Struktur organisasi manajemen perusahaan. Struktur manajemen perusahaan: jenis, konstruksi, dan peningkatan

Di bawah struktur organisasi manajemen perusahaan dipahami sebagai komposisi (daftar) departemen, layanan, divisi dalam aparat manajemen perusahaan, sifat subordinasi, interaksi, koordinasi dan komunikasi informasi, prosedur untuk mendistribusikan fungsi manajemen di berbagai tingkatan dan divisi.

Dasar untuk membangun struktur organisasi manajemen perusahaan adalah struktur produksinya. Dalam struktur organisasi manajemen perusahaan, subsistem berikut dapat dibedakan secara kondisional:

• organisasi proses produksi;
• persiapan teknologi produksi baru;
• kontrol kualitas teknis produk dan pekerjaan;
• pemeliharaan produksi utama;
• manajemen produksi dan penjualan produk;
• Manajemen personalia;
• layanan ekonomi dan keuangan, dll.

Koneksi fungsional dan kemungkinan cara distribusinya antara departemen dan karyawan beragam, yang menentukan berbagai kemungkinan jenis struktur organisasi untuk manajemen produksi.

DI DALAM kondisi modern jenis utama dari struktur organisasi kontrol adalah:

• linier,
• staf lini;
• fungsional;
• linier-fungsional;
• divisi;
• matriks (desain).

Struktur organisasi linier manajemen dicirikan oleh fakta bahwa kepala setiap unit adalah seorang pemimpin yang menjalankan semua fungsi manajemen dan mengelola karyawan bawahan. Artinya, struktur organisasi linier perusahaan didasarkan pada prinsip kesatuan komando, yang menurutnya setiap karyawan hanya memiliki satu atasan langsung. Keputusan diteruskan sepanjang rantai dari atas ke bawah, yang membentuk hierarki perusahaan tertentu. Manajer puncak organisasi terhubung dengan masing-masing karyawan bawahan melalui satu rantai subordinasi, melewati tingkat manajemen menengah yang sesuai (Gambar 5.1).

Gambar 5.1 - Struktur kontrol linier

Struktur organisasi linier manajemen dicirikan oleh vertikal: manajer puncak - manajer lini unit - pelaku, yaitu, hanya ada koneksi vertikal. Struktur ini dibangun tanpa menonjolkan fungsi.

Keuntungan utama dari struktur organisasi linier manajemen:

• efisiensi manajemen;
• sistem hubungan timbal balik fungsi dan divisi yang jelas;
• sistem kesatuan komando yang jelas - satu pemimpin memusatkan di tangannya kepemimpinan semua proses yang memiliki tujuan bersama.

Kerugian utama dari struktur organisasi linier manajemen:

• kurangnya hubungan yang berhubungan dengan perencanaan strategis;
• sentralisasi manajemen yang tinggi;
• sejumlah besar pemimpin;
• ketergantungan hasil perusahaan pada kualifikasi, kualitas pribadi dan bisnis manajer puncak.

Struktur organisasi manajemen linier digunakan dan efektif di perusahaan kecil dengan teknologi sederhana dan spesialisasi minimal.

Struktur organisasi manajemen linier-staf mirip dengan linier, tetapi kontrol terkonsentrasi di markas (Gambar 5.2). Markas besar- ini adalah sekelompok karyawan yang mengumpulkan informasi, menganalisisnya, melakukan pekerjaan konsultasi dan, atas nama kepala, mengembangkan draf dokumen administrasi yang diperlukan.

Gambar 5.2 – Struktur manajemen staf lini

Keuntungan utama dari struktur organisasi manajemen staf linier:

• kemungkinan lebih dalam dari pada linier, perkembangan isu-isu strategis;
• beberapa pembongkaran manajer puncak;
• kemungkinan menarik konsultan dan pakar eksternal, dll.

Kerugian utama dari struktur organisasi staf linier manajemen adalah kurangnya tanggung jawab spesialis staf untuk hasil akhir.

Pertumbuhan skala dan kompleksitas produksi, disertai dengan pendalaman pembagian kerja, spesialisasi manajemen, mengarah pada penggunaan struktur organisasi fungsional manajemen.

Struktur organisasi fungsional manajemen melibatkan pembentukan divisi-divisi terpisah dalam perangkat manajemen sesuai dengan bidang kegiatan. Kepala divisi ini ditunjuk oleh spesialis yang paling memenuhi syarat di bidang yang relevan (Gambar 5.3).

Gambar 5.3 - Struktur manajemen fungsional

Struktur ini merangsang spesialisasi bisnis dan profesional, mengurangi duplikasi upaya di bidang fungsional, dan meningkatkan koordinasi kegiatan.

Ini dicirikan oleh vertikal manajemen: seorang manajer - manajer fungsional (produksi, pemasaran, keuangan) - pemain, mis. ada koneksi vertikal dan antartingkat.

Keuntungan utama dari struktur organisasi fungsional manajemen:

• dampak langsung spesialis produksi;
• spesialisasi manajemen tingkat tinggi;
• meningkatkan kualitas keputusan yang dibuat;
• kemampuan untuk mengelola aktivitas multi-tujuan dan multi-profil.

Kerugian utama dari struktur organisasi fungsional manajemen meliputi:

• kompleksitas dan inefisiensi, karena terdapat banyak divisi, dan akibatnya, saluran kontrol;
• kurangnya fleksibilitas;
• koordinasi kegiatan unit fungsional yang buruk;
• kecepatan rendah dalam membuat keputusan manajerial;
• kurangnya tanggung jawab manajer fungsional untuk hasil akhir perusahaan.

Dianjurkan untuk menggunakan struktur organisasi manajemen fungsional di perusahaan-perusahaan yang memproduksi rangkaian produk yang relatif terbatas, beroperasi dalam kondisi eksternal yang stabil dan memerlukan penyelesaian tugas-tugas manajemen standar untuk memastikan fungsinya.

Dalam praktiknya, biasanya digunakan struktur organisasi manajemen linier-fungsional, menyediakan untuk pembuatan struktur manajemen linier unit fungsional di tautan utama (Gambar 5.4).

Gambar 5.4 - Struktur kontrol fungsional linier

Struktur organisasi manajemen linier-fungsional menggabungkan keunggulan struktur manajemen linier dan fungsional.

Kerugian dari struktur organisasi manajemen fungsional-linier meliputi:

• kurangnya hubungan dan interaksi yang erat antar unit produksi pada tingkat horizontal;
• durasi berlalunya dan pelaksanaan perintah dan prosedur manajemen;
• kemungkinan konflik antar unit fungsional, dll.

Struktur organisasi manajemen divisi melibatkan alokasi unit-unit struktural yang relatif terpisah dan diberi hak yang lebih besar dalam pelaksanaan kegiatan mereka, yang disebut divisi.

Pembagian dibuat menurut salah satu kriteria:

• pada produk manufaktur (jasa dan pekerjaan);
• menargetkan kelompok pelanggan tertentu;
• wilayah geografis yang dilayani;
• ke beberapa pasar atau kelompok besar konsumen;
• jenis produk dan wilayah penjualannya;
• daerah dan jenis produk.

Berbagai jenis struktur divisi memiliki tujuan yang sama - untuk memberikan respons yang cepat terhadap perubahan faktor lingkungan. Misalnya, struktur manajemen produk memungkinkan Anda mengembangkan dan memperkenalkan jenis produk baru ke dalam produksi di lingkungan yang kompetitif.

Struktur organisasi manajemen divisi menciptakan kondisi di dalam perusahaan untuk desentralisasi parsial dari proses pengambilan keputusan dan mengalihkan tanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan ke divisi (Gambar 5.5).

Keuntungan utama dari struktur organisasi manajemen divisi:

Menyediakan manajemen perusahaan yang terdiversifikasi dengan sejumlah besar karyawan dan divisi yang jauh secara geografis;

Gambar 5.5 - Struktur organisasi manajemen divisi (produk).

• respons yang lebih fleksibel dan cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal;
• divisi menjadi "pusat laba";
• hubungan yang lebih dekat antara produksi dan konsumen.

Kerugian utama dari organisasi divisi

struktur manajemen:

• sejumlah besar "lantai" vertikal manajemen;
• perpecahan divisi subdivisi dari divisi kepala perusahaan;
• ikatan manajerial utama bersifat vertikal, oleh karena itu, kekurangan yang umum terjadi pada struktur hierarki tetap ada: birokrasi, interaksi yang tidak cukup jelas antar departemen dalam menyelesaikan masalah, kemacetan manajer, dll.;
• duplikasi fungsi pada "lantai" yang berbeda, yang menyebabkan biaya tinggi untuk pemeliharaan struktur manajemen;
• di divisi, sebagai aturan, struktur manajemen staf linier atau linier dengan segala kekurangannya dipertahankan.

Struktur organisasi matriks (proyek). manajemen dibuat atas dasar kombinasi dua jenis struktur: linier dan divisi. Instruksi umum kepada pelaku diberikan oleh manajer lini, dan instruksi khusus diberikan oleh kepala divisi yang melaksanakan proyek tertentu (Gambar 5.6).

Gambar 5.6 - Struktur organisasi matriks (proyek).

pengelolaan

Dengan demikian, ciri khas dari struktur organisasi manajemen matriks adalah adanya dua manajer dengan hak yang sama di antara karyawan. Kontraktor melapor kepada kepala dinas fungsional dan manajer proyek, yang diberi wewenang tertentu dalam rangka pelaksanaan proyek ini.

Keuntungan utama dari struktur organisasi manajemen matriks:

• fokus yang jelas pada tujuan proyek;
• manajemen proyek berkelanjutan yang lebih efisien;
• penggunaan kualifikasi personel perusahaan yang lebih efisien;
• memperkuat kontrol atas pelaksanaan tugas individu dan tahapan proyek;
• mengurangi waktu untuk membuat keputusan manajerial, karena komunikasi horizontal dan satu pusat pengambilan keputusan telah dibuat.

Kerugian utama dari struktur organisasi matriks manajemen:

• subordinasi ganda pelaksana proyek;
• kompleksitas tautan informasi;
• persyaratan tinggi untuk kualifikasi, kualitas pribadi dan bisnis dari karyawan yang terlibat dalam pelaksanaan proyek;
• peluang situasi konflik antara kepala departemen dan proyek.

Jenis struktur manajemen ini digunakan di perusahaan besar yang produknya memiliki siklus hidup yang relatif singkat dan sering berubah karena perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi industri atau memerlukan ekstensif penelitian ilmiah dan perkembangan teknis.

Dalam praktiknya, tidak ada struktur manajemen yang terdaftar yang diterapkan dalam bentuknya yang murni, kecuali yang linier, dan kemudian hanya di perusahaan kecil. Sebagian besar dari mereka menggunakan tipe campuran pengelolaan.

Pembangunan struktur manajemen organisasi dilakukan dengan mempertimbangkan kondisi spesifik kegiatan perusahaan: skala kegiatan, jenis produk yang diproduksi, sifat produksi, ruang lingkup kegiatan (pasar lokal, nasional, luar negeri), kualifikasi karyawan, otomatisasi pekerjaan manajerial, dll.

Pengembangan struktur manajemen organisasi meliputi langkah-langkah berikut:

• menetapkan tujuan dan sasaran perusahaan;
• penentuan fungsi yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai tujuannya (manajemen umum, perencanaan, keuangan, kontrol keuangan, manajemen dan akuntansi, manajemen personalia, pemasaran, pengadaan dan penjualan, produksi);
• pengelompokan dan (atau) interkoneksi fungsi;
• identifikasi unit struktural yang bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi tertentu;
• analisis, perencanaan dan deskripsi semua jenis pekerjaan utama;
• menyusun program rekrutmen dan pelatihan unit baru.

Struktur organisasi manajemen harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:

• memastikan efisiensi manajemen;
• memiliki jumlah tingkat manajemen minimum dalam kondisi tertentu dan komunikasi rasional antara badan manajemen;
• menjadi ekonomis.

Pengembangan jenis produk baru dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat, implementasi yang intensif teknologi modern dan teknologi, pengembangan metode baru pengorganisasian produksi memerlukan perbaikan berkelanjutan dari struktur manajemen organisasi.

Kontrol pertanyaan

• 1. Apa yang dimaksud dengan organisasi produksi?
• 2. Apa yang dimaksud dengan proses produksi?
• 3. Sebutkan prinsip-prinsip pengaturan proses produksi di perusahaan.
• 4. Apa yang dimaksud dengan siklus produksi?
• 5. Faktor apa saja yang mempengaruhi lamanya siklus produksi?
• 6. Apa kepentingan ekonomi dari durasi siklus produksi?
• 7. Bagaimana bentuknya organisasi publik produksi?
• 8. Apa esensi dari konsentrasi produksi?
• 9. Mengapa spesialisasi dan produksi kooperatif saling terkait?
• 10. Apa saja bentuk spesialisasi produksi?
• 11. Apa kombinasi produksinya?
• 12. Apa saja bentuk produksi gabungan?
• 13. Apa saja jenis-jenis produksi?
• 14. Apa yang dimaksud dengan struktur produksi perusahaan?
• 15. Faktor-faktor apa yang menentukan struktur produksi perusahaan?
• 16. Apa itu tempat produksi, tempat kerja?
• 17. Apa yang dimaksud dengan infrastruktur produksi suatu perusahaan?
• 18. Apa yang dimaksud dengan struktur organisasi perusahaan?
• 19. Persyaratan apa yang harus dipenuhi oleh struktur organisasi manajemen di perusahaan?
• 20. Mengapa struktur organisasi manajemen perlu diperbaiki?

Penciptaan sistem manajemen yang tepat yang akan memungkinkan karyawan di semua tingkatan untuk mewujudkannya potensi kreatif merupakan prioritas utama bagi setiap perusahaan. Pertama-tama, definisi yang benar dari vektor pengembangan perusahaan membantu mencapainya.

Struktur manajemen perusahaan mencakup beberapa unsur yang saling berhubungan secara teratur. Hubungan mereka yang stabil memungkinkan organisasi berfungsi dan berkembang sebagai organisme tunggal.

Struktur seperti itu menyiratkan membangun hubungan yang jelas dan kompeten antara divisi, departemen, dan cabang perusahaan. Setiap subdivisi struktural harus memahami dengan jelas ukuran tanggung jawabnya sendiri, dengan tidak melupakan haknya.

Kontrol struktural dapat dihubungkan melalui:

• tautan vertikal di mana direktur dan karyawan yang berada di bawah mereka (misalnya, kepala perusahaan dan manajer cabang) berinteraksi;
• koneksi horizontal, menyiratkan interaksi anggota tim yang setara (misalnya, manajer cabang dengan skala yang sama).

Hubungan dalam organisasi terbagi menjadi:

• linier, menghubungkan direktur dan karyawan dalam subordinasi mereka;
• fungsional, menghubungkan karyawan yang bertanggung jawab atas tugas tertentu dengan karyawan lain di perusahaan;
• manajerial (aparatur administrasi), yang menghubungkan pimpinan perusahaan dengan perwakilan hak dan kewenangannya. Tanggung jawab pekerjaan dalam hal ini termasuk memberikan saran dan rekomendasi.

Struktur manajemen perusahaan memengaruhi setiap sisi manajerial, karena terkait erat dengan istilah kunci manajemen - tujuan dan sasaran, fungsionalitas, metodologi, tanggung jawab pekerjaan, dan wewenang. Oleh karena itu, manajer puncak, manajer menengah, dan level lainnya membayar perhatian dekat pendekatan dan metode dalam pembentukan struktur manajemen perusahaan, pemilihan jenisnya, kombinasi jenis, melacak tren dalam keselarasannya, menilai kepatuhan terhadap tujuan dan sasaran.

Unsur-unsur struktur manajemen perusahaan adalah manajer itu sendiri, yaitu karyawan yang memegang posisi senior, dan badan manajemen - karyawan yang berada dalam hubungan kerja tertentu. Badan-badan ini, pada gilirannya, dibagi menjadi kelompok-kelompok utama - tim manajemen yang memiliki bos yang sama, tetapi tidak memiliki bawahan.

Struktur manajemen harus mencerminkan tujuan dan sasaran organisasi. Itu tunduk pada kebutuhan produksi dan perubahan bersama mereka, menunjukkan pembagian kerja fungsional dan ruang lingkup kekuasaan resmi setiap karyawan. Kekuasaan ini dijabarkan dalam kebijakan dan prosedur, aturan dan deskripsi pekerjaan. Paling sering, mereka memperluas ke tingkat manajemen yang lebih tinggi. Kekuasaan direksi dibatasi oleh faktor lingkungan, tingkat budaya, orientasi nilai, tradisi dan norma yang dianut dalam perusahaan. Struktur manajemen perusahaan harus memenuhi sejumlah besar persyaratan yang membuatnya penting bagi manajer. Persyaratan ini harus diperhitungkan saat membuat draf struktur organisasi.

Saat merancang struktur organisasi, prinsip-prinsip berikut harus diikuti:

• struktur organisasi harus mencerminkan maksud dan tujuan perusahaan, mematuhi kebutuhan dan persyaratan produksi;
• struktur manajemen perusahaan harus secara optimal membagi tanggung jawab antara badan manajemen dan karyawan individu, memastikan sifat kreatif dari aktivitas dan beban kerja yang diperbolehkan, serta spesialisasi yang tepat;
• struktur manajemen perusahaan harus dibentuk tanpa gangguan dari definisi tugas pekerjaan dan bidang tanggung jawab masing-masing karyawan dan semua badan manajemen dan dengan penyelarasan hubungan vertikal dan horizontal di antara mereka;
• struktur manajemen perusahaan harus sesuai dengan fungsi, tugas, wewenang dan tingkat tanggung jawab masing-masing karyawan, karena pelanggaran menyebabkan ketidakseimbangan dalam sistem manajemen secara keseluruhan;
• struktur manajemen perusahaan harus konsisten dengan lingkungan sosial budaya di mana perusahaan beroperasi, membantu membuat keputusan mengenai sentralisasi atau, sebaliknya, pembagian fungsi manajemen, tugas dan tingkat tanggung jawab, menentukan bagian independensi dan jumlah kendali direktur dan manajer puncak.

Persyaratan dasar untuk struktur organisasi manajemen perusahaan

• Optimalitas. Sistem akan dikenali sebagai optimal jika jumlah langkah kontrol di dalamnya dikurangi hingga maksimum, dan koneksi paling rasional dibangun di antara keduanya.
• Efisiensi. Kecepatan sistem harus sedemikian rupa sehingga selama waktu yang berlalu dari keputusan hingga implementasinya, perubahan fatal tidak sempat terjadi, yang akan membuat implementasi keputusan tidak diperlukan.
• Keandalan. Struktur manajemen perusahaan harus memfasilitasi transmisi yang andal dari informasi yang andal, mencegah distorsi perintah manajemen dan informasi yang dikirimkan lainnya, dan memastikan komunikasi yang tidak terputus dalam sistem manajemen.
• Ekonomi. Tugas utamanya adalah mencapai efek manajerial yang diperlukan dengan biaya minimal untuk aparat pendukung. Kriteria perhitungan dapat berupa rasio antara sumber daya yang dikeluarkan dan hasil yang diperoleh.
• Fleksibilitas. Kemampuan untuk berubah di bawah pengaruh lingkungan.
• Keberlanjutan. Properti dan elemen utama dari sistem manajemen harus tetap tidak berubah terlepas dari pengaruh eksternal.

Jenis utama dari struktur manajemen perusahaan

Terlepas dari kenyataan bahwa organisasi komersial dan kegiatannya sangat beragam, jumlah tipe dasar struktur organisasi untuk manajemen perusahaan yang digunakan dalam praktik sangat terbatas. Perusahaan kecil dan menengah paling sering menggunakan jenis struktur organisasi fungsional linier dalam pekerjaan mereka. Dan perusahaan besar dan internasional lebih menyukai model divisi dan produk dari sistem manajemen gedung.

1. Linier

Struktur linier manajemen perusahaan mengasumsikan bahwa atasan mengarahkan bawahan dalam semua jenis aktivitas mereka. Itu didasarkan pada prinsip persatuan dalam pembagian perintah, yang menurutnya hanya otoritas yang lebih tinggi yang dapat memberikan perintah. Berkat prinsip ini, kesatuan manajemen diamati. Struktur seperti itu muncul sebagai akibat dibangunnya aparatur administrasi dari departemen-departemen yang saling berada di bawahnya dalam bentuk tangga yang tersusun secara hierarkis. Setiap bawahan menerima satu pemimpin, dan pemimpin - beberapa bawahan. Dua bos tidak boleh berinteraksi satu sama lain secara langsung, mereka harus melakukannya melalui satu otoritas yang lebih tinggi. Struktur seperti ini sering disebut sebagai struktur garis tunggal.

Keuntungannya meliputi:

• kesederhanaan struktur;
• batasan tugas, kompetensi, bidang tanggung jawab yang jelas;
• kekakuan manajemen oleh badan-badan administratif;
• efisiensi dan ketepatan keputusan manajemen.

Kekurangan:

• hubungan yang sulit antar departemen;
• sentralisasi kekuasaan di "puncak" manajerial;
• peningkatan beban kerja pada tingkat manajemen menengah.

Struktur linier manajemen perusahaan lebih disukai oleh usaha kecil dan menengah yang melakukan proses produksi sederhana tanpa adanya ikatan kerja sama antar perusahaan.

2. Struktur organisasi lini-staf

Segera setelah perusahaan mulai berkembang, biasanya struktur linier diubah menjadi struktur staf linier. Mirip dengan yang sebelumnya, hanya saja manajemen terkonsentrasi di kantor pusat. Mereka terdiri dari sekelompok karyawan yang tidak secara langsung mengelola para pemain, tetapi memberi saran dan menyiapkan keputusan manajemen.

Manajemen perusahaan ala Uber

Dari artikel jurnal elektronik"Direktur komersial" Anda akan mempelajari apa yang harus diubah oleh manajer dalam pekerjaan perusahaan agar tidak mengembangkannya sendiri tren saat ini, dan cara mencapai konsistensi yang sama seperti Uber di perusahaan Anda.

3. Fungsional

Struktur organisasi fungsional menyiratkan hubungan yang erat antara administrasi dan manajemen fungsional. Sistem ini didasarkan pada penciptaan unit-unit khusus untuk melakukan fungsi-fungsi pada tingkat manajemen yang berbeda. Fungsi tersebut dapat mencakup produksi, penjualan, periklanan, analisis, dll. Dalam situasi ini, kepemimpinan direktif dapat membantu secara hierarkis menghubungkan tingkat sistem manajemen yang lebih rendah dengan yang lebih tinggi. Perintah dan informasi lainnya ditransmisikan dengan cara yang bergantung pada tujuan yang dimaksud.

Struktur fungsional manajemen perusahaan membantu membangun proses rutin berulang yang tidak memerlukan keputusan cepat. Departemen fungsional biasanya mencakup spesialis tingkat tinggi yang melakukan pekerjaan tertentu tergantung pada tujuan yang ditetapkan.

Keuntungan dari struktur seperti itu adalah:

• mengurangi jumlah mata rantai untuk mengkoordinasikan keputusan;
• pengurangan fungsi duplikasi;
• memperkuat ikatan vertikal dan memperkuat kendali atas pekerjaan departemen yang lebih rendah;
• kualifikasi tinggi karyawan melakukan tugas-tugas tertentu.

Kekurangan:

• pembagian tanggung jawab yang tidak jelas;
• kesulitan dalam interaksi;
• durasi pengambilan keputusan;
• konflik karena ketidaksepakatan dengan arahan, yang timbul dari fakta bahwa setiap kepala fungsional memberikan prioritas pada masalahnya;
• pelanggaran prinsip kesatuan komando, kesulitan dalam kerjasama.

4. Linier-fungsional

Struktur fungsional linier dari manajemen perusahaan menyiratkan hierarki bertahap, di mana direktur lini mengelola atas dasar tunggal, dan badan manajemen fungsional membantu mereka dalam hal ini. Para direktur lini yang berada pada tingkat yang lebih rendah secara administratif tidak berada di bawah direktur fungsional dari tingkat manajemen yang lebih tinggi.

Struktur fungsional-linier didasarkan pada prinsip penyelarasan "tambang", serta pembagian personel manajerial menjadi subsistem fungsional.

Di setiap subsistem, "hierarki" layanan ("milikku") terbentuk, menembus seluruh perusahaan. Hasil pekerjaan setiap layanan aparatur administrasi dievaluasi dengan indikator yang menunjukkan tingkat implementasi tujuan dan sasaran.

Struktur fungsional linier dari manajemen perusahaan telah digunakan selama bertahun-tahun. Praktik penerapannya telah membuktikan bahwa ini paling efektif dalam kasus-kasus di mana aparatur administrasi perlu mengendalikan sejumlah besar prosedur dan operasi rutin yang berulang, sedangkan fungsi dan tugas manajemen selalu tetap sama. Sistem komunikasi yang kaku membantu memastikan operasi yang lancar dan benar dari semua subsistem dan perusahaan secara keseluruhan. Namun, struktur fungsional linier memiliki sejumlah kekurangan. Pertama-tama, ini termasuk ketidakmungkinan memperkenalkan hal baru kemajuan teknis karena kekebalan sistem terhadap perubahan; kekakuan sistem yang dibangun antara pelaku dan manajer, yang berkewajiban untuk secara ketat mematuhi semua aturan dan persyaratan; prosedur pertukaran informasi yang lambat karena banyaknya persetujuan vertikal dan horizontal; hampir absen sama sekali kemajuan dalam keputusan manajemen.

Struktur fungsional linier manajemen perusahaan sering juga disebut markas, karena beberapa kepala dengan level yang sama termasuk dalam markas manajemen lini.

5. Divisi

Divisi dibentuk baik di bidang kegiatan tertentu, atau di wilayah tertentu. Dalam sistem manajemen seperti itu, peran kunci dimainkan bukan oleh kepala staf (atau subsistem fungsional), tetapi oleh manajer departemen produksi. Perusahaan disusun berdasarkan departemen berdasarkan kriteria berikut: jenis produk atau layanan yang disediakan (divisi produk); jenis pelanggan yang menjadi orientasi divisi (divisi konsumen); wilayah yang dilayani oleh departemen (divisi teritorial atau regional). Cara pemisahan ini memungkinkan terjalinnya hubungan yang erat antara konsumen dan pasar, yang sangat mempercepat proses respons perusahaan terhadap penyesuaian yang dilakukan oleh lingkungan eksternal.

Sesuai dengan praktik dunia, penggunaan metode divisi dalam struktur manajemen perusahaan dan departemennya membuat sistem berfungsi secara linier, tetapi pada saat yang sama lebih hierarkis, dengan manajemen vertikal yang diperkuat. Ini memungkinkan Anda untuk secara signifikan mengurangi beban manajemen puncak dan memusatkan perhatian mereka pada perencanaan strategis. Pada saat yang sama, departemen yang mandiri dalam hal operasional dan ekonomi menjadi semacam "pusat laba" karena kebebasan yang diberikan kepada mereka untuk meningkatkan efisiensi kerja.

Secara umum, struktur manajemen perusahaan semacam itu dapat disebut cukup kompleks karena banyaknya tingkat manajemen menengah yang dibuat untuk mengoordinasikan aktivitas berbagai departemen. Banyak fungsi manajerial yang digandakan pada tingkatan yang berbeda, yang pada akhirnya menyebabkan peningkatan biaya pelayanan aparatur administrasi.

6. Matriks

Struktur matriks manajemen perusahaan dicirikan oleh kemungkinan kepemimpinan ganda - pelaku yang sama dapat memiliki beberapa bos sekaligus (misalnya, linier dan program, atau kepala pengarah).

Organisasi semacam itu kadang-kadang disebut organisasi "kisi", karena dibangun di atas prinsip subordinasi ganda pelaku. Di bawah sistem seperti itu, pelaku melapor tidak hanya kepada kepala departemen atau program lini tempat mereka bekerja, tetapi juga kepada kepala kelompok sementara, yang juga memiliki wewenang tertentu dan bagian tanggung jawabnya untuk waktu, kualitas, dan sumber daya. Manajer proyek bekerja dengan dua kelompok bawahan sekaligus: dengan anggota tim proyek dan dengan karyawan lain dari departemen fungsional yang melapor kepada mereka untuk sementara dan dalam rentang masalah terbatas (sementara mereka terus melapor kepada kepala departemen langsung, yang adalah, departemen dan layanan).

Struktur matriks tidak diterapkan di seluruh perusahaan, tetapi hanya sebagian saja. Seberapa sukses implementasi akan tergantung pada sejauh mana manajer proyek memenuhi standar profesional manajer dan kemampuan mereka untuk bertindak sebagai pemimpin tim proyek. Skala penggunaan struktur matriks di perusahaan sangat signifikan, yang menunjukkan efisiensinya yang tinggi. Namun, sistem subordinasi ganda dan terkadang ganda terkadang menimbulkan masalah manajerial.

Skema ini sering digunakan dalam manajemen R&D dan masih digunakan di perusahaan yang beroperasi di banyak bidang. Ini menggantikan struktur fungsional linier dari manajemen perusahaan.

7. Multidimensi

Sistem multidimensi menggabungkan fitur dari berbagai struktur pada tingkat manajemen yang berbeda. Jadi, struktur divisi dapat digunakan di seluruh perusahaan, dan struktur linear-fungsional atau matriks dapat digunakan di masing-masing cabang. Bentuk organisasi multidimensi menyiratkan pengenalan dua (matriks) atau beberapa kriteria (tensor) untuk distribusi tugas.

Struktur organisasi multi dimensi membantu meningkatkan fleksibilitas perusahaan dan kemampuannya untuk merespon perubahan kondisi internal dan eksternal. Hal ini dicapai dengan pembagian tugas yang jelas di antara departemen-departemen yang kelangsungan hidupnya bergantung pada kemampuan mereka untuk memproduksi barang atau jasa sesuai permintaan dengan harga bersaing. Struktur ini menciptakan pasar di dalam perusahaan, apakah itu swasta atau publik, komersial atau non-komersial. Struktur multidimensi meningkatkan kemampuan untuk merespon kebutuhan baik pelanggan internal maupun eksternal. Karena pembagian struktur "multidimensi" tetap independen satu sama lain, mereka dapat diperluas, dikurangi, dihilangkan, atau disesuaikan. Indikator kinerja masing-masing departemen tidak tergantung pada departemen lain, sehingga lebih mudah untuk mengontrol aktivitas mereka. Bahkan pekerjaan badan eksekutif dapat dievaluasi secara mandiri dalam semua aspek kegiatan.

Struktur multidimensi manajemen perusahaan ditandai dengan tidak adanya kekurangan yang signifikan. Mungkin yang utama dapat disebut fakta bahwa organisasi struktural seperti itu tidak dapat memberikan makna dan kegiatan yang menarik karyawan dari tingkat yang lebih rendah, tetapi memfasilitasi pengenalan ide dan teknologi baru yang berkontribusi pada pengembangan dan peningkatannya.

Pengenalan struktur manajemen perusahaan multidimensi bukanlah satu-satunya cara untuk meningkatkan fleksibilitas perusahaan dan kemampuannya untuk menyesuaikan diri di bawah pengaruh keadaan eksternal. Namun, studi mendalam tentang opsi organisasi semacam itu memungkinkan Anda untuk "meningkatkan fleksibilitas" gagasan tentang kemampuan perusahaan. Faktor inilah yang berkontribusi pada munculnya struktur organisasi baru yang lebih baik.

Faktor-faktor yang bergantung pada struktur organisasi manajemen perusahaan

Cara struktur manajemen perusahaan dibangun dipengaruhi oleh sejumlah faktor yang berbeda sifat dan jenis dampaknya pada sistem. Saat membangun struktur manajemen, penting untuk mempertimbangkan semua parameter.

Faktor-faktor tersebut dapat mempengaruhi struktur secara langsung atau tidak langsung. Selain itu, mereka dapat secara mandiri menentukan struktur manajemen, dan ditentukan olehnya. Mereka juga dibagi menjadi yang terkait dengan subjek atau objek manajemen, menjadi "eksternal" dan "internal".

Persyaratan pasar dan tugas manajemen secara langsung memengaruhi struktur organisasi. Sangat penting dalam hal ini, ia memiliki pendekatan yang ditargetkan dalam pembentukan sistem semacam itu. Dari tujuan apa yang dikejar perusahaan, itu akan tergantung pada elemen manajemen struktural apa yang menonjol di dalamnya. Masing-masing dari mereka harus bertanggung jawab untuk mencapai tujuan tertentu. Jika tujuannya adalah untuk meningkatkan skala produksi, perlu untuk memperkenalkan kemajuan ilmiah dan teknis dengan kecepatan tinggi, mengembangkan bidang sosial-ekonomi dan keamanan lingkungan. Sejalan dengan itu, untuk mencapai tujuan tersebut perlu dilakukan penguatan dan pengalokasian secara organisatoris departemen-departemen struktural tertentu.

Dalam rangka membangun struktur manajemen perusahaan, peran penting dimainkan oleh pembagian kerja karyawan yang benar secara horizontal, yaitu penentuan tujuan dan sasaran dari setiap unit struktural. Komponen penting lainnya adalah distribusi kegiatan secara vertikal. Manajemen puncak perusahaan harus dengan tegas memutuskan elemen mana dari struktur hierarkis yang harus bertanggung jawab untuk membuat keputusan strategis. Faktor ini akan menentukan bentuk struktur organisasi dan efektifitas pengambilan keputusan manajemen.

Pengenalan berbagai metode ekonomi dan peningkatan kemandirian ekonomi memerlukan pengurangan jumlah tingkat manajemen, penghapusan beberapa dan munculnya unit struktural lainnya (misalnya, layanan pemasaran).

Faktor utama yang mempengaruhi struktur organisasi adalah fungsi manajemen, komposisi, skala, dan isinya. Jika fungsi manajemen berkembang, struktur organisasi secara keseluruhan juga tumbuh. Itu juga dipengaruhi oleh volume dan kompleksitas proses produksi, jenis produksi, sifat produk yang diproduksi dan teknologi yang digunakan; sifat kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi dan metode penerapannya (laju pembaruan produk dan teknologi, integrasi penemuan ilmiah, dll.); tingkat konsentrasi, spesialisasi dan kerjasama produksi; ukuran dan lokasi perusahaan.

Selain faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi struktur organisasi, ada faktor lain yang memiliki pengaruh tidak langsung. Diantaranya adalah personel, peralatan, teknologi manajemen, organisasi tenaga kerja. Faktor-faktor ini, meskipun mempengaruhi sistem, umumnya ditentukan olehnya. Jadi, personel manajerial mengklarifikasi, menyesuaikan struktur, membantu mendistribusikan fungsi antara departemen dan karyawan. Tetapi mereka hanya bersifat korektif, karena pada dasarnya struktur manajemenlah yang menentukan kepegawaian dan jadwal, serta persyaratan kualifikasi karyawan.

Teknologi IT baru berdampak serius pada struktur manajemen perusahaan. Mereka mengarah pada munculnya departemen baru (layanan informasi), pengurangan jumlah karyawan di departemen lain (misalnya, akuntan). Namun demikian, faktor ini tidak dianggap menentukan, karena pengenalan teknologi baru dilakukan dalam format sistem yang ada.

Struktur organisasi dianggap paling rasional jika menggabungkan faktor manajemen internal dan eksternal secara optimal. Komunikasi internal harus lebih diutamakan daripada komunikasi eksternal, jika tidak, komunikasi eksternal akan berdampak buruk pada stabilitas perusahaan.

Faktor utama yang mempengaruhi pembentukan struktur organisasi manajemen perusahaan adalah norma pengelolaan. Jumlah karyawan di staf departemen dan jumlah departemen di perusahaan bergantung padanya.

Pendapat ahli

Tiga prinsip untuk membangun struktur organisasi

Andrey Sooliatte,

CEO, Grup Konsultasi BPM, Moskow

Rencana strategis perusahaan harus mencakup implementasi tugas spesifik dengan tujuan spesifik dan dalam tenggat waktu yang ketat. Mempertimbangkannya, Anda dapat menghitung berapa banyak sumber daya dari jenis apa yang dibutuhkan. Dalam hal ini, Anda harus mengikuti salah satu dari tiga prinsip untuk membuat atau mengoptimalkan struktur organisasi.

Prinsip 1. Departemen dan jabatan dibentuk berdasarkan proses kunci bagi perusahaan, saling berhubungan. Setiap departemen harus melakukan proses tertentu atau berpartisipasi dalam proyek end-to-end. Untuk menerapkan prinsip ini, perlu menganalisis model bisnis perusahaan, menentukan rantai produksi utama, dan mendeskripsikan aktivitas setiap unit dalam proses tersebut.

Prinsip 2. Peran dan kekuasaan manajer didistribusikan sedemikian rupa sehingga mereka bertanggung jawab atas hasil dari semua proses dan proyek yang saling terkait secara keseluruhan, bukan sebagian. Dengan demikian, proses dan proyek di mana berbagai departemen berpartisipasi harus dikendalikan oleh bos tertentu (atau badan manajemen kolegial), yang diberi kekuasaan dan sumber daya yang diperlukan (termasuk keuangan). Pendekatan ini biasanya memungkinkan untuk mengurangi waktu pelaksanaan proses dan proyek, meningkatkan biaya produk yang diproduksi, menghilangkan kemungkinan kerugian yang disebabkan oleh ketidakkonsistenan dalam pekerjaan para peserta, serta perebutan wilayah pengaruh dan sumber daya di antara mereka. .

Prinsip 3. Komposisi dan jumlah unit harus sesuai dengan tujuan perusahaan untuk periode waktu tertentu dan memperhitungkan jumlah sumber daya. struktur organisasi dan kepegawaian perusahaan praktis independen dari tujuan dan sasaran strategis mereka. Jika situasi pasar tiba-tiba berubah, struktur organisasi dan kepegawaian yang ada menjadi pemberat bagi perusahaan. Pada saat yang sama, keputusan manajemen yang keras dalam hal pengurangan staf mengurangi tingkat loyalitas karyawan. Oleh karena itu, segera setelah tujuan dan sasaran untuk periode tertentu ditentukan, komposisi dan jumlah departemen harus diubah, serta mendistribusikan kembali karyawan yang berharga ke posisi penting.

Apa saja tahapan pengembangan struktur manajemen perusahaan

Struktur organisasi manajemen perusahaan, terlepas dari jenis dan skala pekerjaannya, dibangun dalam tiga tahap.

Tahap 1. Pendahuluan

Selama periode ini, ukuran struktur organisasi ditentukan, ternyata berapa banyak karyawan yang akan mengambil bagian dalam pekerjaan perusahaan. Untuk menentukan ruang lingkup struktur organisasi, Anda perlu melukis rencana bisnis yang jelas dan mencari tahu informasi berikut:

• jenis produk yang dijual atau layanan yang diberikan (sesuai dengan rencana bisnis);
• volume penjualan yang diproyeksikan, kemampuan konsumen dari pasar penjualan perusahaan (tergantung pada bagaimana direncanakan untuk melakukan perdagangan: grosir, eceran, pesanan individu);
• volume investasi pemilik perusahaan di kantor dan infrastruktur produksinya;
• biaya yang diproyeksikan untuk gaji karyawan;
• keuntungan yang diproyeksikan.

Tahap 2. Pembentukan pusat pertanggungjawaban

Pada tahap ini, rencana bisnis terperinci untuk perusahaan harus sudah dikembangkan, infrastruktur dibuat (dibeli atau disewa), jumlah personel dalam struktur organisasi ditentukan, batas biaya gaji dan perkiraan volume produksi dan penjualan dihitung, dan analisis pasar dilakukan. Dan ini berarti dimungkinkan untuk mengidentifikasi kelompok utama proses bisnis dan membentuk pusat tanggung jawab dalam struktur organisasi. Pada tahap ini, tanggung jawab dan jumlah departemen, tingkat struktur organisasi yang optimal, jumlah personel manajemen yang optimal yang diperlukan untuk mengoordinasikan dan mengendalikan pekerjaan dan hasil kinerja ditentukan.

Selain itu, perlu untuk mendistribusikan area tanggung jawab. Setiap perusahaan (selain amal) harus memiliki kegiatan utama yang menciptakan kekayaan dan menghasilkan keuntungan. Ini bisa berupa produksi barang, penyediaan layanan, grosir, penelitian, persewaan, dll. Kegiatan utama meliputi proses bisnis terkemuka.

Tahap 3. Terbentuknya sistem koordinasi, pengendalian dan pelaporan

Anda harus mendekati tahap ini dengan departemen yang sudah terbentuk, manajer yang ditentukan, aliran bahan baku, bahan, produk jadi, sumber daya keuangan, informasi, dll yang teridentifikasi. Ketika semua ini berfungsi dan menghasilkan pendapatan, satu-satunya masalah adalah menciptakan sistem pelaporan yang efektif , koordinasi dan kontrol. Itu tidak dapat dibuat sekaligus. Untuk sistem memberi hasil yang baik, perlu mencoba berbagai jenis akuntansi, pelaporan dan kontrol, lalu memilih yang terbaik.

4 kriteria dimana analisis struktur manajemen perusahaan dilakukan

Struktur organisasi manajemen perusahaan dianggap optimal jika membantu mencapai tujuan dan menyelesaikan tugas yang diperlukan (produksi barang, penyediaan layanan, penjualan produk, dll.) Dengan efek yang tepat (sesuai jadwal, dalam jumlah yang tepat, dll.). Jelas bahwa setiap perusahaan memiliki fitur unik, oleh karena itu, untuk proses produksi dan bisnis, serta membangun struktur organisasi, diperlukan pendekatan individu. Pada saat yang sama, ada kriteria universal yang memungkinkan Anda menganalisis struktur organisasi dan mencapai hasil paling positif.

Kriteria 1. Jumlah karyawan bawahan yang optimal

Kemampuan manusia tidak terbatas, sehingga jumlah pekerja bawahan yang dapat dikelola oleh satu atasan harus dibatasi secara ketat. Angka ini bervariasi tergantung pada apa yang dilakukan perusahaan, apa pengalaman bos, bagaimana tenaga kerja dioptimalkan, apa spesifikasi barang yang diproduksi. Paling sering, satu bos memiliki lima hingga sembilan bawahan - ini adalah rasio yang dianggap optimal.

Kriteria 2. Kesamaan struktur organisasi

Struktur organisasi perusahaan yang ideal harus menyerupai piramida, yang dasarnya adalah karyawan bawahan, dan di atasnya adalah direktur perusahaan. Semakin banyak karyawan berdiri di pangkalan, semakin banyak hubungan perantara yang terbentuk antara direktur dan eksekutif. Pada saat yang sama, dalam struktur organisasi manajemen perusahaan yang mapan, jumlah tautan perantara saling berhubungan di semua departemen perusahaan.

Tingkat heterogenitas tertentu sangat mungkin terjadi, namun, struktur departemen tidak boleh dibiarkan berbeda secara radikal satu sama lain. Struktur organisasi seperti itu tidak sesuai dengan model manajemen yang ideal dalam hal transparansi.

Kriteria 3. Pemindahan tugas

Tidak jarang situasi di mana ada posisi dalam struktur organisasi yang saling menduplikasi. Misalnya, sering kali karyawan bawahan menduplikasi fungsi kontrol dan manajemen manajer yang lebih tinggi, sementara tidak memiliki tanggung jawab tambahan. Jika ada posisi seperti itu dalam struktur perusahaan Anda, disarankan untuk segera menguranginya atau memberi mereka area tanggung jawab tambahan.

Kriteria 4. Staf manajemen yang berlebihan

Tugas utama karyawan bawahan adalah menjalankan proses produksi yang mendatangkan keuntungan bagi perusahaan. Tetapi fungsi utama manajer adalah menganalisis, mengontrol, dan mengelola karyawan tersebut. Dengan demikian, perusahaan mana pun harus berusaha untuk mempertahankan jumlah manajer yang tepat yang memungkinkan Anda mengelola proses produksi secara efektif. Dalam struktur organisasi yang mapan, jumlah manajer tidak boleh melebihi 30% dari total staf perusahaan.

Bagaimana efektivitas struktur manajemen perusahaan dinilai

Satu dari tonggak sejarah membuat proyek dan rencana adalah untuk mengevaluasi keefektifannya. Ini memungkinkan Anda untuk mengetahui seberapa efektif struktur organisasi yang ada, apakah proyek yang sedang dikembangkan atau kegiatan yang direncanakan akan berhasil. Evaluasi dilakukan untuk memilih opsi yang paling rasional untuk struktur organisasi, serta metode untuk perbaikannya. Efektivitas struktur organisasi manajemen perusahaan harus dievaluasi pada tahap desain, analisis sistem manajemen organisasi yang ada, perencanaan dan implementasi langkah-langkah untuk memperbaiki struktur.

Efektivitas berbagai struktur organisasi dievaluasi melalui kemungkinan pencapaian yang paling lengkap dan berkelanjutan dari tujuan yang ditetapkan dengan biaya yang lebih rendah untuk berfungsinya struktur organisasi. Kriteria efektivitas langkah-langkah untuk meningkatkan struktur organisasi adalah kemungkinan pencapaian tujuan yang ditetapkan lebih lengkap dan stabil atau pengurangan biaya manajemen. Pengaruh penerapan tindakan harus melebihi biaya produksi dalam periode standar.

Indikator yang digunakan dalam menilai efektivitas aparatur pemerintahan dan struktur organisasinya dapat dibagi menjadi tiga kelompok yang saling berkaitan.

1. Indikator yang mencirikan efektifitas sistem manajemen, dinyatakan dalam hasil akhir dari hasil perusahaan dan biaya manajemen. Ketika menilai efektivitas berdasarkan indikator yang mencirikan hasil akhir dari kegiatan organisasi, sebagai akibat dari fungsi atau pengembangan sistem manajemen, peningkatan volume produk dan keuntungan, pengurangan biaya, penghematan modal investasi, kualitas produk, waktu implementasi dapat dipertimbangkan. teknologi baru dll.
2. Indikator yang mencirikan isi dan pengorganisasian proses manajemen, termasuk hasil langsung dan biaya pekerjaan manajerial. Sebagai biaya manajemen, biaya saat ini untuk pemeliharaan peralatan, pengoperasian sarana teknis, pemeliharaan gedung dan bangunan, pelatihan dan pelatihan ulang personel, serta biaya satu kali untuk pekerjaan penelitian dan desain di bidang pembuatan dan peningkatan kontrol sistem, untuk pembelian peralatan komputer dan dana teknis lainnya yang digunakan dalam manajemen, biaya konstruksi.

Saat mengevaluasi efektivitas proses manajemen, digunakan indikator yang dapat dievaluasi baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Mereka memperoleh karakter normatif dan dapat digunakan sebagai kriteria efektivitas dan batasan ketika struktur organisasi diubah ke arah peningkatan satu atau sekelompok indikator kinerja tanpa mengubah yang lainnya. Karakteristik normatif aparatur administrasi meliputi produktivitas, efisiensi, kemampuan beradaptasi, fleksibilitas, efisiensi, kehandalan.

1. Indikator yang mencirikan rasionalitas struktur organisasi dan tingkat teknis dan organisasinya, yang dapat digunakan sebagai normatif dalam analisis efektivitas opsi yang dirancang untuk struktur organisasi. Ini termasuk keterkaitan sistem manajemen, tingkat sentralisasi fungsi manajemen, standar pengelolaan yang diterima, keseimbangan distribusi hak dan tanggung jawab, tingkat spesialisasi dan isolasi fungsional subsistem, dll.

Untuk mengevaluasi efektivitas keputusan manajemen, perlu ditentukan bagaimana sistem manajemen dan struktur organisasinya sesuai dengan objek manajemen. Ini tentang tentang keseimbangan fungsi dan tujuan manajemen, kelengkapan konten dan integritas proses manajemen, kepatuhan staf dengan volume dan kompleksitas pekerjaan, kelengkapan penyediaan proses produksi dan teknologi informasi yang perlu, keamanan proses untuk mengelola sarana teknologi, dengan mempertimbangkan nomenklatur, kapasitas, dan kecepatannya. Kondisi penting yang harus diperhatikan saat membentuk sistem indikator untuk menilai efektivitas struktur organisasi adalah memastikan korespondensi struktural dan hierarki indikator dengan sistem tujuan organisasi, kemampuan untuk mencerminkan dinamika proses yang dikelola secara memadai, keseimbangan dan konsistensi indikator.

Bagaimana mungkin untuk meningkatkan struktur manajemen perusahaan

Faktor paling signifikan dalam meningkatkan struktur organisasi manajemen perusahaan adalah volume kegiatan, tingkat keanekaragamannya, lokasi produksi, teknologi yang digunakan, sikap manajer dan karyawan terhadap perusahaan, perubahan lingkungan eksternal, strategi dilaksanakan di perusahaan. Setiap jenis struktur organisasi memanifestasikan dirinya tergantung pada kondisi di mana entitas ekonomi beroperasi.

Struktur organisasi manajemen perusahaan ditingkatkan menggunakan langkah-langkah berikut.

1. Diagnostik- pada tahap ini, struktur manajemen yang ada diperiksa, hambatan dan masalahnya diidentifikasi, struktur organisasi, kepegawaian, peraturan departemen, uraian tugas dan dokumen peraturan lainnya dianalisis. Juga selama periode ini, staf dinilai, kepatuhan karyawan dengan posisi mereka ditentukan.
2. Negara sedang dipelajari struktur organisasi manajerial berdasarkan perbandingan indikator aktual dengan nilai standar dan nilai yang direncanakan. Analisis semacam itu membantu mengidentifikasi kekurangan sistem manajemen. Pada tahap ini diterapkan metode pakar dan metode penataan tujuan. Pengelompokan kegiatan manajerial ke dalam kategori tertentu memungkinkan untuk memfokuskan kegiatan departemen pada pemecahan masalah produksi tertentu.
3. Pengembangan struktur organisasi baru– pembuatan rencana untuk melakukan penyesuaian dan daftar dokumen yang mengatur pekerjaan. Pada tahap ini, metode komparatif harus diterapkan, yang melibatkan penggunaan elemen-elemen mekanisme manajemen yang telah terbukti dalam praktiknya di perusahaan serupa dengan volume dan jenis produksi yang serupa, dll. Metode komparatif melibatkan pengembangan dan penerapan model manajemen standar, standar pengelolaan, daftar fungsi manajemen , berbagai rumus perhitungan yang memungkinkan Anda menghitung standar staf manajer. Dalam konteks struktur organisasi yang sangat beragam dan metode untuk menghitung jumlah staf, serta kurangnya spesialis yang berkualifikasi, pendekatan ini bersifat progresif. Pada saat yang sama, ia berfokus pada komposisi rata-rata fungsi manajerial dan membatasi secara serius pilihan struktur organisasi.
4. Memegang perubahan organisasi - penghapusan kesalahpahaman di pihak karyawan, pelatihan mereka dalam tindakan dalam kondisi yang berubah, penulisan deskripsi pekerjaan yang diperbarui, analisis efektivitas penyesuaian (sejauh biaya sesuai dengan set tugas). Pada tahap ini, metode pembuatan model cukup aplikatif. Ini didasarkan pada penggunaan model objek dan sistem manajemen yang diformalkan dengan jelas. Metode ini mengatur alokasi titik-titik tertentu dalam proses produksi - tempat-tempat yang memerlukan campur tangan manajerial. Kemudian sifat dan frekuensi intervensi tersebut, komposisi dan volume informasi, sarana teknis dan komponen lain dari proses manajemen diklarifikasi. Omong-omong, proses ini dikembangkan berdasarkan persyaratan peraturan. Berdasarkan karakteristik yang dikembangkan, ditetapkan jumlah pegawai, subordinasi mereka dalam proses kegiatan manajerial, dan komposisi divisi aparatur manajemen.

Informasi tentang ahlinya

Andrey Sooliatte, Direktur Jenderal BPM Consulting Group, Moskow. Andrey Sooliatte memegang berbagai posisi di MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, berpartisipasi dalam pengembangan dan penerapan lebih dari 70 proyek perubahan organisasi, termasuk untuk United Aircraft Corporation (UAC), perusahaan " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. Grup Konsultasi BPM. Bidang kegiatan: analisis dan optimalisasi proses bisnis, desain dan optimalisasi struktur organisasi.

Struktur organisasi manajemen

Konsep, elemen dan karakteristik struktur organisasi manajemen.

Klasifikasi struktur organisasi manajemen.

Sentralisasi, desentralisasi, dan norma pengendalian.

Faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi.

Merancang struktur organisasi manajemen.

Struktur organisasi merupakan salah satu unsur utama manajemen organisasi. Ini ditandai dengan distribusi tujuan dan sasaran manajemen antara departemen dan karyawan organisasi. Pada dasarnya, struktur pemerintahan adalah bentuk organisasi pembagian kerja untuk adopsi dan implementasi keputusan manajemen.

Di bawah struktur organisasi manajemen, perlu untuk memahami totalitas tautan manajemen yang berada dalam subordinasi yang ketat dan menyediakan hubungan antara manajemen dan sistem yang dikelola.

Ekspresi internal dari struktur organisasi manajemen adalah komposisi, rasio, lokasi dan interkoneksi subsistem individu organisasi. Ini ditujukan terutama untuk membangun hubungan yang jelas antara masing-masing divisi organisasi, distribusi hak dan tanggung jawab di antara mereka.

Elemen-elemen berikut dibedakan dalam struktur manajemen organisasi: tautan (departemen), level (tahapan) manajemen dan komunikasi - horizontal dan vertikal.

KE tautan manajemen termasuk unit struktural, serta spesialis individu yang menjalankan fungsi manajemen yang relevan atau bagian darinya. Tautan manajemen juga harus mencakup manajer yang mengatur dan mengkoordinasikan kegiatan beberapa unit struktural.

Pembentukan tautan manajemen didasarkan pada kinerja fungsi manajemen tertentu oleh departemen. Komunikasi yang terjalin antar departemen bersifat horizontal.

Di bawah tingkat manajemen memahami totalitas tautan manajemen yang menempati tahapan tertentu dalam sistem manajemen organisasi. Tingkat manajemen bergantung secara vertikal dan saling mensubordinasi dalam hierarki: manajer pada tingkat manajemen yang lebih tinggi membuat keputusan yang dikonkretkan dan dibawa ke tingkat yang lebih rendah.

Penciptaan struktur manajemen organisasi menyediakan membuat keputusan pada enam karakteristik utamanya:

spesialisasi jenis pekerjaan tertentu dan tugas pekerjaan yang dilakukan secara terpisah sebagai bagian dari pemecahan tugas tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan;

pembentukan unit-unit dan pembentukan hubungan di antara mereka;

definisi rantai perintah (hierarki manajemen);

definisi norma-norma pengelolaan dalam kaitannya dengan berbagai tingkat dan jenis kegiatan manajemen;

penetapan tingkat sentralisasi dan/atau desentralisasi pengelolaan;

formalisasi keputusan yang dibuat pada organisasi kerja (tentang implementasi struktur organisasi).

Menetapkan struktur tata kelola tertentu termasuk dua proses:

Distribusi pekerjaan untuk implementasi yang efektif berdasarkan jenis dan tingkat manajemen organisasi (proses fungsionalisasi dan departementasi).

Menetapkan kekuasaan, hak dan tanggung jawab manajer khusus untuk mencapai tujuan perusahaan dan memecahkan masalah tertentu (proses pendelegasian wewenang).

Fungsionalisasi mengatur distribusi dan spesialisasi pekerjaan yang dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi, sesuai dengan prinsip fungsional, dengan mempertimbangkan kompleksitas dan spesifikasi teknologinya.

Departemen merepresentasikan proses pengelompokan fungsi dan aktivitas terkait ke dalam unit-unit. Untuk ini, dua pendekatan digunakan. pendekatan fungsional menyediakan untuk departementalisasi menurut jenis kegiatan atau dengan spesialisasi fungsional unit. Sub Divisibergerak mencerminkan pembentukan divisi berdasarkan produk, konsumen, regional, dan fitur serupa lainnya yang menjadi ciri orientasi pasar dari divisi perusahaan. Penerapan pendekatan ini masing-masing mengarah pada pembentukan struktur organisasi fungsional dan divisi.

Bergantung pada tingkat manifestasi sifat-sifat seperti kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi, struktur manajemen dibagi menjadi dua kelompok: struktur mekanistik (hierarkis) dan organik (adaptif).

Gambar 1- Pendekatan pembentukan struktur organisasi

struktur mekanistik adalah hirarki kaku (piramida) kontrol. struktur organik adalah bentuk manajemen yang fleksibel dan adaptif. Hal ini ditandai dengan sejumlah kecil tingkat manajemen, peraturan dan instruksi, dan kemandirian yang lebih besar dalam pengambilan keputusan di tingkat manajemen yang lebih rendah.

PENDEKATAN FUNGSIONAL VERTIKAL

Struktur fungsional menyediakan untuk pengelompokan posisi ke dalam departemen berdasarkan kesamaan keterampilan, pengalaman, operasi kerja dan penggunaan sumber daya. Struktur fungsional dapat dianggap sebagai pembagian ke dalam departemen menurut sumber daya organisasi karena setiap jenis aktivitas fungsional—akuntansi, sumber daya manusia, teknik, dan manufaktur—diasosiasikan dengan sumber daya spesifik yang digunakan untuk melaksanakan tugas organisasi.

Departemen utama yang melapor kepada direktur (departemen keuangan dan akuntansi, sumber daya manusia, produksi dan pemasaran) dikelompokkan berdasarkan kesamaan pengalaman dan sumber daya. Setiap departemen fungsional mengurus organisasi secara keseluruhan. Misalnya, departemen pemasaran bertanggung jawab atas semua aktivitas penjualan dan pemasaran, sedangkan departemen keuangan dan akuntansi menangani masalah keuangan untuk seluruh perusahaan.

Struktur fungsional memiliki orientasi vertikal yang ketat. Informasi bergerak ke atas dan ke bawah hierarki vertikal, dan rantai komando bertemu di puncak organisasi. Dalam organisasi dengan struktur fungsional, karyawan di setiap departemen berinteraksi terutama dengan kolega mereka di departemen untuk mengoordinasikan pekerjaan, menyelesaikan tugas, atau mengimplementasikan keputusan yang ditransfer ke tingkat hierarki yang lebih rendah. Manajer dan karyawan sangat cocok satu sama lain karena pelatihan dan pengalaman yang serupa. Biasanya, aturan dan prosedur mengatur tugas dan tanggung jawab setiap karyawan, dan karyawan di tingkat hierarki yang lebih rendah mengakui hak mereka yang menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki untuk membuat keputusan dan memberi perintah.

PENDEKATAN DIVISIONAL

Berbeda dengan pendekatan fungsional, di mana orang dikelompokkan menurut prinsip keterampilan dan sumber daya yang sama, struktur divisi muncul ketika kriteria utama untuk menggabungkan karyawan ke dalam departemen adalah produk yang diproduksi oleh organisasi. Struktur divisi kadang-kadang disebut struktur komoditas .

Sebagian besar perusahaan besar memiliki divisi terpisah yang melakukan tugas berbeda, menggunakan teknologi berbeda, atau melayani pelanggan berbeda. Ketika sebuah organisasi besar memproduksi produk untuk pasar yang berbeda, struktur divisi bekerja dengan baik karena setiap divisi adalah bisnis yang berdiri sendiri. Microsoft dibagi menjadi tiga divisi: platform Produk & Jasa (termasuk Windows dan MSN); bisnis (termasuk produk "Kantor" dan "Solusi Bisnis"); Dan Hiburan & perangkat (Game Xbox, ponsel Windows, dan Microsoft TV). Setiap unit bisnis tersebut dipimpin oleh presiden sendiri yang bertanggung jawab atas hasil pekerjaannya, dan setiap unit bisnis memiliki divisi fungsional sebagai perusahaan yang mandiri; divisi-divisi ini terlibat dalam pengembangan produk, penjualan, pemasaran, dan operasi keuangan mereka sendiri.

Dalam struktur divisi, divisi dibuat sebagai unit otonom dengan departemen fungsionalnya sendiri untuk setiap divisi. Setiap departemen fungsional dialokasikan sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan produk masing-masing. Sedangkan dalam struktur fungsional, semua desainer berkumpul dan mengerjakan semua produk, dalam struktur divisi, departemen desain independen dibuat di setiap divisi. Setiap departemen berukuran kecil dan berfokus pada satu lini produk atau satu segmen pelanggan. Ada duplikasi departemen untuk beberapa lini produk

Perbedaan utama antara struktur divisi dan struktur fungsional adalah bahwa rantai manajemen untuk setiap fungsi menyatu dalam hierarki divisi di tingkat yang lebih rendah. Dalam struktur divisi, perbedaan pendapat antara R&D, pemasaran, manufaktur, dan keuangan akan diselesaikan di tingkat divisi, bukan kepala eksekutif (presiden). Dengan demikian, struktur divisi mendorong desentralisasi. Pengambilan keputusan dialihkan ke bawah setidaknya satu tingkat hierarki, membebaskan waktu dan energi manajer puncak untuk perencanaan strategis.

Alternatif distribusi divisi menurut lini produk adalah mengelompokkan aktivitas perusahaan menurut geografis ulang daerah atau kelompok pembeli .

Secara geografis, semua fungsi di negara atau wilayah tertentu melapor kepada satu manajer unit. Struktur tersebut membantu memfokuskan upaya perusahaan pada kebutuhan pasar lokal. Keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui produksi atau pemasaran suatu produk atau jasa yang disesuaikan dengan karakteristik negara atau wilayah tertentu.

PENDEKATAN MATRIKS

Pendekatan matriks secara bersamaan menggabungkan fitur struktur fungsional dan divisi. Struktur matriks dibuat sebagai sarana untuk meningkatkan koordinasi dan penyebaran informasi pada bidang horizontal. Salah satu sifat unik matriks adalah ia memiliki garis otoritas ganda. Pada Gambar 2, hirarki fungsional kekuasaan memiliki struktur vertikal, sedangkan hirarki divisi kekuasaan memiliki struktur horizontal. Struktur vertikal menyediakan kontrol tradisional dalam departemen fungsional, sedangkan struktur horizontal menyediakan koordinasi antar departemen.

Gambar 2 - Struktur kekuatan ganda

dalam organisasi matriks

Dengan demikian, struktur matriks mendukung rantai komando formal untuk hubungan fungsional (vertikal) dan divisi (horizontal). Karena dualisme dalam struktur ini, beberapa karyawan mungkin melapor kepada dua manajer pada saat yang bersamaan.

Keunikan struktur matriks terletak pada adanya garis kewenangan ganda. Untuk memahami cara kerja matriks, pertimbangkan struktur matriks global yang ditunjukkan pada Gambar 3.

Dua jalur kekuasaan ditentukan oleh wilayah tempat perusahaan beroperasi dan produknya. Manajer yang bertanggung jawab atas pasar Jerman mengoordinasikan pekerjaan semua anak perusahaan di Jerman, dan manajer yang bertanggung jawab atas produk plastik mengoordinasikan produksi dan pemasaran produk plastik di seluruh dunia. Manajer cabang lokal di Jerman akan melapor kepada dua kepala - bertanggung jawab atas wilayah dan bertanggung jawab atas barang. Struktur subordinasi ganda melanggar prinsip perintah satu orang, tetapi diperlukan ketika hubungan fungsional dan divisi sama pentingnya. Menerapkan garis wewenang ganda dapat membingungkan pada awalnya, tetapi begitu manajer mempelajari cara menggunakan struktur ini, matriks akan memberikan koordinasi yang sangat baik untuk setiap wilayah geografis dan setiap lini produk.

Gambar 3 - Struktur matriks global

Keberhasilan struktur matriks bergantung pada kemampuan orang-orang dalam peran kunci matriks. Karyawan melaporkan kepada dua penyelialam, yaitu, bertanggung jawab secara bersamaan kepada dua bos, harus mengatasi tuntutan yang saling bertentangan yang berasal dari dua manajer matriks. Mereka harus menghadapi dua bos dan menerapkan keputusan bersama. Mereka membutuhkan keterampilan hubungan manusia yang sangat baik untuk menangani dua manajer dan menyelesaikan konflik. matrikspengawas adalah manajer lini produk atau manajer fungsional yang bertanggung jawab atas satu sisi matriks. pemimpin tertinggi perusahaan bertanggung jawab atas matriks secara keseluruhan dan mengawasi produk dan rantai perintah fungsional. Dia bertanggung jawab untuk menjaga keseimbangan kekuatan antara kedua sisi matriks. Jika timbul perselisihan di antara mereka, masalahnya harus dirujuk ke atas untuk dipertimbangkan oleh manajemen puncak.

PENDEKATAN TIM

Salah satu tren yang paling menonjol dalam departementasi terlihat di tahun-tahun terakhir, adalah penggunaan konsep tim. Rantai komando vertikal adalah sarana kontrol yang kuat, tetapi membutuhkan banyak waktu untuk menyelesaikan semua keputusan di seluruh hierarki dan memusatkan semua tanggung jawab di puncak. Pendekatan tim memungkinkan manajer untuk mendelegasikan wewenang, mentransfer tanggung jawab ke tingkat yang lebih rendah, dan membuat organisasi lebih fleksibel dan adaptif terhadap perubahan yang terjadi di lingkungan global yang kompetitif.

Ada dua jenis pendekatan tim dalam organisasi. Yang pertama melibatkan penggunaan tim multifungsi terdiri dari karyawan dari berbagai unit fungsional yang bertanggung jawab atas kegiatan kelompok dan bersama-sama terlibat dalam menyelesaikan tugas yang ditetapkan. Anggota tim biasanya terus melapor ke departemen fungsional "mereka", tetapi pada saat yang sama mereka juga bertanggung jawab kepada tim mereka. Salah satunya, sebagai aturan, melakukan peran sebagai pemimpin, pemimpin tim.

Tim lintas fungsi biasanya dibuat untuk memberikan koordinasi horizontal selain struktur divisi atau fungsional yang sudah ada. Biasanya, tim multifungsi digunakan dalam proyek perubahan, misalnya yang terkait dengan pembuatan produk atau layanan baru.

Pendekatan kedua adalah menggunakan tim tetap, yaitu kelompok pekerja yang bertindak sebagai departemen formal. Setiap tim tersebut terdiri dari karyawan dari semua bidang fungsional yang berfokus pada pelaksanaan tugas atau proyek tertentu.

Misalnya, di pabrik mobil, tugas ini mungkin berupa pasokan suku cadang dan logistik. Karena perwakilan dari semua fungsi organisasi mengerjakan tugas atau proyek, fokusnya adalah pada komunikasi dan pertukaran informasi dalam bidang horizontal. Kekuasaan dialihkan ke tingkat yang lebih rendah, dan hak untuk membuat keputusan serta bertindak sendiri sering kali diberikan bahkan kepada karyawan lini depan. Semua anggota tim dapat menjadi pemimpin tim secara bergiliran, atau mungkin tidak ada pemimpin yang dinyatakan dengan jelas sama sekali.

Struktur komando mengasumsikan bahwa seluruh organisasi terdiri dari tim yang diatur secara horizontal yang mengoordinasikan upaya mereka dan bekerja secara langsung dengan pelanggan untuk mencapai tujuan organisasi.

Misalnya, perusahaan desain terbesar di Inggris Imajinasi Ltd. seluruhnya terdiri dari perintah. Sebelum memulai proyek baru apa pun, apakah itu sistem pencahayaan untuk kapal pesiar Disney atau pengemasan untuk ponsel Ericsson, Imajinasi tim spesialis baru sedang dibentuk yang bekerja sama dengan klien selama pengembangan dan implementasi proyek.

PENDEKATAN JARINGAN

Pendekatan terbaru untuk departementalisasi melibatkan pengembangan lebih lanjut dari gagasan koordinasi dan kerja sama horizontal di bidang horizontal di luar organisasi. Di banyak industri, organisasi hierarkis yang terintegrasi secara vertikal memberikan peluang bagi kelompok perusahaan yang saling berhubungan secara longgar dengan batas-batas yang keropos. Outsourcing, yang melibatkan pengalihan jenis kegiatan tertentu, seperti produksi, kepada kontraktor, telah menjadi tanda penting lainnya saat ini. Selain itu, kemitraan, aliansi, dan bentuk kerja sama kompleks lainnya kini menjadi cara utama untuk mencapai tujuan strategis.

Dalam industri rekaman, perusahaan seperti vivendi Universal Dan Sony, membentuk jaringan aliansi dengan penyedia layanan Internet, pengecer digital, pengembang perangkat lunak, dan lainnya untuk menghadirkan musik kepada konsumen dengan cara baru. Beberapa organisasi benar-benar beralih ke pendekatan jaringan, menciptakan struktur yang inovatif.

struktur jaringan melibatkan transfer oleh perusahaan sebagian besar fungsi utamanya ke perusahaan independen dan koordinasi kegiatan mereka dengan bantuan organisasi induk kecil.

Organisasi jaringan dapat digambarkan sebagai simpul pusat yang dikelilingi oleh jaringan perusahaan khusus pihak ketiga (Gambar 4). Akuntansi, desain, produksi, distribusi, dan fungsi lainnya dipercayakan kepada perusahaan independen. Komunikasi elektronik dibuat antara mereka dan kantor pusat. Dengan bantuan jaringan komputer dan Internet, organisasi dapat bertukar informasi dengan begitu mudah dan cepat sehingga jaringan pemasok, pabrikan, perakit, dan distributor yang longgar terlihat dan berfungsi seperti satu perusahaan.

Gambar 4 - Pendekatan jaringan untuk departementasi

Struktur jaringan didasarkan pada ide berikut. Perusahaan mendapat kesempatan untuk fokus pada apa yang dapat dilakukan dengan sebaik-baiknya, dan mempercayakan sisa fungsi yang diperlukan kepada perusahaan lain yang memiliki kompetensi di bidangnya masing-masing. Akibatnya, perusahaan mencapai hasil yang lebih baik dengan sumber daya yang lebih sedikit. Jawab pertanyaan "Apa itu organisasi?" dalam kaitannya dengan organisasi jaringan dalam istilah tradisional sangat sulit. Bagian dari organisasi jaringan mungkin tersebar di seluruh dunia. Mereka disatukan atas dasar kontrak, dan aktivitas mereka dikoordinasikan melalui saluran komunikasi elektronik, yang mengarah pada munculnya bentuk organisasi baru. Seperti blok penyusun, elemen jaringan individual dapat ditambahkan atau dihapus dari jaringan untuk memenuhi kebutuhan yang berubah.

Dalam banyak hal mirip dengan jaringan yang disebut pendekatan modular , ketika menggunakan mana perusahaan manufaktur membeli dari pemasok bukan suku cadang individu, tetapi unit jadi, dari mana produk jadi kemudian dirakit dengan upaya tidak jumlah yang besar pekerja. Pesawat jet baru untuk pengusaha "Continental" dari perusahaan Kanada pengebom dirakit dari selusin komponen modular yang diproduksi di berbagai belahan dunia; mesin - di AS, hidung dan kokpit - di Kanada, badan pesawat - di Irlandia Utara, ekor - di Taiwan, sayap - di Jepang, dll.

Tetapi pemimpin dalam penggunaan pendekatan modular adalah pabrik mobil perusahaan seperti Umum Motor, Mengarungi, Volkswagen Dan DaimlerChrysler. Di bawah pendekatan modular, tanggung jawab untuk pengembangan seluruh bagian kendaraan, seperti sasis atau interior, diserahkan kepada pemasok eksternal. Pemasok merancang dan merakit modul, dengan beberapa bagian penting yang mereka buat sendiri, dan beberapa dibeli dari subkontraktor. Modul-modul ini kemudian dikirim langsung ke jalur perakitan, di mana sejumlah kecil pekerja merakitnya menjadi kendaraan jadi.

Tabel 1 - Keuntungan dan kerugian dari berbagai pendekatan struktural

Konsep "sentralisasi" dan "desentralisasi" mengacu pada tingkat hierarki di mana keputusan dibuat. Sentralisasi berarti bahwa kekuatan pengambilan keputusan terkonsentrasi di tingkat atas organisasi. Desentralisasi berarti bahwa kekuatan pengambilan keputusan bergeser ke tingkat yang lebih rendah dari organisasi. Tingkat pengambilan keputusan hierarkis yang optimal untuk suatu organisasi dapat ditentukan secara empiris.

Selama 30 tahun terakhir, telah terjadi kecenderungan menuju desentralisasi organisasi. Diyakini bahwa desentralisasi memungkinkan untuk meringankan manajer puncak, menggunakan keterampilan dan kemampuan karyawan secara lebih efektif, memastikan pengambilan keputusan di lapangan oleh orang-orang yang mengetahui peristiwa terkini, dan merespons perubahan eksternal dengan lebih cepat.

Namun, tren ini tidak berarti bahwa setiap organisasi harus mendesentralisasikan setiap keputusan. Manajer harus mendiagnosis situasi dan memilih tingkat pengambilan keputusan yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Biasanya, pilihan yang mendukung sentralisasi atau desentralisasi dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut:

Meningkatnya volatilitas dan ketidakpastian di lingkungan eksternal biasanya diasosiasikan dengan desentralisasi.

2. Tingkat sentralisasi atau desentralisasi harus sesuaistrategi yang tegas. Misalnya, JopSop&JopSop memberikan kebebasan penuh kepada 180 anak perusahaannya untuk mengembangkan dan menjual produk mereka sendiri. Desentralisasi sejalan dengan tren korporasi untuk memberdayakan unit bisnisnya, yang dengan dekat dengan pelanggan, dapat lebih cepat merespon kebutuhan mereka. Dengan pendekatan sebaliknya Rrocker& GAmble telah melakukan sentralisasi ulang beberapa operasinya agar lebih fokus dan efisien dalam memanfaatkan kekuatan perusahaan raksasa ini untuk mempengaruhi operasi unit bisnisnya.

3. Selama periode krisis atau risiko keruntuhan perusahaan, pihak berwenang dapat melakukannyadapat terkonsentrasi pada tingkat tertinggi. Kapan Honda gagal mencapai kesepakatan di antara divisinya tentang peluncuran model baru, presidennya Nobuhiko Kawamoto membuat keputusan sendiri.

Tingkat pengendalian ditentukan oleh jumlah karyawan yang melapor kepada manajer. Karakteristik struktur ini, terkadang disebut standar kontrol, menentukan seberapa dekat seorang manajer dapat mengendalikan bawahannya. Tampilan bagan organisasi tradisional merekomendasikan bahwa tingkat pengelolaan menjadi sekitar tujuh karyawan per manajer. Namun saat ini, banyak organisasi "ramping" telah meningkatkan kemampuan pengelolaannya menjadi 30, 40 orang, atau bahkan lebih.

Studi yang dilakukan selama 40 tahun terakhir menunjukkan bahwa tingkat pengendalian bervariasi dalam rentang yang luas dan nilainya dipengaruhi oleh banyak faktor. Biasanya, ketika seorang manajer perlu berinteraksi secara dekat dengan bawahannya, normanya harus rendah, jika tidak maka dapat ditingkatkan.

Faktor-faktor berikut ini terkait dengan keterlibatan manajer yang kurang dan dengan demikian dengan tingkat pengendalian yang lebih tinggi:

Pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan bersifat stabil dan rutin.

Bawahan melakukan jenis tugas pekerjaan yang sama.

Bawahan berada di ruangan yang sama.

Bawahan terlatih dengan baik dan membutuhkan sedikit arahan dalam menyelesaikan tugas.

Ada semua aturan dan prosedur yang diperlukan yang menentukan urutan pelaksanaan tugas.

Manajer memiliki sistem pendukung dan staf pendukung yang siap membantu.

Manajer membutuhkan sedikit waktu untuk melakukan aktivitas yang tidak terkait dengan kontrol bawahan, seperti perencanaan atau upaya koordinasi dengan departemen lain.

Preferensi pribadi manajer dan gaya kerja mendukung peningkatan tingkat pengelolaan.

Tingkat pengelolaan rata-rata dalam suatu organisasi menentukan apakah strukturnya tinggi atau datar. Untuk struktur tinggi ditandai dengan tingkat pengelolaan yang rendah dan sejumlah besar tingkat hierarki. struktur datar ditandai dengan tingkat pengelolaan yang tinggi dalam dimensi horizontal dan sejumlah kecil tingkat hierarki.

Memiliki terlalu banyak level hierarkis dan terlalu sedikit kontrol adalah penyakit struktural organisasi yang umum. Akibatnya, keputusan rutin dapat dibuat di tingkat tertinggi organisasi yang mengalihkan perhatian manajer puncak dari masalah strategis jangka panjang yang penting dan pada saat yang sama membatasi kreativitas dan inovasi manajer tingkat bawah dalam memecahkan masalah. Dalam beberapa tahun terakhir, untuk memudahkan proses pendelegasian, ada kecenderungan untuk meningkatkan standar kontrol.

Seperti disebutkan di atas, proses pembuatan struktur manajemen organisasi (OCS) di suatu perusahaan murni bersifat individual dan bergantung pada sejumlah besar faktor spesifik yang memengaruhi aktivitas perusahaan tersebut. Pada saat yang sama, analisis OSU kehidupan nyata memungkinkan kami untuk mengidentifikasi sejumlah sampel yang paling umum, yang biasanya disebut tipikal. Semuanya dapat dibagi secara kondisional menjadi dua kelompok besar: struktur manajemen organisasi yang birokratis dan adaptif.

Struktur pemerintahan birokrasi (tradisional).

Kekhususan dari struktur ini terletak pada kenyataan bahwa mereka berorientasi dan berfungsi paling efektif dalam kondisi stabil. Dipahami bahwa disarankan untuk membuat mereka di perusahaan-perusahaan yang beroperasi di pasar komoditas yang sudah lama mapan dan sampai batas tertentu dapat diprediksi, memiliki segmen pasar mereka sendiri dan dapat memprediksi masa depan sampai tingkat tertentu. Di antara struktur birokrasi yang paling terkenal, biasanya mencakup hal-hal berikut:

Struktur kontrol linier

Ini adalah struktur manajemen dengan kesatuan komando di semua tingkat hierarki manajemen. Dipahami bahwa manajer dari bawah dan menengah, dan sebagian level tertinggi manajemen hanya memiliki satu kepala dan beberapa bawahan atas mereka, yang, pada gilirannya, hanya menjadi bawahan mereka. Jadi, perusahaan memiliki direktur umum dan tiga wakilnya: untuk produksi, pasokan, dan pemasaran. Masing-masing memiliki bawahannya. Jadi, staf toko berada di bawah deputi untuk masalah produksi, dan staf departemen pasokan dan penjualan, masing-masing, berada di bawah deputi untuk pasokan dan penjualan. Pada saat yang sama, deputi produksi tidak dapat memberikan perintah dan meminta pelaksanaannya dari karyawan departemen pasokan dan pemasaran, seperti halnya deputi pasokan dan penjualan tidak memiliki wewenang untuk memberikan instruksi kepada pekerja toko. Akibatnya, kekuatan vertikal yang jelas terbentuk, yang secara skematis dapat direfleksikan sebagai berikut:

Struktur manajemen seperti itu, seperti yang lainnya, memiliki kelebihan dan kekurangan.
Manfaat Struktur Manajemen Linear
1. Kesederhanaan dan efisiensi - setiap karyawan organisasi mengetahui kepada siapa dia menjadi bawahan dan apa yang harus dia lakukan. Setiap manajer senior, pada gilirannya, mengetahui dari siapa dia menerima perintah dan sumber daya apa yang dia miliki untuk menyelesaikan tugas. Efektivitas fungsi struktur ini telah dikonfirmasi oleh praktik bertahun-tahun.
2. Peningkatan kontrol di semua tingkatan manajemen - keunggulan ini mengikuti keunggulan sebelumnya. Kesederhanaan sistem membuatnya transparan, dan setiap karyawan sebenarnya dikendalikan dari dua sisi: dari sisi manajer yang lebih tinggi, dari siapa dia, sebagai manajer yang lebih rendah, menerima tugas; dan dari bawahan mereka, yang datang pada waktu yang ditentukan untuk menerima tugas, dan kemudian melaporkan penyelesaiannya.

Kerugian Struktur Manajemen Linear
1. Peningkatan jumlah waktu pelaksanaan keputusan manajemen. Alasannya adalah bahwa struktur manajemen linier yang bekerja secara ideal tidak memungkinkan pengaruh manajemen "di atas kepala", yaitu. direktur umum tidak mengelola pekerja toko secara langsung, dia menetapkan tugas kepada wakilnya untuk produksi, dia - kepada kepala toko, dan seterusnya sepanjang rantai. Akibatnya, perintah mencapai pelaku dengan beberapa penundaan.
2. Peluang pertumbuhan yang buruk bagi manajer umum. Spesialisasi sempit dari karyawan manajerial, yang terdiri dari orientasi mereka pada kinerja salah satu fungsi (pasokan, produksi atau pemasaran), tidak memungkinkan mereka untuk menutupi keseluruhan gambar sekaligus. Akibatnya, masing-masing deputi CEO sangat fasih dalam beberapa masalah, tetapi kurang berorientasi pada masalah lain, yang tidak berhubungan dengannya, sebagai wakil, tetapi yang perlu diketahui oleh direktur umum.
Salah satu modifikasi dari struktur kontrol linier adalah struktur manajemen lini-staf. Ini adalah sistem linier, dilengkapi dengan unit-unit tertentu - markas besar, yang dibentuk dan berfungsi di bawah kepala berbagai tingkatan dan melayani aktivitas mereka. Kekhususannya adalah bahwa unit-unit ini tidak memiliki unit yang berada di bawahnya, mereka tidak dapat mengeluarkan perintah, dll. Tujuan utama mereka adalah untuk melayani kegiatan manajer masing-masing.
Struktur kantor pusat yang khas adalah sebagai berikut:
. Aparat pribadi manajer termasuk asisten, referensi, sekretaris, dll., I.E. semua orang yang secara langsung menyediakan kegiatan hariannya saat ini.
. Aparatur layanan manajer menggabungkan kantor atau pekerjaan kantor, layanan pers atau departemen hubungan masyarakat, departemen hukum, departemen untuk menganalisis informasi yang masuk (departemen surat), dll. . Aparat penasihat manajer terdiri dari penasihat di bidang kegiatan: ekonomi, politik, hukum, internasional dan masalah lainnya.

Struktur manajemen fungsional

Saat mulai mempelajari struktur ini, perlu diperhatikan bahwa ia memiliki komponen yang sama dengan komponen linier, tetapi memiliki sistem koneksi dan hubungan yang berbeda secara fundamental di antara komponen tersebut. Jadi, direktur umum, seperti kasus sebelumnya, memiliki tiga deputi: untuk suplai, produksi, dan penjualan. Tetapi tidak seperti struktur linier, masing-masing dari mereka adalah bos dari seluruh staf perusahaan. Namun, kekuatan mereka terbatas pada aktivitas langsung- masalah pasokan, produksi atau pemasaran. Pada masalah inilah mereka dapat memberi perintah dan mencapai implementasinya. Akibatnya, kepala bengkel atau unit serupa memiliki beberapa bos sekaligus, yang menjadi bawahannya, tetapi masing-masing pada satu masalah, misalnya pada masalah produksi, pasokan atau pemasaran.
Secara skematis, struktur manajemen fungsional dapat direpresentasikan sebagai berikut:


Manfaat Struktur Fungsional
1. Efisiensi manajemen yang tinggi karena spesialisasi yang sempit dan, akibatnya, kualifikasi karyawan manajerial yang baik.
2. Kontrol yang andal atas implementasi keputusan strategis, karena dilakukan oleh beberapa manajer senior sekaligus.
Kerugian dari struktur manajemen fungsional
1. Kesulitan mengkoordinasikan kegiatan berbagai departemen.
2. Peluang terbatas untuk pertumbuhan manajer umum - kerugian ini, seperti dalam kasus struktur manajemen linier, berasal dari spesialisasi sempit karyawan manajerial.
Mengakhiri pertimbangan struktur manajemen linier dan fungsional, perlu dicatat bahwa sangat sering dalam organisasi modern kombinasi mereka dan pembentukan apa yang disebut struktur manajemen linier-fungsional atau fungsional-linier dipraktikkan. Dapat dipahami bahwa pada salah satu tingkatan manajemen, misalnya pada tingkat manajemen perusahaan, struktur manajemen linier telah dibuat dan masing-masing deputi direktur jenderal memiliki divisi struktural yang hanya berada di bawahnya saja: departemen , bengkel, dll. Sebaliknya, di dalam divisi-divisi tersebut telah terbentuk struktur fungsional, dan masing-masing deputi kepala bengkel, misalnya, adalah kepala seluruh karyawan bengkel di wilayah kegiatannya. Kebalikannya juga mungkin. Pada tingkat manajemen perusahaan, fungsional, dan di dalam divisi struktural bawahan, struktur manajemen linier dibuat. Bagaimanapun, dasar untuk memutuskan pilihan struktur manajemen tertentu adalah faktor dan kondisi spesifik untuk berfungsinya perusahaan.

Struktur manajemen divisi

Struktur manajemen ini pada dasarnya berbeda dari yang linier dan fungsional. Ini menyiratkan pembagian organisasi menjadi blok-blok otonom - divisi. Setiap divisi berspesialisasi dalam produksi kelompok barang tertentu (penyediaan layanan tertentu), melayani kelompok konsumen atau wilayah geografis tertentu. Divisi ini dipimpin oleh Wakil Direktur Jenderal. Dia memiliki berbagai layanan manajemen yang tersedia: pasokan, produksi, penjualan, dll. Dalam lingkup kewenangannya, ia dapat mengambil keputusan secara mandiri, tanpa persetujuan dari Direktur Jenderal. Misalnya tentang barang apa yang akan diproduksi, di mana dan dari siapa membeli bahan mentah, di pasar mana untuk menjual produknya, dll. Di pembuangan direktur umum adalah divisi seperti departemen personalia, akuntansi, keamanan dan beberapa lainnya. Dia berhak untuk menentukan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan, serta solusi dari masalah paling serius yang berkaitan dengan keseluruhan perusahaan.
Secara skematis, struktur manajemen divisi adalah sebagai berikut:


Seperti struktur manajemen organisasi lainnya, struktur divisi memiliki kekuatan dan kelemahan.
Manfaat dari struktur manajemen divisi
1. Peluang yang baik untuk tanggapan yang cepat terhadap perubahan kondisi eksternal fungsi organisasi.
2. Koordinasi yang baik atas aktivitas berbagai karyawan dalam divisi yang sama.
3. Kondisi yang menguntungkan untuk pertumbuhan manajer umum.
Kerugian dari struktur manajemen divisi
1. Adanya persaingan internal antar divisi yang berbeda dalam memperebutkan sumber daya dan personel.
2. Kesulitan dalam menentukan biaya karena sejumlah biaya (sewa, gaji karyawan bagian personalia dan akuntansi, keamanan) bersifat umum.

Struktur kontrol adaptif

Tidak seperti struktur tradisional, struktur adaptif lebih disesuaikan untuk bekerja di lingkungan eksternal yang tidak pasti dan cepat berubah. Artinya, lingkungan yang paling khas dari ekonomi pasar modern. Varietas utama adalah matriks dan struktur manajemen proyek. Struktur kontrol matriks
Paling sering digunakan di perusahaan dengan satu sifat produksi. Ini adalah perusahaan yang memproduksi turbin dan generator untuk pembangkit listrik tenaga air, reaktor nuklir, peralatan mesin unik, dll. Dalam praktiknya, ini terlihat seperti ini. Perusahaan memiliki direktur umum dan beberapa deputi, di antaranya ada deputi yang tidak memiliki tanggung jawab khusus. Selain deputi, ada semua layanan manajemen tradisional: pasokan, produksi, dll. Jika pesanan diterima untuk pembuatan suatu produk (misalnya, turbin untuk pembangkit listrik tenaga air), "tim implementasi proyek" dibuat. Kepala proyek adalah salah satu deputi direktur umum, yang tidak memiliki tanggung jawab khusus. Karyawan dari berbagai departemen dan layanan (persediaan, produksi, dll.) Dipindahkan ke subordinasinya. Selama proyek berlangsung (dari beberapa bulan hingga beberapa tahun), mereka melapor kepada manajer proyek, tetapi pada saat yang sama mereka tidak dikecualikan dari daftar departemen dan layanan mereka, dan setelah menyelesaikan pekerjaan mereka kembali ke pekerjaan mereka. tempat.
Secara skematis, struktur kontrol matriks adalah sebagai berikut:


Manfaat Struktur Manajemen Matriks
1. Peluang yang baik untuk penggunaan sumber daya yang terbatas secara fleksibel.
2. Kondisi bagus untuk pertumbuhan manajer umum.
ketua kurangnya struktur manajemen matriks adalah kompleksitas dan besarnya.

Struktur manajemen proyek

Dalam banyak hal, ini mirip dengan struktur manajemen matriks. Namun, tidak seperti itu, itu dibuat bukan di dalam perusahaan yang sudah ada, tetapi secara mandiri, dan bersifat sementara. Kita berbicara tentang fakta bahwa sangat sering ada masalah yang solusinya disarankan untuk membentuk organisasi sementara. Itu harus memiliki semua komponen yang diperlukan yang memungkinkannya melakukan tugas secara kualitatif. Pada saat yang sama, di dalam organisasi itu sendiri, antara komponen-komponen ini dapat terdapat jenis koneksi linier atau, misalnya, fungsional. Itu semua tergantung pada spesifikasi tugas. Jadi, jika markas pemilihan calon walikota sedang dibuat, maka struktur manajemen organisasi linier atau fungsional dapat diterapkan. Karena skala kegiatan terbatas pada wilayah satu kota, dan dampak manajemen dapat dilakukan secara efektif dari satu pusat. Jika kita berbicara tentang pemilihan gubernur dan terutama presiden, maka disarankan untuk menggunakan struktur manajemen divisi, di mana setiap divisi fokus pada pekerjaan di wilayah tertentu, dan pusat hanya mengoordinasikan kegiatannya. Perlu ditambahkan bahwa setelah tugas selesai, struktur manajemen proyek dibubarkan dan tidak ada lagi.

Kuliah, abstrak. Jenis struktur manajemen organisasi dan mereka deskripsi singkat tentang- konsep dan tipe. Klasifikasi, esensi dan fitur.

08/07/2008 / makalah Konsep organisasi. Manajemen personalia sebagai bagian dari organisasi. Hubungan organisasi dalam struktur manajemen. Konsep struktur organisasi dan jenisnya. Struktur manajemen birokrasi. Struktur organisasi manajemen linier. 01/10/2008 / makalah Jenis dan jenis struktur manajemen organisasi dan kondisi penerapannya. Keuntungan dan kerugian dari berbagai jenis struktur organisasi. Analisis fitur struktur organisasi negara-negara Barat. Prospek pengembangan struktur organisasi. 10.10.2006 / makalah Aspek teoretis dari desain organisasi. Konsep dan jenis struktur organisasi manajemen. Merancang struktur organisasi manajemen perusahaan yang dibuat - salon foto "Rada". Dokumentasi dalam organisasi. 11/25/2008 / makalah Konsep dan esensi organisasi pada contoh LLC "KVIK". Pendekatan manajemen, lingkungan eksternal dan internal organisasi. Jenis struktur organisasi manajemen. Analisa, perbaikan struktur organisasi kepengurusan. Penilaian kondisi keuangan.