ปัจจุบันเกือบทุกองค์กรมีบริการด้านไอที นอกจากนี้ คำนี้หมายถึงทั้งแผนกที่มีผู้เชี่ยวชาญหลายสิบคนและผู้ดูแลระบบหนึ่งคน อย่างไรก็ตาม ระดับของการใช้ไอทีในธุรกิจไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวนผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีที่มี แต่ขึ้นอยู่กับการใช้งานดังกล่าวอย่างมีสติ มันเป็นเพียง "การสนับสนุนทางเทคนิค" สำหรับเป้าหมายหลักของธุรกิจ หรือเป็นกระบวนการวางแผนธุรกิจที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิด? ในกรณีหลังนี้ เรากำลังพูดถึงการเกิดขึ้นของกลยุทธ์ด้านไอที

กลยุทธ์ด้านไอทีคืออะไร?

เพื่อตอบคำถามว่า "กลยุทธ์ด้านไอทีคืออะไร" หน่วยงานจัดอันดับ "ผู้เชี่ยวชาญ RA" ทำการศึกษา "เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและไอที" พื้นฐานของการศึกษาคือการสัมภาษณ์ผู้จัดการระดับสูงของบริษัทที่ปรึกษา (IBS, CROC, TopS BI, CompuLink, SAP CIS ฯลฯ ) ซีอีโอและซีไอโอ ของบริษัทลูกค้า ( Toyota Business Car, Ingosstrakh, Aeroflot, AlfaStrakhovanie เป็นต้น) จากข้อมูลของผู้เข้าร่วมการสำรวจส่วนใหญ่ (ผู้เชี่ยวชาญทั้งหมด 22 คนได้รับการสัมภาษณ์) กลยุทธ์ด้านไอทีเป็นเอกสารที่ควรให้คำตอบแก่ผู้บริหารของบริษัทเกี่ยวกับวิธีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อการพัฒนาธุรกิจและทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์ด้านไอทีเป็นสถานการณ์ที่ควรจะพัฒนาระบบข้อมูลขององค์กร กลยุทธ์ด้านไอทีไม่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาด้านไอทีเท่านั้น แต่ยังกำหนดขอบเขตความสำคัญและระบุระดับความสำคัญของไอทีทั้งสำหรับธุรกิจโดยรวมและสำหรับแต่ละด้าน อาจกล่าวได้ว่ากลยุทธ์ด้านไอทีเป็นงานด้านเทคนิคสำหรับโครงการระบบอัตโนมัติขององค์กรที่ซับซ้อน

คุณสามารถอยู่ได้โดยปราศจากกลยุทธ์ด้านไอที แต่คุณไม่จำเป็นต้องทำ ชื่อที่ดัง "กลยุทธ์ไอที" (หรืออีกนัยหนึ่งคือ "แผนกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาไอที") รวมถึงตามที่ Felix Glickman ซีอีโอของ TopS BI กล่าวถึงสิ่งที่ค่อนข้างชัดเจนจากมุมมองของผู้เชี่ยวชาญด้านไอที ในแง่ทางเทคนิค นี่คือสถาปัตยกรรมของแอปพลิเคชันและข้อมูลที่สนับสนุนธุรกิจของบริษัท โครงสร้างพื้นฐานด้านไอที (เซิร์ฟเวอร์ เครือข่าย คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล) ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ด้านไอทีคือลักษณะองค์กรของขอบเขตด้านไอที นั่นคือ หลักการและองค์กรของการสร้างบริการด้านไอทีในบริษัทที่จะรับประกันการทำงานของแอปพลิเคชันและโครงสร้างพื้นฐาน ซึ่งรวมอยู่ในกลยุทธ์ด้านไอทีและงบประมาณของภาคส่วนไอที ซึ่งกำหนดทั้งต้นทุนภายในของบริษัท ตัวอย่างเช่น สำหรับบุคลากร สถานที่ และการชำระเงินสำหรับบริการและผลิตภัณฑ์ของผู้ให้บริการภายนอก (ผู้ขาย ที่ปรึกษา ผู้รวมระบบ) นอกจากนี้ กลยุทธ์ด้านไอทียังรวมถึงแผนโดยละเอียดสำหรับการดำเนินการตามโครงการริเริ่มหลัก (สำคัญสำหรับบริษัท) ในสาขาไอที โดยระบุประเด็นสำหรับการบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญ

Felix Glikman กล่าวว่า "ไม่ต้องสงสัยเลยว่าองค์ประกอบทั้งหมดของกลยุทธ์ด้านไอทีที่ระบุไว้ข้างต้นได้รับการทบทวนปีละครั้งโดยผู้จัดการฝ่ายไอที อย่างน้อยก็สำหรับการจัดทำงบประมาณด้านไอทีของบริษัทสำหรับปีถัดไปในฤดูใบไม้ร่วง" Felix Glikman กล่าว กล่าวคือ เกือบทุกบริษัทมีการวางแผนยุทธวิธีในด้านไอที สิ่งที่มักจะขัดขวางแผนดังกล่าวจากการ "เข้าถึง" กลยุทธ์คือกรอบเวลาการวางแผนที่จำกัด (ปกติคือ 3 ปี) และการขาดความเชื่อมโยงโดยตรงกับความต้องการทางธุรกิจ เนื่องจากการมีส่วนร่วมที่อ่อนแอของผู้นำธุรกิจและผู้ใช้หลักของบริษัทในกระบวนการวางแผน .

กลยุทธ์ด้านไอทีจำเป็นเมื่อใด

ในกรณีใดบ้างที่องค์กรจะมีกลยุทธ์ด้านไอทีได้ Felix Glikman กล่าวว่าแผนการพัฒนาด้านไอทีในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งมักมีอยู่ในบริษัทเสมอ "คำถามเกี่ยวกับคุณภาพและความสมบูรณ์ของแผนดังกล่าวยังคงเปิดอยู่ เพื่อให้สามารถเรียกได้ว่าเป็นกลยุทธ์ด้านไอที" เขากล่าว มีสัญญาณหลายอย่างที่สามารถระบุได้ ประการแรกคือการมีกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจที่ชัดเจน ถ้าไม่ แผนทั่วไปการพัฒนาธุรกิจจะไม่มีแผนการพัฒนาระบบสารสนเทศที่ชัดเจน บทบาทของบริการไอทีในองค์กรก็มีความสำคัญเช่นกัน สถานะต่ำของบริการไอทีและผู้อำนวยการบ่งชี้ว่าเทคโนโลยีสารสนเทศมีความสำคัญต่ำสำหรับองค์กร ในการสร้างกลยุทธ์ด้านไอที คุณต้องมีการลงทุนด้านไอทีจำนวนหนึ่งซึ่งตรงกับขนาดของงาน ในขณะเดียวกัน ตัวองค์กรเองก็ต้องไปถึงขั้นตอนของการพัฒนาที่มั่นคง (การพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีสำหรับบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็วเป็นเรื่องยากมากหรือเป็นไปไม่ได้เลย)

Alexander Tukunov สมาชิกคณะกรรมการบริหารกลุ่มบริษัท TopS กล่าวว่าองค์กรต่างๆ ไม่ค่อยมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีอย่างเป็นระบบและครอบคลุม "ตามหลักการแล้ว ควรมีแผนกไอทีที่มีกฎระเบียบของตนเอง ซึ่งปีละครั้งจะออกแนวคิดบางอย่างเกี่ยวกับการพัฒนาไอที กลยุทธ์ด้านไอที จากนั้นจึงสามารถจัดการกับการเปลี่ยนแปลง ตรวจสอบประสิทธิภาพ และปรับเปลี่ยนได้หากจำเป็น" เขากล่าว . อุดมคติ ในทางปฏิบัตินี้ค่อนข้างหายาก ที่ปรึกษาประเมินว่า 30% ของธุรกิจมีกลยุทธ์ด้านไอทีอยู่แล้ว และอีก 50% วางแผนที่จะพัฒนา

การศึกษาแสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์ด้านไอทีเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรบางประเภทเป็นหลัก เหล่านี้คือองค์กรที่ดำเนินงานในตลาดที่มีการแข่งขันสูง ตลาดค้าปลีก บริษัทโลจิสติกส์ บริษัทประกันภัย ธนาคาร องค์กรอุตสาหกรรมการบิน ตลอดจนบริษัทสาธารณะและบริษัทที่กระจายตัวตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ในอุตสาหกรรมต่างๆ ความจำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีสามารถเกิดขึ้นได้ในสถานการณ์ต่างๆ จากข้อมูลของ Alexander Tukunov พวกเขาสามารถรวมกันเป็นสามกลุ่ม กรณีแรกคือเมื่อจำเป็นต้องประสานทิศทางหลักของการพัฒนาขอบเขตด้านไอทีกับกลยุทธ์ทางธุรกิจใหม่ของบริษัท (ในสถานการณ์เช่นนี้ ลูกค้าของกลยุทธ์ด้านไอทีจะเป็นผู้จัดการระดับสูงของบริษัท - CEO) นั่นคือ องค์กรมีกลยุทธ์ทางธุรกิจ และหน้าที่คือการทำความเข้าใจว่าทรัพยากรด้านไอทีสามารถสนับสนุนกลยุทธ์นี้ได้อย่างไร และคำนึงถึงข้อกำหนดเหล่านี้ พัฒนากลยุทธ์ด้านไอที

การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจของแผนกโครงสร้างขนาดใหญ่ใดๆ ของบริษัท (โดยปกติจะเป็นผู้นำสายธุรกิจที่แยกจากกันในบริษัท) ยังทำให้เกิดความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงขอบเขตด้านไอทีของแผนกนี้หลังจากการปรับรื้อระบบของกิจกรรมต่างๆ ในกรณีนี้ คำสั่งสำหรับกลยุทธ์ด้านไอทีจะตามมาจากหัวหน้าหน่วยโครงสร้างนี้

และในที่สุด การพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีสามารถเริ่มต้นได้จากการเกิดขึ้นของความสามารถทางเทคโนโลยีใหม่ที่สามารถรองรับกิจกรรมทางธุรกิจในปัจจุบันของหน่วยงานโครงสร้างของบริษัทหรือทั้งบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น (ในสถานการณ์เช่นนี้ ความคิดริเริ่มที่จะ สั่งซื้อกลยุทธ์ด้านไอทีเป็นของผู้จัดการฝ่ายไอที - CIO) ผลิตภัณฑ์หรือโซลูชันบางอย่างปรากฏในตลาดโซลูชันด้าน IT ซึ่งสามารถเปลี่ยนกระบวนการและขั้นตอนทางธุรกิจได้อย่างสิ้นเชิง แผนกไอทีติดตามการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และแนะนำให้ใช้การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เพื่อสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจ ในกรณีเช่นนี้ ต้องมีการพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ด้านไอทีเพื่อใช้โซลูชันดังกล่าว

CEO และ CIO - ความขัดแย้งหรือการโต้ตอบ?

ฝ่ายบริหารของ บริษัท ใด ๆ ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของกิจการในแผนกต่าง ๆ ในรูปแบบต่างๆ สิ่งเหล่านี้คือรายงาน ตัวบ่งชี้ของระบบข้อมูล และมักจะเป็นเพียงการรับข้อมูลดังกล่าวทีละน้อยในการสนทนากับพนักงาน ในกรณีของแผนกไอที สถานการณ์เลวร้ายลงเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าประสิทธิภาพของโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีนั้นแทบจะแสดงออกมาเป็นตัวเลขที่เป็นรูปธรรมได้ยาก Dmitry Vasiliev รองผู้อำนวยการคนแรกของ CROC เชื่อว่าระบบบัญชีในปัจจุบัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการบัญชี ไม่อนุญาตให้มีการประเมินประสิทธิผลของกลยุทธ์ไอทีที่ใช้

สิ่งนี้ทำให้เกิดความเข้าใจผิด Dmitry Sadkov ผู้อำนวยการฝ่ายที่ปรึกษาด้านการจัดการของ IBS เน้นย้ำว่าความขัดแย้งระหว่าง "CEO และ CIO" เป็นความขัดแย้งที่เกิดจากความเข้าใจผิดสองทาง "มีการอ้างสิทธิ์ไม่เพียงแต่จากธุรกิจไปยังไอทีเท่านั้น แต่ยังมีการอ้างสิทธิ์จากไอทีไปยังธุรกิจด้วย และสิ่งเหล่านี้เป็นการอ้างสิทธิ์ที่สมเหตุสมผล - ผู้จัดการมักไม่ต้องการจัดการกับปัญหาของกลยุทธ์ไอทีเป็นการส่วนตัว และไม่ต้องการเข้าใจว่าไอทีสามารถติดตามธุรกิจได้ ในการพัฒนา"

ในขณะเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญเกือบทั้งหมดยอมรับว่าปัจจัยหลักสำหรับความสำเร็จของกลยุทธ์ด้านไอทีคือการมีส่วนร่วมของการจัดการและการจัดสรรทรัพยากรการจัดการพิเศษสำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้ แผนกไอทีของบริษัทจะไม่สามารถพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีอย่างเต็มรูปแบบได้ด้วยตัวเอง "ที่สุด ข้อผิดพลาดทั่วไป- เมื่อการพัฒนาดังกล่าวเกิดขึ้นภายในแผนกไอที - Alexander Tukunov มั่นใจ - ในขณะที่จำเป็นต้องมีการมีส่วนร่วมของผู้ที่มีส่วนร่วมในกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวม "หากไม่มีการมีส่วนร่วมดังกล่าว Dmitry Vasiliev กล่าวว่าบางครั้งตำแหน่งของผู้อำนวยการฝ่ายไอทีก็คล้ายกับความพยายามที่จะ ธุรกิจกับงานและธุรกิจก็วิ่งหนีและวิ่งหนี และยังไม่ชัดเจนว่าคุณจะไล่ตามเขาทันหรือไม่ "คุณภาพของการวางแผนด้านไอที เช่น กลยุทธ์ด้านไอที และคุณค่าต่อบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้เสียในการพัฒนาด้านไอทีมากที่สุด กลยุทธ์ - ผู้ใช้ทางธุรกิจและในระดับที่น้อยกว่าจากการมีอยู่ของกลยุทธ์ทางธุรกิจใน บริษัท" Felix Glickman เห็นด้วย เขาแน่ใจว่าในสถานการณ์ที่มีการใช้งานระบบ ERP การพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีควร เป็นเรื่องทั่วไป: ผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีและผู้ใช้หลักที่มีการวางแผนการสร้าง (การปรับปรุงให้ทันสมัย) ของระบบข้อมูลของบริษัท การทำงานกับผู้ใช้หลักและการจัดการของบริษัทในระหว่างโครงการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีไม่เพียงช่วยให้ได้รับข้อมูลที่เป็นปัจจุบันมากขึ้นเกี่ยวกับ ความต้องการของธุรกิจของ บริษัท (ตัวอย่างเช่นเมื่อเทียบกับที่กำหนดไว้ในเอกสารกลยุทธ์ทางธุรกิจ) แต่ยังเพื่อพิสูจน์ให้ผู้บริหารเห็นถึงความจำเป็นในการลงทุนด้านไอทีเพื่อขอความช่วยเหลือจากหัวหน้าแผนกโครงสร้างในการปกป้อง กลยุทธ์ด้านไอทีในคณะกรรมการ คำสั่งของ บริษัท ดังนั้นการนำกลยุทธ์ด้านไอทีมาใช้อย่างเป็นทางการโดย บริษัท และการจัดสรรการลงทุนเพื่อนำไปใช้โดยตรงขึ้นอยู่กับระดับการสนับสนุนสำหรับกลยุทธ์ด้านไอทีนี้โดยหัวหน้าแผนกธุรกิจหลักของ บริษัท

ที่ปรึกษาที่มีส่วนร่วม: ข้อโต้แย้งสำหรับและต่อต้าน

ในขณะเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญหลายคนเชื่อว่าบางครั้งการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีนั้นอยู่นอกเหนืออำนาจของบริษัทโดยไม่ได้รับความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา โดยทั่วไป ลูกค้าเชื่อว่าการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีเป็นการดีที่สุดภายในองค์กร แม้ว่าพวกเขาจะพบว่าความช่วยเหลือจากที่ปรึกษามีประโยชน์ก็ตาม ("มุมมองภายนอก") ตามที่ปรึกษาเอง องค์กรต่าง ๆ สั่งการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีจากที่ปรึกษาด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้ ประการแรก เนื่องจากความสามารถที่จำกัดของบริการด้านไอทีของตนเอง เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญคุณภาพสูงจำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอที และองค์กร ผู้เชี่ยวชาญมักจะมีงานล้นมืออยู่ ประการที่สอง - เพื่อวัตถุประสงค์ในการเป็นตัวแทน ประการที่สาม - ขอบคุณความพยายามของที่ปรึกษาที่ทำงานในองค์กรอยู่แล้ว

สำหรับลูกค้าที่ทำการสำรวจซึ่งใช้ที่ปรึกษาในการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอที กลยุทธ์ส่วนใหญ่มักไม่ได้พัฒนาโดยที่ปรึกษาด้านการปรับใช้ไอที แต่โดยที่ปรึกษาทางธุรกิจ ที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ด้านไอทีอาจเริ่มต้นโดย CIO ขององค์กรซึ่งจำเป็นต้องจัดทำเอกสารการดำเนินการที่เขาตั้งใจจะทำ จากมุมมองของที่ปรึกษา นี่เป็นตัวเลือกที่ดีที่สุด เนื่องจากสร้างความขัดแย้งระหว่างที่ปรึกษากับไอทีขององค์กรน้อยลง นอกจากนี้ ความคิดริเริ่มในการดึงดูดที่ปรึกษาอาจมาจาก CEO ของบริษัทมหาชน ในกรณีนี้ มีบริษัทที่ปรึกษาที่มีชื่อเสียงเข้ามาเกี่ยวข้อง ตัวเลือกที่แย่ที่สุดจากมุมมองของความขัดแย้งทางผลประโยชน์คือเมื่องานในการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีสำหรับที่ปรึกษากำหนดโดยผู้ถือหุ้นขององค์กรซึ่งไม่พอใจกับงานบริการด้านไอทีของพวกเขา ท้ายที่สุดแล้ว ในกรณีนี้ ที่ปรึกษาจำเป็นต้อง "กำหนด" วิสัยทัศน์ใหม่ของบทบาทของไอทีให้กับผู้ที่เคยมีส่วนร่วมในการพัฒนาไอทีในบริษัทมาก่อน

ปัญหาอีกประการหนึ่งเกี่ยวข้องกับความซับซ้อนของห่วงโซ่การวางแผนทั้งหมด ตั้งแต่แผนธุรกิจไปจนถึงโครงการระบบอัตโนมัติเฉพาะ (ดูรูป) ในการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับ "ลิงค์" แต่ละรายการของห่วงโซ่นี้ องค์กรในปัจจุบันจ้างที่ปรึกษาที่แตกต่างกัน: ที่ปรึกษาทางธุรกิจพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจทั่วไปและกลยุทธ์การทำงาน โครงการ "ฮาร์ดแวร์" และโทรคมนาคมได้รับการวางแผนและดำเนินการโดยบริษัทผู้บูรณาการ ที่ปรึกษาด้านการดำเนินการมีส่วนร่วมในการดำเนินการ ของระบบการจัดการ

การแบ่งงานนี้มีข้อเสียหลายประการ - ที่ปรึกษาที่ทำงานในพื้นที่ใกล้เคียงให้คำแนะนำที่ขัดแย้งกัน ตัวอย่างเช่น ที่ปรึกษาทางธุรกิจพัฒนากลยุทธ์ที่ไม่สอดคล้องกับความสามารถของระบบข้อมูล ในการเลือกและดำเนินการซึ่งที่ปรึกษาด้านการดำเนินการมีส่วนร่วม ในเวลาเดียวกันความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์สุดท้ายจะเบลอ (ที่ปรึกษาแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในพื้นที่ของตนเอง) ตามที่ที่ปรึกษาแต่ละคนมีอิทธิพลต่อผู้จัดการอาวุโส องค์กรขนาดใหญ่มักจะล็อบบี้โครงการที่ปรึกษา "ของเขา" และที่ปรึกษา "ของเขา" สิ่งนี้นำไปสู่ความขัดแย้งทางผลประโยชน์และเพิ่มความเสี่ยงของความล้มเหลวของโครงการ

การศึกษาโดย "ผู้เชี่ยวชาญ" ของ RA เปิดเผยแนวโน้มที่ค่อนข้างชัดเจน - ที่ปรึกษามักจะขยายขอบเขตของกิจกรรมของตน ที่ปรึกษาแต่ละคนรุกล้ำเข้าไปในสาขาของกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง: ที่ปรึกษาทางธุรกิจให้คำแนะนำเกี่ยวกับกลยุทธ์ด้านไอที ผู้วางระบบ ERP และผู้รวมระบบอ้างสิทธิ์ไม่เพียงแต่บทบาทของผู้พัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบทบาทของที่ปรึกษาทางธุรกิจด้วย ข้อได้เปรียบของการให้คำปรึกษา "จากแหล่งเดียว" นั้นชัดเจน - ต้นทุนการให้คำปรึกษาที่ซับซ้อนต่ำกว่า หากองค์กรจ้างที่ปรึกษา "เฉพาะจุด" แยกต่างหากสำหรับแต่ละงาน ต้นทุนรวมของการบริการจะสูงกว่าในกรณีของการให้คำปรึกษา "จากแหล่งเดียว" 3-4 เท่า แต่ยังมีปัญหาที่ทำให้การมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาหนึ่งคนสำหรับการให้คำปรึกษาที่ซับซ้อน นี่คือการขาดความละเอียดของแผนการชำระเงินใหม่สำหรับบริการ (เปอร์เซ็นต์ของผลกระทบทางเศรษฐกิจที่ได้รับ ระบบโบนัสแทนแผนเวลาและวัสดุแบบดั้งเดิมและแผนราคาคงที่) นอกจากนี้ ลูกค้าไม่ต้องการพึ่งพาที่ปรึกษาเพียงรายเดียว และการเลือกที่ปรึกษาดังกล่าวก็ไม่ใช่เรื่องง่าย บริษัทที่ปรึกษาของผู้สมัครจะต้องมีเจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในการให้คำปรึกษาทุกประเภท

อย่างไรก็ตาม แม้แต่การมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาก็ไม่ได้รับประกันว่าคำแนะนำของพวกเขาจะเป็นประโยชน์ Irina Shuvalova ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาของ RA "Expert RA" อ้างถึงข้อเท็จจริงต่อไปนี้ - 70% ของบริการแบบชำระเงินของตลาดที่ปรึกษา แท้จริงแล้วเป็นเงินที่ถูกทิ้งให้กับลูกค้า คำแนะนำเหล่านี้ไม่ได้ถูกนำมาใช้ เราสามารถสรุปได้หรือไม่ว่านี่เป็นผลมาจากความเข้าใจผิดง่ายๆ? ตามที่ Irina Shuvalova มีกลไกทางจิตวิทยาที่ค่อนข้างซ่อนอยู่ซึ่งขัดขวางการมองเห็นเชิงกลยุทธ์ - บุคคลนั้นไม่มีแนวโน้มที่จะเชื่อถือคำแนะนำที่รุนแรงซึ่งสวนทางกับวิสัยทัศน์ของเขาเกี่ยวกับสถานการณ์: "นี่คือกลไกสำหรับการปกป้องทางจิตวิทยาของผู้จัดการ"

โดยทั่วไปแล้วผู้เชี่ยวชาญทุกคนมีความเห็นเป็นเอกฉันท์ - กลยุทธ์ด้านไอทีในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรต่างๆ ไม่จำเป็นต้องอยู่ในรูปแบบของเอกสาร "หนา" ที่ได้รับอนุมัติจากฝ่ายบริหารเสมอไป แต่อาจเป็นเอกสาร "เคลื่อนที่" มากกว่าก็ได้ "ทุกวันนี้ องค์กรต่างๆ มีกลยุทธ์ด้านไอทีไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ดังนั้น จึงไม่มีประโยชน์ที่จะถกเถียงกันว่าจำเป็นหรือไม่" เฟลิกซ์ กลิกแมนกล่าว "ทุกวันนี้ คำถามหลักคือกลยุทธ์ด้านไอทีควรเป็นแบบใด อะไรจำเป็น เพื่อให้ได้ผลจริง"

เทคโนโลยีสารสนเทศช่วยให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทางธุรกิจได้หลากหลาย เปิดโอกาสใหม่ๆ เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันและปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าและพันธมิตรทางธุรกิจ ในเรื่องนี้การวางแผนระยะยาวของการพัฒนาของ บริษัท ในสาขาเทคโนโลยีสารสนเทศมีความสำคัญเป็นพิเศษ การพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีกลายเป็นแนวทางพื้นฐานของการทำงานในด้านนี้

กลยุทธ์ด้านไอทีเป็นแผนที่ครอบคลุมสำหรับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูลขององค์กรเป็นเวลาหลายปี กำหนดลำดับความสำคัญและเป้าหมายของการพัฒนาด้านไอทีอย่างชัดเจน และมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของธุรกิจโดยรวม กลยุทธ์ด้านไอทีเป็นความต่อเนื่องของกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมขององค์กรในด้านการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์ด้านไอทีคือชุดของโซลูชันและทรัพยากรด้านไอทีที่รับประกันการดำเนินการตามวัตถุประสงค์ทางธุรกิจหลักของบริษัท กลยุทธ์กำหนดมุมมอง เทคโนโลยี ลำดับเวลา และงบประมาณที่องค์กรใดองค์กรหนึ่งต้องการเพื่อลดต้นทุนหรือสร้างผลกำไรเพิ่มเติม เช่น ท้ายที่สุดจะช่วยเพิ่มข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์และการแข่งขัน

เป้าหมายของกลยุทธ์ด้านไอทีที่ออกแบบมาอย่างดีคือช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นบนพื้นฐานของเทคโนโลยีสารสนเทศ และระบุถึงกลไกสำหรับความร่วมมือดังกล่าวที่เข้าใจได้สำหรับธุรกิจ

ความจำเป็นในทางปฏิบัติในการพัฒนาและนำกลยุทธ์ด้านไอทีมาใช้นั้นเกิดขึ้นในองค์กรด้วยเหตุผลหลายประการ:

ความแตกต่างระหว่างสถานะปัจจุบันของข้อมูลและความต้องการทางธุรกิจ

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและองค์กร (เช่น การเกิดขึ้นและการพัฒนาสายงานธุรกิจใหม่ สำนักงานใหม่)

ธุรกิจพึ่งพาเทคโนโลยีสารสนเทศอย่างมีนัยสำคัญ

แนวทางที่เป็นระบบในการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ร่วมกันภายในองค์กร

การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ที่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัท

การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนเทคโนโลยีสารสนเทศ

ขาดความโปร่งใสในการจัดการและการตัดสินใจด้านไอที

· การปรับปรุงการกำกับดูแลกิจการ

บทบาทของ IT ขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมขององค์กร สามารถเริ่มต้นด้วยการสนับสนุนขั้นพื้นฐาน สร้างความมั่นใจในการดำเนินงานที่มั่นคงของโครงสร้างพื้นฐานและบริการด้านไอที และจบลงด้วยการกำหนดบทบาทในกระบวนการธุรกิจหลัก กลยุทธ์ด้านไอทีประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้:

โครงสร้างพื้นฐานด้านไอที (คอมพิวเตอร์ โทรคมนาคม ซอฟต์แวร์ระบบ)

ระบบสารสนเทศ (แอพพลิเคชั่นซอฟต์แวร์และบริการด้านไอที);

บริการด้านไอที (เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริการด้านไอที โครงสร้างองค์กร วิธีการจัดการ ฯลฯ)

การพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีและการนำคำแนะนำที่ระบุไว้ไปปฏิบัติจริงจะทำให้สามารถบรรลุผลสูงสุดจากการแนะนำและการพัฒนาด้านไอที และใช้ทรัพยากรด้านไอทีอย่างมีเหตุผลมากขึ้น กลยุทธ์ด้านไอทีควรสนับสนุนการวางแผนการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กร ซึ่งเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกตามความต้องการทางธุรกิจโดยไม่สูญเสียความสมบูรณ์ เฉพาะในกรณีนี้ ผลลัพธ์จะเพิ่มระดับผลตอบแทนของไอทีสำหรับธุรกิจ กิจกรรมที่ประสานงานของแผนกไอทีกับงานธุรกิจ

1 ลักษณะทั่วไปการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1 สาระสำคัญและรากฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์- นี่คือการจัดการที่อาศัยศักยภาพของมนุษย์เป็นพื้นฐานขององค์กร กำหนดกิจกรรมการผลิตตามความต้องการของผู้บริโภค ตอบสนองอย่างยืดหยุ่นและทำการเปลี่ยนแปลงอย่างทันท่วงทีในองค์กรที่ตอบสนองความท้าทายจากสภาพแวดล้อมและช่วยให้บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันซึ่งร่วมกัน ทำให้องค์กรสามารถอยู่รอดได้ในระยะยาว มีมุมมอง พร้อมบรรลุเป้าหมาย

วัตถุประสงค์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือองค์กร หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ และขอบเขตการทำงานขององค์กร

เรื่องของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือ:

1. ปัญหาที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมายทั่วไปขององค์กร

2. ปัญหาและแนวทางแก้ไขที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบใด ๆ ขององค์กร หากองค์ประกอบนี้มีความจำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายแต่ยังไม่มีอยู่ในปัจจุบันหรือมีไม่เพียงพอ

3. ปัญหาจากปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้

“ปัญหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่มักเกิดขึ้นจากการกระทำของปัจจัยภายนอกมากมาย ดังนั้น เพื่อไม่ให้เกิดความผิดพลาดในการเลือกกลยุทธ์ สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาว่าปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง วิทยาศาสตร์ เทคนิค สังคม และปัจจัยอื่น ๆ ที่มีอิทธิพลต่ออนาคตขององค์กรนั้นมีความสำคัญอย่างไร

แกนหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือระบบของกลยุทธ์ที่รวมถึงกลยุทธ์เฉพาะทางธุรกิจ องค์กร และแรงงานที่เกี่ยวข้องกันจำนวนหนึ่ง กลยุทธ์คือการตอบสนองที่วางแผนไว้ล่วงหน้าขององค์กรในการเปลี่ยนแปลง สภาพแวดล้อมภายนอกแนวพฤติกรรมของเธอที่เลือกเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

ลักษณะสำคัญของลักษณะเชิงกลยุทธ์ของการจัดการองค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับการจัดการเชิงปฏิบัติการ (ปัจจุบัน) ที่ปฏิบัติในธุรกิจเมื่อ 20 ปีที่แล้วแสดงไว้ในรูปที่ 1.1

รูปที่ 1.1. การจัดการเชิงกลยุทธ์กับการจัดการธุรกิจเชิงปฏิบัติการ

สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือคำตอบของคำถามสำคัญ 3 ข้อ:

1. สถานะปัจจุบันขององค์กรคืออะไร?

2. อยากอยู่ในตำแหน่งใดใน 3, 5, 10 เดือน?

3. จะบรรลุผลที่ต้องการได้อย่างไร?

ในการแก้ปัญหาคำถามแรก จำเป็นต้องมีฐานข้อมูลที่มีข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพื่อวิเคราะห์สถานการณ์ในอดีต ปัจจุบัน และอนาคต คำถามที่สองสะท้อนถึงคุณลักษณะที่สำคัญสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ในการวางแนวทางสู่อนาคต มีความจำเป็นต้องกำหนดว่าจะมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายใดที่จะตั้ง ประเด็นที่สามเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก ซึ่งระหว่างสองขั้นตอนก่อนหน้านี้สามารถปรับเปลี่ยนได้ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของขั้นตอนนี้คือทรัพยากรที่มีอยู่หรือที่มีอยู่ ระบบการจัดการ โครงสร้างองค์กร และบุคลากรที่จะนำกลยุทธ์นี้ไปใช้

ดังนั้น สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการสร้างและการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร โดยอิงตามการติดตามและประเมินผลอย่างต่อเนื่องของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมต่างๆ เพื่อรักษาความสามารถในการอยู่รอดและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมที่ไม่เสถียร

การจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กรแสดงไว้ในห้าหน้าที่ต่อไปนี้:

1. การวางแผนกลยุทธ์

2. องค์กรของการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์

3. การประสานงานของการดำเนินการเพื่อการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์

4. แรงจูงใจเพื่อให้บรรลุผลเชิงกลยุทธ์

5. ควบคุมกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์

การวางแผนกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามหน้าที่ย่อย เช่น การพยากรณ์ การพัฒนากลยุทธ์ และการจัดทำงบประมาณ

การพยากรณ์นำหน้าการร่างแผนกลยุทธ์จริง มันขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ หลากหลายปัจจัยภายในและภายนอก (เงื่อนไข) ของการทำงานขององค์กรเพื่อคาดการณ์ความเป็นไปได้ในการพัฒนาและประเมินความเสี่ยง การคาดการณ์อย่างเป็นระบบช่วยให้คุณพัฒนาแนวทางที่สมเหตุสมผลสำหรับกลยุทธ์ขององค์กร การพยากรณ์แบบดั้งเดิมจะใช้สามมิติ: เวลา (เรากำลังพยายามที่จะเห็นไปข้างหน้าไกลแค่ไหน) ทิศทาง (แนวโน้มในอนาคตคืออะไร) และขนาด (การเปลี่ยนแปลงจะใหญ่แค่ไหน)

โดยคำนึงถึงผลการวิเคราะห์ ฝ่ายบริหารขององค์กรกำหนดภารกิจ (พื้นที่ธุรกิจ เป้าหมายระดับโลก) กำหนดโอกาสในการพัฒนาองค์กรและพัฒนากลยุทธ์ การเชื่อมโยงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรกับผลลัพธ์ของกิจกรรมของแต่ละหน่วยงานนั้นดำเนินการผ่านการพัฒนาโปรแกรมการดำเนินการที่จำเป็นและการจัดทำงบประมาณ การจัดทำงบประมาณรวมถึงการคิดต้นทุนโปรแกรมและการจัดสรรทรัพยากร

องค์กรของการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของศักยภาพในอนาคตขององค์กร, การประสานงานของโครงสร้างและระบบการจัดการกับกลยุทธ์การพัฒนาที่เลือก, การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนกลยุทธ์

การประสานงานการกระทำของผู้จัดการในการสร้างและการดำเนินการตามกลยุทธ์ทั่วไปประกอบด้วยการประสานงานการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับต่าง ๆ และการรวมเป้าหมายและกลยุทธ์ของหน่วยโครงสร้างในระดับการจัดการที่สูงขึ้นอย่างสม่ำเสมอ แรงจูงใจในฐานะหน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นเกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบแรงจูงใจที่สนับสนุนความสำเร็จของผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ การควบคุมประกอบด้วยการติดตามกระบวนการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง มันถูกออกแบบมาเพื่อระบุอันตรายที่กำลังจะเกิดขึ้นล่วงหน้า ระบุข้อผิดพลาดและความเบี่ยงเบนจากกลยุทธ์และนโยบายที่นำมาใช้ขององค์กร

การดำเนินการตามหน้าที่การจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นดำเนินการผ่านการพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เรียกว่าการตัดสินใจด้านการจัดการที่มุ่งเน้นอนาคตและเป็นรากฐานสำหรับการตัดสินใจในการดำเนินงาน ซึ่งเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนที่มีนัยสำคัญ เนื่องจากการตัดสินใจเหล่านี้คำนึงถึงปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้และเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของทรัพยากรที่สำคัญและอาจมีความร้ายแรงอย่างมากเป็นเวลานาน - ผลระยะยาวสำหรับองค์กร

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ได้แก่:

การสร้างองค์กรขึ้นใหม่

การแนะนำนวัตกรรม (การเปลี่ยนแปลงในรูปแบบองค์กรและกฎหมาย รูปแบบใหม่ขององค์กรและค่าตอบแทน ปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค)

การเข้าสู่ตลาดใหม่

การเข้าซื้อกิจการ การควบรวมบริษัท

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มีลักษณะเฉพาะหลายประการ คนหลักคือ:

· ตัวละครที่เป็นนวัตกรรมใหม่;

มุ่งเน้นไปที่ เป้าหมายระยะยาวและโอกาส

ความซับซ้อนของการก่อตัว โดยมีเงื่อนไขว่าชุดของทางเลือกเชิงกลยุทธ์นั้นไม่มีกำหนด

ความเป็นส่วนตัวของการประเมิน

กลับไม่ได้และมีความเสี่ยงสูง

การจัดการเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับหลักการหลายประการที่ต้องนำมาพิจารณาในกระบวนการดำเนินการ คนหลักคือ:

วิทยาศาสตร์ผสมผสานกับองค์ประกอบศิลป์ผู้จัดการในกิจกรรมของเขาใช้ข้อมูลและข้อสรุปของวิทยาศาสตร์หลายอย่าง แต่ในขณะเดียวกันเขาก็ต้องด้นสดตลอดเวลา มองหาแนวทางแต่ละอย่างในสถานการณ์ การดำเนินการตามภารกิจนี้นอกเหนือจากความรู้ ความเชี่ยวชาญในศิลปะการต่อสู้เพื่อการแข่งขัน ความสามารถในการหาทางออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบากที่สุด มุ่งเน้นไปที่ปัญหาสำคัญ เน้นข้อได้เปรียบหลักขององค์กรของคุณ

ความเด็ดเดี่ยวของการจัดการเชิงกลยุทธ์การวิเคราะห์กลยุทธ์และการจัดทำกลยุทธ์ควรอยู่ภายใต้หลักความเด็ดเดี่ยว กล่าวคือ มุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จของเป้าหมายระดับโลกขององค์กรเสมอ การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้มั่นใจถึงการพัฒนาองค์กรอย่างมีสติและโฟกัสของกระบวนการจัดการในการแก้ปัญหาเฉพาะ

ความยืดหยุ่นของการจัดการเชิงกลยุทธ์มันแสดงถึงความเป็นไปได้ในการปรับเปลี่ยนการตัดสินใจก่อนหน้านี้หรือแก้ไขได้ตลอดเวลาตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง การดำเนินการตามหลักการนี้เกี่ยวข้องกับการประเมินการปฏิบัติตามกลยุทธ์ปัจจุบันด้วยข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอกและความสามารถขององค์กร การชี้แจงนโยบายและแผนการที่นำมาใช้ในกรณีที่มีการพัฒนาที่ไม่คาดฝันและการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น

ความเป็นเอกภาพของแผนยุทธศาสตร์และแผนงานเพื่อความสำเร็จ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ระดับต่าง ๆ ควรมีการประสานงานและเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด ความสามัคคีของแผนกลยุทธ์ขององค์กรการค้าทำได้โดยการรวมกลยุทธ์ของแผนกโครงสร้างการประสานงานร่วมกันของแผนกลยุทธ์ของแผนกงาน

การสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์แผนกลยุทธ์ไม่ได้รับประกันว่าการดำเนินการบังคับจะประสบความสำเร็จ กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ควรรวมถึงการสร้างเงื่อนไขขององค์กรสำหรับการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์และโครงการ เช่น การจัดโครงสร้างองค์กรที่เข้มแข็ง การพัฒนาระบบ แรงจูงใจ การปรับปรุงโครงสร้างการบริหาร

1.2 กลยุทธ์ความได้เปรียบทางการแข่งขันและกลยุทธ์ด้านไอที

กลยุทธ์ความได้เปรียบทางการแข่งขัน

มีสามกลยุทธ์สำหรับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน กลยุทธ์แรกคือความเป็นผู้นำด้านราคา ด้วยกลยุทธ์นี้ จุดเน้นของบริษัทในการพัฒนาและผลิตผลิตภัณฑ์คือต้นทุน แหล่งที่มาหลักของการสร้างข้อได้เปรียบด้านราคาคือ:

การบริหารธุรกิจอย่างมีเหตุผลจากประสบการณ์ที่สั่งสมมา

การประหยัดต่อขนาดโดยการลดต้นทุนต่อหน่วยของผลผลิตด้วยการเพิ่มปริมาณการผลิต

· การประหยัดความหลากหลายอันเป็นผลมาจากการลดต้นทุนเนื่องจากผลเสริมฤทธิ์กันที่เกิดขึ้นในการผลิตผลิตภัณฑ์ต่างๆ

· การเพิ่มประสิทธิภาพของความสัมพันธ์ภายในบริษัท มีส่วนช่วยในการลดต้นทุนทั่วทั้งบริษัท

· การบูรณาการของเครือข่ายการกระจายสินค้าและระบบการจัดหา;

การเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมของบริษัทในเวลา;

· ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรมของบริษัท ช่วยให้สามารถลดต้นทุนได้ด้วยการใช้คุณสมบัติในท้องถิ่น

เมื่อใช้กลยุทธ์การกำหนดราคาเพื่อสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับผลิตภัณฑ์ บริษัทต้องไม่ลืมว่าผลิตภัณฑ์ของตนต้องตอบสนองความแตกต่างในระดับหนึ่งในเวลาเดียวกัน เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้น ความเป็นผู้นำด้านราคาสามารถทำให้เกิดผลกระทบที่สำคัญได้ หากคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของผู้นำด้านราคาต่ำกว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันอย่างมาก ดังนั้นเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันด้านราคา อาจจำเป็นต้องลดราคาลงอย่างมากจนสามารถนำไปสู่ผลเสียต่อบริษัทได้ อย่างไรก็ตาม ควรระลึกไว้เสมอว่ากลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านราคาและกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไม่ควรผสมกัน และยิ่งไปกว่านั้นไม่ควรพยายามใช้กลยุทธ์เหล่านี้พร้อมกัน

การสร้างความแตกต่างเป็นกลยุทธ์ที่สองในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ด้วยกลยุทธ์นี้ บริษัทพยายามทำให้ผลิตภัณฑ์มีความโดดเด่น แปลกตา ซึ่งผู้ซื้ออาจชอบและผู้ซื้อยินดีจ่าย กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมีจุดมุ่งหมายเพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์แตกต่างจากที่คู่แข่งทำ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ บริษัทต้องไปไกลกว่าคุณสมบัติเชิงหน้าที่ของผลิตภัณฑ์

บริษัทไม่จำเป็นต้องใช้ความแตกต่างเพื่อให้ได้ราคาพรีเมี่ยม การสร้างความแตกต่างสามารถช่วยขยายยอดขายได้โดยการเพิ่มจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ขาย หรือทำให้การบริโภคคงที่ โดยไม่คำนึงถึงความผันผวนของความต้องการของตลาด

ในกรณีของการใช้กลยุทธ์เพื่อสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านการสร้างความแตกต่าง สิ่งสำคัญคือต้องให้ความสำคัญกับลำดับความสำคัญของผู้บริโภคและผลประโยชน์ของผู้ซื้อ ก่อนหน้านี้มีการกล่าวว่ากลยุทธ์การสร้างความแตกต่างนั้นเกี่ยวข้องกับการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีเอกลักษณ์ในแบบของตัวเอง แตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง แต่สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าเพื่อให้มีความได้เปรียบในการแข่งขันนั้น จำเป็นที่ความพิเศษของผลิตภัณฑ์ ความแปลกใหม่ หรือความเป็นเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์จะต้องมีคุณค่าต่อผู้ซื้อ ดังนั้นกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างจึงถือว่าการศึกษาความสนใจของผู้บริโภคเป็นจุดเริ่มต้น สำหรับสิ่งนี้คุณต้อง:

· ค่อนข้างชัดเจนที่จะนำเสนอไม่เพียงแค่ว่าผู้ซื้อคือใคร แต่ใครเป็นผู้ตัดสินใจซื้อ

· เพื่อศึกษาเกณฑ์ของผู้บริโภคในการเลือกซื้อสินค้า (ราคา คุณสมบัติการทำงาน การรับประกัน เวลาจัดส่ง ฯลฯ)

· กำหนดปัจจัยที่กำหนดความคิดของผู้ซื้อเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ (แหล่งข้อมูลเกี่ยวกับคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ รูปภาพ ฯลฯ)

หลังจากนั้น ขึ้นอยู่กับความสามารถในการสร้างผลิตภัณฑ์ในระดับความแตกต่างที่เหมาะสมและราคาที่เหมาะสม (ราคาควรอนุญาตให้ผู้ซื้อซื้อผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง) บริษัทสามารถเริ่มพัฒนาและผลิตผลิตภัณฑ์นี้ได้

กลยุทธ์ที่สามที่บริษัทสามารถใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันในผลิตภัณฑ์ของตนคือการมุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์ของลูกค้าเฉพาะราย ในกรณีนี้ บริษัทสร้างผลิตภัณฑ์เฉพาะสำหรับลูกค้าเฉพาะราย การสร้างผลิตภัณฑ์ที่เข้มข้นนั้นเชื่อมโยงกับความจริงที่ว่าความต้องการที่ผิดปกติของกลุ่มคนบางกลุ่มได้รับความพึงพอใจ (ในกรณีนี้ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท มีความเชี่ยวชาญมาก) หรือระบบการเข้าถึงผลิตภัณฑ์เฉพาะที่ถูกสร้างขึ้น ( ระบบการจำหน่ายและจัดส่งสินค้า) ด้วยการดำเนินกลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างเข้มข้น บริษัทจึงสามารถใช้ทั้งแรงดึงดูดด้านราคาของผู้ซื้อและการสร้างความแตกต่างได้ในเวลาเดียวกัน

ดังที่เห็นได้ กลยุทธ์ทั้งสามสำหรับการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันมีลักษณะเฉพาะที่สำคัญซึ่งทำให้เราสามารถสรุปได้ว่าบริษัทต้องกำหนดอย่างชัดเจนสำหรับตนเองว่าจะใช้กลยุทธ์ใด และไม่ว่าในกรณีใดจะผสมผสานกลยุทธ์เหล่านี้เข้าด้วยกัน ในขณะเดียวกัน ควรสังเกตว่ามีความสัมพันธ์บางอย่างระหว่างกลยุทธ์เหล่านี้ และบริษัทควรคำนึงถึงสิ่งนี้ด้วยเมื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

กลยุทธ์ด้านไอที

กลยุทธ์ด้านไอทีหรือแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นสถานการณ์ที่ควรจะพัฒนาระบบข้อมูลและคอมพิวเตอร์ขององค์กร ช่วยให้เข้าใจว่าส่วนใดของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรที่ต้องการระบบอัตโนมัติมากที่สุด อันที่จริง กลยุทธ์ด้านไอทีเป็นเอกสารที่ส่งถึงผู้บริหารบริษัทและตอบคำถามเกี่ยวกับวิธีการใช้ไอทีเพื่อการพัฒนาธุรกิจ สิ่งที่ต้องทำเพื่อสิ่งนี้ และทรัพยากรทางการเงิน ทรัพยากรบุคคล และทรัพยากรอื่นๆ ที่จำเป็น

เบื้องหลังชื่อที่โด่งดัง "กลยุทธ์ด้านไอที" คือแผนองค์กร เทคนิค และการเงินที่รู้จักกันดี:

· คำอธิบายของสถาปัตยกรรมระบบสารสนเทศและข้อมูลที่มีอยู่และในอนาคต

คำอธิบายของโครงสร้างพื้นฐาน "เหล็ก" (คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล เซิร์ฟเวอร์ เครือข่าย) ซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงความสามารถในการทำงานของระบบข้อมูลขององค์กร

โครงสร้างและจำนวนบริการด้านไอทีที่ดูแลระบบและอุปกรณ์สารสนเทศ

· ค่าใช้จ่ายด้านไอที ซึ่งรวมถึงค่าใช้จ่ายภายในของบริษัท เช่นเดียวกับต้นทุนการบริการและผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์ภายนอก ที่ปรึกษา และผู้รวมระบบ

· ตารางขยายของโครงการไอทีที่สำคัญที่สุด

กลยุทธ์ด้านไอทีให้อะไรแก่องค์กร? ประหยัดเวลา เงิน และแรงงาน และผลกระทบนี้แสดงให้เห็นได้ดีจากตัวอย่างระบบอัตโนมัติขององค์กรที่กระจายตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ดังนั้น สาขาภูมิภาคของบริษัทขนาดใหญ่จึงหันไปขอที่สำนักงานกลาง: โปรแกรมใดที่จะซื้อเพื่อทำให้บัญชีการเงินเป็นไปโดยอัตโนมัติ มีตัวเลือกมากมายตั้งแต่ระบบบัญชีรัสเซียราคาไม่แพงไปจนถึงผลิตภัณฑ์แบบบูรณาการของตะวันตกและในสาขาที่พวกเขาพึ่งพาซอฟต์แวร์ตะวันตก อย่างไรก็ตามพวกเขาตอบในสำนักงานกลาง: ตามแผนกลยุทธ์ของเราสำหรับการพัฒนาด้านไอทีในหนึ่งปีจะเริ่มดำเนินการตามระบบบัญชีและการจัดการในระดับทั่วทั้ง บริษัท ดังนั้น ถ้าคุณต้องการจริงๆ ให้ซื้อโซลูชันระดับกลางที่มีราคาไม่แพง แต่ในขณะเดียวกันก็เตรียมพร้อมสำหรับโครงการขององค์กร เช่น จัดหนังสืออ้างอิงให้เป็นระเบียบ อธิบายกระบวนการทางธุรกิจ และอื่นๆ เมื่อรู้เกี่ยวกับแผนของสำนักงานกลาง สาขาจะปฏิเสธที่จะซื้อซอฟต์แวร์ราคาแพง ในแง่หนึ่ง สิ่งนี้จะช่วยให้เขาประหยัดเงิน ในทางกลับกัน เขาจะได้ไม่ต้องใช้พลังงานในการรวมระบบของเขาเข้ากับระบบของบริษัทใหม่ นอกจากนี้ สาขาจะมีเวลาเตรียมกรอบระเบียบข้อบังคับและระเบียบวิธีก่อนที่จะเริ่มโครงการของบริษัท ซึ่งหมายความว่าจะไม่ทำให้การดำเนินการช้าลง

ตัวบ่งชี้หลักของคุณภาพของกลยุทธ์คือความเหมาะสมในการนำไปปฏิบัติ เพื่อให้แผนกลยุทธ์ไม่ตกอยู่ในตะกร้าหรือในที่เก็บถาวร แผนดังกล่าวจะต้องเป็นไปตามเงื่อนไขบางประการ ประการแรก ต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาธุรกิจขององค์กร และจัดเตรียมตัวเลือกสำรองในกรณีที่การพัฒนาไม่เอื้ออำนวย คือความยุ่งยากระหว่างการทำงานอัตโนมัติ

องค์ประกอบของกลยุทธ์ด้านไอทีที่ดี:

· ผลการวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจขององค์กร ตลอดจนระดับของระบบอัตโนมัติ

การวิเคราะห์ข้อกำหนดของระบบสารสนเทศและคอมพิวเตอร์โดยละเอียด

· ตัวเลือกมากมายสำหรับการพัฒนาระบบสารสนเทศ (แพงที่สุด ถูกที่สุด ฯลฯ) พร้อมการประเมินความเสี่ยงสำหรับแต่ละตัวเลือก

· ประมาณการต้นทุน เวลา และทรัพยากรสำหรับโครงการไอทีที่เกี่ยวข้อง

นอกจากนี้ กลยุทธ์ที่ดีไม่ได้ผูกติดอยู่กับผู้จำหน่ายฮาร์ดแวร์หรือซอฟต์แวร์เฉพาะเจาะจง (เช่น หลายแพลตฟอร์ม) และยังประกอบด้วยหลายขั้นตอน (กล่าวคือ อาจมีการเปลี่ยนแปลง)

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแผนและกลยุทธ์ด้านไอทีทั่วไป:

ระยะเวลาการวางแผนสั้น (แผนปกติจะวาดขึ้นเป็นเวลาหนึ่งปี ในขณะที่กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาเป็นเวลาสามปี)

มีผลผูกพันกับผลิตภัณฑ์เฉพาะ

ขาดการวิเคราะห์ระดับของระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจ

· ความเชื่อมโยงที่อ่อนแอกับความต้องการของธุรกิจ ซึ่งอธิบายได้จากการมีส่วนร่วมต่ำในการวางแผนด้านไอทีของฝ่ายที่สนใจมากที่สุด - ผู้จัดการและผู้ใช้หลัก

หากองค์กรไม่มีกลยุทธ์ด้านไอที สิ่งนี้จะส่งผลเสีย:

จำนวนโครงการไอทีที่ปิดหรือหยุดทำงาน (ความเสี่ยงของการปิดโครงการเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในธุรกิจเนื่องจากเหตุผลภายนอกหรือภายในกำลังเพิ่มขึ้น)

· เกี่ยวกับโครงสร้างต้นทุนด้านไอที ซึ่งกำลังอยู่ในระดับต่ำ (ส่วนที่ใหญ่ที่สุดของต้นทุนอยู่ที่การดำเนินการและการรวมระบบที่มีอยู่หลายขนาด ไม่ใช่เทคโนโลยีสารสนเทศใหม่)

โครงสร้างและจำนวนของบริการด้านไอทีซึ่งไม่เหมาะสมเช่นกัน

เกี่ยวกับประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กร

อย่างไรก็ตาม ความสัมพันธ์ระหว่างการมีหรือไม่มีกลยุทธ์ด้านไอทีกับประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กรนั้นค่อนข้างอ่อนแอและแสดงให้เห็นในระยะยาวเท่านั้น

จากการประมาณการโดยสรุปของที่ปรึกษา 30% ขององค์กรมีกลยุทธ์ด้านไอทีและอีก 50% ต้องการมี ความแพร่หลายของการวางแผนด้านไอทีเชิงกลยุทธ์นั้นแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม ขนาด และความเป็นเจ้าของขององค์กร

บริษัทและอุตสาหกรรมชั้นนำด้วยกลยุทธ์ด้านไอทีมากมาย:

· อุตสาหกรรมโดยทั่วไปมีการแข่งขันสูง

· องค์กรที่ดำเนินงานในตลาดค้าปลีก: เครือข่ายค้าปลีก บริษัทประกันภัย และธนาคาร

· องค์กรของอุตสาหกรรมการบิน

บริษัทขนาดใหญ่ที่มีการกระจายทางภูมิศาสตร์

· บริษัทมหาชน.

ในการจัดทำแผนกลยุทธ์ที่สมบูรณ์สำหรับการพัฒนาไอทีในองค์กร จะต้องสร้างเงื่อนไของค์กรและการเงินที่เหมาะสมและข้อกำหนดเบื้องต้น

ในเวลาเดียวกัน เพื่อให้การวางแผนด้านไอทีเชิงกลยุทธ์ประสบความสำเร็จ ในความเป็นจริงแล้ว เงื่อนไขและข้อกำหนดเบื้องต้นเดียวกันนั้นจำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการด้านไอทีใดๆ ที่ประสบความสำเร็จ

ข้อกำหนดเบื้องต้นเบื้องต้นขององค์กรและการเงินสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอที

· องค์กรมีกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ (ไม่มีแผนพัฒนาธุรกิจที่ชัดเจน และจะไม่มีความชัดเจนในการพัฒนาระบบสารสนเทศ)

· หัวหน้าฝ่ายงานควรบรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับทิศทางเพิ่มเติมของระบบอัตโนมัติ

· บทบาทสำคัญของบริการไอทีในองค์กร ระยะห่างระหว่างเจ้าของหรือผู้จัดการระดับสูงกับหัวหน้าฝ่ายบริการไอที (เมื่อบริการไอทีไม่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายโดยรวมของการพัฒนาธุรกิจ เป็นไปไม่ได้ที่จะรับประกันว่า ความสอดคล้องของแผนธุรกิจและไอที)

· จำนวนการลงทุนด้านไอทีที่สอดคล้องกับขนาดของงาน

· องค์กรต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (เป็นไปไม่ได้ที่จะพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีสำหรับบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็วหรือบริษัทที่มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เช่น การเปลี่ยนเจ้าของ)

ปัจจัยสองประการที่มีบทบาทชี้ขาดในการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอที: วิสัยทัศน์แบบครบวงจรของพื้นที่ของระบบอัตโนมัติสำหรับผู้จัดการทุกคนที่การตัดสินใจในด้านไอทีขึ้นอยู่กับ และสถานะที่สำคัญของบริการด้านไอทีในองค์กร

เส้นทางจากการพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจทั่วไปไปจนถึงการเปิดตัวระบบข้อมูลเฉพาะที่สอดคล้องกับกลยุทธ์นี้ค่อนข้างยาว ที่ปรึกษากล่าวว่า: ขั้นแรก กลยุทธ์ทางธุรกิจจะถูกสร้างขึ้น จากนั้นจึง "ชี้" กลยุทธ์สำหรับแต่ละพื้นที่ของกิจกรรมและพื้นที่ธุรกิจ . จากนั้น เมื่อบริษัทได้ตัดสินใจอย่างครบถ้วนเกี่ยวกับเป้าหมายทั่วไปและเป้าหมายเฉพาะของการพัฒนาธุรกิจ กลยุทธ์ด้านไอทีก็ได้รับการพัฒนา แต่แผนการพัฒนาเชิงกลยุทธ์นี้ยังคงต้องดำเนินการ ขั้นแรก จัดหาอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ให้องค์กร ทำโครงการต่างๆ ให้เสร็จสมบูรณ์เพื่อสร้างเครือข่ายและช่องทางการสื่อสาร แล้วจึงดำเนินการแนะนำระบบบัญชีและการจัดการ และซอฟต์แวร์ธุรกิจอื่นๆ สุดท้ายนี้ ระบบที่แยกออกมาใช้งานจำเป็นต้องได้รับการบูรณาการ ลำดับของโครงการและแผนงานนี้เชื่อมโยงธุรกิจและไอที

2. การวิเคราะห์และประเมินผลการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

2.1 ลักษณะองค์กรและกฎหมายขององค์กร

บริษัทร่วมทุนแบบเปิด "อาร์กิลลิต" เป็นองค์กรแรกและองค์กรหลักของการถือครองระหว่างประเทศ "Region-Invest-Prom" (ดูรูปที่ 1) อันเป็นผลมาจากคลื่นลูกแรกของการแปรรูปในรัสเซีย กลุ่มบุคคลเอกชนได้ซื้อสิทธิ์ในการเป็นเจ้าของทรัพย์สินของ USR ในเมืองเชอร์โนกอร์สค์ บนพื้นฐานของการก่อตั้ง OJSC Argillit ในฤดูใบไม้ผลิปี 2542 . ในขณะนี้ องค์กรมีความเชี่ยวชาญในการผลิตส่วนประกอบของพอลิเมอร์ดินเหนียวและการขนส่งผลิตภัณฑ์ของบริษัทอย่างอิสระทั่วรัสเซีย

เนื่องจากกิจการที่เป็นปัญหาเป็นส่วนหนึ่งของการถือครองระหว่างประเทศ จึงแนะนำให้พิจารณาข้อดีและข้อเสียของการถือครองโดยรวม

โครงสร้างการจัดการ

ตามรายละเอียดงานของผู้ดูแลระบบและผู้ช่วยผู้ดูแลระบบของ OAO Argillit หน้าที่ของพนักงานข้างต้นรวมถึง "รับประกันความปลอดภัยของข้อมูลของผู้ถือครอง" และ "การพัฒนาวิธีการใหม่ๆ เพื่อปรับปรุงงานของผู้ถือครอง" ดังแสดงในรูปที่ 2 การตัดสินใจเกี่ยวกับข้อเสนอเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการถือครองสามารถทำได้ทั้งโดยการจัดการโดยตรงของ Argillit OJSC และโดยบุคคลที่รับผิดชอบในการตัดสินใจด้านการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการถือครองทั้งหมดโดยรวม

2.2 การศึกษาความเป็นไปได้ขององค์กร

พื้นฐานของวัสดุและฐานทางเทคนิคของบริการด้านไอทีของ JSC "Argillit" คือคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล IBMPC (PC) อุปกรณ์เครือข่ายที่ให้การสื่อสารระหว่างโดเมน JSC และเครือข่ายองค์กรของการถือครองและอุปกรณ์สำนักงานต่างๆ (เครื่องพิมพ์ พล็อตเตอร์ สแกนเนอร์ เครื่องถ่ายเอกสาร โปรเจ็คเตอร์) ในที่ทำงาน พนักงานแต่ละคนมีคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลซึ่งเป็นเครื่องมือหลักในการทำงาน

เพื่อการดำเนินกระบวนการเวิร์กโฟลว์ รองรับ 2 เว็บไซต์และการทำงานที่ราบรื่น อีเมลใช้เซิร์ฟเวอร์ที่ใช้ Windows Server 2003

บริษัทใช้ซอฟต์แวร์ลิขสิทธิ์เท่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง มีการใช้ WindowsXP และ MSOffice 2003 ที่ได้รับอนุญาต

2.3 การวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัยภายนอกและสภาพแวดล้อมภายใน

การจัดการเชิงกลยุทธ์พิจารณาสภาพแวดล้อมเป็นการรวมกันของสามสภาพแวดล้อม: สภาพแวดล้อมมหภาค สภาพแวดล้อมในทันที และสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร อย่างไรก็ตาม ในบทความนี้ จะพิจารณาองค์ประกอบสองประการของสภาพแวดล้อมขององค์กร ได้แก่ สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

2.3.1 สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร

การศึกษาสภาพแวดล้อมในทันทีขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์สถานะขององค์ประกอบเหล่านั้นของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรมีปฏิสัมพันธ์โดยตรง ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องเน้นย้ำว่าองค์กรสามารถมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อลักษณะและเนื้อหาของปฏิสัมพันธ์นี้ และด้วยเหตุนี้จึงมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการสร้างโอกาสเพิ่มเติมและในการป้องกันภัยคุกคามที่จะดำรงอยู่ต่อไป

ปัจจัยภายนอกคือ:

1. การแข่งขัน เกณฑ์ทางการเงินสำหรับการเข้าสู่ตลาดสำหรับส่วนประกอบของพอลิเมอร์ดินเหนียวนั้นต่ำมาก

2. การเปลี่ยนแปลงกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียเกี่ยวกับการทำธุรกรรมระหว่างประเทศของทรัพยากรธรรมชาติ

3. ภาวะเศรษฐกิจ สถานการณ์วิกฤตในเศรษฐกิจระหว่างประเทศนั้นบังคับให้ผู้บริโภคหลักของส่วนประกอบของพอลิเมอร์ดินเหนียวมองหาวิธีการอื่นเพื่อให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

2.3.2 สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเป็นส่วนหนึ่ง สภาพแวดล้อมทั่วไปซึ่งตั้งอยู่ภายในองค์กร มีผลกระทบอย่างถาวรและโดยตรงที่สุดต่อการทำงานขององค์กร

ปัจจัยที่กำหนดลักษณะของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร ได้แก่

1. การต่อสู้อย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาความลับทางการค้าภายในองค์กร

2. กลไกการจัดการและการมีปฏิสัมพันธ์ที่ดี

3. ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย

2.3.3 วิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

แต่ละองค์กรที่รวมอยู่ในการถือครองมีความซับซ้อนทางเคมีของตนเอง ห้องปฏิบัติการที่เชี่ยวชาญด้านการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความรวดเร็วในการตัดสินใจด้านการจัดการ เนื่องจากข้อมูลคุณภาพที่ได้รับจากคณะกรรมการบริษัทนั้นมีประโยชน์มากกว่า ดังนั้นจึงมีความเกี่ยวข้องกัน ความเร็วในการตัดสินใจด้านการจัดการจะสูงขึ้น

แต่ละองค์กรมีผู้เชี่ยวชาญในการเจรจากับหน่วยงานกำกับดูแลในท้องถิ่น ซึ่งช่วยลดเวลาในการตรวจสอบตามกำหนดเวลาของกิจกรรมการถือครองและลดต้นทุนการขนส่งวัตถุดิบในต่างประเทศและภายในประเทศ ความเร็วในการสกัดและการขนส่งสูงกว่า ค่าขนส่งถูกลง

การจัดการแบบรวมศูนย์ของการถือครองโดยบริษัทแม่ เพิ่มความรวดเร็วในการตัดสินใจ

การรวมศูนย์สินทรัพย์ทางการเงินของผู้ถือครองในมอสโกทำให้สามารถวางแผนการใช้จ่ายวัตถุดิบในภูมิภาคได้ดีขึ้น ค่าใช้จ่ายในการวางแผนท้องถิ่นจะลดลง

บริษัทแม่จ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงคอยติดตามสถานการณ์การประมูลดินดานในภูมิภาค หน้าที่ของพวกเขายังรวมถึงการซื้อคืนสิทธิ์ในการเข้าร่วมการประมูลจากบริษัทคู่แข่ง เป็นเรื่องยากสำหรับคู่แข่งที่จะทำลายการผูกขาดของโฮลดิ้งในส่วนประกอบของพอลิเมอร์ดินเหนียว

ข้อเสียของ JSC "Argillite"

ขาด ระบบรวมศูนย์การควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์นำไปสู่ความจริงที่ว่าข้อมูลคุณภาพที่ได้รับจากพันธมิตรระดับภูมิภาคนั้นไม่เป็นความจริงเสมอไป สิ่งนี้ทำให้เกิดความต้องการผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมคุณภาพการปฏิบัติงานในภาคสนาม การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมักผิดพลาดเนื่องจากข้อมูลคุณภาพที่ไม่ถูกต้อง

การจัดการแบบรวมศูนย์ของการถือครองโดย บริษัท แม่นำไปสู่ความจริงที่ว่า การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจำนวนมากไม่ได้คำนึงถึงสถานการณ์ท้องถิ่นในภูมิภาค

การรวมศูนย์สินทรัพย์ทางการเงินของผู้ถือครองในมอสโกจะเพิ่มเวลาที่ต้องใช้ในการทำธุรกรรมเงินสดอย่างรวดเร็วในภูมิภาค สถานการณ์ปัญหาที่เกิดขึ้นกับบริษัทซัพพลายเออร์มักได้รับการแก้ไขด้วยความล่าช้าเป็นเวลานาน

การวิเคราะห์คู่แข่งของ OAO Argillit

ภายในรัสเซีย การถือครองต้องเผชิญกับความพยายามที่จะละเมิดการผูกขาดโดยบริษัทที่ให้บริการบินต่อคืนในท้องถิ่นอย่างต่อเนื่อง เมื่อมีการค้นพบแหล่งสะสมโพลิเมอร์ใหม่ในภูมิภาค บริษัทจะได้รับการจดทะเบียนโดยอ้างว่าเข้าร่วมในการประมูลเพื่อสิทธิในการพัฒนา เป้าหมายของบริษัทดังกล่าวคือการกำจัดวัตถุดิบคุณภาพสูงส่วนใหญ่ออกจากแหล่งผลิตภายใน 2 ปี และขนส่งวัตถุดิบไปต่างประเทศในราคาที่ต่อรองได้ โดยไม่ต้องกังวลกับค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บและแปรรูป มีบริษัทที่คล้ายกันมากมายและมักทำงานในลักษณะเดียวกัน ปัญหาเกี่ยวกับคู่แข่งในรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS นั้นได้รับการจัดการโดยผู้เชี่ยวชาญของบริษัทแม่

คู่แข่งจากต่างประเทศมีอันตรายมากกว่าเนื่องจากพวกเขาจัดหาวัตถุดิบให้มากขึ้น คุณภาพสูง. ในกรณีนี้หลัก ความได้เปรียบทางการแข่งขันถือได้ว่าการส่งออกทรัพยากรธรรมชาติจากรัสเซียและประเทศ CIS ในต่างประเทศนั้นถูกกว่ามากสำหรับผู้ซื้อจากต่างประเทศมากกว่าการทำธุรกรรมที่คล้ายคลึงกันจากกรีซ ออสเตรเลีย หรือฝรั่งเศส ดังนั้น, บริษัทรับเหมาก่อสร้างจากสหรัฐอเมริกาซึ่งเป็นผู้บริโภคหลักของผลิตภัณฑ์ของบริษัทโฮลดิ้งนั้นต้องการร่วมงานกับ R-I-P

ประเด็นต่อไปนี้เป็นลักษณะของบ้านการค้า Region-Invest-Prom:

จุดแข็ง:

· มีความต้องการสูงสำหรับส่วนประกอบของพอลิเมอร์ดินเหนียวในกลุ่มบริษัทก่อสร้างตะวันตก

· การปฏิบัติตามระบบคุณภาพในด้านการผลิตและการแปรรูปส่วนประกอบของพอลิเมอร์ดินเหนียว

· บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงที่สื่อสารกับตัวแทนของหน่วยงานตรวจสอบ

ด้านที่อ่อนแอ:

· ขาดคุณสมบัติและความสามารถด้านไอทีที่สำคัญบางประเภท

· ขาดระบบการจัดการเอกสารแบบรวมศูนย์

· ขาดระบบควบคุมคุณภาพแบบรวมศูนย์สำหรับวัตถุดิบที่ขุดได้ในภูมิภาค

ความเป็นไปได้:

· เร่งรัดการตัดสินใจโดยผู้บริหาร;

· การรวมศูนย์ระบบควบคุมคุณภาพสำหรับวัตถุดิบที่ขุดได้ในภูมิภาค

· เสริมสร้างการควบคุมการทำธุรกรรมข้อมูลภายในการถือครองเพื่อป้องกันการรั่วไหล;

· การเปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงาน

· การเปลี่ยนแปลงกฎหมายเกี่ยวกับการขายทรัพยากรธรรมชาติของสหพันธรัฐรัสเซีย

· เพิ่มจำนวนคู่แข่ง

2.4 การกำหนดกลยุทธ์ด้านไอที

คำจำกัดความของภารกิจและเป้าหมายขององค์กรซึ่งถือเป็นหนึ่งในกระบวนการของการจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยสามกระบวนการย่อยซึ่งแต่ละกระบวนการต้องใช้งานที่ใหญ่และมีความรับผิดชอบสูง กระบวนการย่อยแรกประกอบด้วยการก่อตัวของภารกิจขององค์กรซึ่งในรูปแบบที่เข้มข้นเป็นการแสดงความหมายของการมีอยู่และวัตถุประสงค์ ภารกิจนี้ทำให้องค์กรมีความคิดริเริ่มเติมงานของผู้คนด้วยความหมายพิเศษ ถัดมาเป็นกระบวนการย่อยของการกำหนดเป้าหมายระยะยาว และการจัดการเชิงกลยุทธ์ส่วนนี้จบลงด้วยกระบวนการย่อยในการกำหนดเป้าหมายระยะสั้น การก่อตัวของภารกิจและการกำหนดเป้าหมายขององค์กรนำไปสู่ความจริงที่ว่ามันชัดเจนว่ามันทำหน้าที่อะไรและอะไรที่เป็นแรงบันดาลใจ

ภารกิจของการถือครอง "Region-Invest-Prom" สามารถกำหนดได้ดังต่อไปนี้: "การรักษาการผูกขาดในตลาดส่งออกของส่วนประกอบของพอลิเมอร์ดินเหนียวและกำหนดแถบคุณภาพใหม่ในขั้นตอนของการประมวลผลวัตถุดิบ"

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์สามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้:

· รับประกันความสมบูรณ์ของข้อมูล;

· การติดตั้งและการใช้วิธีล่าสุดในการควบคุมธุรกรรมข้อมูล เพื่อให้มั่นใจในความปลอดภัยของข้อมูลที่เป็นความลับของผู้ถือครอง

· การรวมศูนย์กระแสข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับผลงานของห้องปฏิบัติการเคมีระดับภูมิภาค

3. ข้อเสนอแนะในการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอที

3.1 ความหมายของกลยุทธ์

ไม่มีกลยุทธ์เดียวสำหรับทุกบริษัท เช่นเดียวกับที่ไม่มีการจัดการเชิงกลยุทธ์แบบสากลเดียว แต่ละองค์กรมีเอกลักษณ์ในแบบของตนเอง ดังนั้น กระบวนการพัฒนากลยุทธ์สำหรับแต่ละองค์กรจึงไม่ซ้ำกัน เนื่องจากขึ้นอยู่กับตำแหน่งในตลาด พลวัตของการพัฒนา ศักยภาพ พฤติกรรมของคู่แข่ง ลักษณะของ สินค้าที่ผลิตหรือบริการที่ให้บริการ สภาพเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย ในขณะเดียวกัน มีประเด็นพื้นฐานบางประการที่ช่วยให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับหลักการทั่วไปบางประการสำหรับการพัฒนากลยุทธ์การบังคับบัญชาและการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์

สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์จากข้างต้น คือ ในองค์กรมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์เชิงบูรณาการที่ชัดเจน ด้านหนึ่ง โครงสร้างการจัดการขององค์กรเพียงพอต่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์และสร้างขึ้นใน วิธีดังกล่าวเพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท และการสร้างกลไกการจัดการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ผ่านระบบแผน

การจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายขององค์กรและการรักษาความสัมพันธ์บางอย่างกับสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายและสอดคล้องกับความสามารถภายใน ศักยภาพที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรในอนาคตเป็นหนึ่งในผลิตภัณฑ์สุดท้ายของการจัดการเชิงกลยุทธ์

ผลิตภัณฑ์สุดท้ายของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือโครงสร้างภายในและการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่รับประกันความอ่อนไหวขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

ศักยภาพและโอกาสเชิงกลยุทธ์ขององค์กรถูกกำหนดโดยสถาปัตยกรรมและคุณภาพของบุคลากร

นอกจากข้อดีที่เห็นได้ชัดแล้ว การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังมีข้อเสียและข้อจำกัดในการใช้งานหลายประการ ซึ่งบ่งชี้ว่าการจัดการประเภทนี้ไม่มีการประยุกต์ใช้สากลในทุกสถานการณ์ เช่นเดียวกับการจัดการอื่นๆ ทั้งหมด สำหรับการแก้ปัญหาใดๆ

ประการแรก การจัดการเชิงกลยุทธ์โดยอาศัยสาระสำคัญไม่ได้และไม่สามารถให้ความถูกต้องและ ภาพรายละเอียดอนาคต.

ประการที่สอง การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถลดลงเป็นชุดของขั้นตอนและแผนงานประจำได้

ประการที่สาม ต้องใช้ความพยายามอย่างมากและการลงทุนเวลาและทรัพยากรจำนวนมากเพื่อให้องค์กรสามารถเริ่มต้นกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้

ประการที่สี่ ผลกระทบด้านลบของความผิดพลาดในการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์นั้นเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

ประการที่ห้า ในการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ ความสำคัญหลักมักจะอยู่ที่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์

ดังนั้นกิจกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงมุ่งเป้าไปที่การจัดหาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่จะรับประกันความมีชีวิตและการพัฒนาขององค์กรในระยะยาวในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ภารกิจคือการระบุความต้องการและดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กร สร้างสถาปัตยกรรมองค์กรที่ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ คัดเลือกและให้ความรู้แก่บุคลากรที่สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ได้

บรรณานุกรม

1. ทฤษฎีการจัดการ: ตำรา / ed. เอ็ด อ. Gaponenko, A.P. ปานครูคิน. – ม.: สำนักพิมพ์ RAGS, 2546-558

2. มูคิน V.I. พื้นฐานทฤษฎีการจัดการ: ตำราสำหรับมหาวิทยาลัย / V.I. มูคิน. - ม.: สอบ, 2546.-256s.

3. กลัชเชนโก้ อี.วี. ทฤษฎีการควบคุม: หลักสูตรฝึกอบรม / E.V. กลัชเชนโก, อี.วี. Zakharova, Yu.V. ติคอนราฟอฟ. – ม.: แถลงการณ์, 2540.-336ส.

4. ทอมป์สัน เอ.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ศิลปะของการพัฒนาและการใช้กลยุทธ์: ตำราสำหรับมหาวิทยาลัย / อ. ทอมสัน, เอ. เจ. สตริกแลนด์. - ม.: UNITI, 1998. - 576s.

5. Gaponenko A. L. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำราสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยที่เรียนในสาขา "การจัดการ" พิเศษ / A. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin - ม.: Omega-L, 2004. - 465s.