Principer, stadier av sortimentsbildning och kontroll över dess tillstånd i detaljhandelsorganisationer. Övervakning av efterlevnad av sortimentet av varor i butiken
Sekretessavtal
och behandling av personuppgifter
1. Allmänna bestämmelser
1.1 Detta avtal om konfidentialitet och behandling av personuppgifter (nedan kallat avtalet) accepteras fritt och av egen vilja, gäller all information som Insales Rus LLC och/eller dess dotterbolag, inklusive alla personer som tillhör samma grupp med LLC kan "Insales Rus" (inklusive "EKAM Service" LLC) få information om användaren under användningen av någon av webbplatserna, tjänsterna, tjänsterna, datorprogrammen, produkterna eller tjänsterna från "Insales Rus" LLC (nedan kallad "Tjänster") och under utförandet av Insales Rus LLC av eventuella avtal och kontrakt med Användaren. Användarens samtycke till Avtalet, uttryckt av honom inom ramen för relationer med en av de listade personerna, gäller alla andra listade personer.
1.2 Användningen av tjänsterna innebär användarens samtycke till detta avtal och de villkor som anges däri; i händelse av oenighet med dessa villkor måste Användaren avstå från att använda tjänsterna.
"I försäljning"- Limited Liability Company "Insales Rus", PSRN 1117746506514, TIN 7714843760, KPP 771401001, registrerat på adressen: 125319, Moskva, Akademika Ilyushin St., 4, byggnad 1, på kontor 11 (nedan kallat "I office 11") den ena sidan, och
"Användare" -
eller en individ som har rättskapacitet och är erkänd som deltagare i civilrättsliga förhållanden i enlighet med Rysslands lagstiftning;
eller en juridisk person registrerad i enlighet med lagarna i den stat där denna enhet är bosatt;
eller individuell entreprenör, registrerad i enlighet med lagarna i den stat där personen är bosatt;
som har accepterat villkoren i detta avtal.
1.4 I detta avtal har parterna fastställt att konfidentiell information är information av vilken karaktär som helst (produktion, teknisk, ekonomisk, organisatorisk och andra), inklusive resultaten av intellektuell verksamhet, samt information om metoderna för att utföra yrkesverksamhet (inklusive, men inte begränsat till: information om produkter, arbeten och tjänster; information om teknik och forskningsarbeten; data om tekniska system och utrustning, inklusive mjukvaruelement; affärsprognoser och information om föreslagna köp; krav och specifikationer från specifika partners och potentiella partners, information, relaterade till immateriella rättigheter, såväl som planer och tekniker relaterade till allt ovanstående) som den ena parten kommunicerar till den andra parten i skriftlig och/eller elektronisk form, uttryckligen av parten angett som dess konfidentiella information.
1.5. Syftet med detta avtal är att skydda konfidentiell information som parterna kommer att utbyta under förhandlingar, ingående av kontrakt och fullgörande av förpliktelser, såväl som all annan interaktion (inklusive, men inte begränsat till, konsultation, begäran och tillhandahållande av information, och utföra andra uppdrag).
2. Parternas skyldigheter
2.1 Parterna är överens om att hemlighålla all konfidentiell information som den ena parten tar emot från den andra parten under parternas samverkan, att inte avslöja, avslöja, offentliggöra eller på annat sätt tillhandahålla sådan information till någon tredje part utan föregående skriftligt tillstånd från parterna annan part, med undantag för fall som anges i gällande lagstiftning, när tillhandahållandet av sådan information är parternas ansvar.
2.2 Varje part kommer att vidta alla nödvändiga åtgärder för att skydda konfidentiell information åtminstone med samma åtgärder som parten tillämpar för att skydda sin egen konfidentiella information. Tillgång till konfidentiell information ges endast till de anställda hos var och en av parterna som rimligen behöver den för att utföra sina officiella uppgifter för genomförandet av detta avtal.
2.3 Skyldigheten att hålla hemlig konfidentiell information gäller inom giltighetstiden för detta avtal, licensavtalet för datorprogram daterat 2016-12-01, avtalet om anslutning till licensavtalet för datorprogram, agentur- och andra avtal och inom fem år efter upphörandet av sina handlingar, om inte annat avtalats av parterna.
(a) om den tillhandahållna informationen har blivit allmänt tillgänglig utan att bryta mot någon av parternas skyldigheter;
b) om den lämnade informationen blev känd för parten som ett resultat av dess egen forskning, systematiska observationer eller andra aktiviteter som utförts utan användning av konfidentiell information som mottagits från den andra parten;
(c) om den tillhandahållna informationen lagligen erhållits från en tredje part utan skyldighet att hålla den hemlig tills den tillhandahålls av en av parterna;
(d) om informationen tillhandahålls på skriftlig begäran av en offentlig myndighet, annan statlig myndighet eller lokal myndighet för att kunna utföra sina uppgifter, och dess utlämnande till dessa myndigheter är obligatoriskt för parten. I detta fall måste parten omedelbart underrätta den andra parten om den mottagna begäran;
(e) om informationen lämnas till en tredje part med samtycke från den part om vilken informationen överförs.
2.5 Insales verifierar inte riktigheten av informationen som tillhandahålls av användaren och kan inte bedöma dess rättskapacitet.
2.6 Informationen som användaren tillhandahåller till Insales när han registrerar sig i tjänsterna är inte personuppgifter, som de definieras i den ryska federationens federala lag nr 152-FZ av den 27 juli 2006. "Om personuppgifter".
2.7 Insales har rätt att göra ändringar i detta avtal. När du gör ändringar i den aktuella versionen anges datumet för den senaste uppdateringen. Den nya versionen av avtalet träder i kraft från det ögonblick då det släpps, om inte annat anges i den nya versionen av avtalet.
2.8 Genom att acceptera detta Avtal bekräftar och samtycker Användaren till att Insales kan skicka personliga meddelanden och information till Användaren (inklusive, men inte begränsat till) för att förbättra kvaliteten på Tjänsterna, för att utveckla nya produkter, för att skapa och skicka personliga erbjudanden till Användaren, för att informera Användaren om ändringar i Tariffplanerna och uppdateringar, för att skicka marknadsföringsmaterial till Användaren i ämnet för Tjänsterna, för att skydda Tjänsterna och Användarna och för andra ändamål.
Användaren har rätt att vägra ta emot ovanstående information genom att skriftligen meddela detta till e-postadressen Insales - .
2.9 Genom att acceptera detta avtal erkänner och samtycker Användaren till att Insales-tjänsterna kan använda cookies, räknare, andra teknologier för att säkerställa driften av Tjänsterna i allmänhet eller deras individuella funktioner i synnerhet, och Användaren har inga anspråk mot Insales i samband med med detta.
2.10 Användaren är medveten om att den utrustning och programvara som han använder för att besöka webbplatser på Internet kan ha funktionen att förbjuda operationer med cookies (för alla webbplatser eller för vissa webbplatser), samt att radera tidigare mottagna cookies.
Insales har rätt att bestämma att tillhandahållandet av en viss tjänst endast är möjligt om accepterande och mottagande av cookies tillåts av Användaren.
2.11 Användaren är ensam ansvarig för säkerheten för de medel han valt för att komma åt kontot, och säkerställer också självständigt deras konfidentialitet. Användaren är ensam ansvarig för alla åtgärder (liksom deras konsekvenser) inom eller användning av tjänsterna under användarens konto, inklusive fall av frivillig överföring från användaren av data för att komma åt användarens konto till tredje part under alla villkor (inklusive enligt avtal eller avtal). Samtidigt anses alla åtgärder inom eller använda Tjänsterna under Användarens konto utföras av Användaren själv, förutom de fall då Användaren meddelat Insales om obehörig åtkomst till Tjänsterna med Användarens konto och/eller någon överträdelse ( misstankar om kränkning) av sekretessen för deras kontoåtkomst.
2.12. Användaren är skyldig att omedelbart meddela Insales varje fall av obehörig (ej auktoriserad av användaren) tillträde till tjänsterna med hjälp av användarens konto och/eller kränkning (misstanke om överträdelse) av sekretessen för deras tillgång till konto. Av säkerhetsskäl är Användaren skyldig att självständigt utföra en säker avstängning av arbetet under sitt konto i slutet av varje session av arbete med Tjänsterna. Insales ansvarar inte för eventuell förlust eller korruption av data, såväl som andra konsekvenser av något slag som kan uppstå på grund av Användarens överträdelse av bestämmelserna i denna del av Avtalet.
3. Parternas ansvar
3.1 Den Part som brutit mot skyldigheterna enligt Avtalet avseende skydd av konfidentiell information som överförs enligt Avtalet är skyldig att, på begäran av den berörda Parten, ersätta den verkliga skada som orsakats av ett sådant brott mot villkoren i Avtalet i i enlighet med den nuvarande lagstiftningen i Ryska federationen.
3.2 Ersättning för skador upphäver inte den överträdande partens skyldigheter för korrekt fullgörande av förpliktelser enligt Avtalet.
4.Övriga bestämmelser
4.1 Alla meddelanden, förfrågningar, krav och annan korrespondens enligt detta avtal, inklusive de inklusive konfidentiell information, måste göras skriftligen och levereras personligen eller via en kurir, eller skickas med e-post till de adresser som anges i licensavtalet för dator program daterade 2016-01-12, avtalet om tillträde till licensavtalet för datorprogram och i detta avtal eller andra adresser som ytterligare kan anges skriftligen av Parten.
4.2 Om en eller flera bestämmelser (villkor) i detta avtal är eller blir ogiltiga, kan detta inte tjäna som skäl för uppsägning av andra bestämmelser (villkor).
4.3 Ryska federationens lag ska tillämpas på detta avtal och förhållandet mellan användaren och försäljningar som uppstår i samband med tillämpningen av avtalet.
4.3 Användaren har rätt att skicka alla förslag eller frågor angående detta avtal till Insales User Support Service eller till postadressen: 107078, Moscow, st. Novoryazanskaya, 18, s. 11-12 f.Kr. "Stendhal" LLC "Insales Rus".
Publiceringsdatum: 2016-12-01
Fullständigt namn på ryska:
Aktiebolag "Insales Rus"
Förkortat namn på ryska:
Insales Rus LLC
Namn på engelska:
InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)
Laglig adress:
125319, Moskva, st. Akademikern Ilyushin, 4, byggnad 1, kontor 11
Postadress:
107078, Moskva, st. Novoryazanskaya, 18, byggnad 11-12, BC "Stendhal"
PUNKT: 7714843760 KPP: 771401001
Bankuppgifter:
För att fatta effektiva beslut inom försäljningsområdet är det nödvändigt att erhålla och systematisera all nödvändig information. Detta bidrar försäljningsövervakning. En speciell roll här spelar databasen över företagets kunder som har eller någonsin har haft med företaget affärsrelation. Praxis visar att det är tillrådligt att dela upp företagets köpare i sex typer:
Förekomsten av befintliga affärsrelationer - arbetande köpare; potentiella köpare; lediga klienter; andra entreprenörer;
Volymen av genomsnittliga månatliga inköp av produkter - stora kunder; genomsnittliga kunder; mindre kunder;
Frekvens av inköp av produkter - regelbundet köp - 2-3 gånger i månaden; ständigt köp - 1 gång per månad; relativt konstant inköp - mindre än en gång i månaden; regelbundet inköp - 1 gång på 2-3 månader;
Region för företagets läge - enligt regionen för företagets läge, enligt den allryska klassificeringen av regioner, är klassificering möjlig med hänsyn till indexet för regionens utsikter för denna specifika produkt eller produktgrupp;
Typ av de huvudsakliga inköpta varorna - varugrupp A; produktgrupp B; produktgrupp B; produktgrupp D, etc.;
Detaljerna för kundens distribution - grossistföretag; företag som utför distribution till butiker och andra ställen detaljhandeln; företag med blandad distribution; detaljhandelskedjor.
För att bedöma situationen måste ledningen för försäljningsavdelningen först och främst veta vilken produkt och var den säljs: till vilken region, till vilket företag. För dessa ändamål genereras relevanta rapporter, till exempel per region (tabell 10.6).
Tabell 10.6. Försäljningsvolym för en försäljningschef per region
Rapportdata låter dig se vilken försäljning av varor som rådde i en viss region, vilka regioner som var ledande när det gäller försäljning i allmänhet och för enskilda grupper av varor. Om du har data om marknadskapaciteten för en viss region för en grupp varor kan du enkelt beräkna företagets marknadsandel i regionen. Som regel, i slutet av rapporten, anges ytterligare två indikatorer, planen för månaden och procentandelen av dess genomförande. Dessa data gör det möjligt, om planen inte uppfylls, baserat på analysen av försäljningen i regionerna, att förstå var utbudet svikit, vilken region som är problematisk och sedan ta reda på varför.
Varje försäljningschef bör ha information om försäljningsmöjligheter i regionen – dess potential. Regionens potential bör jämföras med nivån på den genomsnittliga månatliga försäljningen, som kommer att avgöra procentandelen av användningen av regionens potential och dra de nödvändiga slutsatserna (tabell 10.7).
För att öka nivån på användningen av regionens potential måste försäljningschefer besöka de regioner som tilldelats chefen, där: det inte finns någon försäljning alls; försäljningen minskade med mer än 20 %; det finns potentiella stora kunder; det finns en hög försäljningspotential.
Möjligheten att i tid få aktuell information om läget i regionen beror på chefens aktivitet, frekvensen och frekvensen av kontakterna med kunder. Antalet chefskontakter bestäms av kundens betydelse för företaget: för stora - minst fyra kontakter per månad; för medium - minst tre; för små - minst två; för mindre - minst en kontakt per månad.
Tabell 10.7. Använda försäljningspotentialen i regionerna
Med ett framgångsrikt och planerat arbete med en kund kan kontaktfrekvensen regleras av chefen som övervakar arbetet med detta företag. Många företag betonar tillämpningen av principen "4: 2: 1" - i stora företag bör chefen ringa fyra gånger oftare än i små, i medelstora - dubbelt så ofta.
Rätt kommunikationsfrekvens med kunden gör att du kan "hålla dig à jour" med regionala problem, hålla dig à jour med händelser och snabbt reagera på förändrade marknadsförhållanden. Detta är särskilt viktigt på dagens konkurrensutsatta marknader, där det finns många dynamiska företag som är kapabla till aktiva och effektiva åtgärder.
Att fastställa kriterierna för effektiviteten av försäljningen av vissa råvaror utförs vanligtvis på grundval av en separat studie av specifika företagsdata. I det här fallet tas vanligtvis hänsyn till denna produktgrupps andel av den totala försäljningsvolymen, varulagrets försäljningshastighet och värdet av försäljningens lönsamhet. Att uppnå en viss marknadsandel i vissa produktgrupper kan betraktas som ett kriterium för framgång för arbetet i en viss region. Samtidigt, för en mer exakt bedömning av läget, bör flera indikatorer användas, inklusive dynamiken i omsättningen i en viss region och företagets andel av den totala försäljningen av dessa produkter i denna region, förekomsten av produkter i de mest kända och besökta butikerna osv.
Karina Oleinik Kapitel ur boken "Allt om säljledning Vad händer härnäst? Innovationsteori som ett verktyg för att förutsäga branschförändringar”
Förlaget "Alpina Publishers"
Från och med det andra året av arbetet i territoriet kan chefen redan ganska exakt planera sina aktiviteter för utvecklingen av detta territorium. Slutsatser om vilken väg man ska gå och hur man prioriterar hjälper till att göra en ständig övervakning av dynamiken i förändringar som sker på den allmänna och lokala marknaden. Principen om övervakning (kontinuerlig övervakning av situationen) är idag grunden för planering av företags affärsprocesser per territorium.
Uppgifter med regelbunden analys (övervakning) av territoriet
1. Kontroll av förändringar i potentialen på den lokala marknaden efter den första bedömningen.
2. Utvärdering av dynamiken och takten i marknadsutvecklingen, med hänsyn tagen till förändringar i yttre påverkansfaktorer.
3 Utvärdering av nya affärsmöjligheter på den lokala marknaden.
4. Bedömning av potentiella hot och risker för affärer på den lokala marknaden.
5. Bedömning av positionen på marknaden och företagets resurser under varje tidsperiod.
Slutsatser i formuläret:
- specifika taktiska mål och mål för territoriet;
- detaljerad försäljningsplan per säsong per territorium;
- en detaljerad plan för marknadsföringsaktiviteter för territoriet;
- en sund plan för de nödvändiga resurserna, inklusive en budget.
För att effektivt hantera situationen i det ansvariga territoriet måste chefen vara ganska skicklig i de typer av analyser som beskrivs nedan.
Bedömning av territoriumpotential
Territoriets kapacitet
"Varför behöver en chef känna till kapaciteten på sin lokala marknad?" – Jag hör den här frågan från regionala företrädare väldigt ofta. Vad beror det på? Och här är svaret: ”För det första kommer planen att sänkas uppifrån ändå. Och för det andra, om potentialen visar sig vara för stor, så kommer planen att överskattas så att jag aldrig kommer att uppfylla den. Dessutom kommer de att säga att jag själv gjorde bedömningen, vilket innebär att jag tog ansvar för den data som mottogs. Och hur många fel i denna bedömning! Ack, det är det. Vid planering "uppifrån" visar sig siffrorna vara betydligt högre än vid planering "underifrån". Detta är en av de icke-ekonomiska lagarna för organisationens existens, och dess natur är förståelig och oförändrad. Så det kommer alltid att vara hög prestation i planerna, och chefer kommer alltid att ha en anledning att klaga. Men konstigt nog genomförs de flesta av dessa planer vanligtvis! Vad betyder det här? Höger. Att målen i nästa planer blir ännu högre. Dessutom utvärderar företaget potentialen i territoriet redan innan chefen börjar arbeta på det - faktiskt, själva faktumet av hans närvaro i territoriet betyder redan att det finns en god potential på denna marknad. Därför är siffrorna i det här fallet i allmänhet bara statistik. Ändå är det nödvändigt att utvärdera marknadskapaciteten! Detta är nödvändigt för att chefen och hans företag ska förstå hur länge de kan arbeta på denna marknad med de vanliga metoderna, och när dessa metoder bör ändras. Detta gäller särskilt under perioden av förändrade skeden av livscykeln för både företaget och branschen som helhet.
Exempel
Ett av de tydligaste exemplen på hur företag måste radikalt förändra sitt sätt att arbeta på marknaden är exemplet med företag som säljer mobiltelefoner.
Redan för 13-15 år sedan, när mobiltelefoner först dök upp på marknaden, kostade mycket pengar och vägde nästan lika mycket som de kostar, var företagens huvuduppgift att övertyga konsumenterna om att de behövde den här produkten. Försäljningen var enskild, individuell, det tog ibland timmar att betjäna en kund. Anställda på servicekontoren kände alla kunder nästan vid namn.
Men redan för 5-6 år sedan blev försäljningen av mobiltelefoner massiv. Företagens uppgift var snabbheten att serva flödet av kunder, ofta på bekostnad av kvaliteten. Säljare tvingades acceptera nya standarder för service, och ett snabbt och korrekt ifyllande av den nödvändiga dokumentationen var av särskild vikt.
2006 präglades av 100 % mättnad av två regionala marknader – Moskva och St. Petersburg. Sedan dess har de två största marknaderna förvandlats till återköpsmarknader. Situationen tvingade företagen att ändra arbetstekniken igen. Företag har helt gått bort från att bara sälja en telefon till att sälja funktioner och bild. Säljare har blivit mycket viktiga tekniker för att anpassa sig till kunden, förmågan att exakt identifiera köparens behov och önskemål. Idag, om du går in i en "mobil" salong och blundar, verkar det som att du befinner dig i en elektronikaffär - de säljer videokameror, hörlurar, MP3-spelare ... Allt som är inbyggt i telefoner, men inte själva telefonerna som en kommunikationsmedel.
Nu sker ytterligare en förändring av arbetssätt. Mobiloperatörer har praktiskt taget ingenstans att få nya abonnenter, deras huvudstrategi är att behålla befintliga och tjuvjaga konkurrenters abonnenter. Och en ny modell av en mobiltelefon kan fungera som ett "gratis" attribut för ett tvåårskontrakt med en specifik telekomoperatör och en garant för ett regelbundet flöde av pengar från ägaren av "telefonen" till denna operatör.
Tilldela maximal marknadskapacitet, potentiell marknadskapacitet och nuvarande marknadskapacitet.
Maximal marknadskapacitet för en produktkategori- detta är den maximala försäljningsvolymen för en viss produktkategori på en viss marknad, förutsatt att köparna är 100 % av den potentiella målgruppen.
Potentiell marknadskapacitet- detta är den maximala försäljningsvolymen för en viss produktkategori på en given marknad, förutsatt att köparna är 100 % av den målgrupp som har möjlighet och kan behöva köpa denna produkt.
Aktuell marknadskapacitet för produktkategorin- detta är all försäljning av denna produktkategori hittills (Fig. 1).
Ris. 1. Uppskattning av produktkategorins marknadskapacitet
Marknadskapaciteten kan uttryckas både i produktionsenheter (in natura) och i monetära termer.
Det senare alternativet möjliggör en jämförande analys av marknader tack vare ett enda system. Produkterna i FMCG-kategorin närmar sig oftast den maximala marknadskapaciteten. För andra kategorier är potentiell kapacitet av större intresse. Skillnaden mellan nuvarande och potentiell/maximal marknadskapacitet ger ett företag en uppfattning om marknadsmättnad och affärstillväxtmöjligheter.
Till exempel, om en författare vill sälja sin bok i staden Samara, är de potentiella köparna av den här boken alla invånare i staden Samara som kan läsa. Följaktligen kommer den maximala kapaciteten på bokmarknaden att uttryckas i dess värde multiplicerat med antalet Samara-invånare som läser den. Den potentiella marknadsstorleken kommer att vara lika med bokens värde multiplicerat med antalet Samara-bor som har råd att köpa boken och som kan ha skäl att köpa den. I det här fallet kommer den aktuella marknadskapaciteten för denna bok att vara lika med kostnaden för alla sålda böcker.
Att uppskatta den maximala marknadsstorleken är relativt enkelt, att känna till de första uppgifterna om produkten och uppskatta storleken på den potentiella målgruppen. Men som vi redan har noterat är de erhållna uppgifterna för många företag mycket abstrakta och tillåter inte en realistisk bedömning av marknadsmöjligheter. Den potentiella marknadskapaciteten och den nuvarande marknadskapaciteten är av mycket större praktisk betydelse, men det är svårt att få tag på dessa uppgifter under de ryska företagens stängda förhållanden.
Vi listar de viktigaste uppgifterna som behövs för att bedöma den potentiella och nuvarande marknadskapaciteten:
2) nivån på månadsinkomsten vid vilken en potentiell konsument kommer att kunna köpa företagets produkt (uppskattad genom att kartlägga konsumenter på massmarknaden, använda CRM-system eller helt enkelt behålla en kundbas på företagsmarknaden);
3) volymen för målgruppen med motsvarande inkomstnivå per månad (uppskattad enligt officiell statistik eller regional övervakningsdata);
4) den rekommenderade konsumtionsfrekvensen av produkten per månad / år och den faktiska genomsnittliga konsumtionsfrekvensen av produkten per månad / år (den faktiska genomsnittliga konsumtionsfrekvensen uppskattas genom att ifrågasätta på massmarknaden, använda CRM-system eller helt enkelt underhålla en kundbas på företagsmarknaden och specialiserade marknader);
5) det genomsnittliga försäljningspriset för företag som erbjuder denna produkt (om du behöver utvärdera säljarens kapacitet i pengar och inte detaljhandeln).
Aktuell marknadskapacitet (i detaljhandelspriser) = Volymen av målgruppen med motsvarande inkomstnivå per månad× Genomsnittlig konsumtionsfrekvens av produkten per månad/år × Genomsnittlig kostnad för produkten för slutkonsumenten.
Aktuell marknadskapacitet (i säljarens försäljningspriser) = Volymen av målgruppen med motsvarande inkomstnivå per månad × Genomsnittlig frekvens av produktkonsumtion per månad / år × Genomsnittligt försäljningspris för företag för produkten.
Områdets potentiella kapacitet (i detaljhandelspriser) = Volym av målgruppen med motsvarande inkomstnivå per månad × Rekommenderad frekvens av produktkonsumtion per månad/år × Rekommenderad kostnad för produkten för slutkonsumenten.
Potentiell kapacitet för territoriet (i säljarens försäljningspriser) = Volymen av målgruppen med motsvarande inkomstnivå per månad × Rekommenderad frekvens av produktkonsumtion per månad/år × Genomsnittligt försäljningspris för företag för produkten.
Ett annat sätt som används för att uppskatta den nuvarande marknadskapaciteten är att uppskatta produktionen av en produktkategori.
Detta tillvägagångssätt kan ge mycket mer exakta resultat om tillverkningsföretagens verksamhet är transparent (på den ryska marknaden är detta typiskt främst för stora importerande företag eller företag som producerar stora produkter). Således är denna metod endast tillämpbar i enskilda branscher, till exempel på vissa läkemedelsmarknader, fordonsmarknaden, etc. Annars kan siffrorna enligt expertuppskattningar skilja sig åt med en storleksordning.
I avsaknad av data för många branscher måste extrapolering användas – dvs. projektera data från en relativt tillförlitligt värderad marknad (vanligtvis västerländsk) på en liknande eller jämförbar västrysk marknad.
Informationskällor för att bedöma marknadskapacitet:
- CRM-system och interna databaser;
- egna tjänster och anställda i företaget - försäljningsrepresentanter och servicestödtjänster (priser, relativ inkomstnivå);
- försäljningsställen;
- marknadsundersökningar för att övervaka branschen (om någon);
- egen marknadsundersökning (frågeformulär);
- officiell statistik m.m.
Dynamik för förändring (tillväxt) på den lokala marknaden
Marknadens förändringsdynamik (tillväxt) gör det möjligt för oss att förstå trenderna för dess utveckling och villkorligt anta i vilket skede av livscykeln det är. Dynamiken övervakas årligen i minst 3-5 år. Först då kan vi prata om trender. Parallellt är det nödvändigt att utvärdera förändringsdynamiken (tillväxten) i företagets försäljning för att jämföra externa och interna trender och utvärdera förändringen i företagets marknadsandel. Självklart, om ett företag växer mer än snabbtän marknaden ökar den sin andel på denna marknad; om företagets tillväxttakt släpar efter marknadstillväxten tappar företaget sin marknadsandel (fig. 2, 3).
Informationskällor om marknadsdynamiken: expertbedömningar, marknadsundersökningar (övervakning), interna försäljningsdata, officiell statistik.
Ris. 2. Tillväxtdynamik för skönhetssalongsmarknaden (antal salonger)
Källa: Steg för steg Marketing Agency.
Ris. 3. Volymer och dynamik i produktionen av mjölkonfektyrprodukter i Ryssland (1990–2006)
Källa: enligt Ryska federationens statliga statistikkommitté.
Nivå på externa investeringar
För att planera aktiviteter i territoriet måste chefen förstå strukturen för investeringar i branschen och regionen. Detta bestämmer arbetsområdena, budgetposter, reklamaktivitet och antalet regionala anställda. Förekomsten av betydande externa budgetar på marknaden orsakar ökad anbudsaktivitet, vilket kräver att chefen har lämplig kompetens. Chefen är främst intresserad av följande indikatorer:
- nivån på investeringar av budgetmedel direkt i industrin och regionen (federal budget, inklusive tillgången till branschspecifika federala program;
- regional budget;
- nivån på investeringar i utvecklingen av regionen;
- bankinvesteringar;
- Försäkringsbolag;
- fonder utanför budgeten;
- utländska investeringar.
Ett exempel i fig. Figur 4 visar tydligt dynamiken (inklusive den förväntade) i fördelningen av finansieringskällor för läkemedelsindustrin och förhållandet mellan dessa källor och läkemedelsföretagens arbetsmetoder. Här förblir medborgarnas medel alltid den huvudsakliga finansieringskällan. Detta innebär att det behövs en stor stab av säljare som arbetar direkt med slutanvändare och läkare/övrig vårdpersonal, eftersom de påverkar valet av patienter. Samtidigt, 1997, kom 25 % av subventionerna till industrin från regionala budgetar, vilket krävde närvaron av mycket professionella chefer som kunde bygga och upprätthålla nära relationer med VIP- och KOL-kategorierna, i första hand med administrationen av oblasten/ region/territorium. Tillväxten av obligatoriska sjukkassor gör det möjligt att samarbeta med försäkringsbolag. Och den växande omfördelningen av budgetar till 2005 i riktning mot federala program tvingade läkemedelsföretagen att införa positionen som chef för att arbeta med statliga strukturer i personalen.
Informationskällor om extern finansiering: officiella regerings- och industriwebbplatser, industri- och regeringspress, investeringsorganisationer, industri-VIP:er och KOL:er.
Ris. 4. Dynamiken i distributionen av finansieringskällor för den ryska federationens läkemedelsindustri
Källa: Goskomstat, BCG-analys.
Marknadsstruktur
Under marknadens struktur avser de de viktigaste ämnena på marknaden som utgör dess nuvarande kapacitet, med en bedömning av andelen deltagande (marknadsandel) för var och en. Marknadsandelar kan uttryckas både i produktionsenheter och i monetära termer, eftersom med en betydande prisspridning på konkurrenters produkter kan skillnaden i marknadsandelar variera mycket beroende på de valda måttenheterna. Av samma anledning bör företagets fastställda strategiska mål att ta marknadsandelar ha en tydlig hänvisning till måttenheterna (tabell 1).
Källor: Moskalenko L. Bli upphetsad // Expert, 2003, nr 31; Verb F. Zhemchuzhina "Skönhetens öar" // Företag, 2004, nr 9; Werb F. Prestigefylld revolution av "Arbat" // Company, 2004, nr 2; Verb F. Luxury Restoration // Company, 2004, nr 2; Shumilina M. En bukett av aromer // Företag, 2004, nr 32, //www.retail.ru; Ivanov A. "United Europe Holding" trasslar in Ryssland med Ile de Beaute-butikerna // fg.ru, 04/09/2005; //www.eau.ru; företagsdata.
Begreppet marknadsstruktur inkluderar också sortimentsdistributionen inom territoriet för produkterna i den analyserade kategorin och strukturen för distributionskanaler (tabellerna 2, 3).
Informationskällor om marknadsstrukturen: marknadsundersökningar om marknadsövervakning (om någon), expertbedömningar, officiella webbplatser för företaget, information från distributörer och partners, officiell statistik.
|
Varumärke |
Antal enheter |
Omsättning, $ |
Andel av total omsättning |
|
Varumärke |
Antal enheter |
Omsättning, $ |
Andel av total omsättning |
Källa: Arbat Prestige data, 2005.
|
Försäljningsställe |
Dela från Totala numret respondenter, % |
|
Moskva |
|
|
Mataffär | |
|
Minilivs | |
|
parfymbutik | |
|
järnaffär | |
|
öppen marknad | |
|
Ryssland |
|
|
blandad butik | |
|
parfymbutik | |
|
öppen marknad | |
Källa: KOMKON data, 2005.
Analys av konkurrensmiljön
Analys tävlingsinriktad omgivning bör delas upp i två delar:
- analys utförd för affärsplaneringsändamål (marknadsandelar, produktportfölj, SWOT-analys, etc.);
- analys av konkurrensutsatt aktivitet, som måste utföras kontinuerligt, oavsett rapporteringsperioder eller affärsplanering.
Konkurrensanalysuppgifter
- Identifiera de viktigaste konkurrenterna.
- Bestäm deras strategi.
- Genomför en jämförande konkurrensanalys (benchmarking):
- identifiera fördelar och nackdelar med konkurrenter i förhållande till vårt företag;
- identifiera deras fördelar och nackdelar i förhållande till konkurrenterna.
- Välj prioriterade arbetsområden enligt två principer:
- användning och utveckling av egna fördelar;
- korrigera sina egna betydande brister.
Mål för konkurrensanalys
Det är nödvändigt att fastställa de kriterier som kommer att ligga till grund för CSF (nyckelframgångsfaktorer) för en produkt eller ett företag, utvärdera och justera dess konkurrensstrategi och beskriva taktiska steg för dess implementering. Uppenbarligen, med ett litet antal konkurrenter på marknaden och frånvaron av en direkt konflikt mellan dem, är konkurrensanalys i första hand ett verktyg för att kontrollera situationen, snarare än att fatta grundläggande beslut.
Huvudindikatorer för konkurrensanalys
Identifiering av huvudkonkurrenter
I en situation där det finns hundratals konkurrerande strukturer på marknaden är det inte tillrådligt att identifiera och analysera alla konkurrenter. Det räcker med att utvärdera huvudaktörerna - ledarna som dikterar "spelreglerna" på marknaden och direkta konkurrenter (de företag som vi konkurrerar med i territorium, försäljningsställen, kunder), om de (och vårt företag) är inte ledare. Oftast har företaget få huvudkonkurrenter. Vi bör inte glömma att företaget, förutom direkta, har indirekta konkurrenter - konkurrenter om konsumentens "plånbok". I regel handlar det om företag från andra branscher, men det är viktigt att konsumenten vid planering av framtida köp vägleds av principen ”vad är viktigare idag”. Och ofta, när man analyserar tillväxtmöjligheter, finner man att det är genom indirekt konkurrens som man skulle kunna öka försäljningen avsevärt.
Exempel
Sport är inte billigt. I Moskva når priserna för ett abonnemang på en bra sportklubb i genomsnitt 50 000–60 000 rubel per år, vilket är cirka 5 000 rubel i månaden. Dessa priser är dock ganska överkomliga för muskoviter, som lämnar på kaféer, klubbar och diskotek ett belopp som i genomsnitt är tre gånger högre än den månatliga kostnaden för ett sportabonnemang. Frågan är hur man ska övertyga stadsborna att omfördela en del av månadsbudgeten till förmån för idrotten. Ur denna synvinkel är kaféer och restauranger konkurrenter till idrottsklubbar i kampen om konsumentens plånbok. sportfrämjande och hälsosam livsstil livet i en sådan situation är ett verktyg för att locka besökare till idrottsföreningar. Och här arbetar redan direkta konkurrenter i tandem med varandra, eftersom alla klubbar är intresserade av att utöka målgruppen.
Volymen av konkurrenternas marknadsföringsbudget, helst i dynamik
Sådana uppgifter kan endast erhållas indirekt genom att så fullständigt som möjligt utvärdera en konkurrents marknadsföringsaktivitet i alla regioner - reklamkampanjer, deltagande och oberoende genomförande av marknadsföringsevenemang - konferenser, utställningar, kongresser, symposier etc., distribution av gratis produkt prover, marknadsundersökningar, sponsring m.m. Resultaten av dessa data är intressanta i jämförelse med liknande data från deras företag samtidigt som man jämför företagens tillväxttrender och deras strategier. Om det inte är möjligt att göra en ekonomisk bedömning alls, bör du åtminstone ta reda på hur många gånger en konkurrents aktivitet överstiger ditt företags aktivitet. För att göra detta tilldelas varje verksamhetsområde en lämplig koefficient. Nu kan du utifrån din budget "beräkna" konkurrentens marknadsföringsbudget (tabell 4).
|
Budgetpost |
Konkurrentens aktivitetsförhållande |
$ av konkurrenten |
|
|
POS-material | |||
|
Utställningar | |||
|
Symposier | |||
|
Produktexempel | |||
|
Total |
Det är tydligt att en sådan teknik bara ger en ungefärlig uppfattning om den verkliga budgeten, men den visar ordinarie skillnader och fungerar som en av datakällorna för benchmarking.
Informationskällor: massmedia, webbplatser för konkurrenskraftiga företag, information från säljare, distributörer, VIPs, POS-material, egna data om budgetposter, expertuppskattningar (egna) etc.
Jämförelse av konkurrerande företags personalstruktur
Beroende på bransch och affärsstrategi kan skillnader i företagsstruktur vara betydande. Så om den huvudsakliga försäljningsstrategin är baserad på försäljningsrepresentanternas aktivitet och grundligheten i deras utveckling av deras territorium, kan en större säljstyrka leda till bättre affärsresultat med en lika stor professionalism hos människor. Kompetent förvaltning av territorier är också viktigt - från fördelningen av territoriella ansvarsområden mellan anställda till upprättandet av företagsstandarder för kvaliteten på arbetet, inklusive besöksfrekvens, ett rapporteringssystem, ett klienthanteringssystem, etc. Allt detta, med undantag för det interna rapporteringssystemet, är ganska enkelt att tillhandahålla med hjälp av säljare och distributörer, om företaget inte är särskilt stort (upp till 40-50 personer) (Fig. 5).
Informationskällor: säljare, distributörer, partners, resultat av observationer vid gemensamma evenemang, PR-artiklar i pressen (t.ex. årliga rapporter eller intervju).
Ris. 5. Jämförande konkurrensanalys enligt tre kriterier: försäljningsvolym, marknadsföringsbudget, säljarnas personalstruktur
Jämförelse av produktsortimentet
Analys av konkurrentens produktsortiment låter dig jämföra kvaliteten och moderniteten hos företagets och dess konkurrenters produktportföljer, utvärdera och jämföra deras framtidsutsikter och erbjudande strategiska beslut för produktmarknadsföring (tabell 5).
|
Namn på indikator |
Karakteristisk enligt GOST 2077-84 |
Egenskaper för JSC Khlebodar |
Egenskaper för undantagstillståndet "Belov" |
|
Yta |
Med glans utan större sprickor och underminering; med närvaro av koriander, spiskummin eller anis; närvaron av en söm från avdelarstaplaren är tillåten |
Med glans utan större sprickor och underminering. Har koriander |
Med glans. Det är stora explosioner. Har koriander |
|
Mörkbrun |
Mörkbrun |
Mörkbrun |
|
|
Porositet |
Utvecklad, utan tomrum och tätningar |
Det finns tätningar över hela ytan av smulan |
|
|
Söt, karakteristisk för denna typ av produkt |
Söt, karakteristisk för denna typ av produkt |
||
|
anis eller spiskummin |
Typiskt för den här typen av produkter, med en lätt arom av koriander |
Typiskt för den här typen av produkter, med en lätt arom av koriander |
Produkter jämförs också tekniska specifikationer, grossist- och detaljhandelspriser, beroende på dess förekomst på alla relevanta försäljningsställen, såväl som dess ständiga närvaro i dem.
Informationskällor: officiella webbplatser för företag, publikationer i pressen, instruktioner för konkurrenskraftiga produkter, observationer av säljare, prislistor för detaljhandeln och grossister, säljare, marknadsundersökningar (slutanvändarundersökningar, intervjuer), expertbedömningar, etc.
Servicejämförelse
Innan du påbörjar en jämförande analys av konkurrerande företags tjänster är det nödvändigt att svara på två grundläggande frågor:
- tillhandahålls tjänster?
- vad menar vi med tjänster?
I övrigt liknar tillvägagångssättet en jämförande analys av produktutbudet: bedömning av utbudet och kvaliteten på de tjänster som tillhandahålls. Dessutom, beroende på produkt, innebär kvaliteten på tjänsten olika parametrar - från hastighet till hur tjänsten utförs. Detta bör även omfatta kvalifikationer och individuella egenskaper hos den personal som tillhandahåller tjänsten. Det är nödvändigt att tydligt definiera nyckelkriterierna för kvaliteten på tjänsterna för kunder och konsumenter. Det är inte ovanligt att ett företag som kämpar för en distributörs lojalitet ger honom ytterligare rabatter, men distributören arbetar fortfarande med en dyrare konkurrenskraftig produkt, eftersom den ständigt finns i lager och levereras på begäran.
En sådan jämförelse gör det möjligt för företaget att identifiera sina brister och rätta till dem i tid, samt att dra fördel av konkurrenternas brister. Detta är särskilt viktigt i en situation där konkurrenternas produkter inte på något sätt är sämre än våra och konkurrenskriget pågår på servicenivå. Även om det bör noteras att du inte kan slåss under lång tid uteslutande på servicesupport. Tjänster kan reproduceras ganska enkelt och snabbt.
Informationskällor: officiella webbplatser för företag, publikationer i pressen, instruktioner för företagets och konkurrenters produkter, resultaten av observationer från säljare, säljare, marknadsundersökningar (slutanvändarundersökningar, intervjuer), expertbedömningar, etc.
Jämförelse av konkurrensstrategier och taktiska åtgärder
Jämförelse av konkurrensstrategier och taktik är en av de viktigaste typerna av analyser på en mycket konkurrensutsatt marknad, där kampen om en plats i solen är på detaljnivå. Det är ganska lätt att utvärdera en konkurrenskraftig strategi i efterhand, inklusive dess effektivitet. Ofta kan effektiviteten bedömas utifrån förändringen i vår försäljning. Det är lättare att förutsäga den framtida strategin (för Ryssland - högst ett år i förväg) i förhållande till en stabil konkurrent, såväl som för ett utländskt företag som verkar under huvudkontorets ledning. Det är också möjligt att göra en prognos om ekonomiska, politiska och lagstiftningsmässiga förändringar på marknaden dikterar en uppenbar beteendestrategi för dess deltagare.
Med prognostaktik är allt mycket värre. Det är väldigt, väldigt svårt att förutse en kreativ eller impulsiv motståndare. För att göra detta måste du övervaka det med extrem vaksamhet och fånga de minsta indikatorerna - från ökad produktionsaktivitet och förändringar i rekryteringsintensiteten till förändringar i frekvensen av närvaro för VIPs och partners. Dessutom måste du ägna särskild uppmärksamhet åt ryktena på marknaden. Ofta kan detta vara en viktig informationskälla, eftersom det är nästan omöjligt att dölja vad som helst när du arbetar med samma klienter. Och med konkurrenter behöver du om möjligt också kommunicera. Detta gör att du kan utvärdera fiendens intelligens, hans beteendemönster, kreativitet, vilket indirekt kommer att hjälpa till att utvärdera beteendetaktiken. Du kan också få intressant information om vanliga motståndare och partners från en konkurrent.
Utvärdera en konkurrent objektivt, betrakta honom inte som kortsiktig a priori - han analyserar dig precis som du analyserar honom. Starka konkurrenter har alltid något att lära.
Informationskällor : officiella ryska och västerländska webbplatser, massmedia, resultat av observationer av säljare, säljare, marknadsundersökningar (enkäter från slutanvändare, intervjuer), expertbedömningar, andra konkurrenter, etc.
Benchmarking-teknik
1. Definiera och sätta målet för jämförande analys.
2. Genomföra en jämförande SWOT-analys av ditt eget och ett konkurrenskraftigt företag och identifiera områden med grundläggande skillnader.
3. Utvärdering av resultaten i termer av "vikter" av konsumenternas preferenser.
4. Identifiering av tillämpningspunkter för insatser (relativa fördelar), självförbättring (att övervinna relativa nackdelar) och prioritering (var man ska börja i första hand).
Definiera och sätta målet för benchmarking
Det är viktigt att komma ihåg att någon analys inte är meningsfull utan ett förutbestämt mål, särskilt en SWOT-analys, eftersom beroende på målet kan samma faktor visa sig vara både stark och svag sida företag.
Områdesförvaltning anförtros åt en smart ung energisk chef med liten erfarenhet av branschen. Är liten erfarenhet en chefs styrka eller svaghet? Allt beror på vilka kriterier man ska närma sig denna fråga. I syfte att utveckla territoriet är behovet av att generera nya icke-standardiserade idéer, viljan att ta risker utan tvekan stark. För affärsstabilitet, försiktighet och oföränderlighet av kursen är den definitivt svag.
Relativt högt pris på produkten. Ur slutkonsumentens synvinkel som vill betala mindre är detta en svag punkt. Ur slutkonsumentens synvinkel, som uppskattar produktens kvalitet och är redo att betala för den, är detta en stark punkt. Ur synvinkeln av produktens attraktivitet för distributören, som kommer att tjäna mer per produktenhet, är detta också en stark punkt. Men om samma distributör har varor i lager och inte lämnar på grund av det höga priset är detta en svag punkt.
Jämförande SWOT-analys av ditt eget och ett konkurrenskraftigt företag och identifiering av områden med grundläggande skillnader
Det viktigaste i detta skede är tekniken för själva SWOT-analysen. Trots all dess berömmelse och, verkar det som, enkelhet, är det bara ett fåtal som kan använda den med fördel.
Uttrycket "SWOT-analys" är en förkortning engelska ord (S riktning, W svagheter, O tillfällen, T hreats), som i förhållande till företaget översätts som " styrkor», « svaga sidor”, ”möjligheter” och ”hot”.
Styrkor- det är interna faktorer/resurser som företaget har vid analystillfället och som kan bidra till att målet uppnås.
Svaga sidor— Dessa är interna faktorer/resurser eller brist på sådana vid tidpunkten för analysen, vilket kan hindra att målet uppnås.
Möjligheter- detta är faktorer som finns i den yttre miljön eller förväntas under den analyserade perioden, som kan användas för att uppnå målet.
Hot- Detta är faktorer som finns i den yttre miljön eller förväntas under den analyserade perioden, som kan störa uppnåendet av målet.
Samla information för SWOT-analys så noggrant som möjligt. Ju mer information som samlas in, desto lättare är det att ta fram en taktisk handlingsplan (tabell 6).
|
Styrkor |
Svagheter |
|
Starkt varumärke. Tillgång till försäljningskontor. CASCO hur en bra produkt när det gäller förhållandet mellan pris och kvalitet. Stabil finansiell ställning. administrativ resurs. Relationer med VIP-kunder. Bankackreditering. Närvaron av ett federalt nätverk. Utvecklade IT-tekniker (informationssystem). Specialprogram och kampanjer. Kvalificerad personal. Socialt paket för anställda. Nära relation mellan filialens direktör och företagets huvudkontor. Representantkostnader. Avvecklingsgränser |
Brist på ett samlat systematiskt strategiskt förhållningssätt på huvudkontoret och på filialen. Inkonsekvens av grenens befogenheter med de tilldelade uppgifterna. Otillräcklig delegering av befogenheter inom grenen. Lång godkännandeprocess. Otillfredsställande insättningspolicy. Restriktioner för hypoteksrisker. Ineffektivt system för motivation av chefer. Nej integrerat program(verktyg, teknik, resurser) för förberedelse och utbildning av agenter. Låg nivå av ledarskapsutbildning. Låga förmedlingsavgifter. Ineffektivt system för motivation av säljare. Det finns inga reglerade servicestandarder. Otillräckliga kvalifikationer för filialsäljare. Det finns inget system för förlängning av försäljningen. Det finns inget 24-timmars callcenter. Det finns inget korsförsäljningssystem. Förlust av pengar och klienter på grund av brister i värderingsmäns och jourkommissarie verksamhet. Förlust av kunder vid uppsägning av kontraktet (vid försenad delbetalning). Ingen egen webbsida |
|
Möjligheter |
Hot |
|
Öka konsumentvälfärden. Nya produkter på marknaden / federala program. Tillväxt i utlåningen. Höjda tariffer för OSAGO. Utveckling av små och medelstora företag. Utveckling av Internet (för försäljning av OSAGO, CASCO, etc.) |
Orättvis konkurrens. Hög konkurrens inom bilhandlare. Nya konkurrenters inträde / aggressiv dumpningspolicy. Tariffhöjning. Ofullkomlighet i lagstiftningen. Dåligt arbete av trafikpolisen |
Utvärdering av resultat i termer av konsumentpreferensvikter
Informationen som samlas in i steg 2 är bara en förberedelse för själva analysen. Analysen innebär en bedömning av faktorers betydelse (tabell 7) för att uppnå detta mål och en efterföljande utveckling av en plan för taktiska åtgärder. Om vi talar om en jämförande konkurrensanalys, så sammanfaller betydelsen av faktorn med konsumenternas preferenser. Bedömningen görs utifrån expertbedömningar. Det är användbart när flera kategorier av intressenter deltar i peer review. Till exempel områdeschef(er), ledare(r), partner(er) (om relevant), kunder (om relevant), etc. Om det finns flera expertbedömningar blir den slutliga bedömningen genomsnittet.
Tabell 7. Ett exempel på att bedöma betydelsen av en faktor
Styrkor
|
Faktorer |
|
|
Tillgång till försäljningskontor | |
|
CASCO som en bra produkt när det gäller pris-kvalitetsförhållande | |
|
Stark finansiell ställning | |
|
Administrativ resurs | |
|
Personliga kontakter med VIP-kunder | |
|
Ackreditering i banker | |
|
Närvaron av ett federalt nätverk | |
|
IT-teknik (informationssystem, information) | |
|
Specialprogram och kampanjer |
Styrkor
Möjligheter
|
Faktorer |
Vägt genomsnittligt faktorbidrag till försäljning, % |
|
Välståndstillväxt: | |
|
| |
|
| |
|
| |
|
Nya produkter / specialprogram | |
|
Tillväxt i utlåningsvolymer (prognostiserad ökning ~20 %) | |
|
Övergång till 24-timmarsarbete av försäljningskontor | |
|
Ökning av OSAGO-tariffer | |
|
Utveckling av små och medelstora företag | |
|
Utveckling av Internet (för försäljning av OSAGO och CASCO, etc.) |
Svaga sidor
|
Faktorer |
Försäljningsförluster, % |
|
Avsaknad av ett systematiskt samlat strategiskt förhållningssätt på huvudkontoret och filialen | |
|
Inkonsekvens av befogenheter med de tilldelade uppgifterna: krafter) | |
|
Otillräcklig delegering av befogenheter inom grenen | |
|
Godkännandeprocess Varaktighet / Effektivitet | |
|
Otillfredsställande insättningspolicy | |
|
Restriktioner för hypoteksrisker | |
|
Låg utbildningsnivå av chefer | |
|
Det finns inget heltäckande program (verktyg, teknologier, resurser) för att förbereda och utbilda agenter | |
|
Ett ineffektivt motivationssystem för chefer | |
|
Ineffektivt säljarmotivationssystem | |
|
Otillräcklig kvalifikation av filialsäljare | |
|
Inga reglerade servicestandarder | |
|
Låga förmedlingsavgifter | |
|
Inget säljförlängningssystem | |
|
Inget 24/7 callcenter | |
|
Inget korsförsäljningssystem | |
|
Förlust av pengar och klienter på grund av brister i värderingsmäns och jourkommissarie verksamhet | |
|
Förlust av kunder vid uppsägning av kontraktet (vid försenad delbetalning) | |
|
Filialer har ingen egen webbsida |
Hot
* Kritiskitetsfaktorn uppskattas på en tregradig skala, där:
1 - en faktor som inte förhindrar uppnåendet av målet, men påverkar metoden för uppnåendet;
2 - en faktor som kan hindra uppnåendet av målet;
3 - en faktor vars början kommer att göra uppnåendet av målet omöjligt, och målet måste ändras. Utifrån faktorer med en bedömning av 1 och 2 utvecklas förebyggande åtgärder.
På basis av faktorer med poängen 3 utvecklas anti-krisscenarier.
Information om konkurrenter bör samlas in inte mindre noggrant, eftersom chefen kommer att dra slutsatser på grundval av en jämförande analys. I en sådan situation är det bättre att överskatta en konkurrent än att underskatta honom.
Ett praktiskt verktyg för att visualisera benchmarking över en uppsättning indikatorer är den så kallade webbmetoden (se figur 6).
Yxor i fig. 6 är de analyserade (jämförbara) indikatorerna. Varje indikator har en betygsskala (till exempel 100%). I enlighet med denna skala bedöms indikatorns svårighetsgrad i de jämförda företagen och det resulterande relativa värdet plottas på axeln.
Ris. 6. Webbmetod för jämförande analys av indikatorer
Punkterna på alla axlar är sammankopplade för att visa företagets fördelar och nackdelar i förhållande till dess konkurrent. Man måste komma ihåg att det finns indikatorer som går uppåt (till exempel ju högre täckning av försäljningsställen desto bättre) och nedåtgående indikatorer (ju lägre kostnad för produkten, desto bättre). I närvaro av både dessa och andra tilldelas den senare en invers koefficient.
Fastställande av tillämpningspunkter för insatser (våra relativa fördelar) och självförbättring (våra relativa brister); prioritering (var man ska börja först)
Efter att vi har identifierat skillnaderna mellan företaget och konkurrenterna, med tanke på dessa skillnader status av fördelar eller nackdelar, är det nödvändigt att föreslå taktiska steg/aktiviteter för att använda våra fördelar och eliminera nackdelar.
Handlingsplanen kommer att baseras på den information som erhållits genom att "kombinera" blocken i SWOT-analysen.
- Blockbaserad "Styrkor" Och "Möjligheter" föreskriva åtgärder för att använda styrkor för att realisera så många externa möjligheter som möjligt.
- Blockbaserad "Styrkor", "Svaga sidor" Och "Möjligheter" föreskriva åtgärder för att använda styrkor och externa möjligheter för att rätta till stora svagheter.
- Blockbaserad "Styrkor", "Möjligheter" Och "Hot" föreskriva åtgärder för att använda styrkor och externa möjligheter för att minimera eller förebygga externa risker, samt att ta fram anti-krisscenarier i situationer där det är omöjligt att undvika risker.
Så om vi har bedömt den konstanta tillgängligheten av varor i lagret och det bekväma leveranssystemet för en konkurrent som prioriteringar för distributionsnätverket, måste vi justera dessa element så snabbt som möjligt.
Eller, till exempel, finner vi att en konkurrent har skapat en gratis telefonlinje för potentiella kunder och använder den effektivt som en annan aktiv försäljningskanal. Så vi bör fundera på att skapa en liknande kommunikationsresurs.
Det är inte alltid budgeten tillåter att implementera alla idéer som härrör från resultaten av analysen, så det är nödvändigt att prioritera och utvärdera de tillgängliga resurserna. Brist på tillräcklig budget ändrar taktik, men ändrar inte inriktningen på ansträngningarna. Till exempel, om en mycket effektiv konkurrent spenderar hundratusentals dollar på en reklamkampanj för att öka allmänhetens medvetenhet om sin produkt, och vi inte har sådana resurser, betyder det inte att vi ska vänta tills konkurrenten tvingar oss ut ur marknaden. Du kan till exempel fokusera på försäljningsassistenter vid strategiska försäljningsställen och styra om flödet av kunder som genereras av en konkurrents reklam för att köpa dina produkter. Samtidigt är det nödvändigt att hitta de saknade resurserna parallellt.
Exempel
De huvudsakliga arbetsområdena för att nå målet
1. Aktiv utveckling och marknadsföring av CASCO-produkter.
2. Öppnande och utveckling av försäljningskontor.
3. Utveckling, utveckling av befintliga bilhandlare och inträde i nya.
4. Upprätthålla företagets image och filialens rykte.
5. Bildande av ledaregenskaper hos filialdirektören.
6. Bygga relationer mellan filialens direktör och ledningen för huvudkontoret.
7. Avancerad utbildning av branschens högsta ledning.
8. Utveckling av agentnätverket:
a) Aktivering av utbildningssystemet för säljare och agenter;
b) genomföra särskilda kampanjer och program i bilhandlare.
Föreslagna aktiviteter för att utnyttja styrkor för att realisera möjligheter, kompensera för svagheter och minimera hot
1. Marknadsföringsaktiviteter för att främja idén (till exempel "Varumärke till de rika").
2. Skapande av försäljningsställen i nybilshandlare (utrustning av kontor med IT-program).
3. Utveckling av försäljningskontor:
a) öka driftsättet;
b) utveckling av nya produkter.
4. Skapande av gemensamma program med banker.
5. Program för anställda i medelstora företag.
6. Kompensation för bristande kvalifikationer genom att öka volymen av marknadsutlåning.
7. Samordning av särskilda program för att utöka filialdirektörernas befogenheter.
8. Skapande av styrelse för filialer för att utbyta åsikter och utveckla systemförändringar för att utöka direktörernas befogenheter. För att göra detta är det nödvändigt att utveckla kriterier för styrelseledamöternas kompetens med ett transparent system "att uppnå kompetens - förvärva befogenheter".
9. Genomföra särskilda utbildningar (facilitering) med cheferna för huvudkontoret, vars syfte är att säkerställa effektiv respons.
10. Utveckling av en adekvat personalpolitik. Eliminering av onödiga små nivåer av samordning av beslut och projekt.
11. Övervakning och analys av implementering av system (till exempel motivationssystem) med efterföljande felkorrigering.
12. Utveckling av ett system för regelbunden återkoppling från huvudkontorsledningen med filialdirektörerna.
13. Bemyndigande av regionala centra (åtminstone administrativt - för uthyrning, ekonomiska kontrakt, etc.).
14. Uppdatering av det föråldrade utbildningssystemet för säljare inom branschen:
a) tillhandahålla möjligheter till försäljningsutbildning på plats;
b) förberedelse av en mekanism (material) för snabb anpassning av en ny säljare;
c) utveckling av produktutbildningsprogram;
e) utbildning av erfarna säljare som coacher för nya säljare, utveckling av ett system för deras motivation.
15. Systemet för utbildning av ledning av grenar inom ledning (till exempel externa utbildningar med utbildare-utövare).
16. Anpassning av inlåningspolicyn till filialernas intressen.
17. Utveckling av ett system med callcenter med hänsyn till regionernas intressen. Det är nödvändigt att säkerställa möjligheten till telefonkontakter med personalen på fältet.
18. Införande av HR-tjänster i filialer.
Analys av produktsortimentet
Sortimentet som presenteras av företag på marknaden förändras inte lika ofta som marknadsföringsprogram, så en planerad analys av en produktkategori utförs inte mer än 1-2 gånger om året. Vissa typer av undersökningar, såsom en jämförande analys av detaljhandelspriser, måste dock utföras löpande, eftersom dessa data kan göra justeringar av chefens dagliga aktiviteter.
Uppgifterna att analysera produktutbudet på marknaden och företagets produktportfölj
- Identifiera huvudsakliga och potentiella konkurrenskraftiga produkter.
- Identifiera och utvärdera fördelar och nackdelar med företagets produkter och dess konkurrenter.
- Utvärdera strategierna för att marknadsföra företagets produkter och dess konkurrenter.
- Bedöma positionen för företagets produkter på marknaden.
Mål för analysen
- Bestäm en strategi för att marknadsföra en ny produkt.
- Justera marknadsföringsstrategin för befintliga produkter.
- Utveckla säljriktlinjer för säljare.
- Ge förslag på produktion för att förbättra sortimentet.
De viktigaste indikatorerna för analysen av produktsortimentet på marknaden och företagets produktportfölj
Produktsortimentets struktur på marknaden
I detta skede analyseras alla produkter av en viss produktkategori som finns på marknaden med en bedömning av dess marknadsandel. Analysprinciperna liknar analysen av marknadsstrukturen. Data bör presenteras i två dimensioner - antalet produkter och den monetära motsvarigheten för att kunna göra en adekvat jämförande analys (tabell 8, fig. 7). Tabell 8 ger ett exempel på en analys av den primära bostadsmarknaden i Moskva i början av 2007.
|
distrikt |
Tillförselvolym |
|
|
enheter | ||
Fakulteten för ekonomi och management
KURSARBETE
Analys av bildandet av sortimentet av varor och dess optimering på exemplet med handelsnätverket "Magnit"
anteckning
Ämnet för detta terminspapperär "Analys av bildandet av ett sortiment av varor i detaljhandelsföretag och dess optimering på exemplet med ett företag."
Verket innehåller 68 sidor, 19 grafik, 16 tabeller, 15 referenser, 8 ansökningar.
Den teoretiska delen innehåller information om produktutbudet, klassificering av ett detaljhandelsföretags utbud av varor och tjänster; om sortimentets indikatorer och de faktorer som påverkar dem, samt om principerna, stadierna för att bilda sortimentet och övervaka dess tillstånd i detaljhandelsorganisationer.
Det andra kapitlet i arbetet analyserar effektiviteten av kommersiell verksamhet vid bildandet av sortimentet av varor från detaljhandelsföretag, inklusive företagets organisatoriska och ekonomiska karaktär, analys av marknadsföringsaktiviteterna för Magnit-butikskedjan och analys av bildandet av sortimentet av varor från butikskedjan Magnit.
I det tredje kapitlet av detta arbete ges rekommendationer och åtgärder för att förbättra sortimentet av varor i Magnit-butikskedjan, nämligen: att förbättra sortimentet, att använda nya typer av reklammedia, att använda reklam- och multimediatekniker vid handeln golv.
Introduktion
1 Teoretisk grund bildandet av ett detaljhandelsföretags sortiment av varor
1. 1 Begreppet produktsortiment, klassificering av utbudet av varor och tjänster för ett detaljhandelsföretag
Slutsats
Bilaga A
Bilaga B
Bilaga B
Bilaga D
Bilaga D
Bilaga E
Bilaga G
Bilaga I
Introduktion
De senaste femton åren har varit revolutionerande för detaljhandeln i Ryssland. Distributionstiden har utvecklats till en era av konkurrenskraftiga såväl som regeringsfria detaljhandelsföretag. Handeln genomgick på den tiden mycket allvarliga strukturella förändringar och började, på grund av dess inverkan på befolkningens levnadsstandard och dess omfattning, spela en avgörande roll i landets ekonomi.
I Ryssland ökar produktionen varje år konsumtionsvaror. Detaljhandelns omsättning inom både kooperativ och statlig handel växer också.
En ökning av produktkonsumtionen, liksom en ökning av omsättningen, gör det nödvändigt att studera konsumenternas efterfrågan. Dess studie bör först och främst "lyda" uppgiften att mer fullständigt tillgodose köparnas olika önskemål. Detta problem löses genom att förbättra sortimentets prestanda.
För närvarande, i en marknadsekonomi, har utbudet av alla typer av varor ökat många gånger om. En betydande del av sortimentet består av varor av otillräcklig kvalitet, samt produkter som inte uppfyller moderna världskrav.
Felaktig bedömning av produktkvalitet, okunskap om produktens egenskaper, dess egenskaper, samt fel i dess val kan leda till stora förluster och förluster, både för stora företagare och för vanliga köpare. För att förhindra de ovan beskrivna situationerna är det nödvändigt att ha en grundläggande förståelse för varuvetenskapen för olika grupper av varor.
Huvudkriteriet för att utvärdera om verksamheten i ett inhemskt företag är framgångsrik är marknadsframgång. Marknadsmöjligheter beror till stor del på en korrekt utvecklad och konsekvent implementerad råvarupolicy.
Tack vare studiet av marknaden, såväl som utsikterna för dess utveckling, kan ett företag få den information det behöver, vilket senare kommer att tjäna till att lösa vissa frågor som är direkt relaterade till förbättring, förvaltning, såväl som bildandet av en rad varor och tjänster.
Det strategiska förhållningssättet är i vår tid ett nödvändigt koncept för att lösa råvarupolitikens problem. Alla beslut som ett företag behöver fatta, inte bara titta på nuvarande intressen, utan också analysera hur detta beslut kommer att "fungera" i framtiden. Detta tillvägagångssätt kräver viss ansträngning.
Ämnet för vårt kursarbete är "Analys av bildandet av ett sortiment av varor i detaljhandelsföretag och dess optimering enligt ett företags exempel."
I detta kursarbete kommer vi att fokusera på bildandet av sortimentet på exemplet Magnit-butikskedjan.
Utbudet av varor, tjänster, såväl som sådana indikatorer som fullständighet, bredd, struktur, stabilitet, förnyelse, påverkar i hög grad efterfrågan från köpare och avgör om driften av ett visst företag är effektiv.
Baserat på detta kan vi säga att det valda ämnet är ganska relevant under de nuvarande förhållandena i en marknadsekonomi.
Syftet med detta kursarbete är: utveckling av åtgärder och rekommendationer för att förbättra utbudet av varor i butiker.
Målen med kursarbetet är:
1) att studera begreppet "produktsortiment, dess indikatorer och faktorer som påverkar dem;
2) att studera klassificeringen av utbudet av varor och tjänster från detaljhandelsföretaget "Magnit"
1 Teoretiska grunder för analysen av bildandet av sortimentet av varor i ett detaljhandelsföretag
1. 1 Begreppet produktsortiment, klassificering av utbudet av varor och tjänster för ett detaljhandelsföretag
En uppsättning varor som presenteras på marknaden, samt klassificeras med ett tecken på konsumentdestination eller industriellt ursprung, kallas ett sortiment.
Sortimentet kan spegla de skillnader som finns mellan tjänster och varor. Sortimentet är en logisk fördelning av vilken uppsättning som helst bildad enligt olika egenskaper i kategorier på olika nivåer eller i separata länkar. Utöver sortimentet av varor finns även ett sortiment av tjänster, ett sortiment av idéer m.m.
Ordet "sortiment" är ett ord fransk härkomst. Varje författare tolkar det olika. Till exempel betydelsen av ordet sortiment enligt Efremova: ett sortiment är en uppsättning av olika varianter och typer av varor i en handelsinstitution eller en uppsättning produkter i en tillverkningsorganisation. Betydelsen av ordet sortiment enligt Ozhegov: sortiment är närvaron, urvalet av alla varor, föremål eller deras sorter. Betydelsen av ordet sortiment enligt Sysoeva: sortimentet är en lista över varor som säljs i en butik, sammanställd av sorter, typer, typer, storlekar och märken. Betydelsen av ordet sortiment enligt Snigereva: ett sortiment är en uppsättning varor som kombineras enligt en eller flera egenskaper. Betydelsen av ordet sortiment enligt Vinogradova: sortimentet är en återspegling av de intersektoriella och sektoriella proportionerna som ingår i produktutbudet.
Sortimentet kan mer fullständigt karakterisera resultaten av organisationens verksamhet, såväl som industrier som producerar konsumtionsvaror, och handel med organisationen av produktionen av dessa varor, och det måste betraktas som en av de viktigaste faktorerna som bestämmer sådana begrepp som graden av balans mellan utbud och efterfrågan på en viss råvarumarknad.
Ett produktsortiment är en uppsättning produkter som kombineras eller kombineras enligt en viss egenskap eller uppsättning egenskaper, dessa kan vara: färg, typ, storlek och så vidare.
Beroende på konsumtionsvaror kan två typer av sortiment av varor särskiljas: kommersiella och industriella.
Produktionssortimentet av varor är en lista över varor som produceras av vissa företag som är förenade antingen av industrier eller jordbruk.
Handelssortimentet är en lista över varor som har valts ut för försäljning i detaljhandeln. Detta sortiment innehåller många olika föremål, såväl som sorter av produkter som produceras direkt av organisationer i olika industrier, såväl som jordbruk.
Andelen av alla typer av varor i strukturen för sortimentet av ett handelsföretag bestäms av företagets specialisering, dess konsumentefterfrågan, material och teknisk bas och andra faktorer. Av denna anledning tror man att handelssortimentet är en uppsättning varor som är utformade enligt vissa egenskaper och är utformade för att tillfredsställa efterfrågan vid en viss tidpunkt.
Att säkerställa rätt kundservicenivå, såväl som tillväxten av ett handelsföretags ekonomiska prestanda, beror till stor del på den korrekta bildandet av sortimentet.
Marknadsföringsmetoder som syftar till att utforma en detaljhandelsorganisations sortimentspolicy bör baseras på konsumenternas preferenser, och de måste också säkerställa en tillräcklig lönsamhetsnivå för företaget, som har möjlighet att välja från ett brett utbud av produkter som erbjuds av både tillverkaren och små och stora grossister.
Sortimentpolicy är bildandet av ett sortiment av varor beroende på organisationens finansiella ställning, dess strategiska mål, såväl som på marknadens behov. Sortimentpolitiken har oftast långsiktiga mål.
Bildandet av en sortimentspolicy och dess genomförande är nödvändiga för att hantera vinstbeloppet, bestämma villkoren för företagets break-even-drift och även för att förutsäga sina egna investeringar i affärsutveckling.
Utformningen av sortimentspolitiken och dess genomförande börjar bli av särskild betydelse när det finns frihet att välja en viss verksamhet. Sortimentpolitik innebär tillgång till information om prisdynamik, om egenskaperna hos varor, marknadssegment, om nivån på utländska ekonomiska förbindelser med främmande länder och makroekonomiska trender. Alla dessa faktorer är nödvändiga för att bestämma villkoren för break-even hantering av massan av vinster och break-even arbete med ett sådant mål som skatteoptimering, förutsäga möjliga investeringar av egna medel för affärsutveckling.
Operationell analys, som är en break-even-analys, är ett av verktygen som du kan lösa detta problem med. Denna analys är baserad på åtgärder som syftar till att fastställa mellanliggande indikatorer som gör att du gradvis kan separera försäljningsintäkterna och företagets kostnader från varandra.
Nästa steg är att ta bort de halvfasta kostnaderna också.
Denna indikator kallas "lönsamhetströskeln" - det här är intäkterna som ger full täckning av alla kostnader. Det är noll vinst här.
Förmågan att hitta lönsamhetströskeln för hela företaget och en viss typ av varor och tjänster finns som en del av genomförandet av operationell analys. Det är varje produkts förmåga att "ansvariga" för finansiella ställning utgjorde grunden för bildandet av företagets sortimentspolicy.
Tecken på klassificeringen av sortimentet är sådana faktorer som varornas placering i handeln eller industrin, bredden på varornas täckning, samt graden av tillfredsställelse av behov, och så vidare.
Det är nödvändigt att skilja mellan handelssortimentet, varusortimentet och produktnomenklaturen. I vid mening förstås nomenklaturen som en lista över termer, namn eller kategorier som används inom någon gren av teknik eller vetenskap, och så vidare.
Klassificeringen av produktsortimentet är som följer:
1) på platsen för varorna:
a) det industriella sortimentet är en uppsättning varor som produceras av tillverkaren i enlighet med hans produktionskapacitet;
b) handelssortimentet är en uppsättning varor som bildas av handelsföretag, med hänsyn till deras konsumentefterfrågan, specialisering och material och teknisk bas;
c) utbudet av tjänster är en uppsättning tjänster som erbjuds konsumenter. Beroende på detaljgraden är denna typ av sortiment, liksom varusortimentet, uppdelat i tre typer: specifik, grupp och intraspecifik.
2) efter täckningsbredden för varor:
a) ett enkelt sortiment är en uppsättning varor representerade av ett litet antal arter, grupper och även namn som tillfredsställer ett begränsat antal behov;
b) ett komplext sortiment är en uppsättning varor representerade av ett betydande antal typer, grupper, varianter och namn på varor som skiljer sig åt i design, källmaterial, såväl som andra egenskaper och tillfredsställer alla typer av mänskliga behov;
c) ett utökat sortiment är en uppsättning varor, inklusive ett stort antal typer, undergrupper, sorter, såväl som namn som tillhör en grupp av homogena, men skiljer sig i vissa individuella egenskaper;
d) ett blandat sortiment är en uppsättning olika typer, grupper, namn, som kännetecknas av en mängd olika funktionella syften.
3) beroende på graden av tillfredsställelse av behov:
a) ett rationellt sortiment är en uppsättning varor som till fullo tillgodoser realistiskt motiverade behov, vilket säkerställer maximal livskvalitet vid en viss utvecklingsnivå av vetenskap och teknik;
b) det optimala sortimentet är en uppsättning produkter som möter verkliga behov med maximal fördelaktig effekt för konsumenten till lägsta kostnad för utveckling av produktion, design och förmedling till konsumenten.
4) från en viss tidpunkt:
a) det verkliga sortimentet är en uppsättning varor som finns tillgängliga i ett visst företag hos säljaren eller tillverkaren;
b) det prognostiserade sortimentet är en uppsättning varor som kommer att behöva tillfredsställa de förväntade behoven.
5) på grund av de behov som tillgodoses:
a) huvudsortimentet är en uppsättning varor inriktade på de vanliga behoven hos de största konsumentgrupperna;
6) det medföljande sortimentet är en uppsättning varor som utför hjälpfunktioner och inte är relaterade till de viktigaste för detta företag.
b) enligt sortimentets struktur:
a) gruppsortimentet av varor består av en lista över produktgrupper, som är formulerade på basis av homogeniteten hos de råvaror som de tillverkades av, även enligt produktionsmetoden och konsumentändamål;
b) Gruppsortimentet består av en lista över separata stora aggregerade typer av tjänster: hälso- och sjukvård, utbildning, bostäder och kommunala tjänster, förskoleinstitutioner, kommunikationer, transporter, personliga tjänster och så vidare;
c) inom gruppsortimentet finns en uppsättning homogena varor som förenas av ett gemensamt särdrag och tillfredsställer liknande behov. Detta är detaljeringen av gruppsortimentet;
d) det specifika sortimentet av varor är en uppsättning varor av olika namn och typer som tillgodoser liknande behov;
e) det specifika utbudet av tjänster är en detalj
stora aggregerade typer av tjänster;
f) ett intraspecifikt sortiment av varor är ett sortiment som inkluderar varuvarianter inom enskilda typer;
g) det intraspecifika sortimentet av tjänster består av en lista över specifika arbeten som utförs inom ramen för en viss typ av tjänst.
1. 2 Räckviddsindikatorer och faktorer som påverkar dem
Sortimentet för alla företag, alla detaljhandels- eller grossistbutiker, kan karakteriseras med hjälp av ett system av indikatorer. Detta tillvägagångssätt är nödvändigt för genomförandet av sortimentshanteringsprocessen på vetenskaplig grund, nämligen att organisera dess bildande, planera och även reglera sortimentet, stimulera försäljning och motivera säljare.
Låt oss lista dessa indikatorer.
Sortimentbredd är antalet varugrupper och undergrupper som ingår i butikens sortiment. Inom handeln särskiljs sortimentsstrukturen för varuhus och specialiserade butiker beroende på deras andel i lager.
Djupet på sortimentet är antalet typer och varianter, samt namnen på dessa varor inom vissa grupper och undergrupper i butikens sortiment.
Djupet och bredden i sortimentet är nödvändigt för att forma utbudet och riskfördelningen. Detta visas i tabell 1.
Tabell 1 - Handel med sortimentsalternativ efter bredd och djup
Med ett brett utbud av produkter får kunderna intrycket av en mängd olika produkter. Det är detta som lockar olika kategorier av konsumenter. Med ett sådant sortiment kan företaget bättre anpassa sig till ständiga förändringar i marknadens efterfrågan. Det är dock svårt att hantera detta, eftersom produkter som är i låg efterfrågan kan gå obemärkt förbi.
Enkelhet är den största fördelen med ett smalt intervall.
Både bredden och djupet på sortimentet bör väljas med hänsyn till de mål och mål som återförsäljaren har satt upp.
I genomsnitt köper den ryska konsumenten cirka 150 produkter, men han vill välja dessa produkter från ett stort antal olika relaterade produkter och hoppas att nya, bättre produkter kommer att dyka upp. Om butiken har alla produktgrupper skapas intrycket av överflöd, men det garanterar inte hög försäljning.
Djupet på handelsintervallet kan vara överflödigt. Ibland kan överflöd av varor i en produktgrupp komplicera beslutet att köpa.
Sortimentets stabilitet hör också till sortimentets indikatorer.
Ett stabilt sortiment av produkter i butiken leder till en minskning av den tid som kunderna lägger på att leta efter produkter, hjälper till med standardisering av alla handels- och tekniska processer och operationer. Stabilitet kan bestämmas med följande formel:
Ku \u003d 1 - På / n * a,
där Ku är koefficienten för ett stabilt sortiment av varor under en viss period;
O1, O2, ... On - antalet sorter av varor som inte är till försäljning vid tidpunkten för kontroller;
a - antalet varianter av varor, som tillhandahålls av den utvecklade sortimentslistan; n är antalet kontroller.
Det optimala värdet av stabilitetskoefficienten för sortimentet av varor i butiken under kvartalet bör inte vara lägre än:
0,90 för stormarknader och livsmedelsbutiker;
0,80 varuhus;
0,75 sko- och klädaffärer;
0, 85 sybehörs-, hushålls- och sportbutiker.
Denna indikator kan kallas villkorlig, med tanke på att det i många butiker med ett produktsortiment på flera tusen artiklar ofta helt enkelt är omöjligt att kontrollera antalet slutprodukter.
En annan indikator på intervallet är dess längd. På grund av det faktum att platsen på hyllorna i butiken är begränsad, är det alltid nödvändigt att upprätthålla den optimala mängden varor. Sortimentet anses kort om vinsten ökar med tillskott av nya råvaruenheter. Sortimentet anses vara för långt om vinsten ökar vid borttagning av varor.
Hittills finns det inga standarder som skulle reglera sortimentets indikatorer (förutom stabilitetsindikatorn), d.v.s. indikatorerna speglar inte hur framgångsrikt sortimentet är, utan kännetecknar bara dess faktiska struktur. Därför används ofta erfarenheter från andra företag när sortimentet bildas.
Sortimentets struktur är förhållandet mellan typer, grupper och sorter, samt undergrupper av varor som utgör butikens sortiment. Strukturen kännetecknas av såväl djup som bredd. Det är av avgörande betydelse i processen att organisera dess bildande i en viss butik.
Det finns två begrepp för makro- och mikrostruktur av sortimentet av varor både på företaget och i butiken.
Makrostrukturen är förhållandet mellan varugrupper direkt i det allmänna sortimentet. Mikrostruktur är förhållandet mellan arter och sorter inom varje varugrupp.
För att upprätthålla produktsortimentet i enlighet med befolkningens efterfrågan spelar sådana begrepp som stabiliteten i sortimentet av varor i butiken och dess fullständighet en viktig roll.
Sortimentets fullständighet är överensstämmelsen med den faktiska tillgängligheten av produkter i butiken, som är godkänd enligt sortimentslistan.
Fullständigheten av sortimentet av varor kännetecknas av fullständighetskoefficienten och beräknas med formeln:
Kp \u003d Rf/Rn,
där Kp - fullständighetskoefficienten för butikens sortiment på ett specifikt datum;
Rf - det faktiska antalet varianter av varor vid tidpunkten för verifiering;
Рн - antalet varianter av varor, som tillhandahålls av den obligatoriska sortimentslistan.
För den mest objektiva bedömningen av produktsortimentet måste dess fullständighet bestämmas för separata perioder baserat på data som erhållits från flera kontroller av butikens sortiment. För att göra detta, beräkna stabilitetskoefficienten för sortimentet enligt följande formel:
Bush \u003d P1 + P2 + Pz + ... + Pn / Pn * n,
där Kust är stabilitetskoefficienten för sortimentet av varor i butiken för perioden (månad, kvartal, år);
P1, P2, Ps, Pn - det faktiska antalet varianter av varor vid tidpunkten för individuella kontroller;
Рн är antalet varianter av varor som tillhandahålls av sortimentslistan;
n är antalet kontroller.
Sålunda är stabiliteten eller med andra ord stabiliteten i sortimentet den oavbrutna tillgängligheten av varor till försäljning av deras varianter, såväl som deras typer, som deklarerades i sortimentslistan.
Sortimentsförnyelse är påfyllning av sortimentet med de senaste typerna av produkter i enlighet med företagets sortimentspolicy. Förnyelse av butikssortimentet bör vara upp till 10 % per år.
En speciell plats bland de indikatorer som kännetecknar sortimentets tillstånd är indikatorn på dess lönsamhet.
Lönsamheten för handelssortimentet är en sortimentsuppsättning som i sin helhet säkerställer att affärsenheter får ett förplanerat belopp av nettovinst, nämligen ett visst inkomstöverskott jämfört med kostnaderna för att sälja varor och skatte- och icke-skattebetalningar .
Det bör noteras att en positiv bedömning av tillståndet för ett företags eller butiks sortiment enligt alla ovanstående indikatorer på många sätt, från den ekonomiska sidan, säkerställer ett företags ändamålsenliga kommersiella verksamhet på detaljhandelsmarknaden.
De indikatorer som kännetecknar ett visst företags eller butiks sortiment påverkas av många faktorer.
Studien av påverkan av ovanstående faktorer utförs i processen med marknadsundersökningar av marknadsföringsspecialister, såväl som specialister från den kommersiella avdelningen i ett handelsföretag. Alla faktorer brukar delas in i generella specifika.
Allmänna faktorer beror inte på företagets specifika förutsättningar. Allmänna faktorer är indelade i:
1) social. Dessa inkluderar befolkningens sociala sammansättning, kulturnivån, befolkningens sociala trygghet, arten av arbetsverksamhet;
2) ekonomiskt. Dessa inkluderar utvecklingen av produktionen av varor, befolkningens inkomstnivå och källorna till deras bildande, utvecklingen av ekonomin i aktivitetsområdet, priset på varor och mer;
3) demografisk. Dessa inkluderar ålders- och könssammansättningen, familjernas antal och struktur, befolkningens yrkessammansättning med mera;
4) rikshushåll. Dessa inkluderar befolkningens nationella sammansättning, traditioner, seder och seder;
5) naturligt och klimatiskt. Dessa inkluderar geografisk plats (städer, byar), klimat, naturresurser och mer.
Specifika faktorer speglar företagets specifika driftsförhållanden.
Hänsyn tas till vid bestämning av intervallets bredd:
1) denna butiks roll i handelstjänstsystemet;
2) närvaron av andra butiker inom aktivitetsområdet och deras specialisering;
3) företagets typ och kapacitet;
4) egenskaper hos segmenten;
5) transportförbindelser.
Hänsyn tas till vid bestämning av sortimentets djup:
1) inkomstnivå per segment;
2) detaljerna för efterfrågan inom segmenten;
3) storleken på försäljningsområdet och egenskaper, utrustningsparametrar.
En sådan faktor som efterfrågan har också sitt inflytande. Men först måste den kommersiella apparaten bestämma vilka segment denna branschorganisation ska arbeta. Sådant arbete utförs av specialister från marknadsavdelningen, såväl som av specialister från handlare i processen med marknadsundersökningar baserat på resultaten av en omfattande studie av detaljhandelsföretag i en viss region.
Det är därför det är nödvändigt, när man bildar sortimentet av varor på detaljhandelsmarknaden, att ha tillförlitlig information om efterfrågestrukturen, dess volym, dynamiken i dess utveckling, egenskaperna och arten av efterfrågan på enskilda varor och för olika kontingenter. av köpare.
Det är också nödvändigt att regelbundet övervaka företagets miljö, såväl som dess organisation av handeln. Detta är nödvändigt för att göra snabba ändringar eller vissa justeringar i processen att bilda sortimentet för ett visst företag eller detaljhandel eller grossistbutik.
1. 3 Principer, stadier av sortimentsbildning och kontroll över dess tillstånd i detaljhandelsorganisationer
Bildandet av sortimentet är processen att välja grupper, typer och varianter av varor.
Bildandet av butikens sortiment bör vara förenligt med företagets strategiska mål, såväl som dess sortimentspolicy.
När man bildar ett sortiment inom detaljhandeln är det nödvändigt att ta hänsyn till olika faktorer. Detta:
1) volymen, strukturen och innehållet i efterfrågan från målkonsumenter;
2) butikens sortimentsprofil;
3) lönsamhet för företaget och enskilda produktgrupper;
4) företagets materiella och tekniska bas, dess försörjning med lagringsanläggningar och utrustning;
Den kommersiella tjänsten för detaljhandelsorganisationen, efter att ha sammanfattat information om de faktorer som påverkar handelssortimentet, bildar sortimentet med hänsyn till de viktigaste bestämmelserna som har samma innebörd och innehåll, d.v.s. med hänsyn till principerna för att bygga upp handelssortimentet. Dessa principer skildras i tabell 2.
Tabell 2 - Principer för bildandet av handelsintervallet
Bildandet av sortimentet utförs i flera steg:
1) det är nödvändigt att bestämma sortimentsprofilen, såväl som riktningen för butiksspecialiseringen i enlighet med den förvalda kommersiella strategin på detaljhandelsmarknaden, samtidigt som man tar hänsyn till specialiseringen av det befintliga detaljhandelsnätverket i området och sortimentsstrategi för konkurrenter;
2) det är nödvändigt att fastställa strukturen för sortimentet i butiken. I detta skede är det nödvändigt att bestämma det kvantitativa förhållandet mellan enskilda grupper av varor. Även här finns det en koppling av data med de planerade indikatorerna för butiken och lönsamheten för grupper och undergrupper av varor;
3) det är nödvändigt att bestämma fördelningen av enskilda grupper, såväl som undergrupper av varor i mängden konsumentkomplex och mikrokomplex;
4) det är nödvändigt att utföra valet av ett koncerninternt sortiment enligt särdrag, koppla det till ett specifikt handelsområde, lönsamhet för varor.
Inom kooperativ handel etableras i ett första skede ett gruppsortiment av produkter per butik. detta jobb bör vanligtvis utföras genom att distribuera produktutbudet bland alla återförsäljare som finns i distriktets konsumtionssamhälles verksamhetszon.
Fördelningen av sortimentet mellan branschorganisationer inom kooperativ handel utförs enligt principerna för sortimentspolicyn, det vill säga sortimentet av vardagsprodukter har oftast en koncentration i butikerna "Universam", "Produkter", "Konsument". Varor", såväl som i specialiserade butiker som säljer livsmedelsprodukter, och icke-livsmedelsprodukter av ett komplext sortiment är koncentrerade till varuhus och specialiserade butiker.
Inrättandet av ett gruppsortiment av produkter för olika typer av företag gör det möjligt att bestämma rollen och platsen för varje typ och det allmänna systemet för handelstjänster för befolkningen.
I det andra steget av sortimentsbildningen bör beräkningar av gruppsortimentsstrukturen för varje specifikt handelsföretag göras, det vill säga de kvantitativa förhållandena för enskilda produktgrupper bestäms. Strukturen för gruppsortimentet fastställs med hänsyn till butikens standardstorlek, dess läge, planerade indikatorer och andra faktorer.
Baserat på det föregående kan stadierna för bildandet av handelssortimentet representeras i form av figur 1.
En viktig uppgift är utvecklingen av en beställd sortimentsstruktur. För att bestämma det optimala förhållandet mellan olika grupper av varor som ingår i vissa kategorier är det nödvändigt att använda BCG-matrisen och ABC-analysen.
Faserna i varornas livscykel bör beaktas i handelssortimentets struktur. Sortimentanalys med BCG-matrisen görs genom att placera produkter som befinner sig i olika stadier av livscykeln i ett av matrisens fyra fält. De visas i figur 2.
Produkt - "frågor" upptar en liten del av marknaden. De måste uppnå hög försäljningstillväxt. Denna produkt är i fasen av introduktion till marknaden, på grund av detta krävs marknadsföringsinsatser. Ytterligare öde av denna artikel förutspås baserat på erfaren försäljning. En produkt - en "fråga" kan bli en produkt - en "stjärna" eller så kan den sluta vara efterfrågad och förvandlas till en produkt - en "hund", eller omedelbart lämna marknaden.
Figur 1 - Stadier av bildandet av handelsintervallet
Framgången för denna produkt beror på om den kommer att köpas igen. "Stjärnor" är butikens produkter, som avsevärt överträffar konkurrentbutikens produkter när det gäller försäljning och har en marknad som växer i snabbast takt. Stjärnprodukter kräver mycket marknadsföringsinsatser. Eftersom detaljhandelsföretagets uppgift är att maximera vinsten kan två alternativ tillämpas på strategin för varor - "stjärnor".
Det första alternativet är att använda gräddskumningsstrategin om det inte finns liknande produkter från konkurrerande företag. I det andra alternativet strävar företaget efter att öka försäljningen av produkter för att hålla jämna steg med marknadstillväxten och maximera omsättningen.
Figur 2 - Matris "Tillväxt - marknadsandel" (BCG)
Med tiden går varor - "stjärnor" in i kategorin "kassakor". Kassakor upptar en relativt stor marknadsandel med låg tillväxttakt. Sådana produkter är i mognadsfasen eller i mättnadsfasen. Dessa produkter är kända för kunderna, är efterfrågade och kräver därför inga betydande marknadsföringsinsatser. Många "cash cow"-produkter kan över tid gå in i nästa fas av sin livscykel. I det här fallet kommer de att förvandlas till varor - "hundar", som upptar en liten del av marknaden.
Ett klassiskt verktyg som syftar till att studera sortimentets struktur är "ABC-analys". Denna metod används för att analysera effektiviteten av införandet av olika sortimentsgrupper och jämföra effektiviteten hos enskilda produkter inom samma sortimentsgrupp. Om, när man analyserar djupet av ett försäljningssortiment som innehåller 20 varor, de första fyra ger 80% av försäljningen, de nästa fyra ger 10% och alla övriga står för de återstående 10%, så är detta en ganska typisk bild som kännetecknar sortimentsblock A, B och C. Men användningen av denna modell har en motsägelse: om en återförsäljare introducerar i handelssortimentet endast produkter som står för den största andelen av kostnader och vinster, det vill säga block A och B, då blir det en begränsning av kundens valfrihet, vilket i sin tur kan leda till lägre totala vinster. Återförsäljare uppmärksammar kunderna på produkter genom merchandising och serviceelement, men ett smalt sortiment kan ha en negativ inverkan på den totala försäljningen.
Tillämpningen av matematiska metoder för analys av handelsintervallet sker med användning av standardiserade program. Det finns även standardiserade datorprogram för simplexmetoder. De hjälper till att analysera värdet av enskilda positioner, som syftar till att bilda det optimala försäljningssortimentet som ger återförsäljaren den största vinsten. Denna analys utförs för att optimera djupet i handelsintervallet. Med hjälp av expertanalys får de fram uppgifter om vinsten som erhölls vid försäljningen av varje produkt. Om du vet vilken total vinst företaget planerar att få från försäljningen av en viss sortimentsgrupp, är det nödvändigt att införa övre och nedre tillåtna gränser för den önskade vinsten. Det är nödvändigt att bedöma hur mycket uteslutningen av enskilda varuenheter från den allmänna sortimentslistan kommer att påverka den totala vinsten. I allmänhet är möjligheten att använda matematiska metoder vid hanteringen av handelssortimentet föremål för en särskild undersökning.
Vid övervakning av sortimentets tillstånd måste man komma ihåg att kontroll inte kan vara ett självändamål. Den strategiska kontrolluppgiften är att i rätt tid reglera sortimentet i full överensstämmelse med kundernas efterfrågan för att öka försäljningsvolymen och hastigheten för att skapa en stabil image för handeln. För att göra detta är det nödvändigt att utveckla och installera ett effektivt ledningssystem inom handeln, vilket skulle innefatta ständig intern kontroll och reglera sortimentet. För att göra detta utvecklas ett system för motivation för säljare. Effektivt i denna riktning är arbetet med operativa chefer på handelsgolvet.
2 Analys av effektiviteten av kommersiell verksamhet i bildandet av sortimentet av varor från detaljhandelsföretag
2. 1 Magnit-butikskedjans organisatoriska och ekonomiska karaktär
Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos företag är en beskrivning av ett visst företag, dess typ av verksamhet, till exempel inom vilket segment av vilken marknad detta företag verkar, vad det producerar, vilken utrustning som används och även vilket företag som tillhandahåller det, kapacitet, om det finns anläggningar eller avdelningar, vad de är och liknande, även när de öppnades, byggdes, ägandeform, deltagare eller aktieägare i bolag, namn, samt beskrivning av varan som detta företag producerar, storleken på det auktoriserade kapitalet, värdet på aktierna och deras antal osv.
Som studieobjekt i detta kursarbete väljs butikskedjan "Magnit".
Detta företag växer snabbt. Allt detta sker tack vare de anställdas professionalism, en aktiv marknadsföringsstrategi, såväl som utvidgningen av sortimentet, vilket ständigt ökar andelen på den ryska marknaden i allmänhet, såväl som på marknaden i staden Omsk och Omsk område. Företaget ägnar särskild uppmärksamhet åt produktfrämjande program och använder alla nödvändiga verktyg för detta, som inkluderar: utomhusreklam, tidningar, tidskrifter, PR-evenemang. I sin verksamhet fokuserar Magnit på konsumenternas, företagets anställdas, partners och naturligtvis samhällets intressen.
Värden för Magnit-butikskedjan:
1) ärlighet;
2) uppriktighet;
3) hängivenhet till företagets sak;
4) fokusera på utveckling och tillväxt av personal inom företaget;
5) kontinuerlig förbättring av professionalismen;
6) förbättra servicenivån för kunderna;
7) tillhandahåller exceptionellt högkvalitativa produkter.
För tillfället var det ett nedlagt aktiebolag "Magnit", den 10 januari 2006 ändrades bolagsnamnet helt till ett öppet aktiebolag "Magnit". Företaget är för närvarande en juridisk person som agerar på grundval av stadgan, såväl som Ryska federationens lagstiftning.
Att göra vinst är huvudmålet för ett öppet aktiebolag.
TS "Magnit" är:
Marknadsledare när det gäller antalet detaljhandelsanläggningar och deras täckningsområde i Ryssland;
Den genomsnittliga trafiken per dag är mer än 10 miljoner människor.
Målgrupp:
Cirka 50 % av konsumenterna anser att deras familjeinkomst är genomsnittlig;
Ett stort antal kunder hos TS "Magnit" är personer vars ålder är 25-45 år;
En tredjedel av stamkunderna kör egen bil;
Nästan hälften av familjerna som är stamkunder har bil.
Open Joint Stock Company "Magnit" bedriver verksamhet för:
Uthyrning av fastigheter;
Partihandel med mejeriprodukter;
Partihandel med kött, vilket inkluderar fjäderfäkött, köttprodukter och konserver;
Partihandel med läskedrycker;
Partihandel med ätliga oljor och fetter;
Partihandel med alkoholhaltiga drycker, ej inkluderande öl;
Partihandel med socker;
Partihandel med öl;
Partihandel med konfektyr;
Partihandel med fisk och skaldjur;
Partihandel med te, kaffe, kakao och kryddor;
Partihandel med mjölkonfektyrer;
Partihandel med färdiga livsmedel;
Partihandel med mjöl och pasta;
Partihandel med salt;
Partihandel med spannmål;
Partihandel med rengöringsprodukter;
Partihandel med toalett- och tvätttvål;
Partihandel med kosmetika och parfymprodukter, ej inkluderande tvål;
Annan detaljhandel i icke-specialiserade butiker;
Detaljhandel i icke-specialiserade butiker, främst livsmedel, drycker och tobaksprodukter;
Samordning av dotterbolagens verksamhet;
Genomförande av alla typer av utländsk ekonomisk verksamhet;
Andra typer av verksamhet som inte strider mot lagen.
TS "Magnit" är en av de ledande detaljhandelskedjorna som handlar med livsmedelsprodukter i Ryssland.
TS "Magnit" arbetar för att förbättra sina konsumenters välbefinnande genom att erbjuda dem kvalitetsprodukter till överkomliga priser för vardagens efterfrågan. Säljnätverket är inriktat på kunder med olika nivåer inkomst. Det är på grund av detta som butikskedjan verkar i fyra format: en stormarknad, en närbutik, en kosmetikabutik och Magnit Family.
TS "Magnit" är ledande vad gäller antalet butiker och området där dessa livsmedelsbutiker finns. Den 31.12.2012 Det fanns 6884 butiker, inklusive: 126 stormarknader, 6046 närbutiker, 692 Magnit Cosmetic-butiker och 20 Magnit Family-butiker.
Det finns TS "Magnit"-butiker i 1605 bosättningar i Ryska federationen. TS Magnits butiker öppnar i storstäder, och i små.
Med hjälp av ett kraftfullt logistiksystem är snabb leverans av varor till butikerna i distributionsnätet möjlig. För att säkerställa att lagringen av produkter, såväl som deras utbud, är av hög kvalitet, har företaget ett distributionsnät som omfattar 18 distributionscenter. Egen fordonsflotta, som omfattar cirka fyra och ett halvt tusen fordon, tillåter snabb leverans av varor till butikerna i distributionsnätverket.
TS Magnit är ett av de ledande detaljhandelsföretagen i Ryssland när det gäller försäljning. Intäkterna för 2012 uppgick till 448, 661,13 miljoner rubel.
Dessutom är TS Magnit en av de största arbetsgivarna i Ryssland. Idag är antalet anställda mer än 180 tusen personer. TC "Magnit" tilldelades titeln "Årets bästa arbetsgivare" flera gånger.
Ledningens organisatoriska struktur består av att etablera en maktvertikal. Dessutom innebär det att företagets ledning etablerar makt över företaget. Den organisatoriska strukturen för TS "Magnit" är linjär-funktionell. Där styrelsen utövar ledarskap över alla anställda i handelsnätverket. Figur 3 visar ett diagram över organisationsstrukturen för TS "Magnit".
Figur 3 - Organisationsstruktur för TS "Magnit"
Utvecklingsstrategin är:
Öppna cirka 50 stormarknader och minst 500 närbutiker varje år;
Utöka nätverket, utveckla det i underutvecklade regioner, samt öka antalet butiker i Sibirien och Ural;
Förbättra logistikprocesser för den mest effektiva hanteringen av trafikflöden;
Utveckla vår egen import, öka andelen direkta leveranser av färsk frukt och grönsaker;
Utveckla en affärsmodell i flera format för att möta behoven hos kunder med olika inkomstnivåer.
Varje företag upprätthåller års- eller kvartalsrapporter. Det finns olika former av rapportering. Till exempel:
Blankett nr 1 - balansräkning;
Blankett nr 2 - resultaträkning.
Det var dessa dokument som användes för att analysera TS Magnits finansiella ställning.
I Form 1 kan vi se hur indikatorer som kort- och långfristiga tillgångar, kortfristiga och långfristiga skulder och kapital förändras varje år.
Formulär nr 2 presenterar sådana indikatorer som intäkter, kostnader, vinster, utgifter och så vidare. Tack vare dessa indikatorer är det möjligt att analysera om företagets verksamhet är lönsam eller olönsam i rapporteringen eller föregående period. Dessa indikatorer för de senaste 3 åren visas mer i detalj i tabell 3.
De viktigaste faktorerna för vinsttillväxt är en ökning av försäljningsintäkterna, samt en minskning av kostnaden för varor som säljs i enlighet med villkoren i leveranskontrakt. Intäkterna påverkas av mängden sålda varor och deras priser. Om den första faktorn kommer att bero på företaget, kommer den andra faktorn att bero på många omständigheter.
Utifrån tabellen nedan kan vi konstatera att intäkterna för TS "Magnit" i form av intäkter för de senaste 3 rapporteringsperioderna har ökat. 2010 uppgick intäkterna till 2810,6 tusen rubel, och 2012 fördubblades det nästan jämfört med 2010. Förutom inkomsten från partnerskapet ökade också årets vinst. 2010 uppgick det till 409,4 tusen rubel, men efter 2 år ökade det 4 gånger. Dessutom ökade även bruttovinsten. Under den tredje rapporteringsperioden var dess storlek 4947,2. Dynamiken för dessa indikatorer visas i figur 4.
Tabell 3 - Dynamik för vinstbildningsindikatorer för 2010-2012
Figur 4 - Dynamik för indikatorer för 3 rapporteringsperioder i TS "Magnit"
Förutom tillväxt i intäkter och vinster, i alla företag, växer kostnaderna ständigt.
Beloppet av utgifter är förknippat med försäljning, avyttring och annan avskrivning av anläggningstillgångar och andra tillgångar än kontanter, varor, produkter.
I TS Magnit handlar det om försäljningskostnader, administrationskostnader, inkomstskattekostnader samt kostnad för sålda varor och tjänster.
Försäljningskostnader, som bestämmer kostnaden, inkluderar kostnaden för naturresurser som används vid produktion av varor, bas- och hjälpmaterial, råvaror, energi, bränsle, arbetskraft, anläggningstillgångar och andra drifts- och icke-produktionskostnader.
Administrationskostnader är kostnader som inte klassificeras som vare sig produktions- eller distributionskostnader.
Inkomstskattekostnader - det totala beloppet av aktuella och uppskjutna kostnader (besparingar) på inkomstskatt, som beaktas vid beräkning av nettovinsten (förlusten) för rapportperioden.
Kostnad - alla kostnader (kostnader) som företaget ådrar sig för produktion och försäljning (försäljning) av produkter eller tjänster.
Tabell 4 - Kostnader för TS "Magnit"
Dynamiken i utgifterna visas tydligt i figur 5.
Huvuduppgiften med att analysera bildningen, liksom vinstfördelningen, är att identifiera trender, samt de proportioner som utvecklats, i resultatfördelningen för rapportåret jämfört med föregående år. Baserat på resultaten av analysen kommer rekommendationer att utvecklas som syftar till att ändra proportionerna i vinstutdelningen och dess mest rationella användning.
Figur 5 - Dynamik för utgifter i TS "Magnit"
Med hjälp av figur 5 kan vi visuellt se kostnadsökningen varje år. Den högsta kostnadsindikatorn är kostnaden för genomförandet. 2012 uppgick det till 2814,8 tusen rubel. den näst största indikatorn är administrativa kostnader. Jämfört med genomförandekostnaderna 2012 är de administrativa kostnaderna under samma rapporteringsperiod 30 gånger mindre än den första. Det minsta beloppet dras av för inkomstskattekostnader. Kostnadspriset ökade kraftigt under den tredje rapporteringsperioden och nådde 495,6 tusen rubel.
TS "Magnit" bedriver detaljhandel genom ett nätverk av egna butiker. Företaget strävar efter att säkerställa att endast kompetenta, ansvarsfulla, såväl som välvilliga medarbetare ingår i dess sammansättning. Magnit-butikskedjan arbetar inte bara med de bästa leverantörerna och företräder lokala tillverkare, utan utvecklar också framgångsrikt sin egen produktion.
2. 2 Analys av Magnit-butikskedjans marknadsföring och kommersiella aktiviteter
Marknadsföringsmiljön för ett företag är en samling som inkluderar aktörer och krafter som verkar utanför företaget och påverkar företagets förmåga att etablera och upprätthålla framgångsrika relationer med konsumenter.
Ledning inom ett företag, såväl som företagsledning som en marknadsenhet, är två steg i ledningshierarkin. De står i nära anslutning till varandra. Kommunikation återspeglas i den dialektiska enheten i företagets inre och yttre miljö.
Den yttre miljön i ett företag är något som är givet. Företagets interna miljö är en reaktion på den yttre miljön.
Sammansättningen av den yttre miljön inkluderar alla faktorer som har en direkt inverkan på verksamheten i företaget. Den yttre miljön är en kombination av faktorer, som inkluderar ekonomiska, demografiska, politiska, naturliga, kulturella och tekniska faktorer. Detta visas i figur 6.
Figur 6- Företagets inre och yttre miljö. Företagets potential, liksom dess förmågor, kännetecknar den interna miljön.
Anpassningen av företaget till den ständiga förändringen av yttre förhållanden, trots att det finns interna möjligheter - detta är kärnan i företagets marknadsföringsledning.
Sammansättningen av den interna marknadsföringsmiljön inkluderar egenskaper och element som finns inom företaget självt. Detta:
1) personalens kvalifikationer och dess sammansättning;
2) ekonomiska möjligheter;
3) ledarskapsförmåga och kompetens;
4) användning av teknik;
5) bilden av företaget;
6) företagets erfarenhet på marknaden.
Karakterisering av marknadsföringsmöjligheter är en av de viktigaste delarna av den interna miljön.
Den interna miljön hos TS "Magnit":
1) personalens kvalifikationer och dess sammansättning:
Periodvis genomgår specialister professionell omskolning.
2) ekonomiska möjligheter:
Intäkterna för 2012 uppgick till 448, 661,13 miljoner rubel.
3) erfarenhet av företaget på marknaden:
Företaget finns och utvecklas i snart 20 år.
Extern miljö för TS "Magnit":
Marknaden för TS "Magnit" är den huvudsakliga yttre miljön. Den består av konkurrenter och kunder, produkter, så företaget har antagit vissa principer:
1) tillhandahålla tjänster som uppfyller marknadens behov och förväntningar;
2) fokusera på dialoger med kunden;
3) det är nödvändigt att ständigt studera konkurrenter;
4) det är nödvändigt att ständigt anpassa sig till föränderliga miljöer.
Potentiella kundbehov:
1) tjänstens kvalitet;
2) varornas kvalitet;
3) anständigt och förstående bemötande av anställda;
4) rimliga priser.
Efter att ha övervägt den externa såväl som den interna miljön i företaget är det nödvändigt att göra en SWOT-analys som hjälper till att identifiera både styrkor och svagheter hos företaget. Det presenteras i tabell 5.
Idag kräver marknadsföring mycket mer än att bara skapa en produkt som tillfredsställer kundens alla behov, prissätta erbjudandet på lämpligt sätt och göra det tillgängligt för konsumenter. Företag kommunicerar med sina konsumenter och kunder, eller snarare tappar de inte kontakten med dem. Samtidigt bör allt i innehållet i all kommunikation från ett visst företag inte vara något överflödigt och oavsiktligt, för annars kan företaget riskera att minska vinsten på grund av de höga kostnaderna för kommunikation, på grund av den skada som har orsakats av företagets image.
Tabell 5- SWOT-analys av TS "Magnit"
|
Möjligheter |
||
|
Lägga till nya produkter; Tillräcklig berömmelse, såväl som hög kvalifikation av företagets personal; Kvalitetskontroll, misslyckat beteende hos konkurrenskraftiga företag kan göra det möjligt att hålla jämna steg med marknadens tillväxt. |
Regeringens politik, ökad konkurrens, inflation och skattehöjningar kan påverka genomförandet av strategin; Berömmelse kan ge konkurrensfördelar; Ändrar kundens smak. |
|
|
Icke-medverkan av personal i beslutsfattande; Sänk prisnivån, skatter och avgifter, samtidigt som den genomsnittliga prisnivån bibehålls. Detta gör att du kan få extra inkomst. |
Framväxten av nya konkurrenter och höga priser kommer att försämra konkurrensläget; Ogynnsam statlig politik; Icke-medverkan av personal i beslutsfattande. |
Eftersom handelsnätverket verkar på en marknad med stark konkurrens är det bästa alternativet för det en kombinerad strategi som syftar till att realisera sina egna fördelar och syftar till djup penetration och geografisk utveckling av marknaden.
PEST-analys är ett användbart verktyg för att förstå företagets position, marknaden och företagets potential. PEST-analys kan hjälpa företagets chef att analysera ställningen för företagets yttre miljö och också hjälpa till att lyfta fram de viktigaste faktorerna. Tabell 6 visar PEST-analysen av TS "Magnit".
För närvarande är företag som är intresserade av att göra vinst en speciell plats i organisationen av aktiviteter tilldelad marknadsföring. Marknadsavdelningen för TS "Magnit" tillhandahåller en viss uppsättning åtgärder, vars syfte är att öka lönsamheten för detta företag.
Tabell 6 - PEST-analys av TS "Magnit"
|
Politico Rättslig |
Ekonomisk |
socialt kulturell |
Tekniska faktorer |
|
1) arbetslagstiftning; 2) skattesystem; stat reglering |
1) produktionskostnaden; 2) inflationstakt; 3) växelkurs; 4) arbetslösheten. |
1) demografiska förändringar; 2) förändringar i livsstil; 3) förändring i kunders smak och preferenser; 4) konsumenternas sociala rörlighet; 5) utbildningsnivå. |
1) uppkomsten av nya produkter; 2) den senaste tekniken; 3) automatisering av kvalitetskontroll; 4) progressiva tekniska metoder för bearbetning. |
Komplexet av marknadskommunikation består av fyra huvudsakliga sätt att påverka:
2) propaganda;
3) säljfrämjande åtgärder;
4) personlig försäljning.
Varje element har sina egna specifika kommunikationstekniker.
Det är nödvändigt att överväga vart och ett av de viktigaste inflytandemedlen som ingår i komplexet av marknadskommunikation, med exemplet med Magnit-butiker.
Den första är reklam. Denna butikskedja använder det aktivt i sin kommunikationspolicy. Det finns olika sätt på vilka Magnit distribuerar reklam. Dessa inkluderar både tryckta medier och utomhusreklam.
1) bildandet av en viss nivå av kunskap om de produkter som erbjuds av konsumenten;
2) bildandet av ett nätverk av dessa butiker;
3) bildandet av en gynnsam inställning till Magnit-nätverket;
4) uppmuntran av konsumenten att återansöka till detta nätverk;
5) uppmuntra kunder att köpa de varor som erbjuds av butikskedjan Magnit;
6) främjande av försäljning, både av de levererade varorna och varor av egen produktion;
7) acceleration av nätverksomsättningen;
8) önskan att göra denna klient permanent.
TS "Magnit" använder olika sätt för reklamdistribution, såsom: utomhusreklam, tryckta medier.
Utomhusreklam spelar en stor roll i säljfrämjande processen. För närvarande har stadens gator blivit ett slagfält, en hård kamp utkämpas för varje förbipasserandes uppmärksamhet. Vinnaren av denna strid kan bara komma ut om inställningen till utvecklingen, såväl som designen av reklamaffischen, är tillräckligt modern och kreativ. Denna information visas i figur 7.
Reklamaffischer för TS "Magnit" är ganska minnesvärda, koncisa, lätta att uppfatta och även designade för målgrupp. Deras design och applicerade färger lockar förbipasserandes ögon, vilket ständigt påverkar närvaron av butikerna i denna kedja.
Kunder som går in i TS Magnit-butiken kommer säkert att se reklaminformation på glasdörrarna i lobbyn. Denna typ av annonsplacering kommer att märkas till 100 %, eftersom den kommer att synas både när du går in i och ut ur butikskedjebutiken. Detta visas i figur 8.
Klistermärken kommer också att uppmärksammas till 100% av alla kunder i butiken, både de som lämnar och de som kommer in i butiken. Denna typ av reklam kommer alltid att vara relevant. Detta visas i figur 9.
Utomhusreklam är ett av de mest effektiva sätten att locka kunders uppmärksamhet, och är också ett sätt att förmedla ny information. På grund av läget för stormarknader av TS "Magnit" inte långt från större stadsmotorvägar, ökar täckningsradien många gånger om. Detta visas i figur 10.
City format är det näst mest populära reklammediet efter utomhusreklam. Eftersom det finns en bakgrundsbelysning inuti kan denna bärare användas både på dagen och på natten. På så sätt kan du få mer uppmärksamhet från potentiella konsumenter. Detta visas i figur 11.
Figur 11 - Stadsformat TS "Magnit"
Stella ligger vanligtvis vid ingången till stormarknaderna i TS "Magnit". Detta är en stor massiv reklamstruktur på en metallstolpe, som reser sig 16 meter över marken. Detta reklammedium väcker stor uppmärksamhet. Detta visas i figur 12.
Figur 12 - Stella TS "Magnit"
"Indoor Video" är ett nytt lovande reklamformat. Det lockar ofrivilligt kundens uppmärksamhet. Plasmapaneler är placerade på platser med högst trafik. Detta visas i figur 13.
Figur 13 - "Inomhusvideo" i TS "Magnit"
Dessutom behöver ett företag en webbplats för att bli framgångsrik. TS Magnit har en sådan sida. Den presenteras i bilaga G.
Med hjälp av denna sida är det möjligt att få information för både köpare och partners, lära sig om deras egen produktion av nätverket, du kan få reda på vilka lediga jobb som presenteras just nu, och det finns även möjlighet att lämna egen feedback om detta nätverk.
Propaganda fungerar som det andra medlet som ingår i komplexet av marknadskommunikation. Enligt Philip Kotler är propaganda främjande av försäljning, som är icke-personlig, för en produkt eller tjänst, samt en social rörelse, som bygger på spridning av kommersiellt viktig information om dem, både i tryckta och elektroniska medier .
Än så länge är syftet med PR-aktiviteter att etablera tvåvägs, ömsesidig kommunikation, som syftar till att identifiera gemensamma idéer och gemensamma intressen. Det är inte företagets ansvar att upprätthålla kontakterna med pressen. Om allmänheten är intresserad av TS "Magnits verksamhet", är i det här fallet att upprätthålla relationer med pressen en nödvändig del av företagets framgångsrika politik och fungerar som en beståndsdel av hela listan över organisationens ansvarsområden. Media kommer hela tiden att lägga upp material och meddelanden om denna butikskedja. Det kommer att vara möjligt att avsevärt minska sannolikheten för snedvridningar, såväl som felaktigheter i rapporter, endast när hjälp också ges till själva pressen. Dessutom används dessa relationer även i reklamsyfte. Det huvudsakliga kommunikationsmedlet för TS "Magnit", som alla andra organisationer, med sina kunder är det tryckta ordet. I detta avseende spelar det "egna ansiktet" i systemet för det tryckta ordet rollen som ett av de mest kraftfulla sätten för marknadskommunikation. TS "Magnit" har utvecklat sin egen företagsidentitet, som invånare i både staden Omsk och andra städer i Ryska federationen, där TS "Magnit"-butiker också finns, lätt kommer att känna igen med ett ögonkast. Deras egen stil ligger i ett speciellt emblem, i formen, såväl som den typ av teckensnitt som användes för att skriva namnet på denna organisation, och även färgerna på detta emblem har en speciell betydelse här, eftersom deras kombination lockar ögonen av en förbipasserande. Denna organisations emblem visas i figur 14.
Figur 14 - Emblem av TS "Magnit"
Säljfrämjande är det tredje verktyget. Försäljningskampanj är en marknadsföringsaktivitet som skiljer sig från reklam, personlig försäljning och propaganda. Det stimulerar kundköp och återförsäljareffektivitet, till exempel utställningar, olika demonstrationer. Att bedriva säljfrämjande aktiviteter utvecklas just nu allt mer i butikerna i Magnit-nätverket och är ett effektivt, såväl som ett billigt sätt att attrahera potentiella kunder. Detta nätverk använder säljfrämjande åtgärder för att:
1) öka försäljningen på kort sikt;
2) att stödja konsumentens engagemang för just denna butikskedja;
3) ta med alla nya produkter till den ryska marknaden och marknaden i Omsk-regionen, detta inkluderar både varor från egen produktion och levererade produkter;
4) stödja olika marknadsföringsverktyg.
Dessutom fokuserar TS "Magnit" på incitament på grund av:
1) möjligheten till personlig kontakt med potentiella kunder;
2) ett stort urval av säljfrämjande verktyg;
3) möjligheten att erhålla något värdefullt för köparen, samt få en stor mängd information om företaget;
4) möjligheter att öka sannolikheten för ett oplanerat köp.
Och slutligen, det sista elementet är personlig försäljning. Enligt
Enligt Philip Kotler är en personlig försäljning en muntlig presentation av en produkt som sker under ett samtal med en eller flera potentiella konsumenter i syfte att göra en försäljning.
Denna form av handel blir mest effektiv i följande skeden:
Bildande av konsumenternas övertygelser och preferenser;
Utförande av en sådan handling som en försäljningshandling.
I TC "Magnit" vet varje säljare att han är en slags mellanhand mellan företaget och konsumenten. I det här fallet spelar säljaren
rollen som informationskälla om produkters kvalitet, om kunders önskemål, om vilka produkter, och varför de är eller inte är framgångsrika osv. Med hjälp av denna information justeras policyn för detta nätverk, liksom systemet för att marknadsföra de erbjudna varorna som helhet.
Alla säljare av TS "Magnit" har också en klar uppfattning om företagets struktur, vilka mål den sätter upp för sig själv.
Tillsammans med detta görs också en kvalitativ bedömning av säljaren, nämligen en bedömning av dennes kvalifikationer, kunskapsdjupet om produkten, företaget, dess kunder, konkurrenter, och så vidare.
Det bör noteras att cheferna för detta nätverk ständigt arbetar för att förbättra driften av varuautomaten, eftersom den är mycket effektiv för att lösa vissa marknadsföringsuppgifter och ger också ett enormt bidrag till företagets vinst.
2. 3 Analys av bildandet av sortimentet av varor från Magnit-butikskedjan
Bildandet av ett sortiment av varor fungerar som den viktigaste faktorn i livet för ett modernt handelsföretag.
Bildandet av sortimentet av varor påverkar försäljningen. Detta gör det möjligt att hantera andelen av marginalinkomsten, samt nettovinsten.
Sortimentsmatrisen är en effektiv metod för att välja bland en mängd olika faktorer och element som är av särskild betydelse. De gör detta för att nå sina mål. De viktigaste faktorerna i bildandet av sortimentet av varor:
Bestäm målkunder;
Bestäm prisklassen;
Skapa en sortimentsklassificerare;
Bestäm bredden och djupet på sortimentet efter produktkategorier;
Bestäm antalet representerade varumärken/leverantörer;
Definiera begreppen och formatet för försäljningsavdelningen.
Det är också nödvändigt att ta hänsyn till:
Tidpunkt för närvaro av produkter på marknaden;
Analys av denna produkt från konkurrenter;
Befintliga marknadstrender.
Utbudet av TC "Magnit" i detta kursarbete kommer att analyseras enligt produktkatalogen "Magnit Family Hypermarket" (giltig från 13 mars till 26 mars), den presenteras i Appendix E.
Bredden av sortimentet är antalet arter, sorter, samt namnen på homogena och heterogena grupper.
Den faktiska latituden är det faktiska antalet arter, sorter och produktnamn som är tillgängliga.
Baslatituden är den latitud som ligger till grund för jämförelsen.
Latitudskoefficienten är förhållandet mellan det faktiska antalet arter, sorter, såväl som namnen på varor av homogena och heterogena grupper till basen.
Bredden av sortimentet av TS "Magnit" presenteras i tabell 7.
Tabell 7 - Bredden av sortimentet av TS "Magnit"
|
namn |
Faktisk breddgrad, st. |
Grundbredd på allt på marknaden, st. |
Latitudkoefficient, % |
|
egen produktion |
|||
|
Produkter |
|||
|
Kosmetika/Hushåll |
|||
Med hjälp av sortimentets bredd kan man dra slutsatsen att sortimentet av TS "Magnit" presenteras över 50%-barriären jämfört med konkurrenterna. Detta möjliggör framgångsrik konkurrens på marknaden. Men utökningen av sortimentspositioner är 20 artiklar. Detta gör det möjligt för handelsnätverket att öka det möjliga utbudet. Sortimentets fullständighet är förmågan hos en uppsättning varor från en homogen grupp att tillfredsställa samma behov. Den faktiska fullständighetsindikatorn kan karakteriseras av det faktiska antalet arter, sorter samt namnen på varor i en homogen grupp. Den grundläggande indikatorn på fullständighet kan karakteriseras av den reglerade eller planerade mängden varor i en homogen grupp. Fullständighetsförhållandet är förhållandet mellan den faktiska fullständighetsindikatorn och basen. Sortimentets fullständighet presenteras i tabell 8.
Tabell 8 - Fullständighet av sortimentet av TS "Magnit"
Det är mycket svårt att fastställa möjligheten att en sort kan ersätta en annan. Men indikatorn för sortimentets fullständighet visar att nästan 54 % av varor från egen tillverkning tillgodoser behoven i denna form, nästan 68 % tillgodoser produkternas behov och nästan 64 % tillgodoser behoven för kosmetika och hushållskemikalier. Sortimentet i detta fall är rationellt, eftersom antalet produktartiklar är tillräckligt stort för att tillfredsställa alla kundbehov med ett superstort antal artiklar. Räckviddsstabilitet är förmågan hos en uppsättning produkter att möta efterfrågan på samma produkter. En egenskap hos sådana produkter är närvaron av en stadig efterfrågan på dem. Sortimentets stabilitet kan karakteriseras av stabilitetskoefficienten. Stabilitetskoefficienten är förhållandet mellan antalet typer, varianter och namn på produkter som är i stadig efterfrågan bland kunder till total arter, sorter och namn på produkter från samma homogena grupper. Sortimentets stabilitet presenteras i tabell 9.
Tabell 9 - Stabilitet för sortimentet av TS "Magnit"
Nästan hälften av de presenterade produkterna är i stadig efterfrågan, trots skillnaden i kundernas preferenser.
Produkten har en stadig efterfrågan, på något sätt inte bara på grund av smaken, utan också på grund av det "bekväma" låga priset.
Nyheten i sortimentet är förmågan hos en uppsättning produkter att möta förändrade behov genom nya produkter.
Sortimentets nyhet kan karakteriseras av två indikatorer. Dessa är: den faktiska förnyelsen och graden av förnyelse.
Förnyelsegraden eller förnyelsegraden är förhållandet mellan antalet nya produkter och det totala antalet varor. Sortimentsuppdateringen presenteras i tabell 10.
Uppdateringen fungerar inte som en av huvudriktningarna i butikskedjans sortimentspolicy. Tvärtom - tonvikten ligger på konsumenternas permanenta preferenser. TS Magnit försöker dock introducera nya produkter, vilket de är ganska framgångsrika på.
Tabell 10 - Uppdatering av intervallet för TS "Magnit"
Idén med ABC-analys bygger på den välkända Pareto-principen: "Ett relativt litet antal orsaker är ansvariga för majoriteten av möjliga utfall", för närvarande mer känd som "20:80-regeln". Livliga exempel på denna regel: "20% av produkterna ger 80% av vinsten"; "20 % av kunderna tar in 80 % av försäljningen." ABC-analys av TS "Magnit" presenteras i tabell 11.
Tabell 11 - ABC-analys av TS "Magnit"
|
pretzel "Vyborgsky" |
||||||
|
Leverfrittor |
||||||
|
Bröd med kli |
||||||
|
Smörkex "Kurabiye" |
||||||
|
Stekt potatis med svamp och lök |
||||||
|
Sallad "Vitamin" |
||||||
|
Produkter |
Ost "Pigtail rökt" |
|||||
|
Kaffe "svart kort" |
||||||
|
Smältost "Viola" |
||||||
|
Gröt"Mirakel" |
||||||
|
Nektar "Min familj" |
||||||
|
Chips "Layz" |
||||||
|
Bovete "Uvelka" |
||||||
|
Lecho "Pikanta" |
||||||
|
Greenfield te |
||||||
|
Smör 72, 5% Prostokvashino |
||||||
|
Margarin "Rama" |
||||||
|
Gräddfil 25% Prostokvashino |
||||||
|
Kvass "Rysk gåva" |
||||||
|
Mjölk 3,5% Prostokvashino |
||||||
|
Kefir 3, 2% Prostokvashino |
||||||
|
Chock. godis "Svala post" |
||||||
|
Kesokornad "101 grains + cream" |
||||||
|
Frukost torr "Dansonia" |
|
Choklad "Söt" |
||||||
|
Vita bönor "Globe" |
||||||
|
Majonnäs "Mr Ricco" |
||||||
|
Kosmetika |
Blöjor "Haggis" |
|||||
|
Schampo "huvud och axlar" |
||||||
|
Oral bi-tandborste |
||||||
|
Antiperspirant duva |
||||||
|
Tvättpulver "Bee-Max" |
||||||
|
Blend-a-honung tandkräm |
||||||
|
Glasrengöringsmedel "Mr Muscle" |
||||||
|
Johnsons babybad |
||||||
|
Diskmedel "Sorti" |
Således kan vi dra slutsatsen att den genomförda ABC-analysen visade att huvuddelen av omsättningen i butiken TS "Magnit" tillhandahålls av sådana varor som mejeriprodukter, bageriprodukter, te, smör, som tillhör grupp B. Varor - ost , kaffe, pannkakor tillhörande grupp A behövs i utvecklingen och ytterligare säljfrämjande åtgärder krävs, till exempel i form av prissänkningar eller sortimentsutvidgning.
Du kan också använda BCG-matrisen här. Kärnan i modellen: BCG-matrisen föreslår att, för att säkerställa produktiv, lönsam långsiktig tillväxt, måste ett företag generera och utvinna pengar från framgångsrika företag på mogna marknader och investera dem i snabbt växande attraktiva nya segment, vilket stärker positionen av sina produkter och tjänster i dem för att få en hållbar framtida inkomstnivå. Mål med modellen: BCG-analys används för att prioritera utvecklingen av företagets sortimentsenheter, låter dig bestämma riktningar för framtida investeringar och utveckla långsiktiga strategier för utvecklingen av varje sortimentsenhet.
För att utveckla denna modell valde jag produkter från produktgruppen "Produkter". Nämligen: smältost "Viola", te "Greenfield", mjölk 3,5% "Prostokvashino", choklad "Sweet", majonnäs "Mr. Ricco".
Uppgifterna presenteras i tabell 12 och i tabell 13.
Tabell 12 - Beräkning av marknadsandel för varor
Tabell 13 - Konstruktion av BCG-matrisen i termer av vinst
Följande slutsatser kan dras:
1) det första steget i företaget är att bestämma ödet för produkten "Choklad" Sladko "". Denna produkt måste uteslutas från sortimentet. Om marknadskapaciteten är stor kan du försöka göra en "Cash Cow" av denna produkt. Detta kräver produktförbättringsprogram.
2) företaget saknar "stjärnor". Det är nödvändigt att överväga möjligheten till produktutveckling "Mr Ricco Mayonnaise" (stärka konkurrensfördelar, utveckla produktkunskapen). Om det är omöjligt att utveckla det befintliga "Problem Children" till "Stars" - överväg att skapa nya produkter som kan ta denna plats.
3) att lägga huvudvikten i stödet på produkterna "Milk 3,5% Prostokvashino" och "Greenfield Tea", eftersom de står för huvuddelen av försäljningen. Målet här kommer att vara att hålla positionen.
4) en låg andel av denna produkt, är det nödvändigt att öka antalet nya produkter och utvecklingar. Den befintliga produkten "Majonnäs "Mr Ricco"" att utveckla, för att skapa konkurrensfördelar.
3 Rekommendationer och åtgärder för att förbättra sortimentet i butikskedjan Magnit
Efter att ha analyserat verksamheten i TS "Magnit" kan några av dess brister identifieras:
Smalt sortiment av varor;
Handelsnätverket ägnar liten uppmärksamhet åt utformningen av handelsgolvet.
Överväg lösningen för varje problem separat.
Produktportföljförvaltning är en av huvudaktiviteterna för varje företag. Denna riktning är särskilt viktig i samband med övergången till en marknadsekonomi, när kunden ägnar mer uppmärksamhet åt kvalitet och sortiment av produkter. Ett stort antal olika ekonomiska indikatorer för företaget och marknadsandelar beror på effektiviteten i arbetet med tillverkade produkter. Genom att analysera världserfarenhet kan vi dra slutsatsen att ledarskapet i tävlingen kommer att ges till den som är mest kompetent att hantera sortimentet och också äger metoderna för dess implementering.
Planering och förvaltning av produktsortimentet för TS "Magnit" är en integrerad del av marknadsavdelningen. Inte ens genomtänkta försäljnings- och reklamplaner kan eliminera konsekvenserna av misstag som begåtts långt tidigare, inte ens vid planeringen av produktsortimentet.
Utvecklingen av sortimentskonceptet föregår bildandet av sortimentet. Detta är en riktad konstruktion av ett optimalt produkterbjudande, konstruktionen av en förbättrad sortimentsstruktur, i detta fall bör kundernas krav tas som grund, liksom behovet av att säkerställa den mest effektiva användningen av finansiella, tekniska, och andra resurser av företaget för att producera och sälja varor till låga kostnader. .
Sortimentkonceptet hos TS "Magnit" är ett system av indikatorer som kännetecknar möjligheterna till bättre utveckling av utbudet av olika produkter. Dessa indikatorer inkluderar: frekvensen och nivån av uppdatering av sortimentet, mängden typer av produkter, nivån och förhållandet mellan priser för produkter av denna typ, med mera. Syftet med sortimentskonceptet för TS "Magnit" är företagets inriktning mot produktion och försäljning av produkter som skulle vara mer i linje med strukturen, samt mångfalden av kundernas efterfrågan.
Om det är nödvändigt att utveckla ett system för att bilda sortimentet av varor från TS "Magnit", kommer det att bestå av följande huvudpunkter:
1) bestämma kundernas nuvarande och framtida behov, analysera sätten på vilka vissa produkter används och egenskaperna hos kundbeteende, kritiskt utvärdera de varor som säljs och produceras av distributionsnätverket i samma sortiment från kundens synvinkel;
2) utvärdera befintliga analoger till konkurrenter inom samma områden;
3) bestämma vilka produkter som ska läggas till sortimentet och vilka som ska uteslutas från det på grund av förändringar i konkurrenskraftsnivån; om man ska diversifiera produkter med andra produktionslinjer inom företaget som ligger utanför dess etablerade profil;
4) överväga förslag för att skapa nya produkter, förbättring av befintliga, såväl som nya sätt och användningsområden för produkter;
5) att testa varorna med hänsyn till potentiella kunder för att fastställa överensstämmelse med avseende på kvalitet, stil, pris, namn, förpackning, service, etc.
Låt oss överväga i detalj varje punkt angående varorna från TS "Magnit".
Det första som ett handelsnätverk, eller snarare dess specialister, kan producera är att bestämma sina kunders behov. Detta evenemang kan genomföras genom marknadsundersökningar. Vid köp kommer kunderna till exempel att bli ombedda att fylla i ett frågeformulär där de kommer att svara på frågor relaterade till vissa produktgrupper: Uppfyller denna produkt deras behov? Passar priset? Tycker du att den här produkten är av bra kvalitet eller inte? Denna undersökning bör genomföras minst en gång i månaden. Detta beror på att kundernas smaker och intressen ständigt förändras. Företaget måste hela tiden vara medveten om dessa förändringar och försöka möta varje kunds behov. Den här typen av forskning kan utföras av studenter som tagit ett jobb som promotor och på sommaren kan denna typ av verksamhet anförtros en studentpraktikant. Undersökningen måste genomföras inom tre dagar i en butik på TC "Magnit" från 15:00 till 20:00. Kostnaden för detta evenemang (under tre dagar) kommer att inkludera:
Utskrift av frågeformulär;
Promotorlön.
Under tre dagar av undersökningen är det nödvändigt att skriva ut frågeformulär i mängden 100 stycken. Kostnaden i detta fall kommer att vara 100 rubel. (1 rub. x 100 stycken = 100 rub.). Ett exempel på frågeformuläret finns i bilaga G. En arrangörs tjänster krävs också. För en timme kommer hans lön att vara 80 rubel. Kostnaden i detta fall kommer att vara 1200 rubel. (80 rubel * 5 timmar = = 400 rubel och 400 rubel * 3 dagar = 1200 rubel). Totalt, under tre dagar av denna händelse, kommer kostnaderna att uppgå till 1300 rubel. (100 rubel + 1200 rubel = 1300 rubel). Man kan dra slutsatsen att det är tillrådligt att genomföra denna typ av händelse, eftersom en liten summa pengar spenderas i detta fall. Efter att ha genomfört undersökningen måste arrangören leverera de ifyllda frågeformulären till företagets marknadsavdelning, där marknadsföringsspecialister och marknadsföringsassistenter kommer att analysera mottagna data och kunna dra slutsatser i framtiden. Från dessa slutsatser kommer det att vara möjligt att bestämma deras konsumenters ungefärliga behov och ta hänsyn till de punkter som inte passar dem.
Den andra är en analys av dina konkurrenter. I staden Omsk är huvudkonkurrenten till TS "Magnit" butikskedjan "Soseddushka". Här kan du göra en jämförande analys. På vissa sätt kan en konkurrent överträffa TS Magnit, detta måste man ta hänsyn till, eftersom det är dessa moment som kan påverka konkurrenskraften för denna butikskedja. Parametrarna för jämförelse kan vara helt olika. Dessa kan vara: prisnivån, kvaliteten på tjänsten, utformningen av handelsgolvet, varornas layout och så vidare. Det är också möjligt att göra en jämförande analys med hjälp av en undersökning. Metodiken för att genomföra undersökningen kommer att likna den metod som beskrivs i det första fallet, men frågorna här kommer att vara av en annan karaktär. Kostnaderna kommer också i detta fall att vara 1300 rubel. Ett exempel på detta frågeformulär finns i bilaga I.
Den tredje är lösningen av frågor relaterade till tillägg eller uteslutning av vissa varor från distributionsnätets sortiment. I det här fallet är det möjligt att skapa en expertgrupp, som kommer att bestå av specialister från marknadsavdelningen.
För det fjärde - här är det tänkt att överväga förslag antingen för att skapa nya produkter eller för att förbättra befintliga. Till exempel, vid utgången av en butikskedjebutik, kan du installera en "Dina förslag och påståenden"-ruta, där inkommande kunder kommer att kasta broschyrer. Ett exempel visas i figur 15.
Figur 15 - Ett exempel på rutan "Dina förslag och påståenden" i butikerna i TC "Magnit"
För det femte, i detta fall är det möjligt att studera befintliga varor eller studera möjligheterna för egen produktion av nya produkter. Här kommer det att bli nödvändigt att besvara frågan: "Är egen produktion lönsam för handelsnätverket? » I det här fallet är det möjligt att testa produkterna. För att genomföra en sådan händelse är det nödvändigt att skicka prover av varorna till laboratoriet. Ett liknande laboratorium har funnits i Ryazan i många år. Idag - den federala budgetinstitutionen "Ryazan CSM" - en modern organisation, bemannad av högt kvalificerade specialister och utrustad med den mest exakta utrustningen. Laboratoriet genomför tester av livsmedel enligt följande säkerhetsindikatorer:
Giftiga ämnen: bly, kadmium, arsenik, kvicksilver, koppar, järn, tenn, zink;
Mykotoxiner: aflatoxin B1, aflatoxin M., zearalenon, T-
2-toxin, patulin, deoxynivalenol, ochratoxin A;
Bekämpningsmedel: Hexaklorcyklohexan (alfa-, beta-, gamma-isomerer), DDT och dess metaboliter, 2, 4-D-syra, dess salter, estrar, organiska kvicksilverbekämpningsmedel, heptaklor, hexaklorbensen;
Antibiotika: grisin, bacitracin, tetracyklingrupp,
levomycetin, streptomycin;
Bens(a)pyren;
Radionuklider (cesium-137, strontium-90) bestäms i mat och vatten;
Mikrobiologiska indikatorer: sanitära indikativa mikroorganismer, villkorligt patogena mikroorganismer, patogena mikroorganismer, inklusive salmonella, förstörande mikroorganismer.
Melamin i mjölk, mjölkpulver, produkter barnmat mjölkbaserat, äggpulver, yoghurt, choklad, laktos och djurfoder.
I detta fall föreslås det att skicka prover på bageriprodukter från vår egen produktion. Kostnaderna presenteras i tabell 14.
Tabell 14 - Kostnader för produkttestning
Den totala kostnaden för analysen var 1 187 rubel. Det är också nödvändigt att ta hänsyn till kostnaden för att transportera dessa prover. Med en liten vikt av lasten tar leveransen cirka 5-7 dagar från datumet för frisläppandet av fordonet. Kostnaden kommer att vara 5600 rubel. Totalt kommer företaget att spendera 6 787 rubel på att genomföra en undersökning av varor från sin egen produktion. (1187 rubel +5600 rubel = 6787 rubel).
Även provsmakning av vissa livsmedelsprodukter kan fungera som en undersökning av varor. TS Magnits butikers kunder kommer själva att agera som provsmakare. Samtidigt kommer varje klient att få ett kort, där han sätter en poäng (enligt ett 5-punktssystem) för en viss indikator. Ett exempel på ett kort visas i figur 16.
Figur 16 - Kort för produktutvärdering Därefter kommer även analysen att genomföras och slutsatser dras.
Det kan dras slutsatsen att kärnan i bildandet och hanteringen av sortimentet av varor från TS "Magnit" kommer att vara att butikskedjan erbjuder en viss uppsättning varor i tid som till fullo skulle uppfylla kraven för vissa kategorier av kunder.
Eftersom TS "Magnit" har brister i användningen av reklam är det nödvändigt att tillämpa nya typer av reklammedier.
Begreppet "reklammedier" innefattar en lång rad olika möjligheter som syftar till att förmedla ett reklambudskap från annonsören till konsumenten. Idag finns det ett stort antal reklammedier, vilket ledde till uppkomsten av olika klassificeringar enligt vissa egenskaper, till exempel kommunikationens storlek, dess riktning, syfte, samt metoden för att sprida information och liknande.
För att konsumenten ska lära sig om utvidgningen av sortimentet, om utseendet på nya produkter i TS "Magnit", är det nödvändigt att dra full nytta av reklamverktyg, eftersom detta är det viktigaste sättet att föra denna information till deras konsumenter. Om en konsument ser en annons för en ny produkt på en banderoll eller till exempel på TV, då kan han gå till TS Magnit-butiken för att få den. Det är tack vare reklamverktyg som vi kan lära oss om ankomsten av en ny produkt, och i vissa fall om dess pris, rabatter och nya kampanjer i butiken.
När man planerar användningen av de viktigaste medlen för reklamdistribution, måste en specialist inom detta område noggrant förstå vilka indikatorer på styrka, särart och effekttäckning vart och ett av dessa medel ger. Dessa fonder är ordnade i följande ordning: tidningar och tv, radio, tidskrifter, utomhusreklam, direktreklam.
Vart och ett av dessa verktyg har sina egna fördelar och begränsningar.
Handelsnätverket "Magnit" använder olika sätt för reklamdistribution. Men några av dem förblev orörda. Bland dem finns som utomhusreklam (i form av banners), reklam på transport och inuti den, internetreklam samt direktreklam.
I rollen som ett massmedel för att påverka publiken hos potentiella kunder som använder olika transportsätt, är ett sådant reklammedium som reklam på transport oumbärligt. Varje dag använder tusentals människor bussar och trådbussar. Reklam på transport kan delas in i tre typer. Detta:
3) affischer uppsatta på järnvägsstationer, busstationer, buss- och trådbusshållplatser samt på bensinstationer.
Utomhusreklam, som kommer att distribueras på stadens gator, kommer snabbt att locka förbipasserandes uppmärksamhet. Bannern kan innehålla både detta nätverks logotyp och information om kommande kampanjer eller helgdagar. Ett exempel visas i figur 17.
Figur 17 - Ett exempel på en banderoll för TS "Magnit"
Med tanke på den andra typen av reklam på transporter är det möjligt detta alternativ presentation av reklaminformation om TS "Magnit", det visas också i bilaga B. Och slutligen är det här alternativet för att presentera reklaminformation om TS "Magnit" möjligt, det visas i figur 18.
Internet - reklam riktar sig till massklienten och har karaktären av övertalning. När det gäller TC "Magnet" finns det en plats för mediareklam. Det är placeringen av text och grafiskt reklammaterial på olika sajter som är en reklamplattform. Ett exempel på att presentera information om TS "Magnit" med hjälp av internetannonsering visas i figur 19.
Den sista formen av alla medel för distribution av reklam är direktreklam. Direktreklam riktar sig till en specifik målgrupp på något sätt. Till exempel distribution av häften om ett givet handelsnätverk. Ett exempel på ett häfte visas i bilaga D.
Kostnaderna för de uppräknade verksamheterna framgår av tabell 15.
Tabell 15 - Kostnader för TS "Magnit"
Dessa kostnader är nödvändiga för att öka antalet annonsvisningar i detta nätverk.
Vart och ett av ovanstående sätt att annonsera, överföra information till ett brett spektrum av konsumenter, har sina egna särdrag och utför också på sitt eget sätt den ultimata uppgiften att annonsera. Därför kan ett spontant val av medel leda till en minskning av effektiviteten av ett reklamevenemang.
3. 3 Rekommendationer för användning av reklam- och multimediateknik på handelsgolvet
Och den sista nackdelen är det faktum att handelsnätverket ägnar lite uppmärksamhet åt utformningen av handelsgolvet. Därför kommer rekommendationer att erbjudas om användningen av reklam- och multimediatekniker på handelsgolvet.
För närvarande är det viktigt inte bara vilka produkter som utgör butikens sortiment, utan också hur de presenteras för kunden är viktigt. Idag finns det ett stort antal den senaste tekniken, som medför nya, positiva förändringar i butikernas arbete.
Multimediateknik är en uppsättning modern ljud-, video-, virtuell och visuell kommunikation som används i processen för att organisera, planera och hantera olika aktiviteter. Multimediateknik används i stor utsträckning i reklamverksamhet, i organisationen av marknadsföringshantering av medel och metoder för att marknadsföra varor och tjänster, inom utbildning och fritidsaktiviteter. Det är möjligt att sprida information om påfyllning av sortimentet av TS "Magnit" inte bara med hjälp av reklamverktyg som finns utanför butikerna i distributionsnätverket, utan också att göra detta på själva handelsgolven.
Magnit-butikskedjan använder inte aktivt både reklam- och multimediateknik. På handelsgolvet kan vi placera ljudannonser, samt titta på videor som kommer att "berätta" om beredningen av våra egna produkter. Dessa filmer kan sändas på monitorer som kommer att finnas vid utgången från butiken, eller snarare mittemot kassan. Medan de står i kö och tittar på dessa filmer av sina egna produkter kan konsumenten enkelt gå tillbaka och köpa dem.
Det är också nödvändigt att placera monitorer över hela handelsgolvet, i varje avdelning, där köpare också kommer att kunna titta på olika videor om produkterna från TC "Magnit".
Det är också möjligt att använda en virtuell promotor.
En virtuell promotor är vad som behövs när man genomför olika typer av kampanjer eller utställningar. Han är
en effektiv form som påverkar beteendet hos en person som går förbi. Den virtuella promotorn leder alltid framgångsrikt kunden att köpa den annonserade produkten. Dess image kan vara helt annorlunda, allt från en projektion av en person i naturlig storlek till bilden av ett företag eller produkt.
På kundens begäran kan denna enhet utrustas med ett interaktivt system som gör det möjligt att känna igen den närmade personen och sedan slå på motsvarande video. Den dynamiska bilden av den interaktiva promotorn, såväl som ljudackompanjemanget med icke-standardiserad presentation av information, lämnar inte likgiltiga varken vanliga förbipasserande eller reklamproffs. Ett exempel på en virtuell promotor finns i Appendix E.
För närvarande kämpar alla butiker om förbipasserandes uppmärksamhet, både direkt med varandra och med tusentals olika, rörliga reklamobjekt. Idag kan plastfigurer, hur vackra och perfekta de än är, inte längre dra till sig lika mycket uppmärksamhet som tidigare. Interaktiva skyltfönster kan hjälpa till i denna kamp. Forbes kallade dem en av de mest lovande trenderna.
Interaktiva skyltfönster består av de fördelar som vanliga videoskärmar har, men de har också stora möjligheter att engagera förbipasserande i direktkontakt. Detta inkluderar både att testa kapaciteten hos den föreslagna produkten och olika trevliga spel som påverkar förstärkningen av den känslomässiga kopplingen till en viss produkt. Utöver allt detta, eftersom denna teknik ännu inte är en branschstandard, spelar den för de flesta företag rollen som en möjlighet att betona företagets förståelse för aktuella trender, och det är också ett mycket bra informationstillfälle som effektivt sprider sig via nätverket.
Ett interaktivt skyltfönster kommer att göra det möjligt för ett företag (i vårt fall, TS Magnit) att visuellt visa butikens sortiment och öppna åtkomst till den, även om själva butiken är stängd. Ett exempel på ett interaktivt skyltfönster finns i bilaga E.
Användningen av ny teknik i politiken för CU "Magnit" kommer att medföra vissa kostnader. De är uttryckta i tabell 16.
Tabell 16 - Kostnader för ny teknik TS "Magnit"
Baserat på informationen som presenteras i tabell 2 kan det beräknas att den totala kostnaden för ny teknik är 247 000 rubel.
Användningen av dessa tekniker kommer att leda till en ökning av antalet kunder i detta nätverk och kommer följaktligen att öka företagets vinst, vilket positivt kommer att påverka positionen för nätverket av dessa butiker på Omsk-marknaden.
Slutsats
En av de viktigaste varuegenskaperna hos varor är sortimentsegenskapen, som bestämmer de grundläggande skillnaderna mellan varor av olika slag och namn. Sortimentet av varor är en lista över varor som är förenade på någon grund och tillfredsställer mänskliga behov.
Man skiljer på tjänsteutbudet, produktutbudet och handelsutbudet:
Utbudet av tjänster är en uppsättning tjänster som erbjuds av kunden. När det gäller detaljer inkluderar utbudet av tjänster tre huvudtyper: grupp, specifik och intraspecifik;
Produktsortimentet är sammansättningen, förhållandet mellan enskilda typer av produkter i företagets varor, industri, produktgrupp, med hänsyn till deras kvalitet och kvalitet;
I marknadsföringen är sortimentets egenskaper: sortimentets bredd, djup, stabilitet och höjd.
Sortimentets bredd är antalet sortimentsgrupper i helheten av säljbara produkter.
Sortimentdjup är antalet produkter i en sortimentsgrupp.
Sortimentshöjden är sortimentsgruppens genomsnittliga pris.
Ett produktsortiment är en grupp produkter som är relaterade till varandra antingen på grund av likheten i deras verksamhetsomfång eller inom samma prisklass.
Utbudet av varor - enligt GOST R 51303-99 är en uppsättning varor som kombineras enligt någon eller en uppsättning egenskaper.
När du skrev detta kursarbete togs hänsyn till verksamheten i Magnits handelsnätverk.
Sådana begrepp som "sortiment", "sortimentsbildning" studerades. Klassificeringen av sortimentet av varor och tjänster för ett detaljhandelsföretag, indikatorerna för sortimentet och de faktorer som påverkar dem, principerna, såväl som stadierna för att bilda sortimentet och övervaka dess tillstånd i detaljhandelsorganisationer.
De organisatoriska och ekonomiska egenskaperna hos butikerna i detta nätverk analyserades också. Därefter analyserades marknadsföringsaktiviteterna för TS "Magnit", liksom bildandet av sortimentet av varor från butikskedjan "Magnit".
Och i slutändan gavs rekommendationer och åtgärder för att förbättra utbudet av varor hos detaljhandelsföretag. Där du kan inkludera: rekommendationer för att förbättra utbudet, användningen av nya typer av reklammedia, samt användningen av ny reklam- och multimediateknik på handelsgolvet.
Under arbetet med att skriva detta kursarbete upptäcktes att Magnit-butikskedjan är mycket framgångsrik i sin verksamhet. Detta bekräftas av ett brett spektrum av konsumenter av varorna i detta handelsnätverk.
Uppsättningarna genomfördes och målet uppnåddes.
Lista över använda källor
1 Snegireva, V. Detaljhandel: ex. sortiment efter produktkategorier / V. Snegireva. - St Petersburg: Peter, 2007. - 416 s.: ill. - Bibliografi: sid. 403. - ISBN 5-469-00398-1.
2 Vinogradova, S. N. Kommersiell verksamhet: lärobok / S. N. Vinogradova, O. V. Pigunova. - 2:a uppl., rättad. - Minsk: Högst. skola, 2006. -351 sid. - (Universitetet. Studenter av högre läroanstalter) - ISBN 985-06-1255-X.
3 Paramonova T. N., Krasyuk I. N. Marknadsföring inom detaljhandeln: Pedagogisk och praktisk guide / Under allmän redaktion av professor T. N. Paramonova. - M.: ID FBK-PRESS, 2004. - 224 sid.
4 Sidorov D. V. Detaljhandelskedjor
5 Zhukova, T. N. Kommersiell verksamhet: lärobok. bidrag / T. N. Zhukova. - St. Petersburg: Vector, 2006. - 256 s. - (De bästa fuskbladen). - Bibliografi: sid. 251-252. - ISBN 5-9684-0282-2.
7 Sysoeva, S. V. Butiksstandard: utveckling av instruktioner och föreskrifter / S. V. Sysoeva. - St Petersburg: Peter, 2007. - 176 s.: ill. - (Butiksdirektörens bibliotek). - App.: sid. 145-169. - Bibliografi: sid. 170. -ISBN 978-5-91180-126-7.
8 Detaljhandelsnätverk: strategier, ekonomi, ledning: lärobok. bidrag / red. A. A. Yesyutina, E. V. Karpova. - M.: KnoRus, 2007. - 424 sid. - ISBN 978-5-85971-705-7.
9 Butiksdirektörens bok: praxis. rekommendationer / VV Gorlov [et al.]; ed. S. V. Sysoeva. - 2:a uppl., förbättrad. och ytterligare - St Petersburg: Peter, 2007. - 368 s.: ill. - Aut. listad på mesens baksida. l. - Bibliografi. i slutet av 2 kap. - ISBN 5-469-01306-5. - ISBN 978-5-469-01306-8.
11 Surkova, E. V. Marknadsföringsgrunderna: studieguide / E. V. Surkova. - Ulyanovsk: UlGTU, 2007. - 152 sid. - ISBN 978-5-9795-0138-3.
12 Charter för JSC "Magnit" daterad 05.06.2012 - Åtkomstläge: http://www. storleksinformation. ru/.
13 Magnit-nätverkets officiella webbplats. - Åtkomstläge: http://www. storleksinformation. ru/.
14 Informationsinsamlingsmetoder och analysverktyg Kislyak M. - Åtkomstläge: http://www. antema. sv
15 Kundbeteende: datainsamlingsmetoder Smirnov V. - Åtkomstläge: http://www. antema. sv
Bilaga A
Bilaga B
Bilaga B
Figur B. 1 - Ett exempel på ett häfte för varor från TS "Magnit"
Bilaga D
Figur D. 1 - Virtuell promotor
Bilaga D
Bild E. 1 - Interaktivt skyltfönster
Bilaga E
Figur E. 1 - Produktkatalog för stormarknaden "Magnit"
Bilaga G
1. Vad påverkar valet av inköpsställe?
□ pris på varor;
□ varornas kvalitet;
□ tjänstens kvalitet;
□ nära hemmet eller arbetsplatsen;
□ erkännande av handelsnätverket;
2. Hur nöjd är du med TC "Magnits" aktiviteter (på en 5-gradig skala)?
3. Vilka produkter köper du oftast?4. Har du några klagomål på varorna som presenteras i TS Magnit-butiken? (om ja, vilka)
5. Vilken produkt skulle du vilja se på hyllorna i TC "Magnit"-butiken?
Jag skulle vilja se_.
6. Ange ditt kön:
□ manlig;
□ kvinna.
7. Ange din ålder:
□ under 18 år;
□ 18 - 25 år gammal;
□ 26 - 40 år;
□ 41 - 55 år;
□ Ålder 56 eller äldre.
8. Ange typen av din aktivitet:
□ student;
□ student;
□ arbetar;
□ pensionär;
□ annat_.
Tack för att du deltar i undersökningen!
Bilaga I
Vänligen svara på följande frågor:
9. Var handlar du oftast matvaror?
□ på marknaden;
□ i butikskedjor;
□ i närbutiker;
10. I vilken av butikskedjorna handlar du oftast?
□ "Magnet";
□ "NeighbourDushka";
□ Tejp;
□ annat_.
11. Hur nöjd är du med TC "Magnits" aktiviteter (på en 5-gradig skala)?
12. Hur nöjd är du med aktiviteterna i köpcentret SoseDDushka (enligt ett 5-punktssystem)?13. Hur nöjd är du med aktiviteterna vid TC "Lenta" (på en 5-gradig skala)?
14. Vilka varor och var köper du oftast?
|
Hur ofta? |
TS "Magnit" |
TS "SoseDDushka" |
TS "Lenta" |
I en marknadsekonomi är konkurrens en nödvändig stimulans för utveckling. För att komma in på marknaden måste ett nytt företag bedöma sina möjligheter och möjligheter. En redan befintlig organisation genomför regelbundet konkurrentövervakning att utveckla din strategi. För att genomföra en sådan process används flera olika tekniker.
Syftet med övervakningen
Marknadsövervakning (konkurrenter i en specifik bransch) produceras för ett specifikt ändamål. Det står tydligt i början av studien. Detta gör att du kan samla in information på ett riktat sätt. För att göra detta, i det första skedet av arbetet, bestämmer analytikern cirkeln av huvudkonkurrenter, såväl som omfattningen av deras verksamhet på marknaden.
Genom att genomföra en analys av huvudaktörerna kan du samla och bearbeta information om deras styrkor och svagheter, såväl som om utvecklingsriktningen i framtiden. Konkurrenternas verkliga möjligheter och befintliga mål utvärderas. Sådant arbete gör att du kan öka effektiviteten i ditt företag.
Vägbeskrivning
Kan krävas för att bestämma dina egna nuvarande eller strategiska mål. Denna process utförs när du positionerar din egen produkt på marknaden, förutsäger försäljningsvolymen. 
Sådana åtgärder utförs också när man utvecklar en ny linje av varor eller tjänster, implementerar en implementeringspolicy. Baserat på de erhållna uppgifterna sätts priserna, varornas primära egenskaper väljs. Detta gör att du kan öka försäljningsintäkter och vinst.
Egenheter
Det är en process för att samla in och analysera information om företagets affärsmiljö. Samtidigt beaktas beteendet hos inte bara konkurrenter, utan även konsumenter, leverantörer, återförsäljare, vetenskapliga utvecklare, såväl som marknadsregleringsmekanismer. 
Insamlingen av information om branschens huvudämnen började utvecklas aktivt i slutet av förra seklet. De viktigaste bestämmelserna som utvecklades av ekonomer vid den tiden är relevanta idag. Mängden information som analytiker behöver bearbeta för att förstå situationen i affärsmiljön har förändrats. Automatisering av denna process förenklade analystjänstens arbete något. Den mänskliga faktorn för denna process är dock fortfarande mycket viktig. Detta gör att du kan få tillförlitlig information, vilket ökar effektiviteten i forskning och strategiutveckling i allmänhet.
Problem
I den moderna världen Internetkonkurrentövervakning håller på att bli utbredd. Kvalitativ analys kan dock inte baseras enbart på data från olika webbplatser och publikationer. Det finns flera huvudproblem med övervakning. Först och främst är det nödvändigt att notera det stora informationsflödet. Det blir svårt att filtrera. 
Kvaliteten på övervakningen kan också påverkas av irrelevansen av inkommande data, omöjligheten att sätta sin strategi baserat på den mottagna informationen. Det kommer ibland i en mycket utökad eller luddig form. I vissa fall kan marknadsövervakning inte återspegla de huvudsakliga industriaktörernas verkliga utvecklingsprocesser. En negativ faktor är också sekretessen för viktig information. Konkurrenter övervakar noggrant informationsläckage inom viktiga strategiska områden.
Befintliga datainsamlingsmetoder kan minska påverkan av negativa faktorer. Dess kvalitet påverkas mer av bristen på förståelse för sambandet mellan mottagen information och utvecklingen av rätt strategi.
Ledningsstrategi
Enligt ett visst schema produceras det i stora företag övervakning. Konkurrentanalys produceras enligt ett utvecklat och testat system. Stora företag utvecklar sina egna unika metoder för att genomföra en sådan process över tid. Om det tillvägagångssätt som utvecklats av en organisation för att samla in data om affärsmiljön är effektivt används det under lång tid. Det är dock ganska svårt att tydligt formulera dess specifika fördelar. I processen att göra forskning är det viktigt att förstå sambandet mellan förvaltningsstrategin och den valda analysmetoden. 
Chefen genomför strategisättningsprocessen i två huvudsteg. I ett första skede formuleras utvecklingsriktningen, en bedömning av den egna förmågan ges och alternativ analyseras i framtiden. Samtidigt sätts mål, företagets uppdrag bestäms.
I det andra steget implementeras den framtagna handlingsplanen. Det är processen att övervaka affärsmiljön som gör det möjligt att formulera och implementera strategiska mål. Inledningsvis bör analytiker sätta upp en datainsamlingsprocess för att formulera en lovande utvecklingsriktning. Därefter utökas hela systemet och kan implementeras.
Deep Scan
Olika mål kan eftersträvas konkurrentövervakning. Program utvecklas med hänsyn till företagets intressen och marknadens egenskaper. För en global, grundlig analys används M. Porters metod. Det innebär datainsamling en gång vart 3-5 år. Detta är en mödosam, men ganska effektiv teknik. Den är uppdelad i fem etapper. 
Inledningsvis genomförs studien i riktning mot att bedöma styrkor och svagheter hos de viktigaste marknadsaktörerna. I det andra steget bestäms deras mål och motivation. Det tredje steget omfattar utnämningen av konkurrenternas nuvarande strategier. Dess nuvarande position på marknaden studeras, liksom aktuella åtgärder som syftar till att öka vinsten.
Det fjärde steget fördjupar analytikern ytterligare i kärnan av strukturen i den konkurrensutsatta miljön. I detta skede är det nödvändigt att studera spelarens förståelse av sin position i branschen, hans tillfredsställelse med sin position. I det femte steget förutsägs spelarnas agerande. Detta är den mest ansvarsfulla processen, som innebär att man använder all information som erhållits tidigare.
Årlig analys
Övervakning av konkurrerande företag bör göras inte bara med några års mellanrum. Konstant kontroll gör att du kan reagera i tid på förändrade marknadstrender. För detta används en enklare teknik. Studien genomförs en gång per år.
Under denna analys ges en allmän beskrivning av branschens konkurrens, dess utveckling förutsägs. För att göra detta utarbetar specialister en speciell karta över affärsmiljön. Direkta, viktiga och indirekta konkurrenter utses. De jämför sitt eget utbud av varor, prissättning, distribution, image. Kanalerna för produktmarknadsföring analyseras också.
När de gör en årlig analys studerar de konsumenternas engagemang, deras medvetenhet om företagets produkter. Teknikerna som används av konkurrenter jämförs med deras egen utveckling och en SWOT-analys görs. Kvaliteten på de egna medlen bedöms. På basis av den genomförda forskningen fastställs styrkorna och svagheterna hos den egna organisationen och de viktigaste marknadsaktörerna.
Informationskällor
Det handlar om att samla in information från olika källor. Det rekommenderas inte att endast använda en riktning för datainsamling. I det här fallet kan resultatet av studien vara ofullständigt eller opålitligt. 
Konsumentundersökningar är de viktigaste informationskällorna. Olika målgruppers åsikter studeras kvalitativt och kvantitativt. Analytiker hämtar data från försäljningsställen. Här bestäms kvaliteten på visningen av varor, kampanjer, sortiment och priser.
På Internet kan du också få lite information om konkurrenter. Undersökningar av branschexperter gör det också möjligt att dra vissa slutsatser om tillståndet i företagsmiljön. Att få information från försäljningschefer är också en av de ganska pålitliga metoderna. Personer som ansvarar för marknadsföring av varor i butiker kan ge fullständig information om konkurrenternas utveckling.
Branschgranskningar ger rapporter om finansiella resultat, betyg av företag i branschen. Dessa är nyckelegenskaper för branschens affärsmiljö. Att besöka tematiska utställningar, seminarier hjälper till att förstå kommunikationsstrategin för de viktigaste marknadsaktörerna.
Marknadssignaler
Kan använda information varierande grad säkerhet. M. Porter introducerade i förvaltningsprocessen ett sådant koncept som marknadssignaler. Det betyder alla åtgärder i affärsmiljön som konkurrenterna vidtar. Det kan direkt eller indirekt indikera en marknadsaktörs avsikter, hans interna situation.
Marknadssignaler kan också bestämmas av köparnas, leverantörernas eller andra deltagares agerande. Varje händelse ger sin resonans i affärsmiljön. Övervakning fångar dessa signaler. De bearbetas, sannolikheten för en viss händelse uppskattas och överförs till företagets ledning för att fatta strategiska beslut.
Beroende på målen för övervakningen kan analytiker arbeta med händelser som redan har inträffat eller överväga signaler som indikerar konkurrenters möjliga åtgärder i framtiden. Stora konkurrenter fattar beslut baserat på data som ingen annan i branschen har ännu. Detta gör att du kan ta en stor del av marknaden innan konkurrenterna gör det.
Prisövervakning
Många företag väljer idag att övervaka sina priser från en mängd olika strategier för att samla in data om konkurrenter. Detta gör att du kan bedöma situationen på marknaden. Detta tillvägagångssätt låter dig identifiera deltagare som försöker öka försäljningen samtidigt som de sänker priserna eller omvänt stimulera vinster genom att sälja dyra produkter. Vissa deltagare har icke-prismetoder för att utöka försäljningen. För detta produceras den övervakning av konkurrentbutiker och försäljningsställen för sina produkter.
Denna övervakning innefattar övervägande av prisalternativ när ordervolymen ändras (grossist, detaljhandelspris), samt en bedömning av lager. Till exempel har Rettig-koncernen funnits i över 200 år. Dess verksamhetsområde omfattar olika områden (från logistik till produktion av värmare). En sådan diversifierad struktur är i stort behov av exakt definition strategiska frågor och trender i affärsmiljön. För att göra detta studerar företagsgruppen ständigt priserna på råvaror, leveransvillkor, konsumenternas preferenser. Baserat på prisuppföljning och andra metoder är det möjligt att förutse utvecklingen av händelser i framtiden.
Scenarier
För att övervaka konkurrenternas priser kan ett företag välja att använda ett av datainsamlingsscenarierna. I enlighet med den valda metodiken lär sig medarbetaren nödvändig information direkt i butiken.
Olika nivåer av medvetenhet kräver att forskaren gör det konkurrentövervakning. Exempel ett sådant scenario kan vara följande. En företagsanställd kommer till en konkurrents butik. Han rapporterar en önskan att göra en stor beställning. Baserat på den genomsnittliga kunskapsnivån inom detta område lär han sig den information som är av intresse.
Ett annat scenario definierar forskarens roll som en oerfaren kund. Detta är ett mindre effektivt sätt. Det låter dig lära dig om pris, icke-prissätt för att utöka konkurrentens försäljningsmarknad.
Om forskaren vänder sig till en konkurrent som en kunnig person kommer han att kunna ta reda på djupare och mer detaljerad information.
Med tanke på hur det går till konkurrentövervakning, företaget kan forma och genomföra sin utvecklingsstrategi, vinna stora marknadsandelar.
