Menadžment: Upravljanje ponašanjem u konfliktnim situacijama, kolegij. Opišite glavne strategije ponašanja menadžera u konfliktnim situacijama
Tema: Upravljanje ponašanjem u konfliktne situacije
Uvod
1. Teorijska osnova upravljanje konfliktima
1.1 Definicija i karakterizacija sukoba
1.2 Sukob kao proces
1.3 Vrste sukoba
2. Načini i metode ponašanja u konfliktnim situacijama
2.1 Obilježja sukoba uloga
2.2 Stilovi i strategije ponašanja u sukobu
2.3 Metode rješavanja sukoba
2.4 Ponašanje i djelovanje voditelja u konfliktnim situacijama
Zaključak
Uzroci sukoba nisu uvijek podložni logičnoj rekonstrukciji, jer mogu uključivati iracionalnu komponentu, a vanjske manifestacije često ne daju ideju o njihovoj pravi karakter. Razlozi koji leže u pozadini svakog sukoba mogu biti organizacijski, industrijski i međuljudski.
Organizacijski sukobi nastaju zbog neusklađenosti između formalnih organizacijskih načela i stvarnog ponašanja članova organizacije. Na primjer, zaposlenik iz nekog razloga ne ispunjava zahtjeve koje mu nameće organizacija (loše obavlja svoje dužnosti, krši radnu disciplinu itd.).
Organizacijski sukob također može nastati kao rezultat loše kvalitete opis posla(kada su zahtjevi za zaposlenika kontradiktorni, nespecifični), loše osmišljena raspodjela radnih odgovornosti.
Industrijski sukobi, u pravilu, nastaju kao rezultat niske razine organizacije rada i upravljanja. Razlozi ovakvog sukoba mogu biti zastarjela oprema, loša soba za rad, nerazumni proizvodni standardi, nedostatak svijesti menadžera o određenom pitanju i nestručne upravljačke odluke, niska kvalificiranost zaposlenika itd.
"Međuljudski sukobi uglavnom nastaju zbog neusklađenosti vrijednosti, normi ponašanja, stavova, osobnog neprijateljstva jednih prema drugima itd. Ovi sukobi mogu nastati iu prisutnosti i u nedostatku objektivnih organizacijskih ili unutarproizvodnih razloga, a također i biti posljedica organizacijskog ili industrijskog sukoba. U ovom slučaju, neslaganja na poslovnoj osnovi pretvaraju se u međusobno osobno neprijateljstvo."
Ova vrsta sukoba može se manifestirati i kao sukob osobnosti, kada se ljudi s različitim osobinama ličnosti, stavovima i vrijednostima ne mogu međusobno složiti. Takvi ljudi slabo surađuju, provode puno vremena razvijajući ovaj sukob i pobjeđujući neprijatelja.
Organizacijski i industrijski sukobi češće su konstruktivne prirode i prestaju čim se riješi problem koji je uzrokovao sukob strana. Međuljudski sukob, u pravilu, ima teži oblik toka i dugotrajniji je.
U teoriji menadžmenta postoje i sljedeće vrste sukoba: intrapersonalni, interpersonalni, između pojedinca i grupe i međugrupni.
"Intrapersonalni sukob je vrsta sukoba, koji, takoreći, ne odgovara gore navedenoj definiciji sukoba. Ali ako zaposlenik dobije proturječne ili međusobno isključive zadatke, tada on ima unutarnji sukob.
Postoje i drugi oblici intrapersonalnih sukoba. Na primjer, može se pojaviti u situaciji u kojoj je cilj ili način da se to postigne u sukobu s određenim vrijednostima moralna načela osobnost. U ovom slučaju, postizanje cilja, zadovoljenje značajne potrebe popraćeno je negativnim iskustvima, grižnjom savjesti. Općenito, kod intrapersonalnog sukoba, osobu karakterizira psihički stres, emocionalno nezadovoljstvo, podvojena osobnost (borba motiva) itd. Doživljeno bolno emocionalno stanje, razdražljivost čine osnovu za emocionalnu eksploziju, čiji razlog može biti bilo koja sitnica. Intrapersonalni sukob često je najava međuljudskog sukoba.
Međuljudski sukob je najčešći. Razlozi za to su različiti i mogu imati industrijsku ili institucionalni okvir ili biti čisto psihološki. U proizvodnji je to borba menadžera za ograničene resurse, radna snaga, radno vrijeme, odobrenje projekta itd.
"Konflikt između pojedinca i grupe uključuje sukobe između vođe i grupe, člana grupe i grupe. Analizirajući takav sukob, potrebno je uzeti u obzir specifičnosti grupe kao protivnika u sukobu ."
Primjeri situacija u kojima dolazi do ovakvog sukoba mogu biti sljedeći: vođa dolazi u postrojbu izvana ili preuzima vodstvo već uspostavljenog tima. U tim slučajevima sukob može nastati iz različitih razloga:
a) ako je tim stigao visoka razina razvoj, a novoimenovani voditelj ne odgovara toj razini;
c) ako se stil i metode upravljanja novog vođe oštro razlikuju od metoda rada bivšeg vođe.
Sukob može nastati između pojedinca i grupe ako taj pojedinac zauzme stav koji se razlikuje od stava grupe. Kao što znate, neformalne grupe kontroliraju ponašanje svojih članova i zahtijevaju od njih da se pridržavaju normi i pravila usvojenih u grupi, kršenje tih pravila može dovesti do sukoba,
„Međugrupni sukob može imati vrlo štetan učinak na rezultate aktivnosti organizacije, nanijeti veliku štetu poduzeću, budući da su u sukobu uključeni predstavnici strukturnih odjela, odjela, menadžeri različitih razina, kreativne grupe itd. Ove suprotstavljene skupine mogu biti brojne i organizacija može biti paralizirana kao rezultat sukoba."
Upečatljiv primjer međugrupnog sukoba je sukob između sindikata i uprave.
Svi sukobi imaju nekoliko uzroka, od kojih su glavni ograničeni resursi koji se moraju dijeliti, razlike u ciljevima, vrijednostima, idejama, razlike u stupnju obrazovanja, ponašanju članova organizacije itd.
Pitanje uzroka sukoba jedno je od najvažnijih i najsloženijih jer često glavni razlog sekundarni sukobi su slojeviti i nije lako riješiti problem.
Uvijek trebate tražiti prave, duboke uzroke i ne brkati ih s vanjskim uzrokom sukoba. Pozitivno rješavanje sukoba uključuje otkrivanje onoga što strane u sukobu žele i žele.
Glavne vrste intrapersonalnih sukoba: motivacijski, moralni, sukob neispunjene želje, igranje uloga, prilagodba i sukob neadekvatnog samopoštovanja.
Među njima, najčešći oblik sukoba uloga je kada se jednoj osobi postavljaju proturječni zahtjevi o tome kakav bi trebao biti rezultat njezina rada ili, na primjer, kada proizvodni zahtjevi nisu u skladu s osobnim potrebama i vrijednostima.
Ukratko, možemo reći da u komunikaciji s ljudima iu poslovnim kontaktima mogu nastati skriveni ili očiti sukobi zbog nerazumijevanja pravih motiva ponašanja. U kontaktima s ljudima potrebno je pokazati toleranciju, suzdržanost. Vrlo često motivi ponašanja uopće nisu oni koji se mogu pripisati. Arogancija i arogancija mogu sakriti plašljivost i sramežljivost, ranjivost. Strah i tjeskoba mogu se maskirati u ljutnju i ljutnju. Loše raspoloženje može se objasniti umorom.Ako je došlo do sukoba u timu, ne biste ga trebali napustiti. Vrlo je važno biti u stanju ne prevesti konfliktnu situaciju u sukob, jer je sila obično povezana s emocionalnim iskustvima. Ako je konfliktna situacija već prerasla u sukob, vrlo je važno raditi s njom emocionalno raspoloženje sudionika. Sposobnost rješavanja sukoba ovisi o sposobnosti transformacije međusobnog predstavljanja sudionika iz neprijatelja u partnere.Nesposobnost smirivanja konfliktne situacije, razumijevanja pogrešaka i pogrešnih procjena može uzrokovati stalnu napetost. Treba imati na umu da se sukobom mora vješto upravljati prije nego što postane toliko jak da poprimi destruktivna svojstva. Glavni razlog sukoba je što ljudi ovise jedni o drugima, svatko treba suosjećanje i razumijevanje, raspoloženje i podršku drugoga, netko treba dijeliti njegova uvjerenja.Sukob je signal da se nešto loše dogodilo u komunikaciji između ljudi ili postoje neka značajna neslaganja Mnogi ljudi nemaju posebne vještine upravljanja sukobima, potrebno im je vodstvo i odgovarajuća praksa. U redoslijedu glavnih preporuka u vezi s ponašanjem u uvjetima sukoba, mogu se ukazati na smjernice kao što su:
Sposobnost razlikovanja važnog od sporednog. Čini se da je nešto jednostavnije, ali život pokazuje da je to prilično teško učiniti. Gotovo ništa osim intuicije ne može pomoći osobi. Potrebno je analizirati konfliktne situacije, motive vlastitog ponašanja, ako se pokušava shvatiti što je zapravo "pitanje života i smrti", a što samo vlastite ambicije, te naučiti odbaciti beznačajno.
Unutarnja smirenost. To je takav princip stava prema životu, koji ne isključuje snagu i aktivnost osobe. Naprotiv, omogućuje vam da postanete još aktivniji, osjetljivo reagirate i na najmanje nijanse događaja i problema, a da pritom ne izgubite prisebnost čak ni u kritičnim trenucima. Unutarnji mir je svojevrsna zaštita od svega neugodnog životne situacije, omogućuje osobi da odabere odgovarajući oblik ponašanja;
Emocionalna zrelost i stabilnost - zapravo, mogućnost i spremnost za dostojna djela u svim životnim situacijama;
Poznavanje mjere utjecaja na događaje, što znači sposobnost samozaustavljanja, a ne „pritiska“ ili, obrnuto, ubrzavanja događaja kako bi „posjedovali situaciju“ i mogli na nju adekvatno odgovoriti;
Sposobnost pristupa problemu s različitih gledišta, s obzirom na to da se isti događaj može procijeniti na različite načine, ovisno o zauzetom stajalištu. Ako sukob promatrate iz pozicije vašeg "ja", bit će jedna procjena, a ako istu situaciju pokušate pogledati iz pozicije vašeg protivnika, možda će sve izgledati drugačije. Važno je znati vrednovati, uspoređivati, povezivati različite pozicije;
Spremnost na bilo kakva iznenađenja, odsutnost (ili zadržavanje) pristrane linije ponašanja omogućuje vam brzu reorganizaciju, brz i adekvatan odgovor na promjenjivu situaciju;
Percepcija stvarnosti onakvom kakva jest, a ne onakvom kakvom bi je čovjek želio vidjeti. Ovo je načelo usko povezano s prethodnim, slijedeći ga pridonosi očuvanju psihičke stabilnosti čak i u slučajevima kada se čini da je sve lišeno unutarnje logike i smisla;
Želja da se izađe izvan problematične situacije. U pravilu su sve „nerješive“ situacije u konačnici rješive, nema bezizlaznih situacija;
Promatranje, koje je potrebno ne samo za procjenu drugih i njihovih postupaka. Mnoge nepotrebne reakcije, emocije i postupci nestat će ako se naučite promatrati nepristrano. Osoba koja može objektivno procijeniti svoje želje, motive, motive, kao izvana, mnogo je lakše kontrolirati svoje ponašanje, osobito u kritičnim situacijama;
Predviđanje kao sposobnost ne samo razumijevanja unutarnje logike događaja, već i uvida u perspektivu njihovog razvoja. Znati "što će dovesti do čega" štiti od pogrešaka i pogrešne linije ponašanja, sprječava stvaranje konfliktne situacije;
Želja za razumijevanjem drugih, njihovih misli i postupaka. U nekim slučajevima to znači pomirenje s njima, u drugima - ispravno određivanje vaše linije ponašanja. Mnogi nesporazumi u Svakidašnjica dogoditi samo zato što svi ljudi ne znaju kako ili se ne trude da se svjesno stave na mjesto drugih. Sposobnost razumijevanja (čak i neprihvaćanja) suprotnog gledišta pomaže u predviđanju ponašanja ljudi u određenoj situaciji;
Sposobnost izvlačenja iskustva iz svega što se događa, tj. "učite na greškama", a ne samo na svojim. Ova vještina - razmatranje uzroka prošlih pogrešaka i neuspjeha - pomaže u izbjegavanju novih.
Pritom se uvijek trebate sjetiti: Ne širite zonu sukoba; Ponudite pozitivna rješenja; Nemojte koristiti kategoričke oblike; Smanjite broj potraživanja; Žrtvovati sekundarno; Izbjegavajte uvrede.
1) Ashirov D.A. Organizacijsko ponašanje: - M.: Prospekt, 2006. - 360 str.
2) Ashirov D.A. Upravljanje osobljem. - M.: Prospekt, 2007. - 432 str.
3) Bukhalkov M.I., Upravljanje osobljem u poduzeću. - M.: Ispit, 2005. - 320 str.
4) Vershigora E.E. Upravljanje. - M.: INFRA-M, 2003. - 364 str.
5) Vesnin V.R. Upravljanje. - M .: Prospect, 2007. - 512 str.
6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Menadžment. - St. Petersburg: Peter, 2003. - 229 str.
7) Glukhov V.V. Upravljanje. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 608 str.
8) Doblaev V.L. Organizacijsko ponašanje. – M.: Poslovanje i usluge, 2006. – 416 str.
9) Kaznachevskaya G.B. Upravljanje. - Rostov n / D .: Phoenix, 2007. - 346 str.
10) Kaznachevskaya G.B., I.N. Čuev, O.V. Matrosova. Upravljanje. - Rostov n / D .: Phoenix, 2007. - 378 str.
11) Kibanov A.Ya. Upravljanje osobljem organizacije, - M .: INFRA-M, 2007. - 638 str.
12) Krasovski Yu.D. organizacijsko ponašanje. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 511 str.
13) Ogarkov A.A. Upravljanje organizacijom, - M .: Eksmo, 2006. - 512 str.
14) Razdorozhny A.A. Upravljanje organizacijom (poduzećem). - M.: Ispit, 2006. - 637 str.
15) Fedoseev V.N., Kapustin S.N., Upravljanje osobljem organizacije. - M.: Ispit, 2003. - 368 str.
Ima ih nekoliko učinkovite načine upravljanje konfliktima. Mogu se podijeliti u dvije kategorije: strukturalne i interpersonalne. Jednostavna razlika u karakterima ne treba se smatrati uzrokom sukoba, iako, naravno, može izazvati sukob u svakom konkretnom slučaju.
"Upravljanje konfliktom je svjesna aktivnost u odnosu na konflikt, koja se provodi u svim fazama njegovog nastanka, razvoja i završetka konflikta. Važno je ne blokirati razvoj kontradikcije, već nastojati da se ona riješi u nekonfliktnosti. načina. Upravljanje sukobima uključuje njihovo sprječavanje i konstruktivno dovršenje."
Menadžer mora započeti analizom stvarnih uzroka, a zatim koristiti odgovarajuću metodologiju. Kako bi se izbjegli sukobi sa zaposlenicima i između zaposlenika, potrebno je:
U komunikaciji s podređenima koristite miran ton i uljudnost u kombinaciji s čvrstoćom, izbjegavajte grubost u ophođenju sa zaposlenicima, jer nepristojnošću se ne može postići željeni učinak, naprotiv, voditelj najčešće dobije negativan rezultat, budući da podređeni umjesto posla dobiva objesiti na ljutnju i osjećaje;
Ukoriti zaposlenika zbog nekvalitetnog rada samo licem u lice, jer ga razgovor iza scene spašava od srama, a zauzvrat, menadžer može računati na zahvalnost i jamstva da se to više neće dogoditi; inače će zaposlenik, umjesto da ispravi pogrešku, vrijeme provoditi brinući se o doživljenoj sramoti;
Pohvalite zaposlenika za kvalitetan rad s cijelim timom, jer je čovjeku uvijek ugodno kada njegov voditelj primijeti njegov trud, a još više kada to radi sa svim zaposlenicima; inače će početi vjerovati da nitko ne treba njegov uspjeh, au budućnosti neće pokušavati raditi učinkovito;
Nemojte dopustiti bliskost u odnosima s podređenima, poštivanje subordinacije je neophodno, inače će postati nemoguće zahtijevati bilo što od svojih podređenih;
Budite objektivni u odnosu prema svim zaposlenicima, što znači da voditelj mora pravedno unaprjeđivati ili degradirati, kažnjavati i otpuštati zaposlenike, tretirajući sve zaposlenike jednako (kriterij za napredovanje može biti samo stabilan) uspješan rad jedan ili drugi zaposlenik, a za kaznu - stalno loš), neprihvatljivo je imati omiljene i nevoljene zaposlenike, budući da je zaposlenik koji dobro radi i "neugodnog" karaktera bolji od lošeg ulizice;
Djelujući kao arbitar, a ne odvjetnik jedne od strana, najbolje je objektivno saslušati obje strane, a zatim donijeti objektivnu odluku;
Biti izvan sukoba, ne sudjelovati u svađama i prepirkama, ne širiti tračeve, jer izvan sukoba ga je lakše otkloniti na vrijeme;
Odlučno suzbiti prepirke, ogovaranja i cinkarenje, za što djelatnika koji je prvi put uhvaćen u tome možete kazniti novčanom kaznom i strogo ga upozoriti na nedopustivost takvog ponašanja, a ako ni to ne pomogne, tog djelatnika treba otpustiti kako ne bi stvoriti presedane; isto treba postupiti s onima koji su navikli u svakoj prilici "progovoriti" i time onemogućiti drugima da rade;
Ako pomirenje između dvoje zaposlenika nije moguće, potrebno ih je obvezati na poslovnu komunikaciju jer posao ne bi trebao trpjeti zbog nečijih emocija.
Menadžeri bi svoje radno vrijeme trebali trošiti na rješavanje sukoba. Budući da menadžeri neizbježno rade u uvjetima međugrupnih sukoba, prisiljeni su ih rješavati. Neuspjeh u tome može dovesti do katastrofalnih posljedica. Konflikti mogu izazvati otuđenje među zaposlenicima, smanjiti učinak, pa čak i dovesti do otkaza.
Vođa mora zapamtiti da se sukobi mogu riješiti putem službenih tijela treće strane. Treća strana može biti veća organizacija koja jednostavno naredi prekid konfliktnog ponašanja pod prijetnjom otkaza (kao u slučaju vladine zabrane štrajkova i lockouta u radnim sporovima koji ugrožavaju nacionalni interes), ili to mogu biti posrednici.
Menadžeri moraju biti svjesni da, budući da su uzroci sukoba različiti, i način na koji se oni rješavaju ovisi o okolnostima. Odabir odgovarajućeg načina rješavanja sukoba ovisi o mnogim čimbenicima, uključujući razloge njegovog nastanka i prirodu odnosa između menadžera i sukobljenih skupina. Mjere minimiziranja sukoba uključuju: privremene stanke i razmišljanje prije djelovanja; mjere za izgradnju povjerenja; nastojanja da se razumiju motivi sukoba; slušanje svih zainteresiranih strana; održavanje položaja ravnopravne razmjene; delikatna obuka svih sudionika u tehnikama rada sa sukobima; spremnost na priznavanje grešaka; održavanje ravnopravnog statusa svih sudionika u sukobu.
Ovdje nema čvrstih i brzih preporuka. Sve ovisi o prirodi ovog ili onog sukoba, uvjetima njegovog tijeka. U sukobima postoji više rješenja, kao i rezultata tih odluka, i sva mogu biti ispravna. Nije važno koji će od njih biti razvijen, glavno je da u najvećoj mjeri zadovoljava suprotstavljene strane. Pritom treba imati na umu da intervencija u sukobu, čak i uz najbolju namjeru, svakako zahtijeva visoku razinu profesionalnosti, inače ga možete samo zakomplicirati.
Sukob također može smanjiti mogućnost grupnog razmišljanja i sindroma podložnosti, gdje podređeni ne izražavaju ideje za koje vjeruju da su suprotne idejama njihovih vođa.
Svaki vođa je zainteresiran da se sukob koji je nastao u njegovoj organizaciji ili jedinici što je brže moguće suzbije, jer njegove posljedice mogu donijeti znatnu moralnu ili materijalnu štetu. Stoga mora poduzeti sve moguće radnje za to. Prije svega, potrebno je prepoznati postojanje sukoba, prihvatiti situaciju onakvu kakva jest, te pokušati pokazati protivnicima da je sukob uobičajena životna pojava, iako ne uvijek poželjna, te da se može i treba prevladati, odnosno barem tražiti načine za ovo. Taj se proces može odvijati i bez izravnog sudjelovanja snaga samih stranaka, ali i uz aktivnu intervenciju i upravljanje.
Konflikolozi su razvili i nastavljaju razvijati načine prevencije, sprječavanja sukoba i metode za njihovo "bezbolno" rješavanje. U idealnom slučaju, vjeruje se da menadžer ne bi trebao eliminirati sukob, već njime upravljati i učinkovito ga koristiti.
Sukob se može riješiti kao rezultat tri vrste akcije: jednostrano provodi svaki od sudionika na vlastitu odgovornost i odgovornost; međusobno dogovoreni, što je rezultiralo kompromisom; spojnica, ili integrativni. Mogu se temeljiti na podudarnosti mišljenja sudionika, nadmoći jednog od njih ili intervenciji treće sile.
Kao rezultat toga formiraju se tri modela ponašanja sudionika. Jedan od njih - destruktivno; drugi - konforman povezana s jednostranim ili međusobnim ustupcima i treće - konstruktivna, što uključuje zajedničku potragu za rješenjem koje je korisno za sve strane.
Prvi korak u upravljanju sukobom je razumijevanje njegovih izvora. Menadžer treba otkriti: radi se o jednostavnom sporu oko resursa, nesporazumu oko nekog problema, različitim pristupima vrijednosnom sustavu ljudi ili je to sukob nastao kao rezultat međusobne netolerancije, psihološke nekompatibilnosti. Nakon utvrđivanja uzroka sukoba, treba minimizirati broj sudionika. Utvrđeno je da ono manje lica sudjeluje u sukobu, bit će potrebno manje truda da se on riješi.
U procesu analize sukoba, ako sam menadžer nije u stanju razumjeti prirodu i izvor problema koji se rješava, onda za to može uključiti kompetentne osobe. Mišljenje vještaka često je uvjerljivije od mišljenja neposrednog rukovoditelja. To je zbog činjenice da svaka od sukobljenih strana može posumnjati da bi menadžer-arbitar, pod određenim uvjetima i iz subjektivnih razloga, mogao stati na stranu njegovog protivnika. U ovom slučaju, sukob ne "izblijedi", već se pojačava, jer se "uvrijeđena" strana mora boriti protiv menadžera.
Postoje tri perspektive o sukobu:
1) menadžer vjeruje da sukob nije potreban i samo šteti organizaciji. Budući da je sukob uvijek loš, na menadžeru je da ga na bilo koji način otkloni;
2) Sukob je nepoželjan, ali čest nusprodukt organizacije. U ovom slučaju, vjeruje se da menadžer mora eliminirati sukob, gdje god se pojavio;
3) sukob nije samo neizbježan, već je i nužan i potencijalno koristan. Na primjer, to može biti radni spor, iz kojeg se rađa istina. Bez obzira na to kako organizacija raste i upravlja, sukobi će se uvijek pojaviti i to je sasvim normalno.
Ovisno o stajalištu o sukobu, kojeg se menadžer pridržava, ovisit će i postupak za njegovo prevladavanje. U tom smislu postoje dvije velike skupine metoda upravljanja sukobima: pedagoške i administrativne.
Posebnu poteškoću za menadžera predstavlja pronalaženje načina za rješavanje međuljudski sukobi. U tom smislu postoji nekoliko mogućih strategija ponašanja i odgovarajućih opcija za djelovanje menadžera u cilju otklanjanja konflikta.
Ponašanje menadžera u konfliktnoj situaciji ima dvije neovisne dimenzije:
1) asertivnost, ustrajnost - karakteriziraju ponašanje pojedinca, usmjereno na ostvarenje vlastitih interesa, postizanje vlastitih, često merkantilnih ciljeva;
2) kooperativnost - karakterizira ponašanje usmjereno na uzimanje u obzir interesa drugih osoba radi zadovoljenja svojih potreba.
Kraj posla -
Ova tema pripada:
Priroda društveno-ekonomskog sukoba
Uvod .. priroda socio-ekonomskog sukoba pojam socio-ekonomskog sukoba posljedice sukoba njegova praktična upotreba ..
Ako trebaš dodatni materijal na ovu temu, ili niste pronašli ono što ste tražili, preporučamo pretragu u našoj bazi radova:
Što ćemo učiniti s primljenim materijalom:
Ako se ovaj materijal pokazao korisnim za vas, možete ga spremiti na svoju stranicu na društvenim mrežama:
| cvrkut |
Sve teme u ovom odjeljku:
Pojam sukoba
Sukob je sukob sukobljenih ili nekompatibilnih sila. Potpunija definicija je proturječnost koja se javlja između ljudi, timova u procesu njihove zajedničke radne aktivnosti.
Posljedice sukoba. Njegova praktična upotreba
Suvremeno gledište na sukobe je da su mnogi od njih ne samo prihvatljivi, nego i poželjni. Treba imati na umu da sukob, uz probleme, može donijeti i
Uzroci sukoba
Uzroci sukoba nisu uvijek dostupni logično objašnjenje, budući da mogu uključivati iracionalnu komponentu, a vanjske manifestacije često ne daju ideju o njihovom pravom karakteru
Elementi konfliktne situacije
Elementi konfliktne situacije su prvenstveno njeni sudionici. To mogu biti međusobno suprotstavljene strane ili protivnici od kojih svaki ima svoje
Faze razvoja sukoba
Sukob se može promatrati u užem i širem smislu. U užem - izravan sudar stranaka, u širem - proces koji se sastoji od nekoliko faza, unutar kojih se sukob
Načini rješavanja međuljudskih sukoba
Kombinacija ovih parametara s različitim stupnjevima njihove težine određuje pet glavnih načina rješavanja međuljudskih sukoba. 1. Utaja, i
Faze industrijskih sukoba
Kao i obični sukob, proizvodni sukob prolazi kroz nekoliko faza u svom razvoju. U fazi nastanka još uvijek je izvana skrivena, razvija se na psihološkoj razini, ali s
Četiri skupine osoba uključenih u industrijski sukob
Za mnoge ljude sudjelovanje u sukobima možda nije posljedica nekog osobnog nezadovoljstva, već osjećaja solidarnosti. Neki sudionici sukoba, slijedeći svoje ciljeve, postaju
Oblici industrijskih sukoba
Industrijski sukobi mogu se odvijati u glavnim oblicima: klika, štrajk, sabotaža, intriga. Klika – skupina zaposlenika koja se suprotstavlja dužnosniku
Dešifriranje nomenklature proizvedenih proizvoda
Drvoprerađivačka i kontejnerska trgovina Elementi dasaka i podova za sve modifikacije automobila s drvenom platformom; drveni dijelovi toplinskih tijela; dijelovi od šperploče i vlaknatice za automobile
Sukobi u ruskim poduzećima
Organizacije se sastoje od mnogih formalnih i neformalnih grupa. Čak iu najboljim organizacijama može doći do sukoba među njima, koji se nazivaju međugrupnim sukobima.
1. Priručnik "Praktični menadžment" na kadrovski rad 2. V.R. Vesnin, M.: PRAVNIK, 1998 3. "Menadžment" V.E. Grebtsova, Rostov na Donu: PHOENIX, 2000 4. "Os
