लगभग हर उद्यम में आज एक आईटी सेवा है। इसके अलावा, यह शब्द कई दर्जन विशेषज्ञों के एक विभाग और एक सिस्टम प्रशासक दोनों को संदर्भित करता है। हालाँकि, किसी व्यवसाय में IT के उपयोग का स्तर इस बात से निर्धारित नहीं होता है कि उसके पास कितने IT पेशेवर हैं, लेकिन इस तरह का उपयोग कितनी सचेत रूप से होता है। क्या यह व्यवसाय के मुख्य लक्ष्यों के लिए केवल "तकनीकी सहायता" है, या व्यवसाय नियोजन प्रक्रिया इससे निकटता से संबंधित है? बाद के मामले में, हम आईटी रणनीति के उद्भव के बारे में बात कर रहे हैं।

आईटी रणनीति क्या है?

प्रश्न का उत्तर देने के लिए "आईटी रणनीति क्या है?" रेटिंग एजेंसी "एक्सपर्ट आरए" ने "उद्यमों और आईटी के रणनीतिक लक्ष्यों" पर एक अध्ययन किया। अध्ययन का आधार परामर्श कंपनियों (IBS, CROC, TopS BI, CompuLink, SAP CIS, आदि), सीईओ और CIO के शीर्ष प्रबंधकों के साथ साक्षात्कार था। ग्राहक कंपनियों की (टोयोटा बिजनेस कार, इंगोस्त्राख, एअरोफ़्लोत, अल्फ़ास्त्राखोवानी, आदि)। अधिकांश सर्वेक्षण प्रतिभागियों (कुल 22 विशेषज्ञों का साक्षात्कार लिया गया) के अनुसार, एक आईटी रणनीति एक दस्तावेज है जो कंपनी के अधिकारियों को इस सवाल का जवाब देना चाहिए कि व्यवसाय विकास के लिए सूचना प्रौद्योगिकी का उपयोग कैसे किया जाए और इसके लिए किन संसाधनों की आवश्यकता है। दूसरे शब्दों में, एक आईटी रणनीति एक ऐसा परिदृश्य है जिसके अनुसार किसी उद्यम की सूचना प्रणाली को विकसित करना है। एक आईटी रणनीति न केवल आईटी के विकास से संबंधित है, यह प्राथमिकता वाले क्षेत्रों को परिभाषित करती है और व्यवसाय के लिए समग्र रूप से और इसके अलग-अलग क्षेत्रों के लिए आईटी के महत्व की डिग्री की पहचान करती है। यह कहा जा सकता है कि एक जटिल उद्यम स्वचालन परियोजना के लिए एक आईटी रणनीति एक तकनीकी कार्य है।

आप किसी आईटी रणनीति के बिना रह सकते हैं, लेकिन आपके पास नहीं है। TopS BI के सीईओ फेलिक्स ग्लिकमैन के अनुसार, ज़ोरदार नाम "आईटी रणनीति" (या, दूसरे शब्दों में, "आईटी के विकास के लिए रणनीतिक योजना") शामिल है, जो आईटी विशेषज्ञों के दृष्टिकोण से काफी स्पष्ट हैं। तकनीकी अर्थ में, यह एप्लिकेशन और डेटा का आर्किटेक्चर है जो कंपनी के व्यवसाय, आईटी इन्फ्रास्ट्रक्चर (सर्वर, नेटवर्क, पर्सनल कंप्यूटर) का समर्थन करता है। आईटी रणनीति का एक हिस्सा आईटी क्षेत्र का संगठनात्मक पहलू भी है, अर्थात, एक कंपनी में आईटी सेवा के निर्माण के सिद्धांत और संगठन जो अनुप्रयोगों और बुनियादी ढांचे के संचालन को सुनिश्चित करेगा। यह आईटी क्षेत्र की आईटी रणनीति और बजट में शामिल है, जो कंपनी की आंतरिक लागत दोनों को निर्धारित करता है, उदाहरण के लिए, कर्मियों, परिसर और बाहरी प्रदाताओं (विक्रेताओं, सलाहकारों, इंटीग्रेटर्स) की सेवाओं और उत्पादों के लिए भुगतान। इसके अलावा, आईटी रणनीति में आईटी के क्षेत्र में मुख्य (कंपनी के लिए महत्वपूर्ण) पहलों के कार्यान्वयन के लिए एक विस्तृत योजना शामिल है, जो महत्वपूर्ण परिणाम प्राप्त करने के बिंदुओं को दर्शाती है।

फेलिक्स ग्लिकमैन कहते हैं, "इसमें कोई संदेह नहीं है कि ऊपर सूचीबद्ध आईटी रणनीति के सभी घटकों की साल में एक बार आईटी प्रबंधकों द्वारा समीक्षा की जाती है, कम से कम अगले वर्ष के लिए कंपनी के आईटी बजट के निर्माण के लिए।" यानी आईटी के क्षेत्र में टैक्टिकल प्लानिंग लगभग सभी कंपनियां करती हैं। आम तौर पर इस तरह की योजनाओं को सीमित योजना समय सीमा (आमतौर पर 3 साल) और योजना प्रक्रिया में कंपनी के प्रमुख उपयोगकर्ताओं और व्यापारिक नेताओं की कमजोर भागीदारी के कारण व्यापार की जरूरतों के साथ सीधे संबंध की कमी है। .

आईटी रणनीति की आवश्यकता कब होती है?

किसी उद्यम के लिए आईटी रणनीति होना किस मामले में संभव है? फेलिक्स ग्लिकमैन के अनुसार, आईटी विकास योजनाएं किसी न किसी रूप में कंपनियों में हमेशा मौजूद रहती हैं। उन्होंने कहा, "ऐसी योजनाओं की गुणवत्ता और पूर्णता का सवाल खुला रहता है ताकि उन्हें आईटी रणनीति कहा जा सके।" ऐसे कई संकेत हैं जिनके द्वारा यह निर्धारित किया जा सकता है। सबसे पहले, यह एक स्पष्ट व्यवसाय विकास रणनीति की उपस्थिति है। अगर नहीं सामान्य योजनाव्यापार विकास, सूचना प्रणाली के विकास के लिए कोई स्पष्ट योजना नहीं होगी। उद्यम में आईटी सेवा की भूमिका भी महत्वपूर्ण है - आईटी सेवा और उसके निदेशक की निम्न स्थिति इंगित करती है कि उद्यम के लिए सूचना प्रौद्योगिकी का महत्व कम है। आईटी रणनीति बनाने के लिए, आपको आईटी में निवेश की मात्रा की आवश्यकता होती है जो कार्य के पैमाने से मेल खाती है। उसी समय, उद्यम को स्वयं स्थिर विकास के चरण तक पहुंचना चाहिए (तेजी से बढ़ती कंपनी के लिए आईटी रणनीति विकसित करना अत्यंत कठिन या असंभव है)।

TopS Group of Company Management Board के एक सदस्य अलेक्जेंडर तुकुनोव के अनुसार, उद्यम शायद ही कभी किसी IT रणनीति के व्यापक, व्यवस्थित विकास में संलग्न होते हैं। "आदर्श रूप से, एक आईटी विभाग होना चाहिए जिसके अपने नियम हों, जो साल में एक बार आईटी विकास की एक निश्चित अवधारणा, एक आईटी रणनीति जारी करता है, और फिर इसके परिवर्तनों से निपट सकता है, दक्षता की निगरानी कर सकता है और यदि आवश्यक हो तो समायोजित कर सकता है," वे कहते हैं आदर्श, व्यवहार में यह काफी दुर्लभ है। सलाहकारों का अनुमान है कि 30% व्यवसायों के पास आईटी रणनीति है, और अन्य 50% इसे विकसित करने की योजना बना रहे हैं।

अध्ययन से पता चला है कि कुछ प्रकार के उद्यमों के लिए मुख्य रूप से एक आईटी रणनीति की आवश्यकता होती है। ये अत्यधिक प्रतिस्पर्धी बाजारों, खुदरा बाजारों, रसद कंपनियों, बीमा कंपनियों, बैंकों, विमानन उद्योग उद्यमों के साथ-साथ विभिन्न उद्योगों में सार्वजनिक और भौगोलिक रूप से वितरित कंपनियों में काम करने वाले उद्यम हैं। आईटी रणनीति विकसित करने की आवश्यकता विभिन्न स्थितियों में उत्पन्न हो सकती है। अलेक्जेंडर तुकुनोव के अनुसार, उन्हें तीन समूहों में जोड़ा जा सकता है। पहला मामला तब होता है जब कंपनी की नई व्यावसायिक रणनीति के साथ आईटी क्षेत्र के विकास की मुख्य दिशाओं का समन्वय करना आवश्यक हो जाता है (ऐसी स्थिति में, आईटी रणनीति का ग्राहक कंपनी का शीर्ष प्रबंधक - सीईओ होगा)। यही है, उद्यम की एक व्यावसायिक रणनीति है, और इसका कार्य यह समझना है कि आईटी संसाधन इस रणनीति का समर्थन कैसे कर सकते हैं, और इन आवश्यकताओं को ध्यान में रखते हुए, एक आईटी रणनीति विकसित करें।

कंपनी के किसी भी बड़े संरचनात्मक विभाजन की व्यावसायिक प्रक्रियाओं की पुनर्रचना (आमतौर पर कंपनी में व्यवसाय की एक अलग पंक्ति का नेतृत्व करती है) भी गतिविधियों की पुनर्रचना के बाद इस प्रभाग के आईटी क्षेत्र को बदलने की आवश्यकता पर जोर देती है। इस मामले में, आईटी रणनीति का क्रम इस संरचनात्मक इकाई के प्रमुख से आता है।

और अंत में, एक आईटी रणनीति का विकास नई तकनीकी क्षमताओं के उद्भव से शुरू किया जा सकता है जो कंपनी या संपूर्ण कंपनी के संरचनात्मक प्रभागों की वर्तमान व्यावसायिक गतिविधियों का अधिक प्रभावी ढंग से समर्थन कर सकता है (इस स्थिति में, पहल) आदेश एक आईटी रणनीति आईटी प्रबंधक - सीआईओ के अंतर्गत आता है)। कुछ उत्पाद या समाधान आईटी समाधान बाजार में दिखाई देते हैं जो व्यापार प्रक्रियाओं और प्रक्रियाओं के पाठ्यक्रम को मौलिक रूप से बदल सकते हैं। इन परिवर्तनों को आईटी विभाग द्वारा ट्रैक किया जाता है और व्यवसाय रणनीति बनाने के लिए उनका उपयोग करने का सुझाव दिया जाता है। ऐसे मामले में, ऐसे समाधानों का उपयोग करने के लिए एक आईटी रणनीति विकसित या परिवर्तित की जानी चाहिए।

सीईओ और सीआईओ - संघर्ष या बातचीत?

किसी भी कंपनी का प्रबंधन विभिन्न विभागों में मामलों की स्थिति के बारे में विभिन्न तरीकों से जानकारी प्राप्त करता है। ये रिपोर्टें हैं, सूचना प्रणाली के संकेतक हैं, और अक्सर कर्मचारियों के साथ बातचीत में ऐसी जानकारी की एक टुकड़ा-टुकड़ा प्राप्ति होती है। आईटी विभाग के मामले में, स्थिति इस तथ्य से बढ़ जाती है कि आईटी बुनियादी ढांचे की प्रभावशीलता को ठोस संख्या में शायद ही व्यक्त किया जा सकता है। सीआरओसी के पहले उप महा निदेशक दिमित्री वासिलिव का मानना ​​है कि आज की लेखा प्रणाली, विशेष रूप से लेखांकन, लागू आईटी रणनीति की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करने की अनुमति नहीं देती है।

इससे गलतफहमी पैदा होती है। आईबीएस में प्रबंधन परामर्श के निदेशक दिमित्री सैडकोव ने जोर देकर कहा कि "सीईओ और सीआईओ" के बीच का संघर्ष दोतरफा गलतफहमी का संघर्ष है। "न केवल व्यवसाय से लेकर आईटी तक, बल्कि आईटी से व्यवसाय तक भी दावे हैं। और ये उचित दावे हैं - प्रबंधक अक्सर आईटी रणनीति की समस्याओं से व्यक्तिगत रूप से निपटना नहीं चाहते हैं और यह नहीं समझना चाहते हैं कि आईटी व्यवसाय का अनुसरण कर सकता है। इसके विकास में। ”

इसी समय, लगभग सभी विशेषज्ञ इस बात से सहमत हैं कि आईटी रणनीति की सफलता के लिए मुख्य कारक प्रबंधन की भागीदारी और इन उद्देश्यों के लिए एक विशेष प्रबंधकीय संसाधन का आवंटन है। कंपनी का आईटी विभाग अपने दम पर एक पूर्ण आईटी रणनीति विकसित करने में सक्षम नहीं होगा। "सबसे सामान्य गलती- जब ऐसा विकास आईटी विभाग के भीतर होता है, - अलेक्जेंडर तुकुनोव निश्चित है। - जबकि समग्र रूप से व्यवसाय रणनीति में लगे लोगों की भागीदारी आवश्यक है। "यदि ऐसी कोई भागीदारी नहीं है, तो, दिमित्री वासिलिव के अनुसार, कभी-कभी एक आईटी निदेशक की स्थिति" भागने के साथ पकड़ने का प्रयास जैसा दिखता है। व्यापार अपने कार्यों के साथ, और व्यापार भागता रहता है और भागता रहता है। और यह स्पष्ट नहीं है कि आप उसे पकड़ पाएंगे या नहीं। "आईटी योजना की गुणवत्ता, यानी आईटी रणनीति, और कंपनी के लिए इसका मूल्य आईटी के विकास में सबसे अधिक इच्छुक पार्टी की भागीदारी पर काफी हद तक निर्भर करता है। रणनीति - व्यापार उपयोगकर्ता, और कंपनी में एक व्यापार रणनीति की उपस्थिति से कुछ हद तक, "फेलिक्स ग्लिकमैन सहमत हैं। उन्हें यकीन है कि, ईआरपी सिस्टम के कार्यान्वयन की स्थिति में, आईटी रणनीति का विकास होना चाहिए एक सामान्य मामला बनें: आईटी विशेषज्ञ और प्रमुख उपयोगकर्ता जिनके लिए यह कंपनी की सूचना प्रणाली के निर्माण (आधुनिकीकरण) की योजना बनाई गई है, आईटी रणनीति विकास परियोजना के दौरान प्रमुख उपयोगकर्ताओं और कंपनी प्रबंधन के साथ काम करने से न केवल अधिक अद्यतित जानकारी प्राप्त करने की अनुमति मिलती है कंपनी के व्यवसाय की ज़रूरतें (उदाहरण के लिए, व्यापार रणनीति दस्तावेज़ में निर्धारित लोगों की तुलना में), लेकिन यह भी प्रबंधन को आईटी में निवेश करने की आवश्यकता को साबित करने के लिए, बचाव में संरचनात्मक प्रभागों के प्रमुखों के समर्थन को सूचीबद्ध करने के लिए निदेशक मंडल पर आईटी रणनीति कंपनी के टोर। इसलिए, किसी कंपनी द्वारा आईटी रणनीति को औपचारिक रूप से अपनाना और इसके कार्यान्वयन के लिए निवेश का आवंटन सीधे कंपनी के मुख्य व्यावसायिक प्रभागों के प्रमुखों द्वारा इस आईटी रणनीति के समर्थन के स्तर पर निर्भर करता है।

सलाहकारों को शामिल करना: पक्ष और विपक्ष में तर्क

उसी समय, कई विशेषज्ञों का मानना ​​है कि कभी-कभी एक आईटी रणनीति का विकास सलाहकारों की मदद के बिना किसी कंपनी की शक्ति से परे होता है। ग्राहक आम तौर पर मानते हैं कि घर में एक आईटी रणनीति विकसित करना सबसे अच्छा है, हालांकि वे एक सलाहकार की मदद को उपयोगी ("बाहरी दृश्य") पाते हैं। स्वयं सलाहकारों के अनुसार, उद्यम निम्नलिखित कारणों से एक सलाहकार से आईटी रणनीति के विकास का आदेश देते हैं: सबसे पहले, अपनी स्वयं की आईटी सेवा की सीमित क्षमताओं के कारण, क्योंकि आईटी रणनीति विकसित करने के लिए उच्च गुणवत्ता वाले विशेषज्ञों की आवश्यकता होती है, और उद्यम विशेषज्ञ आमतौर पर वर्तमान कार्य के साथ अतिभारित होते हैं, दूसरा - प्रतिनिधि उद्देश्यों के लिए, तीसरा - उद्यम में पहले से काम कर रहे एक सलाहकार के प्रयासों के लिए धन्यवाद।

उन सर्वेक्षित ग्राहकों के लिए जिन्होंने आईटी रणनीति विकसित करने के लिए परामर्शदाता का उपयोग किया था, रणनीति को अक्सर आईटी कार्यान्वयन सलाहकार द्वारा नहीं, बल्कि व्यावसायिक परामर्शदाता द्वारा विकसित किया गया था। एक आईटी रणनीति सलाहकार एक उद्यम सीआईओ द्वारा शुरू किया जा सकता है जिसे उन कार्यों को दस्तावेज करने की आवश्यकता है जो वह लेना चाहता है। सलाहकार के दृष्टिकोण से, यह सबसे अच्छा विकल्प है, क्योंकि यह सलाहकारों और उद्यम IT के बीच कम संघर्ष उत्पन्न करता है। साथ ही, एक सलाहकार को आकर्षित करने की पहल एक सार्वजनिक कंपनी के सीईओ की ओर से हो सकती है। इस मामले में एक नामी कंसल्टिंग कंपनी शामिल है। हितों के टकराव के दृष्टिकोण से सबसे खराब विकल्प तब होता है जब सलाहकारों के लिए आईटी रणनीति विकसित करने का कार्य उद्यम के शेयरधारकों द्वारा निर्धारित किया जाता है, जो अपनी आईटी सेवा के काम से असंतुष्ट हैं। आखिरकार, इस मामले में, सलाहकारों को, वास्तव में, उन लोगों के लिए आईटी की भूमिका की एक नई दृष्टि "लागू" करनी होगी, जो पहले कंपनी में आईटी के विकास में शामिल रहे हैं।

एक और समस्या संपूर्ण नियोजन श्रृंखला की जटिलता से संबंधित है - व्यावसायिक योजनाओं से लेकर विशिष्ट स्वचालन परियोजनाओं तक (चित्र देखें)। इस श्रृंखला के व्यक्तिगत "लिंक" पर परामर्श करने के लिए, उद्यम आज विभिन्न सलाहकारों को नियुक्त करते हैं: व्यापार सलाहकार एक सामान्य व्यवसाय विकास रणनीति और कार्यात्मक रणनीति विकसित करते हैं, "हार्डवेयर" और दूरसंचार परियोजनाओं की योजना बनाई जाती है और इंटीग्रेटर कंपनियों द्वारा कार्यान्वित की जाती है, कार्यान्वयन सलाहकार कार्यान्वयन में लगे हुए हैं प्रबंधन प्रणालियों की।

श्रम के इस विभाजन के कई नुकसान हैं - आस-पास के क्षेत्रों में काम करने वाले सलाहकार परस्पर विरोधी सिफारिशें देते हैं। उदाहरण के लिए, एक व्यावसायिक सलाहकार एक ऐसी रणनीति विकसित करता है जो किसी भी तरह से सूचना प्रणाली की क्षमताओं के अनुकूल नहीं है, जिसके चयन और कार्यान्वयन में कार्यान्वयन सलाहकार भाग लेता है। उसी समय, अंतिम परिणामों की जिम्मेदारी धुंधली होती है (प्रत्येक सलाहकार अपने क्षेत्र के लिए जिम्मेदार होता है)। सलाहकारों के अनुसार, प्रत्येक प्रभावशाली वरिष्ठ प्रबंधकों पर बड़ा उद्यमआमतौर पर "उसकी" परामर्श परियोजना और "उसके" सलाहकार की पैरवी करते हैं। इससे हितों का टकराव होता है और परियोजना के विफल होने का खतरा बढ़ जाता है।

आरए "विशेषज्ञ" द्वारा किए गए अध्ययन ने काफी स्पष्ट प्रवृत्ति का खुलासा किया - सलाहकार अपनी गतिविधियों के दायरे का विस्तार करते हैं। प्रत्येक सलाहकार गतिविधि के संबंधित क्षेत्र पर अतिक्रमण करता है: एक व्यापार सलाहकार आईटी रणनीति पर सलाह देता है, ईआरपी सिस्टम कार्यान्वयनकर्ता और सिस्टम इंटीग्रेटर्स न केवल आईटी रणनीति डेवलपर की भूमिका का दावा करते हैं, बल्कि व्यापार सलाहकार की भूमिका का भी दावा करते हैं। "एक स्रोत से" परामर्श का लाभ स्पष्ट है - जटिल परामर्श की कम लागत। यदि कोई उद्यम प्रत्येक कार्य के लिए एक अलग, "बिंदु" सलाहकार रखता है, तो सेवाओं की कुल लागत "एक स्रोत से" परामर्श के मामले में 3-4 गुना अधिक होगी। लेकिन ऐसी भी समस्याएं हैं जो जटिल परामर्श के लिए एक सलाहकार की भागीदारी को जटिल बनाती हैं। यह सेवाओं के लिए नई भुगतान योजनाओं के विस्तार की कमी है (प्राप्त आर्थिक प्रभाव का एक प्रतिशत, पारंपरिक समय और सामग्री और निश्चित मूल्य योजनाओं के बजाय एक बोनस प्रणाली)। इसके अलावा, ग्राहक एक सलाहकार पर निर्भर नहीं होना चाहते हैं, और ऐसे सलाहकार की पसंद आसान नहीं है - आवेदक परामर्श कंपनी के कर्मचारियों पर सभी प्रकार के परामर्श में अत्यधिक योग्य विशेषज्ञ होना चाहिए।

हालांकि, सलाहकारों की भागीदारी भी इस बात की गारंटी नहीं देती है कि उनकी सिफारिशें उपयोगी होंगी। आरए "विशेषज्ञ आरए" के विकास निदेशक इरीना शुवालोवा ने निम्नलिखित तथ्य का हवाला दिया - परामर्श बाजार की भुगतान सेवाओं का 70%, वास्तव में, ग्राहकों के लिए पैसा फेंक दिया गया है, इन सिफारिशों को लागू नहीं किया गया है। क्या हम मान सकते हैं कि यह एक साधारण गलतफहमी का परिणाम है? इरिना शुवालोवा के अनुसार, बल्कि छिपे हुए मनोवैज्ञानिक तंत्र हैं जो रणनीतिक दृष्टि में बाधा डालते हैं - एक व्यक्ति कट्टरपंथी सिफारिशों पर भरोसा करने के लिए इच्छुक नहीं है जो स्थिति की अपनी दृष्टि के विपरीत चलते हैं: "यह प्रबंधकों के मनोवैज्ञानिक संरक्षण के लिए एक तंत्र है।"

सामान्य तौर पर, सभी विशेषज्ञ एकमत हैं - किसी भी उद्यम के लिए एक या दूसरे रूप में एक आईटी रणनीति आवश्यक है। यह हमेशा प्रबंधन द्वारा अनुमोदित "मोटे" दस्तावेज़ के रूप में मौजूद नहीं होता है, यह अधिक "मोबाइल" दस्तावेज़ हो सकता है। फेलिक्स ग्लिकमैन कहते हैं, "आज, किसी भी उद्यम के पास एक तरह से या किसी अन्य में एक आईटी रणनीति है, इसलिए इस बात पर चर्चा करने का कोई मतलब नहीं है कि क्या इसकी आवश्यकता है।" "आज, मुख्य सवाल यह है कि किस तरह की आईटी रणनीति होनी चाहिए, क्या जरूरत है इसे वास्तव में प्रभावी बनाने के लिए।"

सूचना प्रौद्योगिकी कई व्यावसायिक कार्यों के प्रदर्शन को सक्षम बनाती है, प्रतिस्पर्धी लाभों को साकार करने और ग्राहकों और व्यापार भागीदारों के साथ बातचीत करने के लिए नई संभावनाएं खोलती है। इस संबंध में, सूचना प्रौद्योगिकी के क्षेत्र में कंपनी के विकास की दीर्घकालिक योजना का विशेष महत्व है। आईटी रणनीति का विकास इस क्षेत्र में काम की एक मौलिक दिशा बनता जा रहा है।

एक आईटी रणनीति कई वर्षों के लिए एक संगठन के सूचना बुनियादी ढांचे के विकास के लिए एक व्यापक योजना है, आईटी विकास की प्राथमिकताओं और लक्ष्यों को स्पष्ट रूप से परिभाषित करती है और समग्र रूप से व्यवसाय की दक्षता में सुधार पर ध्यान केंद्रित करती है। सूचना प्रौद्योगिकी विकास के क्षेत्र में आईटी रणनीति संगठन की समग्र व्यावसायिक रणनीति का एक प्रकार है। दूसरे शब्दों में, आईटी रणनीति आईटी समाधान और संसाधनों का एक समूह है जो कंपनी के मुख्य व्यावसायिक लक्ष्यों के कार्यान्वयन को सुनिश्चित करता है। रणनीति किसी विशेष संगठन द्वारा लागत कम करने या अतिरिक्त लाभ उत्पन्न करने के लिए आवश्यक दृष्टिकोण, प्रौद्योगिकियों, समय-सीमा और बजट को परिभाषित करती है, अर्थात। अंतत: रणनीतिक और प्रतिस्पर्धी लाभ बढ़ाना।

एक अच्छी तरह से डिज़ाइन की गई आईटी रणनीति का लक्ष्य सूचना प्रौद्योगिकी के आधार पर कंपनी को अपने लक्ष्यों को अधिक प्रभावी ढंग से प्राप्त करने में मदद करना है और इस तरह के सहयोग के लिए एक तंत्र का संकेत देना है जो व्यवसाय के लिए समझ में आता है।

कई कारणों से संगठनों में आईटी रणनीति विकसित करने और अपनाने की व्यावहारिक आवश्यकता उत्पन्न होती है:

सूचनाकरण और व्यावसायिक आवश्यकताओं की वर्तमान स्थिति के बीच विसंगति;

संरचनात्मक और संगठनात्मक परिवर्तन (उदाहरण के लिए, व्यवसाय की नई लाइनों का उद्भव और विकास, नए कार्यालय);

सूचना प्रौद्योगिकी पर व्यापार की महत्वपूर्ण निर्भरता;

संगठन के भीतर सामान्य सामरिक उद्देश्यों के कार्यान्वयन के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण;

नई तकनीकों का उदय जो कंपनी की दक्षता में सुधार कर सकता है;

सूचना प्रौद्योगिकी लागत का अनुकूलन;

आईटी प्रबंधन और निर्णय लेने में पारदर्शिता का अभाव;

· कॉर्पोरेट प्रशासन में सुधार।

आईटी की भूमिका, संगठन की गतिविधि के प्रकार के आधार पर, बुनियादी समर्थन के साथ शुरू हो सकती है, आईटी बुनियादी ढांचे और सेवाओं के स्थिर संचालन को सुनिश्चित कर सकती है, और मुख्य व्यावसायिक प्रक्रियाओं में परिभाषित एक के साथ समाप्त हो सकती है। आईटी रणनीति में निम्नलिखित घटक शामिल हैं:

आईटी अवसंरचना (कंप्यूटर, दूरसंचार, सिस्टम सॉफ्टवेयर);

सूचना प्रणाली (आवेदन सॉफ्टवेयर और आईटी सेवाएं);

आईटी सेवा (आईटी सेवा के लक्ष्य और उद्देश्य, संगठनात्मक संरचना, प्रबंधन के तरीके, आदि)।

एक आईटी रणनीति का विकास और उसमें दी गई सिफारिशों के व्यावहारिक कार्यान्वयन से आईटी की शुरूआत और विकास से सबसे बड़ा प्रभाव प्राप्त करना और आईटी संसाधनों का अधिक तर्कसंगत उपयोग करना संभव हो जाएगा। आईटी रणनीति को संगठन की सूचना प्रौद्योगिकी विकास योजना का समर्थन करना चाहिए, इसकी अखंडता को खोए बिना व्यावसायिक आवश्यकताओं के अनुसार गतिशील रूप से बदलना चाहिए। केवल इस मामले में, परिणाम व्यवसाय के लिए आईटी की वापसी के स्तर में वृद्धि होगी, आईटी विभाग की व्यावसायिक कार्यों के साथ समन्वित गतिविधियाँ।

1 सामान्य विशेषताएँकूटनीतिक प्रबंधन

1.1 रणनीतिक प्रबंधन का सार और नींव

कूटनीतिक प्रबंधन- यह ऐसा प्रबंधन है जो संगठन के आधार के रूप में मानवीय क्षमता पर निर्भर करता है, उपभोक्ताओं की जरूरतों के लिए उत्पादन गतिविधियों को उन्मुख करता है, लचीले ढंग से प्रतिक्रिया करता है और संगठन में समय पर परिवर्तन करता है जो पर्यावरण से चुनौती को पूरा करता है और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने की अनुमति देता है, जो एक साथ अपने लक्ष्यों को प्राप्त करते समय संगठन के लिए दीर्घकालिक परिप्रेक्ष्य में जीवित रहना संभव बनाता है।

रणनीतिक प्रबंधन की वस्तुएं संगठन, रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयां और संगठन के कार्यात्मक क्षेत्र हैं।

रणनीतिक प्रबंधन के विषय हैं:

1. समस्याएं जो संगठन के सामान्य लक्ष्यों से सीधे संबंधित हैं।

2. संगठन के किसी तत्व से जुड़ी समस्याएँ और समाधान, यदि यह तत्व लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक है, लेकिन वर्तमान में उपलब्ध नहीं है या पर्याप्त मात्रा में उपलब्ध नहीं है।

3. बाहरी कारकों से जुड़ी समस्याएं जो बेकाबू हैं।

“कई बाहरी कारकों की कार्रवाई के परिणामस्वरूप रणनीतिक प्रबंधन की समस्याएं अक्सर उत्पन्न होती हैं। इसलिए, रणनीति चुनने में गलती न करने के लिए, यह निर्धारित करना महत्वपूर्ण है कि आर्थिक, राजनीतिक, वैज्ञानिक, तकनीकी, सामाजिक और अन्य कारक संगठन के भविष्य को कैसे प्रभावित करते हैं।

रणनीतिक प्रबंधन का मूल रणनीतियों की एक प्रणाली है जिसमें कई परस्पर संबंधित विशिष्ट व्यवसाय, संगठनात्मक और श्रम रणनीतियाँ शामिल हैं। रणनीति बदलने के लिए संगठन की पूर्व नियोजित प्रतिक्रिया है। बाहरी वातावरणवांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए उसके व्यवहार की रेखा को चुना गया।

20 साल पहले व्यवसाय में प्रचलित परिचालन (वर्तमान) प्रबंधन की तुलना में संगठन प्रबंधन के रणनीतिक पहलू की प्रमुख विशेषताओं को चित्र 1.1 में दिखाया गया है।

चित्र 1.1। सामरिक प्रबंधन बनाम परिचालन व्यवसाय प्रबंधन।

सामरिक प्रबंधन का सार 3 महत्वपूर्ण प्रश्नों का उत्तर है:

1. उद्यम की वर्तमान स्थिति क्या है?

2. 3, 5, 10 महीनों में वह किस स्थिति में होना चाहेगा?

3. वांछित परिणाम कैसे प्राप्त करें?

पहले प्रश्न को हल करने के लिए, अतीत, वर्तमान और भविष्य की स्थितियों का विश्लेषण करने के लिए प्रासंगिक डेटा के साथ एक सूचना आधार की आवश्यकता होती है। दूसरा प्रश्न रणनीतिक प्रबंधन के लिए भविष्य के उन्मुखीकरण के रूप में इस तरह की एक महत्वपूर्ण विशेषता को दर्शाता है। यह निर्धारित करना आवश्यक है कि क्या प्रयास करना है, क्या लक्ष्य निर्धारित करना है। तीसरा मुद्दा चुनी हुई रणनीति के कार्यान्वयन से संबंधित है, जिसके दौरान पिछले दो चरणों को समायोजित किया जा सकता है। इस चरण के सबसे महत्वपूर्ण घटक उपलब्ध या उपलब्ध संसाधन, प्रबंधन प्रणाली, संगठनात्मक संरचना और इस रणनीति को लागू करने वाले कार्मिक हैं।

इस प्रकार, रणनीतिक प्रबंधन का सार एक अस्थिर वातावरण में जीवित रहने और प्रभावी ढंग से कार्य करने की क्षमता बनाए रखने के लिए अपनी गतिविधियों में चल रहे परिवर्तनों की निरंतर निगरानी और मूल्यांकन के आधार पर संगठन की विकास रणनीति का गठन और कार्यान्वयन है।

उद्यम में सामरिक प्रबंधन निम्नलिखित पांच कार्यों में व्यक्त किया गया है:

1. रणनीति योजना।

2. रणनीतिक योजनाओं के कार्यान्वयन का संगठन।

3. रणनीतिक कार्यों के कार्यान्वयन के लिए क्रियाओं का समन्वय।

4. रणनीतिक परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रेरणा।

5. रणनीति को लागू करने की प्रक्रिया पर नियंत्रण।

रणनीति नियोजन में पूर्वानुमान, रणनीति विकास और बजट जैसे उप-कार्यों का कार्यान्वयन शामिल है।

पूर्वानुमान रणनीतिक योजनाओं के वास्तविक चित्रण से पहले होता है। यह एक विश्लेषण पर आधारित है एक विस्तृत श्रृंखलाविकास और जोखिम मूल्यांकन की संभावना का अनुमान लगाने के लिए उद्यम के कामकाज के आंतरिक और बाहरी कारक (स्थितियां)। एक व्यवस्थित पूर्वानुमान आपको उद्यम की रणनीति के लिए एक उचित दृष्टिकोण विकसित करने की अनुमति देता है। पूर्वानुमान परंपरागत रूप से तीन आयामों का उपयोग करता है: समय (हम कितनी दूर आगे देखने की कोशिश कर रहे हैं?), दिशा (भविष्य के रुझान क्या हैं?), और परिमाण (परिवर्तन कितना बड़ा होगा?)।

विश्लेषण के परिणामों को ध्यान में रखते हुए, उद्यम का प्रबंधन एक मिशन (व्यावसायिक क्षेत्र, वैश्विक लक्ष्य) तैयार करता है, संगठन के विकास की संभावनाओं को निर्धारित करता है और एक रणनीति विकसित करता है। उद्यम के रणनीतिक लक्ष्यों को व्यक्तिगत इकाइयों की गतिविधियों के परिणामों से जोड़ना आवश्यक कार्रवाई कार्यक्रम और बजट के विकास के माध्यम से किया जाता है। बजट में कार्यक्रम की लागत और संसाधन आवंटन शामिल हैं।

रणनीतिक योजनाओं के कार्यान्वयन के संगठन में उद्यम की भविष्य की क्षमता का गठन, चयनित विकास रणनीति के साथ संरचना और प्रबंधन प्रणाली का समन्वय, रणनीति का समर्थन करने वाली कॉर्पोरेट संस्कृति का निर्माण शामिल है।

सामान्य रणनीति के गठन और कार्यान्वयन में प्रबंधकों के कार्यों के समन्वय में विभिन्न स्तरों पर रणनीतिक निर्णयों का समन्वय करना और प्रबंधन के उच्च स्तरों पर संरचनात्मक इकाइयों के लक्ष्यों और रणनीतियों को लगातार समेकित करना शामिल है। रणनीतिक प्रबंधन के कार्य के रूप में प्रेरणा प्रोत्साहन की एक प्रणाली के विकास से जुड़ी है जो निर्धारित रणनीतिक परिणामों की उपलब्धि को प्रोत्साहित करती है। नियंत्रण में रणनीतिक योजनाओं को लागू करने की प्रक्रिया की निरंतर निगरानी होती है। यह पहले से आसन्न खतरों की पहचान करने, उद्यम की अपनाई गई रणनीतियों और नीतियों से त्रुटियों और विचलन की पहचान करने के लिए डिज़ाइन किया गया है।

रणनीतिक प्रबंधन कार्यों का कार्यान्वयन रणनीतिक निर्णयों के विकास और अपनाने के माध्यम से किया जाता है। रणनीतिक निर्णयों को प्रबंधन निर्णय कहा जाता है जो भविष्योन्मुखी होते हैं और परिचालन संबंधी निर्णय लेने की नींव रखते हैं, महत्वपूर्ण अनिश्चितता से जुड़े होते हैं, क्योंकि वे बेकाबू बाहरी कारकों को ध्यान में रखते हैं और महत्वपूर्ण संसाधनों की भागीदारी से जुड़े होते हैं और इनमें बेहद गंभीर, लंबे समय तक हो सकते हैं। उद्यम के लिए -टर्म परिणाम।

सामरिक निर्णयों में शामिल हैं, उदाहरण के लिए:

उद्यम का पुनर्निर्माण;

नवाचारों की शुरूआत (संगठनात्मक और कानूनी रूप में परिवर्तन, संगठन के नए रूप और पारिश्रमिक, आपूर्तिकर्ताओं और उपभोक्ताओं के साथ बातचीत);

नए बाजारों में प्रवेश;

अधिग्रहण, कंपनियों का विलय।

सामरिक निर्णयों में कई विशिष्ट विशेषताएं होती हैं। मुख्य हैं:

· अभिनव चरित्र;

ध्यान केंद्रित करना दीर्घकालिक लक्ष्यऔर अवसर;

गठन की जटिलता, बशर्ते रणनीतिक विकल्पों का सेट अनिश्चित हो;

मूल्यांकन की व्यक्तिपरकता;

अपरिवर्तनीयता और जोखिम का उच्च स्तर।

सामरिक प्रबंधन कई सिद्धांतों पर आधारित है जिन्हें इसके कार्यान्वयन की प्रक्रिया में ध्यान में रखा जाना चाहिए। मुख्य हैं:

विज्ञान कला के तत्वों के साथ संयुक्त।प्रबंधक अपनी गतिविधि में कई विज्ञानों के डेटा और निष्कर्षों का उपयोग करता है, लेकिन साथ ही उसे लगातार सुधार करना चाहिए, स्थिति के लिए व्यक्तिगत दृष्टिकोण की तलाश करनी चाहिए। इस कार्य के कार्यान्वयन में ज्ञान के अलावा, प्रतिस्पर्धी संघर्ष की कला में निपुणता, सबसे कठिन परिस्थिति से बाहर निकलने की क्षमता, प्रमुख समस्याओं पर ध्यान केंद्रित करने, आपके संगठन के मुख्य लाभों को उजागर करने की क्षमता शामिल है।

रणनीतिक प्रबंधन की उद्देश्यपूर्णता।सामरिक विश्लेषण और रणनीति निर्माण उद्देश्यपूर्णता के सिद्धांत के अधीन होना चाहिए, अर्थात हमेशा संगठन के वैश्विक लक्ष्य की उपलब्धि पर केंद्रित रहें। मुक्त सुधार और अंतर्ज्ञान के विपरीत, रणनीतिक प्रबंधन को संगठन के सचेत निर्देशित विकास और विशिष्ट समस्याओं को हल करने पर प्रबंधन प्रक्रिया का ध्यान सुनिश्चित करने के लिए डिज़ाइन किया गया है।

रणनीतिक प्रबंधन का लचीलापन।इसका तात्पर्य बदलती परिस्थितियों के अनुसार किसी भी समय पहले किए गए निर्णयों में समायोजन करने या उन्हें संशोधित करने की संभावना से है। इस सिद्धांत के कार्यान्वयन में बाहरी वातावरण की आवश्यकताओं और उद्यम की क्षमताओं के साथ वर्तमान रणनीति के अनुपालन का आकलन करना, अप्रत्याशित विकास और बढ़ी हुई प्रतिस्पर्धा की स्थिति में अपनाई गई नीति और योजनाओं को स्पष्ट करना शामिल है।

रणनीतिक योजनाओं और कार्यक्रमों की एकता।कामयाबी के लिये रणनीतिक निर्णयविभिन्न स्तरों को समन्वित और एक दूसरे के साथ निकटता से जोड़ा जाना चाहिए। वाणिज्यिक संगठनों की रणनीतिक योजनाओं की एकता संरचनात्मक विभागों की रणनीतियों के समेकन, कार्यात्मक विभागों की रणनीतिक योजनाओं के आपसी समन्वय के माध्यम से प्राप्त की जाती है।

रणनीति के कार्यान्वयन के लिए आवश्यक शर्तों का निर्माण।रणनीतिक योजना इसके अनिवार्य सफल कार्यान्वयन को सुनिश्चित नहीं करती है। रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया में रणनीतिक योजनाओं और कार्यक्रमों के कार्यान्वयन के लिए संगठनात्मक परिस्थितियों का निर्माण शामिल होना चाहिए, अर्थात। एक मजबूत संगठनात्मक संरचना का निर्माण, एक प्रेरणा प्रणाली का विकास, प्रबंधन संरचना में सुधार।

1.2 प्रतिस्पर्धात्मक लाभ रणनीति और आईटी रणनीति

प्रतिस्पर्धी लाभ की रणनीति।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए तीन रणनीतियाँ हैं। पहली रणनीति मूल्य नेतृत्व है। इस रणनीति के साथ, उत्पाद के विकास और उत्पादन में फर्म का ध्यान लागत है। मूल्य लाभ बनाने के मुख्य स्रोत हैं:

संचित अनुभव के आधार पर तर्कसंगत व्यवसाय प्रबंधन;

उत्पादन की मात्रा में वृद्धि के साथ उत्पादन की प्रति यूनिट लागत को कम करके पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं;

· विभिन्न उत्पादों के उत्पादन में होने वाले सहक्रियात्मक प्रभाव के कारण लागत में कमी के परिणामस्वरूप विविधता पर बचत;

· अंतर-कंपनी संबंधों का अनुकूलन, कंपनी-व्यापी लागत में कमी लाने में योगदान;

· वितरण नेटवर्क और आपूर्ति प्रणालियों का एकीकरण;

समय में कंपनी की गतिविधियों का अनुकूलन;

· कंपनी की गतिविधियों का भौगोलिक स्थान, स्थानीय विशेषताओं के उपयोग के माध्यम से लागत में कमी प्राप्त करने की अनुमति देता है।

किसी उत्पाद के लिए प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने के लिए मूल्य निर्धारण की रणनीति को लागू करते समय, एक फर्म को यह नहीं भूलना चाहिए कि उसके उत्पाद को एक ही समय में एक निश्चित स्तर के भेदभाव को पूरा करना चाहिए। केवल इस मामले में मूल्य नेतृत्व एक महत्वपूर्ण प्रभाव ला सकता है। यदि प्राइस लीडर के उत्पाद की गुणवत्ता समान उत्पादों की गुणवत्ता से काफी कम है, तो मूल्य प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए, कीमत को इतना कम करना आवश्यक हो सकता है कि इससे कंपनी के लिए नकारात्मक परिणाम हो सकते हैं। हालांकि, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि मूल्य नेतृत्व रणनीति और भेदभाव रणनीति को मिश्रित नहीं किया जाना चाहिए, और इससे भी ज्यादा उन्हें एक ही समय में लागू करने का प्रयास नहीं किया जाना चाहिए।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने के लिए भेदभाव दूसरी रणनीति है। इस रणनीति के साथ, कंपनी उत्पाद को कुछ विशिष्ट, असामान्य देने की कोशिश करती है, जो खरीदार को पसंद आ सकती है और जिसके लिए खरीदार भुगतान करने को तैयार है। एक विभेदन रणनीति का उद्देश्य किसी उत्पाद को उसके प्रतिस्पर्धियों से अलग बनाना है। इसे प्राप्त करने के लिए, फर्म को उत्पाद के कार्यात्मक गुणों से परे जाना होगा।

मूल्य प्रीमियम हासिल करने के लिए फर्म आवश्यक रूप से विभेदीकरण का उपयोग नहीं करते हैं। बाजार की मांग में उतार-चढ़ाव की परवाह किए बिना, बेचे गए उत्पादों की संख्या में वृद्धि, या खपत को स्थिर करके, भेदभाव बिक्री का विस्तार करने में मदद कर सकता है।

भेदभाव के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की रणनीति को लागू करने के मामले में, उपभोक्ता प्राथमिकताओं और खरीदार के हितों पर ध्यान देना बहुत महत्वपूर्ण है। पहले यह कहा गया था कि विभेदीकरण रणनीति में एक ऐसा उत्पाद बनाना शामिल है जो अपने तरीके से अद्वितीय है, प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों से अलग है। लेकिन यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए, यह आवश्यक है कि उत्पाद की असामान्यता, इसकी नवीनता या विशिष्टता खरीदार के लिए महत्वपूर्ण हो। इसलिए, भेदभाव की रणनीति, एक प्रारंभिक बिंदु के रूप में, उपभोक्ता के हितों के अध्ययन को मानती है। इसके लिए आपको चाहिए:

· न केवल खरीदार कौन है, बल्कि यह भी बताना काफी स्पष्ट है कि खरीदारी का निर्णय कौन करता है;

· उपभोक्ता मानदंड का अध्ययन करना जिसके द्वारा उत्पाद खरीदते समय एक विकल्प बनाया जाता है (कीमत, कार्यात्मक गुण, गारंटी, वितरण समय, आदि);

· उन कारकों को निर्धारित करें जो उत्पाद के बारे में खरीदार के विचार को आकार देते हैं (उत्पाद, छवि, आदि के गुणों के बारे में जानकारी के स्रोत)।

उसके बाद, उचित मात्रा में विभेदीकरण और उचित मूल्य (कीमत को खरीदार को एक विभेदित उत्पाद खरीदने की अनुमति देनी चाहिए) का उत्पाद बनाने की क्षमता के आधार पर, कंपनी इस उत्पाद का विकास और निर्माण शुरू कर सकती है।

एक तीसरी रणनीति जिसका उपयोग एक फर्म अपने उत्पाद में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए कर सकती है, विशिष्ट ग्राहकों के हितों पर ध्यान केंद्रित करना है। इस मामले में, कंपनी अपने उत्पाद विशेष रूप से विशिष्ट ग्राहकों के लिए बनाती है। किसी उत्पाद का केंद्रित निर्माण इस तथ्य से जुड़ा है कि या तो लोगों के एक निश्चित समूह की कुछ असामान्य ज़रूरतें पूरी हो जाती हैं (इस मामले में, कंपनी का उत्पाद बहुत विशिष्ट है), या उत्पाद तक पहुँच की एक विशिष्ट प्रणाली बनाई जाती है ( उत्पाद बेचने और वितरित करने की प्रणाली)। प्रतिस्पर्धी लाभों के केंद्रित निर्माण की रणनीति का अनुसरण करके, फर्म एक ही समय में खरीदारों के मूल्य आकर्षण और भेदभाव दोनों का उपयोग कर सकती है।

जैसा कि देखा जा सकता है, प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने के लिए सभी तीन रणनीतियों में महत्वपूर्ण विशिष्ट विशेषताएं हैं जो हमें यह निष्कर्ष निकालने की अनुमति देती हैं कि कंपनी को अपने लिए स्पष्ट रूप से परिभाषित करना चाहिए कि वह किस रणनीति को लागू करने जा रही है, और किसी भी स्थिति में इन रणनीतियों को न मिलाएं। इसी समय, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि इन रणनीतियों के बीच एक निश्चित संबंध है, और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाते समय फर्मों द्वारा इसे भी ध्यान में रखा जाना चाहिए।

आईटी रणनीति।

एक आईटी रणनीति, या सूचना प्रौद्योगिकी के विकास के लिए एक रणनीतिक योजना, एक ऐसा परिदृश्य है जिसके अनुसार किसी उद्यम की सूचना और कंप्यूटिंग प्रणाली को विकसित करना है। यह समझने में मदद करता है कि उद्यम के उत्पादन और आर्थिक गतिविधियों के किन क्षेत्रों में स्वचालन की सबसे अधिक आवश्यकता है। वास्तव में, एक आईटी रणनीति एक दस्तावेज है जो कंपनी के अधिकारियों को संबोधित किया जाता है और इस सवाल का जवाब देता है कि व्यवसाय विकास के लिए आईटी का उपयोग कैसे किया जाए, इसके लिए क्या किया जाना चाहिए और वित्तीय, मानव और अन्य संसाधनों की क्या आवश्यकता होगी।

सोनोरस नाम "आईटी रणनीति" के पीछे प्रसिद्ध संगठनात्मक, तकनीकी और वित्तीय योजनाएं हैं:

· सूचना प्रणाली और डेटा की मौजूदा और भविष्य की संरचना का विवरण;

"आयरन" इंफ्रास्ट्रक्चर (पर्सनल कंप्यूटर, सर्वर, नेटवर्क) का विवरण, जो उद्यम सूचना प्रणाली के संचालन को सुनिश्चित करता है;

सूचना प्रणाली और उपकरणों को बनाए रखने वाली आईटी सेवाओं की संरचना और संख्या;

· आईटी खर्च, जिसमें कंपनी की आंतरिक लागत, साथ ही बाहरी आपूर्तिकर्ताओं, सलाहकारों और इंटीग्रेटर्स की सेवाओं और उत्पादों की लागत शामिल है;

· सबसे महत्वपूर्ण आईटी परियोजनाओं का विस्तृत कार्यक्रम।

आईटी रणनीति एक उद्यम को क्या देती है? समय, धन और श्रम की बचत, और यह प्रभाव भौगोलिक रूप से वितरित उद्यम के स्वचालन के उदाहरण से अच्छी तरह से चित्रित किया गया है। तो, एक बड़ी कंपनी की एक क्षेत्रीय शाखा एक अनुरोध के साथ केंद्रीय कार्यालय में जाती है: वित्तीय लेखांकन को स्वचालित करने के लिए कौन सा कार्यक्रम खरीदना है? पसंद व्यापक है - सस्ती रूसी लेखा प्रणाली से लेकर पश्चिमी एकीकृत उत्पादों तक, और शाखा में वे पश्चिमी सॉफ्टवेयर की ओर झुके हुए हैं। हालांकि, केंद्रीय कार्यालय में वे उत्तर देते हैं: आईटी के विकास के लिए हमारी रणनीतिक योजना के अनुसार, एक वर्ष में कंपनी-व्यापी पैमाने पर लेखांकन और प्रबंधन प्रणाली का कार्यान्वयन शुरू हो जाएगा। इसलिए, यदि आपको वास्तव में इसकी आवश्यकता है, तो एक सस्ता मध्यवर्ती समाधान खरीदें, लेकिन साथ ही एक कॉर्पोरेट परियोजना के लिए तैयार रहें - संदर्भ पुस्तकों को साफ करें, व्यावसायिक प्रक्रियाओं का वर्णन करें, और इसी तरह। केंद्रीय कार्यालय की योजनाओं के बारे में जानकर शाखा महंगे सॉफ्टवेयर खरीदने से इंकार कर देगी। एक ओर, यह उसे पैसे बचाने की अनुमति देगा, दूसरी ओर, तब उसे अपने सिस्टम को नई कंपनी प्रणाली के साथ एकीकृत करने में ऊर्जा खर्च नहीं करनी पड़ेगी। इसके अलावा, शाखा के पास कॉर्पोरेट परियोजना शुरू होने से पहले अपना नियामक और पद्धतिगत ढांचा तैयार करने का समय होगा, जिसका अर्थ है कि यह इसके कार्यान्वयन को धीमा नहीं करेगा।

रणनीति की गुणवत्ता का मुख्य संकेतक कार्यान्वयन के लिए इसकी उपयुक्तता है। रणनीतिक योजना को टोकरी या संग्रह में न गिरने के लिए, इसे कुछ शर्तों को पूरा करना होगा: सबसे पहले, उद्यम के व्यावसायिक विकास के रणनीतिक लक्ष्यों से जुड़ा होना और प्रतिकूल विकास के मामले में बैकअप विकल्प प्रदान करना, कि है, स्वचालन के दौरान जटिलताएं।

एक अच्छी आईटी रणनीति के घटक:

· उद्यम की व्यावसायिक प्रक्रियाओं के विश्लेषण के परिणाम, साथ ही उनके स्वचालन की डिग्री;

सूचना और कंप्यूटिंग सिस्टम के लिए आवश्यकताओं का विस्तृत विश्लेषण

· सूचना प्रणाली के विकास के लिए कई विकल्प (सबसे महंगा, सबसे सस्ता, आदि), प्रत्येक विकल्प के लिए जोखिम मूल्यांकन के साथ;

· प्रासंगिक आईटी परियोजनाओं के लिए लागत, समय और संसाधन का अनुमान।

इसके अलावा, एक अच्छी रणनीति किसी विशिष्ट हार्डवेयर या सॉफ़्टवेयर विक्रेता (यानी, बहु-मंच) से बंधी नहीं होती है, और इसमें कई चरण भी होते हैं (यानी, यह परिवर्तन के अधीन है)।

पारंपरिक आईटी योजनाओं और रणनीति के बीच मुख्य अंतर:

लघु नियोजन अवधि (सामान्य योजनाएँ एक वर्ष के लिए तैयार की जाती हैं, जबकि रणनीति तीन वर्षों के लिए विकसित की जाती है);

विशिष्ट उत्पादों के लिए बाध्यकारी;

व्यावसायिक प्रक्रियाओं के स्वचालन की डिग्री के विश्लेषण का अभाव;

· व्यवसाय की जरूरतों के साथ कमजोर संबंध, जिसे सबसे अधिक इच्छुक पार्टी - प्रबंधकों और प्रमुख उपयोगकर्ताओं की आईटी योजना में कम भागीदारी द्वारा समझाया गया है।

यदि किसी उद्यम के पास आईटी रणनीति नहीं है, तो यह नकारात्मक रूप से प्रभावित करता है:

बंद या जमी हुई आईटी परियोजनाओं की संख्या (बाहरी या आंतरिक कारणों से व्यवसाय में कुछ बदलावों के कारण किसी परियोजना को बंद करने का जोखिम बढ़ रहा है);

· आईटी लागत संरचना पर, जो इष्टतम से कम होता जा रहा है (लागत का सबसे बड़ा हिस्सा विभिन्न आकारों की मौजूदा प्रणालियों के संचालन और एकीकरण पर पड़ता है, न कि नई सूचना प्रौद्योगिकियों पर);

आईटी सेवाओं की संरचना और संख्या पर, जो इष्टतम भी नहीं हैं;

उद्यम के वित्तीय प्रदर्शन पर।

हालांकि, आईटी रणनीति की उपस्थिति या अनुपस्थिति और उद्यमों के वित्तीय प्रदर्शन के बीच संबंध कमजोर है और केवल लंबी अवधि में ही प्रकट होता है।

सलाहकारों के सारांश अनुमानों के अनुसार, 30% उद्यमों के पास एक आईटी रणनीति है और अन्य 50% इसे रखना चाहते हैं। सामरिक आईटी योजना का प्रसार उद्योग, आकार और उद्यम के स्वामित्व के आधार पर बहुत भिन्न होता है।

आईटी रणनीतियों की संख्या से अग्रणी कंपनियां और उद्योग:

· सामान्य तौर पर अत्यधिक प्रतिस्पर्धी उद्योग;

· खुदरा बाजारों में काम करने वाले उद्यम: खुदरा श्रृंखलाएं, बीमा कंपनियां और बैंक;

· विमानन उद्योग के उद्यम;

बड़ी भौगोलिक रूप से वितरित कंपनियाँ;

· सार्वजनिक कंपनियां।

एक उद्यम में आईटी के विकास के लिए एक पूर्ण रणनीतिक योजना तैयार करने के लिए, उपयुक्त संगठनात्मक और वित्तीय स्थितियाँ और पूर्वापेक्षाएँ बनाई जानी चाहिए।

उसी समय, सफल रणनीतिक आईटी योजना के लिए, वास्तव में, किसी भी आईटी परियोजना के सफल कार्यान्वयन के लिए समान शर्तों और पूर्वापेक्षाओं की आवश्यकता होती है।

आईटी रणनीति विकसित करने के लिए बुनियादी संगठनात्मक और वित्तीय पूर्वापेक्षाएँ

· उद्यम की एक व्यवसाय विकास रणनीति है (कोई स्पष्ट व्यवसाय विकास योजना नहीं है, और सूचना प्रणाली को कैसे विकसित किया जाए इस पर कोई स्पष्टता नहीं होगी)।

· कार्यात्मक प्रभागों के प्रमुखों को स्वचालन के आगे के निर्देशों पर एक समझौते पर पहुंचना चाहिए|

· उद्यम में आईटी सेवा की महत्वपूर्ण भूमिका, मालिकों या शीर्ष प्रबंधकों और आईटी सेवा के प्रमुख के बीच एक छोटी दूरी (जब आईटी सेवा व्यवसाय विकास के समग्र लक्ष्यों पर स्पष्ट नहीं है, यह सुनिश्चित करना असंभव है व्यापार और आईटी योजनाओं की निरंतरता)।

· आईटी में निवेश की राशि, कार्यों के पैमाने के अनुरूप।

· उद्यम को लगातार विकसित होना चाहिए (तेजी से बढ़ती कंपनी या बड़े बदलावों से गुजरने वाली कंपनी के लिए आईटी रणनीति विकसित करना संभव नहीं है, जैसे कि स्वामित्व में परिवर्तन)।

आईटी रणनीति के विकास में दो कारक निर्णायक भूमिका निभाते हैं: सभी प्रबंधकों के लिए स्वचालन के क्षेत्रों की एक एकीकृत दृष्टि, जिन पर आईटी के क्षेत्र में निर्णय निर्भर करते हैं, और उद्यम में आईटी सेवा की महत्वपूर्ण स्थिति।

इस रणनीति के अनुरूप विशिष्ट सूचना प्रणालियों के लॉन्च के लिए एक सामान्य व्यापार रणनीति के विकास से पथ काफी लंबा है, सलाहकार कहते हैं: पहले, एक व्यापार रणनीति बनाई जाती है, फिर गतिविधि और व्यावसायिक क्षेत्रों के व्यक्तिगत क्षेत्रों के लिए "बिंदु" रणनीतियां . फिर, जब कंपनी व्यवसाय विकास के सामान्य और विशेष लक्ष्यों पर पूरी तरह से निर्णय ले लेती है, तो एक आईटी रणनीति विकसित की जाती है। लेकिन इस रणनीतिक विकास योजना को अभी भी लागू करने की आवश्यकता है: सबसे पहले, उद्यम को कंप्यूटर उपकरणों से लैस करें, नेटवर्क और संचार चैनल बनाने के लिए विभिन्न परियोजनाओं को पूरा करें, और फिर लेखांकन और प्रबंधन प्रणाली और अन्य व्यावसायिक सॉफ़्टवेयर की शुरूआत के लिए आगे बढ़ें। अंत में, संचालन में लगाई गई अलग-अलग प्रणालियों को एकीकृत करने की आवश्यकता है। परियोजनाओं और योजनाओं का यह क्रम व्यापार और आईटी को जोड़ता है।

2. संगठन में रणनीतिक प्रबंधन का विश्लेषण और मूल्यांकन

2.1 संगठन की संगठनात्मक और कानूनी विशेषताएं

ओपन जॉइंट स्टॉक कंपनी "अर्गिलिट" अंतर्राष्ट्रीय होल्डिंग "रीजन-इनवेस्ट-प्रोम" का पहला और प्रमुख उद्यम है (चित्र 1 देखें)। रूस में निजीकरण की पहली लहर के परिणामस्वरूप, निजी व्यक्तियों के एक समूह ने चेर्नोगोर्स्क शहर में USR की संपत्ति के मालिक होने के अधिकार खरीदे, जिसके आधार पर, 1999 के वसंत में, OJSC Argillit को बाद में स्थापित किया गया था। . फिलहाल, उद्यम पूरे रूस में मिट्टी की बहुलक रचनाओं के उत्पादन और अपने उत्पादों के स्वतंत्र परिवहन में माहिर है।

चूंकि विचाराधीन उद्यम एक अंतरराष्ट्रीय होल्डिंग का हिस्सा है, इसलिए होल्डिंग के फायदे और नुकसान पर समग्र रूप से विचार करना उचित होगा।

प्रबंधन संरचना।

OAO Argilit के सिस्टम एडमिनिस्ट्रेटर और असिस्टेंट सिस्टम एडमिनिस्ट्रेटर के नौकरी विवरण के अनुसार, उपरोक्त कर्मचारियों के कर्तव्यों में "होल्डिंग के डेटा की सुरक्षा सुनिश्चित करना" और "होल्डिंग के काम को बेहतर बनाने के लिए नए तरीके विकसित करना" शामिल है। जैसा कि चित्र 2 में दिखाया गया है, होल्डिंग की दक्षता में सुधार के लिए प्रस्तावों पर निर्णय Argillit OJSC के प्रत्यक्ष प्रबंधन और पूरे होल्डिंग से संबंधित प्रबंधन निर्णय लेने के लिए जिम्मेदार लोगों द्वारा किया जा सकता है।

2.2 उद्यम की व्यवहार्यता अध्ययन

JSC "Argillit" की IT सेवा की सामग्री और तकनीकी आधार व्यक्तिगत कंप्यूटर IBMPC (PC), नेटवर्क उपकरण हैं जो JSC डोमेन और होल्डिंग के कॉर्पोरेट नेटवर्क और विभिन्न कार्यालय उपकरण (प्रिंटर, प्लॉटर) के बीच संचार प्रदान करते हैं। स्कैनर, कॉपियर, प्रोजेक्टर)। कार्यस्थल पर, प्रत्येक कर्मचारी के पास एक पर्सनल कंप्यूटर होता है, जो काम करने का मुख्य उपकरण है।

वर्कफ़्लो प्रक्रिया के कार्यान्वयन के लिए, 2 वेबसाइटों और सुचारू संचालन के लिए समर्थन ईमेल Windows Server 2003 चलाने वाले सर्वर का उपयोग किया जाता है।

कंपनी केवल लाइसेंस प्राप्त सॉफ्टवेयर का उपयोग करती है। विशेष रूप से, लाइसेंस प्राप्त WindowsXP और MSOffice 2003 का उपयोग किया जाता है।

2.3 बाहरी और आंतरिक वातावरण के कारकों के प्रभाव का विश्लेषण

सामरिक प्रबंधन पर्यावरण को तीन वातावरणों के संयोजन के रूप में मानता है: मैक्रो पर्यावरण, तत्काल पर्यावरण और संगठन का आंतरिक वातावरण। हालाँकि, इस पत्र में, संगठन के पर्यावरण के दो घटकों पर विचार किया गया है: बाहरी और आंतरिक वातावरण।

2.3.1 संगठन का बाहरी वातावरण

संगठन के तात्कालिक वातावरण के अध्ययन का उद्देश्य बाहरी वातावरण के उन घटकों की स्थिति का विश्लेषण करना है जिनके साथ संगठन सीधे संपर्क में है। इसी समय, इस बात पर जोर देना महत्वपूर्ण है कि संगठन इस बातचीत की प्रकृति और सामग्री पर महत्वपूर्ण प्रभाव डाल सकता है और इस प्रकार अतिरिक्त अवसरों के गठन और इसके आगे के अस्तित्व के लिए खतरों की रोकथाम में सक्रिय रूप से भाग ले सकता है।

बाहरी कारक हैं:

1. प्रतियोगिता। क्ले पॉलिमर रचनाओं के लिए बाजार में प्रवेश करने की वित्तीय सीमा बहुत कम है;

2. प्राकृतिक संसाधनों के अंतरराष्ट्रीय लेनदेन के संबंध में रूसी संघ के कानून में परिवर्तन;

3. आर्थिक स्थिति। नाज़ुक पतिस्थितिअंतरराष्ट्रीय अर्थव्यवस्था में, यह मिट्टी की बहुलक रचनाओं के मुख्य उपभोक्ताओं को संबंधित उत्पादों को प्राप्त करने के लिए अन्य तरीकों की तलाश करने के लिए मजबूर करता है;

2.3.2 संगठन का आंतरिक वातावरण

किसी संगठन का आंतरिक वातावरण वह भाग होता है सामान्य वातावरण, जो संगठन के भीतर स्थित है। इसका संगठन के कामकाज पर स्थायी और सबसे सीधा प्रभाव पड़ता है।

संगठन के आंतरिक वातावरण की विशेषता वाले कारकों में निम्नलिखित शामिल हैं:

1. संगठन के भीतर व्यापार रहस्यों के संरक्षण के लिए निरंतर संघर्ष;

2. प्रबंधन और बातचीत के सुस्थापित तंत्र;

3. अंतिम उत्पाद के गुणवत्ता नियंत्रण में अत्यधिक योग्य पेशेवरों को आकर्षित करना;

2.3.3 संगठन की ताकत और कमजोरियों का विश्लेषण करना

होल्डिंग में शामिल प्रत्येक उद्यम का अपना रासायनिक परिसर होता है। उत्पाद गुणवत्ता नियंत्रण में विशेषज्ञता वाली प्रयोगशालाएँ। यह प्रबंधन निर्णय लेने में अधिक गति सुनिश्चित करता है, क्योंकि निदेशक मंडल द्वारा प्राप्त गुणवत्ता डेटा अधिक परिचालन है और इसलिए प्रासंगिक है। प्रबंधकीय निर्णय लेने की गति अधिक होती है।

प्रत्येक उद्यम स्थानीय नियामक अधिकारियों के साथ बातचीत करने में अपना विशेषज्ञ रखता है। यह होल्डिंग की गतिविधियों के निर्धारित निरीक्षण के समय को कम करता है और विदेशों में और देश के भीतर कच्चे माल के परिवहन की लागत को कम करता है। निष्कर्षण और परिवहन की गति अधिक है। शिपिंग लागत कम है।

मूल कंपनी द्वारा होल्डिंग का केंद्रीकृत प्रबंधन निर्णय लेने की गति को बढ़ाता है।

मॉस्को में होल्डिंग की वित्तीय संपत्तियों का केंद्रीकरण क्षेत्रों में कच्चे माल पर खर्च की बेहतर योजना बनाना संभव बनाता है। स्थानीय नियोजन की लागत कम से कम है।

मूल कंपनी अत्यधिक योग्य विशेषज्ञों को नियुक्त करती है जो क्षेत्रों में सबसॉइल नीलामियों के साथ स्थिति की निगरानी करते हैं। उनके कर्तव्यों में प्रतिस्पर्धी कंपनियों से नीलामी में भाग लेने का अधिकार पुनर्खरीद करना भी शामिल है। मिट्टी की बहुलक रचनाओं पर होल्डिंग के एकाधिकार को तोड़ना प्रतियोगियों के लिए मुश्किल है।

JSC "Argillit" के नुकसान

अनुपस्थिति केंद्रीकृत प्रणालीउत्पाद गुणवत्ता नियंत्रण इस तथ्य की ओर ले जाता है कि क्षेत्रीय भागीदारों द्वारा प्रदान किया गया गुणवत्ता डेटा हमेशा सत्य नहीं होता है। यह क्षेत्र में परिचालन गुणवत्ता नियंत्रण में शामिल अतिरिक्त विशेषज्ञों की आवश्यकता का कारण बनता है। गलत गुणवत्ता डेटा के कारण प्रबंधन के निर्णय अक्सर गलत होते हैं।

मूल कंपनी द्वारा होल्डिंग का केंद्रीकृत प्रबंधन इस तथ्य की ओर ले जाता है कि कई प्रबंधन निर्णय क्षेत्रों में स्थानीय स्थिति को ध्यान में नहीं रखते हैं।

मॉस्को में होल्डिंग की वित्तीय संपत्तियों के केंद्रीकरण से क्षेत्रों में त्वरित नकद लेनदेन करने के लिए आवश्यक समय बढ़ जाता है। आपूर्तिकर्ता कंपनी में उत्पन्न होने वाली समस्या की स्थितियों को अक्सर एक लंबी देरी से हल किया जाता है।

OAO Argillit के प्रतिस्पर्धियों का विश्लेषण

रूस के अंदर, स्थानीय फ्लाई-बाय-नाइट कंपनियों द्वारा होल्डिंग को लगातार अपने एकाधिकार का उल्लंघन करने के प्रयासों का सामना करना पड़ रहा है। जब एक क्षेत्र में एक नए बहुलक जमा की खोज की जाती है, तो एक कंपनी पंजीकृत होती है जो इसे विकसित करने के अधिकार के लिए नीलामी में भाग लेने का दावा करती है। ऐसी कंपनी का लक्ष्य दो साल में अधिकांश उच्च-गुणवत्ता वाले कच्चे माल को क्षेत्र से हटाना है और भंडारण और प्रसंस्करण की लागतों से परेशान हुए बिना कच्चे माल को सस्ते दाम पर विदेशों में पहुंचाना है। इसी तरह की कई कंपनियां हैं और वे अक्सर इसी तरह से काम करती हैं। मूल कंपनी के विशेषज्ञों द्वारा रूस और सीआईएस देशों के भीतर प्रतिस्पर्धियों के साथ समस्याओं का समाधान किया जाता है।

विदेशी प्रतियोगी बहुत अधिक खतरा पैदा करते हैं, क्योंकि वे अधिक के लिए कच्चे माल की आपूर्ति करते हैं उच्च गुणवत्ता. इस मामले में, मुख्य प्रतिस्पर्धात्मक लाभहोल्डिंग यह है कि ग्रीस, ऑस्ट्रेलिया या फ्रांस से समान लेनदेन की तुलना में रूस और विदेशों में सीआईएस देशों से प्राकृतिक संसाधनों का निर्यात विदेशी खरीदार के लिए बहुत सस्ता है। इस प्रकार, निर्माण कंपनियांयूएसए से, जो होल्डिंग के उत्पादों के मुख्य उपभोक्ता हैं, आर-आई-पी के साथ काम करना पसंद करते हैं।

निम्नलिखित पहलू क्षेत्र-निवेश-प्रोम व्यापारिक घराने की विशेषता हैं:

ताकत:

· पश्चिमी निर्माण निगमों के बीच क्ले पॉलीमर रचनाओं की उच्च मांग;

· मिट्टी बहुलक रचनाओं के उत्पादन और प्रसंस्करण के क्षेत्र में गुणवत्ता प्रणाली का अनुपालन;

· अत्यधिक योग्य कर्मी जो निरीक्षण अधिकारियों के प्रतिनिधियों के साथ संवाद करते हैं;

कमजोर पक्ष:

· कुछ प्रमुख आईटी योग्यताओं और दक्षताओं का अभाव;

· एक केंद्रीकृत दस्तावेज़ प्रबंधन प्रणाली का अभाव;

· क्षेत्रों में खनन किए गए कच्चे माल के लिए केंद्रीकृत गुणवत्ता नियंत्रण प्रणाली का अभाव;

संभावनाएं:

· प्रबंधन द्वारा त्वरित निर्णय लेना;

· क्षेत्रों में खनन किए गए कच्चे माल के लिए गुणवत्ता नियंत्रण प्रणाली का केंद्रीकरण;

· रिसाव को रोकने के लिए होल्डिंग के भीतर डेटा लेनदेन पर नियंत्रण मजबूत करना;

· श्रम बाजार में परिवर्तन;

· रूसी संघ के प्राकृतिक संसाधनों की बिक्री के संबंध में कानून में परिवर्तन;

· प्रतिस्पर्धियों की संख्या बढ़ाना।

2.4 आईटी रणनीति को परिभाषित करना

रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रियाओं में से एक के रूप में माने जाने वाले संगठन के मिशन और लक्ष्यों की परिभाषा में तीन उप-प्रक्रियाएं शामिल हैं, जिनमें से प्रत्येक के लिए बड़े और अत्यंत जिम्मेदार कार्य की आवश्यकता होती है। पहली उप-प्रक्रिया में संगठन के मिशन का गठन होता है, जो एक केंद्रित रूप में इसके अस्तित्व और उद्देश्य के अर्थ को व्यक्त करता है। मिशन संगठन को मौलिकता देता है, लोगों के काम को एक विशेष अर्थ से भरता है। अगला दीर्घकालिक लक्ष्य निर्धारित करने की उप-प्रक्रिया आती है। और रणनीतिक प्रबंधन का यह हिस्सा अल्पकालिक लक्ष्य निर्धारित करने की उप-प्रक्रिया के साथ समाप्त होता है। मिशन का गठन और संगठन के लक्ष्यों की स्थापना इस तथ्य की ओर ले जाती है कि यह स्पष्ट हो जाता है कि यह क्या कार्य करता है और इसके लिए क्या प्रयास करता है।

होल्डिंग "क्षेत्र-निवेश-प्रोम" का मिशन निम्नानुसार तैयार किया जा सकता है: "मिट्टी बहुलक रचनाओं के निर्यात बाजार में एकाधिकार बनाए रखना और कच्चे माल के प्रसंस्करण के स्तर पर एक नई गुणवत्ता पट्टी स्थापित करना।"

निम्नलिखित रणनीतिक लक्ष्यों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

· डेटा अखंडता सुनिश्चित करना;

होल्डिंग के गोपनीय डेटा की सुरक्षा सुनिश्चित करने के लिए, डेटा लेनदेन पर नियंत्रण के नवीनतम साधनों की स्थापना और उपयोग;

· क्षेत्रीय रासायनिक प्रयोगशालाओं के कार्य के परिणामों से संबंधित डेटा प्रवाह का केंद्रीकरण;

3. आईटी रणनीति विकसित करने के लिए सुझाव

3.1 रणनीतियों की परिभाषा

सभी कंपनियों के लिए कोई एक रणनीति नहीं है, ठीक वैसे ही जैसे कोई एक सार्वभौमिक रणनीतिक प्रबंधन नहीं है। प्रत्येक संगठन अपने तरीके से अद्वितीय है, इसलिए, प्रत्येक संगठन के लिए एक रणनीति विकसित करने की प्रक्रिया अद्वितीय है, क्योंकि यह बाजार में इसकी स्थिति, इसके विकास की गतिशीलता, इसकी क्षमता, प्रतिस्पर्धियों के व्यवहार, इसकी विशेषताओं पर निर्भर करती है। इसके द्वारा उत्पादित सामान या इसके द्वारा प्रदान की जाने वाली सेवाएं, अर्थव्यवस्था की स्थिति, सांस्कृतिक वातावरण और कई अन्य कारक। इसी समय, कुछ मूलभूत बिंदु हैं जो हमें कमांड रणनीति विकसित करने और रणनीतिक प्रबंधन को लागू करने के लिए कुछ सामान्यीकृत सिद्धांतों के बारे में बात करने की अनुमति देते हैं।

उपर्युक्त से निम्नानुसार सामरिक प्रबंधन का सार यह है कि संगठन में, एक तरफ, एक स्पष्ट रूप से संगठित एकीकृत सामरिक योजना है, दूसरी तरफ, संगठन की प्रबंधन संरचना रणनीतिक योजना के लिए पर्याप्त है और इसमें निर्मित है इस तरह से कंपनी के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एक दीर्घकालिक रणनीति के विकास को सुनिश्चित करने के लिए और योजनाओं की एक प्रणाली के माध्यम से इस रणनीति के कार्यान्वयन के लिए प्रबंधन तंत्र का निर्माण।

सामरिक प्रबंधन संगठन के लक्ष्यों को निर्धारित करने और पर्यावरण के साथ कुछ संबंधों को बनाए रखने से जुड़ा है जो इसे अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने और अपनी आंतरिक क्षमताओं के अनुरूप बनाने की अनुमति देता है। क्षमता जो भविष्य में संगठन के लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करती है, रणनीतिक प्रबंधन के अंतिम उत्पादों में से एक है।

रणनीतिक प्रबंधन का एक अन्य अंतिम उत्पाद आंतरिक संरचना और संगठनात्मक परिवर्तन है जो बाहरी वातावरण में परिवर्तन के प्रति संगठन की संवेदनशीलता को सुनिश्चित करता है।

संगठन की क्षमता और रणनीतिक अवसर इसकी वास्तुकला और इसके कर्मियों की गुणवत्ता से निर्धारित होते हैं।

स्पष्ट लाभों के साथ, रणनीतिक प्रबंधन के उपयोग पर कई नुकसान और सीमाएं हैं, जो इंगित करती हैं कि इस प्रकार के प्रबंधन का, अन्य सभी की तरह, सभी स्थितियों में और किसी भी समस्या को हल करने के लिए सार्वभौमिक अनुप्रयोग नहीं है।

सबसे पहले, सामरिक प्रबंधन, इसके सार के आधार पर, सटीक नहीं देता है और नहीं दे सकता है विस्तृत चित्रभविष्य।

दूसरे, रणनीतिक प्रबंधन को नियमित प्रक्रियाओं और योजनाओं के एक सेट तक कम नहीं किया जा सकता है।

तीसरा, संगठन को रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रिया शुरू करने के लिए भारी प्रयास और समय और संसाधनों के बड़े निवेश की आवश्यकता होती है।

चौथा, सामरिक दूरदर्शिता में गलतियों के नकारात्मक परिणाम तेजी से बढ़ रहे हैं।

पांचवां, रणनीतिक प्रबंधन के कार्यान्वयन में, मुख्य जोर अक्सर रणनीतिक योजना पर रखा जाता है। वास्तव में, रणनीतिक प्रबंधन का सबसे महत्वपूर्ण घटक रणनीतिक योजना का कार्यान्वयन है।

इस प्रकार, रणनीतिक प्रबंधन गतिविधियों का उद्देश्य एक रणनीतिक स्थिति प्रदान करना है जो बदलते परिवेश में संगठन की दीर्घकालिक व्यवहार्यता और विकास सुनिश्चित करेगा। इसका कार्य संगठन में रणनीतिक परिवर्तन की आवश्यकता की पहचान करना और उसे पूरा करना है; रणनीतिक परिवर्तन को बढ़ावा देने वाली एक संगठनात्मक वास्तुकला तैयार करें; रणनीतिक परिवर्तन करने में सक्षम कर्मियों का चयन और शिक्षित करना।

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