документування їх характеристик.

Якісна оцінка ризиків - якісний аналіз ризиків та умов їх виникнення з метою визначення їхнього впливу на успіх проекту.

Кількісна оцінка - кількісний аналіз ймовірності виникнення та впливу наслідків ризиків на проект.

Планування реагування на ризики-визначення процедур та методів щодо ослаблення негативних наслідків ризикових подій та використання можливих переваг.

Моніторинг та контроль ризиків - моніторинг ризиків, визначення ризиків, що залишаються, виконання плану управління ризиками проекту та оцінка ефективності дій з мінімізації ризиків.

Всі ці процедури взаємодіють один з одним, а також інші процедури. Кожна процедура виконується принаймні один раз у кожному проекті.

1 Планування управління ризиками.

Планування управління ризиками - процес прийняття рішень щодо застосування та планування управління ризиками для конкретного проекту. Цей процес може включати рішення щодо організації, кадрового забезпечення процедур управління ризиками проекту, вибір кращої методології, джерел даних для ідентифікації ризику, тимчасовий інтервал для аналізу ситуації. Важливо спланувати управління ризиками, адекватне як рівню і типу ризику, і важливості проекту організації.

2 Ідентифікація ризиків.

Ідентифікація ризиків визначає, які ризики здатні вплинути на проект, та документує характеристики цих ризиків. Ідентифікація ризиків не буде ефективною, якщо вона не проводитиметься регулярно протягом реалізації проекту.

Ідентифікація ризиків має залучати якнайбільше учасників: менеджерів проекту, замовників, користувачів, незалежних фахівців.

3 Якісна оцінка ризиків.

Якісна оцінка ризиків - процес подання якісного аналізу ідентифікації ризиків та визначення ризиків, що потребують швидкого реагування. Така оцінка ризиків визначає ступінь важливості ризику та вибирає спосіб реагування. Доступність інформації, що супроводжує, допомагає легше розставити пріоритети для різних категорій ризиків.

Якісна оцінка ризиків – це оцінка умов виникнення ризиків та визначення їх впливу на проект стандартними методами та засобами.

Використання цих засобів допомагає частково уникнути невизначеності, які часто зустрічаються у проекті. Протягом життєвого циклу проекту має відбуватися постійна переоцінка ризиків.

4 Кількісна оцінка ризиків.

Кількісна оцінка ризиків визначає можливість виникнення ризиків та вплив наслідків ризиків на проект, що допомагає групі управління проектами правильно приймати рішення та уникати невизначеностей. Кількісна оцінка ризиків дозволяє визначати:

Ймовірність досягнення кінцевої мети проекту;

Ступінь впливу ризику на проект та обсяги непередбачених витрат та матеріалів, які можуть знадобитися;

Ризики, що потребують якнайшвидшого реагування та більшої уваги, а також впливу їх наслідків на проект;

Фактичні витрати, передбачувані терміни закінчення.

Кількісна оцінка ризиків часто супроводжує якісну оцінку і вимагає процес ідентифікації ризиків. Кількісна та кількісна оцінка ризиків можуть використовуватися окремо або разом, залежно від часу і бюджету, що розташовуються, необхідності в кількісній або якісній оцінці ризиків.

5 Планування реагування на ризики.

Планування реагування на ризики – це розробка методів та технологій зниження негативного впливу ризиків на проект. Бере він відповідальність за ефективність захисту проекту від на нього ризиків. Планування включає ідентифікацію і розподіл кожного ризику за категоріями. Ефективність розробки реагування прямо визначить, чи наслідки вплив ризику на проект будуть позитивними або негативними.

Стратегія планування реагування має відповідати типам ризиків, рентабельності ресурсів та тимчасовим параметрам. Питання, що обговорюються під час зустрічей, мають бути адекватні завданням на кожній стадії проекту та узгоджені з усіма членами групи з управління проектом. Зазвичай потрібно кілька варіантів стратегій реагування на ризики.

Моніторинг та контроль

Моніторинг та контроль стежать за ідентифікацією ризиків, визначають залишкові ризики, забезпечують виконання плану ризиків та оцінюють його ефективність з урахуванням зниження ризику. Показники ризиків, пов'язані із здійсненням умов виконання плану, фіксуються. Моніторинг та контроль супроводжує процес впровадження проекту в життя.

Якісний контроль за виконанням проекту надає інформацію, що допомагає приймати ефективні рішення для запобігання виникненню ризиків. Для надання повної інформації про виконання проекту потрібна взаємодія між усіма менеджерами проекту.

Метою моніторингу та контролю є з'ясувати, чи було:

Система реагування на ризики запроваджено відповідно до плану;

Реагування досить ефективне чи необхідні зміни;

Ризики змінилися порівняно з попереднім значенням;

Настання впливу ризиків;

Необхідні заходи вжито;

Вплив ризиків виявився запланованим або був випадковим результатом.

Контроль може спричинити вибір альтернативних стратегій, прийняття коректив, перепланування проекту задля досягнення базового плану. Між менеджерами проекту та групою ризику має бути постійна взаємодія, мають фіксуватися всі зміни та явища. Звіти щодо виконання проекту мають формуватися регулярно.

Викладемо методику кількісного аналізу управлінського ризику.

Управління фінансами проекту має цілі, відмінні від цілей бухгалтерського обліку, і є проектування витрат, тоді як бухгалтерський облік завжди звернений до вже вироблених витрат.

Присутність ризику у процесі діяльності суб'єкта як обов'язкового атрибуту є об'єктивним економічним законом. В умовах ринкової економікинеможливо керувати проектом без урахування впливу ризику, а для ефективного управлінняпотрібно як знати про його присутності, а й правильно ідентифікувати конкретний ризик.

Управління ризиками є такий процес впливу на суб'єкт господарської діяльності, при якому забезпечується максимально широкий діапазон охоплення можливих ризиків, їх розумне прийняття та зведення ступеня їх впливу на суб'єкт діяльності до мінімально можливих меж, а також розробки стратегії поведінки даного суб'єкта у разі реалізації конкретних видів ризиків.

Основні засади процесу управління ризиками:

1. Принцип максимізації, який передбачає прагнення найбільш повного охоплення можливих сфер виникнення ризиків, тобто - цей принцип обумовлює зведення ступеня невизначеності до мінімуму.

2. Принцип мінімізації означає те, що менеджер прагне звести до мінімуму, по-перше, ступінь їх впливу на проект.

3. Принцип адекватності реакції зводиться до того що, що проектна група має адекватно і швидко реагувати попри всі зміни, що виражаються у реалізації ризику та можливості його виникнення, тобто у випадках, що він стає реальністю.

4. Принцип ухвалення - тільки коли ризик обґрунтований, менеджер може його прийняти.

Для процесу управління ризиком необхідно менеджерам прогнозувати появу тих чи інших проблем та відповідних ситуацій. Під прогнозом розуміється науково обґрунтоване судження про можливі стани об'єкта в майбутньому, про альтернативні шляхи та терміни його існування. Прогнозування управлінських рішень найтісніше пов'язані з плануванням.

Виходячи з практичної значущості процесу управління ризиками, визначимо послідовність етапів цього процесу:

Інформаційно-аналітичний етап дає можливість оцінити виникнення всієї сукупності ризиків незалежно від того, чи зможе апарат управління чи ні впливати на них у разі реалізації.

Етап ідентифікації – встановлюються всі параметри можливих ризиків з урахуванням специфіки управлінської діяльності та спеціалізації проекту.

Етапи комплексного аналізу- робиться повний аналіз ризику з розрахунком його рівня та ступеня впливу на проект.

Зниження ступеня ризику – планування дій. Йде пошук шляхів своєчасного та якісного захисту від ризику та розробка конкретного механізму їх реалізації. Планування дій як для профілактики, так і на випадок реалізації ризику.

Контроль можливої ​​чи виниклої ситуації. Зробивши все вищевикладене, необхідно контролювати обстановку, щоб на певній стадії відреагувати

Реалізація програми дій у разі виникнення ризику.

Аналіз, узагальнення, висновки та пропозиції на перспективу.

Існують такі методи оцінки ризику:

1. Оцінка важливості ризику.

2. Статистичний метод оцінки ризику.

3. Аналіз стійкості (чутливості) проекту.

4. Метод приватних ризиків.