관리의 조직 구조. 조직 관리 구조
조직 구조의 개념
프로세스로서의 조직화는 많은 작업의 체계적인 조정 및 수행하는 사람들의 관계 형성과 직접적으로 관련된 기능입니다.
조직이란 기업의 목적을 달성하기 위해 사람들이 효과적으로 함께 일할 수 있도록 기업의 구조를 만드는 과정입니다.
기업의 조직 구조는 상호 연결이 있는 개별 부서의 조직으로, 기업과 해당 부서에 대해 설정된 목표와 그들 간의 기능 분배에 의해 결정됩니다. 조직 구조는 구조적 부서의 활동을 담당하는 기업의 경영진 간의 작업 및 의사 결정 권한의 분배를 제공합니다.
기업 구조 선택에 대한 결정은 주로 고위 경영진이 내립니다.
관리자의 임무는 기업의 목표와 목적에 가장 잘 맞는 구조를 선택하는 것과 이에 영향을 미치는 내부 및 외부 요인을 선택하는 것입니다. 조직의 구조는 하향식으로 개발되어야 합니다. 리더는 먼저 조직을 넓은 영역으로 나눈 다음 구체적인 목표를 설정하고 구체적인 제품을 만들어야 합니다.
조직 구조 구축 순서:
- 전략 계획의 구현을 위한 가장 중요한 활동 영역에 해당하는 광범위한 블록으로 조직을 수평적으로 분할합니다.
- 각 직위의 권한 비율 설정
- 특정 개인의 일련의 특정 작업 및 기능으로 장기 책임을 정의합니다.
조직 구조는 고정된 형태가 아닙니다. 내부 및 외부 환경 요인의 영향으로 재구성이라는 조직 구조의 변경이 가능합니다. 상황접근법에 따르면, 조직 구조영향을 미치는 요소에 해당할수록 자동화에 더 적합합니다.
관리의 조직 구조 개선 문제에는 부서의 기능을 명확히하고 각 관리자와 직원의 권리와 의무를 결정하며 다단계, 중복 기능 및 정보 흐름을 제거하는 것이 포함됩니다.
조직 유형은 각 수준에서 상호 작용의 특성에 따라 결정될 수 있습니다.
- 조직-외부 환경;
- 사단-사단;
- 개인 조직.
외부 환경과 상호 작용하는 조직 유형
수준에서의 상호 작용 조직 외부 환경기계적 또는 유기적 접근 방식을 사용하여 수행할 수 있습니다.
기계적 유형의 조직은 공식 규칙 및 절차의 광범위한 사용, 중앙 집중식 의사 결정, 작업에 대한 좁은 책임 및 조직의 엄격한 권력 계층이 특징입니다. 그러한 조직의 효과적인 운영을 위한 조건은 일상적인 기술과 동적인 환경이 아닌 단순한 것입니다. 이러한 유형의 조직의 장점: 다양성, 예측 가능성, 생산성.
단점: 엄격하게 정의된 작동 조건.
조직의 유기적 유형은 공식 규칙 및 절차의 약하거나 중간 정도의 사용, 분권화 및 모든 수준의 경영진의 의사 결정 참여, 광범위하게 정의된 업무 책임, 권력 구조의 유연성 및 소수의 계층 구조 수준. 유기적인 조직은 새로운 상황에 더 잘 대응하고 변화에 더 빠르게 적응하며 일반적으로 더 민첩합니다.
대부분의 현대 조직은 매우 다양한 작업을 수행해야 합니다. 이로 인해 특정 관리상의 어려움이 발생합니다. 조직의 전략 및 운영 계획에서 이러한 작업의 모든 차이점을 고려하고 반영하고 전문 관리자의 조정과 관련된 문제를 해결하기 위해 다양한 유형의 부서화가 사용됩니다.
세분화- 복잡한 작업 그룹의 조직 할당 및 분리와 관련된 조직을 블록으로 나누는 것입니다. 이러한 블록을 부서, 섹터, 부서라고 합니다. 레벨 상호 작용 사단-사단사용을 기반으로 조직에 구축됩니다. 다른 옵션단순 선형에서 복잡한 행렬에 이르는 부서화. 서로 다른 유형의 부서화는 리소스 또는 결과를 중심으로 작업을 그룹화하는 데 중점을 둔다는 점에서 다릅니다.
선형 부서화단순성, 연결의 동질성(수직 연결만 해당) 및 자치 가능성(상대적 자율성)이 특징입니다. 수직선을 따라 선형 분할은 숫자, 시간, 영역별로 수행할 수 있습니다.
선형적인 부서화는 조직이 전문가의 차별화 없이 동일한 유형의 업무를 수행하는 경우에 효과적입니다. 풀뿌리 생산 링크, 가족 및 소기업 및 교육 기관에 적용할 수 있습니다.
숫자에 따른 생산 부서(작업장) 구분의 예가 그림에 나와 있습니다.
전문화의 발전과 함께 자원의 획득과 분배를 중심으로 작업이 구체화되기 시작했습니다. 조직에는 기능적 부서화가 있었습니다.
기능적 부서화- 이것은 조직을 기본 요소로 나누는 것으로 각 요소에는 명확하게 정의된 임무와 책임이 있습니다. 기능을 부품으로 나누면 자원 중심으로 특화된 업무가 형성된다. 기능적 부서화는 비교적 제한된 범위의 제품을 생산하고 안정적인 외부 조건에서 운영되는 조직에 적용하는 것이 좋습니다.
기능을 보장하기 위해 조직에는 표준 관리 작업이 필요합니다.
다양한 기능 부서화: 프로세스별, 기술별 작업 그룹화(작업 그룹화).
이점: 비즈니스 및 전문 전문화를 자극하고, 기능 영역에서 노력의 중복 및 물질적 자원 소비를 줄이고, 기능 영역의 조정을 향상시킵니다.
단점: 조직의 전반적인 목표보다 기능 단위의 목표와 목표의 우선 순위 및 결과적으로 갈등의 출현 헤드에서 직접 집행자까지의 명령 체인이 증가합니다.
제품 세분화제품의 생산 또는 판매와 관련된 블록이 할당될 때 발생합니다.
소비자에 의한 세분화로 작업의 그룹화는 최종 소비자 주변에서 발생합니다(예: 남성 신발, 여성 신발, 아동 신발).
시장 부서는 생산 및 판매를 위한 지리적 및 부문별 시장을 중심으로 구성됩니다.
매트릭스 부서화. 구별되는 특징- 상대적으로 동등한 권리를 가진 두 명의 상사가 동시에 직원의 존재. 기능적, 제품이라는 두 가지 접근 방식의 조합을 기반으로 합니다. 매트릭스의 기능적(기술적) 부분은 높은 자격을 갖춘 인력 및 개발에 의한 기술 관리 작업을 제공하고 매트릭스의 제품(관리적) 부분은 작업 계획, 결과 관리 및 평가를 담당합니다. 작업 운영을 수행하고 목표를 달성합니다.
매트릭스 부서화의 장점: 자원과 결과, 기능 및 제품 간의 균형을 변경하여 외부 환경의 변화에 적응하는 높은 능력.
단점: 조직 내 갈등의 원인이 되는 이중 종속 시스템 매트릭스 시스템은 구현하기가 매우 어렵습니다.
부서 상호 작용을 위한 조직 유형
수준에서 상호 작용하는 세 가지 유형의 조직이 있습니다. 사단-사단: 전통적인, 부서의그리고 행렬.
전통적 - 선형 및 기능 부서화의 조합을 기반으로 합니다. 이 구조의 기본은 조직에서 주요 작업을 수행하고 리소스 기반(인사, 재무, 원자재, 계획 등)에 따라 생성된 특수 기능 부서와 함께 서비스를 제공하는 선형 부서입니다. 전통적인 조직은 두 가지 유형의 부서화의 장단점을 결합했습니다.
따라서 수직 선형 연결을 통해 상사와 부하 직원 간의 관계를 명확하게 설정하여 작업을 조정하고 제어할 수 있으며 기능 원칙에 따라 단위를 할당하면 최저 비용으로 전문 기능의 고품질 전문 성능을 보장할 수 있습니다. 그러나 전통적인 구조 내에서 조직이 성장함에 따라 관리 용이성의 규모를 증가시킬 필요가 있으며, 이는 결국 관리 불가능한 조직으로 이어질 수 있습니다. 수직적 연결의 우세와 조직의 압도적인 수직적 성장은 수평적 연결의 효과적인 개발을 제한합니다.
사업부 - 건설의 기초는 제품 부서화입니다. 이러한 유형의 조직에서는 상단의 중앙 계획과 생산 단위의 분산된 작업의 조합이 특징입니다. 이 구조는 다품종 생산 조건이나 지역적 불일치가 큰 다국적 기업에서 널리 사용됩니다. 국가 기구 및 공공 기관의 건설에도 사용할 수 있습니다.
이 구조를 통해 조직은 빠르게 성장하고 다양한 활동을 효과적으로 관리할 수 있습니다. 단점도 있습니다. 관리 장치의 성장은 조직의 간접비를 증가시키고 중앙 집중화 중에 자원이 부족한 경우 부서 간 충돌이 가능합니다.
매트릭스 - 매트릭스 방식은 기계적 접근 방식의 틀 내에서 실현 가능하지 않습니다. 이를 사용하려면 매트릭스 조직의 속성인 수평적 비공식 및 간접 연결 설계에 큰 기회를 제공하는 유기적 접근 방식으로의 전환이 필요합니다. 매트릭스 조직 구조는 복잡하지만 더 유연합니다.
매트릭스 구조의 중요한 부분은 다양한 반자치 그룹과 집단을 사용하는 것입니다. 이러한 그룹은 특정 문제를 해결하기 위한 목적 또는 프로젝트를 위해 만들어지며 동시에 작업을 조직할 때 일정한 자유를 누립니다. 그룹 과제기능적 및 선형 리더십의 교차점에 위치한 그룹에서 하위 작업이 형성될 때 더 잘 실현됩니다.
그러나 단점도 있습니다. 프로젝트 유형 그룹은 안정적인 구성이 아니며 그룹을 집중적으로 사용하면 직원이 조직에서 자신의 위치를 박탈합니다. 사람들은 끊임없이 그룹에서 그룹으로 이동합니다. 그러한 조직에서는 직원 개발에 참여하기가 어렵습니다.
매트릭스 조직은 선택한 전략이 일반적으로 현장에서 많은 수의 프로젝트에서 고품질 결과를 생성하는 것을 강조할 때 만들어집니다. 첨단 기술,하지만 작업 자체가 복잡해 보이고 그룹 사용의 단점이 장점보다 큽니다.
개인-조직 상호 작용에 따른 조직 유형
조직은 수준에서 상호 작용의 특성이 다릅니다. 개인 조직. 이를 바탕으로 구별 기업그리고 개인주의조직 유형.
기업형 조직- 이것 특별한 시스템공동 활동 과정에서 사람들 간의 연결. 사회적 유형의 조직으로서 기업은 제한된 액세스, 최대 중앙 집중 및 리더십 권한을 가진 폐쇄된 그룹으로, 좁은 기업 이익을 기반으로 다른 사회적 커뮤니티에 반대합니다.
개인주의 유형의 조직- 기업 유형의 조직과 반대되는 조직은 공동 활동을 위한 사람들의 자발적이고 개방적인 연합입니다. 그러한 조직의 리소스는 사람을 중심으로 풀링되며 조직 자체는 반자율적인 개체의 집합입니다.
경제의 발전 정도와 외부 환경의 다른 구성 요소의 변화에 빠르고 유연하게 대응하는 능력은 경제에서 일반적으로 사용되는 조직 유형(기업 또는 개인주의)에 따라 크게 달라집니다.
고성능 결과를 달성하는 것은 모든 회사가 예외 없이 노력하는 것입니다. 그러나 잘 확립된 조직 구조가 없으면 기업은 실패할 위험이 있습니다.
이 기사에서는 엔터프라이즈 관리의 조직 구조가 무엇이며 올바르게 선택하는 방법을 분석합니다.
기업의 조직 구조 선택의 특징
조직 구조는 엔터프라이즈 관리 기능을 수행하기 위한 기초입니다. 따라서 개별 직원과 전체 부서 간의 작업 구성, 종속, 상호 작용 및 분배로 이해됩니다.
말하는 평이한 언어, 기업의 조직 구조는 총책임자가 이끄는 관리자뿐만 아니라 일련의 부서입니다. 그녀의 선택은 여러 요인에 따라 달라집니다.
- 조직의 연령(회사가 젊을수록 조직 구조가 단순함)
- 조직 및 법적 형식(JSC, LLC, IP, ...)
- 활동 분야;
- 회사 규모(직원 수, 부서 등)
- 회사 업무와 관련된 기술;
- 회사 내부와 외부의 커뮤니케이션.
물론 경영진의 조직 구조를 고려할 때 상호 작용 수준과 같은 회사의 특성을 고려할 필요가 있습니다. 예를 들어 회사의 부서가 서로, 직원과 직원, 심지어 조직 자체와 외부 환경이 상호 작용하는 방식입니다.
엔터프라이즈 관리의 조직 구조 유형
조직 구조의 유형을 자세히 살펴 보겠습니다. 몇 가지 분류가 있으며 가장 인기 있고 동시에 가장 완전한 분류를 고려할 것입니다.
선의
선형 구조는 기존의 모든 유형의 엔터프라이즈 관리 구조 중에서 가장 단순합니다. 머리에는 이사, 부서장, 일반 근로자가 있습니다. 저것들. 조직의 모든 사람은 수직적으로 연결되어 있습니다. 일반적으로 이러한 조직 구조는 소위 기능 단위를 구분하지 않는 소규모 조직에서 찾을 수 있습니다.
이 유형은 단순성이 특징이며 일반적으로 조직의 작업은 신속하고 전문적으로 완료됩니다. 어떤 이유로 작업이 완료되지 않으면 관리자는 항상 부서장에게 작업에 대해 질문해야 한다는 것을 알고 있으며 부서장은 부서에서 진행 상황에 대해 물어볼 사람을 알고 있습니다. 작품.
단점은 관리 인력에 대한 요구 사항이 증가하고 어깨에 가해지는 부담입니다. 이러한 유형의 관리는 소기업에만 적용되며 그렇지 않으면 관리자가 효과적으로 일할 수 없습니다.
리니어 스태프
선형적인 관리 구조를 사용하던 소규모 회사가 발전하면 조직 구조가 변경되어 선형 직원으로 바뀝니다. 수직 연결은 그대로 유지되지만 리더에게는 고문 역할을 하는 사람들의 그룹인 소위 "본사"가 있습니다.
사령부는 연주자에게 명령을 내릴 권한은 없지만 지휘자에게는 막강한 영향력을 행사한다. 본사의 결정에 따라 관리 결정도 형성됩니다.
기능의
직원의 부하가 증가하고 조직이 계속해서 성장하면 조직 구조가 선형 본사에서 기능적 본사로 이동합니다. 즉, 부서가 아닌 기능별 작업 분배를 의미합니다. 이전에 모든 것이 단순했다면 이제 관리자는 안전하게 재무, 마케팅 및 생산 이사라고 부를 수 있습니다.
기능적 구조를 통해 조직을 별도의 부분으로 구분할 수 있으며 각 부분에는 고유한 기능과 작업이 있습니다. 안정적인 외부 환경은 자체적으로 기능적 구조를 선택한 회사의 발전을 지원하는 필수 요소입니다.
이러한 회사에는 한 가지 심각한 단점이 있습니다. 관리 직원의 기능이 매우 모호합니다. 선형 조직 구조에서 모든 것이 명확하다면(때로는 너무 많음) 기능적 조직 구조에서는 모든 것이 약간 흐릿합니다.
예를 들어, 판매에 문제가 있으면 감독은 정확히 누구를 비난해야할지 모릅니다. 따라서 관리자의 기능이 중복되는 경우가 있으며, 문제가 발생했을 때 누구의 잘못인지 규명하기 어렵습니다.
장점은 회사가 다각화되고 훌륭한 일을 할 수 있다는 것입니다. 또한 기능 분리로 인해 회사는 여러 가지 목표를 가질 수 있습니다.
선형 기능
이 조직 구조는 대규모 조직에만 적용됩니다. 따라서 두 조직 구조의 장점을 결합하지만 단점은 적습니다.
이러한 유형의 제어를 사용하면 모든 기본 연결이 선형이고 추가 연결이 작동합니다.
디비전
이전과 마찬가지로 대기업에만 적합합니다. 조직의 기능은 부하의 책임 영역이 아니라 제품 유형 또는 부서의 지역 소속에 따라 분배됩니다.
부서에는 자체 부서가 있으며 부서 자체는 선형 또는 선형 기능 조직 구조와 유사합니다. 예를 들어 부서에는 조달 부서, 마케팅 부서 및 생산 부서가 있을 수 있습니다.
이러한 기업 조직 구조의 단점은 부서 간 관계의 복잡성과 관리자 유지 비용이 높다는 것입니다.
행렬
제품을 지속적으로 개선하고 업데이트해야 하는 시장에서 운영되는 기업에 적용됩니다. 이를 위해 회사는 매트릭스라고도 하는 작업 그룹을 만듭니다. 이로 인해 회사에서 이중 종속이 발생하고 다른 부서의 직원 간의 지속적인 협력이 발생합니다.
기업의 이러한 조직 구조의 장점은 신제품을 생산에 도입하기 쉽고 회사의 유연성입니다. 외부 환경. 단점은 이중 종속으로 인해 작업 그룹에서 종종 충돌이 발생합니다.
결론
따라서 기업의 조직 구조는 회사 관리 시스템이며 작업 수행의 용이성, 외부 환경에 대한 회사의 유연성, 관리자의 어깨에 가해지는 부담은 선택에 달려 있습니다.
회사가 작으면 형성 단계에서 원칙적으로 선형 조직 구조가 자연스럽게 발생하고 기업이 발전함에 따라 구조가 점점 더 복잡해져 매트릭스 또는 부서가됩니다.
비디오 - 회사 조직 구조의 예:
조직 관리 구조
관리 조직 구조의 개념, 요소 및 특성.
조직 관리 구조의 분류.
중앙 집중화, 분산화 및 통제 가능성의 규범.
조직 구조에 영향을 미치는 요인.
관리의 조직 구조 설계.
조직 구조는 조직 관리의 주요 요소 중 하나입니다. 조직의 부서와 직원 간의 관리 목표와 목표를 분배하는 것이 특징입니다. 기본적으로 거버넌스 구조는 조직 형태관리 결정의 채택 및 구현을 위한 분업.
관리의 조직 구조 하에서 엄격한 종속에 있고 관리 시스템과 관리 시스템 간의 관계를 제공하는 관리 링크의 전체를 이해하는 것이 필요합니다.
관리 조직 구조의 내부 표현조직의 개별 하위 시스템의 구성, 비율, 위치 및 상호 연결입니다. 주로 조직의 개별 부서 간의 명확한 관계, 그들 사이의 권리 및 책임 분배를 설정하는 것을 목표로 합니다.
다음 요소는 조직의 관리 구조에서 구분됩니다: 링크(부서), 관리 및 커뮤니케이션 수준(단계) - 수평 및 수직.
에게 관리 링크 관련 관리 기능 또는 그 일부를 수행하는 개별 전문가뿐만 아니라 구조 단위를 포함합니다. 관리 링크에는 여러 구조 단위의 활동을 규제하고 조정하는 관리자도 포함되어야 합니다.
관리 링크의 형성은 부서의 특정 관리 기능 수행을 기반으로 합니다. 부서 간에 수립된 커뮤니케이션은 수평적입니다.
아래에 관리 수준 조직의 관리 시스템에서 특정 단계를 차지하는 관리 링크의 전체를 이해합니다. 관리 수준은 계층 구조에서 수직적으로 종속되고 서로 종속됩니다. 상위 수준의 관리자는 구체화되고 하위 수준으로 가져오는 결정을 내립니다.
조직 관리 구조의 생성은 다음을 제공합니다. 여섯 가지 주요 특성에 대한 결정:
기업의 목표를 달성하기 위해 특정 작업을 해결하는 일환으로 개별적으로 수행되는 특정 유형의 작업 및 작업 작업의 전문화;
단위 구성 및 단위 간의 연결 설정;
일련의 명령 정의(관리 계층)
다양한 수준 및 유형의 관리 활동과 관련하여 관리 가능성 규범 정의;
관리의 집중화 및/또는 분산화 수준 설정;
형식화 내려진 결정작업 조직 (조직 구조 구현).
특정 거버넌스 구조 설정에는 다음이 포함됩니다. 두 개의 프로세스:
유형 및 조직 수준의 관리(기능화 및 부서 프로세스)에 따라 효과적인 구현을 위한 작업 분배.
기업의 목표를 달성하고 특정 문제를 해결하기 위해 특정 관리자의 권한, 권리 및 책임을 설정합니다(권한 위임 프로세스).
기능화복잡성과 기술적 특성을 고려하여 기능 원칙에 따라 조직의 목표를 달성하기 위해 수행되는 작업의 분배 및 전문화를 제공합니다.
부서관련 기능 및 활동을 단위로 그룹화하는 프로세스를 나타냅니다. 이를 위해 두 가지 접근 방식이 사용됩니다. 기능적 접근활동 유형 또는 단위의 기능적 전문화에 따라 부서화를 제공합니다. 디비전 서브이동하다기업 부문의 시장 방향을 특징 짓는 제품, 소비자, 지역 및 기타 유사한 기능별로 부문의 형성을 반영합니다. 이러한 접근 방식의 구현은 각각 기능 및 부서 조직 구조의 형성으로 이어집니다.
복잡성, 공식화 및 중앙 집중화와 같은 속성의 발현 정도에 따라 관리 구조는 기계적(계층적) 구조와 유기적(적응형) 구조의 두 그룹으로 나뉩니다.
그림 1- 조직 구조 형성에 대한 접근 방식
기계적 구조제어의 엄격한 계층 구조(피라미드)입니다. 유기 구조유연하고 적응력이 뛰어난 관리 형태입니다. 적은 수의 관리 수준, 규칙 및 지침, 낮은 관리 수준의 의사 결정에서 더 큰 독립성을 특징으로 합니다.
수직적 기능적 접근
기능적 구조 기술, 경험, 작업 운영 및 자원 사용의 유사성에 따라 직위를 부서로 그룹화합니다. 기능적 구조는 회계, 인적 자원, 엔지니어링 및 제조와 같은 각 유형의 기능적 활동이 조직 작업을 수행하는 데 사용되는 특정 자원과 연관되기 때문에 조직 자원에 따라 부서로 구분되는 것으로 생각할 수 있습니다.
이사에게 보고하는 주요 부서(재무, 회계, 인사, 생산, 마케팅 부서)는 경험과 자원의 유사성을 기준으로 그룹화됩니다. 각 기능 부서는 조직 전체를 관리합니다. 예를 들어 마케팅 부서는 모든 영업 및 마케팅 활동을 담당하고 재무 및 회계 부서는 회사 전체의 재무 문제를 처리합니다.
기능 구조는 엄격하게 수직 방향입니다. 정보는 수직 계층 구조를 위아래로 이동하고 명령 체계는 조직의 최상위에서 수렴됩니다. 기능적 구조를 가진 조직에서 각 부서의 직원은 주로 부서의 동료와 상호 작용하여 작업을 조정하고, 작업을 완료하거나, 계층의 하위 수준으로 이전되는 결정을 구현합니다. 관리자와 직원은 유사한 교육과 경험으로 인해 서로 잘 맞습니다. 일반적으로 규칙과 절차는 각 직원의 의무와 책임을 관장하며 계층 구조의 하위 수준에 있는 직원은 계층 구조에서 상위 위치를 차지하는 직원이 결정을 내리고 명령을 내릴 권리를 인정합니다.
부서별 접근
동일한 기술과 자원의 원칙에 따라 사람들을 그룹화하는 기능적 접근 방식과 달리 분할 구조 직원을 부서로 결합하는 주요 기준이 조직에서 제조한 제품일 때 발생합니다. 분할 구조는 때때로 호출됩니다. 상품 구조 .
대부분의 대기업에는 서로 다른 작업을 수행하거나 서로 다른 기술을 사용하거나 서로 다른 고객에게 서비스를 제공하는 별도의 부서가 있습니다. 대규모 조직이 다양한 시장을 대상으로 제품을 제조하는 경우 각 부서가 독립적인 비즈니스이기 때문에 부서 구조가 잘 작동합니다. 마이크로소프트 세 가지 부문으로 나뉩니다. 플랫폼 제품 & 서비스 (Windows 및 MSN 포함) 사업 (제품 "사무실" 및 "비즈니스 솔루션" 포함); 그리고 오락 & 장치 (Xbox 게임, Windows 모바일 및 Microsoft TV). 이러한 각 사업부는 업무 결과를 책임지는 사장이 이끌고 있으며, 각 사업부는 독립된 회사로서 기능 부서를 가지고 있습니다. 이러한 부서는 자체 제품 개발, 판매, 마케팅 및 재무 운영에 관여합니다.
부서 구조에서 부서는 각 부서에 대한 자체 기능 부서가 있는 자율적인 단위로 만들어집니다. 각 기능 부서에는 해당 제품을 생산하는 데 필요한 자원이 할당됩니다. 기능적 구조에서는 모든 디자이너가 모여 모든 제품에 대해 작업하는 반면 부서 구조에서는 각 부서 내에서 독립적인 디자인 부서가 만들어집니다. 각 부서는 소규모이며 하나의 제품 라인 또는 하나의 고객 세그먼트에 중점을 둡니다. 여러 제품 라인에 대한 부서 중복이 있습니다.
부서 구조와 기능 구조의 주요 차이점은 각 기능에 대한 관리 체인이 하위 수준의 부서 계층 구조로 수렴된다는 것입니다. 사업부 구조에서 R&D, 마케팅, 제조, 재무 간의 의견 차이는 최고 경영자(사장)가 아닌 사업부 차원에서 해결될 것입니다. 따라서 부서 구조는 분권화를 장려합니다. 의사 결정은 계층 구조에서 최소한 한 수준 아래로 이동하여 전략 계획을 위한 최고 관리자의 시간과 에너지를 확보합니다.
제품 라인별 부서별 유통에 대한 대안은 회사의 활동을 다음과 같이 그룹화하는 것입니다. 지리적 재 지역 또는 구매자 그룹 .
지리적으로 특정 국가 또는 지역의 모든 기능은 단일 단위 관리자에게 보고됩니다. 이 구조는 회사의 노력을 현지 시장의 요구에 집중하는 데 도움이 됩니다. 경쟁 우위는 특정 국가 또는 지역의 특성에 맞는 제품 또는 서비스의 생산 또는 마케팅을 통해 달성할 수 있습니다.
매트릭스 접근법
매트릭스 접근법
기능 및 분할 구조의 기능을 동시에 결합합니다. 매트릭스 구조는 수평면에서 정보의 조정 및 전파를 개선하는 수단으로 만들어졌습니다. 중 하나 독특한 속성매트릭스는 이중 권한이 있다는 것입니다. 그림 2에서 권력의 기능적 위계는 수직적 구조를 가지고 있는 반면, 권력의 분할적 위계는 수평적 구조를 가지고 있다. 수직 구조는 기능 부서 내에서 전통적인 제어를 제공하는 반면 수평 구조는 부서 간 조정을 제공합니다.
그림 2 - 이중권력 구조
매트릭스 조직에서
따라서 매트릭스 구조는 기능적(수직적) 및 분할적(수평적) 관계 모두에 대한 공식적인 명령 체계를 지원합니다. 이러한 이중 구조로 인해 일부 직원은 동시에 두 명의 관리자에게 보고할 수 있습니다.
매트릭스 구조의 고유성은 이중 권한 라인이 존재한다는 점에 있습니다. 행렬의 작동 방식을 이해하려면 그림 3에 표시된 전역 행렬 구조를 고려하십시오.
두 가지 전력선은 회사가 운영되는 지역과 제품에 따라 결정됩니다. 독일 시장을 담당하는 관리자는 독일에 있는 모든 자회사의 작업을 조정하고 플라스틱 제품을 담당하는 관리자는 전 세계 플라스틱 제품의 생산 및 마케팅을 조정합니다. 독일 현지 지점의 관리자는 두 명의 책임자(지역 책임자 및 상품 책임자)에게 보고합니다. 이중예속 구조는 일인지휘원칙에 어긋나지만 기능적 관계와 부서적 관계가 동등하게 중요할 때 필요하다. 권한의 이중 라인을 구현하는 것은 처음에는 혼란스러울 수 있지만 관리자가 이 구조를 사용하는 방법을 배우면 매트릭스가 각 지역 및 각 제품 라인에 대해 탁월한 조정을 제공할 것입니다.
그림 3 - 글로벌 매트릭스 구조
매트릭스 구조의 성공은 핵심 매트릭스 역할을 맡은 사람들의 능력에 달려 있습니다. 두 명의 감독자에게 보고하는 직원도주,즉, 두 상사에게 동시에 책임을 지고, 두 매트릭스 관리자로부터 발생하는 상충되는 요구에 대처해야 합니다. 그들은 두 보스와 대결하고 공동 결정을 실행해야 합니다. 두 명의 관리자를 상대하고 갈등을 해결하기 위해 뛰어난 인간 관계 기술이 필요합니다. 행렬감독자매트릭스의 한 측면을 담당하는 제품 라인 관리자 또는 기능 관리자입니다. 총수회사의 전체 매트릭스에 대한 책임이 있으며 제품 및 기능 명령 체인을 모두 감독합니다. 그는 매트릭스의 양면 사이에서 힘의 균형을 유지하는 책임이 있습니다. 그들 사이에 분쟁이 발생하면 문제는 최고 경영진이 고려할 수 있도록 최고에 회부되어야 합니다.
팀 접근
학과에서 가장 눈에 띄는 경향 중 하나는 지난 몇 년, 팀 개념의 사용이었습니다. 수직적 명령계통은 강력한 통제 수단이지만 계층 전반에 걸쳐 모든 의사결정을 거치는 데 많은 시간이 걸리고 모든 책임을 상부에 집중시킨다. 팀 접근 방식을 통해 관리자는 권한을 위임하고 책임을 낮은 수준으로 이전하며 경쟁이 치열한 글로벌 환경에서 발생하는 변화에 조직을 보다 유연하고 적응할 수 있습니다.
조직에는 두 가지 유형의 팀 접근 방식이 있습니다. 첫 번째는 사용과 관련이 있습니다. 다기능 팀그룹의 활동을 담당하고 작업 세트를 해결하는 데 공동으로 참여하는 다양한 기능 단위의 직원으로 구성됩니다. 팀 구성원은 일반적으로 "자신의" 기능 부서에 계속 보고하지만 동시에 자신의 팀에도 책임을 지게 됩니다. 그들 중 하나는 일반적으로 팀 리더 인 리더 역할을 수행합니다.
교차 기능 팀은 일반적으로 이미 존재하는 부서 또는 기능 구조에 추가하여 수평적 조정을 제공하기 위해 만들어집니다. 일반적으로 다기능 팀은 예를 들어 새로운 제품 또는 서비스 생성과 관련된 변경 프로젝트에 사용됩니다.
두 번째 방법은 다음을 사용하는 것입니다. 영구 팀,즉 공식 부서 역할을 하는 근로자 그룹입니다. 이러한 각 팀은 특정 작업 또는 프로젝트의 구현에 중점을 둔 모든 기능 영역의 직원으로 구성됩니다.
예를 들어 자동차 공장에서 이 작업은 부품 공급 및 물류일 수 있습니다. 조직의 모든 기능의 대표자가 작업 또는 프로젝트에서 작업하기 때문에 수평면에서의 커뮤니케이션 및 정보 교환에 중점을 둡니다. 권한은 하급으로 이전되고, 스스로 결정하고 행동할 수 있는 권리는 일선 직원에게도 부여되는 경우가 많습니다. 팀의 모든 구성원이 차례로 팀의 리더가 될 수도 있고 명확하게 표현된 리더가 전혀 없을 수도 있습니다.
명령 구조 전체 조직이 조직의 목표를 달성하기 위해 노력을 조정하고 고객과 직접 협력하는 수평적으로 배열된 팀으로 구성되어 있다고 가정합니다.
예를 들어, 영국 최대의 디자인 회사인 상상력 (주). 전적으로 명령으로 구성됩니다. 디즈니 유람선의 조명 시스템이든 에릭슨 휴대폰 포장이든 새로운 프로젝트를 시작하기 전에 상상력 프로젝트 개발 및 구현 중에 고객과 협력하는 새로운 전문가 팀이 만들어지고 있습니다.
네트워크 접근
부서화에 대한 최신 접근 방식은 조직 외부의 수평적 평면에서 수평적 조정 및 협력에 대한 아이디어를 더욱 발전시키는 것입니다. 많은 산업 분야에서 수직적으로 통합된 계층적 조직은 구멍이 뚫린 경계를 가진 느슨하게 상호 연결된 회사 그룹에 기회를 제공합니다. 생산과 같은 특정 활동을 계약자에게 이전하는 아웃소싱은 또 다른 중요한 징후가 되었습니다. 오늘. 또한 파트너십, 제휴 및 기타 복잡한 형태의 협력이 이제 전략적 목표를 달성하는 주요 방법이 되고 있습니다.
음반 산업에서는 다음과 같은 회사가 있습니다. 비방디 만능인 그리고 소니, 새로운 방식으로 소비자에게 음악을 전달하기 위해 인터넷 서비스 제공업체, 디지털 소매업체, 소프트웨어 개발자 등과 제휴 네트워크를 형성했습니다. 일부 조직은 완전히 네트워크 접근 방식으로 전환하여 혁신적인 구조를 만들고 있습니다.
네트워크 구조 회사가 대부분의 주요 기능을 독립 회사로 이전하고 소규모 모회사의 도움을 받아 활동을 조정하는 것을 포함합니다.
네트워크 조직은 타사 전문 회사의 네트워크로 둘러싸인 중앙 노드로 묘사될 수 있습니다(그림 4). 회계, 디자인, 생산, 유통 및 기타 기능은 독립 회사에 위탁됩니다. 그들과 본사 사이에 전자 통신이 설정됩니다. 컴퓨터 네트워크와 인터넷의 도움으로 조직은 정보를 매우 쉽고 빠르게 교환할 수 있으므로 공급업체, 제조업체, 조립업체 및 유통업체의 느슨한 네트워크가 단일 회사처럼 보이고 기능할 수 있습니다.
그림 4 - 부서화에 대한 네트워크 접근 방식
네트워크 구조는 다음 아이디어를 기반으로 합니다. 회사는 자신이 가장 잘할 수 있는 일에 집중하고 나머지 필요한 기능은 해당 분야의 역량을 갖춘 다른 회사에 맡길 수 있는 기회를 얻습니다. 결과적으로 회사는 더 적은 자원으로 더 나은 결과를 달성합니다. "조직이란 무엇입니까?"라는 질문에 답하십시오. 전통적인 용어로 네트워크 조직과 관련하여 매우 어렵습니다. 네트워크 조직의 일부는 전 세계에 분산되어 있을 수 있습니다. 그들은 계약에 따라 모이고 그들의 활동은 전자 통신 채널을 통해 조정되어 새로운 형태의 조직이 등장합니다. 빌딩 블록과 마찬가지로 개별 네트워크 요소를 네트워크에 추가하거나 네트워크에서 제거하여 변화하는 요구 사항을 충족할 수 있습니다.
여러면에서 소위 네트워크와 유사합니다. 모듈 방식 , 제조 회사가 개별 부품이 아닌 공급자로부터 구매하는 것을 사용할 때 완제품이 아닌 노력으로 조립되는 완제품 큰 수노동자. 캐나다 회사의 사업가 "Continental"을 위한 새로운 제트기 포병 하사관 세계 여러 지역에서 생산되는 12개의 모듈식 구성 요소로 조립됩니다. 엔진 - 미국, 기수 및 조종석 - 캐나다, 동체 - 북 아일랜드, 꼬리 - 대만, 날개 - 일본 등
그러나 모듈식 접근 방식을 사용하는 리더는 다음과 같은 회사의 자동차 공장입니다. 일반적인 모터, 포드, 폭스바겐 그리고 다임러크라이슬러. 모듈식 접근 방식에서는 섀시 또는 인테리어와 같은 차량의 전체 섹션 개발에 대한 책임이 외부 공급업체에 있습니다. 공급업체는 모듈을 설계하고 조립하며 필요한 부품 중 일부는 자체 제조하고 일부는 하청업체에서 구매합니다. 그런 다음 이러한 모듈은 조립 라인으로 직접 전달되며, 상대적으로 적은 수의 작업자가 완성된 차량으로 조립합니다.
표 1 - 다양한 구조적 접근법의 장단점
"집중화" 및 "분권화"의 개념은 결정이 내려지는 계층 구조의 수준을 나타냅니다. 집중 의사 결정 권한이 조직의 최고 수준에 집중되어 있음을 의미합니다. 분산 의사 결정 권한이 조직의 하위 수준으로 이동하고 있음을 의미합니다. 조직에 대한 최적의 계층적 의사결정 수준은 경험적으로 결정할 수 있습니다.
지난 30년 동안 조직의 탈중앙화 경향이 있었습니다. 분권화를 통해 최고 관리자를 경감시키고, 직원의 기술과 능력을 보다 효과적으로 사용하고, 현 상황을 인지하는 사람들이 현장에서 의사 결정을 할 수 있도록 하고, 외부 변화에 보다 신속하게 대응할 수 있다고 믿어집니다.
그러나 이러한 경향이 모든 조직이 모든 결정을 분산시켜야 한다는 의미는 아닙니다. 관리자는 상황을 진단하고 조직의 요구에 가장 적합한 의사 결정 수준을 선택해야 합니다.
일반적으로 중앙 집중화 또는 분산화를 선호하는 선택은 다음 요소의 영향을 받습니다.
외부 환경에서 증가하는 변동성과 불확실성은 일반적으로 탈중앙화와 관련이 있습니다.
2. 집중화 또는 분산화의 정도는 다음과 일치해야 합니다.확고한 전략.예를 들어, 제이op에스작전&제이op에스op 180개 자회사가 자체 제품을 개발하고 판매할 수 있는 거의 완전한 자유를 제공합니다. 분산화는 고객과 가까워짐으로써 고객의 요구에 보다 신속하게 대응할 수 있는 비즈니스 단위에 권한을 부여하는 기업 추세와 일치합니다. 반대 접근으로 아르 자형록터& Gㅏ엠블 는 사업 단위의 운영에 영향을 미치기 위해 이 거대 회사의 힘을 활용하는 데 더 집중하고 더 효율적이기 위해 일부 운영을 다시 중앙 집중화했습니다.
3. 위기 또는 회사 붕괴의 위험이 있는 기간 동안 당국은 다음을 수행할 수 있습니다.최고 수준에 집중할 수 있습니다.언제 혼다 가와모토 노부히코 사장이 신모델 출시에 대한 각 부서 간 합의에 이르지 못하자 스스로 결정을 내렸다.
제어 가능성 관리자에게 보고하는 직원 수에 따라 결정됩니다. 이 구조의 특성은 때때로 제어 표준,관리자가 부하 직원을 얼마나 밀접하게 통제할 수 있는지를 결정합니다. 전통적인 조직 차트 보기에서는 관리 효율성 비율이 관리자당 약 7명의 직원으로 권장됩니다. 그러나 오늘날 많은 "린(lean)" 조직은 관리 능력을 30, 40명 또는 그 이상으로 높였습니다.
지난 40년 동안 수행된 연구에 따르면 제어 가능성 비율은 넓은 범위에 걸쳐 다양하며 그 값은 많은 요인에 의해 영향을 받습니다. 일반적으로 관리자가 부하 직원과 밀접하게 상호 작용해야 하는 경우 기준은 낮아야 하며, 그렇지 않으면 높일 수 있습니다.
다음 요소는 관리자의 개입이 적고 따라서 더 높은 수준의 제어:
부하 직원이 수행하는 작업은 안정적이고 일상적입니다.
부하 직원은 동일한 유형의 업무를 수행합니다.
부하들은 같은 방에 있습니다.
부하 직원은 잘 훈련되어 있으며 작업을 완료하는 데 거의 지시가 필요하지 않습니다.
작업이 수행되는 순서를 결정하는 데 필요한 모든 규칙과 절차가 있습니다.
관리자는 마음대로 지원 시스템과 지원 직원을 보유하고 있습니다.
관리자는 다른 부서와의 노력을 계획하거나 조정하는 것과 같이 부하 직원의 통제와 관련되지 않은 활동을 수행하는 데 거의 시간이 필요하지 않습니다.
관리자의 개인 취향과 작업 스타일은 관리 효율성 증가를 선호합니다.
조직의 평균 관리 효율성은 구조가 높은지 평평한지를 결정합니다. 을 위한 높은 구조관리 효율성이 낮고 계층적 수준이 더 많은 것이 특징입니다. 평면 구조수평적 차원에서 높은 관리 용이성과 소수의 계층 구조가 특징입니다.
너무 많은 계층적 수준과 너무 적은 통제권을 갖는 것은 조직의 일반적인 구조적 질병입니다. 결과적으로 중요한 장기 전략 문제에서 최고 관리자의 주의를 분산시키는 동시에 문제 해결에서 하위 관리자의 창의성과 혁신을 제한하는 조직의 최고 수준에서 일상적인 결정을 내릴 수 있습니다. 최근에는 위임절차를 용이하게 하기 위하여 통제의 기준을 높이는 경향이 있다.
위에서 언급했듯이 기업에서 조직 관리 구조(OCS)를 만드는 프로세스는 순전히 개별적이며 이 특정 기업의 활동에 영향을 미치는 많은 특정 요인에 따라 달라집니다. 동시에 실제 OSU 분석을 통해 일반적으로 일반적인 샘플이라고 하는 가장 일반적인 여러 샘플을 식별할 수 있습니다. 이들 모두는 관료적 및 적응형 조직 관리 구조라는 두 개의 큰 그룹으로 조건부로 나눌 수 있습니다.관료적(전통적인) 거버넌스 구조
이러한 구조의 특이성은 안정된 조건에서 가장 효과적으로 방향을 잡고 기능한다는 사실에 있습니다. 오래되고 어느 정도 예측 가능한 상품 시장에서 운영되고 자체 시장 부문이 있으며 미래를 어느 정도 예측할 수있는 기업에서 그것들을 만드는 것이 바람직하다는 것을 이해합니다. 가장 유명한 관료 구조 중에서 다음을 포함하는 것이 일반적입니다.선형 제어 구조
이것은 관리 계층의 모든 수준에서 명령이 통합된 관리 구조입니다. 하위 및 중간의 관리자, 부분적으로 이해됩니다. 최상위경영진에는 단 한 명의 상사와 여러 명의 부하 직원이 있으며, 차례로 그들에게만 종속됩니다. 따라서 기업에는 생산, 공급 및 마케팅을 담당하는 총책임자와 세 명의 대리인이 있습니다. 그들 각각에는 부하가 있습니다. 따라서 상점 직원은 생산 문제 대리에게 종속되고 공급 및 판매 부서의 직원은 각각 공급 및 판매 대리에게 종속됩니다. 동시에 생산 대리인은 명령을 내릴 수 없으며 공급 및 판매 대리인이 상점 근로자에게 지시를 내릴 권한이없는 것처럼 공급 및 마케팅 부서 직원에게 명령을 이행하도록 요구할 수 없습니다. 결과적으로 명확한 힘의 수직이 형성되며, 이는 다음과 같이 개략적으로 반영될 수 있습니다.
이러한 관리 구조는 다른 것과 마찬가지로 장점과 단점이 있습니다.
선형 관리 구조의 이점
1. 단순성과 효율성 - 조직의 각 직원은 자신이 누구에게 종속되어 있고 무엇을 해야 하는지 알고 있습니다. 차례로 각 고위 관리자는 자신이 누구로부터 명령을 받고 작업을 완료하는 데 필요한 자원이 무엇인지 알고 있습니다. 이 구조의 기능의 효과는 수년간의 실습을 통해 확인되었습니다.
2. 모든 수준의 관리에서 향상된 제어 - 이 이점은 이전 이점에서 이어집니다. 시스템의 단순성은 시스템을 투명하게 만들고 각 직원은 실제로 두 가지 측면에서 제어됩니다. 지정된 시간에 도착하여 작업을 받고 완료를보고하는 부하 직원으로부터.
선형 관리 구조의 단점
1. 관리 결정 이행 시간 증가. 그 이유는 이상적으로 작동하는 선형 관리 구조가 "머리 위로" 관리 영향을 허용하지 않기 때문입니다. 총책임자는 상점 직원을 직접 관리하지 않고 생산 대리인, 상점 책임자 등에게 작업을 설정합니다. 결과적으로 명령은 약간의 지연으로 수행자에게 도달합니다.
2. 일반 관리자의 성장 기회 부족. 특정 기능(공급, 생산 또는 마케팅)의 수행을 지향하는 관리 직원의 좁은 전문화로 인해 한 번에 전체 그림을 다룰 수 없습니다. 그 결과 각 의원들은 최고 경영자일부 문제에 대해 매우 잘 알고 있지만 다른 문제에 대해서는 방향이 좋지 않아 연결되지 않았고 대리인이지만 총감독이 알아야합니다.
선형 제어 구조의 수정 중 하나는 다음과 같습니다. 일선 직원 관리 구조. 이것 선형 시스템, 특정 단위로 보완됩니다-본부는 다양한 수준의 수장 아래에서 구성되고 기능하며 활동을 수행합니다. 특이점은 이러한 유닛에 종속된 유닛이 없고 명령을 내릴 수 없다는 것입니다. 주요 목적은 각 관리자의 활동을 지원하는 것입니다.
일반적인 본사의 구조는 다음과 같습니다.
. 관리자의 개인 장치에는 비서, 추천인, 비서 등이 포함됩니다. 현재의 일상 활동을 직접 제공하는 모든 사람.
. 관리자의 서비스 장치는 사무실 또는 사무, 언론 서비스 또는 홍보 부서, 법률 부서, 수신 정보 분석 부서 (편지 부서) 등을 결합합니다. . 관리자의 자문 장치는 경제, 정치, 법률, 국제 및 기타 문제에 대한 활동 영역의 고문으로 구성됩니다.
기능 관리 구조
이 구조를 연구하기 시작할 때 선형 구조와 동일한 구성 요소가 있지만 근본적으로 서로 다른 연결 시스템과 관계가 있다는 점을 고려해야 합니다. 따라서 이전 사례와 마찬가지로 총책임자는 공급, 생산 및 판매의 세 가지 대리인이 있습니다. 그러나 선형 구조와 달리 각각은 기업 전체 직원의 보스입니다. 그러나 그들의 권한은 다음으로 제한됩니다. 직접적인 활동- 공급, 생산 또는 마케팅 문제. 이러한 문제에 대해 명령을 내리고 구현을 달성할 수 있습니다. 결과적으로 작업장 또는 유사한 부서의 책임자는 한 번에 여러 명의 상사가 있으며 그에게 종속되지만 예를 들어 생산, 공급 또는 마케팅 문제와 같은 하나의 문제에 대해 각각 다릅니다.도식적으로 기능 관리 구조는 다음과 같이 나타낼 수 있습니다.
기능적 구조의 이점
1. 좁은 전문화로 인한 높은 관리 효율성과 결과적으로 관리 직원의 우수한 자격.
2. 안정적인 구현 제어 전략적 결정, 한 번에 여러 고위 관리자가 수행하기 때문입니다.
기능 관리 구조의 단점
1. 여러 부서의 활동을 조정하는 데 어려움이 있습니다.
2. 일반 관리자의 성장 기회 제한 -이 단점은 선형 관리 구조의 경우와 마찬가지로 관리 직원의 좁은 전문화에서 비롯됩니다.
선형 및 기능 관리 구조에 대한 고려를 마치면 현대 조직에서 소위 선형 기능 또는 기능 선형 관리 구조의 조합과 형성이 매우 자주 실행된다는 점에 유의해야 합니다. 예를 들어 기업 관리 수준과 같은 관리 수준 중 하나에서 선형 관리 구조가 만들어졌으며 총책임자의 각 대리인은 자신에게만 종속되는 구조적 부서가 있음을 이해합니다. 부서 , 워크숍 등 반대로 이러한 부서 내에서 기능적 구조가 형성되었으며 예를 들어 상점 책임자의 각 대리인은 자신의 활동 영역에서 상점의 모든 직원의 책임자입니다. 그 반대도 가능합니다. 엔터프라이즈 관리 수준에서 기능 및 하위 구조 부서 내에서 선형 관리 구조가 생성됩니다. 어쨌든 특정 관리 구조의 선택을 결정하는 기준은 기업 기능을 위한 특정 요인과 조건입니다.
사업부 관리 구조
이 관리 구조는 근본적으로 선형 및 기능적 구조와 다릅니다. 그것은 조직을 자율 블록-분할로 나누는 것을 의미합니다. 각 부서는 특정 상품 그룹의 생산(특정 서비스 제공)을 전문으로 하며 특정 소비자 그룹 또는 지리적 지역에 서비스를 제공합니다. 부서는 부국장이 이끌고 있습니다. 그는 공급, 생산, 판매 등 모든 범위의 관리 서비스를 마음대로 사용할 수 있습니다. 그의 권한 범위 내에서 그는 총감독의 승인 없이 독립적으로 결정을 내릴 수 있습니다. 예를 들어, 어떤 상품을 생산할지, 원자재를 어디서 누구에게서 구매할지, 제품을 판매할 시장 등에 관한 것입니다. 일반 이사의 처분에는 인사 부서, 회계, 보안 및 기타 부서와 같은 부서가 있습니다. 그는 기업 전체의 개발 전략과 기업 전체와 관련된 가장 심각한 문제의 해결책을 결정할 권리를 보유합니다.개략적으로 사업부 관리 구조는 다음과 같습니다.
다른 조직 관리 구조와 마찬가지로 부서 구조에도 강점과 약점이 있습니다.
부서 관리 구조의 이점
1. 조직 기능의 외부 조건 변화에 신속하게 대응할 수 있는 좋은 기회.
2. 같은 부서 내에서 다양한 직원의 활동을 잘 조정합니다.
3. 부장급 성장에 유리한 조건.
사업부 관리 구조의 단점
1. 자원과 인력을 소유하기 위한 서로 다른 부서 간의 내부 경쟁이 존재합니다.
2. 많은 비용 (임대료, 인사 및 회계 부서 직원의 보수, 보안)이 일반적이기 때문에 비용 결정의 어려움.
적응 제어 구조
기존 구조와 달리 적응형 구조는 불확실하고 빠르게 변화하는 외부 환경에서 작동하도록 더 적합합니다. 즉, 현대의 가장 특징적인 환경입니다. 시장 경제. 주요 품종은 매트릭스 및 프로젝트 관리 구조입니다. 매트릭스 제어 구조대부분 단일 생산 특성을 가진 기업에서 사용됩니다. 이들은 수력 발전소 용 터빈 및 발전기를 생산하는 기업이며, 원자로, 독특한 기계 등 실제로는 다음과 같습니다. 회사에는 총책임자와 여러 대리인이 있으며 그 중 특정 책임이없는 대리인이 있습니다. 대리인 외에도 공급, 생산 등 모든 전통적인 관리 서비스가 있습니다. 제품(예: 수력 발전소용 터빈)의 제조 주문이 접수되면 "프로젝트 수행 팀"이 생성됩니다. 프로젝트 책임자는 특정 책임이없는 총책임자의 대리인 중 한 명입니다. 다양한 부서 및 서비스(공급, 생산 등)의 직원이 그의 부하로 이전됩니다. 프로젝트 기간(수개월에서 수년) 동안 프로젝트 관리자에게 보고하지만 동시에 부서 및 서비스 목록에서 제외되지 않으며 작업이 완료되면 원래 위치로 돌아갑니다. 장소.
개략적으로 매트릭스 제어 구조는 다음과 같습니다.
매트릭스 관리 구조의 이점
1. 제한된 자원을 유연하게 사용할 수 있는 좋은 기회.
2. 좋은 조건일반 관리자의 성장을 위해.
셰프 매트릭스 관리 구조의 부재복잡성과 부피입니다.
프로젝트 관리 구조
여러 면에서 매트릭스 관리 구조와 유사합니다. 그러나 그것과 달리 이미 존재하는 기업 내에서가 아니라 독립적으로 생성되며 일시적인 성격을 띤다. 우리는 임시 조직을 구성하는 것이 바람직한 솔루션에 대한 문제가 매우 자주 발생한다는 사실에 대해 이야기하고 있습니다. 작업을 질적으로 수행하는 데 필요한 모든 구성 요소가 있어야 합니다. 동시에 조직 내에서 이러한 구성 요소 사이에는 선형 또는 예를 들어 기능적 유형의 연결이 있을 수 있습니다. 그것은 모두 작업의 세부 사항에 따라 다릅니다. 따라서 시장 후보의 선거본부를 조성하는 경우에는 선형적 또는 기능적 관리 조직구조를 적용할 수 있다. 활동 규모가 한 도시의 영역으로 제한되고 관리 영향이 한 센터에서 효과적으로 수행될 수 있기 때문입니다. 총재, 특히 대통령 선거에 대해 이야기하고 있다면 각 부서가 특정 지역의 업무에 집중하고 중앙 기관은 활동 만 조정하는 부서 관리 구조를 사용하는 것이 좋습니다. 여기에 작업이 완료된 후 프로젝트 관리 구조가 해체되고 더 이상 존재하지 않는다는 점을 추가해야 합니다.|
2008년 8월 7일 / 기말 보고서 조직의 개념. 조직의 일부인 인사 관리. 관리 구조의 조직 관계. 조직 구조 및 유형의 개념. 관료적 관리 구조. 관리의 선형 조직 구조. 2008년 1월 10일 / 기말 보고서 조직 관리 구조의 유형과 유형 및 적용 조건. 다양한 유형의 조직 구조의 장단점. 서방 국가의 조직 구조 특징 분석. 조직 구조 개발에 대한 전망. 2006년 1월 10일 / 기말 보고서 조직 설계의 이론적 측면. 관리 조직 구조의 개념 및 유형. 생성 된 기업 관리의 조직 구조 설계 - 사진 살롱 "Rada". 조직의 문서. 2008년 11월 25일 / 기말 보고서 LLC "KVIK"의 예에서 조직의 개념과 본질. 관리 접근 방식, 조직의 외부 및 내부 환경. 관리 조직 구조의 유형. 관리의 조직 구조 분석, 개선. 재정 상태 평가. |
조직적 관리 구조 - 의사 소통 과정에서 선형, 기능 및 교차 기능 관계를 사용하여 요소의 구성, 상호 작용 및 종속을 결정하는 시스템 관리의 한 형태입니다.
선형 연결 한 머리가 다른 머리에 종속되는 다른 관리 수준의 하위 부서와 머리 사이에서 발생합니다.
기능 링크 서로 다른 수준의 관리에서 특정 기능을 수행하는 관리자의 상호 작용을 특징 짓고 그들 사이에 관리 종속이 없습니다.
교차 기능 링크 동일한 제어 수준의 하위 섹션 간에 발생합니다.
다양한 조직 관리 구조에서 두 개의 큰 그룹이 매우 명확하게 구별됩니다. 이들은 계층적이고 적응적인 조직 구조입니다(그림 3.1).
그들의 차이점이 무엇인지 봅시다.
계층적 조직 구조 (공식적, 기계적, 관료적, 고전적, 전통적이라고도 함) 기업의 확고한 권력 계층, 사용된 규칙 및 절차의 공식화, 중앙 집중식 의사 결정, 활동에 대한 협소하게 정의된 책임이 특징입니다.
적응형 조직 구조 (유기적, 유연성) 관리 계층의 모호함, 소수의 관리 수준, 권력 구조의 유연성, 공식 규칙 및 절차의 약하거나 중간 정도의 사용, 의사 결정의 분권화, 활동의 책임에 의해 광범위하게 좌우되는 특징이 있습니다.
계층적 관리 구조에는 다양한 종류가 있습니다. 그들은 20세기 초에 공식화된 원칙에 따라 형성되었습니다. 동시에 노동을 별도의 기능으로 나누는 데 주된 관심을 기울였습니다.
계층 유형의 현대 조직 구조는 기본 구조에서 파생됩니다. 기본 조직 구조 중소기업에만 존재할 수 있는 2단계 구분을 표시합니다. 조직의 이러한 구조로 인해 상위 레벨(관리자)과 하위 레벨(수행자)이 구분됩니다. 기본 구조는 선의 그리고기능의 관리의 조직 구조. 독립적인 이러한 유형의 구조는 대기업에서 사용하지 않습니다.
선형 제어 구조 본질적으로 매우 간단합니다. 구성의 주요 원칙은 수직 계층 구조, 즉 위에서 아래로 관리 링크의 종속입니다. 선형 관리 구조를 사용하면 명령 통합 원칙이 매우 명확하게 구현됩니다. 각 하위 섹션의 머리에는 모든 권한이 부여된 머리가 있으며 하위 단위의 단독 지도력을 행사하고 모든 관리 기능을 그의 손에 집중합니다.
하위 수준의 세분 책임자는 최고 수준의 관리 책임자에게만 직접 종속되며 최고 관리 기관은 직속 감독자를 통과하여 수행자에게 명령을 내릴 권리가 없습니다. 이러한 유형의 구조는 1차원 연결이 특징입니다. 수직 연결만 개발됩니다.
에게 선형 조직 구조의 장점 관리에는 다음이 포함될 수 있습니다.
1) 명령의 통일성, 종속의 단순성 및 명확성;
2) 하위 부서의 활동 결과에 대한 책임자의 전적인 책임;
3) 의사 결정의 효율성;
4) 공연자의 행동 조정;
5) 하위 단위가 서로 합의한 명령 및 작업을 수신합니다.
단점 이 가장 단순한 종류의 제어 구조는 다음과 같이 호출할 수 있습니다.
1) 머리의 많은 정보 과부하, 문서의 엄청난 흐름, 부하 직원과의 복수 접촉, 상위 및 인접 수준;
2) 관리자에 대한 높은 요구 사항, 관리자는 부하 직원이 수행하는 모든 관리 기능 및 활동 영역에서 다양한 지식과 경험을 갖춘 고도의 자격을 갖춘 전문가여야 합니다.
3) 구조는 운영 및 현재 작업의 솔루션에만 적용할 수 있습니다.
4) 구조가 경직되어 끊임없이 변화하는 작동 조건에 따라 작업을 해결할 수 없습니다.
선형 조직 관리 구조는 원칙적으로 하위 생산 단위 (그룹, 여단 등)와 초기 형성 기간의 소기업에서만 사용됩니다.
을 위한 기능 관리 구조 특징적인 생성, 구조적 단위, 각각 고유한 잘 정의된 특정 작업 및 책임이 있습니다. 결과적으로 이러한 구조의 조건 하에서 수행자뿐만 아니라 각 관리 기구는 특정 유형의 관리 활동(기능) 수행에 전문화됩니다. 특정 작업 영역만을 담당하는 전문가 장치가 만들어지고 있습니다.
관리의 기능적 구조는 완전한 관리 원칙에 기반합니다. 해당 권한 내에서 기능 기관의 지침을 구현하는 것은 하위 섹션에서 필수입니다.
기능 관리 구조의 이점 다음과 같이 요약할 수 있습니다.
1) 특정 기능을 수행하는 전문가의 높은 역량
2) 특정 유형의 관리 활동 수행에 대한 하위 섹션의 전문화, 개별 서비스 관리를 위한 작업 실행의 중복 제거.
단점 이러한 유형의 조직 관리 구조는 다음과 같이 불릴 수 있습니다.
1) 완전통제 원칙, 명령통일 원칙 위반
2) 긴 의사 결정 절차;
3) 서로 다른 기능적 서비스 간의 지속적인 관계를 유지하는 데 어려움이 있습니다.
4) 각 수행자는 여러 관리자로부터 지시를 받기 때문에 작업에 대한 수행자의 책임을 줄입니다.
5) 공연자가 "위로부터" 받는 지시 및 명령의 불일치 및 중복;
6) 각 기능 관리자와 기능 하위 섹션은 기업에 설정된 목표를 달성해야 할 필요성과 조정하지 않고 질문을 우선합니다.
선형적이고 기능적인 조직 구조의 단점을 제거하는 데 어느 정도 기여 선형 직원 및 선형 기능 관리 작업의 기능적 분할을 다양한 수준의 하위 섹션과 선형 및 기능적 관리 원칙의 조합으로 제공하는 관리 구조. 이 경우 기능 부서는 라인 관리자(선형 본사 구조의 조건 하에서)를 통해 결정을 수행하거나 특수 권한의 한도 내에서 직접 하위 수준의 전문 서비스 또는 개별 수행자로 가져올 수 있습니다. (선형 기능 관리 구조의 조건에서).
중심에서 일선 직원 관리 구조 선형 구조가 있지만 라인 관리자와 함께 특정 관리 기능 수행을 전문으로 하는 특수 하위 섹션(본사 서비스)이 생성됩니다. 이러한 서비스는 결정을 내릴 권리가 없지만 직속 관리자가 자신의 직무를 보다 잘 수행할 수 있도록 전문가에게만 제공합니다. 이러한 조건에서 기능 전문가의 활동은 작업 해결을 위한 가장 합리적인 옵션을 찾는 것으로 축소됩니다. 솔루션의 최종 채택 및 구현을 위해 부하 직원에게 전달하는 작업은 라인 관리자가 수행합니다.
이러한 유형의 관리 구조 조건 하에서 명령 통합 원칙이 유지됩니다. 동시에 라인 관리자의 중요한 임무는 기능 서비스의 작업을 조정하고 이를 기업의 일반적인 이익의 주류로 안내하는 것입니다.
라인스태프와 달리 선형 기능 구조, 전 세계적으로 여전히 널리 사용되는 계층적 유형의 가장 일반적인 구조인 기능적 하위 섹션은 하위 수준에 가장 많은 양의 주문을 제공할 수 있지만 전부는 아니지만 기능적 전문화로 인한 제한된 범위의 문제에서 제공할 수 있습니다. .
선형 기능 구조의 기본은 선형 관리 원칙 외에도 기업의 기능 하위 시스템(마케팅, 연구 개발, 생산, 재무 및 경제 등)에 대한 관리 활동의 전문화뿐만 아니라 건설의 "광산"원칙. 이 원칙은 각 기능 하위 시스템이 위에서 아래로 전체 엔터프라이즈에 스며드는 서비스 계층("광산")을 형성함을 의미합니다.
선형 기능 관리 구조의 장점:
1) 이 관리 구조의 조건에서 비즈니스 및 전문 전문화 촉진
2) 좁은 생산 전문화와 좁은 전문가 자격에 기반하기 때문에 기업의 높은 생산 응답;
3) 기능 영역에서 노력의 중복 감소;
4) 기능 영역에서의 활동 조정 개선.
선형 기능 관리 구조가 가장 많이 분포되어 있음에도 불구하고 단점:
1) 기업 개발을 위해 개발 된 전략의 "흐리게": 하위 부서는 전체 기업보다 더 큰 범위로 로컬 목표 및 작업의 구현, 즉 자체 목표를 더 높게 설정하는 데 관심을 가질 수 있습니다. 기업 전체의 목표보다
2) 하위 섹션 간의 수평적 수준에서 긴밀한 관계 및 상호 작용 부족;
3) 다양한 기능 서비스의 조치를 조정해야 할 필요성으로 인해 기업 책임자와 대리인의 작업량이 급격히 증가합니다.
4) 지나치게 발달된 수직적 상호 작용 시스템;
5) 공식 규칙 및 절차를 사용하여 행정 기관 직원 관계의 유연성 상실
6) 기업의 혁신적이고 기업가적인 반응이 약하다.
8) 관리 결정을 내리는 속도와 적시성에 영향을 미치는 정보 전송을 복잡하고 느리게 만듭니다. 리더에서 수행자까지의 명령 체인이 너무 길어져 의사 소통이 복잡해집니다.
사업부 구조 - 운영 및 생산 독립성을 갖춘 이러한 하위 섹션을 제공하고 최종 재무 결과에 대한 책임을 이 수준으로 이전하는 대규모 자율 생산 및 경제 하위 부서(부서, 사업부) 및 해당 관리 수준의 분리를 기반으로 하는 구조 .
운영 수준 특정 제품의 생산 또는 특정 영역에서의 활동 구현에 중점을 둔 관리가 마침내 분리되었습니다. 전략적,기업 전체의 발전을 책임집니다.
기업의 최고 관리 기구는 개발 전략, 연구 및 개발, 재무, 투자 등과 같은 전사적 문제를 통제할 권리를 보유합니다. 결과적으로 부서 구조는 운영 관리가 수행되고 수익 창출을 담당하는 부서의 분산된 활동과 관리 상위 계층의 중앙 집중식 전략 계획의 조합을 특징으로 합니다. 이익에 대한 책임을 부서(부서) 수준으로 이전하는 것과 관련하여 "이익 센터"로 간주되기 시작했습니다.
분할 구조 관리는 일반적으로 중앙 집중식 조정과 분산형 관리(조정 및 제어를 유지하면서 분산화)의 조합으로 특징지어집니다.
분할 접근 생산과 소비자 사이의 긴밀한 연결을 제공하여 외부 환경에서 발생하는 변화에 대한 대응 속도를 크게 높입니다.
분할 구조 그들이 이끄는 하위 섹션의 활동 결과에 대한 부서장의 전적인 책임이 특징입니다. 이와 관련하여 기업 관리에서 가장 중요한 위치는 기능 부서장이 아니라 생산 부서를 이끄는 책임자가 차지합니다.
부서별 기업 구조화는 일반적으로 다음 세 가지 원칙 중 하나에 따라 수행됩니다.
1) 식료품의 경우 - 생산되는 제품 또는 제공되는 서비스의 특성을 고려합니다.
2) 특정 요구 사항에 따라 소비자 그룹별로
3) 지역별 - 제공되는 지역에 따라 다름.
이와 관련하여 구별 세 가지 유형의 분할 구조: 소비자 그룹에 초점을 맞춘 식료품, 지역.
장점 이러한 유형의 구조:
사업부 구조를 사용하면 기업은 소규모 전문 기업과 마찬가지로 지리적으로 특정 제품이나 소비자에게 많은 관심을 기울일 수 있으며, 그 결과 외부 환경에서 발생하는 변화에 신속하게 대응하고 적응할 수 있습니다. 변화하는 조건;
이러한 유형의 관리 구조는 기업의 최종 결과(특정 유형의 제품 생산, 특정 소비자의 요구 충족, 특정 지역 시장의 상품 포화) 달성에 중점을 둡니다.
고위 관리자에서 발생하는 관리의 복잡성을 줄입니다.
기업의 최고 경영진이 전략적 계획 및 관리에 집중하는 결과로 운영 관리를 전략에서 분리합니다.
이익에 대한 책임을 부서 수준으로 이전 운영 관리 결정의 분산화.
동시에, 있다 결점 고려되는 조직 구조 유형:
1) 부서 관리 구조로 인해 계층 구조, 즉 관리 수직이 증가하여 부서, 그룹 등의 작업을 조정하는 중간 수준의 관리가 형성되었습니다.
2) 부서의 목표를 기업 개발의 일반적인 목표와 대조, 다단계 계층에서 "상위"와 "하위"의 이익에 대한 불일치;
3) 부서 간 갈등의 가능성, 특히 중앙 집중식으로 배포되는 핵심 자원의 1회 부족;
4) 부서(사업부) 활동의 낮은 조정, 본부 서비스가 분리되고 수평적 연결이 약화됩니다.
5) 자원의 비효율적인 사용, 특정 하위 섹션에 대한 자원 할당으로 인해 자원을 완전히 사용할 수 없음
6) 세분에서 동일한 기능을 중복하여 관리 장치를 유지하는 비용이 증가하고 그에 따라 인력이 증가합니다.
계층적 유형의 다양한 조직 구조에 대한 분석은 동적 변화 및 생산 요구 사항에 맞게 조정된 보다 유연하고 적응력이 뛰어난 관리 구조로의 전환이 객관적으로 필요하고 자연스러웠습니다.
을 위한 적응형 조직 구조 관리 기관의 활동에 대한 관료적 규제의 특징적인 부족, 작업 유형별 상세한 분업 부재, 관리 수준의 모호함 및 소수, 관리 구조의 유연성, 의사 결정의 분산, 개인 전반적인 성과 결과에 대한 각 직원의 책임.
또한 적응형 조직 구조는 일반적으로 다음과 같은 특징이 있습니다.
상대적으로 쉽게 모양을 바꾸는 능력;
복잡한 프로젝트 및 포괄적인 프로그램의 가속화된 구현에 중점을 둡니다.
제한된 조치 시간;
임시 정부 기관의 생성.
에게 적응 형 구조의 다양성 포함: 디자인; 문제 지향적; 그룹 접근법(팀, 문제 그룹, 여단) 및 네트워크 조직 구조에 기반한 구조.
디자인 구조 - 이것은 그 결정적인 중요성 때문에 비용, 시간 및 작업 품질에 대한 엄격한 제한과 함께 끊임없는 조정 및 통합 영향력을 제공해야 하는 복잡한 활동을 위한 관리 구조입니다.
전통적으로 계층적 조직 구조 내 대기업의 부서장은 다양한 책임이 있으며 여러 프로그램, 문제, 프로젝트, 제품 및 서비스의 다양한 측면을 담당합니다. 물론 이러한 조건 하에서 잘생긴 리더라도 어떤 유형의 활동에는 더 많은 관심을 기울이고 다른 활동에는 덜 관심을 기울일 것입니다. 모든 기능, 프로젝트의 모든 세부 사항을 고려하는 것이 불가능하기 때문에 이것은 가장 심각한 결과를 초래할 수 있습니다. 따라서 주로 대규모 프로젝트를 관리하기 위해 특별한 프로젝트 관리 구조가 사용됩니다.
일반적으로 기업의 프로젝트 구조는 한편으로는 광범위한 전문 기술, 경제, 사회 및 기타 솔루션을 다루는 복잡한 성격의 조직 프로젝트를 개발하고 구현해야 할 때 사용됩니다. 반면에 다양한 기능 및 선형 하위 섹션의 활동이 문제입니다. 에게 조직 프로젝트예를 들어 생산 재건, 새로운 유형의 제품 및 기술 프로세스 개발 및 개발, 시설 건설 등과 같이 시스템의 의도적 변경 프로세스에 기인 할 수 있습니다.
프로젝트 관리 구조 - 특정 복잡한 작업(프로젝트 개발 및 구현)을 해결하기 위해 만들어진 임시 구조입니다. 프로젝트 관리 구조의 내용은 다양한 직업의 가장 자격을 갖춘 직원을 하나의 팀으로 모아 주어진 품질 수준과 이 목적을 위해 할당된 물질적, 재정적 및 노동 자원 내에서 복잡한 프로젝트를 제 시간에 구현하는 것입니다.
기본 이익 이러한 유형의 거버넌스 구조는 다음과 같습니다.
특정 프로젝트에서 고품질 결과를 얻기 위해 다양한 유형의 기업 활동 통합
프로젝트 구현, 문제 해결에 대한 통합 접근 방식;
하나의 특정 프로젝트를 구현하는 데 하나의 작업을 해결하는 데 모든 노력을 집중합니다.
프로젝트 구조의 유연성 향상;
프로젝트 팀 구성의 결과로 프로젝트 관리자 및 집행자의 활동 활성화;
프로젝트 전체와 그 요소 모두에 대한 특정 관리자의 개인적인 책임을 강화합니다.
에게 단점 프로젝트 관리 구조에는 다음이 포함됩니다.
1) 여러 조직 프로젝트 또는 프로그램이 있는 경우 프로젝트 구조는 자원의 단편화로 이어지고 기업 전체의 생산 및 과학 및 기술 잠재력의 지원 및 개발을 상당히 복잡하게 만듭니다.
2) 프로젝트 관리자는 프로젝트 수명 주기의 모든 단계를 관리할 뿐만 아니라 이 기업의 프로젝트 네트워크에서 프로젝트의 위치를 고려해야 합니다.
3) 프로젝트 구조를 사용할 때 이 기업에서 전문가의 장래 사용에 어려움이 발생합니다.
4) 기능의 부분적 중복이 있습니다.
가장 복잡한 적응 형 제어 구조 중 하나가 인식됩니다. 매트릭스 구조 . 그것은 고도로 숙련된 노동력을 가장 효율적으로 사용하는 빠른 기술 변화의 필요성에 대한 응답으로 발생했습니다.
매트릭스 구조 두 가지 리더십 방향, 두 가지 조직 대안의 기업 조직 구조 통합을 표시합니다. 세로 방향 - 기업의 기능 및 선형 구조 부문 관리. 수평의 - 기업의 다양한 부서의 인적 자원 및 기타 자원이 관련된 구현을 위한 개별 프로젝트 및 프로그램의 관리.
이러한 구조로 하위 부서를 관리하는 관리자와 프로젝트 구현을 관리하는 관리자의 권리 분할이 설정됩니다. 이러한 상황에서 기업 최고 경영진의 가장 중요한 임무는 두 가지 조직적 대안 사이의 균형을 유지하는 것입니다.
결과적으로 매트릭스 유형 관리의 조직 구조의 특징은 동등한 권한을 가진 두 명의 관리자가 동시에 존재한다는 것입니다.
기능 및 프로젝트(제품)라는 두 가지 원칙의 조합을 기반으로 하는 이중 종속 시스템이 있습니다.
매트릭스 제어 구조는 두 가지 유형이 있습니다. 첫 번째 경우, 프로젝트 관리자는 두 그룹의 하위 그룹, 즉 프로젝트 팀의 영구 구성원과 제한된 범위의 문제에 대해 임시로 보고하는 기능 하위 섹션의 다른 직원과 상호 작용합니다. 동시에 하위 섹션, 부서 및 서비스의 직속 책임자에 대한 공연자의 종속이 유지됩니다. 이 경우 관련 기능 하위 섹션의 수행자만 일시적으로 프로젝트 관리자에게 보고할 수 있습니다.
이익 매트릭스 구조는 다음과 같습니다.
1) 구현된 프로젝트, 프로그램의 틀 내에서 다양한 유형의 기업 활동 통합
2) 많은 프로젝트, 프로그램, 제품에서 고품질 결과를 얻습니다.
3) 기능 하위 섹션과 적극적으로 상호 작용하는 프로젝트 (프로그램) 팀이 구성되어 관리 장치 직원의 활동이 크게 증가하여 이들 간의 관계가 강화됩니다.
4) 조직 프로젝트의 구현과 무엇보다도 생산의 기술 개선 가속화에서 적극적인 창의적 활동 분야의 모든 수준의 관리자 및 전문가의 참여
5) 최고 수준에서 주요 결정에 대한 조정 및 통제의 통합을 유지하면서 중간 수준에서 결정을 내리고 권한을 위임하여 고위 관리자의 부담을 줄입니다.
6) 프로젝트(프로그램) 전체와 그 요소에 대한 특정 리더의 개인적인 책임을 강화합니다.
그러나 매트릭스 구조의 개발은 경영이론의 발전에 있어 성과로 간주되는 경우가 많으며, 이는 실제로 구현하기가 매우 어렵습니다.
에게 단점 매트릭스 구조에는 다음이 포함됩니다.
1) 매트릭스 구조의 복잡성. 실제 구현을 위해 구현을 위해 필요한 장기 직원 교육 및 적절한 조직 문화
2) 이중종속제와 관련하여 종종 갈등을 야기하는 지휘통일의 원칙을 폭파하고, 이러한 구조 내에서 수행자와 그의 지도자 역할의 모호성이 발생하고, 기업의 노동 집단 구성원;
3) 매트릭스 구조의 틀 내에서 권리와 책임이 그 요소들 사이에 명확하게 분배되지 않기 때문에 무정부 상태에 대한 경향이 있습니다.
4) 권력을 위한 투쟁, 이 구조 안에는 명확하게 정의된 권위의 권력이 없기 때문입니다.
5) 더 많은 수의 관리자를 유지하고 갈등 상황을 해결하기 위한 추가 비용의 존재
6) 모호함과 책임의 상실은 고품질 결과 달성을 방해합니다.
7) 이 기업에서 전문가를 장래에 사용하는 데 어려움이 있습니다.
8) 기능의 부분 중복이 있습니다.
9) 관리 결정은 일반적으로 특성 그룹 채택에 따라 시기 적절하지 않게 이루어집니다.
10) 하위 섹션 간의 전통적인 관계 시스템이 위반되었습니다.
11) 관리 수준에 따라 본격적인 제어가 복잡해집니다. 동시에 매트릭스 구조로의 전환은 원칙적으로 전체 기업을 포함하지 않고 일부만 포함하며 기업에서 매트릭스 접근 방식의 개별 요소를 적용하는 규모는 상당히 크다는 점에 유의해야 합니다. 중요한.
