Dom › Gume i felge › Rješavanje konfliktnih situacija u organizaciji. Konflikti u organizaciji: vrste, uzroci i načini rješavanja

Rješavanje konfliktnih situacija u organizaciji. Konflikti u organizaciji: vrste, uzroci i načini rješavanja

Pojam sukoba nema samo jednu definiciju. Ova pojava uzrokuje napetost, koja se može promatrati s tri pozicije: negativne, pozitivne i neutralne. U većini slučajeva sukob se doživljava kao negativna pojava.

Na primjer, ako se dvoje ljudi ne slažu, to ne znači da jedno od njih nije u pravu. Taj sukob koji nije ni na koji način emocionalno obojen može u budućnosti postati negativan. Postoje različiti načini rješavanja sukoba u organizaciji.

Razlozi za sporove

Uzroci sukoba mogu se odnositi na sljedeće aspekte:

Ograničeni resursi. Mogu biti ljudski, kapitalni, materijalni (oprema, alati).
Navika na stari način unutar organizacije. Na primjer, neke inovacije mogu izazvati val negativnih emocija u timu.
Neostvarivanje postavljenih ciljeva. Ako je osoba očekivala nešto od organizacije, na primjer, promaknuće, ali ga nije primila, tada se može razočarati u tvrtki.
„Poremećena“ suradnja. Ovdje možemo reći da u mnogočemu uspjeh tvrtke ovisi o održavanju timskog duha tima. Ako svi rade složno, tada se tvrtka uspješno razvija.
Različiti ciljevi odjela i (ili) zaposlenika pojedinačno. Ova situacija može nastati ako tvrtka raste, a kontrola nad njom se postupno gubi.
Ako se vrijednosti ljudi razlikuju, onda se najvjerojatnije ne mogu izbjeći ni sukobi. Svačije će mišljenje izgraditi na temelju njegovog životnog iskustva, životne filozofije i sustava vrijednosti. Odavde dolazi način ponašanja, razgovora.
Loša komunikacija. Netočne ili pogrešno shvaćene informacije mogu biti izvor napetosti u organizaciji.

Postoji široka klasifikacija sukoba. Na primjer, postoje konstruktivni i destruktivni sukobi. Prvi su korisni, drugi uništavaju odnos.

Također, prema stupnju širenja napetosti u poduzeću razlikuju se sljedeći sukobi:

Intrapersonalno (odnosi se na jednu osobu, njegov unutarnji svijet, koji se pokušava oduprijeti vanjskom okruženju).
Interpersonalni nastaje zbog bilo kojeg od gore navedenih razloga.
Unutar grupe uključuje suprotstavljanje cijelog tima jednom od njegovih predstavnika. Razlozi mogu biti isti.
Međuskupina. Kada se ciljevi, vrijednosti i uvjerenja jedne i druge skupine ne poklapaju.
Opća napetost unutar organizacije. Može se dogoditi vertikalno (između menadžmenta na različitim razinama), horizontalno (na primjer, između podređenih) i paralelno (između menadžera i stručnjaka u određenim područjima).
Sukob poduzeća s vanjskim okruženjem.

Rješenja

Za razrješenje napete situacije u organizaciji potrebno je znati odabrati pravu metodu koja bi postala učinkovita. Sve metode se dijele na strukturalne i interpersonalne. Prvi se odnose na uspostavu reda u poduzeću, a drugi – odnos menadžmenta i zaposlenika.

Strukturne metode uključuju:

mehanizmi koordinacije. Ovdje se radi o podređenosti. Svaki od zaposlenika mora jasno shvatiti tko je on, tko je njegov vođa (i obrnuto).
integracijski mehanizmi. Zahvaljujući takvim mehanizmima svi elementi organizacije su povezani, što rad čini skladnim.
Sustav nagrađivanja. Za iskazani interes za problem potrebno je poticati zaposlenike. Financijska nagrada ili promaknuće bili bi izvrstan dar.
Postavljanje ciljeva i objašnjenje zadataka rada za svakog zaposlenika.

Definicija specifične svrhe organizacije. Ova metoda omogućuje usmjeravanje snaga cijelog radnog kolektiva u jednom smjeru za postizanje zajedničkog cilja.

Interpersonalne metode su:

Izbjegavanje. Ovakvim ponašanjem osoba izbjegava kontroverzne situacije. Pokušava se ponašati tako da njegovo ponašanje ne uzrokuje negativne manifestacije od strane tvrtke ili odjela.
Zaglađivanje. Ova metoda, kao i prva, ne rješava problem. Kroz razna uvjeravanja čovjeku se nameće mišljenje.
Prinuda. Ova se metoda također ne može nazvati učinkovitom. Ovom metodom ispada da je osoba prisiljena prihvatiti gledište druge osobe. Prisila uvijek izaziva negativne emocije.
Kompromis. Ovdje pričamo da jedan sudionik u sukobu dobrovoljno prihvaća, u cijelosti ili djelomično, stranu drugog sudionika.

Riješenje

Stoga je najčešće tumačenje sukoba neslaganje svake od strana s mišljenjem one druge. Postoji jasna konfrontacija, popraćena dokazima temeljenim na njihovom iskustvu ili dostupnim informacijama.

Video

Što ako se ne uskladi odnos u timu? Poslovni trener će vam dati savjet.

Uvod

3. Istraživanje i analiza konfliktnih situacija u organizaciji

4. Razvijte strategiju rješavanja sukoba

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

"Konflikt" je latinska riječ koja znači sudar. U menadžmentu se sukob shvaća kao privremena emocionalna promjena raspoloženja u vezi s primanjem ili neprimanjem informacija, koja uzrokuje specifičnu ideju o predmetu interesa, što dovodi do nedostatka dogovora između pojedinaca, grupa i kršenja normativnih aktivnosti tih pojedinaca ili skupina. Istodobno, ista informacija kod različitih ljudi izaziva različite reakcije, generirajući ili ne generirajući sukob.

Sukob je određen činjenicom da svjesno ponašanje jedne od strana (pojedinca, grupe ili organizacije) uzrokuje poremećaj interesa druge strane, što dovodi do njezina protivljenja. Posljedica toga su negativne posljedice u zajedničkim aktivnostima.

Posljednjih godina javni život naše zemlje karakterizira značajan porast političkih i društvenih napetosti, zaoštravanje proturječja koja eksplodiraju u oštre sukobe na svim razinama društvene strukture.

Potreba za temeljnom analizom sustava ekonomskih i društvenih proturječja i društvenih i radnih odnosa proizvodnih subjekata na razini poduzeća, proučavanje obrazaca nastanka, tijeka i rješavanja radnih sukoba, a posebno njihovih ekstremnih oblika - štrajkova, utvrđivanje rezervi socijalnog partnerstva u ograničavanju i prevladavanju njihovih negativnih posljedica određuju relevantnost teme.

Svrha ovog rada je proučavanje sukoba i pregovora kao načina rješavanja konfliktnih situacija. Glavni ciljevi rada su: proučavanje sukoba, njihovih vrsta, faza i metoda njihove prevencije; istraživanje i analiza konfliktnih situacija u organizaciji; razvoj strategije rješavanja sukoba.

1. Konflikti u organizaciji - tipologija, glavne faze, metode prevencije sukoba

Sukob je vrlo složen i psihološki fenomen čiji uspjeh u proučavanju uvelike ovisi o kvaliteti polaznih metodoloških i teorijskih premisa, metoda koje se koriste.

U socijalnoj psihologiji postoji viševarijantna klasifikacija sukoba ovisno o kriterijima koji se uzimaju kao osnova.

U odnosu na zaseban subjekt sukobi su unutarnji i vanjski. Prvi uključuju intrapersonalne sukobe; na drugu - interpersonalnu, između pojedinca i grupe i međugrupu. Sve su vrste sukoba usko povezane.

Dakle, intrapersonalni sukob može uzrokovati da se osoba ponaša agresivno prema drugima i time izazvati međuljudski sukob.

S obzirom na organizacijske razine kojima strane pripadaju, sukobe možemo podijeliti na horizontalnu i vertikalnu komponentu. Prvi tip može se pripisati sukobu između pojedinih područja djelovanja u organizaciji. Drugi tip uključuje sukobe između različitih razina hijerarhije.

Prema sferi nastanka i razvoja, sukobi se mogu podijeliti na poslovne, vezane uz službene aktivnosti osobe, obavljanje službenih dužnosti, i osobne, koje utječu na neformalne odnose.

Prema raspodjeli gubitaka i dobitaka između strana, sukobi se dijele na simetrične i asimetrične. U prvom slučaju, raspoređeni su jednako; u drugom, neki dobivaju ili gube značajno više od drugih.

Dok sukob još nije „sazreo“, on je skriven, što otežava njegovo upravljanje ili rješavanje. Inače se sukob smatra otvorenim. Otvoreni sukob je pod kontrolom menadžmenta, pa je manje opasan za organizaciju, dok skriveni sukob tiho potkopava njezine temelje, iako se izvana može činiti da je sve u redu.

Skriveni sukobi često se razvijaju u obliku intriga, što se odnosi na nepošteno uplitanje vođa i kolega kako bi ih se natjeralo na određene radnje koje idu u korist inicijatorima, a štete onima protiv kojih je intriga usmjerena. Instrument intrige su iskrivljene informacije plasirane preko "trećih strana", uz pomoć kojih se ljudi i njihovi postupci "ocrnjuju" ili "izbjeljuju".

Konflikti mogu biti konstruktivni ili destruktivni po svojim posljedicama. Konstruktivni sukobi podrazumijevaju mogućnost racionalnih transformacija u organizaciji, zbog čega se sam njihov predmet eliminira, pa stoga mogu donijeti velike koristi za njega, pridonijeti njegovom razvoju. Ako sukob nema stvarnu osnovu, onda postaje destruktivan, jer najprije razara sustav odnosa među ljudima, a potom unosi dezorganizaciju u tijek proizvodnih procesa.

Dajemo kratak opis glavnih faza sukoba:

Nastaje konfliktna situacija (prva faza sukoba), tj. stanje stvari u kojem interesi stranaka objektivno dolaze u međusobni sukob, ali još uvijek nema otvorenog sukoba. Može nastati i "na inicijativu" stranaka i bez njihovog sudjelovanja, uključujući i prijenos na njih "nasljedstvom";

Incident, koji je druga faza sukoba, može nastati namjerno ili se dogoditi slučajno zbog okolnosti i biti objektivan i subjektivan, temeljen na nesporazumu, tj. postoje samo u mašti stranaka;

Treća faza u razvoju sukoba je kriza i prekid odnosa između protivnika. Ova faza se pak sastoji od dvije faze - konstruktivne i destruktivne. U okviru konstruktivne faze ostaje mogućnost zajedničkog djelovanja, iako u određenim oblicima. Dakle, protivnici se još uvijek mogu staviti za pregovarački stol. U destruktivnoj fazi nikakva suradnja više nije moguća: protivnici gube samokontrolu i moraju se razdvojiti;

U četvrtoj fazi razvoja sukoba dolazi do njegovog završetka. Objektivni sukob završava prestankom postojanja njegovog predmeta, kako zbog likvidacije (samolikvidacije), tako i zbog gubitka značaja za stranke zbog promijenjenih okolnosti. Drugi način za okončanje takvog sukoba je da ostavite objekt jednom od protivnika dok eliminirate ostale. Ako se ne dogodi ni jedno ni drugo i sukob se oduži, tada počinju djelovati različiti psihološki mehanizmi koji objektivni sukob pretvaraju u subjektivni.

Glavne vrste sukoba, njihovi uzroci i načini rješavanja grupirani su u tablici. 1.

Tablica 1 Vrste konflikata, njihovi uzroci i metode za njihovo rješavanje

Vrste sukoba	Uzroci sukoba	Metode rješavanja sukoba
Intrapersonalno	Neusklađenost vanjskih zahtjeva i unutarnjih pozicija, neusklađenost između različitih vrsta interesa	Izlazak iz nelagode promjenom svojih misli, sklonosti, vrijednosti i ponašanja te dobivanjem više informacija o problemu
međuljudski	Sukob interesa (nepodudarnost karaktera, osobnih stavova ili moralnih vrijednosti)	Rješavanje sukoba silom; rješavanje sukoba kroz suradnju (uzimajući u obzir interese svake strane); izbjegavanje sukoba (nedostatak osobne ustrajnosti i želje za suradnjom), stil kompromisa (umjereno vodi računa o interesima svake strane, brzo rješavanje sukoba)
unutar grupe	Neusklađenost normi ponašanja (promjena vodstva, pojava neformalnog vođe)
Unutarorganizacijski	Borba za sfere utjecaja unutar organizacije

2. Pregovori - pojedini pojmovi, faze

Rješavanje sukoba je zajednička aktivnost njegovih sudionika, usmjerena na zaustavljanje protivljenja i rješavanje problema koji je doveo do sudara. Rješavanje sukoba uključuje aktivnost obiju strana da transformiraju uvjete u kojima međusobno djeluju, kako bi uklonili uzroke sukoba. Za rješavanje sukoba potrebno je promijeniti same protivnike, njihove pozicije koje su branili u sukobu.

Rješavanje sukoba je višefazni proces koji uključuje analizu i procjenu situacije, izbor načina rješavanja sukoba, formiranje akcijskog plana, njegovu provedbu i procjenu učinkovitosti vlastitih postupaka.

Glavne strategije rješavanja sukoba su natjecanje, suradnja, kompromis, prilagođavanje i izbjegavanje.

Rivalstvo se sastoji u nametanju drugoj strani preferiranog rješenja.

Kompromis se sastoji u želji protivnika da okončaju sukob djelomičnim ustupcima.

Prilagodba, ili ustupak, smatra se prisilnim ili dobrovoljnim odbijanjem borbe i predajom vlastitih pozicija.

Suočavanje s problemom ili izbjegavanje pokušaj je izlaska iz sukoba uz minimalne troškove.

Suradnja se smatra najučinkovitijom strategijom rješavanja sukoba. Pretpostavlja orijentaciju protivnika na konstruktivnu raspravu o problemu, shvaćajući drugu stranu ne kao protivnika, već kao saveznika u traženju rješenja.

Ovisno o odabranim strategijama, sukob je moguće riješiti nasilnim potiskivanjem jedne od strana ili pregovorima.

Pregovaranje je proces pronalaženja dogovora između ljudi kroz usklađivanje njihovih interesa.

Kada se pripremate za pregovore, potrebno je uzeti u obzir nekoliko stvari:

Vrijeme pregovora;

Uvod 2

Konflikti u organizacijama.3

1 Što je sukob.3

2 Uzroci sukoba.4

3 Uzroci sukoba u organizaciji6

4 Vrste sukoba u organizaciji8

Rješavanje sukoba.11

1 Metode dozvole sukobi u organizaciji11

2 Primjeri upravljanja sukobima u organizaciji.17

Zaključak. 22

Bibliografija 24

Uvod

Relevantnostove teme je da trenutno u organizacijama, lideri mnogih razina nemaju znanja o sukobima i načinima kako ih spriječiti. Mnogi lideri jednostavno ne znaju kako izaći iz konfliktne situacije, ne znaju da postoje mirne i konstruktivne metode. Sukob je dio procesa interakcije među ljudima. U radu se govori o tome što je sukob, što su sukobi, uzroci sukoba, metode rješavanja sukoba. Svi su ljudi različiti. Svi različito percipiramo različite situacije. Što dovodi do toga da se jednostavno ne slažemo jedni s drugima. Konflikti u organizacijama ne nastaju samo tijekom pregovora, već i tijekom bilo kakvih poslovnih i osobnih kontakata. Postoji mnogo razloga za sukobe, ali glavni je pogrešan odnos rukovoditelja prema podređenima ili psihološka nekompatibilnost ljudi.

Naravno, većina sukoba negativno će utjecati na aktivnosti organizacije. Ali ponekad sukob koristi tvrtki. Može potaknuti učinkovitije i konstruktivnije rješavanje problema, a također može identificirati alternative za rješavanje raznih spornih pitanja. Također može potaknuti zaposlenike da izraze svoje ideje i prijedloge.

Zadacirad na tečaju je sljedeći:

· Saznajte što je sukob, uzroke i vrste konfliktnih situacija.

· Detaljno opišite metode rješavanja konfliktnih situacija.

Moguće je voditi bez sukoba ako se nauči takvo upravljanje, u kojem se sve destruktivno eliminira u svrhovitoj suradnji s drugima. Ovo je vrlo težak zadatak. Ali danas imamo znanja i iskustva da se približimo cilju.

1. Sukobi u organizacijama

1.1 Što je sukob

sukob dispute psihološka organizacija

Što je sukob? To je proces u kojem se jedan pojedinac, grupa ljudi ili odjel poduzeća miješa u planove drugoga. Pojam sukoba često se povezuje s negativnošću, svađama, prijetnjama, ratnicima i slično. Postoji mišljenje da je sukob nepoželjna pojava koju treba izbjegavati.

Konflikt (od lat. conflicts) - sukob, borba, neprijateljski stav. Konfliktne situacije proučava konfliktologija.

Predmet sukoba je zamišljeni ili postojeći problem koji je u pozadini sukoba.

Subjekt sukoba je aktivna strana sposobna stvoriti konfliktnu situaciju i utjecati na sukob.

Objekt sukoba može biti materijalna ili duhovna vrijednost, čije posjedovanje ili korištenje žele obje strane u sukobu.

Organizacija je složena cjelina koja uključuje ne samo pojedince s različitim statusima, društvenim stavovima i interesima. Ali i razne društvene formacije, nastojeći zauzeti više mjesto u strukturi organizacije, promijeniti postojeće norme djelovanja ili sustav odnosa unutar organizacijske strukture.

Organizacijski sukob. Tko od nas nije doživio ovo, što loše utječe na svakog čovjeka u firmi? Tko nije barem jednom bio uvučen u koloplet intriga, korporativnih zavjera, pogleda iskosa, šaputanja iza leđa? Svaki zaposlenik tvrtke, bez obzira na rang, može postati žrtva sukoba. Štoviše, ako tvrtka brzo propada, pojavljuje se više sukoba.

U srcu svakog sukoba je situacija koja uključuje:

1.Proturječnost stajališta stranaka bilo kojem izgovoru.

2.Različiti ciljevi ili sredstva za njihovo postizanje.

.Ili neusklađenost interesa, želja.

U udžbenicima konfliktologije možete naći da su sukobi potrebni i korisni. Možemo istaknuti pozitivne karakteristike, kao što su:

Ø Informativno i edukativno. Ova funkcija ima dvije strane: signalnu i komunikacijsku. Signalna strana je da uprava obraća pozornost na nepodnošljive uvjete rada, razne zloupotrebe. Komunikativna strana je da protivnici trebaju imati informacije koje im omogućuju da izvedu zaključke o strategiji i taktici svog protivnika, resursima koje ima. Svaki sukob daje signal menadžeru da postoji problem koji treba riješiti. Omogućuje vam da to znate, jer se otkriva cjelokupnost činjenica koje ljudi percipiraju.

Ø Integrativni. Sukob ima tendenciju okupljanja ljudi u grupama protiv druge grupe ili osobe u istoj tvrtki. Ovaj učinak može djelovati u većini različite situacije. Time se uspostavlja granica između onih ljudi koji se po nekim kriterijima smatraju svojima ili tuđima.

Ø Funkcija poticanja prilagodbe promjenjivoj okolini.

1.2 Uzroci sukoba

Svi smo mi različiti i sasvim je prirodno da se razlikujemo u mišljenjima, procjenama, ciljevima i načinima njihovog postizanja. Sva ta neslaganja doprinose razvoju sukoba.

Konflikt je vrlo složen i psihološki fenomen čije proučavanje ovisi o kvaliteti korištenih metoda.

Konflikt se u psihologiji definira kao kolizija suprotno usmjerenih, nekompatibilnih tendencija, jedne epizode u svijesti, u međuljudskim interakcijama ili međuljudskim odnosima pojedinaca ili grupa ljudi povezanih s negativnim emocionalnim iskustvima.

Uzrok sukoba je događaj, situacija, činjenica, pojava koja prethodi sukobu i uzrokuje ga pod određenim uvjetima djelovanja subjekata društvene interakcije.

Nastanak i razvoj sukoba uvjetovan je djelovanjem četiri skupine čimbenika:

1.cilj

2.Organizacijsko – menadžerski

.Socio – psihološki

.Osobno.

Prve dvije skupine su objektivne, dok su treća i četvrta subjektivne.

Objektivni razlozi su okolnosti društvene interakcije ljudi, koje dovode do sukoba njihovih misli, interesa, vrijednosti.

Subjektivni uzroci sukoba su posljedica individualnih psiholoških karakteristika i izravne interakcije ljudi tijekom njihovog ujedinjenja u društvene grupe.

Najvažnije je otkriti uzrok sukoba - to je prvi korak u rješavanju sukoba. Pet je glavnih razloga konfliktne situacije.

1.različite životne vrijednosti. To može dovesti do sudara. Primjerice, vama je najvažnija obitelj, a vašem menadžeru važniji je uspjeh tvrtke. Konflikt nastaje kada voditelj od vas traži da radite više od norme, a time manje vremena provodite s obitelji.

2.Pogrešne pretpostavke mogu izazvati sukobe. Na primjer, muž, koji je došao nakon posla, pretpostavlja da ga kod kuće čeka topla večera, a njegova žena nije skuhala hranu i nije očistila kuću, to može dovesti do svađe.

.Očekivanje. Očekujemo da drugi ljudi znaju što mislimo i što želimo. Ta očekivanja rađaju ogorčenost, svađe, nesporazume. Stoga se moramo zauvijek sjetiti da ne možemo jedni drugima čitati misli. Ono što je nama danas jasno drugima može biti potpuno neshvatljivo. Ako od drugoga očekujemo neke određene radnje, to nikako ne znači da taj drugi misli na isti način.

.Drugačiji odgoj. Naš odgoj, vjera, status u društvu, dob, spol, nacionalnost, boja kože mogu izazvati sukobe. Na primjer, muškarac se na poslu ponaša samouvjereno, a ponekad i agresivno, onda se to smatra redom stvari, ali ako se žena tako ponaša, onda će biti osuđivana.

.Razlika u ciljevima želja i naravno nemogućnost kompromisa. Na primjer, vi želite ići u kazalište, a vaš prijatelj želi ići u kino. Može doći do sukoba ako svatko inzistira na svojoj verziji. U ovoj situaciji morate biti sposobni pronaći kompromis.

1.3 Uzroci sukoba u organizaciji

Prema istraživanju, menadžer troši oko 25% svog vremena na rješavanje sukoba. Naravno, sukobi na radnom mjestu loše utječu na produktivnost tima. Dvije su tipične reakcije na sukob: izbjegavanje sukoba ili svađa. Naravno, obje opcije dovode do željenih rezultata. Vrlo je važno naučiti kako rješavati nesuglasice. Nesuglasice, uz ispravan pristup njima, mogu doprinijeti razvoju međusobnog razumijevanja i uzajamne pomoći u cilju učinkovitijeg rješavanja problema. Ali prvo morate saznati uzrok sukoba. Razlozi mogu biti različiti. Istaknimo ove razloge:

1.Raspodjela resursa – potreba za dijeljenjem resursa gotovo uvijek dovodi do raznih vrsta sukoba. Na primjer, nepravedno ocjenjivanje rada osoblja, ali i nagrađivanja, nezaslužene privilegije jednih i podcjenjivanje drugih zaposlenika.

2.Međuovisnost zadataka o drugoj osobi ili grupi. Određene vrste organizacijskih struktura povećavaju mogućnost sukoba. Na primjer, matrična struktura organizacije, gdje se posebno krši načelo jedinstva zapovijedanja.

.Loša komunikacija može djelovati kao katalizator sukoba, otežavajući pojedincima ili grupama razumijevanje situacije ili gledišta drugih. Na primjer, netočan opis posla.

.Razni životni principi i vrijednosti. Na primjer, vođa će oprostiti podređenom da učini nešto što je u suprotnosti s njegovim moralnim načelima.

.sukobljeni ciljevi. Na primjer, kada menadžeri postavljaju cilj zaposlenicima, jedni nasuprot drugima. Jedan voditelj kaže da je najvažnije napraviti plan u kratkom roku, a drugi da je najvažnija kvaliteta rada.

Sl.1 Shema razvoja sukoba.

1.4 Vrste sukoba u organizaciji

Četiri su glavne vrste sukoba: intrapersonalni, međuljudski, između pojedinca i grupe, međugrupni.

Razmotrite vrste sukoba u organizaciji. intrapersonalni sukob. Sudionici nisu ljudi, već različiti psihološki čimbenici. Intrapersonalni sukobi povezani s radom u organizaciji mogu imati različite oblike. Jedan od najčešćih je sukob uloga, kada različite uloge osobe pred nju postavljaju sukobljene zahtjeve. Unutarnji sukobi mogu nastati u proizvodnji, to se može dogoditi zbog preopterećenosti poslom ili, naprotiv, nedostatka posla.

Međuljudski sukob. Najčešći tip sukoba. Sukob se u organizacijama manifestira na različite načine. Mnogi menadžeri pretpostavljaju da je razlog različitost karaktera. Doista, zbog razlika u karakteru, stavovima, ponašanju, vrlo je teško slagati se jedni s drugima. No dublja analiza pokazuje da su temelji takvih sukoba u pravilu objektivni razlozi. Do sukoba dolazi između podređenog i vođe. Na primjer, kada je podređeni uvjeren da mu vođa postavlja pretjerane zahtjeve, a vođa vjeruje da podređeni ne ispunjava normu.

Međuljudski sukobi mogu se podijeliti u sljedeće vrste:

· Sukobi među zaposlenicima;

· Sukobi na razini menadžmenta, odnosno sukobi između čelnika istog ranga.

Sukob između pojedinca i grupe. Uglavnom su posljedica neslaganja između individualnih i grupnih normi ponašanja. Svatko tko ih ne percipira postaje opozicija, riskira da ostane sam.

Međugrupni sukob. Organizacija se sastoji od mnogih formalnih i neformalnih grupa, između kojih, na ovaj ili onaj način, nastaju sukobi. Na primjer, između neformalnih grupa unutar odjela, između rukovoditelja i podređenih, između zaposlenika različitih odjela, između uprave i sindikata.

Cijeli niz konflikata, na ovaj ili onaj način, povezan je s načinom upravljanja organizacijom. Budući da menadžment nije ništa drugo nego aktivnost za rješavanje sukoba radi onih ciljeva koji određuju bit organizacije. Menadžer mora rješavati sukobe koji nastaju u organizaciji između odjela, između rukovoditelja i podređenih, između proizvođača i potrošača proizvoda, dobavljača i proizvođača i dobavljača u ime općih interesa organizacije, koje smatra ciljevima svog aktivnosti upravljanja.

Također, sukobi se klasificiraju prema stupnju manifestacije: skriveni i otvoreni.

Skriveni sukob obično uključuje dvoje ljudi koji se trenutno trude ne pokazati da su u sukobu. No čim netko od njih izgubi živce, skriveni sukob prerasta u otvoreni. Postoje i slučajni, spontano nastali i kronični, kao i namjerno izazvani sukobi. Kao vrsta sukoba izdvaja se i intriga. Pod intrigom se podrazumijeva namjerna nečasna radnja, korisna za inicijatora, kojeg kolektiv ili pojedinac tjera na određene negativne radnje i time nanosi štetu kolektivu i pojedincu. Intrige su u pravilu pažljivo osmišljene i planirane, imaju svoju priču.

Glavne vrste sukoba, njihovi uzroci i metode rješavanja Tablica 1

Vrste sukoba Uzroci sukoba Metode rješavanja sukoba Intrapersonalni Neusklađenost vanjskih zahtjeva i unutarnjih pozicija, nesklad između različitih vrsta interesa Izlazak iz stanja nelagode promjenom vlastitih misli, sklonosti, vrijednosti i ponašanja te dobivanjem više informacija o problemu Međuljudski Sukob interesa (neusklađenost karaktera, osobnih pogleda ili moralnih vrijednosti) Rješavanje sukoba silom; rješavanje sukoba kroz suradnju (uzimajući u obzir interese svake strane); izbjegavanje sukoba (nedostatak osobne ustrajnosti i želje za suradnjom), stil kompromisa (umjereno se uvažava interese svake strane, brzo rješavanje sukoba)

2. Rješavanje sukoba

2.1 Metode rješavanja sukoba u organizaciji

Trenutačno su stručnjaci razvili mnogo različitih preporuka u vezi s različitim aspektima ponašanja ljudi u situacijama sukoba. Odabir odgovarajućih strategija i sredstava za njihovo rješavanje, kao i upravljanje njima.

Rješavanje sukoba je aktivnost sudionika usmjerena na okončanje protivljenja i rješavanje problema koji je doveo do neslaganja. Rješavanje sukoba uključuje aktivno sudjelovanje obiju strana u transformaciji uvjeta u kojima međusobno djeluju, kako bi se uklonili uzroci sukoba.

Rješavanje konflikata koji nastaju u organizaciji mogu biti dio cjelokupnog procesa upravljanja u timu, a tada su uključeni u odgovornosti voditelja. Vođa ima sposobnost koristiti svoju moć za rješavanje sukoba, a to mu omogućuje da utječe na sukob i poduzme pravovremene mjere za rješavanje njihovog odnosa. Ali u isto vrijeme, vođa ne može biti dovoljno objektivan.

Rješavanje sukoba je višefazni proces koji uključuje analizu i procjenu situacije, izbor načina rješavanja sukoba, formiranje akcijskog plana, njegovu provedbu i ocjenu učinkovitosti svojih postupaka.

Glavne strategije rješavanja sukoba su natjecanje, suradnja, kompromis, prilagođavanje i izbjegavanje.

· Rivalstvo se sastoji u nametanju preferiranog rješenja drugom protivniku.

· Kompromis se sastoji u želji stranaka da okončaju sukob djelomičnim ustupcima.

· Prilagodba, ili ustupak, smatra se prisilnim ili dobrovoljnim odbijanjem borbe i predajom vlastitih pozicija.

· Izbjegavanje ili izbjegavanje je pokušaj izlaska iz konfliktne situacije uz minimalne troškove.

· Suradnja se smatra najučinkovitijom strategijom za rješavanje sukoba. Podrazumijeva usmjeravanje stranaka na konstruktivnu raspravu o problemu, shvaćajući drugog protivnika ne kao protivnika, već kao saveznika u traženju rješenja.

Upravljanje sukobom je ciljano djelovanje na sređivanje uzroka sukoba, odnosno na korigiranje ponašanja sudionika u sukobu.

Postoje mnoge metode upravljanja sukobima. Nekoliko grupa, od kojih svaka ima svoj opseg:

1.intrapersonalne metode.

2.Strukturne metode.

.interpersonalna metoda.

.Pregovaranje.

.osvetničko agresivno djelovanje. Ova metoda se koristi u ekstremnim slučajevima, kada su iscrpljene mogućnosti svih prethodnih skupina.

Intrapersonalne metode sastoje se u sposobnosti pravilnog organiziranja vlastitog ponašanja, izražavanja vlastitog stajališta bez izazivanja obrambene reakcije druge osobe. Nekoliko autora predlaže korištenje metode “Ja sam izjava”, odnosno načina prenošenja svog stava drugoj osobi prema određenom subjektu, bez negativnosti, ali na način da drugi oponent promijeni svoj stav.

Ova metoda pomaže osobi da zadrži svoju poziciju bez pretvaranja protivnika u svog neprijatelja, "ja - izjava" se može koristiti u bilo kojoj situaciji, ali učinkovitije kada je osoba agresivna.

Strukturalna metoda, utječe uglavnom na organizacijske sukobe koji nastaju na organizacijskoj razini, proizlazeći iz pogrešne raspodjele odgovornosti. Ove metode uključuju:

1.Pojašnjenje zahtjeva;

2.Korištenje mehanizama koordinacije i integracije;

.Stvaranje sustava nagrađivanja.

Razjašnjavanje zahtjeva posla jedna je od popularnih metoda upravljanja i sprječavanja sukoba. Svaki stručnjak mora jasno razumjeti koje rezultate treba dati, koje su njegove dužnosti, odgovornosti, granice ovlasti, faze rada. Metoda je implementirana u obliku sastavljanja odgovarajućeg opis posla, raspodjela prava i odgovornosti po razinama upravljanja.

Mehanizmi koordinacije i integracije.

Ovo je druga metoda. To je jedan od najčešćih mehanizama – to je hijerarhija autoriteta. Koji regulira interakciju ljudi, donošenje odluka i protok informacija unutar organizacije. Ako se dva radnika ne slažu oko bilo kojeg pitanja, trebate kontaktirati upravitelja kako biste riješili sukob.

Stilovi rješavanja međuljudskih sukoba.

Interpersonalna metoda - izbor stila sudionika u sukobu, kako bi se smanjila šteta za njihove interese. To uključuje:

Izbjegavanje ili povlačenje. Ovaj stil znači da se osoba pokušava izvući iz konfliktne situacije uz minimalne gubitke. Jedan od načina za rješavanje sukoba je izbjegavanje situacija koje izazivaju sukob. Evazija je usmjerena na izlazak iz situacije bez popuštanja, ali i bez inzistiranja na svome, neiznošenja vlastitog mišljenja, prebacivanja razgovora u drugom smjeru.

Zaglađivanje. Ovaj stil karakterizira ponašanje koje diktira uvjerenje koje je usmjereno na očuvanje ili obnovu dobri odnosi, ustupcima osigurati interese druge strane. Takav "ljigavac" pokušava ne pustiti sukob van sebe, apelirajući na potrebu za solidarnošću. Ali u isto vrijeme možete zaboraviti na sam problem koji je u pozadini sukoba. U ovom slučaju može doći do mira, ali problem ostaje. To dovodi do činjenice da će na kraju doći do "eksplozije" emocija, a sukob će ponovno postati relevantan.

Prinuda. U okviru ovog stila prevladavaju pokušaji da se pod svaku cijenu prisili ljude da prihvate njihovo gledište. Osoba koja pokušava primijeniti ovaj stil nije zainteresirana za mišljenje drugih ljudi, ponaša se agresivno. Ovaj stil je učinkovit tamo gdje vođa ima moć nad podređenima. Ali ovaj stil potiskuje inicijativu podređenih.

Kompromis. Bit ovog stila je da strane nastoje riješiti razlike djelomičnim ustupcima. Karakterizira ga odbacivanje dijela ranije postavljenih zahtjeva, prihvaćanje tvrdnji druge strane i spremnost na oprost. Stil je učinkovit u slučajevima kada protivnik razumije da protivnici imaju jednake mogućnosti, prisutnost međusobno isključivih interesa, zadovoljstvo privremenim rješenjem, prijetnju gubitka svega.

Rješenje problema. Ovaj se stil smatra najučinkovitijom strategijom za rješavanje sukoba. Ovaj stil je uvažavanje razlika u mišljenjima i spremnost da se saslušaju druga stajališta kako bi se utvrdili uzroci sukoba i pronašlo rješenje za sve strane. Onaj tko djeluje ovim stilom ne nastoji postići svoje ciljeve na račun drugih, već traži najbolja opcija rješenja. Ovaj stil je najučinkovitiji u rješavanju organizacijskih problema.

Glavna pozitivna metoda rješavanja sukoba je pregovaranje. Pregovaranje je širok aspekt komunikacije koji pokriva mnoga područja ljudske aktivnosti. Pregovaranje je proces pronalaženja sporazuma između ljudi kroz zadovoljenje njihovih interesa. Ova metoda rješavanja sukoba skup je taktika usmjerenih na pronalaženje obostrano prihvatljivih rješenja za sukobljene strane.

Korištenje pregovora za rješavanje sukoba moguće je pod određenim uvjetima:

· Postojanje međuovisnosti strana uključenih u sukob.

· Nedostatak značajnog razvoja sposobnosti subjekata sukoba.

· Podudarnost stupnja razvoja sukoba s mogućnostima pregovora.

· Sudjelovanje strana koje stvarno mogu donijeti odluku u trenutnoj situaciji.

Glavna funkcija pregovora je zajedničko razmatranje problema i donošenje odluke. Donesena odluka može biti konstruktivna, sa sobom povlačiti promjenu situacije na bolje.

Postoje dvije vrste pregovora:

1.Pozicijski.

2.Racionalno.

Predmet pozicijskih pregovora je utvrđivanje stajališta stranaka, odnosno rasprava o subjektivnim stavovima stranaka o rješenju problema. Pozicijski pregovori mogu se odvijati u mekom i tvrdom obliku. Bit meke forme je da su strane spremne radi postizanja dogovora i održavanja odnosa. Teški pregovori predstavljaju inzistiranje na svome pod svaku cijenu, najčešće zanemarujući interese drugih strana.

Predmet racionalnog pregovaranja su duboki interesi strana, a ne pozicije koje zauzimaju. Cilj racionalnog pregovaranja je pronaći optimalno rješenje.

Metode pregovaranja.

Evo nekoliko metoda pregovaranja:

· varijacijska metoda.

· metoda integracije.

· najbolja alternativna metoda.

· Balansiranje položaja.

· Korak po korak metoda za postizanje dogovora.

Varijacijska metoda sastoji se u tome da se partnerima nude unaprijed razvijena rješenja, koja se temelje na ideji optimalnog rješenja problema u kombinaciji s ostalima.

Metoda integracije stavlja interese strana u prvi plan, što tjera pregovaračke partnere da ih ujedine. Glavni naglasak je na postojećim dodirnim točkama. Mogućnost ostvarivanja uzajamne koristi uz razumnu kombinaciju napora.

Najbolja alternativna metoda je da svaki pregovor može završiti neuspješno, ne biti učinkovit kao što se očekuje. Stoga je uvijek potrebno imati alternativna rješenja.

Metoda balansiranja pozicija je pažljivo proučavanje stavova protivnika. Ako su prihvatljivi, tada se na njihovoj osnovi razvija radno rješenje problema koje partner predlaže za raspravu.

U teškim situacijama odbijanje pregovora nosi velike gubitke, a može se koristiti metoda postizanja dogovora u fazama. Bit ove metode je postizanje dogovora u uvjetima postupnog potpunog ili djelomičnog preispitivanja zahtjeva, ovisno o nastanku novih okolnosti i otkrivanju novih prilika.

U praksi postoji mnogo različitih načina na koje menadžeri rješavaju sukobe među podređenima.

2.2 Primjeri upravljanja sukobima u organizaciji

· Između zaposlenika kao rezultat dobivanja lažnih informacija.

· Između kupaca i voditelja prodaje.

· između podređenih i vođa.

· između poduzeća i dobavljača.

· Između firme i gradske uprave.

· Između poduzeća i konkurenata.

· Između poduzeća i porezne uprave.

Ova tvrtka specijalizirana je za prodaju šećera. Na tržištu je već 11 godina. Također izvozi svoje proizvode u zemlje kao što su Nizozemska, Japan, Maroko, Uzbekistan, Latvija, Estonija. Njegovi se proizvodi smatraju jednima od ekološki prihvatljivih prehrambenih proizvoda koji ne sadrže kemijske dodatke. U 2012. godini isporučila je više od 3500 tona šećera. Može se zaključiti da ova tvrtka dugi niz godina održava svoj ugled na visokoj razini.

Da bi riješio sukob, menadžer ili posrednik mora znati ili imati ideju o tome psihološki portret svakog zaposlenika tvrtke, odnosno upoznati njegove jake i slabe strane. Dakle, predvidjeti njegovo moguće ponašanje u sukobu.

Ukratko okarakterizirajmo osoblje ove tvrtke u smislu ponašanja u konfliktnim situacijama i izlaza iz njih.

Šef tvrtke Inkov Alexander Anatolyevich prilično je strpljiv i suzdržan za šefa tvrtke. Jako ga je teško izvući iz toga. Rijetko dolazi u sukob. Ako ne postoji način da se izbjegne sukob, voditelj pokušava brzo i konstruktivno pronaći izlaz iz konfliktne situacije, koristeći različite metode rješavanja. Aleksandar Anatoljevič uvijek pokušava pronaći kompromisno rješenje. Dobro se slaže s ljudima, uvlači se u tuđu situaciju i uvijek je spreman pomoći. Tim pokušava stvoriti povoljno okruženje. Ali, kao i svaka živa osoba, može se slomiti zbog bilo kakvih problema na poslu iu osobnom životu.

Zamjenik voditelja Maykov Oleg Evgenievich. Vrlo je odgovoran, strog, voli da se sve radi kako on želi, voli tražiti zamjerke, ali pri najmanjem propustu počinje paničariti i razvijati sukobe. Osjetljiv je na riječi drugih. Pali se brzo, ali se jednako brzo i gasi. U sukobu s podređenima na sve moguće načine pokušava nametnuti svoje mišljenje.

Prodavač Baskakov Maxim Nikolaevich. Najbolji prodavač tvrtke. Svrhovit u radu, profesionalac u svom poslu. Uvijek dobro komunicira s ljudima, vrlo ljubazan. Ali ima jednu negativnu osobinu, poput beskičmenjaštva. S takvom osobom lako je riješiti sukobe i nesuglasice ako do njih dođe.

Voditelj prodaje Tretyakov Eduard Romanovich. Vrlo kompleksna osoba, voli se svađati, inzistirati na svome, čak i ako nije u pravu. Ovaj zaposlenik uvijek ima sukobe s klijentima, ali unatoč tome, Tretyakov izvrsno obavlja svoje dužnosti i uvijek ispunjava postavljeni plan. U radu s klijentima ne tolerira grubost i nepoštivanje sebe. U slučaju sukoba, on snažno "eksplodira" i vrlo ga je teško zaustaviti, morate pribjeći sudjelovanju treće strane.

Razmotrite sukob koji se javlja u poduzeću između zaposlenika tijekom njihovih aktivnosti.

· Nedostatak sredstava dovodi do sukoba. Voditelj nezasluženo optužuje voditelja prodaje za manjak, kasnije se pokazalo da je voditelj pogriješio u izračunu.

· Direktor tvrtke vrlo često putuje na službena putovanja, odnosno njegove ovlasti obavlja zamjenik. U odsutnosti voditelja, zamjenik daje svoje upute podređenima, ne obraćajući pozornost na činjenicu da je ravnatelj dao druge upute.

· Voditelj prodaje voli košarku, zbog toga često traži slobodan dan, ako menadžer ode ranije, odlazi i on radno mjesto prebacivanje ovlasti na druge zaposlenike. U tom slučaju dolazi do sukoba.

Kao rezultat toga, za normalan rad, glava je poduzela sljedeće mjere:

Jedna od tih mjera je riješiti se besposličara, jer oni sami ne donose dobrobiti poduzeću i daju loš primjer drugim radnicima. Voditelj nadzire rad osoblja, ako se tijekom rada pokaže da osoba nema želju raditi učinkovito i učinkovito, dobiva otkaz.

Sljedeći uvjet za sprječavanje sukoba u poduzeću je briga za poštenje. Lider se prema zaposlenicima odnosi pošteno, bez kažnjavanja nevinih, prije nego što nešto učini, dobro promisli koje mogu biti posljedice.

Voditelj je vrlo korektan u plaćanju plaće kao i nagrade. Plaća samo one koji su stvarno dobro obavili posao. U tvrtki postoji pravilo: dobro je plaćen posao koji je obavljen kvalitetno i na vrijeme. Plaća se temelji na % ukupne prodaje.

U firmi postoji dogovor da se sve odluke donose kolektivno. Svi amandmani se dogovaraju zajedno sa svima.

Odnos između kupca i prodavača vrlo je kompliciran. Trgovačko poduzeće uvijek čini ustupke klijentu, zbog čega poduzeće trpi, jer kupac uvijek krši donesenu odluku ili neku vrstu dogovora.

Klijent je kupio pošiljku robe i preuzeo prijevoz. Ali kako je roba stigla u skladište, kupac postavlja zahtjev za kvalitetu robe. Iako je proizvod dobre kvalitete, tvrtka to strogo prati. Sukladno tome, dolazi do sukoba između tvrtke i klijenta. Postoje tri verzije robe niske kvalitete:

· Loš prijevoz.

· Skladištenje u skladištu nije na razini standarda.

· Pogrešku laboratorija zahtijeva kupac.

Klijent je naručio seriju proizvoda, ali kada je roba stigla u skladište pokazalo se da sva roba ne odgovara težini i vrsti proizvoda. Iako tvrtka kaže da je to proizvod koji je klijent naručio. Situaciju pogoršava činjenica da je o toj narudžbi ovisila proizvodnja kupca, a zbog neizvršenja narudžbe proizvodnja je obustavljena. Navedeni razlozi:

· Dezinformacije unutar firme.

· Loša komunikacija unutar tvrtke klijenta.

· Loša veza.

Upravitelj poduzima mjere da provjeri usklađenost svih skladišnih objekata sa standardom; ponovna provjera, potvrda narudžbi.

Spriječiti sukob unutar poduzeća uvijek je lakše nego izvan njega. Za sprječavanje sukoba u tvrtki koristi se načelo objektivnosti i usklađenosti. Također se koristi načelo jasnoće i dobronamjernosti.

Ako je u procesu djelovanja došlo do nesuglasica, tada je, prije svega, potrebno kritički analizirati situaciju kako bi se iznijele glavne i početne pozicije, kako vlastite tako i protivnika. Zaposlenici analiziraju položaj neprijatelja. Kao rezultat toga, mogu se pojaviti nesporazumi, a sukob će izgubiti svoju osnovu. Time ćete izbjeći pogrešno pripisivanje neprijateljske pozicije svom protivniku, kao i neutralizirati situaciju.

Za rješavanje sukoba između klijenta i prodavatelja koriste se sljedeće tehnike:

razdvajanje sukobljenih strana.

Ova opcija je učinkovita u sukobu između klijenta i voditelja prodaje. U tim se slučajevima koristi skriveni prekid veze. Menadžera koji se ne može nositi sa situacijom zamjenjuje jedan od zaposlenika poduzeća, koji ne živcira protivnika.

U radu trgovačkog poduzeća koriste se različiti čimbenici i načini rješavanja konflikata. Rješavanje sukoba počinje činjenicom da protivnici prestaju jedni druge doživljavati kao protivnike. Da biste to učinili, morate analizirati vlastite pozicije i postupke. Priznavanje vlastitih pogrešaka smanjuje negativnu percepciju protivnika. Također, protivnik pokušava razumjeti interese drugoga. Ovo proširuje ideju protivnika, čineći ga objektivnijim. U svakoj osobi postoji nešto pozitivno na što se možete osloniti pri rješavanju sukoba. Tada zaposlenici smanjuju negativne emocije.

Zatim se bira optimalni stil rješavanja sukoba: izbjegavanje, izglađivanje, prisila, kompromis, rješavanje problema.

Zaključak

Konflikt se može shvatiti kao privremena emocionalna promjena raspoloženja, zbog neprimanja ili primanja informacija, što dovodi do nedostatka dogovora između pojedinaca, grupa i kršenja normativnih aktivnosti tih pojedinaca i grupa.

Konflikt može biti koristan za zaposlenike i organizaciju u cjelini, ali ne i koristan, smanjujući produktivnost, osobno zadovoljstvo i likvidirajući suradnju među zaposlenicima organizacije.

Razmatrajući uzroke konfliktne situacije, treba napomenuti da u određenim situacijama sam vođa može biti izvor sukoba. Mnogi neželjeni sukobi generirani su osobnošću i postupcima samog vođe, pogotovo ako si dopušta osobne napade, nekorektnost, javno pokazuje svoje simpatije i antipatije. Inkontinencija, nemogućnost pravilne procjene situacije, nemogućnost pronalaženja pravog izlaza iz nje, nesposobnost uzimanja u obzir i razumijevanja načina razmišljanja i osjećanja drugih ljudi i dovodi do konfliktne situacije.

Sukobom u organizaciji se može upravljati. Menadžer uvijek ima mogućnost predvidjeti konflikt i intervenirati, prilagoditi se i optimalno riješiti konfliktnu situaciju. Lider prvo mora otkriti uzrok sukoba, saznati ciljeve sukobljenih strana i pronaći najbolje rješenje. Važno je zapamtiti da kao što niti jedan stil vođenja ne može biti učinkovit u svim situacijama, tako se niti jedan stil rješavanja sukoba (bilo izbjegavanje, kompromis, izglađivanje, rješavanje problema, prisila) ne može izdvojiti kao najkvalitetniji.

Po mom mišljenju, najučinkovitiji način rješavanja sukoba su pregovori. Ovo je vrlo konstruktivan način. Učinkovita pregovaračka strategija je prije svega strategija pristanka, potraga za zajedničkim interesima i sposobnost njihovog kombiniranja kako se naknadno ne bi izazvala želja za kršenjem dogovor postignut.

U životu liderima često jednostavno nedostaje znanja i iskustva, pregovaračkih vještina i želje za komunikacijom sa sukobljenim stranama. Stoga je potrebno proučiti konfliktne situacije na temelju iskustva stručnjaka. Sposobnost upravljanja sukobima u organizaciji ključ je uspjeha vođe u njegovim aktivnostima.

Bibliografija

1. Kozyrev G.I. Osnove konfliktologije: udžbenik. G.I. Kozyrev 2. izd.; revidirano i dodatni -M .: Izdavačka kuća "Forum": INFRA-M, 2010. - 240-ih.

2.Psihologija od A do Ž [elektronički izvor] , slobodni autor (datum pristupa: 2.05.2013.).

Shevchuk D.A.; "Upravljanje konfliktima. Sve o konfliktnim situacijama na poslu, u poslovnom i privatnom životu ”M: GrossMedia, 2010. - 440s.

Sheinov V.P.; "Upravljanje konfliktima. Teorija i praksa „M: Žetva, 2010. - 912. godine.

Kabinova A.Ya. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik. Moskva: Infra-M, 2010 - 695s.

Luashevich V.V. Osnove upravljanja osobljem. Udžbenik M: KNORUS, 2010. - 114s.

Psihološka biblioteka [elektronički izvor] http://bookap.info, slobodan pristup (datum pristupa: 20.04.2013.).

Platonov Yu.P. psihologija konfliktnog ponašanja. Sankt Peterburg: Govor 2009. - 544 str.

Među kontrolnim radnjama u odnosu na sukob središnje mjesto zauzima njegovo rješavanje. Ne mogu se svi sukobi spriječiti. Stoga je vrlo važno moći konstruktivno izaći iz sukoba. Složenost i multivarijantnost razvoja sukoba podrazumijevaju nejasnoće u načinima i oblicima njegova završetka. Glavni oblici završetka sukoba: rješavanje, rješavanje, ublažavanje, eliminacija, eskalacija u drugi sukob.

Jedan od najpopularnijih i naširoko korištenih kako u poslovanju tako iu sferi pregovora je Thomas-Killmanov koncept, koji ističe takve osnovne strategije ili stilove ljudskog ponašanja u konfliktnoj situaciji kao što su:

1. izbjegavanje;
2. suparništvo;
3. učvršćenje;
4. kompromis;
5. suradnja.

Kao što je vidljivo iz razina organizacijske interakcije danih u prethodnom pitanju, u ovoj organizaciji dolazi do međuljudskih sukoba i sukoba između vođe i podređenog. Izvori sukoba mogu biti nedostatak resursa, nejednak doprinos cilju, neispunjena očekivanja, ortodoksnost upravljanja, nedostatak neovisnosti itd. Načini rješavanja sukoba mogu biti sila, moć, uvjeravanje, izbjegavanje sukoba, pristanak na popuštanje, privlačenje treće sile, igranje igre itd.

Međuljudski sukob uključuje dvije ili više osoba ako sebe doživljavaju kao suprotnost jedna drugoj u smislu ciljeva, sklonosti, vrijednosti ili ponašanja. Ovo je možda najčešći tip sukoba. Pojedinci koji su ušli u međuljudski sukob imaju pet moguće načine izlazna dozvola. Na temelju dvije varijable (interes za sebe i interes za druge) izgradit ćemo matricu. Mjerenjem "interesa" kao niskog ili visokog u svakom slučaju, mogu se prepoznati stilovi rješavanja međuljudskih sukoba.

Stil koji uključuje izbjegavanje sukoba povezan je s nedostatkom osobne ustrajnosti i želje za suradnjom s drugima u njegovom rješavanju. Obično se u ovom slučaju osoba pokušava držati po strani od sukoba, nastoji postati neutralna. Korištenje takvog stila može značiti odluku pojedinca da dopusti da se sukob razvije. Ovaj stil se također može povezati s averzijom prema napetosti i frustraciji. U pojedinačni slučajevi pokušaj izbjegavanja sukoba može smanjiti njegov intenzitet. Međutim, ignoriranje neslaganja može izazvati još veće nezadovoljstvo. Ovakvim pristupom sukobu obje strane gube.

Izbjegavanje problema ili izbjegavanje je pokušaj izlaska iz sukoba uz minimalne troškove. Razlikuje se od slične strategije ponašanja tijekom sukoba po tome što protivnik prelazi na nju nakon neuspješnih pokušaja da uz pomoć aktivnih strategija ostvari svoje interese. Zapravo, razgovor nije o rješavanju, već o ublažavanju sukoba. Povlačenje može biti potpuno konstruktivan odgovor na dugotrajni sukob. Izbjegavanje se koristi u nedostatku snage i vremena za rješavanje proturječja, želje za dobivanjem vremena, prisutnosti poteškoća u određivanju linije vlastitog ponašanja i nespremnosti da se problem uopće riješi.

Stil rješavanja sukoba na silu karakterizira veliki osobni angažman i zainteresiranost za rješavanje sukoba, ali bez uzimanja u obzir stajališta druge strane. Ovo je stil pobjede i poraza. Da biste koristili ovaj stil, morate imati moć ili fizičke prednosti. Ovaj stil može u nekim slučajevima pomoći u postizanju individualnih ciljeva. Međutim, kao iu prethodnom slučaju, drugi stječu nepovoljan dojam o pojedincu koji koristi ovaj stil.

Snažno suzbijanje nastavak je primjene strategije natjecanja. U ovom slučaju forte postiže svoje ciljeve, postiže od protivnika odbijanje početnih zahtjeva. Popustljiva strana ispunjava zahtjeve protivnika, ili se ispričava za priznate nedostatke u djelovanju, ponašanju ili komunikaciji. Ako strane razumiju da je problem važan za svaku od njih i da ga vrijedi riješiti uzimajući u obzir obostrane interese, tada koriste put pregovora.

Stil suradnje karakterizira i visok stupanj osobne uključenosti u njega i snažna želja za udruživanjem snaga s drugima kako bi se riješio međuljudski sukob. Ovakvim pristupom svaka strana je na dobitku. Ljudi koji koriste ovaj stil obično imaju sljedeće karakteristike:

- Promatraju sukob kao normalan događaj koji pomaže i čak, ako se pravilno upravlja, dovodi do kreativnijeg rješenja;
- U isto vrijeme pokazuju povjerenje i otvorenost prema drugima;
- Priznaju da takvim obostrano zadovoljavajućim ishodom sukoba svi njegovi sudionici, takoreći, preuzimaju obvezu u okviru zajedničkog rješenja;
- Smatraju da svaki sudionik sukoba ima jednaka prava u njegovom rješavanju i stajalište svakoga ima pravo na postojanje;
- Smatraju da nitko ne treba biti žrtvovan u interesu svih.

Suradnja omogućuje traženje rješenja koje će zadovoljiti obje strane.

Suradnja se smatra najučinkovitijom strategijom za rješavanje sukoba. Pretpostavlja orijentaciju protivnika na konstruktivnu raspravu o problemu, shvaćajući drugu stranu ne kao protivnika, već kao saveznika u traženju rješenja. Najučinkovitiji u situacijama: jaka međuovisnost protivnika; tendencija oboje da ignoriraju razlike u moći: važnost odluke za obje strane; otvorenost sudionika.

U situaciji broj 1 Marija Ivanovna koristila se stilom izbjegavanja sukoba, a Veronika Petrovna stilom rješavanja sukoba nasilnim putem.

Stil rješavanja međuljudskog sukoba, navođenje na ulazak u poziciju druge strane, je ponašanje koje se temelji na želji za suradnjom s drugima, ali bez unošenja vlastitog snažnog interesa u tu suradnju. Ovaj win-win stil svakako ima altruističnu nijansu. Ovaj stil može izraziti dugoročnu strategiju razvijanja kod drugih orijentacije na suradnju u rješavanju međuljudskih sukoba. Ovaj stil pomaže u nastojanju da se ostvare želje drugih. Vlasnike ovog stila općenito drugi ocjenjuju pozitivno, ali u isto vrijeme drugi ih doživljavaju kao slabe prirode, lako podložne utjecaju drugih ljudi. Primjena ovog stila temelji se na snižavanju vlastitih aspiracija i prihvaćanju pozicije protivnika.

Prilagodba, ili ustupak, smatra se prisilnim ili dobrovoljnim odbijanjem borbe i predajom vlastitih pozicija. Razni motivi tjeraju protivnika na takvu strategiju: spoznaja vlastite pogreške, potreba za održavanjem dobrih odnosa s protivnikom, jaka ovisnost o njemu; beznačajnost problema. Osim toga, takav izlaz iz sukoba uzrokovan je značajnom štetom zadobivenom tijekom borbe, prijetnjom još ozbiljnijih negativnih posljedica, nedostatkom šanse za drugačiji ishod i pritiskom treće strane. U nekim situacijama, uz pomoć koncesije, provodi se princip "Tri D": Ustupi mjesto budali.

Stil kompromisa sastoji se u takvom ponašanju tijekom rješavanja međuljudskog sukoba, koje umjereno uzima u obzir interese svake od strana. Provedba ovog stila povezana je s pregovorima, tijekom kojih svaka strana čini određene ustupke. Kompromis se naširoko koristi u rješavanju sukoba, a oni koji ga koriste drugi općenito gledaju blagonaklono. Za razliku od suradničkog stila, u kompromisu nema obostranog zadovoljstva, ali nema ni nezadovoljstva s obje strane. Ovo je stil bez pobjede. U mnogim situacijama stil kompromisa omogućuje postizanje brzog rješenja sukoba, osobito u slučajevima kada jedna od strana ima jasnu prednost. Kompromis uključuje međusobne ustupke u nečemu važnom i korisnom za svaku od strana.

Kompromis se sastoji u želji protivnika da okončaju sukob privatnim ustupcima. Karakterizira ga odbacivanje dijela prethodno postavljenih zahtjeva, spremnost da se tvrdnje druge strane priznaju kao djelomično opravdane, te spremnost na oprost. Kompromis je učinkovit u sljedećim slučajevima: protivnik razumije da on i protivnik imaju jednake mogućnosti; postojanje međusobno isključivih interesa; zadovoljstvo privremenim rješenjem; prijeti da će izgubiti sve. Kompromis je danas najčešće korištena strategija okončanja sukoba.

Upravljanje sukobom treba biti usmjereno ne samo na reguliranje njegova tijeka, ne dopuštajući da se pretvori u svađu sa svim svojim destruktivnim posljedicama, već i na pronalaženje najprikladnijih mjera za rješavanje sukoba, odabir vremena i načina primjene tih mjera.

Sukob unutar grupe više je od jednostavnog zbroja međuljudskih sukoba. To je obično kolizija između dijelova ili svih članova grupe, što utječe na grupnu dinamiku i rezultate grupe kao cjeline. Proizvodni, društveni i emocionalni procesi unutar grupe utječu na nastanak uzroka i načina rješavanja unutargrupnih sukoba. Često se sukob unutar grupe javlja kao rezultat promjene odnosa snaga u grupi: promjena vodstva, pojava neformalnog vođe, razvoj grupiranja itd. Međugrupni sukob je konfrontacija ili sukob između dvije ili više grupa u organizaciji. Takvo sučeljavanje može biti profesionalno-proizvodno (dizajneri - proizvodni radnici - trgovci), socijalno (radnici i menadžment) ili emocionalno ("lijeni" i "vrijedni radnici") temelji. Obično su takvi sukobi intenzivne prirode i, ako se njima ne upravlja na odgovarajući način, nijednoj skupini ne donose dobit. Prijelaz međugrupnog sukoba u senzualno-emocionalnu fazu ima destruktivan učinak ne samo na grupe koje su u njemu uključene, već i na organizaciju u cjelini i na svakog pojedinog sudionika zasebno. razvoj sukoba unutar grupe dovodi do sukoba unutar organizacije.

Ponekad je vrlo teško razlikovati ove dvije vrste sukoba. Unutarorganizacijski sukob, međutim, najčešće je povezan s protivljenjem i sukobima oko toga kako su dizajnirani pojedini poslovi ili organizacija u cjelini, kao i oko toga kako je formalno raspoređena moć unutar organizacije. Postoje četiri varijante ovog sukoba: vertikalni, horizontalni, linearno-funkcionalni, igranje uloga. U stvarnom životu, ovi sukobi su usko isprepleteni jedni s drugima, ali svaki od njih ima svoje prilično različite značajke. Dakle, vertikalni sukob je sukob između razina upravljanja u organizaciji. Njegov nastanak i rješavanje posljedica je onih aspekata života organizacije koji utječu na vertikalne veze u organizacijskoj strukturi: ciljevi, moć, komunikacije, kultura itd. Horizontalni sukob uključuje statusno jednake dijelove organizacije i najčešće djeluje kao sukob ciljeva. Razvijanje horizontalnih veza u strukturi organizacije uvelike pomaže u njegovom rješavanju. Linearno-funkcionalni sukob češće je svjesne ili senzualne prirode. Njegovo rješavanje povezano je s poboljšanjem odnosa između linijskog menadžmenta i stručnjaka, na primjer, stvaranjem radnih grupa ili autonomnih grupa. Sukob uloga nastaje kada pojedinac koji obavlja određenu ulogu dobije zadatak koji nije primjeren njegovoj ulozi.

U praksi menadžerske djelatnosti, osim navedenog, iznimno su prisutni i drugi razne načine, uz pomoć kojih vođa rješava sukobe između svojih podređenih.

Naravno, nisu svi sukobi u organizaciji nužno riješeni uz pomoć nadređenih. Svugdje postoje tradicije - u nekim slučajevima potiče se obraćanje upravitelju za pomoć u rješavanju sukoba, u drugima se to osuđuje i zahtijeva od zaposlenika da sami riješe svoje nesuglasice.

U organizaciji koju smo proučavali postojali su različiti načini rješavanja sukoba. Tako se u situaciji broj 1 sukobljene strane nisu obratile za pomoć voditelju, radije su to same riješile, dok je jedna strana jednostavno izašla iz organizacije. U situaciji br. 2 voditelj je bio uključen u rješavanje sukoba. Kao rezultat toga, sukob je riješen na dobrobit svih strana: i sukobljenih strana i same organizacije. Osim toga, uspjeli smo izbjeći daljnju eskalaciju sukoba i vratiti pozitivnu psihološku klimu u momčad.

Za voditelja je iznimno važno da socio-psihološka klima u timu blagotvorno utječe na kvalitetu zajedničkih aktivnosti ljudi. Stoga je upravljanje sukobima koji nastaju u organizaciji sastavni dio cjelokupnog procesa upravljanja u timu i uključeno je u krug briga njegova voditelja. Često je voditelj organizacije posrednik u rješavanju sukoba.

Djelatnost voditelja kao medijatora uključuje analizu situacije i rješavanje sukoba. Analiza konfliktne situacije je sljedeća: dobivanje informacija o konfliktu; prikupljanje podataka o njemu; analiza primljenih informacija; provjera njegove autentičnosti; procjena konfliktne situacije. Proces nagodbe uključuje izbor metode rješavanja sukoba, vrste medijacije, provedbu odabrane metode, pojašnjenje informacija i odluka, uklanjanje postkonfliktne napetosti u odnosima protivnika, analizu iskustva rješavanja sukoba.

Voditelj dobiva informacije o sukobu raznim kanalima. On sam može biti svjedokom sukoba između zaposlenika organizacije. Jedan ili oba sudionika mogu kontaktirati voditelja i zatražiti pomoć u rješavanju problema. Informacije mogu doći iz najbližeg okruženja protivnika. Konačno, informacije o potrebi rješavanja sukoba između podređenih mogu doći od višeg rukovodstva. Ako primljene informacije ukazuju na opasan razvoj sukoba, tada vođa zaustavlja sukob protivnika ili ograničava njihovu interakciju.

Prikupljanje podataka o sukobu događa se tijekom cjelokupnog analitičkog rada. To su informacije o proturječju koje je u pozadini sukoba, njegovim uzrocima, pozicijama sudionika, ciljevima koji se brane, njihovim odnosima. Izvori informacija su protivnici (vođa naizmjenično razgovara sa svakom od strana posebno, poduzimajući mjere za smanjenje njihovih negativnih emocija jednih prema drugima), njihovi vođe ili podređeni, neformalni vođe tima, njihovi prijatelji, svjedoci sukoba, članovi njihovih obitelji.

Važno je napustiti početno negativan stav prema sukobu općenito, a posebno prema jednom od protivnika. Potrebno je biti objektivan kako se ne bi iskrivila percepcija i razumijevanje primljenih informacija.

Pri analizi konfliktne situacije voditelj treba razumjeti bit problema, što je proturječje između protivnika, što je predmet sukoba. Voditelj procjenjuje u kojoj je fazi razvoja sukob, kakvu su štetu protivnici napravili jedni drugima. Važno je identificirati uzroke sukoba. Obično sukobi nastaju kao rezultat više razloga, od kojih su jedan ili dva dominantna. Važno je identificirati sve uzroke i uzrok sukoba.

Analizirajući pozicije sudionika u sukobu, potrebno je utvrditi ciljeve i interese strana, koje njihove potrebe nisu zadovoljene i generiraju konfliktno ponašanje. Važno je procijeniti sposobnost protivnika da ovladaju objektom sukoba. Ponekad je bolje da jedan od protivnika odmah odustane od svojih namjera, jer je cilj za njega nedostižan. Također je potrebno saznati predsukobne odnose protivnika i njihovo trenutno stanje, procijeniti tko podržava koju od strana, odnos drugih prema sukobu. Potrebno je razjasniti socio-demografske podatke, individualne psihološke karakteristike protivnika, njihov formalni i neformalni status u momčadi.

Potrebno je stalno provjeravati pouzdanost dobivenih informacija, razjašnjavati ih i nadopunjavati, koristeći osobna zapažanja i susrete s različitim ljudima.

Paralelno s analizom konfliktne situacije, menadžer je procjenjuje. Ocjenjuje se stupanj ispravnosti protivnika, mogući ishodi sukoba i njegove posljedice na različite mogućnosti razvoja. Voditelj procjenjuje svoju sposobnost rješavanja sukoba. Utvrđuju se mogućnosti protivnika i javnosti.

Na učinkovitost rješavanja sukoba utječe voditeljev izbor načina rješavanja sukoba. Posjedujući moć u odnosu na podređene, vođa može provesti bilo koju od razmatranih vrsta medijacije (arbitar, arbitar, posrednik, pomoćnik, promatrač). Postoje dva pristupa razumijevanju uloge vođe u rješavanju sukoba. Prvi je da je svrsishodno da se voditelj fokusira na ulogu posrednika u sukobu, a ne arbitra. Smatra se da arbitraža ima niz značajki koje smanjuju njezinu učinkovitost kada se koristi u rješavanju međuljudskih sukoba, a to su:

- potreba za donošenjem odluke potiče vođu na traženje "istine", što je neadekvatan pristup problemu međuljudskih odnosa;
- donošenje odluke “u korist” jedne od strana izaziva negativne reakcije druge strane prema “arbitru”;
- odlukom pročelnika utvrđuje se njegova odgovornost za provedbu i posljedice te odluke;
- rješenje problema od strane voditelja utječe na predmet borbe, ali ne i na odnos strana, stoga nema potpunog rješenja sukoba, što podrazumijeva dogovor između sudionika.

Drugi pristup je da voditelj mora biti sposoban fleksibilno primijeniti sve vrste medijacije. Glavne uloge voditelja su uloge suca i posrednika, a dodatne uloge arbitra, pomoćnika i promatrača. Model arbitra je optimalan u situacijama kada:

* vođa se nosi sa sukobom koji brzo eskalira;
* jedna od strana očito nije u pravu;
* sukob se odvija u ekstremnim uvjetima(hitno, borbeno stanje);
* službene dužnosti određuju njegovo djelovanje upravo kao suca (npr. u uvjetima Oružanih snaga i sl.);
* nema vremena za detaljnu istragu;
* sukob je kratkotrajan i beznačajan.

Svrsishodno je da vođa koristi ulogu arbitra u vertikalnom reguliranju konflikata, osobito ako su protivnici odvojeni nekoliko stepenica hijerarhijske piramide.

Vođa može djelovati kao posrednik u rješavanju sukoba u situacijama:

- jednakost službenog statusa sudionika sukoba;
- dug, neprijateljski, složen odnos između stranaka;
- Protivnici imaju dobre komunikacijske i bihevioralne vještine;
- nedostatak jasnih kriterija za rješavanje problema.

Primjena odabrane metode uključuje odvojene razgovore s protivnicima, pripremu za zajedničko razmatranje problema, zajednički rad s protivnicima i namještanje kraja sukoba. Uz suglasnost protivnika, voditelj može iznijeti problem na timski sastanak ili sastanak stručnjaka, uključiti neformalne voditelje ili prijatelje protivnika u medijaciju.

Postkonfliktno razdoblje karakteriziraju iskustva sudionika, shvaćanje njihova ponašanja. Postoji korekcija samopoštovanja, tvrdnji, stavova prema partneru. Kako bi se ublažila napetost nakon sukoba, preporučljivo je da vođa pomogne suparnicima da provedu samokritičnu analizu onoga što se dogodilo kako bi se spriječilo stvaranje negativnih stavova u odnosima, pristranosti. Potrebna nam je iskrena, objektivna i konstruktivna analiza sukoba s definiranjem izgleda za daljnji razvoj interakcije.

Važno je kontrolirati ponašanje protivnika i korigirati njihove postupke kako bi se odnosi normalizirali.

Formirani negativni stav može trajati određeno vrijeme i osoba će nenamjerno iskusiti antipatiju prema bivšem protivniku, nenamjerno izraziti negativno mišljenje o njemu, pa čak i djelovati na njegovu štetu.

Analiza stečenog iskustva omogućuje vođi da shvati svoje postupke u sukobu, optimizira algoritam za reguliranje sukoba među podređenima.

Za dopuštenje organizacijski sukobiširoko se koriste takozvane strukturalne metode upravljanja sukobima unutar organizacije. Ove metode povezane su s korištenjem promjena u strukturi organizacije za rješavanje sukoba koji su se već razvili. Oni su usmjereni na smanjenje intenziteta sukoba. Skupina ovih metoda uključuje:

- metode koje se odnose na korištenje položaja u organizaciji od strane voditelja (naredba, naredba, direktiva itd.);
- metode koje se odnose na "razmnožavanje" dijelova organizacije - sudionika u sukobu ("razmnožavanje" istih u smislu resursa, ciljeva, sredstava i sl.) ili smanjenje njihove međuovisnosti (diferencijacija i autonomizacija jedinice);
- metode vezane uz stvaranje određenog "zaostatka" u radu međusobno ovisnih jedinica (zaliha materijala i komponenti);
- metode vezane uz uvođenje posebnog mehanizma integracije za sukobljene jedinice (zajednički zamjenik, kustos ili koordinator itd.);
- metode povezane sa spajanjem različitih odjela i davanjem zajedničkog zadatka (na primjer, spajanje odjela za rad i plaće i odjela za osoblje u odjel za razvoj osoblja, dizajniran za razvoj svakog pojedinog zaposlenika u smislu njegova rasta, i ne samo računovodstvo i računovodstvene funkcije).

Konflikti u organizaciji i načini njihovog rješavanja

prevladavanje uzroka sukoba

Uvod

Poglavlje I. Teorijski prikaz proučavanog problema

1 Pojam sukoba

2 Raznolikost sukoba

Poglavlje I. Zaključci

poglavlje II. Konflikt: vrste, faze tijeka, načini rješavanja

1 Vrste sukoba

3 Metode i tehnike koje se koriste za rješavanje konfliktnih situacija

Poglavlje II. Zaključci

poglavlje III. Načini poboljšanja rješavanja konfliktnih situacija na primjeru Praktike doo

1 Sukobi u nastajanju

2 Uzroci sukoba

3 načina za prevladavanje sukoba

Poglavlje III. Zaključci

Zaključak

Uvod

Relevantnost istraživanja. Konflikti su sastavni dio ljudski život, budući da nastaju samo u procesu komunikacije među ljudima. I donekle se mogu nazvati jednim od načina komunikacije i interakcije.

Riječ "sukob" prevedena je s latinskog kao "sudar". I ti se sudari promatraju u Svakidašnjica i kod kuće i na poslu. Ali ipak, većinu vremena osoba provodi na poslu, komunicirajući s nadređenima i podređenima, komunicirajući s kolegama, gradeći zajedničke aktivnosti s partnerima tvrtke. Uz tako blisku komunikaciju, postoji mnogo razloga zašto se ljudi ne razumiju sasvim ispravno, što dovodi do sporova i sukoba. A u uvjetima suvremenog nestabilnog gospodarskog života i stalnog razvoja tehnologija, svaka tvrtka nastoji postići najveći rezultat i maksimizirati profit. A za to je potrebno ispuniti nekoliko uvjeta: prvo, uspostavljen tijek rada, drugo, dobro odabran tim i, treće, odsutnost nesuglasica i psihičke napetosti u timu. Zato je jako važno spriječiti ili minimizirati pojavu konfliktnih situacija u organizaciji. Ali u većini slučajeva, postojeći sukobi su ili zanemareni ili nisu u potpunosti riješeni. Osim toga, sukob se može koristiti za dobro kao alat za upravljanje, ako se koristi mudro. Po mom mišljenju, svaka tvrtka treba zaposliti osobu koja će se baviti rješavanjem već nastalih sukoba i prevencijom konfliktnih situacija u budućnosti.

Čini mi se da stupanj proučavanja i razrađenosti problema nastanka konflikata još uvijek nije jako visok. Budući da je pozornost vođa i menadžera usmjerena na rješavanje drugih problema. Iako je na ovu temu napisano mnogo literature, ali u osnovi sve je to teorija, au praksi se preporučeni savjeti rijetko koriste. Osim toga, popis sukoba u nastajanju i njihovih uzroka nije ograničen na one opisane u knjigama, već se stalno povećava i zahtijeva stalno praćenje i nova rješenja. Stoga je proučavanje ovog problema neograničeno.

Svrha ovog kolegija je proučavanje teorijskih osnova sukoba i na temelju proučavanog materijala razvoj načina prevladavanja konfliktnih situacija u određenoj organizaciji.

Ciljevi kolegija uključuju: refleksiju teorijskih aspekata pojma "sukoba", opis oblika rada sa sukobima. Također, na primjeru tvrtke u kojoj radim prikazati postojeće konfliktne situacije, analizirati uzroke sukoba i predložiti načine za njihovo prevladavanje. Budući da postojeće konfliktne situacije u novije vrijeme jako otežavaju radnu aktivnost, a ponekad čak i usporavaju radni proces.

Za što uspješnije rješenje cilja ovog diplomskog rada - proučavanje metoda rješavanja socio-psiholoških karakteristika sukoba - moram riješiti sljedeće zadatke:

) otkriti uzroke unutarorganizacijskih i međuljudskih sukoba

) ocrtavaju glavna područja rada i načine rješavanja sukoba

Predmet istraživanja u radu su postojeće konfliktne situacije u Praktici doo.

I. TEORIJSKI OSVRT NA PROBLEM ISTRAŽIVANJA

1 Pojam sukoba

Vjerojatno se svatko od nas morao nositi s konfliktnim situacijama. Svakodnevni život doslovno je prožet njima. Praksa djelovanja organizacija pokazuje da moderni lideri trebaju duboko znanje i vještine u upravljanju sukobima i njihovom predviđanju. Menadžer, kao osoba koja stalno radi s ljudima, mora znati spriječiti nastanak sukoba, izvesti ljude iz stanja neprijateljstva i riješiti sporove.

moderna znanost menadžment prepoznaje da je sukob sastavni dio života organizacije. Što je sukob?

Kao i mnogi pojmovi u teoriji, sociologiji i psihologiji upravljanja, sukob ima mnogo različitih definicija i tumačenja. Mnogi stručnjaci daju mu sljedeću definiciju: „Sukob - (od lat. conflictus - sukob) - sukob strana, mišljenja, sila, razvoj konfliktne situacije u otvoreni sukob; borba za vrijednosti i pretenzije na određeni status, moć, resurse, u kojoj su ciljevi neutralizacija, oštećenje i uništenje protivnika. (10)

Ali ovdje je sukob povezan s neprijateljstvom i sukobom. U međuvremenu, sukob nije nužno negativan fenomen. Mnogi sociolozi i politolozi smatraju da društvo ne može postojati bez sukoba. Ovaj pristup je najjasnije predstavljen u radovima G. Simmela, R. Dahrendorfa, L. Kosera.

Domaći sociolog I.D. Ladanov smatra da konflikt pomaže sudionicima u procesu rada da, kada se nađu u konfliktnim situacijama, bolje razumiju ciljeve organizacije, okrenu se svojim neiskorištenim rezervama i učine mnogo za ono što se u normalnim uvjetima čini nemogućim. Prema K.A. Raduginov sukob nije anomalija ili disfunkcija u aktivnostima organizacija, već norma odnosa među ljudima, neophodan element života, koji ustupa mjesto socio-psihološkoj napetosti i generira promjene u aktivnostima organizacije. Stoga postoje dva teorijska pristupa pojmu sukoba.

Sukob je sukob, proturječnost, borba, suprotnost (osobnosti, snaga, interesa, pozicija, pogleda). Sukladno tome, društveni sukob je pokušaj postizanja nagrade podčinjavanjem, nametanjem vlastite volje, uklanjanjem ili čak uništavanjem protivnika koji želi postići istu nagradu. Stoga pristaše ovog pristupa sukob opisuju kao negativnu pojavu. Većina radova o tehnologiji rada u sukobu u okviru ovog pristupa daje preporuke o manipulaciji, koja se naziva "upravljanje sukobom", "upravljanje konfliktnom situacijom". Glavni cilj takvog upravljanja je eliminirati sukob uz najveću korist za sebe.

Sukob je sustav odnosa, proces razvoja i interakcije, zadan različitostima subjekata koji u njemu sudjeluju (prema interesima, vrijednostima, aktivnostima). Zagovornici ovog pristupa smatraju sukob prirodnim uvjetom za postojanje ljudi koji su u interakciji, alatom za razvoj organizacije, bilo koje zajednice, iako ima destruktivne posljedice, ali općenito i tijekom dugog razdoblja nije tako destruktivan kao posljedice eliminacije sukoba, njihovu informacijsku i društvenu blokadu.

Drugi pristup pretpostavlja nemogućnost upravljanja sukobom i optimizaciju interakcije, teorijski utemeljujući razvoj sukoba kao mehanizma samoregulacije. Umjesto "rješenja", "razrješenja" i drugih sličnih pojmova koristi se izraz "prevladavanje", što znači da se sukob ne eliminira, već osigurava razvoj, jačanje diferencijacije u organizaciji, prvenstveno profesionalne, au društvu - socijalno raslojavanje, koji je u osnovi društvene i organizacijske stabilnosti. Ona se pretvara u druge sukobe, manje destruktivne, u drugim sferama, drugim društvenim dimenzijama. Ovakav pristup ne poriče mogućnost, pa čak ni konstruktivnost političke i administrativne manipulacije u početnim fazama sukoba, ali se temelji, prije svega, na osiguravanju informacijske cjelovitosti interakcije subjekata i nužnog rizika.

Konfliktologija je razvila dva modela za opisivanje sukoba: proceduralni i strukturalni. U proceduralnom modelu naglasak je na dinamici sukoba, nastanku konfliktne situacije, prijelazu sukoba iz jedne faze u drugu, oblicima konfliktnog ponašanja, ishodu konfliktne interakcije. Strukturni model opisuje uvjete koji leže u pozadini sukoba, određuje njegove parametre i glavne značajke.

Većina sociologa se slaže da je sukob nedostatak dogovora između dvije ili više strana. Subjekti konfliktne interakcije u organizaciji su pojedinci i društvene skupine. Obično ih se naziva "protivnicima". Istovremeno, svaka od strana nastoji osigurati da njezino gledište ili njen cilj budu prihvaćeni, sprječavajući drugu stranu da učini isto.

Prisutnost ozbiljnih razloga uopće ne znači da će doći do sukoba. Obično se to ne događa ako strane vjeruju da su koristi od sukoba manje od mogućih troškova i šokova. Ali kada dođe do sukoba, moraju se primijeniti različite metode za njegovo rješavanje, što obično ovisi o uzroku sukoba.

Najkonfliktogenija u društvenim interakcijama je sfera upravljanja i menadžerskih odnosa. U procesu obavljanja upravljačkih funkcija u različitim područjima društvene stvarnosti očituju se uvjeti u kojima se objektivno i subjektivno stvaraju sukobi. Upravljanje kao jedan od najsloženijih tipova društvenih odnosa povezano je s velikim brojem problema i proturječja koji stvaraju sustav preduvjeta za sukobe na ovom području. Objektivni preduvjeti za nastanak sukoba u sferi upravljanja ukorijenjeni su u subjektivnim razlikama u percepciji društvenih normi od strane ljudi, u njihovoj individualnoj jedinstvenosti stavova prema procesima svrhovitog, usklađenog rada i zajedničkog rada. U procesu takvih odnosa motivacija i interesi subjekata upravljanja ne podudaraju se uvijek, često su suprotni i različito percipirani. To dovodi do stvaranja sukoba.

Dakle, sukobe treba shvatiti kao sukobe koji nastaju u sustavima društvene interakcije između subjekata i objekata upravljanja. Izvori bilo kakvih sukoba u području upravljanja su proturječja koja se pretvaraju u sukob čim se za to stvore određeni uvjeti i prilike, dogodit će se incident. Svaka vrsta i vrsta sukoba ima svoje specifične proturječnosti. Ta su proturječja, u konačnici, posljedica strukture i sadržaja društvene interakcije – specifičnosti upravljanja.

1.2 Raznolikost sukoba

U modernim uvjetima svaka sfera javni život pogađa svoje specifične vrste društvenih sukoba. Kao osnova za klasifikaciju sukoba mogu se pretpostaviti njihovi uzroci, ali se mora uzeti u obzir da sociokulturne karakteristike sukoba u Rusiji ne dopuštaju njihovu strogu klasifikaciju i predviđanje mogućnosti njihova razvoja. To otežava njihovo rješavanje. Ipak, mogu se razlikovati sljedeće glavne vrste sukoba.

Osobni sukob. Ova zona uključuje sukobe koji se javljaju unutar osobnosti, na razini individualne svijesti. Takvi sukobi mogu biti povezani, primjerice, s pretjeranom ovisnošću ili napetošću uloga.To je čisto psihološki sukob, ali može biti katalizator za nastanak grupne napetosti ako pojedinac traži uzrok svog unutarnjeg sukoba među članovima skupina.

Međuljudski sukobi. Ova zona uključuje sukobe koji se javljaju između dva ili više članova iste grupe ili grupa. U tom sukobu pojedinci stoje „oči u oči“ i još povezuju pojedince koji ne čine skupine. Čimbenik koji štiti (ili, naprotiv, gura) osobu od sukoba s drugima je njegovo samopoštovanje (ili procjena njegovih aktivnosti, statusa, prestiža, društvenog značaja). “Svijet se potpuno ruši za osobu kada se sruši unutarnji svijet, kada osoba počne imati loš odnos prema unutarnjem “ja”, kada je u zatočeništvu stalno niskog samopoštovanja.” Ako su, pak, odnosi s kolegama i percepcija vlastitog udjela u zajedničkom radu od visokog stupnja značaja, tada će interni pozitivan stav prema konstruktivnom djelovanju u okviru ovog kolektiva, grupe i društva. ostati.

radni sukobi. U osobnim i međugrupnim odnosima postoji socijalna napetost koja je suprotna interesima i shvaća se kao razina sukoba koja se mijenja tijekom vremena. Socijalna napetost rezultat je triju međusobno povezanih čimbenika: nezadovoljstva, načina njegova ispoljavanja i masovnosti. Uzimajući u obzir sve čimbenike, razvijeni su alati – indikatori za otkrivanje i mjerenje stupnja rasta socijalne napetosti. Za otkrivanje socijalne napetosti predlaže se procijeniti stupanj zadovoljstva osobe u takvim društvenim potrebama kao što su stanovanje, održavanje rada, plaće, životni i sanitarni uvjeti na poslu, mogućnosti rekreacije, prema posebnoj ljestvici.

Radnički sukobi mogu pridonijeti očuvanju postojećeg društveno-ekonomskog sustava ili pridonijeti njegovom uništenju. Evolucija socijalnih i radnih sukoba u Rusiji od stvarnih radnih sukoba do političkih ukazuje na to da su oni postali dio procesa raspada administrativno-zapovjednog sustava, u određenoj mjeri i katalizator tog raspada. Socijalna napetost izražava potrebu za obnovom, promjenom postojeće životne aktivnosti, a sukob postaje sredstvo takve promjene. Stoga je potrebno intenzivirati istraživanja u takvoj grani sociološkog, politološkog, psihološkog, kulturološkog znanja kao što je konfliktologija. Sada takve razvoje provodi, na primjer, Institut za sociologiju iz Kaluge o problemima društvenih sukoba.

Međugrupni sukob. Određeni broj pojedinaca koji čine skupinu (odnosno društvenu zajednicu sposobnu za zajedničko koordinirano djelovanje) dolazi u sukob s drugom skupinom u kojoj nema pojedinaca iz prve skupine. Ovo je najčešći tip sukoba, jer pojedinci, počinjući utjecati na druge, obično pokušavaju sebi privući pristaše, formirati skupinu koja olakšava djelovanje u sukobu. Tri su tipa društvenih odnosa koji mogu dovesti do sukoba, na primjer, među različitim skupinama gradskih stanovnika: odnosi između zaposlenih u državnom i nedržavnom sektoru gospodarstva; odnos između rukovodećeg sloja i državne trgovine s jedne strane i onih "radnika" kojima pripada većina zaposlenih izvan državnog sektora s druge strane; između dijela starosjedilačkog stanovništva i osoba neautohtonih nacionalnosti. Štoviše, najvažniji predmet sukoba koji sazrijevaju je želja ljudi za stjecanjem visokog društvenog statusa i postizanjem boljih životnih uvjeta. Budući da će se društvena diferencijacija u budućnosti zaoštravati, može se očekivati da će pozadina napetosti postojati i manifestirati se u tupom nezadovoljstvu i osudi ne samo “bogatih”, već i imućnijih sugrađana, u iznenadnim kratkotrajnim sukobima predstavnika različiti slojevi itd.

Sukob vlasništva. Do takvog sukoba dolazi zbog dvostruke pripadnosti pojedinaca, na primjer, kada čine grupu unutar druge, veće grupe, ili kada pojedinac ulazi istovremeno u dvije specifične grupe koje teže istom cilju.

Međunarodni sukobi. Uzrokovano razlozima povezanima s društveno-ekonomskim razvojem, životnim standardom u različitim regijama Rusije, političkom situacijom u njima. Probleme ove razine analiziraju djelatnici Instituta za društveno-politička istraživanja Ruske akademije znanosti. S pravom se primjećuje da je ignoriranje kulturnih posebnosti naroda, a još više represija i diskriminacija, pojačalo unutarnje nezadovoljstvo i prosvjed. Konstantno odgađanje rješavanja nagomilanih problema povećavalo je mogućnost budućih sukoba. Istraživači ističu da u međuetničkim sukobima ima puno spontanog, eksplozivnog, povezanog s impulzivnim ponašanjem velikih masa ljudi ujedinjenih jednom idejom, raspoloženjem, težnjom. Odbacivanje ljudi druge nacionalnosti u teškim socioekonomskim uvjetima rastuće nestašice, inflacije, nezaposlenosti je „tempirana bomba“ koja može dovesti do naglog zaoštravanja sukoba. Socijalno-psihološke napetosti kultiviraju i niska kultura međuetničke komunikacije, te kršenje prava pojedinca, čime se diskriminira nacionalna manjina, te protekcionizam. Za rješavanje međunacionalnih sukoba potreban je skup mjera - od pravnih do socio-psiholoških.

Društveni sukobi u različitim društvenim strukturama. Mogu se manifestirati kao međuetnički, socijalni, radnički i politički sukobi, a najčešće su uzrokovani posljedicama gospodarskih i političkih reformi. Njihova analiza pokriva sljedeće aspekte: ekonomske korijene socijalne napetosti u društvu; politički aspekti, socijalno i etničko stanje; kriminogena situacija povezana s reakcijom dijela stanovništva na tekuće promjene, na njihovu nesposobnost da im se prilagodi. Na temelju takve analize može se zaključiti o prirodi krize u kojoj se društvo našlo, te o potrebi sustavnog pristupa proučavanju i predviđanju društvenih sukoba. Kao što svjedoče rezultati istraživanja i prognoze napravljene na temelju njih, društvena napetost trajat će još dugo rusko društvo.

Sukob s vanjskim okruženjem. Pojedinci koji čine grupu pod pritiskom su izvana (prije svega kulturnih, administrativnih i ekonomskih normi i propisa). Često dolaze u sukob s institucijama koje podržavaju te norme i propise.

politički sukob. Ovo je sukob oko raspodjele moći, dominacije, utjecaja, autoriteta. Taj sukob može biti prikriven ili otvoren. Jedan od najsvjetlijih oblika njegovih manifestacija u moderna Rusija je sukob izvršne i zakonodavne vlasti u zemlji kao cjelini, kao iu pojedinim republikama i regijama, koji traje cijelo vrijeme nakon raspada SSSR-a. Valja napomenuti da u sučeljavanju izvršne i zakonodavne vlasti nema ničeg neprirodnog. Sukladno samim uvjetima njihova postojanja, između njih su položene određene proturječnosti ciljeva i interesa. Međutim, ta se kontradikcija pretvara u sukob samo uz određenu kombinaciju objektivnih i subjektivnih čimbenika. Dosadašnja socioekonomska situacija u Rusiji ide u prilog scenariju sukoba. Važno je razumjeti prisutnost ovog trenda i nastojati ublažiti uvjete za tok sukoba, spriječiti njihovu eskalaciju u nasilne akcije jedne ili druge strane.

Društveno-ekonomski sukobi. Riječ je o sukobima oko sredstava za život, visine plaća, korištenja stručnog i intelektualnog potencijala, visine cijena raznih naknada te stvarnog pristupa tim naknadama i drugim resursima.

Društveno-ekonomski sukobi u modernoj Rusiji imaju objektivnu osnovu. Potaknuti su tranzicijom Nacionalna ekonomija zemalja na tržišnim temeljima i s tim povezana borba za preraspodjelu vlasništva između različitih društvenih skupina stanovništva, osiromašenje velikih slojeva stanovništva, restrukturiranje gospodarstva i s tim povezana skrivena ili otvorena masovna nezaposlenost itd. Subjektivni čimbenik također igra značajnu ulogu u ovom sukobu: distorzije u provedbi reformi, pogreške u poreznoj politici, birokratske perverzije u državnim institucijama i tako dalje.

3 Uzroci sukoba

Većina modernih stručnjaka razlikuje sljedeće vrste uzroka sukoba.

Suprotnih orijentacija. Svaka vrsta i društvena skupina ima određeni skup vrijednosnih orijentacija u odnosu na najznačajnije aspekte društveni život. Svi su različiti i obično suprotni. U trenutku težnje za zadovoljenjem potreba, u prisutnosti blokiranih ciljeva, suprotne vrijednosne orijentacije dolaze u dodir i mogu uzrokovati sukob. Na primjer, različite skupine stanovništva imaju različite stavove prema imovini. Neke skupine vjeruju da vlasništvo treba biti zajedničko, druge preferiraju privatno vlasništvo, treće teže zadružnom vlasništvu. Pod određenim uvjetima pristaše različitih oblika vlasništva mogu doći u međusobni sukob. Vrlo je indikativan i sukob oko različitih odnosa prema radu, kada jedna skupina radnika smatra da je nemoguće raditi u danim uvjetima, dok druga inzistira na nastavku rada (svaki štrajk spada u takve sukobe).

Sukobi zbog suprotnih vrijednosnih orijentacija iznimno su raznoliki. Mogu nastati zbog različitih stavova prema ljubavi, obitelji i braku, ponašanju, umjetnosti, sportu, ali i zbog suprotnih usmjerenja prema bilo kojim društvenim institucijama. Najakutniji sukobi javljaju se tamo gdje postoje razlike u kulturi, percepciji situacije, statusu ili prestižu. Sukobi izazvani suprotnim orijentacijama mogu se dogoditi u sferama ekonomskih, političkih, socio-psiholoških i drugih vrijednosnih orijentacija.

ideoloških razloga. Sukobi koji nastaju na temelju ideoloških razlika poseban su slučaj sukoba suprotnih orijentacija. Razlika između njih je u tome što ideološki uzrok sukoba leži u različitim stavovima prema sustavu ideja koji opravdavaju i legitimiraju odnos podređenosti, dominacije i temeljnih svjetonazora među različitim skupinama društva. U ovom slučaju, elementi vjere, religijskih, društveno-političkih težnji postaju katalizator proturječja.

Uzroci sukoba su različiti oblici ekonomske i socijalne nejednakosti. Ova vrsta uzroka povezana je sa značajnom razlikom u distribuciji vrijednosti (dohodak, znanje, informacije, elementi kulture itd.) između pojedinaca i grupa. Nejednakost u raspodjeli vrijednosti postoji posvuda, ali sukob nastaje samo kada se takva nejednakost smatra vrlo značajnom od strane jedne od društvenih skupina, i samo ako takva značajna nejednakost dovodi do blokade važnih društvenih potreba u jednoj od društvenih grupa. skupine. Društvena napetost koja se u ovom slučaju javlja može poslužiti kao uzrok društvenog sukoba. To je zbog pojave dodatnih potreba kod ljudi, na primjer, potrebe da imaju isti broj vrijednosti.

Uzroci sukoba leže u odnosima između elemenata društvene strukture. Sukobi nastaju kao rezultat različitih mjesta koja strukturni elementi zauzimaju u društvu, organizaciji ili uređenoj društvenoj skupini. Sukob iz tog razloga može biti povezan, prije svega, s različitim ciljevima koje teže pojedinačnim elementima. Primjerice, jedna regija (administrativna jedinica) države teži neovisnosti, dok druga (npr. administrativno središte), naprotiv, pokušava spriječiti neovisnost.

Na toj osnovi može se razviti sukob između centra i periferije. Drugo, sukob iz tog razloga povezan je sa željom jednog ili drugog strukturnog elementa da zauzme više mjesto u hijerarhijskoj strukturi. Na primjer, odjel organizacije nastoji postati utjecajniji i zauzeti više mjesto u strukturi organizacije kako bi dobio veći udio resursa. Do sukoba dolazi kada druge jedinice teže istom cilju s ograničenim resursima.

Svaki od ovih razloga može poslužiti kao poticaj, prva faza sukoba samo ako su prisutni određeni vanjski uvjeti. Na primjer, ljudi često imaju suprotne vrijednosti i želju da zauzmu više mjesto u statusnoj hijerarhiji. Međutim, sukobi, unatoč prisutnosti razloga, pa čak i nezadovoljstvu ljudi trenutnom situacijom, ne događaju se uvijek. Što se mora dogoditi da dođe do sukoba, kako bi se odgovarajući uzrok aktualizirao? Očito, osim postojanja uzroka sukoba, oko njega se moraju razviti i određeni uvjeti koji služe kao plodno tlo za sukob. Stoga je nemoguće razmatrati i ocjenjivati uzroke sukoba bez uzimanja u obzir uvjeta koji u različitoj mjeri utječu na stanje odnosa između pojedinaca i skupina koje u različitoj mjeri ulaze u okvir tih uvjeta.

godišnje Sorokin je ukazao na povezanost sukoba i zadovoljenja ljudskih potreba. Prema njegovom mišljenju, izvor sukoba leži u potiskivanju osnovnih ljudskih potreba bez kojih čovjek ne može postojati, prije svega potreba za hranom, odjećom, stanovanjem, samoodržanjem, samoizražavanjem, kreativnošću, slobodom itd. Pritom je naglasio da nisu važne potrebe same po sebi, nego i način njihovog zadovoljenja, pristup odgovarajućim vrstama aktivnosti, što je uvjetovano društvenom organizacijom društva. S tim u vezi postavlja se pitanje ne samo jednakosti i nejednakosti u razini blagostanja, nego i usporedbe životnih šansi različitih društvenih skupina.

Dakle, glavni subjekti sukoba su velike društvene skupine. Budući da se njihove potrebe, interesi, ciljevi, zahtjevi mogu ostvariti samo korištenjem moći, takve političke organizacije kao što su državni aparat, stranke, parlamentarne frakcije, “grupe za pritisak” itd., izravno su uključene u sukobe. Upravo su oni glasnogovornici volje velikih društvenih skupina i glavni nositelji društvenih interesa. U konačnici, društveni sukob obično poprima oblik ne sukoba velikih društvenih skupina (mase izlaze na ulice samo u rijetkim trenucima najvećeg zaoštravanja situacije), već političkih, etničkih i drugih vođa koji djeluju na temelju mehanizmi formirani u određenom društvu.

Pritom valja napomenuti da je društveni sukob uvijek borba nastala sučeljavanjem javnih i grupnih, ali ne pojedinačnih interesa. R. Dahrendorf subjektima sukoba označava tri vrste društvenih skupina.

Primarne skupine su izravni sudionici sukoba koji su u stanju interakcije oko postizanja objektivno ili subjektivno nekompatibilnih ciljeva.

Sekundarne skupine koje žele biti neuključene izravno u sukob, ali doprinose raspirivanju sukoba. U fazi zaoštravanja sukoba, oni mogu postati primarna strana.

Treće sile zainteresirane za rješavanje sukoba. Mnogi konfliktolozi vjeruju da se društvo i njegove pojedinačne komponente razvijaju kao rezultat evolucijskih promjena, tj. u tijeku kontinuiranog usavršavanja i nastajanja održivijih društvenih struktura temeljenih na akumuliranom iskustvu, znanju, kulturnim obrascima i razvoju proizvodnje, te stoga sugeriraju da društveni sukob može biti samo negativan, destruktivan i destruktivan.

Ali postoji skupina znanstvenika koja se sastoji od pristaša dijalektičke metode. Oni prepoznaju konstruktivan, koristan sadržaj svakog sukoba, budući da se kao rezultat sukoba pojavljuju nove kvalitativne izvjesnosti. Prema pristašama ovog gledišta, svaki konačni objekt društvenog svijeta od trenutka svog nastanka nosi vlastitu negaciju ili vlastitu smrt. Dosegnuvši određenu granicu ili mjeru kao rezultat kvantitativnog rasta, protuslovlje koje nosi negaciju dolazi u sukob s bitnim karakteristikama danog predmeta, u vezi s čime se formira nova kvalitativna izvjesnost. Dakle, glavno stajalište teorije sukoba G. Simmela je da je sukob, iako je jedan od oblika neslaganja, ujedno i socijalizirajuća snaga koja spaja suprotstavljene strane i pridonosi stabilizaciji društva. L. Koser u svom klasičnom djelu “Funkcije društvenih sukoba” naglašava da sukob nema samo destruktivnu funkciju, on ima veliki pozitivni potencijal. L. Koser izdvaja glavne funkcije sukoba koje, po njegovom mišljenju, blagotvorno utječu na trenutno stanje društva i pridonose njegovu razvoju:

a) formiranje skupine, uspostavljanje i održavanje normativnih i fizičkih granica skupine;

) uspostavljanje i održavanje relativno stabilne strukture unutargrupnih i međugrupnih odnosa;

) socijalizacija i adaptacija pojedinaca i društvenih skupina;

) stvaranje i održavanje ravnoteže moći i, posebno, moći;

) dobivanje informacija o okoliš(signalizira o određenim problemima i nedostacima);

) poticanje donošenja pravila i društvene kontrole;

) pridonoseći stvaranju novih društvene institucije.

Dakle, postoje dva ekstremna, polarna stajališta o posljedicama sukoba. Izbjegavajući ekstremne prosudbe, pretpostavimo da u svakom sukobu postoje i dezintegrativni, destruktivni i kreativni, integrativni momenti koji određuju njegove posljedice. Prije svega treba napomenuti da sukob može uništiti društvene zajednice. Mnogi društveni sukobi vrlo su destabilizirajući događaji u društvenim sustavima. Štrajkovi mogu ostaviti tisuće ljudi neaktivnima i uzrokovati ozbiljnu štetu poduzećima i organizacijama; bračni sukobi ometaju ujedinjenje supružnika i međusobno razumijevanje među njima; nacionalni sukobi remete odnos među narodima. I, konačno, atomski sukob prijeti da uništi cijelo čovječanstvo.

Govoreći o integrativnim, pozitivnim aspektima sukoba, treba napomenuti da ograničena, privatna posljedica sukoba može biti povećanje grupne interakcije. Budući da se interesi i gledišta unutar grupe s vremena na vrijeme mijenjaju, potrebni su novi lideri, nove politike, nove unutargrupne norme. Kao rezultat sukoba, novo vodstvo, nove politike i nove norme mogu se brzo uvesti. Sukob može biti jedini izlaz iz napete situacije. Ako se u skupini manifestira nepravda, krše prava pojedinca, krše općeprihvaćene norme, tada često samo sukob dovodi do postizanja ravnoteže i uklanjanja napetosti u skupini. Tako društvo ulazi u konfliktne situacije s kriminalnim skupinama ili pojedincima devijantnog ponašanja, a to svi prepoznaju kao pravedno.

Dakle, postoje dvije vrste posljedica sukoba.

Dezintegrativne posljedice koje povećavaju gorčinu, dovode do razaranja i krvoprolića, unutargrupnih napetosti, uništavaju normalne kanale suradnje, odvraćaju pozornost članova grupe od gorućih problema.

Integrativne posljedice koje određuju izlaz iz teških situacija, dovode do rješavanja problema, jačaju grupna kohezija, dovesti do sklapanja saveza s drugim grupama, dovesti grupu do razumijevanja interesa svojih članova.

Znanstvenici sukobe također dijele na: objektivno i subjektivno uvjetovane, jasno su prikazani na sljedećem dijagramu:

Objektivnim se smatra pojava sukoba u složenoj proturječnoj situaciji u kojoj se ljudi nalaze. Loši uvjeti rada, nejasna podjela funkcija i odgovornosti – takvi problemi spadaju među konfliktne, tj. objektivno se pokazuju kao teren na kojem lako nastaje napeta situacija. Ako se ljudi nalaze u takvim uvjetima, bez obzira na njihovo raspoloženje, karaktere, raspoloženja koja prevladavaju u timu i poziva na međusobno razumijevanje i suzdržanost, vjerojatnost sukoba je prilično velika. Sukobe izazvane takvim razlozima moguće je otkloniti samo promjenom objektivne situacije. U tim slučajevima sukob ima neku vrstu signalne funkcije, ukazujući na probleme u životu tima.

Nastanak sukoba u vezi s osobnim karakteristikama sukobljenih, sa situacijama koje stvaraju prepreke u zadovoljenju naših težnji, želja i interesa bit će subjektivan. Donesena odluka se čini pogrešnom, procjena rada pogrešna, ponašanje kolega nedopustivo.

Ali svi sukobi imaju nekoliko uzroka. Svatko od nas pamti nešto svoje, situacije u kojima je i sam bio svjedok ili žrtva. Boli i boli kada:

dobiva zbog činjenice da niste odgovorni;

ne pitate se kada rješavate pitanja u kojima ste kompetentni;

nagrade za ono što ste učinili idu drugima.

smatrate se nesposobnim da nešto napravite sami, zadatak ide drugome.

ti izneseš ideje i prijedloge, netko ih izda za svoje.

pred vama se iscrtavaju primamljivi izgledi kako bi se privukli ovom poslu, ali na kraju, kada pristanete, ispada da posao izgleda potpuno drugačije.

Slični primjeri mogu se nastaviti ad infinitum. Ali tako nastaju intrige i urušava se međusobno povjerenje, gotovo svi su tome podložni.

Prvi konfliktogen se često pojavljuje situacijski, mimo volje ljudi, a onda dolazi do eskalacije konfliktogena i sada dolazi do sukoba.

Većina konfliktogena može se pripisati jednoj od tri vrste:

težnja za izvrsnošću;

manifestacija agresivnosti;

manifestacija sebičnosti.

Sve ove vrste ujedinjuje činjenica da su konfliktogeni manifestacije usmjerene na rješavanje psiholoških problema ili na postizanje nekih ciljeva.

Pogledajmo ukratko konfliktogene svake vrste.

Težnja za izvrsnošću:

izravne manifestacije nadmoći: naredbe, prijetnje, primjedbe ili bilo koje druge negativne ocjene, kritike, optužbe, ismijavanje, sarkazam;

snishodljiv stav, tj. iskazivanje nadmoći, ali s dozom dobronamjernosti;

hvalisanje, tj. entuzijastična priča o njegovim uspjesima, želja da se "stavi na mjesto" hvalisavca;

kategoričnost je manifestacija pretjerane samopravednosti, samopouzdanja i podrazumijeva njegovu nadmoć i podređenost sugovorniku. To uključuje sve izjave u kategoričnom tonu, na primjer, "Vjerujem", "Siguran sam"; namećući svoje savjete.

Postoji pravilo:

Savjet dajte samo kada se to od vas traži. Savjetnik, u biti, zauzima poziciju nadređenosti;

Manifestacija agresivnosti:

prirodna agresija. Osoba s povećanom agresivnošću je konfliktna, "hodajući generator sukoba". Osoba s ispodprosječnom agresivnošću riskira da u životu postigne mnogo manje nego što zaslužuje. Potpuno odsustvo agresivnosti graniči s apatijom ili beskičmenošću, jer znači odbijanje borbe. Situacijska agresivnost nastaje kao odgovor na unutarnje sukobe izazvane okolnostima. To mogu biti nevolje (osobne ili na poslu), loše raspoloženje ili dobrobit, kao i odgovor na nastali konfliktogen.

Izraz sebičnosti

Riječ "egoizam" ima korijen u latinskoj riječi "ego", što znači "ja". Sve vrste manifestacija egoizma su konfliktogene; jer egoist postiže nešto za sebe (obično na račun drugih), a ta nepravda, naravno, služi kao povod za sukobe.

Svi uzroci sukoba mogu se grupirati u pet skupina prema čimbenicima koji ih uzrokuju:

informacija;

struktura;

vrijednosti;

odnosi;

ponašanje.

Mnogi se sukobi temelje na informacijama koje su jednoj strani prihvatljive, a drugoj neprihvatljive. To mogu biti nepotpune i netočne činjenice, glasine koje dezinformiraju komunikacijske partnere: sumnje u namjerno prikrivanje informacija; sumnje u pouzdanost i vrijednost izvora informacija; sporna pitanja zakonodavstvo, poslovnik itd.

Strukturni čimbenici u nastanku sukoba obično se povezuju s postojanjem formalnih i neformalnih organizacija društvene skupine. To može uključivati pitanja imovine, društvenog statusa, autoriteta i odgovornosti, raznih društvenih normi i standarda, tradicije, sustava nagrađivanja i kažnjavanja, raspodjele resursa, dobara, usluga, prihoda.

Čimbenici vrijednosti su ona načela koja proklamiramo ili odbacujemo. To su javni, grupni ili osobni sustavi vjerovanja, uvjerenja i ponašanja (preferencije, težnje, predrasude, strahovi), ideoloških, kulturnih, vjerskih, etičkih, političkih, profesionalnih vrijednosti i potreba.

Čimbenici odnosa povezani su s osjećajem zadovoljstva interakcijom ili nedostatkom istog. Pritom je važno uzeti u obzir osnovu veze (dobrovoljna ili prisilna), njihovu bit (neovisna, ovisna), međusobna očekivanja, trajanje veze, kompatibilnost strana u odnosu na vrijednosti, ponašanje, osobni i profesionalni ciljevi i osobna kompatibilnost, razlike u razini obrazovanja, životno i profesionalno iskustvo.

Čimbenici ponašanja neizbježno dovode do sukoba ako su povrijeđeni interesi, narušeno samopoštovanje, prijetnja sigurnosti (tjelesnoj, financijskoj, emocionalnoj ili socijalnoj), ako su stvoreni uvjeti koji uzrokuju negativna emocionalna stanja, ako su sebičnost, neodgovornost, nepravda očituje se u ponašanju ljudi.

Ovakvo grupiranje uzroka sukoba pridonosi njihovu razumijevanju i analizi, ali treba imati na umu da stvaran život bogatiji od bilo koje sheme, a moguće je izdvojiti i mnoge druge razloge za nastanak proturječja, kao i identificirati blisku isprepletenost različitih čimbenika u pojedinom sukobu.

Poglavlje I. Zaključci

Sukob treba doživljavati kao sasvim normalnu društvenu pojavu, svojstvo društvenih sustava, proces i način međuljudske interakcije. Sukob se javlja kao svijest na razini pojedinca, društvene skupine ili šire zajednice o nedosljednosti procesa interakcije i odnosa, različitosti, pa i nespojivosti interesa, vrijednosnih procjena i ciljeva, kao smisleno sučeljavanje. Najkonfliktogenija u društvenim interakcijama je sfera upravljanja i menadžerskih odnosa. U procesu obavljanja upravljačkih funkcija u različitim područjima društvene stvarnosti očituju se uvjeti u kojima se objektivno i subjektivno stvaraju sukobi. Upravljanje kao jedan od najsloženijih tipova društvenih odnosa povezano je s velikim brojem problema i proturječja koji stvaraju sustav preduvjeta za sukobe na ovom području. Objektivni preduvjeti za nastanak sukoba u sferi upravljanja ukorijenjeni su u subjektivnim razlikama u percepciji društvenih normi od strane ljudi, u njihovoj individualnoj jedinstvenosti stavova prema procesima svrhovitog, usklađenog rada i zajedničkog rada. U procesu takvih odnosa motivacija i interesi subjekata upravljanja ne podudaraju se uvijek, često su suprotni i različito percipirani. To dovodi do stvaranja sukoba.

Podjela sukoba na vrste prilično je proizvoljna iu praksi se javljaju sukobi: organizacijski, vertikalni, međuljudski, horizontalni itd.

Razmatrajući uzroke konflikata, nemoguće je ne primijetiti da se mišljenja konfliktologa izrazito razlikuju, ali istovremeno znanstvenici sve uzroke konflikata dijele u pet skupina u skladu s čimbenicima koji ih određuju:

informacija; struktura; vrijednosti; odnosi; ponašanje.

II. SUKOBA: VRSTE, FAZE PROCESA, NAČINI RJEŠAVANJA

1 Vrste sukoba

Tipologija socio-psihološkog sukoba ovisi, prije svega, o odabranom kriteriju. Na primjer, ovisno o rješivosti konfliktnog proturječja, izdvajaju se potpuno rješivi konflikti, djelomično rješivi i nerazrješivi konflikti koji se mogu samo regulirati. Po broju subjekata sukobi se dijele na međuljudske, međugrupne. Naglašen je intrapersonalni sukob. Struktura ličnosti prilično je složena i kontradiktorna. Među intrapersonalnim sukobima mogu se razlikovati patogeni, pozitivni, koji vode do ponovne procjene i preorijentacije i drugi. Proces donošenja odluka za pojedinca u mnogim je slučajevima prilično složen i konfliktan.

Međugrupni sukobi strukturalna su osnova sukoba različitog sadržaja, posebno političkih, međunacionalnih, ekonomskih itd. Kriterij u ovoj tipologiji je određena sfera društva. Svaki od navedenih tipova sukoba može se klasificirati, primjerice, kao politički: međustranački, vladini, unutarstranački itd. Istraživači društvenih sukoba došli su do zaključka o postojanju i priznavanju mnogih tipologija. Dakle, pri klasifikaciji sukoba koristi se sustavni pristup, kvantitativni i kvalitativni kriteriji, analiza proturječja, motiva i sl.

U znanstvenoj literaturi postoje različite klasifikacije sukoba:

intrapersonalni, međuljudski, međugrupni;

poslovni (industrijski), emocionalni (osobni);

upareni, grupni, opći;

kratkoročno, dugotrajno; dugotrajan;

spontano, planirano; upravljani, loše upravljani i neupravljani;

opravdan, neopravdan;

mobiliziranje, dezorganiziranje;

taktičan, netaktičan;

prihvatljivo, neprihvatljivo; vodoravno okomito;

spontano prekinuto, prekinuto pod utjecajem vanjske sile, po mom mišljenju, najoptimalnija je podjela po sljedećim osnovama: po obujmu, po trajanju, po smjeru, po važnosti za organizaciju, po stupnju otvorenosti konfliktnih interakcija.

Prema obimu, sukobi se dijele na:

intrapersonalni;

međuljudski;

između pojedinca i grupe;

međuskupina.

Intrapersonalni sukobi - nastaju kao rezultat činjenice da proizvodni zahtjevi nisu u skladu s osobnim potrebama ili vrijednostima zaposlenika, kao i kao odgovor na preopterećenost ili preopterećenost poslom, konfliktne zahtjeve. Ovdje sudionici sukoba nisu ljudi, već različiti psihološki čimbenici unutarnjeg svijeta pojedinca (potrebe, motivi, vrijednosti, osjećaji itd.)

Interpersonalni sukob - uključuje dvije ili više osoba koje sebe doživljavaju kao suprotnosti jedna drugoj s obzirom na ciljeve, sklonosti, vrijednosti ili ponašanje. Ovo je možda najčešći tip sukoba. U srcu takvih sukoba, u pravilu, leže objektivni razlozi. Najčešće je to borba za ograničena sredstva, materijalna sredstva i sl. U međuljudskim sukobima jedan radnik nastupa kao inicijator. Drugi bira vlastitu liniju ponašanja:

odgovoriti hrabro i agresivno i upustiti se u sukob;

izgladiti sukob bez ponižavanja samopoštovanja;

šutjeti, što je, u principu, ravno porazu;

pretvarati se da "nisam primijetio", "nisam čuo";

složiti se sa svim optužbama protiv vas.

Takvi sukobi nastaju između vođe i podređenog, na primjer, kada je podređeni uvjeren da mu vođa postavlja pretjerane zahtjeve, a vođa vjeruje da podređeni ne želi raditi punom snagom.

Sukob između pojedinca i skupine – očituje se kao proturječnost između očekivanja ili zahtjeva pojedinca i normi ponašanja i rada koje su se razvile u skupini. Ovaj sukob nastaje zbog neprilagođenosti stila vođenja razini zrelosti tima, zbog neusklađenosti kompetencija vođe i kompetentnosti timskih stručnjaka, jer grupa ne prihvaća moralni karakter i karakter tima. Voditelj.

Međugrupni sukobi su sukobi unutar formalnih skupina kolektiva (primjerice uprave i sindikata), unutar neformalnih skupina, kao i između formalnih i neformalnih skupina. Obično su takvi sukobi intenzivne prirode i, ako se njima ne upravlja na odgovarajući način, nijednoj skupini ne donose dobit.

Prema trajanju tečaja sukobe možemo podijeliti na: kratkotrajne i dugotrajne. Prvi su najčešće rezultat međusobnog nerazumijevanja ili grešaka koje se brzo prepoznaju. Potonji su povezani s dubokim moralnim i psihičkim traumama ili s objektivnim poteškoćama. Trajanje sukoba ovisi i o predmetu proturječnosti i o prirodi ljudi koji su uključeni. Dugotrajni sukobi vrlo su opasni, jer sukobljene ličnosti u sebi učvršćuju svoje negativno stanje. Učestalost sukoba može izazvati duboke i trajne napetosti u odnosima.

Prema smjeru, sukobi se dijele na:

horizontalno (osobe koje su podređene jedna drugoj nisu uključene);

okomito (sudjeluju osobe koje su jedna drugoj podređene);

mješoviti (predstavljen i "vertikalnim" i "horizontalnim" komponentama).

Sukobi "vertikalne" prirode najnepoželjniji su za vođu, jer njegove postupke svi zaposlenici razmatraju kroz prizmu ovog sukoba. Čak iu slučaju potpune objektivnosti vođe, u bilo kojem njegovom koraku vidjet će intrige u odnosu na njegove protivnike. A budući da podređenima često nedostaje informacija ili kompetentnosti da kompetentno procijene postupke vodstva, nesporazum se obično nadoknađuje nagađanjima. Najčešći sukobi su vertikalni i mješoviti, u prosjeku 70-80% svih ostalih.

Prema važnosti za organizaciju sukobi se dijele na: konstruktivne i destruktivne.

Do konstruktivnog sukoba dolazi kada protivnici ne idu dalje etičkim standardima, poslovne odnose i razumne argumente. Razlozi su najčešće nedostaci u organizaciji djelatnosti i upravljanju. Rješavanje takvog sukoba dovodi do razvoja odnosa među ljudima i razvoja grupe. Posljedice takvog sukoba su funkcionalne i dovode do povećanja učinkovitosti organizacije.

Destruktivni sukob nastaje kada jedna od strana čvrsto ustraje na svom stavu i ne želi uzeti u obzir interese druge strane ili cijele organizacije u cjelini, ili kada jedan od protivnika pribjegava moralno osuđenim metodama borbe, nastoji psihički potisnuti partnera. Posljedice takvog sukoba su disfunkcionalne i rezultiraju smanjenim osobnim zadovoljstvom, grupnom suradnjom i organizacijskom učinkovitosti.

Prema stupnju otvorenosti konfliktnih interakcija: otvoreni i skriveni oblici sukoba.

Otvoreni sukobi razvijaju se u obliku otvorene konfrontacije. Ovdje su sve interakcije suprotstavljenih strana naznačene i predvidljive. I vrhovni menadžment organizacije i svi njezini zaposlenici svjesni su takvih sukoba. Konfliktne interakcije manifestiraju se u obliku izravnih prosvjeda, neizravnih radnji (huškanja), otvorenog međusobnog optuživanja, otvorenog pasivnog otpora (neizvršavanje zadataka ili izostanak) itd. Ovisno o situaciji, reakcija protivnika može biti otvorena ili prikrivena.

Skriveni sukobi čine većinu interakcija sukoba. To su sukobi koji tinjaju, nisu izravno vidljivi, jer suparnici pokušavaju potisnuti jedni druge ili nametnuti svoju volju, koristeći faktore iznenađenja ili neizvjesnosti.

2 Struktura tijeka sukoba

Struktura sukoba uključuje:

· subjekti sukoba

· predmet sukoba

· konfliktni odnos,

· konfliktne situacije,

· proturječja i uzroka sukoba.

Subjekti su sudionici interakcije koje mogu predstavljati pojedinci, grupa pojedinaca, pedagoška organizacija.

Predmet sukoba su konkretni materijalni i duhovni resursi, nezadovoljene potrebe, želje, interesi subjekata interakcije, tj. što je izazvalo sukob.

Konfliktni odnosi - oblik i sadržaj interakcije između subjekata, njihove radnje za okončanje sukoba.

Konfliktna situacija je razvoj sukoba u određenom vremenskom razdoblju.

Proturječja sukoba su glavne točke neslaganja između subjekata sukoba, njihovih suprotstavljenih interesa, težnji i potreba.

Uzroci sukoba su uvjeti koji su doveli do pogoršanja proturječja, nastanka sukoba.

Svaki sukob ima prostorne i vremenske karakteristike koje su prikazane u sljedećoj tablici:

Tablica 1. Prostorne i vremenske karakteristike sukoba.

Prostorna obilježja sukoba Vremenska obilježja sukoba Sfere nastanka i manifestacije sukoba Trajanje sudjelovanja u sukobu svakog od subjekata Uvjeti i razlozi nastanka Učestalost Specifični oblici ispoljavanja Ponavljanje sukoba Rezultat sukoba Trajanje Sredstva i akcije Vremenski parametri svake od faza razvoja sukoba.

Svaki sukob ima svoju dinamiku razvoja koja uključuje sljedeće faze

faza - predkonfliktni odnosi, gomilanje problema, njihova neriješenost, pojava napetosti u odnosima;

faza - pogoršanje proturječja, stabilna negativna psihološka pozadina u odnosima; stalna negativna, ponekad agresivna konfrontacija;

faza - konfliktna situacija, otvoreni sukob između subjekata, nedostatak međusobnog razumijevanja;

faza - rješavanje sukoba;

faza - postkonfliktna faza, situacija, novi sadržaj odnosa između strana u sukobu.

Obično postoje četiri glavne faze sukoba: prije sukoba, sukoba, rješavanja sukoba i nakon sukoba. S druge strane, svaka od ovih faza može se podijeliti u više faza, razmotrimo ih konkretnije.

pretkonfliktna faza. Nijedan društveni sukob ne nastaje odmah. Emocionalni stres, razdraženost i ljutnja obično se akumuliraju tijekom vremena, pa se predkonfliktna faza ponekad toliko oduži da se zaboravlja temeljni uzrok sukoba.

Karakteristična značajka svakog sukoba u trenutku njegova nastanka je prisutnost objekta čije je posjedovanje (ili postizanje) povezano s frustracijom potreba dvaju subjekata uvučenih u sukob. Ovaj objekt mora biti temeljno nedjeljiv ili se kao takav pojaviti u očima protivnika.

Događa se da se ovaj objekt može podijeliti bez sukoba, ali u trenutku njegovog nastanka suparnici ne vide put do toga i njihova je agresija usmjerena jedna na drugu. Nedjeljivi objekt naziva se uzrokom sukoba. Prisutnost i veličinu takvog objekta moraju barem djelomično uvidjeti njegovi sudionici ili suprotstavljene strane. Ako se to ne dogodi, onda protivnici teško izvode agresivnu akciju i u pravilu ne dolazi do sukoba.

Faza prije sukoba je razdoblje u kojem sukobljene strane procjenjuju svoje resurse prije nego što odluče djelovati agresivno ili se povući. Takvi resursi uključuju materijalne vrijednosti koje se mogu koristiti za utjecaj na protivnika, informacije, moć, prestiž, veze itd. Istodobno dolazi do konsolidacije snaga suprotstavljenih strana, traženja pristaša i formiranja skupina koje sudjeluju u sukobu.

U početku svaka od sukobljenih strana traži načine za postizanje ciljeva, izbjegavanje frustracije bez utjecaja na protivnika. Kada su svi pokušaji da se postigne željeno uzaludni, pojedinac ili društvena skupina određuje objekt koji koči postizanje ciljeva, stupanj njegove "krivnje", snagu i sposobnost suprotstavljanja. Ovaj trenutak predkonfliktne faze naziva se identifikacija. Drugim riječima, radi se o potrazi za onima koji ometaju zadovoljenje potreba i protiv kojih treba primijeniti agresivne društvene akcije.

Događa se da je uzrok frustracije skriven i teško ga je identificirati. Tada je moguće odabrati objekt za agresiju, što nema veze s blokiranjem potrebe. Ova lažna identifikacija može dovesti do utjecaja na strani objekt, odgovora i lažnog sukoba. Ponekad se lažna identifikacija stvara umjetno kako bi se skrenula pozornost s pravog izvora frustracije. Na primjer, vlada u nekoj zemlji nastoji izbjeći nezadovoljstvo svojim djelovanjem prebacujući krivnju na nacionalne skupine ili pojedine društvene slojeve. Lažni sukobi, u pravilu, ne uklanjaju uzroke sudara, već samo pogoršavaju situaciju, stvarajući prilike za širenje konfliktnih interakcija.

Predkonfliktnu fazu također karakterizira formiranje strategije ili čak nekoliko strategija od strane svake od sukobljenih strana. Štoviše, koristi se onaj koji najbolje odgovara situaciji. Strategija se razumijeva kao vizija situacije od strane sudionika u sukobu, formiranje cilja u odnosu na suprotstavljenu stranu i, konačno, izbor načina utjecaja na neprijatelja.

S druge strane, u razvoju predkonfliktne situacije razlikuje se nekoliko faza i faza. Razmotrit ću ih redom (faze):

Utvrđivanje uzroka sukoba, kada članovi organizacije određuju tko blokira njihove potrebe i koliki je udio njihovog sudjelovanja u tom procesu. Dakle, vođa može odrediti koji se od podređenih suprotstavlja njegovim naredbama, koji je stupanj njihove kohezije, postoje li mogućnosti za zajedničko djelovanje.

Procjena resursa i sposobnosti suparnika (na primjer, članovi grupe saznaju da njihovi suparnici imaju jake veze s vodstvom njihove organizacije ili s organizacijom više razine). Procjena je važna za razvoj cjelokupnog sukoba, jer u slučaju nepovoljne ocjene protivničkih mogućnosti društvena grupa ili pojedinac može odbiti sukob, povući se.

Potražite pristaše i saveznike u sukobu. U organizaciji koju karakteriziraju prilično bliske veze između strukturnih jedinica, potraga za pristašama javlja se u gotovo svakom sukobu. To je zato što osoba uključena u sukob traži podršku ili suosjećanje od članova organizacije u vezi sa svojom situacijom ili svojim postupcima.

4. Skrivene konfliktne interakcije, koje uključuju prerušavanje, provokacije i druge načine psihološkog utjecaja na protivnike.

U predkonfliktnoj fazi sociolozi razlikuju dvije faze. Početnu fazu karakterizira formiranje konfliktne situacije - akumulacija i pogoršanje proturječja u sustavu međuljudskih i grupnih odnosa zbog oštrog odstupanja interesa, vrijednosti i stavova subjekata konfliktne interakcije koja se pojavila. U ovoj fazi možemo govoriti o latentnoj (latentnoj) fazi razvoja sukoba.

Druga faza počinje incidentom ili prigodom, tj. neki vanjski događaj koji pokreće sukobljene strane. U ovoj fazi sukobljene strane postaju svjesne poticajnih motiva, tj. suprotnosti njihovih interesa, ciljeva, vrijednosti itd. U drugoj fazi prvog stupnja sukob iz latentnog stadija prelazi u otvoreni i izražava se u različitim oblicima konfliktnog ponašanja.

Predkonfliktna faza je od znanstvenog i praktičnog interesa kako za znanstvenike tako i za menadžere, budući da se pravilnim odabirom strategije i metoda djelovanja sukobi mogu spriječiti.

Znak prijelaza skrivene faze sukoba u otvorenu je prijelaz stranaka na konfliktno ponašanje.

Konfliktno ponašanje (izravno sukob) karakterizira drugu, glavnu fazu u razvoju sukoba. Konfliktno ponašanje je djelovanje usmjereno na izravno ili neizravno blokiranje postizanja ciljeva, namjera, interesa suprotne strane. Radnje koje čine incident podijeljene su u dvije skupine, od kojih se svaka temelji na specifičnom ponašanju ljudi. Prva skupina uključuje radnje suparnika u sukobu, koje su otvorene prirode. To može biti verbalna rasprava, ekonomske sankcije, fizički pritisak, politička borba, sportsko natjecanje itd. Takve radnje, u pravilu, lako se identificiraju kao konfliktne, agresivne, neprijateljske. Budući da je tijekom sukoba sa strane jasno vidljiva otvorena "razmjena udaraca", u nju se mogu uvući simpatizeri i samo promatrači. Aktivne otvorene akcije obično proširuju opseg sukoba, jasne su i predvidljive. Druga skupina uključuje skrivene radnje suparnika u sukobu. Poznato je da tijekom sukoba protivnici najčešće pokušavaju prikriti svoje postupke, zbuniti, prevariti suparničku stranu. Ova skrivena, prikrivena, ali ipak iznimno aktivna borba ima za cilj nametnuti protivniku nepovoljan smjer djelovanja i ujedno otkriti njegovu strategiju. Glavni način djelovanja u skrivenom unutarnjem sukobu je refleksna kontrola. Prema definiciji koju je formulirao V. Lefebvre, refleksivna kontrola je metoda kontrole u kojoj se razlozi za donošenje odluke prenose s jednog aktera na drugog. To znači da jedan od suparnika pokušava prenijeti i uvesti u svijest drugoga takvu informaciju koja tjera drugoga da djeluje na način koji je koristan za onoga tko je tu informaciju prenio. Za ulazak u ovu fazu potrebno je ne samo spoznati svoje ciljeve i interese nasuprot drugoj strani, već i formirati odnos prema borbi, psihičku spremnost za nju. Formiranje takvog stava zadatak je prve faze konfliktnog ponašanja. Sukob interesa u ovoj fazi poprima oblik oštrih nesuglasica, koje pojedinci i društvene skupine ne samo da ne nastoje riješiti, već ih na sve moguće načine zaoštravaju, nastavljajući uništavati nekadašnje strukture normalnih međupovezanosti, interakcija i odnosa. U emocionalnoj sferi ovu fazu karakterizira porast agresivnosti, prijelaz od predrasuda i neprijateljstva do otvorenog neprijateljstva, koje se mentalno fiksira u "sliku neprijatelja". Dakle, konfliktne radnje oštro pogoršavaju emocionalnu pozadinu sukoba, dok emocionalna pozadina, zauzvrat, potiče konfliktno ponašanje. U suvremenoj konfliktologiji velika se pažnja posvećuje pojmu „snage“ sudionika u sukobu. Snaga - sposobnost protivnika da ostvari svoj cilj protiv volje partnera u interakciji. Sastoji se od niza heterogenih komponenti.

fizička snaga, uključujući tehnička sredstva koja se koriste kao instrument nasilja.

Informativno-civilizirani oblik uporabe sile, koji zahtijeva prikupljanje činjenica, statističkih podataka, analizu dokumenata, proučavanje materijala vještačenja i sl. kako biste osigurali cjelovitost znanja o biti sukoba, o svom protivniku kako biste razvili strategiju i taktiku ponašanja, koristite materijale koji diskreditiraju protivnika itd.

Društveni status, izražen u društveno priznatim pokazateljima (dohodak, razina moći, prestiž, itd.).

Ostali resursi - novac, teritorij, vremensko ograničenje, broj pristalica itd.

Stadij konfliktnog ponašanja karakterizira maksimalno korištenje snage sudionika u sukobima, korištenje svih resursa kojima raspolažu.

Nemali značaj za razvoj konfliktnih odnosa ima okolna društvena sredina koja određuje uvjete u kojima se odvijaju konfliktni procesi. Okolina može djelovati ili kao izvor vanjske podrške za sudionike u sukobu, ili kao odvraćajući faktor, ili kao neutralni čimbenik. Prva faza konfliktnog ponašanja stvara tendenciju intenziviranja sukoba, ali može potaknuti njegove sudionike da pronađu načine za rješavanje sukoba. Prijeteća prekretnica u razvoju sukoba karakteristična je za drugu fazu konfliktnog ponašanja. U ovoj fazi događa se svojevrsno “revaloriziranje vrijednosti”. Činjenica je da su prije početka sukoba strane imale određenu sliku konfliktne situacije, ideje o protivniku, njegovim namjerama i resursima, o reakciji vanjskog okruženja itd. Ova slika, tj. idealna slika konfliktne situacije, a ne sama realnost, izravna je psihološka realnost konfliktnog ponašanja strana. Ali tijek interakcije sukoba mogao bi značajno promijeniti percepciju strana o njima samima i jednih o drugima te o vanjskom okruženju. Također može biti da su sukobljene strane, ili jedna od njih, iscrpile svoje resurse. Sve to, kao i mnoge druge stvari, služi kao poticaj za razvoj odluke o strategiji i taktici daljnjeg ponašanja. Prema tome, faza "revalorizacije vrijednosti" je ujedno i faza "izbora".

Sukobljene skupine mogu odabrati sljedeće programe ponašanja.

Ostvarivanje svojih ciljeva na račun druge skupine i time sukob dovesti do višeg stupnja napetosti.

Smanjenje razine napetosti, ali zadržavanje same konfliktne situacije, prevođenje u skriveni oblik zbog djelomičnog popuštanja suprotnoj strani.

Pronalaženje načina za potpuno rješavanje sukoba.

Odabere li se treći program ponašanja, počinje treća faza u razvoju sukoba – faza razrješenja.

Rješavanje sukoba. Vanjski znak rješenja sukoba može biti kraj incidenta. To znači da između sukobljenih strana prestaje konfliktna interakcija. To je završetak, a ne privremeni prekid. Rješavanje sukoba provodi se kako kroz promjenu objektivne situacije, tako i kroz subjektivno, psihološko restrukturiranje, promjenu subjektivne slike situacije koja se razvila sa zaraćenom stranom. Moguće je djelomično ili potpuno rješavanje sukoba. Potpuno razrješenje znači kraj sukoba na objektivnoj i subjektivnoj razini, radikalno preustroj cjelokupne slike konfliktne situacije. U tom se slučaju „slika neprijatelja“ transformira u „sliku partnera“, a psihološki stav za borbu zamjenjuje se orijentacijom na suradnju. S djelomičnim rješenjem sukoba mijenja se samo vanjsko konfliktno ponašanje, ali ostaju unutarnji poticaji za nastavak sukoba, sputani bilo voljnim, razumnim argumentima, bilo sankcijom treće strane. Eliminacija, prestanak incidenta je nužan, ali ne i dovoljan uvjet za rješavanje sukoba. Često, nakon što su zaustavili aktivnu konfliktnu interakciju, ljudi nastavljaju doživljavati frustrirajuće stanje, tražiti njegov uzrok. A onda se sukob koji je bio ugašen ponovno rasplamsa.

Rješavanje sukoba moguće je samo kada se situacija sukoba promijeni. Ova promjena može imati mnoge oblike. Ali najučinkovitija promjena u konfliktnoj situaciji, koja omogućuje gašenje sukoba, smatra se uklanjanjem uzroka sukoba. U racionalnom sukobu uklanjanje uzroka neminovno vodi njegovom razrješenju.

Međutim, u slučaju visoke emocionalne napetosti, uklanjanje uzroka sukoba obično ne utječe na postupke njegovih sudionika na bilo koji način, ili utječe, ali vrlo slabo. Stoga, za emocionalni sukob, najvažniji trenutak u promjeni konfliktne situacije treba smatrati promjenom stavova suparnika u odnosu jedni na druge. Emocionalni sukob u potpunosti se rješava tek kada protivnici prestanu doživljavati jedni druge kao neprijatelje.

Sukob je moguće riješiti i promjenom zahtjeva jedne od strana: protivnik čini ustupke i mijenja ciljeve svog ponašanja u sukobu. Na primjer, uvidjevši besmislenost borbe, jedan od suparnika popušta drugome ili oboje istovremeno čine ustupke. Društveni sukob može se riješiti i kao rezultat iscrpljivanja resursa strana ili intervencije treće sile koja stvara nadmoćnu premoć jedne od strana, te, konačno, kao rezultat potpunog uklanjanja rival. U svim tim slučajevima sigurno će doći do promjene konfliktne situacije.

Normalan razvoj sukoba pretpostavlja da je svaka od strana u stanju uzeti u obzir interese suprotne strane. Ovakav pristup stvara mogućnost relativno mirnog razvoja sukoba kroz pregovarački proces i prilagođavanje dosadašnjeg sustava odnosa u smjeru i mjerilu prihvatljivom za svaku od strana.

No, nerijetko se događa da inicijator sukoba polazi od negativne ocjene prethodnog stanja i deklarira samo svoje interese, ne vodeći računa o interesima suprotne strane. U tom je slučaju suprotna strana prisiljena poduzimati posebne mjere za zaštitu svojih interesa, koje inicijator sukoba percipira i tumači kao želju za zaštitom "statusa quo". Kao rezultat toga, obje strane mogu pretrpjeti određenu štetu, koja se pripisuje suprotstavljenoj strani u sukobu.

Takva je situacija prepuna upotrebe nasilja: već u početnoj fazi sukoba svaka od strana počinje demonstrirati silu ili prijetnju njezinom uporabom. U ovom slučaju dolazi do produbljivanja sukoba, budući da utjecaj sile nužno nailazi na protivljenje povezano s mobilizacijom resursa za otpor sili.

Što je veća želja za korištenjem sile u sukobu, to je njegovo rješavanje teže, tj. pristup novim parametrima društvenih odnosa. Nasilje stvara sekundarne i tercijarne čimbenike produbljivanja konfliktne situacije, koji ponekad istiskuju izvorni uzrok sukoba iz svijesti strana.

Svaka od strana u ovoj fazi razvija vlastitu interpretaciju sukoba, čiji su neizostavni elementi ideja o legitimnosti i valjanosti vlastitih interesa i radnji koje su poduzeli u svoju obranu i optužbe suprotne strane, tj. stvaranje slike neprijatelja. U ovoj se fazi, dakle, stvara ideološki dizajn sukoba, koji za svakog od njegovih sudionika djeluje kao određena količina kriterija koji cijeli društveni svijet dijele na prijatelje i neprijatelje, na one koji to podržavaju ili ne podržavaju. strana. Snage koje su neutralne, pomirljive, u ovom se slučaju percipiraju kao saveznici suprotne ili neprijateljske strane.

To je put do nastanka nove faze sukoba – slijepe ulice. To znači praktički paralizu djelovanja, neučinkovitost donesenih odluka, budući da svaka od strana prijedloge i akcije usmjerene na izlazak iz krize doživljava kao jednostranu korist suprotne strane.

Bezizlazna ulica teži samouništenju. Izlaz iz nje može se pronaći samo na putu radikalne revizije postojećeg stanja i odbacivanja taktike borbe po principu „sve ili ništa“. Takva je revizija u pravilu povezana s promjenom lidera, najprije jedne, a zatim i drugih sukobljenih strana, koji revidiraju ideološka opravdanja sukoba koja su se razvila u prethodnim fazama, otkrivajući njihov mitološki sadržaj i odsutnost sociološkog realizma. .

Time se otvaraju nove mogućnosti za pregovarački proces, koji bi se trebao temeljiti na redefiniranju, novoj svijesti o vlastitim interesima, temeljenoj na iskustvu razmještanja konfliktne situacije i razumijevanju zajedničkih gubitaka koje strane imaju u fazi zaoštravanja. sukoba, njegove ideologizacije i bezizlaza.

Suvremena konfliktologija formulirala je uvjete pod kojima je moguće uspješno rješavanje društvenih sukoba. Jedan od važnih uvjeta je suvremena i točna dijagnoza njezinih uzroka. A to uključuje identifikaciju objektivno postojećih proturječja, interesa, ciljeva. Analiza provedena s ove točke gledišta omogućuje ocrtavanje "poslovne zone" konfliktne situacije. Drugi ne manje važan uvjet je obostrani interes za prevladavanje proturječja na temelju međusobnog uvažavanja interesa svake od strana. Da bi to postigle, strane u sukobu moraju nastojati osloboditi se neprijateljstva i nepovjerenja jedna prema drugoj. Takvo stanje moguće je postići na temelju cilja koji je značajan za svaku skupinu, a koji ujedno na široj osnovi ujedinjuje suprotstavljene skupine u prošlosti. Treći neizostavni uvjet je zajedničko traženje načina za prevladavanje sukoba. Ovdje je moguće koristiti cijeli arsenal sredstava i metoda: izravni dijalog između strana, pregovore preko posrednika, pregovore uz sudjelovanje treće strane itd.

Tijekom pregovora prednost treba dati raspravi o suštinskim pitanjima.

Stranke trebaju nastojati ublažiti psihičku i socijalnu napetost.

Strane moraju pokazati poštovanje jedna prema drugoj.

Pregovarači bi trebali nastojati značajan i skriveni dio konfliktne situacije pretvoriti u otvoreni, javno i uvjerljivo iznositi međusobne stavove i svjesno stvarati atmosferu javne ravnopravne razmjene mišljenja.

Svi pregovarači moraju biti spremni na kompromis.

Kompromis je način rješavanja sukoba kada sukobljene strane ostvaruju svoje interese i ciljeve bilo međusobnim ustupcima, bilo ustupcima slabijoj strani, bilo onoj strani koja je uspjela dokazati valjanost svojih zahtjeva onoj koja se dobrovoljno odrekla dijela njegovih tvrdnji.

Posljednja postkonfliktna faza je od velike važnosti. U ovoj fazi treba nastojati da se konačno otklone sukobi interesa, ciljeva, stavova, socijalno-psihološke napetosti i prestane svaka borba. Riješeni sukob pridonosi poboljšanju socio-psiholoških karakteristika kako pojedinih skupina tako i međugrupne interakcije. Promiče grupnu koheziju, povećava razinu identifikacije svojih članova sa zajedničkim ciljevima i zadovoljstvom u grupi. Istodobno, razvija odnos poštovanja prema bivšim protivnicima, omogućuje vam da bolje razumijete njihove interese, ciljeve i motivacije.

Predviđanje mogućih scenarija razvoja događaja stvara uvjete za učinkovito upravljanje pojedinačnim društvenim i radnim sukobima, što će biti učinkovito ako se provodi u ranim fazama nastanka proturječja. Što se problemska situacija ranije otkrije, to je manje truda potrebno da se ona konstruktivno riješi.

Glavni preventivni upravljački utjecaji na pojedinačne socijalne i radne sukobe u organizacijama su njihova dijagnoza, predviđanje, prevencija i prevencija.

Rano uočavanje konfliktnih proturječja, čiji razvoj može dovesti do pojedinačnih socijalnih i radnih sukoba, osigurava se predviđanjem, odnosno razumnom pretpostavkom o njihovom mogućem budućem nastanku ili razvoju. Temelji se na studijama pojedinačnih društvenih i radnih sukoba u organizacijama.

Glavne mjere za provedbu učinkovitog predviđanja pojedinačnih društvenih i radnih sukoba u organizacijama treba primijeniti kako slijedi:

poznavanje i analiza ranih simptoma skrivenog sukoba, dok je potrebno ograničiti odnose, odabrati službeni oblik komunikacije;

rad s voditeljima u odjelima;

analiza javnog mnijenja;

proučavanje individualnih psiholoških karakteristika zaposlenika.

Korištenje ovih mjera omogućit će nam pretpostavku da će se u budućnosti pojaviti pojedinačni socijalno-radni sukob, te je stoga potrebno prikupiti podatke o njemu.

Polazište za učinkovito tretiranje pojedinačnih socijalno-radnih sukoba je njihova dijagnostika, koja podrazumijeva prikupljanje i analizu raznovrsnih podataka o njima. Važni aspekti dijagnoze sukoba su: uzroci (izvori) sukoba, priroda i strane sukoba, stav strana u sukobu, formalni i neformalni odnosi i pozicije strana.

Metode za ispravnu i pravovremenu dijagnozu su:

redovita i poslovna komunikacija sa zaposlenicima;

donošenje upravljačke odluke kojom se može otkloniti uzrok sukoba;

poticanje potencijalnih sudionika sukoba na međusobne ustupke itd.

Svaki suvremeni vođa mora poznavati stanje i perspektive razvoja svoje organizacije, metode i sredstva rada s kadrovima, financijsko, porezno i radno zakonodavstvo. Mora biti sposoban prepoznati i analizirati probleme, odrediti stupanj njihove važnosti, predvidjeti posljedice donesenih odluka, uz preuzimanje odgovornosti. Mora imati ideju o financijsko stanje njegove konkurente, izglede za razvoj tržišta, znanstveno-tehničke procese i nove tehnologije. Mora vladati suvremenim metodama rada s timom, metodama odabira, ocjenjivanja i postavljanja kadrova.

2.3 Metode i tehnike koje se koriste za rješavanje konfliktnih situacija

Složenost upravljanja uzrokovana je sljedećim čimbenicima. S jedne strane, pojava novih zadataka svojstvenih samo ovom načinu razvoja. S druge strane, pogoršanje problema, njihovo stjecanje drugačije kvalitete u odnosu na stacionarni način rada. Govoreći o sukobu kao nužnom atributu, potrebno je uočiti kvalitativnu različitost ovog fenomena. Često susrećeni obrazac razvoja sporne situacije je sljedeći: sukobljene strane počinju jačati postojeće razlike, ignoriraju prisutnost dodirnih točaka, što dovodi do daljnjeg produbljivanja krize. Situaciju otežava i činjenica da strane u sukobu iste činjenice ocjenjuju na različite načine. Sukob je produbljen činjenicom da je došlo do naglog smanjenja kontakata između radnika, što pridonosi pogoršanju situacije. Model rješavanja ovog problema koji se preporučuje u stručnoj literaturi je dovođenje sukobljenih strana na zajednički razgovor o problemu. U tu svrhu voditelj mora djelovati kao neutralni organizator skupa koji će raspravu usmjeriti u tok znanstvenog traženja rješenja problema i pridonijeti uspostavi dijaloga. Demonstracija neagresivnih namjera, koja izgleda kao gesta dobre volje, a ne slabosti, pomoći će ublažiti negativnu percepciju strana jednih prema drugima. Općenito, za učinkovito rješavanje ovog problema preporučuje se kombinacija različitih pristupa, metoda i radnji. Međutim, tako jednostavni načini rješavanja sukoba u praksi izazivaju velike poteškoće. Druga preporuka obično se sastoji u "nezataškavanju" sukoba, njegovom trenutnom rješavanju. U sukobu je važno pokazati interes i brigu za zaposlenike. Nikad ne odgađajte rješavanje nesuglasica za kasnije, potrebno je aktivno podržati suradnju unutar organizacije. Analizirajući sukobe, autor smatra primjerenim "obratiti pozornost na strane u sukobu, na srednje i krajnje ciljeve sudionika u sukobu, te na uvjete pod kojima treba očekivati da ovaj sukob može dovesti do pogoršanja". situacije." Istodobno, prepoznaje se da jednostavne sheme rješavanja sukoba nisu uvijek učinkovite, a često ga čak i pogoršavaju, prebacujući ga iz kategorije onih koji se brzo razvijaju i kratkoročnih u sporu struju, koja sustavno eskalira bez vidljivih obrisa razdoblja. njegove pune rezolucije. Na mnogo načina, ova situacija je uzrokovana menadžerovim nerazumijevanjem prirode određenog sukoba i korištenjem neprikladnih alata. Dakle, prema E. Popova, u naše vrijeme sukobi su ne samo mogući, nego i poželjni. Cijeli je problem, prema autoru, sposobnost upravljanja njima. Problem sukoba sadržan je u tome kakav stav lider zauzima u njemu, poznaje li snage i slabosti poduzeća. Najveća pogreška koju vođa čini u upravljanju ovom situacijom je ignoriranje problema. Autor kaže da se sukobi mogu razviti na različite načine, stoga su mogući različiti načini njihova prevladavanja (na primjer, strukturalni i međuljudski).

Za rješavanje sukoba važno je poznavati sve njegove skrivene i očite uzroke, analizirati različita stajališta i interese strana te se usredotočiti na interese, jer oni su rješenje problema. Ovdje je važan fer odnos prema inicijatoru sukoba, smanjenje broja tvrdnji, svijest i kontrola vođe svojih postupaka.

Naravno, ne postoje univerzalni načini prevladavanja sukoba. Za njegovo "rješenje" jedino moguće je puna uključenost u situaciju. Samo "naviknuvši se" na situaciju koja se razvila u poduzeću, može se proučavati problem sukoba i davati preporuke optimalna strategija ponašanje i metode njegovog prevladavanja koje menadžer treba poznavati.

U tom smislu potrebno je ne samo poznavati klasifikaciju konfliktnih situacija, već i metode za njihovo učinkovito rješavanje.

Štoviše, ovo znanje potrebno je menadžeru ne samo za njegove aktivnosti, već i za formiranje zahtjeva za stručnjake u psihološkoj i sociološkoj službi osoblja poduzeća.

Tako je, na primjer, svrsishodno razviti i implementirati u aktivnosti organizacije “Kodeks ponašanja u sukobu”. Ovaj dokument uspostavlja standard ponašanja u rješavanju sukoba. Na primjer, potrebno je pružiti priliku sukobljenim stranama da mirno potkrijepe svoje tvrdnje, formuliraju željeni krajnji rezultat i problem te iznesu svoja razmišljanja o rješenju problema. Treba formulirati prava sukobljenih strana, stvoriti mogućnost izražavanja mišljenja i stavova o predmetu sukoba. Također je važno odrediti oblike ponašanja u ovom razdoblju koji osiguravaju percepciju osobnih pozicija sukobljenih strana. Stvaranje takvog standarda ponašanja, obuka menadžera svih razina upravljanja poduzećem, kontrola nad njegovim poštivanjem jedan je od glavnih zadataka formiranja korporativne kulture. Potonji je rezultat dugog sustavnog rada vrhunskih menadžera. Međutim, korporativna kultura, njegova razina, kako iskustvo pokazuje, služi kao osnova za učinkovito upravljanje u poduzećima. Uloga takvih standarda dovodi do povećanja zahtjeva za psiholozima u modernoj organizaciji ili poduzeću.

Poznato je da se u poduzećima mnoge karakteristike sukoba kvalitativno mijenjaju, što ne daje pozitivne rezultate pri korištenju tradicionalnih pristupa analizi spornih situacija. Izlaz iz ovog metodološkog ćorsokaka može se pronaći u pristupu analizi sukoba sa stajališta teorije organizacije.

Analiza kriznih pojava u poduzećima sa stajališta teorije organizacije pokazuje da kriza u biti predstavlja fazu u razvoju organizacije. U tom smislu, konstruktivan pristup pronalaženju učinkovitih načina za rješavanje konfliktnih situacija bit će kvalitativno drugačiji pogled na organizaciju kao cjelinu, za razliku od pristupa koji se temelji na proučavanju samo karakteristika svake od faza razvoja organizacije. organizacija.

U tijeku poslovanja poduzeća koriste se različiti čimbenici i načini rješavanja konfliktnih situacija. Rješavanje sukoba počinje činjenicom da sukobljene strane prestanu, ako je moguće, vidjeti neprijatelja u protivniku. Da bi se to postiglo, provodi se analiza njihovih vlastitih pozicija i djelovanja. Prepoznavanje vlastitih pogrešaka smanjuje negativnu percepciju protivnika, a protivnici također pokušavaju razumjeti interese drugoga - to proširuje predodžbu o protivniku, čini ga objektivnijim. Istaknuti su konstruktivni počeci u ponašanju i namjerama protivnika. U svakoj osobi postoji nešto pozitivno na što se možete osloniti pri rješavanju sukoba. Tada zaposlenici smanjuju negativne emocije suprotne strane na sljedeće načine:

spremnost da se ide na približavanje pozicija;

pozitivna ocjena nekih postupaka druge strane;

biti kritičan prema sebi i uravnotežiti ponašanje.

Nakon toga odabire se optimalna strategija za rješavanje konfliktne situacije: izbjegavanje sukoba, nasilne metode, stil suradnje, želja za ulaskom u poziciju druge strane, želja za kompromisom (dijagram 1):

Shema. 1. Načini upravljanja sukobima.

Razmotrit ću ih detaljnije, na temelju stečenog iskustva:

) Stil natjecanja ili suparništva - ovaj stil je najtipičniji za ponašanje u konfliktnoj situaciji. Može se koristiti ako postoji velika oklada na vaše rješenje problema koji se pojavio, budući da vam je ishod sukoba vrlo važan:

Osjećajte da nemate drugog izbora i da nemate što izgubiti;

Morate donijeti nepopularnu odluku i imate dovoljno ovlasti da odaberete ovaj korak;

Međutim, treba reći da ova strategija rijetko donosi dugoročne rezultate, budući da gubitnička strana možda neće podržati odluku donesenu protiv svoje volje. Osim toga, onaj tko je danas izgubio, sutra može odbiti suradnju.

Mnogi smatraju da je ova strategija manjkava za rješavanje problema, jer ne daje priliku protivniku da ostvari svoje interese. Međutim, život daje mnogo primjera kada je suparništvo učinkovito, na primjer, u rješavanju sukoba između vođe i podređenih.

) Prilagodljiv stil znači da radite s drugom stranom, ali ne pokušavate braniti vlastite interese kako biste izgladili atmosferu i uspostavili normalno radno okruženje. U ovom slučaju žrtvujete vlastite interese u korist druge strane. Ali to ne znači da se morate odreći svojih interesa, samo ih morate ostaviti po strani na neko vrijeme.

Razni motivi tjeraju protivnika na takvu strategiju:

-svijest o svojoj nepravdi;

-potreba za održavanjem dobrih odnosa s protivnikom;

-jaka ovisnost o njemu;

-beznačajnost problema.

Osim toga, ovaj izlaz iz sukoba dovodi do:

-značajna šteta primljena tijekom borbe;

-opasnost od još ozbiljnijih negativnih posljedica;

-nema šanse za drugačiji ishod;

-pritisak treće strane.

U nekim situacijama, uz pomoć koncesije, provodi se princip "Tri D": "Ustupi mjesto budali".

) Stil kompromisa - njegova bit leži u činjenici da strane nastoje riješiti nesuglasice međusobnim ustupcima. Ovaj stil je najučinkovitiji kada obje strane žele isto. Kod korištenja ovog stila naglasak nije na rješenju koje zadovoljava interese obiju strana, već na opciji oko koje bi se svi mogli složiti.

Kompromis se sastoji u želji protivnika da okončaju sukob djelomičnim ustupcima. Karakterizira ga:

-odbijanje dijela prethodno postavljenih zahtjeva;

-spremnost da se zahtjevi druge strane priznaju kao djelomično opravdani;

-spremnost na oprost.

Kompromis je učinkovit u slučajevima:

-razumijevanje protivnika da on i protivnik imaju jednake mogućnosti;

-postojanje međusobno isključivih interesa;

-zadovoljstvo privremenim rješenjem;

-prijeti da će izgubiti sve.

Kompromis je danas najčešće korištena strategija rješavanja sukoba, a na mom radnom mjestu ovom strategijom se izglađuju nesuglasice između gostiju i zaposlenika, kao i između uprave i zaposlenika.

) Stil izbjegavanja - obično se provodi ako sukob ne utječe na izravne interese strana ili problem koji je nastao nije toliko važan za strane i ne trebaju braniti svoje interese.

Suočavanje s problemom ili izbjegavanje pokušaj je izlaska iz sukoba uz minimalne troškove. Razlikuje se od slične strategije ponašanja tijekom sukoba po tome što protivnik prelazi na nju nakon neuspješnih pokušaja da uz pomoć aktivnih strategija ostvari svoje interese. Ovdje se ne razgovara o razrješenju, nego o ublažavanju sukoba. Povlačenje može biti potpuno konstruktivan odgovor na dugotrajni sukob. Izbjegavanje se koristi u nedostatku snage i vremena za rješavanje proturječja, želje za dobivanjem vremena, prisutnosti poteškoća u određivanju linije vlastitog ponašanja ili nespremnosti da se problem uopće riješi.

) Suradnja - najteži od svih stilova, ali ujedno i najučinkovitiji u rješavanju konfliktnih situacija. Prednost mu je što se nađe najprihvatljivije rješenje za obje strane, a od protivnika se stvaraju partneri. Ovaj stil zahtijeva sposobnost da objasnite svoje odluke, saslušate drugu stranu i obuzdate svoje emocije. Nedostatak jednog od ovih čimbenika čini ovaj stil neučinkovitim.

Suradnja podrazumijeva usmjerenost protivnika na konstruktivnu raspravu o problemu, shvaćajući drugu stranu ne kao protivnika, već kao saveznika u traženju rješenja. Najučinkovitiji u situacijama:

-snažna međuovisnost protivnika;

-sklonosti obiju strana da ignoriraju razlike u moći;

-važnost odluke za obje strane;

-otvorenost sudionika.

Većinom sam vidio da se ova strategija primjenjuje u rješavanju sukoba između zaposlenika i menadžmenta, menadžmenta i dobavljača, gostiju i osoblja te samo između zaposlenika.

Sljedeće informacije pomažu u najjasnijem razlikovanju situacija u kojima je kompromis poželjan od situacija u kojima bi suradnja bila najučinkovitija:

KompromisSuradnjaProblem je relativno jednostavan i jasan Predmet spora je očito složen i zahtijeva detaljan razgovor i kompromisno rješenje Nema puno vremena za rješavanje sukoba ili postoji želja da se riješi što je brže moguće Obje strane su spremne potrošiti vrijeme odabir skrivenih potreba i interesa Bilo bi bolje postići privremeni dogovor, a zatim se vratiti na ovaj problem i ponovno analizirati njegove skrivene uzroke Za obje strane su njihovi interesi vrlo važni i kompromis im je neprihvatljiv KompromisSuradnja Problem i njegovo rješenje su nije previše važno za obje strane Strane su prijateljski raspoložene jedna prema drugoj, spremne slušati i poštivati suprotna stajališta Nisu uspjeli postići rješenje suradnjom ili niste uspjeli postići svoje koristeći vlastitu moć Obje strane žele dugoročan sporazum, a ne privremeni i ne želite ga odgađati

Kombinacija strategija određena je načinom na koji je proturječje u osnovi sukoba razriješeno. Najvjerojatnije će se upotrijebiti kompromis, budući da koraci prema kojima barem jedna od strana čini omogućuju postizanje asimetričnog (jedna strana popušta više, druga manje) ili simetričnog (strane čine približno jednake međusobne ustupke) sporazuma. .

Vrijednost kompromisa je u tome što se može postići kada strane odaberu različite strategije.

Ovisno o odabranim strategijama, sukob je moguće riješiti nasilnim potiskivanjem jedne od strana ili pregovorima. Snažno suzbijanje nastavak je primjene strategije natjecanja. U ovom slučaju, jaka strana postiže svoje ciljeve, postiže odbijanje protivnika od početnih zahtjeva. Popustljiva strana ispunjava zahtjeve protivnika, ili prihvaća ispriku za priznate nedostatke u djelovanju, ponašanju ili komunikaciji. Ako strane razumiju da je problem važan za svaku od njih i da ga vrijedi riješiti uzimajući u obzir obostrane interese, tada koriste put pregovora.

U idealnom slučaju, sam sukob nam govori stil ponašanja. Važno je razumjeti da je svaki od ovih stilova učinkovit samo u određenim uvjetima i niti jedan se ne može izdvojiti kao najbolji. Najbolji pristup ovisit će o konkretnoj situaciji, kao io prirodi sudionika u sukobu.

Poglavlje II. Zaključci

Organizacija kao zajednička djelatnost ljudi radi postizanja svojih ciljeva može se promatrati kao mreža međusobno ovisnih organizacijskih jedinica, a učinkovit menadžment podrazumijeva se vješto upravljanje tom međuovisnošću. Odnosi između organizacijskih jedinica imaju velik utjecaj na interakciju tih jedinica. Istraživači društvenih sukoba došli su do zaključka o prisutnosti i prepoznavanju mnogih tipologija koje se uvijek preklapaju.

Obično postoje četiri glavne faze sukoba: prije sukoba, sukoba, rješavanja sukoba i nakon sukoba. Ali sukob ne prolazi uvijek kroz sve ove faze: latentnu (skrivenu), otvorenu i permisivnu. Dakle, objektivno postojeću konfliktnu situaciju možda neće primijetiti, ne shvatiti oni čije je interese povrijedila. Tada sukob neće započeti. Sukob također neće započeti ako se odmah nakon pojave njegovih objektivnih uzroka otklone. Glavne preventivne radnje na pojedinačne socijalne i radne sukobe u organizacijama su dijagnostika, predviđanje, prevencija i prevencija.

U isto vrijeme, prevencija sukoba može biti učinkovita u fazi prije sukoba; predkonfliktna situacija obično nastaje postupno, a ovdje je posebno važno pravilno se orijentirati i primijeniti potrebnu tehniku, napraviti potreban potez.

Ali u isto vrijeme, suradnja je jednako učinkovit način rješavanja sukoba. Jedna od značajnih prednosti ove metode je ta što je njena primjena moguća kako u vertikalnim sukobima („vertikalni pregovori“: šef - grupa radnika; radna snaga - uprava poduzeća), tako i u horizontalnim („horizontalni pregovori“ ”: šef odjela - šef odjela ; grupa radnika - grupa radnika).

Obostranom željom strana za uklanjanjem nastale napetosti, međusobnim ustupcima i obnovom suradnje, sukob ulazi u fazu rješavanja i završetka.

Djelomično rješavanje sukoba postiže se kada vanjsko konfliktno ponašanje strana prestane, ali unutarnja, intelektualna i emocionalna sfera koja je dovela do konfliktnog ponašanja još nije transformirana. Dakle, sukob se ne rješava u potpunosti, već samo na razini ponašanja, kada se, primjerice, administrativno sankcionira obje strane u sukobu, a objektivni uzrok sukoba nije otklonjen.

Potpuno razrješenje sukoba postiže se kada se transformiraju obje komponente konfliktne situacije – i na vanjskoj i na unutarnjoj razini. Takav se rezultat postiže, primjerice, zadovoljenjem svih pravednih zahtjeva sukobljene strane ili obiju strana iznalaženjem dodatnih sredstava.

III. NAČINI POBOLJŠANJA RJEŠAVANJA KONFLIKTNIH SITUACIJA NA PRIMJERU TVRTKE Praktika doo.

1 Sukobi u nastajanju

Praktika doo osnovana je 2002. godine. Osnovna djelatnost je veleprodaja i nabava uredskog namještaja.

Tvrtka ima 42 zaposlenika, među kojima su:

Viši menadžeri - 1 osoba

Srednji menadžeri - 1 osoba

Računovođe - 1 osoba

Koordinator - 1 osoba

Voditelji prodaje - 5 osoba

Dizajner - 1 osoba

Kurir - 1 osoba

Vozač - 1 osoba

Sastavljači namještaja - 3 osobe

Utovarivači - 2 osobe

Starosna dob osoblja varira od 21 do 49 godina.

Plaće zaposlenika razlikuju se ovisno o obavljenom poslu.Vremenska plaća (plaća) provodi se za većinu zaposlenika, osim za odjel prodaje. Postoje i paušalne isplate za preispunjenje plana. Razvijen je sustav nagrađivanja.

U proteklih šest mjeseci, dolaskom novog djelatnika na mjesto zamjenika direktora, promijenila se psihološka mikroklima u kolektivu. Povećao se broj konfliktnih situacija, kako na profesionalnoj, tako i na osobnoj razini. Posebno mjesto zauzimaju sukobi temeljeni na nezadovoljstvu postojećim sustavom nagrađivanja.

Dakle, popis konfliktnih situacija u Praktika doo:

Situacija #1.Odjel prodaje smješten je u maloj prostoriji, nema dovoljno računala za svakog zaposlenika. Aktivnost zaposlenika povezana je sa stalnim održavanjem baze podataka u računalu, a nedostatak poslova dovodi do stalnih sporova. Uvjeti rada općenito na nezadovoljstvo ljudi.

Situacija #2.Neki zaposlenici uvijek kasne na posao 15-20 minuta, to se ni na koji način ne kažnjava. Ostali zaposlenici su jako nezadovoljni ovime.

Zbog nestabilne gospodarske situacije u našoj zemlji i nedavne gospodarske krize, obujam prodaje je pao. To je dovelo do niza sukoba:

Situacija #3.Donesena je odluka o otpuštanju osoblja. Ali tko će točno biti otpušten nije spomenuto, taj proces je trajao oko 4 mjeseca.

Radnici su bili u stalnom psihičkom stresu.

Situacija #4.Revidiran je sustav plaća. U prosjeku je smanjen za 15%. Motivacija zaposlenika naglo je pala, ali i raspoloženje.

Situacija #5. Počela su kašnjenja plaća. Uvjeti neplaćanja dosegli su 2 mjeseca. Radno osoblje, nezadovoljno plaćama, počinje rješavati stvari sa svojim nadređenima.

Situacija broj 6.Dolaskom novog zaposlenika u organizaciju promijenila se mikroklima u timu. Ljudski gledano, novi zaposlenik nije ugodan cijelom timu, vrlo je grub prema ostalima, ne uvažava mišljenja zaposlenika i sebe stavlja iznad svih zaposlenika. Svađe su se počele javljati često, a komunikacija s njim uglavnom se odvija povišenim tonovima. Štoviše, stručnjak se posebno ne pokazuje s profesionalnog stajališta, pa stoga nezadovoljstvo tima postaje još veće.

Evo najosnovnijih konfliktnih situacija u tvrtki. Osim gore opisanih sukoba, tzv. mikrokonflikti nastaju na temelju osobnog neprijateljstva pojedinih zaposlenika. Ali općenito, takvi sukobi nemaju nikakvog utjecaja na rad organizacije.

2 Uzroci sukoba

Razmotrite uzroke sukoba u opisanim situacijama.

Situacija #1.

1) Nepoštivanje sanitarnih i higijenskih standarda.

) Nedostatak u osiguravanju potrebnih objekata i opreme.

) Niska organizacija rada i procesa rada općenito.

) Nespremnost uprave da otvori oči na postojeće probleme.

Postoje logistički, organizacijski, sanitarni i higijenski čimbenici.

Situacija #2.

U opisanoj situaciji glavni razlog je niska razina radne discipline. Čini mi se da zaposlenici to rade namjerno, uz obrazloženje da se uprava prema njima ne odnosi s poštovanjem.

Situacija #3.

1) Najveći utjecaj imali su vanjski čimbenici koji ne ovise o aktivnostima menadžmenta (pad gospodarstva u Rusiji).

) Ali ova konfliktna situacija mogla bi se izgladiti ili minimizirati, uz pravovremenu reakciju i brze organizacijske odluke.

) U tvrtki nije bilo profesionalaca koji bi mogli ponuditi svježa rješenja za izlazak iz ove situacije.

Situacija #4.

U ovom slučaju na sukob je utjecalo cijela linija faktori:

) Čimbenici upravljanja – nesavršenost organizacijske strukture poduzeća. Velik broj rukovodećih pozicija za mali broj osoblja.

) Organizacijski faktori:

nejasnoća zadataka danih podređenima, što otežava izbor sredstava za njihovu provedbu, dovodi do nesigurnosti u postupcima i odugovlačenja;

nedostatak publiciteta. Svi pokušaji zaposlenika da daju bilo kakve prijedloge ovi zaposlenici odmah suzbijaju.

) Profesionalni čimbenici - nesavršenost sustava odabira i postavljanja osoblja. Možda uz temeljitiji sustav selekcije ti zaposlenici ne bi dobili mjesto u našoj tvrtki, otkrili bi znakove konfliktne osobnosti.

Sljedeći razlozi odnose se na nekoliko konfliktnih situacija koje su se pojavile odjednom:

) Nesavršenost sustava nagrađivanja i bonusa.

) Kašnjenja u plaćanju.

) Nerazumijevanje od strane vlasti posljedica vođene politike.

Primjerice, kad bi voditelj izašao s apelom zaposlenicima o trenutnoj situaciji, objasnio razloge, ispričao se i obećao barem nešto, zaposlenici bi svoje dužnosti obavljali s drugačijim raspoloženjem. Jer bi znali da su zapamćeni i čine sve da se stanje stabilizira.

Općenito, možemo zaključiti da postoji puno faktora u tvrtki koji dovode, a mislim da će i dovesti do sukoba u budućnosti. A kako bi se to izbjeglo, treba razviti sustav mjera za sprječavanje sukoba.

3.3 Načini prevladavanja sukoba

Kako bi se postojeće konfliktne situacije u poduzeću riješile, potrebne su sljedeće mjere:

1.Uspostavljanje kontakta između tima i menadžmenta. Želja vodstva za dijalogom sa svojim podređenima. Menadžment mora steći povjerenje radne snage.

2.Menadžment treba razviti poboljšani sustav organizacije rada.

.Kako bi se izbjeglo kašnjenje na posao i druge povrede radne discipline, ima smisla uvesti odredbu o novčanim kaznama i kaznama za povredu radne discipline.

.Treba poboljšati sustav zapošljavanja. Najbolja opcija je uvođenje pozicije menadžera za zapošljavanje. Razviti niz testova za psihološki tip osobe i za njegove profesionalne vještine.

.Potrebno je izdvojiti sredstva i urediti radna mjesta za djelatnike, osigurati im potrebnu opremu. Ako tvrtka nije spremna izdvojiti sredstva za organizaciju novih radnih mjesta, tada možete napraviti svojevrsni raspored rada za računalima. Na primjer, raspored sati korištenja računala među zaposlenicima po danima u tjednu. Nezaposleni neka idu kući ranije da se svi ne naguraju u malu prostoriju i da nema nervoze.

.Treba organizirati sustav praćenja tržišta na kojem tvrtka posluje. Ili je usvojena posebna osoba koja će pratiti promjene na ovom tržištu. Time će se spriječiti nagle promjene povezane s gospodarskim šokovima.

.Nedvojbeno je da postojeći sustav plaća treba revidirati.

.Povećajte razinu motivacije osoblja razvojem sustava bonusa i poticaja, kao i pružanjem zaposleniku prilike za napredovanje na ljestvici karijere i poboljšanje profesionalnih vještina.

.Podizanje korporativnog duha obavezan je događaj.

Da biste to učinili, potrebno je organizirati zajedničke događaje:

treninzi;

seminari;

trening;

sportski događaji;

izleti itd.

Teorijska istraživanja i praktičan rad s individualnim socijalno-radnim sukobima imaju posebnu ulogu ne samo u poboljšanju odnosa na relaciji menadžer-podređeni, već iu učinkovitom razvoju samog restorana.

Danas su sukobi u organizacijama i poduzećima svakodnevna stvarnost, stoga, kako bi učinkovito riješio novonastale probleme, menadžer mora imati teorijska znanja i praktične vještine ponašanja u konfliktnim situacijama.

Sukobi u organizacijama neizbježni su i stoga ih treba smatrati prirodnim dijelom ljudskog života. Naravno, to nije najbolji oblik ljudske interakcije, ali moramo ga prestati doživljavati kao nekakvu patologiju ili anomaliju. Ova vrsta sukoba ne dovodi uvijek do destrukcije, naprotiv, to je jedan od glavnih procesa koji služe očuvanju cjeline. Čini se da se opća ideja o pozitivnom učinku individualnih društvenih i radnih sukoba svodi na sljedeće: "Produktivnost konfrontacije proizlazi iz činjenice da sukob dovodi do promjene, promjena vodi do prilagodbe, prilagodba vodi do preživljavanja."

Vrijednost pojedinačnih socijalno-radnih sukoba je, primjerice, u tome što sprječavaju okoštavanje organizacijskog sustava, otvaraju put inovacijama, poticaj su promjenama, izazov koji zahtijeva kreativan odgovor. No vrlo je važno da se njima upravlja, i to tako da se njihove negativne, destruktivne posljedice svedu na najmanju moguću mjeru i povećaju njihove konstruktivne sposobnosti.

Svi uzroci individualnih društvenih i radnih sukoba u organizacijama i poduzećima Ugostiteljstvo, njegovi oblici očitovanja i metode regulacije razumljivi su samo na temelju dubokog razumijevanja prirode organizacije, a posebno osobe, zakona društvenih odnosa i interakcije ljudi.

Kako nam pojedinačni društveni i radni sukobi u organizacijama i ugostiteljskim objektima "ne pokvare život", morate znati:

kako ih spriječiti, kako ne bi "uništili" mir i dobre odnose između vođe i njegovih podređenih, ne uvukli ih u beskonačan niz svađa, spletki koje su opasne ne samo za zdravlje članova tima, već i za normalno funkcioniranje organizacije;

kako se ponašati tijekom pojedinog socijalno-radnog sukoba kako bi se smanjio njegov intenzitet i iskustva povezana s njim učinila manje bolnima;

kako pojedini socijalno-radni sukob okončati s najmanje gubitaka, a možda i dobiti od njegova uspješnog rješavanja.

Ako jedan tip odnosa između pojedinaca uključuje interakciju na temelju međusobnog pristanka, suradnje, nepostojanja problema u pitanjima, prije svega raspodjele materijalnih i duhovnih resursa, ostvarivanja potreba, težnji, želja, onda je drugi tip odnosa između pojedinaca (sukob) nastaje pod uvjetom ograničene količine resursa, prisutnosti njihovog deficita i stoga će zadovoljenje potreba, želja, težnji pojedinaca biti povezano s napetostima, natjecanjem, rivalstvom.

Sukob je, prije svega, oblik odnosa između subjekata u vezi s rješavanjem akutnih proturječja koja su nastala u procesu njihove interakcije i, naravno, bez poznavanja konfliktologije, svaki vođa (uključujući, naravno, našeg ravnatelja Puškina Slastičarna) će ostati na svom radnom mjestu do prvog incidenta, nakon čega više nikada neće smjeti kontrolirati druge ljude.

Čovjek živi među ljudima i ostvaruje svoje ciljeve, težnje, potrebe, želje u interakciji s drugim ljudima.

Međuljudski odnosi postali su polje stalnog sukobljavanja i usklađivanja interesa, arena samopotvrđivanja. Međuljudski sukob je jedan od oblika odnosa između pojedinaca. Međutim, ne mogu svi i ne uvijek postići uspjeh u procesu međuljudske komunikacije.

Javljaju se konfliktne situacije koje prati otuđenost, napetost i nelagoda u odnosima. U nizu slučajeva subjekti prelaze na dugi, dugotrajni "pozicijski rat".

Konflikti u međuljudskim odnosima također poprimaju konstruktivan i destruktivan karakter.

Proturječja koja su se pojavila, na primjer, u grupi, ukazuju na promjene koje su u tijeku. Zbog prisutnosti proturječja, članovi grupe prelaze na novu razinu funkcioniranja ili, naprotiv, grupa može prekinuti svoje postojanje, jer će sve njezine mogućnosti biti iscrpljene.

Konflikt u međuljudskim odnosima u restoranskom timu nastaje kada se interakcija temelji na nespojivim, suprotstavljenim interesima, potrebama, vrijednostima, a njihovo istovremeno zadovoljenje je otežano. Za sudionike sukoba karakteristično je da imaju vanjsku i unutarnju poziciju u sukobu.

Vanjski stav su zahtjevi, stavovi, opis situacije koji se otvoreno iznose protivniku. Vanjski položaj može ali ne mora biti isti kao unutarnji položaj.

Unutarnja pozicija sadrži istinske motive, vrijednosti, potrebe koje su pojedinca prisilile da uđe u sukob. Unutarnji položaj može biti skriven ne samo od protivnika, već i za samog pojedinca, može biti na nesvjesnoj razini. U nekim slučajevima, svijest o intrinzičnoj motivaciji pomaže u uspješnom rješavanju sukoba.

Unutarnja i vanjska pozicija pojedinca u sukobu nipošto ne iscrpljuje sve modele ponašanja, a potonji su u velikoj mjeri određeni socio-psihološkom aktivnošću pojedinca na koju utječu kognitivni, emocionalni, voljni potencijali osobe. , svjesno ili nesvjesno od njega. Interpersonalni sukob proizlazi iz psihičkog stanja pojedinaca, njihovog ponašanja, same situacije. Situacija je kompleks varijabli, koji uključuje vrstu aktivnosti subjekata, njihov odnos i vrstu odnosa. Kao i mjesto, vrijeme, oblici komunikacije, dostupnost resursa za aktivnosti i zadovoljenje potreba, utjecaj drugih, prisutnost izbora rješenja ili njihova odsutnost.

Treba napomenuti da ne postoje “loše” i “dobre” individualne karakteristike. Kako kažu, naši nedostaci su produžetak naših vrlina. No, važno je napomenuti da sve navedene osobne kvalitete osobe igraju značajnu ulogu u nastanku i razvoju sukoba.

Razina duhovnog i moralnog razvoja ugostiteljskih radnika, naravno, odražava se na njihov svakodnevni život.

Socioekonomske transformacije koje se odvijaju u našem društvu neizbježno dovode do razbijanja ustaljenih stereotipa u svijesti, aktivnostima, odnosima i komunikaciji ljudi.

Poteškoće povezane s razbijanjem tih stereotipa, nespremnost nekih ljudi na stjecanje novih, rađaju društvene napetosti, sumnje, sukobe, kriminal i druge negativne pojave.

Jedan od naglasci u vodiču proces rada je formiranje tima i suupravljanje u njemu, stvaranje takve socio-psihološke klime koja ne bi dopuštala nastanak napetosti, sukoba.

Gotovo svi kolektivi ne žive i ne razvijaju se na isti način, karakteriziraju ih različitim stupnjevima zrelost odnosa i kulture. Svaki tim nije samo organizacijska zajednica ljudi s društveno korisnim i značajnim ciljevima, zadacima aktivnosti, organima upravljanja, već i zajednica u kojoj ljudi mogu osjećati simpatije ili antipatije jedni prema drugima, sličnosti u pogledima, ukusima, osobnim potrebama i interesima. . Stoga će učinkovitost rada tima uvelike određivati ne samo objektivni podaci (dob, spol, obrazovanje, iskustvo itd.), već i psihološka klima u timu.

Dakle, za svakog vođu - direktora restorana, administratora itd. - slijedi potreba poznavanja svojih štićenika, njihovih snaga i slabosti, karakternih osobina, potreba i interesa, ukusa i preferencija itd. Lider također treba stvoriti u timu takvo emocionalno i psihološko ozračje koje bi jamčilo pozitivne emocije i eliminiralo negativne.

Ako voditelj nedovoljno uvažava utjecaj bilo kojeg od ovih čimbenika, može doći do stagnacije u razvoju tima ili stanja u kojem pojedini članovi tima dolaze u međusobne sukobe. Da se to ne dogodi, potrebno je dobro poznavati: što je sukob kao socio-psihološki i pedagoški fenomen, koji su uzroci sukoba, kako nastaju i razvijaju se, i najvažnije, što je potrebno učiniti da se oni prevladaju.

Praksa društveni razvoj pokazuje da u razdoblju drastičnih promjena u životu društva značajno raste porast objektivnih uzroka za nastanak konfliktnih situacija i želja da se one rješavaju na antisocijalan način. U tom smislu, zadatak proučavanja uzroka, uvjeta, strukture, dinamike razvoja i obrazovanja pozitivnih osobnih kvaliteta i vještina društvenog ponašanja među radnicima vrlo je relevantan u sadašnjoj fazi razvoja društva.

Tijekom cijelog života čovjeka od rođenja do smrti postoji određeni sustav potreba i načina njihovog zadovoljenja. Svako dobno razdoblje ima svoje specifične potrebe i načine na koje ih zadovoljava, iz kojih proizlaze ova ili onakva ponašanja.

Prije nekoliko godina, na pitanje o sukobu u organizaciji gotovo uvijek se mogao dobiti odgovor: „Sukob je loš. Mora se učiniti sve što je moguće kako bi se izbjegao sukob u timu. Nikada nemamo sukobe." Nedavno su odgovorili suprotno: “Sukob je dobar. Nijedan tim ne postoji bez sukoba.

Pa ipak, kako se nositi sa sukobom? Doista, teško da je moguće raditi i međusobno surađivati uvijek ravnopravno, bez ikakvih proturječja, napetosti u odnosima.

Štoviše, kada se suoči s odgovorom da u timu nikada nema sukoba, počinje se pretpostavljati da, očito, beskonačni unutarnji sukobi razbijaju tim, ako se oni tako pažljivo skrivaju. Ali teško da postoji osoba koja uživa u sukobu. Svi pate. Konfliktni ljudi često proizvode vrlo neugodan prizor. Gube zdravlje i vrijeme na međusobna predbacivanja, ponižavanja i vrijeđanja. Kako kažu Japanci, oni "gube lice", pokazujući ljutnju, ljutnju i iritaciju.

Ako ste ikada vidjeli osobu u oštrom sukobu, pokušat ćete što je prije moguće zaboraviti njegovo izobličeno lice, svjetlucave oči i tvrde intonacije u njegovom glasu. I ako je moguće, pokušajte komunicirati s njim što je manje moguće. Neugodan okus nakon sukoba prolazi jako dugo.

Prije svega, u svakoj organizaciji treba stvoriti i održavati povoljnu klimu, jer to je uvijek međusobno pomaganje i prijateljstvo. Voditelj restorana mora voditi računa o specifičnostima različitih proizvodnih odjela i neformalnih grupa prilikom oblikovanja strategije upravljanja. I, naravno, biti suptilan psiholog i organizator.

Poglavlje III. Zaključci

Konflikti se mogu aktivno riješiti kroz pažljivo planiranje. Upravljanje sukobom obično ide u sljedećim smjerovima: praćenje okoline, pozitivan pogled, procjena povoljnih i negativnih čimbenika, njihova ponovna procjena.

U teoriji i praksi načina rješavanja i upravljanja konfliktnim situacijama postoje različiti načini o kojima je već bilo riječi: izbjegavanje sukoba, nasilne metode, stil suradnje, želja za ulaskom u poziciju druge strane, želja za kompromisom i drugi.

Učinkovitost rada tima uvelike će odrediti ne samo objektivni podaci (dob, spol, obrazovanje, iskustvo itd.), već i psihološka klima u timu. Vrijednost pojedinačnih socijalno-radnih sukoba je u tome što sprječavaju okoštavanje organizacijskog sustava, otvaraju put inovacijama, poticaj su promjenama, izazov koji zahtijeva kreativan odgovor. No vrlo je važno da se njima upravlja, i to tako da se njihove negativne, destruktivne posljedice svedu na najmanju moguću mjeru i povećaju njihove konstruktivne sposobnosti.

Lider mora rješavati sukobe ne samo u poslovnoj, već iu osobno-emocionalnoj sferi. Pri rješavanju potonjih koriste se druge metode, budući da je u njima u pravilu teško izdvojiti predmet nesuglasica, nema vidljivog sukoba interesa. U konfliktnoj situaciji ili u komunikaciji sa teška osoba treba uzeti pristup koji je primjereniji određenim okolnostima iu kojem se potonji osjeća ugodno. Najbolji preduvjeti za izbor optimalnog pristupa rješavanju sukoba su životno iskustvo i želja da se situacija ne komplicira i da se osoba ne dovodi u stres. Možete postići kompromis, prilagoditi se potrebama druge osobe (osobito partnera ili voljene osobe); ustrajno slijediti svoje prave interese u drugom aspektu; izbjegavajte raspravu o konfliktnom pitanju ako ono nije jako važno; koristite stil suradnje kako biste služili najvažnijim interesima obiju strana. Stoga je najbolji način rješavanja konfliktne situacije svjesno odabrati optimalnu strategiju ponašanja.

Baš kao što nijedan stil vođenja ne može biti učinkovit u svim situacijama bez iznimke, tako se niti jedan od razmatranih stilova rješavanja sukoba ne može izdvojiti kao najbolji. Moramo naučiti kako učinkovito koristiti svaki od njih i svjesno napraviti jedan ili drugi izbor, uzimajući u obzir specifične okolnosti.

Zaključak

Konflikt je posebna vrsta interakcije između subjekata organizacije (protivnika), sukob suprotstavljenih stavova, mišljenja, procjena i ideja koje ljudi pokušavaju riješiti uz pomoć uvjeravanja ili akcija na pozadini manifestacije emocija. Temelj svakog sukoba su nagomilana proturječja, objektivna i subjektivna, stvarna i prividna. Ispitali smo sukob: otkrili prirodu nastanka, faze rasta, razmotrili situacije kada je najlakše izgladiti sukob, otkrili smo sve izlaze iz konfliktnih situacija. Glavni rezultat studije provedene u diplomski rad, je da znanstvene i praktične spoznaje u području proučavanja individualnih društvenih i radnih sukoba u organizacijama ili poduzećima više ne moraju dokazivati svoj značaj i pravo na postojanje.

Nakon provedenog istraživanja identificirao sam "tehnologije upravljanja" za rješavanje i rješavanje pojedinačnih konflikata u organizacijama. Svaka faza ima svoje razloge za nastanak pojedinačnih društvenih i radnih sukoba (spora), a time i tehnologije upravljanja. Glavne tehnologije za upravljanje pojedinačnim socijalnim i radnim sukobima (sporovima) su tehnologija pregovaranja i tehnologija medijacije.

Zajednički život i rad nije lak i za to je potrebna posebna obuka. Konflikt, iz kojeg proizlaze razmirice, provjerava kako cijeli tim, tako i svakog zaposlenika ponaosob, te može značajno pomoći kako u procesu analize problema tako iu razvoju rješenja. U ovom radu identificiraju se preventivni upravljački utjecaji i razviju praktične preporuke za menadžere usmjerene na konstruktivno rješavanje pojedinačnih socijalno-radnih sukoba, što doprinosi stabilnosti i učinkovitom razvoju organizacija.

Sam sukob ne jača niti slabi organizaciju. I zaposlenici i menadžeri moraju njime upravljati, čineći ga što korisnijim. Izbjegavaju li razgovarati o svojim teškoćama i strahovima, ne mogu razumjeti pravo stanje, niti puteve razvoja, niti izvući pouke za sebe i druge.

Ako vješto upravljate sukobom, to jača i tim i organizaciju u cjelini.

Cilj i zadaci postavljeni u ovoj fazi, uz raspoložive alate, ispunjeni su i riješeni, a budući da je istraživanje provedeno u diplomskom radu pokušaj integracije spoznaja klasične i moderne sociologije o upravljanju individualnim socijalno-radnim sukobom, može postati osnova za kasniji razvoj ideja, istraživanja i prakse u ovom području.

Bibliografija

1.Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Problem sukoba: Analitički pregled, interdisciplinarno i bibliografsko kazalo. M .: Izdavački centar "Akademija", - 2002.

2.Apaev G.A. Generalni menadžment: umijeće upravljanja sobom i ljudima. Yoshkar-Ola, - 2006.

.Borisova E., Vostrikov A. “Radni standardi i poslovna kultura”, Magazin Five Stars, M .: Izdavačka kuća Tourbusiness, br. 3, - 2003.

.Gagarinskaya G. Sukobi i njihova prevencija.: Osoblje, - 2006.

.Gromova O. N. Konfliktologija. M.: Nauka, - 2003.

.Dolgov V.F. Socio-psihološki aspekti u organizaciji upravljanja timom. M.: Logos, - 2006.

7.Zazykin V.G., Nechaeva N.S. Uvod u psihologiju sukoba (na primjerima sukoba u kolektivnim organizacijama) - M .: Izdavački centar "Akademija", - 2006.

.Zdravomyslov A. G. Sociologija sukoba. M .: TC "Sphere", - 2005.

.Kovalev A.G. Kolektivni i socio-psihološki problemi vodstva. M., - 2008. (monografija).

.Kochetkova A.I. Psihološki temelji suvremenog upravljanja kadrovima. Moskva: Napredak, - 2004.

.Solovjev A.V. Mirenje u rješavanju kolektivnih radnih sporova.: časopis "Čovjek i rad", - 2007., - br. 6.

.Solovjev A.V. Praktični savjeti o postupku mirenja radi rješavanja kolektivnih radnih sporova.: časopis "Društveni konflikt", - 2007., - br. 3.

.Sulimova T.S. Konstruktivno rješavanje sukoba. Moskva: Pedagogija, - 2006.

.Tonkov E.E. Upravljanje konfliktima. Moskva: Nauka, - 2004

Podučavanje

Trebate li pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Popularno u kategoriji: