Jenis masalah dan cara penyelesaiannya. Masalah strategis perusahaan
Strategi adalah model kegiatan yang dirancang untuk jangka panjang, yang melibatkan bergerak menuju pencapaian tujuan tertentu. Tanpanya, pekerjaan yang efektif di bidang apa pun tidak mungkin dilakukan.
Konsep dan esensi strategi
Perlu dicatat bahwa ekonom dan ilmuwan yang berbeda mungkin memiliki pandangan yang berlawanan tentang konsep seperti strategi. Jadi, dalam kasus pertama, yang dimaksud adalah rencana jangka panjang, tahap terakhirnya adalah pencapaian tujuan tertentu. Peneliti yang menganut pendapat ini membuat asumsi bahwa semua proses yang terjadi di lingkungan internal dan eksternal dapat menerima peramalan, manajemen, dan kontrol.
Pandangan lain tentang konsep "strategi" didasarkan pada fakta bahwa ini hanyalah arah kegiatan jangka panjang, yang menentukan posisi dalam lingkungan persaingan, penggunaan sumber daya, volume produksi, dan sebagainya. Dengan demikian, ini hanya menetapkan tolok ukur untuk perusahaan, dan bukan merupakan skenario tindakan yang jelas.
Strategi tersebut bersifat jangka panjang, oleh karena itu dikembangkan untuk beberapa tahun ke depan. Pada saat yang sama, ini dapat menyangkut pekerjaan perusahaan secara keseluruhan dan proyek individu. Strategi tidak memiliki postulat khusus, tetapi dirumuskan dalam frasa dan ungkapan umum.
Fitur khas dari strategi
Konsep "strategi" terkait erat dengan sejumlah fitur:
- Pengembangan strategi sama sekali tidak berarti tindakan segera, tetapi hanya menentukan arah pekerjaan selanjutnya.
- Rencana yang dirancang dengan baik membantu untuk fokus pada proses tertentu, membuang proses sekunder.
- Kehadiran strategi membantu organisasi untuk secara bertahap memasuki jalur perkembangan yang diinginkan.
- Strategi selalu digeneralisasikan atau mungkin memiliki beberapa pilihan alternatif, karena selalu ada kemungkinan perkembangan yang tidak terduga.
- Dalam proses penerapan strategi, fakta terus muncul yang dapat mengoreksi arah aktivitas, dan oleh karena itu versi finalnya mungkin sangat berbeda dari aslinya.
- Perlu membedakan konsep "strategi" dari tolok ukur, yang merupakan bentuk pengambilan keputusan manajerial yang lebih tinggi.
- Satu atau beberapa elemen strategi pada tahap tertentu dapat berubah menjadi tengara.
Varietas strategi
Konsep dan jenis strategi dapat diuraikan sebagai berikut:
- Pertumbuhan terkonsentrasi berarti memperkuat posisi di pasar saat ini, serta mencari cara untuk memperluas dengan memasuki saluran distribusi baru dan memperluas jangkauan.
- Pertumbuhan terintegrasi melibatkan perolehan posisi kepemimpinan dan pengakuan dalam pasar atau industri tertentu.
- Pertumbuhan yang terdiversifikasi melibatkan kombinasi dari dua strategi yang dijelaskan di atas.
- Strategi perampingan dapat berarti membatasi produksi untuk memastikan kelangsungan hidup selama periode krisis atau dengan likuidasi selanjutnya.
Konsep strategi organisasi
Pekerjaan perusahaan mana pun tidak mungkin dilakukan tanpa rencana jangka panjang. Konsep strategi organisasi adalah sistem tindakan jangka panjang yang ditujukan untuk mencapai tujuan bisnis tertentu. Perkembangan dan implementasinya dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti:
- sumber daya organisasi yang tersedia, serta kemungkinan akuisisi lebih lanjut;
- situasi pasar yang menggambarkan lingkungan yang kompetitif, serta volume permintaan;
- sumber daya internal yang memungkinkan peningkatan volume produksi atau perluasan ruang lingkup kegiatan;
- interaksi dengan kontraktor, serta otoritas pemerintah dan regulator;
- keterampilan analitis kepala, yang memungkinkan untuk menentukan arah aktivitas dengan benar.
Konsep dan jenis strategi perusahaan dapat diuraikan sebagai berikut:
- pertumbuhan berarti mencapai lebih banyak level tinggi dari yang tersedia saat ini;
- pengembangan eksternal menyiratkan perluasan organisasi melalui penciptaan divisi baru;
- ekspansi internal berarti peningkatan jangkauan produk atau layanan yang disediakan;
- pertumbuhan terbatas - ini adalah rencana untuk memperluas produksi, yang dibangun sesuai dengan kondisi internal dan eksternal yang ada;
- pengurangan - penurunan skala produksi karena ketidakmampuan;
- pemangkasan - pemilihan unit yang pekerjaannya tidak membawa efek yang diinginkan dengan likuidasi selanjutnya;
- strategi gabungan dapat menggabungkan unsur-unsur dari semua hal di atas.
Strategi manajemen
Konsep strategi manajemen adalah penetapan tujuan jangka panjang yang akan menentukan kegiatan perusahaan selama periode tertentu. Ini terdiri dari elemen-elemen berikut:
- perkiraan atau rencana terperinci yang dengannya kegiatan itu dilakukan;
- posisi di pasar atau industri yang direncanakan organisasi untuk ditempati pada titik waktu tertentu;
- daftar teknik yang digunakan manajer untuk mewujudkan ide dan rencananya;
- panduan khusus untuk tindakan yang harus diikuti oleh semua anggota organisasi;
- deskripsi keadaan prospektif perusahaan, yang harus terjadi setelah semua kondisi yang ditentukan terpenuhi.
Saat mengembangkan strategi manajemen, pertama-tama, ruang lingkup perusahaan harus didefinisikan dengan jelas. Selanjutnya, manajer harus membentuk gagasan tentang bagaimana dia melihat perusahaan di masa depan. Penting juga untuk dipahami bahwa perusahaan dapat menyimpang dari tujuan strategis yang ditetapkan di bawah pengaruh faktor internal dan eksternal. Untuk ini, opsi alternatif sedang dikembangkan.
Strategi perilaku
Konsep strategi perilaku terdiri dari pengembangan orientasi tertentu pada seseorang dalam situasi sekitarnya dan dalam kaitannya dengan fenomena tertentu. Kategori ini paling sering digunakan dalam kaitannya dengan manajemen konflik. Jadi, memasuki situasi kontroversial, seseorang dapat menerapkan salah satu strategi berikut:
- posisi kompetitif menunjukkan keinginan seseorang untuk mencapai suatu tujuan dengan biaya berapa pun, lebih disukai merugikan musuh, untuk membuktikan keunggulannya;
- adaptasi adalah kebalikan dari oposisi, yang berarti bahwa individu siap untuk melepaskan sebagian dari kepentingannya untuk menghindari memperburuk situasi;
- penghindaran menyiratkan menghindari pembahasan situasi kontroversial untuk mencegah munculnya kontradiksi;
- kompromi melibatkan konsesi bersama untuk mencegah perburukan konflik;
- kerjasama adalah strategi perilaku di mana kedua belah pihak tertarik untuk menemukan solusi yang saling menguntungkan dan menghindari konfrontasi.
Strategi pemasaran
Konsep strategi pemasaran menyiratkan penetapan tujuan untuk pengembangan dan penjualan setiap produk individu untuk meningkatkan penjualan dan mempopulerkannya di kalangan pembeli. Program ini terus disesuaikan dengan perubahan kondisi pasar. Jenis strategi pemasaran yang paling umum digunakan adalah:
- penetrasi pasar menyiratkan peningkatan volume penjualan sudah bidang yang ada penjualan;
- pengembangan pasar adalah pengembangan tidak hanya teritorial baru lantai perdagangan, tetapi juga berupaya memperluas jumlah kategori konsumen;
- pengembangan produk adalah upaya untuk menaklukkan pasar baru dengan bekerja menggunakan teknologi dan nama baru;
- diversifikasi menyiratkan pencarian arah baru di semua jenis kegiatan.
Evaluasi efektivitas strategi
Konsep "strategi" terkait erat dengan kategori efisiensi. Saat mengembangkan rencana jangka panjang, penting untuk mempertimbangkan hasil yang diinginkan dalam berbagai aspeknya. Dengan demikian, strategi dapat dievaluasi sesuai dengan aspek-aspek berikut:
- efek ekonomi adalah jumlah laba bersih yang diterima, serta volume investasi yang ditarik dan periode pengembaliannya;
- efek sosial terdiri dari peningkatan kondisi kerja dan kehidupan pekerja, ketersediaan barang untuk kategori populasi yang luas, dan peningkatan tingkat budaya dalam masyarakat;
- efek teknis adalah pengenalan teknologi terbaru, serta memperluas jangkauan produk;
- dampak lingkungan menyiratkan rasa tanggung jawab untuk lingkungan, yang memastikan konservasi dan pengurangan polusi.
Klasifikasi strategi
Untuk pekerjaan yang sukses Suatu perusahaan harus mengembangkan strategi. Definisi konsep berbicara tentang jangka panjang, serta perkiraan dari tolok ukur yang ditetapkan. Perlu juga diperhatikan klasifikasi strategi berikut:
- Berdasarkan konsep:
- minimalisasi biaya produksi;
- diversifikasi produk dan layanan;
- konsentrasi pada satu jenis kegiatan;
- mencari teknologi baru untuk produksi dan penyediaan layanan;
- respon cepat terhadap perubahan lingkungan internal dan eksternal;
- menyatukan upaya departemen atau organisasi.
- Menurut tingkat:
- strategi perusahaan yang sedang dikembangkan untuk organisasi;
- rencana kerja manajer;
- pengembangan strategi untuk departemen dan divisi perusahaan.
- Secara bertahap:
- perusahaan yang baru dibentuk;
- mengembangkan organisasi;
- perusahaan dalam tahap pertumbuhan;
- penurunan popularitas.
- Menurut karakteristiknya:
- strategi yang berkaitan dengan produk atau acara pemasaran tertentu;
- rencana global untuk pengembangan perusahaan dan industri.
- Dengan kekuatan di industri:
- strategi pemimpin mengatur nada di pasar;
- rencana respons untuk bisnis yang tidak penting.
- Dengan sifat perilaku:
- serangan aktif terhadap pesaing, serta kebijakan pemasaran yang agresif untuk memenangkan pangsa pasar sebanyak mungkin;
- strategi defensif melibatkan menanggapi tindakan pesaing yang lebih kuat untuk mempertahankan posisi yang ada dan memastikan kelangsungan hidup.
Strategi dan taktik
Konsep strategi, taktik tidak hanya saling terkait, tetapi juga saling bergantung. Perbedaan di antara mereka adalah dalam skala. Jadi, jika strategi dikembangkan untuk waktu yang lama, maka taktik adalah langkah-langkah terkini yang diambil untuk mencapai tujuan tertentu.
Taktik memiliki fokus yang agak sempit. Ini adalah peristiwa khusus, yang merupakan tahap menuju penerapan strategi global. Itu diperlukan untuk menyelesaikan tugas yang spesifik dan jelas. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa strategi terdiri dari banyak langkah taktis.
Kategori ini antara lain juga dibedakan dengan kejelasan dan detailnya. Perlu juga diperhatikan durasi taktik yang singkat. Tapi itu cukup relatif. Jadi, jika Anda menyusun rencana strategis untuk tahun ini, jadwal per bulan akan disebut taktik. Namun jika Anda merinci aktivitasnya per minggu, maka program sebelumnya akan mengambil posisi yang lebih global, begitu seterusnya.
Mungkin perbedaan utama antara taktik dan strategi terletak pada kekonkretan dan kejelasan tindakan. Jadi, jika yang kedua hanyalah pedoman, maka yang pertama adalah pekerjaan langsung, yang dijabarkan secara jelas dalam tahapan dan pelakunya.
Tahapan Implementasi Strategi
Konsep "strategi pengembangan organisasi" tidak hanya menyiratkan pengembangannya, tetapi juga penerapannya yang konsisten, yang terdiri dari tahapan-tahapan berikut:
- mempelajari tujuan yang ditetapkan, serta menghubungkannya dengan keadaan lingkungan internal dan eksternal (penting juga untuk menyampaikan makna dan gagasan kepada setiap karyawan agar dapat memulai pekerjaan yang utuh);
- maka perlu untuk mempertimbangkan situasi dengan sumber daya yang telah dikembangkan di perusahaan (masalah tidak hanya akuntansi mereka, tetapi juga distribusi yang kompeten, dan, jika perlu, pengisian segera diselesaikan);
- setelah mempelajari rencana strategis, manajemen puncak harus memutuskan apakah akan mempertahankan struktur organisasi perusahaan saat ini atau mengoreksi atau mengubahnya;
- setiap perubahan dalam pekerjaan perusahaan pasti akan menyebabkan munculnya resistensi di pihak staf, dan oleh karena itu, setelah menyediakan kemungkinan ini, manajer harus mengembangkan program tindakan untuk mengatasinya;
- selama implementasi strategi, masalah mungkin timbul terkait dengan fluktuasi internal dan eksternal, serta ketidakakuratan rencana awal (perlu untuk merespons tepat waktu dan membuat perubahan pada program kerja).
kesimpulan
Konsep strategi perusahaan menyiratkan penyusunan rencana jangka panjang yang berfungsi sebagai panduan untuk kegiatan lebih lanjut. Perlu dicatat bahwa tidak semua ekonom dan ilmuwan memiliki pendapat yang sama masalah ini. Jadi, beberapa orang menganggap strategi sebagai arah kerja yang kasar. Beberapa peneliti setuju bahwa ini adalah rencana yang jelas untuk mencapai keadaan organisasi tertentu setelah jangka waktu tertentu.
Penting untuk dipahami bahwa di daerah yang berbeda kehidupan publik dan ekonomi, istilah "strategi" digunakan. Konsep dasar terhubung tepat dengan kegiatan perusahaan. Dalam konteks ini, ketersediaan memainkan peran penting, serta mekanisme untuk mengalokasikan sumber daya. Penting juga mempelajari situasi pasar dengan cermat untuk memprediksi kemungkinan fluktuasi di masa mendatang. Selain itu, pengaturan hubungan eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi proses implementasi program-program strategis juga memegang peranan penting.
Jika kita berbicara tentang perusahaan industri, maka strategi tersebut dapat menyiratkan pertumbuhan untuk meningkatkan produksi dan meningkatkan laba bersih. Mungkin juga ada ambisi untuk pengembangan eksternal, yang terkait dengan pembukaan divisi baru dan kantor perwakilan. Tentang proses internal, maka strategi tersebut mungkin ditujukan untuk memperluas jangkauan produk atau memperkenalkan teknologi baru yang hemat biaya. Dalam hal ini, selalu ada baiknya mempertimbangkan kendala eksternal dan internal, serta situasi yang tidak terduga. Dalam beberapa kasus, ketika perusahaan beroperasi dalam keadaan merugi, adalah mungkin untuk membatasi produksi atau memotong unit yang tidak efisien. Kepala perusahaan dapat menggunakan strategi ini secara terpisah atau dalam kombinasi.
Saat mengidentifikasi isu-isu strategis melalui uji operasional, faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan organisasi saat ini dianalisis
Tabel 3.1 - Penilaian operasional organisasi
| Indikator | Level yang dicapai | ||
| Besar | Rata-rata | Pendek | |
| 1. Volume penjualan | X | ||
| 2. Produktivitas tenaga kerja | X | ||
| 3. Pemasaran | X | ||
| 4.Biaya penjualan | X | ||
| 5. Persediaan | X | ||
| 6. Uang tunai | X | ||
| 7. Kondisi keuangan | X | ||
| 8. Sumber Daya Manusia | X | ||
| 9. Moralitas dalam tim | X | ||
| 10. Tingkat manajemen | X | ||
| Kuantitas "X" | |||
| kalikan dengan | + 10 | - 10 | |
| Total | -10 | ||
| Total untuk ujian |
Tabel 3.2 - Penilaian strategis organisasi
| Indikator | Tingkat | ||
| Besar | Rata-rata | Pendek | |
| 1. Pertumbuhan pangsa pasar | X | ||
| 2. Pengembangan produk dan/atau layanan baru | X | ||
| 3. Kualitas produk/jasa | X | ||
| 4. Ketidakmampuan pesaing baru untuk memasuki pasar | X | ||
| 5. Kurangnya produk pengganti | X | ||
| 6. Visi manajer tentang masa depan | X | ||
| 7. Konsensus di antara para manajer | X | ||
| 8. Perkembangan teknologi | X | ||
| 9. Perhatian kepada konsumen dan/atau pemasok | X | ||
| 10. Ruang gerak berdasarkan posisi keuangan | X | ||
| Kuantitas "X" | |||
| kalikan dengan | - 10 | ||
| Total | + 40 | - 30 | |
| Total untuk ujian |
Gambar 3.1 - Matriks keadaan operasional dan strategis perusahaan
Tabel 3.3 - Analisis lingkungan dampak tidak langsung (latar belakang).
Tabel 3.4 - Analisis lingkungan dampak langsung
Tabel 3.5 - Analisis operasional organisasi
| Kelompok faktor | Faktor | Dampak Strategis | |
| Memaksa | Kelemahan | ||
| Pemasaran | Pangsa pasar dan daya saing | ||
| Variasi dan kualitas jangkauan | |||
| Demografi pasar | |||
| Riset dan pengembangan pasar | |||
| Layanan pelanggan pra-penjualan dan purna jual | |||
| Keuangan | Profitabilitas produksi | ||
| Profitabilitas penjualan | |||
| Negara memiliki dan meminjam dana | |||
| Stabilitas keuangan | |||
| Likuiditas keuangan | |||
| Produksi | Kualitas produk | ||
| Kapasitas produksi | |||
| Biaya produksi | |||
| Sistem manajemen inventaris | |||
| Keadaan perencanaan operasional dan produksi | |||
| Sistem suplai | |||
| Pengelolaan | Kompetensi dalam hal: - organisasi dan manajemen produksi; - pemasaran; - teknis | ||
| Sistem dan prosedur | |||
| Penglihatan | |||
| Perjanjian | |||
| Pengelolaan | |||
| Manajemen waktu | |||
| Perencanaan | |||
| Kontinuitas | |||
| Pendelegasian wewenang | |||
| Staf | Kemampuan | ||
| Motivasi | |||
| Pergantian staf | |||
| Kepatuhan dengan persyaratan profesional |
Dengan demikian, berdasarkan analisis lingkungan dampak tidak langsung (latar belakang), lingkungan dampak langsung dan analisis operasional organisasi, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
UralStroy LLC memiliki peluang terbesar untuk meningkatkan posisi strategis dari perubahan lingkungan dampak tidak langsung (latar belakang) akibat pertumbuhan pasar untuk struktur jendela;
Ancaman terbesar terhadap kemunduran posisi strategis perusahaan berasal dari kemungkinan perlambatan pertumbuhan konstruksi dan masuknya pesaing perusahaan ke industri.
Kekuatan perusahaan adalah tingkat kesiapan staf, basis produksinya sendiri, dan peralatan modern.
Kelemahan perusahaan adalah pemasaran yang lemah dan penurunan pangsa pasar.
Analisis lingkungan yang dilakukan bertujuan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang yang mungkin muncul di lingkungan eksternal dalam kaitannya dengan organisasi, serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi.
| Kemungkinan | Ancaman | |
| 1. Setidaknya 15 tahun untuk sepenuhnya memenuhi permintaan kaca di dalam negeri | 1. kemungkinan memperlambat laju pertumbuhan konstruksi | |
| 2. yang paling populer adalah struktur logam-plastik | 2. masuk ke industri perusahaan-pesaing | |
| 3. Pasar yang tumbuh cepat dan menguntungkan | 3. Meningkatnya popularitas jendela kayu | |
| 4. Kebutuhan untuk memperbaiki dan memperbarui windows di masa mendatang. | ||
| 5. Sejumlah besar pemasok di pasar | ||
| Kekuatan | Bidang "SIV" | bidang SIS |
| 1. Teknologi modern | ||
| 2. Staf yang sangat terlatih dan berkualitas | ||
| 3. Peralatan modern | ||
| 4. Basis teknis sendiri | ||
| 5. Likuiditas dan solvabilitas | ||
| Sisi lemah | Bidang "SLV" | bidang SLU |
| 1. Pemasaran yang lemah | ||
| 2. Penurunan pangsa pasar | ||
| 3. Kurangnya sumber keuangan gratis |
Gambar 3.2 - Matriks SWOT
Dengan demikian, dengan mempertimbangkan kekuatan utama UralStroy LLC - dinamika positif dari perubahan sumber daya keuangan, personel yang berkualitas, potensi produksi yang signifikan, dan dengan mempertimbangkan peluang yang muncul di lingkungan eksternal - pertumbuhan ekonomi dalam konstruksi dan perkembangan pesat , pasar yang menguntungkan, perlu untuk bertindak di lapangan " SIV". Artinya, strategi harus dikembangkan untuk digunakan kekuatan organisasi untuk mendapatkan keuntungan dari peluang yang muncul di lingkungan eksternal.
Untuk mengevaluasi peluang, digunakan metode memposisikan setiap peluang spesifik pada matriks peluang.
Diterima dalam matriks sepuluh bidang kemungkinan arti yang berbeda untuk organisasi. Peluang jatuh di bidang "BC", "VU" dan "SS". sangat penting untuk organisasi, dan mereka harus digunakan. Peluang yang jatuh di bidang "SM", "NU" dan "NM" praktis tidak perlu diperhatikan. Sehubungan dengan peluang yang termasuk dalam bidang yang tersisa, manajemen harus membuat keputusan positif tentang penggunaannya jika organisasi memiliki sumber daya yang memadai.
Gambar 3.3 - Matriks Peluang
Nilai tertinggi untuk LLC "UralStroy" di lingkungan eksternal - ini adalah pengembangan pasar jendela di Rusia.
Matriks serupa disusun untuk penilaian ancaman. Atas disimpan secara horizontal konsekuensi yang mungkin terjadi untuk organisasi, yang dapat mengarah pada penerapan ancaman (kehancuran, keadaan kritis, kondisi serius, "memar ringan"). Di sebelah kiri, vertikal adalah probabilitas bahwa ancaman akan terwujud (tinggi, sedang, rendah)
Gambar 3.4 - Matriks ancaman
Ancaman yang jatuh di bidang VR, VC, dan SR sangat besar bahaya besar untuk organisasi dan memerlukan penghapusan segera dan wajib. Untuk UralStroy LLC, ini terutama munculnya pesaing baru di pasar lokal.
Ancaman tertentu juga dipenuhi dengan kemungkinan perlambatan pertumbuhan konstruksi dan semakin populernya jendela kayu (produk pengganti).
Manajemen strategis: tutorial Lapigin Yuri Nikolaevich
8.2. Masalah strategi saat ini
Prospek pengembangan organisasi terutama terkait dengan solusi masalah strategis, di antaranya perlu menyoroti masalah strategi saat ini dan masalah yang telah ditemukan kembali.
Analisis literatur ilmiah menunjukkan bahwa faktor kunci keberhasilan fungsi organisasi antara lain adanya strategi, kesatuan sasaran implementasi strategi dalam tim manajemen dan sumber daya yang diperlukan. Ada begitu banyak faktor lain yang mempengaruhi efektivitas manajemen sehingga tidak mudah untuk menentukan mana yang paling penting. Mari beralih ke studi mendetail tentang seluruh bidang masalah menggunakan salah satu metode yang telah dibahas sebelumnya.
Seberapa efektif strategi saat ini dapat dinilai dari hasil kuantitatif dan kualitatif dari kegiatan organisasi.
Evaluasi strategi dari sudut pandang kualitatif terdiri dari integritas dan konsistensi internalnya (konsistensi), serta validitas dan kesesuaiannya dengan situasi nyata.
Hasil kuantitatif dimanifestasikan sebagai hasil dari aktivitas keuangan dan ekonomi organisasi, yang dikonfirmasi oleh tempatnya di antara para pesaing (perebutan kepemimpinan atau ceruknya sendiri).
Kesimpulan tentang efektivitas strategi saat ini dipengaruhi oleh batasan persaingan dalam industri (berapa banyak tingkat saluran distribusi yang digunakan; ukuran dan perbedaan pasar geografis), serta kandungan komponen fungsional dari strategi tersebut. : rasionalitas setiap komponen strategi; tindakan terbaru (mengurangi harga dan biaya, iklan) dari organisasi itu sendiri dan pesaing, dll.
Kriteria efektivitas strategi saat ini adalah posisi keuangan organisasi selama terakhir kali:
Pangsa pasar, tempat dalam industri;
Dinamika margin keuntungan (dibandingkan dengan kompetitor);
Kecenderungan laba bersih atas investasi;
Pertumbuhan penjualan perusahaan (dibandingkan dengan pasar secara keseluruhan);
Jumlah pinjaman;
Citra di mata konsumen;
Kepemimpinan (dalam teknologi, inovasi, kualitas, dll.).
B. Karlof pada akhir 1980-an menerbitkan buku "Strategi Bisnis", di mana dia merekomendasikan untuk menganalisis strategi saat ini dalam organisasi oleh analisis portofolio kertas berharga, logika industri dan aktivitas organisasi itu sendiri. Selain itu, analisis terakhir diusulkan untuk dilakukan dalam empat aspek (Tabel 8.2.1), yang menurut kami memberikan gambaran tentang efektivitas strategi saat ini.
Tabel 8.2.1
Aspek analisis strategi organisasi saat ini
Analisis keadaan perusahaan meliputi persiapan jawaban atas lima pertanyaan dasar:
Seberapa efektifkah strategi saat ini?
Apa kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang apa yang dimilikinya dan apa yang mengancamnya?
Apakah harga dan biaya perusahaan kompetitif?
Seberapa kuat posisi kompetitif perusahaan?
Tantangan strategis apa yang dihadapi perusahaan? Jawaban atas pertanyaan pertama mencakup penilaian strategi baik dari sudut pandang kualitatif (kelengkapan, konsistensi internal, validitas, relevansi dengan situasi) dan dari sudut pandang kuantitatif (kinerja strategis dan keuangan). Penurunan indikator-indikator ini dan/atau perubahan cepat dalam situasi eksternal, yang ditentukan oleh analisis industri dan pesaing, merupakan sinyal bahwa sudah saatnya meninjau ulang strategi.
Analisis SWOT klasik memungkinkan Anda menentukan parameter lingkungan eksternal dan internal organisasi (Tabel 8.2.2).
Tabel 8.2.2
Kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman
Masalah, strategi, dan metode komunikasi pemasaran Perusahaan modern mengelola sistem komunikasi pemasaran yang kompleks. Itu memelihara komunikasi dengan perantara, konsumen, dan berbagai audiens kontak. Perantaranya, pada gilirannya,
Dari buku Strategic Management: A Study Guide pengarang Lapigin Yuri NikolaevichBab 8 Analisis strategi organisasi saat ini
Dari buku First Say No oleh Camp JimMasalah Apa itu "masalah"? Kita semua tahu arti umum dari kata ini, dan di sini saya menggunakannya secara umum. Masalah adalah sesuatu yang Anda anggap sebagai masalah. Apa pun! Bahkan mungkin imajiner daripada nyata. Bagaimana masalah imajiner
Dari buku Price Management in Retail pengarang Bibir Igor Vladimirovich8.4 Masalah penggunaan arus informasi yang efektif untuk penerapan harga
Dari buku Handbook tentang audit internal. Risiko dan proses bisnis penulis Kryshkin OlegKeunikan kesadaran massa Rusia adalah karakter represifnya yang keras. Memecahkan masalah apa pun - mulai dari masalah korupsi, moralitas, dan regulasi hubungan keluarga untuk sensor konten – bermuara pada represi yang lebih keras. Solusi paling sederhana selalu dipilih: menghukum, menguatkan, melarang, dan sebagainya. Ini menunjukkan keterbatasan intelektual masyarakat Rusia, tentang ketidakmampuan atau keengganan untuk menganalisis setiap masalah secara detail. Kondisi ini disebabkan masyarakat tidak percaya dengan cara kelembagaan lain untuk menyelesaikan masalah. Mayoritas memiliki ketidakpercayaan yang akut pada lembaga penegak hukum, di pengadilan, di badan legislatif di tingkat mana pun, di serikat pekerja, yaitu pada lembaga perantara yang dapat memberikan solusi untuk masalah ini atau memberi mereka interpretasi baru. Pemahaman yang mendalam telah mengakar di Rusia bahwa kode sosialitas harus menjadi kode kekerasan - setiap konflik harus diselesaikan dengan tepat dari posisi yang kuat.
Di Rusia, praktis tidak ada kelompok berwibawa yang bisa merasionalisasi dan menghadirkan masalah sosial. Tidak ada otoritas moral, baik intelektual maupun budaya. Sebagian besar masyarakat Rusia menerima informasi tentang masalah tertentu di televisi, dan televisi bukanlah sumber informasi dan refleksi intelektual sebagai mekanisme propaganda. Orang sudah menerima informasi yang sangat dibedah dan didistorsi tentang masalah.
Orang memiliki imajinasi sosial yang buruk, mereka tidak membayangkan bahwa setiap pengetatan dapat merugikan mereka. Bahwa pengetatan sanksi untuk pelanggaran lalu lintas, bahwa masalah homoseksualitas, bahwa pemberantasan korupsi - di mana-mana terdapat disidentifikasi hukuman dan situasi proyektif di mana seseorang dapat menemukan dirinya sendiri. Propaganda dibangun sedemikian rupa sehingga memisahkan orang itu sendiri dari situasinya dan tidak memungkinkannya untuk merasa dirinya sebagai objek sanksi baru.
Semua ini terkait dengan lemahnya ruang publik, dengan tidak adanya diskusi publik. Orang tidak terbiasa dengan itu. Hal di atas tidak hanya berlaku untuk Rusia. Secara umum, semakin kuat rezim otoriter atau semakin besar warisan otoriter, semakin sering fenomena ini terjadi di masyarakat. Di negara-negara dengan institusi kebebasan berbicara yang kuat, di mana terdapat mekanisme diskusi publik yang kuat, keragaman pendapat, orang-orang di sana tidak cenderung bereaksi begitu keras dan represif, sebaliknya, opini publik lebih seimbang dan toleran.
Represif jelas termanifestasi dalam bisnis. Sifat represif pemerintah kita adalah konsekuensinya kondisi umum budaya kita, tingkat agresivitas yang meningkat dalam hubungan antara orang-orang di negara kita. Analisis berkelanjutan terhadap dokumentasi administrasi perusahaan sering mengungkapkan apa yang khas bagi sebagian besar perusahaan domestik: jumlah hukuman jauh melebihi jumlah penghargaan. Dalam bisnis, semua ini memiliki dimensi ekonomi tertentu: kami kehilangan banyak karyawan dalam hal produktivitas, kualitas, dan inovasi.
Anda sering dapat mendengar alasan dari manajer dalam hal ini atau penolakan kategoris atas perumusan pertanyaan seperti itu. Keberatan yang paling umum adalah: "Tidak mungkin sebaliknya dengan orang-orang kami." Lainnya: "Begitulah cara kerjanya!" Dan sangat jarang para pemimpin mengakui: "Benar, saya baru saja tumbuh dalam hal ini dan belum pernah melihat sebaliknya."
Tidak masuk akal untuk menyangkal perlunya hukuman. Ini semua tentang ukuran. Katakanlah Anda perlu menunjukkan kepada bawahan tentang kelalaian - mengapa tidak? Di sini disarankan untuk menggunakan prinsip berikut: arti pernyataan itu sebagai reaksi terhadapnya. Tentu saja, sebagai manusia, kita sering membuang kata-kata di bawah pengaruh emosi. Dan kemudian kita merasa kesal saat melihat reaksi yang tidak diinginkan dari orang lain.
Masuk akal bagi pemimpin untuk terlebih dahulu menjawab pertanyaan tentang perilaku apa yang ingin kita capai orang ini, dan baru kemudian buat pernyataan sedemikian rupa untuk membawanya ke tindakan yang diinginkan. Sulit dalam praktiknya. Tetapi Anda dapat memulai setidaknya dengan pengembangan prinsip ini.
Setiap orang mungkin pernah melihat perusahaan yang memiliki kantor yang bagus, peralatan yang sangat baik, karyawan yang terampil dan cakap, tetapi terlihat seperti bola kempis: setiap orang bekerja di batas bawah yang diizinkan, lepas landas secepat mungkin. Paling sering, seperti inilah produk manajemen represif.
Di perusahaan seperti itu, proses pengambilan keputusan manajemen sangat sederhana. Ada masalah - Anda perlu menemukan seseorang yang bisa menyelesaikannya. Jika tidak ada yang ditemukan di antara staf, mereka mempekerjakan orang dari luar. Kriteria pemilihan adalah konfirmasi kemampuan untuk menyelesaikan masalah dengan cepat. Kandidat diberikan sederhana tes, kinerja yang menegaskan kualifikasinya. Selanjutnya, seorang spesialis yang disewa harus mengatasi masalah nyata - yang mana dia dibayar dengan uang. Gagal - pergi. Pada saat yang sama, tidak ada seorang pun dari tingkat manajerial yang peduli bahwa masalahnya mungkin menjadi rumit, solusinya mungkin memerlukan upaya dari sejumlah karyawan perusahaan dan, mungkin, reorganisasi atau restrukturisasi seluruh perusahaan.
di perusahaan Rusia prinsip utama ekonomi pasar "setiap orang untuk dirinya sendiri" diucapkan. Oleh karena itu, jika seseorang yang berwenang mengambil keputusan menghadapi suatu masalah, maka ia memilih solusinya, pertama-tama berdasarkan tujuan dan kepentingannya. Dan, seperti yang Anda ketahui, salah satu tujuan utama seorang manajer adalah melindungi dirinya sepenuhnya, bukan mengambil tanggung jawab untuk memecahkan masalah tertentu. Di sinilah keinginan untuk metode manajemen birokrasi berasal. Solusi dari masalah apa pun turun ke pelaksana tertentu, tautan manajerial tidak pernah menggali esensi masalah, tetapi hanya mengontrol waktu eksekusi dan hasilnya. Apa yang keluar dari ini diketahui semua orang.
Dalam kondisi yang mendekati monopoli, model seperti itu tidak diragukan lagi berhasil, tetapi dengan munculnya persaingan yang ketat, perusahaan birokrasi dengan cepat menjadi tidak menguntungkan. Oleh karena itu, cara yang jelas untuk melindungi birokrasi adalah represi. Mereka membantu menyingkirkan pesaing berbahaya, dan karenanya dari banyak pesaing ekonomi pasar masalah. Pasar semu ekonomi Rusia justru karena sifat represif dari sistem politik dan sosial negara.
Anda dapat terus berbicara tentang betapa tidak efisiennya model birokrasi itu. Tapi semua ini akan menjadi teori yang berlebihan. Seperti kata pepatah, Anda tidak bisa melawan sistem. Represi bersifat sistemik. Dalam kondisi yang memungkinkan untuk hidup sempurna dengan mengorbankan yang diekstraksi sumber daya alam, tidak mungkin ada orang yang membebani diri mereka sendiri dengan kekhawatiran menemukan cara pengelolaan yang intensif. Hanya sedikit orang yang peduli bahwa menghargai hal-hal positif lebih efektif daripada menghukum yang negatif, dan hukuman yang terus-menerus menurunkan motivasi orang, dan mereka memberi jauh lebih sedikit daripada yang mereka bisa.
Benar, ada di antara perusahaan Rusia dan di mana keputusan manajerial dibuat secara kolektif. Biasanya, ini adalah perusahaan dengan proyek struktur organisasi di mana sekelompok spesialis - tim proyek - berkumpul untuk memecahkan masalah. Bentuk pengambilan keputusan kolektif juga merupakan karakteristik dari organisasi pembelajaran, tetapi jumlahnya di Rusia kecil.
Dengan mempertimbangkan semua hal di atas, satu kesimpulan yang luar biasa dapat ditarik, yaitu: hanya sedikit orang di Rusia yang tertarik dengan masalah proses pengambilan keputusan dan implementasi. Oleh karena itu, publikasi ini mungkin hanya menarik bagi segelintir orang buangan yang tidak dapat beradaptasi dengan realitas kehidupan sosial dan ekonomi di Rusia.
Sisanya akan lebih memilih model "jika Anda ingin sukses, jadilah sukses" yang jauh lebih pragmatis. Semakin sedikit orang awam Rusia memikirkan arti dari apa yang sedang terjadi, semakin besar peluang dia untuk mengungkapkan diri kepada orang-orang. Sukses dan kaya di Rusia adalah mereka yang, pertama, telah mempelajari aturan "jangan meludah melawan angin", dan kedua, telah kualitas penting ketidakpedulian "setelah saya - bahkan banjir."
Aturan perilaku sukses dalam mesin birokrasi sudah dikenal luas. Mereka memberikan keterampilan seperti membuat kontak yang berguna di tingkat atas hierarki, melihat ke mulut otoritas dan selalu mendukung mereka, menyingkirkan tanggung jawab yang memberatkan pada waktunya, menggunakan slogan dalam pernyataan, menduduki posisi terdepan secara eksklusif, tidak mencari kebenaran dan tidak membela keadilan, dll.
