Leverandørvalg. Leverandørvalgskriterier

Suksessen til virksomheten avhenger av hvor kompetent leverandørene er valgt. Dette er en lov som ingen kan komme utenom. Så du må fokusere på søket. Ikke bare nybegynnere, men også forretningsmenn med betydelig erfaring jobber regelmessig i denne retningen. Men før hvordan velge leverandør, en rekke viktige faktorer må tas i betraktning.

Hva skal være leverandør

Varer skal leveres regelmessig, nødvendig kvalitet, billig. Ideelt sett når du kan betale etter å ha mottatt varene. Alt ser ut til å være enkelt? Ikke egentlig:

1. For lønnsomme tilbud kan være maskineriet til en erfaren svindler. Omdømmet til partneren må kontrolleres nøye. Det er enkelt med internett.
2. Det er ideelt å jobbe direkte med produsenter. Ofte trenger du ikke bestille store partier for dette. Selv om kostnaden ikke er misunnelsesverdig lav, er det i dette tilfellet også viktig å redusere leveringstiden.
3. Når du signerer kontrakten, er det nødvendig å ta hensyn til muligheten for å returnere defekte varer, vurdere risikoen hvis en av partene ikke overholder vilkårene i kontrakten, spesielt leveringstiden.
4. Produktene skal være sertifisert.
5. For store partier av varer for små bedrifter er ulønnsomme, til tross for den utmerkede prisen, siden muligheten til å oppdatere sortimentet regelmessig går tapt, for å svare på nye ankomster i deres markedssektor. Små leveranser gjør virksomheten mer mobil, mens det er mulighet for å få utsatt betaling, kan du investere mindre penger og redusere risikoen.
6. Og viktigst av alt, samarbeid må formaliseres, noe som reduserer risikoen for svindel betraktelig.

Søk i områder

Før, hvordan finne en leverandør, er det nødvendig å kvitte seg med interne restriksjoner. Det er veldig bra hvis en lokal plante produserer et visst utvalg av produkter i henhold til profilen din. Men ikke glem at alle konkurrenter mottar forsyninger fra ham.

Det er rimelig å samarbeide med flere produsenter, også utenlandske. Selvfølgelig vil produktene være dyrere, men de vil være eksklusive og, viktigere, ofte av bedre kvalitet. Alle juridiske problemer og problemer med levering vil bidra til å løse spesialiserte selskaper, betalingen for hvis tjenester er ganske rimelig. Et eksempel er vårt selskap, som leverer alle tjenester knyttet til internasjonale leveranser, kobler til på alle stadier av arbeidet. Våre spesialister kan, og tilby et komplett spekter av tjenester for forsyningen - det såkalte "nøkkelferdige" komplekset.

For å finne en leverandør selv kan du bruke:

• spesialiserte nettsteder hvor grossistleverandører tilbyr sine tjenester;
• besøke spesialiserte utstillinger, konferanser og presentasjoner;
• vanlig søkemotor;
• fagkataloger og magasiner.

Det er tilrådelig å personlig besøke en potensiell leverandør for å etablere flere høy level felles forståelse. Dette er spesielt viktig når man jobber med import.

Hvis det er et problem hvordan finne en leverandør til en butikk uten språkkunnskaper kan vårt firma løse problemet ved å tilby en spesialist som jobber med økonomi og ledelse forskjellige land fred.

Som enhver jobb krever søk innsats, kunnskap, tid og krefter. Men etter å ha fullført det, kan du høste fordelene i form av en blomstrende virksomhet. Og vårt firma vil alltid gi den nødvendige kvalifiserte hjelpen, noe som gjør arbeidet ditt enklere og mer produktivt.

Det finnes en rekke veletablerte metoder for å velge leverandør. Hvilken du skal velge et selskap, er det verdt å bestemme selv.

Vurderingsmetode

Rangeringsmetoden er den mest populære ved valg av leverandør. Analysen gjennomføres i flere trinn. I utgangspunktet er det nødvendig å utvikle en liste over leverandørvalgskriterier, og deretter bestemme den spesifikke vekten (signifikansen) for hver av dem på en ti-punkts skala. Kriteriene kan være pris, pålitelighet, kvalitet på varene, levering av utsatt betaling, muligheten for å levere store varepartier, økonomisk tilstand leverandører.

Kriteriene avhenger av varetypen. I forhold til forening av varenes kvalitetsegenskaper, kommer prisparametere i forgrunnen, med unikhet og eksklusivitet - pålitelighet og uavbrutt forsyning.

Videre er hver leverandør vurdert på en ti-punkts skala for hver parameter. Deretter multipliseres de med egenvekten og summeres. Den endelige poengsummen for selskapet er oppnådd. Slike operasjoner utføres med hver kandidat til rollen som leverandør. Basert på de oppnådde poengene, velges den mest optimale partneren.

Denne metoden bare fra utsiden virker ekstremt enkel. I praksis oppstår det alvorlige vanskeligheter som er knyttet til manglende informasjon for å foreta objektive vurderinger. Dessuten kan arbeidsforholdene som er deklarert av leverandørene avvike fra den faktiske situasjonen.

Metode for kostnadsestimat

I henhold til denne metoden velges en leverandør som innkjøp av varer (råvarer) er forbundet med de laveste kostnadene og er mest lønnsomt. For hver leverandør analyseres alle mulige kostnader og inntekter. Dette er for eksempel transport, markedsføring, forsikringskostnader osv. I dette tilfellet er det tatt hensyn til logistiske risikoer.

Vi kan si at kostnadsestimering er én type rangeringsmetode. Bare her analyseres priskriteriene mer i dybden.

Dominante egenskaper metode

I dette tilfellet legges det ikke til grunn en multifaktoriell modell for kriterieanalyse, men kun ett kriterium tas i betraktning. Dette kan være pris, leveringsplan osv. Denne metoden er så enkel som mulig, men ser bort fra andre utvalgsfaktorer.

Noen analytikere legger også vekt på den uformelle evalueringen av leverandører og viktigheten av personlige kontakter. En slik vurdering av kommunikasjon med leverandøren kan ikke ses bort fra i utvelgelssprosedyren.

Ellers vil du aldri være helt sikker på at leverandører velges ut fra hele selskapets interesse, og ikke dens individuelle representanter.

Cm. brukes ved valg av leverandører, transportører, ulike ordninger for varedistribusjon, arealer til et lager, etc. i

Det er klart at forskjellige mellommenn kan tilby ulike forhold forsyninger. Mange kjøpere tror at distributørens pris alltid er høyere enn produsentens, og forhandleren krever mer enn distributøren. Teoretisk sett er dette sant, men for din bedrift kan det være ganske annerledes. Tenk på omsetningen til produsenten, distributøren eller forhandleren. Hva er omsetningen av dette produktet i din bedrift? Distributører som kjøper en enorm mengde varer fra produsenten får slike rabatter at de kan tilby din bedrift priser enda lavere enn produsenten. Det er ulønnsomt for en produsent å forholde seg til små kunder, siden volumet av kjøpene deres er tideler eller til og med hundredeler av en prosent av salget. Naturligvis kan det i dette tilfellet ikke være snakk om et eksklusivt forhold til din bedrift.

GENERELLE KRITERIER

Så prisen er ikke den eneste og ofte ikke hovedfaktoren når du velger leverandør. Din bedrift bør utvikle spesifikke krav til leverandører, da vil kjøpere ha mindre sannsynlighet for å gjøre feil.

Store firmaer stoler oftest på en liste over kjente, pålitelige leverandører. Men når du skal etablere nye forbindelser, må du studere markedet. Kriteriene for leverandørvalg er gitt i den aktuelle boksen.

TRADISJONELLE METODER

Innen logistikk brukes hovedsakelig to metoder for å evaluere og velge leverandører: skåringsmetoden og metoden for parvise sammenligninger. Deres forskjell er i kompleksiteten og graden av subjektivitet av vurderingen.

Poengmetoden (se tabell 1) er basert på vurdering av hver leverandør på en punktskala. Vekten av hver faktor bestemmes av lederen som velger leverandør.

Tabell 1. Leverandørvalg etter punktmetode

Leverandørens vurdering beregnes som den totale summen av produktene av leverandørens vurdering for hver faktor og vekten av denne faktoren. Så i vårt eksempel ser beregningen for den første leverandøren slik ut:

minus denne metoden er en høy grad av subjektivitet ved vurderingen, spesielt ved fastsettelse av faktorens vekt. Denne mangelen kan i stor grad korrigeres ved å bruke metoden for parvise sammenligninger. Den har mange modifikasjoner, vi vil fremheve to.

Det første alternativet kan kalles "bedre-verre". Den er basert på rangeringssystemet "0.8" og "1.2". Hvis en leverandør er bedre enn den andre når det gjelder faktoren som vurderes, får den første en poengsum på "1,2", den andre - "0,8" (se tabell 2). Vekten av faktorene vurderes også på tilsvarende måte. Den største ulempen med denne modifikasjonen av den parvise sammenligningsmetoden er at vurderingssystemet ikke tillater, om nødvendig, å indikere hvor mye en leverandør eller faktor er bedre eller viktigere i en bestemt situasjon.

Tabell 2. Leverandørvalg etter parvise sammenligninger

Sammenligning av en leverandør med andre gjøres rad for rad (ikke etter kolonner). For eksempel kan det ses av tabellen at leverandør 1 er bedre enn leverandør 2 og 4 etter et visst kriterium, men dårligere enn leverandør 3 og 5. Vi har en skår på "1" langs diagonalen til tilstøtningsmatrisen, siden leverandørene vurderes i forhold til seg selv. Som et resultat av behandlingen av den mottatte matrisen, bestemmer vi vurderingen til leverandøren.

Vi vil imidlertid dvele mer detaljert ved en annen modifikasjon, som kalles Hierarchy Analysis Method (AHP). Dette er en mer rasjonell metode for å velge leverandører.

ESSENS I METODE FOR ANALYSE AV HIERARKI (MAI)

Denne metoden blir mer og mer vanlig i logistikk, når vi snakker om valg av leverandører, transportører, ulike ordninger for varedistribusjon, arealer for oppbevaring osv. Ved bruk baseres beslutningen på en vurdering av omfattende, langt fra alltid entydig informasjon.

Metoden innebærer en konstant sammenligning av to faktorer basert på en eller annen preferanseskala (se tabell 3).

Tabell 3. Skala for relativ betydning av AHP

Hvis faktor i tildeles en av verdiene ovenfor sammenlignet med j, blir faktor j tildelt inversen av i (1/verdi). Hvis det er en heltallsverdi over diagonalen, er dens inverse verdi under diagonalen. Det vil si at hvis en faktor har en score på 9 ("absolutt preferanse"), så har den andre en score på 1/9 eller 0,11 ("ubetydelig faktor"), osv.

Skalaen til metoden er basert på en persons evne til å gjøre kvantitative skiller mellom fem definisjoner: 1) like; 2) svak; 3) sterk; 4) veldig sterk; 5) absolutt.

Hvis det kreves større nøyaktighet, kan det inngås kompromisser mellom de oppførte definisjonene.

Naturligvis er det umulig å forstå essensen av metoden uten et eksempel, så la oss analysere en spesifikk situasjon.

EKSEMPEL PÅ MAI

Du må velge én leverandør av fire basert på følgende faktorer:

prisen på varer (rubler);

partisjon (stk.);

leverandørens plassering (km);

forsyningssvikt (nummer);

leveringstid (måneder);

transportkostnader for hele partiet (rubler).

De første dataene er presentert i tabell 4.

Tabell 4. Startverdi av faktorer

La oss ta hensyn til følgende forhold mellom de dominerende faktorene:

Produktprisfaktoren har:

absolutt preferanse over partisjonsfaktoren;

åpenbar preferanse over plasseringsfaktoren;

preferanse, et kompromiss mellom det essensielle og det åpenbare, før forsyningssviktfaktoren;

betydelig preferanse fremfor leveringstidsfaktoren;

preferanse, et kompromiss mellom ubetydelig og betydelig, over faktoren transportkostnader.

Leverandørplasseringsfaktoren har en liten preferanse fremfor batchfaktoren.

Forsyningssviktfaktoren har en preferanse, et kompromiss mellom ubetydelig og ekvivalent, fremfor batchfaktoren.

Leveringstidsfaktoren har en betydelig preferanse fremfor batchfaktoren.

Transportkostnadsfaktoren har en åpenbar preferanse fremfor batchfaktoren.

Lokaliseringsfaktoren har en betydelig preferanse fremfor forsyningssviktfaktoren.

Leveringstidsfaktoren har en preferanse, et kompromiss mellom ubetydelig og ekvivalent, fremfor lokasjonsfaktoren.

Faktoren transportkostnader har en preferanse, et kompromiss mellom ubetydelig og betydelig, fremfor plasseringsfaktoren.

Leveringstidsfaktoren har en preferanse, et kompromiss mellom mindre og betydelig, fremfor leveringssviktfaktoren.

Faktoren transportkostnader har en preferanse, et kompromiss mellom ubetydelig og betydelig, fremfor faktoren forsyningssvikt.

Faktoren for transportkostnader har en preferanse, et kompromiss mellom ubetydelig og tilsvarende, fremfor faktoren leveringstid.

La oss først vurdere vekten av faktorene (se tabell 5).

Tabell 5. Vurdering av vekten av faktorer

Etter den parvise evalueringen av faktorene, beregnes produktet av verdiene av evalueringen deres etter rader, og deretter trekkes roten av graden av antall faktorer som er evaluert ut fra den oppnådde verdien. Vekten til en faktor bestemmes ved å dele verdien oppnådd ved å trekke ut roten med summen av disse verdiene for alle faktorene. Som et resultat bør summen av vektene av alle faktorer være lik én.

For å kontrollere riktigheten av sammenligningen av faktorer, beregnes konsistensindikatoren (CC) som summen av produktene av summen av verdiene av faktorvurderingen i raden og i kolonnen for hver faktor. Deretter beregnes konsistensindeksen (SI) som kvotienten for å dele forskjellen mellom PS og antall faktorer med forskjellen mellom antall faktorer og en.

Deretter beregnes konsistensforholdet (RC) som kvotienten for å dele SI med den tilfeldige indeksen (SI). OS må være mindre enn 0,1, ellers er det nødvendig å kontrollere riktigheten av vurderingen av faktorene. SI avhenger av antall faktorer og er valgt fra tabell 6.

Tabell 6. Tilfeldige indeksverdier

For eksempel, for å vurdere betydningen av faktorer, vil indikatorene ta følgende verdier:

PS = 1,87 x 0,48 + 27 x 0,03 + 14,53 x 0,09 + 20,50 x 0,04 + 8,95 x 0,14 + 6,14 x 0,21 = 6,48;

IP = (6,48 – 6)/(6 – 1) = 0,1;

OS = 0,1 / 1,24 = 0,08.

Konklusjon: siden OS

Vi beregner leverandørens poengsum for hver faktor (se tabell 7, 8, 9, 10, 11, 12) ved hjelp av dataene i tabell 4. Dette gjøres på samme måte som ved vurdering av faktorers vekt. Det vil si at produktet av poengverdiene til leverandører etter rader beregnes, og deretter trekkes roten av graden av hvor mange leverandører som er evaluert ut fra den resulterende verdien.

Tabell 7. Sammenligning av leverandører etter produktprisfaktor*

Tabell 8. Sammenligning av leverandører etter batchfaktor**

spiller en viktig rolle i storkjøkkenbransjen riktig valg leverandør. Lønnsomheten og suksessen til selskapet avhenger av dette valget. Hvis leverandøren av produktene ikke er valgt riktig, øker kostnadene for det ferdige produktet, og tilbakebetalingen av den opprinnelige investeringen i virksomheten blir forsinket. Derfor må søket etter en leverandør tas på alvor. Selskapet Wow! Holding" vil fortelle deg hva du må være oppmerksom på for å ta det riktige valget.

Velge en pålitelig leverandør av varer innen catering

Hva er HoReka? Det er en bransje blant leverandører som heter Horeca:

• Ho-hotell - hotell;
• Re-restaurant - restaurant;
• Ka - kafé / catering - kafé, service.

Leverandører som spesialiserer seg på dette, prøver å dekke hele spekteret av de ovennevnte områdene. Bedrifter streber etter universalisering: å kombinere matkomponenten, og møblene, og innredningen av institusjoner og profesjonelt utstyr.

Dette er en helt ny innovasjon. Det hjelper å ikke være avhengig av marginene til lokale individuelle gründere, å kjøpe varer i de nødvendige mengder for deg selv og partnere. De eneste ekstra kostnadene er leveringskostnadene, som også reduseres til et minimum ved å dele dem mellom partnere.

Slik beskytter du deg mot risiko i samarbeid med leverandører

Enhver nybegynner entreprenør bør ha kontakter med det maksimale antallet leverandører av alle nødvendige varer i hans eller i en naboby, slik at han i tilfelle en uforutsett situasjon kan legge inn en bestilling uten økonomiske tap for virksomheten sin. Til en pris så nær som mulig den han vanligvis betaler.

Det er nødvendig å analysere leverandørmarkedet for å finne gunstigere priser på varer. Konkurransen mellom leverandørene vokser, så hvert år dukker det opp lønnsomme pristilbud på markedet.

Leverandørpålitelighet er en viktig komponent i en bedrifts suksess og bærekraft. Spesielt i en krise. Vi vil fastsette prinsippene for å danne en portefølje av leverandører, analysere leverandørenes rolle i produksjonen vår, formulere krav til en leverandør og diskutere noen anti-krisetiltak.

For å kunne administrere innkjøp kompetent, må vi svare på 4 spørsmål:

1. hva vi kjøper
2. hvor kjøper vi
3. fra hvem og under hvilke forhold,
4. hvordan vi vil kjøpe i fremtiden.

Å lage et kvalitetsprodukt krever ikke bare valg og evaluering av en leverandør, men også styring av leverandører. Leverandørstyring er opprettelse og forvaltning av en portefølje av leverandører.

Faser av markedsutvikling og prinsipper for samhandling med leverandøren.

I de tidlige stadiene av markedet var det bare en ting som kreves av forsyningen - konstant tilgjengelighet av de nødvendige varene. Senere begynte de å kreve en minstepris. Så kom tiden for kvalitet og tilleggsservice. Relativt nylig har mange markeder, spesielt markedet for elektriske produkter, gått inn i en utviklingsfase som krever etablering konkurransefordel sammen med leverandører. Så nå snakker vi om et ekte partnerskap.

Den høyeste formen for partnerskap er en form der forsyningskjeden på tre til fire selskaper er et enkelt logistikksystem - vertikal integrasjon. Jeg kan dessverre ikke gi spesifikt eksempel V Russisk virksomhet. Et slikt eksempel kan være integrasjon av et utviklingsselskap, en produsent av elektriske installasjonsprodukter, en transformatorprodusent, et testlaboratorium og et ingeniørfirma. Eller en slik kjede: en produsent av kabelprodukter - en produsent av elektriske installasjonsprodukter - en produsent av belysningsprodukter. På et annet område kan det være en slik kjede: en fiberprodusent - en stoffprodusent - en klesprodusent - en klesbutikkkjede.

Denne formen for partnerskap vil virkelig øke konkurranseevnen til alle virksomheter i verdikjeden. For eksempel er den eneste fordelen lokale produsenter har fremfor import evnen til å produsere mer av det som selges til en lavere pris, raskere enn importører, og slutte å lage det som ikke er til salgs. I en slik forening er det mulig å utveksle informasjon om salgsspørsmål og produksjonsplaner for å redusere varelageret og redusere tiden for å utvikle nye produkter, faktisk redusere ledetiden for kundeordrer osv.

For å bestemme din egen strategi for leverandører, må du utføre flere stadier av arbeidet. La oss se på ett spesifikt eksempel.

Vi har allerede snakket om et selskap som startet endringen med en omorganisering av intern forsyning og lager. Det andre trinnet var å lage en portefølje av leverandører og utvikle en strategi for forsyningsstyring.

Trinn 1. Analyse av utvalget av kjøpte produkter.

Til å begynne med analyserte vi utvalget av kjøpte materialer og delte dem inn i følgende kategorier:

1. Ikke-kritisk for produksjon / salg - de materialene som lett kan erstattes av analoger og fraværet av disse ikke vil føre til stopp i produksjonen eller tap av kunder;
2. Grunnleggende materialer for produksjon/salg. Disse inkluderer blant annet forbruksmateriell til utstyr;
3. Problematiske materialer er materialer fra den essensielle kategorien som er vanskelige å kjøpe, transportere, lagre, bearbeide (for eksempel knappe, bedervelige, farlige, krevende spesielle forhold transport og lagring, etc.);
4. Strategiske materialer er de mest betydningsfulle svært lønnsomme materialene som nå og i fremtiden vil være de viktigste, og som hovedproduktet vil bli laget av, som i for tiden er under utvikling.

Trinn 2. Fastsettelse av leverandørens rolle i produksjonsprosessen.

Figur 1. Avhengighet av leverandørens rolle av materialenes rolle

Trinn 3. Bestemme egenskapene til en god leverandør i ulike kategorier.

Deretter bestemte vi hvilke grunnleggende krav denne eller den typen leverandør skulle oppfylle:

vanlig leverandør

Det var ganske mye ikke-kritisk materiale. Hyppigheten av leveranser var forskjellig: både enkelt, og regelmessig, og periodisk. De sto for ca. 40 % av operasjonene for registrering og aksept av bestillinger. Derfor ble følgende krav til leverandører vedtatt:

1. bekvemmeligheten av å jobbe med det: minimum leveringsskulder (fra bestillingsøyeblikket til ankomst av varene), obligatorisk levering av leverandøren i henhold til avtalt tidsplan, praktisk emballasje, med flere leveranser per måned, registrering med en enkelt faktura og en pakke med dokumenter osv.
2. standard kvalitet og lave priser
3. hensiktsmessig samarbeid om kontraktsforpliktelser.

Samtidig ble 2 leverandører valgt som optimalt antall leverandører for en type produkt med en 50:50 fordeling av innkjøpsvolumet mellom seg. For forsikring vil innkjøpssjefen måtte overvåke markedet med jevne mellomrom og ha ytterligere 2 forsikringsleverandører i tilfelle behov for å "avskjære" varene.

I en krisesituasjon blir ikke-kritiske materialer den første konkurrenten for kostnadsreduksjon. Analyser nøye hele sortimentet og avgjør hvilke produkter som kan kasseres og hvilke som kan erstattes med billigere analoger, for hvilke produkter kvalitetskravet kan reduseres.

Kvalifisert leverandør

Hovedmaterialene er den dyreste delen. Hyppigheten av leveranser er i de fleste tilfeller regelmessig. Enhver forsinkelse i levering av materialer eller utstyr av dårlig kvalitet kan føre til produksjonsstans. For å kompensere for dette må du ha svært store sikkerhetslagre, noe som øker kostnadene betydelig. Materialer med latente feil, som kommer i produksjon, fører til feil på ferdige produkter og kundeklager. Følgende krav til leverandører av basismaterialer er derfor vedtatt:

1. Pålitelig forsyning: streng overholdelse av avtalte frister, nøyaktighet ved plukking, reservasjon av materialer på leverandørens lager, levering fra leverandør
2. Stabil produktkvalitet, i tillegg påtar leverandøren funksjonene kvalitetskontroll av produkter og garanterer kvalitetskontroll
3. Obligatorisk utsatt betaling. Samtidig ble den ideelle perioden ansett for å være tilgjengeligheten av en investeringsressurs på 7 dager (dvs. fra det øyeblikket råvarene allerede er sendt til kunden i form av ferdige produkter og penger mottas for det, til 7 dager igjen til betaling av leverandørgjeld).

Samtidig ble det fastslått at antall leverandører for en type produkt også vil være 2 (i noen tilfeller 3) med fordelingen av innkjøpsvolumet mellom dem 70:30, dvs. en hovedleverandør, en annen reservedel. Her bør det gjennomføres markedsovervåking hele tiden, men hovedvekten er å utvikle partnerskap med utvalgte leverandører. Og derfor er det ekstremt viktig å ta vurderingen av leverandøren på alvor når du velger den. Å bytte leverandør kan være svært kostbart for en bedrift.

I en krise, mål...for fremtiden. Vurder alle ressursene du har: kunder, leverandører, lager, produkter, teknologier, utstyr, personell osv. Analyser endringer i markedet og lag din prognose for utviklingen av situasjonen i ditt marked, i leverandørmarkedet og for deg. Du må finne ut hva som er unikt for deg og hva du trenger i fremtiden. Du må kvitte deg med alt du ikke trenger, selv om du en gang har betalt dyrt for det. I fravær av en investeringsressurs i selskapet, la bare minimumsmaterialene være ekstremt viktige for å overleve og som trengs av kundene.

Pålitelig leverandør

Det var ikke så mange problematiske materialer. Men risikoen og kostnadene var svært høye. Blant dem var også varer som måtte kjøpes inn stort volum i Kina på grunn av tilbakevendende mangel på russisk marked, lang ventetid på levering og lang butikk. Problemmaterialer utgjorde 24 % av kostnadene og 18 % av produksjonsstans.

Etter å ha analysert alle typer problemer, ble det bestemt at leverandører av problematiske materialer skulle oppfylle følgende krav:

1. Vilje til å gjennomføre felles programmer for å optimalisere leveranser: endre fraktrater, emballasjekvalitet, leveringsfrekvens, ivareta forbedring av sikkerheten til produkter, sikkerhet ved transport, lagring, prosessering.
2. Felles fokus på verdiskaping, herunder leverandørens evne og vilje til å ta deler av foredlingen inn i egen produksjon, samt gi opplæring av arbeidere og operatører i kompetent arbeid med råvarer, gi teknologisk rådgivning og støtte.
3. Nærhet til leverandøren. For eksterne leverandører - tilgjengelighet av distribusjonskanaler eller regionale varehus nær produksjonen vår; eller levering av en slik låneperiode, om enn i flere transjer, som vil bli tilbakebetalt i det minste på tidspunktet for bearbeiding av de kjøpte råvarene.
4. Langsiktige kontrakter.

For nesten alle problematiske materialer ble det besluttet å velge én leverandør hver, som tidligere viste ikke bare partnerskapsintensjoner, men også en vilje til å integrere. Dette er den foretrukne leverandøren. Felles programmer krever mye tid og krefter på begge sider. Og her passer ikke opportunistiske relasjoner og press på leverandøren. I tilfelle force majeure bør markedet jevnlig gjennomgås for tilstedeværelse av en sikkerhetsleverandør for et engangskjøp av et engangsvolum.

Hva skal man gjøre med leverandørgjeld med lav soliditet? Flytt alle betalingsforsinkelser til varer som verken bringer profitt eller penger i omløp. Betal kun i tide for de viktigste produktene, valgt fra kategorien grunnleggende, problematiske og strategiske materialer. Ikke betal umiddelbart med de leverandørene du har erstattet eller trukket fra sortimentslinjen. Betal de leverandørene du ikke kan klare deg uten og som har vist sin motstandskraft og lojalitet.

Strategisk leverandør

Strategiske materialer er de materialene hvis andel i verdiskapingen er ganske høy nå og i fremtiden nøkkel, svært lønnsomme produkter; de har en viss andel av kostnadene i totale kostnader, høy deltakelse i overskuddsskaping. Slike materialer viste seg å være omtrent 12% av hele utvalget. Etter en grundig analyse av alle problematiske situasjoner med slike materialer, samt utviklings-/utviklingsplaner for nye produkter og innkjøpsprogrammer, ble følgende krav til en strategisk leverandør fastsatt:

1. Beredskap for systemintegrasjon og en sammenhengende forretningspolitikk basert på teknologien som allerede er tilgjengelig i virksomheten
2. Optimal organisering av egen produksjon takket være godt samarbeid med sine underleverandører
3. Tilgjengelighet av tilstrekkelige midler til gjennomføring av forsknings- og utviklingsarbeid, fokus på innovasjon
4. Vilje til å akseptere markedsrisiko.

Etter å ha analysert leverandørmarkedet ble det klart at praktisk talt ingen leverandør oppfyller disse kravene. Det ble besluttet å velge en leverandør nærmest dette portrettet for videre utvikling og samarbeid. Overfør 70 % av volumet av kjøpte produkter til denne leverandøren, og overlat 30 % til en kvalifisert leverandør. I fremtiden, overføre hele volumet til det, men bare når selskapet er helt sikker på høy grad pålitelighet og partnerskap.

I en krise kan man se hvor godt forsyningsstrategien var definert, og om valget av leverandør ble nøye gjennomført i forrige periode. Det er gjennom arbeidet til eksisterende leverandører av problematiske og strategiske materialer at kvaliteten på din leverandørvalg og leverandørstyringsprosess vil bli sett. Og det er nettopp nå vi må jobbe spesielt hardt og forsiktig for å endre forretningssystemet. Tidligere metoder har vært vekstorienterte. Nå har situasjonen endret seg fundamentalt og det kreves nye, høykvalitets lavbudsjettsformer for relasjoner, andre prosesser og teknologier. Det er nødvendig å bygge et system som gjør at virksomheten kan overleve nå og bli grunnlaget for fremtidig vekst. Du bør ikke vente til våren og stille se på hva som vil skje, eller tenke at krisen ikke vil påvirke deg mye. Allerede nå kreves det rask, besluttsom og metodisk handling, som ikke ender med budsjettbinding.

Trinn 4. Leverandørporteføljeanalyse og evaluering.

Etter å ha identifisert portrettene til en god leverandør avhengig av hans rolle, ble det gjennomført en grundig analyse av alle tilgjengelige leverandører for å velge hovedleverandører for å optimalisere hele porteføljen. Hele listen over brukte leverandører besto av 211 bedrifter. Samtidig ble bare 98 av dem brukt ganske konstant, og bare 56 hadde ikke alvorlige klager på arbeidet sitt. Fordelingen av innkjøpsvolumer mellom leverandørene var tilfeldig, ingen langsiktige kontrakter ble signert, og leverandørenes ytelse ble ikke evaluert, med unntak av reparasjon av reklamasjoner. I følge noen materialer var det krav mot alle leverandører, og derfor gjennomførte vi i tillegg en analyse av markedet, og utvidet listene over potensielle leverandører etter produkttype (lang liste).

Etter å ha definert materialenes rolle og leverandørenes rolle, ble det besluttet å gradvis redusere leverandørporteføljen til 114 bedrifter (se leverandørvalgsprosessen i figur 2).

For å velge leverandører ble det laget en mekanisme for å velge og vurdere en leverandør for alle kategorier og varetyper. Som grunnlag valgte vi et opplegg med vektede estimater fra alle metoder.

Et eksempel på bruk av en vektet vurderingsordning:

For en av råvaretypene ble for eksempel kvalitetsfaktoren identifisert som den viktigste. Vi valgte også to andre parametere – pris og service, som er mindre viktige, men vesentlige. Det ble bestemt at leverandørens vurdering ville bli vurdert ut fra en antagelse om at kvaliteten er 50 % av den opprinnelige verdien, og at pris og service er 25 % hver.

Velg et poengsystem:

Kvalitet – trekk prosentandelen av avviste varer fra de opprinnelige 100

Service - for hver forsinket levering, trekk 5 poeng fra 100

Pris – beregner den laveste prisindeksen basert på kjente data som en prosentandel av prisen som faktisk er betalt (del den laveste kjente prisen med den faktisk betalte prisen og gang med 100)

I siste kvartal forsinket leverandøren leveransene 5 ganger, minimumsprisen for den perioden var 95 % av betalt pris, 12 % av de leverte produktene ble avvist. Evaluert i henhold til ordningen:

Kvalitet: 50 %×(100-12)=44,00

Vedlikehold: 25 %×(100-25)=18,75

Pris: 25%×95=23,75

_________________Totalt: 86,50

Ved vurdering av andre leverandører etter denne ordningen, tok denne leverandøren 3. plass i vurderingen.

Det skal bemerkes at i hver kategori av materialer (ikke-kritisk, grunnleggende, problematisk, strategisk) var det visse forskjellige typer produkter, individuelle evalueringsparametere, som var avhengig av graden av viktighet av produktet i rekken av innkjøpte produkter og av graden av utvikling av forsyningsmarkedet. For eksempel var kravene til kabel- og plastleverandører forskjellige.

Figur 2. Leverandørvalg og evalueringsprosess

Trinn 5. Arbeid med leverandøren.

Videre ble det avholdt møter med alle leverandørene som var på shortlisten. De ble informert om kravene og de viktigste sidene ved samhandlingen. Det ble foreslått for ytterligere et kvartal (ifølge noen materialer - 1 måned) prøvetid, på slutten av dette vil det bli tatt en beslutning om volumer og vilkår for kontrakter. Alle leverandører ble gitt Tilbakemelding ytelsesvurdering, og vurderingen blant andre leverandører ble rapportert. Som et resultat av slikt arbeid sank antall leverandører i 2 kvartaler til den valgte verdien. Og krav om leveringskvalitet (vilkår, utstyr, produktkvalitet) gikk i gjennomsnitt bare ned for 1 kvartal med 34%.

Nå er det nødvendig å utføre seriøst arbeid med hovedkundene og leverandørene. Bestem sammen salgs- og kjøpsprognoser, muligheter og markedsforhold for kunder og leverandører, diskuter åpent posisjon og økonomisk tilstand. Slike møter bør holdes regelmessige. Det er svært viktig å foreta kriteriemålinger og overvåke dynamikken. Bare en slik felles og åpen innsats vil tillate oss å holde oss flytende og raskt starte etter krisebunnen.