Organizacijske strukture u menadžmentu. Organizacijske strukture menadžmenta

Pojam organizacijske strukture

Organizacija kao proces je funkcija koja je izravno povezana sa sustavnom koordinacijom mnogih zadataka i formiranjem odnosa ljudi koji ih obavljaju.
Organizacija je proces stvaranja strukture poduzeća koja omogućuje ljudima učinkovit zajednički rad kako bi se postigla svrha poduzeća.

Organizacijska struktura poduzeća je njegova organizacija od zasebnih odjela s njihovim međusobnim povezivanjem, koji su određeni ciljevima postavljenim za poduzeća i njegove odjele, kao i raspodjelom funkcija između njih. Organizacijska struktura osigurava raspodjelu zadataka i ovlasti za donošenje odluka između rukovoditelja poduzeća koji su odgovorni za aktivnosti njegovih strukturnih odjela.
Odluku o izboru strukture poduzeća uglavnom donosi viši menadžment.

Zadatak menadžera je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima poduzeća, kao i unutarnjim i vanjskim čimbenicima koji na njega utječu. Struktura organizacije treba se razvijati od vrha prema dolje, tj. lideri prvo moraju podijeliti organizaciju na široka područja, a zatim postaviti specifične ciljeve i kreirati specifične proizvode.

Redoslijed izgradnje organizacijske strukture:

• Horizontalna podjela organizacije na široke blokove koji odgovaraju najvažnijim područjima djelovanja za provedbu strateških planova;
• Uspostava omjera ovlasti različitih pozicija;
• Definicija dugoročnih odgovornosti kao skupa specifičnih zadataka i funkcija određenih pojedinaca.

Organizacijska struktura nije fiksni oblik. Pod utjecajem čimbenika unutarnje i vanjske okoline moguće su promjene u organizacijskoj strukturi koje se nazivaju reorganizacija. Prema situacijskom pristupu, tim više organizacijska struktura odgovara čimbenicima koji na njega utječu, to je prikladniji za automatizaciju.

Problem poboljšanja organizacijske strukture upravljanja uključuje pojašnjenje funkcija odjela, određivanje prava i obveza svakog rukovoditelja i zaposlenika, eliminaciju višefaznosti, dupliciranja funkcija i protoka informacija.

Vrste organizacija mogu se odrediti prirodom interakcije na svakoj od njezinih razina:

• Organizacija-vanjsko okruženje;
• Divizija-divizija;
• pojedinac-organizacija.

Vrste organizacija za interakciju s vanjskim okruženjem

Interakcija na razini organizacija-vanjsko okruženje može se provesti pomoću mehaničkih ili organskih pristupa.

Mehanistički tip organizacije karakterizira široka uporaba formalnih pravila i procedura, centralizirano odlučivanje, uska odgovornost u radu i kruta hijerarhija moći u organizaciji. Uvjet za učinkovito djelovanje takve organizacije je rutinska tehnologija i jednostavno, nedinamično okruženje. Prednosti ove vrste organizacije: svestranost, predvidljivost, produktivnost.
Nedostaci: strogo definirani uvjeti rada.

Organski tip organizacije karakterizira slaba ili umjerena uporaba formalnih pravila i procedura, decentralizacija i sudjelovanje u donošenju odluka svih razina menadžmenta, kao i široko definirana odgovornost za rad, fleksibilnost u strukturi moći i mali broj razine hijerarhije. Organske organizacije bolje reagiraju na nove situacije, brže se prilagođavaju promjenama i općenito su agilnije.

Većina modernih organizacija mora obavljati vrlo raznolik posao. To stvara određene poteškoće u upravljanju. Kako bi se uzele u obzir i odrazile sve te razlike u zadacima u strateškim i operativnim planovima organizacije te kako bi se riješio problem povezan s koordinacijom specijaliziranih menadžera, koriste se različite vrste odjeljenja.

departmanizacija- ovo je podjela organizacija na blokove, povezana s organizacijskom raspodjelom i odvajanjem grupa složenog rada. Ti se blokovi nazivaju odjeli, sektori, odjeli. Razina interakcija podjela-podjela grade se u organizaciji na temelju upotrebe različite opcije Departmentalizacija, u rasponu od jednostavne linearne do složene matrice. Različiti tipovi odjeljenja razlikuju se po svojoj pretežnoj usredotočenosti na grupiranje rada oko resursa ili rezultata.

Linearna departmentizacija karakterizira jednostavnost, homogenost veza (samo vertikalne veze) i mogućnost samoupravljanja (relativna autonomija). Linearna podjela duž vertikale može se provesti prema broju, vremenu, teritoriju.
Linearna departizacija je učinkovita ako organizacija obavlja istu vrstu posla bez diferencijacije stručnjaka. Primjenjiv je u osnovnim proizvodnim vezama, obiteljskim i malim poduzećima te u obrazovnim ustanovama.
Primjer podjele proizvodnog pogona (radionice) prema broju prikazan je na slici.

S razvojem specijalizacije počeo se oblikovati posao oko stjecanja i distribucije resursa. U organizaciji je postojala funkcionalna departizacija.

Funkcionalna departmanizacija- ovo je podjela organizacije na osnovne elemente od kojih svaki ima svoju jasno definiranu zadaću i odgovornost. Uz funkcionalnu podjelu na dijelove, specijalizirana djela formiraju se uglavnom oko resursa. Funkcionalnu departizaciju preporučljivo je primijeniti u organizacijama koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda i rade u stabilnim vanjskim uvjetima.

Kako bi osigurala svoje funkcioniranje, organizacija zahtijeva standardne zadatke upravljanja.
Vrste funkcionalne departmentacije: grupiranje radova po procesima, po tehnologiji (grupiranje radova).
Prednosti: Potiče poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliranje napora i potrošnju materijalnih resursa u funkcionalnim područjima, poboljšava koordinaciju u funkcionalnim područjima.
Nedostaci: prioritet ciljeva i zadataka funkcionalnih jedinica nad općim ciljevima organizacije i, kao rezultat toga, pojava sukoba; povećava se lanac naredbi od voditelja do neposrednog izvršitelja.

Departizacija proizvoda događa se kada se dodijele blokovi povezani s proizvodnjom ili prodajom bilo kojeg proizvoda.
S odjeljenjem po potrošaču, grupiranje radova događa se oko krajnjeg potrošača, na primjer: muške cipele, ženske cipele, dječje cipele.
Tržišni odjeli izgrađeni su oko geografskih i sektorskih tržišta za proizvodnju i prodaju.

Departmanizacija matrice. Posebnost- prisutnost zaposlenika u isto vrijeme dva šefa s relativno jednakim pravima. Temelji se na kombinaciji dvaju pristupa: funkcionalnog, proizvodnog. Funkcionalni (tehnički) dio matrice odgovoran je za osiguranje rada uz tehničko upravljanje od strane visokokvalificiranog osoblja i njegov razvoj, a proizvodni (administrativni) dio matrice je odgovoran za planiranje rada, upravljanje i ocjenu rezultata, obavljanje radnih operacija i postizanje ciljeva.

Prednosti matrične departmentalizacije: visoka sposobnost prilagodbe promjenama u vanjskom okruženju mijenjanjem ravnoteže između resursa i rezultata, funkcija i proizvoda.
Nedostaci: sustav dvojne podređenosti, koji služi kao izvor sukoba u organizaciji; matrični sustav je vrlo teško implementirati.

Vrste organizacija za interakciju odjela

Postoje tri vrste organizacija za interakciju na razini podjela-podjela: tradicionalni, divizijski I matrica.

Tradicionalno - temelji se na kombinaciji linearne i funkcionalne departmentizacije. Osnova ove strukture su linearni odjeli koji obavljaju glavni posao u organizaciji i opslužuju ih s posebnim funkcionalnim odjelima stvorenim na temelju resursa (osoblje, financije, sirovine, planiranje itd.). Tradicionalna organizacija kombinirala je prednosti i nedostatke dviju vrsta departmanizacije.

Dakle, vertikalne linearne veze omogućuju jasno uspostavljanje odnosa između šefa i podređenih za koordinaciju i kontrolu rada, a raspodjela jedinica prema funkcionalnom principu osigurava visokokvalitetno profesionalno obavljanje specijaliziranih funkcija uz najniže troškove. Međutim, s rastom organizacija unutar tradicionalne strukture, potrebno je povećati ljestvicu upravljivosti, što na kraju može dovesti do neupravljive organizacije. Prevladavanje vertikalnih veza i pretežno vertikalni rast organizacije ograničavaju učinkovit razvoj horizontalnih veza.

Divizijsko - osnova konstrukcije je odjeljenje proizvoda. Za organizacije ovog tipa karakteristična je kombinacija središnjeg planiranja na vrhu i decentraliziranog djelovanja proizvodnih jedinica. Ova struktura ima široku primjenu u uvjetima proizvodnje više proizvoda ili u multinacionalnim tvrtkama s velikom teritorijalnom podijeljenošću. Također ga je moguće koristiti u izgradnji državnog aparata iu javnim organizacijama.

Ova struktura omogućuje organizaciji brzi rast i učinkovito upravljanje različitim aktivnostima. Postoje i nedostaci: rast administrativnog aparata povećava režijske troškove organizacije, au slučaju nedostatka resursa tijekom njihove centralizacije, mogući su sukobi među odjelima.

Matrica - matrična shema nije izvediva u okviru mehanicističkog pristupa. Njegova uporaba zahtijeva prijelaz na organski pristup koji pruža velike mogućnosti u oblikovanju horizontalnih neformalnih i neizravnih veza, a koje su atributi matrične organizacije. Matrične organizacijske strukture su složene, ali fleksibilnije.

Važan dio matrične strukture je korištenje različitih poluautonomnih grupa i kolektiva. Ove grupe se stvaraju sa svrhom ili projektom rješavanja određenog problema, a istovremeno uživaju određenu slobodu u organiziranju svog rada. grupni rad bolje se realizira kada se u skupini formira podzadatak koji se nalazi na raskrižju funkcionalnog i linearnog vodstva.
Ali postoje i nedostaci: grupe projektnog tipa nisu stabilne formacije, intenzivna upotreba grupa lišava zaposlenike njihovog mjesta u organizaciji. Ljudi se neprestano sele iz skupine u skupinu; u takvim je organizacijama teško baviti se razvojem osoblja.

Matrične organizacije nastaju kada odabrana strategija naglašava stvaranje visokokvalitetnih rezultata iz velikog broja projekata, obično na terenu visoka tehnologija, ali sam rad se čini složenim i nedostaci korištenja grupa su nadmašeni prednostima.

Vrste organizacija prema interakciji pojedinac-organizacija

Organizacije se razlikuju po prirodi interakcije na razini pojedinac-organizacija. Na temelju toga razlikovati korporativni I individualistički vrste organizacije.

Organizacije korporativnog tipa- Ovo poseban sustav veze među ljudima u procesu njihovih zajedničkih aktivnosti. Korporacije, kao društveni tip organizacije, zatvorene su skupine ljudi s ograničenim pristupom, maksimalnom centralizacijom i ovlastima vođenja, koje se suprotstavljaju drugim društvenim zajednicama na temelju svojih uskih korporativnih interesa.

Organizacije individualističkog tipa- suprotnost korporativnom tipu organizacije je dobrovoljno i otvoreno udruživanje ljudi radi zajedničkog djelovanja. Resursi u takvoj organizaciji okupljeni su oko osobe, a sama organizacija skup je poluautonomnih entiteta.

Stupanj razvijenosti gospodarstva i sposobnost brzog i fleksibilnog reagiranja na promjene u drugim sastavnicama vanjskog okruženja uvelike ovise o tome kakav je tip organizacije uobičajen u gospodarstvu (korporacijski ili individualistički).

Postizanje visokih rezultata je ono čemu teže sve tvrtke bez iznimke. Međutim, bez dobro uspostavljene organizacijske strukture, poduzeće je izloženo riziku propasti.

U ovom ćemo članku analizirati što je organizacijska struktura upravljanja poduzećem i kako je pravilno odabrati.

Značajke odabira organizacijske strukture poduzeća

Organizacijska struktura je osnova za obavljanje funkcija upravljanja poduzećem. Dakle, podrazumijeva se sastav, subordinacija, interakcija i raspodjela rada između pojedinih zaposlenika i cijelih odjela.

razgovarajući prostim jezikom, organizacijska struktura poduzeća je skup odjela, kao i menadžera na čelu s generalnim direktorom. Njezin izbor ovisi o mnogim čimbenicima:

• starost organizacije (što je tvrtka mlađa, to je njezina organizacijska struktura jednostavnija);
• organizacijski i pravni oblik (JSC, LLC, IP, ...);
• područje djelovanja;
• razmjer poduzeća (broj zaposlenika, odjela itd.);
• tehnologije uključene u rad tvrtke;
• komunikacije unutar i izvan poduzeća.

Naravno, kada se razmatra organizacijska struktura upravljanja, potrebno je uzeti u obzir takve značajke poduzeća kao što su razine interakcije. Na primjer, kako odjeli tvrtke međusobno komuniciraju, zaposlenici sa zaposlenicima, pa čak i sama organizacija s vanjskim okruženjem.

Vrste organizacijskih struktura upravljanja poduzećem

Pogledajmo pobliže vrste organizacijskih struktura. Postoji nekoliko klasifikacija, a mi ćemo razmotriti najpopularniju i ujedno najcjelovitiju od njih.

Linearno

Linearna struktura je najjednostavnija od svih postojećih vrsta struktura upravljanja poduzećem. Na čelu je direktor, zatim šefovi odjela, pa obični radnici. Oni. svi u organizaciji povezani su vertikalno. Obično se takve organizacijske strukture mogu naći u malim organizacijama koje ne razlikuju tzv. funkcionalne jedinice.

Ovu vrstu karakterizira jednostavnost, a poslovi u organizaciji u pravilu se obavljaju brzo i profesionalno. Ako iz nekog razloga zadatak nije izvršen, tada voditelj uvijek zna da treba pitati voditelja odjela o zadatku, a voditelj pak zna koga u odjelu pitati o tijeku zadatka. posao.

Nedostatak su povećani zahtjevi za rukovodeće osoblje, kao i teret koji pada na njihova ramena. Ova vrsta upravljanja primjenjiva je samo na mala poduzeća, inače menadžeri neće moći učinkovito raditi.

Linearno osoblje

Ako se razvije malo poduzeće koje je koristilo linearnu strukturu upravljanja, tada se mijenja i njegova organizacijska struktura i prelazi u linearno-kadrovsku. Vertikalne veze ostaju na snazi, međutim, vođa ima takozvani "stožer" - skupinu ljudi koji djeluju kao savjetnici.

Stožer nema ovlasti naređivati ​​izvođačima, ali ima snažan utjecaj na vođu. Na temelju odluka središnjice formiraju se i upravljačke odluke.

funkcionalni

Kada se opterećenje zaposlenika poveća, a organizacija nastavi dalje rasti, organizacijska struktura prelazi iz linearno-sjedišne ​​u funkcionalnu, što znači raspodjelu posla ne po odjelima, već po funkcijama koje obavlja. Ako je prije sve bilo jednostavno, sada se menadžeri mogu sigurno nazvati direktorima financija, marketinga i proizvodnje.

Upravo u funkcionalnoj strukturi vidljiva je podjela organizacije na zasebne dijelove od kojih svaki ima svoje funkcije i zadatke. Stabilno vanjsko okruženje obavezan je element podrške razvoju poduzeća koje je za sebe odabralo funkcionalnu strukturu.

Takve tvrtke imaju jedan ozbiljan nedostatak: funkcije rukovodećeg osoblja vrlo su zamagljene. Ako je u linearnoj organizacijskoj strukturi sve jasno (ponekad čak i previše), onda je kod funkcionalne organizacijske strukture sve malo zamagljeno.

Primjerice, ako ima problema s prodajom, direktor nema pojma koga točno okriviti. Tako se funkcije menadžera ponekad preklapaju, a kada se pojavi problem, teško je ustanoviti čija je greška nastala.

Prednost je u tome što se tvrtka može diverzificirati i odraditi odličan posao. Štoviše, zbog funkcionalne odvojenosti poduzeće može imati nekoliko ciljeva.

Linearno-funkcionalni

Ova organizacijska struktura odnosi se samo na velike organizacije. Dakle, kombinira prednosti obiju organizacijskih struktura, ali ima manje nedostataka.

Kod ove vrste upravljanja sve glavne veze su linearne, a dodatne su funkcionalne.

divizijski

Kao i prethodni, prikladan je samo za velike tvrtke. Funkcije u organizaciji raspoređene su ne prema područjima odgovornosti podređenih, već prema vrsti proizvoda, odnosno prema regionalnoj pripadnosti divizije.

Divizija ima svoje divizije, a sama divizija nalikuje linearnoj ili linearno-funkcionalnoj organizacijskoj strukturi. Na primjer, odjel može imati odjel nabave, odjel marketinga i odjel proizvodnje.

Nedostatak takve organizacijske strukture poduzeća je složenost odnosa između odjela, kao i visoki troškovi za održavanje menadžera.

matrica

Primjenjivo na ona poduzeća koja posluju na tržištu gdje se proizvodi moraju stalno poboljšavati i ažurirati. Da bi to učinili, tvrtka stvara radne skupine, koje se također nazivaju matrice. Iz toga proizlazi da u poduzeću nastaje dvostruka subordinacija, kao i stalna suradnja zaposlenika iz različitih odjela.

Prednost takve organizacijske strukture poduzeća je jednostavnost uvođenja novih proizvoda u proizvodnju, kao i fleksibilnost poduzeća da vanjsko okruženje. Nedostatak je dvostruka podređenost, što često uzrokuje sukobe u radnim skupinama.

zaključke

Dakle, organizacijska struktura poduzeća je sustav upravljanja poduzećem i o njegovom odabiru ovisi lakoća obavljanja zadataka, fleksibilnost poduzeća prema vanjskom okruženju, kao i teret koji pada na ramena menadžera.

Ako je poduzeće malo, tada u fazi formiranja, u pravilu, u njemu prirodno nastaje linearna organizacijska struktura, a kako se poduzeće razvija, njegova struktura postaje sve složenija, postaje matrična ili divizijska.

Video - primjer organizacijske strukture poduzeća:

Organizacijske strukture menadžmenta

Pojam, elementi i obilježja organizacijske strukture menadžmenta.

Klasifikacija organizacijskih struktura upravljanja.

Centralizacija, decentralizacija i norme upravljivosti.

Čimbenici koji utječu na organizacijsku strukturu.

Projektiranje organizacijskih struktura upravljanja.

Organizacijska struktura jedan je od glavnih elemenata upravljanja organizacijom. Karakterizira ga raspodjela ciljeva i ciljeva upravljanja između odjela i zaposlenika organizacije. U biti, struktura upravljanja jest organizacijski oblik podjela rada za donošenje i provedbu upravljačkih odluka.

Pod organizacijskom strukturom upravljanja potrebno je razumjeti ukupnost upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj subordinaciji i osiguravaju odnos između upravljačkih i upravljanih sustava.

Unutarnji izraz organizacijske strukture upravljanja je sastav, omjer, smještaj i međusobna povezanost pojedinih podsustava organizacije. Usmjeren je prvenstveno na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih odjela organizacije, raspodjelu prava i odgovornosti među njima.

U strukturi upravljanja organizacijom razlikuju se sljedeći elementi: veze (odjeli), razine (stupnjevi) upravljanja i komunikacija - horizontalna i vertikalna.

DO upravljačke veze uključuju strukturne jedinice, kao i pojedine stručnjake koji obavljaju relevantne upravljačke funkcije ili njihov dio. Upravljačke veze također trebaju uključivati ​​menadžere koji reguliraju i koordiniraju aktivnosti nekoliko strukturnih jedinica.

Formiranje upravljačke veze temelji se na obavljanju određene upravljačke funkcije odjela. Komunikacije između odjela su horizontalne.

Pod, ispod razina upravljanja razumjeti ukupnost upravljačkih veza koje zauzimaju određeni stupanj u sustavima upravljanja organizacijom. Razine upravljanja su vertikalno ovisne i hijerarhijski podređene jedna drugoj: menadžeri na višoj razini upravljanja donose odluke koje se konkretiziraju i donose na niže razine.

Stvaranje organizacijske upravljačke strukture predviđa donošenje odluka o njegovih šest glavnih karakteristika:

specijalizacija pojedinih vrsta poslova i radnih zadataka koji se obavljaju zasebno u sklopu rješavanja specifičnih zadataka za postizanje ciljeva poduzeća;

formiranje postrojbi i uspostavljanje veza među njima;

definiranje lanca zapovijedanja (hijerarhija upravljanja);

definiranje normi upravljivosti u odnosu na različite razine i vrste upravljačkih aktivnosti;

utvrđivanje razine centralizacije i/ili decentralizacije upravljanja;

formalizacija donesene odluke o organizaciji rada (o provedbi organizacijske strukture).

Uspostavljanje specifične strukture upravljanja uključuje dva procesa:

Raspodjela poslova za njihovu učinkovitu provedbu po vrstama i organizacijskim razinama upravljanja (procesi funkcionalizacije i departizacije).

Utvrđivanje ovlasti, prava i odgovornosti pojedinih menadžera za postizanje ciljeva poduzeća i rješavanje konkretnih problema (proces delegiranja ovlasti).

Funkcionalizacija osigurava raspodjelu i specijalizaciju poslova koji se obavljaju za postizanje ciljeva organizacije, prema funkcionalnom načelu, uvažavajući njihovu složenost i tehnološke specifičnosti.

Odjel predstavlja proces grupiranja povezanih funkcija i aktivnosti u jedinice. Za to se koriste dva pristupa. funkcionalni pristup predviđa departizaciju po vrsti djelatnosti ili po funkcionalnoj specijalizaciji jedinica. divizijski subpotez odražava formiranje odjela prema proizvodima, potrošačima, regionalnim i drugim sličnim značajkama koje karakteriziraju tržišnu orijentaciju odjela poduzeća. Implementacija ovih pristupa dovodi do formiranja funkcionalne, odnosno divizijske organizacijske strukture.

Ovisno o stupnju manifestacije takvih svojstava kao što su složenost, formalizacija i centralizacija, strukture upravljanja podijeljene su u dvije skupine: mehaničke (hijerarhijske) i organske (adaptivne) strukture.

Slika 1- Pristupi formiranju organizacijske strukture

mehanička struktura je kruta hijerarhija (piramida) kontrole. organska struktura je fleksibilan, prilagodljiv oblik upravljanja. Karakterizira ga mali broj razina upravljanja, pravila i uputa te veća samostalnost u donošenju odluka na nižim razinama upravljanja.

VERTIKALNI FUNKCIONALNI PRISTUP

Funkcionalna struktura predviđa grupiranje radnih mjesta u odjele na temelju sličnosti vještina, iskustva, radnih operacija i korištenja resursa. Funkcionalna struktura se može smatrati podjelom na odjele prema organizacijskim resursima jer je svaka vrsta funkcionalne aktivnosti - računovodstvo, ljudski resursi, inženjering i proizvodnja - povezana sa specifičnim resursima koji se koriste za izvršavanje organizacijskih zadataka.

Glavni odjeli koji su odgovorni direktoru (odjel financija i računovodstva, ljudskih potencijala, proizvodnje i marketinga) grupirani su na temelju sličnosti iskustva i resursa. Svaki funkcionalni odjel brine o organizaciji u cjelini. Na primjer, odjel marketinga odgovoran je za sve prodajne i marketinške aktivnosti, dok odjel financija i računovodstva vodi financijska pitanja za cijelu tvrtku.

Funkcionalna struktura ima strogo vertikalnu orijentaciju. Informacije se kreću gore-dolje vertikalnom hijerarhijom, a lanci zapovijedanja konvergiraju na vrhu organizacije. U organizaciji s funkcionalnom strukturom, zaposlenici u svakom odjelu prvenstveno komuniciraju sa svojim kolegama u odjelu kako bi koordinirali rad, dovršili zadatke ili proveli odluke koje se prenose na niže razine hijerarhije. Menadžeri i zaposlenici dobro su usklađeni jedni s drugima zbog slične obuke i iskustva. Obično pravila i procedure uređuju dužnosti i odgovornosti svakog zaposlenika, a zaposlenici na nižim razinama hijerarhije priznaju pravo onima koji zauzimaju višu poziciju u hijerarhiji da donose odluke i daju naredbe.

DIVIZIJSKI PRISTUP

Za razliku od funkcionalnog pristupa, u kojem se ljudi grupiraju prema načelu istih vještina i resursa, divizijska struktura nastaje kada su glavni kriterij za spajanje zaposlenika u odjele proizvodi koje proizvodi organizacija. Divizijska struktura se ponekad naziva robna struktura .

Većina velikih korporacija ima zasebne odjele koji obavljaju različite zadatke, koriste različite tehnologije ili služe različitim kupcima. Kada velika organizacija proizvodi proizvode za različita tržišta, struktura odjela dobro funkcionira jer je svaki odjel samostalan posao. Microsoft podijeljen u tri odjeljenja: platforma Proizvodi & Usluge (uključujući Windows i MSN); poslovanje (uključujući proizvode "Office" i "Poslovna rješenja"); I Zabava & uređaja (igre za Xbox, Windows mobile i Microsoft TV). Svaku takvu poslovnu jedinicu vodi vlastiti predsjednik odgovoran za rezultate njezina rada, a svaka poslovna jedinica ima funkcionalne dijelove kao samostalno poduzeće; ove divizije bave se razvojem vlastitih proizvoda, prodajom, marketingom i financijskim poslovanjem.

U strukturi odjela, odjeli se stvaraju kao autonomne jedinice sa svojim funkcionalnim odjelima za svaki odjel. Svakom funkcionalnom odjelu dodijeljeni su resursi potrebni za proizvodnju odgovarajućeg proizvoda. Dok se u funkcionalnoj strukturi svi dizajneri okupljaju i rade na svim proizvodima, u strukturi odjela, neovisni odjeli dizajna stvaraju se unutar svakog odjela. Svaki odjel je mali i fokusiran je na jednu liniju proizvoda ili jedan segment kupaca. Postoji dupliranje odjela za nekoliko linija proizvoda

Glavna razlika između divizijske strukture i funkcionalne je u tome što se lanac upravljanja za svaku funkciju spaja u divizijsku hijerarhiju na nižoj razini. U strukturi odjela, razlike u mišljenjima između istraživanja i razvoja, marketinga, proizvodnje i financija rješavat će se na razini odjela, a ne na izvršnom direktoru (predsjedniku). Dakle, divizijska struktura potiče decentralizaciju. Donošenje odluka pomaknuto je niže na barem jednu razinu hijerarhije, oslobađajući vrijeme i energiju vrhunskih menadžera za strateško planiranje.

Alternativa divizijskoj distribuciji po linijama proizvoda je grupiranje aktivnosti poduzeća prema geografski re regije ili skupine kupaca .

U zemljopisnom smislu, sve funkcije u određenoj zemlji ili regiji izvješćuju jednog voditelja jedinice. Struktura pomaže usmjeriti napore tvrtke na potrebe lokalnog tržišta. Konkurentska prednost može se postići proizvodnjom ili marketingom proizvoda ili usluge koja je prilagođena karakteristikama određene zemlje ili regije.

MATRIČNI PRISTUP

Matrični pristup istodobno spaja značajke funkcionalnih i divizijskih struktura. Matrična struktura je stvorena kao sredstvo za poboljšanje koordinacije i širenja informacija u horizontalnoj ravnini. Jedan od jedinstvena svojstva Matrica je u tome što ima dvostruke linije autoriteta. Na slici 2. funkcionalna hijerarhija vlasti ima vertikalnu strukturu, dok diobna hijerarhija vlasti ima horizontalnu strukturu. Vertikalna struktura osigurava tradicionalnu kontrolu unutar funkcionalnih odjela, dok horizontalna struktura osigurava koordinaciju između odjela.

Slika 2 - Struktura dvovlasti

u matričnoj organizaciji

Dakle, matrična struktura podržava formalni lanac zapovijedanja i za funkcionalne (vertikalne) i divizijske (horizontalne) odnose. Zbog ovog dualizma u strukturi, neki zaposlenici mogu odgovarati dvojici menadžera u isto vrijeme.

Jedinstvenost matrične strukture leži u prisutnosti dvostrukih linija autoriteta. Da biste razumjeli kako matrica funkcionira, razmotrite strukturu globalne matrice prikazanu na slici 3.

Dvije linije moći određene su regijama u kojima tvrtka posluje i njenim proizvodima. Menadžer odgovoran za njemačko tržište koordinira rad svih podružnica u Njemačkoj, a menadžer odgovoran za plastične proizvode koordinira proizvodnju i marketing plastičnih proizvoda diljem svijeta. Voditelji lokalnih podružnica u Njemačkoj odgovarat će dvojici šefova - odgovornom za teritorij i odgovornom za robu. Struktura dvojne subordinacije narušava načelo jednočlanog zapovijedanja, ali je nužna kada su funkcionalni i divizijski odnosi jednako važni. Implementacija dvostrukih linija ovlasti u početku može biti zbunjujuća, ali kada upravitelj nauči kako koristiti ovu strukturu, matrica će pružiti izvrsnu koordinaciju za svaku geografsku regiju i svaku liniju proizvoda.

Slika 3 - Globalna struktura matrice

Uspjeh strukture matrice ovisi o sposobnostima ljudi na ključnim ulogama matrice. Zaposlenici podnose izvještaje dvojici nadređenihlam, tj., istovremeno odgovoran dvojici šefova, mora se nositi s proturječnim zahtjevima koji proizlaze iz dva matrix menadžera. Moraju se suočiti s dvojicom šefova i provesti zajedničke odluke. Potrebne su im izvrsne vještine ljudskih odnosa kako bi se nosili s dvojicom menadžera i riješili sukobe. matricanadglednik je voditelj linije proizvoda ili funkcionalni menadžer odgovoran za jednu stranu matrice. Vrhovni vođa tvrtke odgovoran je za matricu u cjelini i nadzire i proizvod i funkcionalni zapovjedni lanac. On je odgovoran za održavanje ravnoteže moći između dviju strana matrice. Ako dođe do spora između njih, problem treba uputiti vrhu na razmatranje od strane najviše uprave.

TIMSKI PRISTUP

Jedan od najistaknutijih trendova u odjelima koji se vide u posljednjih godina, bila je uporaba timskih koncepata. Vertikalni lanac zapovijedanja moćno je sredstvo kontrole, ali potrebno je puno vremena da se prođu kroz sve odluke u cijeloj hijerarhiji i koncentrira se sva odgovornost na vrhu. Timski pristup omogućuje menadžerima da delegiraju ovlasti, prenesu odgovornost na niže razine i učine organizaciju fleksibilnijom i prilagodljivijom promjenama koje se događaju u konkurentskom globalnom okruženju.

U organizacijama postoje dvije vrste timskog pristupa. Prvi uključuje korištenje multifunkcionalni timovi koja se sastoji od zaposlenika različitih funkcionalnih jedinica koji su odgovorni za aktivnosti grupe i zajednički su angažirani u rješavanju postavljenih zadataka. Članovi tima obično nastavljaju izvještavati "svoje" funkcionalne odjele, ali u isto vrijeme postaju odgovorni i svom timu. Jedan od njih, u pravilu, obavlja ulogu vođe, vođe tima.

Međufunkcionalni timovi obično se stvaraju kako bi osigurali horizontalnu koordinaciju uz već postojeću divizijsku ili funkcionalnu strukturu. Multifunkcionalni timovi se u pravilu koriste u projektima promjena, primjerice, onima koji se odnose na stvaranje novog proizvoda ili usluge.

Drugi pristup je korištenje stalne ekipe, tj. grupe radnika koji djeluju kao formalni odjeli. Svaki takav tim sastoji se od zaposlenika iz svih funkcionalnih područja koji se fokusiraju na provedbu određenog zadatka ili projekta.

Na primjer, u tvornici automobila, ovaj zadatak može biti opskrba dijelovima i logistika. Budući da na zadatku ili projektu rade predstavnici svih funkcija organizacije, fokus je na komunikaciji i razmjeni informacija u horizontalnoj ravni. Ovlasti se prenose na niže razine, a pravo odlučivanja i samostalnog djelovanja često imaju i radnici na prvoj liniji. Svi članovi tima mogu redom postati vođa tima ili uopće ne mora biti jasno izraženog vođe.

Struktura naredbi pretpostavlja da se cijela organizacija sastoji od horizontalno raspoređenih timova koji koordiniraju svoje napore i rade izravno s kupcima na postizanju ciljeva organizacije.

Na primjer, najveća dizajnerska tvrtka u Velikoj Britaniji Mašta doo. sastoji se u potpunosti od naredbi. Prije pokretanja bilo kojeg novog projekta, bilo da se radi o rasvjetnim sustavima za Disneyeve brodove za krstarenje ili ambalaži za Ericssonove mobitele, Mašta stvara se novi tim stručnjaka koji surađuju s klijentima tijekom razvoja i implementacije projekta.

MREŽNI PRISTUP

Najnoviji pristup departmentalizaciji uključuje daljnji razvoj ideje horizontalne koordinacije i suradnje u horizontalnoj ravni izvan organizacije. U mnogim industrijama, vertikalno integrirane, hijerarhijske organizacije pružaju priliku za labavo međusobno povezane grupe tvrtki s poroznim granicama. Outsourcing, koji uključuje prijenos određenih aktivnosti, poput proizvodnje, na izvođače, postao je još jedan važan znak danas. Osim toga, partnerstva, savezništva i drugi složeni oblici suradnje sada postaju glavni način postizanja strateških ciljeva.

U industriji snimanja, tvrtke kao što su vivendi Univerzalni I Sony, formirali mreže saveza s pružateljima internetskih usluga, digitalnim trgovcima, programerima softvera i drugima kako bi potrošačima isporučili glazbu na nove načine. Neke organizacije u potpunosti prelaze na mrežni pristup, stvarajući inovativne strukture.

struktura mreže uključuje prijenos od strane poduzeća većine njegovih glavnih funkcija na neovisne tvrtke i koordinaciju njihovih aktivnosti uz pomoć male matične organizacije.

Mrežna organizacija može se prikazati kao središnji čvor okružen mrežom specijaliziranih tvrtki trećih strana (Slika 4). Računovodstvo, dizajn, proizvodnja, distribucija i druge funkcije povjerene su neovisnim tvrtkama. Između njih i središnjeg ureda uspostavljena je elektronička komunikacija. Uz pomoć računalnih mreža i interneta, organizacije mogu razmjenjivati ​​informacije tako lako i brzo da labava mreža dobavljača, proizvođača, montažera i distributera izgleda i funkcionira kao jedna tvrtka.

Slika 4 - Mrežni pristup odjelu

Struktura mreže temelji se na sljedećoj ideji. Tvrtka dobiva priliku usredotočiti se na ono što može najbolje raditi, a ostale potrebne funkcije povjeriti drugim tvrtkama s kompetencijama u svojim područjima. Kao rezultat toga, tvrtka postiže bolje rezultate s manje resursa. Odgovorite na pitanje "Što je organizacija?" u odnosu na mrežnu organizaciju u tradicionalnim uvjetima vrlo je teško. Dijelovi mrežne organizacije mogu biti raspršeni diljem svijeta. Okupljaju se na ugovornoj osnovi, a njihove aktivnosti koordiniraju se elektroničkim komunikacijskim kanalima, što dovodi do pojave novog oblika organiziranja. Poput građevnih blokova, pojedinačni mrežni elementi mogu se dodati ili ukloniti iz mreže kako bi zadovoljili promjenjive potrebe.

U mnogočemu je sličan mreži tzv modularni pristup , pri korištenju kojih proizvodna tvrtka od dobavljača ne kupuje pojedinačne dijelove, već gotove jedinice, od kojih se zatim sastavljaju gotovi proizvodi uz napore da veliki broj radnika. Novi mlazni zrakoplov za poslovne ljude "Continental" kanadske tvrtke bombarder sastavljen od desetak modularnih komponenti koje se proizvode u različitim dijelovima svijeta; motori - u SAD-u, nos i kokpit - u Kanadi, trup - u Sjevernoj Irskoj, rep - u Tajvanu, krila - u Japanu itd.

Ali lideri u korištenju modularnog pristupa su automobilske tvornice tvrtki kao što su Općenito Motori, Ford, Volkswagen I DaimlerChrysler. Prema modularnom pristupu, odgovornost za razvoj cijelih dijelova vozila, poput šasije ili interijera, prepuštena je vanjskim dobavljačima. Dobavljači dizajniraju i sastavljaju module, pri čemu dio potrebnih dijelova izrađuju sami, a dio nabavljaju od kooperanata. Ti se moduli zatim isporučuju izravno na montažnu traku, gdje ih relativno mali broj radnika sastavlja u gotova vozila.

Tablica 1 - Prednosti i nedostaci različitih konstrukcijskih pristupa

Koncepti "centralizacije" i "decentralizacije" odnose se na razine hijerarhije na kojima se donose odluke. Centralizacija znači da je moć donošenja odluka koncentrirana na najvišim razinama organizacije. Decentralizacija znači da se moć donošenja odluka pomiče prema nižim razinama organizacije. Optimalna hijerarhijska razina odlučivanja za organizaciju može se odrediti empirijski.

U posljednjih 30 godina postoji trend decentralizacije organizacija. Vjeruje se da decentralizacija omogućuje rasterećenje vrhunskih menadžera, učinkovitije korištenje vještina i sposobnosti zaposlenika, osigurava donošenje odluka na terenu od strane ljudi koji su svjesni aktualnih događaja i brže reagiranje na vanjske promjene.

Međutim, ovaj trend ne znači da bi svaka organizacija trebala decentralizirati svaku odluku. Menadžeri moraju dijagnosticirati situaciju i odabrati razine donošenja odluka koje najbolje odgovaraju potrebama organizacije.

Obično na izbor u korist centralizacije ili decentralizacije utječu sljedeći čimbenici:

Sve veća volatilnost i neizvjesnost u vanjskom okruženju obično se povezuje s decentralizacijom.

2. Stupanj centralizacije ili decentralizacije treba odgovaratistrategija tvrtke. Na primjer, Jopsop&Jopsop daje svojim 180 podružnica gotovo potpunu slobodu razvoja i plasiranja vlastitih proizvoda. Decentralizacija je u skladu s korporativnim trendom osnaživanja poslovnih jedinica koje svojom blizinom kupcima mogu brže odgovoriti na njihove potrebe. Sa suprotnim pristupom Rrocter& GAmble ponovno je centralizirao neke od svojih operacija kako bi bio fokusiraniji i učinkovitiji u iskorištavanju moći ove divovske tvrtke da utječe na rad svojih poslovnih jedinica.

3. Tijekom razdoblja krize ili rizika od propasti poduzeća, vlasti mogumože se koncentrirati na najvišoj razini. Kada Honda nije uspjela postići dogovor među svojim odjelima o puštanju novih modela, njen predsjednik Nobuhiko Kawamoto je sam donio odluku.

Stopa upravljivosti određuje se prema broju zaposlenika koji odgovaraju upravitelju. Ova karakteristika strukture, koja se ponekad naziva kontrolni standard, određuje koliko blisko menadžer može kontrolirati svoje podređene. Tradicionalni prikazi organizacijske sheme preporučuju da stopa upravljivosti bude približno sedam zaposlenika po menadžeru. Danas su, međutim, mnoge "vitke" organizacije podigle svoju upravljivost na 30, 40 ljudi ili čak i više.

Studije provedene u posljednjih 40 godina pokazuju da stopa upravljivosti varira u širokom rasponu, a na njezinu vrijednost utječu mnogi čimbenici. Obično, kada menadžer treba blisko komunicirati s podređenima, norma bi trebala biti niska, inače se može povećati.

Sljedeći čimbenici povezani su s manjom uključenošću menadžera i stoga s višom razinom kontrole:

Posao koji obavljaju podređeni je stabilan i rutinski.

Podređeni obavljaju iste vrste radnih zadataka.

Podređeni su u istoj prostoriji.

Podređeni su dobro obučeni i potrebno im je malo smjernica u izvršavanju zadataka.

Postoje sva potrebna pravila i procedure koje određuju redoslijed izvršavanja zadataka.

Voditelj ima na raspolaganju sustave podrške i pomoćno osoblje.

Voditelju treba malo vremena za obavljanje aktivnosti koje nisu povezane s kontrolom podređenih, kao što je planiranje ili koordinacija napora s drugim odjelima.

Osobne preferencije i stil rada menadžera pogoduju povećanju stope upravljivosti.

Prosječna stopa upravljivosti u organizaciji određuje je li struktura visoka ili ravna. Za visoka struktura karakterizira niska stopa upravljivosti i veći broj hijerarhijskih razina. ravna struktura karakterizira visoka stopa upravljivosti u horizontalnoj dimenziji i mali broj razina hijerarhije.

Imati previše hijerarhijskih razina i premalo kontrole uobičajena je strukturna bolest organizacija. Kao rezultat toga, na najvišim razinama organizacije mogu se donositi rutinske odluke koje odvlače pažnju vrhunskih menadžera od važnih dugoročnih strateških pitanja i istovremeno ograničavaju kreativnost i inovativnost menadžera na nižim razinama u rješavanju problema. Posljednjih godina, kako bi se olakšao proces delegiranja, postoji tendencija povećanja standarda kontrole.

Kao što je gore navedeno, proces stvaranja organizacijske upravljačke strukture (OCS) u poduzeću je čisto individualan i ovisi o velikom broju specifičnih čimbenika koji utječu na aktivnosti ovog određenog poduzeća. U isto vrijeme, analiza OSU-a iz stvarnog života omogućuje nam identificiranje niza najčešćih uzoraka, koji se obično nazivaju tipičnim. Sve se one mogu uvjetno podijeliti u dvije velike skupine: birokratske i prilagodljive organizacijske upravljačke strukture.

Birokratske (tradicionalne) strukture upravljanja

Specifičnost ovih struktura je u tome što su orijentirane i najučinkovitije funkcioniraju u stabilnim uvjetima. Razumije se da ih je preporučljivo stvarati u onim poduzećima koja posluju na odavno uspostavljenim i donekle predvidljivim robnim tržištima, imaju vlastiti tržišni segment i mogu predvidjeti budućnost u ovoj ili onoj mjeri. Među najpoznatijim birokratskim strukturama uobičajeno je uključiti sljedeće:

Linearna upravljačka struktura

Ovo je struktura upravljanja s jedinstvom zapovijedanja na svim razinama hijerarhije upravljanja. Razumije se da menadžeri nižeg i srednjeg, a dijelom vrhunska razina uprave imaju samo jednog načelnika i nekoliko podređenih nad sobom, koji su pak samo njima podređeni. Dakle, poduzeće ima generalnog direktora i tri njegova zamjenika: za proizvodnju, nabavu i marketing. Svaki od njih ima svoje podređene. Dakle, osoblje trgovina je podređeno zamjeniku za pitanja proizvodnje, a osoblje odjela opskrbe i prodaje podređeno je zamjenicima za opskrbu i prodaju. Istodobno, zamjenik za proizvodnju ne može davati naredbe i zahtijevati njihovu provedbu od djelatnika odjela opskrbe i marketinga, kao što zamjenici za opskrbu i prodaju nemaju ovlasti davati upute radnicima trgovina. Kao rezultat toga, formira se jasna vertikala moći, koja se shematski može prikazati na sljedeći način:

Ovakva struktura upravljanja, kao i svaka druga, ima svoje prednosti i nedostatke.
Prednosti linearne upravljačke strukture
1. Jednostavnost i učinkovitost – svaki zaposlenik organizacije zna kome je podređen i što mora raditi. Svaki viši rukovoditelj pak zna od koga prima naredbe i koje resurse ima za izvršavanje zadataka. Učinkovitost funkcioniranja ove strukture potvrđena je dugogodišnjom praksom.
2. Povećana kontrola na svim razinama upravljanja – ova prednost proizlazi iz prethodne. Jednostavnost sustava čini ga transparentnim, a svaki je zaposlenik zapravo kontroliran s dvije strane: sa strane višeg rukovoditelja od kojeg on kao niži rukovoditelj dobiva zadatak; te od svojih podređenih, koji u dogovoreno vrijeme dolaze na zadaću, a zatim podnose izvještaj o izvršenju.

Nedostaci linearne upravljačke strukture
1. Povećana količina vremena za provedbu odluka menadžmenta. Razlog je što idealno funkcionirajuća linearna struktura upravljanja ne dopušta utjecaj upravljanja "preko glave", tj. generalni direktor ne upravlja izravno radnicima trgovina, on postavlja zadatak svom zamjeniku za proizvodnju, on - šefu trgovine, i tako dalje u lancu. Kao rezultat toga, naredba dolazi do izvođača s određenim kašnjenjem.
2. Slabe mogućnosti rasta za generalne menadžere. Uska specijalizacija rukovodećih zaposlenika, koja se sastoji u njihovoj orijentaciji na obavljanje bilo koje funkcije (opskrbe, proizvodnje ili marketinga), ne dopušta im da pokriju cijelu sliku odjednom. Kao rezultat toga, svaki od zastupnika direktor tvrtke vrlo dobro upućen u neka pitanja, ali slabo orijentiran u druga, s kojima nije bio povezan, kao zamjenik, ali koje generalni direktor mora znati.
Jedna od modifikacija strukture linearnog upravljanja je linijska struktura upravljanja. Ovaj linearni sustav, dopunjen posebnim jedinicama – stožerima, koje se formiraju i djeluju pod čelnicima različitih razina i služe njihovim aktivnostima. Specifičnost je što te postrojbe nemaju podređene postrojbe, ne mogu zapovijedati i sl. Njihova glavna svrha je služiti aktivnostima dotičnog upravitelja.
Struktura tipičnog stožera je sljedeća:
. U personalni aparat menadžera spadaju pomoćnik, referent, tajnik i sl., tj. svi koji neposredno osiguravaju njezine tekuće, svakodnevne aktivnosti.
. Uslužni aparat menadžera objedinjuje ured ili uredski rad, službu za tisak ili odjel za odnose s javnošću, pravni odjel, odjel za analizu pristiglih informacija (odjel za pisma) itd. . Savjetodavni aparat upravitelja čine savjetnici u područjima djelovanja: za gospodarska, politička, pravna, međunarodna i druga pitanja.

Funkcionalna struktura upravljanja

Pri započinjanju proučavanja ove strukture potrebno je uzeti u obzir da ona ima iste komponente kao i linearna, ali ima bitno drugačiji sustav veza i odnosa među njima. Dakle, generalni direktor, kao iu prethodnom slučaju, ima tri zamjenika: za opskrbu, proizvodnju i prodaju. Ali za razliku od linearne strukture, svaki od njih je šef za cijelo osoblje poduzeća. Međutim, njihova je moć ograničena na izravna aktivnost- pitanja nabave, proizvodnje ili marketinga. Upravo po tim pitanjima oni mogu davati naloge i postići njihovu provedbu. Kao rezultat toga, voditelj radionice ili slične jedinice ima nekoliko šefova odjednom, kojima je podređen, ali svakom po jednom pitanju, na primjer, o pitanjima proizvodnje, nabave ili marketinga.
Shematski se funkcionalna struktura upravljanja može prikazati na sljedeći način:


Prednosti funkcionalne strukture
1. Visoka učinkovitost upravljanja zbog uske specijalizacije i, kao rezultat toga, dobre kvalifikacije rukovodećih zaposlenika.
2. Pouzdana kontrola implementacije strateške odluke, budući da ga provodi nekoliko viših menadžera odjednom.
Nedostaci funkcionalne strukture upravljanja
1. Poteškoće u koordinaciji aktivnosti različitih odjela.
2. Ograničene mogućnosti rasta generalnih menadžera - ovaj nedostatak, kao iu slučaju linearne strukture menadžmenta, proizlazi iz uske specijalizacije rukovodećih zaposlenika.
Zaključujući razmatranje linearnih i funkcionalnih struktura upravljanja, treba napomenuti da se vrlo često u suvremenim organizacijama prakticira njihova kombinacija i formiranje tzv. linearno-funkcionalnih ili funkcionalno-linearnih struktura upravljanja. Podrazumijeva se da je na jednoj od razina upravljanja, na primjer, na razini upravljanja poduzećem, stvorena linearna struktura upravljanja i svaki od zamjenika generalnog direktora ima strukturne odjele koji su podređeni samo njemu: odjeli , radionice itd. Unutar ovih odjela, naprotiv, formirana je funkcionalna struktura, a svaki od zamjenika voditelja trgovine, na primjer, je voditelj za sve zaposlenike trgovine u svom području djelovanja. Moguće je i obrnuto. Na razini upravljanja poduzećem stvara se funkcionalna, a unutar podređenih strukturnih odjela linearna struktura upravljanja. U svakom slučaju, temelj za odlučivanje o izboru određene upravljačke strukture su specifični čimbenici i uvjeti za funkcioniranje poduzeća.

Divizijska struktura upravljanja

Ova struktura upravljanja bitno se razlikuje od linearne i funkcionalne. Podrazumijeva podjelu organizacije na autonomne blokove – divizije. Svaki odjel specijaliziran je za proizvodnju određene skupine dobara (pružanje određenih usluga), opslužujući određenu skupinu potrošača ili geografsku regiju. Sektorom rukovodi zamjenik generalnog direktora. Na raspolaganju ima cijeli niz usluga upravljanja: nabava, proizvodnja, prodaja itd. U okviru svojih ovlasti može samostalno donositi odluke, bez suglasnosti na iste od strane ravnatelja. Na primjer, o tome koju robu proizvoditi, gdje i od koga kupovati sirovine, na kojim tržištima prodavati svoje proizvode itd. Generalnom direktoru na raspolaganju su odjeli kao što su kadrovska služba, računovodstvo, sigurnost i neki drugi. Zadržava pravo utvrđivanja strategije razvoja poduzeća u cjelini, kao i rješavanja najozbiljnijih pitanja koja se odnose na cjelokupno poduzeće.
Shematski, struktura upravljanja odjelom je sljedeća:


Kao i svaka druga organizacijska upravljačka struktura, divizijska struktura ima svoje snage i slabosti.
Prednosti divizijske strukture upravljanja
1. Dobre mogućnosti brzog odgovora na promjene u vanjskim uvjetima funkcioniranja organizacije.
2. Dobra koordinacija aktivnosti različitih zaposlenika unutar istog odjela.
3. Povoljni uvjeti za rast generalnih menadžera.
Nedostaci divizijske strukture upravljanja
1. Prisutnost unutarnjeg natjecanja između različitih odjela za posjedovanje resursa i osoblja.
2. Poteškoće u određivanju troška zbog činjenice da je niz troškova (najamnina, naknada zaposlenicima kadrovske i računovodstvene službe, sigurnost) opće prirode.

Adaptivne upravljačke strukture

Za razliku od tradicionalnih struktura, adaptivne strukture su više prilagođene radu u neizvjesnom vanjskom okruženju koje se brzo mijenja. Odnosno takvo okruženje, koje je najkarakterističnije za modernu Ekonomija tržišta. Glavne su vrste matrične strukture i strukture za upravljanje projektima. Matrična upravljačka struktura
Najčešće se koristi u poduzećima s jednom prirodom proizvodnje. To su poduzeća koja proizvode turbine i generatore za hidroelektrane, nuklearni reaktori, jedinstveni strojevi itd. U praksi to izgleda ovako. Društvo ima generalnog direktora i nekoliko zamjenika, među kojima ima i zamjenika koji nemaju posebne obveze. Uz zamjenike, tu su i sve tradicionalne službe upravljanja: opskrba, proizvodnja itd. U slučaju kada se dobije narudžba za izradu proizvoda (npr. turbine za hidroelektranu), formira se „tim za provedbu projekta“. Voditelj projekta je jedan od zamjenika glavnog direktora, koji nema posebne odgovornosti. Zaposlenici raznih odjela i službi (opskrba, proizvodnja itd.) Prebacuju se u njegovu podređenost. Za vrijeme trajanja projekta (od nekoliko mjeseci do nekoliko godina) odgovaraju voditelju projekta, ali se pritom ne isključuju s popisa svojih odjela i službi, a po završetku posla vraćaju se u svoj mjesta.
Shematski, kontrolna struktura matrice je sljedeća:


Prednosti matrične strukture upravljanja
1. Dobre mogućnosti za fleksibilno korištenje ograničenih resursa.
2. Dobri uvjeti za rast generalnih direktora.
glavni nedostatak matrične strukture upravljanja je njegova složenost i glomaznost.

Struktura upravljanja projektom

Na mnoge je načine slična matričnoj strukturi upravljanja. Međutim, za razliku od njega, ne stvara se unutar već postojećeg poduzeća, već samostalno i privremene je prirode. Riječ je o tome da vrlo često postoje problemi za čije je rješavanje preporučljivo formirati privremenu organizaciju. Mora imati sve potrebne komponente koje mu omogućuju kvalitativno obavljanje zadatka. Istovremeno, unutar same organizacije, između ovih komponenti može postojati linearni ili, na primjer, funkcionalni tip veze. Sve ovisi o specifičnostima zadatka. Dakle, ako se izrađuje izborni stožer kandidata za gradonačelnika grada, tada se može primijeniti linearna ili funkcionalna organizacijska struktura upravljanja. Budući da je opseg aktivnosti ograničen na područje jednog grada, i utjecaj upravljanja može se učinkovito provesti iz jednog središta. Ako je riječ o izboru guvernera, a posebno predsjednika, onda je preporučljivo koristiti divizijsku strukturu upravljanja, unutar koje je svaka divizija usmjerena na rad u određenoj regiji, a središnja tijela samo koordiniraju svoje aktivnosti. Ovome ostaje dodati da se nakon obavljenog zadatka strukture upravljanja projektom raspuštaju i prestaju postojati.

Predavanje, sažetak. Vrste organizacijskih upravljačkih struktura i njihove kratak opis- pojam i vrste. Podjela, suština i obilježja.

08/07/2008 / seminarski rad Pojam organizacije. Upravljanje osobljem kao dio organizacije. Organizacijski odnosi u upravljačkoj strukturi. Pojam organizacijske strukture i njezine vrste. Birokratske upravljačke strukture. Linearna organizacijska struktura upravljanja. 01/10/2008 / seminarski rad Vrste i vrste organizacijskih upravljačkih struktura i uvjeti njihove primjene. Prednosti i nedostaci različitih vrsta organizacijskih struktura. Analiza obilježja organizacijskih struktura zapadnih zemalja. Perspektive razvoja organizacijskih struktura. 1.10.2006 / seminarski rad Teorijski aspekti organizacijskog dizajna. Pojam i vrste organizacijskih struktura upravljanja. Projektiranje organizacijske strukture uprave stvorenog poduzeća - foto salona "Rada". Dokumentacija u organizaciji. 25.11.2008 / seminarski rad Pojam i suština organizacije na primjeru doo "KVIK". Pristupi menadžmentu, vanjsko i unutarnje okruženje organizacije. Vrste organizacijskih struktura menadžmenta. Analiza, poboljšanje organizacijske strukture upravljanja. Procjena financijskog stanja.

Organizacijski struktura upravljanja - oblik upravljanja sustavom koji određuje sastav, interakciju i subordinaciju njegovih elemenata koristeći linearne, funkcionalne i međufunkcionalne odnose u procesu komunikacije.

Linearne veze nastaju između pododsjeka i voditelja različitih razina upravljanja, gdje je jedan voditelj podređen drugom.

Funkcionalne veze karakteriziraju interakciju menadžera koji obavljaju određene funkcije na različitim razinama upravljanja, a među njima nema administrativne podređenosti.

Međufunkcionalne veze odvijati između pododjeljaka iste razine kontrole.

Iz cijele raznolikosti organizacijskih upravljačkih struktura vrlo se jasno razlikuju dvije velike skupine. To su hijerarhijske i adaptivne organizacijske strukture (Slika 3.1).

Pogledajmo u čemu je njihova razlika.

Hijerarhijske organizacijske strukture (nazivaju se i formalni, mehanički, birokratski, klasični, tradicionalni) karakteriziraju čvrsta hijerarhija moći u poduzeću, formalizacija pravila i procedura koje se koriste, centralizirano odlučivanje, usko definirana odgovornost u aktivnostima.

Adaptivne organizacijske strukture (organske, fleksibilne) karakteriziraju neodređenost hijerarhije upravljanja, mali broj razina upravljanja, fleksibilnost strukture moći, slaba ili umjerena uporaba formalnih pravila i procedura, decentralizacija odlučivanja, široko uvjetovana odgovornošću u aktivnostima.

Hijerarhijske strukture upravljanja imaju mnogo varijanti. Formirani su u skladu s načelima koja su formulirana početkom 20. stoljeća. Pritom se glavna pažnja posvetila podjeli rada na zasebne funkcije.

Suvremene organizacijske strukture hijerarhijskog tipa proizlaze iz elementarnih struktura. Elementarna organizacijska struktura prikazuje podjelu na dvije razine koja može postojati samo u malim poduzećima. Kod takve strukture u organizaciji razlikuju se viša razina (menadžer) i niža razina (izvođač). Elementarne strukture su linearni Ifunkcionalni organizacijske strukture upravljanja. Ove vrste struktura kao neovisne ne koristi niti jedno veliko poduzeće.

Linearna upravljačka struktura vrlo jednostavan u svojoj biti: glavno načelo njegove konstrukcije je vertikalna hijerarhija, odnosno podređenost upravljačkih veza od vrha do dna. S linearnom strukturom upravljanja vrlo se jasno provodi načelo jedinstva zapovijedanja: na čelu svakog pododsjeka nalazi se načelnik sa svim ovlastima, koji samostalno vodi podređene jedinice, a također koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

Voditelji pododsjeka nižih razina izravno su podređeni samo jednom voditelju najviše razine upravljanja, najviše upravljačko tijelo nema pravo davati naredbe bilo kojem izvođaču, prolazeći preko svog neposrednog rukovoditelja. Ovu vrstu struktura karakteriziraju jednodimenzionalne veze: one razvijaju samo vertikalne veze.

DO prednosti linearne organizacijske strukture upravljanje može uključivati:

1) jedinstvo zapovijedanja, jednostavnost i jasnoća subordinacije;

2) punu odgovornost voditelja za rezultate rada pododsjeka koji su mu podređeni;

3) učinkovitost u odlučivanju;

4) koordinacija djelovanja izvođača;

5) primanje zapovijedi i zadaća koje su međusobno dogovorile podređene postrojbe.

nedostatke Ova najjednostavnija vrsta kontrolne strukture može se nazvati:

1) velika informacijska preopterećenost glave, ogroman protok dokumenata, mnoštvo kontakata s podređenima, višim i susjednim razinama;

2) visoke zahtjeve prema rukovoditelju, koji mora biti visokokvalificirani stručnjak koji posjeduje svestrano znanje i iskustvo iz svih funkcija upravljanja i područja djelovanja koje obavljaju njemu podređeni zaposlenici;

3) struktura se može prilagoditi samo rješavanju operativnih i tekućih zadataka;

4) struktura je nefleksibilna i ne omogućuje rješavanje zadataka koji ovise o uvjetima rada koji se stalno mijenjaju.

Linijska organizacijska struktura upravljanja koristi se, u pravilu, samo u nižim proizvodnim jedinicama (u grupama, brigadama itd.), Kao iu malim poduzećima u početnom razdoblju njihovog formiranja.

Za funkcionalna struktura upravljanja karakteristične tvorevine, strukturne jedinice od kojih svaka ima svoje točno definirane, specifične zadatke i odgovornosti. Slijedom toga, u uvjetima ove strukture, svako tijelo upravljanja, kao i izvršitelj, specijalizirano je za obavljanje pojedinih vrsta poslova (funkcija) upravljanja. Stvara se aparat specijalista koji su odgovorni samo za određeno područje rada.

Funkcionalni ustroj upravljanja temelji se na načelu cjelovitog upravljanja: provođenje uputa funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti obvezno je za pododsjeke.

Prednosti funkcionalne strukture upravljanja može se svesti na sljedeće:

1) visoka stručnost stručnjaka koji su odgovorni za obavljanje određenih funkcija;

2) specijalizacija pododsjeka u obavljanju određene vrste poslova upravljanja, otklanjanje dupliranja u izvršavanju poslova upravljanja pojedinim službama.

nedostatke Ova vrsta organizacijske upravljačke strukture može se nazvati:

1) kršenje načela potpune kontrole, načela jedinstva zapovijedanja;

2) dugotrajnost postupka odlučivanja;

3) poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

4) smanjenje odgovornosti izvođača za rad, budući da svaki izvođač dobiva upute od više rukovoditelja;

5) nedosljednost i dupliciranje uputa i naloga koje izvođači dobivaju "odozgo";

6) svaki funkcionalni rukovoditelj i funkcionalni pododjel stavljaju svoja pitanja na prvo mjesto, ne usklađujući ih s potrebom postizanja ciljeva postavljenih za poduzeće.

U određenoj mjeri pridonijeti otklanjanju nedostataka linearne i funkcionalne organizacijske strukture linearno osoblje i linearno funkcionalno upravljačke strukture koje osiguravaju funkcionalnu podjelu menadžerskog rada na podsektore različitih razina i kombinaciju linearnih i funkcionalnih principa upravljanja. U tom slučaju funkcionalni pododsjeci mogu svoje odluke provoditi ili putem linijskih rukovoditelja (u uvjetima linearno-stožerne strukture), ili ih, u granicama posebnih ovlasti, izravno dovesti do specijaliziranih službi ili pojedinih izvršitelja na nižoj razini. (u uvjetima linearno-funkcionalne strukture upravljanja).

U srži linijska struktura upravljanja postoji linearna struktura, ali se kod linijskih rukovoditelja stvaraju posebni pododsjeci (stožerne službe) koji su specijalizirani za obavljanje određenih menadžerskih funkcija. Ove službe nemaju pravo odlučivanja, već samo svojim stručnjacima omogućuju kvalificiranije obavljanje njihovih dužnosti od strane neposrednog rukovoditelja. Aktivnost funkcionalnih stručnjaka u ovim uvjetima svodi se na traženje najracionalnijih opcija za rješavanje zadataka. Konačno usvajanje rješenja i njegov prijenos podređenima na implementaciju provodi linijski rukovoditelj.

U uvjetima ove vrste upravljačkih struktura očuvano je načelo jedinstva zapovijedanja. Istodobno, važan zadatak za linijske menadžere je koordinirati djelovanje funkcionalnih službi i usmjeriti ih u glavne tokove općih interesa poduzeća.

Za razliku od linijskog osoblja, u linearna funkcionalna struktura, najčešća struktura hijerarhijskog tipa, koja se još uvijek široko koristi u cijelom svijetu, funkcionalni pododjeljci mogu dati najviše reda nižim razinama, ali ne iz svih, već iz ograničenog raspona pitanja koja su zbog njihove funkcionalne specijalizacije .

Temelj linearno-funkcionalnih struktura je, uz linearne principe upravljanja, specijalizacija upravljačkih aktivnosti za funkcionalne podsustave poduzeća (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, financije i ekonomija itd.), kao i "rudnički" princip gradnje. Ovo načelo znači da svaki funkcionalni podsustav tvori hijerarhiju usluga ("moju") koja prožima cijelo poduzeće od vrha do dna.

Prednosti linearno-funkcionalne strukture upravljanja:

1) poticanje poslovne i stručne specijalizacije u uvjetima ove strukture upravljanja;

2) visok proizvodni odgovor poduzeća, jer je izgrađen na uskoj specijalizaciji proizvodnje i uskoj kvalifikaciji stručnjaka;

3) smanjenje dupliciranja napora u funkcionalnim područjima;

4) poboljšanje koordinacije aktivnosti u funkcionalnim područjima.

Unatoč najvećoj rasprostranjenosti linearno-funkcionalnih struktura upravljanja, one imaju niz nedostaci:

1) "zamagljivanje" razvijene strategije razvoja poduzeća: pododjeli mogu biti zainteresirani za provedbu samo svojih lokalnih ciljeva i zadataka u većoj mjeri nego cijelo poduzeće u cjelini, odnosno postavljati svoje ciljeve višim nego ciljevi cijelog poduzeća;

2) nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnoj razini između pododjeljaka;

3) naglo povećanje obujma rada voditelja poduzeća i njegovih zamjenika zbog potrebe za koordinacijom djelovanja različitih funkcionalnih službi;

4) prerazvijen sustav vertikalne interakcije;

5) gubitak fleksibilnosti u odnosima zaposlenika administrativnog aparata korištenjem formalnih pravila i procedura;

6) slab inovativni i poduzetnički odgovor poduzeća;

8) kompliciranje i usporavanje prijenosa informacija, što utječe na brzinu i pravodobnost donošenja menadžerskih odluka; lanac naredbi od voditelja do izvođača postaje predug, što komplicira komunikaciju.

Divizijska struktura - struktura koja se temelji na odvajanju velikih autonomnih proizvodno-ekonomskih podjedinica (odjela, divizija) i njima pripadajućih razina upravljanja, uz osiguranje operativne i proizvodne neovisnosti ovih poddionica i uz prijenos odgovornosti za konačni financijski rezultat na ovu razinu .

Operativna razina menadžment, koji je usmjeren na proizvodnju određenog proizvoda ili na provedbu aktivnosti na određenom teritoriju, konačno je odvojen od strateški, odgovoran za razvoj poduzeća u cjelini.

Vrhovno upravno tijelo poduzeća zadržava pravo kontrole korporativnih pitanja strategije razvoja, istraživanja i razvoja, financija, ulaganja i slično. Posljedično, divizijske strukture karakterizira kombinacija centraliziranog strateškog planiranja u višim ešalonima upravljanja s decentraliziranim aktivnostima odjela na čijoj se razini provodi operativno upravljanje i koji su odgovorni za ostvarivanje dobiti. U vezi s prijenosom odgovornosti za dobit na razinu odjela (divizija), oni su se počeli smatrati "profitnim centrima".

Divizijske strukture upravljanje se obično karakterizira kao kombinacija centralizirane koordinacije s decentraliziranim upravljanjem (decentralizacija uz zadržavanje koordinacije i kontrole).

Divizijski pristup omogućuje bližu vezu između proizvodnje i potrošača, značajno ubrzavajući njezin odgovor na promjene koje se događaju u vanjskom okruženju.

Divizijske strukture karakterizira puna odgovornost načelnika odjela za rezultate rada pododsjeka kojima su na čelu. U tom smislu, najvažnije mjesto u upravljanju poduzećima ne zauzimaju voditelji funkcionalnih odjela, već voditelji koji vode proizvodne odjele.

Strukturiranje poduzeća po odjelima (odjelima) provodi se, u pravilu, prema jednom od tri načela:

1) za prehrambene proizvode - uzimajući u obzir karakteristike proizvoda koji se proizvode ili usluga koje se pružaju;

2) prema skupinama potrošača - ovisno o njihovim specifičnim potrebama;

3) regionalno - ovisno o teritoriju koji se opslužuje.

S tim u vezi, razlikovati tri vrste divizijskih struktura: mješovitom robom, usmjerena na skupine potrošača, regionalna.

Prednosti ove vrste konstrukcija:

korištenje divizionalnih struktura omogućuje poduzećima da posvete onoliko pozornosti određenom proizvodu ili potrošaču zemljopisne regije koliko i malo specijalizirano poduzeće, zbog čega je moguće brzo reagirati na promjene koje se događaju u vanjskom okruženju, prilagoditi se na promjenjive uvjete;

ova vrsta strukture upravljanja usmjerena je na postizanje konačnih rezultata poduzeća (proizvodnja specifičnih vrsta proizvoda, zadovoljenje potreba određenog potrošača, zasićenost određenog regionalnog tržišta robom);

smanjenje složenosti upravljanja koje se javlja kod viših menadžera;

odvajanje operativnog upravljanja od strateškog, zbog čega se vrhovni menadžment poduzeća koncentrira na strateško planiranje i upravljanje;

prebacivanje odgovornosti za dobit na razinu divizija, decentralizacija operativnih upravljačkih odluka.

Istovremeno, postoje mane razmatrana vrsta organizacijskih struktura:

1) divizijske strukture upravljanja dovele su do povećanja hijerarhije, odnosno upravljačke vertikale, što je dovelo do formiranja srednjih razina upravljanja za koordinaciju rada odjela, grupa itd.;

2) suprotstavljanje ciljeva odjela općim ciljevima razvoja poduzeća, neslaganje interesa "vrhova" i "dna" u hijerarhiji na više razina;

3) mogućnost sukoba među odjelima, posebice jednokratni nedostatak ključnih resursa koji se distribuiraju centralno;

4) niska koordinacija aktivnosti odjela (odsjeka), službe stožera su odvojene, horizontalne veze su oslabljene;

5) neučinkovito korištenje resursa, nemogućnost njihovog potpunog korištenja zbog dodjele resursa određenom pododjeljku;

6) povećanje troškova održavanja administrativnog aparata kao rezultat dupliciranja istih funkcija u pododsjecima i, sukladno tome, povećanja broja osoblja.

Analiza raznolikosti organizacijskih struktura hijerarhijskog tipa svjedoči da je prijelaz na fleksibilnije, prilagodljivije strukture upravljanja, prilagođene dinamičkim promjenama i zahtjevima proizvodnje, bio objektivno nužan i prirodan.

Za prilagodljive organizacijske strukture karakterističan nedostatak birokratske regulacije aktivnosti organa upravljanja, nepostojanje detaljne podjele rada po vrstama poslova, zamagljenost razina upravljanja i njihov mali broj, fleksibilnost u strukturi upravljanja, decentralizacija odlučivanja, individualni odgovornost svakog zaposlenika za ukupne rezultate rada.

Osim toga, adaptivne organizacijske strukture obično karakteriziraju sljedeće značajke:

sposobnost relativno lake promjene oblika;

usmjerenost na ubrzanu realizaciju složenih projekata i cjelovitih programa;

ograničeno djelovanje u vremenu;

stvaranje privremenih državnih tijela.

DO raznolikosti struktura adaptivnog tipa uključuju: dizajn; usmjeren na problem; strukture temeljene na grupnom pristupu (tim, problemska grupa, brigada) i mrežne organizacijske strukture.

Projektiranje struktura - to su upravljačke strukture za složene aktivnosti koje zbog svoje krucijalne važnosti moraju osigurati neprestani koordinirajući i integrirajući utjecaj uz stroga ograničenja troškova, vremena i kvalitete rada.

Tradicionalno, voditelj odjela u svakom velikom poduzeću unutar hijerarhijske organizacijske strukture ima mnogo različitih odgovornosti i odgovoran je za različite aspekte nekoliko različitih programa, pitanja, projekata, proizvoda i usluga. Naravno, pod ovim uvjetima, čak i zgodan voditelj će nekim vrstama aktivnosti posvetiti više pažnje, a nekima manje. Zbog činjenice da je nemoguće uzeti u obzir sve značajke, sve detalje projekata, to može dovesti do najozbiljnijih posljedica. Stoga se za upravljanje projektima, prvenstveno velikima, koriste posebne strukture za upravljanje projektima.

Projektne strukture u poduzećima, u pravilu, koriste se kada je potrebno razviti i implementirati organizacijski projekt složene prirode, koji pokriva, s jedne strane, rješenje širokog spektra specijaliziranih tehničkih, ekonomskih, društvenih i drugih izdaje, s druge strane, aktivnosti raznih funkcionalnih i linearnih pododsjeka. DO organizacijski projekti mogu se pripisati bilo kakvi procesi svrhovitih promjena u sustavu, npr. rekonstrukcija proizvodnje, razvoj i razvoj novih vrsta proizvoda i tehnoloških procesa, izgradnja objekata i slično.

Struktura upravljanja projektom - ovo je privremena struktura, stvorena za rješavanje specifičnog složenog zadatka (razvoj projekta i njegova provedba). Sadržaj strukture za upravljanje projektima je okupljanje najkvalificiranijih zaposlenika različitih struka u jedan tim za realizaciju složenog projekta na vrijeme sa zadanom razinom kvalitete iu okviru za to dodijeljenih materijalnih, financijskih i radnih resursa.

Glavni koristi Ove vrste struktura upravljanja su:

integracija različitih vrsta poduzetničkih aktivnosti kako bi se dobili visokokvalitetni rezultati iz određenog projekta;

integrirani pristup provedbi projekta, rješavanje problema;

koncentracija svih napora na rješavanje jednog zadatka, na provedbu jednog konkretnog projekta;

veća fleksibilnost projektnih struktura;

revitalizacija aktivnosti voditelja i izvršitelja projekta kao rezultat formiranja projektnih timova;

jačanje osobne odgovornosti pojedinog menadžera kako za projekt u cjelini tako i za njegove elemente.

DO nedostatke Struktura upravljanja projektom uključuje sljedeće:

1) u prisutnosti nekoliko organizacijskih projekata ili programa, projektne strukture dovode do fragmentacije resursa i značajno kompliciraju podršku i razvoj proizvodnog i znanstvenog i tehničkog potencijala poduzeća u cjelini;

2) od voditelja projekta potrebno je ne samo upravljati svim fazama životnog ciklusa projekta, već i uzeti u obzir mjesto projekta u mreži projekata ovog poduzeća;

3) kada se koristi struktura projekta, pojavljuju se poteškoće s budućim korištenjem stručnjaka u ovom poduzeću;

4) postoji djelomično dupliciranje funkcija.

Prepoznata je jedna od najsloženijih struktura upravljanja adaptivnog tipa matrična struktura . Nastao je kao odgovor na potrebu za brzim tehnološkim promjenama uz što učinkovitije korištenje visokokvalificirane radne snage.

Struktura matrice prikazuje konsolidaciju u organizacijskoj strukturi poduzeća dva smjera vodstva, dvije organizacijske alternative. Vertikalni smjer - upravljanje funkcionalnim i linearnim strukturnim dijelovima poduzeća. Horizontalno - upravljanje pojedinačnim projektima i programima, za čiju su provedbu uključeni ljudski i drugi resursi različitih odjela poduzeća.

Ovakvim ustrojem uspostavljena je podjela prava voditelja koji upravljaju pododsjecima i voditelja koji upravljaju provedbom projekta. Najvažniji zadatak najvišeg menadžmenta poduzeća u ovim uvjetima je održavanje ravnoteže između dvije organizacijske alternative.

Posljedično, posebnost organizacijske strukture upravljanja matričnog tipa je prisutnost dva menadžera u isto vrijeme, koji imaju jednaka prava.

Postoji sustav dvojne podređenosti, koji se temelji na kombinaciji dvaju načela - funkcionalnog i projektnog (proizvodnog).

Matrične upravljačke strukture mogu biti dvije vrste. U prvom slučaju, voditelj projekta komunicira s dvije skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s drugim zaposlenicima funkcionalnih pododjeljaka koji mu privremeno odgovaraju za ograničeni raspon pitanja. Istodobno se održava podređenost izvođača neposrednim voditeljima pododsjeka, odjela i službi. U tom slučaju samo izvođači iz relevantnih funkcionalnih pododjeljaka mogu privremeno odgovarati voditelju projekta.

Prednosti matrične strukture su:

1) integracija različitih vrsta aktivnosti poduzeća u okviru implementiranih projekata, programa;

2) dobivanje visokokvalitetnih rezultata iz velikog broja projekata, programa, proizvoda;

3) značajno povećanje aktivnosti zaposlenika upravljačkog aparata kao rezultat formiranja projektnih (programskih) timova koji aktivno surađuju s funkcionalnim pododjeljcima, jačajući međusobni odnos;

4) uključivanje menadžera svih razina i stručnjaka u području aktivnog stvaralaštva od provedbe organizacijskih projekata i, prije svega, od ubrzanog tehničkog usavršavanja proizvodnje;

5) smanjenje opterećenja viših rukovoditelja delegiranjem ovlasti, donošenjem odluka na srednju razinu uz zadržavanje jedinstva koordinacije i kontrole nad ključnim odlukama na najvišoj razini;

6) jačanje osobne odgovornosti pojedinog voditelja kako za projekt (program) u cjelini tako i za njegove elemente.

No, razvoj matričnih struktura vrlo se često smatra postignućem u razvoju teorije upravljanja, što je vrlo teško implementirati u praksi.

DO nedostatke matrične strukture uključuju:

1) složenost strukture matrice. Za praktičnu provedbu, za njegovu provedbu potrebna je dugotrajna izobrazba zaposlenika i odgovarajuća organizacijska kultura;

2) u vezi sa sustavom dvojne subordinacije, eksplodira princip jedinstva zapovijedanja, što često dovodi do sukoba, unutar ove strukture, stvara se nejasnoća u ulozi izvršitelja i njegovih voditelja, što stvara napetost u odnosima između članovi radnog kolektiva poduzeća;

3) u okviru matrične strukture postoji tendencija prema anarhiji, budući da u njezinim uvjetima prava i odgovornosti nisu jasno raspoređeni među njezinim elementima;

4) borba za vlast, jer unutar ove strukture nema jasno definiranih ovlasti vlasti;

5) prisutnost dodatnih troškova za održavanje većeg broja menadžera, kao i za rješavanje konfliktnih situacija;

6) dvosmislenost i gubitak odgovornosti ometaju postizanje kvalitetnih rezultata;

7) postoje poteškoće s budućim korištenjem stručnjaka u ovom poduzeću;

8) postoji djelomično dupliciranje funkcija;

9) upravljačke odluke se donose nepravodobno, u pravilu njihovo karakteristično grupno donošenje;

10) narušen je tradicionalni sustav odnosa između pododjeljaka;

11) komplicira potpunu kontrolu po razinama upravljanja. Istodobno, treba napomenuti da prijelaz na matrične strukture u pravilu ne pokriva cijelo poduzeće, već samo neki njegov dio, a opseg primjene pojedinih elemenata matričnog pristupa u poduzećima prilično je velik. značajan.