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Perché hai bisogno di una pianificazione della forza lavoro? Sviluppo di piani specifici

CORSO DI LAVORO

Tema "Pianificazione del personale dell'impresa"

introduzione

Capitolo 1. Aspetti teorici della pianificazione del personale aziendale

1.1. Essenza, scopi e obiettivi della pianificazione dei fabbisogni

nel personale dell'impresa

1.2 Fasi della pianificazione del personale

Capitolo 2. Caratteristiche della pianificazione del personale presso l'azienda OJSC "Astrakhan Network Knitting Factory"

2.1.Cenni storici

2.2. Analisi degli indicatori tecnici ed economici di OJSC "Astrakhan Network Knitting Factory"

2.3 Analisi dell'efficacia della pianificazione del fabbisogno di personale di JSC "Astrakhan Network Knitting Factory"

Capitolo 3. Conclusioni e suggerimenti

Conclusione

Bibliografia

Allegato 1

introduzione

Molti manager sottoscrivono le affermazioni: "La nostra forza è nell'elevata qualificazione dei nostri dipendenti", "I nostri dipendenti sono la nostra principale risorsa", ma poche persone le seguono effettivamente nella pratica. Spesso, la comprensione di ciò arriva ai manager quando i problemi associati alla gestione del personale crescono come una palla di neve. Le persone vengono reclutate facilmente, è ancora più facile separarsene. La gestione del personale è ridotta a procedure formalizzate di reclutamento e licenziamento. Tuttavia, una vera comprensione dei processi di gestione del personale apre opportunità per l'impresa di creare e mantenere vantaggi competitivi.

La situazione che si è creata nel nostro Paese, associata ai cambiamenti nei sistemi economico e politico, porta allo stesso tempo sia grandi opportunità che gravi minacce per ogni individuo, la stabilità della sua esistenza, introduce un significativo grado di incertezza nella vita di quasi ogni persona. La gestione del personale in una situazione del genere è di particolare importanza: consente di generalizzare e implementare tutta una serie di problemi di adattamento umano alle condizioni esterne, tenendo conto del fattore personale nella costruzione del sistema di gestione del personale di un'organizzazione.

Pertanto, è necessario sia garantire la trasformazione a livello macro, sia preparare i manager a lavorare in un modo nuovo. Il compito principale che risolve il personale dirigente delle imprese è garantire che ogni rublo investito nella produzione non solo ripaghi per intero, ma porti anche entrate aggiuntive.

Nel contesto della formazione di un'economia di mercato nel nostro paese, questioni di applicazione pratica metodi moderni di gestione del personale, che consentono di aumentare l'efficienza socio-economica di qualsiasi organizzazione. Una delle componenti di questo processo è la pianificazione del personale, una parte importante della quale, a sua volta, diventa pianificazione e previsione del fabbisogno di personale. Un'efficace pianificazione della forza lavoro ha un impatto positivo sulle prestazioni dell'organizzazione ottimizzando l'utilizzo del personale, identificando e utilizzando in modo produttivo il potenziale professionale dei dipendenti, creando le basi per il reclutamento e la selezione sistematici del personale, riducendo costi totali sulla forza lavoro attraverso una politica del mercato del lavoro ponderata, coerente e attiva. Pertanto, è necessario uno studio completo delle basi teoriche e pratiche della pianificazione del personale e della previsione della necessità di personale fondamento importante le nostre attività future. Questa è la rilevanza dell'argomento scelto.

Lo scopo di questo corso è studiare attentamente uno degli aspetti più importanti della teoria e della pratica della gestione: pianificare il fabbisogno di personale dell'impresa, nonché considerare l'applicazione pratica della pianificazione del fabbisogno di personale sull'esempio della fabbrica di maglieria della rete di Astrakhan. Per raggiungere gli obiettivi prefissati, è necessario risolvere i seguenti compiti:

1) considerare gli aspetti teorici della pianificazione del fabbisogno di personale;

2) condurre un'analisi generale dell'impresa;

3) analizzare, sull'esempio di una particolare impresa, l'efficacia della pianificazione del fabbisogno di personale;

L'oggetto di questo corso sono le questioni relative alla pianificazione del fabbisogno di personale, la metodologia per la contabilizzazione del personale necessario, l'efficacia delle misure di pianificazione, ecc.

Capitolo 1. Aspetti teorici della pianificazione del personale aziendale

1.1 L'essenza, gli scopi e gli obiettivi della pianificazione del fabbisogno di personale nell'impresa

Il personale è parte integrante di qualsiasi organizzazione, perché qualsiasi organizzazione è un'interazione di persone unite da obiettivi comuni. La gestione del personale, tuttavia, così come l'organizzazione nel suo insieme, è un elemento necessario di questa interazione, perché. "ogni lavoro direttamente sociale o collaborativo svolto su scala relativamente ampia ha bisogno, in misura maggiore o minore, di un governo che stabilisca coerenza tra singole opere e svolge funzioni generali derivanti dal movimento dei singoli organi. Il singolo violinista controlla se stesso, l'orchestra ha bisogno di un direttore."

Nella letteratura nazionale non c'è consenso sulla definizione di gestione del personale, ma si possono distinguere diversi approcci:

1. Approccio istituzionale. Nell'ottica di questo approccio, la gestione del personale è considerata come "un'attività diversificata di vari soggetti (tra i quali il più delle volte vi sono servizi specializzati di gestione del personale, dirigenti di linea e di vertice che svolgono la funzione di direzione nei confronti dei loro subordinati), finalizzata a raggiungimento degli obiettivi sviluppo strategico organizzazione e attuazione di compiti tattici per l'utilizzo più efficiente dei dipendenti impiegati presso l'impresa"

2. Approccio contenuto (funzionale). Questo approccio "si basa sull'assegnazione delle funzioni di gestione del personale, sui suoi obiettivi e obiettivi di funzionamento all'interno dell'organizzazione", mostra "quali azioni, processi devono essere svolti per raggiungere questi obiettivi", in contrasto con l'istituzione approccio, che si concentra su " su ciò che la gestione del personale dovrebbe dare all'organizzazione ... Questo ci consente di parlare di gestione del personale come un tipo speciale di attività, come un sistema integrale che ha un suo contenuto specifico. La composizione dei sottosistemi funzionali del sistema di gestione del personale e le loro funzioni principali sono presentate in Allegato 1.

3. Approccio organizzativo. Dal punto di vista di questo approccio, la gestione del personale può essere definita come "un complesso di metodi economici, organizzativi e socio-psicologici correlati che assicurano l'efficienza dell'attività lavorativa e la competitività delle imprese. Qui noi stiamo parlando sull'interazione dell'oggetto e del soggetto, si considerano meccanismi, tecnologie, strumenti e procedure per l'attuazione delle funzioni di gestione del personale "

4. Un approccio interessante è che l'oggetto del sistema di gestione del personale è il processo di interazione mirata e influenza reciproca nell'attività produttiva congiunta di dirigenti e personale. Questo approccio definisce il sistema di gestione come l'unità del soggetto e l'oggetto della gestione, che si ottiene non solo come risultato dell'autoregolamentazione in sistemi sociali complessi, ma anche dell'impatto mirato dell'oggetto della gestione sul soggetto. In questo caso, l'oggetto di controllo è relazioni sociali, processi, gruppi, nonché risorse sociali e la persona stessa, entrando inevitabilmente nelle relazioni sociali, partecipando a processi e gruppi sociali, all'implementazione delle risorse. Sulla base di ciò, possiamo parlare di gestione del personale come un sistema che ha un oggetto e un soggetto di gestione, tra i quali esistono relazioni organizzative e gestionali, nonché funzioni di gestione che vengono implementate attraverso un sistema di determinati metodi.

La gestione del personale, essendo sociale, contiene diversi aspetti. In particolare si distinguono i seguenti aspetti della gestione del personale:

Tecnico ed economico - riflette il livello di sviluppo di una particolare produzione, le caratteristiche delle attrezzature e delle tecnologie utilizzate in essa, le condizioni di produzione, ecc.;

Organizzativo ed economico - contiene questioni relative alla pianificazione del numero e della composizione dei dipendenti, agli incentivi morali e materiali, all'utilizzo dell'orario di lavoro, ecc.;

Legale - include questioni di rispetto delle leggi sul lavoro nel lavoro con il personale;

Socio-psicologico - riflette le questioni del supporto socio-psicologico per la gestione del personale, l'introduzione di varie procedure sociologiche e psicologiche nella pratica lavorativa;

Pedagogico: prevede la soluzione di problemi relativi alla formazione del personale, al tutoraggio, ecc.

"Oltre al fatto che la gestione del personale ha molti aspetti, può essere basata su varie disposizioni concettuali. I concetti riflettono la filosofia e i principi di base nella gestione del personale su cui si basa il coordinamento degli interessi dell'organizzazione e dei dipendenti. Esistono oggettivamente , può essere compreso e formalizzato organizzativamente, ma può essere implementato in modo intuitivo, senza uno specifico disegno organizzativo"

Il concetto di gestione del personale contiene i principi di base della gestione e il suo focus generale, le sue disposizioni sono uniche in una singola organizzazione, ma, tuttavia, il contenuto della gestione del personale include elementi comuni. Quindi, il contenuto della gestione del personale include:

Determinare la necessità di personale, tenendo conto della strategia di sviluppo dell'impresa;

Lo scopo principale della pianificazione del fabbisogno di personale è fornire all'impresa la forza lavoro necessaria riducendo al minimo i costi. Cioè, durante la pianificazione, viene determinato quando, dove, quanto, quali qualifiche ea quale costo saranno richiesti i lavoratori in una data organizzazione. Allo stesso tempo, possiamo parlare di pianificazione strategica (a lungo termine) e pianificazione tattica (situazionale).

In sostanza, la pianificazione strategica del personale consiste nell'elaborare il potenziale degli specialisti necessari per l'implementazione, la strategia di sviluppo e lo stato attuale delle risorse umane dell'organizzazione, nonché determinare la necessità di tali risorse in futuro. Allo stesso tempo, il rapporto con la strategia di sviluppo complessiva dell'organizzazione è obbligatorio.

La pianificazione tattica prevede l'analisi e la soddisfazione delle esigenze specifiche dell'organizzazione per il periodo di pianificazione (trimestre, semestre). Si basa sul piano di produzione per lo sviluppo dell'organizzazione durante questo periodo, sulla previsione della crescita della carriera, sul raggiungimento dell'età pensionabile e sugli indicatori del turnover del personale.

Quando si pianificano le risorse umane, di solito vengono presi in considerazione i seguenti fattori interni ed esterni:

Lo stato dell'economia e dell'industria nel periodo in esame; -politica statale (legislazione, regime fiscale, assicurazione razionale, ecc.);

Concorrenza con altre imprese, dinamiche di mercato;

Obiettivi strategici e business plan dell'azienda;

La condizione finanziaria dell'organizzazione, il livello di remunerazione;

Cultura aziendale, fedeltà dei dipendenti;

Movimento del personale (licenziamento, congedo di maternità, pensionamenti, licenziamenti, ecc.).

Le fasi della pianificazione del personale in un'azienda possono assomigliare a questa:

1) valutazione delle riserve di cassa, loro quantità e struttura;

2) valutazione dei bisogni futuri; tracciare i cambiamenti nella struttura professionale e delle qualifiche del personale, identificando il fabbisogno di forza lavoro, indicando indicatori quantitativi e qualitativi;

3) sviluppo di un programma per esigenze future.

Nella prima fase si effettuano: analisi dell'utilizzo delle risorse di manodopera dell'organizzazione; chiarimento dei compiti per singoli gruppi di artisti; formazione di adeguati requisiti di qualificazione; identificazione delle riserve di produttività del lavoro in ogni specifica area di lavoro.

Nella seconda fase viene determinata la necessità di personale per il periodo pianificato. I dati iniziali per determinare il numero richiesto, la loro composizione professionale e qualificata sono: il programma di produzione, gli standard di produzione, l'aumento pianificato della produttività del lavoro, la struttura del lavoro.

Tutte le informazioni di cui sopra sono raccolte a seguito di registri del personale. La contabilità del personale è un sistema di metodi per osservare misurazioni quantitative e registrare lo stato e l'utilizzo di tutte le categorie di dipendenti in un'organizzazione. Di solito la necessità di personale è determinata nella fase di preparazione e sviluppo di un business plan.

Nella fase preparatoria vengono coordinate le prospettive di sviluppo organizzativo, economico e produttivo dell'azienda; raccolta delle domande dei dirigenti per la formazione delle loro divisioni. Nella fase di sviluppo di un business plan, le sue sezioni sono collegate tra loro e bilanciate in termini di scadenze, esecutori, risorse, fonti del loro ritiro. Tra le altre, sono in fase di sviluppo sezioni direttamente correlate al personale. Queste sono le sezioni "Personale" e "Direzione".

Sulla base della valutazione dello stato dei fattori che influenzano il fabbisogno di personale dell'azienda, è in fase di sviluppo la politica del personale dell'azienda per il periodo pianificato: imminenti riduzioni, assunzioni, inclusi specialisti chiave; delocalizzazione, formazione avanzata, modifica del sistema di motivazione e valutazione dei risultati, aumento del livello di sicurezza sul lavoro, ecc.

Per determinare il numero richiesto di manager, ci sono norme medie di gestibilità. Gli sviluppatori della sezione "Personale" del business plan sono più interessati agli specialisti chiave e al loro livello di preparazione professionale. Allo stesso tempo, viene prima compilato un elenco di aree e aree di attività dell'impresa e vengono indicati i nomi degli specialisti che forniscono attività in queste aree. Per gli specialisti in aree aperte e vacanti, viene compilato un elenco di aree di conoscenza che il richiedente deve padroneggiare, quindi viene determinato il candidato ottimale tra quelli disponibili.

Nella terza fase della pianificazione del personale, viene effettuato lo sviluppo di misure del personale finalizzate all'attuazione di obiettivi, obiettivi, strategia del personale, piani del personale.

Le attività del personale sono un insieme di misure volte a risolvere i problemi del personale, attuando i piani del personale sviluppati. La pianificazione del personale è progettata per risolvere i problemi di crescita professionale e lavorativa dei dipendenti, per creare le condizioni per la crescita della carriera. Le reali possibilità del sistema di pianificazione delle risorse umane sono determinate principalmente dalla natura della base informativa, dal contenuto della banca dati. Laddove un'ampia gamma di compiti del personale viene risolta con l'aiuto della pianificazione, dovrebbe essere creata un'ampia banca dati che caratterizzi in dettaglio ciascun dipendente, in primo luogo le sue qualifiche professionali. Pertanto, si presume che l'impresa disponga di un sistema affidabile per la raccolta e l'aggiornamento costante delle informazioni Pianificazione della carriera. La questione fondamentale della pianificazione del personale è la partecipazione del dipendente stesso a questo processo. La pianificazione della carriera per ogni dipendente è una parte importante della gestione delle risorse umane.

Quando si pianifica il personale, vengono utilizzati i seguenti metodi. L'estrapolazione è il trasferimento della situazione esistente nell'organizzazione al periodo futuro (pianificato), tenendo conto di determinati coefficienti. Questo metodo è più adatto per organizzazioni stabili e per un periodo abbastanza breve. In condizioni instabili russe, viene utilizzato più spesso il metodo di estrapolazione adattato. Tiene conto dei cambiamenti nel rapporto di molti fattori, come i cambiamenti nel mercato del lavoro, le variazioni dei prezzi, ecc.

Metodo di valutazione degli esperti. Sulla base del parere di esperti - capi di dipartimento o imprese. Sono l'esperienza e l'intuizione degli esperti che compensano la mancanza di informazioni attendibili.

modelli informatici. Sulla base delle informazioni fornite dai responsabili di linea, gli specialisti delle risorse umane costruiscono una previsione computerizzata delle esigenze di personale.

Al fine di valutare il fabbisogno di personale per ciascuna unità strutturale, e per l'impresa nel suo complesso, viene analizzato il processo tecnologico di pianificazione del lavoro e il numero di dipendenti, perché è direttamente correlato alla pianificazione delle esigenze dell'impresa nel personale.

Il processo tecnologico di pianificazione del lavoro e dell'organico è una sequenza di procedure correlate che hanno un certo insieme di dati iniziali, un algoritmo per il calcolo degli indicatori e un risultato finale; i seguenti calcoli pianificati vengono eseguiti nel processo di pianificazione:

viene analizzato l'adempimento del piano per il lavoro e il numero per il periodo precedente;

vengono calcolati gli indicatori pianificati della produttività del lavoro;

viene determinata l'intensità di lavoro normativa per fabbricare un'unità di produzione, lavoro e produzione commerciale;

viene calcolato il saldo pianificato dell'orario di lavoro di un lavoratore;

vengono calcolati il fabbisogno di personale, la struttura pianificata e il movimento;

è previsto lo sviluppo del personale.

introduzione

Per tutte le organizzazioni - grandi e piccole, commerciali e senza scopo di lucro, per qualsiasi impresa, la gestione delle persone è essenziale. Senza persone non c'è organizzazione. Senza le persone giuste, senza specialisti, nessuna organizzazione può raggiungere i propri obiettivi e sopravvivere. Non c'è dubbio che la gestione delle persone, ad es. risorse umane è uno degli aspetti più importanti della teoria e della pratica della gestione.

Nelle condizioni di formazione di un'economia di mercato nel nostro Paese, sono di particolare importanza le questioni dell'applicazione pratica dei moderni metodi di gestione del personale, che consentono di aumentare l'efficienza socio-economica di qualsiasi organizzazione. Una delle componenti di questo processo è la pianificazione del personale, una parte importante della quale, a sua volta, diventa pianificazione e previsione del fabbisogno di personale. Un'efficace pianificazione della forza lavoro ha un impatto positivo sulle prestazioni dell'organizzazione ottimizzando l'uso del personale, identificando e applicando in modo produttivo il potenziale professionale dei dipendenti, creando le basi per il reclutamento e la selezione sistematici del personale, riducendo i costi complessivi del lavoro attraverso un'attenta e coerente e politica attiva del mercato del lavoro. Pertanto, lo studio fondamenti teorici la pianificazione del personale e la previsione del fabbisogno di personale è una base importante per le nostre attività future. Questa è la rilevanza del tema del lavoro di controllo.

Lo scopo di questo test è studiare attentamente uno degli aspetti più importanti della teoria: la pianificazione del fabbisogno di personale dell'impresa.

1. Pianificazione del personale

La pianificazione del personale è un sistema per la selezione di dipendenti qualificati, utilizzando due tipi di fonti: interna (dipendenti disponibili nell'organizzazione) ed esterna (trovati o attratti da ambiente esterno). L'obiettivo è soddisfare le esigenze dell'organizzazione nel numero richiesto di specialisti in un periodo di tempo specifico. La pianificazione della selezione e del licenziamento dei dipendenti è uno dei processi più problematici e, allo stesso tempo, più necessari nella vita di qualsiasi organizzazione. Un compito importante del direttore, con il supporto del responsabile delle risorse umane o del supervisore immediato, è ottimizzare questo processo, renderlo il più efficiente ea basso costo possibile senza perdere qualità.

È errato presumere che la pianificazione si riduca solo alla redazione di un piano del personale con date prestabilite entro le quali è necessario coprire determinati posti vacanti. È necessaria un'analisi più approfondita delle effettive esigenze di personale. Spesso, una nuova posizione viene creata semplicemente perché possono permetterselo.

Il processo di assunzione deve iniziare con il razionamento del lavoro, l'analisi del costo del lavoro e l'efficienza nell'uso dell'orario di lavoro. Questi sono processi complessi, ma solo loro ti consentono di determinare se questa posizione è davvero necessaria e fino a che punto dovrebbe davvero essere ricoperta.

La previsione delle esigenze di personale di un'organizzazione può essere effettuata utilizzando una serie di metodi. È chiaro che, indipendentemente dal metodo utilizzato, le previsioni sono determinate approssimazioni e non devono essere considerate come un risultato assolutamente corretto, una sorta di "verità ultima". I metodi per prevedere i fabbisogni di personale possono essere basati, diciamo, sul giudizio (metodo Delphi) o sull'uso della matematica (metodo dell'estrapolazione: trasferimento della posizione attuale dell'azienda nel futuro).

Dopo che la direzione dell'impresa si è assicurata che fosse così posto di lavoro sarà davvero necessario, abbiamo deciso i termini, possiamo fare un piano del personale. Il piano del personale consente di descrivere i termini ottimali, reali e massimi consentiti per la chiusura di un determinato posto vacante, nonché di confrontare il carico di lavoro per il reclutamento in diversi momenti. Ad esempio, puoi pianificare la selezione in modo tale da non dover "riempire" cinque posti vacanti contemporaneamente.

1.1 Essenza, scopi e obiettivi della pianificazione del personale nell'impresa

Il personale è parte integrante di qualsiasi organizzazione, perché qualsiasi organizzazione è un'interazione di persone unite da obiettivi comuni. La gestione del personale, tuttavia, così come l'organizzazione nel suo insieme, è un elemento necessario di questa interazione, perché. “Tutto il lavoro direttamente sociale o collaborativo svolto su scala relativamente ampia necessita, in misura maggiore o minore, di un governo che stabilisca la coerenza tra le singole opere e svolga le funzioni generali derivanti dal movimento dei singoli organi. Il singolo violinista si autogestisce, l'orchestra ha bisogno di un direttore."

Nella letteratura nazionale non c'è consenso sulla definizione di gestione del personale, ma si possono distinguere diversi approcci:

a) Approccio istituzionale. Nell'ottica di questo approccio, la gestione del personale è considerata come un'attività diversificata di vari soggetti (tra i quali il più delle volte vi sono servizi specializzati di gestione del personale, dirigenti di linea e di vertice che svolgono la funzione di direzione nei confronti dei propri subordinati), volta a realizzare gli obiettivi dello sviluppo strategico dell'organizzazione e l'esecuzione di compiti tattici per l'uso più efficiente dei dipendenti impiegati nell'impresa.

b) Approccio contenutistico (funzionale). Questo approccio "si basa sull'assegnazione delle funzioni di gestione del personale, sui suoi obiettivi e obiettivi di funzionamento all'interno dell'organizzazione", mostra "quali azioni, processi dovrebbero essere svolti per raggiungere questi obiettivi", in contrasto con l'approccio istituzionale, che si concentra su "ciò che la gestione delle risorse umane dovrebbe portare all'organizzazione. Questo ci permette di parlare della gestione del personale come di un tipo speciale di attività, come un sistema integrale che ha un suo contenuto specifico. La composizione dei sottosistemi funzionali del sistema di gestione del personale e le loro funzioni principali sono presentate nell'Appendice 1.

c) Approccio organizzativo. Dal punto di vista di questo approccio, la gestione del personale può essere definita come un complesso di metodi economici, organizzativi e socio-psicologici correlati che assicurano l'efficienza dell'attività lavorativa e la competitività delle imprese. Qui stiamo parlando dell'interazione dell'oggetto e del soggetto, vengono considerati meccanismi, tecnologie, strumenti e procedure per l'attuazione delle funzioni di gestione del personale.

d) Un approccio interessante è che l'oggetto del sistema di gestione del personale è il processo di interazione mirata e influenza reciproca nell'attività produttiva congiunta di dirigenti e personale. Questo approccio definisce il sistema di gestione come l'unità del soggetto e l'oggetto della gestione, che si ottiene non solo come risultato dell'autoregolamentazione in sistemi sociali complessi, ma anche dell'impatto mirato dell'oggetto della gestione sul soggetto. Allo stesso tempo, l'oggetto del controllo sono le relazioni sociali, i processi, i gruppi, nonché le risorse sociali e la persona stessa, che inevitabilmente entrano nelle relazioni sociali, partecipano ai processi e ai gruppi sociali, all'implementazione delle risorse. Sulla base di ciò, possiamo parlare di gestione del personale come un sistema che ha un oggetto e un soggetto di gestione, tra i quali esistono relazioni organizzative e gestionali, nonché funzioni di gestione che vengono implementate attraverso un sistema di determinati metodi.

La gestione del personale, essendo sociale, contiene diversi aspetti. In particolare si distinguono i seguenti aspetti della gestione del personale:

Tecnico ed economico - riflette il livello di sviluppo di una particolare produzione, le caratteristiche delle attrezzature e delle tecnologie utilizzate in essa, le condizioni di produzione, ecc.;

Legale - include questioni di rispetto delle leggi sul lavoro nel lavoro con il personale;

Socio-psicologico - riflette le questioni del supporto socio-psicologico per la gestione del personale, l'introduzione di varie procedure sociologiche e psicologiche nella pratica lavorativa;

Pedagogico: prevede la soluzione di problemi relativi alla formazione del personale, al tutoraggio, ecc.

Oltre al fatto che la gestione del personale ha molti aspetti, può essere basata su varie disposizioni concettuali. I concetti riflettono la filosofia ei principi iniziali nella gestione del personale, su cui si basa il coordinamento degli interessi dell'organizzazione e dei dipendenti. Esistono oggettivamente, possono essere riconosciute e istituzionalizzate, oppure possono essere implementate intuitivamente, senza uno specifico disegno organizzativo.

Determinare la necessità di personale, tenendo conto della strategia di sviluppo dell'impresa;

Formazione della composizione numerica e qualitativa del personale (reclutamento, selezione e collocamento del personale);

Politica del personale (principi per la selezione e il collocamento del personale, condizioni di assunzione e licenziamento, formazione e perfezionamento, valutazione del personale e delle sue attività);

Il sistema di formazione generale e professionale del personale;

Adattamento dei dipendenti dell'impresa;

Pagamento e stimolazione del lavoro (forme di remunerazione, modi per aumentare la produttività del lavoro, ecc.);

Valutazione delle attività e certificazione del personale;

Sistema di sviluppo del personale (formazione, pianificazione della carriera, ecc.);

Formazione di una riserva di personale;

La cultura organizzativa dell'azienda, nonché i rapporti interpersonali tra dipendenti, management e organizzazioni pubbliche Il sistema di gestione del personale è una componente indispensabile della gestione e dello sviluppo di qualsiasi organizzazione, è obiettivo, perché nasce con l'emergere dell'organizzazione stessa ed è indipendente dalla volontà di qualcun altro. Essendo, infatti, uno dei sottosistemi più importanti dell'organizzazione, il sistema di gestione del personale determina il successo del suo sviluppo.

Per comprendere meglio cos'è il sistema di gestione del personale e come ottenere il suo funzionamento più efficace, è necessario considerarlo nell'unità coerente di tutti gli approcci alla gestione del personale.

Per un funzionamento efficace, il sistema di gestione del personale deve essere costruito su principi scientificamente fondati, deve utilizzare i migliori metodi e tecnologie che corrispondano ai principi su cui si basa e inoltre non contraddire il concetto generale di sviluppo dell'organizzazione.

Cambiare, migliorare il sistema di gestione del personale è un processo complesso che richiede di tenere conto di molte variabili. Allo stesso tempo, è opportuno considerare il cambiamento del sistema di gestione del personale dal punto di vista dell'innovazione. Per questo, sembra ragionevole considerare l'innovazione in generale e le caratteristiche dell'innovazione.

Uno dei compiti principali della pianificazione del personale è determinare la necessità di personale. La necessità di un'impresa per il personale è intesa come la necessaria composizione quantitativa e qualitativa, determinata in conformità con la strategia di sviluppo scelta dall'azienda. Questa pianificazione viene effettuata al fine di determinare il numero di dipendenti per categorie di personale che sono coinvolti nello svolgimento di compiti specifici. Allo stesso tempo, viene indicata la loro composizione professionale, gli stati sono approvati.

Come si evince da quanto precede, occorre distinguere tra fabbisogno qualitativo e quantitativo di personale. Entrambi questi tipi di bisogni nella pratica della pianificazione dell'organico sono calcolati in unità e interconnessione.

La pianificazione del fabbisogno aziendale di personale necessario per soddisfare il piano di produzione e vendita dei prodotti viene effettuata nel piano del lavoro e del personale.

Lo scopo di sviluppare un piano per il lavoro e il personale è determinare le esigenze razionali (economicamente giustificate) dell'azienda nel personale e garantirne l'uso effettivo nel periodo di tempo pianificato.

1.2 Fasi di pianificazione

Quando si pianificano le risorse umane, di solito vengono presi in considerazione i seguenti fattori interni ed esterni:

lo stato dell'economia e dell'industria nel periodo in esame; - ordine pubblico (legislazione, regime fiscale, assicurazione razionale, ecc.);

concorrenza con altre imprese, dinamiche di mercato;

obiettivi strategici e business plan della società;

condizione finanziaria organizzazioni, il livello di remunerazione;

cultura aziendale, lealtà dei dipendenti;

mobilità del personale (licenziamenti, maternità, pensionamenti, riduzioni, ecc.).

Le fasi della pianificazione del personale in un'azienda possono assomigliare a questa:

) valutazione delle riserve di cassa, loro quantità e struttura;

) valutazione delle esigenze future; tracciare i cambiamenti nella struttura professionale e delle qualifiche del personale, identificando il fabbisogno di forza lavoro, indicando indicatori quantitativi e qualitativi;

) sviluppo di un programma per esigenze future.

Le attività del personale sono un insieme di misure volte a risolvere i problemi del personale, attuando i piani del personale sviluppati. La pianificazione del personale è progettata per risolvere i problemi di crescita professionale e lavorativa dei dipendenti, per creare le condizioni per la crescita della carriera. Le reali possibilità del sistema di pianificazione delle risorse umane sono determinate principalmente dalla natura della base informativa, dal contenuto della banca dati. Laddove un'ampia gamma di compiti del personale viene risolta con l'aiuto della pianificazione, dovrebbe essere creata un'ampia banca dati che caratterizzi in dettaglio ciascun dipendente, in primo luogo le sue qualifiche professionali. Pertanto, si presume che l'impresa disponga di un sistema affidabile per la raccolta e l'aggiornamento costante delle informazioni Pianificazione della carriera. La questione fondamentale della pianificazione del personale è la partecipazione del dipendente stesso a questo processo. Pianificazione della carriera per ogni dipendente - una parte importante gestione della forza lavoro.

1.3 Metodi di pianificazione del personale

L'estrapolazione è il trasferimento della situazione esistente nell'organizzazione al periodo futuro (pianificato), tenendo conto di determinati coefficienti. Questo metodo è più adatto per organizzazioni stabili e per un periodo abbastanza breve. In condizioni instabili russe, viene utilizzato più spesso il metodo di estrapolazione adattato. Tiene conto dei cambiamenti nel rapporto di molti fattori, come i cambiamenti nel mercato del lavoro, le variazioni dei prezzi, ecc.

Metodo di valutazione degli esperti. Si basa sull'opinione di esperti - capi di dipartimento o imprese. Sono l'esperienza e l'intuizione degli esperti che compensano la mancanza di informazioni attendibili.

modelli informatici. Sulla base delle informazioni fornite dai responsabili di linea, gli specialisti delle risorse umane costruiscono una previsione computerizzata delle esigenze di personale.

viene analizzato l'adempimento del piano per il lavoro e il numero per il periodo precedente;
vengono calcolati gli indicatori pianificati della produttività del lavoro;
viene determinata l'intensità di lavoro normativa per fabbricare un'unità di produzione, lavoro e produzione commerciale;
viene calcolato il saldo pianificato dell'orario di lavoro di un lavoratore;
vengono calcolati il fabbisogno di personale, la struttura pianificata e il movimento;
è previsto lo sviluppo del personale.

.4 Principi di pianificazione del personale

Il processo di pianificazione del personale si basa su una serie di principi che devono essere presi in considerazione nel processo della sua attuazione.

Prima di tutto questo coinvolgimento dipendenti dell'organizzazione a lavorare sul piano già nelle primissime fasi della sua preparazione.

Un altro principio della pianificazione del personale è continuità , a causa della natura appropriata dell'attività economica dell'organizzazione e del fatto che il personale stesso è in costante movimento. Allo stesso tempo, la pianificazione non è considerata come un singolo atto, ma come un processo che si ripete costantemente.

Principio flessibilità implica la possibilità di apportare costantemente modifiche alle decisioni del personale prese in precedenza in base alle mutevoli circostanze. Per garantire flessibilità, i piani devono consentire libertà di manovra entro certi limiti.

L'unità e l'interconnessione delle attività delle singole parti dell'organizzazione richiedono il rispetto di un principio di pianificazione come accordo piani del personale in forma di coordinamento e integrazione. Il coordinamento viene effettuato "orizzontalmente" - tra unità dello stesso livello, e l'integrazione - "verticalmente", tra quelle superiori e inferiori.

Principio economia significa che il costo di elaborazione di un piano dovrebbe essere inferiore all'effetto portato dalla sua attuazione. Come principio di pianificazione può anche essere considerato creando le condizioni necessarie per l'attuazione del piano .

I principi considerati sono universali, adatti a vari livelli gestione; tuttavia, a ciascun livello possono essere applicati principi specifici.

Ad esempio, quando si pianifica in un dipartimento, il principio gioca un ruolo importante collo di bottiglia : la prestazione complessiva sarà determinata dal lavoratore con la produttività più bassa. Allo stesso tempo, a livello di organizzazione, questo principio di solito non viene applicato, ma forse il principio specifico più importante qui è scientifico pianificazione.

Nonostante il fatto che la pianificazione del personale abbia molto in comune con altre aree di pianificazione, nel suo processo possono sorgere una serie di problemi specifici a causa di:

la difficoltà del processo di pianificazione del personale associata alla complessità della previsione del comportamento lavorativo, la possibilità di conflitti, ecc. Le possibilità di utilizzo del personale in futuro e la loro futura attitudine al lavoro sono previste da un alto grado incertezza. Inoltre, i membri dell'organizzazione resistono all'essere "oggetti" della pianificazione, potrebbero non essere d'accordo con i risultati della pianificazione e rispondere a ciò con un conflitto;

la dualità del sistema degli obiettivi economici nella politica del personale. Se la pianificazione nel campo del marketing, della finanza, degli obiettivi di pianificazione influisce sugli aspetti economici, allora quando si pianifica il personale si aggiungono componenti di efficienza sociale. Se in altre aree è possibile operare con valori quantitativi, allora i dati nella pianificazione del personale sono in gran parte di natura qualitativa (capacità, valutazione del lavoro svolto, ecc.).

2. Elementi di base della pianificazione del personale

.1 Analisi del personale

In primo luogo, viene effettuata un'analisi dell'effettiva rispondenza della composizione qualitativa e quantitativa del personale alle mansioni dell'organizzazione e ai requisiti degli esecutori. Allo stesso tempo, la valutazione assume la forma di un monitoraggio continuo, piuttosto che di eventi periodici (ovvero, la risposta alla domanda è sempre pronta: "Cosa è disponibile?").

Il compito principale di un'analisi qualitativa è determinare e valutare le conoscenze e le capacità dei dipendenti entro un tempo di pianificazione ben definito.

Il compito dell'analisi quantitativa della composizione del personale è determinare il numero di dipendenti per ciascuna categoria di personale (ad esempio, un dipendente o un lavoratore, personale qualificato o non qualificato, uomini e donne, giovani, ecc.).

Qui dovrebbe essere data la risposta alla domanda: cos'è e in quale discrepanza con ciò che è necessario? Cioè, c'è una valutazione delle risorse umane dell'azienda.

L'essenza della pianificazione è che la valutazione assume la forma di un monitoraggio continuo, piuttosto che di eventi periodici.

In questa fase, il lavoro dovrebbe essere svolto in tre direzioni:

· valutazione, analisi dello stato delle risorse disponibili (quantità, fluidità, qualità, produttività del lavoro, merito, competenza, caricamento ottimale, ecc.);

· valutazione di fonti esterne. Questi includono dipendenti di altre imprese, laureati istituzioni educative, studenti;

· valutazione del potenziale di queste fonti (riserve qualitative di sviluppo delle risorse).

In accordo con l'evoluzione della politica del personale (dalla funzione di fornire mano d'opera pronta alla funzione di sviluppo a 360° e di massimo utilizzo dei lavoratori già occupati), si passa dalla valutazione delle fonti esterne ad una più approfondita analisi dello stato e potenzialità delle risorse interne. Allo stesso tempo, la valutazione stessa sta diventando più attiva: dalla presa in considerazione di parametri quantitativi e qualitativi allo studio del potenziale.

Il blocco delle risorse acquista particolare importanza nelle condizioni del processo di innovazione, poiché il personale costituisce l'elemento più importante del potenziale scientifico e tecnico dell'azienda e lavora in modalità attiva. feedback(generazione di innovazioni). In questo blocco vengono identificati coloro che sono in grado di svilupparsi in condizioni incerte (innovatori), la loro idoneità per lavoro creativo. Spesso cambia anche l'unità di valutazione, diventa un gruppo di dipendenti.

Il passaggio successivo consiste nel valutare la conformità dei requisiti e delle risorse (attualmente e in futuro). L'individuazione del gap corregge finalmente il fabbisogno quantitativo e qualitativo di personale. È molto importante stabilire la natura della discrepanza tra ciò che è richiesto e ciò che è disponibile, poiché ciò determina la gamma di misure per eliminarla.

2.2 Identificazione dei bisogni futuri

È importante stabilire la natura della discrepanza tra il personale richiesto e quello disponibile, poiché ciò determina la gamma di misure volte ad eliminare tale discrepanza.

Dopo aver stabilito gli obiettivi organizzativi, divisionali e dipartimentali, è necessario formulare concretamente il problema del personale. Qui, per così dire, si conclude la domanda: cosa è necessario per la produzione in termini di personale? I parametri di un determinato programma di produzione e la struttura organizzativa dell'azienda determinano la quantità di lavoro richiesta. E la sua qualità (livello di conoscenza, esperienza, abilità).

Si stanno sviluppando sia il fabbisogno generale di forza lavoro che i bisogni di posizioni e specialità individuali. Per non determinare la necessità specifica per ciascuna specializzazione ristretta, viene utilizzato attivamente il raggruppamento in base a vari parametri. La cosa principale qui non è considerare le qualifiche e le capacità dei dipendenti rappresentati, ma determinare le qualifiche e le capacità necessarie per raggiungere l'obiettivo.

Qui, i manager vengono in aiuto di una serie di tecniche per analizzare il contenuto del lavoro. Questa è una fotografia del posto di lavoro e intervista quei lavoratori che stanno attualmente svolgendo questo lavoro (o simile). Diamo un'occhiata più da vicino a questi metodi.

Nel corso dell'utilizzo del primo dei metodi di cui sopra (fotografie dell'orario di lavoro), le attività e le azioni eseguite dal dipendente vengono determinate e registrate nel tempo. Sulla base dei risultati di tale studio, è possibile determinare in modo abbastanza accurato il grado di opportunità e il grado di importanza delle singole azioni lavorative.

Un altro metodo prevede la raccolta delle informazioni necessarie intervistando i dipendenti oi loro immediati supervisori. È anche possibile utilizzare un questionario quando compilano un questionario standard o forniscono una descrizione scritta in forma libera del contenuto del loro lavoro.

Ultimo passo in questa fase tradurre le qualifiche e le capacità in tipologie e numeri di addetti.

2.3 Sviluppo di piani concreti

Una volta che il fabbisogno di personale è stato determinato, dovrebbero essere sviluppati piani d'azione per raggiungere i risultati desiderati. Se i requisiti di rete indicano la necessità di aggiunte, è necessario pianificare l'assunzione, la selezione, l'assegnazione di obiettivi e la formazione dei numeri e dei tipi specifici di personale necessari. Se è necessaria una riduzione della forza lavoro, dovrebbero essere pianificati gli adeguamenti necessari. Se il tempo è essenziale, l'usura naturale può essere utilizzata per ridurre i costi di manodopera. Tuttavia, se l'organizzazione non è in grado di concedersi il lusso del logoramento naturale, il numero può essere ridotto riducendo il numero totale di dipendenti o apportando altri adeguamenti che non comportino il licenziamento dei dipendenti.

Ci sono quattro modi di base per tagliare numero totale dipendenti:

A) tagli alla produzione

B) Scadenza, completamento;

C) incentivi al pensionamento anticipato;

D) incentivi per dimissioni volontarie dalla carica.

La riduzione della produzione, al contrario della scadenza, presuppone che è probabile che i dipendenti vengano assunti di nuovo in un certo numero, ma dopo una certa data. La maggior parte dei piani di pensionamento anticipato e l'abbandono dell'incarico forniscono un incentivo finanziario per questi pensionamenti.

Gli approcci che non comportano le dimissioni dei dipendenti includono:

riclassificazione;

inoltro;

distribuzione del lavoro.

La riclassificazione include una retrocessione di un dipendente, una retrocessione di opportunità di lavoro o una combinazione delle due. Solitamente il riinquadramento è accompagnato da una riduzione della retribuzione. Il trasferimento comporta il trasferimento di un dipendente in un'altra parte dell'organizzazione.

La distribuzione del lavoro è un'impostazione per limitare la riduzione della produzione e del completamento attraverso una diminuzione proporzionale delle ore tra i dipendenti. I piani d'azione dovrebbero essere pianificati progressivamente con la pianificazione della forza lavoro in corso. I singoli manager determinano le risorse umane necessarie per raggiungere gli obiettivi. Il dipartimento di pianificazione del personale collega e determina la domanda totale di personale per una data organizzazione. Analogamente, la rete dei fabbisogni di personale si basa sulle informazioni sottoposte a revisione da parte dei vari dipartimenti dell'organizzazione alla luce del personale disponibile e dei cambiamenti previsti. Se i requisiti della rete sono positivi, gli strumenti organizzativi sono il reclutamento, la selezione, la formazione e lo sviluppo. Se il requisito è negativo, devono essere apportati opportuni aggiustamenti attraverso tagli di produzione, scadenza, prepensionamento o ritiro volontario.

3. Pianificazione del personale

.1 Pianificazione del personale

il personale di pianificazione deve essere rilasciato

L'obiettivo principale è determinare la necessità quantitativa e qualitativa di personale per garantire le prestazioni attuali e future dell'impresa.

Una definizione specifica del fabbisogno di personale è un calcolo del numero richiesto di dipendenti in base alle loro qualifiche, tempo, impiego e collocamento in conformità con i compiti di sviluppo attuali e futuri dell'impresa. Il calcolo si basa su un confronto tra il fabbisogno stimato di forza lavoro e l'effettivo stato di sicurezza a una certa data e costituisce una base informativa per prendere decisioni manageriali nel campo del reclutamento, della formazione e della riqualificazione del personale.

Include:

valutazione del potenziale disponibile delle risorse di lavoro;

valutazione delle esigenze future;

sviluppo di programmi di sviluppo del personale.

La definizione specifica del fabbisogno di personale è il calcolo del numero richiesto di dipendenti in base al loro numero, qualifiche, tempo, impiego e collocamento in conformità con i compiti di sviluppo attuali e futuri dell'impresa. Il calcolo si basa su un confronto tra il fabbisogno stimato di forza lavoro e l'effettivo stato di sicurezza a una certa data e costituisce una base informativa per prendere decisioni manageriali nel campo del reclutamento, della formazione e della riqualificazione del personale.

Tabella 1. Relazioni attuali nella pianificazione dei fabbisogni di personale

FattoriLa loro influenzaMetodi di determinazione1. Fattori esistenti al di fuori dell'impresa.1.1. Condizioni di mercato mutevoli Opportunità di vendita dell'impresaAnalisi delle tendenze, valutazione1.2. Cambiamento nella struttura del mercato Analisi di mercato1.3. Relazioni concorrenziali Analisi della posizione di mercato 1.4. Dati guidati dalle politiche Prezzo di costoAnalisi dei dati e dei processi economici1.5. Accordo tariffarioPrevisione delle conseguenze, analisi degli accordi adottati2. Fattori esistenti nell'impresa (interni) 2.1. Volume di vendita pianificato Fabbisogno quantitativo e qualitativo del personale (nuova domanda o riduzione della domanda) Prendere decisioni imprenditoriali in conformità con la valutazione dei fattori elencati nel paragrafo 1.2.2. Tecnica, tecnologia, organizzazione della produzione e del lavoro Numero di personale richiesto Volume e qualità dei prodotti finiti Indicatori basati su dati empirici di natura organizzativa e di scienza del lavoro 2.3. Turnover del personaleUlteriore necessità di lavoratori per sostituire quelli che hanno lasciato Contabilità delle perdite2.4. Tempo di inattività Uso irrazionale del personale Riduzione del volume di produzione Determinazione della quota del turnover del personale e dei tempi di inattività 2.5. Strategia sindacale Politica del personale Trattative

3.2 Pianificazione del personale

Nasce direttamente dalla pianificazione dei fabbisogni di personale e tiene conto anche di aspetti sia quantitativi che qualitativi. Si articola in quattro componenti:

pianificazione del reclutamento. Associato alla scelta delle fonti per attrarre candidati (esterni o interni), nonché a familiarizzare potenziali candidati con i posti vacanti proposti utilizzando i media (pubblicazioni, Internet, ecc.);

pianificazione della selezione. Associato alla scelta degli strumenti di selezione, nonché alla strutturazione delle singole fasi della selezione dei candidati per i posti vacanti;

pianificazione delle assunzioni. Le norme del diritto del lavoro e della legislazione sono prese in considerazione, anche quando si stipulano contratti di lavoro;

pianificazione dell'adattamento dei dipendenti, cioè. eventi che aiutano i nuovi assunti a conoscere l'organizzazione, il luogo di lavoro e il team.

3.3 Pianificazione del personale

Il suo scopo è garantire che la distribuzione dei dipendenti ai posti di lavoro sia coerente, la cui base è la conformità delle qualifiche ai requisiti di un determinato lavoro. Il confronto tra il profilo di qualificazione dei dipendenti e questi requisiti consente di valutare il coefficiente di idoneità professionale dei dipendenti per il posto di lavoro.

Inoltre, quando si pianifica l'impiego del personale, ci si dovrebbe adoperare per garantire il grado ottimale di soddisfazione dei dipendenti per il proprio lavoro, tenendo conto delle loro capacità, competenze e motivazione. La pianificazione dell'utilizzo del personale è implementata nello sviluppo di un piano per la copertura di posizioni regolari.

Un'altra area di questo elemento di pianificazione è la pianificazione del tempo dei dipendenti (sviluppo di piani di turni di lavoro, piani per l'utilizzo di manodopera non permanente e parzialmente occupata e dipendenti ausiliari, organizzazione dell'utilizzo dei dipendenti in un ciclo di lavoro instabile associato, per esempio, con cambiamenti stagionali in commercio). È inoltre necessario prestare attenzione alla pianificazione delle vacanze, pianificando la fornitura di dipendenti per partecipare a vari programmi educativi.

3.4 Pianificazione dello sviluppo del personale

L'obiettivo è determinare i requisiti futuri per i luoghi di lavoro e pianificare le attività che contribuiscono allo sviluppo professionale dei dipendenti. La pianificazione dello sviluppo del personale è progettata per utilizzare risorse interne e non per cercare personale nel mercato del lavoro esterno. Può essere suddiviso in pianificazione dell'istruzione, sviluppo dei dipendenti e pianificazione della carriera.

Tutte le attività di sviluppo del personale dovrebbero essere finalizzate all'eliminazione del deficit nelle conoscenze e nelle competenze dei dipendenti. Molti grandi imprese per formare i propri dipendenti, creano i propri centri educativi, il più vicino possibile alle specificità delle attività dell'azienda. Le organizzazioni di piccole e medie dimensioni possono utilizzare i servizi di centri educativi esterni.

3.5 Pianificazione del rilascio del personale

L'obiettivo è l'istituzione e la riduzione tempestiva o anticipata del personale in eccedenza. Le ragioni del rilascio possono essere la cessazione della produzione a causa dell'inopportunità dell'ulteriore esistenza dell'impresa; calo della produzione; nuovo sviluppo tecnico; cambiare i requisiti del lavoro; cambiamento della struttura organizzativa, ecc.

Per prevenire lo schizzare di personale qualificato sul mercato del lavoro esterno e mitigare le tensioni sociali, le organizzazioni possono utilizzare il rilascio anticipato del personale: l'elaborazione di previsioni per il rilascio del personale e la pianificazione di modalità di utilizzo alternativo dei dipendenti. Sfortunatamente, quest'area della gestione del personale non è stata sviluppata nelle organizzazioni domestiche.

Quando si pianifica il rilascio del personale, prima di tutto, è necessario delineare le attività che non richiedono una riduzione del personale:

) termine dell'impiego. Questa misura consente di assumere i lavoratori licenziati a spese della loro stessa perdita di lavoratori;

) spostare il pluslavoro in altri posti vacanti;

) riduzione dell'orario di lavoro. In questo caso, il numero in eccesso verrà eliminato per il fatto che saranno necessari più lavoratori. Esistono diverse opzioni per tale riduzione: l'abolizione del lavoro straordinario, il trasferimento di una parte dei lavoratori al lavoro a tempo parziale, ecc.;

) annullamento del trasferimento di ordini ad altre organizzazioni, se tali ordini possono essere completati in proprio, senza perdere i collegamenti necessari all'organizzazione;

) l'introduzione di una settimana lavorativa più corta.

Poi sono previste misure volte alla riduzione dei dipendenti. La preferenza è data a quegli eventi in cui i dipendenti lasciano volontariamente l'impresa. Allo stesso tempo, in caso di licenziamento può essere corrisposta una compensazione monetaria (nelle imprese occidentali, fino a 7-10 stipendi mensili, a seconda dell'anzianità di servizio e di una serie di altri indicatori); pensionamento anticipato; assistenza al lavoratore nella scelta di un nuovo lavoro, ecc.

3.6 Pianificazione dei costi del personale

L'obiettivo è stabilire i cambiamenti nei costi del personale entro un certo periodo di tempo pianificato. Allo stesso tempo, viene effettuato un confronto con il grado di successo atteso dell'impresa, la sua capacità di sopportare un tale cambiamento dei costi. Questo elemento della pianificazione del personale è strettamente correlato alla pianificazione finanziaria e all'analisi aziendale.

Nei paesi industrializzati, l'importanza della pianificazione dei costi è dovuta alla tendenza all'aumento del peso dei costi del personale nei costi dell'impresa, che può essere spiegata dai seguenti fattori:

squilibrio nella produttività dei lavoratori e nei costi del personale;

l'utilizzo di nuove tecnologie che richiedono personale più qualificato e, di conseguenza, più “costoso”;

l'impatto della legislazione e degli accordi tariffari.

Nella pianificazione dei costi del personale, occorre tenere conto in primo luogo delle seguenti voci di costo: retribuzione base e integrativa; contributi previdenziali; spese di viaggio e viaggi d'affari; spese per formazione, riqualificazione e perfezionamento del personale; spese relative alle maggiorazioni per la ristorazione collettiva, i servizi abitativi e culturali, l'educazione fisica, sanitaria e ricreativa, la fornitura di strutture per l'infanzia, l'acquisto di tute. È inoltre necessario pianificare le spese per la protezione del lavoro e dell'ambiente, per la creazione di condizioni di lavoro più favorevoli (rispetto dei requisiti di psicofisiologia ed ergonomia del lavoro, estetica tecnica), un clima psicologico sano nell'organizzazione e la creazione di posti di lavoro .

Se l'organizzazione ha un elevato turnover del personale, ci sono costi aggiuntivi associati alla ricerca di una nuova forza lavoro, all'istruzione e alla padronanza del lavoro. Con un elevato turnover del personale, aumentano l'importo della retribuzione degli straordinari, il livello di matrimonio e il numero di tempi di inattività, aumenta il livello di morbilità e infortuni sul lavoro e si verifica una disabilità precoce. Tutto ciò comporta un aumento dei costi del personale, un aumento del costo di produzione e una diminuzione della sua competitività.

Con lo sviluppo delle relazioni di mercato, diventa necessario tenere conto di nuovi tipi di costi associati alla partecipazione dei dipendenti agli utili e al capitale dell'organizzazione.

Conclusione

La pianificazione del personale è un fattore importante e semplicemente necessario per il funzionamento stabile di un'impresa e il suo sviluppo dinamico. Inoltre, la pianificazione del personale consiste non solo nel pianificare l'assunzione dei dipendenti giusti, ma anche nel pianificare la loro formazione e la loro crescita professionale. Se necessario, la pianificazione del personale dovrebbe anche affrontare le questioni relative al licenziamento di personale non necessario dall'impresa. In generale, la pianificazione del personale, associata alla pianificazione delle attività produttive e commerciali dell'azienda, può massimizzare la produttività dei dipendenti dell'azienda, e quindi portare all'azienda ulteriori vantaggi rispetto ai concorrenti, dare slancio a nuove conquiste nel mercato.

Determinare la necessità di lavoro è Primo stadio pianificazione del personale. Senza sapere quale numero sarà necessario (anche per categoria), è impossibile trovare il modo più efficace di assumere personale.

Durante la transizione verso un'economia di mercato, la situazione delle imprese è cambiata radicalmente. Innanzitutto, la stabilità della produzione è diminuita a causa di:

con la necessità di ristrutturare la produzione, legando il volume della produzione alla sua domanda;

Con una maggiore attenzione all'innovazione, al rilascio di nuovi prodotti;

con la necessità di un'esistenza parallela nell'impresa della produzione di prodotti già controllati e del processo di padronanza di nuovi tipi di prodotti, con l'organizzazione di nuove industrie;

con mutamenti della struttura organizzativa dell'impresa stessa dovuti a processi di integrazione e disgregazione.

Tutto ciò non può che complicare i calcoli del fabbisogno di manodopera, soprattutto in futuro.

Per analogia con il processo di pianificazione di base, si possono distinguere i seguenti tempi per la pianificazione del personale:

breve termine (0-2 anni);

medio termine (2-5 anni);

a lungo termine (più di 5 anni).

Varie difficoltà possono sorgere nel processo di pianificazione del personale, ma ci sono una serie di "ostacoli", il cui abbandono può portare a conseguenze fatali.

La pianificazione del fabbisogno di lavoratori si basa sui dati sui posti di lavoro disponibili, nonché sul loro numero e struttura in futuro, tenendo conto dello sviluppo della produzione e dell'attuazione di un piano di misure organizzative e tecniche e del numero di dipendenti , specialisti e dirigenti si basa sull'attuale struttura di gestione e lavora al suo miglioramento, personale, piano per la sostituzione dei posti vacanti.

Il piano per il numero di dipendenti dovrebbe essere collegato al piano di vendita, al piano finanziario e di investimento, ecc. Poiché il punto di partenza nella pianificazione di vari indicatori non è il piano di produzione, ma le previsioni di vendita, la pianificazione stessa diventa di natura probabilistica e la sua risultato è una previsione di quelli o altri indicatori.

Elenco delle fonti utilizzate

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.Maslov E.V. Gestione del personale aziendale. - M., 2009

.Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Gestione personale. - M., 2007

8.Shekshen S.V. Pianificazione e assunzione del personale - M., 2008

.Tsvetaev V.M. Gestione personale. - San Pietroburgo, 2010

10.Economia aziendale: libro di testo (a cura del Prof. O.I. Volkov) - M., 2009

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Pianificazione dello sviluppo del personale

Lo sviluppo del personale è "un sistema di azioni correlate, tra cui lo sviluppo di una strategia, la previsione e la pianificazione dei bisogni del personale, la gestione della carriera e della crescita professionale, l'organizzazione del processo di adattamento, istruzione, formazione, formazione cultura organizzativa" .

Lo sviluppo del personale è un processo sistematico incentrato sulla formazione di dipendenti che soddisfino le esigenze dell'impresa e, allo stesso tempo, sullo studio e lo sviluppo del potenziale produttivo ed educativo dei dipendenti dell'impresa.

Lo sviluppo del personale comprende la seguente serie di misure:

educazione professionale;
riqualificazione e formazione avanzata del personale;
rotazione;
delegazione di autorità;
pianificazione della carriera del personale nell'organizzazione.

A causa della disponibilità di diversi tipi di formazione (formazione regolata dalla legislazione del lavoro da Rostekhnadzor, formazione dovuta a un cambiamento tecnologico o svolta per aumentare la competitività), in questa fase si consiglia di pianificare la formazione dividendo tutta la formazione pianificata per mesi, tipi di formazione e corsi di formazione, pianificare il costo della formazione di un dipendente su ogni corso specifico.

Pianificazione della previdenza sociale

La sicurezza sociale include componenti come l'assicurazione sanitaria volontaria, il pagamento delle tessere club dei club sportivi, i pagamenti del pranzo, un programma pensionistico aziendale, ecc. Nella fase di pianificazione previdenziale, è necessario determinare per ciascuna delle componenti il numero di persone che ricevono questo tipo di sicurezza, nonché l'importo dei costi per persona.

Pianificazione e cura della sicurezza del personale

Questo processo comporta spese di pianificazione per il mantenimento di un buono stato psicofisico e qualità professionali personale dell'organizzazione.

Costi di pianificazione per l'amministrazione della gestione del personale

Comprendono altre spese che non appartengono ai gruppi precedenti, ad esempio, spese per l'automazione del sistema di gestione del personale, spese per esternalizzazione o locazione di personale, per servizi di consulenza nel campo della gestione del personale, ecc. Queste spese possono essere pianificate tenendo conto dell'analisi delle spese per queste esigenze nel periodo precedente e tenendo conto dei prezzi di mercato.

Debriefing, analisi e feedback

Dopo che il piano è stato approvato, è necessario monitorare lo stato di avanzamento della sua attuazione al fine di identificare le deviazioni. Tutte le deviazioni, ovviamente, devono essere prese in considerazione quando processo successivo pianificazione.

La pianificazione del personale include quanto segue eventi.

1. Raccolta di dati statistici e altre informazioni, loro elaborazione.
2. Analisi della situazione del personale, nonché possibili opzioni per il suo sviluppo futuro.
3. Lo studio di progetti di piani alternativi sviluppati sulla base delle informazioni raccolte, nonché il loro impatto sul raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.
4. Approvazione di una delle opzioni del piano quale linea guida obbligatoria per l'organizzazione delle attività dei servizi al personale.

La pianificazione nella gestione dell'economia del personale può essere suddivisa in quanto segue tappe intermedie.

1. Analisi della situazione iniziale nel campo del personale, della situazione generale dell'azienda e della situazione del mercato del lavoro, nonché analisi degli strumenti utilizzati e delle attività in corso nel campo dell'economia e della gestione del personale.
2. Affinamento del sistema di obiettivi, ad es. il livello di conformità dei risultati raggiunti con gli obiettivi pianificati. Nel chiarire gli obiettivi, settori come la politica dell'occupazione, l'istruzione e la formazione, politica sociale e la politica retributiva aziendale.
3. Pianificazione di un sistema di misure per garantire il raggiungimento degli obiettivi pianificati.

Le fasi della pianificazione del personale sono mostrate in fig. 4.15.

La relazione tra la pianificazione del fabbisogno di personale e il coinvolgimento del personale è mostrata in fig. 4.16.

L'effetto maggiore nella pianificazione del personale è ottenuto dalle organizzazioni che coinvolgono società di consulenza in questo lavoro, che forniscono una valutazione esterna dei piani del personale sviluppati.

Sintetizzando quanto detto, per i livelli tattico ed operativo, è possibile presentare la parte sostanziale della pianificazione del personale sotto forma del seguente diagramma (Fig. 4.17).

Riso. 4.15.

Riso. 4.16.

Riso. 4.17.

La pianificazione strategica del personale (per 10-15 anni a venire) consiste nello sviluppo da parte della direzione dell'organizzazione delle aree di azione prioritarie necessarie per raggiungere obiettivi a lungo termine e tenendo conto degli obiettivi strategici dello sviluppo dell'organizzazione e delle sue capacità di risorse (Fig. 4.18 ).

Riso. 4.18.

Il suo obiettivo è creare le condizioni per garantire la redditività e la competitività a lungo termine dell'organizzazione, la sua crescita (espressa nell'aumento del fatturato e della produzione) e lo sviluppo (ad esempio, attraverso la diversificazione) sfruttando al meglio il potenziale delle risorse esistenti dipendenti. La pianificazione strategica in senso classico viene eseguita nel modo seguente. sequenze:

stabilire un obiettivo strategico (pensare all'investimento);
ricerca di strategie adeguate (percorsi);
determinazione delle risorse necessarie (fondi).

Assegna sei aree interconnesse di pianificazione strategica.

1. Previsione della domanda: stima delle esigenze future della forza lavoro sulla base di piani aziendali e funzionali e previsioni dei futuri livelli di attività.
2. Previsione dell'offerta - valutazione dell'offerta di lavoro sulla base di un'analisi delle risorse di lavoro e della loro disponibilità futura, tenendo conto delle perdite dovute al turnover.
3. Previsione della domanda - analisi delle previsioni della domanda e dell'offerta (futura carenza o eccedenza) di manodopera attraverso simulazioni ove possibile.
4. Analisi della produttività del lavoro e dei costi al fine di identificare la necessità di aumentare la produttività e ridurre i costi.
5. Pianificazione delle attività - sviluppo di piani per prevenire carenze o eccedenze di manodopera al fine di migliorarne l'utilizzo, aumentare la produttività e ridurre i costi.
6. Budgeting e controllo - budgeting, norme di spesa delle risorse umane e monitoraggio dell'attuazione dei piani per loro. Il sistema di controllo è lo strumento che consente di valutare non solo l'efficacia dell'attuazione della strategia prescelta, ma anche la sua adeguatezza alla situazione attuale. Inoltre, il controllo consente di identificare punti di forza imprese e le migliori pratiche per l'esecuzione di determinate attività per il riutilizzo.

Quando si prevede la necessità di personale, vengono utilizzati vari modelli e metodi di previsione (Tabella 4.3), tenendo conto dei lavori esistenti e imminenti, dei cambiamenti organizzativi imminenti, dei programmi di trasformazione tecnica, dei piani per la copertura di posizioni regolari, ecc. Allo stesso tempo, la necessità per i neoassunti si tiene conto a parte . Le possibilità di previsione del fabbisogno di personale sono riportate in Tabella. 4.4.

Tabella 4 3

Metodi di previsione del fabbisogno di personale


Previsione semplice	Valutazioni di esperti. Metodo Delfi. Confronto delle caratteristiche del lavoro (es. personale, dipendenti). Analisi di regressione. Estrapolazione temporale sequenziale
Modifiche organizzative	Compilazione dei programmi di sostituzione (estrapolazione). Analisi di Markov (stocastica).
Ottimizzazione	Programmazione lineare (non lineare) (ottimizzazione a uno stadio). Previsioni dinamiche (ottimizzazione in più fasi). Programmazione del bersaglio
Completo modellazione	Comprensivo peer review "dall'alto verso il basso" e "dal basso verso l'alto". Modellazione congiunta dei mercati del lavoro interni ed esterni. Metodo del punteggio di prestazione bilanciato ("General Electric")

Tabella 4.4

Previsione del fabbisogno di personale

Motivo della necessità di personale	Prevedibilità
Pensionamento per età	Nella maggior parte dei casi esattamente
Partenza a causa di circostanze impreviste	Non prevedibile
Spostamento in un'altra posizione o superiore	Ben prevedibile con il piano giusto
Uscita per incoerenza con la posizione ricoperta	Prevedibile per un breve periodo in presenza di dati di attestazione
Direzione per studiare	Prevedibile per 2-5 anni
Automedicazione	Parzialmente prevedibile sulla base di questionari
Aumento del fabbisogno di personale dovuto all'ampliamento delle attività	Prevedibile basato su piani strategici e programmi scientifici e tecnologici
Modifica del fabbisogno di personale in relazione al miglioramento della gestione	prevedibile

La previsione della domanda consiste nella capacità di identificare le tendenze del mercato e il loro impatto sulle esigenze di personale prima dei concorrenti e sfruttare questo vantaggio, ad esempio, iniziare a reclutare in anticipo specialisti qualificati, anticipando un aumento della domanda dei prodotti dell'organizzazione. Questo compito può essere risolto con successo attraverso la stretta interazione di risorse umane e specialisti di marketing coinvolti nella ricerca sulle dinamiche di mercato, ad es. domanda di beni e servizi dell'organizzazione.

La pianificazione delle risorse umane comprende la previsione del fabbisogno futuro di personale dell'azienda, l'identificazione delle "risorse umane" mancanti e lo sviluppo delle attività che dovrebbero garantirne l'attuazione (Fig. 4.19).

Riso. 4.19.

Il risultato della pianificazione strategica dovrebbe essere lo sviluppo di programmi di attività mirati per ciascuna area - selezione, valutazione, sviluppo e stimolazione del personale - indicando obiettivi, obiettivi, attività, esecutori, scadenze, risorse, ecc. Sono questi programmi che fungono da piano d'azione a lungo termine per i dipendenti del servizio di gestione del personale (Fig. 4.20).

Riso. 4.20.

Nell'ambito di pianificazione strategica personale, è consigliabile concentrarsi sulla formazione di specialisti e manager altamente qualificati e di talento, poiché il vantaggio competitivo chiave di un'organizzazione moderna sono le persone con conoscenze ed esperienze uniche: i talenti. Nella pianificazione del personale a lungo termine, è importante che l'azienda datrice di lavoro si concentri sulla costruzione di relazioni a lungo termine con i dipendenti creando le condizioni per la crescita e lo sviluppo della carriera. La previsione di un fondo per la promozione e la rotazione del personale in relazione a diversi progetti conferma la fattibilità di tale approccio nel lungo periodo in quanto si riduce il rischio di perdita di competenze in caso di uscita del dipendente.

Sotto pianificazione tattica dovrebbe essere inteso come un trasferimento orientato al medio (per 1-3 anni) delle strategie del personale a problemi specifici della gestione del personale. Dovrebbe essere rigorosamente guidato dagli obiettivi previsti dalla pianificazione strategica del personale.

Operativo (attuale, pianificazione a breve termine). personale (fino a 1 anno) è focalizzato sul raggiungimento degli obiettivi operativi individuali.

Piano operativo di lavoro con il personale- un insieme di attività del personale correlate volte a realizzare gli obiettivi specifici dell'organizzazione e di ciascun dipendente e che copre la pianificazione di tutti i tipi di lavoro con il personale dell'organizzazione. La struttura di un tipico piano operativo per lavorare con il personale dell'organizzazione è mostrata in fig. 4.21.

Riso. 4.21.

Le seguenti informazioni vengono utilizzate per sviluppare un piano operativo:

composizione permanente del personale (nome, età, luogo di residenza, ecc.);
struttura del personale (qualifica, sesso ed età, ecc.);
tasso di turnover del personale;
perdita di tempo per fermo macchina e malattia;
ore lavorative;
stipendi del personale (struttura, indennità, ecc.);
servizi sociali erogati dallo Stato (spesa sociale, ecc.).

Le caratteristiche distintive della pianificazione del personale strategico, tattico e operativo sono presentate in Tabella. 4.5.

Tabella 4.5

Caratteristiche distintive dei tipi di pianificazione del personale

	Tipi di pianificazione
	strategico	tattico	operativa
Parametri della soluzione e ipotesi di costo	Significativo		Minore
Grado di strutturazione progettuale
Il livello di dettaglio della grandezza di influenza considerata	Globale		dettagliato
orizzonte progettuale	Oltre 5 anni	Da 1 anno a 5 anni	meno di 1 anno
Competenza progettuale	Per lo più alti dirigenti	Prevalentemente middle management	Gestione inferiore
Scopo della pianificazione	Sviluppo di condizioni corrispondenti a futuri fattori di successo	Sistema normativo basato sui fattori di successo di oggi	Regolamento risultati
Metodi tipici (esempi)	Bilancia, scenario	Metodo di impostazione dei piani, analisi delle tendenze	Disposizioni a lungo termine basate su dati aggiornati, budget personale
Esempi di risultati di pianificazione (piano, documenti)	Punti di forza (punti deboli) della struttura di qualità dei dipendenti	Piano di sviluppo del personale, piano di accumulo del personale	Piano di candidatura del personale per la settimana in corso

Se il piano strategico definisce gli obiettivi principali dell'impresa per i prossimi 10-15 anni, il piano a lungo termine mira a risolvere i singoli problemi della strategia aziendale nei prossimi 3-5 anni, quindi la pianificazione attuale collega tutte le aree del impresa (azienda) e il lavoro dei servizi funzionali dell'impresa, inclusa la gestione del personale. I piani attuali sono dettagliati.

La pianificazione del personale a breve termine è incentrata principalmente sull'utilizzo del personale, mentre quella a medio e lungo termine riguarda maggiormente la determinazione del fabbisogno di personale: il volume delle assunzioni, il suo sviluppo e rilascio e la futura struttura professionale e delle qualifiche.

Lo scopo della programmazione a medio e lungo termine del personale è la tempestiva soluzione dei problemi di rinnovamento qualitativo del personale. Per fare ciò, dovrebbe essere stabilito il futuro fabbisogno di personale, ottenuto sulla base dei dati disponibili sui cambiamenti nel fabbisogno di prodotti fabbricati, possibile diversificazione della produzione. Man mano che l'orizzonte di pianificazione si allunga, aumenta il ruolo dei fattori di incertezza, che incidono negativamente sull'accuratezza della pianificazione del personale. Le organizzazioni impegnate nella pianificazione strategica, in alcuni casi, rifiutano persino piani esteriormente attraenti che non sono giustificati in termini di fornitura di risorse umane, altrimenti rischiano di incorrere in grosse perdite.

L'organizzazione del processo di pianificazione è influenzata dagli approcci utilizzati dall'organizzazione nel processo di gestione. Attualmente, ci sono fino a 40 possibili approcci alla gestione delle risorse umane. I più comuni di questi sono funzionali ( fine XIX- inizio '900) e di processo (fine anni '50) (Tabella 4.6).

Tabella 4.6

Approcci alla gestione del personale: un'analisi comparativa delle possibilità e dei limiti dell'applicazione

Nome approccio	Applicazioni (vantaggi)	Limitazioni d'uso (svantaggi)
	Contribuisce al miglioramento dell'oggetto in studio basato sull'attribuzione (descrizione) di funzioni specifiche, nonché sulla ricerca e l'eliminazione di funzioni inadeguate e una riduzione dei costi complessivi di gestione. Consente, sulla base delle reali esigenze e funzionalità, di migliorare l'oggetto della gestione, il suo orientamento al target, di trovare nuove soluzioni gestionali	Presenta limiti metodologici nella suddivisione delle attività per funzioni e non tiene conto dell'interdipendenza delle funzioni assegnate. Richiede un notevole investimento di tempo. Tuttavia, recentemente l'applicazione di questo approccio è stata ingiustificatamente limitata, principalmente a causa dello sviluppo dell'approccio per processi.
processi	Elevata versatilità d'uso, nonché disponibilità di strumenti metodologici sufficientemente sviluppati. Grazie ad azioni gestionali logicamente interconnesse, garantisce il raggiungimento degli obiettivi prefissati.	Richiede un senior management altamente qualificato. Il fallimento di una delle funzioni può portare al fallimento delle attività delle altre e dell'intero processo. Il collo di bottiglia è la ricerca e la formulazione di attività di reingegnerizzazione processi di business

approccio funzionale implica fare affari sulla base di un meccanismo costituito da un insieme di funzioni, vale a dire L'organizzazione è articolata in unità funzionali, alle quali sono attribuiti compiti, poteri e responsabilità. Pertanto, l'organizzazione è un insieme di alcune strutture statiche che svolgono determinate funzioni, con una complessa gerarchia multilivello di dipartimenti e una rigorosa centralizzazione della gestione. Le basi teoriche dell'approccio funzionale sono state poste nei lavori di F. Taylor, A. Fayol, M. Weber.

Le organizzazioni funzionali sono caratterizzate dalle seguenti caratteristiche:

la correlazione logica tra aree funzionali e livelli gestionali non è sempre supportata;
non esiste una comunicazione affidabile tra i reparti e non è assicurata la trasparenza delle attività;
l'interazione tra i reparti avviene attraverso i responsabili;
esiste un principio di divisione orizzontale dettagliata del lavoro al fine di aumentarne l'efficienza in un'area separata.

Gli svantaggi dell'approccio funzionale includono quanto segue;

una gerarchia funzionale in cui il potere è concentrato al livello superiore e il livello inferiore è privato del potere decisionale;
spostare la priorità sui costi di processo invece che sul valore aggiunto;
eccessivi flussi informativi verticali (ordini, ordini, note), che comportano perdite di tempo;
controllo totale e un sistema di punizioni, che porta a una diminuzione della qualità dei beni e dei servizi prodotti;
debole interesse degli esecutori per il risultato finale, poiché i loro risultati sono valutati sulla base dei risultati dell'unità e non tenendo conto dell'efficacia complessiva dell'organizzazione;
concorrenza interna tra i reparti, che crea difficoltà nel trasferimento delle informazioni e comporta un aumento dei tempi decisionali, aumentando i costi generali;
bassa efficienza nel prendere decisioni gestionali urgenti;
spostando la responsabilità da un dipartimento all'altro.

Un aumento dell'efficienza di un'organizzazione funzionale è dovuto a una riduzione della struttura gerarchica e, di conseguenza, a una riduzione dei costi.

Approccio per processi considera la gestione come un sistema di funzioni di gestione interrelate, vale a dire processi. Un processo è un insieme di attività correlate che trasformano le risorse in risultati. Il termine "processo aziendale" viene utilizzato in relazione ai processi che si svolgono in un'organizzazione. Di conseguenza, l'approccio per processi considera la gestione come un sistema di processi aziendali. I processi aziendali includono:

input - risorse da elaborare;
output - il risultato del processo, ad es. prodotto o servizio finito;
gestione - informazioni utilizzate per la gestione;
meccanismo di regolazione - regolazione del lavoro.

La caratteristica principale di questo approccio è che i poteri decisionali sono trasferiti ai subordinati coinvolti nell'implementazione dei processi, che sono anche responsabili del raggiungimento di determinati risultati.

La gestione dei processi è un modo di gestire un'organizzazione, in cui, sulla base degli obiettivi aziendali, viene determinato un insieme di processi per raggiungerli. Questo approccio combina centralizzazione e decentramento: al personale è delegata l'autorità per svolgere funzioni specifiche (ha luogo il decentramento del potere) e le informazioni sono fornite alle risorse a livello centrale (gestione centralizzata).

L'organizzazione della gestione dei processi contiene quanto segue fasi.

allocazione dei processi necessari al sistema organizzativo di gestione:
determinare la sequenza di questi processi e la loro relazione;
definizione di criteri di performance nell'implementazione e gestione di tali processi;
garantire risorse e informazioni sufficienti per supportare questi processi;
monitorare, misurare e analizzare tali processi;
adottare misure per raggiungere i risultati pianificati e migliorare continuamente questi processi.

In caso di efficace attuazione e utilizzo dei principi dell'approccio per processi alla gestione del personale, l'organizzazione riceve quanto segue vantaggi:

aumentare il livello di qualità del prodotto e l'efficienza produttiva;
aumento dell'attività commerciale;
migliora il trasferimento delle informazioni dal basso verso l'alto e dall'alto verso il basso;
i dipendenti contribuiscono alla creazione di affari nell'organizzazione;
migliorano i rapporti tra lavoratori ordinari e dirigenti;
è in fase di realizzazione un sistema di criteri di valutazione delle principali tipologie di attività all'interno delle divisioni;
gli obiettivi individuali dei dipendenti, gli obiettivi dei dipartimenti e delle organizzazioni sono interconnessi;
è assicurata una cultura aziendale unificata;
il lavoro di ricerca del personale per ogni divisione è facilitato da una buona comprensione delle attività di ogni divisione.

I principali vantaggi dell'approccio per processi in termini di lavoro con il personale sono i seguenti:

grandi opportunità di crescita;
coinvolgimento in una causa comune;
maggiore soddisfazione lavorativa;
la possibilità di avanzamento professionale e di qualificazione;
aumentare la sicurezza del lavoro grazie al miglioramento dell'efficienza dell'organizzazione;
nuove opportunità per il proprio sviluppo intellettuale.

Pertanto, l'approccio per processi consente di aumentare l'efficienza del lavoro del personale ottimizzando quanto segue voci di costo del personale:

spese improduttive (tempi morti, assenteismo, comunicazione nei social network in tempo di lavoro e così via.);
costi per misure volte a migliorare il clima psicologico nell'organizzazione;
il costo della fornitura di risorse di manodopera (assunzione, formazione, gestione dei documenti, ecc.).

Principi di base per l'uso efficace dei dipendenti sono i seguenti:

assicurare un impiego razionale dei lavoratori;
garantire un carico di lavoro stabile e uniforme dei dipendenti durante il periodo di lavoro;
garantire la conformità del potenziale lavorativo del dipendente, delle sue qualifiche, dei dati psicofisiologici con i requisiti dei lavori, della produzione in generale;
rotazione periodica del dipendente, fornendo una varietà di lavoro svolto;
garantire la massima possibilità di eseguire varie operazioni sul posto di lavoro, la cui attuazione includerebbe il lavoro di vari gruppi muscolari e sensi umani.

Considerando le questioni della pianificazione del personale nell'ambito dell'approccio per processi, è consigliabile sollevare la questione della pianificazione del lavoro. Parlando della pianificazione dell'attività lavorativa, va notato che termini come "comportamento", "attività", "attività", "azione" non sono ancora sufficientemente differenziati e sono spesso usati come sinonimi. Nel frattempo, il processo di studio del comportamento economico di una persona, compresa la pianificazione delle sue attività, è piuttosto complicato, quindi per la sua attuazione è necessario disporre di un apparato concettuale rigorosamente definito.

Se inizialmente lo studio del comportamento umano si riduceva allo studio di un semplice schema standard di "stimolo-risposta", allora le idee si spostarono verso un'attività vigorosa volta a trasformare l'ambiente esterno. L'evoluzione delle opinioni sul comportamento in vari concetti con una valutazione dei loro risultati è presentata in Tabella. 4.7.

La scienza moderna cerca di tracciare i confini tra i concetti di "attività" e "comportamento". Allo stesso tempo, il concetto di "attività" è più ampio del concetto di "comportamento" e comprende quest'ultimo come parte integrante.

Tabella 4.7

Classificazione delle opinioni sul comportamento

	Definizione di comportamento	Aspetti negativi del concetto
concetto comportamentale	Sistema di reazioni a stimoli provenienti dall'ambiente e mediati da variabili interne	Quei legami del sistema di comportamento che si trovano tra lo stimolo e la risposta e che, di fatto, formano il comportamento non sono stati presi in considerazione. La differenza tra comportamento umano e comportamento animale è scomparsa. La specificità del comportamento umano, che è determinata dalla sua natura sociale e dalla partecipazione consapevole al lavoro socialmente utile, cominciò a essere ignorata.	Dal concetto è nata l'idea della possibilità di controllare il comportamento attraverso la creazione di condizioni che porteranno l'individuo in una certa direzione.
neocomportamentismo	Il comportamento, da un lato, è definito nei termini dei suoi elementi fisici e fisiologici costitutivi (la definizione "molecolare" del comportamento); d'altra parte, il comportamento in quanto tale è più che elementi fisici e fisiologici e differisce dalla somma delle sue componenti fisiologiche (la definizione "molare" di comportamento)	L'approccio è stato chiamato meccanicistico perché utilizzava concetti funzionali oggettivi, misurabili e sperimentali. Tuttavia, da un punto di vista meccanicistico, la natura della vita, della mente, della società e del valore non può essere adeguatamente spiegata.	Questa teoria ha portato alla conclusione che è concettualmente più utile passare da insiemi rappresentati funzionalmente a parti rappresentate strutturalmente, e non viceversa.
Concetto	Definizione di comportamento	Aspetti negativi del concetto	Aspetti positivi del concetto
Gestalt psicologia	Il comportamento è una certa forma di organizzazione delle singole parti che crea integrità. Il comportamento acquista la sua specificità grazie a questa specifica organizzazione.	La realtà sociale di una persona è considerata solo come una condizione esterna di comportamento	Il concetto cerca di rivelare il meccanismo di influenza reciproca dell'organismo e dell'ambiente
freudismo	La forza motrice del comportamento era considerata istinti e pulsioni, che sono di natura biologica.	L'idea del comportamento umano stava perdendo la sua determinazione sociale	Il concetto ha confermato la possibilità di prevedere il comportamento umano
Psicologia umanistica	Il comportamento di un individuo è determinato da un sistema gerarchico di bisogni che si sviluppano secondo le proprie leggi interne.	L'influenza della società si manifesta in termini di soddisfazione o non soddisfazione dei bisogni dell'individuo, nonché di garanzia o limitazione del passaggio da un livello di bisogni a un altro.	La teoria della determinazione dei bisogni è stata confermata
Concetto individuale essere sociale (Sovietico	Il comportamento umano è stato interpretato come un'attività attiva volta a trasformare l'ambiente	C'è stato un cambiamento: i concetti di "attività" e "comportamento" sono diventati sinonimi	Le funzioni, i processi, gli stati e le proprietà psicologiche di un individuo sono stati studiati nel contesto della sua attività

IN lingua inglese il concetto di "attività" corrisponde alla parola "attività", che si riferisce a qualsiasi tipo di attività pratica o conoscitiva. Tuttavia, non tutte le manifestazioni dell'attività vitale umana possono essere classificate come "attività".

L'attività è movimento, dinamica, sviluppo e cambiamento, ad es. l'attività può essere vista come un processo. E più complesso è un sistema vivente, maggiore è la sua organizzazione, più sviluppati sono i meccanismi interni e le relazioni tra gli elementi, maggiore è il livello di attività e più diverse sono le forme della sua manifestazione.

La categoria "attività" nel suo significato specifico è stata introdotta nella circolazione scientifica molto più tardi della categoria "attività". La categoria "attività", nata nel profondo della scienza sovietica, è entrata nella circolazione scientifica nel senso dell'attività del soggetto nella sua interazione con il mondo esterno.

Infatti, l'attività non può essere considerata al di fuori dell'attività, e l'attività al di fuori dell'attività: queste due categorie riflettono la stessa realtà empirica. Le loro differenze sono determinate dagli aspetti e dagli accenti che sono stati assegnati a queste categorie nel processo del movimento storico del loro contenuto nell'ambito delle discipline umanistiche. Quindi, al massimo significato generale la categoria "attività" cattura le dinamiche di un sistema vivente, che è più connesso con i processi di auto-cambiamento, auto-sviluppo, auto-regolazione e auto-movimento. Altre forme di manifestazione dell'attività (riflessi, istinti, ecc.), che sono anche un insieme di movimenti, nonostante la loro presenza nel concetto di "attività", infatti, non sono attività. Pertanto, la definizione del concetto di "attività" può essere formulata come segue.

In primo luogo, l'attività è attività interna (psicologica) ed esterna (fisica), regolata dalla coscienza, cioè la specificità dell'attività sta nel fatto che è cosciente.

In secondo luogo,è un insieme di atti (azioni) interconnessi volti al raggiungimento dell'obiettivo e bisogni motivati, ad es. l'attività è una forma di interazione tra una persona e il mondo, in cui una persona stabilisce obiettivi consapevoli che forniscono un futuro consapevole e li raggiunge, il che significa che è intenzionale.

Terzo, l'attività ha una sua struttura ben definita, e questa struttura, applicabile a qualsiasi attività, può essere inserita nel seguente schema: bisogno - obiettivo - motivazione consapevole per l'obiettivo (motivo) - modo - azione - risultato.

Un bisogno è uno stato di un essere vivente, che esprime la sua dipendenza da ciò che costituisce le condizioni della sua esistenza. Un obiettivo è una direzione consapevole dell'azione. È sempre personalizzato e determinato dalle esigenze della persona data. La correlazione dell'obiettivo con le condizioni di esistenza determina il compito che viene risolto dall'azione. L'azione è una forma di attività, che è un'unità di attività ed è una forma di manifestazione esterna di attività. L'azione è principalmente un impatto, un cambiamento nella realtà, e differisce dalla reazione in un diverso atteggiamento nei confronti degli oggetti. Per la reazione, l'oggetto è solo uno stimolo esterno, cioè causa esterna o la spinta che lo provoca. La reazione si trasforma in un'azione cosciente man mano che si forma la coscienza oggettiva. Pertanto, un'azione è un atto significativo di attività diretto a un oggetto, in cui viene raggiunto un obiettivo elementare e consapevole. Quando si esegue un'azione, si raggiunge un obiettivo cosciente elementare e molto semplice (risolvere un problema). Raggiungere il risultato che è l'obiettivo di una particolare azione può, a causa della sua complessità, richiedere intera linea atti collegati tra loro in un certo modo, ad es. operazioni che vanno a rotoli.

Elementi di azione più piccoli sono i movimenti (far oscillare un martello, colpire un chiodo). I movimenti sono semplicemente meccanismi attraverso i quali vengono eseguite azioni (Figura 4.22).

I requisiti di un approccio sistematico all'organizzazione delle attività produttive richiedono un'analisi strutturale dell'efficienza economica di tutti gli elementi dell'attività lavorativa, che dipende in gran parte dal livello di organizzazione del processo lavorativo.

Economicità della pianificazione del miglioramento organizzativo processi lavorativiè determinato dall'entità della riduzione del costo della vita e del lavoro materializzato e, di conseguenza, da un aumento della produttività del lavoro al fine di:

fondatezza delle forme più efficaci di organizzazione dei processi lavorativi;
determinare la crescita della produttività del lavoro e l'ammontare dell'effetto economico annuo atteso;
determinare l'impatto della razionalizzazione dei processi lavorativi sui principali indicatori tecnici ed economici dell'organizzazione.

Il calcolo dell'efficienza economica viene effettuato confrontando gli standard esistenti oi costi effettivi di manodopera, materiali e finanziari per unità di produzione (lavoro) prima e dopo l'attuazione delle misure di pianificazione dell'attività lavorativa.

Principali indicatori l'efficienza economica delle misure per migliorare l'organizzazione dei processi lavorativi, che determinano la fattibilità della loro attuazione, sono i seguenti.

1. Crescita della produttività del lavoro.
2. Effetto economico annuo.

Insieme a questi indicatori, indicatori privati:

Ridurre la complessità dei prodotti;

Riso. 4.22.

risparmio relativo (rilascio) del numero dei dipendenti;
aumento del volume di produzione;
risparmiare tempo di lavoro;
risparmi sugli elementi del costo di produzione;
aumento del reddito (profitto) per 1 sfregamento. costi;
periodo di rimborso dei costi una tantum.

Attualmente, la maggior parte delle imprese utilizza un approccio funzionale alla gestione, il che porta al fatto che non esiste una comunicazione affidabile tra i dipartimenti e la trasparenza delle attività non è garantita. Il principio di una dettagliata divisione orizzontale del lavoro (specializzazione) opera per aumentare la sua efficienza in un'area separata e, di conseguenza, esiste un problema di operazioni di attracco ai confini delle strutture funzionali durante tutta la produzione.

Il mercato moderno pone nuove esigenze per le aziende, la cui implementazione è impossibile in strutture orientate al funzionamento. Aumentare l'efficienza e la trasparenza delle attività, la soddisfazione degli stakeholder soddisfacendo i loro requisiti è possibile con l'aiuto di un approccio per processi alla gestione, che è diventato universalmente riconosciuto nel mondo ed è uno dei requisiti per l'efficacia della gestione dell'organizzazione.

L'approccio per processi è la base della pianificazione aziendale orientata ai processi (POPP), che comprende i seguenti elementi:

sistema dei processi aziendali dell'impresa e loro interrelazioni;
sistema di piani finanziari dell'impresa;
la struttura finanziaria dell'impresa;
analisi della contabilità della gestione aziendale;
parametri tecnici del funzionamento del sistema di pianificazione aziendale che assicurano l'archiviazione, l'elaborazione e l'utilizzo dei dati.

Questo tipo di pianificazione è efficace per la rapida crescita quantitativa e qualitativa dell'organizzazione, poiché l'approccio per processi consente alle grandi organizzazioni di rimanere flessibili senza perdere il controllo e garantire una qualità stabile del lavoro svolto.

Una struttura di gestione orientata al processo porterà vantaggi tangibili alle grandi organizzazioni che esistono in un mercato dinamico e in via di sviluppo attivo con una sana concorrenza. È consigliabile implementare un tale modello di gestione in organizzazioni caratterizzate, ad esempio, da transazioni di massa con individui, un grande flusso dello stesso tipo di transazioni. Per le organizzazioni in cui ogni contratto o transazione è individuale e i processi aziendali cambiano costantemente per ogni ordine specifico, la gestione orientata ai processi non solo non porterà vantaggi, ma complicherà anche in modo significativo il flusso di lavoro.

URL: grandars.nl/college/biznes/razvitie-personala.html
Valutazione dell'efficacia del lavoro con il personale: un approccio metodologico.
Odegov Yu., Abdurakhmanov K., Kotova L. Valutazione dell'efficacia del lavoro con il personale: un approccio metodologico.

introduzione

Nelle condizioni di formazione di un'economia di mercato nel nostro Paese, sono di particolare importanza le questioni dell'applicazione pratica dei moderni metodi di gestione del personale, che consentono di aumentare l'efficienza socio-economica di qualsiasi organizzazione. Una delle componenti di questo processo è la pianificazione del personale, una parte importante della quale, a sua volta, diventa pianificazione e previsione del fabbisogno di personale. Un'efficace pianificazione della forza lavoro ha un impatto positivo sulle prestazioni dell'organizzazione ottimizzando l'uso del personale, identificando e applicando in modo produttivo il potenziale professionale dei dipendenti, creando le basi per il reclutamento e la selezione sistematici del personale, riducendo i costi complessivi del lavoro attraverso un'attenta e coerente e politica attiva del mercato del lavoro. Pertanto, lo studio dei fondamenti teorici della pianificazione del personale e la previsione del fabbisogno di personale è una base importante per le nostre attività future. Questa è la rilevanza del tema del lavoro di controllo.

Lo scopo di questo test è studiare attentamente uno degli aspetti più importanti della teoria: la pianificazione del fabbisogno di personale dell'impresa.

1. Pianificazione del personale

La pianificazione del personale è un sistema per selezionare dipendenti qualificati utilizzando due tipi di fonti: interne (dipendenti disponibili nell'organizzazione) ed esterne (trovate o attratte dall'ambiente esterno). L'obiettivo è soddisfare le esigenze dell'organizzazione nel numero richiesto di specialisti in un periodo di tempo specifico. La pianificazione della selezione e del licenziamento dei dipendenti è uno dei processi più problematici e, allo stesso tempo, più necessari nella vita di qualsiasi organizzazione. Un compito importante del direttore, con il supporto del responsabile delle risorse umane o del supervisore immediato, è ottimizzare questo processo, renderlo il più efficiente ea basso costo possibile senza perdere qualità.

Dopo che la direzione dell'impresa si è convinta che questo posto di lavoro sarà davvero necessario, hanno deciso i termini, è possibile redigere un piano del personale. Il piano del personale consente di descrivere i termini ottimali, reali e massimi consentiti per la chiusura di un determinato posto vacante, nonché di confrontare il carico di lavoro per il reclutamento in diversi momenti. Ad esempio, puoi pianificare la selezione in modo tale da non dover "riempire" cinque posti vacanti contemporaneamente.