U središtu organizacijske kulture su. Pojam i komponente organizacijske kulture

U području znanja iz psihologije ličnosti već odavno nije novost razlikovanje života pojedinca na svjesni i nesvjesni. Socijalna psihologija također tvrdi sličnu podjelu. Spuštajući se konkretno na razinu organizacije, potrebno je izdvojiti takva područja analize koja, ne zbog svoje funkcionalne fiksacije, već kao "nesvjesne", spontane manifestacije, utječu na reprodukciju organizacije.

U mnogim suvremenim publikacijama pojavljuju se definicije korporativne i organizacijske kulture. T. Yu. Bazarov daje sljedeće definicije:

« Korporativna kultura- složen skup pretpostavki, prihvaćenih bez dokaza od strane svih članova određene organizacije, koji postavljaju opći okvir za ponašanje prihvaćen od većine organizacije. Očituje se u filozofiji i ideologiji menadžmenta, vrijednosnim orijentacijama, uvjerenjima, očekivanjima, normama ponašanja. Regulira ljudsko ponašanje i omogućuje predviđanje njegovih reakcija u kritičnim situacijama.

Organizacijska kultura- integralna karakteristika organizacije (njezine vrijednosti, obrasci ponašanja, načini vrednovanja uspješnosti), dane jezikom određene tipologije.

U posljednjih godina Sve se češće čuju riječi o formiranju korporativne kulture, korporativnog duha, korporativnih vrijednosti. Programi razvoja kulture pojavljuju se u različitim organizacijama, od elementarnih aktivnosti (kao što su krojenje zastava, pisanje himni i uvođenje uniformi) do složenih, dugotrajnih i skupih programa istraživanja i provedbe. Bez pretenzija da je to istina u najvišoj instanci, nudimo svoje stajalište temeljeno na modelu E. Scheina, koje je sasvim adekvatno i omogućuje nam da se bavimo složenim i višestranim procesima bez pretjeranog pojednostavljivanja s jedne strane i pretjerane mistifikacije s jedne strane. drugo.

U organizacijama koje imaju određenu povijest neizbježno se formiraju poseban način života, vlastite tradicije i rituali. Kako se organizacija razvija, razvija vlastiti sustav vrijednosti, uvjerenja, normi i pravila ponašanja i aktivnosti. Svaka organizacija ima jedinstvene značajke koje joj omogućuju da se okarakterizira kao posebna zajednica ljudi, nastaje "jedinstvena opća psihologija".

Organizacijska kultura ne leži na površini, teško ju je “napipati”. Ako možemo reći da organizacija ima "dušu", onda je ta duša organizacijska kultura. Ljudi su nositelji organizacijske kulture. Međutim, u organizacijama s dobro uspostavljenim OK, ono se, takoreći, "odvaja" od ljudi, postaje atribut organizacije, njezin dio, aktivno utječe na članove organizacije, mijenja njihovo ponašanje u skladu s normama i načelima suživota koji čine njegovu osnovu. Prema Edgaru Scheinu, organizacijska kultura nastaje u procesu zajedničkog prevladavanja poteškoća ljudi koji rade u toj organizaciji. vanjska prilagodba I unutarnja integracija .

Na poteškoće vanjska prilagodba vrijedi sve što je vezano za opstanak organizacije u vanjskom okruženju – definiranje njezine tržišne niše, uspostavljanje kontakata s partnerima i potrošačima, izgradnja odnosa s vlastima, pobjeđivanje konkurencije s konkurencijom itd. Prevladavajući poteškoće vanjske prilagodbe, organizacija uči preživjeti. Rezultat ovog učenja je dogovorene vizije :

misija organizacije;

ciljevi koji odražavaju ovu misiju;

sredstva za postizanje ciljeva;

kriteriji za vrednovanje rezultata rada;

strategije za prilagodbu smjerova razvoja u slučaju da su ciljevi iz različitih razloga nedostižni.

Interna integracija- to je proces formiranja kolektiva, transformacija individualnog "JA" u zajedničko "MI". Zadaci s kojima se svaka organizacija neizbježno suočava u smislu interne integracije uključuju raspodjelu moći, delegiranje ovlasti i odgovornosti, prevladavanje konflikata, „brušenje“ stilova djelovanja, ponašanja, komunikacije itd.

Prevladavanjem poteškoća povezanih s dovođenjem pojedinaca u jedinstveni tim, organizacija stječe znanje o tome kako raditi zajedno. Formirano zajedničko za sve:

jezik komunikacije;

kriteriji za određivanje tko je „naš“, a tko „ne naš“;

kriteriji i pravila raspodjele moći i statusa;

pravila neformalnih odnosa unutar organizacije;

kriteriji za raspodjelu nagrada i kazni;

unutarnja ideologija.

Današnji lideri i menadžeri vide svoju organizacijsku kulturu kao snažan strateški alat za usmjeravanje svih odjela i pojedinaca prema zajedničkim ciljevima, mobilizaciju inicijative zaposlenika, stvaranje lojalnosti i olakšavanje komunikacije. Nastoje stvoriti vlastitu kulturu za svaku organizaciju kako bi je svi zaposlenici razumjeli i pridržavali se nje.

Postoji mnogo pristupa raspodjeli različitih komponenti koje karakteriziraju određenu organizacijsku kulturu. Istaknimo samo neke od njih:

svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji(Neke kulture cijene prikrivanje svojih unutarnjih raspoloženja od strane zaposlenika, druge potiču njihovu vanjsku manifestaciju; u nekim slučajevima, neovisnost i kreativnost se očituju kroz suradnju, u drugima - kroz individualizam);

komunikacijski sustav i jezik komunikacije(primarna uporaba usmenog, pisanog, neverbalna komunikacija, "telefonsko pravo" u svakoj pojedinoj organizaciji je drugačije; žargon, kratice, geste variraju ovisno o djelatnosti, funkcionalnoj i teritorijalnoj pripadnosti organizacije);

izgled, odijevanje i prezentacija na radnom mjestu(raznolikost uniformi, kombinezona, pribora i simbola, poslovnih stilova itd. potvrđuje prisutnost mnogih mikrokultura);

svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje(raspored rada i njegove karakteristike, vremenska regulativa, kažnjavanje i poticanje pridržavanja privremenog rasporeda);

odnosi među ljudima(po dobi i spolu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, rangu i protokolu, vjeri i državljanstvu itd.; stupnju formaliziranosti odnosa, načinima i načinima rješavanja sukoba);

vrijednosti(kao skup smjernica, što je "dobro", a što "loše") i normi (kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja);

vjera u nešto i raspoloženje prema nečemu(vjera u voditelja, uspjeh, vlastita snaga, profesionalnost i dr.);

proces razvoja i učenja zaposlenika(formalno ili kreativno obavljanje posla, metode i tehnike za stjecanje znanja, vještina, sposobnosti i iskustva djelovanja);

radna etika i motivacija(odnos prema radu, prihvaćanje prava, dužnosti i odgovornosti; kvaliteta rada; procjena rada i njegova motivacija; profesionalni i radni razvoj).

U trenutno U literaturi o menadžmentu prepoznaju se sljedeći glavni povijesni tipovi organizacijskih kultura:

organski (OOC);

poduzetnički (ProK);

birokratski (BOK);

participativno (PartOK).

T. Yu. Bazarov opisuje tipove organizacijske kulture na temelju pokazatelja koji definiraju tu kulturu: zajedničke aktivnosti, tip osobnosti, oblik vlasništva, mehanizam raspodjele, upravljačka uloga, mehanizam upravljanja, vrsta procjene uspješnosti.

Opis glavnih tipova organizacijske kulture

OK indikatori	patrijarhalni	Poduzetnički	birokratski	Sudionički
vrsta zajedničke aktivnosti (L. I. Umansky)	suradnički	zajedničko-individualno	spojno-sekvencijalni	sustvaralački
vrijednosti	kolektivne vrijednosti	pojedinačne vrijednosti	vrijednosti su diktirane tehnologijom i specijalizacijom	vrijednosti profesionalnog rasta
tip osobnosti	"poslušan"	"strastven"	"tehnološki discipliniran"	"profesionalno"
vrsta vlasništva	komunalni		država	zadruga
mehanizam raspodjele			racioniranje	doprinosom
menadžerska uloga u nastajanju	nadglednik	administrator	organizator 1 -1

Kao rezultat proučavanja poglavlja, student mora:

znati

• bit i sadržaj pojma "organizacijska kultura", njeni glavni elementi, vanjski i unutarnji čimbenici koji utječu na njeno formiranje;
• vrste organizacijskih kultura, strana i domaća iskustva njihove praktične primjene;
• suština i obilježja pojmova "vrijednost", "pripovijedanje", "organizacijska antropologija", "motivacija", "liderstvo", njihova uloga u organizacijskoj kulturi;

biti u mogućnosti

• definirati i formulirati organizacijske vrijednosti, pravila, norme ponašanja u skladu s misijom i strateškim ciljevima organizacije;
• izabrati i koristiti različite vrste organizacijska antropologija i pripovijedanje za razvoj organizacijske kulture;
• identificirati i razvijati motivaciju pojedinca u procesu formiranja, održavanja i promjene organizacijske kulture;

vlastiti

• modernim metodama prikupljanje, obrada i analiza informacija za tumačenje vrijednosne baze kulture;
• metode analize antropoloških sociokulturnih obilježja unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije;
• sredstva i metode pripovijedanja za formiranje organizacijske kulture;
• vještine potkrepljivanja metoda motiviranja osobe potrebnih za implementaciju organizacijskih vrijednosti.

Organizacijska kultura: suština, elementi, modeli, vrste

Važnost kulture kao jedne od ključnih organizacijskih karakteristika koje utječu na učinkovitost upravljanja poduzećem u stalnom je porastu. Dok je već 1980-ih bio u inozemnom menadžmentu. došlo je do spoznaje da se u kulturi krije ogromna moć, u Rusiji je svijest o značajnoj ulozi koju organizacijska kultura igra u učinkovitosti poslovanja i konkurentnosti poduzeća počela dolaziti kasnije, počevši od kasnih 1990-ih.

Organizacijska kultura je sustav vrijednosti, uvjerenja, načela i normi ponašanja prihvaćenih u organizaciji i koje dijele njezini zaposlenici. Važan dio organizacijske kulture je poslovna kultura koja uključuje poslovna pravila i propise, poslovnu etiku, poslovni bonton i poslovnu komunikaciju.

Kao što pokazuje međunarodna praksa, tvrtke koje uspiju stvoriti jaku organizacijsku kulturu postižu veću produktivnost i učinkovitost u svojim aktivnostima. Istraživanja američkih znanstvenika pokazuju da jačanje organizacijske kulture bez promjene ostalih uvjeta rada često prati povećanje produktivnosti zaposlenika za 15-25%. Mnoga poduzeća sa slabom i proturječnom kulturom na kraju imaju lošiji učinak na tržištu i gube od konkurencije.

Ako se donedavno vjerovalo da u konkurentskoj borbi pobjeđuje najjači, napori menadžera bili su usmjereni na to da postanu najbolji tvrtka, sada su konkurentni napori usmjereni da postanu jedinstvena društvo. Prema teoriji resursa, jedinstvena konkurentnost poduzeća u dugoročnom strateškom planu može se osigurati razlikovnim značajkama njegovih resursa. znan četiri kriterija predložio D. Barney za procjenu strateških resursa s kojima možete postići dugoročnu održivu konkurentsku prednost: oni moraju biti vrijedan, rijedak, jedinstven, nezamjenjiv.

U osiguranju jedinstvene konkurentnosti poduzeća posebnu ulogu ima organizacijska kultura koja spada u rijetke i najteže oponašane nematerijalne strateške resurse. Svaka organizacija ima svoje kulturološke karakteristike koji je razlikuju od drugih organizacija jer je rezultat interakcije jedinstveni ljudi- zaposlenici poduzeća. Utjecaj osobnosti menadžera, snažnog lidera na formiranje vrijednosti, pravila, tradicije i donošenje menadžerskih odluka daje određenu posebnost poduzeću.

Organizacijska kultura svake organizacije je jedinstvena. To je ono što razlikuje jednu organizaciju od druge, čak i ako proizvode iste proizvode, rade u istoj industriji, slične su veličine, koriste standardne tehnologije. Ne postoje dvije organizacije koje imaju istu kulturu. Organizacijska kultura odražava filozofiju tvrtke, stvara određenu jedinstvenu atmosferu, čiji je utjecaj na aktivnost dvosmislen, teško ga je proučavati i opisati. Čak i ako su vrijednosti, uvjerenja i običaji usvojeni u jednoj tvrtki, na primjer, od strane konkurenata, razumljivi članovima druge organizacije, tada su pokušaji njihovog usvajanja povezani s velikim poteškoćama i otporom osoblja.

U kontekstu formiranja nove ili inovativne ekonomije organizacijska kultura se smatra dijelom intelektualnog kapitala poduzeća. T. Stewart, ističući ljudski, potrošački i organizacijski kapital, organizacijsku kulturu upućuje na potonji, smatrajući je dijelom organizacijskog znanja, zajedno sa sustavima upravljanja, hardverom i softverom, patentima, markama itd. E. Brooking korporativnu kulturu odnosi na infrastrukturni kapital kao dio intelektualnog kapitala poduzeća. Formira okruženje u kojem zaposlenici tvrtke rade i komuniciraju.

Organizacijska kultura je karika koja spaja zaposlenike korporacije. Rezultat ove interakcije je sinergijski učinak doprinoseći uspjehu tvrtke. Sinergija pojedinih grupa i organizacije u cjelini ne može se kopirati. Organizacijska kultura je nezamjenjiva nematerijalna imovina poduzeća.

Snažna kultura može biti vrijedan strateški resurs organizacije vezan uz konkurentnost poduzeća, samo ako odgovara uvjetima vanjskog okruženja i sposobna se prilagođavati njegovim promjenama. Tako, organizacijska kultura određuje jedinstvenost, originalnost i, u konačnici, konkurentnost svake organizacije.

Jedinstvena kultura, kao rezultat zajedničkog djelovanja ljudi povezanih misijom, zajedničkim vrijednostima, pravilima, stečenim iskustvom, organizacijskim znanjem, izvor je novih ideja, stvaranja konkurentnih proizvoda i usluga, što tvrtki omogućuje Dugo vrijeme ostati konkurentan. Stoga organizacijska kultura, kao jedan od najvažnijih strateških resursa, osigurava održivu konkurentsku prednost poduzeća.

Organizacijska kultura kao filozofija poduzeća uključuje vrijednosti koje određuju ponašanje njegovih zaposlenika, odnos prema poslu, utječu na međuljudske odnose. Organizacijsku kulturu možemo definirati kao način provođenja zajedničkih aktivnosti unutar određene organizacije. To znači da zaposlenici preuzimaju određene obveze za uspješnu suradnju i internu integraciju, za uspješnu prilagodbu tvrtke vanjsko okruženje. Utvrđuju se za sve prihvatljiva pravila ponašanja koja propisuju što odgovara normama koje postoje u organizaciji, što je prihvatljivo, a što neprihvatljivo. Izrađuju se pravila koja određuju redoslijed odnosa među zaposlenicima, odnos zaposlenika prema klijentima i partnerima, kulturu sudjelovanja u javnom životu i sl. Sve se to može formalizirati i predstaviti u obliku kodeksa korporativnog upravljanja, kodeksa korporativnog ponašanja, društvenog kodeksa, kreda tvrtke i drugih dokumenata.

Osnovni elementi organizacijske kulture (slika 1.1) su:

• vrijednosti, norme, načela djelovanja, pravila ponašanja;
• simboli, tradicija, ceremonije, rituali;
• heroji, priče, mitovi, legende;
• motivacija;
• komunikacije, jezik komunikacije;
• vodstvo, stil vodstva;
• dizajn, simboli, izgled osoblja.

Riža. 1.1.

Uloga, bit i sadržaj svakog od navedenih elemenata organizacijske kulture detaljno su obrađeni u paragrafima 1.2-1.5.

Američki istraživači Ralph Kilman, Mary Saxton i Roy Serpa razlikuju tri važne karakteristike organizacijska kultura:

• smjer utjecaja kulture: sila za obuzdavanje ili vođenje;
• dubina i ujednačenost: zajednička kultura i subkulture;
• snaga udara: jaka i slaba kultura.

Kultura može biti kočnica u provedbi određene upravljačke odluke ili, obrnuto, pridonijeti njezinoj uspješnoj provedbi. Ako odluka nije u suprotnosti s organizacijskom kulturom, ona podržava i olakšava njezinu provedbu, vodi do uspjeha. Ako odluka nije u skladu s prihvaćenim normama i pravilima, proturječi vrijednostima, izazvat će otvoreni ili skriveni otpor zaposlenika organizacije.

Organizacija se sastoji od ljudi i grupa. Uz organizacijsku kulturu zajedničku svim zaposlenicima, svaka grupa ili odjel tvrtke može imati svoju vlastitu subkulturu. Ako grupe i odjeljenja koji čine organizaciju imaju različite vrijednosti, onda korporativna kultura ne može biti homogena i duboka. Kao rezultat toga, upravljački utjecaj na organizaciju kao cjelinu bit će gotovo nemoguć.

Organizacijska kultura može biti jaka ili slaba. Snaga kulture ovisi o snažnom vodstvu; o tome u kojoj mjeri zaposlenici dijele temeljne vrijednosti tvrtke; od predanosti zaposlenika tim vrijednostima. U organizacijama s jakom kulturom, zaposlenici ostaju odani idejama i vrijednostima tvrtke čak iu kriznim vremenima. U organizacijama sa slabom kulturom, vrijednosti i norme se doživljavaju samo kao preporuke i često se ignoriraju.

Konkurentnost organizacije određena je snagom njezine organizacijske kulture. Jaka kultura može osigurati ispunjenje misije, strategije, ciljeva i ciljeva poduzeća. Na primjer, dugoročno vodstvo u troškovima može se postići samo ako postoji organizacijska kultura i vrijednosti koje podržavaju troškovnu prednost tvrtke. Provedba strategije upravljanja znanjem nemoguća je bez određene organizacijske kulture usmjerene na stvaranje, širenje, razmjenu i korištenje znanja od strane zaposlenika poduzeća.

Snažna organizacijska kultura omogućuje poduzeću postojanje kao cjeline, što pridonosi ostvarivanju ciljeva organizacije, pomaže joj u opstanku i razvoju. No, može stvoriti dodatne poteškoće u provođenju potrebnih promjena, kada je potrebno promijeniti postojeća uobičajena pravila, obrasce ponašanja, oblike komunikacije i interakcije, motivaciju i sl. Sve to uzrokuje snažan otpor promjenama, a organizacije su prisiljene uložiti mnogo napora kako bi smanjile njegovu razinu (vidi paragraf 6.2).

Organizacijska kultura je pod utjecajem unutarnji, ključni i vanjski čimbenici, a njihova promjena uzrokuje potrebu za promjenama organizacijske kulture. Značajke organizacijske kulture poduzeća uvelike su posljedica utjecaja čimbenika kao što su osobnost osnivača ili vođe, misija, strategija, ciljevi organizacije, njezine industrijske karakteristike, priroda i sadržaj posla. Važnu ulogu igraju i spol, dob, razina kompetencija, kvalifikacija, obrazovanje, razina opći razvoj osoblje. Organizacijska kultura ovisi o tome u kojoj se fazi životnog ciklusa organizacija nalazi itd. Unutarnji čimbenici koji utječu na organizacijsku kulturu prikazani su na sl. 1.2.

Misija, ciljevi i strategija određuju smjer i djelokrug organizacije. Ne može uspješno egzistirati u konkurentskom poslovnom okruženju ako nema određene smjernice čemu teži i što želi postići. Takvi se orijentiri postavljaju uz pomoć misije.

Misija- to je svrha organizacije, glavna svrha njenog postojanja. Kao što praksa pokazuje, organizacija u kojoj postoji jasno razumijevanje razloga za njezino postojanje ima veće šanse za uspjeh od one u kojoj ono ne postoji. Misija utječe na imidž organizacije, privlači potrošače, partnere, dioničare, jer informira o tome što je tvrtka, čemu teži, čime se rukovodi u svojim aktivnostima, koja je sredstva spremna koristiti.

Misija daje organizaciji sigurnost i osobnost. To je osnova za razvoj ciljeva i strategije organizacije, određuje njezinu organizacijsku strukturu. Misija ima utjecaj na formiranje organizacijske kulture, budući da zaposlenici organizacije moraju dijeliti glavni cilj, biti svjesni i doprinositi njegovom ostvarenju, kao i dijeliti vrijednosti i principe koji se često odražavaju u misiji. . Također postavlja zahtjeve za zaposlenike, omogućuje vam odabir određene vrste zaposlenika za rad u organizaciji.

Riža. 1.2.

Na temelju misije, formulirane općenito, razvija se strategija i utvrđuju ciljevi organizacije, koji odražavaju različita specifična područja njezinog djelovanja s naznakom vremena njihove provedbe. Strategija(od grčkog. stratezi- umjetnost općeg) je sveobuhvatan plan osmišljen za postizanje misije i ciljeva organizacije, razvijen dugoročno. Cilj- željeno buduće stanje, određeni željeni rezultat, čije postizanje je usmjereno na upravljanje organizacijom.

Provedba strategije i ciljeva zahtijeva formiranje određenog tipa organizacijske kulture ili njezinu promjenu. Na primjer, održavanje dugoročnog tržišnog vodstva zahtijeva organizacijsku kulturu koja uključuje vrijednosti, pravila i ponašanja usmjerena na kupca.

Liderstvo može imati posebno snažan utjecaj na organizacijsku kulturu. Voditelj - Ovo je osoba koja ima sposobnost vođenja. Utjecaj osobnosti lidera ogleda se u formiranju vrijednosti, pravila, tradicije, normi ponašanja i drugih važnih sastavnica organizacijske kulture. U konačnici, osnivač ili voditelj tvrtke može napraviti ono što zamisli. Utječe na organizacijsku kulturu i stil vođenja, koji je generalizirani tip ponašanja vođe u odnosima s podređenima, skup najkarakterističnijih i najodrživijih metoda i oblika njegova rada s njima. Različiti stilovi vodstvo čine posebna priroda odnosa, povezanosti, oblici interakcije, komunikacijski stil i druga važna komunikacijska obilježja organizacijske kulture. Metode i oblici motivacije i stimulacije uvelike ovise o stilu vodstva (vidi paragraf 1.5).

Područje djelatnosti, specifičnosti industrije, tehnologije koje se koriste, proizvodi i usluge koje se proizvode, priroda i sadržaj rada određuju značajke normi ponašanja, jezik komunikacije, motivaciju zaposlenika, njihov izgled i druge elemente organizacijske strukture. Kultura. Organizacijska kultura u istraživačkim institutima, trgovačkim poduzećima, poljoprivredi, građevinarstvu, turizmu imat će značajne razlike u odabranim parametrima.

Spolne karakteristike, dob, kvalifikacije, obrazovanje, opći stupanj razvoja zaposlenika također utječu na norme ponašanja usvojene u organizaciji, stil vođenja, jezik komunikacije, motivaciju, izgled itd. Ovaj utjecaj može se proširiti kako na organizacijsku kulturu tako i na organizacijsku kulturu. cjelini i subkulturi pojedinačnim dijelovima.

Uloga organizacijske kulture i njezin utjecaj na učinak uvelike ovisi o tome u kojoj se fazi životnog ciklusa organizacija nalazi. U ranim fazama, kao što su djetinjstvo, adolescencija, odvija se proces formiranja organizacijske kulture. Postupno se definiraju norme, pravila, formiraju vrijednosti. Ovdje je posebno velika uloga vođe, osnivača organizacije, koji je poveznica, ujedinjuje ljude, stvara jedinstvenu cjelinu. U fazi prosperiteta i zrelosti poduzeća organizacijska kultura postaje jedan od ključnih čimbenika uspjeha poduzeća. U fazi starenja, organizacijska kultura može usporiti razvoj poduzeća, postati jedan od razloga njegovog propadanja. Ova su pitanja detaljno razmotrena u paragrafu 6.3.

Moderna se organizacija ne može promatrati bez vanjske okoline s kojom je u tijesnom i neraskidivom jedinstvu. Ekonomski, društveni, politički, nacionalni i drugi čimbenici okoline utječu na ponašanje organizacije. Promjene koje se događaju u vanjskom okruženju, povećanje njegove složenosti, dinamičnosti i neizvjesnosti dodatno povećavaju njihov utjecaj na organizaciju. Možemo razlikovati dva dijela vanjskog okruženja koja na različite načine utječu na organizaciju: makro okruženje i neposredna okolina(poslovno okruženje) .

Makro okruženje je dio vanjskog okruženja zajedničkog svim organizacijama. Makro okruženje uključuje ekonomske, političke, pravne, društvene, tehnološke, geografske, međunarodne i druge čimbenike koji utječu na organizaciju.

Među okolišnim čimbenicima koji utječu na organizacijsku kulturu treba izdvojiti ekonomske, političke, pravne, sociokulturne, tehnološke i okolišne čimbenike (slika 1.3).

Riža. 1.3.

EkonomskiČimbenici makrookruženja određuju opći stupanj gospodarskog razvoja, tržišne odnose, konkurenciju, tj. ekonomske uvjete u kojima organizacije djeluju. Utvrđujući financijske mogućnosti poduzeća, oni utječu na motivaciju, metode poticaja, naknade, socijalni paket.

PolitičkaČimbenici određuju ciljeve i pravce razvitka države, njezinu ideologiju, vanjsku i unutarnju državnu politiku na raznim područjima, kao i načine i sredstva kojima je vlast namjerava provoditi. Oni utječu na formiranje vrijednosti, načela, normi ponašanja u organizaciji.

PravnoČimbenici reguliraju aktivnosti organizacije, uspostavljaju prihvatljive standarde za njezine poslovne odnose, prava, odgovornosti, dužnosti. To se ogleda u vrijednostima, normama, načelima, oblicima interakcije kako u unutarnjem tako iu vanjskom okruženju organizacije.

Sociokulturničimbenici određuju društvene procese koji se odvijaju u društvu i utječu na aktivnosti organizacije. Oni uključuju tradiciju, vrijednosti, navike, etičke standarde, stil života, odnos ljudi prema poslu itd., što se izravno odražava na organizacijsku kulturu.

Tehnološkičimbenici određuju razinu istraživanja i razvoja čiji razvoj omogućuje organizaciji stvaranje novih proizvoda, poboljšanje i razvoj tehnoloških procesa. Razvoj tehnologija, visokotehnološki sektor gospodarstva utječe na razinu kompetencija zaposlenika, što ne može ne utjecati na sustav vrijednosti, načela, pravila, norme, tj. o organizacijskoj kulturi.

Ekološkičimbenici su vezani uz klimatske prilike, zalihe prirodni resursi, ekološka situacija. Prirodne katastrofe, klimatske promjene, pojava ozonskih rupa, povećana solarna aktivnost, ograničeni prirodni resursi, zagađenje okoliša i dr. globalni problemi imaju značajan utjecaj na učinak organizacije. Sav ego povećava društvenu odgovornost organizacije i utječe na promjenu njezinih vrijednosti, načela, normi ponašanja u vanjskom okruženju.

Organizacijska kultura postoji u kontekstu nacionalne poslovne kulture i pod njezinim je snažnim utjecajem. poslovno okruženje, budući da je dio vanjske okoline, neposredna je okolina organizacije. Osigurava organizaciji financijske, radne, informacijske resurse potrebne za njezine aktivnosti, pruža usluge prijevoza, pruža usluge savjetovanja, revizije, osiguranja i druge usluge. Uključuje brojne organizacije kao što su banke, burze, agencije za oglašavanje i zapošljavanje, konzultantske i revizorske kuće, leasing kuće, zaštitarske agencije, državna i općinska tijela, udruge, udruge i druge zainteresirane osobe i organizacije s kojima organizacija neposredno ostvaruje odnose.

I u samoj organizaciji i u vanjskom okruženju postoje zainteresirane skupine i pojedinci, tzv sudionici, s vlastitim ciljevima i interesima koji mogu imati snažan utjecaj na organizaciju: kupci, dobavljači, dioničari, vjerovnici, vlasti, čelnici političkih i drugih organizacija, vlasnici velikih poduzeća, lokalno društvo itd.

U tablici. 1.1 zastupa interese različitih skupina u djelatnostima poduzeća za proizvodnju hrane.

Tablica 1.1

Interesi različitih skupina za djelovanje poduzeća

	Interesi
Kupci	Proizvodnja visokokvalitetnih, ekološki prihvatljivih proizvoda po pristupačnim cijenama
Dobavljači	Održavanje veza s poduzećem na duži period, kao i poravnanja s njim po cijenama koje osiguravaju dovoljan prihod
Društvo	Sigurna za okoliš, prirodu i ljude proizvodnja robe po najnižim cijenama, povećanje broja radnih mjesta, dobrotvorne svrhe
Zaposlenici	Osiguravanje dobrih uvjeta rada, pošteno plaće i mogućnosti napredovanja
Menadžeri	Povećanje tržišnog udjela, kapacitet proizvodnje, produktivnost rada
Zajmodavci	Očuvanje stabilnog financijskog položaja tvrtke i plaćanje dugova na vrijeme
Distributeri	Dugotrajno održavanje veza s tvrtkom i prodaja robe po cijenama koje osiguravaju dovoljan prihod
Dioničari	Maksimalan povrat ulaganja

Zbog raznolikosti ovih interesa, menadžment poduzeća se suočava s teškim zadatkom da pokuša zadovoljiti svaku od interesnih skupina, a pritom voditi računa o interesima organizacije. Suprotstavljeni zahtjevi različitih skupina zainteresiranih za rezultate rada organizacije često dovode do potrebe menadžera za donošenjem etički složenih odluka koje mogu biti u suprotnosti s načelima i normama organizacijske kulture.

Organizacije veliku pozornost posvećuju kulturi interakcije s vanjskim okruženjem. To se objašnjava interesom tvrtke da iskoristi novonastale prilike, formira i održi povoljan imidž, održi prestiž u javnom mnijenju i vlastima. Uzimajući u obzir zahtjeve i želje potrošača, poslovnih partnera, državnih i lokalnih vlasti, ponašanje konkurenata određuje većinu normi ponašanja i načela u poslovnoj kulturi poduzeća.

Organizacijska kultura razvija se s organizacijom. Proces razvoja organizacijske kulture uključuje njezino formiranje, održavanje i mijenjanje. Formiranje organizacijske kulture povezana s pronalaženjem načina zajedničkog rada i suživota, uspostavljanjem određene vrste odnosa između članova organizacije, kao i s vanjskim okruženjem. Ova faza uključuje:

• dijagnostika postojeće kulture;
• formiranje vrijednosti;
• postavljanje standarda ponašanja;
• formiranje tradicija, rituala;
• uspostavljanje komunikacijskog sustava;
• razvoj sustava motivacije;
• razvoj simbola, dizajn.

Održavanje organizacijske kulture na potrebnoj razini zahtijeva snažno vodstvo, uvelike ovisi o naporima i djelovanju vođa. Održavanje kulture uključuje:

• izbor novih zaposlenika prema određenim kriterijima;
• socijalizacija novozaposlenih;
• razvoj internih dokumenata koji utvrđuju vrijednosti i norme ponašanja (kodeks ponašanja, kredo tvrtke itd.);
• jačanje utvrđenih vrijednosti i pravila kroz obrazovanje, obuku, podsjećanje, ponavljanje;
• motivacija zaposlenika za konsolidaciju korporativnih vrijednosti i normi ponašanja;
• jačanje tradicije, stvaranje povijesti poduzeća, odavanje počasti braniteljima itd.

Socijalizacija je proces prilagodbe pojedinca organizacijskom okruženju. Taj proces često prate problemi, poteškoće, nesporazumi, protivljenja pa čak i sukobi. Glavni razlog ovakvog ponašanja je raskorak između očekivanja i predodžbi osobe o organizaciji, s jedne strane, i očekivanja organizacije od pojedinca, s druge strane.

I organizacija i sama osoba zainteresirani su da proces prilagodbe i uključivanja u organizacijsko okruženje prođe što brže i bezbolnije. Glavne faze procesa socijalizacije prikazane su na sl. 1.4.

Riža. 1.5.

Riža. 1.4.

Upoznavanje s organizacijskom kulturom podrazumijeva upoznavanje s poviješću organizacije, njezinim osnivačima, osobama koje su dale značajan doprinos njenom radu. Novi zaposlenik treba imati ideju o misiji i glavnim ciljevima organizacije, koje su vrijednosti, principi, pravila, norme, standardi ponašanja. Mora znati kakav ugled poduzeće uživa, kakav je njegov imidž i što poduzeće i zaposlenici čine da ga održe.

Preuzimanje radnog mjesta povezano je s potrebom upoznavanja novog zaposlenika s dužnostima, funkcijama, zadacima koje mora obavljati, upoznavanjem s kolegama, upoznavanjem s radnim mjestom, uvjetima rada i sl.

Često je za socijalizaciju radnika potrebna obuka. Na sl. 1.5 predstavlja metode obuke koje se mogu koristiti u organizaciji za prilagodbu zaposlenika.

Kako bi se održala korporativna kultura, razvijaju se formalni dokumenti koji utvrđuju vrijednosti, norme, pravila ponašanja, odgovornost i druge važne aspekte organizacijske kulture. Mogu imati različite nazive, razlikovati se po sadržaju, volumenu itd. Najčešće, tvrtke razvijaju:

• – kodeks korporativnog upravljanja;
• – kodeks korporativnog ponašanja;
• - društveni kod;
• - kodeks časti;
• - kredo tvrtke.

U kodeksu korporativnog ponašanja, uz misiju tvrtke, područja djelovanja, potrebno je odražavati temeljne vrijednosti i pravila ponašanja, koja uključuju odnos zaposlenika s kupcima i partnerima. Potrebno je razviti pravila ponašanja zaposlenika tvrtke, zahtjeve za njihov izgled i druge interne propise koji odražavaju temeljne vrijednosti tvrtke u odnosu prema kupcima (poštovanje, obostrano korisna suradnja, spremnost da se njihove potrebe i zahtjevi zadovolje na najbolji mogući način). način, itd.). Sustav motivacije trebao bi uzeti u obzir u kojoj mjeri zaposlenici tvrtke poštuju korporativne standarde ponašanja.

Razvoj organizacije nemoguć je bez promjene njezine kulture. Promjena organizacijske kulture vrlo težak i često bolan proces, jer utječe na dugotrajne odnose, ustaljene norme ponašanja. Iskustvo pokazuje da takva promjena zahtijeva snažno vodstvo i vrijeme, a njezino provođenje jedan je od najtežih zadataka na području organizacije rada u ustanovi. Promjena organizacijske kulture uključuje:

• definiranje novih orijentira i vrijednosti;
• uspostavljanje novih pravila, normi ponašanja, sustava odnosa;
• promjena motivacije;
• obuka zaposlenika.

Postoji niz klasifikacija tipova ili modela organizacijske kulture. Opće je poznata klasifikacija K. Camerona i R. Quinna koji razlikuju četiri tipa kulture: klansku, adhokracijsku, birokratsku i tržišnu.

kultura klana. Organizacija je poput velike obitelji u kojoj ljudi imaju mnogo toga zajedničkog. Menadžeri nastoje pomoći svojim zaposlenicima, pomoći im. Potiče se grupna aktivnost, uključenost i aktivno sudjelovanje u radu svake osobe. Ljudi se drže zajedno zahvaljujući zajedničkim stavovima, koheziji, međusobnom povjerenju, predanosti organizaciji. Uspjeh organizacije povezan je s razvojem kadrova, brigom za ljude, lojalnošću zaposlenika.

adhokratska kultura. Dinamična, poduzetnička organizacija u kojoj su vođe inovatori koji su spremni preuzeti rizik. Organizacija potiče osobnu inicijativu, slobodu djelovanja svojih zaposlenika, inovativnost, potragu za novim idejama i spremnost na preuzimanje rizika. Dugoročno, organizacija se fokusira na pronalaženje novih resursa i novih prilika. Ključ uspjeha je biti lider u proizvodnji jedinstvenih i novih proizvoda (usluga).

birokratska kultura. Formalizirana i strukturirana organizacija u kojoj su pravila i procedure jako važni. Lideri su racionalni organizatori i koordinatori čiji su napori usmjereni na osiguranje stabilnosti i učinkovitog rada organizacije. Rad zaposlenika je određen formalnim procedurama, obavljanje poslova je strogo kontrolirano. Ključni čimbenici uspjeha su sigurnost opskrbe i niski troškovi.

tržišna kultura. Organizacija je usmjerena na postizanje rezultata, stoga je postavljanje i postizanje ciljeva najvažnije. Lideri su poslovni ljudi, zahtjevni su, nepokolebljivi i vode agresivnu politiku. Zaposlenici su orijentirani na ciljeve i natječu se jedni s drugima. Organizaciju na okupu drži želja za pobjedom. Ugled i uspjeh zajednička su briga. Strategija je povezana s natjecateljskim djelovanjem za postizanje postavljenih ciljeva. Prioriteti su povećanje tržišnog udjela, nadmašiti konkurente i voditi tržište.

Poznata je i klasifikacija organizacijske kulture po područjima djelovanja koju su razvili T. Deal i A. Kennedy. Definirali su četiri tipa korporativne kulture ovisno o stupnju rizika i brzini dobivanja rezultata (tablica 1.2).

"Super tip"- vrsta organizacijske kulture koja je tipična za tvrtke koje se bave visokom tehnologijom, jer je povezana s vrlo visokim stupnjem rizika i potrebom za brzim postizanjem rezultata.

"Naporno raditi"- organizacijska kultura uobičajena u prodajnim organizacijama, gdje se donose odluke s niskim rizikom, s ciljem postizanja brzih rezultata.

"Kladite se na svoju tvrtku"- vrsta kulture poduzeća u kojoj je donošenje odluka povezano s velikim ulaganjima, kao npr. u naftnoj industriji, a samim time i s visokim stupnjem rizika. Potrebno je puno vremena da se postignu rezultati.

"Postupak" kao tip korporativne kulture tradicionalno je uobičajen u vladinim, državnim, općinskim organizacijama, budući da je glavni fokus u donošenju odluka na procedurama i procesima. Takve organizacije karakteriziraju spori tempo rezultate i nizak rizik.

Tablica 1.2

Obilježja organizacijskih kultura (T. Deal, A. Kennedy)

Mogućnosti	"Super tip"	"Naporno raditi"	"Kladimo se u našu tvrtku"	"Postupak"
Stupanj rizika
Brzina dobivanja rezultata			usporiti	usporiti
Osnovni ciljevi	Visoka tehnologija	Kupac	Dugoročna investicija
Kvalitete zaposlenika	Rizičnost, žilavost	Sposobnost trgovine	Pouzdanost, kompetentnost	Odanost sustavu
	Izvođenje vlastitih rituala	Natjecanja prodavača	Poslovni sastanci	Izvješća, događanja
Snage	Pozitivna strana rizika je brzina dobivanja rezultata	Masovna proizvodnja robe	Izumi visoke kvalitete	Visoka razina organizacije
Slabe strane	Kratkoročno planiranje	Povećanje kvantitete nauštrb kvalitete	Spor proces, mali broj okretaja	Nemogućnost brzog reagiranja na promjene
	Sfera visokih tehnologija	Trgovačke organizacije	Tvrtke rudarske i naftne industrije	Vlada, država, općinske organizacije

U posljednja dva desetljeća utjecaj kulture toliko je porastao da su se počeli razlikovati novi tipovi organizacija ovisno o vrsti njihove kulture: poduzetnička organizacija, organizacija koja uči, intelektualna organizacija. Poduzetnička organizacija temelji se na poduzetničkoj kulturi, a intelektualna organizacija koja uči na kulturi znanja.

Poduzetnička kultura. Prema Peteru Druckeru, "poduzetništvo je više vrsta ponašanja nego karakteristika ličnosti". Treba napomenuti da unatoč više od 200 godina povijesti još uvijek ne postoji jedinstvo u stajalištima o pojmovima „poduzetništvo“ i „poduzetnik“. Među postojećim pristupima mogu se razlikovati dva glavna. Prvi, tradicionalni, povezuje poduzetništvo s poslom. Temelji se na činjenici da riječ "poduzetnik" dolazi od francuskog glagola intreprendre,što znači poduzeti, poduzimati, poduzeti, pokušati. Stoga se pod poduzetništvom podrazumijeva stvaranje novog posla, najčešće malog. Poduzetnik je osoba koja stvara vlastiti posao i njime upravlja u ranim fazama postojanja organizacije ili u fazama njezine transformacije i razvoja.

Kasnije su se ti pogledi promijenili. Novi netradicionalni pristup, koji se počeo oblikovati 1980-ih, širi je od tradicionalnog shvaćanja poduzetništva.

Na poduzetništvo se počelo gledati kao na način razmišljanja, stil ponašanja, način djelovanja. Poduzetništvo u tako širokom smislu proteže se ne samo na poslovanje, već i na druga područja djelovanja, poput obrazovanja, znanosti, kulture, zdravstva itd. Poduzetnička može biti svaka organizacija, komercijalna i nekomercijalna - sveučilišta, javne organizacije, državne agencije, državna i općinska tijela itd. To može biti novostvorena i već postojeća organizacija bilo koje veličine – mala, srednja, velika.

Tijekom proteklih 20-30 godina velike inozemne poslovne tvrtke, poput IBM-a, Jonson & Jonson-a, Microsofta itd., prešle su put od tradicionalnog poduzetništva (entrepreneurship) do domaćeg poduzetništva (intrapreneurship) i, konačno, do stvaranja poduzetničkih organizacija. .

Glavno obilježje poduzetničke organizacije je korporativna kultura. koji određuje vrstu njegova ponašanja, vrijednosti, pravila, stil vođenja, motivaciju i druge radnje koje se provode za potporu poduzetništvu.

Osnova poduzetničke organizacije je poduzetnički proces od identifikacije prilika do njihove realizacije, koji se mora odvijati na svim razinama hijerarhije. Sve ostalo: strategije, organizacijske strukture, resursi, odluke itd. stalno se mijenjaju jer služe kao potpora poduzetničkom procesu.

Karakteristične značajke poduzetničke organizacije su: potraga za novim prilikama, fleksibilnost, prilagodljivost, sposobnost kontinuiranog mijenjanja i ažuriranja, usmjerenost na inovacije.

Glavna stvar koja razlikuje poduzetničku organizaciju – to je potraga za novim prilikama. Prilike dolaze i odlaze, vode do drugih prilika i proces se ponavlja. Stoga poduzetnička organizacija mora stalno reagirati, mijenjati se i prilagođavati, biti fleksibilnija i mobilnija od ostalih kako bi imala vremena za njihovu provedbu.

To podsjeća na samoprilagodbu bioloških sustava. Poduzetnički proces se neprestano rekreira, širi kroz organizaciju, ponavljajući se kao automatski. To je moguće samo pod uvjetom da poduzetničko razmišljanje postaje osnova za upravljanje organizacijom, a poduzetništvo postaje filozofija menadžmenta. Ta samoprilagodba razlikuje poduzetničku organizaciju od drugih vrsta organizacija i omogućuje joj dugotrajno učinkovito funkcioniranje u brzo promjenjivom i neizvjesnom poslovnom okruženju. Organizacijska struktura poduzetničke organizacije treba biti fleksibilna, s malim brojem hijerarhijskih razina, decentralizacijom i niskim stupnjem formalizacije.

Filozofija menadžmenta poduzetničke organizacije je manje menadžmenta, više poduzetništva. U poduzetničkoj organizaciji menadžeri svaku osobu, bez obzira na kojoj poziciji zauzimaju, smatraju poduzetnikom. To znači da bi svi trebali biti svjesni i dijeliti ciljeve organizacije, imati pravo samostalno donositi odluke, upravljati potrebnim resursima i informacijama. Ovakav pristup zahtijeva temeljnu promjenu u razmišljanju svih zaposlenika, a posebno menadžera.

U poslovnoj organizaciji pojavljuje se novi tip menadžera – menadžer-poduzetnik umjesto menadžer-administrator. Poduzetni menadžer aktivno traži prilike i namjerno preuzima rizike kako bi postigao promjenu. Poduzetništvo je potrebno na svim razinama ako organizacija kao cjelina želi djelovati kao poduzetnik. Na organizaciju se gleda kao na zajednicu poduzetnika. Ljudi koji rade u poduzetničkoj organizaciji trebaju se osjećati kao članovi poduzetničke zajednice, osjećati pripadnost. Za to su ohrabreni razne forme suradnje, podržavaju se razne vrste unutarorganizacijskih udruživanja, na primjer, male grupe. Njihova uspješna upotreba na poznatom tržištu osobnih računala Jabuka potaknulo je IBM da stvori vlastitu verziju malih timova (autonomni radni timovi).

Kako se prilike ne bi propustile, odluke treba donositi čim se identificiraju. To se obično događa na nižim ili srednjim razinama menadžmenta. Dakle, ovdje se prenosi pravo donošenja odluka i odgovornost za njihovu provedbu u poslovnim organizacijama. Viši čelnici doprinose decentralizacija odluke, podržati menadžere koji tome doprinose, dati prednost osobama koje pokazuju inicijativu i neovisnost, omogućiti im pristup resursima i informacijama.

Uspjeh poduzetničke organizacije određuju ljudi, a ne formalne procedure, pa je to često donošenje odluka prema neformalnim pravilima. Stručno znanje i osobni kontakti unutar organizacije su od velike važnosti. Odluke se često temelje na intuiciji, a ne na racionalnom proračunu i uključuju rizik.

Poduzetničku organizaciju karakterizira atmosfera neovisnosti i kreativnosti, poticanje inicijative, inovativnosti, poduzetništva. Među tvrtkama koje posebnu pozornost posvećuju formiranju takve kulture su Hewlett-Packard, IBM, 3M. "Zanima nas neovisnost prosudbi zaposlenika i njihov poduzetnički duh. To nije jedan od pristupa poslu, nego najvažniji, jedini", kažu čelnici tvrtke ZM.

Važnu ulogu ima vođa – poduzetnik, koji vodi organizaciju, zauzimajući aktivan stav. Njegovo inspirativno vodstvo ima za cilj razviti kreativnost kod ljudi koji rade u organizaciji. Voditelj poduzetničke organizacije mora imati sposobnost ne samo sagledati stvari s novog, nekonvencionalnog gledišta, već i osigurati da ih drugi vide s ove strane. Mora biti sposoban prepoznati perspektivu i priliku tamo gdje drugi vide kaos i proturječnost. Za njega je važno pronaći, distribuirati i kontrolirati resurse, često u vlasništvu drugih.

Odnosi među ljudima izgrađeni su na povjerenju i poštovanju. Poduzetništvo je uvijek povezano s rizikom, a samim time i s pogreškama i neuspjesima. Stoga u poduzetničkim organizacijama povjerenje i poštovanje prema ljudima mora biti podržano tolerancijom prema neuspjehu. Neuspjeh ne bi trebao ugroziti "članstvo" u organizaciji. Sustav kontrole također mora održavati visok stupanj povjerenja u zaposlenike.

Potraga za novim mogućnostima, koja je srž poduzetničke organizacije, zahtijeva samoupravljanje. Njegova bit nije u razvoju tradicionalnih oblika sudjelovanja u upravljanju, već u prijenosu poduzetničkih ovlasti, dajući svakom zaposleniku pravo da samostalno donosi i provodi odluke iz svoje nadležnosti. Upravljačka kontrola je ograničena i usmjerena na rezultate. Prednost se daje samodisciplini i samokontroli.

Za prepoznavanje novih prilika potrebno je imati pravovremene i relevantne informacije. Razvoj samoupravljanja podrazumijeva mogućnost njegovog stjecanja i intenzivnu razmjenu između svih zaposlenika, pristup potrebnim informacijama, učinkovitu komunikaciju između top menadžmenta i ostalih članova organizacije.

U tu je svrhu Microsoft, svjetski lider u razvoju softverskih proizvoda, kreirao i počeo uspješno koristiti sustav elektroničke pošte unutar organizacije putem kojeg je svaki zaposlenik mogao izravno kontaktirati čelnika korporacije Billa Gatesa.

Budući da se odluke često donose na razini na kojoj se provode, samoupravljanje ne uključuje samo kretanje informacija, već i kretanje resursa unutar organizacije, dajući ih zaposlenicima na samostalno korištenje.

Kultura znanja. Kultura znanja je određena korporativna filozofija, koja uključuje osnovne principe i vrijednosti tvrtke, koji odgovaraju strateškim ciljevima, prioritetima, strategiji upravljanja znanjem, kojom se rukovode u svojim aktivnostima i dijele je svi zaposlenici tvrtke. Treba osigurati stvaranje takve atmosfere i okruženja za zaposlenike poduzeća koje pridonosi uključivanju u proces sustavnog prikupljanja, širenja i redovite razmjene znanja svih zaposlenika poduzeća. O kulturi znanja, njezinim temeljnim vrijednostima, metodama motivacije potanko se govori u pogl. 5.

Dial T., Kennedy A. Korporacijske kulture: Obredi i rituali korporativnog života. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Pojam i struktura organizacijske kulture. subjektivnih i objektivnih elemenata. Modeli organizacijske kulture. Kratak opis poduzeća JSC "Tattelecom". Analiza njegove organizacijske kulture. Prijedlozi za poboljšanje OAO Tattelecom.

seminarski rad, dodan 07.05.2013


Obilježja elemenata organizacijske kulture. Analiza modela organizacijske kulture i njihov utjecaj na učinkovitost poduzeća. Model organizacijske kulture teritorijalne uprave grada. Gramoteino, načini poboljšanja učinkovitosti njegova rada.

seminarski rad, dodan 23.04.2012


Pojam i bit organizacijske kulture, njezine vrste i funkcije. Utjecaj kulture organizacije na osoblje i aktivnosti poduzeća u cjelini. Čimbenici vanjske i unutarnje okoline koji utječu na formiranje organizacijske kulture i njezin sadržaj.

seminarski rad, dodan 30.08.2010


Analitički pristup organizacijskoj kulturi. Metode određivanja kulture i čimbenici koji na nju utječu. Obilježja općinskog jedinstvenog poduzeća Khabarovsk "Toplinske mreže" kao kontrolnog objekta. Programsko planiranje promjene organizacijske kulture poduzeća.

seminarski rad, dodan 30.10.2011


Dijagnostika ekonomske kulture poduzeća, njen značaj. Karakterizacija modela i tipova organizacijske kulture poduzeća u uvjetima strane i ukrajinske literature. Alati za procjenu organizacijske kulture, izbor mjera i mjerenja.

test, dodan 07.12.2010


Teorijski aspekti proučavanja ovisnosti privlačnosti rada o organizacijskoj kulturi poduzeća. Istraživanje obilježja organizacijske kulture u organizacijama. Analiza odnosa atraktivnosti posla i organizacijske kulture.

diplomski rad, dodan 12.10.2012


Funkcije i vrste organizacijske kulture, njezini elementi i razine. Utjecaj kulture na unutarnje procese koji osiguravaju učinkovitost poduzeća. Analiza prednosti i nedostataka organizacijske kulture ruske javne službe.

seminarski rad, dodan 20.11.2013

Organizacijska kultura (OK) jedna je od ključnih kategorija menadžmenta, u uobičajeno razumijevanje predstavlja sustav vrijednosti, uvjerenja i normi ponašanja koje su se razvile u poduzeću i koje dijele zaposlenici.

Spontano formirana organizacijska kultura može kočiti organizacijski razvoj, postizanje strateških i taktičkih ciljeva. S tim u vezi, stvaranje učinkovitog menadžmenta podrazumijeva stalno praćenje i ciljane promjene u kulturi poduzeća.

Snažan OK može biti jedan od temelja konkurentnosti poduzeća, čimbenik investicijske atraktivnosti, prevladavanja kriza i osiguravanja održivog rasta.

Na formiranje organizacijske kulture utječu i vanjski i unutarnji uvjeti. Među njima su najvažniji:

• identitet prvih čelnika i vlasnika;
• poslovni model i strategija poduzeća;
• područje djelovanja;
• faza životnog ciklusa organizacije;
• resursi poduzeća, prvenstveno ljudski resursi itd.

Očekivani rezultati aktivnosti na razvoju organizacijske kulture očituju se u obliku:

• rast učinkovitosti proizvodnje i upravljanja;
• povećanje lojalnosti zaposlenika;
• stvaranje pozitivnog imidža i povećanje tzv. reputacijske imovine;
• povećanje atraktivnosti poduzeća kao poslodavca;
• stimuliranje i zadržavanje najvrjednijih zaposlenika;
• osiguranje povoljne socio-psihološke klime u timu.

Odlučujuću ulogu u postizanju ovih rezultata ima menadžment najviše i srednje razine menadžmenta organizacije.

Dakle, glavni izvori formiranja kulture su aktivnosti osnivača i voditelja organizacije, proklamirana poslovna ideja, sama povijest stvaranja organizacije.

Uloga i zadaće organizacijske kulture. Među znanstvenicima i praktičarima postoji zajedničko razumijevanje ciljeva osiguranja kvalitete u tvrtki, koji se svode na sljedeće:

• formira određenu sliku tvrtke, koja je razlikuje od bilo koje druge i utječe na njen ugled, održava lojalnost kupaca i partnera;
• unaprijed određuje stupanj uključenosti u zajednički cilj, okupljanje zaposlenika, stvara uvjete za pojavu osjećaja zajedništva svih članova organizacije u postizanju strateških ciljeva;
• osigurava održavanje standarda ponašanja svojstvenih (uspostavljenih) organizaciji;
• pomaže zaposlenicima da steknu razumijevanje organizacijskog identiteta;
• utječe na razinu uključenosti zaposlenika u aktivnosti tvrtke i privrženost (lojalnost) njoj;
• potiče odgovornost zaposlenika;
• stvara osjećaj povjerenja i ponosa u tvrtku među zaposlenicima;
• važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta, jača osjećaj relativne sigurnosti među radnicima u odnosu na rizike tržišta rada;
• za nove zaposlenike, to je smjernica za integriranje događaja u organizaciji, sredstvo za asimilaciju normi ponašanja usvojenih u ovoj organizaciji;
• postavlja standarde kvalitete i kriterije samovrjednovanja u radu;
• pojačava konkurentska prednost i stvara vrijednu nematerijalnu imovinu;
• pomaže u smanjenju transakcijskih troškova, na temelju racionaliziranja odnosa s vanjskim okruženjem.

Drugim riječima, organizacijska kultura je sustav (ne

nužno formalizirani) kulturni, etički, moralni i drugi postulati općeprihvaćeni u organizaciji i zaštićeni od strane njezinih članova (ne uvijek svjesno) u vezi s ciljevima, organizacijom, odnosima unutar tvrtke i interakcijom s okolinom (klijentima, partnerima, konkurentima, državnim tijelima, društvo u cjelini).

Razmatrani postulati nalaze svoj izraz u vrijednostima i uvjerenjima koja su spontano ili svjesno deklarirana od strane organizacije i njenih članova, normama, principima, pravilima, procedurama, standardima, kao iu običajima, tradiciji, manirima, ritualima.

Kultura je složena pojava, uvijek je individualna u odnosu na organizaciju.

Znakovi učinkovite organizacijske kulture. Kao glavne značajke, stručnjaci identificiraju stupanj usklađenosti sa sljedećim parametrima vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije:

• kulturni, etički i moralni postulati općeprihvaćeni u društvu;
• značajke poslovanja (područje djelovanja) ove organizacije;
• stupanj razvoja organizacije;
• uspostavljeni ili željeni model organizacijskog ponašanja, misija, vizija, strateški ciljevi, dominantni stil ponašanja, priroda moći i utjecaja, interesi pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini.

Ključni parametar je usklađenost s regulatornim internim dokumentima.

Brz razvoj koncepta OK kao alata za povećanje konkurentnosti poduzeća započeo je u prvoj polovici 1980-ih. Suvremena teorija i praksa poslovanja identificira tri glavna komplementarna područja analize organizacijske kulture.

Prvo, OK je specifično okruženje upravljanja u kojem elementi sustava upravljanja međusobno djeluju i provode se organizacijski procesi. Ona u velikoj mjeri određuje obrasce ponašanja zaposlenika organizacije kao odgovor na promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju.

Drugo, OK se trenutno koristi kao poseban upravljački alat (“psihološka imovina” - G. Hofstede; nematerijalna imovina) koja može povećati vrijednost druge imovine i dati poticaj rastu učinkovitosti organizacije.

Treće, OK djeluje kao neovisni kontrolni objekt.

Analiza OK-a s takvih pozicija pokazuje da ne postoje loše i dobre kulture, postoje samo kulture koje su adekvatne i neadekvatne trenutnoj situaciji, kako u vanjskom tako i unutarnjem okruženju organizacije.

Richard Barrett razvio je klasifikaciju koja uključuje sedam vrsta poduzeća, a koja se temelji na kriteriju stupnja razvijenosti poduzeća kao gospodarskog subjekta na tržištu u konkurentskom okruženju. Glavni parametri ocjenjivanja su vrsta vodstva i vrijednosti.

Za tvrtke prve (niže) razine glavna vrijednost je financijska stabilnost i opstanak. Druga razina su vrijednosti povezane s prisutnošću ili odsutnošću komunikacije s potrošačima, njihovim zadovoljstvom. Treća razina su one organizacije koje se fokusiraju na učinkovitost i rezultate.

Barrettova analiza zaključuje da većina organizacija stoji na tim razinama. Tek rijetki nastavljaju ići u četvrtu ili petu fazu, gdje je fokus na inovacijama, obuci i razvoju kadrova te zajedničkoj viziji.

Na najvišim razinama piramide vrijednosti, tvrtka ima potrebu za globalnim razmišljanjem, planiranjem scenarija za budućnost, istinskim društveno odgovornim ponašanjem; korporativno građanstvo, podučavanje drugih organizacija.

Posebna se pažnja posvećuje tome kako smanjiti razinu tzv. „kulturne entropije“, koja se očituje u rasipanju dijela „energije“ na sukobe, intrige, zamjeranja, tj. stezanje u škripac "negativnih vrijednosti".

Izrađena je i uspješno testirana metodologija za kulturnu transformaciju koja se temelji na identifikaciji nedostajućih vrijednosti i odgovarajućoj korekciji organizacijskog ponašanja. Otkrivena je bliska povezanost između zadovoljstva zaposlenika poslom, njihovog razumijevanja vrijednosti poduzeća i povećanja profitabilnosti poslovanja, povećanja vrijednosti poduzeća.

Lideri su ti koji bi se, prije svega, trebali usredotočiti na cijeli niz vrijednosti, odnosno prijeći na upravljanje, zvano "timsko vodstvo".

Sustavni pristup proučavanju kulture. U suvremenom menadžmentu kao znanosti i praktične aktivnosti učinkovit sustavni pristup u analizi organizacijske kulture.

Sastav elemenata organizacijske kulture je opsežan. Najčešće je uobičajeno uključiti u ovaj popis vrijednosti koje dijeli većina članova organizacije ili njezinih ključnih zaposlenika; kodeks ponašanja; pravila i procedure koje osiguravaju (podržavaju) reprodukciju temeljnih vrijednosti; alate i tehnike za prijenos (prenošenje) tih vrijednosti i normi na druge generacije radnika; emocionalna informacijska pozadina (simboli, jezik, rituali, običaji, upravljačke prakse); informacijski sustav u organizaciji; socijalnoj i psihološkoj klimi.

Stručnjaci smatraju da su temelj svake organizacijske kulture prvenstveno vrijednosti i norme ponašanja.

Vrijednosti su predmeti i pojave koji su najvažniji s gledišta subjekta, koji djeluju kao ciljevi i smjernice za njegovu aktivnost.

Vrijednosti-pojmovi uključiti oboje društveni aspekt povezana s održavanjem cjelovitosti društvene organizacije, te menadžerska. U potonjem slučaju, govorimo o vrijednostima koje su izražene u strateškim ciljevima postojanja organizacije, vrijednostima-sredstvima i resursima koji osiguravaju njezino funkcioniranje i razvoj (na primjer, takve kvalitativne karakteristike osoblja kao vrijedne za organizaciju kao disciplina, inicijativa i kreativnost, otpornost na stres, pristojnost i poštenje itd. .d.) te parametri i svojstva unutarnjeg okruženja (primjerice, timski duh, upravljačka volja), koji omogućuju postizanje vrijednosnog cilja .

Vrijednosti ciljeva uz realizaciju organizacijskih, grupnih (unutar organizacije) i individualnih (osobnih) potreba zaposlenika obično se formiraju u početnim fazama položajnog ciklusa organizacije. U ovom slučaju odlučujuću ulogu igraju vlasnici i menadžeri, njihova imovina, razina kompetencije, stil upravljanja, karakter itd. U konačnici, vrijednosti-ciljevi objedinjuju se u glavni cilj djelovanja organizacije – misiju, čija je provedba moguća kroz zadovoljavanje potreba subjekata vanjskog okruženja.

Vrijednosti-sredstva i alati(vrijednosti koje omogućuju postizanje ciljeva organizacije, kao i načela upravljanja, kvaliteta osoblja itd.) mogu se formirati i spontano, slučajno, slučajno, i kultivirati i provoditi svjesno, svrhovito. U pravilu postoji stabilan i pravilan odnos između vrijednosti-ciljeva i ciljeva-sredstava. Potonji uvelike ovise o aktivnostima svih članova organizacije. Na primjer, poznavanje i pridržavanje načela upravljanja u organizaciji pomaže zaposlenicima te organizacije da naprave izbor oblika svog ponašanja u procesu djelovanja, čime vrlo uspješno djeluju u postizanju ciljeva organizacije (tj. pokazati marljivost, inicijativu, disciplinu itd.) Vrijednosti - sredstva podržavaju (poboljšavaju) imidž organizacije.

U praksi često postoji proturječnost između vrijednosti-ciljeva koje je proglasio najviši menadžment, formalno odražavanih u misiji, i uskih grupnih ili osobnih ciljeva menadžmenta (uključujući sebične) koji se stvarno provode. Često vrijednosti-ciljevi nedostaju u organizacijama ili su poznati samo vlasnicima i/ili najvišem menadžmentu. Drugim riječima, podcjenjuje se važnost informiranja zaposlenika o vrijednosnim orijentacijama razvoja organizacije. U tim uvjetima mobilizacijska uloga ovog faktora slabi.

Vrijednosti mogu biti i pozitivne i negativne; u područjima utjecaja na učinkovitost djelovanja i upravljanja organizacijom.

Organizacijske norme ponašanja, pravila i procedure. Ovaj

svojevrsni standardi ponašanja i aktivnosti usvojeni u organizaciji. Njihovo poštivanje uvjet je da se pojedinac ili skupina radnika uključi u organizaciju kao društveni sustav na temelju prihvaćanja (priznavanja) sustava vrijednosti koji ovdje prevladava. Ove norme služe za opisivanje situacija ili okolnosti u kojima se slijede određena pravila. Oni uključuju očekivanja o tome što ljudi misle u određenoj situaciji.

U ruskom modelu upravljanja većina normi se provodi, uključujući kroz sustav sankcija koje primjenjuje menadžment i/ili kroz dobrovoljno usvajanje i usvajanje pravila. U praksi je preporučljivo kombinirati obje metode, ovisno o konkretnoj situaciji, no druga je svakako poželjnija kako bi se osigurao zadatak dijeljenja vrijednosti s dominantnim dijelom tima.

Svrha normi je, prvo, regulirati ponašanje zaposlenika, što olakšava predviđanje njihovog ponašanja i koordinaciju zajedničkih akcija, drugo, poštivanje normi omogućuje vam da ne napravite pogreške tipične za određenu situaciju, i, konačno , sadrže preskriptivne (odnosno motivirajuće) elemente.

Pravila su usko povezana s pravilima. Pravila postoje za obavljanje određenih poslova ili iz društvenih razloga, ona potiču reguliranje, kontrolu raznih oblika poslovne interakcije u sustavu upravljanja. Smatra se da su pravila vezana uz konkretnu situaciju i odnose se na određenu skupinu radnika. Norme i pravila - parametri su varijabilni, dinamični, zahtijevaju prilagodbu i reviziju ako to koristi organizaciji, grupi ili čak pojedinim (obično ključnim) zaposlenicima.

Glavni način (metoda) ovladavanja vrijednostima i normama je demonstriranje njihove važnosti od strane najvišeg menadžmenta, njihovo učvršćivanje i formaliziranje u raznim internim normativni dokumenti, usklađivanje načela upravljanja koja se provode u organizaciji (osobito na razini kadrovske politike) s prihvaćenim i željenim vrijednostima i normama. To je najviša razina menadžmenta koja je odgovorna za organiziranje aktivnosti za razvoj projekta korporativne kulture, njezinih glavnih karakteristika. U ruskim uvjetima izravna provedba mjera za formiranje i razvoj korporativne kulture u najboljem slučaju postaje usluga upravljanja osobljem, dok najbolja svjetska praksa u ovom području ukazuje na svrsishodnost uključivanja svih kategorija menadžera u ovu aktivnost, oslanjajući se na glavne dio tima. Ovakav pristup odgovara i mentalitetu Rusa.

Bitan element koji osigurava učinkovito upravljanje OC-om je emocionalna informacijsko-povijesna pozadina. Ovo je najteži alat za utjecati na organizacijsku kulturu. Zadatak subjekata upravljanja organizacijskom kulturom (menadžera, uključenih konzultanata) uključuje razvoj i širenje među zaposlenicima organizacije kulturnih oblika koji nose određene ciljeve i uvjerenja. Među kulturnim oblicima ističu se: simboli; Jezik; mitovi; legende i priče, običaji i rituali unutarnjeg poslovanja i društvenih aktivnosti (uključujući rituale, ceremonije, zabrane).

Informacijski podsustav može se smatrati elementom sustava upravljanja OK. U okviru ovog podsustava odvija se prijenos i razmjena informacija u organizaciji korištenjem formalnih, neformalnih kulturnih sredstava i kanala za informiranje članova organizacije. Istodobno se rješava niz zadataka, uključujući: pružanje zaposlenicima informacija o uspostavljenim pravilima, zahtjevima, strukturi i mehanizmima upravljanja i promjenama koje su ovdje napravljene, informiranje o postignućima, uspjesima i neuspjesima, filtriranje i ispravljanje vanjskih informacija, određivanje redoslijeda usvajanja informacija o obuci, prvenstveno menadžera i ključnih zaposlenika (upravljanje znanjem, stjecanje vještina za usvajanje organizacijskih kompetencija tvrtke); stvaranje i ažuriranje informacijske baze za donošenje menadžerskih odluka, početno informiranje novih zaposlenika radi ubrzanja njihove prilagodbe u internom okruženju; stvaranje novih uvjeta za provedbu koordinacijskih funkcija (informiranje o strateškim i tekućim zadaćama, preferiranim metodama i načinima njihova rješavanja); informiranje o nagradama i kaznama u kontekstu provedbe motivacijske funkcije.

Socio-psihološka klima je stabilan sustav unutarnjih grupnih odnosa koji se očituje u emocionalno raspoloženje, javno mnijenje i učinak. Te se veze očituju u socio-psihološkom stanju tima, prirodi vrijednosnih orijentacija, međuljudskim odnosima i međusobnim očekivanjima. Socijalno-psihološka klima, koja može biti povoljna ovisno o utjecaju na rad tima, unaprijed je određena okolinom i stupnjem razvoja tima, izravno utječe na aktivnosti njegovih članova, provedbu njegovih osnovnih funkcija.

Za menadžera je iznimno važno spriječiti ili ublažiti manifestacije nezdrave socio-psihološke klime (primjerice, potiskivanje kreativnosti i inicijative, svađe, ogovaranja, podsjedanje, uzajamna zaštita, tj. uzajamna odgovornost, nepoštivanje kolega, sebičnost , sebičnost itd.)

Proučavanje stanja socio-psihološke klime pomaže procijeniti utjecaj OK na aktivnosti tvrtke - pozitivan ili negativan.

Razumijevanje strukture organizacijske kulture još nije ustalilo, postoje različite ideje o značenju ovog pojma.

Poznati stručnjak E. Shine razlikuje takve pojmove strukture koji su na različitim razinama, kao što su deklarirane i stvarne podržane vrijednosti, artefakti (lako ih je uočiti, ali je teško prepoznati pravo značenje), osnovne pretpostavke ( uvjerenja, prosudbe i stavovi percipirani na podsvjesnoj razini). Mogu se naići na tvrdnje da OK kao sustav ima pluralitet struktura koje se međusobno isprepliću: vrijednosno-normativne, organizacijske (uključujući formalnu i neformalnu strukturu moći i vodstva, pisane i nepisane norme i pravila internog reda (ponašanje na radnom mjestu); komunikacijske). strukture (smjer formaliziranih i neformaliziranih tokova informacija, kvaliteta komunikacije sa stajališta gubitka i transformacije informacija, ciljane akcije za izgradnju unutarnje PR); struktura socio-psiholoških odnosa koji određuju ponašanje zaposlenika u organizaciji (prema menadžmentu, kolegama, kupcima i sl.); strukture međusobnih simpatija, izbori, preferencije, raspodjela uloga u organizaciji (konstruktivne, destruktivne itd.), unutarnje pozicioniranje zaposlenika, sukobi, odnos prema čelnicima organizacije (autoritet), igre i mitološke strukture (korporacijske legende i priče, mitovi i legende o organizaciji, njezinim zaposlenicima i menadžerima, herojima i antiherojima, igricama koje igraju zaposlenici i šefovi („dobri“ i „zli“, itd.) vanjska slika organizacije, stvarna percepcija tvrtka i njeni proizvodi (usluge) u društvu, reklamni atributi: logo, slogan i sl.

Komponente organizacijske kulture. Stručnjaci i praktičari razlikuju sljedeće glavne komponente OK - kulturu upravljanja, kulturu proizvodnje, kulturu vanjskih odnosa (osobito s klijentima i investitorima), poduzetničku kulturu, kulturu odnosa s dioničarima i drugim dionicima.

S druge strane, kultura upravljanja uključuje segmente kao što su kultura pregovora, poslovnih sastanaka, sastanaka, kultura uredskog rada i komunikacije, kultura oglašavanja i odnosa s javnošću.

Organizacijsku kulturu različite kategorije ljudi mogu različito percipirati prema svom statusu, psihološkom profilu, iskustvu, kvalifikacijama, karakteru, financijskoj situaciji itd. Dakle, pred novim zaposlenikom

OK se pojavljuje u obliku ponašanja drugih, podložnih još nepoznatim obrascima, u skladu s nepoznatim vrijednostima. Ako je u organizaciji uspostavljen adaptacijski rad, pridošlica relativno brzo i bezbolno ulazi u odgovornosti, upoznaje unutarnje okruženje, što mu olakšava donošenje i objašnjavanje pravila i normi kojima se treba rukovoditi, vrijednosti koje će imati usredotočiti se na.

Organizacijska kultura sposobna je utjecati na čovjekov svjetonazor transformacijom organizacijskih vrijednosti u individualne i kolektivne ili s njima ulaziti u konfliktne odnose.

Dakle, OK za zaposlenike obavlja niz funkcija: evaluacijsko-normativnu, ciljno-postavnu, instrumentalnu, motivacijsku (ili demotivirajuću), socijalnu i psihološku zaštitu.

Za menadžere OK djeluje kao regulator ponašanja zaposlenika, poluga za poticanje (ili obeshrabrivanje) aktivnosti osoblja, pokazatelj njihove sposobnosti da formiraju normalnu socio-psihološku klimu.

Za vlasnike OK je mjera spremnosti menadžmenta i osoblja da ostvare interese vlasnika, konkurentnost, razvojni resurs i faktor koji povećava ocjenu poslovne vrijednosti (za trgovačke organizacije).

Promjena u korporativnoj kulturi. Praksa pokazuje da su ključni čimbenik u formiranju i razvoju organizacijske kulture, stvaranju povoljne klime liderske kvalitete menadžera, povezane s njihovom sviješću o vrijednostima i jasnom predodžbom o tome što je konkurentna, inovativna tvrtka. trebao biti kao.

Često je odlučujuća pozicija vlasnika i menadžera poduzeća, budući da pisani i nepisani standardi i pravila poslovnog ponašanja koje su izvorno postavili dugo postaju referentni, iako nisu imuni na vjerojatnu eroziju i deformaciju.

ostalo najvažniji faktor promjene OK je okruženje bliskog okruženja poduzeća. Poslovni model koji poduzeće odabere, ovisno o stanju vanjskog okruženja, zahtijeva da poduzeće dijeli određene vrijednosti. Tako, na primjer, jedna tvrtka može steći i ukorijeniti duboku zajedničku predanost visokoj kvaliteti, jedinstvenosti svojih proizvoda (usluga). Još jednu tvrtku karakterizira prodaja proizvoda prosječne kvalitete, ali po relativno niskim cijenama. Kao rezultat toga, smjer usmjeren oko vodstva u cijenama postaje dominantan. Sukladno tome, u krizi su od posebne važnosti prilagodbe organizacijske kulture koje predvode lidere-mobilizatore za borbu protiv prevladavanja financijskih i drugih poteškoća.

Za formiranje učinkovitog OC-a važne su mjere za održavanje učinkovitih radnih odnosa. Stručna literatura navodi da se različita očekivanja i vrijednosti mogu razviti ovisno o prirodi posla i karakteristikama ličnosti potrebnim za posao. Ako je npr. poduzeću potrebna otvorena i dinamična komunikacija među zaposlenicima, kao i neformalna poslovni odnosi, onda će, vjerojatno, cijeniti slobodno izražavanje stajališta, kolektivno rješavanje novonastalih problema. Suprotno tome, vrlo različite vrijednosti, priroda i stilovi komunikacije dominirat će u tvrtkama koje vode autoritarni vođe. Struktura radna snaga, njegov socijalni, spolni, dobni, obrazovni i kvalifikacijski sastav također imaju ozbiljan utjecaj na stanje organizacijske kulture poduzeća.

Nacionalne tradicije, kulturne karakteristike, načini pozicioniranja statusnog položaja menadžera (koristeći K / P atribute), tehnologije za donošenje strateških odluka (u uskom krugu ili uključivanjem vodećih stručnjaka, uključujući iu svrhu motiviranja) imaju veliki utjecaj na formiranje organizacijske kulture i upravljanje sustavom organizacije u cjelini.

Kriteriji za isticanje jake organizacijske kulture. U znanstvenim i praktičnim publikacijama snaga kulture određena je nizom kriterija. Prvo, širina pokrivenosti i percepcija temeljnih vrijednosti organizacije od strane njezinih zaposlenika. Drugo, dubina prodiranja OK, tj. stupanj prihvaćanja tih vrijednosti od strane zaposlenika.

U praksi, organizacije s izraženom jakom kulturom imaju skup vrijednosti i normi koje, obvezujući članove tima, pridonose njihovoj uključenosti u proces postizanja organizacijskih ciljeva. To osigurava važnu konkurentsku prednost.

Postizanje snažne kulture nije lako. S jedne strane, u novonastalim organizacijama još uvijek nema iskustva u formiranju zajedničkih vrijednosti. S druge strane, u mnogim zrelim organizacijama, zbog nedostatka svrhovitog rada na održavanju temeljnih vrijednosti, OK ostaje u “oslabljenom” stanju.

Imajte na umu da jaka kultura može biti više nego samo blagodat za organizaciju. Snažan OK stvara preduvjete za uspješno djelovanje u uvjetima rizika, dinamičnih promjena u vanjskom okruženju s visoka razina natjecanje. S druge strane, kultura u ovoj državi predstavlja značajnu prepreku provođenju zakašnjelih promjena u organizaciji. To je zato što inovacije u početnim fazama njihove implementacije još nisu zaživjele i potrebno ih je podržati. U ovom slučaju OK odbija sve promjene, a time i potrebne inovacije. Ova situacija dovodi do preporuka za formiranje umjereno jake kulture u organizaciji. Kao takav, OK se neće transformirati u stabilno već konzervativno okruženje.

Slaba kultura, u pravilu, postoji tamo gdje se ne pridaje važnost njenom svrhovitom formiranju. Organizacije sa slabom kulturom moraju se oslanjati na formalizirane procese i strukture za koordinaciju organizacijskog ponašanja zbog nedostatka zajedničkih normi vrijednosti.

Vrste kultura. Da bi se riješili problemi upravljanja procesima formiranja OC-a, koriste se različita klasifikacijska obilježja za izolaciju (identifikaciju) vrsta usjeva. Za praktične zadatke, najčešće korištene značajke su sljedeće.

• 1. Po stilu upravljanja (autoritarni, liberalno-demokratski i demokratski, uključujući brojne međuvarijante).
• 2. Prema starosti organizacije (mlada (formirajuća), zrela, degradirajuća).
• 3. Po snazi ​​udarca (jak, slab).
• 4. Po stupnju inovativnosti (inovativni, tradicionalni, arhaični).
• 5. Prema stupnju korisnosti utjecaja (funkcionalni ili disfunkcionalni).
• 6. Prema učinkovitosti (visoka, srednja i niska učinkovitost). Glavni kriteriji za razvrstavanje usjeva u određenu vrstu

su:

• obrazložene pretpostavke o karakteristikama zaposlenika (lijeni ljudi, usmjereni prvenstveno na zadovoljavanje društvenih potreba, usmjereni na postizanje individualnih ciljeva, usmjereni na boravak u zaštićenoj zajednici);
• glavni motivi djelovanja zaposlenika (sebični (osobni) ekonomski interes; društveni odnosi; izazov koji vam omogućuje da ostvarite svoj potencijal; biti u timu istomišljenika; zauzimanje prikladne niše);
• nastanak i funkcioniranje u okviru određene organizacijske strukture (birokratske; fleksibilne (mobilne); fleksibilne adaptivne; organske, komandnocentrične; mrežnocentrične itd.);
• oblik kontrole nad formiranjem i razvojem (vanjska stalna i stroga kontrola od strane menadžmenta; grupni utjecaj; natjecanje; meka korektivna samokontrola);
• stil upravljanja (autoritaran; liberalno-demokratski; autoritarno-inicijativni; demokratski).

Prema navedenim kriterijima moguće je u određenoj mjeri odrediti tip dominantne organizacijske kulture: prema tome, bit će to birokratska, organska, poduzetnička, participativna itd.

Analiza organizacijske kulture. Sadržaj OK određen je onim vrijednostima, normama ponašanja, idejama, tradicijama, obrascima djelovanja, mitovima koji su se povijesno razvili i ukorijenili u organizaciji. Sadržajna obilježja organizacijske kulture kristaliziraju se prvenstveno tijekom formiranja (rađanja) organizacije, kao iu procesu korištenja određenih alata za prevladavanje kriza. Drugim riječima, OC se ubrzano formira u uvjetima potrebe za opstankom i prilagodbom (kada se mijenjaju čimbenici postojanja organizacije) i sukladno tome potrebe za integracijom unutarnjih procesa koji osiguravaju mogućnost takvog ciklusa. opstanka i prilagodbe.

Kada se OK razmatra kao objekt kontrole, postavlja se pitanje po kojim parametrima i karakteristikama kulturu treba analizirati. Nizozemski znanstvenik G. Hofstede predložio je niz parametara za analizu organizacijske kulture (prema karakteristikama "individualizam - kolektivizam", distanca moći itd.).

U praksi se za analizu i evaluaciju osiguranja kvalitete koristi minimalni skup od sljedećih sedam pokazatelja:

• odnos prema inovacijama (uključujući organizacijske), riziku i inicijativi;
• stupanj usmjerenosti na stabilnost ili opravdanu promjenu;
• učestalost prilagodbi glavnih elemenata organizacijske kulture;
• odnos prema sukobima i stupanj njihovog intenziteta, stupanj upravljanja sukobima;
• kako organizacijska kultura pridonosi razvoju poslovanja, stručnih kvaliteta zaposlenika potrebnih za postizanje ciljeva, rastu vrijednosnog potencijala organizacije;
• stupanj mobilizacijske spremnosti organizacije u kritičnim situacijama, kriznim pojavama;
• stupanj kohezije i integracije napora u rješavanju strateških problema.

Praksa primjene metoda G. Hofstedea pokazuje da ne postoje normativno postavljeni, referentni pokazatelji organizacijske kulture. Svaka organizacija dužna je formirati vlastiti, izvorni kulturni profil te skup parametara i pokazatelja koji zadovoljavaju njezine specifičnosti. Pritom se takvi zadaci i projekti oblikovanja (reforme) organizacijske kulture provode dosta rijetko.

Za procjenu osiguranja kvalitete i njegovog utjecaja na uspješnost tvrtke koriste se različiti pristupi. Glavna poteškoća ovdje je odrediti one specifične OK parametre, čija će promjena dovesti do povećanja učinkovitosti.

Za ocjenu OK mogu se koristiti različite vrste učinaka koji nastaju kao rezultat provedbe mjera za razvoj organizacijske kulture (ekonomski učinak; resursni učinak povezan s oslobađanjem resursa; tehnički učinak, izražen u izgledu nova tehnologija i tehnologija, otkrića, izumi, know-how i druge inovacije; socijalne, koje se osobito očituju u poboljšanju uvjeta rada, podizanju materijalnog i kulturnog standarda života itd.).

Stručnjaci i praktičari razlikuju glavne elemente (parametre) osiguranja kvalitete kao objekta procjene:

• stupanj podudarnosti vrijednosti (istodobno, snaga kulture izravno je proporcionalna stupnju ove podudarnosti);
• stupanj usklađenosti, tj. u kojoj se mjeri zaposlenici organizacije ponašaju u skladu s prihvaćenim formalnim i neformalnim normama i pravilima;
• stupanj razvijenosti i korištenja informacijskog sustava;
• razvoj sustava prijenosa kulturnog iskustva;
• stanje socio-psihološke klime.

Prihvatljiva (ali i manjkava) opcija vrednovanja

organizacijska kultura može biti sustav pokazatelja uspješnosti danih u tablici. 10.1.

Upravljanje organizacijskom kulturom na unutarorganizacijskoj razini. Upravljanje osiguranjem kvalitete na ovoj razini uključuje uzimanje u obzir i prevladavanje brojnih tipičnih nedostataka:

• kultura je usmjerena uglavnom na odnos među zaposlenicima, a ne na postizanje konkretnih ciljeva i rezultata;
• prisutnost nekoliko suprotstavljenih subkultura koje dovode do proturječja među zaposlenicima;
• zaostajanje organizacijske kulture za ostalim elementima menadžmenta zbog ignoriranja važnosti kulture za organizaciju.

Primjeri uspješnog upravljanja organizacijskom kulturom u ruskoj i inozemnoj praksi mogu se grupirati u sljedeća područja.

Tablica 10.1

Pokazatelji usvojeni za procjenu učinkovitosti organizacijske kulture

Br. p / str	Naziv indikatora
	Stopa fluktuacije osoblja	Ako je promet veći od 20%, tada se organizacija najvjerojatnije kreće prema uništenju.
	Pokazatelj radne discipline	Prekoračenje razine dokumentiranih prekršaja od 10% od broja zaposlenika ukazivati ​​će na neučinkovitu kulturu
	Omjer učinkovitosti prema razini sukoba	Mjeri se od 1 do 10. Zaposlenici organizacije daju ocjenu stupnja konflikta
	Stupanj povjerenja osoblja u menadžment	Nju zaposlenici određuju u dvije ravnine: razina kompetentnosti i razina pristojnosti. Prosječna ocjena (od 0 do 10) označava stupanj povjerenja osoblja u menadžment
	Razina kvalifikacije radnika	Definira se kao razlika između prosječne vrijednosti razine vještina za određeno razdoblje (ili uzeta kao standardna razina vještina) i stvarne razine vještina zaposlenika u ovom trenutku (od 0 do 1)
	Prosječno razdoblje prilagodbe rada	Mjeri se razlikom: normativno (normalno) razdoblje prilagodbe minus prosječno razdoblje prilagodbe za organizaciju teži maksimumu (otprilike 0,5 godina). Što je veća razlika, to je kultura učinkovitija. Negativna razlika znači neučinkovitu kulturu

• 1. Promjena stila upravljanja (delegiranje većih ovlasti i odgovornosti zaposlenicima; uključivanje zaposlenika u donošenje menadžerskih odluka; jasna kontrola krajnjih rezultata rada).
• 2. Promjena sustava nagrađivanja.
• 3. Osposobljavanje (provođenje obuka, seminara, programa prilagodbe i osposobljavanja na radnom mjestu, kroz koje se odvija uvođenje novih vrijednosti i standarda ponašanja).
• 4. Optimizacija kadrovske strategije i politike sa stajališta odabira na ključne pozicije zaposlenika koji dijele organizacijska načela i vrijednosti ili su nositelji vrijednosti koje nedostaju u poduzeću, a sposobni su ih prenijeti na druge zaposlenike.
• 5. Pozornost na radnu okolinu, planiranje, preuređenje radnih i javnih mjesta, uvođenje uniformi za pojedine kategorije zaposlenika itd.
• 6. Izgradnja sustava internog PR(na primjer, stvaranje " Etički kodeks menadžeri”, komunikacijski lanci za emitiranje ciljeva, zadataka, prioriteta po razinama upravljačke hijerarhije i održavanje korporativnih javnih događaja).

Načela formiranja organizacijske kulture. Stručnjaci i praktičari slažu se da se u procesu formiranja OK treba pridržavati sljedećih načela (osnovnih pravila).

• 1. Stvorena (reformirana) kultura ne bi trebala proturječiti osnovnoj ideji postojanja organizacije (za poslovne organizacije- biti u skladu s odabranom poslovnom idejom i poslovnim modelom).
• 2. Ponašanje menadžmenta (prije svega) i zaposlenika ne smije biti u suprotnosti s proklamiranim vrijednostima i normama.
• 3. Formirana kultura treba odgovarati vrsti, veličini i specifičnostima organizacije, kao i uvjetima njezina postojanja.
• 4. Prethodno kulturno iskustvo mora se pažljivo akumulirati, kritički analizirati i koristiti kao temelj za reformu organizacijske kulture.
• 5. Ideje i norme ugrađene u kulturu trebale bi nositi pozitivan emocionalni naboj, stvarajući time pozadinu za primjenu modernog koncepta "emocionalnog vodstva".
• 6. Formiranje OK je osmišljeno da podrži strategiju razvoja organizacije, poveća njezinu učinkovitost i ispuni zahtjeve upravljanja promjenama.

Analiza prakse ruskih i stranih tvrtki pokazuje da se načini na koje top menadžment utječe na formiranje učinkovitog OK mogu svesti na tri glavne sheme.

• 1. Procjena OK od strane top menadžmenta, vlasnika (ako iskreno vjeruju u vrijednosti, spremnost da ih u potpunosti dijele, ispunjavaju relevantne obveze). Uspjeh ove opcije djelovanja je rezultat prisutnosti protupodrške i entuzijazma većine članova organizacije (“revolucija odozgo”).
• 2. Shema koja se temelji na kretanju običnih zaposlenika da promijene stanje OK na bolje: u ovom slučaju, zadatak menadžera je uhvatiti i iskoristiti želju zaposlenika da postignu pozitivne pomake u sustavu vrijednosti i na barem se ne protiviti ovom procesu. U Rusiji se iz više razloga koristi prilično rijetko.
• 3. Kombinirana metoda. Kombinira pojedinačne elemente gore navedenih opcija. Najučinkovitiji, ali ujedno i najrizičniji, jer će njegova primjena neizbježno zahtijevati rješavanje proturječja o ciljevima i metodama inovacija koje se uvode u postojeći model organizacijske kulture.

Kao što svjedoči praktično iskustvo, najučinkovitiji alati za pomoć u implementaciji željene organizacijske kulture su:

• modeli i scenariji za implementaciju liderskih kvaliteta menadžera, njihovu sposobnost da pozitivno utječu na ponašanje zaposlenika u kritičnim situacijama;
• sustav poticaja i motivacije koji uzima u obzir etničke, mentalne, vjerske, nacionalne, spolne i druge karakteristike, one vrijednosti, norme, pravila ponašanja koji obilježavaju organizacijsku kulturu poduzeća;
• dobro razrađen sustav kriterija odabira za organizaciju;
• metode obuke osoblja kako bi se učvrstio željeni odnos prema poslu, organizaciji;
• usklađenost s postupcima za slijeđenje tradicija uspostavljenih u organizaciji, postupcima i scenarijima za održavanje značajnih događaja itd.;
• trikovi emocionalni trening(sustavno i svrhovito pozivanje na emocije, na najbolje osjećaje zaposlenika za učvršćivanje (ubrzanje) poželjnih radnih vrijednosti i obrazaca ponašanja);
• promišljeni i rašireni korporativni simboli, njegova sustavna primjena.

Nedavno je interes za kulturu organizacija dramatično porastao. To je zbog povećanog razumijevanja utjecaja koji fenomen kulture ima na uspjeh i učinkovitost organizacije. Brojna istraživanja pokazuju da uspješne tvrtke karakterizira visoka razina kulture, nastala kao rezultat promišljenih napora usmjerenih na razvoj duha korporacije, za dobrobit svih zainteresiranih za njezine aktivnosti.

Organizacija je složen organizam čiji se životni potencijal temelji na organizacijskoj kulturi. Ono ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već i dugoročno određuje uspješnost funkcioniranja i opstanak organizacije.

O. S. Vikhansky i A. I. Naumov definiraju organizacijsku kulturu kao skup najvažnijih pretpostavki koje prihvaćaju članovi organizacije i izražavaju se u vrijednostima koje organizacija deklarira, postavljajući ljudima smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Organizacijska kultura odnosi se na stavove, gledišta i ponašanja koja utjelovljuju temeljne vrijednosti.

Organizacijsku kulturu možemo promatrati na dva načina:

a) kao nezavisna varijabla, tj. formira se iz zbroja ideja o vrijednostima, normama, principima i ponašanjima koje ljudi donose u organizaciju;

b) kao zavisna i unutarnja varijabla koja razvija vlastitu dinamiku – pozitivnu i negativnu. Priznati koncept "kulture" kao unutarnje varijable je način života, mišljenja, djelovanja, postojanja. To može biti npr. postupak donošenja odluka ili postupak nagrađivanja i kažnjavanja zaposlenika i sl.

Kultura organizacije može se promatrati kao izraz vrijednosti koje su utjelovljene u organizacijskoj strukturi i kadrovskoj politici i na koje one utječu.

Organizacijska kultura ima određeni skup elemenata – simbola, vrijednosti, uvjerenja, pretpostavki. E. Shine je predložio razmatranje organizacijske kulture na tri razine.

Prva razina, ili površinska, uključuje, s jedne strane, takve vidljive vanjske čimbenike kao što su tehnologija, arhitektura, promatrano ponašanje, jezik, slogani itd., as druge strane, sve što se može osjetiti i percipirati uz pomoć ljudska osjetila . Na ovoj razini stvari i pojave je lako detektirati, ali se ne mogu uvijek dešifrirati i protumačiti u smislu organizacijske kulture.

Druga razina, ili podzemlje, uključuje proučavanje vrijednosti i uvjerenja. Njihova percepcija je svjesna i ovisi o želji ljudi.

Treća razina, ili dubinska razina, uključuje temeljne pretpostavke koje određuju ponašanje ljudi: odnos prema prirodi, razumijevanje realnosti vremena i prostora, odnos prema čovjeku, radu itd. Bez posebne koncentracije te pretpostavke teško je realizirati čak i članovi organizacije.

Istraživači organizacijske kulture često se ograničavaju na prve dvije razine, jer na dubinskoj razini postoje gotovo nepremostive poteškoće.

Svojstva organizacijske kulture temelje se na sljedećim bitnim značajkama: univerzalnost, neformalnost, stabilnost.

Univerzalnost organizacijske kulture izražava se u tome što ona obuhvaća sve vrste aktivnosti koje se provode u organizaciji. Koncept univerzalnosti ima dvostruko značenje. S jedne strane, organizacijska kultura je oblik u koji su odjeveni ekonomski činovi.

Na primjer, organizacijska kultura može odrediti redoslijed kojim strateška pitanja ili procedure za zapošljavanje novih zaposlenika. S druge strane, kultura nije samo ljuska života organizacije, već i njezino značenje, element koji određuje sadržaj gospodarskih akata. Sama kultura postaje jedan od strateških ciljeva organizacije. Određeni postupci zapošljavanja mogu biti nužni najbolji način prilagoditi nove zaposlenike trenutnoj kulturi u organizaciji.

Neformalnost organizacijske kulture određena je činjenicom da njezino funkcioniranje praktički nije povezano sa službenim, administrativno utvrđenim pravilima organizacijskog života. Organizacijska kultura djeluje, takoreći, paralelno s formalnim ekonomskim mehanizmom organizacije. Posebnost organizacijske kulture u usporedbi s formalnim mehanizmom je prevladavajuća upotreba usmenih, verbalnih oblika komunikacije, a ne pisane dokumentacije i uputa, kako je uobičajeno u formalnom sustavu.

Vrijednost neformalnih kontakata određena je činjenicom da se više od 90% poslovnih odluka u suvremenim korporacijama ne donosi u formalnom okruženju – na sastancima, sastancima i sl., već na neformalnim sastancima, izvan za to za to predviđenih mjesta. Organizacijska kultura ne može se poistovjetiti s bilo kakvim neformalnim kontaktima u organizaciji. Organizacijska kultura uključuje samo one neformalne kontakte koji odgovaraju vrijednostima prihvaćenim unutar kulture. Neformalnost organizacijske kulture razlog je zašto je parametre i rezultate utjecaja kulture gotovo nemoguće izravno mjeriti kvantitativnim pokazateljima. Mogu se izraziti samo kvalitativnim pojmom "bolje - gore".

Stabilnost organizacijske kulture povezana je s takvim općim svojstvom kulture kao što je tradicionalni karakter njezinih normi i institucija. Formiranje svake organizacijske kulture zahtijeva dugotrajan napor menadžera. Međutim, jednom oblikovane vrijednosti kulture i načini njihove provedbe dobivaju karakter tradicije i ostaju postojani kroz nekoliko generacija koje rade u organizaciji. Mnoge snažne organizacijske kulture naslijedile su vrijednosti koje su uveli čelnici i osnivači tvrtki prije desetljeća. Tako su temelji moderne organizacijske kulture IBM-a postavljeni u prvim desetljećima 20. stoljeća. njezin otac utemeljitelj, T. J. Watson.

Nekoliko je glavnih obilježja organizacijskih kultura po kojima se one međusobno razlikuju. Posebna kombinacija takvih značajki daje svakoj kulturi njezinu individualnost, omogućuje da se identificira na ovaj ili onaj način.

Glavna obilježja organizacijske kulture su:

• odraz njezinih glavnih ciljeva u misiji organizacije;
• usmjerenost na rješavanje instrumentalnih (tj. proizvodnih u širem smislu) zadataka organizacije ili osobnih problema njezinih sudionika;
• stupanj rizika;
• mjera korelacije konformizma i individualizma;
• sklonost grupnim ili individualnim oblicima odlučivanja;
• stupanj podređenosti planovima i propisima;
• prevladavanje suradnje ili rivalstva među sudionicima;
• lojalnost ili ravnodušnost ljudi prema organizaciji;
• orijentacija na autonomiju, neovisnost ili podređenost:
• priroda odnosa uprave i osoblja;
• usmjerenost na grupnu ili individualnu organizaciju rada i stimulaciju;
• usmjerenost na stabilnost ili promjenu;
• izvor i uloga moći;
• sredstva integracije;
• stilovi upravljanja, odnosi između zaposlenika i organizacije, načini ocjenjivanja zaposlenika.

Kultura organizacije sadrži i subjektivne i objektivne elemente.

Subjektivni elementi kulture uključuju uvjerenja, vrijednosti, slike, rituale, tabue, legende i mitove povezane s poviješću organizacije i životom njezinih osnivača, običajima, prihvaćenim normama komunikacije, sloganima.

Pod vrijednostima se podrazumijevaju svojstva određenih predmeta, procesa i pojava koja su emocionalno privlačna većini članova organizacije, što ih čini uzorima, smjernicama i mjerama ponašanja.

Vrijednosti prvenstveno uključuju ciljeve, prirodu unutarnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, marljivost, inovativnost, inicijativu, rad i profesionalna etika itd.

Smatra se da je danas potrebno ne samo oslanjati se na postojeće vrijednosti, već i aktivno formirati nove. Stoga je važno pažljivo pratiti sve novo, korisno što drugi imaju na ovom području, ocjenjivati ​​pravedno i nepristrano. Pritom se stare vrijednosti ne mogu potpuno uništiti ili potisnuti. Naprotiv, s njima se mora pažljivo postupati, koristiti ih kao osnovu za stvaranje novih vrijednosti, uključujući odgovarajuće mehanizme, uključujući zajedničko stvaralaštvo.

Podaci koje je G. Hofstede dobio o mjerenju navedenih varijabli za deset zemalja prikazani su u tablici. 13.1. Treba naglasiti da se svi ljudi u svakoj anketiranoj zemlji ne osjećaju i ponašaju točno prema svojim rezultatima.

Razmatrani model može se koristiti u ocjenjivanju rada organizacije, kao i za komparativnu analizu organizacija, zemalja, regija.

Govoreći o posebnostima kulture u različitim zemljama i u razne organizacije, mora se imati na umu da u Rusiji postoje razlike po regijama. Tako studije pokazuju da je, primjerice, švedski model (u osnovi) prihvatljiviji za sjeverozapadnu regiju Rusije i, prije svega, za Sankt Peterburg, Novgorod i Pskov, kao i za pojedine regije. Zapadni Sibir, čija je ekonomska i organizacijska kultura donekle slična. Prioritet u takvoj kulturi ima kvaliteta života i briga za slabije, što, prema teoriji nizozemske istraživačice Hofstede, ukazuje na njezin “ženski” početak. Nositelji takve kulture karakteriziraju visok stupanj individualizma, drže se uz svoje vođe, obuzima ih osjećaj nesigurnosti i sl. I u tome se, posebno, razlikuju od Amerikanaca.

Potonji su također individualisti, ali su mnogo dalje od svojih vođa, trebaju krute strukture da njima upravljaju, nesklone su percepciji neizvjesnosti, asertivni su u postizanju svojih ciljeva, nositelji su “muškog” principa u ekonomskoj kulturi. Određena sličnost u tom pogledu karakteristična je za gospodarsku i organizacijsku kulturu takvih regija naše zemlje kao što su Moskovska regija, središte Urala, Transbaikalije i drugih koji su bliži američkim ili njemačkim ekonomskim modelima. Posljedično, poslovni model koji je prihvatljiv za Sjeverozapadnu regiju može se pokazati neodrživim i neučinkovitim u Središnjoj regiji. Srednje Povolžje ili Kavkaz, makar samo zbog razlika u manifestaciji kulturnog faktora.

Ova se okolnost u potpunosti odnosi na pojedinačne organizacije smještene u dotičnim regijama. To znači da svaka organizacija mora razviti i usvojiti vlastiti kodeks poslovne kulture, koji bi trebao odražavati njezin karakterističan odnos prema zakonitosti, kvaliteti proizvoda, financijskim i proizvodnim obvezama, distribuciji poslovnih informacija, zaposlenicima itd.

Dakle, temeljna uloga ekonomske i organizacijske kulture u modelima organizacijskih sustava očituje se kako u stvaranju odgovarajućeg sustava upravljanja u njima tako i u formiranju organizacijske kulture. Ako, na primjer, bilo koji sustav ima organizacijsku kulturu sa "ženskim" početkom, tada bi stil upravljanja u njemu trebao biti demokratičniji, odlikovati se kolegijalnošću u donošenju menadžerskih odluka. U skladu s tim, potrebno je izgraditi organizacijsku strukturu ovog sustava, za što bi najprikladnija bila linearno-stožerna, matrična ili druga slična struktura upravljanja.

U uvjetima organizacijske kulture s „muškim“ početkom, stil upravljanja u organizaciji trebao bi se odlikovati autoritarnošću, rigidnošću i jednoosobnim upravljanjem u donošenju menadžerskih odluka, što se odražava i na organizacijsku strukturu koja bi najviše trebala vjerojatno biti linearni ili linearno-funkcionalni.

Prema mjestu organizacije i stupnju utjecaja na nju razlikuje se nekoliko vrsta kultura.

Neospornu kulturu karakterizira mali broj temeljnih vrijednosti i normi, ali su zahtjevi za orijentacijom prema njima rigorozni. Ne dopušta spontani utjecaj izvana i iznutra, zatvorena je (zatvorenost kulture je nespremnost da se vide nedostaci, da se javno pere prljavo rublje, želja za održavanjem razmetljivog jedinstva). Zatvorena kultura preplavljuje osoblje i postaje ključni trenutak motivacije. Ali same vrijednosti i norme, ako je potrebno, svjesno se prilagođavaju.

Slaba kultura praktički ne sadrži korporativne vrijednosti i norme. Svaki element organizacije ima svoje, a često i kontradiktorne drugima. Norme i vrijednosti slabe kulture lako su podložne unutarnjim i vanjski utjecaj i mijenjaju se pod njegovim utjecajem. Takva kultura razdvaja sudionike u organizaciji, suprotstavlja ih jedne drugima, komplicira proces upravljanja i u konačnici dovodi do njegovog slabljenja.

Snažna kultura otvorena je za utjecaj i iznutra i izvana. Otvorenost podrazumijeva otvorenost i dijalog između svih sudionika, organizacija i autsajdera. Ona aktivno asimilira sve najbolje, bez obzira odakle dolazi, i kao rezultat postaje samo jača.

Mora se imati na umu da jaka kultura, kao i slaba, može biti učinkovita u jednom, a neučinkovita u drugom.

Pogledajmo neke od najpoznatijih vrsta organizacijskih kultura.

W. Hall nudi abecedu (ABC) korporativne kulture, gdje:

A - artefakti i bonton (površna razina). Specifični vidljivi elementi kulture, kao što su jezik, oblik pozdrava, odjeća, fizička lokacija (otvoreni ili zatvoreni prostori);

B - ponašanje i djelovanje (dublja razina). Stabilni obrasci i stereotipi ponašanja, uključujući metode odlučivanja pojedinaca, organizaciju timskog rada i odnos prema problemima;

C. Handy razvio je tipologiju menadžerskih kultura. Svakoj je vrsti dodijelio ime odgovarajućeg olimpijskog boga.

Kultura moći, ili Zeus. Njegova bitna točka je osobna moć, čiji je izvor posjedovanje resursa. Organizacije koje ispovijedaju takvu kulturu imaju krutu strukturu, visok stupanj centralizacije upravljanja, malo pravila i procedura, potiskuju inicijativu zaposlenika, provode čvrstu kontrolu nad svime. Uspjeh je ovdje unaprijed određen kvalifikacijama upravitelja i pravovremenim prepoznavanjem problema, što vam omogućuje brzo donošenje i provođenje odluka. Ova kultura tipična je za mlade komercijalne strukture.

Kultura uloga, ili kultura Apolona. To je birokratska kultura koja se temelji na sustavu pravila i propisa. Karakterizira ga jasna raspodjela uloga, prava, dužnosti i odgovornosti između zaposlenika menadžmenta. Nefleksibilan je i otežava uvođenje inovacija, stoga je neučinkovit u suočavanju s promjenama. Izvor moći ovdje je položaj, a ne osobne kvalitete vođe. Takva kultura upravljanja svojstvena je velikim korporacijama i državnim agencijama.

Kultura zadatka, ili kultura Atene. Ova je kultura prilagođena upravljanju u ekstremnim uvjetima i situacije koje se stalno mijenjaju, pa je ovdje fokus na brzini rješavanja problema. Temelji se na suradnji, zajedničkom razvoju ideja i zajedničkih vrijednosti. Temelj moći je znanje, kompetentnost, profesionalnost i posjedovanje informacija. Ovo je prijelazni tip kulture upravljanja koji se može razviti u jedan od prethodnih. Karakteristično je za dizajn ili venture organizacije.

U isto vrijeme, mnoge praktične ideje za razvoj kulture organizacije i stvaranje povoljne klime u njoj prilično su jednostavne i učinkovite. Dakle, unutarnje neprijateljstvo koje razdire radne kolektive je, nažalost, međunarodni problem. Povezan je sa sporovima, stresom. Tamo gdje se nastanio mikrob građanskog sukoba, u pravilu nije ista mikroklima, nije ista produktivnost rada.

Što sve nisu iskoristili japanski psiholozi da timove riješe nepotrebnih strasti! Ali sve korištene metode (mirna klasična glazba, tapete obojane veselim bojama, opskrba radnih prostorija zrakom s ugodnim aromatičnim dodacima) pokazale su se nemoćnima: napetost u timovima nije u potpunosti uklonjena. A onda se rodila jednostavna ideja - staviti prijateljskog, nježnog pahuljastog psa između stolova. Sporovi kao da su uklonjeni rukom, ljudi kao da su zamijenjeni.

Potražnja bez ponude nezamisliva je u Japanu. U zemlji je odmah formirana nova vrsta plaćenih usluga - iznajmljivanje kućnih ljubimaca. Osim psa, na mjestima za najam možete naručiti mačku, papigu ili čak svinju. Vremenski faktor nije bitan: uzmite životinju barem na dan, barem na mjesec, glavno je platiti. Cijene najma su ipak prilično visoke - za psa posuđenog na tri dana morate izdvojiti 300.000 jena (oko 3000 USD). Međutim, Japanci uopće ne razmišljaju o tome da ih navodno pljačkaju, shvaćajući da nije tako lako odgojiti razigranog, društvenog psa koji će rado i bez hira izvršavati naredbe stranaca. I da, teško ga je održavati. Stoga, prije iznajmljivanja životinje radnoj snazi, predstavnik tvrtke osigurava da pas ili mačka u novom prostoru budu pravilno zbrinuti.

Pritom se organizacijska kultura pretvara u svojevrsnu utopiju, kada se poželjne ideje predstavljaju kao stvarnost, što je u stvarnosti potpuno drugačije. Daleko od toga da se organizacijska kultura može uvijek smatrati temeljnim čimbenikom upravljanja, au nju se ne može unijeti značenje koje menadžeri vezuju uz riječ „kultura“.

Razlog za zablude o organizacijskoj kulturi leži na površini. Uvijek je laskavo smatrati svoju organizaciju otvorenim i klijentima orijentiranim poduzećem, vjerujući da su ove dvije pozitivne kvalitete njezine karakteristike. Često su takve ideje nerealne, ne odražavaju stvarno stanje stvari. Očito menadžeri ne znaju dobro što njihovi zaposlenici misle, a možda i ne žele znati.

U funkcionalnom smislu, organizacijska kultura pomaže u rješavanju sljedećih zadataka:

• koordinacija kroz utvrđene procedure i pravila ponašanja;
• motivacija, koja se provodi objašnjavanjem zaposlenicima značenja obavljenog posla;
• profiliranje, koje vam omogućuje da dobijete karakterističnu razliku od drugih organizacija;
• privlačenje osoblja promicanjem prednosti svoje organizacije.

U načelu, organizacijska kultura je sposobna implementirati navedene i druge funkcije, ali nemaju svi odgovarajući potencijal. Mnoga poduzeća imaju korporativnu kulturu koja ne samo da koči postizanje ekonomskog uspjeha, već im ne dopušta da se prepoznaju i iskoriste svoje sposobnosti u interesu poduzeća.

Za procjenu učinkovitosti sustava upravljanja (a time i učinkovitosti organizacijske kulture), čiji je krajnji cilj stvaranje i prodaja proizvoda (radova, usluga) na tržištu, pokazatelj učinkovitosti resursa može se u potpunosti koristiti. Riječ je o modificiranom pokazatelju produktivnosti resursa koji uz ostale čimbenike uzima u obzir tržišne financijske i kreditne odnose te inflatorne procese.

Osim glavnog generalizirajućeg pokazatelja uspješnosti, za potpuniju ocjenu organizacijske kulture potrebno je koristiti niz pomoćnih pokazatelja, kao što su razina industrijskih odnosa, standard upravljanja, stupanj stabilnosti osoblja itd.