Organisationsstrukturen im Management. Organisationsstrukturen des Managements

Das Konzept der Organisationsstruktur

Organisation als Prozess ist eine Funktion, die direkt mit der systematischen Koordination vieler Aufgaben und der Gestaltung der Beziehung von ausführenden Personen zusammenhängt.
Organisation ist der Prozess der Schaffung der Struktur eines Unternehmens, die es Menschen ermöglicht, effektiv zusammenzuarbeiten, um den Zweck des Unternehmens zu erreichen.

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist seine Organisation aus getrennten Abteilungen mit ihrer Verbindung, die durch die für Unternehmen und ihre Abteilungen festgelegten Ziele sowie durch die Verteilung der Funktionen zwischen ihnen bestimmt wird. Die Organisationsstruktur sieht die Verteilung von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen zwischen den Führungskräften des Unternehmens vor, die für die Aktivitäten seiner Strukturbereiche verantwortlich sind.
Die Entscheidung über die Wahl der Unternehmensstruktur wird hauptsächlich von der Geschäftsleitung getroffen.

Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Struktur zu wählen, die den Zielen und Zwecken des Unternehmens sowie den internen und externen Faktoren, die es beeinflussen, am besten entspricht. Die Struktur der Organisation sollte von oben nach unten entwickelt werden, d.h. Führungskräfte müssen zuerst die Organisation in große Bereiche aufteilen und dann spezifische Ziele setzen und spezifische Produkte entwickeln.

Die Reihenfolge des Aufbaus einer Organisationsstruktur:

• Die horizontale Aufteilung der Organisation in breite Blöcke, die den wichtigsten Tätigkeitsbereichen für die Umsetzung strategischer Pläne entsprechen;
• Feststellung des Machtverhältnisses verschiedener Positionen;
• Definition langfristiger Verantwortlichkeiten als eine Reihe spezifischer Aufgaben und Funktionen bestimmter Personen.

Die Organisationsstruktur ist keine feste Form. Unter dem Einfluss von Faktoren des internen und externen Umfelds sind Änderungen in der Organisationsstruktur, die als Reorganisation bezeichnet werden, möglich. Je nach Situationsansatz umso mehr organisatorische Struktur den Einflussfaktoren entspricht, desto geeigneter ist es für die Automatisierung.

Das Problem der Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements besteht darin, die Funktionen der Abteilungen zu klären, die Rechte und Pflichten jedes Managers und Mitarbeiters festzulegen und mehrstufige, doppelte Funktionen und Informationsflüsse zu beseitigen.

Arten von Organisationen können durch die Art der Interaktion auf jeder ihrer Ebenen bestimmt werden:

• Organisationsexternes Umfeld;
• Division-Division;
• individuelle Organisation.

Arten von Organisationen für die Interaktion mit der externen Umgebung

Interaktion auf der Ebene Organisationsexternes Umfeld kann mit mechanistischen oder organischen Ansätzen durchgeführt werden.

Der mechanistische Organisationstyp ist gekennzeichnet durch eine breite Anwendung formaler Regeln und Verfahren, zentralisierte Entscheidungsfindung, enge Verantwortung bei der Arbeit und eine starre Machthierarchie in der Organisation. Voraussetzung für den effektiven Betrieb einer solchen Organisation ist eine routinierte Technik und eine einfache, nicht dynamische Umgebung. Die Vorteile dieser Art von Organisation: Vielseitigkeit, Planbarkeit, Produktivität.
Nachteile: streng definierte Betriebsbedingungen.

Der organische Organisationstyp zeichnet sich durch eine schwache oder mäßige Anwendung formaler Regeln und Verfahren, Dezentralisierung und Beteiligung an der Entscheidungsfindung durch alle Führungsebenen sowie eine weit gefasste Verantwortung für die Arbeit, Flexibilität in der Machtstruktur und eine geringe Anzahl von Ebenen der Hierarchie. Organische Organisationen reagieren besser auf neue Situationen, passen sich schneller an Veränderungen an und sind im Allgemeinen agiler.

Die meisten modernen Organisationen müssen sehr vielfältige Aufgaben erfüllen. Dies schafft bestimmte Verwaltungsschwierigkeiten. Um all diese unterschiedlichen Aufgaben in den strategischen und operativen Plänen der Organisation zu berücksichtigen und widerzuspiegeln und das mit der Koordination spezialisierter Manager verbundene Problem zu lösen, werden verschiedene Arten der Abteilungsbildung verwendet.

Abteilungsbildung- Dies ist die Aufteilung von Organisationen in Blöcke, verbunden mit der organisatorischen Zuordnung und Trennung von Gruppen komplexer Arbeit. Diese Blöcke heißen Abteilungen, Sektoren, Abteilungen. Ebene Interaktionen Abteilung-Abteilung werden nutzungsbasiert in der Organisation aufgebaut verschiedene Optionen Abteilungsaufteilung, die von einfachen linearen bis hin zu komplexen Matrizen reicht. Verschiedene Arten der Abteilungsbildung unterscheiden sich in ihrem vorherrschenden Fokus auf die Gruppierung der Arbeit um entweder Ressourcen oder Ergebnisse.

Lineare Abteilungsbildung gekennzeichnet durch Einfachheit, Homogenität der Verbindungen (nur vertikale Verbindungen) und die Möglichkeit der Selbstverwaltung (relative Autonomie). Die lineare Aufteilung entlang der Vertikalen kann nach Anzahl, nach Zeit, nach Gebiet erfolgen.
Eine lineare Abteilungsbildung ist effektiv, wenn die Organisation die gleiche Art von Arbeit ohne Differenzierung von Spezialisten ausführt. Es ist anwendbar in einfachen Produktionsverbänden, Familien- und Kleinunternehmen und in Bildungseinrichtungen.
Ein Beispiel für die Aufteilung einer Produktionsabteilung (Werkstatt) nach der Nummer ist in der Abbildung dargestellt.

Mit der Entwicklung der Spezialisierung nahm die Arbeit rund um den Erwerb und die Verteilung von Ressourcen Gestalt an. Es gab eine funktionale Abteilungsgliederung in der Organisation.

Funktionale Abteilungsbildung- Dies ist die Aufteilung der Organisation in Grundelemente, von denen jedes seine eigene klar definierte Aufgabe und Verantwortung hat. Bei der funktionalen Aufteilung in Teile werden spezialisierte Werke hauptsächlich um Ressourcen herum gebildet. Funktionale Abteilungsbildung empfiehlt sich in Organisationen, die eine relativ begrenzte Produktpalette produzieren und unter stabilen äußeren Bedingungen arbeiten.

Um ihr Funktionieren sicherzustellen, benötigt die Organisation Standardmanagementaufgaben.
Arten der funktionalen Abteilungsbildung: Gruppierung von Arbeiten nach Prozessen, nach Technologie (Gruppierung von Arbeiten).
Vorteile: Stimuliert die geschäftliche und berufliche Spezialisierung, reduziert Doppelarbeit und Verbrauch von materiellen Ressourcen in Funktionsbereichen, verbessert die Koordination in Funktionsbereichen.
Nachteile: die Priorität der Ziele und Ziele von Funktionseinheiten vor den Gesamtzielen der Organisation und als Folge die Entstehung von Konflikten; die Befehlskette vom Leiter bis zum direkten Ausführenden nimmt zu.

Produktabteilung tritt auf, wenn Blöcke im Zusammenhang mit der Produktion oder dem Verkauf eines Produkts zugewiesen werden.
Bei der Abteilungsbildung nach Verbrauchern erfolgt die Gruppierung der Werke um den Endverbraucher, zB: Herrenschuhe, Damenschuhe, Kinderschuhe.
Marktabteilungen sind um geografische und sektorale Märkte für Produktion und Vertrieb herum aufgebaut.

Matrix-Abteilungalisierung. Unterscheidungsmerkmal- die Anwesenheit von Mitarbeitern gleichzeitig zwei Chefs mit relativ gleichen Rechten. Es basiert auf einer Kombination zweier Ansätze: Funktional, Produkt. Der funktionale (technische) Teil der Matrix ist für die Bereitstellung von Arbeiten mit technischem Management durch hochqualifiziertes Personal und deren Entwicklung verantwortlich, und der produktbezogene (administrative) Teil der Matrix ist für die Planung der Arbeit, die Verwaltung und Bewertung der Ergebnisse verantwortlich. Arbeitsabläufe ausführen und Ziele erreichen.

Vorteile der Matrix-Abteilungalisierung: hohe Anpassungsfähigkeit an Veränderungen im externen Umfeld durch Veränderung des Gleichgewichts zwischen Ressourcen und Ergebnissen, Funktionen und Produkten.
Nachteile: System der doppelten Unterordnung, das als Konfliktquelle in der Organisation dient; das Matrixsystem ist sehr schwierig zu implementieren.

Arten von Organisationen für das Zusammenspiel von Abteilungen

Es gibt drei Arten von Organisationen für die Interaktion auf der Ebene Abteilung-Abteilung: traditionell, Division Und Matrix.

Traditionell - basiert auf einer Kombination aus linearer und funktionaler Abteilungsgliederung. Grundlage dieser Struktur sind die linearen Bereiche, die die Hauptarbeit in der Organisation leisten und diese mit speziellen, auf Ressourcenbasis geschaffenen Funktionsbereichen (Personal, Finanzen, Rohstoffe, Planung usw.) bedienen. Die traditionelle Organisation kombinierte die Vor- und Nachteile der beiden Arten der Departementalisierung.

Vertikale lineare Verbindungen ermöglichen es Ihnen also, die Beziehungen zwischen Chef und Untergebenen klar herzustellen, um die Arbeit zu koordinieren und zu kontrollieren, und die Zuordnung von Einheiten nach dem Funktionsprinzip gewährleistet eine qualitativ hochwertige professionelle Ausführung spezialisierter Funktionen zu niedrigsten Kosten. Mit dem Wachstum von Organisationen innerhalb der traditionellen Struktur ist es jedoch notwendig, das Ausmaß der Verwaltbarkeit zu erhöhen, was schließlich zu einer nicht mehr verwaltbaren Organisation führen kann. Das Vorherrschen vertikaler Verbindungen und das überwiegend vertikale Wachstum der Organisation schränken die effektive Entwicklung horizontaler Verbindungen ein.

Divisional - die Grundlage der Konstruktion ist die Produktabteilung. Charakteristisch für Organisationen dieser Art ist eine Kombination aus zentraler Planung an der Spitze und dezentralen Aktionen von Produktionseinheiten. Diese Struktur wird häufig unter Bedingungen der Mehrproduktproduktion oder in multinationalen Unternehmen mit großer territorialer Uneinigkeit verwendet. Es ist auch möglich, es beim Aufbau des Staatsapparats und in öffentlichen Organisationen zu verwenden.

Diese Struktur ermöglicht es der Organisation, schnell zu wachsen und verschiedene Aktivitäten effektiv zu verwalten. Es gibt auch Nachteile: Das Wachstum des Verwaltungsapparates erhöht die Gemeinkosten der Organisation und bei Ressourcenknappheit bei deren Zentralisierung sind bereichsübergreifende Konflikte möglich.

Matrix - das Matrixschema ist im Rahmen eines mechanistischen Ansatzes nicht durchführbar. Seine Nutzung erfordert einen Übergang zu einem organischen Ansatz, der große Möglichkeiten in der Gestaltung horizontaler informeller und indirekter Verbindungen bietet, die Attribute der Matrixorganisation sind. Matrix-Organisationsstrukturen sind komplex, aber flexibler.

Ein wichtiger Bestandteil der Matrixstruktur ist der Einsatz verschiedener teilautonomer Gruppen und Kollektive. Diese Gruppen werden zu dem Zweck oder für das Projekt gegründet, ein bestimmtes Problem zu lösen, und genießen gleichzeitig eine gewisse Freiheit bei der Organisation ihrer Arbeit. Gruppenarbeit realisiert sich besser, wenn in der Gruppe eine Teilaufgabe gebildet wird, die an der Schnittstelle von funktionaler und linearer Führung angesiedelt ist.
Aber es gibt auch Nachteile: Projektgruppen sind keine stabilen Formationen, die intensive Nutzung von Gruppen entzieht den Mitarbeitern ihren Platz in der Organisation. Menschen bewegen sich ständig von Gruppe zu Gruppe; In solchen Organisationen ist es schwierig, Personalentwicklung zu betreiben.

Matrix-Organisationen entstehen, wenn die gewählte Strategie den Schwerpunkt darauf legt, qualitativ hochwertige Ergebnisse aus einer großen Anzahl von Projekten zu erzielen, normalerweise im Außendienst hohe Technologie, aber die Arbeit selbst erscheint komplex und die Nachteile der Verwendung von Gruppen werden durch die Vorteile aufgewogen.

Arten von Organisationen nach Interaktionen zwischen Einzelpersonen und Organisationen

Organisationen unterscheiden sich in der Art der Interaktion auf der Ebene individuelle Organisation. Auf dieser Grundlage unterscheiden Unternehmen Und individualistisch Organisationstypen.

Unternehmenartige Organisationen- Das spezielles System Verbindungen zwischen Menschen im Prozess ihrer gemeinsamen Aktivitäten. Unternehmen als sozialer Organisationstyp sind geschlossene Gruppen von Menschen mit begrenztem Zugang, maximaler Zentralisierung und Führungskompetenz, die sich aufgrund ihrer engstirnigen Unternehmensinteressen anderen sozialen Gemeinschaften entgegenstellen.

Organisationen des individualistischen Typs- Das Gegenteil des korporativen Organisationstyps ist ein freiwilliger und offener Zusammenschluss von Menschen für gemeinsame Aktivitäten. Ressourcen in einer solchen Organisation werden um eine Person gebündelt, und die Organisation selbst ist eine Ansammlung halbautonomer Einheiten.

Der Entwicklungsgrad der Wirtschaft und die Fähigkeit, schnell und flexibel auf Veränderungen in anderen Komponenten des externen Umfelds zu reagieren, hängen weitgehend davon ab, welche Art von Organisation in der Wirtschaft üblich ist (korporativ oder individualistisch).

Das Erzielen von Höchstleistungen ist das, was alle Unternehmen ausnahmslos anstreben. Ohne eine gut etablierte Organisationsstruktur läuft das Unternehmen jedoch Gefahr zu scheitern.

In diesem Artikel werden wir analysieren, wie die Organisationsstruktur der Unternehmensführung aussieht und wie man sie richtig auswählt.

Merkmale der Wahl der Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Organisationsstruktur ist die Grundlage für die Wahrnehmung der Funktionen der Unternehmensführung. Darunter versteht man also die Zusammensetzung, Unterordnung, Interaktion und Arbeitsverteilung zwischen einzelnen Mitarbeitern und ganzen Abteilungen.

sprechen einfache Sprache Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Abteilungen sowie Managern, die von einem Generaldirektor geleitet werden. Ihre Wahl hängt von vielen Faktoren ab:

• Alter der Organisation (je jünger das Unternehmen, desto einfacher seine Organisationsstruktur);
• Organisations- und Rechtsform (JSC, LLC, IP, ...);
• Anwendungsbereich;
• Größe des Unternehmens (Anzahl der Mitarbeiter, Abteilungen usw.);
• Technologien, die an der Arbeit des Unternehmens beteiligt sind;
• Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Natürlich müssen bei der Betrachtung der Organisationsstruktur des Managements solche Merkmale des Unternehmens als Interaktionsebenen berücksichtigt werden. Zum Beispiel, wie Abteilungen des Unternehmens miteinander interagieren, Mitarbeiter mit Mitarbeitern und sogar die Organisation selbst mit der externen Umgebung.

Arten von Organisationsstrukturen der Unternehmensführung

Schauen wir uns die Arten von Organisationsstrukturen genauer an. Es gibt mehrere Klassifikationen, und wir werden die beliebtesten und gleichzeitig die vollständigsten von ihnen betrachten.

Linear

Die lineare Struktur ist die einfachste aller existierenden Arten von Unternehmensführungsstrukturen. An der Spitze steht der Direktor, dann die Abteilungsleiter, dann die einfachen Arbeiter. Diese. Jeder in der Organisation ist vertikal verbunden. Typischerweise finden sich solche Organisationsstrukturen in kleinen Organisationen, die die sogenannten funktionalen Einheiten nicht unterscheiden.

Dieser Typ zeichnet sich durch Einfachheit aus und Aufgaben in der Organisation werden in der Regel schnell und professionell erledigt. Wenn die Aufgabe aus irgendeinem Grund nicht erledigt wird, weiß der Manager immer, dass er den Abteilungsleiter nach der Aufgabe fragen muss, und der Abteilungsleiter wiederum weiß, wen in der Abteilung er nach dem Fortschritt fragen muss die Arbeit.

Der Nachteil sind die gestiegenen Anforderungen an das Führungspersonal sowie die Belastung, die auf seinen Schultern lastet. Diese Art der Verwaltung ist nur für kleine Unternehmen anwendbar, da die Manager sonst nicht effektiv arbeiten können.

Lineares Personal

Wenn sich ein kleines Unternehmen entwickelt, das eine lineare Führungsstruktur verwendet, ändert sich seine Organisationsstruktur und wird zu einer linearen Personalstruktur. Vertikale Verbindungen bleiben bestehen, der Anführer hat jedoch ein sogenanntes "Hauptquartier" - eine Gruppe von Menschen, die als Berater fungieren.

Die Zentrale ist nicht befugt, den Darstellern Befehle zu erteilen, hat jedoch starken Einfluss auf den Anführer. Basierend auf den Entscheidungen der Zentrale werden auch Managemententscheidungen getroffen.

funktionell

Wenn die Belastung der Mitarbeiter zunimmt und die Organisation weiter wächst, verschiebt sich die Organisationsstruktur von einer linearen Zentrale zu einer funktionalen, was bedeutet, dass die Arbeit nicht nach Abteilungen, sondern nach ausgeübten Funktionen verteilt wird. War früher alles einfach, können sich Manager heute unbesorgt Finanz-, Marketing- und Produktionsleiter nennen.

Mit der funktionalen Struktur kann man die Aufteilung der Organisation in separate Teile sehen, von denen jeder seine eigenen Funktionen und Aufgaben hat. Ein stabiles externes Umfeld ist ein zwingendes Element, um die Entwicklung eines Unternehmens zu unterstützen, das sich für eine funktionale Struktur entschieden hat.

Solche Unternehmen haben einen gravierenden Nachteil: Die Funktionen von Führungskräften sind sehr unscharf. Wenn in einer linearen Organisationsstruktur alles klar ist (manchmal sogar zu viel), dann ist in einer funktionalen Organisationsstruktur alles etwas verschwommen.

Wenn es zum Beispiel Probleme mit dem Verkauf gibt, hat der Direktor keine Ahnung, wer genau schuld ist. Daher überschneiden sich die Funktionen von Managern manchmal, und wenn ein Problem auftritt, ist es schwierig festzustellen, wessen Fehler es verursacht hat.

Der Vorteil ist, dass das Unternehmen diversifiziert werden kann und einen großartigen Job macht. Darüber hinaus kann das Unternehmen aufgrund der funktionalen Trennung mehrere Ziele haben.

Linear-funktional

Diese Organisationsstruktur gilt nur für große Organisationen. Es vereint also die Vorteile beider Organisationsformen, hat aber weniger Nachteile.

Bei dieser Art der Steuerung sind alle Hauptverbindungen linear und die zusätzlichen sind funktionsfähig.

Divisional

Wie das vorherige ist es nur für große Unternehmen geeignet. Die Aufgabenverteilung in der Organisation erfolgt nicht nach Verantwortungsbereichen von Untergebenen, sondern nach Produktarten oder nach regionaler Zugehörigkeit des Bereichs.

Die Division hat ihre eigenen Divisionen und die Division selbst ähnelt einer linearen oder linear-funktionalen Organisationsstruktur. Beispielsweise kann eine Abteilung eine Beschaffungsabteilung, eine Marketingabteilung und eine Produktionsabteilung haben.

Der Nachteil einer solchen Organisationsstruktur des Unternehmens ist die Komplexität der Beziehungen zwischen den Abteilungen sowie die hohen Kosten für die Wartung von Managern.

Matrix

Anwendbar für Unternehmen, die in einem Markt tätig sind, in dem Produkte ständig verbessert und aktualisiert werden müssen. Dazu bildet das Unternehmen Arbeitsgruppen, die auch als Matrix bezeichnet werden. Daraus folgt, dass im Unternehmen eine doppelte Unterordnung entsteht, sowie eine ständige Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen.

Der Vorteil einer solchen Organisationsstruktur des Unternehmens ist die Leichtigkeit, neue Produkte in die Produktion einzuführen, sowie die Flexibilität des Unternehmens Außenumgebung. Der Nachteil ist die doppelte Unterordnung, die in Arbeitsgruppen oft zu Konflikten führt.

Schlussfolgerungen

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist also ein Unternehmensmanagementsystem, und die Leichtigkeit der Aufgabenerfüllung, die Flexibilität des Unternehmens gegenüber der externen Umgebung sowie die Last, die auf den Schultern der Manager lastet, hängt von seiner Wahl ab.

Wenn das Unternehmen klein ist, entsteht in der Gründungsphase in der Regel natürlich eine lineare Organisationsstruktur, und mit der Entwicklung des Unternehmens wird seine Struktur immer komplexer und wird zu einer Matrix oder Division.

Video - ein Beispiel für die Organisationsstruktur des Unternehmens:

Organisationsstrukturen des Managements

Das Konzept, die Elemente und Merkmale der Organisationsstruktur des Managements.

Klassifikation der Organisationsstrukturen des Managements.

Zentralisierung, Dezentralisierung und Normen der Kontrollierbarkeit.

Faktoren, die die Organisationsstruktur beeinflussen.

Gestaltung von Organisationsstrukturen des Managements.

Die Organisationsstruktur ist eines der wichtigsten Elemente des Organisationsmanagements. Es ist gekennzeichnet durch die Verteilung von Zielen und Zielen des Managements zwischen Abteilungen und Mitarbeitern der Organisation. Im Wesentlichen ist die Governance-Struktur Organisationsform Arbeitsteilung bei der Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Unter der Organisationsstruktur des Managements ist es notwendig, die Gesamtheit der Managementverbindungen zu verstehen, die sich in strikter Unterordnung befinden und die Beziehung zwischen dem Management und den verwalteten Systemen herstellen.

Der interne Ausdruck der Organisationsstruktur des Managements ist die Zusammensetzung, das Verhältnis, der Standort und die Verbindung einzelner Teilsysteme der Organisation. Es zielt in erster Linie darauf ab, klare Beziehungen zwischen einzelnen Abteilungen der Organisation sowie die Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten zwischen ihnen herzustellen.

In der Managementstruktur der Organisation werden folgende Elemente unterschieden: Verbindungen (Abteilungen), Management- und Kommunikationsebenen (Stufen) - horizontal und vertikal.

ZU Management-Links umfassen Struktureinheiten sowie einzelne Spezialisten, die entsprechende Leitungsfunktionen oder einen Teil davon wahrnehmen. Zu den Führungsgliedern sollten auch Führungskräfte gehören, die die Aktivitäten mehrerer Struktureinheiten regeln und koordinieren.

Die Bildung des Führungsstabs basiert auf der Wahrnehmung einer bestimmten Leitungsfunktion durch die Abteilung. Die Kommunikation zwischen den Abteilungen ist horizontal.

Unter Führungsebene die Gesamtheit der Managementverbindungen verstehen, die eine bestimmte Stufe in den Managementsystemen der Organisation einnehmen. Führungsebenen sind vertikal abhängig und hierarchisch einander untergeordnet: Führungskräfte auf einer höheren Führungsebene treffen Entscheidungen, die konkretisiert und auf niedrigere Ebenen gebracht werden.

Die Schaffung einer organisatorischen Führungsstruktur sieht vor Entscheidungen über seine sechs Hauptmerkmale zu treffen:

Spezialisierung auf bestimmte Arten von Arbeit und Arbeitsaufgaben, die im Rahmen der Lösung bestimmter Aufgaben zur Erreichung der Unternehmensziele separat ausgeführt werden;

die Bildung von Einheiten und die Herstellung von Verbindungen zwischen ihnen;

Definition einer Befehlskette (Hierarchie der Kontrolle);

Definition von Normen der Handhabbarkeit in Bezug auf verschiedene Ebenen und Arten von Managementaktivitäten;

Festlegen des Grads der Zentralisierung und/oder Dezentralisierung der Verwaltung;

Formalisierung Entscheidungen getroffen zur Arbeitsorganisation (zur Umsetzung der Organisationsstruktur).

Die Einrichtung einer spezifischen Governance-Struktur umfasst zwei Prozesse:

Verteilung der Arbeit für ihre effektive Umsetzung nach Arten und Organisationsebenen des Managements (Funktionalisierungs- und Abteilungsprozesse).

Festlegung der Befugnisse, Rechte und Verantwortlichkeiten bestimmter Manager zur Erreichung der Unternehmensziele und zur Lösung spezifischer Probleme (Prozess der Delegation von Befugnissen).

Funktionalisierung sieht die Verteilung und Spezialisierung der Arbeiten vor, die zur Erreichung der Ziele der Organisation nach dem Funktionsprinzip unter Berücksichtigung ihrer Komplexität und technologischen Besonderheiten durchgeführt werden.

Abteilung repräsentiert den Prozess der Gruppierung verwandter Funktionen und Aktivitäten in Einheiten. Dazu werden zwei Ansätze verwendet. funktionaler Ansatz sieht eine Abteilungsgliederung nach Art der Tätigkeit oder nach funktionaler Spezialisierung der Einheiten vor. DivisionssubUmzug spiegelt die Bildung von Abteilungen nach Produkt, Verbraucher, Region und anderen ähnlichen Merkmalen wider, die die Marktorientierung der Abteilungen des Unternehmens charakterisieren. Die Umsetzung dieser Ansätze führt zur Bildung funktionaler bzw. divisionaler Organisationsstrukturen.

Je nach Ausprägungsgrad von Eigenschaften wie Komplexität, Formalisierung und Zentralisierung werden Managementstrukturen in zwei Gruppen eingeteilt: mechanistische (hierarchische) und organische (adaptive) Strukturen.

Abbildung 1- Ansätze zur Bildung der Organisationsstruktur

mechanistische Struktur ist eine starre Hierarchie (Pyramide) der Kontrolle. organische Struktur ist eine flexible, adaptive Form des Managements. Es zeichnet sich durch eine geringe Anzahl von Führungsebenen, Regeln und Weisungen sowie eine größere Entscheidungsfreiheit auf den unteren Führungsebenen aus.

VERTIKAL FUNKTIONALER ANSATZ

Funktionelle Struktur sieht die Gruppierung von Positionen in Abteilungen basierend auf der Ähnlichkeit von Fähigkeiten, Erfahrungen, Arbeitsabläufen und Ressourcennutzung vor. Die funktionale Struktur kann als Unterteilung in Abteilungen nach organisatorischen Ressourcen betrachtet werden, da jede Art von funktionaler Aktivität – Buchhaltung, Personalwesen, Ingenieurwesen und Fertigung – mit spezifischen Ressourcen verbunden ist, die zur Ausführung organisatorischer Aufgaben verwendet werden.

Die dem Direktor unterstellten Hauptabteilungen (Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen, Produktion und Marketing) werden nach Erfahrungs- und Ressourcenähnlichkeit gruppiert. Jede Fachabteilung kümmert sich um die Organisation als Ganzes. So ist beispielsweise die Marketingabteilung für alle Vertriebs- und Marketingaktivitäten zuständig, während die Finanz- und Buchhaltungsabteilung die Finanzangelegenheiten des gesamten Unternehmens abwickelt.

Die funktionale Struktur ist streng vertikal ausgerichtet. Informationen bewegen sich in der vertikalen Hierarchie auf und ab, und Befehlsketten laufen an der Spitze der Organisation zusammen. In einer Organisation mit funktionaler Struktur interagieren die Mitarbeiter jeder Abteilung hauptsächlich mit ihren Kollegen in der Abteilung, um die Arbeit zu koordinieren, Aufgaben zu erledigen oder Entscheidungen umzusetzen, die an niedrigere Hierarchieebenen übertragen werden. Führungskräfte und Mitarbeiter passen aufgrund ähnlicher Ausbildung und Erfahrung gut zusammen. Typischerweise regeln Regeln und Verfahren die Pflichten und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters, und Mitarbeiter auf niedrigeren Ebenen der Hierarchie erkennen das Recht derjenigen an, die eine höhere Position in der Hierarchie einnehmen, Entscheidungen zu treffen und Befehle zu erteilen.

ABTEILUNGSANSATZ

Im Gegensatz zum funktionalen Ansatz, bei dem Personen nach dem Prinzip gleicher Fähigkeiten und Ressourcen gruppiert werden, divisionale Struktur entsteht, wenn das Hauptkriterium für die Zusammenfassung von Mitarbeitern in Abteilungen die von der Organisation hergestellten Produkte sind. Die Divisionsstruktur wird manchmal genannt Warenstruktur .

Die meisten großen Unternehmen haben separate Abteilungen, die unterschiedliche Aufgaben ausführen, unterschiedliche Technologien verwenden oder unterschiedliche Kunden bedienen. Wenn ein großes Unternehmen Produkte für verschiedene Märkte herstellt, funktioniert eine Geschäftsbereichsstruktur gut, da jeder Geschäftsbereich ein eigenständiges Unternehmen ist. Microsoft unterteilt in drei Abteilungen: Plattform Produkte & Dienstleistungen (einschließlich Windows und MSN); Geschäft (einschließlich Produkte „Office“ und „Business Solutions“); Und Unterhaltung & Geräte (Xbox-Spiele, Windows Mobile und Microsoft TV). Jede dieser Geschäftseinheiten wird von ihrem eigenen Präsidenten geleitet, der für die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich ist, und jede Geschäftseinheit hat funktionale Abteilungen als unabhängiges Unternehmen; Diese Geschäftsbereiche sind mit der Entwicklung ihrer eigenen Produkte, dem Verkauf, dem Marketing und den Finanzgeschäften beschäftigt.

In einer Geschäftsbereichsstruktur werden Geschäftsbereiche als autonome Einheiten mit eigenen Funktionsabteilungen für jeden Geschäftsbereich erstellt. Jeder Fachabteilung werden die Ressourcen zugewiesen, die zur Herstellung des jeweiligen Produkts erforderlich sind. Während in einer funktionalen Struktur alle Designer zusammenkommen und an allen Produkten arbeiten, werden in einer divisionalen Struktur innerhalb jeder Division eigenständige Designabteilungen geschaffen. Jede Abteilung ist klein und konzentriert sich auf eine Produktlinie oder ein Kundensegment. Es gibt doppelte Abteilungen für mehrere Produktlinien

Der Hauptunterschied zwischen einer Geschäftsbereichsstruktur und einer Funktionsstruktur besteht darin, dass die Managementkette für jede Funktion in der Geschäftsbereichshierarchie auf einer niedrigeren Ebene zusammenläuft. In einer Geschäftsbereichsstruktur werden Meinungsverschiedenheiten zwischen F&E, Marketing, Fertigung und Finanzen auf Ebene der Geschäftsbereiche beigelegt, nicht durch den Geschäftsführer (Präsident). Somit fördert die divisionale Struktur die Dezentralisierung. Die Entscheidungsfindung wird um mindestens eine Ebene der Hierarchie nach unten verlagert, wodurch Zeit und Energie der Top-Manager für die strategische Planung freigesetzt werden.

Eine Alternative zur divisionalen Verteilung nach Produktlinien ist die Gruppierung der Aktivitäten von Unternehmen nach geographische re Regionen oder Käufergruppen .

In geografischer Hinsicht berichten alle Funktionen in einem bestimmten Land oder einer bestimmten Region an einen einzigen Abteilungsleiter. Die Struktur trägt dazu bei, die Bemühungen des Unternehmens auf die Bedürfnisse des lokalen Marktes zu konzentrieren. Wettbewerbsvorteile können durch die Produktion oder Vermarktung eines Produkts oder einer Dienstleistung erzielt werden, die auf die Besonderheiten eines bestimmten Landes oder einer bestimmten Region zugeschnitten sind.

MATRIX-ANSATZ

Matrix-Ansatz vereint gleichzeitig die Merkmale funktionaler und divisionaler Strukturen. Die Matrixstruktur wurde geschaffen, um die Koordination und Verbreitung von Informationen in der horizontalen Ebene zu verbessern. Einer von Einzigartige Eigenschaften Die Matrix ist, dass sie doppelte Autoritätslinien hat. In Abbildung 2 hat die funktionale Machthierarchie eine vertikale Struktur, während die divisionale Machthierarchie eine horizontale Struktur hat. Die vertikale Struktur sorgt für die traditionelle Kontrolle innerhalb der Funktionsabteilungen, während die horizontale Struktur für die Koordination zwischen den Abteilungen sorgt.

Abbildung 2 - Die Struktur der Doppelherrschaft

in einer Matrixorganisation

Somit unterstützt die Matrixstruktur die formelle Befehlskette sowohl für funktionale (vertikale) als auch für divisionale (horizontale) Beziehungen. Aufgrund dieser dualistischen Struktur berichten einige Mitarbeiter möglicherweise gleichzeitig an zwei Vorgesetzte.

Die Einzigartigkeit der Matrixstruktur liegt in der Präsenz zweier Autoritätslinien. Um zu verstehen, wie eine Matrix funktioniert, betrachten Sie die in Abbildung 3 gezeigte globale Matrixstruktur.

Die beiden Kraftlinien werden durch die Regionen, in denen das Unternehmen tätig ist, und seine Produkte bestimmt. Der für den deutschen Markt zuständige Manager koordiniert die Arbeit aller Niederlassungen in Deutschland, und der für Kunststoffprodukte zuständige Manager koordiniert die Produktion und Vermarktung von Kunststoffprodukten weltweit. Die Leiter der lokalen Niederlassungen in Deutschland werden zwei Leitern unterstehen - dem Gebietsverantwortlichen und dem Warenverantwortlichen. Die Struktur der doppelten Unterordnung verstößt gegen das Prinzip der Ein-Mann-Kommandos, ist aber notwendig, wenn funktionale und divisionale Beziehungen gleichermaßen wichtig sind. Die Implementierung zweier Autoritätslinien kann anfangs verwirrend sein, aber sobald der Manager gelernt hat, diese Struktur zu verwenden, bietet die Matrix eine hervorragende Koordination für jede geografische Region und jede Produktlinie.

Abbildung 3 – Globale Matrixstruktur

Der Erfolg der Matrixstruktur hängt von den Fähigkeiten der Menschen in den Schlüsselrollen der Matrix ab. Mitarbeiter, die zwei Vorgesetzten unterstellt sindlam, d.h. gleichzeitig zwei Vorgesetzten gegenüber rechenschaftspflichtig, müssen widersprüchliche Anforderungen bewältigen, die von zwei Matrixmanagern ausgehen. Sie müssen sich den beiden Bossen stellen und gemeinsame Entscheidungen umsetzen. Sie brauchen ausgezeichnete Fähigkeiten im Umgang mit Menschen, um mit zwei Managern umzugehen und Konflikte zu lösen. MatrixAufsicht ist ein Produktlinienmanager oder Funktionsmanager, der für eine Seite der Matrix verantwortlich ist. oberste Führer des Unternehmens ist für die gesamte Matrix verantwortlich und überwacht sowohl die Produkt- als auch die funktionalen Befehlsketten. Er ist dafür verantwortlich, das Machtgleichgewicht zwischen den beiden Seiten der Matrix aufrechtzuerhalten. Wenn es zwischen ihnen zu Streitigkeiten kommt, sollte das Problem zur Prüfung durch das Top-Management an die Spitze verwiesen werden.

TEAM-ANSATZ

Einer der bemerkenswertesten Trends in der Abteilungsbildung in letzten Jahren, war die Verwendung von Teamkonzepten. Die vertikale Befehlskette ist ein mächtiges Kontrollmittel, aber es braucht viel Zeit, um alle Entscheidungen in der gesamten Hierarchie durchzugehen, und konzentriert die gesamte Verantwortung an der Spitze. Der Teamansatz ermöglicht es Managern, Autorität zu delegieren, Verantwortung auf niedrigere Ebenen zu übertragen und die Organisation flexibler und anpassungsfähiger an die Veränderungen zu machen, die in einem wettbewerbsorientierten globalen Umfeld stattfinden.

Es gibt zwei Arten von Teamansätzen in Organisationen. Der erste betrifft die Nutzung Multifunktionale Teams bestehend aus Mitarbeitern verschiedener Funktionseinheiten, die für die Aktivitäten der Gruppe verantwortlich sind und sich gemeinsam für die Lösung der gestellten Aufgaben einsetzen. Teammitglieder berichten normalerweise weiterhin an „ihre“ Fachabteilungen, werden aber gleichzeitig auch ihrem Team gegenüber rechenschaftspflichtig. Einer von ihnen übernimmt in der Regel die Rolle eines Leiters, eines Teamleiters.

Funktionsübergreifende Teams werden in der Regel gebildet, um zusätzlich zu einer bereits bestehenden divisionalen oder funktionalen Struktur eine horizontale Koordination zu gewährleisten. Multifunktionale Teams werden in der Regel bei Veränderungsprojekten eingesetzt, beispielsweise wenn es um die Erstellung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung geht.

Der zweite Ansatz ist die Verwendung feste Teams, d.h. Gruppen von Arbeitnehmern, die als formelle Abteilungen fungieren. Jedes dieser Teams besteht aus Mitarbeitern aller Funktionsbereiche, die sich auf die Umsetzung einer bestimmten Aufgabe oder eines Projekts konzentrieren.

In einer Autofabrik könnte diese Aufgabe beispielsweise die Teileversorgung und Logistik sein. Da Vertreter aller Funktionen der Organisation an einer Aufgabe oder einem Projekt arbeiten, liegt der Fokus auf Kommunikation und Informationsaustausch auf horizontaler Ebene. Befugnisse werden auf die unteren Ebenen übertragen, und das Recht, Entscheidungen zu treffen und selbst zu handeln, wird oft sogar den Mitarbeitern an der Front übertragen. Alle Mitglieder des Teams können der Reihe nach zum Anführer des Teams werden, oder es gibt möglicherweise überhaupt keinen klar zum Ausdruck gebrachten Anführer.

Befehlsstruktur geht davon aus, dass die gesamte Organisation aus horizontal angeordneten Teams besteht, die ihre Bemühungen koordinieren und direkt mit den Kunden zusammenarbeiten, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Zum Beispiel das größte britische Designunternehmen Vorstellung GmbH. besteht ausschließlich aus Befehlen. Bevor Sie ein neues Projekt starten, seien es Beleuchtungssysteme für Disney-Kreuzfahrtschiffe oder Verpackungen für Ericsson-Handys, Vorstellung Es wird ein neues Team von Spezialisten geschaffen, die bei der Entwicklung und Umsetzung des Projekts mit den Kunden zusammenarbeiten.

NETZWERKANSATZ

Der neueste Ansatz zur Abteilungsbildung beinhaltet die Weiterentwicklung der Idee der horizontalen Koordination und Zusammenarbeit in der horizontalen Ebene außerhalb der Organisation. In vielen Branchen bieten vertikal integrierte, hierarchische Organisationen die Möglichkeit für lose miteinander verbundene Unternehmensgruppen mit durchlässigen Grenzen. Outsourcing, also die Übertragung bestimmter Tätigkeiten, wie etwa der Produktion, an Auftragnehmer, ist ein weiteres wichtiges Zeichen geworden Heute. Darüber hinaus werden Partnerschaften, Allianzen und andere komplexe Formen der Zusammenarbeit heute zum Hauptweg, um strategische Ziele zu erreichen.

In der Tonträgerindustrie sind Firmen wie z vivendi Universal Und Sony, bildeten Netzwerke von Allianzen mit Internetdienstanbietern, digitalen Einzelhändlern, Softwareentwicklern und anderen, um den Verbrauchern Musik auf neue Weise zu liefern. Einige Organisationen gehen vollständig zu einem Netzwerkansatz über und schaffen innovative Strukturen.

Netzwerkstruktur beinhaltet die Übertragung der meisten seiner Hauptfunktionen durch das Unternehmen an unabhängige Firmen und die Koordinierung ihrer Aktivitäten mit Hilfe einer kleinen Mutterorganisation.

Eine Netzwerkorganisation kann als zentraler Knoten dargestellt werden, der von einem Netzwerk spezialisierter Drittunternehmen umgeben ist (Abbildung 4). Buchhaltung, Design, Produktion, Vertrieb und andere Funktionen werden unabhängigen Unternehmen anvertraut. Zwischen ihnen und der Zentrale wird eine elektronische Kommunikation hergestellt. Mithilfe von Computernetzwerken und dem Internet können Organisationen Informationen so einfach und schnell austauschen, dass ein loses Netzwerk von Lieferanten, Herstellern, Monteuren und Händlern wie ein einziges Unternehmen aussieht und funktioniert.

Abbildung 4 – Netzwerkansatz für die Abteilung

Die Netzwerkstruktur basiert auf der folgenden Idee. Das Unternehmen erhält die Möglichkeit, sich auf das zu konzentrieren, was es am besten kann, und den Rest der notwendigen Funktionen anderen Firmen mit Kompetenzen in ihren jeweiligen Bereichen anzuvertrauen. Dadurch erzielt das Unternehmen mit weniger Ressourcen bessere Ergebnisse. Beantworten Sie die Frage "Was ist eine Organisation?" in Bezug auf die Netzwerkorganisation im traditionellen Sinne ist sehr schwierig. Teile der Netzwerkorganisation können über die ganze Welt verstreut sein. Sie werden auf Vertragsbasis zusammengeführt und ihre Aktivitäten werden über elektronische Kommunikationskanäle koordiniert, was zur Entstehung einer neuen Organisationsform führt. Wie Bausteine ​​können einzelne Netzwerkelemente dem Netzwerk hinzugefügt oder aus dem Netzwerk entfernt werden, um sich ändernden Anforderungen gerecht zu werden.

In vielerlei Hinsicht ähnelt es dem sogenannten Netzwerk Modularer Ansatz , B. bei der Verwendung, bei der ein produzierendes Unternehmen von Zulieferern nicht Einzelteile, sondern fertige Einheiten bezieht, aus denen dann fertige Produkte mit Aufwand zusammengesetzt werden eine große Anzahl Arbeitskräfte. Neues Düsenflugzeug für Geschäftsleute "Continental" des kanadischen Unternehmens Bombenschütze zusammengesetzt aus einem Dutzend modularer Komponenten, die in verschiedenen Teilen der Welt hergestellt werden; Motoren - in den USA, die Nase und das Cockpit - in Kanada, der Rumpf - in Nordirland, das Heck - in Taiwan, die Flügel - in Japan usw.

Aber führend in der Anwendung des modularen Ansatzes sind Automobilwerke von Unternehmen wie z Allgemein Motoren, Ford, Volkswagen Und Daimler Chrysler. Beim modularen Ansatz wird die Verantwortung für die Entwicklung ganzer Fahrzeugteile, wie zum Beispiel Fahrwerk oder Innenraum, externen Zulieferern überlassen. Lieferanten entwerfen und montieren Module, wobei einige der erforderlichen Teile selbst hergestellt und einige von Subunternehmern zugekauft werden. Diese Module werden dann direkt an das Montageband geliefert, wo eine relativ kleine Anzahl von Arbeitern sie zu fertigen Fahrzeugen zusammenbaut.

Tabelle 1 – Vor- und Nachteile verschiedener struktureller Ansätze

Die Begriffe „Zentralisierung“ und „Dezentralisierung“ beziehen sich auf die Hierarchieebenen, auf denen Entscheidungen getroffen werden. Zentralisierung bedeutet, dass die Entscheidungsbefugnis auf den obersten Ebenen der Organisation konzentriert ist. Dezentralisierung bedeutet, dass sich die Entscheidungsmacht auf die unteren Ebenen der Organisation verlagert. Die optimale hierarchische Entscheidungsebene für eine Organisation lässt sich empirisch ermitteln.

In den letzten 30 Jahren gab es einen Trend zur Dezentralisierung von Organisationen. Es wird davon ausgegangen, dass Dezentralisierung es ermöglicht, Top-Manager zu entlasten, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter effektiver zu nutzen, die Entscheidungsfindung vor Ort durch Personen sicherzustellen, die über aktuelle Ereignisse informiert sind, und schneller auf externe Veränderungen zu reagieren.

Dieser Trend bedeutet jedoch nicht, dass jede Organisation jede Entscheidung dezentralisieren sollte. Manager müssen die Situation diagnostizieren und die Ebenen der Entscheidungsfindung auswählen, die den Anforderungen der Organisation am besten entsprechen.

Typischerweise wird die Entscheidung zugunsten einer Zentralisierung oder Dezentralisierung durch die folgenden Faktoren beeinflusst:

Zunehmende Volatilität und Unsicherheit im externen Umfeld werden normalerweise mit Dezentralisierung in Verbindung gebracht.

2. Der Grad der Zentralisierung oder Dezentralisierung sollte entsprechenfeste Strategie. Zum Beispiel, JopSop&JopSop lässt seinen 180 Tochtergesellschaften nahezu völlige Freiheit, eigene Produkte zu entwickeln und zu vermarkten. Die Dezentralisierung entspricht dem Unternehmenstrend, seine Geschäftsbereiche zu stärken, die durch die Nähe zum Kunden schneller auf deren Bedürfnisse reagieren können. Mit umgekehrtem Ansatz RRocker& GAmble hat einige seiner Aktivitäten neu zentralisiert, um die Macht dieses riesigen Unternehmens fokussierter und effizienter zu nutzen, um den Betrieb seiner Geschäftsbereiche zu beeinflussen.

3. In Krisenzeiten oder bei drohendem Konkurs eines Unternehmens können die Behördenkann auf höchstem Niveau konzentriert werden. Wenn Honda keine Einigung zwischen seinen Abteilungen über die Veröffentlichung neuer Modelle erzielen konnte, traf sein Präsident Nobuhiko Kawamoto eine eigene Entscheidung.

Steuerbarkeitsrate bestimmt durch die Anzahl der Mitarbeiter, die dem Manager unterstellt sind. Dieses Merkmal der Struktur, manchmal genannt Kontrollstandard, bestimmt, wie genau ein Manager seine Untergebenen kontrollieren kann. Herkömmliche Organigrammansichten empfehlen, dass die Verwaltbarkeitsrate ungefähr sieben Mitarbeiter pro Manager beträgt. Heute jedoch haben viele "schlanke" Organisationen ihre Verwaltbarkeit auf 30, 40 Personen oder sogar mehr erhöht.

Studien, die in den letzten 40 Jahren durchgeführt wurden, zeigen, dass die Steuerbarkeitsrate in einem weiten Bereich schwankt und ihr Wert von vielen Faktoren beeinflusst wird. Wenn ein Manager eng mit Untergebenen interagieren muss, sollte die Norm normalerweise niedrig sein, andernfalls kann sie erhöht werden.

Die folgenden Faktoren sind mit einer geringeren Beteiligung des Managers und damit verbunden mit einem höheren Maß an Kontrolle:

Die Arbeit der Untergebenen ist stabil und routiniert.

Untergebene führen die gleiche Art von Arbeitsaufgaben aus.

Untergebene sind im selben Raum.

Untergebene sind gut ausgebildet und brauchen wenig Anweisungen, um Aufgaben zu erledigen.

Es gibt alle notwendigen Regeln und Verfahren, die die Reihenfolge bestimmen, in der Aufgaben ausgeführt werden.

Dem Manager stehen Unterstützungssysteme und Unterstützungspersonal zur Verfügung.

Der Manager benötigt wenig Zeit, um Aktivitäten durchzuführen, die nicht mit der Kontrolle von Untergebenen zusammenhängen, wie z. B. das Planen oder Koordinieren von Bemühungen mit anderen Abteilungen.

Die persönlichen Vorlieben und der Arbeitsstil des Managers begünstigen eine Erhöhung der Handhabbarkeitsrate.

Die durchschnittliche Verwaltbarkeitsrate in einer Organisation bestimmt, ob die Struktur hoch oder flach ist. Für hohe Struktur gekennzeichnet durch eine geringe Überschaubarkeit und eine größere Anzahl von Hierarchieebenen. flache Struktur gekennzeichnet durch eine hohe Überschaubarkeit in der horizontalen Dimension und wenige Hierarchieebenen.

Zu viele Hierarchieebenen und zu wenig Kontrolle sind eine häufige Strukturkrankheit von Organisationen. Infolgedessen können auf den höchsten Ebenen der Organisation Routineentscheidungen getroffen werden, die Top-Manager von wichtigen langfristigen strategischen Themen ablenken und gleichzeitig die Kreativität und Innovation von untergeordneten Managern bei der Lösung von Problemen einschränken. In den letzten Jahren gab es eine Tendenz, den Kontrollstandard zu erhöhen, um den Delegationsprozess zu erleichtern.

Wie oben erwähnt, ist der Prozess der Schaffung einer organisatorischen Managementstruktur (OCS) in einem Unternehmen rein individuell und hängt von einer Vielzahl spezifischer Faktoren ab, die die Aktivitäten dieses bestimmten Unternehmens beeinflussen. Gleichzeitig ermöglicht uns die Analyse von realen OSU, eine Reihe der häufigsten Proben zu identifizieren, die normalerweise als typische Proben bezeichnet werden. Alle von ihnen können bedingt in zwei große Gruppen unterteilt werden: bürokratische und adaptive Organisationsmanagementstrukturen.

Bürokratische (traditionelle) Governance-Strukturen

Die Besonderheit dieser Strukturen liegt in der Tatsache, dass sie unter stabilen Bedingungen ausgerichtet sind und am effektivsten funktionieren. Es versteht sich von selbst, dass es ratsam ist, sie bei jenen Unternehmen zu schaffen, die in alteingesessenen und teilweise vorhersehbaren Rohstoffmärkten tätig sind, ein eigenes Marktsegment haben und die Zukunft mehr oder weniger vorhersagen können. Zu den bekanntesten bürokratischen Strukturen gehören üblicherweise die folgenden:

Lineare Kontrollstruktur

Dies ist eine Führungsstruktur mit einheitlicher Führung auf allen Ebenen der Führungshierarchie. Es versteht sich, dass die Manager der unteren und mittleren, und teilweise Höchststufe Managements haben nur einen Chef und mehrere Untergebene über sich, die wiederum nur ihnen untergeordnet sind. Das Unternehmen hat also einen Generaldirektor und drei seiner Stellvertreter: für Produktion, Lieferung und Marketing. Jeder von ihnen hat seine Untergebenen. Das Personal der Geschäfte ist also dem Stellvertreter für Produktionsfragen unterstellt, und das Personal der Versorgungs- und Verkaufsabteilungen ist jeweils dem Stellvertreter für Lieferung und Verkauf unterstellt. Gleichzeitig kann der Stellvertreter für die Produktion keine Befehle erteilen und deren Ausführung von den Mitarbeitern der Versorgungs- und Vertriebsabteilungen verlangen, ebenso wie die Stellvertreter für die Lieferung und den Verkauf keine Weisungsbefugnis gegenüber den Arbeitern der Geschäfte haben. Dadurch entsteht eine klare Machtvertikale, die sich wie folgt schematisch darstellen lässt:

Eine solche Managementstruktur hat wie jede andere ihre Vor- und Nachteile.
Vorteile einer linearen Führungsstruktur
1. Einfachheit und Effizienz - jeder Mitarbeiter der Organisation weiß, wem er untergeordnet ist und was er tun muss. Jeder Senior Manager wiederum weiß, von wem er Befehle erhält und über welche Ressourcen er verfügt, um die Aufgaben zu erledigen. Die Wirksamkeit des Funktionierens dieser Struktur wurde durch langjährige Praxis bestätigt.
2. Erhöhte Kontrolle auf allen Managementebenen - dieser Vorteil folgt aus dem vorherigen. Die Einfachheit des Systems macht es transparent, und jeder Mitarbeiter wird tatsächlich von zwei Seiten gesteuert: von der Seite eines höheren Managers, von dem er als unterer Manager eine Aufgabe erhielt; und von ihren Untergebenen, die zur festgesetzten Zeit eintreffen, um die Aufgabe entgegenzunehmen, und dann über ihre Erledigung berichten.

Nachteile der linearen Führungsstruktur
1. Erhöhter Zeitaufwand für die Umsetzung von Managemententscheidungen. Denn eine ideal funktionierende lineare Führungsstruktur lässt keine Managementeinflussnahme „über den Kopf“, also „über den Kopf“, zu. Der Generaldirektor leitet die Arbeiter der Geschäfte nicht direkt, er stellt die Aufgabe seinem Stellvertreter für die Produktion, er - dem Leiter des Geschäfts und so weiter entlang der Kette. Dadurch erreicht der Befehl den Ausführenden mit einiger Verzögerung.
2. Schlechte Wachstumschancen für Geschäftsführer. Die enge Spezialisierung von Führungskräften, die in ihrer Ausrichtung auf die Erfüllung beliebiger (Versorgungs-, Produktions- oder Marketing-) Funktionen besteht, erlaubt es ihnen nicht, das ganze Bild auf einmal abzudecken. Als Ergebnis jeder der Abgeordneten CEO in einigen Angelegenheiten sehr versiert, aber in anderen schlecht orientiert, mit denen er als Stellvertreter nicht verbunden war, die aber der Generaldirektor wissen muss.
Eine der Modifikationen der linearen Kontrollstruktur ist Führungsstruktur des Linienpersonals. Das lineares System, ergänzt durch spezifische Einheiten - Hauptquartiere, die unter der Leitung verschiedener Ebenen gebildet werden und funktionieren und deren Aktivitäten dienen. Die Besonderheit besteht darin, dass diesen Einheiten keine Einheiten unterstellt sind, sie können keine Befehle erteilen usw. Ihr Hauptzweck besteht darin, der Tätigkeit der jeweiligen Führungskraft zu dienen.
Die Struktur einer typischen Zentrale sieht wie folgt aus:
. Der persönliche Apparat des Managers umfasst einen Assistenten, einen Referenten, eine Sekretärin usw., d.h. all diejenigen, die direkt für seine laufenden, täglichen Aktivitäten sorgen.
. Der Dienstapparat des Managers fasst das Büro oder die Büroarbeit, den Pressedienst oder die Öffentlichkeitsarbeit, die Rechtsabteilung, die Abteilung zur Analyse eingehender Informationen (Briefabteilung) usw. zusammen. . Der Beratungsapparat des Managers besteht aus Beratern in Tätigkeitsbereichen: in wirtschaftlichen, politischen, rechtlichen, internationalen und anderen Fragen.

Funktionale Führungsstruktur

Zu Beginn des Studiums dieser Struktur muss berücksichtigt werden, dass sie dieselben Komponenten wie die lineare Struktur hat, aber ein grundlegend anderes System von Verbindungen und Beziehungen zwischen ihnen. Der Generaldirektor hat also wie im vorherigen Fall drei Stellvertreter: für Lieferung, Produktion und Verkauf. Aber im Gegensatz zur linearen Struktur ist jeder von ihnen der Chef für die gesamte Belegschaft des Unternehmens. Ihre Macht ist jedoch begrenzt direkte Tätigkeit- Liefer-, Produktions- oder Marketingprobleme. In diesen Fragen können sie Befehle erteilen und ihre Umsetzung erreichen. Dadurch hat der Leiter einer Werkstatt oder einer ähnlichen Einheit gleich mehrere Chefs, denen er unterstellt ist, aber jeder in einer Sache, zum Beispiel in Fragen der Produktion, der Versorgung oder des Marketings.
Schematisch lässt sich die funktionale Führungsstruktur wie folgt darstellen:


Vorteile einer funktionalen Struktur
1. Hohe Managementeffizienz durch enge Spezialisierung und dadurch gute Qualifikation der Führungskräfte.
2. Zuverlässige Umsetzungskontrolle strategische Entscheidungen, da sie von mehreren höheren Managern gleichzeitig durchgeführt wird.
Nachteile der funktionalen Führungsstruktur
1. Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten verschiedener Abteilungen.
2. Begrenzte Entwicklungsmöglichkeiten von Geschäftsführern – dieser Nachteil ergibt sich wie bei einer linearen Führungsstruktur aus der engen Spezialisierung der Führungskräfte.
Abschließend zur Betrachtung der linearen und funktionalen Führungsstrukturen ist festzuhalten, dass in modernen Organisationen sehr häufig deren Kombination und die Bildung sogenannter linear-funktionaler oder funktional-linearer Führungsstrukturen praktiziert wird. Es versteht sich, dass auf einer der Führungsebenen, beispielsweise auf der Ebene der Unternehmensführung, eine lineare Führungsstruktur geschaffen wurde und jeder der Stellvertreter des Generaldirektors nur ihm allein unterstellte strukturelle Abteilungen hat: Abteilungen , Workshops usw. Im Gegensatz dazu hat sich innerhalb dieser Abteilungen eine funktionale Struktur gebildet, und jeder der Stellvertreter des Geschäftsleiters ist beispielsweise der Leiter aller Mitarbeiter des Geschäfts in seinem Tätigkeitsbereich. Auch der umgekehrte Weg ist möglich. Auf Ebene der Unternehmensführung wird eine funktionale und innerhalb nachgeordneter Strukturbereiche eine lineare Führungsstruktur geschaffen. Grundlage für die Entscheidung über die Wahl einer bestimmten Managementstruktur sind in jedem Fall spezifische Faktoren und Bedingungen für das Funktionieren des Unternehmens.

Divisionale Führungsstruktur

Diese Führungsstruktur unterscheidet sich grundlegend sowohl von der linearen als auch von der funktionalen. Es impliziert die Aufteilung der Organisation in autonome Blöcke - Abteilungen. Jede Abteilung ist auf die Produktion einer bestimmten Warengruppe (die Erbringung bestimmter Dienstleistungen) spezialisiert und bedient eine bestimmte Gruppe von Verbrauchern oder eine geografische Region. Die Abteilung wird vom stellvertretenden Generaldirektor geleitet. Ihm stehen alle Verwaltungsdienstleistungen zur Verfügung: Lieferung, Produktion, Verkauf usw. Im Rahmen seiner Befugnisse kann er Entscheidungen unabhängig treffen, ohne sie vom Generaldirektor zu genehmigen. Zum Beispiel darüber, welche Waren sie produzieren, wo und von wem sie Rohstoffe kaufen, auf welchen Märkten sie ihre Produkte verkaufen usw. Dem Generaldirektor stehen Abteilungen wie Personalabteilung, Buchhaltung, Sicherheit und einige andere zur Verfügung. Er behält sich das Recht vor, die Entwicklungsstrategie des gesamten Unternehmens sowie die Lösung der schwerwiegendsten Probleme des gesamten Unternehmens zu bestimmen.
Schematisch stellt sich die divisionale Führungsstruktur wie folgt dar:


Wie jede andere organisatorische Führungsstruktur hat auch die divisionale Struktur ihre Stärken und Schwächen.
Vorteile einer divisionalen Führungsstruktur
1. Gute Gelegenheiten für eine schnelle Reaktion auf Änderungen der äußeren Bedingungen des Funktionierens der Organisation.
2. Gute Koordination der Aktivitäten verschiedener Mitarbeiter innerhalb derselben Abteilung.
3. Günstige Bedingungen für das Wachstum von General Managern.
Nachteile der divisionalen Führungsstruktur
1. Das Vorhandensein eines internen Wettbewerbs zwischen verschiedenen Abteilungen um den Besitz von Ressourcen und Personal.
2. Schwierigkeiten bei der Kostenermittlung, da eine Reihe von Kosten (Miete, Vergütung der Mitarbeiter der Personal- und Buchhaltungsabteilung, Sicherheit) allgemeiner Natur sind.

Adaptive Kontrollstrukturen

Im Gegensatz zu herkömmlichen Strukturen sind adaptive Strukturen besser geeignet, um in einem unsicheren, sich schnell verändernden externen Umfeld zu arbeiten. Das heißt, eine solche Umgebung, die für die Moderne am charakteristischsten ist Marktwirtschaft. Die Hauptvarianten sind Matrix- und Projektmanagementstrukturen. Matrix-Kontrollstruktur
Am häufigsten wird es in Unternehmen mit einer einzigen Art der Produktion verwendet. Dies sind Unternehmen, die Turbinen und Generatoren für Wasserkraftwerke herstellen, Kernreaktoren, einzigartige Maschinen usw. In der Praxis sieht es so aus. Die Gesellschaft hat einen Generaldirektor und mehrere Stellvertreter, darunter Stellvertreter ohne besondere Aufgaben. Neben Stellvertretern gibt es alle traditionellen Managementdienste: Versorgung, Produktion usw. Im Falle eines Auftragseingangs zur Herstellung eines Produkts (z. B. einer Turbine für ein Wasserkraftwerk) wird ein „Projektdurchführungsteam“ gebildet. Der Leiter des Projekts ist einer der Stellvertreter des Generaldirektors, der keine besonderen Aufgaben hat. Mitarbeiter verschiedener Abteilungen und Dienste (Versorgung, Produktion usw.) werden in seine Unterordnung versetzt. Für die Dauer des Projekts (von mehreren Monaten bis zu mehreren Jahren) berichten sie an den Projektleiter, werden aber gleichzeitig nicht von den Listen ihrer Abteilungen und Dienste ausgeschlossen und kehren nach Abschluss der Arbeit zu ihrem zurück setzt.
Schematisch sieht die Struktur der Matrixsteuerung wie folgt aus:


Vorteile einer Matrix-Managementstruktur
1. Gute Möglichkeiten zur flexiblen Nutzung begrenzter Ressourcen.
2. Gute Bedingungen für das Wachstum von General Managern.
Chef Fehlen einer Matrixmanagementstruktur ist seine Komplexität und Sperrigkeit.

Struktur des Projektmanagements

In vielerlei Hinsicht ähnelt es der Matrix-Management-Struktur. Im Gegensatz zu diesem wird es jedoch nicht innerhalb eines bereits bestehenden Unternehmens, sondern unabhängig erstellt und hat einen vorübergehenden Charakter. Wir sprechen davon, dass es sehr oft Probleme gibt, für deren Lösung es ratsam ist, eine temporäre Organisation zu gründen. Es muss über alle notwendigen Komponenten verfügen, die es ihm ermöglichen, die Aufgabe qualitativ zu erfüllen. Gleichzeitig kann innerhalb der Organisation selbst zwischen diesen Komponenten eine lineare oder beispielsweise eine funktionale Art der Verbindung bestehen. Es hängt alles von den Besonderheiten der Aufgabe ab. Wenn also die Wahlzentrale eines Bürgermeisterkandidaten der Stadt geschaffen wird, kann eine lineare oder funktionale Organisationsstruktur der Verwaltung angewendet werden. Weil der Umfang der Aktivität auf das Gebiet einer Stadt begrenzt ist und die Managementwirkung effektiv von einem Zentrum aus durchgeführt werden kann. Wenn es um die Wahl des Gouverneurs und insbesondere des Präsidenten geht, dann ist es ratsam, eine divisionale Führungsstruktur zu verwenden, in der sich jede Division auf die Arbeit in einer bestimmten Region konzentriert und die zentralen Organe ihre Aktivitäten nur koordinieren. Hinzu kommt, dass nach Abschluss der Aufgabe die Projektmanagementstrukturen aufgelöst werden und wegfallen.

Vortrag, Zusammenfassung. Arten von Ound ihre eine kurze Beschreibung bzgl- Konzept und Typen. Klassifikation, Essenz und Merkmale.

07.08.2008 / Seminararbeit Das Konzept der Organisation. Personalführung als Teil der Organisation. Organisatorische Beziehungen in der Führungsstruktur. Das Konzept der Organisationsstruktur und ihrer Typen. Bürokratische Verwaltungsstrukturen. Lineare Organisationsstruktur des Managements. 10.01.2008 / Seminararbeit Arten und Arten von Ound Bedingungen für ihre Anwendung. Vor- und Nachteile verschiedener Arten von Organisationsstrukturen. Analyse der Merkmale der Organisationsstrukturen westlicher Länder. Perspektiven für die Entwicklung von Organisationsstrukturen. 1.10.2006 / Seminararbeit Theoretische Aspekte des Organisationsdesigns. Das Konzept und die Arten von Organisationsstrukturen des Managements. Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements des geschaffenen Unternehmens - Fotosalon "Rada". Dokumentation in der Organisation. 25.11.2008 / Seminararbeit Das Konzept und Wesen der Organisation am Beispiel von LLC "KVIK". Managementansätze, externes und internes Umfeld der Organisation. Arten von Organisationsstrukturen des Managements. Analyse, Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements. Beurteilung der finanziellen Lage.

Organisatorisch Verwaltungsstruktur - eine Form des Systemmanagements, das die Zusammensetzung, Interaktion und Unterordnung seiner Elemente durch lineare, funktionale und funktionsübergreifende Beziehungen im Kommunikationsprozess bestimmt.

Lineare Verbindungen entstehen zwischen Unterabteilungen und Leitern unterschiedlicher Führungsebenen, wobei ein Leiter einem anderen untergeordnet ist.

Funktionale Verknüpfungen charakterisieren das Zusammenspiel von Managern, die bestimmte Funktionen auf unterschiedlichen Managementebenen wahrnehmen, und es gibt keine administrative Unterordnung zwischen ihnen.

Funktionsübergreifende Verknüpfungen zwischen Unterabschnitten derselben Kontrollebene stattfinden.

Aus der ganzen Vielfalt organisatorischer Führungsstrukturen lassen sich zwei große Gruppen sehr deutlich unterscheiden. Dies sind hierarchische und adaptive Organisationsstrukturen (Abbildung 3.1).

Mal sehen, was ihr Unterschied ist.

Hierarchische Organisationsstrukturen (sie werden auch als formal, mechanistisch, bürokratisch, klassisch, traditionell bezeichnet) sind gekennzeichnet durch eine feste Machthierarchie im Unternehmen, Formalisierung der verwendeten Regeln und Verfahren, zentralisierte Entscheidungsfindung, eng definierte Verantwortung in Aktivitäten.

Adaptive Organisationsstrukturen (organisch, flexibel) sind gekennzeichnet durch Unbestimmtheit der Führungshierarchie, wenige Führungsebenen, Flexibilität der Machtstruktur, schwache oder mäßige Anwendung formaler Regeln und Verfahren, Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, weitgehend bedingt durch Verantwortung in Aktivitäten.

Hierarchische Managementstrukturen haben viele Varianten. Sie werden nach den Prinzipien gebildet, die zu Beginn des 20. Jahrhunderts formuliert wurden. Gleichzeitig wurde das Hauptaugenmerk auf die Arbeitsteilung in getrennte Funktionen gelegt.

Moderne Organisationsstrukturen hierarchischer Art leiten sich von elementaren Strukturen ab. Elementare Organisationsstruktur zeigt eine zweistufige Unterteilung, die es nur in kleinen Unternehmen geben kann. Bei einer solchen Struktur in der Organisation wird zwischen einer oberen Ebene (Manager) und einer unteren Ebene (Performer) unterschieden. Die elementaren Strukturen sind linear Undfunktionell Organisationsstrukturen des Managements. Diese Arten von Strukturen als unabhängig werden von keinem großen Unternehmen verwendet.

Lineare Kontrollstruktur im Wesentlichen sehr einfach: Das Hauptprinzip seiner Konstruktion ist eine vertikale Hierarchie, dh die Unterordnung von Managementverbindungen von oben nach unten. Mit einer linearen Führungsstruktur wird das Prinzip der Einheit der Führung sehr klar umgesetzt: An der Spitze jeder Unterabteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Leiter, der die alleinige Führung der nachgeordneten Einheiten ausübt und auch alle Leitungsfunktionen in seinen Händen konzentriert.

Die Leiter der Unterabteilungen der unteren Ebenen sind nur einem Leiter der obersten Führungsebene direkt unterstellt, das oberste Leitungsorgan hat kein Weisungsrecht an ausführende Personen, die über ihren unmittelbaren Vorgesetzten gehen. Diese Art von Strukturen ist durch eindimensionale Verbindungen gekennzeichnet: Sie entwickeln nur vertikale Verbindungen.

ZU Vorteile einer linearen Organisationsstruktur Die Verwaltung kann umfassen:

1) Einheit des Befehls, Einfachheit und Klarheit der Unterordnung;

2) die volle Verantwortung des Leiters für die Ergebnisse der Aktivitäten der ihm unterstellten Unterabteilungen;

3) Effizienz bei der Entscheidungsfindung;

4) Koordinierung der Handlungen der Darsteller;

5) Entgegennahme von untereinander vereinbarten Aufträgen und Aufgaben durch nachgeordnete Einheiten.

Nachteile Diese einfachste Art von Kontrollstruktur kann aufgerufen werden:

1) eine große Informationsüberlastung des Kopfes, ein riesiger Dokumentenfluss, eine Vielzahl von Kontakten mit Untergebenen, höheren und benachbarten Ebenen;

2) hohe Anforderungen an die Führungskraft, die eine hochqualifizierte Fachkraft sein muss, die über vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen aus allen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen verfügt, die von ihr unterstellten Mitarbeitern wahrgenommen werden;

3) die Struktur kann nur an die Lösung betrieblicher und laufender Aufgaben angepasst werden;

4) Die Struktur ist unflexibel und ermöglicht es nicht, Aufgaben zu lösen, die von den sich ständig ändernden Betriebsbedingungen abhängen.

Die lineare Organisationsstruktur des Managements wird in der Regel nur in den unteren Produktionseinheiten (in Gruppen, Brigaden usw.) sowie in kleinen Unternehmen in der Anfangsphase ihrer Gründung angewendet.

Für funktionale Führungsstruktur charakteristische Schöpfung, strukturelle Einheiten, von denen jede ihre eigenen genau definierten, spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten hat. Folglich ist unter den Bedingungen dieser Struktur jedes Leitungsorgan sowie der Ausführende auf die Wahrnehmung bestimmter Arten von Managementtätigkeiten (Funktionen) spezialisiert. Es entsteht ein Apparat von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.

Die funktionale Struktur der Leitung basiert auf dem Prinzip der Gesamtleitung: Die Umsetzung der Weisungen des Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für Teilbereiche verpflichtend.

Vorteile einer funktionalen Führungsstruktur lässt sich wie folgt reduzieren:

1) hohe Kompetenz von Spezialisten, die für die Ausführung bestimmter Funktionen verantwortlich sind;

2) Spezialisierung von Teilbereichen bei der Durchführung einer bestimmten Art von Managementtätigkeit, Beseitigung von Doppelarbeit bei der Ausführung von Aufgaben für die Verwaltung einzelner Dienste.

Nachteile Diese Art von Organisationsmanagementstruktur kann wie folgt bezeichnet werden:

1) Verletzung des Grundsatzes der vollen Kontrolle, des Grundsatzes der Befehlseinheit;

2) langwieriger Entscheidungsprozess;

3) Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

4) Verringerung der Verantwortung der Darsteller für die Arbeit, da jeder Darsteller Anweisungen von mehreren Managern erhält;

5) Widersprüchlichkeit und Vervielfältigung von Anweisungen und Befehlen, die die Ausführenden „von oben“ erhalten;

6) Jeder Funktionsleiter und jede Funktionsunterabteilung stellt ihre Fragen an erster Stelle, ohne sie mit der Notwendigkeit zu koordinieren, die für das Unternehmen festgelegten Ziele zu erreichen.

Bis zu einem gewissen Grad zur Beseitigung der Mängel der linearen und funktionalen Organisationsstrukturen beitragen lineares Personal und lineares Funktional Führungsstrukturen, die eine funktionale Aufteilung der Führungsarbeit in Teilbereiche unterschiedlicher Ebenen und eine Kombination aus linearen und funktionalen Führungsprinzipien vorsehen. In diesem Fall können die funktionalen Unterabteilungen ihre Entscheidungen entweder durch Linienvorgesetzte (unter den Bedingungen einer Linienstruktur) durchführen oder sie im Rahmen besonderer Befugnisse direkt an spezialisierte Dienste oder einzelne Ausführende auf einer niedrigeren Ebene bringen (unter Bedingungen einer linear-funktionalen Führungsstruktur).

Im Kern Führungsstruktur des Linienpersonals Es gibt eine lineare Struktur, aber mit Linienmanagern werden spezielle Unterabteilungen (Zentraldienste) geschaffen, die sich auf die Wahrnehmung bestimmter Führungsfunktionen spezialisieren. Diese Dienste haben kein Entscheidungsrecht, sondern stellen ihren Spezialisten lediglich eine qualifiziertere Aufgabenerfüllung durch den Linienvorgesetzten zur Verfügung. Die Tätigkeit von Funktionsspezialisten unter diesen Bedingungen reduziert sich auf die Suche nach den rationalsten Möglichkeiten zur Lösung von Aufgaben. Die finale Übernahme der Lösung und deren Übergabe an die nachgeordneten Stellen zur Implementierung erfolgt durch den Linienvorgesetzten.

Unter den Bedingungen dieser Art von Führungsstrukturen bleibt das Prinzip der Befehlseinheit gewahrt. Gleichzeitig besteht eine wichtige Aufgabe der Linienmanager darin, die Aktionen der funktionalen Dienste zu koordinieren und sie in den Mainstream der allgemeinen Interessen des Unternehmens zu lenken.

Im Gegensatz zum Linienstab, in lineare Funktionsstruktur, Die gebräuchlichste Struktur eines hierarchischen Typs, die weltweit immer noch weit verbreitet ist, funktionale Unterabschnitte können den unteren Ebenen die meisten Watt an Ordnung geben, aber nicht von allen, aber von einer begrenzten Anzahl von Themen, die auf ihre funktionale Spezialisierung zurückzuführen sind .

Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist neben den linearen Führungsprinzipien die Spezialisierung der Managementtätigkeiten auf die funktionalen Subsysteme des Unternehmens (Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen und Wirtschaft etc.) sowie das Konstruktionsprinzip "Mine". Dieses Prinzip bedeutet, dass jedes funktionale Teilsystem eine Diensthierarchie („Mine“) bildet, die das gesamte Unternehmen von oben nach unten durchdringt.

Vorteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur:

1) Förderung der geschäftlichen und beruflichen Spezialisierung unter den Bedingungen dieser Managementstruktur;

2) hohe Produktionsreaktion des Unternehmens, weil es auf einer engen Spezialisierung der Produktion und einer engen Qualifikation von Spezialisten aufbaut;

3) Verringerung der Doppelarbeit in Funktionsbereichen;

4) Verbesserung der Koordination von Aktivitäten in Funktionsbereichen.

Trotz der größten Verbreitung linear-funktionaler Führungsstrukturen haben sie eine Reihe von Nachteile:

1) "Verwischen" der entwickelten Strategie für die Entwicklung des Unternehmens: Unterabteilungen können in größerem Maße an der Umsetzung nur ihrer lokalen Ziele und Aufgaben interessiert sein als das gesamte Unternehmen als Ganzes, dh ihre eigenen Ziele höher setzen als die Ziele des gesamten Unternehmens;

2) Mangel an engen Beziehungen und Interaktionen auf horizontaler Ebene zwischen Unterabschnitten;

3) eine starke Zunahme des Arbeitsvolumens des Unternehmensleiters und seiner Stellvertreter durch die Notwendigkeit, die Maßnahmen verschiedener Funktionsdienste zu koordinieren;

4) ein überentwickeltes System vertikaler Interaktion;

5) Verlust der Flexibilität in der Beziehung der Mitarbeiter des Verwaltungsapparats durch die Verwendung formaler Regeln und Verfahren;

6) schwache innovative und unternehmerische Reaktion des Unternehmens;

8) Komplizierung und Verlangsamung der Informationsübertragung, was sich auf die Geschwindigkeit und Aktualität von Managemententscheidungen auswirkt; Die Befehlskette vom Leiter bis zum Ausführenden wird zu lang, was die Kommunikation erschwert.

Divisionsstruktur - eine Struktur, die auf der Trennung von großen autonomen Produktions- und Wirtschaftsunterabteilungen (Abteilungen, Divisionen) und ihren entsprechenden Führungsebenen basiert, mit der Bereitstellung dieser Unterabteilungen mit operativer und produktionsbezogener Unabhängigkeit und mit der Übertragung der Verantwortung für das endgültige finanzielle Ergebnis auf diese Ebene .

Operativer Ebene Management, das sich auf die Herstellung eines bestimmten Produkts oder auf die Durchführung von Aktivitäten in einem bestimmten Gebiet konzentriert, wurde endgültig von der Organisation getrennt strategisch, verantwortlich für die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes.

Das oberste Leitungsgremium des Unternehmens behält sich das Recht vor, unternehmensweite Fragen der Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Investitionen und dergleichen zu kontrollieren. Divisionale Strukturen sind folglich gekennzeichnet durch eine Kombination aus zentraler strategischer Planung in den oberen Führungsebenen mit dezentralen Tätigkeiten von Abteilungen, auf deren Ebene die operative Führung erfolgt und die für die Erzielung von Gewinnen verantwortlich sind. Im Zusammenhang mit der Verlagerung der Ergebnisverantwortung auf die Ebene der Abteilungen (Divisionen) wurden diese zunehmend als „Profit Center“ betrachtet.

Divisionale Strukturen Management wird üblicherweise als eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentralem Management (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) charakterisiert.

Divisionaler Ansatz stellt eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern her und beschleunigt die Reaktion auf Änderungen in der externen Umgebung erheblich.

Divisionale Strukturen zeichnen sich durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Unterabteilungen aus. In dieser Hinsicht nehmen die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen den wichtigsten Platz in der Unternehmensführung ein.

Die Gliederung eines Unternehmens nach Abteilungen (Divisionen) erfolgt in der Regel nach einem von drei Prinzipien:

1) für Lebensmittelprodukte – unter Berücksichtigung der Eigenschaften der hergestellten Produkte oder der erbrachten Dienstleistungen;

2) nach Verbrauchergruppen – je nach ihren spezifischen Bedürfnissen;

3) nach Regionen - je nach bedientem Gebiet.

Dabei unterscheiden drei Arten von Divisionsstrukturen: Lebensmittelgeschäft, fokussiert auf Verbrauchergruppen, regional.

Vorteile diese Art von Strukturen:

Die Verwendung von Divisionsstrukturen ermöglicht es Unternehmen, einem bestimmten Produkt oder Verbraucher einer geografischen Region so viel Aufmerksamkeit zu widmen wie ein kleines spezialisiertes Unternehmen, wodurch es möglich ist, schnell auf Änderungen zu reagieren, die im externen Umfeld auftreten, und sich anzupassen auf sich ändernde Bedingungen;

Diese Art von Managementstruktur konzentriert sich auf das Erreichen der Endergebnisse des Unternehmens (Produktion bestimmter Arten von Produkten, Befriedigung der Bedürfnisse eines bestimmten Verbrauchers, Sättigung eines bestimmten regionalen Marktes mit Waren);

Verringerung der Komplexität des Managements, das bei leitenden Managern auftritt;

Trennung von operativer und strategischer Führung, wodurch sich das Top-Management des Unternehmens auf die strategische Planung und Führung konzentriert;

Verlagerung der Ergebnisverantwortung auf die Ebene der Geschäftsbereiche, Dezentralisierung operativer Führungsentscheidungen.

Gleichzeitig gibt es Mängel betrachtete Art von Organisationsstrukturen:

1) divisionale Führungsstrukturen führten zu einer Erhöhung der Hierarchie, d. h. einer Führungsvertikale, die zur Bildung von mittleren Führungsebenen führte, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. zu koordinieren;

2) Gegenüberstellung der Ziele der Abteilungen mit den allgemeinen Zielen der Unternehmensentwicklung, der Meinungsverschiedenheit der Interessen der "Oberen" und "Unteren" in einer mehrstufigen Hierarchie;

3) die Möglichkeit von abteilungsübergreifenden Konflikten, insbesondere 1 Mal Mangel an Schlüsselressourcen, die zentral verteilt werden;

4) geringe Koordinierung der Aktivitäten von Abteilungen (Abteilungen), Hauptverwaltungsdienste werden getrennt, horizontale Verbindungen werden geschwächt;

5) ineffiziente Nutzung von Ressourcen, die Unfähigkeit, sie aufgrund der Zuordnung von Ressourcen zu einem bestimmten Unterabschnitt vollständig zu nutzen;

6) eine Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats infolge der Verdoppelung gleicher Funktionen in den Unterabteilungen und dementsprechend eine Erhöhung der Zahl des Personals.

Eine Analyse der Vielfalt von Organisationsstrukturen hierarchischer Art, die den Übergang zu flexibleren, anpassungsfähigen Managementstrukturen bezeugten, die an dynamische Veränderungen und Produktionsanforderungen angepasst waren, war objektiv notwendig und natürlich.

Für adaptive Organisationsstrukturen ein charakteristischer Mangel an bürokratischer Regulierung der Tätigkeiten von Leitungsorganen, das Fehlen einer detaillierten Arbeitsteilung nach Art der Arbeit, Verwischen der Führungsebenen und einer kleinen Anzahl von ihnen, Flexibilität in der Führungsstruktur, Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, individuell Verantwortung jedes Mitarbeiters für die Gesamtleistungsergebnisse.

Darüber hinaus zeichnen sich adaptive Organisationsstrukturen in der Regel durch solche Merkmale aus:

die Fähigkeit, seine Form relativ leicht zu ändern;

Konzentration auf die beschleunigte Umsetzung komplexer Projekte und umfassender Programme;

begrenzte Aktion in der Zeit;

Schaffung vorübergehender Regierungsstellen.

ZU Sorten von Strukturen des adaptiven Typs umfassen: Design; problemorientiert; gruppenorientierte Strukturen (Team, Problemgruppe, Brigade) und Netzwerkorganisationsstrukturen.

Strukturen entwerfen - Dies sind Managementstrukturen für komplexe Aktivitäten, die aufgrund ihrer entscheidenden Bedeutung einen ununterbrochenen koordinierenden und integrierenden Einfluss mit strengen Einschränkungen hinsichtlich Kosten, Zeitplan und Qualität der Arbeit bieten müssen.

Traditionell hat ein Abteilungsleiter in jedem großen Unternehmen innerhalb einer hierarchischen Organisationsstruktur viele verschiedene Verantwortlichkeiten und ist für verschiedene Aspekte mehrerer verschiedener Programme, Probleme, Projekte, Produkte und Dienstleistungen verantwortlich. Unter diesen Bedingungen wird natürlich auch ein gutaussehender Anführer einigen Arten von Aktivitäten mehr Aufmerksamkeit schenken und anderen weniger. Aufgrund der Tatsache, dass es unmöglich ist, alle Merkmale, alle Details von Projekten zu berücksichtigen, kann dies zu den schwerwiegendsten Folgen führen. Daher werden zur Steuerung von Projekten, vor allem von Großprojekten, spezielle Projektmanagementstrukturen eingesetzt.

Projektstrukturen in Unternehmen werden in der Regel verwendet, wenn es notwendig wird, ein organisatorisches Projekt komplexer Natur zu entwickeln und umzusetzen, das einerseits die Lösung eines breiten Spektrums von spezialisierten technischen, wirtschaftlichen, sozialen und anderen Themen umfasst thematisiert andererseits die Aktivitäten verschiedener funktionaler und linearer Teilbereiche. ZU organisatorische Projekte Alle Prozesse gezielter Systemänderungen können zugeschrieben werden, z. B. der Wiederaufbau der Produktion, die Entwicklung und Entwicklung neuer Arten von Produkten und technologischen Prozessen, der Bau von Anlagen und dergleichen.

Struktur des Projektmanagements - Dies ist eine temporäre Struktur, die zur Lösung einer bestimmten komplexen Aufgabe (Projektentwicklung und -umsetzung) geschaffen wurde. Inhalt der Projektmanagementstruktur ist es, die qualifiziertesten Mitarbeiter unterschiedlicher Professionen in einem Team zusammenzuführen, um ein komplexes Projekt termingerecht in vorgegebener Qualität und im Rahmen der dafür vorgesehenen sachlichen, finanziellen und personellen Ressourcen umzusetzen.

Hauptsächlich Vorteile Diese Arten von Governance-Strukturen sind:

Integration verschiedener Arten von Unternehmensaktivitäten, um qualitativ hochwertige Ergebnisse aus einem bestimmten Projekt zu erzielen;

ein integrierter Ansatz zur Projektdurchführung, Problemlösung;

Konzentration aller Bemühungen auf die Lösung einer Aufgabe, auf die Umsetzung eines bestimmten Projekts;

größere Flexibilität der Projektstrukturen;

Wiederbelebung der Tätigkeit von Projektleitern und -ausführern durch die Bildung von Projektteams;

Stärkung der Eigenverantwortung eines bestimmten Managers sowohl für das Projekt als Ganzes als auch für seine Elemente.

ZU Mängel Die Projektmanagementstruktur umfasst Folgendes:

1) bei Vorhandensein mehrerer organisatorischer Projekte oder Programme führen Projektstrukturen zu einer Fragmentierung der Ressourcen und erschweren die Unterstützung und Entwicklung des Produktions- und wissenschaftlichen und technischen Potenzials des Unternehmens als Ganzes erheblich;

2) vom Projektmanager ist es notwendig, nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus zu verwalten, sondern auch den Platz des Projekts im Netzwerk der Projekte dieses Unternehmens zu berücksichtigen;

3) bei der Verwendung der Projektstruktur treten Schwierigkeiten beim voraussichtlichen Einsatz von Spezialisten in diesem Unternehmen auf;

4) Es gibt eine teilweise Verdoppelung von Funktionen.

Eine der komplexesten Steuerstrukturen vom adaptiven Typ wird erkannt Matrix Struktur . Es entstand als Antwort auf die Notwendigkeit eines schnellen technologischen Wandels mit dem effizientesten Einsatz hochqualifizierter Arbeitskräfte.

Matrix Struktur zeigt die Konsolidierung in der Organisationsstruktur des Unternehmens von zwei Führungsrichtungen, zwei Organisationsalternativen. Vertikale Richtung - Verwaltung der funktionalen und linearen Strukturabteilungen des Unternehmens. Horizontal - Management einzelner Projekte und Programme, an deren Umsetzung menschliche und andere Ressourcen verschiedener Unterabteilungen des Unternehmens beteiligt sind.

Mit einer solchen Struktur wird eine Aufteilung der Rechte von Managern, die Unterabteilungen verwalten, und Managern, die die Umsetzung des Projekts verwalten, eingerichtet. Unter diesen Bedingungen besteht die wichtigste Aufgabe der Unternehmensspitze darin, die Balance zwischen den beiden Organisationsalternativen zu wahren.

Ein charakteristisches Merkmal der Organisationsstruktur des Matrixmanagements ist folglich das gleichzeitige Vorhandensein von zwei gleichberechtigten Managern.

Es gibt ein System der doppelten Unterordnung, das auf einer Kombination von zwei Prinzipien basiert - funktional und Projekt (Produkt).

Matrix-Steuerstrukturen können von zwei Typen sein. Im ersten Fall interagiert der Projektleiter mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit festen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Teilbereiche, die ihm temporär für eine begrenzte Anzahl von Themen unterstellt sind. Gleichzeitig wird die Unterstellung der Ausführenden unter die unmittelbaren Leiter der Unterabteilungen, Abteilungen und Dienste aufrechterhalten. In diesem Fall können dem Projektleiter vorübergehend nur Ausführende aus den entsprechenden Fachbereichen berichten.

Vorteile Matrixstruktur sind:

1) Integration verschiedener Arten von Aktivitäten des Unternehmens im Rahmen von durchgeführten Projekten, Programmen;

2) Erzielung qualitativ hochwertiger Ergebnisse aus einer großen Anzahl von Projekten, Programmen und Produkten;

3) eine signifikante Steigerung der Aktivität von Mitarbeitern des Managementapparats als Ergebnis der Bildung von Projektteams (Programmteams), die aktiv mit funktionalen Unterabschnitten interagieren und die Beziehung zwischen ihnen stärken;

4) Einbeziehung von Managern aller Ebenen und Spezialisten auf dem Gebiet der aktiven kreativen Tätigkeit bei der Umsetzung von Organisationsprojekten und vor allem bei der beschleunigten technischen Verbesserung der Produktion;

5) Verringerung der Belastung für Führungskräfte durch Delegierung von Befugnissen und Entscheidungsfindung an die mittlere Ebene, während die Einheit der Koordination und Kontrolle über wichtige Entscheidungen auf höchster Ebene aufrechterhalten wird;

6) Stärkung der persönlichen Verantwortung eines bestimmten Leiters sowohl für das Projekt (Programm) als Ganzes als auch für seine Elemente.

Die Entwicklung von Matrixstrukturen wird jedoch sehr oft als eine Leistung in der Entwicklung der Managementtheorie angesehen, die in der Praxis nur sehr schwer umzusetzen ist.

ZU Mängel Matrixstrukturen umfassen:

1) die Komplexität der Matrixstruktur. Für die praktische Umsetzung, für deren Umsetzung die notwendige langfristige Schulung der Mitarbeiter und die entsprechende Organisationskultur;

2) In Verbindung mit dem System der doppelten Unterordnung sprengt es das Prinzip der Befehlseinheit, was oft zu Konflikten führt, innerhalb dieser Struktur wird eine Mehrdeutigkeit in der Rolle des Ausführenden und seiner Führer erzeugt, die Spannungen in den Beziehungen zwischen ihnen erzeugt Mitglieder des Arbeitskollektivs des Unternehmens;

3) im Rahmen der Matrixstruktur besteht eine Tendenz zur Anarchie, da in ihren Bedingungen Rechte und Pflichten nicht klar auf ihre Elemente verteilt sind;

4) der Kampf um die Macht, denn innerhalb dieser Struktur gibt es keine klar definierten Machtbefugnisse;

5) das Vorhandensein zusätzlicher Kosten für die Aufrechterhaltung einer größeren Anzahl von Managern sowie für die Lösung von Konfliktsituationen;

6) Mehrdeutigkeit und Verlust der Rechenschaftspflicht behindern das Erzielen qualitativ hochwertiger Ergebnisse;

7) es gibt Schwierigkeiten beim voraussichtlichen Einsatz von Fachkräften in diesem Unternehmen;

8) es gibt eine teilweise Verdoppelung von Funktionen;

9) Managemententscheidungen werden in der Regel vorzeitig getroffen, ihre charakteristische Gruppenübernahme;

10) das traditionelle System der Beziehungen zwischen Unterabschnitten wird verletzt;

11) erschwert eine umfassende Kontrolle durch die Managementebenen. Gleichzeitig ist zu beachten, dass der Übergang zu Matrixstrukturen in der Regel nicht das gesamte Unternehmen, sondern nur einen Teil davon umfasst und der Anwendungsbereich einzelner Elemente des Matrixansatzes in Unternehmen recht groß ist bedeutsam.