Quali sono i vantaggi dell'azienda. Formazione dei vantaggi competitivi dell'azienda: un piano passo-passo

Per lavoro di successo un'impresa nel mercato, deve avere un vantaggio rispetto alle organizzazioni che producono prodotti simili o forniscono servizi simili. Il vantaggio competitivo è una manifestazione concentrata di superiorità rispetto ai concorrenti in varie aree di una particolare organizzazione, misurata da indicatori economici e finanziari. Non deve essere inteso come una potenziale opportunità dell'impresa. Questa non è una possibilità, ma un fatto che avviene a seguito delle reali preferenze di una certa cerchia di acquirenti. Negli affari, il vantaggio competitivo è uno dei principali obiettivi e risultati principali. attività economica imprese. Per raggiungere questo obiettivo, sono necessari gli sforzi dell'intero team dell'organizzazione.

Un vantaggio competitivo può apparire se la tua azienda ha un basso costo di beni o servizi, un alto livello di differenziazione del prodotto, un'implementazione ottimale delle innovazioni e una risposta abbastanza rapida alle esigenze del mercato. Include la produttività del lavoro e le qualifiche del personale, l'elevata professionalità dei dirigenti e un alto livello di gestione strategica.

Il vantaggio competitivo è di natura comparativa perché può essere identificato solo influenzando l'andamento delle vendite.

Il numero di scelte preferite dagli intervistati può servire come riflesso della valutazione del prodotto, che è il risultato dell'analisi di marketing.

In una posizione speciale ci sono prodotti che hanno caratteristiche uniche che non hanno analoghi. Tali beni, avendo vantaggi competitivi assoluti, hanno (oltre al loro valore unico) anche il fatto di superare da tempo i confini della concorrenza e di essere monopolisti nel mercato. Ma questo tipo di monopolio sostenuto dallo stato è rafforzato dalla brevettazione di nuove caratteristiche del prodotto. Questi vantaggi assoluti creeranno un ulteriore incentivo per lo sviluppo scientifico e tecnologico, che contribuirà a sviluppare la concorrenza.

Il vantaggio competitivo di qualsiasi oggetto economico non può essere universale, può essere solo relativo.

Per raggiungerlo, tuttavia, è necessaria tutta una serie di misure, che possono rivelarsi insufficienti, poiché i fattori esterni possono rivelarsi più forti.

È proprio all'analisi dell'influenza di vari fattori sull'organizzazione che è dedicata la teoria dei vantaggi competitivi di Porter. In International Competition (1990) giunge alla seguente conclusione: i vantaggi competitivi globali delle imprese nazionali dipendono soprattutto dalle condizioni macroeconomiche e contesto sociale il loro lavoro nel paese. Il macroambiente è determinato non solo dai fattori della produzione, ma anche da fattori quali la domanda nel mercato interno; sviluppo di industrie correlate; il livello di gestione nel paese; il livello di concorrenza; politica economica del governo; eventi casuali (guerra, scoperte inaspettate e altro). La presenza di questi sei fattori determina in gran parte i vantaggi competitivi di organizzazioni, industrie e paesi nel mercato globale.

Lavoro del corso

Vantaggi competitivi dell'impresa

introduzione

1. Base teorica vantaggi competitivi dell'impresa

1.1 Il concetto e l'essenza dei vantaggi competitivi

2.2 Struttura organizzativa di OJSC “Arnest”

Conclusione

Poiché un tipico errore nell'analisi di questo problema è la confusione dei concetti di competitività e vantaggio competitivo, quindi, chiariremo questi concetti.

“La competitività di un prodotto è una caratteristica comparativa integrale di un prodotto, una valutazione complessiva dei suoi parametri (di consumo, economici, organizzativi e commerciali) in relazione alle esigenze del mercato o ai parametri di prodotti simili. La reale competitività di un prodotto si determina solo confrontando i suoi parametri significativi per i consumatori con le caratteristiche e le condizioni di vendita di prodotti concorrenti simili. "

“La competitività è una proprietà di un oggetto, caratterizzata dal grado di soddisfazione effettiva o potenziale di uno specifico bisogno da parte di esso rispetto ad oggetti simili presentati sul mercato. La competitività determina la capacità di resistere alla concorrenza rispetto a oggetti simili in un determinato mercato. "

Competitività dell'azienda: la capacità di competere sul mercato con altri produttori e fornitori di prodotti simili, sia in termini di misura in cui i loro beni o servizi soddisfano le esigenze specifiche dei clienti, sia in termini di efficienza aziendale. Viene spesso valutato dagli specialisti dell'azienda e i vantaggi competitivi vengono valutati dai consumatori che confrontano le offerte dell'azienda e dei suoi concorrenti. In questo senso, anche il concetto di vantaggio competitivo è relativo. I vantaggi competitivi consentono di ottenere una maggiore fedeltà dei consumatori; di conseguenza, determinano in gran parte la strategia di concorrenza dell'azienda, ad es. il modo in cui gareggia.

“Il vantaggio competitivo è caratteristiche distintive azienda e il suo prodotto agli occhi dei consumatori. "

“I vantaggi competitivi dei soggetti possono essere ereditari, costruttivi, tecnologici, informativi, qualificanti, gestionali, naturali e climatici, ecc.”

“Il vantaggio competitivo di un sistema è qualsiasi valore esclusivo che un sistema possiede che gli conferisce la superiorità rispetto ai suoi concorrenti. "

“I fattori chiave di successo competitivo sono comunemente indicati come fattori derivanti dalle esigenze del mercato che possono dare all'azienda un vantaggio rispetto ai suoi concorrenti. "

“La rivalità tra i concorrenti esistenti spesso si riduce allo sforzo di raggiungere una posizione vantaggiosa con tutti i mezzi, utilizzando le tattiche della concorrenza sui prezzi, la promozione del prodotto sul mercato e la pubblicità intensiva. “

“La conoscenza delle capacità dell'azienda e delle fonti di influenza competitiva ti consentirà di identificare le aree in cui l'azienda può confrontarsi apertamente con i concorrenti e dove può evitarlo. Se un'azienda è un produttore a basso costo, potrà opporsi al potere dei consumatori perché potrà vendere loro prodotti che non sono vulnerabili ai prodotti sostitutivi. "

Le fonti del vantaggio competitivo sono diverse, ma molto spesso si basano su:

Sull'efficienza operativa, ad es. svolgere attività simili meglio dei concorrenti (qualità del servizio o qualità del prodotto, orari di apertura e ubicazione, velocità del servizio, vantaggio in termini di costi, ecc.);

Posizionamento strategico, ad es. svolgere attività distinte da quelle della concorrenza o svolgere attività analoghe, ma con modalità diverse. Il posizionamento strategico si basa su un vantaggio competitivo (vantaggio competitivo chiave). Questa può essere l'unicità di un prodotto o servizio, l'immagine del marchio, la leadership tecnologica, una combinazione unica di attività, ecc.

Pertanto, l'offerta dell'azienda deve essere significativa per i consumatori per poter essere classificata come un vantaggio competitivo. Tuttavia, il grado di significatività varia.

“Affinché un particolare fattore diventi un vantaggio competitivo per un'azienda, deve essere di fondamentale importanza per i consumatori e allo stesso tempo essere basato sull'unicità del business dell'azienda. "

L'autore più citato nella letteratura straniera e nazionale sulla teoria della concorrenza, la gestione dei vantaggi competitivi è M. Porter. Nel prossimo paragrafo del lavoro del corso, verrà presa in considerazione la teoria del vantaggio competitivo di Michael Porter.

1.2 La teoria del vantaggio competitivo di Michael Porter

Per sopravvivere o vincere in una dura competizione, qualsiasi sistema deve avere alcuni vantaggi rispetto ai suoi concorrenti. Negli ultimi anni, quasi tutti i libri sulla concorrenza, il vantaggio competitivo o la competitività hanno fatto riferimento al libro fondamentale di Michael Porter International Competition.

M. Porter ha proposto una serie di strategie tipiche basate sull'idea che ciascuna di esse si basa su un vantaggio competitivo e l'azienda deve raggiungerlo scegliendo la propria strategia. Deve decidere quale tipo di vantaggio competitivo vuole ottenere e in quale area.

“Quindi, la prima componente della scelta strategica secondo questo modello è un vantaggio competitivo, che si divide in due tipi principali: minori costi e differenziazione del prodotto. "

“I bassi costi riflettono la capacità di un'azienda di sviluppare, produrre e vendere un prodotto comparabile a un costo inferiore rispetto a un concorrente. Vendendo merci allo stesso (o approssimativamente allo stesso) prezzo dei concorrenti, l'azienda in questo caso riceve un grande profitto. "

La differenziazione è la capacità di fornire al cliente un valore unico e maggiore sotto forma di una nuova qualità del prodotto, proprietà speciali del consumatore o servizio post-vendita. La differenziazione consente all'azienda di imporre prezzi elevati che, a parità di costi con i concorrenti, forniscono maggiori profitti.

Difficile, ma ancora possibile ottenere un vantaggio competitivo basato sia sui costi inferiori che sulla differenziazione. Tuttavia, qualsiasi strategia efficace deve prestare attenzione a tutti i tipi di vantaggio competitivo, pur non aderendo strettamente a uno di essi. Un'azienda che si concentra sui bassi costi deve comunque fornire una qualità e un servizio accettabili, allo stesso modo, il prodotto di un'azienda differenziata non deve essere così costoso da essere dannoso per l'azienda.

“Il vantaggio competitivo di un'azienda è determinato dalla chiarezza con cui riesce a organizzare i rapporti con fornitori e clienti. Organizzando meglio queste connessioni, l'azienda può ottenere un vantaggio competitivo. Consegne regolari e puntuali possono ridurre i costi operativi di un'azienda e ridurre i requisiti di inventario. Questi collegamenti si verificano quando il metodo di un'attività influisce sul costo o sull'efficienza di altre. »

Le relazioni spesso portano al fatto che i costi aggiuntivi per "adattare" le singole attività l'uno all'altro si ripagano in futuro. Le imprese devono sostenere tali costi in linea con la loro strategia in nome del vantaggio competitivo.

M. Porter osserva che le aziende ottengono un vantaggio competitivo:

Con sede in quei paesi che consentono il più rapido accumulo di risorse e competenze specialistiche;

Se il paese di origine dell'impresa dispone di informazioni più accessibili e accurate sui bisogni di beni e tecnologie;

Se è possibile un investimento permanente;

Se gli interessi di titolari, dirigenti e dipendenti coincidono.

“Pertanto, uno degli obiettivi principali di molte organizzazioni è ottenere un vantaggio rispetto ai suoi concorrenti diretti. La questione centrale è questa: in che modo l'organizzazione otterrà questo vantaggio? M. Porter risponde a questa importante domanda evidenziando le principali strategie generali. "

Tre di queste strategie sono la leadership di costo, l'individualizzazione e la focalizzazione. Ciascuno di essi sarà discusso nella sezione successiva del lavoro del corso.

1.3 Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo secondo M. Porter

Le strategie per ottenere vantaggi competitivi appartengono al gruppo delle strategie competitive, che includono anche strategie per il comportamento in un ambiente competitivo. Ognuna di queste strategie si basa sulla necessità di ottenere un certo vantaggio competitivo.

“I vantaggi competitivi qui sono intesi come i beni materiali o immateriali unici dell'azienda o la competenza speciale in aree di attività importanti per questo business (attrezzature, marchio, proprietà delle materie prime, flessibilità, adattabilità, qualifiche del personale, ecc.). "

Si noti che i vantaggi competitivi delle aziende moderne non sempre si riferiscono alla tecnologia di produzione, molto spesso si spostano nella fase di innovazioni di marketing, servizi, ricerca e sviluppo, gestionali e finanziarie. I vantaggi competitivi sono solitamente realizzati a livello di unità di business strategiche. Considera le caratteristiche delle principali strategie per ottenere vantaggi competitivi.

L'analisi dell'ambiente competitivo e la determinazione della posizione competitiva dell'organizzazione implicano la determinazione della complessità e del dinamismo dell'ambiente competitivo. I metodi universali di tale analisi sono il modello delle cinque forze di M. Porter e l'analisi dei costi dei concorrenti.

Il modello delle cinque forze prevede lo svolgimento di un'analisi strutturale basata sulla determinazione dell'intensità della concorrenza e sullo studio della minaccia di potenziali concorrenti che entrano nel mercato, il potere degli acquirenti, il potere dei fornitori, la minaccia dei sostituti di un prodotto o servizio.

L'analisi dei costi della concorrenza si riduce all'identificazione dei fattori strategici che determinano i costi, l'analisi dei costi stessa e la modellazione dei costi della concorrenza.

“Per ottenere un vantaggio competitivo, un'azienda può utilizzare tre strategie competitive generali: leadership di costo (il compito è raggiungere la leadership di costo in una particolare area attraverso una serie di misure per controllarle), individualizzazione (si suppone di ottenere un prodotto o la distinzione dell'organizzazione di servizi dai prodotti o servizi della concorrenza) in quest'area), focalizzazione (il compito è concentrarsi su un gruppo specifico, segmento di mercato o regione geografica). "

Leadership di costo. Quando si implementa questa strategia, il compito è raggiungere la leadership in termini di costi nel proprio settore attraverso una serie di misure funzionali volte a risolvere questo particolare problema. Come strategia, comporta uno stretto controllo sui costi e sulle spese generali, riducendo al minimo le spese in aree come ricerca e sviluppo, pubblicità, ecc. C'è anche bisogno di un intero strato di acquirenti che sentano il vantaggio dei bassi costi, espressi in prezzi.

Una posizione a basso costo offre a un'organizzazione buoni ritorni nel suo settore anche se c'è una forte concorrenza nel suo settore. Una strategia di leadership di costo crea spesso nuova fondazione per la concorrenza in quei settori in cui è già stata stabilita una forte concorrenza in varie forme.

Individualizzazione. Questa strategia comporta la differenziazione del prodotto o del servizio di un'organizzazione da quelli offerti dai concorrenti del settore. Come mostra Porter, l'approccio all'individualizzazione può prendere varie forme inclusi immagine, marchio, tecnologia, identità, servizio clienti speciale, ecc.

La personalizzazione richiede una seria ricerca e sviluppo, oltre al marketing. Inoltre, gli acquirenti dovrebbero dare il loro gradimento a qualsiasi prodotto come qualcosa di unico. Il potenziale rischio della strategia è un cambiamento nel mercato o il rilascio di analoghi, che possono essere avviati dai concorrenti, che distruggeranno qualsiasi vantaggio competitivo che l'azienda ha già raggiunto.

“Una strategia focalizzata comporta la scelta di un segmento ristretto o di un gruppo di segmenti in un settore e di soddisfare le esigenze di quel segmento in modo più efficace di quanto possano fare i concorrenti che servono un segmento di mercato più ampio. La strategia di focalizzazione può essere applicata sia dal leader di costo che serve un dato segmento sia dal differenziatore che soddisfa i requisiti speciali di un segmento di mercato in un modo che consente prezzi elevati. "

Quindi le aziende possono competere in modo ampio (servendo più segmenti) o concentrarsi in modo ristretto (azioni mirate). Entrambe le opzioni per la strategia di focalizzazione si basano sulle differenze tra il target e il resto dei segmenti del settore. Sono queste differenze che possono essere chiamate la ragione della formazione di un segmento scarsamente servito da concorrenti che svolgono attività su larga scala e non hanno la capacità di adattarsi alle esigenze specifiche di questo segmento. Un'azienda focalizzata sui costi può sovraperformare un'azienda orientata al consumatore per la sua capacità di eliminare gli "eccessi" che non sono valutati in quel segmento.

Se si sceglie questa strategia, il compito principale è concentrarsi su un gruppo specifico di consumatori, un segmento di mercato o un mercato geograficamente isolato. L'idea è di servire bene un target specifico, non l'industria nel suo complesso.

Si presume che l'organizzazione sarà così in grado di servire un ristretto gruppo target meglio dei suoi concorrenti. Questa posizione fornisce protezione contro tutte le forze competitive. Focusing può anche significare leadership di costo o personalizzazione di prodotti/servizi.

1.4 Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo secondo F. Kotler

F. Kotler offre la propria classificazione delle strategie competitive basate sulla quota di mercato posseduta dall'impresa (impresa):

1. Strategia "leader". L'azienda “leader” nel mercato dei prodotti occupa una posizione dominante, e questo è riconosciuto anche dai suoi concorrenti. L'azienda leader ha a sua disposizione una serie di alternative strategiche:

L'espansione della domanda primaria, finalizzata a scoprire nuovi consumatori del prodotto, ampliare l'ambito del suo utilizzo, aumentare l'uso una tantum del prodotto, che di solito è consigliabile applicare nelle fasi iniziali del ciclo di vita del prodotto la strategia difensiva che l'innovatore prende per proteggere la sua quota di mercato dai concorrenti più pericolosi;

Una strategia offensiva, il più delle volte consistente nell'aumentare la redditività massimizzando l'effetto dell'esperienza. Tuttavia, come dimostra la pratica, esiste un certo limite, oltre il quale un ulteriore aumento della quota di mercato diventa non redditizio;

Una strategia di demarketing che prevede la riduzione della propria quota di mercato per evitare accuse di monopolio.

2. Strategia di "sfida". Un'azienda che non occupa una posizione dominante può attaccare il leader, ad es. sfidarlo. Lo scopo di questa strategia è prendere il posto del leader. In questo caso diventa fondamentale la soluzione di due compiti più importanti: scegliere un trampolino di lancio per attaccare il leader e valutare le possibilità della sua reazione e difesa.

3. La strategia del “seguire il leader”. Un "follow-the-leader" è un concorrente con una piccola quota di mercato che sceglie un comportamento adattivo, allineando le sue decisioni con le decisioni prese dai concorrenti. Tale strategia è più tipica per le piccole imprese, quindi diamo un'occhiata più da vicino alle possibili alternative strategiche che forniscono alle piccole imprese il livello di redditività più accettabile.

Segmentazione del mercato creativo. Una piccola impresa dovrebbe concentrarsi solo su determinati segmenti di mercato in cui può esercitare meglio la propria competenza o avere maggiore agilità per evitare i principali concorrenti.

Utilizzare la ricerca e lo sviluppo in modo efficace. Poiché le piccole imprese non possono competere con le grandi imprese nel campo della ricerca fondamentale, devono concentrare la ricerca e lo sviluppo sul miglioramento delle tecnologie al fine di ridurre i costi.

Rimani piccolo. Le piccole imprese di successo si concentrano sul profitto piuttosto che sull'aumento delle vendite o della quota di mercato e tendono a specializzarsi piuttosto che a diversificarsi.

Capo forte. L'influenza del manager in tali aziende va oltre la formulazione di una strategia e la sua comunicazione ai dipendenti, coprendo anche la gestione delle attività correnti dell'azienda.

4. Strategia specialistica, "Specialista" si concentra principalmente su uno o più segmenti di mercato, ad es. è più interessato al lato qualitativo della quota di mercato.

Sembra che questa strategia sia strettamente associata alla strategia di focalizzazione di M. Porter. Inoltre, nonostante l'impresa “specializzata” domini in un certo modo la propria nicchia di mercato, dal punto di vista del mercato di questo prodotto (in senso lato) nel suo insieme, essa deve contestualmente attuare la strategia di “seguire il capo".

1.5 Classificazione dei vantaggi competitivi dell'organizzazione

La gestione dei vantaggi competitivi dell'impresa viene effettuata secondo le stesse funzioni di gestione (gestione) della gestione di altri oggetti.

“I fattori di vantaggio competitivo dell'organizzazione si dividono in esterni, la cui manifestazione in piccola parte dipende dall'organizzazione, e interni, quasi interamente determinati dalla gestione dell'organizzazione. »

Tabella 1.1 Elenco dei fattori esterni di vantaggio competitivo dell'organizzazione

Fattore esterno di vantaggio competitivo dell'organizzazione	Cosa bisogna fare per ottenere e utilizzare un vantaggio competitivo in Russia
Livello di competitività del paese	Apri un'organizzazione in un paese con un alto livello di competitività o aumenta la competitività del tuo paese
Il livello di competitività del settore	Adottare misure per aumentare la competitività del settore o lasciarlo per un altro settore più competitivo
Il livello di competitività della regione	Adottare misure per aumentare la competitività della regione o lasciarla per un'altra regione più competitiva
Sostegno statale alle piccole e medie imprese nel paese e nelle regioni	riciclare Quadro legislativo per le piccole e medie imprese, incentrandola su una condotta aziendale efficiente e rispettosa della legge
Regolazione legale del funzionamento dell'economia del paese e delle regioni	Rielaborare il quadro normativo del funzionamento dell'economia come sistema di codici e diritti (concorrenziali, antimonopolistici, amministrativi, del lavoro, ecc.)
Apertura della società e dei mercati	Sviluppo della cooperazione e dell'integrazione internazionale, libera concorrenza internazionale
Il livello scientifico della gestione economica del paese, dell'industria, della regione, ecc., L'applicabilità degli strumenti della nuova economia	Applicazione delle leggi economiche del funzionamento delle relazioni di mercato considerate negli argomenti 2-5, le leggi dell'organizzazione in statica e dinamica, 20 approcci scientifici alla gestione e principi specifici per la gestione di vari oggetti, metodi di gestione a tutti i livelli della gerarchia. Se il leader non padroneggia i metodi scientifici, difficilmente l'esecutore li padroneggerà.
Sistema nazionale di normazione e certificazione	Attivazione del lavoro in questo settore, rafforzamento del controllo sul rispetto delle norme e degli accordi internazionali, supporto legale per l'armonizzazione con il sistema internazionale
Sostegno statale allo sviluppo umano	Aumentare di decine di volte la spesa del bilancio russo per l'istruzione, l'assistenza sanitaria e la sfera sociale
Sostegno statale alla scienza e all'innovazione	Migliorare il sistema di trasferimento (sviluppo delle innovazioni, loro innovazione e diffusione), aumentare di dieci volte la spesa di bilancio per la scienza
La qualità del supporto informativo gestionale a tutti i livelli della gerarchia	Creazione di centri informativi nazionali unificati per aree o industrie economia nazionale, corrispondente ultima parola Scienze e tecnologia
Il livello di integrazione all'interno del paese e all'interno della comunità globale	L'ingresso della Russia nelle organizzazioni internazionali e lo sviluppo secondo le leggi internazionali
Aliquote fiscali nel paese e nelle regioni	Rivedere il sistema fiscale, se possibile, agganciare e unificare le aliquote
Tassi di interesse nel paese e nelle regioni	Rivisita il sistema tassi di interesse a tutti i livelli di gestione e aree di investimento
Disponibilità di risorse naturali accessibili ed economiche	Aumentare almeno al 50% la percentuale di risorse statali estratte e sottosuolo. Migliorare il controllo del governo sulla spesa delle risorse
Il sistema di formazione e riqualificazione del personale dirigente nel Paese	La ricezione di investimenti internazionali, statali e sponsor in questo settore e la loro spesa dovrebbero essere sotto il controllo statale e dare un risultato specifico.
Condizioni climatiche e posizione geografica del paese o della regione	Proteggere l'ambiente ambiente naturale, migliorare la qualità dell'ambiente di vita e sviluppare vantaggi competitivi in ​​questo settore
Il livello di concorrenza in tutte le aree di attività nel paese	Formare e implementare in modo completo le relazioni di mercato

Tabella 1.2 Elenco dei fattori interni del vantaggio competitivo dell'organizzazione

Fattore interno di vantaggio competitivo dell'organizzazione	Cosa bisogna fare per ottenere e sfruttare il vantaggio competitivo
struttura produttiva dell'organizzazione	Organizzazioni di progettazione basate su sistemi di produzione flessibili, da moduli e sistemi automatizzati
missione dell'organizzazione	La missione dovrebbe contenere un'idea originale, un campo di attività esclusivo, un prodotto competitivo, un marchio popolare, un marchio, ecc.
struttura organizzativa dell'organizzazione	La struttura organizzativa dovrebbe essere costruita sulla base dell'albero degli obiettivi dell'organizzazione con il coordinamento orizzontale di tutto il lavoro del manager per un prodotto specifico (struttura organizzativa problema-obiettivo)
Specializzazione produttiva	Realizzare la progettazione dell'organizzazione basata sull'analisi dei principi di razionalizzazione di strutture e processi, utilizzando metodi di modellazione
il livello di unificazione e standardizzazione dei prodotti e dei componenti della produzione	Eseguire l'intera gamma di lavori sull'unificazione e la standardizzazione di vari oggetti al fine di razionalizzarli secondo dimensioni, tipi, metodi standard, ecc.
contabilità e regolazione dei processi produttivi	Includere nella struttura dell'organizzazione strumenti di automazione per la contabilizzazione del rispetto dei principi di proporzionalità, continuità, parallelismo, ritmo del flusso dei singoli processi
personale	Selezionare costantemente il personale, migliorare le proprie qualifiche e creare le condizioni per la promozione, motivare un lavoro di alta qualità ed efficiente al fine di garantire la competitività del personale
base informativa e normativo-metodica della gestione	Durante la progettazione e lo sviluppo di strutture, i sistemi informativi dovrebbero includere informazioni di alta qualità e documenti normativi e metodologici
la forza della concorrenza all'uscita e all'ingresso del sistema	Quando si sceglie un campo di attività e fornitori di materie prime, materiali, componenti, attrezzature, personale, analizzare la forza della concorrenza e scegliere fornitori competitivi
Risorsa: fornitori accesso a materie prime economiche di alta qualità e ad altre risorse	Analizza costantemente l'ambiente competitivo, il numero di fornitori, la forza della concorrenza tra loro, la loro competitività per selezionare il meglio. Monitorare i parametri di mercato per non perdere il possibile accesso a materie prime di alta qualità ed economiche
contabilità e analisi dell'uso di tutti i tipi di risorse in tutte le fasi del ciclo di vita di grandi oggetti dell'organizzazione	Stimolare lo svolgimento di tale analisi, poiché in futuro il risparmio di risorse per i consumatori dei propri prodotti sarà una priorità per l'organizzazione, un fattore di vantaggio competitivo
ottimizzazione dell'efficienza delle risorse	Sostenere il lavoro sull'ottimizzazione delle risorse, poiché l'obiettivo globale della concorrenza è risparmiare risorse e migliorare la qualità della vita
Tecnico: beni di proprietà	Continuare a lavorare per aumentare il numero di invenzioni e brevetti
tecnologia e attrezzature brevettate	Aumentare la proporzione di attrezzature tecnologiche avanzate, per ridurne l'età media
qualità della lavorazione	Applicare metodi moderni di controllo qualità e promozione per mantenere un vantaggio competitivo
Manageriale: manager	Aumentare la percentuale di manager competitivi
analisi dell'attuazione delle leggi dell'organizzazione	Sulla base dei risultati dell'analisi delle leggi dell'organizzazione, dovrebbero essere sviluppate e implementate misure per migliorare i processi
organizzazione dell'approvvigionamento di materie prime, materiali, secondo il principio del "just in time"	Mantenere questo vantaggio competitivo richiede un alto grado di disciplina durante l'intero ciclo del materiale.
funzionamento del sistema di gestione (competitività) dell'organizzazione	Sviluppare e implementare un sistema
funzionamento del sistema di gestione della qualità nell'organizzazione	L'ulteriore mantenimento di questo vantaggio competitivo richiede personale altamente qualificato, l'uso di metodi di gestione scientifica
condurre la certificazione interna ed esterna di prodotti e sistemi	Il sistema di gestione della qualità deve essere conforme agli standard internazionali ISO 9000:2000. approcci scientifici e principi di gestione della qualità
Mercato: accesso al mercato per le risorse necessarie all'organizzazione	Per ottenere questo vantaggio è necessario studiare i parametri dei mercati all'ingresso del sistema (organizzazione) e per mantenerlo è necessario monitorare l'infrastruttura di mercato
posizione di leader di mercato	Per mantenere questo vantaggio principale, è necessario adottare costantemente misure per conservare tutti i vantaggi competitivi dell'organizzazione.
esclusività del prodotto dell'organizzazione	Questo vantaggio è ottenuto dall'elevata brevettabilità dei prodotti, che, a sua volta, ne garantisce la competitività rispetto ai prodotti sostitutivi.
esclusività del canale di distribuzione	Questo vantaggio è ottenuto da un alto livello di logistica, gestito da operatori di marketing e addetti alle vendite competitivi.
esclusività della pubblicità dei prodotti dell'organizzazione	Per mantenere il vantaggio, sono necessari lavoratori pubblicitari altamente qualificati e fondi sufficienti.
efficace sistema di promozione delle vendite e servizio post-vendita	Il vantaggio è ottenuto da economisti, psicologi e manager altamente qualificati dell'organizzazione. naturalmente, i mezzi necessari
Previsione della politica dei prezzi e dell'infrastruttura di mercato	Per mantenere questo vantaggio competitivo, è necessario analizzare l'effetto della legge della domanda, dell'offerta, della concorrenza, ecc. sui tuoi prodotti, per disporre di una base di informazioni di alta qualità e di specialisti qualificati.
L'efficacia del funzionamento dell'organizzazione: Indicatori di redditività (secondo rapporti di redditività di prodotti, produzione, capitale, vendite)	Gli indicatori economici determinano la qualità del funzionamento dell'organizzazione in tutti gli aspetti e le aree. Pertanto, per mantenere i suoi vantaggi competitivi, un'organizzazione deve crescere livello scientifico gestione.
L'intensità dell'uso del capitale (in base ai rapporti di rotazione dei tipi di risorse o capitale)	I livelli di redditività, intensità dell'uso del capitale e stabilità finanziaria del funzionamento dell'organizzazione sono determinati individualmente
sostenibilità finanziaria dell'organizzazione	Maggiore è la forza della concorrenza nel settore, minore sarà la redditività e il costo delle merci, ma maggiore sarà la qualità delle merci.
Quota delle esportazioni di beni ad alta intensità scientifica	La concorrenza è anche un fattore per aumentare l'efficienza dell'uso di tutte le risorse.

Elencato in tabella. 1.1 e 1.2 i fattori esterni ed interni di vantaggio competitivo dell'organizzazione sono il massimo possibile per l'organizzazione astratta. Per una particolare impresa, il numero di vantaggi competitivi può essere qualsiasi.

“Il valore di ogni vantaggio può essere quantificato e analizzato nel tempo. Tuttavia, è quasi impossibile integrare tutti i vantaggi in un unico indicatore. "

In linea di principio, più un'organizzazione ha vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti attuali e potenziali, maggiore è la sua competitività, capacità di sopravvivenza, efficienza e prospettive. Per fare questo, è necessario migliorare il livello scientifico della gestione, acquisire nuovi vantaggi competitivi e guardare con più coraggio al futuro.

1.6 Fattori chiave di successo competitivo

I fattori chiave di successo sono comunemente indicati come quei fattori derivanti dalle esigenze del mercato che possono dare all'azienda un vantaggio rispetto ai suoi concorrenti.

Ad esempio, un fattore chiave può essere la “nicchia”, cioè i bisogni insoddisfatti di produttori esistenti che possono essere soddisfatti dal prodotto proposto (o, più spesso, per i quali dovrebbe essere sviluppato un prodotto completamente nuovo).

Pertanto, ogni impresa trova un segmento di mercato che non è attualmente occupato e si stabilisce in esso, il che garantisce il successo commerciale. Naturalmente, ogni volta la "nicchia ecologica" era significativamente diversa.

Fattori chiave di successo possono anche essere cambiamenti nella rete di distribuzione, nella politica di scelta di un sistema di produzione di merci, ecc.

“I fattori chiave vengono sempre rivelati confrontando il tuo prodotto e la tua azienda con i concorrenti. Dopo il confronto, la massima amministrazione decide su quali indicatori dovrebbe superare i suoi concorrenti e su quali indicatori dovrebbe mantenersi alla pari o addirittura cedere in qualche modo. "

Va ricordato che a volte i fattori chiave di successo sono di natura tale che l'azienda non è in grado di possederli da sola. Ciò pone seri dubbi sull'opportunità di arrivare a questo punto e dovrebbe essere oggetto di discussione molta attenzione dalla direzione della società.

"Nella gestione dei fattori chiave, prima di tutto, è necessario scoprire quali - " ambiente esterno” o “ambiente interno” del marketing è responsabile degli ostacoli nell'uso dei fattori chiave di successo. Successivamente, decidere se l'azienda è in grado di modificare lo stato di cose esistente; se sì, sviluppare un programma di cambiamento, e se no, scoprire la possibilità di lavorare in un altro mercato o settore. "

Molto significativo in questa materia è il ruolo degli elementi della struttura interna dell'azienda, che vengono chiamati “centri di responsabilità”. Molto spesso, è qui che si nascondono i fattori chiave del successo. I centri di responsabilità sono quelle unità a cui sono assegnati compiti speciali per raggiungere le prestazioni finanziarie pianificate.

I centri di costo sono unità di produzione che stabiliscono gli standard per il consumo di materiali e risorse di lavoro. L'obiettivo dei leader di questi centri è ridurre al minimo le deviazioni dei costi effettivi da quelli pianificati.

I centri di vendita sono unità di vendita a cui è vietato abbassare i prezzi per aumentare le vendite, ma a cui viene ordinato di mirare al massimo volume di vendite.

I centri discrezionali sono divisioni amministrative in cui non è possibile stabilire rigorosamente norme “costi/risultati”: qui è necessario garantire la massima qualità possibile delle attività con la flessibilità della voce di spesa del budget di marketing.

Centri di profitto - di solito tutte le divisioni, in un modo o nell'altro legate alle linee della struttura di "orientamento al prodotto", e l'ammontare del profitto è stabilito in base a quegli elementi di marketing che la divisione corrispondente è realmente in grado di gestire.

centri di investimento. In essi, l'indicatore di performance è il "rendimento del capitale" (profitto meno l'imposta sul capitale impiegato) Tutti questi centri (divisioni d'impresa) sono dotati di tali diritti in modo che possano massimizzare l'uso delle loro risorse. Pertanto, i fattori chiave della competitività forniscono all'azienda vantaggi competitivi, il che spiega la necessità del loro utilizzo nelle attività dell'impresa.

2. Gestione dei vantaggi competitivi nell'organizzazione

2.1 Caratteristiche delle attività di Arnest OJSC

L'azienda Arnest è il leader russo nel settore degli aerosol nel settore della alta tecnologia, volumi di produzione e vendite di prodotti. L'azienda spende molto tempo e denaro per l'implementazione di programmi sociali. Da oltre 30 anni Arnest produce prodotti cosmetici e prodotti chimici per la casa.

Forma di proprietà: proprietà privata. Forma organizzativa e giuridica: società per azioni aperta.

Per “società per azioni” si intende una società capitale autorizzato che è suddiviso in un certo numero di azioni. Azionisti, ad es. i proprietari delle azioni di questa società non sono responsabili dei suoi obblighi, ma sopportano il rischio di perdite associate alle attività della società, entro il valore delle loro azioni, vale a dire hanno responsabilità limitata. "

“Le società per azioni si dividono in aperte e chiuse. Nel primo caso i partecipanti alla società possono alienare le proprie azioni senza il consenso degli altri azionisti, nel secondo caso le azioni vengono distribuite solo tra i partecipanti. Il numero di azionisti di una società per azioni aperta è illimitato. "

Tra i marchi noti: "Charm", "Symphony", "Lyra", "Deadly Force", "Garden", "Mebelux", ecc. Attraverso lo sviluppo attivo di questi marchi, l'azienda ha tradizionalmente mantenuto una posizione di leadership nel mercato dei prodotti per acconciature, deodoranti per ambienti, insetticidi universali e lucidanti.

L'assortimento dell'azienda viene costantemente migliorato e oggi conta più di 350 nomi di prodotti. L'alta qualità dei prodotti è stata più volte confermata dai premi più prestigiosi.

L'azienda è dotata delle più moderne attrezzature di alta qualità delle principali aziende europee. La capacità produttiva è di 150 milioni di confezioni aerosol e 15 milioni di bottiglie di polimero all'anno.

"Arnest" è stato il primo in Russia ad entrare nel livello internazionale della produzione e del controllo della qualità del prodotto, ha un certificato di sistema di qualità ISO 9001 e un certificato ambientale di conformità ISO 14001-98.

Ad oggi, i prodotti dell'azienda sono rappresentati in tutte le città della Russia, dei paesi della CSI, degli Stati baltici e dell'Iran. Tra i partner chiave dell'impresa ci sono aziende di profumi e cosmetici di fama mondiale in Europa: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, nonché la società russa Kalina.

L'azienda Arnest è focalizzata sulla produzione di prodotti di alta qualità e si impegna a soddisfare il più possibile le esigenze del consumatore. L'uso delle più moderne tecnologie innovative consente ad Arnest di mantenere lo status di leader in Russia.

I compiti più importanti dell'azienda sono:

Mantenimento e miglioramento delle posizioni di leadership nei principali segmenti del mercato dell'aerosol,

Unificazione di tutti i dipendenti della Società sulla base di obiettivi aziendali comuni, valori aziendali, principi, norme e regole,

Costante espansione della presenza nei cosmetici, prodotti chimici per la casa e insetticidi attraverso l'espansione geografica e l'ingresso in nuovi mercati e segmenti potenzialmente interessanti.

L'azienda Arnest fornisce una gamma completa di servizi per la fabbricazione del prodotto:

Acquisizione o produzione in azienda di componenti primari (bombola aerosol o flacone polimerico) e imballaggi di gruppo;

Acquisizione di tutti i tipi di materie prime dai migliori produttori di qualsiasi parte del mondo, o lavorazioni con conto terzi di materie prime;

Pulizia aggiuntiva presso l'impresa stessa e portare i propellenti di idrocarburi alla pressione richiesta;

Miscelare gli ingredienti del principio attivo e riempirlo in bombolette aerosol e flaconi polimerici sulle linee dei produttori europei;

Preparazione prestampa e adattamento dei disegni ai requisiti della legislazione russa;

Sviluppo di ricette in base alle richieste dei consumatori presentate;

Certificazione del prodotto finito con l'esecuzione dell'intera serie di documenti necessari;

Stoccaggio del prodotto finito nei nostri magazzini;

Sviluppo di schemi logistici ottimali per la consegna del prodotto finito ai magazzini del cliente.

L'organizzazione oggetto di studio opera nel quadro di una strategia di sviluppo organizzativo e, in particolare, di una strategia di crescita moderata, il cui utilizzo implica agilità; utilizzo di risorse esterne; diversificazione aziendale; espansione della ricerca di base; concentrazione degli sforzi sull'attuazione delle innovazioni.

Le prospettive per l'ulteriore sviluppo di JSC "Arnest" sono dovute alla crescita del consumo di prodotti da parte di acquirenti russi e stranieri.

Nonostante la crescita del volume dei prodotti fabbricati, l'azienda non ha ancora raggiunto il livello di implementazione richiesto, il che consente al team di risolvere in modo coerente e mirato i compiti di gestione dei vantaggi competitivi che deve affrontare.

2.2 Struttura organizzativa di OJSC"Arnesto"

Le funzioni di gestione delle attività di un'impresa sono attuate dai dipartimenti dell'apparato gestionale e dai singoli dipendenti, che allo stesso tempo entrano in rapporti economici, organizzativi, sociali, psicologici tra loro.

La struttura organizzativa del sistema di gestione del personale è un insieme di divisioni correlate del sistema di gestione del personale e dei funzionari.

notato alto grado centralizzazione del controllo. Principi di gestione che costituiscono la base della struttura organizzativa:

Gerarchia dei livelli di gestione, in cui ogni livello inferiore è controllato da uno superiore ed è ad esso subordinato;

Corrispondenza dei poteri e delle responsabilità dei dipendenti della direzione al loro posto nella gerarchia;

Divisione del processo lavorativo in funzioni separate e specializzazione dei lavoratori in base alle funzioni svolte;

Formalizzazione e standardizzazione delle attività, garantendo l'uniformità dello svolgimento delle proprie mansioni da parte dei dipendenti e il coordinamento della risoluzione di vari problemi.

Il Consiglio di Gestione è presieduto dal Presidente ed è composto da più membri nominati dal Consiglio di Amministrazione. Guida certe aree lavoro, i suoi membri partecipano alla risoluzione delle questioni alle riunioni del consiglio. Il Consiglio di Gestione presenta all'Assemblea Generale degli Azionisti una relazione annuale, un bilancio e un piano di distribuzione degli utili. Funzioni del Consiglio: pianificazione corrente; gestione del lavoro di ricerca, produzione, vendita; sviluppo di una specifica linea d'azione, programmi e metodi; decisionale in merito forme organizzative gestione; delega di autorità a funzionari di livello dirigenziale inferiore; conduzione politica del personale; controllo sullo stato patrimoniale della società; approvazione dei budget aziendali; controllo sulla redditività delle operazioni; garantire le comunicazioni e gli accordi interaziendali.

I criteri più importanti per la qualità del lavoro del consiglio sono: garantire profitti stabili, volume di vendita ottimale, alta qualità e novità dei prodotti, nonché servizi forniti al consumatore.

Il livello medio di gestione è progettato per garantire l'efficienza del funzionamento e lo sviluppo dell'azienda coordinando le attività di tutti i dipartimenti.

I servizi centrali sono servizi funzionali che svolgono le più importanti funzioni gestionali: marketing, pianificazione, coordinamento, contabilità e controllo, gestione dell'erogazione delle attività scientifiche, tecniche e produttive e di marketing. L'attività dei servizi centrali si basa sul coordinamento del lavoro dei reparti competenti nei reparti di produzione. L'attività principale dei servizi centrali è l'implementazione di collegamenti funzionali:

Il livello inferiore di gestione è focalizzato sulla soluzione operativa dei compiti per l'organizzazione dell'attività economica nell'ambito delle divisioni strutturali, il cui compito principale è adempiere ai compiti stabiliti per la produzione di prodotti e realizzare un profitto.

I reparti di produzione comprendono divisioni più piccole - reparti, settori. I dipartimenti sono guidati da manager che hanno completa indipendenza nella risoluzione dei problemi attuali.

2.3 Strategia di marketing e obiettivi di Arnest OJSC

Nelle condizioni di sviluppo delle relazioni di mercato, Arnest CJSC presta particolare attenzione all'analisi operativa e quasi quotidiana di vari aspetti delle attività di marketing dell'azienda.

Il più alto, l'obiettivo principale dell'impresa in un'economia di mercato è massimizzare i profitti. Tuttavia, in determinate fasi di sviluppo e funzionamento dell'organizzazione, ci sono obiettivi intermedi, ad esempio: garantire un lavoro in pareggio; conquistare un'ampia quota nel mercato di beni e servizi; regolare l'offerta di prodotti in funzione della domanda; ampliare il mercato delle vendite; assicurare la massima crescita degli indicatori;

Ciascuno di questi obiettivi intermedi funge sempre da mezzo per raggiungere l'obiettivo principale (principale). Il principale obiettivo strategico di JSC "Arnest" è mantenere la competitività a lungo termine nel mercato russo del settore aerosol. Per raggiungere questo obiettivo, Arnest OJSC implementa le seguenti strategie:

1. Concentrati su mercato russo e il mercato CIS, crescita attraverso lo sviluppo sull'espansione del mercato interno.

2. Aumentare il volume e la quota delle vendite di prodotti per l'esportazione.

3. Strategia di sviluppo orientata al cliente: implementazione di ordini aziendali per la produzione di prodotti, creazione di sistemi di sconti, sviluppo e implementazione di sconti per i clienti abituali dei negozi aziendali.

Strategia di marketing di OAO "Arnest":

Aumentare il numero di vendite riducendo i costi di produzione;

Concentrazione su un promettente segmento di mercato;

Differenziazione del prodotto;

Sviluppo di sistemi di sconto e carte cliente per gli acquirenti;

Creazione di un club di clienti che la pensano allo stesso modo;

Creazione di una strategia orientata al cliente.

2.4 Analisi del mercato e del contesto competitivo di OJSC “Arnest”

Il monitoraggio continuo dell'ambiente competitivo è una condizione necessaria per una valutazione analitica della situazione del mercato e dell'orientamento della produzione per soddisfare le esigenze del mercato nel modo più efficiente.

Per garantire una gestione della qualità nell'impresa, dovrebbero essere sviluppate strategie promettenti nel campo della competitività, nonché le misure organizzative necessarie per tutti gli aspetti della gestione economica.

I principali concorrenti dell'impresa sono: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Plant of Household Chemistry" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Household Chemicals Factory" CJSC. La figura mostra la quota occupata da Arnest OJSC nel mercato dei produttori di prodotti aerosol, nonché la quota occupata dai suoi principali concorrenti.

Riso. Distribuzione delle quote di mercato

L'aumento della concorrenza e contemporaneamente l'espansione del mercato dei prodotti aerosol crea requisiti aggiuntivi per l'aggiornamento della gamma e il miglioramento della qualità del prodotto. I vantaggi dei concorrenti possono portare alla perdita di clienti, esistenti e potenziali; e portare anche alla perdita di quote di mercato.

Per evitare che ciò accada, l'azienda deve trovare ed eliminare i motivi del ritardo rispetto ai concorrenti, nonché cercare di "aggirare" il concorrente con altri vantaggi.

“Le organizzazioni dei consumatori tendono ad avere linee guida chiare per l'acquisto di beni in tali mercati. Queste sono la popolarità della merce, l'affidabilità del venditore, la stabilità della qualità, la certezza della consegna, la disponibilità dei prezzi. Tuttavia, a determinate condizioni, alcuni fattori specifici possono acquisire maggiore rilevanza. "

In sostanza, qualsiasi superiorità rispetto ai concorrenti si ottiene attraverso l'innovazione, e quindi la capacità di introdurre nuovi elementi tecnici e tecnologici nelle attività di un'impresa che forniscono vantaggi di mercato è una componente necessaria della competitività di un'impresa. In un ambiente altamente competitivo, la superiorità in termini di qualità, prezzo e aree di vendita è oggi un fattore vitale per il successo sul mercato.

2.5 Politica della qualità di JSC "Arnest" come vantaggio competitivo

L'obiettivo prioritario di JSC "Arnest" è soddisfare le esigenze e le aspettative dei consumatori e di altre parti interessate, mantenere l'immagine dell'azienda su questa base e aumentare la competitività dei prodotti.

Per raggiungere questo obiettivo JSC "Arnest" svolge:

Aggiornamento costante dell'assortimento, aumento della produzione di nuove tipologie di prodotti;

Introduzione di nuove tecnologie basate su attrezzature moderne;

Conformità ai requisiti della legislazione ambientale e altri requisiti obbligatori nel campo dell'ecologia;

Ridurre l'impatto negativo delle proprie attività sull'ambiente;

Formazione della cultura ecologica del personale;

Formazione di tutti i dipendenti sui temi della qualità e dell'ambiente;

Coinvolgimento del personale nelle attività di miglioramento della qualità;

Formazione di partenariati reciprocamente vantaggiosi con tutte le parti interessate;

Miglioramento del sistema di gestione della qualità integrato di JSC "Arnest", in relazione ai prodotti di profumeria e cosmetici e ai prodotti chimici per la casa, in conformità con i requisiti di GOST R ISO 9001-2001 e GOST R 14001-98.

La direzione di OJSC "Arnest" si impegna a seguire questa politica e a fornire le risorse e le condizioni necessarie per la sua attuazione da parte di tutti i dipendenti.

La società russa "ARNEST" si è dichiarata un'impresa di alto livello, avendo ricevuto nel 2000 un certificato di conformità ai requisiti dello standard di qualità internazionale ISO 9001-96.

Nell'aprile 2003 il sistema di gestione della qualità è stato ricertificato secondo la nuova versione delle norme della serie ISO 9000.

Nel dicembre 2004, il sistema di gestione ambientale di JSC "Arnest" è stato certificato per la conformità ai requisiti della serie ISO 14000.

L'ottenimento di questi certificati significa che l'azienda si preoccupa non solo della qualità dei suoi prodotti, ma anche di situazione ambientale nella regione.

L'affidabilità dei prodotti è garantita dai tipi di controllo esistenti in azienda, che vanno dal controllo dell'input di materie prime e materiali al controllo dei prodotti finiti.

La conformità di prodotti, semilavorati, parti, materie prime agli standard internazionali è controllata attraverso un'ampia rete di documentazione. Sono previsti requisiti obbligatori per i prodotti:

L'affidabilità dell'imballaggio e la composizione del prodotto garantiscono la sicurezza della vita e della salute dei clienti.

La fabbricazione di prodotti con un propellente amico dell'ozono contribuisce alla protezione dell'ambiente.

2.6 Vantaggi competitivi della Società Arnest

I principali vantaggi competitivi di Arnest sono:

Presenza di propri marchi forti nelle principali nicchie di mercato;

Disponibilità di ISO 9001-2001 (sistema di gestione della qualità), ISO 14001-2000 (ecologia);

Produzione propria di cilindri in alluminio. In Russia, a parte OAO "Arnest", tale produzione esiste solo in un impianto. Va sottolineato che quasi la metà di tutti i prodotti aerosol può essere riempita solo in lattine di alluminio. Questo vale per le mousse per lo styling (schiume), i deodoranti e gli antitraspiranti, una serie di agenti antistatici, alcuni prodotti per la pulizia e tutti gli altri prodotti con una formulazione aggressiva. Oltre all'unicità dei cilindri in alluminio, la loro produzione ha una mobilità molto più elevata rispetto alla produzione dei cilindri in stagno, che si basa sulla stampa iniziale su stagno con successiva piegatura e saldatura di fogli laminati;

Produzione propria di valvole e dispositivi spray standard europei, comprese teste di diverse configurazioni, cappucci e spray caps di diversi tipi. JSC "Arnest" ha implementato un ciclo completo di produzione di valvole e ugelli, che consente non solo di soddisfare pienamente le esigenze di riempimento, ma anche di venderli separatamente ai clienti. La qualità delle valvole e dei tappi prodotti soddisfa le esigenze dei clienti transnazionali;

Produzione di un barattolo di latta. Sul territorio di JSC "Arnest" esiste un'impresa tedesca per la produzione di cilindri di stagno con una capacità fino a 100 milioni di pezzi. nell'anno. La qualità dei prodotti rende questo produttore l'unica azienda in Russia i cui prodotti soddisfano la domanda di clienti transnazionali per imballaggi in latta per il riempimento a contratto di aerosol;

Moderno magazzino di UVP (idrocarburi propellenti) e attrezzature per la purificazione di UVP. Esiste una produzione di 8 diverse pressioni e miscele per l'intera gamma di prodotti.

OAO "Arnest" ha un proprio impianto per la produzione di propellenti, mentre nessuno di Produttori russi gli aerosol e fino al 90% dei produttori mondiali non hanno queste capacità, ma acquistano miscele già pronte. Inoltre, un serio vantaggio competitivo è il sistema di purificazione UVP, che consente di acquistare una frazione di isobutano economica non purificata e di avere uno dei componenti principali degli aerosol almeno il 40% in meno rispetto ai concorrenti;

Magazzini propri per materie prime e prodotti finiti: la presenza di un magazzino logistico per "L" Oreal, la presenza di un proprio magazzino di custodia temporanea (magazzino di custodia temporanea) per lo sdoganamento delle merci importate. Un terminal di magazzino (11 mila mq .) è in fase di completamento;

Proprio STC (centro scientifico e tecnico) - sviluppo di ricette, certificazione, stato. registrazione. proprio laboratorio di analisi chimiche accreditato;

Sistema MS Axapta ERP implementato;

Una rete di distribuzione ampia e in via di sviluppo, che conta attualmente più di 100 aziende in Russia e all'estero;

Team di gestione forte focalizzato sul risultato finale.

Sulla base dell'analisi di cui sopra dei vantaggi competitivi dell'azienda Arnest, si può concludere che l'azienda opera con successo nella produzione e vendita di prodotti aerosol, anche per il fatto che può resistere alla concorrenza rispetto a oggetti simili in questo mercato .

Conclusione

Riassumendo, va notato che per sopravvivere o vincere in una dura concorrenza, qualsiasi organizzazione deve avere determinati vantaggi rispetto ai suoi concorrenti.

Conoscere le capacità dell'azienda e le fonti di influenza competitiva ti consentirà di identificare le aree in cui l'azienda può confrontarsi apertamente con i concorrenti e dove può evitarlo.

Più un'organizzazione ha vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti attuali e potenziali, maggiore è la sua competitività, capacità di sopravvivenza, efficienza e prospettive. Per fare questo, è necessario migliorare il livello scientifico della gestione, per ottenere nuovi vantaggi competitivi.

L'azienda Arnest è il leader russo nel settore dell'aerosol nel campo delle alte tecnologie, dei volumi di produzione e delle vendite di prodotti.

La strategia dell'azienda è quella di trovare i modi migliori per offrire ai consumatori prodotti di altissima qualità. L'organizzazione aumenta costantemente la gamma di prodotti offerti e si impegna a sviluppare la componente marketing dell'attività.

Inoltre, l'obiettivo prioritario di Arnest OJSC è soddisfare i requisiti e le aspettative dei consumatori e di altre parti interessate, mantenere l'immagine dell'azienda su questa base e aumentare la competitività dei prodotti.

Lo studio dei vantaggi competitivi dell'azienda Arnest mostra il lavoro di successo dell'impresa per la produzione e la vendita di prodotti aerosol, anche per il fatto che l'impresa ha alcuni vantaggi rispetto ai suoi concorrenti in questo mercato.

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Nell'articolo parleremo delle probabili aree di vantaggi competitivi utilizzando gli esempi di aziende di livello mondiale, considereremo le caratteristiche della creazione di vantaggi aziendali in diversi settori: nel settore bancario, nei mercati del turismo e degli hotel, parleremo separatamente di le specifiche della creazione di vantaggi competitivi per i negozi all'ingrosso e al dettaglio, tenendo conto delle moderne tendenze globali.

1. Universale per tutti
2. Vantaggi nel campo del commercio

Universale per tutti

Iniziamo il nostro elenco di esempi di vantaggio competitivo con 12 best practice per la creazione di un vantaggio competitivo, che vengono preparate analizzando industrie leader, marchi globali e grandi mercati. Il punto di tutti gli esempi delineati di seguito è che non esiste un'unica formula corretta per creare un vantaggio competitivo. Qualsiasi mercato può essere battuto. È importante trovare quella caratteristica del business che sarà in grado di fornire il massimo livello di profitto per l'azienda.

Ricerca e innovazione

Il ramo IT è l'area aziendale tecnologicamente più attrezzata. Ogni attore in questo mercato si sforza di diventare un leader in soluzioni e sviluppi innovativi. In questo settore, coloro che stabiliscono il ritmo per lo sviluppo di innovazioni e tecnologie sono leader e realizzano super profitti. aziende Apple e Sony sono un ottimo esempio di 2 aziende che hanno raggiunto la leadership nel mercato IT attraverso l'uso dell'innovazione come vantaggio competitivo sostenibile.

consapevolezza del marchio

Il riconoscimento globale, la fama e il rispetto per il marchio hanno permesso ad aziende come Coca-Cola e Virgin di mantenere la loro quota di mercato e dominare il mercato per molti anni. L'elevata consapevolezza del marchio e un'identità positiva del marchio hanno anche ridotto il costo per Virgin per acquisire nuove parti del mercato.

Reputazione aziendale

Il più alto livello di reputazione aziendale può anche servire come fonte di vantaggio competitivo sul mercato. Price Waterhouse (consulenza e revisione contabile) e Berkshire Hathaway (investimenti, assicurazioni) hanno sfruttato questo vantaggio competitivo per affermare le loro aziende come leader mondiali.

Brevetti

Le tecnologie brevettate sono risorse che possono fornire a un'azienda un vantaggio competitivo a lungo termine. Nella pratica mondiale, sono ampiamente utilizzati metodi di acquisto di società a causa della proprietà di brevetti e altre tecnologie protette. General Electric è nota per essere diventata una delle aziende più potenti al mondo grazie alla proprietà di progetti brevettati.

Economie di scala

Dangote Group è diventato uno dei principali conglomerati manifatturieri in Africa grazie a propria opportunità creare prodotti su scala più ampia e mantenere un livello di prezzo uniforme in tutta l'area commerciale.

Accesso rapido al capitale inverso

Nella pratica mondiale, gli OJSC conquistano le società private grazie alla loro capacità di attrarre il più alto livello di investimenti in un periodo di tempo molto breve. Ad esempio, Oracle ha raccolto investimenti per acquistare più di 50 aziende in soli 5 anni.

barriere all'ingresso

Le restrizioni del paese per i rivali, le politiche protezionistiche del paese possono servire come vantaggio competitivo per le aziende locali. Ad esempio, Telmex (società di telecomunicazioni, Messico) o Chevron (energia, USA).

Prodotto di altissima qualità e livello di servizio

Il più alto livello di servizio è sempre un forte vantaggio competitivo del prodotto. IKEA ha conquistato una posizione di forza sul mercato grazie alla capacità di fornire le migliori caratteristiche del prodotto a basso costo e il massimo livello di servizio post-vendita.

Esclusivo

Coscharis Group ha assunto la leadership nel mercato nigeriano detenendo i diritti esclusivi per la distribuzione di veicoli BMW in tutta l'Africa occidentale.

Elasticità

La capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato ha fornito a Microsoft una posizione di leadership nel mercato globale del software.

Velocità e tempo

Concentrare tutti gli sforzi per raggiungere la massima velocità e ridurre i tempi di consegna del servizio ha fornito ad aziende come FedEx e Domino Pizza una posizione crescente e stabile nel settore.

Prezzi bassi

Strategia prezzi bassi e la capacità di mantenerla, rafforzarla e svilupparla ha fornito alla rete di vendita al dettaglio Wall-Mart la leadership mondiale e il più alto livello di capitalizzazione della società.

Miglioramenti all'elaborazione del database

GTBank, AT&T, Google, Facebook hanno raggiunto la leadership mondiale grazie a tecnologie perfette e progressi nel campo dell'elaborazione e della gestione di grandi quantità di informazioni.

Vantaggi nel mercato dei servizi bancari

In questa sezione, offriremo i migliori consigli per lo sviluppo di vantaggi competitivi per le aziende del settore bancario. L'indebolimento delle economie degli stati europei nel mondo moderno, l'aumento del livello di volatilità nell'economia mondiale porta alla necessità di rivedere la base dei vantaggi competitivi del settore monetario. Nel 2013-2015, sarà più redditizio e vitale per il settore bancario concentrarsi sullo sviluppo dei seguenti vantaggi competitivi:

• aumento del rendimento del capitale
• Raggiungere posizioni di leadership nella redditività su uno o più fronti bancario(in altre parole, andare verso la specializzazione e fornire i migliori tassi di interesse per nicchie di mercato ristrette)
• miglioramento dei servizi bancari, velocità e convenienza delle transazioni aggiornando e semplificando i processi aziendali
• raggiungere la leadership in sicurezza, affidabilità e protezione dei beni
• sviluppo di una banca Internet mobile e aumento del livello tecnologico della fornitura di servizi
• semplificazione degli acquisti e riduzione delle commissioni con l'ausilio delle carte bancarie (compresa la creazione di garanzie per l'annullamento del pagamento in caso di negligente adempimento dei contratti di vendita - sull'esempio del sistema di pagamento PayPall)

Vantaggi nel mercato dei servizi alberghieri

Per selezionare il giusto vantaggio competitivo, assicurati di confrontare i criteri per la fornitura di servizi da parte della tua compagnia alberghiera e dei concorrenti. Esempi di maggior successo di vantaggi competitivi per il settore dell'ospitalità:

• leadership a livello di servizio
• vantaggio a basso costo (soggetto alla capacità di generare profitti più elevati rispetto ai concorrenti)
• fornitura di pasti gratuiti o altri servizi aggiuntivi
• i programmi di fidelizzazione più redditizi che incoraggiano gli acquisti ripetuti e l'introduzione più frequente di servizi alberghieri
• posizione comoda dell'hotel per determinati gruppi di clienti
• disponibilità di tutti i servizi aggiuntivi necessari (sala conferenze, wi-fi, web, piscina, salone di bellezza, ristorante, ecc.)
• uno stile unico di decorazione e servizio alberghiero, che consente al consumatore di immergersi in un ambiente completamente nuovo

Vantaggi nel mercato del turismo

Per selezionare il giusto vantaggio competitivo, assicurati di confrontare i criteri per la fornitura di servizi da parte della tua azienda e dei concorrenti. Esempi di maggior successo di vantaggi competitivi per l'attività turistica:

• leadership a livello di servizio
• concentrandosi sulla qualità del servizio per determinati gruppi di clienti
• la capacità di fissare prezzi bassi (soggetto all'esistenza della capacità di ottenere profitti più elevati rispetto ai concorrenti)
• facilità di utilizzo del servizio e minimizzazione del tempo del cliente
• i programmi fedeltà più redditizi che incoraggiano gli acquisti ripetuti
• leadership in uno dei tipi di turismo (vedi l'esempio della segmentazione del mercato turistico)
• disponibilità di tutti i servizi correlati necessari
• programmi di viaggio più importanti
• disponibilità di un'applicazione mobile e massima producibilità del servizio
• tour fiammeggianti più redditizi

Vantaggi nel commercio

Esempi di maggior successo di vantaggi competitivi per il settore del commercio (ad esempio, negozio al dettaglio): ampiezza dell'assortimento, esclusività delle vendite in una determinata area, capacità di fissare prezzi bassi, leadership nel servizio durante il periodo di garanzia e nel servizio post-vendita, presenza di premi gratuiti per l'acquirente, leadership nell'attrattiva delle promozioni offerte, leadership nella qualità, freschezza, modernità dei prodotti venduti; competenza del personale; facilità di scelta, comodità di scelta e risparmio di tempo per l'acquirente; informatizzazione aziendale e disponibilità di web trading; i programmi fedeltà più redditizi; consulenza professionale sulla scelta dei prodotti per l'acquirente; comodità dell'ubicazione del punto vendita.

Sempre più spesso, nei testi sui siti web, vedo sottotitoli in stile a la “Perché noi?”, sotto i quali sono inseriti elenchi come questo:

Siamo un'azienda dinamicamente in via di sviluppo

Utilizziamo solo tecnologie avanzate

Ci avvaliamo di professionisti

E così via... A prima vista, sembra, testo e testo, cosa c'è di sbagliato in questo: tutti scrivono così. Ma diamo un'occhiata più da vicino a questo testo. Questo elenco dovrebbe evidenziare i vantaggi competitivi. Il vantaggio competitivo è ciò che distingue un'azienda dalle altre.

Ora dimmi quale concorrente adeguato scriverà:

La nostra azienda è ferma e non si sviluppa

La qualità dei nostri servizi è spazzatura completa

Abbiamo le tecnologie più squallide e gli approcci arcaici

Impieghiamo solo laici e dilettanti

Trattiamo tutti i clienti con lo stesso pennello

Esattamente! Nessuno scrive così. Quindi risulta che i vantaggi descritti nel primo elenco non sono affatto vantaggi, poiché anche i concorrenti ne scrivono.

Ma non è tutto

E ora la cosa più interessante... In generale, si ritiene che i vantaggi dell'azienda dovrebbero aiutare il consumatore nella scelta. Pertanto, devono dire al consumatore cosa ottiene scegliendo un determinato marchio. Tuttavia, quando le aziende di tutto il mondo gridano: "Siamo questo ..., siamo questo ... e abbiamo anche ... che bravi ragazzi siamo!", Il consumatore ha una domanda logica: "Aspettate un attimo, ragazzi, ma dove sono qui?

La mancanza di attenzione al cliente è l'errore più comune commesso dalla maggior parte degli autori di benefit. Allo stesso tempo, quelli speciali unici riescono, invece di specificità e accessibilità, a dare il massimo della "creatività", che introduce ancora più confusione. Per esempio:

Per i nostri clienti produciamo foie gras di liverka

Cloniamo noi stessi per risolvere qualsiasi problema

Ignoriamo le leggi del continuum spazio-temporale

Eccetera. Tuttavia, puoi parlare delle carenze quanto vuoi. Diamo un'occhiata più da vicino a come descrivere correttamente i benefici.

Come descrivere correttamente i vantaggi dell'azienda

Per esempio:

"Utilizziamo solo tecnologie all'avanguardia"

Cambia in

"Risparmi tempo perché usiamo solo tecnologie avanzate"

2. Inoltre, più specifici sono i benefici, più forti saranno.

Per esempio:

Forniamo servizi di altissima qualità

Cambia in

“Sei protetto come consumatore. La qualità dei nostri servizi è conforme agli standard di qualità internazionali ISO 0889.25 e ISO 0978.18. Inoltre, la garanzia per ogni nostro servizio è di 2 anni.

3. Indicazione esplicita delle differenze

Un'altra tattica efficace è sottolineare le differenze frontalmente. Tuttavia, anche in questo caso, devi essere il più specifico possibile. Per esempio:

“Ciò che ci distingue dai nostri concorrenti è:

La nostra banca ei suoi partner hanno più di 5.000 bancomat nella città di N, il che significa che non avrai problemi con i prelievi di contanti.

La nostra banca ha stabilito partnership con banche dei paesi vicini, il che significa che sarai in grado di entrare liberamente nei mercati adiacenti.

☑ SUGGERIMENTO: L'esempio precedente può essere rafforzato mettendo la seconda parte (utile) all'inizio e la proprietà della banca alla fine della frase, collegata con la congiunzione “perché”.

☑ SOMMARIO:

Quindi, se vuoi descrivere i vantaggi di un'azienda rendendola uno strumento di marketing funzionante e non solo un'ode entusiasta, prova a renderla specifica e incentrata sul cliente. Evita i cliché vuoti e descrivi i vantaggi con cifre, fatti e casi di studio.

Il mondo non si ferma, le informazioni sono costantemente aggiornate e i partecipanti al mercato sono alla ricerca di idee di marketing, modi di fare affari, nuove opinioni sul loro prodotto. Qualsiasi azienda viene testata per forza dai concorrenti, pertanto, quando si sviluppa una strategia di sviluppo, è ragionevole tenere conto della loro influenza, quota di mercato, posizione e comportamento.

Cos'è il vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo è una certa superiorità di un'azienda o di un prodotto rispetto ad altri partecipanti al mercato, che viene utilizzata per rafforzare la propria posizione quando si raggiunge il livello di profitto pianificato. Il vantaggio competitivo si ottiene fornendo al cliente più servizi, prodotti migliori, relativa convenienza dei beni e altre qualità.

Il vantaggio competitivo per le imprese fornisce:

– prospettive di crescita a lungo termine;

– stabilità del lavoro;

- ottenere un più alto tasso di profitto dalla vendita di merci;

- creare barriere all'ingresso di nuovi operatori nel mercato.

Si noti che i vantaggi competitivi possono sempre essere trovati per qualsiasi tipo di attività. Per fare ciò, dovresti condurre un'analisi competente del tuo prodotto e del prodotto di un concorrente.

Quali sono i tipi di vantaggi competitivi

Cosa ti permette di creare vantaggi competitivi per il business? Ci sono 2 opzioni per questo. Innanzitutto, il prodotto stesso può fornire vantaggi competitivi. Un tipo di vantaggio competitivo è il prezzo dei beni. Gli acquirenti spesso preferiscono acquistare un prodotto solo per la sua economicità rispetto ad altre offerte con proprietà simili. A causa dell'economicità del prodotto, può essere acquistato anche se non rappresenta un valore di consumo speciale per gli acquirenti.

Il secondo vantaggio competitivo è la differenziazione. Ad esempio, quando un prodotto ha caratteristiche distintive che lo rendono più attraente per il consumatore. In particolare, la differenziazione può essere ottenuta a causa di caratteristiche che non sono correlate a beni di consumo. Ad esempio, a causa del marchio.

Se un'azienda crea vantaggi competitivi per il suo prodotto, può solo evidenziare la sua posizione sul mercato. Ciò può essere ottenuto monopolizzando una parte del mercato. È vero, una situazione del genere è contraria alle relazioni di mercato, poiché l'acquirente è privato dell'opportunità di scegliere. Tuttavia, in pratica, molte aziende non solo si forniscono un tale vantaggio competitivo del prodotto, ma lo mantengono anche a lungo.

4 criteri per la valutazione dei vantaggi competitivi

Utilità. Il vantaggio competitivo offerto dovrebbe essere vantaggioso per le operazioni dell'azienda e dovrebbe anche migliorare la redditività e lo sviluppo della strategia.

Unicità. Il vantaggio competitivo dovrebbe distinguere il prodotto dai concorrenti e non ripeterli.

Sicurezza. È importante proteggere legalmente il proprio vantaggio competitivo e rendere il più difficile possibile la sua copia.

Valore per pubblico di destinazione Attività commerciale.

Strategie di vantaggio competitivo

1. Leadership di costo. Grazie a questa strategia, l'azienda genera ricavi superiori alla media del settore grazie al basso costo di produzione, nonostante l'elevata concorrenza. Quando un'azienda riceve un tasso di rendimento più elevato, può reinvestire questi fondi per supportare il prodotto, informarlo o superare i concorrenti grazie ai prezzi più bassi. I bassi costi forniscono protezione dai concorrenti, poiché le entrate vengono mantenute in condizioni in cui gli altri partecipanti al mercato non sono disponibili. Dove puoi utilizzare una strategia di leadership di costo? Questa strategia viene applicata quando si hanno economie di scala o quando si ha la prospettiva di ottenere costi inferiori a lungo termine. Questa strategia viene scelta da aziende che non possono competere nel settore a livello di prodotto e lavorano con un approccio di differenziazione, fornendo caratteristiche distintive per il prodotto. Questa strategia sarà efficace con un'elevata percentuale di consumatori sensibili al prezzo.

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Questa strategia richiede spesso l'unificazione e la semplificazione del prodotto per facilitare i processi produttivi, aumentando i volumi di produzione. Potrebbe anche richiedere un elevato investimento iniziale in attrezzature e tecnologia per ridurre i costi. Per l'efficacia di questa strategia è necessario un attento controllo dei processi lavorativi, della progettazione e dello sviluppo dei prodotti, con una chiara struttura organizzativa.

La leadership di costo può essere raggiunta attraverso alcune opportunità:

- accesso limitato dell'impresa all'ottenimento di risorse economiche;

- l'azienda ha l'opportunità di ridurre i costi di produzione grazie all'esperienza accumulata;

- la gestione della capacità produttiva aziendale è improntata al principio della promozione delle economie di scala;

- la società provvede ad una scrupolosa gestione del livello delle proprie riserve;

- stretto controllo dei costi generali e di produzione, abbandonando le piccole operazioni;

– disponibilità di tecnologia per la produzione più economica del settore;

– produzione standardizzata dell'azienda;

2 passi per costruire un vantaggio competitivo

Alexander Maryenko, Project Manager di A Dan Dzo Group of Companies, Mosca

Non ci sono istruzioni chiare per creare un vantaggio competitivo, tenendo conto dell'individualità di ciascun mercato. Tuttavia, in una situazione del genere, puoi essere guidato da un certo algoritmo logico:

Determina il pubblico di destinazione che acquisterà il tuo prodotto o influenzerà questa decisione.

Determina la reale esigenza di tali persone relative ai tuoi servizi o prodotti, che non sono ancora soddisfatti dai fornitori.

2. Differenziazione. L'azienda, quando lavora con questa strategia, fornisce proprietà uniche per il suo prodotto, che sono importanti per il pubblico di destinazione. Pertanto, consentono di impostare un prezzo più elevato sul prodotto rispetto ai concorrenti.

La strategia di leadership del prodotto richiede:

– il prodotto deve avere proprietà uniche;

- la capacità di creare una reputazione per un prodotto di alta qualità;

– elevata qualificazione dei dipendenti;

- capacità di proteggere il vantaggio competitivo.

Il vantaggio risiede nella possibilità di vendere il prodotto a prezzi superiori alla media del settore, evitando la concorrenza diretta. Grazie a questa strategia, è possibile ottenere un migliore impegno e lealtà al marchio, a condizioni di costruzione di un assortimento competente, presenza di vantaggi competitivi.

Rischi o svantaggi dell'utilizzo di una strategia di marketing differenziata:

- è possibile una differenza significativa nei prezzi, a causa della quale anche le qualità uniche del prodotto non attireranno un numero sufficiente di acquirenti;

- il prodotto può perdere la sua unicità copiando i vantaggi di prodotti più economici.

Questa strategia viene utilizzata per mercati saturi da aziende pronte per investimenti elevati nella promozione. Non è necessario parlare di basso costo: sarà superiore alla media del mercato. Tuttavia, ciò è compensato dalla possibilità di vendere il prodotto a prezzi più elevati.

3. Leadership o focus di nicchia. La strategia prevede la protezione dai principali concorrenti e dai prodotti sostitutivi. In questo caso è possibile ottenere un elevato tasso di rendimento grazie a un più efficace soddisfacimento dei bisogni di una ristretta platea di consumatori. Questa strategia può essere costruita su vantaggi competitivi di qualsiasi tipo - sull'ampiezza della gamma proposta o sul prezzo più basso del prodotto.

In questo caso, l'azienda ha una quota di mercato limitata, ma non ha bisogno di investimenti significativi per lo sviluppo del prodotto, che è una possibilità per la sopravvivenza delle piccole imprese.

Rischi e svantaggi dell'utilizzo di una strategia di focalizzazione:

- c'è un'alta probabilità di grandi differenze nei prezzi dei beni rispetto ai marchi leader del mercato, che potrebbero spaventare il loro pubblico di destinazione;

- l'attenzione dei grandi operatori di mercato si sposta sui segmenti di nicchia in cui opera la società;

- un serio pericolo di ridurre la differenza tra le esigenze dell'industria e il mercato di nicchia.

Dove utilizzare una strategia di leadership di nicchia? Lavorare con questa strategia è consigliato alle piccole imprese, è più efficace quando il mercato è saturo, ci sono player forti, con costi elevati o non competitivi in ​​termini di costi rispetto ai leader di mercato.

Tre fasi della strategia di servizio

Metto in scena. Innovazione. Quando uno dei partecipanti al mercato introduce qualcosa di nuovo in termini di servizio clienti. L'azienda in questo periodo si distingue, data la presenza di un nuovo vantaggio competitivo.

II stadio. Addictive. Il servizio proposto sta diventando familiare ai consumatori e un analogo viene gradualmente introdotto nelle attività dei concorrenti.

III stadio. Requisiti. Per i consumatori, questa proposta diventa un elemento integrante di un servizio o prodotto, entrando nella categoria degli standard.

Come verificare il livello di servizio nella tua azienda

• Conduzione di sondaggi informali. L'amministratore delegato e altri leader devono comprendere l'opinione dei consumatori sul servizio proposto.
• Conduzione di indagini formali (focus group). Sarà razionale coinvolgere per questi eventi sia i consumatori che i rappresentanti di tutti i reparti della tua azienda.
• Coinvolgi consulenti di terze parti per intervistare i dipendenti dell'azienda. Grazie a consulenti esterni, aumenta l'importanza delle risposte (con risposte più sincere).

Come migliorare il servizio

Tatiana Grigorenko, managing partner di 4B Solutions, Mosca

Considera suggerimenti generali per migliorare il servizio nel lavoro delle aziende.

1. Sorprendi, influenza le emozioni. Di solito ai visitatori in ufficio vengono offerte bustine di tè o caffè istantaneo. Abbiamo deciso di sorprendere piacevolmente i nostri clienti: al visitatore viene offerta una scelta di 6 tipi di caffè preparati professionalmente, 6 ottimi tè con cioccolato di marca per dessert.

2. Rompi le regole. Nel mercato moderno è inefficiente essere come tutti gli altri, bisogna essere migliori degli altri.

3. Ascolta i tuoi clienti. Hai bisogno di chiedere ai tuoi clienti a cosa sarebbero interessati?

Come creare vantaggio competitivo

Quando si sviluppa un vantaggio competitivo, ci sono nove criteri da considerare per un'opzione di successo:

1) Unicità.

2) A lungo termine. Il vantaggio competitivo dovrebbe interessare per almeno tre anni.

3) Unicità.

4) Credibilità.

5) Attrattiva.

6) Avere ragioni per credere (una base per la fiducia). Terreni concreti che faranno credere agli acquirenti.

7) Sii migliore. Gli acquirenti devono capire perché questo prodotto è migliore di altri.

8) Avere il contrario. Ci deve essere un completo opposto nel mercato. Altrimenti, non sarà un vantaggio competitivo.

9) Brevità. Deve rientrare in una frase di 30 secondi.

Passo 1. Compilazione di un elenco di tutti i vantaggi

I vantaggi del prodotto sono ricercati come segue:

– siamo interessati agli acquirenti, quali vantaggi competitivi sperano di ottenere a spese del tuo prodotto;

- fare un elenco dettagliato di tutte le proprietà che il prodotto ha, in base alle caratteristiche del modello di marketing mix:

1) Prodotto

Cosa si può dire del prodotto:

– funzionalità;

– simbolismo del marchio: logo, nome, identità aziendale;

– aspetto: confezione, design;

– qualità richiesta prodotto: dalla posizione del mercato di riferimento;

– servizio e supporto;

- assortimento, varietà.

2) Prezzo

Cosa si può dire del prezzo:

– strategia di prezzo per entrare nel mercato;

– prezzo di vendita: il prezzo di vendita del prodotto deve essere necessariamente rapportato al prezzo di vendita desiderato, solo se l'azienda non diventa l'ultimo anello della catena distributiva complessiva.

- prezzi per diversi canali di vendita; si ipotizzano prezzi diversi, a seconda dello specifico anello della filiera, di uno specifico fornitore;

- prezzi a pacchetto: con la vendita simultanea di più prodotti dell'azienda a prezzi speciali;

– politica relativa allo svolgimento di eventi promozionali;

– Disponibilità di promozioni o sconti stagionali;

- Possibilità di discriminazione di prezzo.

3) Luogo di vendita

È necessario avere un prodotto sul mercato nel posto giusto in modo che l'acquirente possa vederlo e acquistarlo al momento giusto.

Cosa si può dire della meta di vendita:

- mercati di vendita, ovvero nei quali è prevista la vendita di merci;

– canali distributivi per la vendita di beni;

– tipo e condizioni di distribuzione;

– condizioni e regole per l'esposizione delle merci;

- Problemi logistici e di gestione dell'inventario.

4) Promozione

Promozione dentro questo caso coinvolge tutte le comunicazioni di marketing per attirare l'attenzione del pubblico target sul prodotto, con la formazione della conoscenza del prodotto e delle proprietà chiave, la formazione della necessità di acquistare il prodotto e ripetere gli acquisti.

Cosa si può dire della promozione:

– strategia di promozione: tirare o spingere. Con la strategia Push, si suppone che spinga le merci attraverso la catena commerciale stimolando gli intermediari e il personale di vendita. Pull - "tirare" i prodotti attraverso la catena di distribuzione stimolando i consumatori, la domanda finale del loro prodotto;

– valori obiettivo di conoscenza, fedeltà al marchio e consumo da parte del proprio target di riferimento;

– budget di marketing richiesto, SOV nel segmento;

- la geografia della loro comunicazione;

– canali di comunicazione per il contatto con i consumatori;

– partecipazione a manifestazioni ed eventi specializzati;

- strategia mediatica del marchio

– Strategia di PR;

– promozioni per il prossimo anno, eventi finalizzati alla promozione delle vendite.

5 persone

– dipendenti che rappresentano il tuo prodotto e la tua azienda;

– personale di vendita a contatto con il target di consumatori del prodotto;

– consumatori che sono “opinion leader” nella loro categoria;

- produttori, dai quali possono dipendere la qualità e il prezzo della merce;

– questo gruppo include anche gruppi di consumatori privilegiati, inclusi clienti VIP e clienti fedeli che generano vendite per l'azienda.

Cosa puoi dire del lavoro con le persone:

- programmi per la formazione della motivazione, con lo sviluppo di competenze e capacità rilevanti tra i dipendenti;

– metodi di lavoro con persone da cui dipende l'opinione del pubblico dei consumatori;

– programmi di educazione e fidelizzazione per il proprio personale di vendita;

- Modalità di raccolta del feedback.

6) Processo

Questo vale per il mercato dei servizi e il mercato B2B. Sotto il "processo" si riferisce all'interazione dell'azienda e dei consumatori. È questa interazione che è alla base dell'acquisto sul mercato con la formazione della fedeltà dei consumatori.

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Puoi parlare di programmi per migliorare il processo di fornitura di servizi ai tuoi clienti target. L'obiettivo è fornire le condizioni più confortevoli per gli acquirenti al momento dell'acquisto e dell'utilizzo del servizio offerto.

7) Ambiente fisico

Questo vale anche per il mercato dei servizi e il B2B. Questo termine descrive ciò che circonda l'acquirente durante l'acquisto del servizio.

Passaggio 2. Classifica tutti i vantaggi

Per valutare l'elenco, è più adatta una scala a tre punti dell'importanza delle caratteristiche:

1 punto - il vantaggio di questa caratteristica per i consumatori target non ha valore;

2 punti - il vantaggio non è primario, che stimola in primo luogo l'acquisto di beni;

3 punti: il vantaggio ricevuto è una delle proprietà più significative del servizio offerto.

Passaggio n. 3. Confronta l'elenco dei vantaggi con i concorrenti

L'elenco di caratteristiche risultante dovrebbe essere confrontato con i suoi concorrenti secondo due principi: la presenza di questa proprietà in un concorrente, se la condizione è migliore per un concorrente o per te.

Passo numero 4. Cerca vantaggi competitivi assoluti

Tra le fonti di vantaggi competitivi assoluti si segnalano:

- il prodotto è unico in una o più proprietà;

– unicità per combinazione di proprietà;

- componenti speciali della composizione del prodotto, una combinazione unica di ingredienti;

– determinate azioni vengono eseguite meglio, in modo più efficiente e rapido;

- caratteristiche di aspetto, forma, confezione, modalità di vendita o consegna;

– creazione e implementazione di innovazioni;

- tecnologie uniche, metodi per creare un prodotto, brevetti;

- qualificazione del personale e unicità del suo capitale umano;

- la capacità di garantire il minimo costo nel proprio settore, ipotizzando un profitto più elevato;

– condizioni speciali vendita, servizio post-vendita per i consumatori;

- accesso a materie prime e risorse limitate.

Passo numero 5. Cerca vantaggi competitivi "falsi".

First mover. Dichiarare prima le proprietà dei prodotti della concorrenza, mentre non ne hanno ancora informato il pubblico di destinazione;

Indicatore di efficienza. Creazione del proprio indicatore di valutazione delle prestazioni;

Curiosità e interesse. Puoi distinguerti grazie a un fattore che non è considerato decisivo in fase di acquisto, ma che ti permetterà di attirare l'attenzione del target di riferimento.

Passo numero 6. Fare un piano di sviluppo e controllo

Dopo aver identificato un vantaggio competitivo, è necessario formulare due ulteriori piani d'azione di marketing: un piano per sviluppare il vantaggio competitivo nei prossimi anni e un piano per mantenere la rilevanza del vantaggio presentato.

Come analizzare i vantaggi competitivi attuali

Fase 1. Fai un elenco di parametri di valutazione

Crea un elenco dei principali vantaggi competitivi del tuo prodotto e dei concorrenti.

Per la valutazione, è più adatta una scala a tre punti, in base alla quale vengono messi:

1 punto = il parametro non si riflette pienamente nei vantaggi competitivi del prodotto;

2 punti = il parametro non si riflette pienamente nel vantaggio competitivo;

3 punti = il parametro è completamente riflesso.

Fase 3. Fai un piano di sviluppo

Forma il tuo piano d'azione volto a migliorare il vantaggio competitivo dell'azienda. È necessario pianificare miglioramenti sui punti di valutazione, a cui sono stati assegnati meno di tre punti.

Come sviluppare vantaggi competitivi

Il comportamento competitivo nel mercato può essere di tre tipi:

Creativo. Attuazione di misure per creare nuove componenti delle relazioni di mercato al fine di ottenere un vantaggio competitivo nel mercato;

Adattivo. Contabilità dei cambiamenti innovativi nella produzione, davanti ai concorrenti in relazione alla modernizzazione della produzione;

Fornire-garantire. La base è il desiderio di mantenere e stabilizzare i vantaggi competitivi ottenuti e le posizioni di mercato a lungo termine completando l'assortimento, migliorando la qualità e servizi aggiuntivi ai consumatori.

La durata della conservazione dei vantaggi competitivi dipende da:

fonte di vantaggio competitivo. Può essere un vantaggio competitivo di ordine alto e basso. Il vantaggio di basso ordine è rappresentato dalla possibilità di utilizzare materie prime a basso costo, forza lavoro, componenti, materiali, combustibili e risorse energetiche. Allo stesso tempo, i concorrenti possono facilmente ottenere vantaggi di ordine inferiore copiando, cercando le loro fonti di questi vantaggi. Anche il vantaggio della manodopera a basso costo può portare a conseguenze negative per l'impresa. Con bassi salari per riparatori, autisti, possono essere presi in giro dai concorrenti. I vantaggi di un ordine elevato sono l'eccellente reputazione dell'azienda, il personale appositamente formato, la produzione e la base tecnica.

Il numero di chiare fonti di vantaggio competitivo nell'impresa. Un numero maggiore di vantaggi competitivi nell'impresa complicherà seriamente i compiti dei suoi inseguitori-concorrenti;

Costante modernizzazione della produzione.

Come sopravvivere alla crisi e mantenere vantaggi competitivi

Aleksandr Idrisov, Managing Partner, StrategyPartners, Mosca

1. Tieni il dito sul polso degli eventi. Alcuni dipendenti dovrebbero raccogliere e analizzare informazioni sullo stato e sulle tendenze del mercato, su come queste tendenze possono influenzare l'attività, tenendo conto dello studio delle preferenze dei consumatori, delle dinamiche della domanda, dei dati su investitori e concorrenti.

2. Sviluppa la previsione più pessimistica per la tua azienda.

3. Concentrati sui clienti paganti.

4. Concentrati su una gamma ristretta di compiti. Devi studiare attentamente il modello di business della tua azienda. Ciò non significa che devi abolire tutte le aree della tua attività. Ma vale la pena concentrarsi su una gamma ristretta di attività, abbandonando attività non fondamentali o aree che possono essere esternalizzate.

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5. Prendi in considerazione la possibilità di collaborare con i concorrenti. Molte aziende sono ora pronte per alleanze con i concorrenti a condizioni reciprocamente vantaggiose.

6. Mantenere i rapporti con i potenziali investitori. Una condizione particolarmente importante durante una crisi è che non bisogna perdere il contatto con gli investitori, meglio attivarli se possibile.

Informazioni sull'autore e sull'azienda

Alexander Maryenko, Project Manager di A Dan Dzo Group of Companies, Mosca. Laureato presso la Facoltà di Finanza di Nizhny Novgorod Università Statale. Ha partecipato a progetti (più di 10, di cui sei - come dirigente) volti ad aumentare la redditività delle imprese delle imprese ea risolverne i problemi sistemici.

Giovanni Shoal, Presidente del ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, USA). È considerato il fondatore della strategia di servizio. A 25 anni fonda uno studio specializzato nell'educare le imprese alla cultura del servizio. Autore di cinque bestseller sul tema del servizio, tradotti in 11 lingue e venduti in più di 40 paesi.

ServiceQualityInstitute formato da John Shoal nel 1972. Specializzato nello sviluppo e nell'implementazione di strategie di servizio nelle aziende. Più di 2 milioni di persone sono state formate dagli specialisti del ServiceQualityInstitute. L'ufficio principale si trova a Minneapolis, filiali - in tutto il mondo (in 47 paesi), la loro quota è il 70% del numero totale di uffici di rappresentanza dell'azienda. In Russia, ServiceQualityInstitute e John Shoal sono rappresentati da ServiceFirst.

Tatiana Grigorenko, managing partner di 4B Solutions, Mosca.

Società di soluzioni 4B fondata nel 2004. Fornisce servizi di outsourcing e consulenza. Aree di specializzazione - miglioramento dei sistemi di servizio al cliente, gestione anticrisi, supporto aziendale legale e contabile professionale. Il personale dell'azienda è di oltre 20 persone. Tra i clienti ci sono Association of Business Aviation, Triol Corporation, Rafamet Machine Tool Plant (Polonia), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, Gaastra chain of boutiques.

Aleksandr Idrisov, Managing Partner di StrategyPartners, Mosca.

partner strategici. Campo di attività: consulenza strategica. Forma dell'organizzazione: LLC. Luogo: Mosca. Numero di dipendenti: circa 100 persone. Clienti principali (progetti completati): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, Tractor Plants, Uralsvyazinform, Tsaritsyno, Enlightenment, case editrici Eksmo, Ministero delle tecnologie dell'informazione e Comunicazioni della Federazione Russa, Ministero dello Sviluppo Regionale della Federazione Russa, Porto di Murmansk, Rosprirodnadzor, amministrazioni delle regioni di Arkhangelsk, Nizhny Novgorod, Tomsk e Territorio di Krasnoyarsk, società Avantix.