Struktur organisasi dalam manajemen. Struktur organisasi manajemen

Konsep struktur organisasi

Organisasi sebagai proses adalah fungsi yang berhubungan langsung dengan koordinasi sistematis dari banyak tugas dan pembentukan hubungan orang-orang yang melakukan.
Organisasi adalah proses menciptakan struktur suatu perusahaan yang memungkinkan orang-orang bekerja sama secara efektif untuk mencapai tujuan perusahaan.

Struktur organisasi suatu perusahaan adalah organisasinya dari divisi-divisi terpisah dengan interkoneksinya, yang ditentukan oleh tujuan yang ditetapkan untuk perusahaan dan divisi-divisinya, serta dengan pembagian fungsi di antara mereka. Struktur organisasi menyediakan pembagian tugas dan kekuatan pengambilan keputusan antara eksekutif perusahaan yang bertanggung jawab atas kegiatan divisi strukturalnya.
Keputusan tentang pilihan struktur perusahaan terutama dibuat oleh manajemen senior.

Tugas manajer adalah memilih struktur yang paling sesuai dengan tujuan dan sasaran perusahaan, serta faktor internal dan eksternal yang mempengaruhinya. Struktur organisasi harus dikembangkan dari atas ke bawah, yaitu pemimpin pertama-tama harus membagi organisasi menjadi area yang luas, dan kemudian menetapkan tujuan spesifik dan menciptakan produk spesifik.

Urutan membangun struktur organisasi:

• Pembagian organisasi secara horizontal menjadi blok-blok luas yang sesuai dengan bidang kegiatan terpenting untuk implementasi rencana strategis;
• Penetapan rasio kekuasaan berbagai jabatan;
• Definisi tanggung jawab jangka panjang sebagai seperangkat tugas dan fungsi spesifik dari individu tertentu.

Struktur organisasi bukanlah bentuk yang tetap. Di bawah pengaruh faktor lingkungan internal dan eksternal, perubahan struktur organisasi, yang disebut reorganisasi, dimungkinkan. Menurut pendekatan situasional, semakin banyak struktur organisasi sesuai dengan faktor yang mempengaruhinya, semakin cocok untuk otomatisasi.

Masalah perbaikan struktur organisasi manajemen meliputi klarifikasi fungsi departemen, penentuan hak dan kewajiban masing-masing manajer dan karyawan, menghilangkan multi-tahap, duplikasi fungsi dan arus informasi.

Jenis organisasi dapat ditentukan oleh sifat interaksi di setiap tingkatannya:

• Lingkungan eksternal organisasi;
• Divisi-divisi;
• individu-organisasi.

Jenis organisasi untuk interaksi dengan lingkungan eksternal

Interaksi di tingkat lingkungan eksternal organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan pendekatan mekanistik atau organik.

Jenis organisasi mekanistik dicirikan oleh penggunaan aturan dan prosedur formal yang luas, pengambilan keputusan terpusat, tanggung jawab sempit dalam pekerjaan, dan hirarki kekuasaan yang kaku dalam organisasi. Kondisi untuk operasi yang efektif dari organisasi semacam itu adalah teknologi rutin dan lingkungan yang sederhana dan tidak dinamis. Keuntungan dari jenis organisasi ini: keserbagunaan, prediktabilitas, produktivitas.
Kekurangan: kondisi operasi yang ditentukan secara ketat.

Jenis organisasi organik dicirikan oleh penggunaan aturan dan prosedur formal yang lemah atau sedang, desentralisasi dan partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh semua tingkatan manajemen, serta tanggung jawab pekerjaan yang didefinisikan secara luas, fleksibilitas dalam struktur kekuasaan dan sejumlah kecil tingkatan hirarki. Organisasi organik merespons situasi baru dengan lebih baik, beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan, dan umumnya lebih gesit.

Sebagian besar organisasi modern harus melakukan pekerjaan yang sangat beragam. Ini menciptakan kesulitan manajemen tertentu. Untuk memperhitungkan dan mencerminkan semua perbedaan tugas ini dalam rencana strategis dan operasional organisasi dan untuk memecahkan masalah yang terkait dengan koordinasi manajer khusus, berbagai jenis departementalisasi digunakan.

departementalisasi- ini adalah pembagian organisasi menjadi blok-blok, terkait dengan alokasi organisasi dan pemisahan kelompok pekerjaan yang kompleks. Blok-blok ini disebut departemen, sektor, departemen. Interaksi Tingkat divisi-divisi dibangun dalam organisasi atas dasar penggunaan pilihan yang berbeda departementalisasi, mulai dari linear sederhana hingga matriks kompleks. Berbagai jenis departementalisasi berbeda dalam fokus utamanya pada pengelompokan pekerjaan di sekitar sumber daya atau hasil.

departementalisasi linier ditandai dengan kesederhanaan, homogenitas koneksi (hanya koneksi vertikal) dan kemungkinan pemerintahan sendiri (otonomi relatif). Pembagian linier secara vertikal dapat dilakukan dengan angka, waktu, wilayah.
Departementalisasi linier efektif jika organisasi melakukan jenis pekerjaan yang sama tanpa membedakan spesialis. Hal ini berlaku di jaringan produksi akar rumput, keluarga dan usaha kecil dan di lembaga pendidikan.
Contoh pembagian divisi produksi (bengkel) menurut nomor ditunjukkan pada gambar.

Dengan berkembangnya spesialisasi, pekerjaan mulai terbentuk seputar akuisisi dan distribusi sumber daya. Ada departementalisasi fungsional dalam organisasi.

departementalisasi fungsional- ini adalah pembagian organisasi menjadi elemen-elemen dasar, yang masing-masing memiliki tugas dan tanggung jawab yang jelas. Dengan pembagian fungsional menjadi bagian-bagian, karya khusus terbentuk terutama di sekitar sumber daya. Departementalisasi fungsional disarankan untuk diterapkan dalam organisasi yang menghasilkan rangkaian produk yang relatif terbatas dan beroperasi dalam kondisi eksternal yang stabil.

Untuk memastikan fungsinya, organisasi memerlukan tugas manajemen standar.
Varietas departementalisasi fungsional: pengelompokan karya berdasarkan proses, berdasarkan teknologi (pengelompokan karya).
Manfaat: Merangsang spesialisasi bisnis dan profesional, mengurangi duplikasi upaya dan konsumsi sumber daya material di bidang fungsional, meningkatkan koordinasi di bidang fungsional.
Kerugian: prioritas tujuan dan sasaran unit fungsional di atas tujuan keseluruhan organisasi dan, akibatnya, munculnya konflik; rantai perintah dari kepala ke pelaksana langsung meningkat.

departementalisasi produk terjadi ketika blok yang terkait dengan produksi atau penjualan produk apa pun dialokasikan.
Dengan departementalisasi menurut konsumen, pengelompokan pekerjaan terjadi di sekitar konsumen akhir, misalnya: sepatu pria, sepatu wanita, sepatu anak-anak.
Departemen pasar dibangun di sekitar pasar geografis dan sektoral untuk produksi dan penjualan.

departementalisasi matriks. Ciri khas- Kehadiran karyawan sekaligus dua bos dengan hak yang relatif sama. Ini didasarkan pada kombinasi dua pendekatan: fungsional, produk. Bagian fungsional (teknis) dari matriks bertanggung jawab untuk menyediakan pekerjaan dengan manajemen teknis oleh personel yang berkualifikasi tinggi dan pengembangannya, dan bagian produk (administratif) dari matriks bertanggung jawab untuk merencanakan pekerjaan, mengelola dan mengevaluasi hasil, melakukan operasi kerja dan mencapai tujuan.

Keuntungan departementalisasi matriks: kemampuan tinggi untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal dengan mengubah keseimbangan antara sumber daya dan hasil, fungsi dan produk.
Kekurangan: sistem subordinasi ganda, yang berfungsi sebagai sumber konflik dalam organisasi; sistem matriks sangat sulit untuk diimplementasikan.

Jenis organisasi untuk interaksi departemen

Ada tiga jenis organisasi untuk interaksi di tingkat divisi-divisi: tradisional, divisi Dan matriks.

Tradisional - berdasarkan kombinasi departementalisasi linier dan fungsional. Dasar dari struktur ini adalah divisi linier yang menjalankan pekerjaan utama dalam organisasi dan melayani mereka dengan divisi fungsional khusus yang dibuat berdasarkan sumber daya (personel, keuangan, bahan mentah, perencanaan, dll.). Organisasi tradisional menggabungkan keuntungan dan kerugian dari dua jenis departementalisasi.

Dengan demikian, koneksi linier vertikal memungkinkan Anda untuk dengan jelas membangun hubungan antara bos dan bawahan untuk mengoordinasikan dan mengontrol pekerjaan, dan alokasi unit sesuai dengan prinsip fungsional memastikan kinerja profesional berkualitas tinggi dari fungsi khusus dengan biaya terendah. Namun, dengan tumbuhnya organisasi dalam struktur tradisional, skala pengelolaannya perlu ditingkatkan, yang pada akhirnya dapat mengarah pada organisasi yang tidak dapat dikelola. Dominasi tautan vertikal dan pertumbuhan organisasi yang dominan vertikal membatasi pengembangan tautan horizontal yang efektif.

Divisi - dasar konstruksi adalah departementalisasi produk. Untuk organisasi jenis ini, kombinasi perencanaan terpusat di atas dan tindakan unit produksi yang terdesentralisasi adalah karakteristiknya. Struktur ini banyak digunakan dalam kondisi produksi multiproduk atau di perusahaan multinasional dengan perpecahan teritorial yang besar. Dimungkinkan juga untuk menggunakannya dalam pembangunan aparatur negara dan organisasi publik.

Struktur ini memungkinkan organisasi tumbuh dengan cepat dan mengelola berbagai aktivitas secara efektif. Ada juga kerugiannya: pertumbuhan aparatur administrasi meningkatkan biaya overhead organisasi dan jika terjadi kekurangan sumber daya selama sentralisasi mereka, konflik antar divisi mungkin terjadi.

Matriks - skema matriks tidak layak dalam kerangka pendekatan mekanistik. Penggunaannya membutuhkan transisi ke pendekatan organik yang memberikan peluang besar dalam desain koneksi informal dan tidak langsung horizontal, yang merupakan atribut dari organisasi matriks. Struktur organisasi matriks bersifat kompleks tetapi lebih fleksibel.

Bagian penting dari struktur matriks adalah penggunaan berbagai kelompok dan kolektif semi-otonom. Kelompok-kelompok ini dibuat untuk tujuan atau proyek untuk memecahkan masalah tertentu dan pada saat yang sama menikmati kebebasan tertentu dalam mengatur pekerjaan mereka. pekerjaan kelompok menyadari dirinya lebih baik ketika sebuah subtugas dibentuk dalam kelompok, yang terletak di persimpangan kepemimpinan fungsional dan linier.
Tetapi ada juga kerugiannya: kelompok tipe proyek bukanlah formasi yang stabil, penggunaan kelompok secara intensif membuat karyawan kehilangan tempatnya dalam organisasi. Orang terus berpindah dari satu kelompok ke kelompok lain; dalam organisasi seperti itu sulit untuk terlibat dalam pengembangan staf.

Organisasi matriks dibuat ketika strategi yang dipilih menekankan menghasilkan hasil berkualitas tinggi dari sejumlah besar proyek, biasanya di lapangan teknologi tinggi, tetapi pekerjaan itu sendiri tampak rumit dan kerugian menggunakan grup lebih besar daripada keuntungannya.

Jenis organisasi berdasarkan interaksi individu-organisasi

Organisasi berbeda dalam sifat interaksi di tingkat individu-organisasi. Berdasarkan ini, bedakan perusahaan Dan individualistis jenis organisasi.

Organisasi tipe perusahaan- Ini sistem khusus hubungan antara orang-orang dalam proses kegiatan bersama mereka. Korporasi, sebagai jenis organisasi sosial, adalah kelompok orang tertutup dengan akses terbatas, sentralisasi maksimum dan otoritas kepemimpinan, menentang diri mereka sendiri ke komunitas sosial lain berdasarkan kepentingan korporat mereka yang sempit.

Organisasi tipe individualistis- Kebalikan dari jenis organisasi perusahaan adalah perkumpulan orang-orang yang sukarela dan terbuka untuk kegiatan bersama. Sumber daya dalam organisasi semacam itu dikumpulkan di sekitar seseorang, dan organisasi itu sendiri adalah kumpulan entitas semi-otonom.

Tingkat perkembangan ekonomi dan kemampuan untuk merespons dengan cepat dan fleksibel terhadap perubahan komponen lain dari lingkungan eksternal sangat bergantung pada jenis organisasi apa yang umum dalam ekonomi (perusahaan atau individualistis).

Mencapai hasil kinerja yang tinggi adalah apa yang diperjuangkan oleh semua perusahaan tanpa kecuali. Namun, tanpa struktur organisasi yang mapan, perusahaan berisiko gagal.

Pada artikel ini, kami akan menganalisis apa itu struktur organisasi manajemen perusahaan dan bagaimana memilihnya dengan benar.

Fitur memilih struktur organisasi perusahaan

Struktur organisasi adalah dasar untuk menjalankan fungsi manajemen perusahaan. Jadi, ini dipahami sebagai komposisi, subordinasi, interaksi, dan distribusi pekerjaan antara karyawan individu dan seluruh departemen.

pembicaraan bahasa sederhana, struktur organisasi suatu perusahaan adalah sekumpulan departemen, serta manajer yang dipimpin oleh seorang direktur umum. Pilihannya bergantung pada banyak faktor:

• usia organisasi (semakin muda perusahaan, semakin sederhana struktur organisasinya);
• bentuk organisasi dan hukum (JSC, LLC, IP, ...);
• bidang kegiatan;
• skala perusahaan (jumlah karyawan, departemen, dll.);
• teknologi yang terlibat dalam pekerjaan perusahaan;
• komunikasi di dalam dan di luar perusahaan.

Tentu saja, ketika mempertimbangkan struktur organisasi manajemen, fitur-fitur perusahaan seperti itu harus diperhitungkan sebagai tingkat interaksi. Misalnya, bagaimana departemen perusahaan berinteraksi satu sama lain, karyawan dengan karyawan, dan bahkan organisasi itu sendiri dengan lingkungan eksternal.

Jenis struktur organisasi manajemen perusahaan

Mari kita lihat lebih dekat jenis-jenis struktur organisasi. Ada beberapa klasifikasi, dan kami akan mempertimbangkan yang paling populer dan sekaligus yang paling lengkap.

Linier

Struktur linier adalah yang paling sederhana dari semua jenis struktur manajemen perusahaan yang ada. Di kepala adalah direktur, lalu kepala departemen, lalu pekerja biasa. Itu. setiap orang dalam organisasi terhubung secara vertikal. Biasanya, struktur organisasi seperti itu dapat ditemukan di organisasi kecil yang tidak membedakan apa yang disebut unit fungsional.

Tipe ini dicirikan oleh kesederhanaan, dan tugas-tugas dalam organisasi biasanya diselesaikan dengan cepat dan profesional. Jika karena alasan tertentu tugas tidak selesai, maka manajer selalu tahu bahwa dia perlu bertanya kepada kepala departemen tentang tugas tersebut, dan kepala departemen, pada gilirannya, mengetahui siapa di departemen yang harus ditanyai tentang kemajuan pekerjaan. pekerjaan.

Kerugiannya adalah meningkatnya kebutuhan personel manajemen, serta beban yang berada di pundak mereka. Jenis manajemen ini hanya berlaku untuk usaha kecil, jika tidak, manajer tidak akan dapat bekerja secara efektif.

Staf linier

Jika sebuah perusahaan kecil yang menggunakan struktur manajemen linier berkembang, maka struktur organisasinya berubah dan berubah menjadi struktur staf linier. Koneksi vertikal tetap ada, namun pemimpin memiliki apa yang disebut "markas besar" - sekelompok orang yang bertindak sebagai penasihat.

Markas besar tidak memiliki wewenang untuk memberi perintah kepada para pemain, namun memiliki pengaruh yang kuat pada pemimpinnya. Berdasarkan keputusan kantor pusat, keputusan manajerial juga dibentuk.

fungsional

Ketika beban pada karyawan meningkat, dan organisasi terus tumbuh lebih jauh, struktur organisasi berpindah dari kantor pusat linier ke kantor fungsional, yang berarti distribusi pekerjaan bukan berdasarkan departemen, tetapi berdasarkan fungsi yang dilakukan. Jika sebelumnya semuanya sederhana, sekarang para manajer dapat dengan aman menyebut diri mereka sebagai direktur keuangan, pemasaran, dan produksi.

Dengan struktur fungsional inilah seseorang dapat melihat pembagian organisasi menjadi bagian-bagian yang terpisah, yang masing-masing memiliki fungsi dan tugasnya sendiri-sendiri. Lingkungan eksternal yang stabil merupakan elemen wajib untuk mendukung perkembangan perusahaan yang telah memilih struktur fungsional untuk dirinya sendiri.

Perusahaan semacam itu memiliki satu kelemahan serius: fungsi personel manajemen sangat kabur. Jika dalam struktur organisasi linier semuanya jelas (terkadang bahkan terlalu banyak), maka dengan struktur organisasi fungsional semuanya agak kabur.

Misalnya, jika ada masalah penjualan, direktur tidak tahu persis siapa yang harus disalahkan. Dengan demikian, fungsi manajer terkadang tumpang tindih, dan ketika terjadi masalah, sulit untuk menentukan kesalahan siapa yang terjadi.

Keuntungannya adalah perusahaan dapat didiversifikasi dan melakukan pekerjaan dengan baik. Selain itu, karena pemisahan fungsional, perusahaan dapat memiliki beberapa tujuan.

Linier-fungsional

Struktur organisasi ini hanya berlaku untuk organisasi besar. Jadi, ini menggabungkan keuntungan dari kedua struktur organisasi, namun memiliki lebih sedikit kerugian.

Dengan jenis kontrol ini, semua koneksi utama bersifat linier, dan koneksi tambahan berfungsi.

Divisi

Seperti yang sebelumnya, ini hanya cocok untuk perusahaan besar. Fungsi dalam organisasi didistribusikan bukan menurut bidang tanggung jawab bawahan, tetapi menurut jenis produk, atau menurut afiliasi daerah divisi tersebut.

Divisi memiliki divisi sendiri dan divisi itu sendiri menyerupai struktur organisasi linier atau fungsional linier. Misalnya, sebuah divisi mungkin memiliki departemen pengadaan, departemen pemasaran, dan departemen produksi.

Kerugian dari struktur organisasi perusahaan seperti itu adalah kompleksitas hubungan antar departemen, serta biaya tinggi untuk pemeliharaan manajer.

matriks

Berlaku untuk perusahaan yang beroperasi di pasar di mana produk harus terus ditingkatkan dan diperbarui. Untuk melakukan ini, perusahaan membuat kelompok kerja, yang juga disebut matriks. Oleh karena itu, subordinasi ganda muncul di perusahaan, serta kolaborasi karyawan yang konstan dari berbagai departemen.

Keuntungan dari struktur organisasi perusahaan seperti itu adalah kemudahan memperkenalkan produk baru ke dalam produksi, serta fleksibilitas perusahaan untuk lingkungan luar. Kerugiannya adalah subordinasi ganda, yang sering menimbulkan konflik dalam kelompok kerja.

kesimpulan

Jadi, struktur organisasi suatu perusahaan adalah sistem manajemen perusahaan dan kemudahan pelaksanaan tugas, fleksibilitas perusahaan terhadap lingkungan eksternal, serta beban yang berada di pundak manajer tergantung pada pilihannya.

Jika perusahaannya kecil, maka pada tahap pembentukan, sebagai suatu peraturan, struktur organisasi linier secara alami muncul di dalamnya, dan ketika perusahaan berkembang, strukturnya menjadi semakin kompleks, menjadi matriks atau divisi.

Video - contoh struktur organisasi perusahaan:

Struktur organisasi manajemen

Konsep, elemen dan karakteristik struktur organisasi manajemen.

Klasifikasi struktur organisasi manajemen.

Sentralisasi, desentralisasi, dan norma pengendalian.

Faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi.

Merancang struktur organisasi manajemen.

Struktur organisasi merupakan salah satu unsur utama manajemen organisasi. Ini ditandai dengan distribusi tujuan dan sasaran manajemen antara departemen dan karyawan organisasi. Pada dasarnya, struktur pemerintahan adalah bentuk organisasi pembagian kerja untuk adopsi dan implementasi keputusan manajemen.

Di bawah struktur organisasi manajemen, perlu untuk memahami totalitas tautan manajemen yang berada dalam subordinasi yang ketat dan menyediakan hubungan antara manajemen dan sistem yang dikelola.

Ekspresi internal dari struktur organisasi manajemen adalah komposisi, rasio, lokasi dan interkoneksi subsistem individu organisasi. Ini ditujukan terutama untuk membangun hubungan yang jelas antara masing-masing divisi organisasi, distribusi hak dan tanggung jawab di antara mereka.

Elemen-elemen berikut dibedakan dalam struktur manajemen organisasi: tautan (departemen), level (tahapan) manajemen dan komunikasi - horizontal dan vertikal.

KE tautan manajemen termasuk unit struktural, serta spesialis individu yang menjalankan fungsi manajemen yang relevan atau bagian darinya. Tautan manajemen juga harus mencakup manajer yang mengatur dan mengkoordinasikan kegiatan beberapa unit struktural.

Pembentukan tautan manajemen didasarkan pada kinerja fungsi manajemen tertentu oleh departemen. Komunikasi yang terjalin antar departemen bersifat horizontal.

Di bawah tingkat manajemen memahami totalitas tautan manajemen yang menempati tahapan tertentu dalam sistem manajemen organisasi. Tingkat manajemen bergantung secara vertikal dan saling mensubordinasi dalam hierarki: manajer pada tingkat manajemen yang lebih tinggi membuat keputusan yang dikonkretkan dan dibawa ke tingkat yang lebih rendah.

Penciptaan struktur manajemen organisasi menyediakan membuat keputusan berdasarkan enam karakteristik utamanya:

spesialisasi jenis pekerjaan tertentu dan tugas pekerjaan yang dilakukan secara terpisah sebagai bagian dari pemecahan tugas tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan;

pembentukan unit-unit dan pembentukan hubungan di antara mereka;

definisi rantai perintah (hierarki kontrol);

definisi norma-norma pengelolaan dalam kaitannya dengan berbagai tingkat dan jenis kegiatan manajemen;

penetapan tingkat sentralisasi dan/atau desentralisasi pengelolaan;

formalisasi keputusan yang diambil tentang organisasi kerja (tentang pelaksanaan struktur organisasi).

Menetapkan struktur tata kelola tertentu termasuk dua proses:

Distribusi pekerjaan untuk implementasi yang efektif berdasarkan jenis dan tingkat manajemen organisasi (proses fungsionalisasi dan departementasi).

Menetapkan kekuasaan, hak dan tanggung jawab manajer khusus untuk mencapai tujuan perusahaan dan memecahkan masalah tertentu (proses pendelegasian wewenang).

Fungsionalisasi mengatur distribusi dan spesialisasi pekerjaan yang dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi, sesuai dengan prinsip fungsional, dengan mempertimbangkan kompleksitas dan spesifikasi teknologinya.

Departemen merepresentasikan proses pengelompokan fungsi dan aktivitas terkait ke dalam unit-unit. Untuk ini, dua pendekatan digunakan. pendekatan fungsional menyediakan untuk departementalisasi menurut jenis kegiatan atau dengan spesialisasi fungsional unit. Sub Divisibergerak mencerminkan pembentukan divisi berdasarkan produk, konsumen, regional, dan fitur serupa lainnya yang menjadi ciri orientasi pasar dari divisi perusahaan. Penerapan pendekatan ini masing-masing mengarah pada pembentukan struktur organisasi fungsional dan divisi.

Bergantung pada tingkat manifestasi sifat-sifat seperti kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi, struktur manajemen dibagi menjadi dua kelompok: struktur mekanistik (hierarkis) dan organik (adaptif).

Gambar 1- Pendekatan pembentukan struktur organisasi

struktur mekanistik adalah hirarki kaku (piramida) kontrol. struktur organik adalah bentuk manajemen yang fleksibel dan adaptif. Hal ini ditandai dengan sejumlah kecil tingkat manajemen, peraturan dan instruksi, dan kemandirian yang lebih besar dalam pengambilan keputusan di tingkat manajemen yang lebih rendah.

PENDEKATAN FUNGSIONAL VERTIKAL

Struktur fungsional menyediakan untuk pengelompokan posisi ke dalam departemen berdasarkan kesamaan keterampilan, pengalaman, operasi kerja dan penggunaan sumber daya. Struktur fungsional dapat dianggap sebagai pembagian ke dalam departemen menurut sumber daya organisasi karena setiap jenis aktivitas fungsional—akuntansi, sumber daya manusia, teknik, dan manufaktur—diasosiasikan dengan sumber daya spesifik yang digunakan untuk melaksanakan tugas organisasi.

Departemen utama yang melapor kepada direktur (departemen keuangan dan akuntansi, sumber daya manusia, produksi dan pemasaran) dikelompokkan berdasarkan kesamaan pengalaman dan sumber daya. Setiap departemen fungsional mengurus organisasi secara keseluruhan. Misalnya, departemen pemasaran bertanggung jawab atas semua aktivitas penjualan dan pemasaran, sedangkan departemen keuangan dan akuntansi menangani masalah keuangan untuk seluruh perusahaan.

Struktur fungsional memiliki orientasi vertikal yang ketat. Informasi bergerak ke atas dan ke bawah hierarki vertikal, dan rantai komando bertemu di puncak organisasi. Dalam sebuah organisasi dengan struktur fungsional, karyawan di setiap departemen berinteraksi terutama dengan kolega mereka di departemen untuk mengoordinasikan pekerjaan, menyelesaikan tugas, atau mengimplementasikan keputusan yang ditransfer ke tingkat hierarki yang lebih rendah. Manajer dan karyawan sangat cocok satu sama lain karena pelatihan dan pengalaman yang serupa. Biasanya, aturan dan prosedur mengatur tugas dan tanggung jawab setiap karyawan, dan karyawan di tingkat hierarki yang lebih rendah mengakui hak mereka yang menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki untuk membuat keputusan dan memberi perintah.

PENDEKATAN DIVISIONAL

Berbeda dengan pendekatan fungsional, di mana orang dikelompokkan menurut prinsip keterampilan dan sumber daya yang sama, struktur divisi muncul ketika kriteria utama untuk menggabungkan karyawan ke dalam departemen adalah produk yang diproduksi oleh organisasi. Struktur divisi kadang-kadang disebut struktur komoditas .

Sebagian besar perusahaan besar memiliki divisi terpisah yang melakukan tugas berbeda, menggunakan teknologi berbeda, atau melayani pelanggan berbeda. Ketika sebuah organisasi besar memproduksi produk untuk pasar yang berbeda, struktur divisi bekerja dengan baik karena setiap divisi adalah bisnis yang berdiri sendiri. Microsoft dibagi menjadi tiga divisi: platform Produk & Jasa (termasuk Windows dan MSN); bisnis (termasuk produk "Kantor" dan "Solusi Bisnis"); Dan Hiburan & perangkat (Game Xbox, ponsel Windows, dan Microsoft TV). Setiap unit bisnis tersebut dipimpin oleh presiden sendiri yang bertanggung jawab atas hasil pekerjaannya, dan setiap unit bisnis memiliki divisi fungsional sebagai perusahaan yang mandiri; divisi-divisi ini terlibat dalam pengembangan produk, penjualan, pemasaran, dan operasi keuangan mereka sendiri.

Dalam struktur divisi, divisi dibuat sebagai unit otonom dengan departemen fungsionalnya sendiri untuk setiap divisi. Setiap departemen fungsional dialokasikan sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan produk masing-masing. Sedangkan dalam struktur fungsional, semua desainer berkumpul dan mengerjakan semua produk, dalam struktur divisi, departemen desain independen dibuat di setiap divisi. Setiap departemen berukuran kecil dan berfokus pada satu lini produk atau satu segmen pelanggan. Ada duplikasi departemen untuk beberapa lini produk

Perbedaan utama antara struktur divisi dan struktur fungsional adalah bahwa rantai manajemen untuk setiap fungsi menyatu dalam hierarki divisi di tingkat yang lebih rendah. Dalam struktur divisi, perbedaan pendapat antara R&D, pemasaran, manufaktur, dan keuangan akan diselesaikan di tingkat divisi, bukan kepala eksekutif (presiden). Dengan demikian, struktur divisi mendorong desentralisasi. Pengambilan keputusan dialihkan ke bawah setidaknya satu tingkat hierarki, membebaskan waktu dan energi manajer puncak untuk perencanaan strategis.

Alternatif distribusi divisi menurut lini produk adalah mengelompokkan aktivitas perusahaan menurut geografis ulang daerah atau kelompok pembeli .

Secara geografis, semua fungsi di negara atau wilayah tertentu melapor kepada satu manajer unit. Struktur tersebut membantu memfokuskan upaya perusahaan pada kebutuhan pasar lokal. Keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui produksi atau pemasaran suatu produk atau jasa yang disesuaikan dengan karakteristik negara atau wilayah tertentu.

PENDEKATAN MATRIKS

Pendekatan matriks secara bersamaan menggabungkan fitur struktur fungsional dan divisi. Struktur matriks dibuat sebagai sarana untuk meningkatkan koordinasi dan penyebaran informasi pada bidang horizontal. Satu dari properti unik Matriksnya adalah ia memiliki garis otoritas ganda. Pada Gambar 2, hirarki fungsional kekuasaan memiliki struktur vertikal, sedangkan hirarki divisi kekuasaan memiliki struktur horizontal. Struktur vertikal menyediakan kontrol tradisional dalam departemen fungsional, sedangkan struktur horizontal menyediakan koordinasi antar departemen.

Gambar 2 - Struktur kekuatan ganda

dalam organisasi matriks

Dengan demikian, struktur matriks mendukung rantai komando formal untuk hubungan fungsional (vertikal) dan divisi (horizontal). Karena dualisme dalam struktur ini, beberapa karyawan mungkin melapor kepada dua manajer pada saat yang bersamaan.

Keunikan struktur matriks terletak pada adanya garis kewenangan ganda. Untuk memahami cara kerja matriks, pertimbangkan struktur matriks global yang ditunjukkan pada Gambar 3.

Dua jalur kekuasaan ditentukan oleh wilayah tempat perusahaan beroperasi dan produknya. Manajer yang bertanggung jawab atas pasar Jerman mengoordinasikan pekerjaan semua anak perusahaan di Jerman, dan manajer yang bertanggung jawab atas produk plastik mengoordinasikan produksi dan pemasaran produk plastik di seluruh dunia. Manajer cabang lokal di Jerman akan melapor kepada dua kepala - bertanggung jawab atas wilayah dan bertanggung jawab atas barang. Struktur subordinasi ganda melanggar prinsip perintah satu orang, tetapi diperlukan ketika hubungan fungsional dan divisi sama pentingnya. Menerapkan garis wewenang ganda dapat membingungkan pada awalnya, tetapi begitu manajer mempelajari cara menggunakan struktur ini, matriks akan memberikan koordinasi yang sangat baik untuk setiap wilayah geografis dan setiap lini produk.

Gambar 3 - Struktur matriks global

Keberhasilan struktur matriks bergantung pada kemampuan orang-orang dalam peran kunci matriks. Karyawan melaporkan kepada dua penyelialam, yaitu, bertanggung jawab secara bersamaan kepada dua bos, harus mengatasi tuntutan yang saling bertentangan yang berasal dari dua manajer matriks. Mereka harus menghadapi dua bos dan menerapkan keputusan bersama. Mereka membutuhkan keterampilan hubungan manusia yang sangat baik untuk menangani dua manajer dan menyelesaikan konflik. matrikspengawas adalah manajer lini produk atau manajer fungsional yang bertanggung jawab atas satu sisi matriks. pemimpin tertinggi perusahaan bertanggung jawab atas matriks secara keseluruhan dan mengawasi produk dan rantai perintah fungsional. Dia bertanggung jawab untuk menjaga keseimbangan kekuatan antara kedua sisi matriks. Jika timbul perselisihan di antara mereka, masalahnya harus dirujuk ke atas untuk dipertimbangkan oleh manajemen puncak.

PENDEKATAN TIM

Salah satu tren yang paling menonjol dalam departementasi terlihat di tahun-tahun terakhir, adalah penggunaan konsep tim. Rantai komando vertikal adalah sarana kontrol yang kuat, tetapi membutuhkan banyak waktu untuk menyelesaikan semua keputusan di seluruh hierarki dan memusatkan semua tanggung jawab di puncak. Pendekatan tim memungkinkan manajer untuk mendelegasikan wewenang, mentransfer tanggung jawab ke tingkat yang lebih rendah, dan membuat organisasi lebih fleksibel dan adaptif terhadap perubahan yang terjadi di lingkungan global yang kompetitif.

Ada dua jenis pendekatan tim dalam organisasi. Yang pertama melibatkan penggunaan tim multifungsi terdiri dari karyawan dari berbagai unit fungsional yang bertanggung jawab atas kegiatan kelompok dan bersama-sama terlibat dalam menyelesaikan tugas yang ditetapkan. Anggota tim biasanya terus melapor ke departemen fungsional "mereka", tetapi pada saat yang sama mereka juga bertanggung jawab kepada tim mereka. Salah satunya, sebagai aturan, melakukan peran sebagai pemimpin, pemimpin tim.

Tim lintas fungsi biasanya dibuat untuk memberikan koordinasi horizontal selain struktur divisi atau fungsional yang sudah ada. Biasanya, tim multifungsi digunakan dalam proyek perubahan, misalnya yang terkait dengan pembuatan produk atau layanan baru.

Pendekatan kedua adalah menggunakan tim tetap, yaitu kelompok pekerja yang bertindak sebagai departemen formal. Setiap tim tersebut terdiri dari karyawan dari semua bidang fungsional yang berfokus pada pelaksanaan tugas atau proyek tertentu.

Misalnya, di pabrik mobil, tugas ini mungkin berupa pasokan suku cadang dan logistik. Karena perwakilan dari semua fungsi organisasi mengerjakan tugas atau proyek, fokusnya adalah pada komunikasi dan pertukaran informasi dalam bidang horizontal. Kekuasaan dialihkan ke tingkat yang lebih rendah, dan hak untuk membuat keputusan serta bertindak sendiri seringkali diberikan bahkan kepada pekerja garis depan. Semua anggota tim dapat menjadi pemimpin tim secara bergiliran, atau mungkin tidak ada pemimpin yang dinyatakan dengan jelas sama sekali.

Struktur Komando mengasumsikan bahwa seluruh organisasi terdiri dari tim yang diatur secara horizontal yang mengoordinasikan upaya mereka dan bekerja secara langsung dengan pelanggan untuk mencapai tujuan organisasi.

Misalnya, perusahaan desain terbesar di Inggris Imajinasi Ltd. seluruhnya terdiri dari perintah. Sebelum memulai proyek baru apa pun, apakah itu sistem pencahayaan untuk kapal pesiar Disney atau pengemasan untuk ponsel Ericsson, Imajinasi tim spesialis baru sedang dibentuk yang bekerja sama dengan klien selama pengembangan dan implementasi proyek.

PENDEKATAN JARINGAN

Pendekatan terbaru untuk departementalisasi melibatkan pengembangan lebih lanjut dari gagasan koordinasi dan kerja sama horizontal di bidang horizontal di luar organisasi. Di banyak industri, organisasi hierarkis yang terintegrasi secara vertikal memberikan peluang bagi kelompok perusahaan yang saling berhubungan secara longgar dengan batas-batas yang keropos. Outsourcing, yang melibatkan pengalihan kegiatan tertentu kepada kontraktor, seperti produksi, menjadi tanda penting lainnya Hari ini. Selain itu, kemitraan, aliansi, dan bentuk kerja sama kompleks lainnya kini menjadi cara utama untuk mencapai tujuan strategis.

Dalam industri rekaman, perusahaan seperti vivendi Universal Dan Sony, membentuk jaringan aliansi dengan penyedia layanan Internet, pengecer digital, pengembang perangkat lunak, dan lainnya untuk menghadirkan musik kepada konsumen dengan cara baru. Beberapa organisasi benar-benar beralih ke pendekatan jaringan, menciptakan struktur yang inovatif.

struktur jaringan melibatkan transfer oleh perusahaan sebagian besar fungsi utamanya ke perusahaan independen dan koordinasi kegiatan mereka dengan bantuan organisasi induk kecil.

Organisasi jaringan dapat digambarkan sebagai simpul pusat yang dikelilingi oleh jaringan perusahaan khusus pihak ketiga (Gambar 4). Akuntansi, desain, produksi, distribusi, dan fungsi lainnya dipercayakan kepada perusahaan independen. Komunikasi elektronik dibuat antara mereka dan kantor pusat. Dengan bantuan jaringan komputer dan Internet, organisasi dapat bertukar informasi dengan begitu mudah dan cepat sehingga jaringan pemasok, pabrikan, perakit, dan distributor yang longgar terlihat dan berfungsi seperti satu perusahaan.

Gambar 4 - Pendekatan jaringan untuk departementasi

Struktur jaringan didasarkan pada ide berikut. Perusahaan mendapat kesempatan untuk fokus pada apa yang dapat dilakukan dengan sebaik-baiknya, dan mempercayakan sisa fungsi yang diperlukan kepada perusahaan lain yang memiliki kompetensi di bidangnya masing-masing. Akibatnya, perusahaan mencapai hasil yang lebih baik dengan sumber daya yang lebih sedikit. Jawab pertanyaan "Apa itu organisasi?" dalam kaitannya dengan organisasi jaringan dalam istilah tradisional sangat sulit. Bagian dari organisasi jaringan mungkin tersebar di seluruh dunia. Mereka disatukan atas dasar kontrak, dan aktivitas mereka dikoordinasikan melalui saluran komunikasi elektronik, yang mengarah pada munculnya bentuk organisasi baru. Seperti blok penyusun, elemen jaringan individual dapat ditambahkan atau dihapus dari jaringan untuk memenuhi kebutuhan yang berubah.

Dalam banyak hal mirip dengan jaringan yang disebut pendekatan modular , ketika menggunakan mana perusahaan manufaktur membeli dari pemasok bukan suku cadang individu, tetapi unit jadi, dari mana produk jadi kemudian dirakit dengan upaya tidak jumlah yang besar pekerja. Pesawat jet baru untuk pengusaha "Continental" dari perusahaan Kanada pengebom dirakit dari selusin komponen modular yang diproduksi di berbagai belahan dunia; mesin - di AS, hidung dan kokpit - di Kanada, badan pesawat - di Irlandia Utara, ekor - di Taiwan, sayap - di Jepang, dll.

Tetapi pemimpin dalam penggunaan pendekatan modular adalah pabrik mobil perusahaan seperti Umum Motor, Mengarungi, Volkswagen Dan DaimlerChrysler. Di bawah pendekatan modular, tanggung jawab untuk pengembangan seluruh bagian kendaraan, seperti sasis atau interior, diserahkan kepada pemasok eksternal. Pemasok merancang dan merakit modul, dengan beberapa bagian penting yang mereka buat sendiri, dan beberapa dibeli dari subkontraktor. Modul-modul ini kemudian dikirim langsung ke jalur perakitan, di mana sejumlah kecil pekerja merakitnya menjadi kendaraan jadi.

Tabel 1 - Keuntungan dan kerugian dari berbagai pendekatan struktural

Konsep "sentralisasi" dan "desentralisasi" mengacu pada tingkat hierarki di mana keputusan dibuat. Sentralisasi berarti bahwa kekuatan pengambilan keputusan terkonsentrasi di tingkat atas organisasi. Desentralisasi berarti bahwa kekuatan pengambilan keputusan bergeser ke tingkat yang lebih rendah dari organisasi. Tingkat pengambilan keputusan hierarkis yang optimal untuk suatu organisasi dapat ditentukan secara empiris.

Selama 30 tahun terakhir, telah terjadi kecenderungan menuju desentralisasi organisasi. Diyakini bahwa desentralisasi memungkinkan untuk meringankan manajer puncak, menggunakan keterampilan dan kemampuan karyawan secara lebih efektif, memastikan pengambilan keputusan di lapangan oleh orang-orang yang mengetahui peristiwa terkini, dan merespons perubahan eksternal dengan lebih cepat.

Namun, tren ini tidak berarti bahwa setiap organisasi harus mendesentralisasikan setiap keputusan. Manajer harus mendiagnosis situasi dan memilih tingkat pengambilan keputusan yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Biasanya, pilihan yang mendukung sentralisasi atau desentralisasi dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut:

Meningkatnya volatilitas dan ketidakpastian di lingkungan eksternal biasanya diasosiasikan dengan desentralisasi.

2. Tingkat sentralisasi atau desentralisasi harus sesuaistrategi yang tegas. Misalnya, JopSop&JopSop memberikan kebebasan penuh kepada 180 anak perusahaannya untuk mengembangkan dan menjual produk mereka sendiri. Desentralisasi sejalan dengan tren korporasi untuk memberdayakan unit bisnisnya, yang dengan dekat dengan pelanggan, dapat lebih cepat merespon kebutuhan mereka. Dengan pendekatan sebaliknya Rrocker& GAmble telah melakukan sentralisasi ulang beberapa operasinya agar lebih fokus dan efisien dalam memanfaatkan kekuatan perusahaan raksasa ini untuk mempengaruhi operasi unit bisnisnya.

3. Selama periode krisis atau risiko keruntuhan perusahaan, pihak berwenang dapat melakukannyadapat terkonsentrasi pada tingkat tertinggi. Kapan Honda gagal mencapai kesepakatan di antara divisinya tentang peluncuran model baru, presidennya Nobuhiko Kawamoto membuat keputusan sendiri.

Tingkat pengendalian ditentukan oleh jumlah karyawan yang melapor kepada manajer. Karakteristik struktur ini, terkadang disebut standar kontrol, menentukan seberapa dekat seorang manajer dapat mengendalikan bawahannya. Pandangan bagan organisasi tradisional merekomendasikan bahwa tingkat pengelolaan menjadi sekitar tujuh karyawan per manajer. Namun saat ini, banyak organisasi "ramping" telah meningkatkan kemampuan pengelolaannya menjadi 30, 40 orang, atau bahkan lebih.

Studi yang dilakukan selama 40 tahun terakhir menunjukkan bahwa tingkat pengendalian bervariasi dalam rentang yang luas dan nilainya dipengaruhi oleh banyak faktor. Biasanya, ketika seorang manajer perlu berinteraksi secara dekat dengan bawahannya, normanya harus rendah, jika tidak maka dapat ditingkatkan.

Faktor-faktor berikut ini terkait dengan keterlibatan manajer yang kurang dan dengan demikian dengan tingkat pengendalian yang lebih tinggi:

Pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan bersifat stabil dan rutin.

Bawahan melakukan jenis tugas pekerjaan yang sama.

Bawahan berada di ruangan yang sama.

Bawahan terlatih dengan baik dan membutuhkan sedikit arahan dalam menyelesaikan tugas.

Ada semua aturan dan prosedur yang diperlukan yang menentukan urutan pelaksanaan tugas.

Manajer memiliki sistem pendukung dan staf pendukung yang siap membantu.

Manajer membutuhkan sedikit waktu untuk melakukan aktivitas yang tidak terkait dengan kontrol bawahan, seperti perencanaan atau upaya koordinasi dengan departemen lain.

Preferensi pribadi manajer dan gaya kerja mendukung peningkatan tingkat pengelolaan.

Tingkat pengelolaan rata-rata dalam suatu organisasi menentukan apakah strukturnya tinggi atau datar. Untuk struktur tinggi ditandai dengan tingkat pengelolaan yang rendah dan sejumlah besar tingkat hierarki. struktur datar ditandai dengan tingkat pengelolaan yang tinggi dalam dimensi horizontal dan sejumlah kecil tingkat hierarki.

Memiliki terlalu banyak level hierarkis dan terlalu sedikit kontrol adalah penyakit struktural organisasi yang umum. Akibatnya, keputusan rutin dapat dibuat di tingkat tertinggi organisasi yang mengalihkan perhatian manajer puncak dari masalah strategis jangka panjang yang penting dan pada saat yang sama membatasi kreativitas dan inovasi manajer tingkat bawah dalam memecahkan masalah. Dalam beberapa tahun terakhir, untuk memudahkan proses pendelegasian, ada kecenderungan untuk meningkatkan standar kontrol.

Seperti disebutkan di atas, proses pembuatan struktur manajemen organisasi (OCS) di suatu perusahaan murni bersifat individual dan bergantung pada sejumlah besar faktor spesifik yang memengaruhi aktivitas perusahaan tersebut. Pada saat yang sama, analisis OSU kehidupan nyata memungkinkan kami untuk mengidentifikasi sejumlah sampel yang paling umum, yang biasanya disebut tipikal. Semuanya dapat dibagi secara kondisional menjadi dua kelompok besar: struktur manajemen organisasi yang birokratis dan adaptif.

Struktur pemerintahan birokrasi (tradisional).

Kekhususan dari struktur ini terletak pada kenyataan bahwa mereka berorientasi dan berfungsi paling efektif dalam kondisi stabil. Dipahami bahwa disarankan untuk membuat mereka di perusahaan-perusahaan yang beroperasi di pasar komoditas yang sudah lama mapan dan sampai batas tertentu dapat diprediksi, memiliki segmen pasar mereka sendiri dan dapat memprediksi masa depan sampai tingkat tertentu. Di antara struktur birokrasi yang paling terkenal, biasanya mencakup hal-hal berikut:

Struktur kontrol linier

Ini adalah struktur manajemen dengan kesatuan komando di semua tingkat hierarki manajemen. Dipahami bahwa manajer dari bawah dan menengah, dan sebagian level tertinggi manajemen hanya memiliki satu kepala dan beberapa bawahan atas mereka, yang, pada gilirannya, hanya menjadi bawahan mereka. Jadi, perusahaan memiliki direktur umum dan tiga wakilnya: untuk produksi, pasokan, dan pemasaran. Masing-masing memiliki bawahannya. Jadi, staf toko berada di bawah deputi untuk masalah produksi, dan staf departemen pasokan dan penjualan, masing-masing, berada di bawah deputi untuk pasokan dan penjualan. Pada saat yang sama, deputi produksi tidak dapat memberikan perintah dan meminta pelaksanaannya dari karyawan departemen pasokan dan pemasaran, seperti halnya deputi pasokan dan penjualan tidak memiliki wewenang untuk memberikan instruksi kepada pekerja toko. Akibatnya, kekuatan vertikal yang jelas terbentuk, yang secara skematis dapat direfleksikan sebagai berikut:

Struktur manajemen seperti itu, seperti yang lainnya, memiliki kelebihan dan kekurangan.
Manfaat Struktur Manajemen Linear
1. Kesederhanaan dan efisiensi - setiap karyawan organisasi mengetahui kepada siapa dia menjadi bawahan dan apa yang harus dia lakukan. Setiap manajer senior, pada gilirannya, mengetahui dari siapa dia menerima perintah dan sumber daya apa yang dia miliki untuk menyelesaikan tugas. Efektivitas fungsi struktur ini telah dikonfirmasi oleh praktik bertahun-tahun.
2. Peningkatan kendali di semua tingkatan manajemen - keunggulan ini mengikuti keunggulan sebelumnya. Kesederhanaan sistem membuatnya transparan, dan setiap karyawan sebenarnya dikendalikan dari dua sisi: dari sisi manajer yang lebih tinggi, dari siapa dia, sebagai manajer yang lebih rendah, menerima tugas; dan dari bawahan mereka, yang datang pada waktu yang ditentukan untuk menerima tugas, dan kemudian melaporkan penyelesaiannya.

Kerugian Struktur Manajemen Linear
1. Peningkatan jumlah waktu pelaksanaan keputusan manajemen. Alasannya adalah bahwa struktur manajemen linier yang bekerja secara ideal tidak memungkinkan pengaruh manajemen "di atas kepala", yaitu. direktur umum tidak mengelola pekerja toko secara langsung, dia menetapkan tugas kepada wakilnya untuk produksi, dia - kepada kepala toko, dan seterusnya sepanjang rantai. Akibatnya, perintah mencapai pelaku dengan beberapa penundaan.
2. Peluang pertumbuhan yang buruk bagi manajer umum. Spesialisasi sempit dari karyawan manajerial, yang terdiri dari orientasi mereka pada kinerja salah satu fungsi (pasokan, produksi atau pemasaran), tidak memungkinkan mereka untuk menutupi keseluruhan gambar sekaligus. Akibatnya, masing-masing deputi CEO sangat fasih dalam beberapa masalah, tetapi kurang berorientasi pada masalah lain, yang tidak berhubungan dengannya, sebagai wakil, tetapi yang perlu diketahui oleh direktur umum.
Salah satu modifikasi dari struktur kontrol linier adalah struktur manajemen lini-staf. Ini sistem linier, dilengkapi dengan unit-unit tertentu - markas besar, yang dibentuk dan berfungsi di bawah pimpinan berbagai tingkatan dan melayani aktivitasnya. Kekhususannya adalah bahwa unit-unit ini tidak memiliki unit yang berada di bawahnya, mereka tidak dapat mengeluarkan perintah, dll. Tujuan utama mereka adalah untuk melayani kegiatan manajer masing-masing.
Struktur kantor pusat yang khas adalah sebagai berikut:
. Aparat pribadi manajer termasuk asisten, referensi, sekretaris, dll., I.E. semua orang yang secara langsung menyediakan kegiatan hariannya saat ini.
. Aparatur layanan manajer menggabungkan kantor atau pekerjaan kantor, layanan pers atau departemen hubungan masyarakat, departemen hukum, departemen untuk menganalisis informasi yang masuk (departemen surat), dll. . Aparat penasihat manajer terdiri dari penasihat di bidang kegiatan: ekonomi, politik, hukum, internasional dan masalah lainnya.

Struktur manajemen fungsional

Saat mulai mempelajari struktur ini, perlu diperhatikan bahwa ia memiliki komponen yang sama dengan komponen linier, tetapi memiliki sistem koneksi dan hubungan yang berbeda secara fundamental di antara komponen tersebut. Jadi, direktur umum, seperti kasus sebelumnya, memiliki tiga deputi: untuk suplai, produksi, dan penjualan. Tetapi tidak seperti struktur linier, masing-masing dari mereka adalah bos dari seluruh staf perusahaan. Namun, kekuatan mereka terbatas pada aktivitas langsung- masalah pasokan, produksi atau pemasaran. Pada masalah inilah mereka dapat memberi perintah dan mencapai implementasinya. Akibatnya, kepala bengkel atau unit serupa memiliki beberapa bos sekaligus, yang menjadi bawahannya, tetapi masing-masing pada satu masalah, misalnya pada masalah produksi, pasokan atau pemasaran.
Secara skematis, struktur manajemen fungsional dapat direpresentasikan sebagai berikut:


Manfaat Struktur Fungsional
1. Efisiensi manajemen yang tinggi karena spesialisasi yang sempit dan, akibatnya, kualifikasi karyawan manajerial yang baik.
2. Kontrol implementasi yang andal keputusan strategis, karena dilakukan oleh beberapa manajer yang lebih tinggi sekaligus.
Kerugian dari struktur manajemen fungsional
1. Kesulitan mengkoordinasikan kegiatan berbagai departemen.
2. Peluang terbatas untuk pertumbuhan manajer umum - kerugian ini, seperti dalam kasus struktur manajemen linier, berasal dari spesialisasi sempit karyawan manajerial.
Mengakhiri pertimbangan struktur manajemen linier dan fungsional, perlu dicatat bahwa sangat sering dalam organisasi modern kombinasi mereka dan pembentukan apa yang disebut struktur manajemen linier-fungsional atau fungsional-linier dipraktikkan. Dapat dipahami bahwa pada salah satu tingkatan manajemen, misalnya pada tingkat manajemen perusahaan, struktur manajemen linier telah dibuat dan masing-masing deputi direktur jenderal memiliki divisi struktural yang hanya berada di bawahnya saja: departemen , bengkel, dll. Sebaliknya, di dalam divisi-divisi tersebut telah terbentuk struktur fungsional, dan masing-masing deputi kepala bengkel, misalnya, adalah kepala seluruh karyawan bengkel di wilayah kegiatannya. Kebalikannya juga mungkin. Pada tingkat manajemen perusahaan, fungsional, dan di dalam divisi struktural bawahan, struktur manajemen linier dibuat. Bagaimanapun, dasar untuk memutuskan pilihan struktur manajemen tertentu adalah faktor dan kondisi spesifik untuk berfungsinya perusahaan.

Struktur manajemen divisi

Struktur manajemen ini pada dasarnya berbeda dari yang linier dan fungsional. Ini menyiratkan pembagian organisasi menjadi blok-blok otonom - divisi. Setiap divisi berspesialisasi dalam produksi kelompok barang tertentu (penyediaan layanan tertentu), melayani kelompok konsumen atau wilayah geografis tertentu. Divisi ini dipimpin oleh Wakil Direktur Jenderal. Dia memiliki berbagai layanan manajemen yang tersedia: pasokan, produksi, penjualan, dll. Dalam lingkup kewenangannya, ia dapat mengambil keputusan secara mandiri, tanpa persetujuan dari Direktur Jenderal. Misalnya tentang barang apa yang akan diproduksi, di mana dan dari siapa membeli bahan mentah, di pasar mana untuk menjual produknya, dll. Di pembuangan direktur umum adalah divisi seperti departemen personalia, akuntansi, keamanan dan beberapa lainnya. Dia berhak untuk menentukan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan, serta solusi dari masalah paling serius yang berkaitan dengan keseluruhan perusahaan.
Secara skematis, struktur manajemen divisi adalah sebagai berikut:


Seperti struktur manajemen organisasi lainnya, struktur divisi memiliki kekuatan dan kelemahan.
Manfaat dari struktur manajemen divisi
1. Peluang yang baik untuk tanggapan yang cepat terhadap perubahan kondisi eksternal fungsi organisasi.
2. Koordinasi yang baik atas aktivitas berbagai karyawan dalam divisi yang sama.
3. Kondisi yang menguntungkan untuk pertumbuhan manajer umum.
Kerugian dari struktur manajemen divisi
1. Adanya persaingan internal antar divisi yang berbeda dalam memperebutkan sumber daya dan personel.
2. Kesulitan dalam menentukan biaya karena sejumlah biaya (sewa, gaji karyawan bagian personalia dan akuntansi, keamanan) bersifat umum.

Struktur kontrol adaptif

Tidak seperti struktur tradisional, struktur adaptif lebih disesuaikan untuk bekerja di lingkungan eksternal yang tidak pasti dan cepat berubah. Artinya, lingkungan seperti itu, yang merupakan ciri paling modern ekonomi pasar. Varietas utama adalah matriks dan struktur manajemen proyek. Struktur kontrol matriks
Paling sering digunakan di perusahaan dengan satu sifat produksi. Ini adalah perusahaan yang memproduksi turbin dan generator untuk pembangkit listrik tenaga air, reaktor nuklir, mesin unik, dll. Dalam praktiknya, ini terlihat seperti ini. Perusahaan memiliki direktur umum dan beberapa deputi, di antaranya ada deputi yang tidak memiliki tanggung jawab khusus. Selain deputi, ada semua layanan manajemen tradisional: pasokan, produksi, dll. Jika pesanan diterima untuk pembuatan suatu produk (misalnya, turbin untuk pembangkit listrik tenaga air), "tim implementasi proyek" dibuat. Kepala proyek adalah salah satu deputi direktur umum, yang tidak memiliki tanggung jawab khusus. Karyawan dari berbagai departemen dan layanan (persediaan, produksi, dll.) Dipindahkan ke subordinasinya. Selama proyek berlangsung (dari beberapa bulan hingga beberapa tahun), mereka melapor kepada manajer proyek, tetapi pada saat yang sama mereka tidak dikecualikan dari daftar departemen dan layanan mereka, dan setelah menyelesaikan pekerjaan mereka kembali ke pekerjaan mereka. tempat.
Secara skematis, struktur kontrol matriks adalah sebagai berikut:


Manfaat Struktur Manajemen Matriks
1. Peluang yang baik untuk penggunaan sumber daya yang terbatas secara fleksibel.
2. Kondisi bagus untuk pertumbuhan manajer umum.
ketua kurangnya struktur manajemen matriks adalah kompleksitas dan besarnya.

Struktur manajemen proyek

Dalam banyak hal, ini mirip dengan struktur manajemen matriks. Namun, tidak seperti itu, itu dibuat bukan di dalam perusahaan yang sudah ada, tetapi secara mandiri, dan bersifat sementara. Kita berbicara tentang fakta bahwa sangat sering ada masalah yang solusinya disarankan untuk membentuk organisasi sementara. Itu harus memiliki semua komponen yang diperlukan yang memungkinkannya melakukan tugas secara kualitatif. Pada saat yang sama, di dalam organisasi itu sendiri, antara komponen-komponen ini dapat terdapat jenis koneksi linier atau, misalnya, fungsional. Itu semua tergantung pada spesifikasi tugas. Jadi, jika markas pemilihan calon walikota sedang dibuat, maka struktur manajemen organisasi linier atau fungsional dapat diterapkan. Karena skala kegiatan terbatas pada wilayah satu kota, dan dampak manajemen dapat dilakukan secara efektif dari satu pusat. Jika kita berbicara tentang pemilihan gubernur dan terutama presiden, maka disarankan untuk menggunakan struktur manajemen divisi, di mana setiap divisi fokus pada pekerjaan di wilayah tertentu, dan pusat hanya mengoordinasikan kegiatannya. Perlu ditambahkan bahwa setelah tugas selesai, struktur manajemen proyek dibubarkan dan tidak ada lagi.

Kuliah, abstrak. Jenis struktur manajemen organisasi dan mereka deskripsi singkat tentang- konsep dan tipe. Klasifikasi, esensi dan fitur.

08/07/2008 / makalah Konsep organisasi. Manajemen personalia sebagai bagian dari organisasi. Hubungan organisasi dalam struktur manajemen. Konsep struktur organisasi dan jenisnya. Struktur manajemen birokrasi. Struktur organisasi manajemen linier. 01/10/2008 / makalah Jenis dan jenis struktur manajemen organisasi dan kondisi penerapannya. Keuntungan dan kerugian dari berbagai jenis struktur organisasi. Analisis fitur struktur organisasi negara-negara Barat. Prospek pengembangan struktur organisasi. 10.10.2006 / makalah Aspek teoretis dari desain organisasi. Konsep dan jenis struktur organisasi manajemen. Merancang struktur organisasi manajemen perusahaan yang dibuat - salon foto "Rada". Dokumentasi dalam organisasi. 11/25/2008 / makalah Konsep dan esensi organisasi pada contoh LLC "KVIK". Pendekatan manajemen, lingkungan eksternal dan internal organisasi. Jenis struktur organisasi manajemen. Analisa, perbaikan struktur organisasi kepengurusan. Penilaian kondisi keuangan.

Organisasi struktur manajemen - suatu bentuk manajemen sistem yang menentukan komposisi, interaksi, dan subordinasi elemen-elemennya dengan menggunakan hubungan linier, fungsional, dan lintas fungsi dalam proses komunikasi.

Koneksi linier timbul antara subdivisi dan kepala dari tingkat manajemen yang berbeda, di mana satu kepala berada di bawah kepala yang lain.

Tautan fungsional mencirikan interaksi manajer yang menjalankan fungsi tertentu pada berbagai tingkat manajemen, dan tidak ada subordinasi administratif di antara mereka.

Tautan lintas fungsi terjadi antara subbagian dari tingkat kontrol yang sama.

Dari seluruh ragam struktur manajemen organisasi, dua kelompok besar dibedakan dengan sangat jelas. Ini adalah struktur organisasi hierarkis dan adaptif (Gambar 3.1).

Mari kita lihat apa perbedaan mereka.

Struktur organisasi hierarkis (mereka juga disebut formal, mekanistik, birokratis, klasik, tradisional) dicirikan oleh hierarki kekuasaan yang tegas di perusahaan, formalisasi aturan dan prosedur yang digunakan, pengambilan keputusan terpusat, tanggung jawab yang didefinisikan secara sempit dalam aktivitas.

Struktur organisasi adaptif (organik, fleksibel) dicirikan oleh ketidakjelasan hierarki manajemen, sejumlah kecil level manajemen, fleksibilitas struktur kekuasaan, penggunaan aturan dan prosedur formal yang lemah atau sedang, desentralisasi pengambilan keputusan, dikondisikan secara luas oleh tanggung jawab dalam kegiatan.

Struktur manajemen hierarkis memiliki banyak variasi. Mereka dibentuk sesuai dengan prinsip-prinsip yang dirumuskan pada awal abad ke-20. Pada saat yang sama, perhatian utama diberikan pada pembagian kerja menjadi fungsi-fungsi yang terpisah.

Struktur organisasi modern dari tipe hierarkis berasal dari struktur dasar. Struktur organisasi dasar menampilkan divisi dua tingkat yang hanya ada di bisnis kecil. Dengan struktur seperti itu dalam organisasi, level atas (manajer) dan level bawah (pemain) dibedakan. Struktur dasar adalah linier Danfungsional struktur organisasi manajemen. Jenis struktur ini sebagai independen tidak digunakan oleh perusahaan besar mana pun.

Struktur kontrol linier intinya sangat sederhana: prinsip utama konstruksinya adalah hierarki vertikal, yaitu subordinasi tautan manajemen dari atas ke bawah. Dengan struktur manajemen linier, prinsip kesatuan komando diterapkan dengan sangat jelas: di kepala setiap subbagian adalah kepala yang memiliki semua kekuatan, yang menjalankan kepemimpinan tunggal unit bawahan, dan juga memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya.

Kepala subdivisi di tingkat yang lebih rendah secara langsung berada di bawah hanya satu kepala manajemen tingkat tertinggi, badan manajemen tertinggi tidak memiliki hak untuk memberikan perintah kepada pelaku mana pun, melalui atasan langsungnya. Jenis struktur ini dicirikan oleh koneksi satu dimensi: mereka hanya mengembangkan koneksi vertikal.

KE keuntungan dari struktur organisasi linier manajemen dapat meliputi:

1) kesatuan komando, kesederhanaan dan kejelasan subordinasi;

2) tanggung jawab penuh kepala atas hasil kegiatan subbagian yang berada di bawahnya;

3) efisiensi dalam pengambilan keputusan;

4) koordinasi tindakan pelaku;

5) penerimaan oleh unit bawahan atas perintah dan tugas yang disepakati di antara mereka sendiri.

kerugian Jenis struktur kontrol yang paling sederhana ini dapat disebut:

1) kelebihan informasi yang besar dari kepala, aliran dokumen yang sangat besar, banyak kontak dengan bawahan, tingkat yang lebih tinggi dan berdekatan;

2) persyaratan tinggi untuk manajer, yang harus menjadi spesialis berkualifikasi tinggi yang memiliki pengetahuan dan pengalaman serba guna dari semua fungsi manajemen dan bidang kegiatan yang dilakukan oleh karyawan bawahannya;

3) struktur hanya dapat disesuaikan dengan penyelesaian tugas-tugas operasional dan saat ini;

4) strukturnya tidak fleksibel dan tidak memungkinkan untuk menyelesaikan tugas yang bergantung pada kondisi operasi yang terus berubah.

Struktur organisasi linier manajemen digunakan, sebagai aturan, hanya di unit produksi yang lebih rendah (dalam kelompok, brigade, dll.), Serta di perusahaan kecil pada periode awal pembentukannya.

Untuk struktur manajemen fungsional penciptaan karakteristik, unit struktural, yang masing-masing memiliki tugas dan tanggung jawab spesifik yang terdefinisi dengan baik. Konsekuensinya, dalam kondisi struktur ini, setiap badan pengatur, serta pelakunya, berspesialisasi dalam pelaksanaan jenis aktivitas (fungsi) manajemen tertentu. Aparat spesialis sedang dibuat yang hanya bertanggung jawab untuk bidang pekerjaan tertentu.

Struktur fungsional manajemen didasarkan pada prinsip manajemen yang lengkap: pelaksanaan instruksi badan fungsional dalam kompetensinya adalah wajib untuk subbagian.

Manfaat dari struktur manajemen fungsional dapat dikurangi menjadi sebagai berikut:

1) kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab untuk melakukan fungsi tertentu;

2) spesialisasi subbagian dalam pelaksanaan jenis kegiatan manajemen tertentu, penghapusan duplikasi dalam pelaksanaan tugas untuk pengelolaan layanan individu.

kerugian Jenis struktur manajemen organisasi ini dapat disebut:

1) pelanggaran prinsip kendali penuh, prinsip kesatuan komando;

2) prosedur pengambilan keputusan yang panjang;

3) kesulitan dalam mempertahankan hubungan yang konstan antara layanan fungsional yang berbeda;

4) mengurangi tanggung jawab pelaku atas pekerjaan, karena setiap pelaku menerima instruksi dari beberapa manajer;

5) inkonsistensi dan duplikasi instruksi dan perintah yang diterima pelaku "dari atas";

6) setiap manajer fungsional dan subbagian fungsional mengutamakan pertanyaan mereka, tidak mengoordinasikannya dengan kebutuhan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan untuk perusahaan.

Sampai batas tertentu, berkontribusi pada penghapusan kekurangan struktur organisasi linier dan fungsional staf linier dan fungsional linier struktur manajemen yang menyediakan pembagian fungsional pekerjaan manajerial menjadi subbagian dari berbagai tingkatan dan kombinasi prinsip manajemen linier dan fungsional. Dalam hal ini, subdivisi fungsional dapat melaksanakan keputusan mereka baik melalui manajer lini (dalam kondisi struktur kantor pusat linier), atau, dalam batas kekuatan khusus, secara langsung membawa mereka ke layanan khusus atau pelaku individu di tingkat yang lebih rendah. (dalam kondisi struktur manajemen fungsional-linier).

Pada intinya struktur manajemen lini-staf ada struktur linier, tetapi dengan manajer lini dibuat subbagian khusus (layanan kantor pusat) yang berspesialisasi dalam menjalankan fungsi manajerial tertentu. Layanan ini tidak memiliki hak untuk membuat keputusan, tetapi hanya memberikan spesialis mereka kinerja yang lebih berkualitas dari tugasnya oleh manajer lini. Aktivitas spesialis fungsional dalam kondisi ini direduksi menjadi pencarian opsi paling rasional untuk menyelesaikan tugas. Adopsi akhir dari solusi dan transfernya ke bawahan untuk implementasi dilakukan oleh manajer lini.

Dalam kondisi struktur manajemen jenis ini, prinsip kesatuan komando dipertahankan. Pada saat yang sama, tugas penting bagi manajer lini adalah mengoordinasikan tindakan layanan fungsional dan mengarahkannya ke arus utama kepentingan umum perusahaan.

Berbeda dengan line-staff, in struktur fungsional linier, struktur paling umum dari tipe hierarkis, yang masih banyak digunakan di seluruh dunia, subbagian fungsional dapat memberikan watt paling banyak untuk tingkat yang lebih rendah, tetapi tidak dari semua, tetapi dari berbagai masalah terbatas yang disebabkan oleh spesialisasi fungsionalnya .

Dasar dari struktur fungsional-linier adalah, selain prinsip-prinsip manajemen linier, spesialisasi kegiatan manajemen untuk subsistem fungsional perusahaan (pemasaran, penelitian dan pengembangan, produksi, keuangan dan ekonomi, dll.), Serta prinsip konstruksi "milikku". Prinsip ini berarti bahwa setiap subsistem fungsional membentuk hierarki layanan ("milikku") yang menembus seluruh perusahaan dari atas ke bawah.

Keuntungan dari struktur manajemen fungsional-linier:

1) stimulasi spesialisasi bisnis dan profesional dalam kondisi struktur manajemen ini;

2) respons produksi yang tinggi dari perusahaan, karena dibangun di atas spesialisasi produksi yang sempit dan kualifikasi spesialis yang sempit;

3) pengurangan duplikasi upaya di bidang fungsional;

4) meningkatkan koordinasi kegiatan di bidang fungsional.

Meskipun distribusi terbesar dari struktur manajemen fungsional linier, mereka memiliki beberapa kerugian:

1) "pengkaburan" dari strategi yang dikembangkan untuk pengembangan perusahaan: subdivisi mungkin tertarik pada implementasi hanya tujuan dan tugas lokal mereka ke tingkat yang lebih besar daripada seluruh perusahaan secara keseluruhan, yaitu, menetapkan tujuan mereka sendiri lebih tinggi dari tujuan seluruh perusahaan;

2) kurangnya hubungan dan interaksi yang erat pada tataran horizontal antar subbagian;

3) peningkatan tajam dalam volume pekerjaan kepala perusahaan dan wakilnya melalui kebutuhan untuk mengoordinasikan tindakan berbagai layanan fungsional;

4) sistem interaksi vertikal yang terlalu berkembang;

5) hilangnya fleksibilitas dalam hubungan pegawai aparatur administrasi melalui penggunaan aturan dan prosedur formal;

6) respon inovatif dan kewirausahaan yang lemah dari perusahaan;

8) memperumit dan memperlambat transfer informasi, yang mempengaruhi kecepatan dan ketepatan waktu pengambilan keputusan manajerial; rantai perintah dari pemimpin ke pelaku menjadi terlalu panjang, yang mempersulit komunikasi.

Struktur divisi - struktur berdasarkan pemisahan produksi otonom besar dan subdivisi ekonomi (departemen, divisi) dan tingkat manajemen yang sesuai, dengan ketentuan subbagian ini dengan kemandirian operasional dan produksi dan dengan pengalihan tanggung jawab atas hasil keuangan akhir ke tingkat ini .

Tingkat operasional manajemen, yang berfokus pada produksi produk tertentu atau pada pelaksanaan kegiatan di wilayah tertentu, akhirnya dipisahkan strategis, bertanggung jawab atas perkembangan perusahaan secara keseluruhan.

Badan pengatur tertinggi perusahaan berhak untuk mengontrol masalah strategi pengembangan, penelitian dan pengembangan, keuangan, investasi, dan sejenisnya di seluruh perusahaan. Akibatnya, struktur divisi dicirikan oleh kombinasi perencanaan strategis terpusat di eselon atas manajemen dengan kegiatan departemen yang terdesentralisasi pada tingkat di mana manajemen operasional dilakukan dan bertanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan. Sehubungan dengan pengalihan tanggung jawab atas laba ke tingkat departemen (divisi), mereka mulai dianggap sebagai "pusat laba".

Struktur divisi manajemen biasanya dicirikan sebagai kombinasi antara koordinasi terpusat dengan manajemen desentralisasi (desentralisasi dengan tetap menjaga koordinasi dan kontrol).

Pendekatan Divisi menyediakan hubungan yang lebih dekat antara produksi dan konsumen, secara signifikan mempercepat responsnya terhadap perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal.

Struktur divisi dicirikan oleh tanggung jawab penuh kepala departemen atas hasil kegiatan subbagian yang dipimpinnya. Dalam hal ini, tempat terpenting dalam pengelolaan perusahaan ditempati bukan oleh kepala subdivisi fungsional, tetapi oleh kepala yang mengepalai departemen produksi.

Penataan perusahaan berdasarkan departemen (divisi) dilakukan, sebagai aturan, menurut salah satu dari tiga prinsip:

1) untuk produk grosir - dengan mempertimbangkan karakteristik produk yang diproduksi atau layanan yang disediakan;

2) oleh kelompok konsumen - tergantung pada kebutuhan khusus mereka;

3) berdasarkan wilayah - tergantung wilayah yang dilayani.

Dalam hal ini, bedakan tiga jenis struktur divisi: grosir, fokus pada kelompok konsumen, regional.

Keuntungan jenis struktur ini:

penggunaan struktur divisi memungkinkan perusahaan untuk memperhatikan produk atau konsumen tertentu dari suatu wilayah geografis sebanyak yang dilakukan oleh perusahaan kecil khusus, sebagai akibatnya dimungkinkan untuk dengan cepat menanggapi perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal, beradaptasi untuk mengubah kondisi;

jenis struktur manajemen ini berfokus pada pencapaian hasil akhir perusahaan (produksi jenis produk tertentu, pemenuhan kebutuhan konsumen tertentu, kejenuhan pasar regional tertentu dengan barang);

mengurangi kompleksitas manajemen yang terjadi pada manajer senior;

pemisahan manajemen operasional dari strategis, sebagai akibatnya manajemen puncak perusahaan berkonsentrasi pada perencanaan dan manajemen strategis;

mengalihkan tanggung jawab untuk keuntungan ke tingkat divisi; desentralisasi keputusan manajemen operasional.

Pada saat yang sama, ada kekurangan dianggap jenis struktur organisasi:

1) struktur manajemen divisi mengarah pada peningkatan hierarki, yaitu manajemen vertikal, yang mengarah pada pembentukan manajemen tingkat menengah untuk mengoordinasikan pekerjaan departemen, grup, dll.;

2) membandingkan tujuan departemen dengan tujuan umum pengembangan perusahaan, ketidaksepakatan kepentingan "puncak" dan "bawahan" dalam hierarki multi-level;

3) kemungkinan konflik antardepartemen, khususnya 1 kali kekurangan sumber daya utama yang didistribusikan secara terpusat;

4) rendahnya koordinasi kegiatan departemen (divisi), layanan kantor pusat dipisahkan, hubungan horizontal melemah;

5) penggunaan sumber daya yang tidak efisien, ketidakmampuan untuk menggunakannya sepenuhnya karena penugasan sumber daya ke subbagian tertentu;

6) peningkatan biaya pemeliharaan aparatur administrasi sebagai akibat dari duplikasi fungsi yang sama di subdivisi dan, karenanya, peningkatan jumlah personel.

Analisis varietas struktur organisasi dari tipe hierarkis membuktikan transisi ke struktur manajemen yang lebih fleksibel dan adaptif, disesuaikan dengan perubahan dinamis dan persyaratan produksi, secara objektif diperlukan dan alami.

Untuk struktur organisasi adaptif karakteristik kurangnya regulasi birokrasi dari kegiatan badan manajemen, tidak adanya pembagian kerja yang terperinci berdasarkan jenis pekerjaan, mengaburkan tingkat manajemen dan sejumlah kecil dari mereka, fleksibilitas dalam struktur manajemen, desentralisasi pengambilan keputusan, individu tanggung jawab setiap karyawan atas hasil kinerja secara keseluruhan.

Selain itu, struktur organisasi adaptif biasanya dicirikan oleh fitur-fitur berikut:

kemampuan untuk mengubah bentuknya dengan relatif mudah;

fokus pada percepatan pelaksanaan proyek yang kompleks dan program yang komprehensif;

tindakan terbatas dalam waktu;

pembentukan badan-badan pemerintahan sementara.

KE varietas struktur tipe adaptif meliputi: desain; ditargetkan masalah; struktur berdasarkan pendekatan kelompok (tim, kelompok masalah, brigade) dan struktur organisasi jaringan.

Struktur desain - ini adalah struktur manajemen untuk aktivitas kompleks yang, karena kepentingannya yang krusial, perlu memberikan pengaruh koordinasi dan integrasi tanpa henti dengan pembatasan biaya, waktu, dan kualitas kerja yang ketat.

Secara tradisional, seorang kepala departemen di perusahaan besar mana pun dalam struktur organisasi hierarkis memiliki banyak tanggung jawab yang berbeda dan bertanggung jawab atas berbagai aspek dari beberapa program, masalah, proyek, produk, dan layanan yang berbeda. Tentu saja, dalam kondisi seperti ini, seorang pemimpin yang tampan pun akan lebih memperhatikan beberapa jenis kegiatan, dan lebih sedikit pada yang lain. Karena tidak mungkin memperhitungkan semua fitur, semua detail proyek, ini dapat menyebabkan konsekuensi yang paling serius. Oleh karena itu, untuk mengelola proyek, dan terutama yang berskala besar, digunakan struktur manajemen proyek khusus.

Struktur proyek di perusahaan, sebagai suatu peraturan, digunakan ketika menjadi perlu untuk mengembangkan dan mengimplementasikan proyek organisasi yang bersifat kompleks, yang mencakup, di satu sisi, solusi dari berbagai masalah teknis, ekonomi, sosial dan lainnya. masalah, di sisi lain, kegiatan berbagai subbagian fungsional dan linier. KE proyek organisasi setiap proses perubahan yang disengaja dalam sistem dapat dikaitkan, misalnya, rekonstruksi produksi, pengembangan dan pengembangan jenis produk dan proses teknologi baru, pembangunan fasilitas, dan sejenisnya.

Struktur manajemen proyek - ini adalah struktur sementara, dibuat untuk menyelesaikan tugas kompleks tertentu (pengembangan proyek dan implementasinya). Isi dari struktur manajemen proyek adalah menyatukan karyawan yang paling berkualifikasi dari berbagai profesi ke dalam satu tim untuk melaksanakan proyek yang kompleks tepat waktu dengan tingkat kualitas tertentu dan dalam sumber daya material, keuangan, dan tenaga kerja yang dialokasikan untuk tujuan ini.

Utama manfaat Jenis struktur tata kelola ini adalah:

integrasi berbagai jenis kegiatan perusahaan untuk mendapatkan hasil berkualitas tinggi dari proyek tertentu;

pendekatan terpadu untuk implementasi proyek, pemecahan masalah;

konsentrasi semua upaya untuk menyelesaikan satu tugas, pada implementasi satu proyek tertentu;

fleksibilitas yang lebih besar dari struktur proyek;

revitalisasi kegiatan pengelola dan pelaksana proyek sebagai hasil pembentukan tim proyek;

memperkuat tanggung jawab pribadi manajer tertentu baik untuk proyek secara keseluruhan maupun untuk elemen-elemennya.

KE kekurangan Struktur manajemen proyek mencakup hal-hal berikut:

1) dengan adanya beberapa proyek atau program organisasi, struktur proyek mengarah pada fragmentasi sumber daya dan secara signifikan mempersulit dukungan dan pengembangan produksi dan potensi ilmiah dan teknis perusahaan secara keseluruhan;

2) dari manajer proyek, perlu tidak hanya mengelola semua tahapan siklus hidup proyek, tetapi juga memperhitungkan tempat proyek dalam jaringan proyek perusahaan ini;

3) ketika menggunakan struktur proyek, kesulitan muncul dengan penggunaan spesialis prospektif di perusahaan ini;

4) ada sebagian duplikasi fungsi.

Salah satu struktur kontrol tipe adaptif yang paling kompleks dikenali struktur matriks . Itu muncul sebagai tanggapan terhadap kebutuhan akan perubahan teknologi yang cepat dengan penggunaan tenaga kerja terampil yang paling efisien.

Struktur matriks menampilkan konsolidasi dalam struktur organisasi perusahaan dari dua arah kepemimpinan, dua alternatif organisasi. Arah vertikal - manajemen divisi struktural fungsional dan linier perusahaan. Horisontal - manajemen proyek dan program individual, untuk implementasi yang melibatkan sumber daya manusia dan sumber daya lain dari berbagai subdivisi perusahaan.

Dengan struktur seperti itu, pembagian hak manajer yang mengelola subdivisi dan manajer yang mengelola pelaksanaan proyek ditetapkan. Tugas terpenting manajemen puncak perusahaan dalam kondisi ini adalah menjaga keseimbangan antara dua alternatif organisasi.

Akibatnya, ciri khas dari struktur organisasi manajemen tipe matriks adalah adanya dua manajer pada saat yang sama, yang memiliki hak yang sama.

Ada sistem subordinasi ganda, yang didasarkan pada kombinasi dua prinsip - fungsional dan proyek (produk).

Struktur kontrol matriks dapat terdiri dari dua jenis. Dalam kasus pertama, manajer proyek berinteraksi dengan dua kelompok bawahan: dengan anggota tetap tim proyek dan dengan karyawan lain dari subbagian fungsional yang melapor kepadanya secara sementara untuk berbagai masalah terbatas. Pada saat yang sama, subordinasi pelaksana kepada kepala langsung subbagian, departemen, dan layanan tetap dipertahankan. Dalam hal ini, hanya pelaksana dari subbagian fungsional yang relevan yang dapat melapor sementara kepada manajer proyek.

Manfaat struktur matriks adalah:

1) integrasi berbagai jenis kegiatan perusahaan dalam kerangka proyek, program yang dilaksanakan;

2) memperoleh hasil berkualitas tinggi dari sejumlah besar proyek, program, produk;

3) peningkatan aktivitas pegawai aparatur manajemen secara signifikan sebagai hasil dari pembentukan tim proyek (program) yang secara aktif berinteraksi dengan subbagian fungsional, memperkuat hubungan di antara mereka;

4) keterlibatan manajer dari semua tingkatan dan spesialis di bidang aktivitas kreatif aktif dari implementasi proyek organisasi dan, pertama-tama, dari peningkatan teknis produksi yang dipercepat;

5) mengurangi beban manajer senior dengan mendelegasikan wewenang, pengambilan keputusan ke tingkat menengah dengan tetap menjaga kesatuan koordinasi dan kontrol atas keputusan kunci di tingkat tertinggi;

6) memperkuat tanggung jawab pribadi seorang pemimpin tertentu baik untuk proyek (program) secara keseluruhan maupun untuk elemen-elemennya.

Namun pengembangan struktur matriks seringkali dianggap sebagai pencapaian dalam pengembangan teori manajemen, yang sangat sulit diimplementasikan dalam praktiknya.

KE kekurangan struktur matriks meliputi:

1) kompleksitas struktur matriks. Untuk implementasi praktis, untuk implementasinya, diperlukan pelatihan karyawan jangka panjang dan budaya organisasi yang sesuai;

2) sehubungan dengan sistem subordinasi ganda meledakkan prinsip kesatuan komando, yang seringkali menimbulkan konflik, dalam struktur ini timbul ambiguitas peran pelaku dan pemimpinnya, yang menimbulkan ketegangan dalam hubungan antara anggota kolektif buruh perusahaan;

3) dalam kerangka struktur matriks terdapat kecenderungan anarki, karena dalam kondisinya hak dan kewajiban tidak terdistribusi dengan jelas di antara unsur-unsurnya;

4) perebutan kekuasaan, karena di dalam struktur ini tidak ada kekuasaan otoritas yang didefinisikan dengan jelas;

5) adanya biaya tambahan untuk pemeliharaan lebih banyak manajer, serta untuk menyelesaikan situasi konflik;

6) ambiguitas dan hilangnya akuntabilitas menghambat pencapaian hasil berkualitas tinggi;

7) ada kesulitan dengan calon penggunaan spesialis di perusahaan ini;

8) ada sebagian duplikasi fungsi;

9) keputusan manajerial dibuat sebelum waktunya, sebagai aturan, adopsi kelompok karakteristik mereka;

10) sistem hubungan tradisional antar subbagian dilanggar;

11) memperumit kontrol penuh oleh tingkat manajemen. Pada saat yang sama, harus dicatat bahwa transisi ke struktur matriks, sebagai suatu peraturan, tidak mencakup seluruh perusahaan, tetapi hanya sebagian saja, dan skala penerapan elemen individu dari pendekatan matriks di perusahaan cukup penting.