rumah › Casis › Identifikasi masalah strategis CJSC ER-Telecom. Identifikasi masalah strategis

Identifikasi masalah strategis CJSC ER-Telecom. Identifikasi masalah strategis

Yang dapat mencegahnya mencapai kesuksesan. Menemukan masalah melibatkan meringkas hasil analisis sebelumnya dan memeriksa pertanyaan berikut:

apakah strategi yang diterapkan oleh organisasi sesuai dengan tujuan memperkuat dan meningkatkan posisi pasarnya, dengan mempertimbangkan pengaruh lima faktor persaingan dan, pertama-tama, faktor-faktor tersebut, yang pengaruhnya meningkat;
apakah posisi perusahaan rentan terhadap tindakan pesaing;
apakah strategi organisasi saat ini perlu disesuaikan untuk mencerminkan kekuatan pendorong industri;
apakah strategi perusahaan saat ini sesuai dengan faktor kunci keberhasilan industri di masa depan;
apakah ada peluang untuk menggunakan kekuatan dan kapabilitas organisasi dalam implementasi strategi hari ini;
apa prioritas dan kemampuan sekunder perusahaan, dan bagaimana prospek penerapannya dengan sumber daya dan kemampuan yang tersedia;
apakah ada peluang untuk melindungi dari ancaman eksternal;
Apakah organisasi memiliki keunggulan kompetitif?
apakah ada kebutuhan untuk mengatasi kekurangan tertentu;
apa keuntungan dan kerugian dari strategi yang diterapkan (saat ini).

Pemeriksaan atas masalah ini menunjukkan apakah organisasi harus terus menerapkan strategi yang ada dengan perubahan kecil jika perlu, atau strategi memerlukan perombakan besar.

Kesimpulan tentang topik

Analisis Kepatuhan Strategi termasuk lima tahap:

1) analisis efektivitas strategi organisasi yang ada;

2) analisis SWOT;

3) penilaian daya saing organisasi dalam hal harga dan biaya;

4) penilaian stabilitas posisi kompetitif organisasi;

5) analisis isu-isu strategis organisasi.

analisis SWOT adalah penilaian terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi, peluang dan ancaman eksternalnya. Tujuan implementasinya adalah untuk mempelajari posisi aktual dan prospek strategis perusahaan berdasarkan studi tentang kekuatan dan kelemahannya, peluang pasar dan faktor risiko.

Metode yang berguna untuk menganalisis sumber daya dalam rencana strategis adalah metode konstruksi. rantai nilai. Metode yang dikemukakan oleh M. Porter mengasumsikan perbedaan antara kegiatan utama dan tambahan. Aktivitas primer dikelompokkan dari lima wilayah:

1) pengiriman masuk;

2) operasi (produksi);

3) pengiriman keluar;

4) pemasaran dan penjualan;

5) layanan.

Kegiatan penunjang- Ini:

1) pasokan material dan teknis;

2) perkembangan teknis;

3) manajemen sumber daya manusia;

4) infrastruktur perusahaan.

Penilaian stabilitas posisi kompetitif perusahaan dibandingkan dengan pesaing utamanya dilakukan dengan menggunakan metode untuk menilai kekuatan kompetitif organisasi .

Tugas analitis terakhir yang diselesaikan dalam kerangka studi sumber daya dan kapabilitas organisasi adalah analisis masalah strategis yang dapat mencegahnya mencapai kesuksesan.

Pertanyaan untuk pemeriksaan diri

1. Sebutkan langkah-langkah dalam analisis kecocokan strategi.

2. Faktor apa saja yang harus diperhatikan dalam menyusun analisis SWOT?

3. Kesimpulan apa yang dapat ditarik dari analisis SWOT?

4. Apa indikator utama yang digunakan dalam analisis efektivitas strategi yang ada.

5. Mengapa perlu membangun rantai nilai organisasi?

6. Apa inti dari metode penilaian kekuatan kompetitif suatu organisasi?

7. Pertanyaan apa yang harus diselidiki dalam analisis masalah strategis?

literatur

1. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Manajemen strategis: Tutorial. - M.: Infra-M, 2006.

2. Vikhansky O.S. Manajemen Strategis: Buku Teks. - edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - M.: Ekonom, 2004.

3. Porter M. Strategi bersaing: Metode analisis industri dan pesaing: per. dari bahasa Inggris. - M.: Buku Bisnis Alpina, 2005.

Analisis kelompok pengaruh

Abstrak

Apa itu "pemangku kepentingan"? Apa kelompok pengaruh dalam proses strategis? Bagaimana memperhatikan kepentingan pemangku kepentingan? Bagaimana kepentingan kelompok penekan dapat digunakan dalam proses strategis? Bagaimana mengelola pemangku kepentingan?

Definisi kelompok pengaruh

Ada banyak definisi pemangku kepentingan(kelompok pengaruh), atau, sebagaimana kadang-kadang disebut, "anggota koalisi", tetapi kami akan mendefinisikan mereka sebagai kelompok atau individu mana pun yang dapat memengaruhi aktivitas organisasi. Teori pemangku kepentingan berpendapat bahwa tujuan organisasi harus memperhitungkan beragam kepentingan berbagai pihak, yang akan mewakili beberapa jenis koalisi informal. Kekuatan relatif dari kelompok pengaruh yang berbeda adalah kunci dalam menilai kepentingan mereka, dan organisasi sering memeringkat mereka dalam hubungan satu sama lain, menciptakan hierarki kepentingan relatif. Mungkin juga ada hubungan tertentu antara pemangku kepentingan, yang tidak selalu kooperatif, tetapi mungkin kompetitif. Namun, semua pemangku kepentingan dapat dianggap sebagai satu kesatuan yang kontradiktif, hasil dari kepentingan bagian-bagiannya akan menentukan lintasan evolusi organisasi. Keseluruhan seperti itu disebut koalisi pengaruh atau koalisi peserta bisnis organisasi.

Analisis pemangku kepentingan mencakup identifikasi dan sistematisasi pemangku kepentingan utama, penilaian tujuan mereka, pengumpulan informasi tentang mereka, penggunaan data ini dalam proses manajemen strategis, dan penerapan strategi yang diadopsi. Manajemen pemangku kepentingan melibatkan komunikasi, negosiasi, kontak dan hubungan dengan mereka, memotivasi perilaku mereka untuk menentukan manfaat terbesar bagi organisasi.

Stakeholder dapat dibagi menjadi empat kategori utama:

1) kelompok pengaruh yang mendanai perusahaan;

2) para manajer yang memimpinnya;

3) karyawan yang bekerja di perusahaan;

4) mitra ekonomi.

Kategori terakhir mencakup pembeli dan pemasok, serta entitas ekonomi lainnya. Masing-masing kelompok tersebut memiliki parameter berbeda untuk mengukur kinerja, yang akan mempengaruhi tingkat tugas yang mereka tetapkan.

Manajemen puncak . Tampilan modern menyarankan bahwa bukan pemilik, tetapi manajemen puncak memiliki bobot terbesar manajemen strategis organisasi. Kepemilikan dan pengelolaan tidak berjalan beriringan. Seringkali pemilik tidak menghadiri rapat umum tahunan dan manajemen puncak memiliki kebebasan untuk mengejar kepentingan mereka. Oleh karena itu, manajer puncak dapat melaksanakan secara mandiri mengikuti langkah-langkah penting:

menerima gaji yang besar, pembayaran dalam bentuk berbagai bonus dan mengubah struktur organisasi sesuai dengan kepentingannya sendiri;
meluncurkan proyek yang disetujui oleh mereka;
manfaat dari berbagai macam kegiatan.

Diasumsikan bahwa manajer puncak dapat mengejar tujuan mereka melalui tujuan perusahaan untuk memaksimalkan pendapatan penjualan. Argumennya adalah bahwa peningkatan penjualan berarti prestise yang lebih tinggi, gaji yang lebih tinggi, posisi yang lebih baik dalam transaksi dengan lembaga keuangan, dan staf yang lebih mudah dikelola.

Karyawan. Perusahaan menetapkan tujuan dan bertindak sebagai tanggapan atas pengaruh dan tindakan yang diberikan oleh personel manajemen.

Pembeli. Pelanggan mengharapkan produk atau layanan dari organisasi yang mewakili nilai uang mereka. Mereka tertarik pada fakta bahwa produk (layanan) yang mereka beli meningkatkan standar hidup mereka sebanding dengan harga yang dibayarkan.

Pemasok. Masalah hubungan "organisasi - pemasok" tidak berkembang dengan cukup baik secara teoritis. Namun, M. Porter menunjukkan bahwa pemasok peduli dengan kekuasaan mereka atas organisasi. Mereka memperhitungkan tingkat substitusi produk dari pemasok yang berbeda, konsentrasi mereka, keberadaan biaya untuk beralih pemasok dan penciptaan hubungan ketergantungan (biaya yang terkait dengan peralihan dari satu pemasok ke pemasok lainnya).

Penyebab masalah manajerial

Masalah manajemen adalah masalah yang kompleks, tugas yang membutuhkan pemahaman, studi, evaluasi dan solusinya.

Masalah manajemen diklasifikasikan menurut kriteria berikut:

tingkat kepentingan dan urgensi. Biasanya, masalah yang paling penting juga yang paling mendesak;
besarnya konsekuensi, dalam kasus di mana keputusan dibuat atau tidak, dan jumlah organisasi dan individu yang terkena dampak masalah ini;
kemampuan untuk memecahkan masalah dengan biaya terendah dan dalam kerangka waktu yang optimal;
tingkat risiko yang terkait dengan penyelesaian masalah ini, dan kemungkinan masalah baru yang timbul atas dasar ini;
tingkat penataan dan formalisasi, kemampuan untuk mengungkapkan masalah secara kuantitatif dan kualitatif, dll.

Selain itu, masalah dapat berbeda dalam cara mereka dikembangkan:

non-alternatif, ketika hanya ada satu cara untuk menyelesaikan masalah, tidak ada solusi lain;
biner dan multivariat, ketika masalah dapat diselesaikan dengan dua cara atau lebih;
dalam kasus di mana tidak ada metode yang dapat memberikan jawaban positif untuk pertanyaan tentang bagaimana menyelesaikan masalah, metode kombinasi digunakan di sini. Itu terletak pada kenyataan bahwa kombinasi bagian-bagian individu dan metode pemecahan masalah yang tidak saling bertentangan dilakukan. Secara umum, ini adalah dasar untuk solusi bertahap dari masalah selanjutnya.

Secara terpisah, masalah waktu penyelesaian masalah dipertimbangkan.

Jenis masalah dianggap sesuai dengan kriteria berikut:

strategis, bertujuan untuk membentuk basis data data strategis, pemahaman, studi, evaluasi, dan penggunaan praktisnya;
taktis, yang penyelesaiannya terjadi dalam waktu yang lebih singkat daripada yang strategis;
jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek, saat ini;
berdasarkan tingkat manajemen - manajemen tingkat atas, menengah dan bawah.

Setiap manajer di organisasi mana pun menghadapi banyak masalah. Masalah manajemen muncul sebagai akibat dari fenomena yang tidak diinginkan yang bersifat internal atau eksternal (memperoleh hasil kerja) yang berbeda dari tindakan manajemen dan pelaku biasa yang salah dan direncanakan. Penyebab utama masalah manajemen meliputi:

awalnya salah tujuan organisasi, cara dan waktu pencapaiannya;
prinsip dan metode kerja karyawan yang salah;
kriteria yang salah untuk menilai kemampuan perusahaan dan karyawan;
pelanggaran yang disengaja di bidang teknik, teknologi, keuangan, pasokan, dll.;
perubahan politik dan ekonomi negara;
bencana alam dan bencana alam (kebakaran, banjir, dll).

Larutan- ini adalah pengaruh kemauan seseorang pada objek kendali untuk memecahkan masalah, pilihan alternatif untuk mencapai tujuan. Jenis solusi biasanya bertepatan dengan jenis masalah. Jika masalahnya bersifat strategis, maka solusinya harus strategis, jika masalahnya saat ini, jangka pendek, maka solusinya harus serupa.

Solusi masalah strategis termasuk dalam kategori inisiatif, yang berasal dari manajemen puncak hingga pelaku di tingkat manajemen yang lebih rendah. Dalam hal ini, manajemen puncak mengambil inisiatif dan tanggung jawab atas keputusan strategis yang diambil. Contohnya adalah arah investasi (investasi modal) untuk pengembangan jangka panjang dari produksi jenis produk baru, keputusan untuk memperluas produksi atau, sebaliknya, membatasi bisnis, dll.

Solusi dari masalah taktis adalah urusan manajemen menengah; berdasarkan resep "dari atas" mereka merencanakan solusi untuk masalah dalam rencana jangka menengah dan melakukan tugas jangka pendek. Tingkat manajemen yang lebih rendah memecahkan masalah berdasarkan perintah lisan, instruksi atau perintah tertulis.

Masalah saat ini yang bersifat sehari-hari, yang disebut pekerjaan rutin, menghabiskan sebagian besar waktu dari tingkat manajemen yang lebih rendah. Dari pemecahan masalah tersebut, manajemen menengah dan terutama manajer puncak, jika memungkinkan, harus dilepaskan.

Pemecahan masalah diklasifikasikan menurut sejumlah kriteria:

tingkat pelaksanaan wajib;
tujuan fungsional;
metode penerimaan;
ruang lingkup implementasi.

Sesuai dengan tingkat kewajiban keputusan bisa bersifat direktif; mereka diterima oleh manajemen puncak dan mengikat struktur manajemen yang lebih rendah. Keputusan penasehat dikembangkan oleh badan penasehat. Implementasi mereka diinginkan, tetapi tidak diperlukan. Keputusan orientasi dibuat oleh manajemen untuk mengoordinasikan pekerjaan struktur manajemen yang lebih rendah yang beroperasi secara mandiri.

Berdasarkan fungsi mengalokasikan organisasi, mengkoordinasikan, mengatur, mengaktifkan dan mengendalikan kemajuan keputusan. Misalnya, menentukan tindakan dan metode untuk memecahkan masalah; mendistribusikan pekerjaan antar pelaku, untuk melakukan kontrol, inspeksi, menyiapkan dokumen peraturan, dll.

Dengan cara penerimaan solusi selektif dan sistematis dibedakan. Yang pertama mencakup solusi untuk satu atau lebih masalah dari masalah tertentu, yang terakhir - solusi yang mencakup seluruh masalah dalam semua kompleksitas dan keterkaitannya.

Keputusan juga diklasifikasikan sebagai diambil secara individu atau kolektif, umum dan khusus, terprogram dan tidak terprogram, tertutup dan untuk penggunaan umum, dll.

Metode Pemecahan Masalah

Proses merupakan salah satu titik sentral kegiatan manajemen. Penelitian ilmiah dan pengalaman praktis menunjukkan bahwa pemecahan masalah yang rasional dimungkinkan ketika para pemimpin mengikuti metode kerja yang diterima secara umum di bidang ini. Ini termasuk, pertama-tama, metode ilmiah, yang intinya adalah, Pertama, yaitu dengan mengamati, mengumpulkan, dan menganalisis informasi, hipotesis (asumsi) dirumuskan tentang masalah itu sendiri dan kemungkinan pendekatan untuk menyelesaikannya.

Kedua, metode ilmiah memberikan orientasi sistem, yaitu mengungkapkan hubungan masalah tertentu dengan lingkungan eksternal dan variabel internal organisasi itu sendiri. Hubungan yang teridentifikasi memungkinkan kita untuk menyajikan sepenuhnya penyebab masalah dan melihat dasarnya.

Ketiga, metode ilmiah menggunakan pemodelan matematika. Dia paling banyak disapa kasus yang sulit, yang tidak memungkinkan untuk mendiagnosis masalah dan menyiapkan solusi tanpa analisis kuantitatif dan kualitatif tambahan, hanya berdasarkan penilaian kausal. Metode pemodelan matematika juga digunakan ketika pada kenyataannya tidak mungkin untuk melakukan satu atau beberapa eksperimen perkembangan suatu peristiwa atau fenomena.

Untuk manajer yang terlibat dalam kegiatan ekonomi, metode analisis ekonomi adalah penting. Analisa ekonomi meliputi metode penilaian indikator ekonomi pekerjaan perusahaan, biaya, profitabilitas, pergerakan Uang, tingkat permintaan, dll. Contohnya adalah model yang didasarkan pada penentuan titik impas, analisis pekerjaan impas. Metode pengambilan keputusan di sini dikaitkan dengan penentuan titik ketika total pendapatan sama dengan total biaya, yaitu ketika operasi perusahaan berhenti menjadi tidak menguntungkan dan mulai menghasilkan keuntungan.

Banyak peneliti percaya bahwa keputusan rasional yang dibuat dan diimplementasikan berkontribusi pada aktivitas optimal suatu perusahaan. Pengembangan solusi rasional untuk masalah tersebut didasarkan pada analisis objektif dan multilateral terhadap kondisi di mana perusahaan beroperasi di setiap periode waktu, serta tren yang akan terjadi di masa depan.

Analisis ini berlangsung secara bertahap dari awal masalah hingga penghapusan lengkap dan mendapatkan hasil yang positif.

Tahap pertama berisi analisis situasi di mana gejala atau tanda-tanda masalah yang muncul ditemukan. Langkah kedua adalah menganalisis masalah itu sendiri. Tahap ketiga adalah identifikasi faktor-faktor yang membatasi adopsi solusi rasional untuk masalah ini. Faktor-faktor ini dapat bersifat eksternal dan internal. Jika lingkungan eksternal memiliki pengaruh yang tidak signifikan terhadap pengembangan dan penerapan solusi rasional, kemungkinan internal dipertimbangkan. Keterbatasan tatanan internal harus mencakup sarana terbatas untuk memecahkan masalah, jumlah spesialis yang hilang dengan kualifikasi yang diperlukan, pertimbangan etis, dll. Pada tahap keempat pengembangan solusi rasional, identifikasi, evaluasi, dan pemilihan alternatif dari opsi yang tersedia dilakukan. Pertama, semua alternatif yang mungkin dalam kasus ini dirumuskan dan yang paling realistis dipilih darinya. Jika masalah dirumuskan dengan benar, dievaluasi, opsi alternatif dibuang, manajer akhirnya sampai pada kesimpulan bahwa dia harus memilih solusi rasional ini. Pilihan seperti itu tidak selalu mengejar utilitas maksimum atau bahkan hasil yang kurang optimal. Tahap kelima adalah koordinasi keputusan dengan pelaku dan semua karyawan yang berkepentingan. Itu dilakukan dengan menandatangani dokumen (perintah) yang mengatur pelaksanaan solusi untuk masalah ini. Tahap keenam adalah persetujuan keputusan oleh manajer puncak perusahaan. Prosedur seperti itu wajib jika implementasi solusi membutuhkan pengeluaran material, moneter dan sumber daya manusia dan cadangan. Setelah itu, penerapan solusi rasional dimulai.

Pentingnya mengembangkan dan mengadopsi solusi rasional untuk masalah tersebut tidak dapat disangkal. Tapi keputusan tetap harus diambil. Implementasi keputusan dilakukan dengan tingkat kemungkinan yang lebih besar, lebih cepat dan dengan inisiatif, ketika pelaku berpartisipasi dalam proses pengembangan dan penerapannya, terutama jika mereka membuat proposal dan memilih opsi yang paling dapat diterima.

Jalannya pelaksanaan suatu keputusan manajemen dimulai dengan perencanaan atau penjadwalan pekerjaan implementasi. Rencana pelaksanaan untuk memecahkan masalah menyediakan pelaksana khusus yang bertanggung jawab atas masing-masing bagian atau ruang lingkup pekerjaan, waktu dan metode untuk mencapai hasil yang diinginkan, sumber daya material dan keuangan yang diperlukan. Rencana tersebut juga harus menyediakan pemantauan kemajuan penerapan solusi dan pemantauan akhir setelah penghapusan masalah.

Metode pemecahan masalah harus mencakup, pertama-tama, kemanfaatan praktis dari seluruh kompleks pekerjaan. Mereka harus ekonomis, tanpa pengeluaran yang tidak perlu, sehingga pendapatan dari hasil penyelesaian masalah melebihi biaya yang dikeluarkan. Metode pemecahan masalah harus dapat diandalkan, bebas dari kesalahan, dan akurat.

Selama penerapan solusi, penting untuk menetapkan masukan antara pelaku dan manajer yang bertanggung jawab untuk memecahkan masalah.

Secara umum, proses pengambilan dan pelaksanaan suatu keputusan dapat ditelusuri sebagai berikut:

pengambilan keputusan;
pesan tentang keputusan;
implementasi solusi;
membangun umpan balik;
evaluasi hasil.

Selama penerapan solusi, terkadang muncul situasi yang mengubah rencana awal. Maka perlu untuk memperbaiki tindakan, dan terkadang pembatalan pesanan yang sudah usang, jika keadaan telah berubah secara radikal. Dengan menggunakan umpan balik, pemimpin dapat dengan cepat menanggapi perubahan yang terjadi dan membuat keputusan lain yang sesuai dengan situasi.

Dalam pekerjaan praktis para manajer, ada keadaan ketika mereka terpaksa membuat keputusan yang tidak standar. Solusi masalah non-standar dikaitkan dengan pekerjaan besar, intens, dan kompleks dari semua peserta, serta dengan amandemen, koordinasi, dan kontrol yang konstan.

Identifikasi masalah strategis ER-Telecom CJSC

Identifikasi masalah strategis yang dihadapi perusahaan merupakan prasyarat yang diperlukan untuk mengembangkan strategi yang efektif.

Untuk mengidentifikasi masalah lebih awal, manajer perlu meninjau analisis mereka dan menentukan dengan tepat di mana mereka harus fokus untuk mencapai kesuksesan finansial dan kompetitif jangka panjang. Sulit untuk melebih-lebihkan pentingnya pekerjaan ini. Tanpa mengetahui masalah perusahaan, tidak masuk akal untuk mulai mengembangkan strategi.

Salah satu faktor yang memungkinkan Anda mengidentifikasi masalah strategis adalah mempelajari kemungkinan menggunakan kekuatan dan kapabilitas perusahaan dengan strategi saat ini. Untuk tujuan ini, perlu dilakukan analisis SWOT yang akan mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan perusahaan yang ada, serta mengidentifikasi ancaman dan peluang eksternal. Informasi yang diperoleh dari hasil analisis SWOT akan memungkinkan perusahaan untuk memilih yang terbaik strategi efektif sesuai dengan tujuannya.

Kegiatan yang dilakukan oleh ER-Telecom Holding CJSC menunjukkan hal tersebut perusahaan ini menggunakan strategi untuk memperkuat posisinya di pasar, serta strategi pengembangan pasar. Manifestasi eksternal dari penggunaan strategi ini adalah tindakan aktif perusahaan yang bertujuan memenangkan posisi terbaik di pasar, serta perluasan geografis. Sebagai bagian dari implementasi strategi, organisasi melakukan tugas-tugas berikut:

1. Penciptaan sebuah perusahaan federal yang terdiri dari sekelompok pemimpin regional di pasar telekomunikasi, yang menyediakan berbagai layanan komunikasi dasar;

2. Mencapai posisi terdepan yang stabil di setiap kota keberadaan dalam waktu 3 tahun sejak awal operasi karena layanan pelanggan terbaik dan efisiensi operasional maksimum yang dapat dicapai.

Untuk mencapai hasil yang paling akurat dan memilih strategi yang paling efektif, perlu dilakukan analisis SWOT untuk pasar tertentu. Untuk tujuan ini, kami akan mempertimbangkan cabang Tyumen dari ER-Telecom Holding CJSC sebagai objek, sehingga membatasi diri kami pada pasar wilayah Tyumen. Data yang dikumpulkan selama pengumpulan informasi tentang kekuatan dan kelemahan organisasi, serta potensi ancaman tercermin dalam matriks SWOT yang disajikan pada tabel 2.3.

Tabel 2.3. Matriks SWOT untuk ER-Telecom Holding CJSC cabang Tyumen

Kekuatan:

1. Harga rendah untuk layanan yang diberikan;

2. Kualitas tinggi;

3. Pengoperasian yang efektif dari pusat konsultasi;

4. Layanan pelanggan purna jual yang berkualitas;

5. Gaji karyawan yang tinggi;

6. Personil yang berkualitas;

7. Pelaksanaan tepat waktu teknologi inovatif;

8. Ketersediaan sumber keuangan;

9. Manajemen yang dikembangkan;

Sisi lemah:

1. Ketidakmampuan untuk mendapatkan semua layanan yang diperlukan dari satu operator;

2. Citra yang tidak baik;

Kemungkinan:

1. Pertumbuhan taraf hidup penduduk, peningkatan solvabilitas konsumen;

2. Munculnya teknologi baru untuk penyediaan layanan;

3. Meningkatnya permintaan layanan telekomunikasi di kalangan penduduk;

4. Pembangunan infrastruktur komunikasi perkotaan;

5. Potensi investasi;

6. Munculnya tenaga-tenaga muda yang berkualitas;

1. Ketersediaan dana (CC8) memungkinkan penggunaan B2 untuk meningkatkan karakteristik kualitas produk.

2. Pembayaran upah yang tinggi (CC5) memungkinkan Anda menarik tenaga muda yang memenuhi syarat (B6).

3. Implementasi tepat waktu dari teknologi inovatif (CC7), ketersediaan sumber daya keuangan (CC8) dan manajemen yang dikembangkan (CC9) memungkinkan untuk meningkatkan potensi investasi industri (B5).

4. CC1, CC2, CC3, CC4, dan CC6 memungkinkan Anda menggunakan B1, B3, dan B4 (untuk meningkatkan penjualan, memperluas geografi)

1. Dengan menggunakan B1, B2, B3 dan B4, suatu perusahaan dapat menghilangkan CC1 dengan memperluas jangkauan layanan dan memberikan kesempatan kepada pelanggan untuk menerima semua layanan telekomunikasi yang diperlukan dari satu operator;

2. CC2 bisa menjadi penghambat penggunaan B5

1. Persaingan di pasar domestik;

2. Rendahnya pembangunan infrastruktur komunikasi provinsi;

3. Perkiraan kejenuhan segmen pasar yang ada (Tyumen);

4. Kejahatan komputer;

5. Teknologi baru pesaing;

6. Munculnya kebutuhan pelanggan baru akan layanan dan teknologi yang lebih baik.

1. CC1, CC2, CC4 dan CC6 memungkinkan perusahaan menghilangkan U1;

2. CC6 dan CC9 dapat menghancurkan U4;

3. CC7 dan CC8 memungkinkan perusahaan untuk menangani U5 dan U6;

1. CC2 dapat meningkatkan risiko paparan U1;

2. CC1 dapat membuat perusahaan lebih rentan terhadap T5 dan T6;

Matriks SWOT memungkinkan Anda untuk melihat kekuatan organisasi yang dapat diterapkan untuk mengeksploitasi peluang dan mengurangi ancaman, dan membantu mengidentifikasi kelemahan yang meningkatkan kerentanan perusahaan terhadap ancaman dan menghambat eksploitasi penuh peluang.

Bidang matriks "SIV", "SIS", "SLV" dan "SLU" diwakili oleh kombinasi, yang menjadi dasar kebutuhan perusahaan untuk mengembangkan strategi. Namun, untuk penerapan metodologi SWOT yang efektif, tidak cukup untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman - pilihan strategi memerlukan evaluasi mereka dalam hal kepentingannya bagi organisasi.

Untuk menilai kapabilitas perusahaan, kami menggunakan matriks kapabilitas yang disajikan pada Tabel 2.4.

Tabel 2.4. Matriks Peluang untuk ER-Telecom Holding CJSC Cabang Tyumen

Menurut matriks, kemungkinan organisasi akan dapat memanfaatkan peluang untuk mengembangkan infrastruktur komunikasi kota tinggi, dan karena tingkat pengaruhnya terhadap aktivitas organisasi kuat, disarankan agar perusahaan mempertimbangkan fakta ini terlebih dahulu ketika mengembangkan strategi. Demikian pula, kita dapat menarik kesimpulan tentang kuadran matriks yang tersisa. Dengan demikian, berdasarkan hasil tabel, ER-Telecom Holding CJSC cabang Tyumen sangat dipengaruhi oleh peluang seperti pertumbuhan standar hidup penduduk dan munculnya teknologi baru untuk penyediaan layanan dengan rata-rata dan probabilitas rendah penggunaannya, masing-masing. Adapun peningkatan permintaan layanan telekomunikasi di kalangan penduduk, peluang ini berdampak sedang pada perusahaan, sedangkan kemungkinan penggunaannya tinggi. Tingkat probabilitas yang sama dengan dampak yang lebih kecil pada aktivitas perusahaan memiliki kemungkinan munculnya tenaga muda berkualitas di pasar tenaga kerja. Dampak potensi investasi industri pada cabang sedang dengan kemungkinan penggunaan rata-rata.

Kemampuan "VS", "VU" dan "SS" miliki sangat penting untuk organisasi, dan mereka harus digunakan. Peluang yang jatuh ke dalam bidang "SM", "NU" dan "NM" praktis tidak layak mendapat perhatian organisasi. Bidang yang tersisa dalam kasus kami dibiarkan kosong, tetapi jika berisi peluang, penggunaannya akan dilakukan dengan tunduk pada ketersediaan sumber daya yang sesuai dan atas kebijaksanaan manajemen.

Matriks serupa yang disusun untuk ancaman perusahaan yang dipertimbangkan disajikan pada Tabel 2.5.

Tabel 2.5. Matriks ancaman untuk ER-Telecom Holding CJSC cabang Tyumen

Matriks ini menunjukkan bahwa ancaman kebutuhan pelanggan baru akan layanan dan teknologi yang lebih baik, serta munculnya teknologi baru dari pesaing, sangat bahaya besar untuk organisasi dan memerlukan penghapusan segera dan wajib. Ancaman persaingan di pasar domestik juga harus menjadi perhatian manajemen puncak agar dapat dicegah sebagai prioritas. Sehubungan dengan ancaman kejahatan komputer dan kejenuhan yang diharapkan dari segmen pasar yang ada, diperlukan pendekatan yang hati-hati dan bertanggung jawab untuk menghilangkannya. Masalah rendahnya pembangunan infrastruktur komunikasi provinsi untuk ER-Telecom Holding CJSC cabang Tyumen, menurut tabel, tidak menimbulkan bahaya.

Setelah menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan ancaman eksternalnya, serta menilai kekuatan pengaruh dan tingkat kemungkinan menggunakan dua yang terakhir, kita dapat menyimpulkan bahwa masalah strategis yang dapat mencegah perusahaan mencapai kesuksesan adalah kegagalan untuk menggunakan peluang, yang selanjutnya dapat menjadi ancaman jika pesaing memanfaatkan peluang ini, serta kurangnya tindakan untuk menghilangkan ancaman dan kelemahan yang berdampak buruk pada nasib perusahaan. Seiring dengan perluasan geografis dan mendapatkan posisi terdepan di pasar, yang merupakan strategi nyata organisasi, perusahaan harus memperhatikan perluasan jangkauan layanan sehingga klien dapat membeli semua yang mereka butuhkan dari satu operator, meningkatkan mereka kualitas, memperkenalkan inovasi, dan juga menciptakan citra perusahaan yang menguntungkan.

Proses pembentukan strategi terdiri dari tiga tahap.

1. Di panggung perkembangan ada penilaian peluang pasar dan sumber daya organisasi; perumusan tujuan strategis; pembuatan konsep umum, strategi dan, dalam kerangka kerjanya, serangkaian opsi yang berfungsi sebagai dasar untuk pembuatan proyek, program, dan alokasi sumber daya. Selain itu, opsi awal dapat dikembangkan secara independen dari analisis situasi.

2. Di atas panggung mencari setelan pilihan disesuaikan dan diselesaikan dengan kondisi yang diinginkan.

3. Di atas panggung pilihan strategis mereka dianalisis dan dievaluasi, sebagai akibatnya pilihan terbaik diterima sebagai rencana strategis dasar. Ini berfungsi sebagai dasar untuk pembuatan strategi khusus dan fungsional, persiapan rencana dan anggaran operasional.

Pengembangan dan implementasi strategi adalah proses inkremental (langkah demi langkah) tunggal dan saling berhubungan, yang dilakukan sebagai serangkaian iterasi (transisi dari satu solusi ke solusi lain, sesuatu yang lebih baik).

Saat ini didasarkan pada pendekatan kewirausahaan terhadap manajemen, yang sesuai dengan peristiwa yang terjadi di lingkungan perusahaan berada di garis depan, dan bukan solusi masalah internal, tidak peduli betapa pentingnya hal itu pada pandangan pertama.

Pembentukan strategi didasarkan terutama bukan pada intuisi atau pengalaman empiris sebelumnya, tetapi pada analisis objektif tentang potensi perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dan kondisi (peluang dan ancaman) di mana ia beroperasi saat ini dan yang diharapkan. berlangsung di masa depan.

Pertama berdasarkan analisis situasi umum dan faktor-faktor kuncinya, apa yang disebut bidang masalah terungkap dalam bentuk susunan informasi umum yang tidak teratur. Studinya memungkinkan untuk pandangan umum pandai berbicara masalah strategis(situasi secara umum perlu dianalisis dan dievaluasi secara berkala).

Melakukan hal ini dengan segera seringkali tidak kalah sulitnya dengan menentukan cara mengatasinya. Penting untuk menetapkan batasan sistem di mana masalah tersebut dipertimbangkan, untuk mendeskripsikannya secara komprehensif, untuk menilai signifikansinya bagi perusahaan dan masing-masing divisinya. Pada saat yang sama, penting untuk memisahkan masalah nyata dari masalah imajiner, penting dari masalah sekunder, diidentifikasi dengan jelas dari masalah yang diekspresikan dengan lemah. Ini memfasilitasi pencarian strategi konstruktif yang memastikan penghapusan masalah itu sendiri dan pengembangan lebih lanjut perusahaan.

Masalah strategis selalu memiliki muatan tertentu (apa?); terkait dengan tempat tertentu (di mana?); waktu kejadian dan resolusi, frekuensi kejadian (kapan?) Parameter kuantitatif (berapa banyak?); lingkaran orang, dengan satu atau lain cara terlibat di dalamnya (siapa?). Yang terakhir bisa menjadi biang keladi masalah, pemrakarsa atau peserta dalam penyelesaian, menunjukkan minat untuk melestarikannya.

Kemudian penyebab masalah strategis diidentifikasi, yang secara umum paling sering adalah:

pertama, prinsip-prinsip yang salah di mana mereka dikembangkan strategi yang ada dan berdasarkan kegiatan perusahaan saat ini;

kedua, kriteria yang salah untuk mengevaluasi kegiatan ini, hasil dan situasinya. Yang terlalu tinggi akan menunjukkan adanya bahaya yang sebenarnya tidak ada, dan yang diremehkan, sebaliknya, akan mengurangi signifikansinya yang sebenarnya;

ketiga, berbagai macam pelanggaran, kesalahan yang disengaja maupun tidak disengaja;

keempat, keadaan yang tidak terduga, seperti bencana alam; bencana buatan manusia; bencana alam politik dan ekonomi, yang terkadang sulit diramalkan;

kelima, ketidaklengkapan pengetahuan tentang situasi yang menimbulkan masalah. Biasanya disebabkan oleh beberapa faktor, yang hanya diketahui sebagian saja.

Isu-isu strategis berbeda:

1) pentingnya bagi perusahaan, dampaknya terhadap posisi masa depannya;

2) skala, sejumlah besar orang yang mereka pengaruhi sampai taraf tertentu atau yang harus menyelesaikannya;

3) besarnya risiko ditimbulkan oleh adanya masalah, yang diukur dari kemungkinan terjadinya dan besarnya akibat yang tidak diinginkan.

Masalah strategis perlu dibedakan dari kelemahan. Yang terakhir ditentukan berdasarkan perbandingan perusahaan dengan pesaing di bidang utama kegiatan dan produk, dan masalah muncul ketika ketidaksesuaian antara tujuan ekonomi dan tingkat pencapaiannya ditentukan.

Analisis strategis masalah berakhir:

Identifikasi faktor penyebabnya;

Pembentukan konsep tindakan;

Pernyataan tugas utama dan penentuan konten pekerjaan yang ditujukan untuk solusinya.

Akibatnya, "fokus strategis" terbentuk dan arahan strategis utama produksi dan kegiatan ekonomi diuraikan, dan dana yang diperlukan untuk pelaksanaannya diperkirakan.

Setelah jelas apa yang sebenarnya perlu dilakukan dan biaya apa yang akan dibutuhkan, kemungkinan dan kelayakan mengembangkan strategi dalam kondisi ini dinilai.

Jika ada, opsi strategi khusus dibuat, dengan mempertimbangkan tingkat kepatuhan mereka terhadap kebijakan manajemen puncak perusahaan, tradisinya, nilai etika, sumber daya, pengalaman, dll.

Langkah selanjutnya dalam siklus keputusan strategis adalah pilihan akhir dari pilihan terbaik(pilihan strategis), yang berfungsi sebagai dasar untuk menyusun rencana dan program tertentu.

Saat menentukan daya tarik strategi tertentu, poin penting yang perlu dipertimbangkan adalah:

1. Struktur potensi strategis perusahaan (tidak semua elemennya dapat mempengaruhi situasi secara merata).

2. Kemampuan manajemen perusahaan untuk menyediakan:

Pengembangan dan penerapan strategi bersaing;

Fleksibilitas internal dan eksternal, kemandirian perusahaan;

Daya saing barang dan jasa yang diperlukan;

Volume keluaran yang dibutuhkan;

Sasaran efisiensi sistem produksi;

Pengembangan dan pelaksanaan program pengembangan;

Daya tarik sumber daya tambahan.

3. Fitur industri.

4. Kemungkinan memasuki pasar atau meninggalkan perusahaan besar.

5. Efek samping; menang dan kalah, peluang dan tantangan baru, dll.

Pilihan terakhir dari suatu opsi strategi terjadi ketika informasi tambahan tidak dapat meningkatkan kualitasnya secara signifikan.

Perlu diingat bahwa hampir tidak mungkin untuk memilih strategi yang tidak memiliki konsekuensi negatif dan cocok untuk semua orang secara setara.

Orang biasanya tidak memiliki cukup waktu, informasi, pengetahuan dan pemahaman tentang masalah untuk merumuskan dan mengevaluasi semua kemungkinan alternatif; Menemukan strategi terbaik dapat menghabiskan banyak waktu dan usaha, dan mempertimbangkan banyak pilihan dapat menyebabkan kebingungan.

Lebih sering daripada tidak, perusahaan hanya dapat menanggapi perubahan kecil di lingkungan dan mengabaikan sisanya. Oleh karena itu, dalam praktiknya, biasanya dipilih strategi pertama yang memenuhi persyaratan minimum dan memungkinkan diperolehnya hasil yang dapat diterima, meskipun sangat jauh dari rasional.

Karena masalah yang sama dapat diselesaikan dengan cara yang berbeda, beberapa opsi strategi biasanya dibuat dan tugas memilih yang paling cocok muncul. Untuk melakukan ini, perlu memiliki kriteria yang masuk akal. pilihan. Kriteria tersebut bergantung pada sifat tugas dan mungkin perlu atau cukup.

Diperlukan kriteria bersifat pembatasan yang ketat, yang tidak dapat diterima untuk dilewati. Mereka memungkinkan Anda untuk memisahkan opsi strategi yang dapat diterima dari yang tidak dapat diterima.

Biasanya, kriteria tersebut didasarkan pada standar dan peraturan teknis, lingkungan dan serupa lainnya, seperti persyaratan hukum.

Diinginkan kriteria memungkinkan untuk membuat pilihan opsi strategi terbaik dari yang tersisa. Persyaratan utama di sini adalah ekonomis(tingkat biaya, profitabilitas, dll.).

Kriteria untuk memilih alternatif strategis.

1. Keseimbangan menurut matriks SWOT (peluang dan ancaman di lingkungan eksternal perusahaan; kekuatan dan kelemahan potensinya).

2. Ketersediaan sumber daya strategis yang diperlukan, kemungkinan mencapai tujuan yang ditetapkan atas dasar mereka.

3. Konsistensi dengan strategi lainnya.

4. Jaminan penerimaan pendapatan yang diperlukan.

5. Tingkat risiko yang dapat diterima.

6. Reaksi yang menguntungkan dari pemangku kepentingan, pemenuhan kebutuhan publik.

7. Kemampuan untuk memastikan independensi eksternal dan fleksibilitas internal (teknologi) perusahaan, untuk mengubah struktur organisasi dan sistem manajemen sesuai dengan strategi baru.

8. Pencapaian efisiensi yang tinggi dari fungsi dan pengembangan sistem produksi, volume output yang dibutuhkan dan tingkat daya saing barang dan jasa.

9. Memastikan status persaingan yang kuat, dll.

Akhirnya, strategi terakhir disepakati dengan pelaku dan pemangku kepentingan di dalam dan di luar perusahaan, yaitu dengan mereka yang secara langsung mempengaruhi. Ini memungkinkan mereka untuk berinteraksi secara efektif.

Di perusahaan dan lingkungannya, semuanya saling berhubungan, dan perubahan aktivitas satu unit memengaruhi unit lainnya. Karena masing-masing memiliki kepentingannya sendiri, konflik dapat muncul di antara mereka, karena setiap orang akan berusaha memaksimalkan keuntungannya dan mengalihkan masalah kepada orang lain.

Oleh karena itu, setiap subjek harus mengetahui keputusan yang dibuat oleh orang lain dan menentukan terlebih dahulu apakah itu menguntungkan atau merugikan bagi dirinya sendiri. Selain itu, solusinya mungkin memerlukan jenis perilaku baru, keterampilan, pelatihan ulang, dan lebih banyak energi dari para pemain.

Salah satu aspek yang paling penting dari kepemimpinan adalah keputusan strategis. Mereka menentukan arah pengembangan perusahaan untuk waktu yang lama. Bagaimana keputusan dibuat, dan "jebakan" apa yang ditemui di sepanjang jalan?

Karakteristik keputusan strategis

Keputusan strategis adalah keputusan manajemen yang dicirikan oleh hal tersebut fitur kunci:

Fokus pada dan meletakkan dasar untuk pengambilan keputusan operasional dan kegiatan taktis.
Terkait dengan ketidakpastian terkait dengan ketidakpastian perubahan lingkungan eksternal dan internal.
Mereka membutuhkan keterlibatan sejumlah besar sumber daya (keuangan, intelektual dan tenaga kerja).
Mencerminkan visi manajemen puncak tentang masa depan perusahaan.
Membantu organisasi untuk berinteraksi dengan lingkungan eksternal.
Berkontribusi pada penyelarasan kegiatan organisasi dengan sumber daya yang tersedia.
Mereka memberikan gambaran tentang perubahan yang direncanakan dalam pekerjaan perusahaan.
Dicirikan derajat yang tinggi ketidakpastian dan isi dari sejumlah besar asumsi.
Mereka membutuhkan pendekatan komprehensif yang terintegrasi untuk mengatur manajemen organisasi.
Mereka mempengaruhi pembentukan basis sumber daya dan organisasi kegiatan operasional.

Jenis keputusan strategis

Ada beberapa jenis keputusan strategis perusahaan:

Finansial - penentuan metode untuk menarik, mengumpulkan, dan membelanjakan sumber daya material.
Teknologi - menentukan metode menghasilkan produk atau menyediakan layanan.
Pasar komoditas - menentukan strategi perilaku di pasar, volume produksi dan penjualan produk (layanan rendering).
Sosial - penentuan komposisi kuantitatif dan kualitatif staf, fitur interaksi dan penghargaan materi.
Manajemen - metode dan sarana manajemen perusahaan.
Perusahaan - pembentukan sistem nilai, serta cara untuk bergerak menuju global
Restrukturisasi - membawa basis produksi dan sumber daya sejalan dengan perubahan strategi dan situasi pasar.

Sasaran Keputusan Kunci

Tujuan utama keputusan strategis berikut dapat dibedakan:

Mencapai profitabilitas maksimum dari pekerjaan dengan serangkaian aktivitas yang tidak berubah. Dalam hal ini, indikatornya adalah volume penjualan, margin keuntungan, tingkat pertumbuhan indikator tersebut, pendapatan dari sekuritas, cakupan pasar, jumlah pembayaran kepada karyawan, peningkatan kualitas produk atau layanan yang diberikan.
Memastikan keberlanjutan kebijakan global di bidang pengeluaran R&D, pengembangan produk dan layanan baru, daya saing, investasi, sumber daya manusia, tanggung jawab sosial.
Cari arah pengembangan baru, jenis produk dan layanan baru. Ini melibatkan pengembangan kebijakan baru mengenai perubahan struktural dalam organisasi.

Prinsip

Adopsi keputusan strategis di perusahaan dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip berikut:

Sains dan kreativitas. Dalam proses pengambilan keputusan, manajer harus berpedoman pada hasil penelitian ilmiah dan pencapaian modern di industri. Namun, harus ada ruang untuk improvisasi dan kreativitas yang menentukan pendekatan individu untuk keputusan masalah bermasalah.
Tujuan. Keputusan strategis harus ditujukan untuk mencapai tujuan global perusahaan.
Fleksibilitas. Penyesuaian yang berkaitan dengan perubahan lingkungan internal dan eksternal harus dimungkinkan.
Kesatuan rencana dan program. Keputusan yang dibuat pada berbagai tingkat manajemen harus konsisten dan memiliki satu arah.
Penciptaan kondisi untuk implementasi. Pengambilan keputusan harus disertai dengan penciptaan kondisi yang kondusif bagi pelaksanaan rencana.

Persyaratan untuk keputusan strategis

Keputusan strategis perusahaan harus memenuhi persyaratan berikut:

Keabsahan. Keputusan harus dibuat berdasarkan data andal yang dipelajari dengan baik baik tentang perusahaan itu sendiri maupun tentang lingkungan eksternal. Ini mengurangi risiko keyakinan yang salah.
Otoritas. Suatu keputusan strategis hanya dapat dibuat oleh orang yang berhak melakukannya. Selain itu, manajer harus mengawasi pelaksanaan rencana di masa depan dan bertanggung jawab masalah ini.
Pengarahan. Keputusan adalah wajib.
Tidak adanya kontradiksi. Keputusan strategis dan taktis, serta tujuan perusahaan yang telah ditentukan sebelumnya, harus dikoordinasikan sepenuhnya, karena mereka tidak akan bekerja secara terpisah satu sama lain.
Ketepatan waktu. Dari saat situasi berubah menjadi keputusan, periode waktu tersingkat harus berlalu. Jika tidak, karena peristiwa baru, ide tersebut mungkin menjadi tidak relevan dan tidak perlu.
Kejelasan dan keringkasan. Kata-katanya harus sedemikian rupa sehingga ambiguitas benar-benar dikecualikan.
Optimalitas. Strategi harus sepenuhnya menyelesaikan masalah yang ada dan berkontribusi pada pencapaian tujuan. Pada saat yang sama, pelaksanaannya harus dibarengi dengan waktu dan biaya material yang minimal.
Kompleksitas. Keputusan harus diambil dengan mempertimbangkan semua faktor dan kondisi khusus untuk internal dan lingkungan luar.

Proses pengambilan keputusan dari berbagai rencana

Membuat keputusan strategis melibatkan melalui tahapan utama berikut:

Mempelajari masalahnya. Manajer harus mengumpulkan informasi tentang keadaan organisasi dan situasi di lingkungan eksternal. Anda juga harus mengidentifikasi masalah dan mengenali penyebab kemunculannya.
Penetapan tujuan. Manajer harus memiliki gagasan yang jelas tentang posisi apa yang harus dicapai organisasi dalam periode tertentu. Kriteria juga harus ditentukan dimana keberhasilan strategi akan dinilai.
Perumusan ide. Perlu merumuskan beberapa opsi untuk strategi, yang selanjutnya perlu dibandingkan dan memilih yang paling kompetitif.
Membuat keputusan manajemen strategis. Diproduksi atas dasar perbandingan ide-ide yang dirumuskan sebelumnya.
Detail perencanaan dan pelaksanaan program yang direncanakan.
Evaluasi hasil. Setelah beberapa waktu berlalu sejak penerapan strategi, kesesuaian indikator saat ini dengan yang direncanakan dianalisis.

Kesulitan dalam membuat keputusan strategis

Kegiatan wirausaha dikaitkan dengan sejumlah besar kesulitan, hambatan, dan risiko. Ini terutama benar ketika kita sedang berbicara tentang jangka panjang. Secara khusus, adopsi keputusan manajemen strategis disertai dengan kesulitan-kesulitan seperti:

Lingkungan eksternal yang berubah secara dinamis dapat membatalkan rencana perusahaan. Apalagi jika tidak diformulasikan secara umum, tapi detail.
Secara praktis tidak mungkin mendapatkan informasi tentang lingkungan eksternal dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan untuk analisis komprehensif yang lengkap.
Saat membuat keputusan, manajer cenderung menyederhanakan masalah, yang dapat menyebabkan beberapa kesulitan dalam menerjemahkan ide menjadi kenyataan.
Kebiasaan menggunakan prosedur formal secara signifikan mempersempit rentang kemungkinan.
Karyawan operasional tidak mengambil bagian dalam pembentukan keputusan strategis oleh level tertinggi. Dengan demikian, karyawan tidak selalu puas dengan jalannya perusahaan, yang dapat mempengaruhi kualitas pekerjaan.
Saat membuat keputusan, manajer kurang memperhatikan metode penerapannya.

Solusi tugas strategis

Tujuan strategis adalah situasi masa depan di dalam atau di luar organisasi yang mungkin berdampak pada pencapaian tujuan. Ini mungkin mewakili beberapa ancaman eksternal atau sisi lemah perusahaan itu sendiri. Larutan tujuan strategis merupakan penggunaan yang menguntungkan dari kesempatan untuk menstabilkan situasi.

Konsep ini dirumuskan sebagai perencanaan strategis yang dikembangkan. Awalnya, ini berarti strategi akan ditinjau dan disesuaikan setiap tahun. Tetapi pengalaman menunjukkan bahwa ini disertai dengan waktu dan biaya material yang besar, dan karenanya tidak praktis. Selain itu, hal ini menyebabkan kurangnya ketegasan dari pihak manajemen senior dan pendekatan yang kurang bertanggung jawab terhadap masalah perencanaan. Dengan demikian, revisi strategi mulai dilakukan setiap beberapa tahun untuk mengidentifikasi tujuan strategis. Dan seiring waktu, masalah ini dipisahkan dari perencanaan.

Metode Analisis

Pengambilan keputusan dapat dilakukan melalui cara-cara berikut:

Perbandingan - membandingkan nilai indikator kunci untuk mengidentifikasi penyimpangan dari parameter yang direncanakan.
Analisis faktor - menetapkan tingkat pengaruh berbagai faktor pada sifat yang dihasilkan. Pemeringkatan faktor memungkinkan Anda menyusun rencana tindakan untuk memperbaiki situasi.
- perhitungan indikator indeks untuk mempelajari keadaan fenomena atau unsur-unsurnya dalam dinamika. Berlaku untuk mempelajari proses kompleks yang tidak selalu dapat diukur.
Metode keseimbangan adalah perbandingan indikator kinerja untuk mempelajari dinamikanya, serta untuk mengidentifikasi pengaruh timbal balik. Keterkaitan antar objek diwujudkan dalam persamaan indikator.
Metode substitusi rantai - mendapatkan nilai yang dikoreksi dengan mengganti indikator dasar (direncanakan) dengan yang sebenarnya.
Metode eliminasi - menyoroti pengaruh faktor tertentu pada indikator kinerja. Dalam hal ini, pengaruh semua faktor lain dikecualikan.
Metode grafis - perbandingan indikator yang direncanakan atau dasar dan pelaporan melalui bagan dan grafik. Memungkinkan Anda memvisualisasikan gelar
Analisis biaya fungsional adalah studi sistematis yang digunakan untuk meningkatkan pengembalian biaya per unit untuk setiap objek. Kelayakan fungsi yang dilakukan oleh objek ditetapkan.

Tugas

Keputusan strategis merupakan bagian integral dari manajemen perusahaan. Mereka menentukan arah kegiatan untuk beberapa periode ke depan, sehingga perlu dianalisis dengan cermat. Tugas analisis adalah sebagai berikut:

evaluasi rencana produksi;

optimalisasi program ekonomi setiap toko;

optimalisasi alokasi sumber daya;

optimalisasi peralatan teknis;

penentuan ukuran optimal perusahaan secara keseluruhan dan unit strukturalnya;

penentuan kisaran produk yang optimal atau daftar layanan yang disediakan;

penentuan rute logistik yang optimal;

penentuan kelayakan perbaikan, rekonstruksi dan modernisasi;

membandingkan efisiensi penggunaan setiap unit sumber daya;

penentuan kerugian ekonomi yang dapat ditimbulkan oleh keputusan yang diambil.

Level

Perencanaan keputusan strategis dilakukan pada tiga tingkatan. Konten mereka dijelaskan dalam tabel di bawah ini.

Level	Isi
Perusahaan	Distribusi sumber daya antar departemen; Diversifikasi kegiatan untuk mengurangi risiko ekonomi; Perubahan struktur organisasi; Keputusan untuk bergabung dengan struktur integrasi apa pun; Membangun orientasi kesatuan unit
Bisnis	Keamanan keunggulan kompetitif untuk jangka panjang; Pembentukan kebijakan penetapan harga; Pengembangan rencana pemasaran
Fungsional	Cari model perilaku yang efektif; Mencari cara untuk meningkatkan penjualan

Model Khas

Keputusan strategis suatu organisasi dapat dibuat sesuai dengan model tipikal berikut:

Wirausaha. Satu orang yang berwenang terlibat dalam pengembangan dan adopsi keputusan. Pada saat yang sama, penekanan utama ditempatkan pada peluang potensial, dan masalah diturunkan ke latar belakang. Penting bagi manajer untuk membuat keputusan strategis sesuai dengan bagaimana dia secara pribadi atau pendiri perusahaan melihat arah pengembangan.
Adaptif. Model ini ditandai dengan tindakan reaktif terhadap masalah yang muncul, daripada mencari peluang manajemen baru. Masalah utama dengan pendekatan ini terletak pada kenyataan bahwa pemangku kepentingan mempromosikan visi mereka sendiri tentang jalan keluar dari situasi tersebut. Akibatnya, strategi terpecah-pecah, dan penerapannya menjadi jauh lebih rumit.
Perencanaan. Model ini melibatkan pengumpulan informasi yang diperlukan untuk analisis situasi yang mendalam untuk menghasilkan ide dan pilihan alternatif. strategi optimal. Solusi juga sedang dicari untuk masalah yang muncul.
Logis. Terlepas dari kenyataan bahwa manajer menyadari misi korporasi, ketika mengembangkan keputusan strategis, mereka lebih memilih proses interaktif di mana eksperimen dilakukan.

Jenis strategi keuangan

Perkembangan keputusan strategis sangat mempengaruhi masalah keuangan. Keberhasilan kegiatan sangat tergantung pada dukungan material. Dalam hal ini, ada baiknya menyoroti jenis strategi keuangan utama berikut:

Dukungan finansial untuk percepatan pertumbuhan. Strategi ini bertujuan untuk memastikan kecepatan kerja operasional yang dipercepat. Pertama-tama, kita berbicara tentang produksi dan pemasaran produk jadi. Biasanya, penerapan strategi semacam itu dikaitkan dengan kebutuhan yang tinggi akan sumber daya keuangan, serta kebutuhan untuk meningkat aset lancar.
Dukungan keuangan untuk pertumbuhan organisasi yang berkelanjutan. Tujuan utamanya adalah untuk mencapai keseimbangan antara pertumbuhan operasi yang terbatas dan tingkat keamanan finansial. Dukungan stabilitas parameter inilah yang memungkinkan untuk mendistribusikan dan menggunakan sumber daya material secara efektif.
Strategi keuangan anti-krisis - memastikan stabilitas perusahaan pada saat mengatasi krisis operasi. Tugas utamanya adalah membentuk tingkat keamanan finansial sedemikian rupa sehingga tidak perlu mengurangi volume produksi.

Sistem Evaluasi Keputusan Strategis

Keputusan strategis adalah faktor kompleks yang perlu dinilai dengan hati-hati untuk memastikan kelayakan dan efektivitas. Sistem ini memiliki empat elemen utama:

Motivasi. Pertama-tama, kepala organisasi (atau manajer yang bertanggung jawab) harus tertarik dengan evaluasi. Keinginan tersebut, sebagai suatu peraturan, adalah karena harus ada hubungan yang jelas antara strategi yang diusulkan dan filosofi organisasi. Faktor pendorong lainnya adalah hasil keuangan yang akan mengikuti keberhasilan penerapan strategi yang kompeten.
Sumber daya informasi. Agar penilaian menjadi objektif dan dapat diandalkan, diperlukan informasi terkini yang disajikan dalam bentuk yang mudah dipahami. Penting bahwa sistem yang efektif untuk mengumpulkan dan memproses data manajemen diatur di perusahaan. Penting juga untuk memiliki sistem untuk memprediksi kemungkinan hasil dari implementasi dan implementasi keputusan strategis.
Kriteria. Evaluasi keputusan strategis dilakukan sesuai dengan sistem kriteria. Ini adalah urutan implementasi dan implementasi, konsistensi strategi dengan persyaratan lingkungan internal dan eksternal. Penting juga menilai secara objektif kelayakan rencana strategis dan keunggulan utama dibandingkan dengan organisasi pesaing.
Membuat keputusan atas hasil evaluasi. Atas dasar data yang diperoleh dan hasil kajian yang dilakukan, kepala atau manajer yang berwenang harus menarik kesimpulan tentang kelayakan memperkenalkan atau melanjutkan penerapan keputusan strategis yang dipertimbangkan.

Kami menganalisis pentingnya dan tujuan keputusan strategis di perusahaan.

Populer dalam kategori: