Vamos considerar os riscos do projeto separadamente. Como avaliar os riscos na implementação do projeto

Observação 1

Não há projetos sem riscos.

À medida que a complexidade de um projeto aumenta, aumenta também o número e a magnitude do risco associado. Ao gerenciar projetos de maneira significativa, a coisa mais importante a se pensar não são as atividades intermediárias de análise de risco, mas sim como desenvolver um plano de resposta para reduzir o nível de risco.

O conceito de risco de implementação do projeto

Definição 1

O risco de implementação do projeto é um evento provável que leva ao fato de o tomador de decisão perder a oportunidade de atingir o resultado planejado do projeto ou seus parâmetros individuais, caracterizados por avaliação de tempo, quantitativo e custo.

Os riscos do projeto estão sempre associados à incerteza, que é um estado de condições objetivas para aceitar um projeto para execução que não permite planejar as consequências das decisões devido à incompletude e imprecisão das informações disponíveis. Se não houver informações sobre o risco, ele se torna desconhecido e é necessário estabelecer uma reserva especial para ele sem implementar procedimentos de gerenciamento. Para uma ameaça para a qual existe pelo menos um mínimo de informação, um plano de resposta pode ser desenvolvido, o que torna possível a minimização do risco.

Parece conveniente conduzir repetidamente a avaliação de riscos durante a implementação do projeto. A minimização de risco ideal ocorre dentro da estrutura do estágio de desenvolvimento da ideia do projeto ou no momento da aprovação Documentação do projeto.

Os principais riscos inerentes à maioria dos projetos incluem:

• risco de comercialização;
• risco de violação do cronograma do projeto;
• o risco de não cumprimento do orçamento do projeto;
• riscos econômicos gerais.

O risco de marketing refere-se ao risco de não receber lucros devido a uma redução nos volumes de vendas ou no preço de um produto. As razões para o surgimento de riscos de não cumprimento do cronograma ou superação do orçamento do projeto podem ser tanto fatores objetivos (alterações no tarifas alfandegárias desembaraço aduaneiro de equipamentos, o que leva ao atraso na carga), bem como fatores subjetivos (má qualidade do trabalho ou inconsistência do trabalho).

Os riscos econômicos gerais são riscos associados a fatores externos à empresa (alterações nas taxas de câmbio e taxa de juro aumento ou diminuição da inflação).

Elementos de uma avaliação de risco do projeto

A moderna metodologia de gestão de riscos para a implementação do projeto prevê um trabalho ativo com as causas e consequências dos perigos e ameaças identificados. A gestão de riscos é um conjunto de processos inter-relacionados que se baseiam na identificação, avaliação dos riscos, determinação de medidas para reduzir a escala das consequências adversas decorrentes da ocorrência de um evento de risco.

Os principais procedimentos para avaliar os riscos da implementação do projeto:

1. identificação;
2. análise;
3. elaboração de um plano de resposta;
4. controle e monitoramento.

A identificação é a definição do risco com base nos fatores identificados de sua ocorrência, bem como na documentação de seus parâmetros. A análise quantitativa e qualitativa das fontes de ocorrência e da probabilidade de consequências adversas é, na verdade, um procedimento de avaliação. No âmbito do planeamento da resposta aos fatores identificados, prevê-se o desenvolvimento de medidas para reduzir o impacto negativo nos parâmetros e resultados do projeto. Devido ao dinamismo e singularidade dos eventos dos riscos a eles associados, as atividades de projeto precisam especialmente de um sistema eficaz de monitoramento e controle envolvidos em cada etapa do ciclo de vida do projeto.

Gerenciamento de riscos do projeto

Gestão de riscos atividades do projeto implica o seguinte:

• compreensão pelos participantes das ameaças e incertezas no ambiente de implementação do projeto, suas causas e possíveis eventos negativos decorrentes do surgimento de riscos.
• busca de oportunidades para solução efetiva e eficiente das tarefas do projeto, levando em consideração a incerteza identificada.
• identificação de formas de reduzir os riscos da implementação do projeto.
• finalização do plano do projeto, tendo em conta os riscos emergentes e um conjunto de medidas para os reduzir.

Observação 2

Se, com base nos resultados da avaliação, o projeto puder ser aceito para execução, o empreendimento terá que resolver o problema de gerenciamento do risco identificado. Em caso de elevada incerteza do projeto, este deve ser enviado para revisão, após o que é novamente realizada uma avaliação de risco qualitativa e quantitativa.

Ao trabalhar em um projeto, conforme declarado nas Diretrizes, os seguintes tipos mais importantes de riscos devem ser distinguidos:

associados à instabilidade da legislação económica e à conjuntura económica atual, condições de investimento e aplicação de lucros;

econômica externa (possibilidade de introduzir restrições ao comércio e suprimentos, fechar fronteiras, etc.);

mudanças sócio-políticas desfavoráveis ​​no país e região, causadas pela incerteza da situação política;

incompletude ou imprecisão de informações sobre a dinâmica de indicadores técnicos e econômicos, parâmetros nova tecnologia e Tecnologia;

associados a flutuações nas condições de mercado, preços, taxas de câmbio, etc.;

causada pela incerteza das condições naturais e climáticas, a possibilidade de desastres naturais;

produtivo e tecnológico (acidentes e falhas de equipamentos, defeitos de fabricação, etc.);

associado à incerteza dos objetivos, interesses e comportamento dos participantes;

causados ​​por informações incompletas ou imprecisas sobre a situação financeira e a reputação comercial das empresas participantes (possibilidade de inadimplência, falências, violação de obrigações contratuais).

Mesa Classificação geral dos riscos do projeto

Cada uma dessas classificações mistas pode conter seu próprio conjunto de riscos, dependendo do ângulo de visão escolhido sobre as atividades do projeto, do material disponível sobre projetos já implementados e da experiência de especialistas que tentam desenvolver uma matriz de riscos “típicos” das atividades do projeto. Alguns tipos de projetos podem ter seus próprios riscos específicos associadas às suas características regionais e setoriais.

Existem riscos:

dinâmico- o risco de mudanças imprevistas nas estimativas de custo do projeto devido a mudanças nas decisões iniciais de gerenciamento, bem como mudanças no mercado ou circunstâncias políticas. Tais mudanças podem levar a perdas e receitas adicionais.

estático- o risco de perda de ativos reais devido a danos à propriedade ou uma organização insatisfatória. Este risco só pode levar a perdas.

Um dos riscos de gerenciamento mais significativos é o risco de perder o controle do projeto, cujo principal motivo é a diferença entre os objetivos finais do investidor e a gestão da empresa que implementa o projeto. Outras razões incluem: organização inadequada do trabalho no projeto; reavaliação da própria contribuição dos participantes do projeto; a atitude de desdém bastante generalizada da Rússia em relação aos acordos alcançados; erros na gestão financeira e sua utilização para outros fins; os desenvolvedores se concentram no processo de trabalho e não na obtenção de resultados.

Em igualdade de condições possíveis para a implementação do projeto, recomenda-se levar em consideração os seguintes tipos de riscos.

Industrial - o risco de não cumprimento do escopo de trabalho planejado e / ou aumento de custos, deficiências no planejamento da produção e, consequentemente, aumento dos custos atuais do empreendimento.

Variedades de risco de produção:

Geológicos (risco de determinação incorreta de reservas minerais pela quantidade de substância útil no minério, presença de impurezas especialmente nocivas, pelas condições de ocorrência e passagem);

Ambiental (risco de violação das normas ambientais, aumento dos custos de produção devido ao aumento dos custos de proteção ambiental, suspensão ou mesmo encerramento total da instalação por razões ambientais);

Gerencial (devido ao nível insuficiente de qualificação e experiência do pessoal gerencial).

Investimento e financeiro - o risco de possível depreciação da carteira de investimento e financeira, composta tanto por títulos próprios quanto por títulos adquiridos.

Marketing - o risco de reduzir o volume de vendas do produto do projeto (bens, serviços) e os preços desse produto. O risco de vendas também é chamado de risco de mercado, marketing ou risco de preço.

Político - o risco de perda ou perda de lucro devido a mudanças na política do governo.

Financeiro - risco associado a transacções com activos financeiros. Acontece:

Juros - a possibilidade de uma mudança não planejada na taxa de juros ao concluir contratos de empréstimo de longo prazo com base em taxa de juros flutuante;

Crédito - associado à impossibilidade do banco cumprir o contrato de empréstimo devido a colapso financeiro;

Moeda - o risco de perdas potenciais devido a mudanças nas taxas de câmbio.

Econômico - o risco de perda da posição competitiva de uma empresa devido a mudanças imprevistas no ambiente econômico da empresa, como aumento dos preços da energia, taxas de juros sobre empréstimos para capital de giro, tarifas alfandegárias mais altas e outros fatores semelhantes.

Riscoparticipantes do projeto - o risco de descumprimento deliberado ou forçado pelo participante de suas obrigações no âmbito da atividade de projeto.

Riscosaturação do custo projeto. As razões para exceder o custo estimado do projeto podem ser erros de projeto, incapacidade do contratante de garantir o uso eficiente dos recursos, mudanças nas condições de implementação do projeto (por exemplo, aumento de preços, aumento de impostos).

Riscoconclusão prematura da construção. Os motivos podem ser erros de projeto, violação de obrigações por parte do contratante, mudanças nas condições externas (por exemplo, demanda pública para fechar o projeto por motivos ambientais, instruções administrativas adicionais das autoridades, atrasos burocráticos, etc.).

Riscotrabalho de baixa qualidade e o objeto pode ser decorrente de violação das obrigações do contratante (e/ou fornecedor de materiais e equipamentos), erros de projeto, etc.

Estrutural - o risco de inviabilidade técnica do projeto ainda na fase de investimento (construção). É devido a possíveis erros de cálculo e erros dos desenvolvedores da documentação de projeto (técnica), a insuficiência ou imprecisão das informações iniciais necessárias para o desenvolvimento desta documentação, a falta de teste de tecnologias de construção.

Tecnológica - o risco de desvio no modo de operação da instalação dos parâmetros técnicos e econômicos especificados como resultado do uso de tecnologias de produção que não foram testadas em escala industrial (risco de aumento dos custos operacionais, uma grande porcentagem de rejeitos, altas taxas de sinistralidade, incumprimento das normas ambientais, etc.)

Riscorefinanciamento . Surge em conexão com a emissão pelo banco líder (organizador de financiamento) da obrigação de fornecer ao mutuário um empréstimo sindicado por um determinado valor e dificuldades decorrentes da subseqüente sindicação do empréstimo. Este risco recai inteiramente sobre o banco líder.

Administrativo - pertence à categoria de externo (exógeno). Associado ao recebimento pela empresa do projeto e outros participantes nas atividades do projeto de várias licenças, autorizações e aprovações de órgãos reguladores e supervisores estaduais.

riscos do país. Inclui riscos políticos e econômicos. No entanto, eles podem não estar necessariamente relacionados às ações das autoridades do país anfitrião. Alguns dos processos que afetam negativamente o projeto são espontâneos e pouco passíveis de regulamentação estatal (pelo menos no curto prazo). Estamos falando de processos sociopolíticos (guerras, agitação social, explosões de crimes etc.) e econômicos (inflação, emigração de pessoal qualificado, queda na demanda de um produto de projeto no mercado doméstico, colapso geral da economia, etc.).

Jurídico -V até certo ponto, se cruzam com o país, administrativo, gerencial. Em primeiro lugar, eles se expressam na incerteza e incerteza do credor na capacidade de realizar garantias e outras garantias para o empréstimo.

Força - grande risco do projeto - o risco de força maior, o risco de desastres naturais, refere-se à categoria externa em relação às atividades do projeto e inclui o risco de fenômenos naturais como terremotos, incêndios, inundações, furacões, tsunamis, etc. Alguns naturais sociais e políticos fenômenos: greves, levantes e revoluções, etc. Assim, alguns dos riscos-país podem ser simultaneamente de força maior.

Perguntas de autoestudo (SQS)

Risco dinâmico e estático.

Usando a classificação de risco na análise de risco.

Perguntas de controle

1. Formular os princípios de classificação de risco.

2. Dê uma classificação geral dos riscos de acordo com os critérios de classificação.

3. Determinar qual a peculiaridade da classificação de risco dos projetos de investimento.

4. Expandir os conceitos de risco "dinâmico" e "estático".

5. Explique como a classificação de risco é usada na análise de risco.

Lista de literatura educacional e metódica e adicional

Literatura principal:

Afanasiev A.M. Gerenciamento de riscos projeto de investimento- UNITI, 2009.

literatura adicional

Gracheva M.V. Gestão de risco de um projeto de investimento: um livro didático para alunos de instituições de ensino superior que estudam em especialidades econômicas / [M. V. Grachev e outros] ed. M. V. Grachevoi, A. B. Sekerina Gestão de riscos de um projeto de investimento: Moscou, UNITI, 2009.

Agarkov S. A. Gerenciamento de riscos (gerenciamento de riscos): guia de estudo. - São Petersburgo, Info-M, 2009.

Literatura do catálogo eletrônico:

1. Zhivetin V.B. Riscos e Segurança de Sistemas Aeronáuticos - Editora do Instituto de Problemas de Risco, 2006.

2. Glushchenko V.V. Riscos da atividade de inovação e investimento no contexto da globalização - SPC Wings, 2006.

3. Melnikova G.V. Redução de riscos de projetos e contratos na preparação comercial de contratos de licença - Ecostar, 2005.

4. Riscos socioeconômicos: diagnóstico de causas e cenários preditivos para neutralização - Instituto de Economia, Ramo Ural da Academia Russa de Ciências, 2010.

Palestra nº 3 "Processo de gerenciamento de riscos de projetos"

DE 1.4. Análise e avaliação do grau de risco do projeto

A gestão de riscos é um processo de tomada de decisão, e os seguintes cinco estágios de tomada de decisão podem ser distinguidos:

1) reconhecimento e descrição verbal da situação de tomada de decisão;

2) declaração formalizada do problema, formulação do critério (critérios) para escolha de uma solução;

3) desenvolvimento de soluções; prever os resultados da adoção e implementação da decisão escolhida;

4) avaliação e ordenação de soluções;

5) escolha da solução a ser implementada.

Nas duas primeiras etapas, é formulado um critério pelo qual se avalia a preferência por uma ou outra solução.

Tarefa de contabilidade fatores de risco surge na 3ª e 4ª etapas, onde é necessário identificar os fatores de risco para cada uma das opções possíveis, levar em consideração sua influência, descrever os possíveis estados do ambiente e avaliar as possíveis consequências das decisões dependendo desses estados.

As opções de decisão sob risco são caracterizadas por uma dispersão de suas possíveis consequências, enquanto algumas das consequências são mais favoráveis ​​do que outras. O tomador de decisão está interessado no fato de que, como resultado da implementação da decisão, virá o ideal, do seu ponto de vista, o mais favorável, de todas as suas possíveis consequências. Portanto, ao tomar uma decisão e implementá-la, o tomador de decisão pode fornecer Eventos, direcionando-os para promover fatores de risco que levam a resultados benéficos e neutralizar fatores que têm um impacto negativo.

Aplicado Para sistemas econômicos atividades estão associadas a certos custos de recursos, que também deve ser considerado no curso da decisão.

Por isso,

gerenciamento de riscos chamou o desenvolvimento e implementação de medidas destinadas tanto a neutralizar o impacto negativo dos fatores de risco quanto a usar seu impacto positivo no resultado final.

Esquematicamente, o processo de gerenciamento do sistema econômico em combinação com o gerenciamento de riscos é mostrado na fig. 1.3.

Arroz. 1.3. Esquema de gerenciamento do sistema considerando o gerenciamento de riscos

Neste diagrama meios de gestão geral controle do sistema com base na tecnologia de controle existente sem levar em conta os fatores de risco. Os fatores de risco afetam o meio ambiente, cujo estado afeta as consequências da decisão que está sendo tomada, ou seja, sobre o resultado final da influência gerencial no sistema. As medidas de gerenciamento de riscos podem ser direcionadas tanto para o próprio sistema - na forma de ações de controle adicionais quanto para o meio ambiente.

Ao influenciar o sistema, uma meta pode ser definida tornar o sistema robusto contra certas mudanças de estado ambiente externo. As medidas destinadas a alterar o ambiente externo podem visar neutralizar certos fatores de risco negativos ou compensar o seu impacto no ambiente.

Um exemplo do impacto no meio ambiente para compensar a manifestação negativa de fatores de risco é seguro dos bens do empreendimento contra incêndios, desastres naturais, etc. Neste caso, não ocorrem alterações no próprio empreendimento, mas se os fatores de risco forem negativos (ocorrência de evento segurado), esta manifestação é compensada por pagamentos de seguros . Os custos de gestão de risco são os pagamentos da empresa ao celebrar um contrato de seguro.

Um exemplo de gerenciamento de riscos como ações de controle adicionais a criação de um estoque significativo de matérias-primas e materiais componentes em uma empresa industrial pode servir ao sistema. Nesse caso, durante a execução do ciclo produtivo, o empreendimento adquire estabilidade em relação a fatores de risco como irregularidade no fornecimento de matéria-prima pelas empresas fornecedoras, possibilidade de interrupções no transporte, etc.

Assim, os fatores de risco propriamente ditos não são eliminados, mas sua influência no resultado final do ciclo produtivo é limitada. Os custos neste caso serão os custos de armazenagem e armazenamento de estoques. Além disso, o preço de alguns materiais componentes necessários no final do ciclo de produção, mas adquiridos antecipadamente, pode diminuir durante o período de tempo considerado. Nesse caso, a diferença de preço também deve ser entendida como o custo da gestão do risco.

Outro exemplo é a aquisição por grandes empresas (principalmente estrangeiras) de patentes no campo dessas tecnologias, cujo uso só será possível em um futuro muito distante. Ao mesmo tempo, a administração das empresas está ciente de que muitos dos desenvolvimentos patenteados adquiridos podem não estar em demanda, mas se estiverem em demanda, a empresa terá uma vantagem significativa sobre os concorrentes. Neste exemplo, as ações da empresa visam utilizar a possibilidade de manifestação positiva de fatores de incerteza.

Considerar as principais etapas da tomada de decisão sob risco.

De acordo com esse esquema, a análise de riscos e o gerenciamento direto de riscos são realizados em várias etapas.

Estágio 1. Declaração do problema de tomada de decisão gerencial. Determinação do estado alvo do objeto de controle.

Etapa 2. Consideração de opções para ações de gerenciamento (decisões), como resultado das quais o objeto de gerenciamento pode ser levado ao estado de destino.

Etapa 3. Identificação da composição dos fatores de risco que podem ter um impacto significativo no estado final do objeto de controle em conjunto com as ações de controle.

Etapa 4. Descrição das condições do ambiente externo que podem ser formadas como resultado da manifestação de fatores de risco.

Estágio 5. Para cada uma das opções de decisão consideradas - uma descrição das consequências das decisões, ou seja, os estados finais do objeto de controle, formados pelas ações de controle e pelos estados do ambiente.

Estágio 6. Consideração de possíveis medidas de gerenciamento de risco, ou seja, impactos no objeto de controle ou no meio ambiente. O objetivo dessas atividades é neutralizar o impacto negativo dos fatores de risco e promover sua manifestação positiva.

Fase 7. Avaliação das opções de decisão tendo em conta as medidas de gestão do risco, ordenando-as por preferência na concretização dos objetivos definidos. A escolha final da solução com base nessa ordenação.

Arroz. 1.4. Declaração geral do problema de gerenciamento de riscos

Vamos considerar os grupos das principais tarefas resolvidas pelos gerentes de risco no curso da gestão do sistema econômico sob risco.

1. Identificação dos principais fatores de risco no decurso da tomada e implementação de uma decisão de gestão, bem como descrição das consequências da sua manifestação. A identificação de fatores de risco é uma tarefa importante e, segundo alguns especialistas (possivelmente controversos), identificar e caracterizar qualitativamente um fator de risco não contabilizado é muito mais importante do que medir o nível de risco com base em determinados indicadores. É por issoé altamente desejável que um gerente de risco tenha uma ideia sobre "típica» a composição dos fatores de risco relacionados ao tipo de atividade considerada.

2. Desenvolvimento e (ou) escolha ideal métodos de avaliação quantitativa das consequências da manifestação de fatores de risco. Aqui, o gerente de risco deve possuir as ferramentas matemáticas necessárias, que incluem métodos para análise quantitativa de incerteza e métodos de previsão. Quantificar as consequências da manifestação de fatores de risco não é um fim em si, mas uma necessidade econômica. A especificidade da manifestação de alguns fatores de risco pode ser, por exemplo, tal que os custos da gestão do risco possam exceder o montante das perdas evitáveis, pelo que a implementação de medidas destinadas a contrariar estes fatores obviamente não faz sentido.

3. Identificação dos principais métodos de combate à manifestação negativa dos fatores de risco e, se possível, métodos de utilização da sua manifestação positiva. A resolução destes problemas requer não só conhecimento da área temática e métodos gerais de gestão do risco (seguros, diversificação, cobertura, etc.), mas também conhecimento jurídico, uma vez que vários métodos de gestão do risco se baseiam na tomada em consideração de possíveis consequências negativas(por exemplo, força maior) na preparação e celebração de contratos entre contrapartes.

4. Otimização de custos para gerenciamento de riscos. Trata-se de uma nova avaliação das consequências da manifestação dos fatores de risco, já tendo em conta as possíveis medidas de gestão do risco, avaliando os custos da gestão do risco e escolhendo o conjunto óptimo de medidas - o valor máximo das perdas evitáveis ​​(ou benefícios adicionais obtidos ) a um determinado (ou possivelmente mínimo) custo de gerenciamento de risco. Com base nos requisitos modernos para levar em consideração os fatores de risco no curso da gestão dos sistemas econômicos, muitos autores acreditam que sua análise será tanto mais perfeita quanto mais diversas medidas de gerenciamento de risco forem recomendadas. É preciso contar quão caro e eficazessesmedidas em termos de perdas evitáveis ​​ou benefícios adicionais.

Conceitos de minimização de riscos eaceitávelrisco

Entre os métodos com base nos quais o gerenciamento de riscos é realizado, conceitualmente, três podem ser distinguidos:

Conceitos de minimização de riscos;

Risco aceitável;

Risco como recurso.

O conceito de minimização de riscos. O primeiro grupo consiste em métodos baseados na abordagem tradicional do risco como um componente puramente negativo da atividade econômica. Esses métodos visam reduzir o nível de risco ao menor valor possível. . Pode-se dizer condicionalmente que esses métodos são baseados no conceito de minimização de risco. Em todos estes métodos, as medidas de gestão do risco são identificadas com um decréscimo do seu nível e assume-se que são tanto mais eficazes quanto menor for o nível de risco alcançado em resultado das mesmas. Como parte desses métodos, são selecionados indicadores do nível de risco correspondente a eles, por exemplo, a probabilidade de um resultado negativo (probabilidade de um evento indesejável).

No entanto, sabe-se que a minimização do risco não é uma abordagem universalmente eficaz para tomar decisões racionais sob risco, mesmo sem levar em conta os custos da redução do risco: simplesmente escolher as decisões menos arriscadas geralmente leva a baixos retornos.

Os exemplos mais ilustrativos a esse respeito são os mercados de valores mobiliários. Como regra, as ações de alto rendimento são caracterizadas simultaneamente por um alto nível de risco. Títulos de baixo risco e alta liquidez, via de regra, não oferecem altos retornos. Essa circunstância já foi chamada de paradoxo risco-retorno. . O paradoxo é que o nível de risco não deve ser aumentado, pois a possibilidade de perdas aumenta com o nível de risco, por outro lado, com a diminuição do nível de risco, diminuem as chances de obtenção de altos retornos.

Se a redução do risco for alcançada não simplesmente escolhendo a solução menos arriscada, mas tomando medidas especiais, então a ineficácia da minimização do risco torna-se ainda mais óbvia, uma vez que os custos de minimização do risco podem exceder a quantidade de perdas evitáveis.

No entanto, existem muitas situações em que o nível de risco deve definitivamente ser reduzido ao nível mais baixo possível. Em primeiro lugar, esses são os riscos de vários eventos catastróficos. Por exemplo, o risco de um acidente em uma usina nuclear deve ser minimizado, independentemente do custo.

Por outro lado, assim como praticamente não há eventos aleatórios cuja probabilidade é zero, é praticamente impossível reduzir o nível de risco a zero: e como resultado das medidas mais caras, a probabilidade de um acidente em um reator nuclear permanece positivo. Podemos apenas dizer que essa probabilidade estará abaixo do nível de significância, ou seja, será tão pequeno que um acidente pode ser considerado um evento quase impossível.

Assim, minimizar o nível de risco pode e deve ser considerado uma meta em muitas situações, mas essa meta é praticamente inatingível; de fato, o nível de risco pode ser reduzido não a zero, mas a algum valor pequeno que pode ser considerado aceitável.

O conceito de risco aceitável. Este conceito foi desenvolvido oportunamente devido à ineficiência da minimização do risco como método universal de gestão, inclusive para resolver a contradição "rentabilidade-risco". O termo "risco aceitável" é utilizado há muito tempo na literatura científica, O conceito é baseado nas seguintes disposições.

1. O risco econômico é uma propriedade objetiva da atividade proposital de uma entidade econômica.

2. O risco econômico é devido a razões objetivas: informações incompletas sobre o passado e o presente, bem como a incerteza do futuro.

3. O risco econômico de uma empresa de manufatura operando no mercado de recursos, bens e serviços está sempre presente em um grau ou outro, ou seja, o nível de risco econômico nunca é zero.

4. O risco econômico surge quando é tomada a decisão de escolher uma das opções de ação.

5. O risco econômico se manifesta na possibilidade de desenvolvimento indesejável de eventos e desvios do objetivo perseguido da atividade econômica da empresa.

6. Um desenvolvimento indesejável de eventos e um desvio indesejável do objetivo econômico perseguido estão associados a perdas (danos) para a entidade econômica.

7. O nível de risco econômico é uma característica subjetiva; reflete o montante do dano ao empreendimento (segundo sua avaliação) causado por um desenvolvimento indesejável de eventos devido à ação (manifestação) de fatores de risco na tomada desta decisão econômica.

8. O nível de risco econômico pode ser influenciado, seu valor pode ser reduzido, ou seja, o nível de risco econômico pode ser controlado dentro de certos limites.

9. É necessário distinguir entre os níveis de risco inicial e final, ou seja, o nível final de risco, que, segundo os cálculos, permanecerá não compensado após o desenvolvimento e adoção de medidas especiais para reduzi-lo.

10. Existe um nível de risco que o tomador de decisão pode nomear como aceitável para uma determinada empresa de produção em uma determinada situação econômica.

11. É possível reduzir o nível de risco econômico a um valor aceitável gastando alguns recursos (materiais, financeiros, etc.) em medidas antirisco.

12. Se o nível de risco inicial de uma determinada opção de gestão for insignificante, isso pode significar que essa opção de solução não traz novidades ou vantagens (benefícios) significativas.

13. Um maior nível de risco, via de regra, está associado à esperança de maior sucesso, mas também ao perigo de maiores perdas (danos).

14. O nível de risco econômico de uma ideia de negócio original e não testada geralmente é mais alto do que para soluções padrão, típicas e rotineiras. Ações conscientes e racionais (gerenciamento de riscos) às vezes podem reduzir esse nível a um valor aceitável.

15. O nível de risco econômico pode ser medido de diferentes maneiras, por exemplo, avaliando as consequências materiais de um curso indesejável de eventos (UNS) resultante da manifestação de um determinado fator de risco econômico e o grau de realidade de um ou outra variante (direção) do desenvolvimento dos eventos.

Apesar do fato de que durante o desenvolvimento deste conceito, o objeto de aplicação foi o processo de gerenciamento de risco de uma empresa de manufatura, ele pode ser aplicado ao gerenciamento de qualquer sistema econômico, ou seja, o conceito de risco aceitável pode ser mencionado como um dos conceitos gerais de gerenciamento de risco.

O conceito de risco aceitável reflete os princípios gerais da teoria do risco econômico: o risco está associado à presença de alternativas na escolha das ações, a presença do risco se deve objetivamente à incerteza das consequências das ações tomadas.

Ao mesmo tempo, o conceito de risco aceitável contém vários dos seguintes pontos significativos que o distinguem da teoria geral:

A gestão do risco deve ser realizada com base na separação do risco inicial e final;

O nível de risco não deve ser reduzido ao mínimo, mas a um nível aceitável;

Nível de risco atividades de inovação tendem a ser maiores do que as atividades tradicionais.

Assim, o conceito de risco aceitável também visa reduzir o risco, mas ao mesmo tempo uma abordagem racional é adotada, ou seja, os custos das medidas anti-riscos são comparados com o tamanho das perdas possíveis e a medida da possibilidade de consequências.

A principal desvantagem do conceito de risco aceitável reside no fato de que não permite o pleno uso das possibilidades de realização positiva do risco, embora essa possibilidade seja levada em consideração até certo ponto no âmbito do conceito (disposições 12-13).

No entanto, ao calcular o nível de risco no âmbito deste conceito, não é suposto ter em conta a dimensão do benefício e a medida da realidade deste benefício no caso de uma realização positiva do risco. Isso decorre das disposições acima, segundo as quais o cálculo do nível de risco está associado apenas a perdas. No âmbito do conceito, não obtemos uma resposta à questão de qual propriedade qualitativa do risco oferece a possibilidade de obter receita adicional como resultado da tomada de decisões arriscadas.

Assim, em termos de análise de possíveis benefícios adicionais associados à tomada de decisões arriscadas, o conceito de risco aceitável precisa ser mais desenvolvido.

Um de maneiras possíveis tal desenvolvimento é o conceito de risco como um recurso.

A gestão de risco mais eficaz neste caso é utilizar o impacto sobre o objeto de controle do maior número possível de fatores de risco positivos e reduzir o impacto do maior número possível de fatores negativos.

Tendo em conta o princípio da separação dos níveis de risco inicial e final o uso da manifestação de risco semelhante a um recurso é o seguinte. Uma opção de solução com um nível inicial de risco aumentado é selecionada, mas, ao mesmo tempo, um alto nível de risco deve ser devido, entre outras coisas, a uma manifestação significativa de fatores positivos. A redução do nível inicial ao valor final deve ser alcançada principalmente suprimindo o impacto de fatores negativos. Neste caso, o aumento do nível de risco inicial será justificado. O fato de as decisões mais arriscadas não só não levarem a altos rendimentos, mas também serem acompanhadas de perdas significativas, é explicado pelo fato de que nessas decisões um alto nível de risco é causado principalmente pela manifestação de fatores negativos.

O conceito de risco como um recurso é o princípio ideal para gerenciar riscos semelhantes a recursos.

Alocar as principais características do risco de recurso.

Primeiro e sua principal característica é que um aumento em seu nível pode levar a benefícios adicionais, ou seja, Esse risco é caracterizado pela presença de uma composição de fatores positivos.

Segundoé que, via de regra, é possível evitar assumir um risco de recurso (em contraste com os riscos catastróficos e atributivo-negativos): não se pode participar da loteria, não adquirir riscos elevados títulos, o banco não pode expandir a composição dos mutuários reduzindo os requisitos de garantia do empréstimo, etc. Terceiro- aumentar seu nível é eficaz até um certo limite, ou seja, nós estamos falando sobre a existência de algum nível ótimo. Uma decisão correspondente ao nível ótimo de risco é caracterizada pelo fato de que seus resultados já são afetados por todos os fatores de risco positivos possíveis. Um novo aumento no nível de risco significará o envolvimento no processo de fatores adicionais, cuja manifestação é exclusivamente negativa, o que é ineficaz. Assim, a gestão do risco de recurso deve consistir na manutenção do seu nível óptimo, o que, em particular, implica a possibilidade de um aumento consciente deste nível. Por outro lado, se o nível desse risco for maior que o ideal, ele deve ser reduzido.

O risco de recurso tem as seguintes características:

Um aumento no nível de risco leva a um efeito positivo;

Via de regra, é possível recusar-se a aceitar esse risco;

Um aumento no nível de risco produz um efeito positivo até certo limite, após o qual um novo aumento nesse nível leva apenas a consequências negativas;

A gestão de risco de recurso consiste em mantê-lo em um determinado nível ótimo.

No campo da gestão financeira, as manifestações de risco semelhantes a recursos estão associadas ao conceito risco especulativo, que se chama risco, pelo qual, junto com negativo e zero, é possível obter resultados positivos (lucro inesperado).

Para a maioria dos projetos de investimento relacionados a investimentos reais, o risco do projeto como um todo é caracterizado por uma gama bastante ampla de fatores positivos. Em particular, isto aplica-se a projetos que tenham uma componente inovadora significativa, ou seja, associadas à utilização de novas tecnologias de produção ou à produção de novos tipos de produtos, a um novo sistema de organização da produção e comercialização, etc. Tais projetos caracterizam-se por um risco acrescido face a decisões de investimento, cujo objetivo é simplesmente compensar a alienação de ativos fixos de produção. Durante a implementação de tais projetos, a aceitação consciente por parte do investidor de um aumento do nível de risco ocorre simultaneamente com a decisão de implementar o projeto, ou seja, os fatores de risco positivos fazem parte dos fatores que formam o nível de risco inicial de um projeto de investimento. Do ponto de vista do conceito de risco como recurso, o principal conteúdo da gestão de risco de um projeto de investimento é realizar atividades destinadas a suprimir o impacto de fatores de risco negativos. No entanto, para muitos projetos de investimento, há vários componentes (subespécies separadas) do risco total do projeto, que podem ser considerados como recursos. Em primeiro lugar, o risco de inovação e marketing pode ser atribuído aqui.

De fato, é impossível falar sobre as vantagens de um dos conceitos sobre o outro no caso geral. Numa situação de risco, onde as perdas - as possíveis consequências da decisão - no caso de uma realização negativa do risco são tão grandes que não são comparáveis ​​com os custos das medidas anti-riscos, os métodos de gestão de risco mais eficazes são com base no conceito de minimização de riscos. Por exemplo, o risco de incêndio no armazém de produtos acabados de uma empresa de manufatura deve ser minimizado tomando todas as medidas que, em princípio, podem reduzi-lo: observar as medidas de segurança contra incêndio no armazenamento de produtos (verificação da fiação elétrica, instrução do pessoal, etc. .), dotando o armazém de equipamentos de combate a incêndio (alarmes de segurança e incêndio, acesso a bocas de incêndio, etc.). Se a empresa tiver capacidade para segurar os produtos em caso de incêndio, também o deve fazer, uma vez que as perdas em caso de incêndio não são comparáveis ​​com os custos das medidas preventivas.

Assim, a minimização do risco é o princípio de gerenciamento ideal.catastrófico riscos, ou seja tais riscos que são percebidos negativamente e as perdas como resultado de um resultado negativo muitas vezes excedem os custos de possíveis medidas para prevenir essas perdas.

O conceito de risco aceitável é ótimo em relaçãoatributivamente negativo riscos, ou seja tal, cuja manifestação dos fatores leva apenas a consequências negativas, mas não catastróficas.

O mencionado conceito de risco como um recurso tem um escopo limitado. O objeto de sua aplicação são os chamados riscos de recursos. A principal característica do risco de recurso é a possibilidade de obter benefícios adicionais (ou redução de custo) em decorrência do aumento de seu nível.

Não há projetos sem riscos. O aumento da complexidade do projeto leva a um aumento no número e na magnitude dos riscos associados. Quando pensamos em gerenciamento de projetos, não pensamos muito mais em avaliação de riscos, que é uma etapa intermediária, mas em como desenvolver um plano de resposta para alcançar a redução de riscos. O gerenciamento de riscos de projetos possui especificidades próprias, que serão discutidas neste artigo.

O conceito de risco do projeto

Por risco nas atividades do projeto, entendemos um evento provável, pelo qual o sujeito que tomou a decisão perde a oportunidade de atingir os resultados planejados do projeto ou seus parâmetros individuais que possuem uma estimativa temporal, quantitativa e de custo. O risco é caracterizado por certas fontes ou causas e tem consequências, ou seja, afeta os resultados do projeto. palavras-chave na definição são:

• probabilidade;
• evento;
• assunto;
• solução;
• perdas.

Os riscos do projeto estão sempre associados à incerteza. E, nesse sentido, devemos nos preocupar com dois pontos: o grau de incerteza e suas causas. A incerteza é proposta para ser entendida como o estado de condições objetivas em que o projeto é aceito para execução, o que não permite prever as consequências das decisões devido à imprecisão e incompletude das informações disponíveis. O grau de incerteza é significativo porque só somos capazes de gerenciar os riscos para os quais pelo menos alguma informação significativa está disponível.

Se não houver informações, esses riscos são chamados de desconhecidos e, para eles, é necessário estabelecer uma reserva especial sem implementar procedimentos de gerenciamento. Para essa situação, o exemplo do risco de mudança brusca na legislação tributária é bastante adequado. Para ameaças para as quais pelo menos informações mínimas estão disponíveis, um plano de resposta já pode ser desenvolvido e a minimização de riscos torna-se possível. A seguir, um pequeno diagrama dos limites do gerenciamento de riscos do ponto de vista de sua certeza.

Esquema dos limites da gestão de riscos a partir de uma posição de certeza

O próximo ponto para entender as especificidades do risco do projeto é o dinamismo do mapa de risco, que muda conforme a tarefa do projeto é implementada. Preste atenção no esquema abaixo. No início do projeto, a probabilidade de ameaças é alta, mas as perdas potenciais são baixas. Porém, ao final de todo o trabalho no projeto, a quantidade de perdas aumenta significativamente e a probabilidade de ameaças diminui. Dada esta característica, seguem-se duas conclusões.

1. É aconselhável realizar a análise de risco várias vezes durante a implementação do projeto. Neste caso, o mapa de risco é transformado.
2. A minimização de riscos ocorre de forma mais otimizada no estágio de desenvolvimento do conceito ou no momento do desenvolvimento da documentação do projeto. Esta opção é muito mais barata do que na fase de implementação direta.

Modelo da dinâmica da probabilidade de risco e magnitude das perdas

Considerar pequeno exemplo. Se logo no início do projeto for identificada uma ameaça à qualidade de seu produto devido a um material caro que não é adequado para especificações, então os custos associados à correção serão insignificantes. Uma mudança no plano do projeto devido a uma mudança de material causará um pequeno atraso. Se possíveis consequências negativas forem reveladas na fase de execução do pedido, os danos podem ser significativos e não será possível reduzir as perdas.

Elementos do conceito de gerenciamento de riscos do projeto

A metodologia moderna de gerenciamento de riscos de projetos envolve uma abordagem ativa para lidar com as fontes e consequências das ameaças e perigos identificados, em contraste com o passado recente, quando a resposta era passiva. A gestão de risco deve ser entendida como um conjunto de processos inter-relacionados com base na identificação, análise de riscos, desenvolvimento de medidas para reduzir o nível de consequências negativas decorrentes da ocorrência de eventos de risco. O PMBOK identifica seis processos de gerenciamento de riscos. Um diagrama visual da sequência desses processos é apresentado a seguir.

Diagrama do processo de gerenciamento de riscos do projeto PMBOK

Os principais procedimentos deste tipo de gestão são:

• identificação;
• nota;
• planejamento de resposta;
• monitoramento e controle.

Identificação implica a identificação de riscos com base nos fatores identificados de sua ocorrência, a documentação de seus parâmetros. Análise qualitativa e quantitativa das causas de ocorrência, a probabilidade de consequências negativas formam o procedimento de avaliação. O planejamento de resposta aos fatores identificados envolve o desenvolvimento de medidas para reduzir o impacto adverso nos resultados e parâmetros do projeto. O tipo de atividade do projeto é caracterizado pelo dinamismo, singularidade dos eventos e riscos associados. Portanto, seu monitoramento e controle ocupam um lugar especial no sistema de gestão e são realizados durante todo o ciclo de vida da tarefa do projeto. O gerenciamento de riscos fornece o seguinte.

1. Percepção pelos participantes do projeto de incertezas e ameaças no ambiente de sua implementação, suas fontes e prováveis ​​eventos negativos devido à manifestação de riscos.
2. Busca e ampliação de oportunidades para solução eficiente e eficaz do problema de projeto, levando em consideração a incerteza identificada.
3. Desenvolvimento de formas de reduzir os riscos do projeto.
4. Refinamento dos planos de projeto tendo em conta os riscos identificados e um conjunto de medidas para os reduzir.

Os riscos do projeto são gerenciados pelo gerente do projeto. Todos os participantes na tarefa do projeto estão envolvidos neste trabalho em graus variados. São utilizados o software e aparatos matemáticos, métodos de avaliação de especialistas, entrevistas, discussões, brainstorming, etc. Antes do início da gestão, um contexto informacional é formado, incluindo a identificação das condições externas e internas nas quais as tarefas serão resolvidas. As condições externas incluem aspectos políticos, econômicos, legais, sociais, tecnológicos, ambientais, competitivos e outros. As possíveis condições internas consistem em:

• as características e objetivos do próprio projeto;
• características, estrutura e objetivos da empresa;
• normas e regulamentos corporativos;
• informações sobre o suporte de recursos do projeto.

Planejamento de gerenciamento de riscos

O primeiro processo entre os procedimentos gerais de riscos do projeto é o planejamento de gerenciamento de riscos. Permite esclarecer os métodos, ferramentas e nível de organização de gestão selecionados em relação a um determinado projeto. O PMI Institute atribui um papel importante a este processo para fins de comunicação com todas as partes interessadas. Abaixo está o fluxograma do processo de planejamento publicado no Guia PMBOK.

Diagrama de fluxo de dados de planejamento de gerenciamento de riscos. Fonte: Manual do PMBOK (Quinta edição)

O plano de gerenciamento de riscos é um documento que inclui um conjunto específico de seções. Considere um exemplo de um conteúdo detalhado de tal plano.

1. Disposições gerais.
2. As principais características da empresa.
3. Características estatutárias do projeto.
4. Objetivos, tarefas de gerenciamento de riscos.
5. Seção metodológica. A metodologia inclui métodos, ferramentas de análise e avaliação, fontes de informação que são recomendadas para serem usadas para gerenciar os riscos do projeto. Métodos e ferramentas são pintados de acordo com .
6. seção Organização. Inclui a distribuição das funções dos membros da equipe do projeto com o estabelecimento da responsabilidade pela implementação dos procedimentos previstos no plano, a composição do relacionamento com outros componentes do gerenciamento do projeto.
7. seção de orçamento. As regras para a formação e execução do orçamento de gerenciamento de risco estão incluídas.
8. Seção regulatória, incluindo o calendário, frequência, duração das operações de gerenciamento de risco, formas e composição dos documentos de controle.
9. Seção de metrologia (estimativa e recálculo). Princípios de avaliação, regras de recálculo de parâmetros e escalas de referência são pré-determinados, servem AIDS análise qualitativa e quantitativa.
10. Limiares de risco. Tendo em conta a importância e novidade da implementação do projeto, são estabelecidos os valores admissíveis dos parâmetros de risco ao nível do projeto e ameaças individuais.
11. A seção de relatórios é dedicada às questões de frequência, formulários, procedimento para preenchimento, envio e revisão de relatórios neste bloco de gerenciamento de projetos.
12. Seção de monitoramento e documentação da gestão de riscos do projeto.
13. Seção de modelos para gerenciamento de riscos.

Identificação dos riscos do projeto

O próximo processo da unidade de controle considerada é a identificação dos riscos. Durante sua implementação, os riscos do projeto são identificados e documentados. Como resultado, deve aparecer uma lista de riscos, classificados de acordo com seu grau de perigo. A identificação dos fatores deve envolver não apenas os membros da equipe, mas também todos os participantes do projeto. As Diretrizes PMBOK descrevem esse processo da seguinte maneira.

Extraído da Seção 11 das Diretrizes PMBOK.

A identificação é baseada nos resultados de um estudo de todos os fatores identificados. Ao mesmo tempo, não se deve esquecer que nem todos os fatores são identificados e passíveis de gerenciamento. Durante o desenvolvimento e refinamento dos planos do projeto, muitas vezes surgem novas fontes possíveis de ameaças e perigos. A tendência é que, à medida que um projeto se aproxima da conclusão, o número de eventos de risco prováveis ​​aumenta. A identificação qualitativa depende da presença de uma identificação detalhada disponível. Uma das características de classificação úteis é o nível de sua controlabilidade.

Classificação dos riscos de acordo com o nível de controlabilidade

A classificação dos riscos do projeto com base no sinal de controlabilidade é útil para determinar sob quais fatores incontroláveis ​​as reservas devem ser feitas. Infelizmente, a controlabilidade dos riscos muitas vezes não garante o sucesso em gerenciá-los, por isso outras formas de divisão são importantes. Vale ressaltar que não existe uma classificação universal. Isso se deve ao fato de que todos os projetos são únicos e são acompanhados por muitos riscos específicos. Além disso, muitas vezes é difícil traçar uma linha entre tipos semelhantes de riscos.

As características típicas da classificação são:

• fontes;
• consequências;
• maneiras de reduzir as ameaças.

O primeiro sinal é usado ativamente precisamente no estágio de identificação. Os dois últimos são úteis na análise de fatores de risco. Considere os tipos de riscos do projeto em conexão com a singularidade de seus fatores.

1. Ameaças específicas na perspectiva de um projeto local. Por exemplo, riscos associados à introdução de uma tecnologia específica.
2. Ameaças específicas da posição do tipo de implementação do projeto. Fatores para construção, inovação, projetos de TI, etc. possuem características específicas.
3. Riscos gerais para qualquer projeto. Pode ser dado um exemplo de desalinhamento de planos ou baixo nível de desenvolvimento orçamentário.

Para a identificação, a alfabetização da redação do risco é importante, não se deve confundir a fonte, as consequências e o próprio risco. O texto deve ser bipartido e incluir uma indicação da fonte devido à qual surge o risco e o próprio evento ameaçador. Por exemplo, "o risco de interrupção do financiamento devido a descasamentos". Conforme observado, os tipos de riscos do projeto geralmente são divididos de acordo com as principais fontes. O seguinte é um exemplo da versão mais comum de tal classificação.

Classificação dos riscos do projeto por fontes

Análise e avaliação de riscos do projeto

A análise e avaliação de riscos são realizadas de forma a transformar as informações obtidas durante a identificação em informações que permitam a tomada de decisões responsáveis. Durante o processo de análise qualitativa, são feitas diversas avaliações de especialistas sobre possíveis efeitos adversos devido aos fatores identificados. No processo de análise quantitativa, os valores dos indicadores quantitativos da probabilidade de ocorrência de eventos ameaçadores são determinados e especificados. A análise quantitativa é muito mais trabalhosa, mas também mais precisa. Requer a qualidade dos dados de entrada, o uso de modelos matemáticos avançados e maior competência da equipe.

Há situações em que a pesquisa analítica qualitativa é suficiente. Como resultado do trabalho analítico, o gerente de projeto pretende receber:

• uma lista priorizada de riscos;
• uma lista de cargos que requerem análise adicional;
• avaliação do risco do projeto como um todo.

Existem estimativas de especialistas sobre a probabilidade de ocorrência de eventos adversos e o nível de impacto no projeto. O principal resultado do processo de análise qualitativa é uma lista de riscos classificados com avaliações concluídas ou um mapa de riscos concluído. Tanto as probabilidades quanto as influências são divididas em grupos categóricos dentro de um determinado intervalo de valores. Como resultado das avaliações, são construídas várias matrizes especiais, em cujas células são colocados os resultados do produto do valor da probabilidade e do nível de impacto. Os resultados obtidos são divididos em segmentos, que servem de base para o ranqueamento das ameaças. Um exemplo dessa matriz de probabilidade/impacto pode ser encontrado nas Diretrizes do PMBOK e é apresentado a seguir.

Um exemplo de uma matriz de probabilidade e impacto.

Em um sentido amplo, os riscos de implementação do projeto são as condições ou eventos que afetam o resultado do projeto. Tais influências podem vir acompanhadas de um efeito positivo, “zero” ou negativo. Em um sentido mais restrito, os riscos do projeto são definidos como impactos potencialmente adversos que acarretam perdas e danos, uma vez que a natureza da incerteza relacionada ao risco é vista como um elemento de deterioração imprevisível da situação devido a circunstâncias internas e externas.

Os possíveis riscos do projeto e a resposta a eles dependem dos parâmetros de probabilidade, magnitude dos riscos, significância das consequências, tolerância ao risco, disponibilidade de reservas (incluindo as de gestão) em caso de situações de risco.

Riscos do Projeto: Glossário de Conceitos

Os riscos do projeto exibem o efeito das probabilidades cumulativas de eventos que afetam o projeto. Ao mesmo tempo, o próprio evento pode trazer benefícios e prejuízos, ter diferentes graus de incerteza, várias causas e consequências (alterações nos custos trabalhistas, custos financeiros, falhas no plano de ação).

A incerteza aqui é o estado dos fatores objetivos que têm um impacto direto ou indireto no projeto, enquanto o grau de influência não permite prever com precisão as consequências das decisões dos participantes do projeto devido à imprecisão ou inacessibilidade informação completa. Portanto, é possível gerenciar apenas aquele grupo de riscos para o qual há acesso a informações significativas.

A probabilidade de um risco é a possibilidade de uma ameaça ocorrer na faixa de 0 a 100 por cento. Valores extremos não são considerados riscos, pois o limite zero significa a impossibilidade de um evento, devendo ser dado 100% de garantia no projeto como fato. Um evento que tem muito um alto grau probabilidades (por exemplo, aumentos de preços garantidos pelo fornecedor) geralmente são levados em consideração no contexto do tópico de riscos do projeto. A probabilidade é determinada por dois tipos de métodos:

• objetivo, quando a probabilidade de um resultado obtido em condições semelhantes é calculada com certeza estatística com base na frequência do evento;
• subjetivo, baseado na suposição de uma possível continuação ou resultado, e a própria suposição aqui é baseada na compreensão da lógica do processo pelo tomador de decisão e sua experiência, que o sujeito representa em termos numéricos.

Se não houver informações suficientes sobre os custos potenciais (por exemplo, após o lançamento do projeto houve uma mudança inesperada na legislação tributária), uma reserva especial é estabelecida para esses riscos desconhecidos e os procedimentos de gerenciamento não são implementados. A reserva para imprevistos pode ser expressa tanto em termos de valor adicional quanto de tempo adicional e deve ser incluída na linha de base do custo do projeto.

Se as mudanças puderem ser julgadas com antecedência, um plano de resposta será construído para minimizar os riscos. Via de regra, os limites da gestão de riscos capturam parcialmente o campo de informação para o qual não há informação (incerteza total), e parcialmente o campo com certeza total, para o qual há informação abrangente. Dentro desses limites estão fatores conhecidos e desconhecidos que compõem a incerteza geral e específica.

Como há um tomador de decisão em projetos, o conceito de risco pode ser associado às suas atividades. A probabilidade aqui é a magnitude da possibilidade de que, como resultado da decisão, ocorra um resultado indesejável associado a perdas.

Além dos fatores internos, o projeto também é afetado por fatores externos.

com diferentes incertezas e com vários graus de tolerância a elas pelos participantes e investidores do projeto. Tolerância é definida aqui como o grau de prontidão para a possível implementação de ameaças. Freqüentemente - especialmente no caso de baixa probabilidade e medida de baixo risco - os participantes do projeto aceitam conscientemente o risco, transferindo esforços não mais para prevenir a ameaça, mas para eliminar suas consequências. A aceitação refere-se a um dos quatro principais tipos de resposta a uma ameaça potencial.

O grau de tolerância ao risco depende do volume e confiabilidade dos investimentos, do nível de rentabilidade planejado, da familiaridade do projeto para a empresa, da complexidade do modelo de negócios e de outros fatores. Quanto mais complexo o modelo de negócios, mais completa e detalhada deve ser a avaliação de riscos. Ao mesmo tempo, a tipicidade do projeto para a empresa é considerada um fator de maior prioridade na avaliação do risco do que o valor dos recursos investidos. Por exemplo, construção loja de varejo incluído na rede de varejo pode se tornar um projeto de alto orçamento, no entanto, se a implementação usar tecnologias já comprovadas e conhecidas, os riscos serão menores do que na implementação de um projeto novo, mas menos dispendioso. Se, por exemplo, a mesma empresa reorientar ou expandir suas atividades e decidir abrir um restaurante, ela enfrentará um nível de risco diferente, pois aqui tudo será desconhecido para os varejistas: desde o princípio de escolher um local e formar um preço competitivo , e terminando com o desenvolvimento de um conceito reconhecível e uma nova cadeia de abastecimento .

À medida que você passa da solução de um problema do projeto para a solução de outro problema, os tipos de riscos também podem mudar. Por isso, é aconselhável analisar os riscos de um projeto de investimento diversas vezes durante o projeto, transformando, conforme necessário, o mapa de riscos. No entanto, durante as fases iniciais de implementação do projeto (durante a concepção e design), isso é de particular importância, pois a identificação precoce e a prontidão reduzem significativamente as perdas.

A sequência de atividades para avaliar e gerenciar os riscos do projeto é representada pelo conceito de gerenciamento, que inclui os seguintes elementos:

1. Planejamento de gerenciamento de riscos.
2. Identificação de riscos.
3. Análise qualitativa.
4. Quantificação.
5. Planejamento de resposta.
6. Acompanhamento e controle de alterações no mapa de riscos.

O gerenciamento de riscos envolve primeiro a compreensão pelos participantes do projeto das incertezas no ambiente de implementação do projeto, depois a expansão das oportunidades que aumentam a probabilidade de alcançar o resultado planejado e, finalmente, a finalização dos planos do projeto que incluem medidas de mitigação de riscos.

Etapas da gestão de riscos

Dentro da estrutura do PMBoK, popular no gerenciamento de projetos, o PMI distingue 6 estágios progressivos e inter-relacionados do gerenciamento de riscos:

Planejamento de gerenciamento de riscos

Durante o planejamento, determina-se a estratégia de organização do processo, determinam-se as regras de interação. O planejamento acontece por meio de:

• formação de um ambiente de gestão, popularizando o processo para os participantes do projeto e harmonizando seus relacionamentos,
• noivado modelos prontos, normas, esquemas, formatos de gestão habituais numa determinada empresa,
• criar uma descrição do conteúdo do projeto.

Ao mesmo tempo, a reunião se torna a principal ferramenta do processo, da qual participam membros da equipe do projeto, gerentes, líderes, responsáveis ​​pela aplicação dos investimentos (se os riscos do projeto de investimento forem planejados). O resultado do planejamento é um documento no qual, além das disposições gerais, deve constar:

• métodos e ferramentas de gerenciamento de riscos por etapas de implementação,
• distribuição das funções dos participantes do projeto em caso de situação de risco e implementação da ameaça,
• intervalos aceitáveis ​​e valores limite de riscos,
• princípios de recálculo, se os riscos dos projetos de investimento mudarem durante o projeto,
• regras e formatos para relatórios e documentação,
• formatos de monitoramento.

Em geral, a saída deve ser um algoritmo compreensível para todos em caso de ocorrência e implementação de ameaças.

Identificação

A identificação dos riscos ocorre regularmente, pois no decorrer do projeto as ameaças podem sofrer alterações qualitativas e quantitativas. A identificação é mais eficaz quando há uma classificação detalhada dos riscos relevantes para um projeto típico. Se a empresa estiver trabalhando em projetos novos e desconhecidos, a classificação deve ser a mais ampla possível para que nenhum risco seja negligenciado.

Como não há classificação exaustiva de riscos, formatos mais convenientes para um determinado projeto são os mais usados. Tão universais e populares são as classificações de acordo com o critério de controlabilidade dos riscos, que descrevem o nível de controle com a divisão das ameaças em externas e internas. Riscos externos imprevisíveis e incontroláveis, por exemplo, incluem riscos políticos, desastres naturais e sabotagem. Para saltar parcialmente controlado e previsível - social, marketing, moeda e inflação. Para controlável interno - riscos associados à tecnologia e design, etc. Mas, em geral, é mais conveniente criar grupos tópicos para um projeto específico, especialmente se não for típico da empresa.

Para fazer isso, todas as opiniões de especialistas possíveis são envolvidas, a maior variedade possível de informações é usada, todos os métodos conhecidos são usados, começando com brainstorming e cartas de Crawford e terminando com o método de analogia e o uso de diagramas. O resultado deve ser uma lista hierárquica exaustiva de riscos com sua descrição em duas partes “fonte de ameaça + evento ameaçador”, por exemplo: “o risco de interrupção do financiamento devido ao término dos investimentos”.

Avaliação de risco qualitativa e quantitativa

Mais demorado, mas também mais preciso - análise quantitativa. Mostra a probabilidade percentual de realização dos riscos e suas consequências em valores numéricos. Graças a ele, você pode ver como a lucratividade do projeto mudará quando mudança quantitativa um ou outro parâmetro da lista de riscos críticos para este projeto. Ao substituir algoritmos no modelo atual do projeto, graças à análise quantitativa, é fácil entender em quais valores o projeto se tornará não lucrativo e quais fatores de risco afetam isso mais do que outros.

Às vezes, uma análise qualitativa, feita com o envolvimento de especialistas e com um julgamento de valor informado, é suficiente para mapear a probabilidade de um risco e o grau de seu impacto no projeto. Na saída após a parte analítica, uma lista classificada deve ser formada:

• com riscos priorizados,
• com posições que requerem esclarecimentos,
• com uma avaliação do risco do projeto como um todo.

Tal resultado pode ser apresentado visualmente na forma de uma matriz de risco, que inclui não apenas ameaças, mas também oportunidades favoráveis ​​criadas pela incerteza da situação.

Quanto mais complexo o projeto, mais cuidadosamente a avaliação deve ser realizada, e então os métodos de análise quantitativa são indispensáveis. Entre os métodos mais populares estão:

• análise probabilística com base nos princípios da teoria da probabilidade e dados estatísticos de períodos anteriores,
• análise de sensibilidade baseada em mudanças nos resultados devido a mudanças nos valores de determinadas variáveis,
• análise de cenários com o desenvolvimento de opções para o desenvolvimento de projetos em comparação,
• modelagem de simulação ("Monte Carlo"), envolvendo vários experimentos com o modelo de projeto, etc.

Para alguns deles (por exemplo, para o método de simulação), é necessário o uso de um software especial, pois é necessário processar uma grande matriz Números aleatórios, imitando o estado "imprevisível" do mercado.

Planejando como responder

Ao escolher os métodos de resposta, eles são guiados por 4 tipos principais de estratégia:

• Evasão (evitação) - eliminação das fontes de risco.
• Seguro (transferência) - o envolvimento de um terceiro que assume os riscos.
• Minimização (redução) é uma diminuição na probabilidade de uma ameaça ser realizada.
• Aceitação - a forma passiva implica uma prontidão consciente para a ameaça, e forma ativa- concordar com um plano de ação em caso de circunstâncias imprevistas, mas aceitáveis.

Cada método pode ser usado para seu tipo de risco como ótimo.

Monitoramento e controle

As atividades de controle e gerenciamento precisam ser realizadas ao longo do projeto. O início de um evento de risco imprevisto nas fases finais ameaça com perdas maiores do que nas fases iniciais.

No decorrer do monitoramento, os valores dos riscos já identificados são revisados ​​e, às vezes, novos são identificados. Adicionalmente, são analisados ​​desvios e tendências, bem como o estado das reservas necessárias para cobrir os riscos remanescentes.

Identificação de riscos econômicos em empreendimentos: projetos tradicionais e projetos inovadores

Todos os riscos são agrupados por tipologia, mas para cada gestor de projeto ou chefe da unidade de análise de sistemas e gestão de riscos, existem grupos de ameaças mais graves, formados com base na prática e experiência anterior no contexto da atividade. Por exemplo, os gerentes de produção geralmente identificam riscos associados a:

• com acidentes e incidentes
• com questões patrimoniais que prejudiquem o fundo principal do empreendimento,
• com questões de preços de produtos acabados e preços de matérias-primas,
• com as transformações do mercado (alterações nos índices de ações, nas taxas de câmbio e no valor dos títulos),
• com as ações de fraudadores e roubo no trabalho.

O gerente de uma empresa comercial, via de regra, acrescenta à lista dos principais:

• riscos logísticos,
• questões de mediação,
• riscos associados às ações de fornecedores desonestos,
• o perigo de receber de atacadistas (principalmente quando o pagamento é feito com pagamento diferido).

Em uma empresa competitiva e organizada, que já implementou repetidamente projetos típicos para si mesma, uma lista de riscos característicos e fatores que os provocam é formada muito rapidamente. O valor dessas listas reside no fato de que não apenas o conteúdo da questão foi trabalhado, mas também a forma: a descrição do risco recebe uma formulação clara e inequívoca, aperfeiçoada por projetos anteriores, que simplifica a consideração e o formato da resposta. Além das listas, é aconselhável formar uma tabela visual com coordenadas de acordo com os parâmetros de probabilidade de risco e possíveis danos. Em tal tabela, é mais conveniente acompanhar a dinâmica das mudanças de risco.

Desenhos tradicionais

Como os riscos são semelhantes para projetos tradicionais sob certas condições, eles podem ser padronizados e agrupados.

Nº 1. Grupo de riscos relacionados ao consumo do produto

Entre as razões que criam riscos deste grupo, podemos distinguir:

1. A presença de um consumidor monopolista no mercado, como resultado:
   • incapaz de influenciar os preços
   • aumento dos custos financeiros para manter reservas em armazéns,
   • cláusulas desvantajosas são introduzidas nos contratos (por exemplo, diferimentos de pagamentos a longo prazo).
2. Capacidade de mercado, que acaba sendo menor que a capacidade total das empresas do setor. Isso, por exemplo, aconteceu no período pós-perestroika, quando a construção de casas do tipo painel caiu drasticamente e a demanda por lajes de concreto armado tornou-se menor do que as capacidades das empresas que as produziam.
3. Perda de relevância do produto. Um exemplo da realização desse risco foi a perda de relevância de uma mídia eletrônica após a outra (primeiro - disquetes, depois - CDs, etc.).
4. Mudança na tecnologia de produção. Essa ameaça é relevante no mercado B2B, quando, ao mudar a tecnologia de produção, é necessário mudar todo o esquema de interação entre empreendimentos que antes estavam na cadeia produtiva.

Os riscos desse grupo podem ser minimizados monitorando o mercado, mudando o sistema de vendas e desenvolvendo novos nichos.

Nº 2. Grupo de riscos associados à concorrência de mercado

Os riscos do segundo grupo são classificados da seguinte forma:

1. Situações que ameaçam a situação financeira devido a uma parcela significativa das importações de cinza no mercado, em relação às quais existe:
   • dumping de preços por parte dos vendedores que contrabandeiam mercadorias,
   • diminuição da fidelidade do consumidor, provocada pela baixa qualidade dos produtos falsificados, ofuscando todos os produtos desse tipo.
2. Grande mercado secundário criando:
   • riscos reputacionais como resultado de uma tentativa de passar um item usado por um novo,
   • a ameaça de subutilização da produção (exemplo é o mercado secundário de tubos de perfuração, que tira participação de uma empresa produtora de tubos para o mercado primário).
3. Baixo limite de entrada no mercado, que facilmente aumenta a concorrência e afeta os preços, aumentando a ameaça à reputação de que os produtos podem ser facilmente falsificados.

Os riscos desse grupo podem ser minimizados tentando fazer lobby para a introdução/eliminação de impostos no nível legislativo, rotulagem de seus produtos com vários graus de proteção, mudando o mercado ou redes de distribuição, expandindo atividades por meio de um novo nicho (por exemplo, exemplo, introduzindo serviço pós-venda Produtos deles).

Nº 3. Grupo de riscos associados ao mercado de commodities

Nesse grupo, o empreendimento pode sofrer com os seguintes fatores:

1. A presença de um fornecedor monopolista capaz de inflar o preço das matérias-primas e alterar arbitrariamente os termos do contrato. Entre outras coisas, isso torna necessário manter um grande estoque de matéria-prima em armazéns, o que aumenta o financiamento do projeto.
2. Escassez de matérias-primas, levando a preços mais altos e paralisações das instalações de produção.

Na presença de um monopolista de matéria-prima, os riscos são minimizados pela busca de matérias-primas similares, reorientação para revendedores do principal fornecedor e criação de uma aliança estratégica mutuamente benéfica com o monopolista. Com a escassez de matéria-prima, é eficaz minimizar os riscos criando nossa própria base de matéria-prima. Além disso, se o desabastecimento ocorrer devido à saída de matérias-primas para o mercado com preços mais elevados, é possível recomprar as matérias-primas pelos mesmos preços do fornecedor, mas ao mesmo tempo provavelmente será necessário aumentar o preço de venda dos produtos acabados.

Nº 4. Grupo de riscos associados à organização e condução dos negócios

Aqui pode ocorrer linha inteira ameaças, mas na prática, na maioria das vezes, duas são implementadas:

1. O esquema atual de venda de mercadorias difere do planejado, o que se deve a:
   • falta de controle sobre os revendedores e seus preços,
   • disciplina de pagamento insuficiente,
   • excesso de estoque devido ao desequilíbrio de preços,
   • erros logísticos.
2. A divisão da cadeia de negócios entre diferentes empresas independentes. Cada um deles pode encontrar outro parceiro. Por exemplo, uma empresa de manufatura trabalhando em conjunto com uma empresa vendedora pode perder a oportunidade de vender produtos se a empresa vendedora encontrar um fabricante (fornecedor) mais “interessante”.

Aqui, os perigos são reduzidos criando suas próprias unidades de implementação ou procurando novos parceiros.

As especificidades dos riscos de projetos inovadores

SOBRE alto nível o risco na atividade de inovação é mostrado pelas seguintes estatísticas: de uma centena de empresas de capital de risco, 10-20% evitam a falência. Mas altos riscos são acompanhados por uma alta taxa de retorno para projetos inovadores, que geralmente é muito maior do que os tipos tradicionais de lucro. atividade empreendedora. Este fato estimula a inovação e ativa a esfera da inovação.

Existem dependências em projetos inovadores: quanto mais localizado o projeto, maiores os riscos. Se houver vários projetos, e eles estiverem dispersos em termos de indústria, então a probabilidade de sucesso do empreendedorismo inovador aumenta. E o lucro de um projeto bem-sucedido cobre os custos de um desenvolvimento fracassado.

Em geral, os riscos no empreendedorismo inovador decorrem da criação de novos produtos, serviços e tecnologias com maior probabilidade de não ganhar a popularidade esperada, e as inovações gerenciais não trarão o efeito esperado.

Os riscos de inovação podem surgir nas seguintes situações:

1. Quando a introdução de um método de produção (ou serviços) mais barato perde sua singularidade tecnológica.
2. Quando um novo produto é criado usando equipamentos antigos que não podem fornecer o nível de qualidade exigido de um produto ou serviço.
3. Quando a relevância da demanda diminui (por exemplo, moda passa).

Com base nisso, as seguintes ameaças são típicas para o empreendedorismo inovador:

• escolha errada de projeto,
• falha em fornecer ao projeto financiamento suficiente,
• não cumprimento de contratos comerciais devido à complexidade específica da inovação,
• custos imprevistos para melhorar o produto "bruto",
• problemas de pessoal associados à falta de competência para implementar inovações,
• perda de exclusividade e status de "tecnologia especial",
• violação dos direitos de propriedade,
• todo o complexo de riscos de marketing.

A legislação da Federação Russa prevê o conceito de risco empresarial, o que permite aplicar métodos de redução de risco a projetos empresariais inovadores: garantir riscos, reservar fundos com prudência e diversificar o projeto.

• Seguro de risco. Se o próprio participante não puder garantir a implementação do projeto, ele transfere certos riscos para a seguradora. No exterior, o seguro total é utilizado quando se trata de projetos de investimento. A prática de seguro russa permite, por enquanto, segurar componentes individuais do projeto (equipamento, pessoal, imóveis, etc.).
• Reserva de fundos. Ele estabelece a relação entre os riscos potenciais que afetam o custo do projeto e o valor dos recursos necessários para superar as violações. O valor da reserva deve ser igual ou maior que o valor do swing. Na prática russa, por exemplo, os custos da duração do trabalho dos empreiteiros russos assumem um acréscimo de 20% dos custos.
• Diversificação. Distribuição dos riscos entre os participantes do projeto.

Minimizar os riscos inevitavelmente aumenta os custos do projeto, mas ao mesmo tempo aumenta os lucros do projeto.

Os projetos de investimento, por definição, referem-se ao futuro, que o analista não pode prever com certeza. Portanto, a análise do projeto deve ser realizada levando em consideração o risco e a incerteza.

Entende-se por incerteza a incompletude e imprecisão das informações sobre as condições de execução do projeto, incluindo os custos e resultados a eles associados.

A incerteza associada à possibilidade de ocorrência de situações adversas e consequências durante a execução do projeto é caracterizada pelo conceito de risco.

Classificação de risco:

1 Riscos externos imprevisíveis:

1.1 Regulamentação governamental inesperada;

1.2 Desastres naturais: inundações, terremotos, tempestades;

1.3 Crimes: vandalismo, sabotagem, terrorismo, extorsão;

1.4 Externalidades imprevisíveis: ambientais, sociais;

1.5 Falhas: no financiamento, por falência de empreiteiras, por erros de definição de metas de projetos.

2 Riscos externos previsíveis:

2.1 Riscos de mercado;

2.2 Riscos operacionais;

2.3 Impactos ambientais inaceitáveis;

2.4. Consequências sociais negativas;

2.5. Mudanças nas taxas de câmbio;

2.6. Inflação compensada;

2.7. Tributação.

3. Riscos técnicos internos:

3.1 Interrupções nos planos de trabalho;

3.2 Excesso de custos;

4. Riscos técnicos:

4.1. Mudança de tecnologia;

4.2 Deterioração da qualidade e produtividade da produção;

4.3 Erros na preparação da documentação.

5 Riscos legais:

5.1 Falta de patentes, licenças, descumprimento de contratos;

5.2 Ensaios com parceiros não participantes do projeto;

5.3 Outras circunstâncias extraordinárias.

6 Riscos segurados.

Em conexão com o exposto, uma das principais tarefas durante a implementação do projeto de investimento na AOZT "Shveya" é compilar uma lista dos riscos mais significativos e, antes de tudo, incertos (Tabela 12)

Tabela 12 - Lista de riscos durante a implementação do projeto no CJSC "Shveya"

riscos do projeto	Impacto negativo nos ganhos
Riscos financeiros e econômicos
Volatilidade na demanda por produtos	Queda da demanda devido ao aumento dos preços
aumento de imposto	Diminuição do lucro líquido
Aumento da produção de concorrentes nos mercados interno e externo	Diminuição do volume de vendas ou redução de preço
insolvência de consumidores no mercado interno	Declínio nos volumes de vendas, diminuição nos lucros
Aumento dos preços de matérias-primas e materiais	Queda nos lucros devido ao aumento dos preços
riscos técnicos
A instabilidade da qualidade das matérias-primas e materiais	Diminuição dos volumes de produção devido a trocas de equipamentos, qualidade reduzida

Métodos de gerenciamento de riscos na implementação de projetos

A gestão de riscos são os processos associados à identificação, análise dos riscos e tomada de decisões, que incluem maximizar as consequências positivas e minimizar as consequências negativas da ocorrência de eventos de risco. O processo de gerenciamento de riscos do projeto geralmente inclui os seguintes procedimentos:

Planejamento do gerenciamento de riscos - seleção de abordagens e atividades de planejamento para o gerenciamento de riscos do projeto.

Identificação de riscos - identificação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características.

Avaliação qualitativa de riscos - uma análise qualitativa dos riscos e das condições de sua ocorrência, a fim de determinar seu impacto no sucesso do projeto.

Quantificação - uma análise quantitativa da probabilidade de ocorrência e do impacto das consequências dos riscos no projeto.

Planejamento de resposta ao risco - determinação de procedimentos e métodos para mitigar as consequências negativas dos eventos de risco e aproveitar os possíveis benefícios.

Monitoramento e controle de riscos - monitorar os riscos, identificar os riscos remanescentes, implementar o plano de gerenciamento de riscos do projeto e avaliar a eficácia das ações de mitigação de riscos.

Todos esses procedimentos interagem entre si, bem como com outros procedimentos. Cada procedimento é executado pelo menos uma vez em cada projeto.

1 Planeamento da gestão de riscos.

Planejamento de gerenciamento de riscos - O processo de tomada de decisão para aplicar e planejar o gerenciamento de riscos para um projeto específico. Este processo pode incluir decisões sobre a organização, pessoal dos procedimentos de gerenciamento de riscos do projeto, seleção de metodologia preferida, fontes de dados para identificação de riscos, prazo para análise da situação. É importante planejar o gerenciamento de riscos adequado tanto ao nível e tipo de risco quanto à importância do projeto para a organização.

2 Identificação de riscos.

A identificação de riscos determina quais riscos provavelmente afetarão o projeto e documenta as características desses riscos. A identificação de riscos não será eficaz se não for realizada regularmente ao longo da vida do projeto.

A identificação de riscos deve envolver o maior número possível de participantes: gerentes de projeto, clientes, usuários, especialistas independentes.

3 Avaliação qualitativa do risco.

Avaliação qualitativa do risco - o processo de fornecer uma análise qualitativa da identificação dos riscos e da identificação dos riscos que requerem uma resposta rápida. Esta avaliação de risco determina a importância do risco e escolhe como responder. A disponibilidade de informações acompanhantes facilita a priorização de diferentes categorias de risco.

Uma avaliação de risco qualitativa é uma avaliação das condições para a ocorrência de riscos e a determinação de seu impacto no projeto por métodos e meios padrão.

O uso dessas ferramentas ajuda a evitar parcialmente a incerteza que muitas vezes ocorre no projeto. Durante o ciclo de vida do projeto, deve haver uma reavaliação constante dos riscos.

4 Avaliação de risco quantitativa.

A avaliação quantitativa de riscos determina a probabilidade de ocorrência de riscos e o impacto das consequências dos riscos no projeto, o que ajuda a equipe de gerenciamento de projetos a tomar decisões corretas e evitar incertezas. A avaliação quantitativa de riscos permite determinar:

Probabilidade de atingir o objetivo final do projeto;

O grau de impacto do risco no projeto e a quantidade de custos imprevistos e materiais que podem ser necessários;

Riscos que requerem resposta imediata e maior atenção, bem como o impacto das suas consequências no projeto;

Custos reais, datas de conclusão estimadas.

A avaliação quantitativa de riscos geralmente acompanha a avaliação qualitativa e também requer um processo de identificação de riscos. A avaliação de risco quantitativa e quantitativa pode ser usada separadamente ou em conjunto, dependendo do tempo e do orçamento disponível, da necessidade de avaliação de risco quantitativa ou qualitativa.

5 Planejamento de resposta a riscos.

O planejamento de resposta a riscos é o desenvolvimento de métodos e tecnologias para reduzir o impacto negativo dos riscos em um projeto. Assume a responsabilidade pela eficácia da proteção do projeto contra a exposição a riscos. O planejamento inclui identificar e categorizar cada risco. A eficácia do desenho da resposta determinará diretamente se o impacto do risco no projeto será positivo ou negativo.

A estratégia de planejamento de resposta deve ser adequada aos tipos de riscos, custo-benefício dos recursos e prazos. Os assuntos discutidos nas reuniões devem ser adequados às tarefas de cada etapa do projeto e acordados com todos os membros da equipe de gerenciamento do projeto. Normalmente, são necessárias várias opções de estratégias de resposta a riscos.

Monitoramento e controle

A monitorização e controlo acompanha a identificação dos riscos, determina os riscos residuais, assegura a implementação do plano de riscos e avalia a sua eficácia tendo em conta a redução dos riscos. São registados indicadores de riscos associados à implementação das condições de implementação do plano. O monitoramento e controle acompanham o processo de implantação do projeto.

O controle de qualidade da execução do projeto fornece informações que auxiliam na tomada de decisões eficazes para prevenir a ocorrência de riscos. A comunicação entre todos os gerentes de projeto é necessária para fornecer informações completas sobre a implementação do projeto.

O objetivo do monitoramento e controle é descobrir se:

O sistema de resposta ao risco foi implementado de acordo com o plano;

A resposta é eficaz o suficiente ou são necessárias mudanças?

Os riscos mudaram em relação ao valor anterior;

O início do impacto dos riscos;

As medidas necessárias foram tomadas;

O impacto dos riscos acabou sendo planejado ou foi um resultado acidental.

O controle pode envolver a seleção de estratégias alternativas, a adoção de ajustes, o replanejamento do projeto para atingir a linha de base. Deve haver interação constante entre os gerentes de projeto e o grupo de risco, todas as mudanças e fenômenos devem ser registrados. Relatórios de progresso do projeto devem ser gerados regularmente.

Descrevamos o método de análise quantitativa do risco gerencial.

O gerenciamento de financiamento de projetos tem um objetivo diferente da contabilidade e é uma projeção de custos, enquanto a contabilidade sempre analisa os custos já incorridos.

A presença do risco no processo da atividade do sujeito como atributo obrigatório é uma lei econômica objetiva. Em condições economia de mercadoé impossível gerenciar um projeto sem levar em conta o impacto do risco, e por Gerenciamento efetivoé necessário não apenas estar ciente de sua presença, mas também identificar corretamente um risco específico.

A gestão de riscos é um processo de influência sobre uma entidade empresarial, que garante a maior gama possível de riscos possíveis, sua aceitação razoável e redução do grau de seu impacto na entidade empresarial aos limites mínimos possíveis, bem como o desenvolvimento de um estratégia para o comportamento desta entidade no caso de implementação de tipos específicos de riscos.

Princípios básicos do processo de gerenciamento de riscos:

1. O princípio da maximização, que prevê o desejo da cobertura mais completa das possíveis áreas de ocorrência do risco, ou seja, esse princípio faz com que o grau de incerteza seja reduzido ao mínimo.

2. O princípio da minimização - significa que o gestor procura minimizar, em primeiro lugar, o grau da sua influência no projeto.

3. O princípio da adequação da resposta é que a equipa do projeto deve responder de forma adequada e rápida a todas as alterações que se expressem na concretização do risco e na possibilidade da sua ocorrência, ou seja, nos casos em que se torne uma realidade .

4. O princípio da aceitação - só quando o risco se justifica, o gestor pode aceitá-lo.

Para o processo de gerenciamento de riscos, é necessário que os gestores prevejam o surgimento de determinados problemas e situações correspondentes. Uma previsão é entendida como um julgamento cientificamente fundamentado sobre os possíveis estados de um objeto no futuro, sobre formas e termos alternativos de sua existência. A previsão de decisões gerenciais está mais intimamente relacionada ao planejamento.

Com base em seu significado prático do processo de gerenciamento de riscos, determinamos a sequência das etapas desse processo:

A fase informativa e analítica permite avaliar a ocorrência de todo o conjunto de riscos, independentemente de o aparato de gestão poder ou não influenciá-los em caso de implementação.

Etapa de identificação - todos os parâmetros de possíveis riscos são definidos, levando em consideração as especificidades das atividades de gerenciamento e especialização do projeto.

Estágios análise complexa- é feita uma análise completa do risco com o cálculo do seu nível e grau de impacto no projeto.

Redução de riscos - planejamento de ações. Há uma busca por formas de proteção oportuna e de alta qualidade contra riscos e o desenvolvimento de um mecanismo específico para sua implementação. Planejamento de ações, tanto para prevenção quanto em caso de ocorrência de risco.

Controle de uma situação possível ou emergente. Feito tudo isso, é necessário controlar a situação para responder em um determinado estágio

Implementação do programa de ação em caso de risco.

Análise, generalização, conclusões e propostas para o futuro.

Existem os seguintes métodos de avaliação de risco:

1. Avaliação da importância do risco.

2. Método estatístico de avaliação de risco.

3. Análise de sustentabilidade (sensibilidade) do projeto.

4. Método dos riscos privados.