Quasi tutte le aziende oggi dispongono di un servizio IT. Inoltre, questo termine si riferisce sia a un dipartimento di diverse dozzine di specialisti che a un amministratore di sistema. Tuttavia, il livello di utilizzo dell'IT in un'azienda non è determinato dal numero di professionisti IT di cui dispone, ma da quanto consapevolmente tale utilizzo avviene. È solo "supporto tecnico" per gli obiettivi principali dell'azienda o il processo di pianificazione aziendale è strettamente correlato ad esso? In quest'ultimo caso, stiamo parlando dell'emergere di una strategia IT.

Cos'è una strategia informatica?

Per rispondere alla domanda "Cos'è una strategia IT?" agenzia di rating "Expert RA" ha condotto uno studio "Obiettivi strategici delle imprese e dell'IT" La base dello studio sono state le interviste con i top manager delle società di consulenza (IBS, CROC, TopS BI, CompuLink, SAP CIS, ecc.), CEO e CIO delle aziende clienti (Toyota Business Car, Ingosstrakh, Aeroflot, AlfaStrakhovanie, ecc.). Secondo la maggior parte dei partecipanti al sondaggio (sono stati intervistati in totale 22 specialisti), una strategia IT è un documento che dovrebbe fornire ai dirigenti dell'azienda una risposta alla domanda su come utilizzare la tecnologia dell'informazione per lo sviluppo del business e quali risorse sono necessarie per questo. In altre parole, una strategia IT è uno scenario in base al quale dovrebbe sviluppare i sistemi informativi di un'impresa. Una strategia IT non riguarda solo lo sviluppo dell'IT, definisce le aree prioritarie e identifica il grado di importanza dell'IT sia per l'azienda nel suo insieme che per le sue singole aree. Si può affermare che una strategia IT è un compito tecnico per un complesso progetto di automazione aziendale.

Puoi vivere senza una strategia IT, ma non è necessario. Il nome ad alta voce "Strategia IT" (o, in altre parole, "Piano strategico per lo sviluppo dell'IT") include, secondo Felix Glickman, CEO di TopS BI, cose abbastanza ovvie dal punto di vista degli specialisti IT. In senso tecnico, questa è l'architettura delle applicazioni e dei dati che supportano il business dell'azienda, l'infrastruttura IT (server, reti, personal computer). Anche parte della strategia IT è l'aspetto organizzativo della sfera IT, ovvero i principi e l'organizzazione della costruzione di un servizio IT in un'azienda che garantirà il funzionamento delle applicazioni e dell'infrastruttura. È incluso nella strategia IT e nel budget del settore IT, che determina sia i costi interni dell'azienda, ad esempio per il personale, i locali, sia il pagamento per servizi e prodotti di fornitori esterni (fornitori, consulenti, integratori). Inoltre, la strategia IT include un piano dettagliato per l'attuazione delle principali iniziative (significative per l'azienda) nel campo dell'IT, indicando i punti per il raggiungimento dei risultati chiave.

"Non c'è dubbio che tutti i componenti della strategia IT sopra elencati vengono rivisti una volta all'anno dai responsabili IT, almeno per la formazione del budget IT dell'azienda per il prossimo anno in autunno", afferma Felix Glikman. Cioè, la pianificazione tattica nel campo dell'IT viene eseguita da quasi tutte le aziende. Ciò che di solito impedisce a tali piani di "raggiungere" la strategia è il periodo di pianificazione limitato (di solito 3 anni) e la mancanza di un collegamento diretto con le esigenze aziendali a causa della scarsa partecipazione dei leader aziendali e degli utenti chiave dell'azienda nel processo di pianificazione .

Quando è necessaria una strategia IT?

In quale caso è possibile per un'azienda avere una strategia IT? Secondo Felix Glikman, i piani di sviluppo IT in una forma o nell'altra sono sempre presenti nelle aziende. "La questione della qualità e della completezza di tali piani rimane aperta in modo che possano essere definiti una strategia IT", ha affermato. Ci sono una serie di segni con cui questo può essere determinato. Prima di tutto, è la presenza di una chiara strategia di sviluppo del business. Altrimenti piano generale sviluppo del business, non ci sarà un piano chiaro per lo sviluppo dei sistemi informativi. Anche il ruolo del servizio IT nell'azienda è importante: lo stato basso del servizio IT e del suo direttore indica che la tecnologia dell'informazione è di scarsa importanza per l'impresa. Per definire una strategia IT, è necessario un importo di investimento nell'IT che corrisponda alla portata dell'attività. Allo stesso tempo, l'impresa stessa deve raggiungere uno stadio di sviluppo stabile (è estremamente difficile o semplicemente impossibile sviluppare una strategia IT per un'azienda in rapida crescita).

Secondo Alexander Tukunov, membro del consiglio di amministrazione di TopS Group of Companies, le aziende raramente si impegnano in uno sviluppo completo e sistematico di una strategia IT. "Idealmente, dovrebbe esserci un reparto IT con le proprie normative, che emetta una volta all'anno un certo concetto di sviluppo IT, una strategia IT, e quindi possa gestire i suoi cambiamenti, monitorare l'efficienza e adeguarsi se necessario", afferma ideale, in pratica questo è piuttosto raro. I consulenti stimano che il 30% delle aziende abbia una strategia IT in atto e un altro 50% pianifichi di svilupparne una.

Lo studio ha dimostrato che una strategia IT è necessaria principalmente per alcuni tipi di imprese. Si tratta di imprese che operano in mercati altamente competitivi, mercati al dettaglio, società di logistica, compagnie assicurative, banche, imprese del settore aeronautico, nonché società pubbliche e geograficamente distribuite in vari settori. La necessità di sviluppare una strategia IT può sorgere in diverse situazioni. Secondo Alexander Tukunov, possono essere combinati in tre gruppi. Il primo caso è quando diventa necessario coordinare le principali direzioni di sviluppo della sfera IT con la nuova strategia aziendale dell'azienda (in una situazione del genere, il cliente della strategia IT sarà il top manager - CEO dell'azienda). Cioè, l'azienda ha una strategia aziendale e il suo compito è capire come le risorse IT possono supportare questa strategia e, tenendo conto di questi requisiti, sviluppare una strategia IT.

La reingegnerizzazione dei processi aziendali di qualsiasi grande divisione strutturale dell'azienda (di solito a capo di una linea di business separata all'interno dell'azienda) comporta anche la necessità di modificare la sfera IT di questa divisione a seguito della reingegnerizzazione delle attività. In questo caso, l'ordine per la strategia IT segue dal capo di questa unità strutturale.

Infine, lo sviluppo di una strategia IT può essere avviato dall'emergere di nuove capacità tecnologiche in grado di supportare in modo più efficace le attuali attività di business delle divisioni strutturali dell'azienda o dell'intera azienda nel suo insieme (in questa situazione, l'iniziativa di ordinare una strategia IT spetta al responsabile IT - CIO). Sul mercato delle soluzioni IT compaiono alcuni prodotti o soluzioni che possono cambiare radicalmente il corso dei processi e delle procedure aziendali. Queste modifiche vengono monitorate dal reparto IT e suggeriscono di utilizzarle per costruire una strategia aziendale. In tal caso, è necessario sviluppare o modificare una strategia IT per utilizzare tali soluzioni.

CEO e CIO: conflitto o interazione?

La direzione di qualsiasi azienda riceve informazioni sullo stato delle cose in vari dipartimenti in vari modi. Si tratta di rapporti, indicatori di sistemi informativi e spesso solo una ricevuta frammentaria di tali informazioni nelle conversazioni con i dipendenti. Nel caso del dipartimento IT, la situazione è aggravata dal fatto che l'efficacia dell'infrastruttura IT difficilmente può essere espressa in numeri concreti. Dmitry Vasiliev, primo vicedirettore generale di CROC, ritiene che i sistemi contabili odierni, in particolare la contabilità, non consentano di valutare l'efficacia della strategia IT applicata.

Questo genera incomprensioni. Dmitry Sadkov, direttore della consulenza gestionale presso IBS, sottolinea che il conflitto tra "CEO e CIO" è un conflitto di incomprensioni bidirezionali. "Ci sono affermazioni non solo dall'azienda all'IT, ma anche dall'IT all'azienda. E queste sono affermazioni giustificate: i manager spesso non vogliono affrontare personalmente i problemi della strategia IT e non vogliono capire che l'IT può seguire il business nel suo sviluppo».

Allo stesso tempo, quasi tutti gli esperti concordano sul fatto che i principali fattori per il successo di una strategia IT sono il coinvolgimento del management e l'allocazione di una risorsa manageriale speciale per questi scopi. Il reparto IT dell'azienda non sarà in grado di sviluppare da solo una strategia IT completa. "Più errore comune- quando tale sviluppo avviene all'interno del dipartimento IT, - Alexander Tukunov ne è sicuro. - Considerando che è necessaria la partecipazione di coloro che sono impegnati nella strategia aziendale nel suo insieme ". Se non esiste tale partecipazione, allora, secondo Dmitry Vasiliev, a volte la posizione di un direttore IT assomiglia a un tentativo di "recuperare un fuggitivo affari con i suoi compiti, e gli affari continuano a scappare e scappare. E non è chiaro se lo raggiungerai o meno". La qualità della pianificazione IT, ovvero la strategia IT, e il suo valore per l'azienda dipendono in misura maggiore dal coinvolgimento della parte più interessata nello sviluppo dell'IT strategia - utenti aziendali, e in misura minore dalla presenza di una strategia aziendale in azienda", concorda Felix Glickman. È sicuro che, come nella situazione con l'implementazione di sistemi ERP, lo sviluppo di una strategia IT dovrebbe essere un affare comune: specialisti IT e utenti chiave per i quali è prevista la creazione (modernizzazione) del sistema informativo aziendale Lavorare con gli utenti chiave e la direzione aziendale durante il progetto di sviluppo della strategia IT consente non solo di ottenere informazioni più aggiornate su le esigenze del business aziendale (rispetto, ad esempio, a quelle esplicitate nel documento di Business Strategy), ma anche per dimostrare al management la necessità di investire in IT, per avvalersi del supporto dei responsabili delle divisioni strutturali della difesa della strategia IT presso il consiglio di amministrazione dell'azienda. Pertanto, l'adozione formale di una strategia IT da parte di un'azienda e l'allocazione degli investimenti per la sua attuazione dipendono direttamente dal livello di supporto a tale strategia IT da parte dei responsabili delle principali divisioni aziendali dell'azienda.

Coinvolgere i consulenti: argomenti a favore e contro

Allo stesso tempo, molti esperti ritengono che a volte lo sviluppo di una strategia IT sia al di là del potere di un'azienda senza l'aiuto di consulenti. I clienti generalmente ritengono che sia meglio sviluppare internamente una strategia IT, sebbene trovino utile l'aiuto di un consulente ("vista dall'esterno"). Secondo gli stessi consulenti, le imprese ordinano lo sviluppo di una strategia IT da un consulente per i seguenti motivi: in primo luogo, a causa delle limitate capacità del proprio servizio IT, poiché sono necessari specialisti di alta qualità per sviluppare una strategia IT e l'impresa gli specialisti sono solitamente sovraccarichi di lavoro in corso, in secondo luogo - a fini rappresentativi, in terzo luogo - grazie agli sforzi di un consulente che già lavora in azienda.

Per i clienti intervistati che hanno utilizzato un consulente per sviluppare una strategia IT, la strategia è stata spesso sviluppata non da un consulente per l'implementazione IT, ma da un consulente aziendale. Un consulente di strategia IT può essere avviato da un CIO aziendale che deve documentare le azioni che intende intraprendere. Dal punto di vista del consulente, questa è l'opzione migliore, in quanto genera meno conflitti tra consulenti e IT aziendale. Inoltre, l'iniziativa di attrarre un consulente può provenire dall'amministratore delegato di una società pubblica. In questo caso è coinvolta una nota società di consulenza. L'opzione peggiore dal punto di vista del conflitto di interessi è quando il compito di sviluppare una strategia IT per i consulenti è fissato dagli azionisti dell'impresa, che sono insoddisfatti del lavoro del loro servizio IT. Del resto, in questo caso, i consulenti, infatti, devono "imporre" una nuova visione del ruolo dell'IT a chi è stato precedentemente coinvolto nello sviluppo dell'IT in azienda.

Un altro problema è legato alla complessità dell'intera catena di pianificazione, dai business plan a specifici progetti di automazione (vedi figura). Per consultare i singoli "anelli" di questa catena, le imprese oggi assumono diversi consulenti: i consulenti aziendali sviluppano una strategia generale di sviluppo aziendale e strategie funzionali, i progetti "hardware" e di telecomunicazione sono pianificati e implementati da società di integrazione, i consulenti di implementazione sono impegnati nell'implementazione dei sistemi di gestione.

Questa divisione del lavoro presenta una serie di svantaggi: i consulenti che lavorano in aree adiacenti danno raccomandazioni contrastanti. Ad esempio, un consulente aziendale sviluppa una strategia che non è in alcun modo compatibile con le capacità del sistema informativo, alla cui selezione e attuazione partecipa il consulente per l'implementazione. Allo stesso tempo, la responsabilità dei risultati finali è offuscata (ogni consulente è responsabile della propria area). Secondo i consulenti, ciascuno degli alti dirigenti influenti su grande impresa di solito fa pressioni sul "suo" progetto di consulenza e sul "suo" consulente. Ciò porta a conflitti di interesse e aumenta il rischio di fallimento del progetto.

Lo studio di RA "Expert" ha rivelato una tendenza abbastanza ovvia: i consulenti tendono ad ampliare l'ambito delle loro attività. Ciascuno dei consulenti invade un campo di attività correlato: un consulente aziendale fornisce consulenza sulla strategia IT, implementatori di sistemi ERP e integratori di sistemi rivendicano non solo il ruolo di sviluppatore di strategie IT, ma anche il ruolo di consulente aziendale. Il vantaggio della consulenza "da un'unica fonte" è evidente: il costo inferiore della consulenza complessa. Se un'impresa assume un consulente "puntuale" separato per ogni attività, il costo totale dei servizi sarà 3-4 volte superiore rispetto al caso della consulenza "da un'unica fonte". Ma ci sono anche problemi che complicano il coinvolgimento di un consulente per una consulenza complessa. Questa è la mancanza di elaborazione di nuovi schemi di pagamento per i servizi (una percentuale dell'effetto economico ottenuto, un sistema di bonus invece dei tradizionali schemi Time & Materials e Fixed Price). Inoltre, i clienti non vogliono diventare dipendenti da un unico consulente e la scelta di un tale consulente non è facile: la società di consulenza richiedente deve disporre di specialisti altamente qualificati in tutti i tipi di consulenza nel proprio personale.

Tuttavia, anche il coinvolgimento dei consulenti non garantisce che le loro raccomandazioni saranno utili. Irina Shuvalova, direttrice dello sviluppo di RA "Expert RA", cita il seguente fatto: il 70% dei servizi a pagamento del mercato della consulenza, infatti, sono soldi buttati via per i clienti, queste raccomandazioni non sono state applicate. Possiamo presumere che questo sia il risultato di un semplice malinteso? Secondo Irina Shuvalova, esistono meccanismi psicologici piuttosto nascosti che ostacolano la visione strategica: una persona non è incline a fidarsi di raccomandazioni radicali che vanno contro la propria visione della situazione: "Questo è un meccanismo per la protezione psicologica dei dirigenti".

In generale, tutti gli esperti sono unanimi: una strategia IT in una forma o nell'altra è necessaria per qualsiasi azienda. Non deve sempre esistere sotto forma di documento "spesso" approvato dalla direzione, può essere un documento più "mobile". "Oggi, qualsiasi azienda ha una strategia IT in un modo o nell'altro, quindi non ha senso discutere se sia necessaria", afferma Felix Glikman. "Oggi, la domanda principale è che tipo di strategia IT dovrebbe essere, cosa è necessario per renderlo davvero efficace."

La tecnologia dell'informazione consente lo svolgimento di molte funzioni aziendali, aprendo nuove prospettive per realizzare vantaggi competitivi e interagire con clienti e partner commerciali. A questo proposito, la pianificazione a lungo termine dello sviluppo dell'azienda nel campo della tecnologia dell'informazione è di particolare importanza. Lo sviluppo di una strategia IT sta diventando una direzione fondamentale del lavoro in questo settore.

Una strategia IT è un piano completo per lo sviluppo dell'infrastruttura informativa di un'organizzazione per diversi anni, che definisce chiaramente le priorità e gli obiettivi dello sviluppo IT e si concentra sul miglioramento dell'efficienza dell'azienda nel suo insieme. La strategia IT è una sorta di continuazione della strategia aziendale complessiva dell'organizzazione nel campo dello sviluppo della tecnologia dell'informazione. In altre parole, la strategia IT è un insieme di soluzioni e risorse IT che assicurano l'implementazione dei principali obiettivi di business dell'azienda. La strategia definisce le prospettive, le tecnologie, le tempistiche e il budget richiesti da una particolare organizzazione per ridurre i costi o generare profitti aggiuntivi, ad es. in ultima analisi, migliorando i vantaggi strategici e competitivi.

L'obiettivo di una strategia IT ben progettata è aiutare l'azienda a raggiungere i propri obiettivi in ​​​​modo più efficace sulla base della tecnologia dell'informazione e indicare un meccanismo per tale cooperazione che sia comprensibile per l'azienda.

La necessità pratica di sviluppare e adottare una strategia IT nasce nelle organizzazioni per diversi motivi:

discrepanza tra lo stato attuale dell'informatizzazione e le esigenze aziendali;

Cambiamenti strutturali e organizzativi (ad esempio, la nascita e lo sviluppo di nuove linee di business, nuovi uffici);

Dipendenza significativa delle imprese dalla tecnologia dell'informazione;

un approccio sistematico all'attuazione di obiettivi strategici comuni all'interno dell'organizzazione;

l'emergere di nuove tecnologie che possono migliorare l'efficienza dell'azienda;

ottimizzazione dei costi informatici;

Mancanza di trasparenza nella gestione IT e nel processo decisionale;

· miglioramento del governo societario.

Il ruolo dell'IT, a seconda del tipo di attività dell'organizzazione, può iniziare con il supporto di base, garantendo il funzionamento stabile dell'infrastruttura e dei servizi IT, e terminare con uno determinante nei principali processi aziendali. La strategia IT include i seguenti componenti:

infrastrutture informatiche (computer, telecomunicazioni, software di sistema);

sistemi informativi (software applicativi e servizi informatici);

Servizio IT (finalità e obiettivi del servizio IT, struttura organizzativa, modalità di gestione, ecc.).

Lo sviluppo di una strategia IT e l'attuazione pratica delle raccomandazioni in essa indicate consentiranno di ottenere il massimo effetto dall'introduzione e dallo sviluppo dell'IT e di utilizzare le risorse IT in modo più razionale. La strategia IT dovrebbe supportare la pianificazione dello sviluppo della tecnologia informatica dell'organizzazione, cambiando dinamicamente in base ai requisiti aziendali senza perdere la sua integrità. Solo in questo caso il risultato sarà un aumento del livello di ritorno dell'IT per il business, le attività coordinate del reparto IT con compiti aziendali.

1 caratteristiche generali gestione strategica

1.1 L'essenza e le basi della gestione strategica

Gestione strategica- si tratta di una gestione che fa affidamento sul potenziale umano come base dell'organizzazione, orienta le attività di produzione alle esigenze dei consumatori, risponde in modo flessibile e apporta cambiamenti tempestivi nell'organizzazione che rispondono alla sfida dell'ambiente e consentono di ottenere vantaggi competitivi, che insieme consente all'organizzazione di sopravvivere a lungo termine mentre raggiunge i propri obiettivi.

Gli oggetti della gestione strategica sono organizzazioni, unità di business strategiche e aree funzionali dell'organizzazione.

Oggetto della gestione strategica sono:

1. Problemi direttamente correlati agli obiettivi generali dell'organizzazione.

2. Problemi e soluzioni associati a qualsiasi elemento dell'organizzazione, se questo elemento è necessario per raggiungere gli obiettivi, ma non è attualmente disponibile o non è disponibile in quantità sufficiente.

3. Problemi associati a fattori esterni che sono incontrollabili.

“I problemi di gestione strategica sorgono molto spesso a seguito dell'azione di numerosi fattori esterni. Pertanto, per non commettere errori nella scelta di una strategia, è importante determinare quali fattori economici, politici, scientifici, tecnici, sociali e di altro tipo influenzano il futuro dell'organizzazione.

Il nucleo della gestione strategica è un sistema di strategie che include una serie di strategie aziendali, organizzative e lavorative specifiche correlate. La strategia è la risposta pre-pianificata di un'organizzazione al cambiamento. ambiente esterno, la linea del suo comportamento scelto per ottenere il risultato desiderato.

Le caratteristiche chiave dell'aspetto strategico della gestione dell'organizzazione rispetto alla gestione operativa (attuale) praticata negli affari oltre 20 anni fa sono mostrate nella Figura 1.1.

Figura 1.1. Gestione strategica contro gestione aziendale operativa.

L'essenza della gestione strategica è la risposta a 3 domande importanti:

1. Qual è lo stato attuale dell'impresa?

2. In che posizione vorrebbe essere tra 3, 5, 10 mesi?

3. Come ottenere il risultato desiderato?

Per risolvere la prima domanda, è necessaria una base informativa con dati rilevanti per analizzare situazioni passate, presenti e future. La seconda domanda riflette una caratteristica così importante per la gestione strategica come il suo orientamento al futuro. È necessario determinare per cosa tendere, quali obiettivi fissare. La terza questione è legata all'attuazione della strategia prescelta, durante la quale le due fasi precedenti possono essere adattate. Le componenti più importanti di questa fase sono le risorse disponibili o disponibili, il sistema di gestione, la struttura organizzativa e il personale che attuerà questa strategia.

Pertanto, l'essenza della gestione strategica è la formazione e l'attuazione della strategia di sviluppo di un'organizzazione basata sul monitoraggio continuo e sulla valutazione dei cambiamenti in corso nelle sue attività al fine di mantenere la capacità di sopravvivere e funzionare efficacemente in un ambiente instabile.

La gestione strategica nell'impresa si esprime nelle seguenti cinque funzioni:

1. Pianificazione della strategia.

2. Organizzazione dell'attuazione dei piani strategici.

3. Coordinamento delle azioni per l'attuazione dei compiti strategici.

4. Motivazione al raggiungimento di risultati strategici.

5. Controllo sul processo di attuazione della strategia.

La pianificazione della strategia comporta l'implementazione di sottofunzioni come la previsione, lo sviluppo della strategia e il budget.

La previsione precede l'effettiva stesura dei piani strategici. Si basa su un'analisi un'ampia gamma fattori interni ed esterni (condizioni) del funzionamento dell'impresa al fine di anticipare la possibilità di sviluppo e valutazione del rischio. Una previsione sistematica consente di sviluppare un approccio ragionevole alla strategia dell'impresa. Le previsioni utilizzano tradizionalmente tre dimensioni: tempo (quanto lontano stiamo cercando di vedere?), direzione (quali sono le tendenze future?) e grandezza (quanto sarà grande il cambiamento?).

Tenendo conto dei risultati dell'analisi, la direzione dell'impresa formula una missione (area di business, obiettivo globale), determina le prospettive di sviluppo dell'organizzazione e sviluppa una strategia. Il collegamento degli obiettivi strategici dell'impresa con i risultati delle attività delle singole unità viene effettuato attraverso lo sviluppo del programma d'azione e del budget necessari. Il budget include i costi del programma e l'allocazione delle risorse.

L'organizzazione dell'attuazione dei piani strategici comporta la formazione del potenziale futuro dell'impresa, il coordinamento della struttura e del sistema di gestione con la strategia di sviluppo scelta, la creazione di una cultura aziendale che supporti la strategia.

Coordinare le azioni dei dirigenti nella formazione e nell'attuazione della strategia generale consiste nel coordinare le decisioni strategiche a vari livelli e nel consolidare costantemente gli obiettivi e le strategie delle unità strutturali ai livelli superiori di gestione. La motivazione in funzione della gestione strategica è associata allo sviluppo di un sistema di incentivi che favoriscono il raggiungimento dei risultati strategici prefissati. Il controllo consiste nel monitoraggio continuo del processo di attuazione dei piani strategici. È progettato per identificare in anticipo i pericoli imminenti, identificare errori e deviazioni dalle strategie e dalle politiche adottate dall'impresa.

L'implementazione delle funzioni di gestione strategica viene effettuata attraverso lo sviluppo e l'adozione di decisioni strategiche. Le decisioni strategiche sono chiamate decisioni gestionali che sono orientate al futuro e pongono le basi per prendere decisioni operative, sono associate a una significativa incertezza, poiché tengono conto di fattori esterni incontrollabili e sono associate al coinvolgimento di risorse significative e possono avere conseguenze estremamente gravi, lunghe conseguenze a lungo termine per l'impresa.

Le decisioni strategiche includono, ad esempio:

Ricostruzione dell'impresa;

introduzione di innovazioni (cambiamento della forma organizzativa e giuridica, nuove forme organizzative e retributive, interazione con fornitori e consumatori);

Ingresso in nuovi mercati;

Acquisizione, fusione di aziende.

Le decisioni strategiche hanno una serie di caratteristiche distintive. I principali sono:

· carattere innovativo;

concentrarsi su obiettivi a lungo termine e opportunità;

la complessità della formazione, a condizione che l'insieme delle alternative strategiche sia indefinito;

la soggettività della valutazione;

Irreversibilità e alto grado di rischio.

La gestione strategica si basa su una serie di principi che devono essere presi in considerazione nel processo della sua attuazione. I principali sono:

Scienza combinata con elementi di arte. Il manager nella sua attività utilizza i dati e le conclusioni di molte scienze, ma allo stesso tempo deve costantemente improvvisare, cercare approcci individuali alla situazione. L'attuazione di questo compito presuppone, oltre alla conoscenza, la padronanza dell'arte della lotta competitiva, la capacità di trovare una via d'uscita dalla situazione più difficile, concentrarsi sui problemi chiave, evidenziare i principali vantaggi della propria organizzazione.

Finalità della gestione strategica. L'analisi strategica e la formazione della strategia dovrebbero essere soggette al principio di intenzionalità, vale a dire essere sempre concentrati sul raggiungimento dell'obiettivo globale dell'organizzazione. Al contrario della libera improvvisazione e intuizione, la gestione strategica è progettata per garantire lo sviluppo consapevole e diretto dell'organizzazione e il focus del processo di gestione sulla risoluzione di problemi specifici.

Flessibilità della gestione strategica. Implica la possibilità di apportare modifiche a decisioni precedentemente prese o di rivederle in qualsiasi momento in base al mutare delle circostanze. L'attuazione di questo principio comporta la valutazione della conformità dell'attuale strategia con i requisiti dell'ambiente esterno e le capacità dell'impresa, chiarendo la politica e i piani adottati in caso di sviluppi imprevisti e aumento della concorrenza.

Unità di piani e programmi strategici. Per il successo decisioni strategiche diversi livelli dovrebbero essere coordinati e strettamente collegati tra loro. L'unità dei piani strategici delle organizzazioni commerciali si ottiene attraverso il consolidamento delle strategie delle divisioni strutturali, il coordinamento reciproco dei piani strategici dei dipartimenti funzionali.

Creazione delle condizioni necessarie per l'attuazione della strategia. Il piano strategico non garantisce la sua attuazione obbligatoria e di successo. Il processo di gestione strategica dovrebbe includere la creazione di condizioni organizzative per l'attuazione di piani e programmi strategici, ad es. formazione di una forte struttura organizzativa, sviluppo di un sistema di motivazione, miglioramento della struttura gestionale.

1.2 Strategia del vantaggio competitivo e strategia IT

Strategia dei vantaggi competitivi.

Esistono tre strategie per creare un vantaggio competitivo. La prima strategia è la leadership di prezzo. Con questa strategia, il focus dell'azienda nello sviluppo e nella produzione del prodotto è il costo. Le principali fonti di creazione di vantaggi di prezzo sono:

Gestione aziendale razionale basata sull'esperienza accumulata;

Economie di scala riducendo i costi per unità di output con un aumento del volume di produzione;

· Risparmio sulla diversità a seguito della riduzione dei costi dovuta all'effetto sinergico che si verifica nella produzione dei vari prodotti;

· ottimizzazione dei rapporti intra-aziendali, contribuendo alla riduzione dei costi aziendali;

· integrazione delle reti di distribuzione e dei sistemi di fornitura;

ottimizzazione delle attività aziendali nel tempo;

· Localizzazione geografica delle attività dell'azienda, che consente di ottenere una riduzione dei costi attraverso l'utilizzo di caratteristiche locali.

Quando si implementa una strategia di prezzo per creare vantaggi competitivi per un prodotto, un'azienda non deve dimenticare che il suo prodotto deve allo stesso tempo soddisfare un certo livello di differenziazione. Solo in questo caso, la leadership dei prezzi può avere un effetto significativo. Se la qualità del prodotto del Price Leader è significativamente inferiore alla qualità di prodotti simili, allora per creare un vantaggio competitivo di prezzo, potrebbe essere necessario ridurre il prezzo così tanto da portare a conseguenze negative per l'azienda. Tuttavia, va tenuto presente che la strategia di leadership di prezzo e la strategia di differenziazione non dovrebbero essere mescolate, e ancor di più non si dovrebbe tentare di implementarle contemporaneamente.

La differenziazione è la seconda strategia per creare un vantaggio competitivo. Con questa strategia, l'azienda cerca di dare al prodotto qualcosa di distintivo, insolito, che possa piacere all'acquirente e per il quale l'acquirente è disposto a pagare. Una strategia di differenziazione mira a rendere un prodotto diverso da quello che fanno i concorrenti. Per raggiungere questo obiettivo, l'azienda deve andare oltre le proprietà funzionali del prodotto.

Le imprese non usano necessariamente la differenziazione per ottenere un premio di prezzo. La differenziazione può aiutare a espandere le vendite aumentando il numero di prodotti venduti o stabilizzando i consumi, indipendentemente dalle fluttuazioni della domanda del mercato.

Nel caso di attuazione di una strategia per creare vantaggi competitivi attraverso la differenziazione, è molto importante concentrarsi sulle priorità dei consumatori e sugli interessi dell'acquirente. In precedenza si diceva che la strategia di differenziazione implica la creazione di un prodotto unico a modo suo, diverso dai prodotti della concorrenza. Ma è importante ricordare che per avere un vantaggio competitivo è necessario che l'insolito del prodotto, la sua novità o unicità siano di valore per l'acquirente. Pertanto, la strategia di differenziazione presuppone, come punto di partenza, lo studio degli interessi del consumatore. Per questo hai bisogno di:

· è abbastanza chiaro presentare non solo chi è l'acquirente, ma chi prende la decisione sull'acquisto;

· studiare i criteri di consumo in base ai quali viene operata una scelta al momento dell'acquisto di un prodotto (prezzo, caratteristiche funzionali, garanzie, tempi di consegna, ecc.);

· determinare i fattori che modellano l'idea del prodotto da parte dell'acquirente (fonti di informazioni sulle proprietà del prodotto, immagine, ecc.).

Successivamente, sulla base della capacità di creare un prodotto con un adeguato grado di differenziazione e un prezzo adeguato (il prezzo dovrebbe consentire all'acquirente di acquistare un prodotto differenziato), l'azienda può iniziare a sviluppare e produrre questo prodotto.

Una terza strategia che un'azienda può utilizzare per creare un vantaggio competitivo nel suo prodotto è concentrarsi sugli interessi di clienti specifici. In questo caso, l'azienda crea il suo prodotto appositamente per clienti specifici. La creazione concentrata di un prodotto è legata al fatto che o viene soddisfatto un bisogno insolito di un certo gruppo di persone (in questo caso, il prodotto dell'azienda è molto specializzato), oppure viene creato un sistema specifico di accesso al prodotto (il sistema di vendita e consegna del prodotto). Perseguendo una strategia di creazione concentrata di vantaggi competitivi, l'impresa può utilizzare contemporaneamente sia l'attrazione dei prezzi degli acquirenti che la differenziazione.

Come si può vedere, tutte e tre le strategie per creare vantaggi competitivi hanno caratteristiche distintive significative che ci consentono di concludere che l'azienda deve definire chiaramente da sola quale strategia intende implementare e in nessun caso mescolare queste strategie. Allo stesso tempo, va notato che esiste una certa relazione tra queste strategie, e questo dovrebbe essere preso in considerazione anche dalle imprese quando creano vantaggi competitivi.

Strategia informatica.

Una strategia IT, o un piano strategico per lo sviluppo della tecnologia dell'informazione, è uno scenario in base al quale si suppone che si sviluppino i sistemi informativi e informatici di un'impresa. Aiuta a capire quali aree della produzione e delle attività economiche dell'impresa hanno più bisogno di automazione. In effetti, una strategia IT è un documento rivolto ai dirigenti aziendali e risponde alla domanda su come utilizzare l'IT per lo sviluppo aziendale, cosa è necessario fare per questo e quali risorse finanziarie, umane e di altro tipo saranno necessarie.

Dietro il nome sonoro "strategia IT" ci sono noti piani organizzativi, tecnici e finanziari:

· descrizione dell'architettura esistente e futura dei sistemi informativi e dei dati;

Descrizione dell'infrastruttura "di ferro" (personal computer, server, reti), che garantisce l'operatività dei sistemi informativi aziendali;

La struttura e il numero dei servizi IT che mantengono i sistemi e le apparecchiature informatiche;

· Spese informatiche, che comprendono i costi interni dell'azienda, nonché i costi per servizi e prodotti di fornitori esterni, consulenti e integratori;

· un calendario ampliato dei più importanti progetti informatici.

Cosa offre una strategia IT a un'azienda? Risparmio di tempo, denaro e manodopera, e questo effetto è ben illustrato dall'esempio dell'automazione di un'impresa geograficamente distribuita. Quindi, una filiale regionale di una grande azienda si rivolge all'ufficio centrale con una richiesta: quale programma acquistare per automatizzare la contabilità finanziaria? La scelta è ampia: dai sistemi contabili russi economici ai prodotti integrati occidentali, e nel ramo si orientano verso il software occidentale. Tuttavia, nell'ufficio centrale rispondono: secondo il nostro piano strategico per lo sviluppo dell'IT, tra un anno inizierà l'implementazione di un sistema contabile e gestionale su scala aziendale. Quindi, se ne hai davvero bisogno, acquista una soluzione intermedia economica, ma allo stesso tempo preparati per un progetto aziendale: riordina i libri di riferimento, descrivi i processi aziendali e così via. Conoscendo i piani dell'ufficio centrale, la filiale si rifiuterà di acquistare software costosi. Questo da un lato gli permetterà di risparmiare, dall'altro poi non dovrà spendere energie per integrare il suo sistema con il nuovo sistema aziendale. Inoltre, la filiale avrà il tempo di preparare il proprio quadro normativo e metodologico prima dell'inizio di un progetto aziendale, il che significa che non rallenterà la sua attuazione.

Il principale indicatore della qualità di una strategia è la sua idoneità all'attuazione. Affinché il piano strategico non cada nel paniere o nell'archivio, deve soddisfare alcune condizioni: in primo luogo, essere collegato agli obiettivi strategici dello sviluppo del business dell'impresa e prevedere opzioni di backup in caso di sviluppi sfavorevoli, che è, complicazioni durante l'automazione.

Componenti di una buona strategia IT:

· i risultati dell'analisi dei processi aziendali dell'impresa, nonché il grado della loro automazione;

Analisi dettagliata dei requisiti per i sistemi informativi e informatici

· diverse opzioni per lo sviluppo dei sistemi informativi (la più costosa, la più economica, ecc.), con una valutazione del rischio per ciascuna opzione;

· Stime di costi, tempi e risorse per progetti IT rilevanti.

Inoltre, una buona strategia non è legata a uno specifico fornitore hardware o software (cioè multipiattaforma) e consiste anche in diverse fasi (cioè è soggetta a modifiche).

Le principali differenze tra i piani e la strategia IT convenzionali:

breve periodo di pianificazione (i piani usuali sono elaborati per un anno, mentre la strategia è sviluppata per tre anni);

vincolante per prodotti specifici;

Mancanza di analisi del grado di automazione dei processi aziendali;

· Debole connessione con le esigenze del business, che si spiega con la scarsa partecipazione alla pianificazione IT della parte più interessata - manager e utenti chiave.

Se un'azienda non dispone di una strategia IT, ciò influisce negativamente su:

Il numero di progetti IT chiusi o congelati (cresce il rischio di chiudere un progetto a causa di determinati cambiamenti nel business per motivi esterni o interni);

· sulla struttura dei costi IT, che sta diventando subottimale (la maggior parte dei costi ricade sull'esercizio e sull'integrazione di sistemi esistenti di varie dimensioni, e non sulle nuove tecnologie informatiche);

sulla struttura e sul numero dei servizi informatici, anch'essi non ottimali;

sulla performance finanziaria dell'impresa.

Tuttavia, il rapporto tra la presenza o l'assenza di una strategia IT e la performance finanziaria delle imprese è piuttosto debole e si manifesta solo nel lungo periodo.

Secondo le stime sintetiche dei consulenti, il 30% delle imprese ha una strategia IT e un altro 50% vuole averla. La prevalenza della pianificazione IT strategica varia notevolmente a seconda del settore, delle dimensioni e della proprietà dell'impresa.

Aziende e settori leader per numero di strategie IT:

· Industrie altamente competitive in generale;

· Imprese operanti nei mercati retail: catene commerciali, assicurazioni e banche;

· Imprese del settore aeronautico;

Grandi aziende distribuite geograficamente;

· Aziende pubbliche.

Per formare un piano strategico completo per lo sviluppo dell'IT in un'impresa, è necessario creare condizioni e prerequisiti organizzativi e finanziari adeguati.

Allo stesso tempo, per una pianificazione IT strategica di successo, infatti, sono necessarie le stesse condizioni e prerequisiti per l'implementazione di successo di qualsiasi progetto IT.

Prerequisiti organizzativi e finanziari di base per lo sviluppo di una strategia IT

· L'impresa ha una strategia di sviluppo aziendale (non esiste un chiaro piano di sviluppo aziendale e non ci sarà chiarezza su come sviluppare i sistemi informativi).

· I capi delle divisioni funzionali dovrebbero raggiungere un accordo su ulteriori direzioni di automazione.

· Il ruolo significativo del servizio IT nell'impresa, una breve distanza tra i proprietari o top manager e il capo del servizio IT (quando il servizio IT non è chiaro sugli obiettivi generali dello sviluppo del business, è impossibile garantire il coerenza dei piani aziendali e IT).

· L'importo dell'investimento nell'IT, corrispondente alla scala dei compiti.

· L'impresa deve svilupparsi costantemente (non è possibile sviluppare una strategia IT per un'azienda in rapida crescita o per un'azienda che sta subendo grandi cambiamenti, come un cambio di proprietà).

Due fattori giocano un ruolo decisivo nello sviluppo di una strategia IT: una visione unitaria delle aree di automazione per tutti i manager da cui dipendono le decisioni nel campo dell'IT e uno stato significativo del servizio IT nell'azienda.

Il percorso dallo sviluppo di una strategia aziendale generale al lancio di sistemi informativi specifici corrispondenti a questa strategia è piuttosto lungo, affermano i consulenti: prima si forma una strategia aziendale, quindi strategie "puntate" per singole aree di attività e aree di business . Quindi, quando l'azienda ha completamente deciso gli obiettivi generali e particolari dello sviluppo del business, viene sviluppata una strategia IT. Ma questo piano di sviluppo strategico deve ancora essere attuato: prima dotare l'impresa di apparecchiature informatiche, completare vari progetti per creare reti e canali di comunicazione, quindi passare all'introduzione di sistemi contabili e gestionali e altri software aziendali. Infine, i sistemi separati messi in funzione devono essere integrati. Questa sequenza di progetti e piani collega business e IT.

2. Analisi e valutazione della gestione strategica nell'organizzazione

2.1 Caratteristiche organizzative e giuridiche dell'ente

La società per azioni aperta "Argillit" è la prima e chiave impresa della holding internazionale "Region-Invest-Prom" (vedi Figura 1.). A seguito della prima ondata di privatizzazioni in Russia, un gruppo di privati ​​ha acquistato i diritti di proprietà della USR nella città di Chernogorsk, sulla base della quale, nella primavera del 1999, è stata successivamente fondata OJSC Argillit . Al momento, l'impresa è specializzata nella produzione di composizioni polimeriche argillose e nel trasporto indipendente dei suoi prodotti in tutta la Russia.

Poiché l'impresa in questione fa parte di una holding internazionale, sarebbe opportuno considerare i vantaggi e gli svantaggi della holding nel suo complesso.

Struttura gestionale.

Secondo la descrizione del lavoro dell'amministratore di sistema e dell'assistente amministratore di sistema di OAO Argillit, i compiti dei suddetti dipendenti includono "garantire la sicurezza dei dati dell'azienda" e "sviluppare nuovi metodi per migliorare il lavoro dell'azienda". Come si evince dalla Figura 2, le decisioni in merito all'avanzamento di proposte per migliorare l'efficienza dell'azienda possono essere prese sia dalla direzione diretta di Argilit OJSC, sia da persone deputate a prendere decisioni gestionali relative all'intera azienda nel suo complesso.

2.2 Studio di fattibilità dell'impresa

La base della base materiale e tecnica del servizio IT di JSC "Argilit" sono i personal computer IBMPC (PC), apparecchiature di rete che forniscono la comunicazione tra il dominio JSC e la rete aziendale della holding e varie apparecchiature per ufficio (stampanti, plotter, scanner, fotocopiatrici, proiettori). Sul posto di lavoro, ogni dipendente dispone di un personal computer, che è lo strumento principale per svolgere il lavoro.

Per l'implementazione del processo del flusso di lavoro, supporto per 2 siti Web e funzionamento regolare E-mail Vengono utilizzati server che eseguono Windows Server 2003.

L'azienda utilizza solo software concesso in licenza. In particolare, vengono utilizzati WindowsXP e MSOffice 2003 con licenza.

2.3 Analisi dell'influenza dei fattori dell'ambiente esterno e interno

La gestione strategica considera l'ambiente come una combinazione di tre ambienti: il macroambiente, l'ambiente immediato e l'ambiente interno dell'organizzazione. Tuttavia, in questo documento, vengono prese in considerazione due componenti dell'ambiente dell'organizzazione: l'ambiente esterno e quello interno.

2.3.1 Ambiente esterno dell'organizzazione

Lo studio dell'ambiente immediato dell'organizzazione è finalizzato all'analisi dello stato di quei componenti dell'ambiente esterno con cui l'organizzazione è in diretta interazione. Allo stesso tempo, è importante sottolineare che l'organizzazione può avere un impatto significativo sulla natura e sul contenuto di questa interazione e quindi partecipare attivamente alla formazione di ulteriori opportunità e alla prevenzione di minacce alla sua ulteriore esistenza.

I fattori esterni sono:

1. Concorrenza. La soglia finanziaria per entrare nel mercato delle composizioni polimeriche argillose è molto bassa;

2. Modifiche nella legislazione della Federazione Russa in materia di transazioni internazionali di risorse naturali;

3. Situazione economica. Situazione critica nell'economia internazionale costringe i principali consumatori di composizioni polimeriche argillose a cercare altri metodi per ottenere i prodotti corrispondenti;

2.3.2 Ambiente interno dell'organizzazione

L'ambiente interno di un'organizzazione è quella parte ambiente comune, che si trova all'interno dell'organizzazione. Ha un impatto permanente e più diretto sul funzionamento dell'organizzazione.

I fattori che caratterizzano l'ambiente interno dell'organizzazione includono quanto segue:

1. La lotta costante per la conservazione dei segreti commerciali all'interno dell'organizzazione;

2. Meccanismi consolidati di gestione e interazione;

3. Attrarre professionisti altamente qualificati nel controllo di qualità del prodotto finale;

2.3.3 Analizzare i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione

Ogni impresa inclusa nell'azienda ha il proprio complesso chimico. laboratori specializzati nel controllo della qualità dei prodotti. Ciò garantisce una maggiore rapidità nell'assunzione delle decisioni gestionali, in quanto i dati di qualità ricevuti dal consiglio di amministrazione sono più operativi e, quindi, rilevanti. La velocità di prendere decisioni manageriali è maggiore.

Ogni impresa mantiene il proprio specialista nella negoziazione con le autorità di regolamentazione locali. Ciò riduce i tempi delle ispezioni programmate delle attività dell'azienda e riduce i costi di trasporto delle materie prime all'estero e all'interno del paese. La velocità di estrazione e trasporto è maggiore. Le spese di spedizione sono inferiori.

Gestione accentrata della holding da parte della capogruppo aumenta la velocità del processo decisionale.

La centralizzazione delle attività finanziarie della holding a Mosca consente di pianificare meglio la spesa per le materie prime nelle regioni. Il costo della pianificazione locale è ridotto al minimo.

La casa madre si avvale di specialisti altamente qualificati che monitorano la situazione con aste del sottosuolo nelle regioni. I loro compiti includono anche il riacquisto del diritto di partecipare all'asta da società concorrenti. È difficile per i concorrenti rompere il monopolio dell'azienda sulle composizioni polimeriche di argilla.

Svantaggi di JSC "Argillite"

Assenza sistema centralizzato il controllo della qualità del prodotto porta al fatto che i dati sulla qualità forniti dai partner regionali non sono sempre veritieri. Ciò comporta la necessità di ulteriori specialisti coinvolti nel controllo della qualità operativa sul campo. Le decisioni di gestione sono spesso sbagliate a causa di dati di qualità errati.

La gestione centralizzata della holding da parte della società madre porta al fatto che molte decisioni di gestione non tengono conto della situazione locale nelle regioni.

La centralizzazione delle attività finanziarie della holding a Mosca aumenta il tempo necessario per effettuare tempestive transazioni in contanti nelle regioni. Le situazioni problematiche che si sono verificate presso l'azienda fornitrice vengono spesso risolte con un lungo ritardo.

Analisi dei concorrenti di OAO Argilit

All'interno della Russia, la holding deve costantemente affrontare tentativi di violare il suo monopolio da parte di compagnie aeree locali. Quando viene scoperto un nuovo giacimento di polimero in una regione, viene registrata una società che pretende di partecipare a un'asta per il diritto di svilupparlo. L'obiettivo di una tale azienda è rimuovere la maggior parte delle materie prime di alta qualità dal campo in due anni e, senza preoccuparsi dei costi di stoccaggio e lavorazione, trasportare le materie prime all'estero a un prezzo stracciato. Ci sono molte aziende simili e spesso lavorano in modo simile. I problemi con i concorrenti all'interno della Russia e dei paesi della CSI sono trattati dagli specialisti della casa madre.

I concorrenti stranieri rappresentano un pericolo molto maggiore, poiché forniscono materie prime a un prezzo maggiore Alta qualità. In questo caso, il principale vantaggio competitivo holding è che l'esportazione di risorse naturali dalla Russia e dai paesi della CSI all'estero è molto più economica per un acquirente straniero rispetto a una transazione simile dalla Grecia, dall'Australia o dalla Francia. Così, imprese edili dagli Stati Uniti, che sono i principali consumatori dei prodotti dell'azienda, preferiscono lavorare con R-I-P.

I seguenti aspetti sono caratteristici della casa commerciale Region-Invest-Prom:

Punti di forza:

· Elevata domanda di composizioni polimeriche argillose tra le società di costruzioni occidentali;

· Rispetto del sistema di qualità nel campo della produzione e lavorazione delle composizioni polimeriche argillose;

· Personale altamente qualificato che comunica con i rappresentanti delle autorità di controllo;

Lati deboli:

· Mancanza di alcuni tipi di qualifiche e competenze informatiche chiave;

· Mancanza di un sistema centralizzato di gestione dei documenti;

· Mancanza di un sistema centralizzato di controllo della qualità delle materie prime estratte nelle regioni;

Possibilità:

· Processo decisionale accelerato da parte della direzione;

· Centralizzazione dei sistemi di controllo della qualità delle materie prime estratte nelle regioni;

· Rafforzare il controllo sulle transazioni di dati all'interno dell'azienda al fine di evitare fughe di notizie;

· Cambiamenti nel mercato del lavoro;

· Modifiche alla legislazione in materia di vendita di risorse naturali della Federazione Russa;

· Aumentare il numero dei concorrenti.

2.4 Definizione della strategia IT

La definizione della missione e degli obiettivi dell'organizzazione, considerata come uno dei processi di gestione strategica, consiste in tre sottoprocessi, ciascuno dei quali richiede un lavoro ampio ed estremamente responsabile. Il primo sottoprocesso consiste nella formazione della missione dell'organizzazione, che in forma concentrata esprime il significato della sua esistenza e del suo scopo. La missione conferisce originalità all'organizzazione, riempie il lavoro delle persone di un significato speciale. Segue il sottoprocesso di definizione degli obiettivi a lungo termine. E questa parte della gestione strategica termina con il sottoprocesso di definizione degli obiettivi a breve termine. La formazione della missione e la definizione degli obiettivi dell'organizzazione portano al fatto che diventa chiaro per cosa funziona ea cosa aspira.

La missione della holding "Region-Invest-Prom" può essere formulata come segue: "Mantenere il monopolio nel mercato di esportazione delle composizioni polimeriche argillose e stabilire un nuovo standard di qualità nella fase di lavorazione delle materie prime".

Si possono distinguere i seguenti obiettivi strategici:

· Garantire l'integrità dei dati;

· Installazione e utilizzo dei più moderni mezzi di controllo sulle transazioni di dati, al fine di garantire la sicurezza dei dati riservati dell'azienda;

· Centralizzazione dei flussi di dati relativi ai risultati del lavoro dei laboratori chimici regionali;

3. Suggerimenti per lo sviluppo di una strategia IT

3.1 Definizione delle strategie

Non esiste un'unica strategia per tutte le aziende, così come non esiste un'unica gestione strategica universale. Ogni organizzazione è unica a modo suo, quindi il processo di sviluppo di una strategia per ogni organizzazione è unico, poiché dipende dalla sua posizione nel mercato, dalle dinamiche del suo sviluppo, dal suo potenziale, dal comportamento dei concorrenti, dalle caratteristiche di i beni che produce oi servizi che fornisce, lo stato dell'economia, l'ambiente culturale e molti altri fattori. Allo stesso tempo, ci sono alcuni punti fondamentali che ci permettono di parlare di alcuni principi generalizzati per lo sviluppo di una strategia di comando e l'attuazione della gestione strategica.

L'essenza della gestione strategica, come segue da quanto sopra, è che nell'organizzazione, da un lato, esiste una pianificazione strategica integrata chiaramente organizzata, dall'altro, la struttura di gestione dell'organizzazione è adeguata alla pianificazione strategica ed è costruita in in modo tale da garantire lo sviluppo di una strategia a lungo termine per raggiungere gli obiettivi dell'azienda e la creazione di meccanismi di gestione per l'attuazione di questa strategia attraverso un sistema di piani.

La gestione strategica è associata alla definizione degli obiettivi dell'organizzazione e al mantenimento di determinate relazioni con l'ambiente che le consentono di raggiungere i suoi obiettivi e corrispondono alle sue capacità interne. Il potenziale che garantisce il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione in futuro è uno dei prodotti finali della gestione strategica.

Un altro prodotto finale della gestione strategica è la struttura interna e i cambiamenti organizzativi che assicurano la sensibilità dell'organizzazione ai cambiamenti nell'ambiente esterno.

Il potenziale e le opportunità strategiche dell'organizzazione sono determinate dalla sua architettura e dalla qualità del suo personale.

Insieme agli ovvi vantaggi, la gestione strategica presenta una serie di svantaggi e limiti al suo utilizzo, che indicano che questo tipo di gestione, come tutti gli altri, non ha un'applicazione universale in tutte le situazioni e per risolvere eventuali problemi.

In primo luogo, la gestione strategica, in virtù della sua essenza, non fornisce e non può fornire dati accurati e immagine dettagliata futuro.

In secondo luogo, la gestione strategica non può essere ridotta a un insieme di procedure e schemi di routine.

In terzo luogo, sono necessari enormi sforzi e grandi investimenti di tempo e risorse affinché l'organizzazione possa iniziare il processo di gestione strategica.

In quarto luogo, le conseguenze negative degli errori di previsione strategica sono in netto aumento.

In quinto luogo, nell'attuazione della gestione strategica, l'enfasi principale è spesso posta sulla pianificazione strategica. In effetti, la componente più importante della gestione strategica è l'attuazione del piano strategico.

Pertanto, le attività di gestione strategica mirano a fornire una posizione strategica che assicuri la fattibilità e lo sviluppo a lungo termine dell'organizzazione in un ambiente in evoluzione. I suoi compiti sono identificare la necessità e realizzare cambiamenti strategici nell'organizzazione; creare un'architettura organizzativa che promuova il cambiamento strategico; selezionare e formare personale in grado di realizzare cambiamenti strategici.

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