새로운 기업가가 직면한 문제. 러시아 조직의 여덟 가지 문제 또는 전형적인 병리를 제거하는 방법

조직은 분석을 통해 불확실한 조건에 대한 통찰력을 얻고 환경의 여러 요소를 이해할 수 있고 조치를 취할 수 있는 모델로 축소하려고 시도합니다.

조직이 직면한 환경은 동일하지 않으므로 다양한 수준두 가지 특성 분석을 기반으로 분류할 수 있는 불확실성:

상황의 단순성 또는 복잡성 정도;

사건의 안정성 또는 불안정성(역동성) 정도.

외부 상황의 불확실성은 역동성이 증가하거나 조건이 복잡해지면 증가합니다. 역동성의 정도 외부 환경변화의 속도와 빈도에 의해 결정됩니다.

"단순-복합" 원리에 따른 외부 환경의 불확실성 측정조직의 활동과 관련된 외부 요소의 수와 비 유사성을 나타냅니다. 복잡한 외부 환경에서는 조직에 영향을 미치는 다양한 외부 요소가 상호 작용합니다.

복잡성은 조직(예: 많은 국가에서 운영되는 국제 조직)이 직면한 환경 요소의 차이와 환경의 영향(예: 항공우주 회사의 요구 사항)에 대처하는 데 필요한 지식의 양으로 인해 발생할 수 있습니다.

단순한 환경에서 운영되는 조직의 예를 제시하는 것은 어렵지 않습니다. 예를 들어 식료품점이나 외국어 코스가 될 수 있습니다. 그러한 경우에 유일하게 정말로 중요한 외부 요소는 소수의 경쟁업체, 공급업체 및 고객입니다. 정부 규제는 미미하고 문화적 변화는 거의 영향을 미치지 않습니다.

"안정-불안정" 원리에 따라 외부 환경의 불확실성을 측정합니다.이 특성은 외부 환경의 변화율과 관련이 있습니다. 조직은 하나 이상의 요소가 느리게 또는 매우 빠르게 변하는 상황에서 운영될 수 있습니다. 예를 들어, 전자 회사는 매우 불안정하거나 역동적인 환경에서 운영되는 반면, 많은 시립 기관(예: 공립학교 또는 청소 서비스)는 안정적인 환경에서 운영됩니다.

"단순하고 안정적인 환경" 상태

불확실성이 가장 낮습니다. 조직은 이해하기 쉽고 크게 변하지 않는 환경에 직면해 있습니다. 정말로 중요한 유일한 외부 요소는 소수의 경쟁업체, 공급업체 및 고객입니다. 정부 규제는 미미하고 문화적 변화는 거의 영향을 미치지 않습니다. 예를 들면 원자재 공급자와 일부 대량 생산 회사가 포함될 수 있습니다. 이 경우 기술 프로세스는 상대적으로 간단하며 처리할 외부 요소가 거의 없습니다. 경쟁 및 시장 문제는 시간이 지나도 변하지 않을 수 있으며 그 수는 거의 없을 것입니다.

"복잡하고 안정적인 외부 환경" 상태다소 높은 수준의 불확실성을 나타냅니다. 외부 감사에서는 많은 요소를 고려하고 조직의 효율성에 미치는 영향을 분석 및 평가해야 합니다. 그러나 이러한 환경에서는 외부 요인이 빠르게 또는 예기치 않게 변경되지 않습니다. 대학, 전기 장비 회사, 보험 회사의 활동은 이러한 복잡하고 안정적인 환경에서 정확하게 수행됩니다. 많은 수의 외부 요소가 있지만 변경되지만 변경 사항은 비교적 점진적이고 예측 가능합니다.

상태는 "단순-불안정"입니다.이러한 외부 환경에서는 불확실성의 수준이 더욱 높아집니다. 조직에 외부 영향이 거의 없을 수 있지만 이러한 변화는 예측하기 어렵고 조직의 이니셔티브에 예기치 않게 반응합니다. 이러한 유형의 외부 환경에서 운영되는 조직의 예로는 유행 의류 제조업체, 개인용 컴퓨터 및 쇼 비즈니스가 있습니다. 이 부문에서 활동하는 조직은 끊임없이 변화하는 수요와 공급에 직면해 있습니다.

"어려움-불안정" 상태.가장 높은 수준의 불확실성은 복잡하고 불안정한 환경에서 발생합니다. 조직은 많은 외부 요인의 영향을 받으며 종종 조직의 이니셔티브에 따라 변화하고 예리하게 반응합니다. 여러 요인이 동시에 변하면 외부 환경은 "끓어오르는" 상태가 되거나 이른바 난류가 됩니다. 예를 들어 전자 회사와 항공사는 이러한 환경에 직면해 있습니다. 따라서 항공사의 경우: 단 몇 분 안에 최근 몇 년그들은 지역 항공사의 성장, 규제 완화, 가격 전쟁, 치솟는 연료 가격, 붐비는 공항, 변화하는 소비자 수요 등과 싸워야 했습니다. 항공 우주 회사, 통신 회사, 제약 회사 및 기타 많은 회사가 유사한 상황에 직면해 있습니다.

외부 환경의 복잡성과 불안정성에 대한 지표는 조직의 개별 기능 단위의 조직 행동에 다양한 방식으로 영향을 미칩니다. 예를 들어 이러한 지표가 조직의 인사 부서에 미치는 영향을 고려하십시오.

간단하고 안정적인 환경- 인사 부서의 작업에 가장 쉽습니다. 인력 수요 예측은 과거 추세를 기반으로 할 수 있으므로 상대적으로 쉽습니다. 노동 자극 및 동기 부여 방법을 변경해야 할 필요성은 경쟁 수준이 낮기 때문에 중요하지 않습니다. 판매 수익과 이익 수준은 일정하게 유지될 가능성이 높으므로 급여는 변경되지 않습니다. 직원의 검색 및 선택을 위한 일상적인 절차가 적용됩니다. 포함된 요소의 수가 적기 때문에 외부 환경에 대한 정보를 평가하기가 상대적으로 쉽습니다.

복잡하고 안정적인 환경.인사관리의 관점에서 본 경우도 심각한 문제는 아니다. 높은 수준의 안정성과 상대적으로 안정적인 노동 시장으로 인해 추가 노동력의 필요성을 예측하는 것은 상대적으로 쉽습니다. 관련 요소가 상당히 많기 때문에 정보를 평가하는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 그러나 사용되는 작업 방법이 매우 효과적이기 때문에 직원 작업에 관한 정책을 변경할 필요가 없습니다.

단순하고 불안정한 환경.이 경우는 더 중요한 문제를 제시합니다. 시장 상황의 역동성이 높기 때문에 작업 결과를 예측하는 것이 복잡합니다. 조작 요소 수가 적기 때문에 평가 문제가 덜 중요합니다. 그러나 인사 선발 방법, 보너스 및 동기 부여 시스템을 수정하고 개선해야 할 수도 있습니다.

복잡하고 불안정한 환경.이것은 인사 서비스 활동에 대한 외부 환경의 가장 불리한 상태입니다. 이는 인력 계획 프로세스를 극도로 어렵게 만듭니다. 문제의 복잡성, 정보 수집의 어려움, 과거 추세를 기반으로 구축할 수 없기 때문에 인력 변경을 예측하는 것은 어렵습니다. 인력 관리, 시장 불안정으로 인한 인력 수요의 주기적 변화로 인해 계획이 매우 복잡합니다. 포함된 변수가 많기 때문에 정보를 평가하기가 매우 어렵습니다. 채용 대행사의 서비스를 더 광범위하게 사용해야 할 것입니다.

자영업은 사업주가 특정 문제를 해결할 수 있는 능력과 관련이 있습니다. 그 과정에서 우리가 어떤 어려움에 직면하는지 봅시다.

1. 세금

사업가의 주된 임무는 모든 옳고 그른 방법으로 돈을 버는 것입니다. 세금 계산은 회계사의 일입니다. 그러나 나는 그런 사람을 고용할 수 있는 기업가 지망생을 알지 못합니다. 이것은 순수한 광기입니다.

결과적으로 기업가는 그러한 상황의 희생자가됩니다. 재정적 무능력 + 여분의 돈 부족으로 인해 신규 이민자는 절약 할 수있는 세금을 초과 지불하고 실수를하여 상당한 벌금을 물게됩니다.

그리고 결국 그는 이러한 문제를 자발적으로 해결하는 것보다 새로운 개인 기업가로 환생하는 것이 더 쉽다는 빚, 제출되지 않은 보고서로 자신을 감쌌습니다.

2. 값

보다 정확하게는 노동력이 존재한다는 사실 자체가 아니라 그들을 고용하려는 노력입니다. 회계사 같은 사람 없이는 할 수 없기 때문입니다. 그리고 한 근로자의 비용 (세금, 다양한 기금에 대한 기부금)을 추가하면 우리나라에서 아무도 "공개"에서 일하고 싶어하지 않는 이유가 분명해집니다.

3. 계약자 묶기

계약자를 통해 서비스를 제공하는 경우 확실히 추세에 직면하게 될 것입니다. 소비자의 95%를 잃은 것은 중개인 때문에 잃은 것입니다.

그리고 비행기가 지정된 시간에 출발하지 않은 것에 대해 무죄라고 고객에게 주장 할 수 있지만 항공사는 모든 것에 책임이 있거나 예를 들어 생일 선물이 아니라 선물을 가져 왔습니다. 다음날이지만 "Holiday-holiday"회사가 귀하와 협력하지 않을 것이라는 이유 때문입니다.

소비자는 귀하에게 돌아오지 않을 것이며 누가 옳고 그른지 알지 못할 것입니다. 그리고 Prazdnik-Prazdnik 회사에서 도망 치지 않을 것입니다. 마을에는 서비스를 제공하는 시설이 3 개 뿐이고 모두 제대로 작동하지 않기 때문입니다.

4. 운전 자본 부족

LLC "Horns and Hooves"가 파란색 양동이를 딜러에게 대량으로 판매하도록 하십시오. 그것은 단지 도매입니다-5000 루블에서 3000 루블을 사용할 수 있습니다. 그리고 적어도 목을 매십시오. 그러나 파란색 양동이에 대한 수요가 증가했으며 지금 3,000 루블에 구입하면 내일 5,000 루블을 얻을 것입니다.

그러나 아니요, 작동하지 않습니다. LLC "Horns and Hooves"는 경적에 기대어 있습니다. 죄송합니다. 할인이 없습니다. 그래서 모든 곳에서. 당신은 손실을 입거나 울고, 구걸하고, 자신을 모욕하고, 구걸합니다.

5. 상당한 사업 지원 비용

매일, 한 가지, 그리고 다른 것 : 컴퓨터가 고장 나서 프린터가 인쇄되지 않거나 현대화 된 기계가 전기로 작동하지 않습니다. 회사 광고, PC 수리, 가구 적재 또는 건물 청소 비용을 지불하십시오.

이러한 비용은 일반적으로 크거나 일회성이 아닙니다. 그러나 꽤 많이 있으며 주기적으로 반복됩니다. 모든 것을 혼자 하는 것이 좋겠지만 어떻게 하면 재능과 능력을 습득할 수 있을까.

살아있는 유기체의 단계별 조직 개발 모델을 기반으로 간략하게 공식화합니다. 캐릭터 특성조직 개발의 모든 단계. 조직이 성장함에 따라 계속 성장하기 위해 피해야 하는 특정 함정에 직면하게 됩니다.

러시아 사업은 매우 젊습니다. 많은 수의 아주 젊은 회사들은 러시아 경영의 현재 스타일과 현재 문제를 결정하는 가장 중요한 요소 중 하나입니다. 개발 과정에서 조직은 여러 단계를 거치며 계속 성장하기 위해 피해야 하는 특정 진화적 "함정"에 직면합니다.

조직의 변화는 공식적인 논리 체계에 따라 발생하지 않으며 많은 외부 요인에 따라 달라집니다. 조직은 살아있는 유기체에 비유할 수 있습니다. 수명주기 이론을 사용하여 개발 모델링을 수행 할 수 있습니다. Dawson 모델(국가 위원회의 수명 주기를 고려), Lippit 및 Schmidt 모델(비즈니스 조직의 발전을 설명), Torbet 모델(조직 구성원의 개별 정신에 기반) 등 꽤 많은 모델이 제안되었습니다. , Katz 및 Kann, Greisner, Kimberley, Adizes 등의 모델뿐만 아니라

가장 적절한 것 중 하나는 Adizes 라이프 사이클 모델로 간주될 수 있습니다. 남들과 달리 성장만이 아니라 퇴보, 조직의 쇠퇴, 죽음에 초점을 맞춘다. Adizes는 조직의 쇠퇴 과정을 일관되고 예측 가능하다고 봅니다.

모델의 주요 아이디어는 조직의 발달과 살아있는 유기체의 발달을 연관시키는 것입니다. 따라서 조직의 수명 주기는 성장과 노화의 두 단계로 나뉩니다. 성장은 처음부터 시작하여 개화로 끝나며 "간호", "유아기", "어서, 어서", "청소년"과 같은 단계를 거칩니다. 고령화는 안정화에서 시작하여 조직의 "죽음"으로 끝나며 "귀족주의", "조기 관료화", "관료화"의 단계를 거칩니다. 각 단계의 주요 문제를 해결한 결과 한 단계에서 다른 단계로 진행됩니다.

Adizes는 조직 생활의 두 가지 중요한 매개 변수인 유연성과 제어 가능성(관리 가능성)을 구별합니다. 신생 조직은 매우 유연하고 유동적이지만 제대로 통제되지 않습니다. 조직이 성숙함에 따라 균형이 바뀝니다. 제어 가능성은 증가하고 유연성은 감소합니다.

각 단계에는 고유한 어려움이 있으며 조건부로 성장통과 조직적 병리라는 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 첫 번째는 회사의 미성숙으로 인해 발생하는 문제를 포함하며, 이는 피하기가 매우 어렵습니다. 어떤 의미에서는 유능한 극복이 적절한 조직 성숙에 기여하기 때문에 이것은 수행되어서는 안됩니다.

조직 개발을 위한 유능한 전략과 전술을 통해 무한히 전성기를 맞이하여 수명 주기의 새로운 "곡선"을 지속적으로 생성할 수 있습니다. 핵심 과제는 조직 라이프 사이클의 이 단계에 내재된 문제에 초점을 맞추고 이를 해결하여 더 발전할 수 있도록 하는 것입니다.

Adizes가 제안한 모델을 기반으로 조직 개발의 모든 단계에서 가장 특징적인 기능을 간결한 형태로 공식화하려고 시도할 수 있습니다.

간호(구혼) - 조직의 탄생. 이 단계에서 기업가는 새로운 사업 아이디어에 대해 논의하고 창업을 결정합니다. 성공에는 사업 아이디어와 이에 대한 열정, 새로운 사업을 시작하는 위험을 감수하려는 의지, 높은 수준의 헌신, 새로운 사업에 대한 재정적 지원, 새로운 제품/서비스를 수용하려는 시장의 의지가 필요합니다.

초기 - 회사 활동의 시작. 이 단계에서 조직의 특징은 흐릿한 구조, 작은 예산, 잘 정립된 비즈니스 프로세스의 부족, 민주적 개인화된 조직 문화, 약한 종속성, 채용 및 작업 수행 평가 시스템의 부재입니다. . 성공하려면 지속적인 현금 흐름과 지속 가능한 조직을 구축하기 위한 설립자의 헌신이 필요합니다. 조직의 현금 흐름과 활동이 안정되면 다음 개발 단계가 시작됩니다.

"어서, 어서" (Go-go) - 빠른 성장 단계. 사업 아이디어가 첫 열매를 맺기 시작하고 자금 부족이 극복되고 매출이 증가합니다. 조직은 점점 더 많은 새로운 시장 요구를 충족시키기 위해 "발사 모드"에서 작업하고 있습니다. 이 기간 동안 많은 비범한 인물들이 회사에 나타나 "공개"할 수 있습니다. 때때로 그들 사이에서 추가 개발 방법에 대한 다양한 열띤 토론이 발생할 수 있습니다.

이 발달 단계의 병리 유형 중 하나는 광대함을 포용하려는 욕구일 수 있습니다. 조직이 살아남으려면 하지 말아야 할 일을 명확하게 정의해야 합니다. "직관에 의한" 관리에서 보다 전문적인 조치로의 전환인 관리 하위 시스템이 필요합니다. 그렇지 않으면 조직은 설립자의 행동이 자신이 만든 조직의 죽음으로 이어질 수 있는 함정에 빠질 수 있습니다. 설명된 문제를 극복하고 조직은 다음 단계인 청소년기로 이동합니다.

청소년기(청소년기) -조직의 영적 재생 기간. 사업은 창업자의 개인 능력과 능력을 능가합니다. 새로운 구조, 작업 스타일, 조직 문화, 기본 비즈니스 프로세스가 형성되고 있습니다. 이것은 예를 들어 이전 팀과 새 팀 사이, 기업가, 관리자 및 전문가 사이, 창립자와 조직 전체 사이, 조직의 목표와 목표 사이의 갈등과 모순과 관련된 길고 고통스러운 과정입니다. 그것의 직원의. 조직은 한 세트의 문제에서 다른 세트로 이동합니다.

대부분의 경우 개발에서 작업 품질 향상으로 강조가 변경되는 것은이 단계입니다. 밝은 성격의 자기 실현 요구와 비즈니스 프로세스의 기술 조직 요구 사이에 충돌이 발생할 수 있습니다. 관리 활동의 체계화 및 기술화가 성공하고 리더십이 제도화되고 건설적으로 효과적인 관리가 뿌리를 내리면 조직은 다음 단계로 이동합니다.

초기 – 조직이 자기 통제와 유연성 사이의 균형을 이루는 수명 주기 "곡선"의 최적 지점입니다. 조직은 무엇을 하고 있는지, 어디로 가고 있는지, 목표를 달성하는 방법을 알고 있습니다. 개화는 한 지점이 아니라 바로 가을이 뒤따르는 것이 아니라 성장의 과정입니다. 단기 및 장기적으로 효과적인 결과를 달성할 수 있는 조직의 능력을 측정한 것입니다. 전성기 단계의 회사는 결과 지향적이며 명확한 조직 구조와 직무 시스템을 갖추고 있습니다. 명확한 계획은 미래를 예측하고 계획을 따르는 능력과 결합되어 판매 및 이익이 증가합니다. 동시에 새로운 "유아" 조직의 네트워크가 만들어지고 있습니다. 이 단계에서 조직이 새로운 힘으로 보충되지 않고 이 지점을 "긴 선"으로 전환할 수 없다면 성장의 끝이자 가을의 시작인 안정화로 이동합니다.

안정화 조직의 수명주기에서 노화의 첫 번째 단계입니다. 내부 조직의 측면에서 여전히 강력하지만 회사는 이미 유연성을 잃기 시작했습니다. 창의성의 정신은 사라지고, 혁신은 위축되고, 혁신을 꽃피우게 한 변화는 장려되지 않습니다. 유연성이 떨어지자마자 조직은 성숙해집니다. 여전히 결과 지향적이고 잘 조직되고 관리되지만 이전 단계보다 갈등이 적습니다. 그러한 조직에서는 과거에 대한 애착과 신뢰가 증가합니다. 동시에 조직은 일반적으로 안정적인 시장 위치를 ​​달성합니다.

이 단계에서 관리자와 금융가는 명성을 얻고 제조, 마케팅, 판매 및 소비자와의 관계 구축에 관련된 사람들보다 더 중요한 역할을 하기 시작합니다. 고객과 직접적으로 일하는 사람들의 역할은 부차적입니다. 다양한 정량적 지표가 유연한 개념적 사고를 대체하고 있습니다. 매출 증가에서 알 수 있듯이 조직은 여전히 ​​성장하고 있지만 향후 쇠퇴의 주된 이유는 이미 나타나고 있습니다. 기업가 정신이 고갈되었습니다. 점점 더 내부 갈등이 없는 상태와 일관성이 효과적인 업무보다 더 중요하게 여겨지고 있습니다. 이 프로세스의 결과는 즉시 나타나기 시작합니다. 창의성이 충분히 오랫동안 "유휴"인 경우 고객 요구를 충족하는 조직의 능력에 영향을 미칠 수 있습니다. 다음 단계인 귀족으로 가는 애매한 전표가 있습니다.

귀족 - 통제 시스템과 오래된 전통이 강화되고 관계의 형식주의가 커지고 조직 문화에서 개인의 이익이 우세하여 조직의 목표에 해를 끼칩니다. 권력 분배에는 더 많은 변화가 있습니다. 돈과 다른 상품을 공유하는 사람들이 규칙을 정하고 사업을 성장시키고 생산하는 사람들보다 더 중요한 역할을 합니다. 리더십 직책은 점점 더 전문성보다는 개인의 충성심을 기반으로 임명되고 있습니다. 조직의 경력은 밝지 않고 눈에 띄지 않게 "회색"직원에 의해 성공적으로 시작되기 시작합니다. 그 중요한 이점은 "낮은 프로필을 유지"하는 능력입니다. 모든 종류의 경제 서비스, 재무 및 회계 부서, 법률 및 인사 서비스, "점성술사-마약 학자-심리학자-딸-어머니-경비원-운전자"와 같은 모든 종류의 경제 서비스, 상상할 수없고 상상할 수없는 첫 번째 사람의 고문과 같은 내부 인프라 부서가 점점 더 중요 해지고 있습니다. 및 기타 "신뢰할 수 있는 사람". 일반적으로 전문가는 점점 더 적습니다.

이 모든 것은 새로운 영역의 개발이 아니라 기존의 "현상 유지"를 유지하는 데 주로 투자되는 자금 초과를 배경으로 발생합니다. 사람들이 옷을 입는 방식, 서로에게 말하는 방식에 많은 관심을 기울입니다. 외형회의를 개최하고 회의가 내부 내용보다 우선합니다. 솔직함과 문제 논의에 대한 관심의 우선 순위는 점차 개인적인 관심을 관찰하려는 욕구로 대체되고 있습니다. 대부분의 관리자는 더 이상 일반적인 비즈니스 문제를 해결하는 데 관심이 없지만 자신의 영향력을 확장하는 데 관심이 있으며 결코 공통된 원인과 웰빙을 연결하지 않습니다. 결과적으로 회의는 솔직하게 논의되지 않기 때문에 의미를 잃습니다. 귀족 조직은 현실을 부정하는 경향이 있으며 타조처럼 행동하여 실제 문제에 대한 논의를 차단합니다.

회사는 상당한 현금 자원을 보유하고 있기 때문에 새로운 제품과 시장을 확보하거나 기업가 정신을 "구매"하기 위해 다른 회사를 인수할 수 있습니다. 전성기 초기에 시작된 유연성의 저하가 장기적인 후유증을 가져 결국에는 성과를 낼 수 있는 능력도 떨어지게 됩니다.

조직은 제품의 가격을 인상하여 기존 이익을 유지하려고 노력하지만 제품의 품질은 동일하게 유지되거나 떨어지기 시작할 수 있습니다. 그러나 더 이상 가격을 올릴 수 없는 날이 온다. 진정한 위치는 갑자기 표면에 나타납니다.

초기 관료주의 -조직이 수행중인 작업과 방법을 "잊고" "누가 책임을 져야 하는가? "라는 질문으로 전환하는 단계. 문제의 출현에서 특정 범인을 찾는 것은 빈번한 갈등과 관리 편집증으로 이어집니다. 소비자는 배경으로 밀려납니다. 작은 세부 사항, 고객 서비스의 미묘함은 사라집니다. 이 단계에서 작업의 효율성은 더 이상 중요하지 않습니다. 문제에 대한 책임자는 소유자 또는 관리자의 결정에 따라 단순히 "지정"됩니다. 생존을 위한 투쟁은 기업을 위해서가 아니라 그 안에서 일하는 모든 사람을 위해 시작됩니다.

비즈니스를 창출할 수 있는 기업가들이 떠나거나 밀려나고 있습니다. 작은 역할. 돈을 나누고 규칙을 정할 수 있는 관리자가 점점 더 많아지고 있습니다. 회사는 결과와 고객 만족에 대한 명백한 초점 없이 관료주의의 거점으로 변모했습니다.

관료화와 죽음 (관료주의와 죽음) - 개발의 마지막 단계에서 조직에는 더 이상 작업 팀이 없고 결과에 대한 방향도 없고 변화에 대한 성향도 없습니다. 그것은 자기 보존에 필요한 자원을 만들지 못하므로 멸망하게 됩니다. 규칙과 절차, 무분별한 통제에 집중하는 회사는 외부 세계와 거의 접촉하지 않으며 고객은 조직의 기존 관료적 장애물을 극복하기 위해 열심히 노력해야 합니다. 고객은 떠나고 국가나 소유자가 어떤 이유로든 이 고통을 연장하기를 원하지 않으면 조직은 죽습니다.

실생활에서 "화학적으로 순수한"상태를 구별하는 것은 어렵습니다. 거의 모든 조직의 활동에는 일반적으로 여러 개발 단계의 특징이 있습니다. 이 경우 원칙적으로 2 ~ 3 개의 인접한 단계의 기능이 눈에 띄지 만 작은 "용량"에서는 거의 모든 단계의 요소가 존재할 수 있습니다. 따라서 조직이 안정화 단계에 있으면 일부 매개 변수에 따르면 번영 단계에 해당하고 다른 매개 변수에 따르면 귀족 단계에 해당하지만 프로세스의 일반적인 부분에 따르면 여전히 안정화 단계에서. 이것은 유아 단계와 같은 개별 요소를 배제하지는 않지만.

조직의 라이프 사이클 단계에 대한 유능한 정의를 통해 다양한 관리 기술 사용의 건설 성과 특정 관리자를 회사에서 일할 수 있는 전망을 보다 정확하게 결정할 수 있습니다.

일반적으로 회사 생활에는 두 가지 상반된 경향이 관찰됩니다. 한편, 연구에 따르면 20세기 전반기에 선도적인 위치를 차지한 회사는 다음 세기가 시작될 때까지 계속해서 선두 자리를 차지했습니다. 1923년 미국 시장에서 1위를 차지했던 25개 브랜드 중 20개가 1999년에도 여전히 1위를 유지했습니다. 한편 공개된 세계 500대 기업 목록을 분석한 결과 1980년 목록에 있는 기업의 절반이 10년 후 이미 존재하지 않는 것으로 나타났습니다. 동시에 서양 분석가들은 가장 큰 목록에 있는 회사의 평균 기대 수명이 약 40-50년이라고 지적했습니다. 일본과 유럽 기업의 수명 연구에 따르면 기업의 평균 수명은 12.5년입니다. 이러한 추세를 바탕으로 우리는 산을 오르는 것이 산에 머무르는 것보다 더 어렵다는 결론을 내릴 수 있습니다. 리더가 되면 살아남으면 오랫동안 리더가 될 가능성이 높아진다.

가진 사람 자신의 사업조만간 문제에 봉착할 것입니다. 누군가는 쉽게 해결하고 경험을 쌓고 강해지며 누군가에게는 낙타의 등을 부러 뜨리는 지푸라기가되어 사업이 바닥에 떨어질 것입니다. 많은 것은 사람이 발생한 어려움을 어떻게 인식하는지에 달려 있습니다.

대한 올바른 태도 비즈니스 문제자신이 내린 결정의 결과를 그들에게서 볼 수 있을 것입니다. 어쨌든 모든 상황에는 원인이 있는 이유가 있습니다. 원인을 제거하면 문제가 사라집니다.

주요 비즈니스 이슈

문제 번호 1.사업주와 그의 직원들은 기쁨 없이 사업을 운영합니다.

이 문제는 두 가지 방법으로 해결할 수 있습니다.

1. 부러움을 제거하십시오. 자신을 다른 사람과 비교하거나 자신이 아닌 사람이 되려고 애쓸 필요가 없습니다. 부러움은 사업, 관계 및 사람의 성격 자체를 파괴합니다. 외부에서 실제로 누가 누구인지 항상 볼 수 있음을 기억하십시오.
2. 또한 즐거움의 상실은 사업의 목적과 의미를 상실했다는 신호입니다. 이 경우 일반적으로 비즈니스 자체에는 문제가 없으며 소유자와 직원의 어려움입니다. 해결책은 사업을 매각하거나, 자신과 사업을 위해 새로운 일을 찾거나, 사람을 찾아 그에게 사업 관리 권한을 이전하는 것일 수 있습니다.

문제 번호 2.운전 자본 부족 또는 적은 자금 흐름.

이 문제를 해결하는 세 가지 방법이 있습니다.

1. 가장 한계가 있는 제품을 파악하고 판매에 집중할 필요가 있습니다. 일반적으로 소유자는 사업에 제시된 모든 상품에서 수입을 얻으려고 노력하지만 이 경로는 시간이 많이 걸리고 성공을 보장하지 않습니다. 현금 품목 구매자를 찾는 것이 훨씬 빠르고 수익성이 높습니다. 이러한 거래의 이익은 비즈니스를 성장시키고 고객 기반을 확장하는 데 사용할 수 있습니다.
2. 고객이 관심을 가질 기관차 제품의 판매 시작. 그러한 제품의 홍보에 집중함으로써 출시 비용을 이길 수 있습니다. 구매자가 기관차 상품을 지속적으로 구매하기 시작하면 판매 라인 확장을 시작할 가치가 있습니다. 따라서 광고 비용이 줄어들고 평균 수표가 증가합니다.
3. 고객으로부터 수익을 창출해야 하는 이유를 찾으십시오. 대출 및 신용을 거부하고 지불하도록 노력하십시오. 일반적으로 이러한 검색 중에 비즈니스의 다른 문제에 대한 답변을 찾습니다.

문제 번호 3.소득이 높으면 여전히 자금이 부족합니다.

이 문제에는 두 가지 버전이 있습니다.

1. 손실의 주요 원인 중 하나는 비핵심 자산입니다. 그들은 사업 자금 유출의 최대 80%를 차지합니다. 사람들은 자신이 정통하지 않거나 전혀 이해하지 못하는 영역에 투자합니다. 그러한 "투자"의 이유는 탐욕과 빠른 돈을 벌려는 욕구 또는 친구의 조언을 따르는 것입니다. 개인적으로 아는 사업에만 투자해야 합니다. 모든 분야에는 충분한 문제와 뉘앙스가 있습니다.
2. 나쁜 회계. 회사의 한 사람의 매출은 한 달에 1,500 만 루블 이상으로 자신을 부유 한 사람으로 생각할 수있었습니다. 동시에 지출과 생활 방식도 적절했습니다. 그러나 감사 과정에서 무질서한 투자, 대출의 존재, 은행에 대한 이상한 의무, 미수금 및 직원의 진부한 절도가 회사보다 먼저 파산 문제를 제기하고 소유자를 채무자로 만든 것으로 나타났습니다. 당신은 모든 수입과 지출에 대해 매우 신중하고 꼼꼼한 계정을 유지해야 하며, 그 후에야 당신의 부를 평가해야 합니다.

문제 번호 4.회사 직원 간의 관계.

모든 종류의 음모와 음모가 사업 내부에 널리 퍼져 있다는 것은 비밀이 아니며 때로는 사람들이 무례함과 공격성에 빠지기도합니다. 조직 내의 건강하지 못한 분위기는 직원들의 부담을 가중시킵니다. 적대적이고 적대적이며 갈등적인 환경에서 일하면서 사람들은 훨씬 더 많은 에너지를 소비합니다.

이 문제를 해결하는 데 도움이 되는 세 가지 단계가 있습니다.

1. 비판의 수준을 가능한 최소한으로 줄이는 것이 필요합니다. 그것의 양은 사람들과의 관계와 문제에 직접적인 영향을 미칩니다. 많은 사람들은 시기심을 최소화하기 위해 월급을 봉투에 담아 주는 것을 선호합니다.
2. 팀의 미기후를 담당하는 부서장을 만드십시오. 가장 문제가 되는 것은 사업주인 한 사람만이 모든 문제를 해결하는 회사입니다. 이 구조는 "태양"이라고도합니다.
3. 공통된 원인으로 팀을 통합하십시오. 사람들이 공통의 목표를 향해 노력할 때 효율성이 크게 증가하고 관계의 긴장이 줄어듭니다. 모두가 그가 무엇을 하고 무엇을 하는지 알고 있습니다. 동시에 시장 리더십, 신제품 출시, 새로운 품질 표준 적용 등의 목표가 있을 수 있습니다. 중요한 것은 이러한 목적을 위한 동기 부여 에너지의 존재입니다.

문제 번호 5.직원의 전문성 개발.

사람에게 고급 교육 과정을 제공하기 전에 그가 이에 적합한 지 고려해 볼 가치가 있습니다. 직원 교육에 대한 적합성 수준에 따라 세 가지 범주로 나눌 수 있습니다.

1. 사람 "+"-배우고 싶은 욕구가 있고 긍정적입니다.
2. "-" 사람은 감정적으로 중립적이지만 배우려는 욕구가 없습니다.
3. 사람 "0"-이 유형은 부정적인 감정 외에도 공부에 적합하지 않습니다.

이러한 유형의 직원을 고려할 때 교육에 사용된 비용을 가장 효과적으로 회수할 직원을 선택하는 데 문제가 발생하지 않을 것입니다.

문제 번호 6.높은 경쟁의 존재.

이 문제는 다음 세 단계를 사용하여 해결할 수 있습니다.

1. 경쟁 우위를 유지하기 위해 비즈니스의 어떤 측면을 개발해야 하는지 파악하십시오. 95%의 확률로 희소 자원은 비즈니스 협상을 적절하게 수행하여 보충할 수 있습니다. 당신은 좋은 협상가가 되거나 새로운 협상가를 찾아야 합니다.
2. 시장은 고무가 아니기 때문에 매출이 증가하면 자동으로 경쟁업체가 감소합니다. 현재 고객과 잠재 고객에게 가장 매력적인 제품이나 서비스를 결정하기만 하면 됩니다.
3. 귀하의 제안에 대한 정보로 시장이 포화 상태인지 확인하는 것이 필요합니다. 이상적으로는 텍스트와 오디오 및 비디오 형식 모두에 대한 정보가 있어야 합니다. 그것에 대해 더 많이 알수록 이익을 얻을 가능성이 커집니다. 이러한 정보 공격의 경우 예산이 그리 크지 않을 수 있습니다.

성공적인 사업가가 문제를 해결하는 방법: 잘 알려진 회사의 사례 연구

Commercial Director 매거진의 편집자들은 Anti-Titanic 베스트셀러의 저자인 Yaroslav Glazunov를 인터뷰했습니다. 국제기구. Alfa Group, Sberbank, Severstal 등의 예를 사용하여 비즈니스를 잃지 않기 위해 관리자가 회사의 어려운 상황에서 어떻게 행동해야 하는지 배우게 됩니다.

통제력 부족으로 인해 비즈니스에서 어떤 문제가 발생합니까?

사업가가 직면해야 할 많은 문제가 있습니다. 그러나 그들의 주된 이유는 정확히 점유 통제력이 부족하기 때문입니다. 훌륭하고 시의적절하며 종종 문제를 해결할 뿐만 아니라 실제 문제, 그러나 또한 발생 원인을 제거합니다.

상황 1.소유자가 외부 관리자에게 통제권을 양도하고 소유자가 이사직을 떠난 후 비즈니스 붕괴.

문제에 대한 해결책.많은 기업가들은 임명된 이사만이 계획을 이행하고 다양한 문제를 해결하는 방법을 통제하는 것으로 충분하다고 생각합니다. 그러나 사업의 실질적인 경영권은 오너가 아닌 이사에게 있기 때문에 이것만으로는 부족하다. 기업가는 사업의 모든 측면을 개인적으로 점검해야 합니다. 이를 위해서는 적시에 현재 수준의 사례에 대한 정보를 받을 수 있는 내장 시스템이 필요합니다.

상황 2.사업주는 고용된 이사가 회사를 운영하면 회사를 잃을까 봐 두려워합니다.

문제에 대한 해결책.정부의 고삐를 넘기기 전에 소유자 측에서 통제 시스템을 구축해야 합니다. 모든 것이 올바르게 구축되면 회사의 성공은 이사보다 소유주에게 더 ​​많이 좌우됩니다.

상황 3.조직에 여러 소유자가 있는 경우 그들 중 누구라도 최고 관리자의 자리를 차지하려고 할 수 있습니다. 동시에 각 소유자는 여러 주요 문제에 대해 다른 사람과 다른 자신의 입장을 가지고 있습니다. 이러한 상황은 회사 발전의 둔화로 이어집니다.

문제에 대한 해결책.소유자 중 한 명이 소유자 역할을 하고 조직의 제어 시스템을 개발해야 합니다. 이를 위해 다른 소유자를 연결할 수 있으며 이는 관계 및 공동 결정 능력에 긍정적인 영향을 미칩니다.

상황 4.회사의 CEO는 소유자입니다. 동시에 비즈니스 결과가 최상의 상태가 아니며 개발 속도도 떨어지고 있습니다. 그럼에도 불구하고 소유주는 자신이 기업의 발전을 완전히 통제하고 있다고 믿지만 사실 대부분의 시간은 관리 문제를 해결하는 데 소비됩니다.

문제에 대한 해결책.비즈니스 개발 속도와 효율성은 기업가의 통제에 직접적으로 의존합니다. 소유자가 관리 기능을 수행하면 원칙적으로 감독 활동에 남은 시간이 없습니다. 이 경우 이 두 가지 역할을 분리하고 이를 수행하는 데 필요한 기능을 소유자에게 항상 부여해야 합니다.

상황 5.사업주는 이사회 의장이다. 따라서 그는 회사의 전략적 문제에 영향을 미치지만 운영 정보는 종종 그에게 도달하지 않습니다. 이 상태는 소유자의 결정을 지연시키고 현재 결정은 종종 관리자의 전략적 계획에 위배되는 그와 독립적으로 수행됩니다. 소유자는 회사에서 일어나는 일에 영향을 미칠 수 있는 능력이 제한되어 있습니다.

문제에 대한 해결책.이 경우 소유권 제어 구성에 오류가 있습니다. 적절하게 구축된 구조는 운영 작업의 기반을 만듭니다. 소유자의 요구 사항에 따라 비즈니스 활동을 지시할 수 있도록 전체 관리 시스템을 신중하게 작업해야 합니다.

상황 6.여러 기업을 통제하기 위해 소유자는 관리 회사를 만들었습니다. 그러나 이것은 눈에 띄는 개선으로 이어지지 않았으며 조직 직원은 특정 "진공"에 존재합니다. 행정 및 법적 문제를 해결하는 데 상당한 시간이 소요됩니다.

문제에 대한 해결책.비즈니스는 소유권 제어가 필요하고 관리 회사는 관리 제어를 제공합니다. 그리고 그것은 여전히 ​​점유 제어가 필요한 객체일 것입니다. 이러한 상황에서 소유자가 모든 기업과 이를 감독하는 관리 회사를 모두 관리할 수 있는 시스템이 필요합니다.

상황 7.소유자는 새 비즈니스를 사거나 만들고 싶어합니다. 동시에 그는 이 사업을 성공시키고 자신의 일을 제대로 구축할 능력이 있는지 의심합니다.

문제에 대한 해결책.관리할 수 없다면 사업을 시작해서는 안 됩니다. 여전히 위험을 감수한다면 나중에 이 사업은 당신보다 더 잘 통제하는 사람들에게 넘어갈 수 있습니다. 재 작업에 시간을 낭비하지 않으려면 처음부터 효과적인 소유 통제 시스템 하에서 기업을 만드는 것이 좋습니다.

상황 8.사업주는 그것을 없애고 싶어합니다. 그는 더 이상 그것에 자원을 소비하고 관리하기를 원하지 않습니다. 동시에 그는 이 사업의 창출과 발전에 대해 확실한 보상을 받고 싶어합니다.

문제에 대한 해결책.사업을 수익성 있게 매각하려면 재무 성과를 극대화하고 회사를 현재 소유자에게 가장 적게 의존하는 상태로 만들어야 합니다. 소유자의 기능과 관리자의 기능을 분리할 필요가 있습니다. 이것은 점유 통제의 작업 시스템을 구축함으로써 가능합니다.

상황 9.사업에는 많은 창립자 또는 주주가 있으며 이사는 실제로 소유자의 기능을 위임받습니다. 조직의 최고 관리자는 자신의 임무를 잘 수행하지만 그들의 행동은 전반적인 개발 전략과 일치하지 않습니다.

문제에 대한 해결책.이 경우 소유자의 기능은 회사의 최고 관리자에게 분산되어 있으므로 구현이 실질적으로 조정되지 않습니다. 감독은 이러한 기능을 수행하기 위해 별도의 방향을 만들고 점유 제어 시스템을 구성하고 독립적으로 구축해야 합니다.

상황 10.조직에는 지점과 자회사가 있습니다. 그들의 업무는 소유자보다 리더의 이익을 반영합니다. 이러한 조직을 통제하는 것이 필요합니다.

문제에 대한 해결책.자회사 및 지점에 대한 통제는 유사한 시스템을 통해 소유권 유형별로 구성됩니다. 사업을 잃을지 모른다는 두려움 때문에 소유주들은 자신의 회사에서 관리자 역할을 하게 됩니다. 동시에 그들은 이 짐을 벗어던지고 싶어한다. 자신이 가진 것을 잃는 것을 두려워하는 것은 인간의 본성이며, 그의 사업이 더 크고 성공적일수록 그것을 잃는 것에 대한 두려움이 더 커질 수 있습니다. 그리고 때때로 이러한 두려움이 구체화되고 소유자가 실제로 사업을 잃는 경우가 있습니다.

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전문가의 의견

인사 관리의 비즈니스 문제

안나 사포노바,

Korn Ferry Hay Group 전문가, 모스크바

2012-14년에 우리 회사에서 실시한 600건의 설문 조사를 통해 전 세계 400개 조직과 500만 명의 직원으로부터 정보를 받았습니다. 이 정보를 분석하여 회사가 위치한 국가에 관계없이 발생하는 인사 관리 분야의 네 가지 주요 문제를 식별할 수 있었습니다.

아래에서 우리는 러시아 비즈니스에서 가장 특징적인 문제에 대한 데이터를 제공했습니다. 이 정보에 따르면 회사 이사와 직원 사이에 정반대의 견해가 있는 문제가 있습니다. 조직의 리더는 선택한 정책의 정확성을 굳게 확신하는 반면 직원은 매일 그 반대에 직면합니다.

우리는 이 불일치가 비즈니스 개발의 길을 보여주기 때문에 도전으로 분류했습니다. 주어진 인사 관리의 복잡성은 또한 업무 프로세스에 대한 그의 참여에 부정적인 영향을 미칩니다. 직원 참여도가 가장 높은 회사는 직원 참여도가 낮은 조직에 비해 거의 5배의 이익 격차를 보입니다. 성공적인 기업은 또한 직원 이직률이 54% 낮습니다.

문제 번호 1. 협력.

관리자 10명 중 약 8명(81%)은 다음과 같이 분류됩니다. 강한 면그들의 작업 팀 친화적인 팀워크. 동시에 직원의 38%가 조직의 다른 부서에 대한 지원이 약하다고 보고했습니다. 응답자의 32%는 새로운 아이디어에 대한 협력과 토론이 전혀 열의가 없다고 인정합니다. 이 문제에 대한 예측은 그다지 호의적이지 않습니다. 회사 직원에 다른 세대의 사람들과 원격 근무에 익숙한 사람들이 있기 때문에 인사 관리의 어려움이 커질 것입니다.

문제 번호 2. 정직과 개방성.

회사 직원의 절반 미만(46%)이 활동 결과와 임금 사이의 관계를 봅니다. 응답자의 47%는 자신의 업무가 적절하게 지급되지 않는다고 확신합니다. 동시에 41%는 명확하지 않은 방법을 찾습니다. 경력 개발 36%는 회사 경영진이 변경 사항에 대한 정보를 왜곡한다고 말합니다.

문제 번호 3. 혁신의 문화.

설문 조사에 참여한 직원의 39%는 회사가 새로운 작업 방식과 방식을 환영하지 않는다고 말했습니다. 직원의 1/3 미만(31%)이 아이디어를 구현할 수 없다는 문제에 대해 이야기합니다.

문제 번호 4. 성능.

응답자의 47%에 따르면 부서의 직원 수가 작업량과 일치하지 않으며 43%는 회사의 전체 구조가 최적으로 구축되지 않았다고 생각합니다. .

• 비즈니스 관리 문제: 사고방식이 업무에 미치는 영향

대부분의 관리자가 직면하는 중소 기업의 주요 문제

문제 1. 사업 개발 계획 부족

시작된 프로젝트에는 많은 노력이 필요했습니다. 장비 구매 및 설치, 인력 검색, 공급자 및 잠재 고객과의 협상, 일반적인 생산 디버깅. 그리고 결국-원하는 성공과 첫 번째 이익. 그리고 수입이 원래 계산된 것보다 약간 적은 것으로 밝혀져도 괜찮습니다. 또 다른 생산 라인 출시를 준비하고 인력을 모집하며 새로운 시장을 모색하고 있습니다. 이에 따라 이미 5개의 라인이 여러 교대조로 운영되고 있어 제품 구매를 원하는 사람들의 긴 줄이 이어지고 있다. 그러나 이익은 증가할 것이라고 생각하지 않고 오히려 감소하고 있다. 결과적으로 회사의 모든 역량은 개발이 아닌 수익성 유지에 집중됩니다. 새로운 라인을 도입해도 결과가 나오지 않고 마지막 라인을 도입하면 비즈니스가 무너집니다.

문제의 원인은 모든 비즈니스가 엄격하게 할당된 경계 내에 있다는 사실에 있습니다. 그리고 모든 소유자는 시간이 지나면 이러한 경계에 부딪히며 품질의 도움을 통해서만 극복할 수 있습니다. 양적 변화. 그리고 비즈니스가 이러한 요구에 직면하기 전에 이러한 변화에 대비해야 합니다. 이렇게 하려면 다섯 가지 간단한 질문에 답해야 합니다.

1. 향후 1~2년 동안의 비즈니스 목표는 무엇입니까?
2. 이 목표는 어떤 기회를 제공합니까?
3. 새로운 기회가 주어지면 장기적인 목표는 무엇입니까?
4. 장기 목표는 그것에 그렇게 많은 시간을 할애하기에 충분합니까?
5. 장기 목표를 달성하기 위해 현재 수행 중인 작업과 수행하지 않은 작업은 무엇입니까?

문제 2: 전략에 대해 생각할 시간 부족

수백 가지 문제를 해결하고 수십 회의 회의를 해야 하는 하루 12시간 근무 시간에 전략 기획을 할 시간이 없는 것은 당연하다. 그리고 요점은 정보의 무작위성이 아닐 수도 있고 최적으로 구축된 제어 시스템이 아닐 수도 있습니다. 때로는 사업주가 십여 명의 부서장 업무를 관리하기도 합니다. 그리고 이것은 모든 교과서에 "통제 가능성 규범"과 같은 것이 있다는 사실에도 불구하고 한 관리자는 7 명 이상의 부하 직원을 두어서는 안됩니다. 그러나 이 이유만이 시간에 영향을 미치는 것은 아닙니다. 가장 큰 이유는 성장 위기다.

기업이 초기 단계에 있을 때 소유자는 모든 것을 관리하는 최고 관리자이기도 합니다. 그러나 시간이 지남에 따라 비즈니스가 성장하기 시작하고 그에 따라 해결해야 할 문제의 수에 따라 정보 흐름이 증가합니다. 또한, 다른 유망한 방향, 지점이 성장하고 소기업이 진지한 회사로 변합니다.

지금 이 순간에도 잃지 않으려면 오너는 점차 기업 경영으로 전환해야 한다. 이를 위해서는 자격을 갖춘 관리자를 찾고 그들에게 올바른 동기를 부여해야 합니다. 동시에 최고 관리자는 이익 성장을 추구하고 단기적인 성공을 달성해야 할 뿐만 아니라 장기적으로 가치를 창출해야 합니다.

또 다른 뉘앙스는 비즈니스가 그다지 크지는 않지만 소유자가 판매 또는 생산 프로세스를 관리한다는 것입니다. 이를 위해 특정 도구가 사용되고 핵심 지표가 도입됩니다. 그러나 기업이 확장되면 지점이 성장하기 시작하고 독립적인 프로젝트가 나타나며 중앙 사무소는 재정 관리 구조로 방향을 전환해야 합니다. 이러한 구조의 주요 관심사는 생산 및 판매가 아닌 투자 포트폴리오 및 자본 구조입니다. 여정을 시작할 때 자격을 갖춘 생산 직원과 영업 사원이 필요했다면 이제 금융가도 필요합니다.

문제 3. 재정 관계의 질서 부족

때때로 귀하의 비즈니스와 그들의 계정에서 귀하의 주머니를 보는 것은 매우 유혹적입니다. 이런 식으로 사업을 하는 기업가들은 문제에 봉착할 수밖에 없습니다. 모든 사람이 모든 사람에게 모든 것을 빚지고 한 회사의 이익이 다른 회사의 손실을 충당하는 자회사 간의 모호한 재무 관계로 인해 단일 회사 또는 부서의 효율성 수준을 명확하게 이해할 수 없습니다.

이러한 상황에서 투명하고 적정한 회계시스템 도입과 기업 내부정보의 체계화를 통해 상황을 개선할 수 있을 것입니다. 이러한 시스템에서 정보는 이해할 수 있고 관련성이 있으며 신뢰할 수 있고 비교할 수 있습니다. 이러한 조치를 취한 후에야 기업 및 프로젝트의 정확한 재무 지표를 이해할 수 있어 타당성을 정확하게 평가할 수 있습니다.

• 목표 달성 방법: 완전한 가이드

문제 4. 자기자금과 차입자금의 오용

여러 가지 오해가 있는데 그 중 하나는 "돈은 당신 것이고 다른 사람의 것"처럼 들립니다. 그리고 이 논리에 따르면 다른 사람의 돈은 주어져야 하지만 당신의 돈은 주어서는 안 됩니다. 금융가에게 문의하면 돈에는 가격이 있다고 말할 것입니다. 예를 들어 대출과 같은 다른 사람의 돈의 가격은 그들의 관심입니다. 돈은 은행에 예치했을 때 얻을 수 있는 이익의 관점에서 평가될 수 있습니다. 이것은 매우 간단한 설명입니다.

조금 더 접근하기 어렵다면 이를 WACC(Weight Average Cost of Capital)라고 하며 특별한 공식과 계수를 통해 결정됩니다. 이 계획의 일반적인 의미는 자신의 돈으로 운영되는 비즈니스가 WACC 값보다 적은 이익을 내면 수익성이 없다는 것입니다. 귀하의 비즈니스를 대략적으로 추정하려면 연간 23%(평균 WACC 비율)로 자신에게 돈을 빌렸다고 상상해 보십시오. 그러한 조건에서 이익을 가져옵니까?

또 다른 오해는 신용이 항상 나쁘다는 개념입니다. 다음은 실제적인 예입니다. 러시아 여행지주의 소유자는 자신의 자금만 사용합니다. 그는 세 가지 질문에 대답하도록 요청 받았습니다.

1. "현재 소득 수준을 유지하면서 사업에 얼마나 투자할 수 있습니까?" “약 100만 달러.”
2. "귀사의 연평균 이익은 얼마입니까?" - "약 30~35%".
3. "빌린 자금에 필요한 비율"- "15% 이하".

마지막 질문에 답하면서 사업가는 고정관념과 오해로 인해 연간 수익이 약 $150,000 감소했음을 깨달았습니다. 금융에 대한 논의는 끝이 없을 수 있지만 모든 돈이 같은 것은 아니라는 점을 이해해야 합니다. 질적 전환을 위해서는 돈의 본질을 정확히 이해해야 합니다.

문제 5. 적자 기업에 대한 투자

사업에 시간과 돈을 투자할 가치가 있는지 이해하는 방법은 무엇입니까? 유능한 자본가에게 지표는 그다지 많은 이익이 아니라 사업 자체의 가격 상승입니다. 물론 회사의 전문적인 평가에는 상당한 자금이 필요하지만 최소한 가격에 대한 대략적인 아이디어가 필요합니다. 위에서 이야기한 금융가가 이를 도와줄 것입니다.

주식에 대한 2차 시장이 없을 때 가장 일반적으로 사용되는 평가 방법은 회사가 창출한 현금 흐름을 할인하는 방법입니다. 이익 증가가 전체 비즈니스 가치 감소를 배제하지 않는 상황이 있습니다. 예를 들어, 돈의 가치를 높이는 더 수익성 있고 덜 위험한 프로젝트의 출현.

회사 가치가 감소하는 행동에 대한 몇 가지 옵션:

• 재산 매각 및 청산;
• 사업 판매;
• 인수 합병;
• 투자.

합병 및 인수에 대해 별도로 이야기합시다. 흥미로운 점은 10억 달러 규모의 기업이 실패한 M&A 계약의 3/4을 본다는 것입니다. 이러한 거래의 결과 결합기업의 가치는 합병 전 개별기업의 결합가치보다 낮아진다. 연간 최대 1억 달러의 매출을 올리는 비즈니스에서 상황은 정반대입니다. 거래 4건 중 1건만 실패합니다. 이러한 차이가 나는 이유는 두 중견기업이 합쳐지면 경쟁사보다 높은 수준을 받고 열린 전망의 실현이 합병 비용과 조직적 문제를 상쇄하기 때문이다. 때로는 수익성이 너무 높아 대출을 통해 사업 인수가 이루어집니다.

문제 6. 사업의 투자 매력 부족

이 경우 흥미로운 역설이 관찰됩니다. 자금이 필요한 기업이있는 경우 은행은 수익성 있고 흥미로운 프로젝트에 돈을 투자 할 수 없습니다. 바로 투자 매력입니다.

적절하게 구성된 투자 프로세스는 러시아 프로젝트를 현지 투자자뿐만 아니라 외국 투자자에게도 매우 매력적으로 만듭니다. 다양한 금융 상품은 프로젝트에 대한 최적의 자본 구조를 올바르게 구축하는 데 도움이 되지만 개별 특성을 고려하여 올바르게 사용하는 것이 필요합니다. 몇 가지 간단한 사항을 설명하겠습니다.

자금 조달의 기초가 되는 투자 각서를 작성할 때 귀하의 프로젝트에 가장 관심을 가질만한 유형의 투자자를 상상해 보십시오. 업계와 금융투자자들의 이해관계는 다를 것이다. 자리를 잡고 그들의 관점에서 프로젝트의 매력을 평가하십시오.

소기업의 7가지 주요 과제

소기업 개발 문제는 여러 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1. 등록, 등록, 계좌 개설 등과 관련된 조직
2. 물류: 장비 부족, 생산에 적합한 부지 부족, 미숙련 인력 등
3. 재정 및 저축 자본화 문제 : 창업 자본을 형성하거나 사업을 시작하기 위해 합법화하기 어렵고 공급자를 나열하는 데 어려움이 있습니다.
4. 신용 불안.

건전한 기업 활동을 위해서는 소비자와 국가, 기업의 이익이 최적으로 결합되어야 합니다. 이를 위해서는 효과적인 소기업 규제 프레임워크가 마련되어야 비즈니스 성장을 촉진하고 비즈니스를 시작하거나 계속하려는 사람들에게 유리한 환경을 조성해야 합니다.

소기업의 주요 문제:

1. 자금 부족

자금 부족은 현대 비즈니스의 심각한 문제입니다. 동시에 이러한 자금 유형(자체 또는 빌린 자금)은 재생되지 않습니다. 중요한 역할. 전문가들은 소기업 대출에 대한 부분적(최대 30%) 만족도에 대해서만 말하며 소액 대출을 보면 상황이 더욱 악화될 것입니다. 만족도는 10%에 불과합니다. 가장 어려운 것은 초보 사업가를 위해 대출을 받는 것입니다.

러시아 소기업의 주요 문제는 많은 기업가가 보안이 좋지 않아 빌린 자금과 대출을 사용하지 않는다는 것입니다. 또 다른 이유는 소기업에 대한 대출의 위험이 높지만 소액 또는 대규모 대출의 경우 은행 비용이 실질적으로 다르지 않기 때문입니다.

그러나 소기업에 대한 대출 경험이 증가함에 따라 은행은 위험을보다 정확하게 평가하기 시작하고 일반적으로 중소기업에 대한보다 충성스러운 대출 시스템을 구축한다는 점에 유의해야합니다. 대출 절차가 간소화되고 이자율, 조건 및 수수료를 포함한 조건이 완화됩니다.

1. 과도한 정부 규제

기업가들이 말하는 비즈니스 조직의 가장 중요한 문제 중 하나는 비즈니스 수행에 대한 과도한 정부 간섭입니다. 소유자는 감독 및 규제 기관의 검사, 긴 승인 절차 및 허가 취득과 같은 많은 관리 장벽에 주목합니다.

기업가 자신과 전문가 모두 비즈니스 환경 상태와 새로운 일자리의 출현 사이의 직접적인 관계를 지적합니다. 기업의 안락함과 일자리 창출의 효율성은 신규 회사 설립, 면허 취득, 대출, 재산권, 인력 검색 등의 장애물 수와 직접적인 관련이 있습니다. 현재 금지 및 제한이 제거되면 소기업은 일자리 창출을 포함하여 상당한 성장과 효율성을 보일 것입니다.

1. 높은 수준의 과세

러시아 사업 개발의 ​​또 다른 중요한 문제는 현재 과세 수준입니다. 또한 세금 및 회계보고 시스템에 의해 많은 부정적인 리뷰가 수집됩니다.

그러나 UTII 지불을위한 특별 제도와 단순화 된 과세 시스템을 도입 한 후 세금 부담이 크게 감소한 점은 주목할 가치가 있습니다. 새로운 계획에는 한계와 단점이 있지만 대부분의 기업가는 이러한 혁신을 활용했습니다. 그러나 예를 들어 소득 기준을 높이고 단순화 된 과세 시스템을 사용할 수 있도록하는 형태로 소기업을 더욱 쉽게하기 위해 가까운 장래에 어떤 조치도 취하지 않을 것입니다.

1. 적합한 부지 부족

종종 사업주는 특정 부동산에 대한 접근 문제에 직면합니다. 시장에서 비즈니스를 수행하기에 적합한 비주거용 건물이 부족합니다.

비즈니스에서 이러한 문제는 혁신적이고 생산적인 조직의 개발에 큰 영향을 미칩니다. 동시에 비거주 건물 부족 문제는 초보 사업가뿐만 아니라 활동을 확장하려는 성공적인 기업도 경험합니다.

1. 상품 및 서비스 마케팅의 문제

종종 기업가는 제품 판매, 제품 광고 및 판촉 어려움, 고객 부족, 공급자 찾기 어려움과 같은 비즈니스 개발 문제에 직면합니다. 잘못된 결정을 내리고 결과적으로 재정적 손실을 입을 가능성은 민간 기업가들 사이에 시장 조사가 제대로 보급되지 않았기 때문에 영향을 받습니다.

일반적으로 조직은 서비스에 대한 본격적인 광고를 수행할 재정적 능력이 없습니다. 제품에 대해 이야기하고 유용한 연락처를 만들 수 있는 유일한 장소는 전시회 및 박람회 행사입니다. 결과적으로 사업가들은 그러한 것을 보유하는 데 매우 관심이 있습니다.

1. 신뢰할 수 있는 정보의 필요성

약속 올바른 결정조직 전체의 정상적인 운영은 비즈니스 수행의 뉘앙스에 대한 최신의 가장 완전한 정보를 얻는 것입니다.

현재 기업가 정신에 필요한 정보의 양은 인터넷에서 지속적으로 증가하고 있습니다. 덕분에 기업가는 다양한 문제에 대한 최신 데이터를 사용할 수 있습니다. 인터넷은 또한 원격 학습 및 온라인 컨설팅을 통해 파트너를 검색하고 자신의 기술을 향상시킬 수 있습니다.

1. 부족한 자격 수준

자격을 갖춘 인력의 부족은 일반적인 비즈니스 관리 문제입니다. 경쟁이 치열한 시장에서 최고의 전문가들은 더 유리한 재정 조건을 위해 떠납니다. 비즈니스를 둘러싼 정보 환경은 끊임없이 변화하므로 관리자는 해당 분야의 최신 동향을 알고 있어야 합니다. 좋은 전문가. 이를 위해 그는 지속적으로 자신을 개선하고 직원을 더 높은 수준으로 끌어올려야 합니다.

회사를 폐쇄해야 했던 조사 대상 기업인의 약 절반은 외부 요인의 영향뿐만 아니라 직원과 자신의 낮은 자격 수준이 주된 이유라고 말했습니다.

따라서 직원의 지식 수준을 높이십시오. 현대 문제중소기업. 이 비즈니스 문제에 대한 해결책은 세미나, 교육, 원격 및 원격 학습, 상담 및 원탁 회의를 수행하는 것입니다.

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생산부문 중소기업의 문제점

1. 제품 판매 문제.

당연히 제품을 판매할 기회가 없는 소규모 제조 회사는 바닥을 칠 수밖에 없습니다. 일반적으로 판매에 어려움을 겪지 않는 기업은 다른 지역의 판매 시장을 정확하게 평가하는 데 어려움을 겪습니다. 그러한 회사는 상대방을 잘 알고 있지만 일반적인 추세에 대해서는 거의 알지 못합니다. 따라서 유사한 제품이나 경쟁자가 시장에 나타날 때까지 모든 것이 순조롭게 진행됩니다.

비즈니스에서 더 심각한 문제는 조직에 제품 판매를 담당하는 전문가가 부족한 경우가 많다는 것입니다. 그리고 그런 중요한 문제가 조금씩 모든 사람의 자비로 주어지면 아무도 이것을하지 않는 것 같습니다. 그러한 활동의 ​​결과는 이상적이지 않습니다.

제조 회사는 기술적으로 가장 복잡하기 때문에 생산 공정에 더 직접적으로 집중하는 경향이 있습니다. 그러나 현대의 현실은 합리적이지 않고 상업 감독회사의 성공은 오래 가지 못할 것입니다.

1. 자금 문제.

운전 자본과 신용 부담 문제를 경험하지 않는 회사는 거의 없습니다. 이러한 상황은 비즈니스 발전을 방해하고 현대화 속도를 늦추며 가장 심각한 경우 원자재 구매 자금 부족으로 이어질 수 있습니다. 회사의 이러한 비즈니스 문제의 원인은 자금 관리 부실뿐만 아니라 수익 부족 때문입니다. 그리고 이것은 마케팅 문제와 판매의 복잡성을 나타냅니다.

1. 인력 문제.

재정 -이것은 직원의 급여에 직접적인 영향을 미치고 결과적으로 회사가 전문가를 선택하는 것을 제한하는 소기업의 주요 문제입니다. 낮은 임금은 가장 자격을 갖춘 지원자와 근로자를 낙담시킵니다.

이것은 소규모 회사가 완전히 비숙련 인력을 고용한다는 의미는 아닙니다. 회사에 많은 수입을 가져다주는 전문가를 찾는 것은 드문 일이 아닙니다. 이 사람들은 자신의 직업을 알고 사랑합니다.

그러나 소기업의 전형적인 점은 그러한 전문가가 일반적으로 정년에 가깝거나 이미 정년을 넘었다는 것입니다. 기업은 최소한의 손실로 교체할 준비가 되어 있어야 합니다. 즉, 적절한 전문가를 교육하거나 찾는 것에 대해 미리 생각해야 합니다. 그리고이 문제에서 많은 회사가 거의 성공하지 못했습니다. 훈련에 상당한 자금이 필요하기 때문에 예비 인력은 낮은 수준입니다.

또한 많은 회사에서 고위 관리자의 관리 기술이 부족하며 일부는이를 인정합니다. 따라서, 이 문제다른 많은 사람들을 당깁니다.

1. 관리 문제.

활동 초기에 회사가 하나의 목표로 연결된 가까운 그룹으로 구성되어 있으면 책임 영역을 설명하고 상호 작용에 대한 명확한 규칙을 작성할 필요가 없습니다. 모든 문제는 토론에서 해결할 수 있으며 잘 작동합니다. 그러나 회사가 성장하고 비즈니스 프로세스의 모든 문제가 정해진 규칙에 따라 해결되는 즉시 이러한 규칙을 문서화해야 합니다. 이 단계에서 회사 경영진은 더 이상 각 문제에 시간을 할애하고 통제할 수 없습니다. 직원 수가 50 명을 초과하면 작업 규칙을 설명하는 데 시간을 할애 할 가치가 있습니다.

그러나이 수치에 도달하는 회사는 거의 없습니다. 그들 중 대부분은 경제 활동의 프로세스, 계획 및 사실을 구현하기 위한 규칙을 작성하지 않습니다.

관리 이론의 규칙 중 하나는 "측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다"는 것입니다. 예를 들어 장비 고장을 수정하고 분석하지 않으면 이후의 각 고장이 갑자기 발생하여 적시에 유지 관리 및 수리하는 데 소요되는 시간보다 더 많은 손실이 발생합니다.

따라서 특정 사실이 어디에도 기록되지 않으면 통계가 유지되지 않으며 향후 문제의 추세를 분석하고 식별하는 것이 불가능합니다. 이러한 종류의 문서가 없으면 회사를 관리하는 것이 거의 불가능해집니다.

관리 시스템의 부재는 중소기업의 발전에 심각한 문제입니다. 동시에 많은 사업주들은 "그런 관료주의를 육성"할 필요가 없다고 생각합니다. 그러나 "소방" 모드로 일하는 관리자에 대한 불만은 회사가 문제를 경영진에게 전가하는 대신 직원이 자동으로 수행할 특정 절차를 유지해야 한다는 확실한 신호입니다.

1. 자동화 문제.

많은 회사가 회계 운영의 자동화 수준이 낮습니다. 그리고 우리 대화하는 중이 야회계가 아니라 원자재 이동, 생산 공정 등에 대한 회계에 관한 것입니다.

회사에 어떤 피해를 입힐까요? 종이 문서에서 조직의 현재 상황을 이해할 수 있는 유효한 보고서를 생성하는 것은 불가능합니다. 일반 Excel 등을 사용하는 경우 특별 프로그램, 그런 다음 이러한 보고서는 몇 초 만에 만들어집니다. 따라서 소기업의 주요 문제 중 하나가 해결되고 관리자는 항상 기업의 시사를 인식하고 품질 관리에 필요한 정보를 가지고 있습니다.

• 현대 비즈니스 환경의 조직 관리 시스템

러시아 사업의 사회적 문제

서양에서는 비즈니스도 하나의 제도로 인식됩니다. 섭외, 따라서 특정 사회적 책임이 있습니다. 러시아 연방에서 기업의 사회적 책임 문제는 그다지 널리 퍼지지 않았지만 이미 특정 방향이 느껴지고 있습니다. 명성과 중요한 전망에 무관심하지 않은 회사들은 이 분야에서 서구의 경험을 채택하기 시작했습니다. 이러한 조직의 작업에는 사회적 책임이 있으며 취해진 조치에 대한 공개 보고서를 게시합니다. 향후 이러한 활동은 이 분야의 법률 개발을 통해 러시아의 많은 비즈니스 문제를 해결하는 데 자극을 줄 것입니다.

러시아에서 사회 보고서를 홍보하기 위한 지침:

1. 공개 보고 작성 및 게시에서 대규모 조직의 선두 위치.
2. 원활한 구현 국제 표준간헐적인 보고에서 체계적인 보고로의 점진적인 변화.
3. 환경 보고서에서 포괄적인 지속 가능성 보고로 전환합니다.

국내 사업을 자세히 살펴보면 대기업이 사회적 부담, 국제 기준에 부합하는 공식적인 비재무적 보고를 하고 있음을 알 수 있습니다. 이러한 조직은 자금이 부족하지 않으며 서구 파트너, 투자자 및 고객 앞에서 특정 이미지를 만들고자 합니다.

기업의 사회적 책임 유형으로서의 자선 및 후원은 러시아 연방의 모든 지역에서 일반적입니다. 그러나 기업인의 절반만이 그러한 활동에 대한 정보를 공개하기로 결정합니다. 따라서 우리는 러시아 기업이 업무에 있어 사회적 책임에 대해 긍정적인 시각을 갖고 있다고 결론을 내릴 수 있습니다. 그러나 저개발 경제 상황, 이 분야의 취약한 법률 및 사회적 책임을 개발할 기회의 부족으로 인해 국내 기업이 질적 돌파구를 만들고 서구 표준을 완전히 준수하지 못합니다.

다음은 비즈니스의 사회적 책임 분야에서 세계 표준에 근접할 수 있는 몇 가지 비즈니스 문제와 이를 해결하는 방법의 목록입니다.

상태 조치:

• 사회적 영역에서 비영리 단체의 활동에 유리한 환경 조성.
• 기업의 사회적 책임 영역과 기업 자체의 유리한 발전을 위한 법적 프레임워크 개발.
• 사회적 지향 비즈니스를 수행하는 긍정적인 방법에 의한 자극.
• 사회적 책임 및 비즈니스 보고 분야에서 국제 관행의 채택 및 적응.

조직별 조치:

• 상품 및 생산 자체의 품질 및 환경 안전.
• 비즈니스 프로세스의 각 참가자에 대한 개방성.
• 기업 보고서의 출판; 일반적으로 보다 투명한 비즈니스 활동.
• 사회적 책임 분야에서 지역 및 국제 관행을 모두 사용합니다. 비재무보고 유지.
• 회사 직원을 위한 양질의 근무 환경 조성 새로운 직업의 개방.
• 자선 및 사회 영역에서 비즈니스 참여.

위의 사항을 이행하는 것은 러시아 비즈니스의 문제 중 하나에 대한 해결책이며 비즈니스가 자체적인 사회적 책임 관행을 개발하고 긍정적인 이미지를 형성하는 데 도움이 될 것입니다.

• 조직에 대한 긍정적인 이미지는 경쟁 우위이자 판매 촉진제입니다.

전문가의 의견

사회적 책임이 없기 때문에 회사는 수익성 있는 계약을 체결할 수 없습니다.

바딤 메드베데프,

최고 경영자«Pressto Public Communications», 모스크바

우리 회사는 제안 조건과 우리의 사회적 책임 개념 사이의 불일치 때문에 수익성 있는 거래를 거부할 수 있습니다.

우리의 활동 범위는 의약품이기 때문에 우리 제품의 특성에 대해 가능한 한 많은 사람들에게 알리려고 노력합니다. 결국 마약은 사람들의 건강과 삶에 직접적인 영향을 미칩니다. 우리 업무에서 우리의 책임이 개발 경로에 영향을 미치는 경우가 종종 있습니다. 상황 중 하나에서 우리는 연구 결과이 회사에서 주장하는 약물의 약리학 적 특성과 실제 약물 간의 불일치가 밝혀 졌기 때문에 제약 제조업체 중 한 곳과의 협력을 거부해야했습니다. 고객이 잘못된 정보에 노출되지 않도록 협력을 거부했습니다.

우리의 엄격한 원칙 중 하나는 건강 보조 식품 제조업체와 협력하지 않는 것입니다. 현재 이러한 종류의 제품을 테스트하기 위한 엄격한 프레임워크가 없기 때문에 이러한 제품의 품질과 안전성에 대해 확신할 수 없습니다. 또한 식이보충제의 등록조건은 의약품보다 훨씬 간단하다. 파렴치한 제조업체는 자신의 약을 시장에 출시할 여러 가지 방법을 가지고 있습니다. 이러한 상황에서 우리 회사는 고품질의 안전한 건강 보조 식품이 상당 부분 있다고 확신하지만 급진적 인 결정을 내 렸습니다.

전문가 정보

블라디미르 메드베데프, 모스크바 Pressto Public Communications의 총책임자. Pressto 공공 커뮤니케이션. 활동 분야: 홍보. 조직 형태: CJSC. 위치: 모스크바. 직원 수: 30. 주요 고객: Microgen, Egis, GSK, Roche.

안나 사포노바, Korn Ferry Hay Group의 전문가, 모스크바. Korn Ferry Hay Group은 조직이 인적 자본의 품질과 효율성을 보장하도록 돕는 글로벌 컨설팅 회사입니다. Korn Ferry Hay Group은 비즈니스 우선 순위 맥락에서 조직, 역할 및 보상을 분석하는 데 70년 이상의 경험을 가지고 있습니다. 회사의 역사는 1943년으로 거슬러 올라가며 전 세계 144개국의 경영 관행에 대한 정보를 보유하고 있습니다.

Yulia Khachaturyan, NIKA 총책임자, RISK PLAN

2015년 이코노미스트 핸드북 12호; 2016년 1위

"기업 위험 및 최소화 방법", "기업 위험: 분석 및 최소화" 저널의 간행물 이름

기업이 직면할 수 있는 많은 위험이 있습니다. 이것은 회사의 제품이 수요가 없을 위험이 있습니다. 경쟁과 관련된 위험; 회사의 사기 가능성과 관련된 위험; 고가의 자산 손실 위험; 세금 위험; 직원 및 상대방 등과 관련된 위험 가능한 모든 비즈니스 위험을 열거하는 것은 어렵습니다. 분석 및 최소화는 기업에서 수행해야 하는 기본 작업량입니다. 이 기사에서는 그 중 일부에만 초점을 맞출 것입니다.(광대함을 파악하는 것은 불가능합니다.) 우선 위험 작업과 관련된 몇 가지 일반적인 사항에 주의를 기울일 것입니다.

모든 위험에는 정성적 및 정량적 평가가 있습니다. 즉, 발생 가능성과 이로 인해 발생할 수 있는 잠재적인 재정적 피해를 정확히 평가해야 합니다. 이러한 작업을 체계화하기 위해 원칙적으로 위험 맵 (매트릭스)이 작성됩니다. 그들은 위험의 유형, 질적 및 양적 특성을 설명합니다. 질적 및 양적 위험을 말로 설명하지 않기 위해 수치를 사용할 수 있습니다. 예를 들어, 10의 값은 일부 위험의 가장 높은 확률이고 1의 값은 각각 가장 낮습니다. 위험 실현의 결과로 발생할 수 있는 금전적 피해도 마찬가지입니다. 예를 들어, 연간 50-60백만의 손실이 발생할 수 있는 위험은 점수가 10, 40-50 - 점수가 9 등입니다. 위험에 대한 "관용"과 같은 것도 있습니다. 모든 위험이 식별되고 설명되면 기업 경영진이 충실한 위험과 비즈니스 자체가 쉽게 살아남을 수있는 위험을 결정해야합니다. 다른 위험에 대해서는 이를 방지하거나 최소화하기 위한 조치를 미리 예측해야 합니다. 또한 위험을 최소화하기 위한 조치를 채택하면 일정 비용이 발생한다는 점을 염두에 두어야 합니다. 그리고 이러한 비용이 가능한 위험으로 인한 재정적 손실보다 높으면 최소화하지 않는 것이 좋습니다. 따라서 기업은 저가 품목 도난 방지 대책이나 문구 보관 대책을 개발하지 않는 경우가 많습니다. 정성적 및 정량적 특성을 부여할 수 있는 다양한 위험 분석 방법이 있습니다.

위험 매트릭스의 일부는 다음과 같을 수 있습니다.

리스크 정성 및 정량적 특성

1 부패 수법의 사용,

조달 관련 5/5

2 세금 위험 7/1

3 고정 자산 손실 위험 9/2

이 스니펫은 예시로 제공됩니다. 기업 규모가 큰 경우 위험 유형을 하위 유형으로 확장하거나 특정 위험 발생 원인을 표에 표시할 수 있습니다.

예를 들어, 세금 위험은 받은 세금 혜택이 정당하지 않은 것으로 인식될 가능성과 관련된 위험입니다. 세무 당국이 거래를 무효로 인식할 위험; 비합리적인 비용으로 인식될 위험 등

고정 자산 손실 위험은 민법 청구에서 벌금 부과로 인한 손실로 나눌 수도 있습니다. 세금 체납과 ​​관련하여 벌금 부과로 인해; 기업 직원 또는 제3자 등에 의한 피해 발생. 이 기사에서는 기업의 위험과 이에 대처하기 위한 조치에 대해 설명합니다.

사기와 관련된 위험

사기는 모든 사업에서 가능합니다. 조달 관련 사기라는 일반적인 상황을 가정해 보겠습니다. 국가 기관이 수행하는 조달의 경우 구현 프로세스를 규제하는 상당히 큰 법적 프레임워크가 있기 때문에 사기의 기회가 적습니다. 그런 다음 부패의 구현이 가능합니다. 개인 조직에서는 소유자를 속일 기회가 훨씬 더 많습니다. 이 계획의 본질은 상대방이 조달 관리자에게 지불하는 특정 보수에 대해 다른 공급 업체가 기업에 더 유리한 근무 조건 (리베이트)을 제공 할 수 있지만 상품을 구매한다는 것입니다.

이러한 위험에 대응하는 시스템은 원칙적으로 두 부분으로 구성됩니다.

첫 번째 부분은 기업의 공급업체를 선택하는 절차를 개발하고 이를 현지 규제법에 수정하는 것입니다. 이러한 절차를 위반한 경우 구매담당자의 부정행위 여부를 확인하는 사유가 됩니다.

조치의 두 번째 부분은 조달 부서 직원의 주기적 순환입니다 (순환이 합법적이 되려면 인사 문서를 올바르게 작성해야 함). 조달 분야에서 부패 계획을 방지하기 위한 조치로 순환이 효과적인 이유는 무엇입니까? 예, 이전 파트너는 직원 개편의 결과로 직원과의 작업을 감독하고 아마도 작업 효율성을 높이기 위해 새로운 공급 업체를 선택할 직원과 계약이 없기 때문입니다. 제재는 이러한 위험에 대한 대책으로도 사용될 수 있습니다. 확인에는 관리자가 아닌 다른 사람의 구매 승인이 포함됩니다. 또 다른 예는 조직 책임자의 사기입니다.

서비스 회사 1은 고용 이사를 고용했습니다. 후자는 유사한 서비스를 제공하지만 약간 낮은 수수료로 회사 2를 등록했습니다. 광고 후 회사 1에 온 각 잠재 고객은 회사 2와 계약을 체결하라는 제안을 받았습니다.

매우 편리합니다. 광고에 돈을 쓰거나 방을 빌릴 필요가 없습니다. 해안에 그물이있는 어부처럼 앉아서 모든 물고기를 가져 가면됩니다. 어느 날, 주주들은 최선을 다했음에도 불구하고 그들의 사업이 수익성이 없다는 것을 의심하고 전체 계획을 폭로했습니다. 이 위험의 존재도 미리 계산하고 최소화할 수 있습니다. 특히 기업의 이사는 자신의 사업의 존재와 사업의 범위를 확인할 수 있습니다. 또한 상황에 대한 적시 통제(소유자는 자신의 사업이 수입을 창출하지 못하는 이유를 더 일찍 궁금해 했어야 함)가 그러한 상황을 피하는 데 도움이 될 것입니다. 부정적인 결과. 잠재적인 사기 행위와 관련된 위험을 분석할 때 세부 사항을 고려해야 합니다.

첫째, 기업의 예산에는 사기 조사를 위한 자금이 포함되어야 합니다. 사기의 징후를 명확하게 식별해야 합니다.

에서 이해하는 것도 필요합니다. 사기 계획매우 자주 조직의 고위 관리가 관여하므로 그러한 계획을 식별하고 내부 조사를 수행하는 사람은 소유자가 그에게 부여한 어느 정도의 독립성과 권한을 가지고 있어야 합니다. 그러한 위험 평가 및 조사를 수행하는 것은 단순히 조직에서 해고됩니다). 기업의 중대한 위험은 효과적인 재무 관리 시스템의 부족과 관련이 있습니다. 예 휴가를 계획할 때 많은 사람들이 휴가 수당을 미리 지불하는지 여부를 생각하지 않습니다. (사실, 회계사는 일반적으로 인사 담당자보다 이러한 상황에 더 관심이 있으며 정당한 이유가 있습니다). 결국 일부 법원에서는 미리 지불한 휴가 수당 금액을 환불할 수 없다고 생각합니다. 또는 접대비 등을 위하여 초과금을 발행하는 행위

물론 그러한 초과 지불이 얼마나 클 수 있는지, 이와 관련된 위험을 최소화할 가치가 있는지 분석하는 것이 필요합니다. 예를 들어, 6개월의 근무 기간이 만료되기 전 또는 그 이전에 휴가를 제공해야 하는 의무는 경우에 따라 사용자에게 발생합니다. 회사의 두 번째 및 내년, 휴가 일정에 따라 휴가를 받습니다. 추가 휴가 수당 지불과 관련된 위험을 최소화하기 위해 미리 최소 휴가 수를 제공하는 일정을 작성할 수 있습니다. 부정확하게 구성된 동기 부여 시스템 및 잘못된 회사 내 가격 책정과 관련된 위험

고용주가 비용을 절감하려고 할 때 저지르는 가장 흔한 실수는 임금을 매우 낮은 수준으로 삭감하는 것입니다.

결과적으로 기업의 비용은 반대로 지나치게 커질 수 있습니다.

첫째, 이것은 비 시장 임금이 인력 이동의 원인이라는 사실 때문입니다 (결과적으로 새로운 인력을 찾는 비용이 증가합니다).

둘째, 직원을 유지하기 위해 부서장은 종종 직원에게 상여금, 상여금 등을 지급하는 지표를 추가해야합니다.

셋째, 직장에 대한 동기 부여가 부족하여 사기 및 절도 행위가 발생합니다. 기업의 특성과 특정 직원의 작업에 따라 생산에서 완제품을 훔칠 수 있습니다. 휘발유 절도; 기록되지 않은 상품의 판매; 수표 등을 발행하지 않고 식당 고객에게 서비스를 제공하는 것 등

동기 부여 시스템을 구축할 때 흔히 저지르는 또 다른 실수는 재정 책임 센터에서 잘못된 예산을 책정하는 것입니다.

조직의 모든 부서는 수익 센터(예: 영업 부서), 비용 센터, 수익 센터 또는 투자 센터가 될 수 있습니다. 때때로 중앙연방지구의 예산 편성에서 "한계 소득 센터"와 같은 용어를 사용하기도 합니다. 이 용어는 무엇을 의미합니까? 경제학에 '한계이윤'이라는 개념이 있다. 이 용어를 바탕으로 "한계 소득 센터"라는 용어는 예산 작업의 문헌 및 관행에 사용되기 시작했습니다. 그러나이 용어의 내용 구성 요소는 설명과 함께 어떤 전문가를 만나게 될지에 따라 다소 다릅니다. 한계 소득 센터는 여러 유형의 활동을 수행하는 회사에서 생성되는 세분이며 세분은 특정 범위의 제품(서비스)의 생산 및 판매를 위한 좁은 영역이라고 믿는 전문가가 있습니다. 다른 문헌에서는 "한계 소득 센터"라는 용어를 자신의 활동으로 인한 수입에 대한 책임이 있을 뿐만 아니라 제품 비용(서비스 ) 판매합니다(공급업체 선택, 구매 가격 등). 이것이 불가능하다면 한계소득의 중심이 아니라 단순히 소득의 중심이 될 것이다. 그러나 용어와 공식에 관계없이 특정 단위가 속한 특정 책임 센터에 따라 동기 부여 시스템을 구축하는 의미는 간단합니다. 부서가 소득 창출을 담당하는 경우 급여는 해당 소득에 의존해야 합니다. 비용이 부서에 따라 달라지면 그에 따라 비용 절감을 위해 추가 보너스를 지불할 수 있습니다. 수입과 지출이 모두 단위에 의존한다면 해당 부서 직원의 물질적 동기는 이익을 기반으로 구축되어야합니다. 그러나 언뜻보기에 모든 것이 단순하지는 않습니다. 책임 센터의 예산 책정 오류는 종종 심각합니다. 결과적으로 동기 부여 시스템이 비효율적이 되어 궁극적으로 재정적 손실로 이어집니다.

네트워크에는 여러 개의 독립적인 소매 상점. 동기 부여 시스템을 구축할 때 각 매장은 "이익 센터"의 상태를 지정했습니다. 그러나 실제로 상점은 그렇지 않았습니다. 판매되는 제품의 범위는 본사에서 중앙 집중식으로 결정되었습니다. 점포의 경영은 행정적 기능만을 수행하였기 때문에 실질적으로 점포의 이익은 거기에 의존하지 않았다. 예 구매 부서 직원의 물질적 보상은 구매로 절약한 금액에 따라 결정되었습니다. 그 결과 구매한 제품의 품질이 눈에 띄게 저하되었고 구매자는 공급업체와의 협력을 거부했습니다. 사실 책임센터별 예산편성에서 구매부서를 원가센터로 회부하는 것이 옳았다. 그러나 동기 부여 시스템을 구축하는 데 있어 이러한 전면적 결정은 합리적이지 않았다. 구매 부서 직원의 가격 대비 품질 준수 효과에 따라 동기 부여 시스템을 구축하는 것이 더 정확할 것입니다. 물론 이런 방식으로 동기 부여 시스템을 구축하는 것이 더 어렵지만 더 효과적입니다.

이 기사의 저자는 책임 센터에 의한 잘못된 예산 책정의 두 가지 예만 제시했습니다. 더 많은 오류가 있을 수 있습니다. 그들은 무엇으로 이어질 수 있습니까? 사실상 소득을 담당하는 부서가 기업을 위해 돈을 벌도록 동기를 부여하지 않을 것이라는 사실; 지출을 담당하는 부서 - 지출을 효과적으로 수행하려는 동기; 기업의 투자 센터를 위해-유능한 투자를하고 생산 부서 (소속된 책임 센터에 관계없이)가 더 우수한 품질의 제품을 생산합니다. 결과적으로 이것은 조직의 재정적 손실로 이어집니다. 회사 내 가격 책정 문제는 Central Federal District의 예산 문제와 밀접한 관련이 있습니다. 우리는 기업 내 결제에 대해 이야기하고 있으며 때로는 제 3 자 간의 결제가 아닌 종이로만 수행됩니다.

회사 내 가격 책정 및 Central Federal District의 예산 책정과의 연결에 대한 구체적인 예를 들어 보겠습니다.

회사에 부품 생산에 종사하는 부서 번호 1이 있다고 가정해 보겠습니다. 이 부품의 생산을 위한 재료는 구매 부서의 서비스를 사용하지 않고 이 부서장이 구매합니다(따라서 그는 공급업체를 선택할 권한이 있으며 구매 가격과 재료의 품질을 모두 검토합니다). 공장 1에서 생산된 부품은 시장에서 독립 제품으로 판매되거나 조직의 다른 부서 생산에 "판매"될 수 있습니다. . 최종 구매자와 조립에 종사하는 조직의 하위 부문 모두에 대한 판매 가격은 하위 부문 1번에 의해 독립적으로 설정됩니다(당연히 이 경우 한 하위 부문에서 다른 부문으로 상품을 구매하는 실제 프로세스는 공식화되지 않습니다. 계산은 종이로만 수행됩니다). 실제로 동기 부여 시스템을 구축하기 위해서는 1 번 부서가 재료 구매 금액과 제품의 시장 가격을 결정할 수 있기 때문에 추가 보수 금액 (보너스, 상여금 ) 그들 사이의 차이에 연결될 수 있습니다. 작업장 1에서 재료 자체의 공급 업체를 결정할 기회를 박탈하면 작업장 1이 구매 가격에 영향을 미치지 않기 때문에 그의 추가 보수 금액을이 차액에 연결할 수 없습니다. 그는 판매에만 영향을 미칠 수 있으며 여기에서 동기 부여 시스템을 구축 할 것입니다 (실제로 모든 것이 그렇게 개략적이지는 않지만 원자재의 품질이 좋지 않아 상점 1 번이 거의 영향을 미치지 않을 수 있습니다) 제품의 가격은 하락하지만 생산된 제품의 수량에만 영향을 미칠 수 있기 때문에 최종 판매 금액에 대해). 이 과정에서 사내 가격 책정은 매출에 따라 직원의 보수가 달라지는 점을 감안할 때 Shop 1의 제품을 보다 복잡한 제품을 조립하는 Shop 2에 판매할 때 Shop 1 경영진이 판매 가격을 결정할 수 있어야 합니다. 이 경우 1부서에 여유 생산능력이 없다면 2부서에 물품을 판매할 때 시장가격을 정하는 규칙을 따르는 것이 효과적이다. 그렇지 않으면 무엇보다도 판매된 제품의 가격에 따라 임금이 결정되는 생산 단위의 직원이 제3자로부터 제품의 시장 가격을 받는 대신 불이익을 받을 수 있기 때문입니다. 구매자, 그들은 "생산의 이익을 위해 판매" » 그는 이웃 부서보다 ​​저렴하고 결과적으로 급여가 감소합니다. 이 경우 재정적 위험은 기업 직원이 결국 합당한 보상을받지 못하는 제품 생산을 무의식적으로 방해한다는 것입니다.

기업의 각 부서가 공통의 목표를 달성하기 위해 노력하는 방식으로 동기 부여 시스템을 구축하는 것은 다소 복잡한 일입니다. 때로는 이 시스템이 효과적이기 위해 완전히 비표준 솔루션이 발견됩니다. 예 헨리 포드 공장의 커미셔닝 부서는 직원들이 휴게실에 있었던 시간에 대해서만 급여를 받았습니다. 기계 수리에 소요된 시간은 지급되지 않았습니다. 이 시스템은 조정자가 업무를 더 잘 수행하도록 동기를 부여했습니다. 거래상대방과 직접 관련된 위험 기사의 이 부분에서는 거래상대방과 관련된 민법상의 위험에 초점을 맞출 것입니다(의심스러운 거래상대방도 세금 위험의 원천이 될 수 있음이 분명합니다). 상대방과 관련된 주요 위험이 무엇인지 이해하려면 기업의 모든 거래를 조건부로 "수익성", 즉 회사가 이익을 창출하는 거래와 "비용"으로 나눌 수 있음을 이해해야합니다. 비용이 드는 것. 때로는 동일한 계약이 수익성 있는 지출이 될 수 있습니다. 비용 계약에 대해 이야기하는 경우 조건부로 "고정 가격 계약"과 "비용 플러스 계약"의 두 가지 유형, 즉 보수의 고정 또는 조정 가능한 부분이 있는 계약으로 구분된다는 점을 이해해야 합니다. 계약자가 수령하고 비용을 보상합니다. 종종 상대방의 사기 행위는 인위적으로 비용을 부풀리는 것으로 구성됩니다. 이는 여러 가지 방법으로 수행할 수 있습니다. 예를 들어 계약자와 관련된 사람이 보상 자료를 계약자에게 제공한다는 사실에 의해; 또는 고가의 주문 등에 대해 리베이트를 제공하는 제 3 자. 상대방이 돈을 절약하도록 동기를 부여하기 위해 원칙적으로 계약의 규제 부분에 따라 비용 절감에 대한 보상을받는 조항이 계약에 포함됩니다. . 비용 계약의 또 다른 위험은 상품 가격, 즉 비용에 비해 비용이 크게 증가할 위험이 있다는 것입니다. 서비스, ​​제품 등에 대해 종종 구매자가 비용보다 몇 배 더 높은 가격을 지불한다는 것은 비밀이 아닙니다. 상품 및 서비스 시장에 대한 주의 깊은 연구는 그러한 위험을 피하는 데 도움이 될 수 있습니다. 수익성 있는 계약은 수익성 있는 계약보다 덜 위험해 보입니다. 그러나 그렇지 않습니다. 그러한 계약은 상대방이 의무를 부적절하게 이행한 경우 높은 금액의 보상을 제공할 수 있습니다. 예를 들어 상품 배송을 1일 지연했으며 이러한 지연에 대한 위약금은 계약 가치의 절반입니다. 따라서 계약이 이행되지 않은 경우 큰 재정적 손실이 있는지 소득 계약을 매우 신중하게 연구해야 합니다. 어떠한 경우에도 명령형 법률 조항에 따라 귀하의 의무를 이행하지 못한 경우(책임에 관한 규칙이 계약에서 완전히 제외된 경우에도) 귀하가 책임을 지게 될 것이 분명합니다. 따라서 귀하와 "무책임한"계약 체결을 주장하는 것은 의미가 없으며 의무 불이행 (품질이 좋지 않고시기 적절하지 않음)에 대한 제재가 그러한 행동으로 인한 피해에 상응해야한다는 또 다른 문제입니다.

세금 위험

회사는 많은 세금 위험이 있습니다. 이는 받은 세금 혜택을 부당하다고 인식할 가능성과 관련된 위험, 회사가 운영되는 거래의 재자격 및 과세 제도와 관련된 위험 및 거래를 다음과 같이 인식할 가능성과 관련된 위험입니다. 세무 당국의 주장에 유효하지 않으며 비합리적인 비용 인식과 관련된 위험; 수익성 있고 무상 계약의 위험 등. 세금 위험의 최소화는 위험을 최소화하기 위한 전반적인 작업에서 현대 기업 활동의 상당 부분을 차지해야 합니다. 그리고 우선 회사는 납세를 최적화하는 흰색 방법으로 전환해야 합니다. 몇 가지 유형의 세금 위험에 대해 살펴 보겠습니다. 받은 세금 혜택이 정당하지 않은 것으로 인식될 위험. 2006년 10월 12일자 러시아 연방 대법원 총회의 결의안 N 53에 명시된 부당한 세금 혜택의 징후 N 53. 주기적으로 부서는 검사관이 식별할 부당한 세금 혜택을 얻기 위한 계획을 설명하는 다양한 설명을 발행합니다. 예를 들어, 2015년 8월 21일자 N AS-4-2/14800@, 러시아 연방 세금 서비스의 서한 "높은 세금 위험이 있는 재정 및 경제 활동을 수행하는 새로운 방식의 웹사이트 게시" 문제가 제기되었다. 귀금속 금괴 거래에서 부가가치세 탈루 형태로 불합리한 세제혜택을 받는 대표적인 방법을 설명하고 있다.

옵션 1 계획에 참여하는 사람: 은행; 교장 - 귀금속 소유자 인 하루 회사의 특성을 가진 조직으로 판매를 위해 은행으로 이전합니다. 구매자 - 귀금속 구매에 관심이 있는 사람.

계획의 본질 : 구매자와 은행 사이에서 귀금속 판매 계약이 체결되고 금속 판매는 VAT로 수행됩니다. 그 후, 귀금속에 대한 지불로 받은 자금은 은행에서 교장에게 이체되며, 교장은 받은 금액의 일부를 의무 의료 보험 계약에 따라 VAT를 지불하지 않고 귀금속을 구매하도록 지시합니다. 해외에서 인출되거나 현금으로 인출됩니다.

옵션 2 계획에 참여하는 사람: 은행; 차용인 - 은행 금고에서 귀금속을 수령하는 조직은 "하루" 회사의 징후를 보입니다. 실제 구매자는 생산 목적으로 귀금속을 구입하는 데 관심이 있는 사람입니다.

계획의 본질: 은행은 귀금속 대출을 위해 차용자와 계약을 체결합니다. 이 경우 금속은 은행 금고에서 물리적으로 제거됩니다. 거래는 대출 계약에 의해 이루어지기 때문에 은행 금고에서 인출된 금속은 VAT 대상이 아닙니다. 대출금은 실제로 금속을 은행 금고로 반환하지 않고 차용인의 카운터 의무를 상쇄하여 상환됩니다. 그 후 대출 계약에 따라 수령 한 금속은 "일일"회사 체인을 통해 판매되는 반면 금속은 해당 세금을 내지 않고 VAT와 함께 판매됩니다. 미납된 VAT 금액은 해외에서 현금화되거나 인출됩니다. 금속은 은행 금고에서 실제 구매자의 주소로 직접 배송됩니다. 부서가 정당하지 않은 세금 혜택을 얻기 위한 계획을 설명하는 문서의 또 다른 예는 31.10일자 재무부 및 연방 세금 서비스의 편지입니다. 2013 N СА-4-9/19592. 그 내용에 따라 세무 당국은 다음과 같은 계획을 식별해야 합니다.

1) 구매를위한 실물 경제 및 금융 거래가있는 경우 부가가치세 공제액을 인위적으로 부풀리고 법인 소득세 과세 기준을 낮추는 비용을 늘리기 위해 상품 원가를 높이는 "계획"을 만듭니다. 상품의;

2) 부가가치세 공제 금액을 과대 평가하고 법인 소득세 과세 기준을 줄이는 비용을 늘리기 위해 실제 재무 및 경제 활동을 수행하지 않는 회사의 납세자 활동에 사용 회사와;

3) 특혜 과세 제도(UTII)를 적용하기 위한 사업의 "분할";

4) 현행 세법의 요건을 형식적으로 준수하되 불합리한 세제 혜택을 받는 경우를 제외하고는 합리적인 사업 목적이 없는 사업 거래 수행.

이것은 단지 두 가지 예일 뿐입니다. 사실 부당한 세금혜택에 대한 편지와 설명이 훨씬 더 많습니다. 물론 자신의 위험을 분석할 수 있으려면 최소한 이러한 설명, 부당한 세제 혜택에 대한 사법 관행 등을 충분히 알고 있어야 합니다. 큰 실수위험을 최소화하기 위해 그러한 검은색 구성표를 흰색으로 추정되는 구성표로 대체하는 것이 확실하며 신뢰성 측면에서 분명히 설득력이 없습니다. 사례 1일 기업과 협력하여 세금을 최소화한 회사는 이 경로를 포기하고 최적화를 위해 개별 기업가와 컨설팅 서비스 제공을 위한 비용 계약을 체결하기로 결정했습니다. 동시에 해당 연도의 서비스 비용은 수익에 대한 단순화 된 세금 시스템을 적용하는 한도와 동일하며이 개별 기업가는 다른 사람에게 그러한 귀중한 서비스를 제공하지 않습니다. 재분류위험은 받은 세제혜택이 부당하게 인식될 위험과 밀접한 관련이 있습니다. 조세 제도를 재분류할 수 있습니다(OSNO의 UTII, OSNO의 USN 등), 거래 대상(예: 회사 주식 매각 거래에서 건물 매매 거래 등) .) 현재 많은 수의 재교육 시도는 FSS가 저임금 분담금을 받기 위해 재교육을 시도하는 민법 계약과 관련이 있습니다. 이러한 기업 위험의 평가는 트랜잭션, 모드 등을 재훈련하고 제거하는 데 사용할 수 있는 징후의 존재를 식별하는 것으로 구성됩니다.

OSNO에서 UTII 체제의 재교육에 대한 광범위한 사법 관행이 있습니다. 재교육의 근거는 거의 모든 법원 사건에서 동일합니다. 구매자가 선택할 수있는 판매자 및 상품 카탈로그가있는 방이 있으며 그 후에 상품이 택배로 가져옵니다. 그러나 판매자가 있는 곳의 상품 자체는 사용할 수 없습니다. 비슷한 상황에 처한 경우 상품을 판매 장소로 직접 이동하여 재분류 위험을 피하는 것이 좋습니다. 거래 무효화의 세금 위험은 세무 당국이 세금 체납에 대한 벌금을 부과 할 가능성으로부터이 재산을 보호하기 위해 일부 재산이 조직에서 인위적으로 제거되었음을 증명할 것이라는 사실에 있습니다. 또 다른 옵션은 거래를 무효로 인식하고 다른 거래로 재분류하여 다른 세금 결과가 발생함을 의미합니다. 불합리한 비용으로 인식될 위험은 기본 문서가 부족하여 발생할 수 있습니다. 항상 이익으로 충당되는 비용의 원가 귀속; 거래의 비현실성 등. 예를 들어 무상(부분 무상) 거래에 대한 소득세 발생과 같은 세금 위험과 수익성 있는 계약이 있습니다. 물론 이것이 모든 세금 위험은 아닙니다(훨씬 더 많습니다). 기업 규모가 큰 경우 세무 위험에 대한 별도의 매트릭스를 작성하고 분석하고 최소화하기 위한 조치를 개발하는 것이 좋습니다. 기타 위험(민법 위험 포함) 세부 사항에 따라 각 회사에 다른 위험이 있을 수 있습니다(예: 광고 캠페인에 투자했지만 수익이 나지 않는 위험, 결함 제품 생산 위험, 손실 위험 추가 제재 등의 결과로 공급 업체 (구매자)) 평가 및 최소화 방법은 경우마다 다릅니다. 광고에 돈을 쓰는 위험을 방지하려면 다양한 광고 도구를 분석해야 합니다. 조달 및 생산을 위한 원자재의 품질 관리 효율성을 높임으로써 결함 제품의 위험을 제거합니다. 공급업체를 잃을 위험은 시장을 분석하고 중대한 상황이 발생했을 때 적절한 대체품을 찾아냄으로써 예방할 수 있습니다. 어쨌든 기업의 위험을 평가하고 최소화하는 것은 큰 힘든 일, 유능한 접근 방식으로 확실히 효과적인 결과를 제공합니다. 자료는 약식으로 제공됩니다. 잡지의 전체 텍스트를 읽으십시오.