Organizacijska struktura upravljanja poduzećem. Upravljačka struktura poduzeća: vrste, izgradnja i unapređenje

Pod, ispod organizacijska struktura Upravljanje poduzećem podrazumijeva sastav (popis) odjela, službi, odjela u aparatu upravljanja poduzećem, prirodu subordinacije, interakcije, koordinacije i informacijske komunikacije, postupak raspodjele funkcija upravljanja na različitim razinama i odjelima.

Osnova za izgradnju organizacijske strukture upravljanja poduzećem je njegova proizvodna struktura. U organizacijskoj strukturi upravljanja poduzećem mogu se uvjetno razlikovati sljedeći podsustavi:

• organizacija proizvodnih procesa;
• tehnološka priprema nove proizvodnje;
• tehnička kontrola kvalitete proizvoda i radova;
• održavanje glavne proizvodnje;
• upravljanje proizvodnjom i prodajom proizvoda;
• upravljanje osobljem;
• ekonomske i financijske usluge itd.

Funkcionalne veze i mogući načini njihove distribucije između odjela i zaposlenika su raznoliki, što uvjetuje raznolikost mogućih tipova organizacijskih struktura za upravljanje proizvodnjom.

U modernim uvjetima glavne vrste organizacijskih struktura kontrole su:

• linearno,
• linijsko osoblje;
• funkcionalan;
• linearno-funkcionalni;
• divizijski;
• matrica (dizajn).

Linearna organizacijska struktura upravljanje karakterizira činjenica da je na čelu svake jedinice voditelj koji obavlja sve funkcije upravljanja i upravlja podređenim zaposlenicima. Odnosno, linearna organizacijska struktura poduzeća temelji se na načelu jedinstva zapovijedanja, prema kojem svaki zaposlenik ima samo jednog neposrednog nadređenog. Odluka se prenosi duž lanca od vrha do dna, što čini hijerarhiju određenog poduzeća. Najviši menadžer organizacije povezan je sa svakim od podređenih zaposlenika jednim lancem podređenosti, koji prolazi kroz odgovarajuće srednje razine upravljanja (slika 5.1).

Slika 5.1 - Struktura linearnog upravljanja

Linijsku organizacijsku strukturu upravljanja karakterizira vertikala: glavni rukovoditelj – linijski rukovoditelj jedinice – izvođači, odnosno postoje samo vertikalne veze. Ova je struktura izgrađena bez isticanja funkcija.

Glavne prednosti linearne organizacijske strukture upravljanja:

• učinkovitost upravljanja;
• jasan sustav međusobnih odnosa funkcija i odjela;
• jasan sustav jedinstva zapovijedanja – jedan vođa koncentrira u svojim rukama vođenje svih procesa koji imaju zajednički cilj.

Glavni nedostaci linearne organizacijske strukture upravljanja:

• nedostatak poveznica koje se bave strateškim planiranjem;
• visoka centralizacija upravljanja;
• veliki broj vođa;
• ovisnost rezultata poduzeća o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama vodećih menadžera.

Linearna organizacijska struktura upravljanja koristi se i učinkovita je u malim poduzećima s jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

Linearno-štabna organizacijska struktura upravljanja sličan linearnom, ali je kontrola koncentrirana u sjedištu (Slika 5.2). Zapovjedništvo- radi se o skupini djelatnika koji prikupljaju podatke, analiziraju ih, obavljaju savjetodavne poslove i u ime pročelnika izrađuju nacrte potrebnih upravnih akata.

Slika 5.2 - Struktura linijskog upravljanja

Glavne prednosti linearno-štabne organizacijske strukture upravljanja:

• mogućnost dubljeg nego u linearnom razvoju strateških pitanja;
• neki istovar top menadžera;
• mogućnost privlačenja vanjskih konzultanata i stručnjaka itd.

Glavni nedostatak linearno-štabne organizacijske strukture upravljanja je nedostatak odgovornosti kadrovskih stručnjaka za konačni rezultat.

Rast opsega i složenosti proizvodnje, praćen produbljivanjem podjele rada, specijalizacijom upravljanja, dovodi do korištenja funkcionalne organizacijske strukture upravljanja.

Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja uključuje formiranje zasebnih odjela u upravljačkom aparatu prema područjima djelovanja. Voditelje ovih odjela imenuju stručnjaci koji su najkvalificiraniji u relevantnom području (Slika 5.3).

Slika 5.3 - Funkcionalna struktura upravljanja

Ova struktura potiče poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliranje napora u funkcionalnim područjima i poboljšava koordinaciju aktivnosti.

Karakterizira ga upravljačka vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, financije) - izvođači, odnosno postoje vertikalne i međurazinske veze.

Glavne prednosti funkcionalne organizacijske strukture upravljanja:

• izravan utjecaj stručnjaci za proizvodnju;
• visoka razina specijalizacije menadžmenta;
• poboljšanje kvalitete donesenih odluka;
• sposobnost vođenja višenamjenskih i višeprofilnih djelatnosti.

Glavni nedostaci funkcionalne organizacijske strukture upravljanja uključuju:

• složenost i neučinkovitost, budući da postoji mnogo podjela, a time i kontrolnih kanala;
• nedostatak fleksibilnosti;
• loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica;
• mala brzina donošenja menadžerskih odluka;
• nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za konačni rezultat poduzeća.

Preporučljivo je koristiti funkcionalnu organizacijsku strukturu upravljanja u onim poduzećima koja proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, rade u stabilnim vanjskim uvjetima i zahtijevaju rješavanje standardnih zadataka upravljanja kako bi osigurali svoje funkcioniranje.

U praksi se obično koristi linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja, osiguravajući stvaranje linearne upravljačke strukture funkcionalnih jedinica na glavnim vezama (slika 5.4).

Slika 5.4 - Linearno-funkcionalna upravljačka struktura

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja objedinjuje prednosti linearne i funkcionalne strukture upravljanja.

Nedostaci linearno-funkcionalne organizacijske strukture upravljanja uključuju:

• nedostatak bliskih odnosa i interakcije između proizvodnih jedinica na horizontalnoj razini;
• trajanje prolaska i provedbe upravljačkih naredbi i postupaka;
• mogućnost sukoba između funkcionalnih jedinica itd.

Divizijska organizacijska struktura upravljanja uključuje dodjelu relativno odvojenih i obdarenih većim pravima u provedbi svojih aktivnosti strukturnih jedinica, koje se nazivaju odjeli.

Podjela se kreira prema jednom od kriterija:

• o proizvedenim proizvodima (uslugama i radovima);
• ciljanje na specifične skupine kupaca;
• opslužene geografske regije;
• na nekoliko tržišta ili velike skupine potrošača;
• vrste proizvoda i regije u kojima se prodaju;
• regije i vrste proizvoda.

Različiti tipovi divizionske strukture imaju isti cilj – pružiti brz odgovor na promjenjive čimbenike okoline. Na primjer, struktura upravljanja proizvodima omogućuje vam razvoj i uvođenje novih vrsta proizvoda u proizvodnju u konkurentskom okruženju.

Divizijska organizacijska struktura upravljanja stvara uvjete unutar poduzeća za djelomičnu decentralizaciju procesa odlučivanja i prijenos odgovornosti za ostvarivanje dobiti na divizije (slika 5.5).

Glavne prednosti divizijske organizacijske strukture upravljanja:

Omogućuje upravljanje diverzificiranim poduzećima s velikim brojem zaposlenika i geografski udaljenim odjelima;

Slika 5.5 - Divizijska (proizvodna) organizacijska struktura upravljanja

• fleksibilniji i brži odgovor na promjene u vanjskom okruženju;
• divizije postaju "profitni centri";
• tješnji odnos između proizvodnje i potrošača.

Glavni nedostaci divizijske organizacijske

upravljačke strukture:

• veliki broj "kata" upravljačke vertikale;
• odvojenost odjela pododjela od odjela glavnog poduzeća;
• glavne upravljačke veze su vertikalne, stoga nedostaci zajednički hijerarhijskim strukturama ostaju: birokratija, nedovoljno jasna interakcija između odjela u rješavanju problema, zagušenost menadžera itd.;
• dupliciranje funkcija na različitim "katovima", što dovodi do visokih troškova za održavanje upravljačke strukture;
• u divizijama je u pravilu očuvana linearna ili linearno-štabna struktura upravljanja sa svim njihovim nedostacima.

Matrična (projektna) organizacijska struktura menadžment se stvara na temelju kombinacije dviju vrsta struktura: linearne i divizijske. Opće upute izvođačima daju linijski rukovoditelji, a posebne upute daju voditelji odjela koji provode određeni projekt (slika 5.6).

Slika 5.6 - Matrična (projektna) organizacijska struktura

upravljanje

Dakle, posebnost matrične organizacijske strukture upravljanja je prisutnost dva menadžera s jednakim pravima među zaposlenicima. Izvođač radova odgovara voditelju funkcionalne službe i voditelju projekta, koji ima određene ovlasti u okviru provedbe ovog projekta.

Glavne prednosti matrične organizacijske strukture upravljanja:

• jasan fokus na ciljeve projekta;
• učinkovitije tekuće upravljanje projektima;
• učinkovitije korištenje kvalifikacija osoblja poduzeća;
• jačanje kontrole nad provedbom pojedinih zadataka i faza projekta;
• smanjenje vremena za donošenje menadžerskih odluka, jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstveni centar za donošenje odluka.

Glavni nedostaci matrične organizacijske strukture upravljanja:

• dvostruka podređenost izvođača projekta;
• složenost informacijskih veza;
• visoki zahtjevi za kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama zaposlenika uključenih u provedbu projekta;
• prilika konfliktne situacije između voditelja odjela i projekata.

Ova vrsta strukture upravljanja koristi se u velikim poduzećima čiji proizvodi imaju relativno kratak životni ciklus i često se mijenjaju zbog znanstvenog i tehnološkog razvoja industrije ili zahtijevaju opsežna znanstveno istraživanje i tehnički razvoj.

U praksi se nijedna od navedenih struktura upravljanja ne primjenjuje u čistom obliku, osim linearne, i to samo u malim poduzećima. Velika većina njih koristi mješoviti tip upravljanje.

Izgradnja organizacijskih upravljačkih struktura provodi se uzimajući u obzir specifične uvjete aktivnosti poduzeća: opseg aktivnosti, vrstu proizvedenih proizvoda, prirodu proizvodnje, opseg aktivnosti (lokalno, nacionalno, strano tržište), kvalifikacije zaposlenika, automatizacija menadžerskog rada i dr.

Razvoj organizacijske upravljačke strukture uključuje sljedeće korake:

• postavljanje ciljeva i zadataka poduzeća;
• određivanje funkcija koje poduzeće provodi radi postizanja svojih ciljeva (opće upravljanje, planiranje, financije, financijska kontrola, upravljanje i računovodstvo, upravljanje osobljem, marketing, nabava i prodaja, proizvodnja);
• grupiranje i (ili) međusobno povezivanje funkcija;
• utvrđivanje strukturnih jedinica odgovornih za provedbu određenih funkcija;
• analiza, planiranje i opis svih glavnih vrsta poslova;
• izrada programa popune i obuke novih postrojbi.

Organizacijska struktura upravljanja mora ispunjavati sljedeće zahtjeve:

• osigurati učinkovitost upravljanja;
• imati minimalan broj razina upravljanja u specifičnim uvjetima i racionalnu komunikaciju između tijela upravljanja;
• biti ekonomičan.

Razvoj novih vrsta proizvoda u uvjetima rastuće konkurencije, intenzivna implementacija Moderna tehnologija i tehnologije, razvoj novih metoda organiziranja proizvodnje zahtijeva stalno poboljšanje organizacijskih upravljačkih struktura.

Kontrolna pitanja

• 1. Što se podrazumijeva pod organizacijom proizvodnje?
• 2. Što se podrazumijeva pod proizvodnim procesom?
• 3. Navedite principe organizacije proizvodnog procesa u poduzeću.
• 4. Što se podrazumijeva pod proizvodnim ciklusom?
• 5. Koji čimbenici utječu na trajanje proizvodnog ciklusa?
• 6. Koja je ekonomska važnost trajanja proizvodnog ciklusa?
• 7. Koji su oblici javna organizacija proizvodnja?
• 8. Što je bit koncentracije proizvodnje?
• 9. Zašto su specijalizacija i kooperativna proizvodnja međusobno povezane?
• 10. Koji su oblici specijalizacije proizvodnje?
• 11. Što je kombinacija proizvodnje?
• 12. Koji su oblici kombinirane proizvodnje?
• 13. Koje su vrste proizvodnje?
• 14. Što se podrazumijeva pod proizvodnom strukturom poduzeća?
• 15. Koji čimbenici određuju proizvodnu strukturu poduzeća?
• 16. Što je proizvodno mjesto, radno mjesto?
• 17. Što se podrazumijeva pod proizvodnom infrastrukturom poduzeća?
• 18. Što se podrazumijeva pod organizacijskom strukturom poduzeća?
• 19. Koje zahtjeve treba ispunjavati organizacijska struktura upravljanja u poduzeću?
• 20. Zašto je potrebno unaprijediti organizacijsku strukturu upravljanja?

Stvaranje pravog sustava upravljanja koji bi omogućio zaposlenicima na svim razinama da ostvare svoje kreativni potencijal je glavni prioritet svake tvrtke. Prije svega, točna definicija razvojnih vektora tvrtke pomaže u tome.

Upravljačka struktura poduzeća uključuje nekoliko elemenata koji su uredno međusobno povezani. Njihov stabilan odnos omogućuje organizaciji da funkcionira i razvija se kao jedinstven organizam.

Takva struktura podrazumijeva izgradnju jasnih i kompetentnih odnosa između odjela, odjela i podružnica tvrtke. Svaka strukturna jedinica mora jasno razumjeti vlastitu mjeru odgovornosti, ne zaboravljajući pritom svoja prava.

Strukturalne kontrole mogu se povezati putem:

• vertikalne veze kroz koje međusobno djeluju direktori i zaposlenici koji su im podređeni (na primjer, čelnik tvrtke i voditelj podružnice);
• horizontalne povezanosti, što podrazumijeva interakciju ravnopravnih članova tima (primjerice, voditelja podružnica iste razine).

Odnosi unutar organizacije dijele se na:

• linearno, povezujući direktore i zaposlenike u njihovoj subordinaciji;
• funkcionalno, povezivanje zaposlenika koji je odgovoran za određeni zadatak s ostalim zaposlenicima tvrtke;
• menadžerski (upravni aparat), koji povezuju čelnika poduzeća i zastupnika njegovih prava i ovlasti. Radne obveze u ovom slučaju uključuju davanje savjeta i preporuka.

Upravljačka struktura poduzeća utječe na svaku upravljačku stranu, budući da je usko povezana s ključnim pojmovima upravljanja - ciljevima, funkcionalnošću, metodologijom, radnim odgovornostima i ovlastima. Dakle, najviši menadžeri, srednji menadžeri i druge razine plaćaju velika pozornost pristupi i metode u formiranju strukture upravljanja poduzećem, izbor njegove vrste, kombinacija tipova, praćenje trendova u njihovom usklađivanju, procjena usklađenosti s ciljevima i ciljevima.

Elementi strukture upravljanja poduzećem su sami menadžeri, odnosno zaposlenici na rukovodećim položajima i organi upravljanja - zaposlenici koji su u određenim radnim odnosima. Ta se pak tijela dijele na primarne skupine – upravljačke timove koji imaju zajedničkog šefa, ali nemaju podređene.

Upravljačka struktura treba biti odraz ciljeva i zadataka organizacije. Podložna proizvodnim potrebama i promjenama uz njih, prikazuje funkcionalnu podjelu rada i opseg službenih ovlasti svakog zaposlenika. Te su ovlasti navedene u politikama i procedurama, pravilima i opisima poslova. Najčešće se šire prema višim razinama upravljanja. Ovlasti direktora ograničene su čimbenicima okoline, razinom kulture, vrijednosnim orijentacijama, tradicijom i normama usvojenim u poduzeću. Struktura upravljanja poduzećem mora ispunjavati veliki broj zahtjeva koji je čine značajnom za menadžere. Ovi se zahtjevi moraju uzeti u obzir prilikom izrade nacrta organizacijske strukture.

Pri projektiranju organizacijske strukture treba se pridržavati sljedećih načela:

• organizacijska struktura treba služiti kao odraz ciljeva i ciljeva poduzeća, pokoravati se proizvodnim potrebama i zahtjevima;
• upravljačka struktura poduzeća treba optimalno podijeliti odgovornosti između upravljačkih tijela i pojedinih zaposlenika, osigurati kreativnu prirodu aktivnosti i dopušteno opterećenje, kao i pravilnu specijalizaciju;
• strukturu upravljanja poduzećem treba formirati bez prekida od definiranja radnih zadataka i područja odgovornosti svakog zaposlenika i svih organa upravljanja te uz usklađivanje vertikalnih i horizontalnih odnosa među njima;
• struktura upravljanja poduzećem mora odgovarati funkcijama, dužnostima, ovlastima i razini odgovornosti svakog zaposlenika, budući da kršenja dovode do neravnoteže u sustavu upravljanja u cjelini;
• struktura upravljanja poduzećem trebala bi biti u skladu s sociokulturnim okruženjem u kojem poduzeće posluje, pomoći u donošenju odluka o centralizaciji ili, naprotiv, podjeli upravljačkih funkcija, dužnosti i razina odgovornosti, određivanju udjela neovisnosti i količina kontrole direktora i top menadžera.

Osnovni zahtjevi za organizacijsku strukturu upravljanja poduzećem

• Optimalnost. Sustav će biti prepoznat kao optimalan ako se broj koraka upravljanja u njemu maksimalno smanji, a između njih se izgradi najracionalnija veza.
• Učinkovitost. Brzina sustava treba biti tolika da se u vremenu koje prođe od odluke do njezine provedbe ne stignu dogoditi fatalne promjene koje bi provedbu odluke učinile nepotrebnom.
• Pouzdanost. Upravljačka struktura poduzeća treba omogućiti pouzdan prijenos pouzdanih informacija, spriječiti iskrivljavanje naloga uprave i drugih prenesenih informacija te osigurati nesmetanu komunikaciju u sustavu upravljanja.
• Ekonomija. Glavni zadatak je postići potreban upravljački učinak uz minimalne troškove za pomoćni aparat. Kriterij izračuna može biti omjer između utrošenih sredstava i dobivenog rezultata.
• Fleksibilnost. Sposobnost promjene pod utjecajem okoline.
• Održivost. Glavna svojstva i elementi sustava upravljanja moraju ostati nepromijenjeni bez obzira na vanjske utjecaje.

Glavne vrste upravljačkih struktura poduzeća

Unatoč činjenici da su komercijalne organizacije i njihove djelatnosti vrlo raznolike, broj osnovnih tipova organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem koji se koriste u praksi vrlo je ograničen. Mala i srednja poduzeća u svom radu najčešće koriste linearne funkcionalne tipove organizacijskih struktura. A velike i međunarodne tvrtke preferiraju divizijske i proizvodne modele sustava upravljanja zgradama.

1. Linearni

Linearna struktura upravljanja poduzećem pretpostavlja da šef usmjerava podređene u svim vrstama njihovih aktivnosti. Temelji se na načelu jedinstva u raspodjeli naloga, prema kojem samo viša vlast može izdavati naloge. Zahvaljujući ovom principu, promatra se jedinstvo upravljanja. Takva struktura nastaje kao rezultat izgradnje administrativnog aparata od međusobno podređenih odjela u obliku hijerarhijski organizirane ljestvice. Svaki podređeni dobiva jednog vođu, a vođa - nekoliko podređenih. Dva šefa ne bi trebala izravno komunicirati jedan s drugim, to bi trebali činiti preko jednog višeg autoriteta. Takva se struktura često naziva jednolinijska struktura.

Prednosti uključuju:

• jednostavnost strukture;
• nedvosmisleno razgraničenje zadataka, nadležnosti, područja odgovornosti;
• krutost upravljanja upravnih tijela;
• učinkovitost i točnost upravljačkih odluka.

Mane:

• teški odnosi između odjela;
• centralizacija vlasti u upravljačkom "vrhu";
• povećano opterećenje na srednjim razinama menadžmenta.

Linearnu strukturu upravljanja poduzećem preferiraju mala i srednja poduzeća koja obavljaju jednostavne proizvodne procese u nedostatku kooperacijskih veza između poduzeća.

2. Linijska organizacijska struktura

Čim poduzeće počne rasti, obično se linearna struktura transformira u linearnu strukturu osoblja. Sličan je prethodnom, osim što je upravljanje koncentrirano u sjedištu. Sastoji se od skupine zaposlenika koji ne upravljaju izravno izvođačima, već savjetuju i pripremaju upravljačke odluke.

Upravljanje tvrtkom u stilu Ubera

Iz članka elektronički časopis„Komercijalni direktor“ saznat ćete što bi menadžer trebao promijeniti u radu poduzeća kako ne bi razvijao svoje trenutni trendovi, i kako postići istu dosljednost kao Uber u svojoj tvrtki.

3. Funkcionalni

Funkcionalna organizacijska struktura podrazumijeva tijesan odnos između administrativnog i funkcionalnog upravljanja. Sustav se temelji na stvaranju specijaliziranih jedinica za obavljanje funkcija na različitim razinama upravljanja. Takve funkcije mogu uključivati ​​proizvodnju, prodaju, oglašavanje, analizu, itd. U ovoj situaciji, direktivno vodstvo može pomoći u hijerarhijskom povezivanju nižih razina sustava upravljanja s višima. Nalozi i druge informacije prenose se na načine koji ovise o namjeni.

Funkcionalna struktura upravljanja poduzećem pomaže uspostaviti ponovljive rutinske procese koji ne zahtijevaju brze odluke. Funkcionalni odjeli obično uključuju stručnjake visoke razine koji obavljaju specifične poslove ovisno o postavljenim ciljevima.

Prednosti takve strukture su:

• smanjenje broja poveznica za koordinaciju odluka;
• smanjenje dupliciranja funkcija;
• jačanje vertikalnih veza i jačanje kontrole nad radom nižih odjela;
• visoka osposobljenost zaposlenika koji obavljaju specifične poslove.

Mane:

• nejasna raspodjela odgovornosti;
• poteškoće u interakciji;
• trajanje odlučivanja;
• sukobi zbog neslaganja s direktivama, koji proizlaze iz činjenice da svaki funkcionalni voditelj daje prednost svojim pitanjima;
• kršenje načela jedinstva zapovijedanja, poteškoće u suradnji.

4. Linearno-funkcionalni

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja poduzećem podrazumijeva stepenastu hijerarhiju, u kojoj linijski direktori upravljaju jedinstveno, a u tome im pomažu funkcionalna tijela upravljanja. Linijski direktori koji su na nižim razinama nisu administrativno podređeni funkcionalnim direktorima viših razina upravljanja.

Linearno-funkcionalna struktura temelji se na "rudničkom" principu usklađivanja, kao i podjeli rukovodećih kadrova na funkcionalne podsustave.

U svakom podsustavu formira se “hijerarhija” usluga (“rudnik”) koja prodire u cijelo poduzeće. Rezultati rada svake službe upravnog aparata vrednuju se pokazateljima koji pokazuju stupanj provedbe ciljeva i zadataka.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja poduzećem koristi se dugi niz godina. Praksa njegove primjene pokazala je da je najučinkovitiji u slučajevima kada upravni aparat treba kontrolirati veliki broj rutinskih ponavljajućih postupaka i operacija, a funkcije i zadaci menadžmenta uvijek ostaju isti. Čvrsti komunikacijski sustav pomaže u osiguravanju nesmetanog i ispravnog rada svih podsustava i poduzeća u cjelini. Međutim, linearno-funkcionalna struktura ima niz nedostataka. Tu prije svega spadaju nemogućnost uvođenja noviteta tehničkog napretka zbog otpornosti sustava na promjene; krutost sustava izgrađenog između izvođača i upravitelja, koji su dužni striktno poštovati sva pravila i zahtjeve; spor postupak razmjene informacija zbog velikog broja vertikalnih i horizontalnih suglasnosti; skoro potpuna odsutnost napredak u upravljačkim odlukama.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja poduzećem često se naziva i stožer, budući da je u sjedište linijskog menadžmenta uključeno više čelnika iste razine.

5. divizijski

Divizije se formiraju ili u određenom području djelovanja ili na određenom teritoriju. U takvom sustavu upravljanja ključnu ulogu nemaju rukovoditelji osoblja (ili funkcionalnih podsustava), već voditelji proizvodnih odjela. Tvrtke su strukturirane po odjelima prema sljedećim kriterijima: vrsta proizvoda ili usluga koje se pružaju (divizija proizvoda); vrstu kupaca na koje su odjeljenja usmjerena (odjel potrošača); područje koje odjel opslužuje (teritorijalna ili regionalna podjela). Ovakav način razdvajanja omogućuje uspostavljanje bliskog odnosa između potrošača i tržišta, što uvelike ubrzava proces odgovora poduzeća na prilagodbe vanjskog okruženja.

U skladu sa svjetskom praksom, primjena divizijske metode u upravljačkoj strukturi poduzeća i njegovih odjela čini sustav linearno funkcionalnim, ali istovremeno više hijerarhijskim, s ojačanom upravljačkom vertikalom. To vam omogućuje značajno smanjenje opterećenja najvišeg menadžmenta i usmjeravanje njihove pažnje na strateško planiranje. Istovremeno operativno i ekonomski samostalni odjeli postaju svojevrsni „profitni centri“ zbog slobode koja im je pružena za povećanje učinkovitosti rada.

Općenito, takva struktura upravljanja poduzećem može se nazvati prilično složenom zbog mnogih srednjih razina upravljanja koje su stvorene za koordinaciju aktivnosti različitih odjela. Mnoge upravljačke funkcije se dupliciraju na različitim razinama, što u konačnici dovodi do povećanja troškova servisiranja administrativnog aparata.

6. Matrica

Matričnu strukturu upravljanja poduzećem karakterizira mogućnost dvostrukog vodstva - isti izvođač može imati nekoliko šefova odjednom (na primjer, linearni i programski ili voditelj smjera).

Takva se organizacija ponekad naziva "rešetkasta" organizacija, budući da je izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača. U takvom sustavu izvođači nisu odgovorni samo voditelju odjela ili linijskog programa u kojem rade, već i voditelju privremene skupine, koji također ima određene ovlasti i svoj dio odgovornosti za vrijeme, kvalitetu i sredstva. Voditelji projekta rade s dvije skupine podređenih odjednom: s članovima projektnog tima i s drugim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji im odgovaraju privremeno i o ograničenom rasponu pitanja (dok nastavljaju izvještavati neposredne voditelje odjela, tj. je, odjeli i službe).

Matrične strukture nisu implementirane u cijeloj tvrtki, već samo u njezinom dijelu. Koliko će implementacija biti uspješna ovisi o tome u kojoj mjeri voditelji projekta zadovoljavaju profesionalne standarde menadžera i sposobnosti da djeluju kao voditelji projektnih timova. Razmjeri korištenja matričnih struktura u tvrtkama vrlo su značajni, što ukazuje na njihovu visoku učinkovitost. Međutim, sustav dvojne, a ponekad i višestruke subordinacije ponekad stvara upravljačke probleme.

Ova se shema često koristila u upravljanju istraživanjem i razvojem i još uvijek se koristi u tvrtkama koje djeluju u mnogim područjima. Zamjenjuje linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja poduzećem.

7. Višedimenzionalno

Višedimenzionalni sustav kombinira značajke različitih struktura na različitim razinama upravljanja. Tako se divizionalna struktura može koristiti u cijeloj tvrtki, a linearno-funkcionalna ili matrična struktura može se koristiti u pojedinim granama. Višedimenzionalni organizacijski oblici podrazumijevaju uvođenje dva (matrica) ili više (tenzor) kriterija za raspodjelu zadataka.

Višedimenzionalna organizacijska struktura pomaže povećati fleksibilnost poduzeća i njegovu sposobnost da odgovori na promjene u unutarnjim i vanjskim uvjetima. To se postiže jasnom raspodjelom zadataka među odjelima čija održivost ovisi o njihovoj sposobnosti da proizvedu robu ili usluge tražene po konkurentnim cijenama. Ova struktura stvara tržište unutar tvrtke, bilo da je privatno ili javno, komercijalno ili nekomercijalno. Višedimenzionalna struktura povećava sposobnost odgovora na potrebe unutarnjih i vanjskih kupaca. Budući da podjele "višedimenzionalne" strukture ostaju neovisne jedna o drugoj, one se mogu proširiti, smanjiti, eliminirati ili na drugi način prilagoditi. Pokazatelji uspješnosti svakog odjela ne ovise o onima drugih odjela, što olakšava kontrolu njihovih aktivnosti. Čak se i rad izvršnog tijela može ocjenjivati ​​autonomno u svim aspektima djelovanja.

Višedimenzionalnu strukturu upravljanja poduzećem karakterizira nepostojanje značajnih nedostataka. Možda se glavnim može nazvati činjenica da takva strukturna organizacija ne može pružiti smislene i zanimljiva aktivnost zaposlenika nižih razina, ali olakšava uvođenje novih ideja i tehnologija koje pridonose njegovom razvoju i unapređenju.

Uvođenje višedimenzionalne strukture upravljanja poduzećem nije jedini način povećanja fleksibilnosti poduzeća i njegove sposobnosti prilagođavanja utjecaju vanjskih okolnosti. Međutim, pažljivo proučavanje takve mogućnosti organizacije omogućuje vam "povećanje fleksibilnosti" ideja o sposobnostima tvrtke. Upravo taj faktor pridonosi nastanku novih, boljih organizacijskih struktura.

Čimbenici o kojima ovisi organizacijska struktura upravljanja poduzećem

Na način na koji je izgrađena upravljačka struktura poduzeća utječe niz čimbenika koji se razlikuju po prirodi i vrsti utjecaja na sustav. Prilikom izgradnje upravljačke strukture važno je uzeti u obzir sve parametre.

Takvi čimbenici mogu utjecati na strukturu izravno ili neizravno. Osim toga, oni mogu samostalno određivati ​​upravljačku strukturu i biti njome određeni. Također se dijele na one koje se odnose na subjekt ili objekt upravljanja, na "eksterne" i "interne".

Zahtjevi tržišta i zadaće upravljanja izravno utječu na organizacijsku strukturu. Velika važnost s tim u vezi ima ciljani pristup u formiranju takvog sustava. O tome kakvim ciljevima poduzeće teži, ovisit će koji će se strukturni elementi upravljanja u njemu istaknuti. Svaki od njih trebao bi biti odgovoran za postizanje određenog cilja. Ako je cilj povećati opseg proizvodnje, potrebno je ubrzano uvesti znanstveni i tehnički napredak, razviti socioekonomsku sferu i sigurnost okoliša. Sukladno tome, za postizanje ovih ciljeva potrebno je ojačati i organizacijski rasporediti pojedine strukturne odjele.

U izgradnji strukture upravljanja poduzećem važnu ulogu igra ispravna horizontalna podjela rada zaposlenika, odnosno definiranje ciljeva i zadataka svake strukturne jedinice. Druga važna komponenta je vertikalna distribucija aktivnosti. Najviši menadžment poduzeća mora čvrsto odlučiti koji će element hijerarhijske strukture biti odgovoran za donošenje strateških odluka. Ovaj faktor će odrediti oblik organizacijske strukture i učinkovitost upravljačkih odluka.

Uvođenje različitih ekonomskih metoda i povećanje ekonomske neovisnosti podrazumijeva smanjenje broja razina upravljanja, ukidanje jednih i pojavu drugih strukturnih jedinica (primjerice, marketinške službe).

Glavni čimbenici koji utječu na organizacijsku strukturu su funkcije upravljanja, njihov sastav, opseg i sadržaj. Razvojem upravljačkih funkcija raste i organizacijska struktura u cjelini. Na njega također utječu obujam i složenost proizvodnih procesa, vrsta proizvodnje, priroda proizvedenih proizvoda i korištene tehnologije; priroda znanstvenog i tehnološkog napretka i metode njegove provedbe (brzina obnavljanja proizvoda i tehnologija, integracija znanstvenih otkrića itd.); stupanj koncentracije, specijalizacije i kooperacije proizvodnje; veličina i lokacija poduzeća.

Osim čimbenika koji izravno utječu na organizacijsku strukturu, postoje i drugi koji na nju utječu neizravno. Među njima su osoblje, oprema, tehnologije upravljanja, organizacija rada. Ovi faktori, iako utječu na sustav, općenito su njime određeni. Dakle, rukovodeće osoblje pojašnjava, prilagođava strukturu, pomaže u raspodjeli funkcija između odjela i zaposlenika. No, oni su samo korektiv, jer u osnovi upravljačka struktura određuje kadrovski raspored, kao i zahtjeve za kvalifikacijama zaposlenika.

Nove IT tehnologije imaju ozbiljan utjecaj na strukturu upravljanja poduzećem. Oni dovode do pojave novih odjela (informacijskih službi), smanjenja broja zaposlenih u drugim odjelima (primjerice, računovođa). Ipak, ovaj faktor se ne smatra odlučujućim, budući da se uvođenje novih tehnologija odvija u formatu postojećih sustava.

Organizacijska struktura smatra se najracionalnijom ako optimalno kombinira unutarnje i vanjske čimbenike upravljanja. Interna komunikacija mora prevladati nad eksternom, inače će potonja nepovoljno utjecati na stabilnost tvrtke.

Glavni čimbenik koji utječe na formiranje organizacijske strukture upravljanja poduzećem je norma upravljivosti. O tome ovisi broj zaposlenih u osoblju odjela i broj odjela u poduzeću.

Mišljenje stručnjaka

Tri principa izgradnje organizacijske strukture

Andrej Sooliatte,

CEO, BPM Consulting Group, Moskva

Strateški planovi poduzeća trebali bi uključivati ​​provedbu specifičnih zadataka s određenim ciljevima iu strogim rokovima. Uzimajući ih u obzir, možete izračunati koliko resursa koje vrste je potrebno. U tom slučaju morate slijediti jedno od tri načela za stvaranje ili optimizaciju organizacijske strukture.

Načelo 1. Odjeli i pozicije formiraju se na temelju ključnih procesa za tvrtku, međusobno povezani. Svaki bi odjel trebao obavljati specifične procese ili sudjelovati u projektima od kraja do kraja. Za primjenu ovog principa potrebno je analizirati poslovni model poduzeća, odrediti glavne proizvodne lance, te opisati aktivnosti svake jedinice unutar tih procesa.

Načelo 2. Uloge i ovlasti menadžera raspoređene su na način da su odgovorni za rezultate svih međusobno povezanih procesa i projekata u cjelini, a ne u dijelovima. Dakle, procese i projekte u kojima sudjeluju različiti odjeli mora kontrolirati određeni šef (ili kolegijalno upravljačko tijelo), kojemu se daju potrebne ovlasti i resursi (uključujući i financijska). Ovaj pristup obično omogućuje smanjenje vremena za provedbu procesa i projekata, povećava troškove proizvedenih proizvoda, eliminira moguće gubitke uzrokovane nedosljednošću u radu sudionika, kao i njihovu borbu za sfere utjecaja i resurse. .

Načelo 3. Sastav i broj jedinica treba biti u skladu s ciljevima poduzeća za određeno vremensko razdoblje i uzeti u obzir količinu sredstava. organizacijsku strukturu i kadroviranje poduzeća su praktički neovisna o svojim strateškim ciljevima. Ako se situacija na tržištu iznenada promijeni, postojeća organizacijska struktura i kadrovska popunjenost postaju balast za tvrtku. Istovremeno, teške odluke menadžmenta u smislu smanjenja broja zaposlenih smanjuju stupanj lojalnosti zaposlenika. Stoga, čim se utvrde ciljevi i zadaci za određeno razdoblje, treba promijeniti sastav i broj odjela, te preraspodijeliti vrijedne zaposlenike na važna radna mjesta.

Koje su faze razvoja strukture upravljanja poduzećem

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem, bez obzira na vrstu i opseg rada, izgrađena je u tri faze.

1. faza. Preliminarno

Tijekom tog razdoblja određuje se veličina organizacijske strukture, ispada koliko će zaposlenika sudjelovati u radu poduzeća. Da biste odredili opseg organizacijske strukture, trebate nacrtati jasan poslovni plan i saznati sljedeće informacije:

• vrste prodanih proizvoda ili pruženih usluga (sukladno poslovnom planu);
• predviđene količine prodaje, potrošačka sposobnost prodajnog tržišta poduzeća (ovisi o tome kako se planira obavljati trgovina: veleprodaja, maloprodaja, pojedinačne narudžbe);
• obujam ulaganja vlasnika poduzeća u njegovu uredsku i proizvodnu infrastrukturu;
• predviđeni troškovi za plaće zaposlenika;
• projektirana dobit.

Faza 2. Formiranje centara odgovornosti

U ovoj fazi već bi trebao biti izrađen detaljan poslovni plan poduzeća, stvorena infrastruktura (kupljena ili iznajmljena), određen broj osoblja u organizacijskoj strukturi, izračunat limit troškova plaća i procijenjeni obujam proizvodnje i prodaje te analiza tržišta je provedeno. A to znači da je moguće identificirati glavne skupine poslovnih procesa i formirati centre odgovornosti u organizacijskoj strukturi. U ovoj fazi utvrđuje se odgovornost i broj odjela, optimalna razina organizacijske strukture, optimalan broj rukovodećeg osoblja potrebnog za koordinaciju i kontrolu rada i rezultata rada.

Osim toga, potrebno je raspodijeliti područja odgovornosti. Bilo koja tvrtka (osim dobrotvorne organizacije) mora imati glavnu djelatnost koja stvara bogatstvo i ostvaruje profit. To može biti proizvodnja robe, pružanje usluga, veleprodaja, istraživanje, iznajmljivanje itd. Glavna djelatnost uključuje vođenje poslovnih procesa.

Faza 3. Formiranje sustava koordinacije, kontrole i izvješćivanja

Ovoj fazi morate pristupiti s već formiranim odjelima, definiranim menadžerima, identificiranim tokovima sirovina, materijala, gotovih proizvoda, financijskih sredstava, informacija itd. Kada sve to funkcionira i donosi prihod, jedini problem je stvoriti učinkovit sustav izvještavanja , koordinacija i kontrola. Ne može se stvoriti sve odjednom. Za sustav dati dobri rezultati, potrebno je isprobati razne vrste računovodstva, izvješćivanja i kontrole, a zatim izabrati najbolju.

4 kriterija po kojima se provodi analiza strukture upravljanja poduzećem

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem smatra se optimalnom ako pomaže u postizanju ciljeva i rješavanju potrebnih zadataka (proizvodnja roba, pružanje usluga, prodaja proizvoda itd.) s odgovarajućim učincima (pravovremeno, u pravoj količini, itd.). Očito je da svako poduzeće ima jedinstvene značajke, stoga je za proizvodne i poslovne procese, kao i izgradnju organizacijske strukture potrebno individualni pristup. Istodobno, postoje univerzalni kriteriji koji vam omogućuju analizu organizacijske strukture i postizanje najpozitivnijih rezultata.

Kriterij 1. Optimalan broj podređenih zaposlenika

Ljudske mogućnosti nisu neograničene, pa broj podređenih radnika kojima može upravljati jedan šef mora biti strogo ograničen. Taj broj varira ovisno o tome čime se tvrtka bavi, kakvo je iskustvo šefa, kako je optimiziran rad, koje su specifičnosti proizvedene robe. Najčešće, jedan šef ima od pet do devet podređenih - to je omjer koji se smatra optimalnim.

Kriterij 2. Homogenost organizacijske strukture

Idealna organizacijska struktura tvrtke trebala bi nalikovati piramidi čiju su bazu podređeni zaposlenici, a na vrhu je direktor tvrtke. Što više zaposlenika stoji u bazi, to se više posrednih veza formira između direktora i rukovoditelja. Istodobno, u dobro uspostavljenoj organizacijskoj strukturi upravljanja poduzećem, broj posrednih veza međusobno odgovara u svim odjelima poduzeća.

Određeni stupanj heterogenosti sasvim je moguć, no ne bi se smjelo dopustiti da se strukture odjela radikalno razlikuju jedna od druge. Ovakva organizacijska struktura ne odgovara idealnom modelu upravljanja u smislu transparentnosti.

Kriterij 3. Prijenos dužnosti

Nisu neuobičajene situacije u kojima postoje pozicije u organizacijskoj strukturi koje se međusobno dupliraju. Na primjer, često podređeni zaposlenici dupliciraju funkcije kontrole i upravljanja viših rukovoditelja, a pritom nemaju nikakve dodatne odgovornosti. Ako postoje takve pozicije u strukturi vaše tvrtke, preporučuje se da ih hitno smanjite ili im date dodatno područje odgovornosti.

Kriterij 4. Suvišan rukovodeći kadar

Glavni zadatak podređenih zaposlenika je provođenje proizvodnih procesa koji poduzeću donose dobit. Ali glavna funkcija menadžera je analiza, kontrola i upravljanje tim zaposlenicima. Stoga bi svaka tvrtka trebala težiti održavanju točno onog broja menadžera koji vam omogućuje učinkovito upravljanje proizvodnim procesima. U dobro uspostavljenoj organizacijskoj strukturi, broj menadžera ne bi trebao prelaziti 30% ukupnog osoblja poduzeća.

Kako se ocjenjuje učinkovitost strukture upravljanja poduzećem

Jedan od prekretnice stvaranje projekata i planova je procijeniti njihovu učinkovitost. Omogućuje vam da saznate koliko je učinkovita postojeća organizacijska struktura, hoće li projekti koji se razvijaju ili planirane aktivnosti biti uspješni. Evaluacija se provodi kako bi se odabrale najracionalnije opcije za organizacijsku strukturu, kao i metode za njezino poboljšanje. Učinkovitost organizacijske strukture upravljanja poduzećem mora se ocijeniti u fazi projektiranja, analize sustava upravljanja postojećim organizacijama, planiranja i provedbe mjera za poboljšanje strukture.

Učinkovitost različitih organizacijskih struktura ocjenjuje se kroz mogućnost što cjelovitijeg i najodrživijeg postizanja postavljenih ciljeva uz smanjene troškove funkcioniranja organizacijske strukture. Kriterij učinkovitosti mjera za poboljšanje organizacijske strukture je mogućnost potpunijeg i stabilnijeg ostvarenja postavljenih ciljeva ili smanjenja troškova upravljanja. Učinak provedbe mjera trebao bi premašiti troškove proizvodnje u standardnom roku.

Pokazatelji koji se koriste u ocjeni učinkovitosti upravnog aparata i njegove organizacijske strukture mogu se podijeliti u tri međusobno povezane skupine.

1. Pokazatelji koji karakteriziraju učinkovitost sustava upravljanja, izraženi u konačnim rezultatima rezultata poduzeća i troškova upravljanja. Kada se ocjenjuje učinkovitost na temelju pokazatelja koji karakteriziraju konačne rezultate aktivnosti organizacije, kao učinak zbog funkcioniranja ili razvoja sustava upravljanja, povećanje obujma proizvoda i dobiti, smanjenje troškova, ušteda kapitala mogu se uzeti u obzir ulaganja, kvaliteta proizvoda, vrijeme implementacije. nova tehnologija itd.
2. Pokazatelji koji karakteriziraju sadržaj i organizaciju procesa upravljanja, uključujući neposredne rezultate i troškove menadžerskog rada. Kao troškovi upravljanja, tekući izdaci za održavanje aparata, rad tehničkih sredstava, održavanje zgrada i prostora, osposobljavanje i prekvalifikaciju osoblja, kao i jednokratni izdaci za istraživački i projektantski rad u području stvaranja i poboljšanja upravljanja sustava, za nabavu računalne opreme i drugih tehničkih sredstava koja se koriste u upravljanju, troškove izgradnje.

Pri ocjeni učinkovitosti procesa upravljanja koriste se pokazatelji koji se mogu ocjenjivati ​​i kvantitativno i kvalitativno. Oni dobivaju normativni karakter i mogu se koristiti kao kriterij učinkovitosti i ograničenja kada se organizacijska struktura mijenja u smjeru poboljšanja jednog ili skupine pokazatelja uspješnosti bez promjene ostalih. Normativne karakteristike upravnog aparata uključuju produktivnost, učinkovitost, prilagodljivost, fleksibilnost, učinkovitost, pouzdanost.

1. Pokazatelji koji karakteriziraju racionalnost organizacijske strukture i njenu tehničku i organizacijsku razinu, koji se mogu koristiti kao normativi u analizi učinkovitosti dizajniranih opcija za organizacijske strukture. Tu spadaju povezanost sustava upravljanja, razina centralizacije funkcija upravljanja, prihvaćeni standardi upravljivosti, ravnoteža raspodjele prava i odgovornosti, razina specijalizacije i funkcionalne izoliranosti podsustava itd.

Za procjenu učinkovitosti upravljačkih odluka potrebno je utvrditi koliko sustav upravljanja i njegova organizacijska struktura odgovaraju objektu upravljanja. Riječ je o o ravnoteži funkcija i ciljeva upravljanja, sadržajnoj cjelovitosti i cjelovitosti procesa upravljanja, usklađenosti osoblja s opsegom i složenošću poslova, cjelovitosti osiguranja proizvodno-tehnoloških procesa. potrebne informacije, sigurnost procesa za upravljanje tehnološkim sredstvima, uzimajući u obzir njihovu nomenklaturu, kapacitete i brzinu. Važni uvjeti koji se moraju poštovati pri formiranju sustava pokazatelja za procjenu učinkovitosti organizacijske strukture su osiguravanje strukturne i hijerarhijske korespondencije pokazatelja sa sustavom ciljeva organizacije, sposobnost adekvatnog odražavanja dinamičnosti upravljanih procesa, uravnoteženost i dosljednost pokazatelja.

Kako je moguće poboljšati strukturu upravljanja poduzećem

Najznačajniji čimbenici u poboljšanju organizacijske strukture upravljanja poduzećem su obujam aktivnosti, stupanj njihove raznolikosti, lokacija proizvodnje, tehnologije koje se koriste, odnos menadžera i zaposlenika prema poduzeću, promjene u vanjskom okruženju, strategije implementiran u poduzeću. Bilo koja vrsta organizacijske strukture manifestira se ovisno o uvjetima u kojima gospodarski subjekt djeluje.

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem poboljšava se sljedećim koracima.

1. Dijagnostika- u ovoj fazi ispituje se postojeća upravljačka struktura, identificiraju se njezina uska grla i problemi, analiziraju se organizacijska struktura, osoblje, propisi odjela, opisi poslova i drugi regulatorni dokumenti. Također tijekom ovog razdoblja procjenjuje se osoblje, utvrđuje se usklađenost zaposlenika s njihovim položajima.
2. Država koja se proučava upravljačka organizacijska struktura koja se temelji na usporedbi stvarnih pokazatelja sa standardnim i planiranim vrijednostima. Takva analiza pomaže u prepoznavanju nedostataka sustava upravljanja. U ovoj fazi primjenjuje se ekspertna metoda i metoda strukturiranja ciljeva. Grupiranje menadžerskih aktivnosti u određene kategorije omogućuje usmjeravanje aktivnosti odjela na rješavanje specifičnih proizvodnih problema.
3. Razvoj nove organizacijske strukture– izradu plana prilagodbi i popisa dokumenata koji reguliraju rad. U ovoj fazi treba primijeniti komparativnu metodu koja podrazumijeva korištenje onih elemenata mehanizma upravljanja koji su se već dokazali u praksi u sličnim poduzećima sa sličnim obujmom i vrstom proizvodnje itd. Komparativna metoda podrazumijeva razvoj i primjenu standardnih modela upravljanja, standarda upravljivosti, popisa funkcija upravljanja, raznih formula za izračun koje vam omogućuju izračun standarda osoblja menadžera. U kontekstu značajne raznolikosti organizacijskih struktura i metoda za izračun broja osoblja, kao i nedostatka kvalificiranih stručnjaka, ovaj pristup je progresivan. Istovremeno se fokusira na prosječan sastav menadžerskih funkcija i stavlja ozbiljna ograničenja na izbor organizacijskih struktura.
4. Držanje organizacijske promjene - otklanjanje nesporazuma od strane zaposlenika, njihovo osposobljavanje za djelovanje u promijenjenim uvjetima, pisanje ažuriranih opisa poslova, analiza učinkovitosti prilagodbi (koliko troškovi odgovaraju postavljenom zadatku). U ovoj fazi, metoda izrade modela je prilično primjenjiva. Temelji se na korištenju jasnih formaliziranih modela objekta i sustava upravljanja. Ova metoda predviđa dodjelu određenih točaka u proizvodnim procesima - mjesta koja zahtijevaju menadžersku intervenciju. Potom se pojašnjava priroda i učestalost takve intervencije, sastav i obujam informacija, tehnička sredstva i druge komponente procesa upravljanja. Usput, ti su procesi razvijeni na temelju regulatornih zahtjeva. Na temelju razvijenih karakteristika utvrđuje se broj zaposlenih, njihova subordinacija u procesu rukovodećeg djelovanja, te sastav odjela rukovodećeg aparata.

Podaci o stručnjaku

Andrej Sooliatte, generalni direktor BPM Consulting Group, Moskva. Andrey Sooliatte bio je na različitim pozicijama u MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, sudjelovao je u razvoju i implementaciji više od 70 projekata organizacijskih promjena, uključujući za United Aircraft Corporation (UAC), tvrtke " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. BPM Consulting Group. Područje djelovanja: analiza i optimizacija poslovnih procesa, projektiranje i optimizacija organizacijske strukture.

Organizacijske strukture menadžmenta

Pojam, elementi i obilježja organizacijske strukture menadžmenta.

Klasifikacija organizacijskih struktura upravljanja.

Centralizacija, decentralizacija i norme upravljivosti.

Čimbenici koji utječu na organizacijsku strukturu.

Projektiranje organizacijskih struktura upravljanja.

Organizacijska struktura jedan je od glavnih elemenata upravljanja organizacijom. Karakterizira ga raspodjela ciljeva i ciljeva upravljanja između odjela i zaposlenika organizacije. U biti, struktura upravljanja jest organizacijski oblik podjela rada za donošenje i provedbu upravljačkih odluka.

Pod organizacijskom strukturom upravljanja potrebno je razumjeti ukupnost upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj subordinaciji i osiguravaju odnos između upravljačkih i upravljanih sustava.

Unutarnji izraz organizacijske strukture upravljanja je sastav, omjer, smještaj i međusobna povezanost pojedinih podsustava organizacije. Usmjeren je prvenstveno na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih odjela organizacije, raspodjelu prava i odgovornosti među njima.

U strukturi upravljanja organizacijom razlikuju se sljedeći elementi: veze (odjeli), razine (stupnjevi) upravljanja i komunikacija - horizontalna i vertikalna.

DO upravljačke veze uključuju strukturne jedinice, kao i pojedine stručnjake koji obavljaju relevantne upravljačke funkcije ili njihov dio. Upravljačke veze također trebaju uključivati ​​menadžere koji reguliraju i koordiniraju aktivnosti nekoliko strukturnih jedinica.

Formiranje upravljačke veze temelji se na obavljanju određene upravljačke funkcije odjela. Komunikacije između odjela su horizontalne.

Pod, ispod razina upravljanja razumjeti ukupnost upravljačkih veza koje zauzimaju određeni stupanj u sustavima upravljanja organizacijom. Razine upravljanja su vertikalno ovisne i hijerarhijski podređene jedna drugoj: menadžeri na višoj razini upravljanja donose odluke koje se konkretiziraju i donose na niže razine.

Stvaranje organizacijske upravljačke strukture predviđa donošenje odluka o njegovih šest glavnih karakteristika:

specijalizacija pojedinih vrsta poslova i radnih zadataka koji se obavljaju zasebno u sklopu rješavanja specifičnih zadataka za postizanje ciljeva poduzeća;

formiranje postrojbi i uspostavljanje veza među njima;

definiranje lanca zapovijedi (hijerarhija kontrole);

definiranje normi upravljivosti u odnosu na različite razine i vrste upravljačkih aktivnosti;

utvrđivanje razine centralizacije i/ili decentralizacije upravljanja;

formalizacija donesenih odluka o organizaciji rada (o provedbi organizacijske strukture).

Uspostavljanje specifične strukture upravljanja uključuje dva procesa:

Raspodjela poslova za njihovu učinkovitu provedbu po vrstama i organizacijskim razinama upravljanja (procesi funkcionalizacije i departizacije).

Utvrđivanje ovlasti, prava i odgovornosti pojedinih menadžera za postizanje ciljeva poduzeća i rješavanje konkretnih problema (proces delegiranja ovlasti).

Funkcionalizacija osigurava raspodjelu i specijalizaciju poslova koji se obavljaju za postizanje ciljeva organizacije, prema funkcionalnom načelu, uvažavajući njihovu složenost i tehnološke specifičnosti.

Odjel predstavlja proces grupiranja povezanih funkcija i aktivnosti u jedinice. Za to se koriste dva pristupa. funkcionalni pristup predviđa departizaciju po vrsti djelatnosti ili po funkcionalnoj specijalizaciji jedinica. divizijski subpotez odražava formiranje odjela prema proizvodima, potrošačima, regionalnim i drugim sličnim značajkama koje karakteriziraju tržišnu orijentaciju odjela poduzeća. Implementacija ovih pristupa dovodi do formiranja funkcionalne, odnosno divizijske organizacijske strukture.

Ovisno o stupnju manifestacije takvih svojstava kao što su složenost, formalizacija i centralizacija, strukture upravljanja podijeljene su u dvije skupine: mehaničke (hijerarhijske) i organske (adaptivne) strukture.

Slika 1- Pristupi formiranju organizacijske strukture

mehanička struktura je kruta hijerarhija (piramida) kontrole. organska struktura je fleksibilan, prilagodljiv oblik upravljanja. Karakterizira ga mali broj razina upravljanja, pravila i uputa te veća samostalnost u donošenju odluka na nižim razinama upravljanja.

VERTIKALNI FUNKCIONALNI PRISTUP

Funkcionalna struktura predviđa grupiranje radnih mjesta u odjele na temelju sličnosti vještina, iskustva, radnih operacija i korištenja resursa. Funkcionalna struktura se može smatrati podjelom na odjele prema organizacijskim resursima jer je svaka vrsta funkcionalne aktivnosti - računovodstvo, ljudski resursi, inženjering i proizvodnja - povezana sa specifičnim resursima koji se koriste za izvršavanje organizacijskih zadataka.

Glavni odjeli koji su odgovorni direktoru (odjel financija i računovodstva, ljudskih potencijala, proizvodnje i marketinga) grupirani su na temelju sličnosti iskustva i resursa. Svaki funkcionalni odjel brine o organizaciji u cjelini. Na primjer, odjel marketinga odgovoran je za sve prodajne i marketinške aktivnosti, dok odjel financija i računovodstva vodi financijska pitanja za cijelu tvrtku.

Funkcionalna struktura ima strogo vertikalnu orijentaciju. Informacije se kreću gore-dolje vertikalnom hijerarhijom, a lanci zapovijedanja konvergiraju na vrhu organizacije. U organizaciji s funkcionalnom strukturom, zaposlenici u svakom odjelu prvenstveno komuniciraju sa svojim kolegama u odjelu kako bi koordinirali rad, dovršili zadatke ili proveli odluke koje se prenose na niže razine hijerarhije. Menadžeri i zaposlenici dobro su usklađeni jedni s drugima zbog slične obuke i iskustva. Obično pravila i procedure uređuju dužnosti i odgovornosti svakog zaposlenika, a zaposlenici na nižim razinama hijerarhije priznaju pravo onima koji zauzimaju višu poziciju u hijerarhiji da donose odluke i daju naredbe.

DIVIZIJSKI PRISTUP

Za razliku od funkcionalnog pristupa, u kojem se ljudi grupiraju prema načelu istih vještina i resursa, divizijska struktura nastaje kada su glavni kriterij za spajanje zaposlenika u odjele proizvodi koje proizvodi organizacija. Divizijska struktura se ponekad naziva robna struktura .

Većina velikih korporacija ima zasebne odjele koji obavljaju različite zadatke, koriste različite tehnologije ili služe različitim kupcima. Kada velika organizacija proizvodi proizvode za različita tržišta, struktura odjela dobro funkcionira jer je svaki odjel samostalan posao. Microsoft podijeljen u tri odjeljenja: platforma Proizvodi & Usluge (uključujući Windows i MSN); poslovanje (uključujući proizvode "Office" i "Poslovna rješenja"); I Zabava & uređaja (igre za Xbox, Windows mobile i Microsoft TV). Svaku takvu poslovnu jedinicu vodi vlastiti predsjednik odgovoran za rezultate njezina rada, a svaka poslovna jedinica ima funkcionalne dijelove kao samostalno poduzeće; ove divizije bave se razvojem vlastitih proizvoda, prodajom, marketingom i financijskim poslovanjem.

U strukturi odjela, odjeli se stvaraju kao autonomne jedinice sa svojim funkcionalnim odjelima za svaki odjel. Svakom funkcionalnom odjelu dodijeljeni su resursi potrebni za proizvodnju odgovarajućeg proizvoda. Dok se u funkcionalnoj strukturi svi dizajneri okupljaju i rade na svim proizvodima, u strukturi odjela, neovisni odjeli dizajna stvaraju se unutar svakog odjela. Svaki odjel je mali i fokusiran je na jednu liniju proizvoda ili jedan segment kupaca. Postoji dupliranje odjela za nekoliko linija proizvoda

Glavna razlika između divizijske strukture i funkcionalne je u tome što se lanac upravljanja za svaku funkciju spaja u divizijsku hijerarhiju na nižoj razini. U strukturi odjela, razlike u mišljenjima između istraživanja i razvoja, marketinga, proizvodnje i financija rješavat će se na razini odjela, a ne na izvršnom direktoru (predsjedniku). Dakle, divizijska struktura potiče decentralizaciju. Donošenje odluka pomaknuto je niže na barem jednu razinu hijerarhije, oslobađajući vrijeme i energiju vrhunskih menadžera za strateško planiranje.

Alternativa divizijskoj distribuciji po linijama proizvoda je grupiranje aktivnosti poduzeća prema geografski re regije ili skupine kupaca .

U zemljopisnom smislu, sve funkcije u određenoj zemlji ili regiji izvješćuju jednog voditelja jedinice. Struktura pomaže usmjeriti napore tvrtke na potrebe lokalnog tržišta. Konkurentska prednost može se postići proizvodnjom ili marketingom proizvoda ili usluge koja je prilagođena karakteristikama određene zemlje ili regije.

MATRIČNI PRISTUP

Matrični pristup istodobno spaja značajke funkcionalnih i divizijskih struktura. Matrična struktura je stvorena kao sredstvo za poboljšanje koordinacije i širenja informacija u horizontalnoj ravnini. Jedno od jedinstvenih svojstava matrice je da ima dvostruke linije autoriteta. Na slici 2. funkcionalna hijerarhija vlasti ima vertikalnu strukturu, dok diobna hijerarhija vlasti ima horizontalnu strukturu. Vertikalna struktura osigurava tradicionalnu kontrolu unutar funkcionalnih odjela, dok horizontalna struktura osigurava koordinaciju između odjela.

Slika 2 - Struktura dvovlasti

u matričnoj organizaciji

Dakle, matrična struktura podržava formalni lanac zapovijedanja i za funkcionalne (vertikalne) i divizijske (horizontalne) odnose. Zbog ovog dualizma u strukturi, neki zaposlenici mogu odgovarati dvojici menadžera u isto vrijeme.

Jedinstvenost matrične strukture leži u prisutnosti dvostrukih linija autoriteta. Da biste razumjeli kako matrica funkcionira, razmotrite strukturu globalne matrice prikazanu na slici 3.

Dvije linije moći određene su regijama u kojima tvrtka posluje i njenim proizvodima. Menadžer odgovoran za njemačko tržište koordinira rad svih podružnica u Njemačkoj, a menadžer odgovoran za plastične proizvode koordinira proizvodnju i marketing plastičnih proizvoda diljem svijeta. Voditelji lokalnih podružnica u Njemačkoj odgovarat će dvojici šefova - odgovornom za teritorij i odgovornom za robu. Struktura dvojne subordinacije narušava načelo jednočlanog zapovijedanja, ali je nužna kada su funkcionalni i divizijski odnosi jednako važni. Implementacija dvostrukih linija ovlasti u početku može biti zbunjujuća, ali kada upravitelj nauči kako koristiti ovu strukturu, matrica će pružiti izvrsnu koordinaciju za svaku geografsku regiju i svaku liniju proizvoda.

Slika 3 - Globalna struktura matrice

Uspjeh strukture matrice ovisi o sposobnostima ljudi na ključnim ulogama matrice. Zaposlenici podnose izvještaje dvojici nadređenihlam, tj., istovremeno odgovoran dvojici šefova, mora se nositi s proturječnim zahtjevima koji proizlaze iz dva matrix menadžera. Moraju se suočiti s dvojicom šefova i provesti zajedničke odluke. Potrebne su im izvrsne vještine ljudskih odnosa kako bi se nosili s dvojicom menadžera i riješili sukobe. matricanadglednik je voditelj linije proizvoda ili funkcionalni menadžer odgovoran za jednu stranu matrice. Vrhovni vođa tvrtke odgovoran je za matricu u cjelini i nadzire i proizvod i funkcionalni zapovjedni lanac. On je odgovoran za održavanje ravnoteže moći između dviju strana matrice. Ako dođe do spora između njih, problem treba uputiti vrhu na razmatranje od strane najviše uprave.

TIMSKI PRISTUP

Jedan od najistaknutijih trendova u odjelima koji se vide u posljednjih godina, bila je uporaba timskih koncepata. Vertikalni lanac zapovijedanja moćno je sredstvo kontrole, ali potrebno je puno vremena da se prođu kroz sve odluke u cijeloj hijerarhiji i koncentrira se sva odgovornost na vrhu. Timski pristup omogućuje menadžerima da delegiraju ovlasti, prenesu odgovornost na niže razine i učine organizaciju fleksibilnijom i prilagodljivijom promjenama koje se događaju u konkurentskom globalnom okruženju.

U organizacijama postoje dvije vrste timskog pristupa. Prvi uključuje korištenje multifunkcionalni timovi koja se sastoji od zaposlenika različitih funkcionalnih jedinica koji su odgovorni za aktivnosti grupe i zajednički su angažirani u rješavanju postavljenih zadataka. Članovi tima obično nastavljaju izvještavati "svoje" funkcionalne odjele, ali u isto vrijeme postaju odgovorni i svom timu. Jedan od njih, u pravilu, obavlja ulogu vođe, vođe tima.

Međufunkcionalni timovi obično se stvaraju kako bi osigurali horizontalnu koordinaciju uz već postojeću divizijsku ili funkcionalnu strukturu. Multifunkcionalni timovi se u pravilu koriste u projektima promjena, primjerice, onima koji se odnose na stvaranje novog proizvoda ili usluge.

Drugi pristup je korištenje stalne ekipe, tj. grupe radnika koji djeluju kao formalni odjeli. Svaki takav tim sastoji se od zaposlenika iz svih funkcionalnih područja koji se fokusiraju na provedbu određenog zadatka ili projekta.

Na primjer, u tvornici automobila, ovaj zadatak može biti opskrba dijelovima i logistika. Budući da na zadatku ili projektu rade predstavnici svih funkcija organizacije, fokus je na komunikaciji i razmjeni informacija u horizontalnoj ravni. Ovlasti se prenose na niže razine, a pravo odlučivanja i samostalnog djelovanja često imaju i radnici na prvoj liniji. Svi članovi tima mogu redom postati vođa tima ili uopće ne mora biti jasno izraženog vođe.

Zapovjedna struktura pretpostavlja da se cijela organizacija sastoji od horizontalno raspoređenih timova koji koordiniraju svoje napore i rade izravno s kupcima na postizanju ciljeva organizacije.

Na primjer, najveća dizajnerska tvrtka u Velikoj Britaniji Mašta doo. sastoji se u potpunosti od naredbi. Prije pokretanja bilo kojeg novog projekta, bilo da se radi o rasvjetnim sustavima za Disneyeve brodove za krstarenje ili ambalaži za Ericssonove mobitele, Mašta stvara se novi tim stručnjaka koji surađuju s klijentima tijekom razvoja i implementacije projekta.

MREŽNI PRISTUP

Najnoviji pristup departmentalizaciji uključuje daljnji razvoj ideje horizontalne koordinacije i suradnje u horizontalnoj ravni izvan organizacije. U mnogim industrijama, vertikalno integrirane, hijerarhijske organizacije pružaju priliku za labavo međusobno povezane grupe tvrtki s poroznim granicama. Outsourcing, koji uključuje prijenos određenih vrsta aktivnosti, poput proizvodnje, na izvođače, postao je još jedan važan znak današnjice. Osim toga, partnerstva, savezništva i drugi složeni oblici suradnje sada postaju glavni način postizanja strateških ciljeva.

U industriji snimanja, tvrtke kao što su vivendi Univerzalni I Sony, formirali mreže saveza s pružateljima internetskih usluga, digitalnim trgovcima, programerima softvera i drugima kako bi potrošačima isporučili glazbu na nove načine. Neke organizacije u potpunosti prelaze na mrežni pristup, stvarajući inovativne strukture.

struktura mreže uključuje prijenos od strane poduzeća većine njegovih glavnih funkcija na neovisne tvrtke i koordinaciju njihovih aktivnosti uz pomoć male matične organizacije.

Mrežna organizacija može se prikazati kao središnji čvor okružen mrežom specijaliziranih tvrtki trećih strana (Slika 4). Računovodstvo, dizajn, proizvodnja, distribucija i druge funkcije povjerene su neovisnim tvrtkama. Između njih i središnjeg ureda uspostavljena je elektronička komunikacija. Uz pomoć računalnih mreža i interneta, organizacije mogu razmjenjivati ​​informacije tako lako i brzo da labava mreža dobavljača, proizvođača, montažera i distributera izgleda i funkcionira kao jedna tvrtka.

Slika 4 - Mrežni pristup odjelu

Struktura mreže temelji se na sljedećoj ideji. Tvrtka dobiva priliku usredotočiti se na ono što može najbolje raditi, a ostale potrebne funkcije povjeriti drugim tvrtkama s kompetencijama u svojim područjima. Kao rezultat toga, tvrtka postiže bolje rezultate s manje resursa. Odgovorite na pitanje "Što je organizacija?" u odnosu na mrežnu organizaciju u tradicionalnim uvjetima vrlo je teško. Dijelovi mrežne organizacije mogu biti raspršeni diljem svijeta. Okupljaju se na ugovornoj osnovi, a njihove aktivnosti koordiniraju se elektroničkim komunikacijskim kanalima, što dovodi do pojave novog oblika organiziranja. Poput građevnih blokova, pojedinačni mrežni elementi mogu se dodati ili ukloniti iz mreže kako bi zadovoljili promjenjive potrebe.

U mnogočemu je sličan mreži tzv modularni pristup , pri korištenju kojih proizvodna tvrtka od dobavljača ne kupuje pojedinačne dijelove, već gotove jedinice, od kojih se zatim sastavljaju gotovi proizvodi uz napore da veliki broj radnika. Novi mlazni zrakoplov za poslovne ljude "Continental" kanadske tvrtke bombarder sastavljen od desetak modularnih komponenti koje se proizvode u različitim dijelovima svijeta; motori - u SAD-u, nos i kokpit - u Kanadi, trup - u Sjevernoj Irskoj, rep - u Tajvanu, krila - u Japanu itd.

Ali lideri u korištenju modularnog pristupa su automobilske tvornice tvrtki kao što su Općenito Motori, Ford, Volkswagen I DaimlerChrysler. Prema modularnom pristupu, odgovornost za razvoj cijelih dijelova vozila, poput šasije ili interijera, prepuštena je vanjskim dobavljačima. Dobavljači dizajniraju i sastavljaju module, pri čemu dio potrebnih dijelova izrađuju sami, a dio nabavljaju od kooperanata. Ti se moduli zatim isporučuju izravno na montažnu traku, gdje ih relativno mali broj radnika sastavlja u gotova vozila.

Tablica 1 - Prednosti i nedostaci različitih konstrukcijskih pristupa

Koncepti "centralizacije" i "decentralizacije" odnose se na razine hijerarhije na kojima se donose odluke. Centralizacija znači da je moć donošenja odluka koncentrirana na najvišim razinama organizacije. Decentralizacija znači da se moć donošenja odluka pomiče prema nižim razinama organizacije. Optimalna hijerarhijska razina odlučivanja za organizaciju može se odrediti empirijski.

U posljednjih 30 godina postoji trend decentralizacije organizacija. Vjeruje se da decentralizacija omogućuje rasterećenje vrhunskih menadžera, učinkovitije korištenje vještina i sposobnosti zaposlenika, osigurava donošenje odluka na terenu od strane ljudi koji su svjesni aktualnih događaja i brže reagiranje na vanjske promjene.

Međutim, ovaj trend ne znači da bi svaka organizacija trebala decentralizirati svaku odluku. Menadžeri moraju dijagnosticirati situaciju i odabrati razine donošenja odluka koje najbolje odgovaraju potrebama organizacije.

Obično na izbor u korist centralizacije ili decentralizacije utječu sljedeći čimbenici:

Sve veća volatilnost i neizvjesnost u vanjskom okruženju obično se povezuje s decentralizacijom.

2. Stupanj centralizacije ili decentralizacije treba odgovaratistrategija tvrtke. Na primjer, Jopsop&Jopsop daje svojim 180 podružnica gotovo potpunu slobodu razvoja i plasiranja vlastitih proizvoda. Decentralizacija je u skladu s korporativnim trendom osnaživanja poslovnih jedinica koje svojom blizinom kupcima mogu brže odgovoriti na njihove potrebe. Sa suprotnim pristupom Rrocter& GAmble ponovno je centralizirao neke od svojih operacija kako bi bio fokusiraniji i učinkovitiji u iskorištavanju moći ove divovske tvrtke da utječe na rad svojih poslovnih jedinica.

3. Tijekom razdoblja krize ili rizika od propasti poduzeća, vlasti mogumože se koncentrirati na najvišoj razini. Kada Honda nije uspjela postići dogovor među svojim odjelima o puštanju novih modela, njen predsjednik Nobuhiko Kawamoto je sam donio odluku.

Stopa upravljivosti određuje se prema broju zaposlenika koji odgovaraju upravitelju. Ova karakteristika strukture, koja se ponekad naziva kontrolni standard, određuje koliko blisko menadžer može kontrolirati svoje podređene. Tradicionalni prikazi organizacijske sheme preporučuju da stopa upravljivosti bude približno sedam zaposlenika po menadžeru. Danas su, međutim, mnoge "vitke" organizacije podigle svoju upravljivost na 30, 40 ljudi ili čak i više.

Studije provedene u posljednjih 40 godina pokazuju da stopa upravljivosti varira u širokom rasponu, a na njezinu vrijednost utječu mnogi čimbenici. Obično, kada menadžer treba blisko komunicirati s podređenima, norma bi trebala biti niska, inače se može povećati.

Sljedeći čimbenici povezani su s manjom uključenošću menadžera i stoga s višom razinom kontrole:

Posao koji obavljaju podređeni je stabilan i rutinski.

Podređeni obavljaju iste vrste radnih zadataka.

Podređeni su u istoj prostoriji.

Podređeni su dobro obučeni i potrebno im je malo smjernica u izvršavanju zadataka.

Postoje sva potrebna pravila i procedure koje određuju redoslijed izvršavanja zadataka.

Voditelj ima na raspolaganju sustave podrške i pomoćno osoblje.

Voditelju treba malo vremena za obavljanje aktivnosti koje nisu povezane s kontrolom podređenih, kao što je planiranje ili koordinacija napora s drugim odjelima.

Osobne preferencije i stil rada menadžera pogoduju povećanju stope upravljivosti.

Prosječna stopa upravljivosti u organizaciji određuje je li struktura visoka ili ravna. Za visoka struktura karakterizira niska stopa upravljivosti i veći broj hijerarhijskih razina. ravna struktura karakterizira visoka stopa upravljivosti u horizontalnoj dimenziji i mali broj razina hijerarhije.

Imati previše hijerarhijskih razina i premalo kontrole uobičajena je strukturna bolest organizacija. Kao rezultat toga, na najvišim razinama organizacije mogu se donositi rutinske odluke koje odvlače pažnju vrhunskih menadžera od važnih dugoročnih strateških pitanja i istovremeno ograničavaju kreativnost i inovativnost menadžera na nižim razinama u rješavanju problema. Posljednjih godina, kako bi se olakšao proces delegiranja, postoji tendencija povećanja standarda kontrole.

Kao što je gore navedeno, proces stvaranja organizacijske upravljačke strukture (OCS) u poduzeću je čisto individualan i ovisi o velikom broju specifičnih čimbenika koji utječu na aktivnosti ovog određenog poduzeća. U isto vrijeme, analiza OSU-a iz stvarnog života omogućuje nam identificiranje niza najčešćih uzoraka, koji se obično nazivaju tipičnim. Sve se one mogu uvjetno podijeliti u dvije velike skupine: birokratske i prilagodljive organizacijske upravljačke strukture.

Birokratske (tradicionalne) strukture upravljanja

Specifičnost ovih struktura je u tome što su orijentirane i najučinkovitije funkcioniraju u stabilnim uvjetima. Razumije se da ih je preporučljivo stvarati u onim poduzećima koja posluju na odavno uspostavljenim i donekle predvidljivim robnim tržištima, imaju vlastiti tržišni segment i mogu predvidjeti budućnost u ovoj ili onoj mjeri. Među najpoznatijim birokratskim strukturama uobičajeno je uključiti sljedeće:

Linearna upravljačka struktura

Ovo je struktura upravljanja s jedinstvom zapovijedanja na svim razinama hijerarhije upravljanja. Razumije se da menadžeri nižeg i srednjeg, a dijelom vrhunska razina uprave imaju samo jednog načelnika i nekoliko podređenih nad sobom, koji su pak samo njima podređeni. Dakle, poduzeće ima generalnog direktora i tri njegova zamjenika: za proizvodnju, nabavu i marketing. Svaki od njih ima svoje podređene. Dakle, osoblje trgovina je podređeno zamjeniku za pitanja proizvodnje, a osoblje odjela opskrbe i prodaje podređeno je zamjenicima za opskrbu i prodaju. Istodobno, zamjenik za proizvodnju ne može davati naredbe i zahtijevati njihovu provedbu od djelatnika odjela opskrbe i marketinga, kao što zamjenici za opskrbu i prodaju nemaju ovlasti davati upute radnicima trgovina. Kao rezultat toga, formira se jasna vertikala moći, koja se shematski može prikazati na sljedeći način:

Ovakva struktura upravljanja, kao i svaka druga, ima svoje prednosti i nedostatke.
Prednosti linearne upravljačke strukture
1. Jednostavnost i učinkovitost – svaki zaposlenik organizacije zna kome je podređen i što mora raditi. Svaki viši rukovoditelj pak zna od koga prima naredbe i koje resurse ima za izvršavanje zadataka. Učinkovitost funkcioniranja ove strukture potvrđena je dugogodišnjom praksom.
2. Povećana kontrola na svim razinama upravljanja – ova prednost proizlazi iz prethodne. Jednostavnost sustava čini ga transparentnim, a svaki je zaposlenik zapravo kontroliran s dvije strane: sa strane višeg rukovoditelja od kojeg on kao niži rukovoditelj dobiva zadatak; te od svojih podređenih, koji u dogovoreno vrijeme dolaze na zadaću, a zatim podnose izvještaj o izvršenju.

Nedostaci linearne upravljačke strukture
1. Povećana količina vremena za provedbu odluka menadžmenta. Razlog je što idealno funkcionirajuća linearna struktura upravljanja ne dopušta utjecaj upravljanja "preko glave", tj. generalni direktor ne upravlja izravno radnicima trgovina, on postavlja zadatak svom zamjeniku za proizvodnju, on - šefu trgovine, i tako dalje u lancu. Kao rezultat toga, naredba dolazi do izvođača s određenim kašnjenjem.
2. Slabe mogućnosti rasta za generalne menadžere. Uska specijalizacija rukovodećih zaposlenika, koja se sastoji u njihovoj orijentaciji na obavljanje bilo koje funkcije (opskrbe, proizvodnje ili marketinga), ne dopušta im da pokriju cijelu sliku odjednom. Kao rezultat toga, svaki od zastupnika direktor tvrtke vrlo dobro upućen u neka pitanja, ali slabo orijentiran u druga, s kojima nije bio povezan, kao zamjenik, ali koje generalni direktor mora znati.
Jedna od modifikacija strukture linearnog upravljanja je linijska struktura upravljanja. Riječ je o linearnom sustavu, dopunjenom posebnim jedinicama – stožerima, koje se formiraju i djeluju pod čelnicima različitih razina i služe njihovim aktivnostima. Specifičnost je što te postrojbe nemaju podređene postrojbe, ne mogu zapovijedati i sl. Njihova glavna svrha je služiti aktivnostima dotičnog upravitelja.
Struktura tipičnog stožera je sljedeća:
. U personalni aparat menadžera spadaju pomoćnik, referent, tajnik i sl., tj. svi koji neposredno osiguravaju njezine tekuće, svakodnevne aktivnosti.
. Uslužni aparat menadžera objedinjuje ured ili uredski rad, službu za tisak ili odjel za odnose s javnošću, pravni odjel, odjel za analizu pristiglih informacija (odjel za pisma) itd. . Savjetodavni aparat upravitelja čine savjetnici u područjima djelovanja: za gospodarska, politička, pravna, međunarodna i druga pitanja.

Funkcionalna struktura upravljanja

Pri započinjanju proučavanja ove strukture potrebno je uzeti u obzir da ona ima iste komponente kao i linearna, ali ima bitno drugačiji sustav veza i odnosa među njima. Dakle, generalni direktor, kao iu prethodnom slučaju, ima tri zamjenika: za opskrbu, proizvodnju i prodaju. Ali za razliku od linearne strukture, svaki od njih je šef za cijelo osoblje poduzeća. Međutim, njihova je moć ograničena na izravna aktivnost- pitanja nabave, proizvodnje ili marketinga. Upravo po tim pitanjima oni mogu davati naloge i postići njihovu provedbu. Kao rezultat toga, voditelj radionice ili slične jedinice ima nekoliko šefova odjednom, kojima je podređen, ali svakom po jednom pitanju, na primjer, o pitanjima proizvodnje, nabave ili marketinga.
Shematski se funkcionalna struktura upravljanja može prikazati na sljedeći način:


Prednosti funkcionalne strukture
1. Visoka učinkovitost upravljanja zbog uske specijalizacije i, kao rezultat toga, dobre kvalifikacije rukovodećih zaposlenika.
2. Pouzdan nadzor nad provedbom strateških odluka, budući da ga provodi nekoliko viših menadžera odjednom.
Nedostaci funkcionalne strukture upravljanja
1. Poteškoće u koordinaciji aktivnosti različitih odjela.
2. Ograničene mogućnosti rasta generalnih menadžera - ovaj nedostatak, kao iu slučaju linearne strukture menadžmenta, proizlazi iz uske specijalizacije rukovodećih zaposlenika.
Zaključujući razmatranje linearnih i funkcionalnih struktura upravljanja, treba napomenuti da se vrlo često u suvremenim organizacijama prakticira njihova kombinacija i formiranje tzv. linearno-funkcionalnih ili funkcionalno-linearnih struktura upravljanja. Podrazumijeva se da je na jednoj od razina upravljanja, na primjer, na razini upravljanja poduzećem, stvorena linearna struktura upravljanja i svaki od zamjenika generalnog direktora ima strukturne odjele koji su podređeni samo njemu: odjeli , radionice itd. Unutar ovih odjela, naprotiv, formirana je funkcionalna struktura, a svaki od zamjenika voditelja trgovine, na primjer, je voditelj za sve zaposlenike trgovine u svom području djelovanja. Moguće je i obrnuto. Na razini upravljanja poduzećem stvara se funkcionalna, a unutar podređenih strukturnih odjela linearna struktura upravljanja. U svakom slučaju, temelj za odlučivanje o izboru određene upravljačke strukture su specifični čimbenici i uvjeti za funkcioniranje poduzeća.

Divizijska struktura upravljanja

Ova struktura upravljanja bitno se razlikuje od linearne i funkcionalne. Podrazumijeva podjelu organizacije na autonomne blokove – divizije. Svaki odjel specijaliziran je za proizvodnju određene skupine dobara (pružanje određenih usluga), opslužujući određenu skupinu potrošača ili geografsku regiju. Sektorom rukovodi zamjenik generalnog direktora. Na raspolaganju ima cijeli niz usluga upravljanja: nabava, proizvodnja, prodaja itd. U okviru svojih ovlasti može samostalno donositi odluke, bez suglasnosti na iste od strane ravnatelja. Na primjer, o tome koju robu proizvoditi, gdje i od koga kupovati sirovine, na kojim tržištima prodavati svoje proizvode itd. Generalnom direktoru na raspolaganju su odjeli kao što su kadrovska služba, računovodstvo, sigurnost i neki drugi. Zadržava pravo utvrđivanja strategije razvoja poduzeća u cjelini, kao i rješavanja najozbiljnijih pitanja koja se odnose na cjelokupno poduzeće.
Shematski, struktura upravljanja odjelom je sljedeća:


Kao i svaka druga organizacijska upravljačka struktura, divizijska struktura ima svoje snage i slabosti.
Prednosti divizijske strukture upravljanja
1. Dobre mogućnosti brzog odgovora na promjene u vanjskim uvjetima funkcioniranja organizacije.
2. Dobra koordinacija aktivnosti različitih zaposlenika unutar istog odjela.
3. Povoljni uvjeti za rast generalnih menadžera.
Nedostaci divizijske strukture upravljanja
1. Prisutnost unutarnjeg natjecanja između različitih odjela za posjedovanje resursa i osoblja.
2. Poteškoće u određivanju troška zbog činjenice da je niz troškova (najamnina, naknada zaposlenicima kadrovske i računovodstvene službe, sigurnost) opće prirode.

Adaptivne upravljačke strukture

Za razliku od tradicionalnih struktura, adaptivne strukture su više prilagođene radu u neizvjesnom vanjskom okruženju koje se brzo mijenja. Odnosno okruženje koje je najkarakterističnije za moderno tržišno gospodarstvo. Glavne su vrste matrične strukture i strukture za upravljanje projektima. Matrična upravljačka struktura
Najčešće se koristi u poduzećima s jednom prirodom proizvodnje. To su poduzeća koja proizvode turbine i generatore za hidroelektrane, nuklearne reaktore, jedinstvene alatne strojeve itd. U praksi to izgleda ovako. Društvo ima generalnog direktora i nekoliko zamjenika, među kojima ima i zamjenika koji nemaju posebne obveze. Uz zamjenike, tu su i sve tradicionalne službe upravljanja: opskrba, proizvodnja itd. U slučaju kada se dobije narudžba za izradu proizvoda (npr. turbine za hidroelektranu), formira se „tim za provedbu projekta“. Voditelj projekta je jedan od zamjenika glavnog direktora, koji nema posebne odgovornosti. Zaposlenici raznih odjela i službi (opskrba, proizvodnja itd.) Prebacuju se u njegovu podređenost. Za vrijeme trajanja projekta (od nekoliko mjeseci do nekoliko godina) odgovaraju voditelju projekta, ali se pritom ne isključuju s popisa svojih odjela i službi, a po završetku posla vraćaju se u svoj mjesta.
Shematski, kontrolna struktura matrice je sljedeća:


Prednosti matrične strukture upravljanja
1. Dobre mogućnosti za fleksibilno korištenje ograničenih resursa.
2. Dobri uvjeti za rast generalnih direktora.
glavni nedostatak matrične strukture upravljanja je njegova složenost i glomaznost.

Struktura upravljanja projektom

Na mnoge je načine slična matričnoj strukturi upravljanja. Međutim, za razliku od njega, ne stvara se unutar već postojećeg poduzeća, već samostalno i privremene je prirode. Riječ je o tome da vrlo često postoje problemi za čije je rješavanje preporučljivo formirati privremenu organizaciju. Mora imati sve potrebne komponente koje mu omogućuju kvalitativno obavljanje zadatka. Istovremeno, unutar same organizacije, između ovih komponenti može postojati linearni ili, na primjer, funkcionalni tip veze. Sve ovisi o specifičnostima zadatka. Dakle, ako se izrađuje izborni stožer kandidata za gradonačelnika grada, tada se može primijeniti linearna ili funkcionalna organizacijska struktura upravljanja. Budući da je opseg aktivnosti ograničen na područje jednog grada, i utjecaj upravljanja može se učinkovito provesti iz jednog središta. Ako je riječ o izboru guvernera, a posebno predsjednika, onda je preporučljivo koristiti divizijsku strukturu upravljanja, unutar koje je svaka divizija usmjerena na rad u određenoj regiji, a središnja tijela samo koordiniraju svoje aktivnosti. Ovome ostaje dodati da se nakon obavljenog zadatka strukture upravljanja projektom raspuštaju i prestaju postojati.

Predavanje, sažetak. Vrste organizacijskih upravljačkih struktura i njihove kratak opis- pojam i vrste. Podjela, suština i obilježja.

08/07/2008 / seminarski rad Pojam organizacije. Upravljanje osobljem kao dio organizacije. Organizacijski odnosi u upravljačkoj strukturi. Pojam organizacijske strukture i njezine vrste. Birokratske upravljačke strukture. Linearna organizacijska struktura upravljanja. 01/10/2008 / seminarski rad Vrste i vrste organizacijskih upravljačkih struktura i uvjeti njihove primjene. Prednosti i nedostaci različitih vrsta organizacijskih struktura. Analiza obilježja organizacijskih struktura zapadnih zemalja. Perspektive razvoja organizacijskih struktura. 1.10.2006 / seminarski rad Teorijski aspekti organizacijskog dizajna. Pojam i vrste organizacijskih struktura upravljanja. Projektiranje organizacijske strukture uprave stvorenog poduzeća - foto salona "Rada". Dokumentacija u organizaciji. 25.11.2008 / seminarski rad Pojam i suština organizacije na primjeru doo "KVIK". Pristupi menadžmentu, vanjsko i unutarnje okruženje organizacije. Vrste organizacijskih struktura menadžmenta. Analiza, poboljšanje organizacijske strukture upravljanja. Procjena financijskog stanja.