엔터프라이즈 관리의 조직 ​​구조. 기업 관리 구조 : 유형, 구성 및 개선

아래에 조직 구조기업 관리는 기업 관리 장치의 부서, 서비스, 부서의 구성 (목록), 종속, 상호 작용, 조정 및 정보 통신의 특성, 다양한 수준 및 부서에서 관리 기능을 배포하는 절차로 이해됩니다.

기업 관리의 조직 ​​구조 구축의 기초는 생산 구조입니다. 엔터프라이즈 관리의 조직 ​​구조에서 다음 하위 시스템을 조건부로 구분할 수 있습니다.

• 생산 공정 조직;
• 새로운 생산의 기술적 준비;
• 제품 및 작업의 기술 품질 관리;
• 주요 생산품 유지;
• 제품 생산 및 판매 관리;
• 인사 관리;
• 경제 및 금융 서비스 등

부서와 직원 간의 기능적 연결 및 가능한 분배 방법은 다양하며, 이는 생산 관리를 위한 다양한 유형의 조직 구조를 결정합니다.

안에 현대적 조건 조직 구조의 주요 유형컨트롤은 다음과 같습니다.

• 선의,
• 라인 직원;
• 기능의;
• 선형 기능;
• 부서;
• 매트릭스(디자인).

선형 조직 구조관리는 각 부서의 책임자가 모든 관리 기능을 수행하고 부하 직원을 관리하는 리더라는 사실이 특징입니다. 즉, 기업의 선형 조직 구조는 각 직원이 직속 상사를 한 명만 갖는 명령 통일 원칙에 기반합니다. 결정은 특정 기업의 계층 구조를 형성하는 위에서 아래로 체인을 따라 전달됩니다. 조직의 최고 관리자는 해당 중간 관리 수준을 통과하는 단일 종속 체인을 통해 각 하위 직원과 연결됩니다(그림 5.1).

그림 5.1 - 선형 제어 구조

관리의 선형 조직 구조는 수직적 특징이 있습니다. 최고 관리자-단위의 라인 관리자-수행자, 즉 수직 연결 만 있습니다. 이 구조는 기능을 강조 표시하지 않고 빌드됩니다.

선형 조직 관리 구조의 주요 이점:

• 경영효율;
• 기능과 부서의 명확한 상호 관계 시스템;
• 명확한 명령 통합 시스템 - 한 명의 리더가 공통 목표를 가진 모든 프로세스의 리더십을 손에 집중합니다.

선형 조직 관리 구조의 주요 단점:

• 전략적 계획을 다루는 링크 부족;
• 관리의 높은 집중화;
• 많은 수의 지도자;
• 최고 관리자의 자격, 개인 및 비즈니스 자질에 대한 기업 결과의 의존성.

선형 조직 관리 구조는 간단한 기술과 최소한의 전문화로 소기업에서 사용되고 효과적입니다.

선형 직원 관리 조직 구조선형과 유사하지만 제어는 본사에 집중되어 있습니다(그림 5.2). 본부-정보를 수집, 분석, 컨설팅 작업을 수행하고 책임자를 대신하여 필요한 행정 문서 초안을 개발하는 직원 그룹입니다.

그림 5.2 - 라인 직원 관리 구조

선형 직원 조직 관리 구조의 주요 이점:

• 선형보다 더 깊은 가능성, 전략적 문제 개발;
• 일부 최고 관리자의 언로드;
• 외부 컨설턴트 및 전문가 유치 가능성 등

선형 직원 조직 관리 구조의 주요 단점은 최종 결과에 대한 직원 전문가의 책임이 없다는 것입니다.

노동 분업 심화, 관리 전문화와 함께 생산 규모와 복잡성의 증가는 기능적 조직 관리 구조의 사용으로 이어집니다.

관리의 기능적 조직 구조활동 영역에 따라 관리 장치에 별도의 부서를 구성하는 것을 포함합니다. 이 부서의 책임자는 해당 분야에서 가장 자격을 갖춘 전문가가 임명합니다(그림 5.3).

그림 5.3 - 기능 관리 구조

이 구조는 비즈니스 및 전문 전문화를 자극하고 기능 영역에서 노력의 중복을 줄이며 활동 조정을 개선합니다.

관리자 - 기능 관리자 (생산, 마케팅, 재무) - 수행자, 즉 수직 및 계층 간 연결이 있습니다.

기능적 조직 관리 구조의 주요 이점:

• 직접적인 영향생산 전문가;
• 높은 수준의 관리 전문화;
• 내린 결정의 질 향상;
• 다목적 및 다중 프로필 활동을 관리하는 기능.

기능적 조직 관리 구조의 주요 단점은 다음과 같습니다.

• 복잡성과 비효율성, 많은 부서와 결과적으로 제어 채널이 있기 때문입니다.
• 유연성 부족;
• 기능 단위의 활동 조정 불량;
• 낮은 관리 결정 속도;
• 기업의 최종 결과에 대한 기능 관리자의 책임 부족.

상대적으로 제한된 범위의 제품을 생산하고 안정적인 외부 조건에서 운영되며 기능을 보장하기 위해 표준 관리 작업 솔루션이 필요한 기업에서는 기능적 관리 조직 구조를 사용하는 것이 좋습니다.

실무에서는 보통 사용하는 선형 기능 조직 관리 구조,메인 링크에서 기능 단위의 선형 관리 구조 생성을 제공합니다(그림 5.4).

그림 5.4 - 선형 기능 제어 구조

선형 기능적 조직 관리 구조는 선형 및 기능적 관리 구조의 장점을 결합합니다.

선형 기능 조직 관리 구조의 단점은 다음과 같습니다.

• 수평적 수준에서 생산 단위 간의 긴밀한 관계 및 상호 작용 부족;
• 관리 명령 및 절차의 통과 및 구현 기간;
• 기능 단위 등 간의 충돌 가능성

사업부 관리 조직 구조부서라고하는 활동 구조 단위의 구현에서 상대적으로 분리되고 더 큰 권리가 부여되는 할당을 포함합니다.

부서는 다음 기준 중 하나에 따라 생성됩니다.

• 제조된 제품(서비스 및 작업)에 대해
• 특정 고객 그룹 타겟팅
• 제공되는 지역;
• 여러 시장 또는 대규모 소비자 그룹에
• 제품 유형 및 판매 지역
• 지역 및 제품 유형.

다양한 유형의 부서 구조는 변화하는 환경 요인에 신속하게 대응한다는 동일한 목표를 가지고 있습니다. 예를 들어, 제품 관리 구조를 통해 경쟁 환경에서 새로운 유형의 제품을 생산에 도입하고 개발할 수 있습니다.

관리의 부서별 조직 구조는 의사 결정 프로세스의 부분적 분권화 및 이익 창출 책임을 부서로 이전하기 위한 기업 내 조건을 만듭니다(그림 5.5).

부서별 조직 관리 구조의 주요 이점은 다음과 같습니다.

많은 수의 직원과 지리적으로 멀리 떨어진 부서가 있는 다각화된 기업의 관리를 제공합니다.

그림 5.5 - 부서(제품) 관리 조직 구조

• 외부 환경 변화에 보다 유연하고 신속하게 대응할 수 있습니다.
• 부서는 "수익 센터"가 됩니다.
• 생산과 소비자 사이의 긴밀한 관계.

부서 조직의 주요 단점

관리 구조:

• 관리 수직의 많은 "층";
• 본사의 부서에서 하위 부서의 분리;
• 주요 관리 관계는 수직적이므로 계층 구조에 공통적 인 단점이 남아 있습니다. 관료주의, 문제 해결에서 부서 간의 명확하지 않은 상호 작용, 관리자 혼잡 등;
• 서로 다른 "층"에 기능이 중복되어 관리 구조 유지 비용이 많이 듭니다.
• 부서에서는 일반적으로 모든 단점이 있는 선형 또는 선형 직원 관리 구조가 유지됩니다.

매트릭스(프로젝트) 조직 구조관리는 선형 및 분할의 두 가지 유형 구조의 조합을 기반으로 만들어집니다. 연주자에 대한 일반적인 지침은 라인 관리자가 제공하고 특별 지침은 특정 프로젝트를 구현하는 부서장이 제공합니다(그림 5.6).

그림 5.6 - 매트릭스(프로젝트) 조직 구조

관리

따라서 매트릭스 조직 관리 구조의 특징은 직원들 사이에 동등한 권리를 가진 두 명의 관리자가 있다는 것입니다. 계약자는 이 프로젝트의 구현 프레임워크에서 특정 권한이 부여된 기능 서비스 책임자 및 프로젝트 관리자에게 보고합니다.

매트릭스 조직 관리 구조의 주요 이점:

• 프로젝트 목표에 대한 명확한 초점;
• 보다 효율적인 지속적인 프로젝트 관리;
• 기업 직원의 자격을보다 효율적으로 사용합니다.
• 프로젝트의 개별 작업 및 단계 구현에 대한 통제 강화;
• 수평적 의사소통 및 단일 의사결정 센터를 구축하여 경영 의사 결정 시간을 단축합니다.

매트릭스 조직 관리 구조의 주요 단점:

• 프로젝트 실행자의 이중 종속;
• 정보 링크의 복잡성;
• 프로젝트 구현에 관련된 직원의 자격, 개인 및 비즈니스 자질에 대한 높은 요구 사항;
• 기회 갈등 상황부서장과 프로젝트 간.

이러한 유형의 관리 구조는 제품의 수명 주기가 상대적으로 짧고 산업의 과학 기술 발전으로 인해 종종 변경되거나 광범위한 요구 사항을 요구하는 대기업에서 사용됩니다. 과학적 연구기술 개발.

실제로 나열된 관리 구조 중 어느 것도 선형을 제외하고는 순수한 형태로 적용되지 않으며 소기업에만 적용됩니다. 대다수가 사용합니다. 혼합형관리.

조직 관리 구조의 구축은 기업 활동의 특정 조건, 즉 활동 규모, 제조 제품 유형, 생산 특성, 활동 범위(지역, 국가, 해외 시장), 직원 자격, 관리 작업 자동화 등

조직 관리 구조의 개발에는 다음 단계가 포함됩니다.

• 기업의 목표 및 목적 설정;
• 목표를 달성하기 위해 기업이 수행하는 기능 결정 (일반 관리, 계획, 재무, 재무 관리, 관리 및 회계, 인사 관리, 마케팅, 조달 및 판매, 생산)
• 기능의 그룹화 및(또는) 상호 연결;
• 특정 기능의 구현을 담당하는 구조 단위 식별
• 모든 주요 유형의 작업에 대한 분석, 계획 및 설명;
• 새로운 부대에 대한 모집 및 훈련 프로그램 작성.

관리 조직 구조는 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.

• 관리의 효율성을 보장합니다.
• 특정 조건에서 최소한의 관리 수준과 관리 기관 간의 합리적인 의사 소통을 유지합니다.
• 경제적이다.

경쟁 심화에 직면한 새로운 유형의 제품 개발, 집약적 구현 현대 기술기술, 생산 조직의 새로운 방법의 개발은 조직 관리 구조의 지속적인 개선을 요구합니다.

제어 질문

• 1. 생산 조직이란 무엇을 의미합니까?
• 2. 생산 공정이란 무엇입니까?
• 3. 기업의 생산 프로세스 구성 원칙을 지정하십시오.
• 4. 생산 주기란 무엇을 의미합니까?
• 5. 생산 주기 기간에 영향을 미치는 요소는 무엇입니까?
• 6. 생산 주기 기간의 경제적 중요성은 무엇입니까?
• 7. 모양은 무엇입니까 공공 기관생산?
• 8. 생산 집중의 본질은 무엇인가?
• 9. 전문화와 협력 생산은 왜 상호 연관되어 있습니까?
• 10. 생산 전문화의 형태는 무엇입니까?
• 11. 제작의 조합은?
• 12. 결합 생산의 형태는 무엇입니까?
• 13. 생산 유형은 무엇입니까?
• 14. 기업의 생산구조란 무엇을 의미하는가?
• 15. 기업의 생산 구조를 결정하는 요소는 무엇입니까?
• 16. 생산현장, 사업장이란?
• 17. 기업의 생산 인프라란 무엇을 의미합니까?
• 18. 기업의 조직 구조란 무엇을 의미합니까?
• 19. 기업의 관리 조직 구조는 어떤 요구 사항을 충족해야 합니까?
• 20. 경영의 조직구조를 개선해야 하는 이유는 무엇입니까?

모든 계층의 직원이 자신의 목표를 실현할 수 있는 올바른 관리 시스템 구축 창조적 잠재력모든 기업의 최우선 과제입니다. 우선, 회사의 개발 벡터에 대한 올바른 정의는 이를 달성하는 데 도움이 됩니다.

엔터프라이즈 관리 구조순서대로 상호 연결된 여러 요소를 포함합니다. 이들의 안정적인 관계를 통해 조직은 단일 유기체로 기능하고 발전할 수 있습니다.

이러한 구조는 회사의 부서, 부서 및 지사 간에 명확하고 유능한 관계를 구축하는 것을 의미합니다. 각 구조적 세분은 자신의 권리를 잊지 않고 책임의 척도를 명확하게 이해해야 합니다.

구조 컨트롤은 다음을 통해 연결할 수 있습니다.

• 이사와 부하 직원(예: 회사 대표 및 지점장)이 상호 작용하는 수직 링크
• 동등한 팀 구성원(예: 동일한 규모의 지점 관리자)의 상호 작용을 의미하는 수평 연결.

조직 내 관계는 다음과 같이 나뉩니다.

• 선형, 연결 이사 및 직원의 종속;
• 특정 작업을 담당하는 직원을 회사의 다른 직원과 기능적으로 연결합니다.
• 회사의 대표와 그의 권리와 권한의 대표자를 연결하는 관리 (관리 장치). 이 경우 직무 책임에는 조언 및 권장 사항 제공이 포함됩니다.

엔터프라이즈 관리 구조는 목표 및 목표, 기능, 방법론, 직무 및 권한과 같은 관리의 핵심 용어와 밀접하게 관련되어 있기 때문에 각 관리 측면에 영향을 미칩니다. 따라서 최고 관리자, 중간 관리자 및 기타 수준은 세심한 주의엔터프라이즈 관리 구조 형성의 접근 방식 및 방법, 유형 선택, 유형 조합, 정렬 추세 추적, 목표 및 목표 준수 여부 평가.

엔터프라이즈 관리 구조의 요소는 관리자 자체, 즉 고위 직책을 맡은 직원과 특정 노동 관계에있는 직원 인 관리 기관입니다. 차례로 이러한 기관은 공통 상사가 있지만 부하 직원이없는 관리 팀인 기본 그룹으로 나뉩니다.

관리 구조는 조직의 목표와 목표를 반영해야 합니다. 그것은 생산 요구 사항 및 그에 따른 변경 사항에 따라 달라지며 기능적 분업과 각 직원의 공식 권한 범위를 보여줍니다. 이러한 권한은 정책 및 절차, 규칙 및 직무 설명에 명시되어 있습니다. 대부분의 경우 더 높은 관리 수준으로 확장됩니다. 이사의 권한은 환경 요인, 문화 수준, 가치 지향, 전통 및 회사에서 채택한 규범에 의해 제한됩니다. 엔터프라이즈 관리 구조는 관리자에게 중요하게 만드는 많은 요구 사항을 준수해야 합니다. 초안 조직 구조를 만들 때 이러한 요구 사항을 고려해야 합니다.

조직 구조를 설계할 때 다음 원칙을 따라야 합니다.

• 조직 구조는 회사의 목표와 목표를 반영하고 생산 요구 사항과 요구 사항을 준수해야 합니다.
• 엔터프라이즈 관리 구조는 관리 기관과 개별 직원 간의 책임을 최적으로 나누고 활동의 창의적 특성과 허용 가능한 작업량, 적절한 전문화를 보장해야 합니다.
• 기업 관리 구조는 각 직원 및 모든 관리 기관의 직무 및 책임 영역 정의에서 중단 없이 형성되어야 하며 이들 사이의 수직적 및 수평적 관계가 정렬되어야 합니다.
• 기업 관리 구조는 각 직원의 기능, 의무, 권한 및 책임 수준과 일치해야 합니다. 위반하면 관리 시스템 전체에 불균형이 발생하기 때문입니다.
• 기업 관리 구조는 회사가 운영하는 사회 문화적 환경과 일치해야 하며, 중앙 집중화에 관한 결정을 내리는 데 도움이 되거나 반대로 관리 기능, 의무 및 책임 수준의 분할, 독립성 및 이사 및 최고 관리자의 통제력.

엔터프라이즈 관리의 조직 ​​구조에 대한 기본 요구 사항

• 최적성. 시스템의 제어 단계 수가 최대로 줄어들고 시스템 사이에 가장 합리적인 연결이 구축되면 시스템이 최적으로 인식됩니다.
• 능률. 시스템의 속도는 결정에서 구현까지의 시간 동안 치명적 변경이 발생할 시간이 없어 결정 구현을 불필요하게 만드는 정도여야 합니다.
• 신뢰할 수 있음. 기업 관리 구조는 신뢰할 수 있는 정보의 안정적인 전송을 촉진하고 관리 명령 및 기타 전송 정보의 왜곡을 방지하며 관리 시스템에서 중단 없는 통신을 보장해야 합니다.
• 경제. 주요 임무는 지원 장치에 대한 최소한의 비용으로 필요한 관리 효과를 달성하는 것입니다. 계산 기준은 소비된 자원과 얻은 결과 사이의 비율일 수 있습니다.
• 유연성. 환경의 영향으로 변화하는 능력.
• 지속 가능성.관리 시스템의 주요 속성 및 요소는 외부 영향에 관계없이 변경되지 않은 상태로 유지되어야 합니다.

엔터프라이즈 관리 구조의 주요 유형

상업 조직과 그 활동이 매우 다양하다는 사실에도 불구하고 실제로 사용되는 기업 관리를 위한 기본 조직 구조 유형의 수는 매우 제한적입니다. 중소기업은 업무에서 선형 기능 유형의 조직 구조를 가장 자주 사용합니다. 대기업 및 다국적 기업은 빌딩 관리 시스템의 부서 및 제품 모델을 선호합니다.

1. 선형

기업 관리의 선형 구조는 상사가 모든 유형의 활동에서 부하 직원을 지시한다고 가정합니다. 그것은 명령 분배의 통일 원칙에 기반을 두고 있으며, 이에 따라 상위 권위자만이 명령을 내릴 수 있습니다. 이 원칙 덕분에 관리의 통일성이 관찰됩니다. 이러한 구조는 계층적으로 조직된 사다리의 형태로 상호 하위 부서에서 행정 장치를 구축한 결과로 나타납니다. 각 부하 직원은 하나의 리더를 받고 리더는 여러 부하 직원을 받습니다. 두 상사는 서로 직접적으로 상호 작용해서는 안 되며, 하나의 상위 권한을 통해 수행해야 합니다. 이러한 구조를 종종 단일 라인 구조라고 합니다.

이점은 다음과 같습니다.

• 구조의 단순성;
• 작업, 역량, 책임 영역의 명확한 구분;
• 행정 기관에 의한 관리의 경직성;
• 관리 결정의 효율성 및 정확성.

결점:

• 부서 간의 어려운 관계;
• 관리 "상위"의 권력 집중화;
• 중간 관리자 수준의 작업량 증가.

기업 관리의 선형 구조는 기업 간의 협력 관계 없이 단순한 생산 프로세스를 수행하는 중소기업이 선호합니다.

2. 라인 스태프 조직 구조

기업이 성장하기 시작하면 일반적으로 선형 구조가 선형 직원 구조로 전환됩니다. 경영진이 본사에 집중된다는 점을 제외하고는 이전과 유사합니다. 이들은 출연자를 직접 관리하지 않지만 관리 결정을 조언하고 준비하는 직원 그룹으로 구성됩니다.

우버 스타일의 회사 경영

기사에서 전자저널"상업 이사"는 관리자가 자신을 개발하지 않기 위해 회사 업무에서 변경해야 할 사항을 배웁니다. 최신 트렌드, 회사에서 Uber와 동일한 일관성을 달성하는 방법.

3. 기능성

기능적 조직 구조는 관리 및 기능적 관리 간의 긴밀한 관계를 의미합니다. 이 시스템은 다양한 관리 수준에서 기능을 수행하는 특수 단위의 생성을 기반으로 합니다. 이러한 기능에는 생산, 판매, 광고, 분석 등이 포함될 수 있습니다. 이러한 상황에서 지시적 리더십은 관리 시스템의 하위 수준을 상위 수준과 계층적으로 연결하는 데 도움이 될 수 있습니다. 주문 및 기타 정보는 의도된 목적에 따라 다른 방식으로 전송됩니다.

엔터프라이즈 관리의 기능적 구조는 빠른 결정이 필요하지 않은 반복 가능한 일상적인 프로세스를 설정하는 데 도움이 됩니다. 기능 부서에는 일반적으로 설정된 목표에 따라 특정 작업을 수행하는 고급 전문가가 포함됩니다.

이러한 구조의 장점은 다음과 같습니다.

• 결정을 조정하기 위한 링크의 수를 줄입니다.
• 복제 기능 감소;
• 수직적 유대 강화 및 하위 부서의 작업에 대한 통제 강화;
• 특정 작업을 수행하는 직원의 높은 자격.

결점:

• 불분명한 책임 분배;
• 상호 작용의 어려움;
• 의사 결정 기간;
• 각 기능 책임자가 자신의 문제를 우선시한다는 사실에서 발생하는 지침에 대한 불일치로 인한 갈등;
• 명령 통일 원칙 위반, 협력 어려움.

4. 선형 기능

엔터프라이즈 관리의 선형 기능 구조는 라인 이사가 단일 기준으로 관리하고 기능 관리 기관이 이를 돕는 단계적 계층 구조를 의미합니다. 하위 수준에 있는 직속 이사는 상위 관리 수준의 기능 이사에게 행정적으로 종속되지 않습니다.

선형 기능 구조는 "광산"정렬 원칙과 관리 인력을 기능 하위 시스템으로 나누는 것을 기반으로 합니다.

각 하위 시스템에서 서비스의 "계층 구조"("광산")가 형성되어 회사 전체를 관통합니다. 관리 장치의 모든 서비스 작업 결과는 목표 및 목표의 구현 정도를 보여주는 지표로 평가됩니다.

엔터프라이즈 관리의 선형 기능 구조는 수년 동안 사용되었습니다. 관리의 기능과 업무는 항상 동일하게 유지하면서 행정 장치가 많은 수의 일상적인 반복 절차 및 작업을 통제해야 하는 경우에 가장 효과적이라는 것이 그 적용 사례에서 입증되었습니다. 견고한 통신 시스템은 모든 하위 시스템과 회사 전체의 원활하고 올바른 작동을 보장하는 데 도움이 됩니다. 그러나 선형 함수 구조에는 여러 가지 단점이 있습니다. 우선, 여기에는 변화에 대한 시스템의 면역성으로 인해 기술 진보의 참신함을 도입할 수 없음이 포함됩니다. 모든 규칙과 요구 사항을 엄격히 준수해야 하는 공연자와 관리자 사이에 구축된 시스템의 견고성; 많은 수의 수직 및 수평 승인으로 인한 느린 정보 교환 절차; 거의 완전한 부재관리 결정의 진행.

기업 관리의 선형 기능 구조는 라인 관리의 본사에 동일한 수준의 여러 책임자가 포함되어 있기 때문에 종종 본사라고도 합니다.

5. 디비전

부서는 특정 활동 분야 또는 특정 영역에서 형성됩니다. 이러한 관리 시스템에서 핵심 역할은 참모장(또는 기능적 하위 시스템)이 아니라 생산 부서 관리자가 수행합니다. 회사는 다음 기준에 따라 부서별로 구성됩니다. 제공되는 제품 또는 서비스 유형(제품 부문) 부서가 지향하는 고객 유형(소비자 부서) 부서에서 제공하는 영역(영토 또는 지역 구분). 이러한 분리 방식을 통해 소비자와 시장 간의 긴밀한 관계를 구축할 수 있으므로 외부 환경의 조정에 대한 회사의 대응 프로세스를 크게 가속화할 수 있습니다.

세계 관행에 따라 기업 및 해당 부서의 관리 구조에서 부서별 방법을 사용하면 시스템이 선형적으로 기능하지만 동시에 강화된 관리 수직으로 더 계층적입니다. 이를 통해 최고 경영진의 부담을 크게 줄이고 전략 계획에 집중할 수 있습니다. 동시에 운영 및 경제적 측면에서 독립적인 부서는 업무 효율성을 높일 수 있는 자유로 인해 일종의 "수익 센터"가 됩니다.

일반적으로 이러한 기업 관리 구조는 여러 부서의 활동을 조정하기 위해 생성되는 많은 중간 수준의 관리로 인해 상당히 복잡하다고 할 수 있습니다. 많은 관리 기능이 서로 다른 수준에서 중복되므로 궁극적으로 관리 장치 서비스 비용이 증가합니다.

6. 매트릭스

엔터프라이즈 관리의 매트릭스 구조는 이중 리더십의 가능성이 특징입니다. 동일한 수행자가 한 번에 여러 보스를 가질 수 있습니다 (예 : 선형 및 프로그램 또는 방향 책임자).

이러한 조직은 공연자의 이중 종속 원칙에 따라 구축되기 때문에 "격자"조직이라고도합니다. 이러한 시스템에서 공연자는 자신이 일하는 부서 또는 라인 프로그램의 책임자뿐만 아니라 특정 권한과 타이밍, 품질 및 자원에 대한 책임을 지는 임시 그룹의 책임자에게도 보고합니다. 프로젝트 관리자는 한 번에 두 그룹의 하위 그룹과 함께 작업합니다. 즉, 프로젝트 팀원 및 임시로 보고하는 기능 부서의 다른 직원과 제한된 범위의 문제에 대해 보고합니다(직속 부서장에게 계속 보고하는 동안 부서 및 서비스입니다).

매트릭스 구조는 회사 전체에서 구현되는 것이 아니라 일부만 구현됩니다. 구현의 성공 여부는 프로젝트 관리자가 관리자의 전문 표준을 충족하는 정도와 프로젝트 팀 리더로 활동할 수 있는 능력에 따라 달라집니다. 회사에서 매트릭스 구조를 사용하는 규모는 매우 중요하며 이는 높은 효율성을 나타냅니다. 그러나 이원적, 때로는 다중 종속의 시스템은 때때로 경영상의 문제를 야기한다.

이 제도는 종종 R&D 관리에 사용되었으며 많은 분야에서 운영되는 회사에서 여전히 사용되고 있습니다. 엔터프라이즈 관리의 선형 기능 구조를 대체합니다.

7. 다차원

다차원 시스템은 다양한 관리 수준에서 다양한 구조의 기능을 결합합니다. 따라서 회사 전체에서 부서 구조를 사용할 수 있으며 개별 지점에서 선형 기능 또는 매트릭스 구조를 사용할 수 있습니다. 다차원 조직 형태는 작업 분배를 위한 두 가지(매트릭스) 또는 여러 가지(텐서) 기준의 도입을 의미합니다.

다차원적인 조직 구조는 회사의 유연성과 내부 및 외부 조건의 변화에 ​​대응하는 능력을 높이는 데 도움이 됩니다. 경쟁력 있는 가격으로 수요가 있는 상품이나 서비스를 생산할 수 있는 능력에 따라 실행 가능성이 달라지는 부서 간에 작업을 명확하게 분배함으로써 달성됩니다. 이 구조는 사적이든 공적이든, 상업적이든 비상업적이든 관계없이 회사 내에서 시장을 창출합니다. 다차원 구조는 내부 고객과 외부 고객 모두의 요구에 대응할 수 있는 능력을 높입니다. "다차원" 구조의 분할은 서로 독립적이므로 확장, 축소, 제거 또는 조정될 수 있습니다. 각 부서의 성과지표는 다른 부서의 성과지표에 의존하지 않으므로 활동을 보다 쉽게 ​​통제할 수 있습니다. 집행 기관의 업무도 활동의 모든 측면에서 자율적으로 평가할 수 있습니다.

엔터프라이즈 관리의 다차원 구조는 중요한 단점이 없다는 특징이 있습니다. 아마도 주요한 것은 그러한 구조적 조직이 의미 있고 흥미로운 활동낮은 수준의 직원이지만 개발 및 개선에 기여하는 새로운 아이디어와 기술의 도입을 촉진합니다.

다차원 기업 관리 구조의 도입이 회사의 유연성과 외부 환경의 영향에 따른 조정 능력을 높이는 유일한 방법은 아닙니다. 그러나 이러한 조직 옵션에 대한 신중한 연구를 통해 회사 기능에 대한 아이디어의 "유연성을 높일" 수 있습니다. 새롭고 더 나은 조직 구조의 출현에 기여하는 것은 바로 이 요소입니다.

엔터프라이즈 관리의 조직 ​​구조가 의존하는 요소

엔터프라이즈 관리 구조가 구축되는 방식은 시스템에 미치는 영향의 성격과 유형이 다른 여러 요인의 영향을 받습니다. 관리 구조를 구축할 때 모든 매개변수를 고려하는 것이 중요합니다.

이러한 요소는 구조에 직간접적으로 영향을 미칠 수 있습니다. 또한 관리 구조를 독립적으로 결정할 수 있고 그에 따라 결정될 수 있습니다. 또한 관리의 주체나 대상과 관련된 것으로 "외부"와 "내부"로 나뉩니다.

시장 요구 사항 및 관리 작업은 조직 구조에 직접적인 영향을 미칩니다. 큰 중요성이와 관련하여 그러한 시스템을 형성하는 데 목표가 있는 접근 방식을 가지고 있습니다. 회사가 추구하는 목표는 어떤 구조적 관리 요소가 눈에 띄는가에 달려 있습니다. 그들 각각은 특정 목표를 달성할 책임이 있습니다. 목표가 생산 규모를 늘리는 것이라면 과학 기술 진보를 빠른 속도로 도입하고 사회 경제적 영역과 환경 안전을 개발해야 합니다. 따라서 이러한 목표를 달성하기 위해서는 특정 구조부서를 강화하고 조직적으로 배치할 필요가 있다.

엔터프라이즈 관리 구조를 구축하는 과정에서 직원의 작업을 수평으로 올바르게 분할하는 것, 즉 각 구조 단위의 목표와 목적을 정의하는 것이 중요한 역할을 합니다. 또 다른 중요한 요소는 활동의 수직적 분포입니다. 회사의 최고 경영진은 계층 구조의 어떤 요소가 전략적 의사 결정을 담당해야 하는지 확고하게 결정해야 합니다. 이 요소는 조직 구조의 형태와 관리 결정의 효율성을 결정합니다.

다양한 경제적 방법의 도입과 경제적 독립성 증가는 관리 수준의 감소, 일부 제거 및 기타 구조 단위(예: 마케팅 서비스)의 출현을 수반합니다.

조직 구조에 영향을 미치는 주요 요인은 관리 기능, 구성, 규모 및 내용입니다. 관리 기능이 발전하면 전체 조직 구조도 성장합니다. 또한 생산 공정의 양과 복잡성, 생산 유형, 제조된 제품의 특성 및 사용된 기술의 영향을 받습니다. 과학 및 기술 진보의 성격 및 구현 방법(제품 및 기술의 갱신 속도, 과학적 발견의 통합 등) 집중 정도, 전문화 및 생산 협력; 기업의 규모와 위치.

조직 구조에 직접적인 영향을 미치는 요소 외에도 간접적으로 영향을 미치는 요소가 있습니다. 그중에는 인력, 장비, 관리 기술, 노동 조직이 있습니다. 이러한 요소는 시스템에 영향을 주지만 일반적으로 시스템에 의해 결정됩니다. 따라서 관리 인력은 구조를 명확히하고 조정하며 부서와 직원 간의 기능 분배를 돕습니다. 그러나 그들은 기본적으로 직원 자격에 대한 요구 사항뿐만 아니라 직원 및 일정을 결정하는 관리 구조이기 때문에 교정적일 뿐입니다.

새로운 IT 기술은 기업 관리 구조에 심각한 영향을 미칩니다. 그들은 새로운 부서 (정보 서비스)의 출현, 다른 부서 (예 : 회계사)의 직원 수 감소로 이어집니다. 그럼에도 불구하고 새로운 기술의 도입이 기존 시스템의 형식으로 이루어지기 때문에 이 요소는 결정적인 것으로 간주되지 않습니다.

조직 구조는 내부 및 외부 관리 요소를 최적으로 결합한 경우 가장 합리적인 것으로 간주됩니다. 내부 커뮤니케이션이 외부 커뮤니케이션보다 우선해야 합니다. 그렇지 않으면 후자가 회사의 안정성에 부정적인 영향을 미칠 것입니다.

기업 관리의 조직 ​​구조 형성에 영향을 미치는 주요 요인은 관리 가능성의 규범입니다. 부서 직원의 직원 수와 회사의 부서 수는 이에 따라 다릅니다.

전문가의 의견

조직 구조 구축을 위한 세 가지 원칙

안드레이 술리아트,

CEO, BPM Consulting Group, 모스크바

회사의 전략 계획에는 특정 목표와 엄격한 기한 내에 특정 작업을 구현하는 것이 포함되어야 합니다. 이를 고려하여 어떤 유형의 리소스가 필요한지 계산할 수 있습니다. 이 경우 조직 구조를 생성하거나 최적화하기 위한 세 가지 원칙 중 하나를 따라야 합니다.

원칙 1. 부서와 직위는 회사의 핵심 프로세스를 기반으로 구성됩니다., 상호 연결. 모든 부서는 특정 프로세스를 수행하거나 엔드 투 엔드 프로젝트에 참여해야 합니다. 이 원칙을 적용하려면 회사의 비즈니스 모델을 분석하고 주요 생산 체인을 결정하며 이러한 프로세스 내에서 각 단위의 활동을 설명해야 합니다.

원칙 2. 관리자의 역할과 권한은 상호 관련된 모든 프로세스와 프로젝트의 결과에 대해 부분적으로가 아니라 전체적으로 책임지는 방식으로 분배됩니다. 따라서 다양한 부서가 참여하는 프로세스와 프로젝트는 필요한 권한과 자원(재무적 권한 포함)을 부여받은 특정 상사(또는 공동 관리 조직)에 의해 통제되어야 합니다. 이 접근 방식은 일반적으로 프로세스 및 프로젝트 구현 시간 단축, 제조 제품 비용 증가, 참가자 작업의 불일치로 인한 손실 가능성 제거, 영향 영역 및 자원에 대한 투쟁을 가능하게 합니다. .

원칙 3. 단위 구성 및 수는 회사의 목표와 일치해야 합니다.특정 기간 동안 자원의 양을 고려하십시오. 조직 구조 및 인력 배치기업은 전략적 목표 및 목표와 실질적으로 독립적입니다. 시장 상황이 갑자기 변하면 기존 조직 구조와 인력이 회사의 안정기가 된다. 동시에 직원 감축 측면에서 어려운 관리 결정은 직원 충성도를 감소시킵니다. 따라서 특정 기간의 목표와 목표가 정해지는 대로 부서의 구성과 수를 변경하고, 소중한 직원을 중요한 직책에 재배치해야 합니다.

엔터프라이즈 관리 구조를 개발하는 단계는 무엇입니까

기업 관리의 조직 ​​구조는 작업의 유형과 규모에 관계없이 세 단계로 구성됩니다.

스테이지 1. 예비의

이 기간 동안 조직 구조의 규모가 결정되고 얼마나 많은 직원이 기업 업무에 참여할 것인지가 밝혀졌습니다. 조직 구조의 범위를 결정하려면 명확한 사업 계획을 작성하고 다음 정보를 찾아야 합니다.

• 판매되는 제품 또는 제공되는 서비스 유형(사업 계획에 따름)
• 예상 판매량, 기업 판매 시장의 소비자 능력 (도매, 소매, 개별 주문 등 거래 수행 계획에 따라 다름)
• 사무실 및 생산 인프라에 대한 기업 소유주의 투자 규모;
• 직원 급여에 대한 예상 비용;
• 예상 이익.

2단계. 책임 센터 형성

이 단계에서 기업에 대한 상세한 사업 계획이 이미 개발되고 인프라 생성(구매 또는 임대), 조직 구조의 직원 수 결정, 급여 비용 제한 및 예상 생산량 및 판매량 계산, 시장 분석이 수행되어야 합니다. 수행되었다. 이는 비즈니스 프로세스의 주요 그룹을 식별하고 조직 구조에서 책임 센터를 형성할 수 있음을 의미합니다. 이 단계에서 책임 및 부서 수, 최적의 조직 구조 수준, 작업 및 성과 결과를 조정하고 제어하는 ​​데 필요한 최적의 관리 인력 수가 결정됩니다.

또한 책임 영역을 분배해야 합니다. 모든 회사 (제외 자선 단체) 부를 창출하고 이익을 내는 주된 활동이 있어야 합니다. 상품 생산, 서비스 제공, 도매, 연구, 임대 등이 될 수 있습니다. 주요 활동에는 주요 비즈니스 프로세스가 포함됩니다.

3단계. 조정, 통제 및 보고 체계 형성

이미 구성된 부서, 정의된 관리자, 식별된 원자재, 자재, 완제품, 재정 자원, 정보 등의 흐름을 가지고 이 단계에 접근해야 합니다. 이 모든 것이 작동하고 수입을 창출할 때 유일한 문제는 효과적인 보고 시스템을 만드는 것입니다. , 조정 및 제어. 한 번에 만들 수 없습니다. 주는 시스템을 위해 좋은 결과, 다양한 유형의 회계,보고 및 통제를 시도한 다음 가장 적합한 것을 선택해야합니다.

기업 관리 구조 분석이 수행되는 4가지 기준

기업 경영의 조직 구조는 목표를 달성하고 필요한 작업 (상품 생산, 서비스 제공, 제품 판매 등)을 적절한 효과 (일정, 적량, 등.). 모든 기업에는 고유한 기능이 있으므로 생산 및 비즈니스 프로세스는 물론 조직 구조 구축에도 필요합니다. 개별 접근. 동시에 조직 구조를 분석하고 가장 긍정적인 결과를 얻을 수 있는 보편적인 기준이 있습니다.

기준 1. 최적의 하위 직원 수

인간의 능력은 무제한이 아니므로 한 상사가 관리할 수 있는 부하 직원의 수는 엄격히 제한되어야 합니다. 이 숫자는 회사가 무엇을 하고 있는지, 상사의 경험이 무엇인지, 노동력이 어떻게 최적화되어 있는지, 생산되는 상품의 특성에 따라 다릅니다. 대부분의 경우 한 상사에는 5 ~ 9 명의 부하가 있습니다. 이것이 최적으로 간주되는 비율입니다.

기준 2. 조직 구조의 동질성

회사의 이상적인 조직 구조는 피라미드와 유사해야하며 그 기반은 하위 직원이고 맨 위에는 회사의 이사가 있습니다. 기지에 직원이 많을수록 이사와 경영진 사이에 더 많은 중간 연결 고리가 형성됩니다. 동시에 기업 관리의 잘 확립된 조직 구조에서 중간 링크의 수는 회사의 모든 부서에서 서로 일치합니다.

어느 정도의 이질성은 충분히 가능하지만 부서 구조가 서로 근본적으로 다른 것을 허용해서는 안 됩니다. 이러한 조직 구조는 투명성 측면에서 이상적인 경영 모델에 부합하지 않습니다.

기준 3. 직무 이전

조직 구조에서 서로 중복되는 위치가 있는 상황은 드문 일이 아닙니다. 예를 들어, 종종 하위 직원은 추가 책임을 갖지 않고 상위 관리자의 제어 및 관리 기능을 복제합니다. 회사 구조에 그러한 직위가 있으면 긴급하게 줄이거 나 추가 책임 영역을 부여하는 것이 좋습니다.

기준 4. 불필요한 관리 직원

부하 직원의 주요 임무는 회사에 이익을 가져다주는 생산 공정을 수행하는 것입니다. 그러나 관리자의 주요 기능은 이러한 직원을 분석, 제어 및 관리하는 것입니다. 따라서 모든 회사는 생산 프로세스를 효과적으로 관리할 수 있는 관리자 수를 정확히 유지하기 위해 노력해야 합니다. 잘 확립된 조직 구조에서 관리자의 수는 회사 전체 직원의 30%를 초과하지 않아야 합니다.

엔터프라이즈 관리 구조의 효율성은 어떻게 평가됩니까?

중 하나 이정표프로젝트와 계획을 만드는 것은 그 효과를 평가하는 것입니다. 이를 통해 개발 중인 프로젝트 또는 계획된 활동이 성공할지 여부에 관계없이 기존 조직 구조가 얼마나 효과적인지 확인할 수 있습니다. 평가는 조직 구조에 대한 가장 합리적인 옵션과 개선 방법을 선택하기 위해 수행됩니다. 기업 관리의 조직 ​​구조의 효율성은 설계 단계, 기존 조직의 관리 시스템 분석, 구조 개선 조치 계획 및 구현에서 평가되어야 합니다.

다양한 조직 구조의 효율성은 조직 구조의 기능을 위해 감소된 비용으로 설정된 목표를 가장 완전하고 지속 가능하게 달성할 수 있는 가능성을 통해 평가됩니다. 조직 구조를 개선하기 위한 조치의 효과에 대한 기준은 설정된 목표를 보다 완전하고 안정적으로 달성할 수 있거나 관리 비용을 절감할 수 있는 가능성입니다. 조치 이행의 효과는 기준기간 내에 생산원가를 초과하여야 한다.

행정 기구와 그 조직 구조의 효율성을 평가하는 데 사용되는 지표는 서로 관련된 세 가지 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1. 회사 결과 및 관리 비용의 최종 결과로 표현되는 관리 시스템의 효율성을 특징 짓는 지표. 조직 활동의 최종 결과를 특징 짓는 지표를 기반으로 효율성을 평가할 때 관리 시스템의 기능 또는 개발, 제품 및 이익의 양 증가, 비용 절감, 자본 절약으로 인한 효과 투자, 제품 품질, 구현 시간을 고려할 수 있습니다. 새로운 기술등.
2. 관리 작업의 즉각적인 결과 및 비용을 포함하여 관리 프로세스의 내용 및 구성을 특성화하는 지표. 관리 비용으로 장치 유지 보수, 기술적 수단 운영, 건물 및 구내 유지 보수, 직원 교육 및 재교육, 제어 생성 및 개선 분야의 연구 및 설계 작업을위한 일회성 비용에 대한 현재 비용 관리, 건설 비용에 사용되는 컴퓨터 장비 및 기타 기술 자금 구매를 위한 시스템.

관리 프로세스의 효율성을 평가할 때 양적 및 질적으로 평가할 수 있는 지표를 사용합니다. 그것들은 규범적 특성을 획득하고 나머지를 변경하지 않고 하나 또는 그룹의 성과 지표를 개선하는 방향으로 조직 구조가 변경될 때 효율성 및 한계의 기준으로 사용될 수 있습니다. 관리 장치의 규범적 특성에는 생산성, 효율성, 적응성, 유연성, 효율성, 신뢰성이 포함됩니다.

1. 조직 구조에 대해 설계된 옵션의 효과 분석에서 규범으로 사용할 수 있는 조직 구조의 합리성과 기술 및 조직 수준을 특성화하는 지표. 여기에는 관리 시스템의 연결, 관리 기능의 중앙 집중화 수준, 허용되는 관리 표준, 권한 및 책임 분배의 균형, 전문화 수준 및 하위 시스템의 기능적 격리 등이 포함됩니다.

관리 결정의 효과를 평가하려면 관리 시스템과 조직 구조가 관리 대상과 어떻게 일치하는지 결정해야 합니다. 그것은 관하여관리 기능 및 목표의 균형, 관리 프로세스의 내용 완전성 및 무결성, 작업량 및 복잡성에 대한 직원의 준수, 생산 및 기술 프로세스 제공의 완전성 필요한 정보, 명명법, 용량 및 속도를 고려하여 기술적 수단을 관리하는 프로세스의 보안. 조직 구조의 효율성을 평가하기 위한 지표 시스템을 구성할 때 준수해야 하는 중요한 조건은 조직의 목표 시스템에 대한 지표의 구조적 및 계층적 대응, 관리 프로세스의 역동성을 적절하게 반영하는 능력, 지표의 균형과 일관성.

엔터프라이즈 관리 구조를 개선하는 방법은 무엇입니까?

기업 관리의 조직 ​​구조를 개선하는 데 가장 중요한 요소는 활동량, 다양성 정도, 생산 위치, 사용 기술, 기업에 대한 관리자와 직원의 태도, 외부 환경의 변화, 전략입니다. 기업에서 시행합니다. 모든 유형의 조직 구조는 경제 주체가 운영되는 조건에 따라 나타납니다.

엔터프라이즈 관리의 조직 ​​구조는 다음 단계를 사용하여 개선됩니다.

1. 진단- 이 단계에서 기존 관리 구조를 탐색하고 병목 현상과 문제를 식별하고 조직 구조, 직원 배치, 부서 규정, 직무 설명 및 기타 규제 문서를 분석합니다. 또한이 기간 동안 직원이 평가되고 직원의 직위 준수 여부가 결정됩니다.
2. 연구 중인 상태실제 지표와 표준 및 계획 값의 비교를 기반으로 관리 조직 구조. 이러한 분석은 관리 시스템의 단점을 식별하는 데 도움이 됩니다. 이 단계에서는 전문가 방법과 목표 구조화 방법이 적용됩니다. 관리 활동을 지정된 범주로 그룹화하면 부서의 활동을 특정 생산 문제 해결에 집중할 수 있습니다.
3. 새로운 조직 구조의 개발– 조정 계획 및 작업을 규제하는 문서 목록 작성. 이 단계에서는 비슷한 양과 유형의 생산량 등을 가진 유사한 회사에서 실제로 입증 된 관리 메커니즘의 요소를 사용하는 비교 방법을 적용해야합니다. 비교 방법에는 개발 및 적용이 포함됩니다. 표준 관리 모델, 관리 표준, 관리 기능 목록 , 관리자 직원의 표준을 계산할 수 있는 다양한 계산 공식. 자격을 갖춘 전문가가 부족할 뿐만 아니라 직원 수를 계산하기 위한 매우 다양한 조직 구조 및 방법의 맥락에서 이 접근 방식은 진보적입니다. 동시에 그는 관리 기능의 평균 구성에 초점을 맞추고 조직 구조 선택에 심각한 제한을 둡니다.
4. 보유 조직 변경 -직원의 오해 제거, 변경된 조건에서의 행동 교육, 업데이트 된 작업 설명 작성, 조정 효과 분석 (비용이 작업 세트에 해당하는 한). 이 단계에서 모델을 만드는 방법은 상당히 적용 가능합니다. 이는 개체 및 관리 시스템의 명확한 형식화된 모델 사용을 기반으로 합니다. 이 방법은 관리 개입이 필요한 생산 공정의 특정 지점 할당을 제공합니다. 그런 다음 그러한 개입의 성격과 빈도, 정보의 구성과 양, 기술적 수단 및 관리 프로세스의 기타 구성 요소가 명확해집니다. 그런데 이러한 프로세스는 규제 요구 사항에 따라 개발됩니다. 개발 된 특성을 기반으로 직원 수, 관리 활동 과정에서의 종속 및 관리 장치 부서 구성이 설정됩니다.

전문가에 대한 정보

안드레이 술리아트, BPM Consulting Group 총책임자, 모스크바. Andrey Sooliatte는 MMC Norilsk Nickel, Parus Corporation의 Unicon/MC Consulting Group에서 다양한 직위를 역임했으며 United Aircraft Corporation(UAC), "Rosneft, Techsnabexport, TNK" 회사를 포함하여 70개 이상의 조직 변화 프로젝트의 개발 및 구현에 참여했습니다. -BP. BPM 컨설팅 그룹. 활동 분야: 비즈니스 프로세스의 분석 및 최적화, 조직 구조의 설계 및 최적화.

조직 관리 구조

관리 조직 구조의 개념, 요소 및 특성.

조직 관리 구조의 분류.

중앙 집중화, 분산화 및 통제 가능성의 규범.

조직 구조에 영향을 미치는 요인.

관리의 조직 ​​구조 설계.

조직 구조는 조직 관리의 주요 요소 중 하나입니다. 조직의 부서와 직원 간의 관리 목표와 목표를 분배하는 것이 특징입니다. 기본적으로 거버넌스 구조는 조직 형태관리 결정의 채택 및 구현을 위한 분업.

관리의 조직 ​​구조 하에서 엄격한 종속에 있고 관리 시스템과 관리 시스템 간의 관계를 제공하는 관리 링크의 전체를 이해하는 것이 필요합니다.

관리 조직 구조의 내부 표현조직의 개별 하위 시스템의 구성, 비율, 위치 및 상호 연결입니다. 주로 조직의 개별 부서 간의 명확한 관계, 그들 사이의 권리 및 책임 분배를 설정하는 것을 목표로 합니다.

다음 요소는 조직의 관리 구조에서 구분됩니다: 링크(부서), 관리 및 커뮤니케이션 수준(단계) - 수평 및 수직.

에게 관리 링크 관련 관리 기능 또는 그 일부를 수행하는 개별 전문가뿐만 아니라 구조 단위를 포함합니다. 관리 링크에는 여러 구조 단위의 활동을 규제하고 조정하는 관리자도 포함되어야 합니다.

관리 링크의 형성은 부서의 특정 관리 기능 수행을 기반으로 합니다. 부서 간에 수립된 커뮤니케이션은 수평적입니다.

아래에 관리 수준 조직의 관리 시스템에서 특정 단계를 차지하는 관리 링크의 전체를 이해합니다. 관리 수준은 계층 구조에서 수직적으로 종속되고 서로 종속됩니다. 상위 수준의 관리자는 구체화되고 하위 수준으로 가져오는 결정을 내립니다.

조직 관리 구조의 생성은 다음을 제공합니다. 여섯 가지 주요 특성에 대한 결정:

기업의 목표를 달성하기 위해 특정 작업을 해결하는 일환으로 개별적으로 수행되는 특정 유형의 작업 및 작업 작업의 전문화;

단위 구성 및 단위 간의 연결 설정;

일련의 명령 정의(관리 계층)

다양한 수준 및 유형의 관리 활동과 관련하여 관리 가능성 규범 정의;

관리의 집중화 및/또는 분산화 수준 설정;

작업 조직에 대한 결정의 공식화 (조직 구조 구현에 관한).

특정 거버넌스 구조 설정에는 다음이 포함됩니다. 두 개의 프로세스:

유형 및 조직 수준의 관리(기능화 및 부서 프로세스)에 따라 효과적인 구현을 위한 작업 분배.

기업의 목표를 달성하고 특정 문제를 해결하기 위해 특정 관리자의 권한, 권리 및 책임을 설정합니다(권한 위임 프로세스).

기능화복잡성과 기술적 특성을 고려하여 기능 원칙에 따라 조직의 목표를 달성하기 위해 수행되는 작업의 분배 및 전문화를 제공합니다.

부서관련 기능 및 활동을 단위로 그룹화하는 프로세스를 나타냅니다. 이를 위해 두 가지 접근 방식이 사용됩니다. 기능적 접근활동 유형 또는 단위의 기능적 전문화에 따라 부서화를 제공합니다. 디비전 서브이동하다기업 부문의 시장 방향을 특징 짓는 제품, 소비자, 지역 및 기타 유사한 기능별로 부문의 형성을 반영합니다. 이러한 접근 방식의 구현은 각각 기능 및 부서 조직 구조의 형성으로 이어집니다.

복잡성, 공식화 및 중앙 집중화와 같은 속성의 발현 정도에 따라 관리 구조는 기계적(계층적) 구조와 유기적(적응형) 구조의 두 그룹으로 나뉩니다.

그림 1- 조직 구조 형성에 대한 접근 방식

기계적 구조제어의 엄격한 계층 구조(피라미드)입니다. 유기 구조유연하고 적응력이 뛰어난 관리 형태입니다. 적은 수의 관리 수준, 규칙 및 지침, 낮은 관리 수준의 의사 결정에서 더 큰 독립성을 특징으로 합니다.

수직적 기능적 접근

기능적 구조 기술, 경험, 작업 운영 및 자원 사용의 유사성에 따라 직책을 부서로 그룹화합니다. 기능적 구조는 회계, 인적 자원, 엔지니어링 및 제조와 같은 각 유형의 기능적 활동이 조직 작업을 수행하는 데 사용되는 특정 자원과 연관되기 때문에 조직 자원에 따라 부서로 구분되는 것으로 생각할 수 있습니다.

이사에게 보고하는 주요 부서(재무, 회계, 인사, 생산, 마케팅 부서)는 경험과 자원의 유사성을 기준으로 그룹화됩니다. 각 기능 부서는 조직 전체를 관리합니다. 예를 들어 마케팅 부서는 모든 영업 및 마케팅 활동을 담당하고 재무 및 회계 부서는 회사 전체의 재무 문제를 처리합니다.

기능 구조는 엄격하게 수직 방향입니다. 정보는 수직 계층 구조를 위아래로 이동하고 명령 체계는 조직의 최상위에서 수렴됩니다. 기능적 구조를 가진 조직에서 각 부서의 직원은 주로 부서의 동료와 상호 작용하여 작업을 조정하고, 작업을 완료하거나, 계층의 하위 수준으로 이전되는 결정을 구현합니다. 관리자와 직원은 유사한 교육과 경험으로 인해 서로 잘 맞습니다. 일반적으로 규칙과 절차는 각 직원의 의무와 책임을 관장하며 계층 구조의 하위 수준에 있는 직원은 계층 구조에서 상위 위치를 차지하는 직원이 결정을 내리고 명령을 내릴 권리를 인정합니다.

부서별 접근

동일한 기술과 자원의 원칙에 따라 사람들을 그룹화하는 기능적 접근 방식과 달리 분할 구조 직원을 부서로 결합하는 주요 기준이 조직에서 제조한 제품일 때 발생합니다. 분할 구조는 때때로 호출됩니다. 상품 구조 .

대부분의 대기업에는 서로 다른 작업을 수행하거나 서로 다른 기술을 사용하거나 서로 다른 고객에게 서비스를 제공하는 별도의 부서가 있습니다. 대규모 조직이 다양한 시장을 대상으로 제품을 제조하는 경우 각 부서가 독립적인 비즈니스이기 때문에 부서 구조가 잘 작동합니다. 마이크로소프트 세 가지 부문으로 나뉩니다. 플랫폼 제품 & 서비스 (Windows 및 MSN 포함) 사업 (제품 "사무실" 및 "비즈니스 솔루션" 포함); 그리고 오락 & 장치 (Xbox 게임, Windows 모바일 및 Microsoft TV). 이러한 각 사업부는 업무 결과를 책임지는 사장이 이끌고 있으며, 각 사업부는 독립된 회사로서 기능 부서를 가지고 있습니다. 이러한 부서는 자체 제품 개발, 판매, 마케팅 및 재무 운영에 관여합니다.

부서 구조에서 부서는 각 부서에 대한 자체 기능 부서가 있는 자율적인 단위로 만들어집니다. 각 기능 부서에는 해당 제품을 생산하는 데 필요한 자원이 할당됩니다. 기능적 구조에서는 모든 디자이너가 모여 모든 제품에 대해 작업하는 반면 부서 구조에서는 각 부서 내에서 독립적인 디자인 부서가 만들어집니다. 각 부서는 소규모이며 하나의 제품 라인 또는 하나의 고객 세그먼트에 중점을 둡니다. 여러 제품 라인에 대한 부서 중복이 있습니다.

부서 구조와 기능 구조의 주요 차이점은 각 기능에 대한 관리 체인이 하위 수준의 부서 계층 구조로 수렴된다는 것입니다. 사업부 구조에서 R&D, 마케팅, 제조, 재무 간의 의견 차이는 최고 경영자(사장)가 아닌 사업부 차원에서 해결될 것입니다. 따라서 부서 구조는 분권화를 장려합니다. 의사 결정은 계층 구조에서 최소한 한 수준 아래로 이동하여 전략 계획을 위한 최고 관리자의 시간과 에너지를 확보합니다.

제품 라인별 부서별 유통에 대한 대안은 회사의 활동을 다음과 같이 그룹화하는 것입니다. 지리적 재 지역 또는 구매자 그룹 .

지리적으로 특정 국가 또는 지역의 모든 기능은 단일 단위 관리자에게 보고됩니다. 이 구조는 회사의 노력을 현지 시장의 요구에 집중하는 데 도움이 됩니다. 경쟁 우위는 특정 국가 또는 지역의 특성에 맞는 제품 또는 서비스의 생산 또는 마케팅을 통해 달성할 수 있습니다.

매트릭스 접근법

매트릭스 접근법 기능 및 분할 구조의 기능을 동시에 결합합니다. 매트릭스 구조는 수평면에서 정보의 조정 및 전파를 개선하는 수단으로 만들어졌습니다. 매트릭스의 고유한 속성 중 하나는 이중 권한이 있다는 것입니다. 그림 2에서 권력의 기능적 위계는 수직적 구조를 가지고 있는 반면, 권력의 분할적 위계는 수평적 구조를 가지고 있다. 수직 구조는 기능 부서 내에서 전통적인 제어를 제공하는 반면 수평 구조는 부서 간 조정을 제공합니다.

그림 2 - 이중권력 구조

매트릭스 조직에서

따라서 매트릭스 구조는 기능적(수직적) 및 분할적(수평적) 관계 모두에 대한 공식적인 명령 체계를 지원합니다. 이러한 이중 구조로 인해 일부 직원은 동시에 두 명의 관리자에게 보고할 수 있습니다.

매트릭스 구조의 고유성은 이중 권한 라인이 존재한다는 점에 있습니다. 행렬의 작동 방식을 이해하려면 그림 3에 표시된 전역 행렬 구조를 고려하십시오.

두 가지 전력선은 회사가 운영되는 지역과 제품에 따라 결정됩니다. 독일 시장을 담당하는 관리자는 독일에 있는 모든 자회사의 작업을 조정하고 플라스틱 제품을 담당하는 관리자는 전 세계 플라스틱 제품의 생산 및 마케팅을 조정합니다. 독일 현지 지점의 관리자는 두 명의 책임자(지역 책임자 및 상품 책임자)에게 보고합니다. 이중예속 구조는 일인지휘원칙에 어긋나지만 기능적 관계와 부서적 관계가 동등하게 중요할 때 필요하다. 권한의 이중 라인을 구현하는 것은 처음에는 혼란스러울 수 있지만 관리자가 이 구조를 사용하는 방법을 배우면 매트릭스가 각 지역 및 각 제품 라인에 대해 탁월한 조정을 제공할 것입니다.

그림 3 - 글로벌 매트릭스 구조

매트릭스 구조의 성공은 핵심 매트릭스 역할을 맡은 사람들의 능력에 달려 있습니다. 두 명의 감독자에게 보고하는 직원도주,즉, 두 상사에게 동시에 책임을 지고, 두 매트릭스 관리자로부터 발생하는 상충되는 요구에 대처해야 합니다. 그들은 두 보스와 대결하고 공동 결정을 실행해야 합니다. 두 명의 관리자를 상대하고 갈등을 해결하기 위해 뛰어난 인간 관계 기술이 필요합니다. 행렬감독자매트릭스의 한 측면을 담당하는 제품 라인 관리자 또는 기능 관리자입니다. 총수회사의 전체 매트릭스에 대한 책임이 있으며 제품 및 기능 명령 체인을 모두 감독합니다. 그는 매트릭스의 양면 사이에서 힘의 균형을 유지하는 책임이 있습니다. 그들 사이에 분쟁이 발생하면 문제는 최고 경영진이 고려할 수 있도록 최고에 회부되어야 합니다.

팀 접근

학과에서 가장 눈에 띄는 경향 중 하나는 지난 몇 년, 팀 개념의 사용이었습니다. 수직적 명령계통은 강력한 통제 수단이지만 계층 전반에 걸쳐 모든 의사결정을 거치는 데 많은 시간이 걸리고 모든 책임을 상부에 집중시킨다. 팀 접근 방식을 통해 관리자는 권한을 위임하고 책임을 낮은 수준으로 이전하며 경쟁이 치열한 글로벌 환경에서 발생하는 변화에 조직을 보다 유연하고 적응할 수 있습니다.

조직에는 두 가지 유형의 팀 접근 방식이 있습니다. 첫 번째는 사용과 관련이 있습니다. 다기능 팀그룹의 활동을 담당하고 작업 세트를 해결하는 데 공동으로 참여하는 다양한 기능 단위의 직원으로 구성됩니다. 팀 구성원은 일반적으로 "자신의" 기능 부서에 계속 보고하지만 동시에 자신의 팀에도 책임을 지게 됩니다. 그들 중 하나는 일반적으로 팀 리더 인 리더 역할을 수행합니다.

교차 기능 팀은 일반적으로 이미 존재하는 부서 또는 기능 구조에 추가하여 수평적 조정을 제공하기 위해 만들어집니다. 일반적으로 다기능 팀은 예를 들어 새로운 제품 또는 서비스 생성과 관련된 변경 프로젝트에 사용됩니다.

두 번째 방법은 다음을 사용하는 것입니다. 영구 팀,즉 공식 부서 역할을 하는 근로자 그룹입니다. 이러한 각 팀은 특정 작업 또는 프로젝트의 구현에 중점을 둔 모든 기능 영역의 직원으로 구성됩니다.

예를 들어 자동차 공장에서 이 작업은 부품 공급 및 물류일 수 있습니다. 조직의 모든 기능의 대표자가 작업 또는 프로젝트에서 작업하기 때문에 수평면에서의 커뮤니케이션 및 정보 교환에 중점을 둡니다. 권한은 하급으로 이전되고 스스로 결정하고 행동할 권리는 일선 직원에게도 부여되는 경우가 많습니다. 팀의 모든 구성원이 차례로 팀의 리더가 될 수도 있고 명확하게 표현된 리더가 전혀 없을 수도 있습니다.

명령 구조 전체 조직이 조직의 목표를 달성하기 위해 노력을 조정하고 고객과 직접 협력하는 수평적으로 배열된 팀으로 구성되어 있다고 가정합니다.

예를 들어, 영국 최대의 디자인 회사인 상상력 (주). 전적으로 명령으로 구성됩니다. 디즈니 유람선의 조명 시스템이든 에릭슨 휴대폰 포장이든 새로운 프로젝트를 시작하기 전에 상상력 프로젝트 개발 및 구현 중에 고객과 협력하는 새로운 전문가 팀이 만들어지고 있습니다.

네트워크 접근

부서화에 대한 최신 접근 방식은 조직 외부의 수평적 평면에서 수평적 조정 및 협력에 대한 아이디어를 더욱 발전시키는 것입니다. 많은 산업 분야에서 수직적으로 통합된 계층적 조직은 구멍이 뚫린 경계를 가진 느슨하게 상호 연결된 회사 그룹에 기회를 제공합니다. 생산과 같은 특정 유형의 활동을 계약자에게 이전하는 것과 관련된 아웃소싱은 오늘날의 또 다른 중요한 신호가 되었습니다. 또한 파트너십, 제휴 및 기타 복잡한 형태의 협력이 이제 전략적 목표를 달성하는 주요 방법이 되고 있습니다.

음반 산업에서는 다음과 같은 회사가 있습니다. 비방디 만능인 그리고 소니, 새로운 방식으로 소비자에게 음악을 전달하기 위해 인터넷 서비스 제공업체, 디지털 소매업체, 소프트웨어 개발자 등과 제휴 네트워크를 형성했습니다. 일부 조직은 완전히 네트워크 접근 방식으로 전환하여 혁신적인 구조를 만들고 있습니다.

네트워크 구조 회사가 대부분의 주요 기능을 독립 회사로 이전하고 소규모 모회사의 도움을 받아 활동을 조정하는 것을 포함합니다.

네트워크 조직은 타사 전문 회사의 네트워크로 둘러싸인 중앙 노드로 묘사될 수 있습니다(그림 4). 회계, 디자인, 생산, 유통 및 기타 기능은 독립 회사에 위탁됩니다. 그들과 본사 사이에 전자 통신이 설정됩니다. 컴퓨터 네트워크와 인터넷의 도움으로 조직은 정보를 매우 쉽고 빠르게 교환할 수 있으므로 공급업체, 제조업체, 조립업체 및 유통업체의 느슨한 네트워크가 단일 회사처럼 보이고 기능할 수 있습니다.

그림 4 - 부서화에 대한 네트워크 접근 방식

네트워크 구조는 다음 아이디어를 기반으로 합니다. 회사는 자신이 가장 잘할 수 있는 일에 집중하고 나머지 필요한 기능은 해당 분야의 역량을 가진 다른 회사에 맡길 수 있는 기회를 얻습니다. 결과적으로 회사는 더 적은 자원으로 더 나은 결과를 달성합니다. "조직이란 무엇입니까?"라는 질문에 답하십시오. 전통적인 용어로 네트워크 조직과 관련하여 매우 어렵습니다. 네트워크 조직의 일부는 전 세계에 분산되어 있을 수 있습니다. 그들은 계약에 따라 모이고 그들의 활동은 전자 통신 채널을 통해 조정되어 새로운 형태의 조직이 등장합니다. 빌딩 블록과 마찬가지로 개별 네트워크 요소를 네트워크에 추가하거나 네트워크에서 제거하여 변화하는 요구 사항을 충족할 수 있습니다.

여러면에서 소위 네트워크와 유사합니다. 모듈 방식 , 제조 회사가 개별 부품이 아닌 공급 업체로부터 구매하는 것을 사용할 때 완제품이 아닌 노력으로 조립되는 완제품 큰 수노동자. 캐나다 회사의 사업가 "Continental"을 위한 새로운 제트기 포병 하사관 세계 여러 지역에서 생산되는 12개의 모듈식 구성 요소로 조립됩니다. 엔진 - 미국, 기수 및 조종석 - 캐나다, 동체 - 북 아일랜드, 꼬리 - 대만, 날개 - 일본 등

그러나 모듈식 접근 방식을 사용하는 리더는 다음과 같은 회사의 자동차 공장입니다. 일반적인 모터, 포드, 폭스바겐 그리고 다임러크라이슬러. 모듈식 접근 방식에서는 섀시 또는 인테리어와 같은 차량의 전체 섹션 개발에 대한 책임을 외부 공급업체에 맡깁니다. 공급업체는 모듈을 설계하고 조립하며 필요한 부품 중 일부는 자체 제조하고 일부는 하청업체에서 구매합니다. 그런 다음 이러한 모듈은 조립 라인으로 직접 전달되며, 상대적으로 적은 수의 작업자가 완성된 차량으로 조립합니다.

표 1 - 다양한 구조적 접근법의 장단점

"집중화" 및 "분권화"의 개념은 결정이 내려지는 계층 구조의 수준을 나타냅니다. 집중 의사 결정 권한이 조직의 최고 수준에 집중되어 있음을 의미합니다. 분산 의사 결정 권한이 조직의 하위 수준으로 이동하고 있음을 의미합니다. 조직에 대한 최적의 계층적 의사결정 수준은 경험적으로 결정할 수 있습니다.

지난 30년 동안 조직의 탈중앙화 경향이 있었습니다. 분권화를 통해 최고 관리자를 경감시키고, 직원의 기술과 능력을 보다 효과적으로 사용하고, 현 상황을 인지하는 사람들이 현장에서 의사 결정을 할 수 있도록 하고, 외부 변화에 보다 신속하게 대응할 수 있다고 믿어집니다.

그러나 이러한 경향이 모든 조직이 모든 결정을 분산시켜야 한다는 의미는 아닙니다. 관리자는 상황을 진단하고 조직의 요구에 가장 적합한 의사 결정 수준을 선택해야 합니다.

일반적으로 중앙 집중화 또는 분산화를 선호하는 선택은 다음 요소의 영향을 받습니다.

외부 환경에서 증가하는 변동성과 불확실성은 일반적으로 탈중앙화와 관련이 있습니다.

2. 집중화 또는 분산화의 정도는 다음과 일치해야 합니다.확고한 전략.예를 들어, 제이op에스작전&제이op에스op 180개 자회사가 자체 제품을 개발하고 판매할 수 있는 거의 완전한 자유를 제공합니다. 분산화는 고객과 가까워짐으로써 고객의 요구에 보다 신속하게 대응할 수 있는 비즈니스 단위에 권한을 부여하는 기업 추세와 일치합니다. 반대 접근으로 아르 자형록터& Gㅏ엠블 는 사업 단위의 운영에 영향을 미치기 위해 이 거대 기업의 힘을 활용하는 데 더 집중하고 더 효율적이기 위해 일부 운영을 다시 중앙 집중화했습니다.

3. 위기 또는 회사 붕괴의 위험이 있는 기간 동안 당국은 다음을 수행할 수 있습니다.최고 수준에 집중할 수 있습니다.언제 혼다 가와모토 노부히코 사장이 신모델 출시에 대한 각 부서 간 합의에 이르지 못하자 스스로 결정을 내렸다.

제어 가능성 관리자에게 보고하는 직원 수에 따라 결정됩니다. 이 구조의 특성은 때때로 제어 표준,관리자가 부하 직원을 얼마나 밀접하게 통제할 수 있는지를 결정합니다. 전통적인 조직 차트 보기에서는 관리 효율성 비율이 관리자당 약 7명의 직원으로 권장됩니다. 그러나 오늘날 많은 "린(lean)" 조직은 관리 능력을 30, 40명 또는 그 이상으로 높였습니다.

지난 40년 동안 수행된 연구에 따르면 제어 가능성 비율은 넓은 범위에 걸쳐 다양하며 그 값은 많은 요인에 의해 영향을 받습니다. 일반적으로 관리자가 부하 직원과 밀접하게 상호 작용해야 하는 경우 기준은 낮아야 하며, 그렇지 않으면 높일 수 있습니다.

다음 요소는 관리자의 개입이 적고 따라서 더 높은 수준의 제어:

부하 직원이 수행하는 작업은 안정적이고 일상적입니다.

부하 직원은 동일한 유형의 업무를 수행합니다.

부하들은 같은 방에 있습니다.

부하 직원은 잘 훈련되어 있으며 작업을 완료하는 데 거의 지시가 필요하지 않습니다.

작업이 수행되는 순서를 결정하는 데 필요한 모든 규칙과 절차가 있습니다.

관리자는 마음대로 지원 시스템과 지원 직원을 보유하고 있습니다.

관리자는 다른 부서와의 노력을 계획하거나 조정하는 것과 같이 부하 직원의 통제와 관련되지 않은 활동을 수행하는 데 거의 시간이 필요하지 않습니다.

관리자의 개인 취향과 작업 스타일은 관리 효율성 증가를 선호합니다.

조직의 평균 관리 효율성은 구조가 높은지 평평한지를 결정합니다. 을 위한 높은 구조관리 효율성이 낮고 계층적 수준이 더 많은 것이 특징입니다. 평면 구조수평적 차원에서 높은 관리 용이성과 소수의 계층 구조가 특징입니다.

너무 많은 계층적 수준과 너무 적은 통제권을 갖는 것은 조직의 일반적인 구조적 질병입니다. 결과적으로 중요한 장기 전략 문제에서 최고 관리자의 주의를 분산시키는 동시에 문제 해결에서 하위 관리자의 창의성과 혁신을 제한하는 조직의 최고 수준에서 일상적인 결정을 내릴 수 있습니다. 최근에는 위임절차를 용이하게 하기 위하여 통제의 기준을 높이는 경향이 있다.

위에서 언급했듯이 기업에서 조직 관리 구조(OCS)를 만드는 프로세스는 순전히 개별적이며 이 특정 기업의 활동에 영향을 미치는 많은 특정 요인에 따라 달라집니다. 동시에 실제 OSU 분석을 통해 일반적으로 일반적인 샘플이라고 하는 가장 일반적인 여러 샘플을 식별할 수 있습니다. 이들 모두는 관료적 및 적응형 조직 관리 구조라는 두 개의 큰 그룹으로 조건부로 나눌 수 있습니다.

관료적(전통적인) 거버넌스 구조

이러한 구조의 특이성은 안정된 조건에서 가장 효과적으로 방향을 잡고 기능한다는 사실에 있습니다. 오래되고 어느 정도 예측 가능한 상품 시장에서 운영되고 자체 시장 부문이 있으며 미래를 어느 정도 예측할 수있는 기업에서 그것들을 만드는 것이 바람직하다는 것을 이해합니다. 가장 유명한 관료 구조 중에서 다음을 포함하는 것이 일반적입니다.

선형 제어 구조

이것은 관리 계층의 모든 수준에서 명령이 통합된 관리 구조입니다. 하위 및 중간의 관리자, 부분적으로 이해됩니다. 최상위경영진에는 단 한 명의 상사와 여러 명의 부하 직원이 있으며, 차례로 그들에게만 종속됩니다. 따라서 기업에는 생산, 공급 및 마케팅을 담당하는 총책임자와 세 명의 대리인이 있습니다. 그들 각각에는 부하가 있습니다. 따라서 상점 직원은 생산 문제 대리에게 종속되고 공급 및 판매 부서의 직원은 각각 공급 및 판매 대리에게 종속됩니다. 동시에 생산 대리인은 명령을 내릴 수 없으며 공급 및 판매 대리인이 상점 근로자에게 지시를 내릴 권한이없는 것처럼 공급 및 마케팅 부서 직원에게 명령을 이행하도록 요구할 수 없습니다. 결과적으로 명확한 힘의 수직이 형성되며, 이는 다음과 같이 개략적으로 반영될 수 있습니다.

이러한 관리 구조는 다른 것과 마찬가지로 장점과 단점이 있습니다.
선형 관리 구조의 이점
1. 단순성과 효율성 - 조직의 각 직원은 자신이 누구에게 종속되어 있고 무엇을 해야 하는지 알고 있습니다. 차례로 각 고위 관리자는 자신이 누구로부터 명령을 받고 작업을 완료하는 데 필요한 자원이 무엇인지 알고 있습니다. 이 구조의 기능의 효과는 수년간의 실습을 통해 확인되었습니다.
2. 모든 수준의 관리에서 향상된 제어 - 이 이점은 이전 이점에서 이어집니다. 시스템의 단순성은 시스템을 투명하게 만들고 각 직원은 실제로 두 가지 측면에서 제어됩니다. 지정된 시간에 도착하여 작업을 받고 완료를보고하는 부하 직원으로부터.

선형 관리 구조의 단점
1. 관리 결정 이행 시간 증가. 그 이유는 이상적으로 작동하는 선형 관리 구조가 "머리 위로" 관리 영향을 허용하지 않기 때문입니다. 총책임자는 상점 직원을 직접 관리하지 않고 생산 대리인, 상점 책임자 등에게 작업을 설정합니다. 결과적으로 명령은 약간의 지연으로 수행자에게 도달합니다.
2. 일반 관리자의 성장 기회 부족. 특정 기능(공급, 생산 또는 마케팅)의 수행을 지향하는 관리 직원의 좁은 전문화로 인해 한 번에 전체 그림을 다룰 수 없습니다. 그 결과 각 의원들은 최고 경영자일부 문제에 대해 매우 잘 알고 있지만 다른 문제에 대해서는 방향이 좋지 않아 연결되지 않았고 대리인이지만 총감독이 알아야합니다.
선형 제어 구조의 수정 중 하나는 다음과 같습니다. 일선 직원 관리 구조. 이것은 특정 단위로 보완되는 선형 시스템입니다. 본부는 다양한 수준의 머리 아래에서 구성되고 기능하며 활동을 수행합니다. 특이점은 이러한 유닛에 종속된 유닛이 없고 명령을 내릴 수 없다는 것입니다. 주요 목적은 각 관리자의 활동을 지원하는 것입니다.
일반적인 본사의 구조는 다음과 같습니다.
. 관리자의 개인 장치에는 비서, 추천인, 비서 등이 포함됩니다. 현재의 일상 활동을 직접 제공하는 모든 사람.
. 관리자의 서비스 장치는 사무실 또는 사무, 언론 서비스 또는 홍보 부서, 법률 부서, 수신 정보 분석 부서 (편지 부서) 등을 결합합니다. . 관리자의 자문 장치는 경제, 정치, 법률, 국제 및 기타 문제에 대한 활동 영역의 고문으로 구성됩니다.

기능 관리 구조

이 구조를 연구하기 시작할 때 선형 구조와 동일한 구성 요소가 있지만 근본적으로 서로 다른 연결 시스템과 관계가 있다는 점을 고려해야 합니다. 따라서 이전 사례와 마찬가지로 총책임자는 공급, 생산 및 판매의 세 가지 대리인이 있습니다. 그러나 선형 구조와 달리 각각은 기업 전체 직원의 보스입니다. 그러나 그들의 권한은 다음으로 제한됩니다. 직접적인 활동- 공급, 생산 또는 마케팅 문제. 이러한 문제에 대해 명령을 내리고 구현을 달성할 수 있습니다. 결과적으로 작업장 또는 유사한 부서의 책임자는 한 번에 여러 명의 상사가 있으며 그에게 종속되지만 예를 들어 생산, 공급 또는 마케팅 문제와 같은 하나의 문제에 대해 각각 다릅니다.
도식적으로 기능 관리 구조는 다음과 같이 나타낼 수 있습니다.


기능적 구조의 이점
1. 좁은 전문화로 인한 높은 관리 효율성과 결과적으로 관리 직원의 우수한 자격.
2. 한 번에 여러 고위 관리자가 수행하기 때문에 전략적 결정의 구현에 대한 안정적인 제어.
기능 관리 구조의 단점
1. 여러 부서의 활동을 조정하는 데 어려움이 있습니다.
2. 일반 관리자의 성장 기회 제한 -이 단점은 선형 관리 구조의 경우와 마찬가지로 관리 직원의 좁은 전문화에서 비롯됩니다.
선형 및 기능 관리 구조에 대한 고려를 마치면 현대 조직에서 소위 선형 기능 또는 기능 선형 관리 구조의 조합과 형성이 매우 자주 실행된다는 점에 유의해야 합니다. 예를 들어 기업 관리 수준과 같은 관리 수준 중 하나에서 선형 관리 구조가 만들어졌으며 총책임자의 각 대리인은 자신에게만 종속되는 구조적 부서가 있음을 이해합니다. 부서 , 워크숍 등 반대로 이러한 부서 내에서 기능적 구조가 형성되었으며 예를 들어 상점 책임자의 각 대리인은 자신의 활동 영역에서 상점의 모든 직원의 책임자입니다. 그 반대도 가능합니다. 엔터프라이즈 관리 수준에서 기능 및 하위 구조 부서 내에서 선형 관리 구조가 생성됩니다. 어쨌든 특정 관리 구조의 선택을 결정하는 기준은 기업 기능을 위한 특정 요인과 조건입니다.

사업부 관리 구조

이 관리 구조는 근본적으로 선형 및 기능적 구조와 다릅니다. 그것은 조직을 자율 블록-분할로 나누는 것을 의미합니다. 각 부서는 특정 상품 그룹의 생산(특정 서비스 제공)을 전문으로 하며 특정 소비자 그룹 또는 지리적 지역에 서비스를 제공합니다. 부서는 부국장이 이끌고 있습니다. 그는 공급, 생산, 판매 등 모든 범위의 관리 서비스를 마음대로 사용할 수 있습니다. 그의 권한 범위 내에서 그는 총감독의 승인 없이 독립적으로 결정을 내릴 수 있습니다. 예를 들어, 어떤 상품을 생산할지, 원자재를 어디서 누구에게서 구매할지, 제품을 판매할 시장 등에 관한 것입니다. 일반 이사의 처분에는 인사 부서, 회계, 보안 및 기타 부서와 같은 부서가 있습니다. 그는 전체 기업과 관련된 가장 심각한 문제의 해결책뿐만 아니라 기업 전체의 개발 전략을 결정할 권리를 보유합니다.
개략적으로 사업부 관리 구조는 다음과 같습니다.


다른 조직 관리 구조와 마찬가지로 부서 구조에도 강점과 약점이 있습니다.
부서 관리 구조의 이점
1. 조직 기능의 외부 조건 변화에 신속하게 대응할 수 있는 좋은 기회.
2. 같은 부서 내에서 다양한 직원의 활동을 잘 조정합니다.
3. 부장급 성장에 유리한 조건.
사업부 관리 구조의 단점
1. 자원과 인력을 소유하기 위한 서로 다른 부서 간의 내부 경쟁이 존재합니다.
2. 많은 비용 (임대료, 인사 및 회계 부서 직원의 보수, 보안)이 일반적인 성격이라는 사실로 인해 비용 결정의 어려움.

적응 제어 구조

기존 구조와 달리 적응형 구조는 불확실하고 빠르게 변화하는 외부 환경에서 작동하도록 더 적합합니다. 즉, 현대 시장경제의 가장 특징적인 환경이다. 주요 품종은 매트릭스 및 프로젝트 관리 구조입니다. 매트릭스 제어 구조
대부분 단일 생산 특성을 가진 기업에서 사용됩니다. 이들은 수력 발전소, 원자로, 고유 공작 기계 등을 위한 터빈 및 발전기를 생산하는 기업입니다. 실제로는 다음과 같습니다. 회사에는 총책임자와 여러 대리인이 있으며 그 중 특정 책임이없는 대리인이 있습니다. 대리인 외에도 공급, 생산 등 모든 전통적인 관리 서비스가 있습니다. 제품(예: 수력 발전소용 터빈)의 제조 주문이 접수되면 "프로젝트 수행 팀"이 생성됩니다. 프로젝트 책임자는 특정 책임이없는 총책임자의 대리인 중 한 명입니다. 다양한 부서 및 서비스(공급, 생산 등)의 직원이 그의 부하로 이전됩니다. 프로젝트 기간(수개월에서 수년) 동안 프로젝트 관리자에게 보고하지만 동시에 부서 및 서비스 목록에서 제외되지 않으며 작업이 완료되면 원래 위치로 돌아갑니다. 장소.
개략적으로 매트릭스 제어 구조는 다음과 같습니다.


매트릭스 관리 구조의 이점
1. 제한된 자원을 유연하게 사용할 수 있는 좋은 기회.
2. 좋은 조건일반 관리자의 성장을 위해.
셰프 매트릭스 관리 구조의 부재복잡성과 부피입니다.

프로젝트 관리 구조

여러 면에서 매트릭스 관리 구조와 유사합니다. 그러나 그것과 달리 이미 존재하는 기업 내에서가 아니라 독립적으로 생성되며 일시적인 성격을 띤다. 우리는 임시 조직을 구성하는 것이 바람직한 솔루션에 대한 문제가 매우 자주 발생한다는 사실에 대해 이야기하고 있습니다. 작업을 질적으로 수행하는 데 필요한 모든 구성 요소가 있어야 합니다. 동시에 조직 내에서 이러한 구성 요소 사이에는 선형 또는 예를 들어 기능적 유형의 연결이 있을 수 있습니다. 그것은 모두 작업의 세부 사항에 따라 다릅니다. 따라서 시장 후보의 선거본부를 조성하는 경우에는 선형적 또는 기능적 관리 조직구조를 적용할 수 있다. 활동 규모가 한 도시의 영역으로 제한되고 관리 영향이 한 센터에서 효과적으로 수행될 수 있기 때문입니다. 총재, 특히 대통령 선거에 대해 이야기하고 있다면 각 부서가 특정 지역의 업무에 집중하고 중앙 기관은 활동 만 조정하는 부서 관리 구조를 사용하는 것이 좋습니다. 여기에 작업이 완료된 후 프로젝트 관리 구조가 해체되고 더 이상 존재하지 않는다는 점을 추가해야 합니다.

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