Yeni girişimcilerin karşılaştığı sorunlar. Rus örgütlerinin sekiz sorunu veya tipik patolojilerden nasıl kurtulacağı

Kuruluşlar, çevrenin birden çok faktörünü anlaşılabilir ve üzerinde hareket edilebilecek bir modele indirgemeye çalışarak, analiz yoluyla belirsiz koşullar hakkında içgörü kazanmaya çalışırlar.

Örgütlerin karşılaştığı ortamlar aynı değildir, bu nedenle çeşitli seviyelerİki özelliğin analizine dayalı olarak sınıflandırılabilen belirsizlikler:

durumun basitlik veya karmaşıklık derecesi;

Olayların istikrar veya istikrarsızlık (dinamizm) dereceleri.

Dış durumun belirsizliği, dinamizmin artmasıyla veya koşullarının karmaşıklaşmasıyla artar. dinamizm derecesi dış ortam değişimin hızı ve sıklığı tarafından belirlenir.

Dış ortamın belirsizliğinin "basit-karmaşık" ilkesine göre ölçülmesi organizasyonun faaliyetleri ile ilişkili dış unsurların sayısını ve farklılığını ifade eder: karmaşık bir dış ortamda, organizasyonu etkileyen birçok farklı dış unsur etkileşim halindedir.

Karmaşıklık, bir kuruluşun (örneğin, birçok ülkede faaliyet gösteren uluslararası bir kuruluş) karşılaştığı çevresel unsurlardaki farklılıklardan ve ayrıca çevrenin etkisiyle başa çıkmak için gereken bilgi miktarından (örneğin, bir havacılık şirketi için gereklilik) kaynaklanabilir.

Basit bir ortamda faaliyet gösteren kuruluşlara örnekler vermek zor değil. Bu, örneğin bir bakkal veya bir yabancı dil kursu olabilir. Bu gibi durumlarda, gerçekten önemli olan tek dış unsur birkaç rakip, tedarikçi ve müşteridir. Hükümet düzenlemesi asgari düzeydedir ve kültürel değişikliklerin çok az etkisi vardır.

Dış ortamın belirsizliğinin "kararlı-kararsız" ilkesine göre ölçülmesi. Bu özellik, dış ortamdaki değişim hızı ile ilgilidir. Kuruluşlar, bir veya daha fazla faktörün yavaş veya çok hızlı değiştiği durumlarda faaliyet gösterebilir. Örneğin, elektronik şirketleri oldukça değişken veya dinamik ortamlarda faaliyet gösterirken, birçoğu belediye kurumları(örn. devlet okulları veya temizlik hizmetleri) istikrarlı bir ortamda çalışır.

"Basit-kararlı ortam" belirtin

En düşük belirsizlik düzeyine sahiptir. Kuruluş, anlaşılması kolay ve önemli ölçüde değişmeyen bir ortamla karşı karşıyadır. Gerçekten önemli olan tek dış unsur birkaç rakip, tedarikçi ve müşteridir. Hükümet düzenlemesi asgari düzeydedir ve kültürel değişikliklerin çok az etkisi vardır. Örnekler, belki de hammadde tedarikçileri ve bazı seri üretim şirketlerini içerir. Bu durumda, teknik süreçler nispeten basittir ve sadece birkaç dış unsurla ilgilenilir. Rekabet ve pazar sorunları zaman içinde değişmeyebilir ve sayıca az olmaları muhtemeldir.

"Karmaşık kararlı dış ortam" durumu biraz daha yüksek bir belirsizlik seviyesini temsil eder. Dış denetimde, çok sayıda faktörün dikkate alınması, bunların kuruluşun etkinliği üzerindeki etkilerinin analiz edilmesi ve değerlendirilmesi gerekir. Ancak böyle bir ortamda dış etkenler hızlı ve beklenmedik bir şekilde değişmez. Üniversitelerin, elektrikli teçhizat şirketlerinin, sigorta şirketlerinin faaliyetleri tam da böylesine karmaşık ve istikrarlı bir ortamda yürütülüyor. Çok sayıda dış unsur vardır, ancak değişseler de, değişiklikler nispeten kademeli ve öngörülebilirdir.

Durum "basit-kararsız" dır. Böyle bir dış ortamda, belirsizlik düzeyinde daha fazla artış olur. Bir kuruluş yalnızca birkaç dış etkiye sahip olsa da, bu değişiklikleri tahmin etmek zordur ve kuruluşun girişimlerine beklenmedik şekilde tepki verir. Bu tür bir dış ortamda faaliyet gösteren kuruluşlara örnek olarak modaya uygun giysiler, kişisel bilgisayarlar ve şov dünyası üreticileri verilebilir. Bu sektörde faaliyet gösteren kuruluşlar sürekli değişen arz ve talep ile karşı karşıyadır.

"Zor-dengesiz" durumu. En yüksek düzeyde belirsizlik, karmaşık-kararsız bir ortamda ortaya çıkar. Organizasyon çok sayıda dış faktörden etkilenir, sıklıkla değişir ve organizasyonun girişimlerine sert tepki verir. Birkaç faktör aynı anda değiştiğinde, dış ortam "kaynayan" veya diğer adıyla çalkantılı hale gelir. Böyle bir ortam, örneğin elektronik firmaları ve havayolları tarafından karşı karşıya kalmaktadır. Yani, havayolları söz konusu olduğunda: sadece birkaç dakika içinde son yıllar bölgesel havayollarının büyümesi, kuralsızlaştırma, fiyat savaşları, yükselen yakıt fiyatları, kalabalık havaalanları, değişen tüketici talebi vb. ile mücadele etmek zorunda kaldılar. Havacılık ve uzay şirketleri, iletişim şirketleri, ilaç şirketleri ve diğerleri benzer durumlarla karşı karşıyadır.

Dış çevrenin karmaşıklığının ve istikrarsızlığının göstergeleri, kuruluşun bireysel işlevsel birimlerinin örgütsel davranışını farklı şekillerde etkiler. Örnek olarak, bu göstergelerin bir kuruluşun personel departmanı üzerindeki etkisini ele alalım.

Basit ve kararlı ortam- personel departmanının çalışması için en kolayı. Personel gereksinimlerinin tahmin edilmesi, geçmiş eğilimlere dayandırılabileceği için nispeten kolaydır. Düşük rekabet seviyeleri nedeniyle emek uyarımı ve motivasyon yöntemlerini değiştirme ihtiyacı önemsizdir. Satış gelirleri ve kar seviyelerinin sabit kalması muhtemeldir, bu nedenle bordro değişmez. Personel arama ve seçimine ilişkin rutin prosedürler uygulanmaktadır. İçerdiği öğelerin sayısı az olduğundan, dış çevre hakkındaki bilgileri değerlendirmek nispeten kolaydır.

Karmaşık ve kararlı ortam.Personel yönetimi açısından bu durum da ciddi sorunlar arz etmemektedir. Ek işgücü ihtiyacını tahmin etmek, yüksek düzeyde istikrar ve nispeten istikrarlı işgücü piyasası nedeniyle nispeten kolaydır. Bilginin değerlendirilmesi, dahil olan önemli sayıda öğe nedeniyle çok daha zordur. Ancak kullanılan çalışma yöntemleri oldukça etkili olduğu için personel ile çalışma politikasında ciddi bir değişiklik yapılmasına gerek yoktur.

Basit ve kararsız ortam.Bu durum daha önemli sorunlar ortaya koymaktadır. Piyasa durumunun yüksek dinamizmi nedeniyle, işin sonuçlarını tahmin etmek karmaşıktır. İşletme elemanlarının az sayıda olması nedeniyle değerlendirme sorunları daha az önemlidir. Ancak, personel seçme yöntemlerinin, ikramiye ve motivasyon sisteminin gözden geçirilmesi ve iyileştirilmesi gerekebilir.

Karmaşık ve kararsız ortam.Bu, personel servisinin faaliyetleri için dış ortamın en az elverişli halidir. İşgücü planlama sürecini son derece zorlaştırır. Konuların yüksek düzeyde karmaşıklığı, bilgi toplamanın zorluğu ve geçmiş eğilimlerin üzerine inşa edilememesi nedeniyle personel değişikliklerini tahmin etmek zordur. Personel yönetimi, piyasa istikrarsızlığı nedeniyle personel ihtiyacındaki döngüsel değişiklikler nedeniyle planlaması son derece karmaşıktır. İçerilen çok sayıda değişken nedeniyle bilgileri değerlendirmek çok zordur. Muhtemelen işe alım ajanslarının hizmetlerini daha yaygın olarak kullanmak zorunda kalacaksınız.

Serbest meslek, işletme sahiplerinin belirli sorunları çözme yeteneğini içerir. Bakalım yol boyunca hangi zorluklarla karşılaşacağız.

1. Vergiler

Bir iş adamının asıl görevinin doğru ve yanlış yollardan para kazanmak olduğu doğru değil mi? Vergi hesaplamak bir muhasebecinin işidir. Ancak böyle bir kişiyi işe alabilecek hevesli bir girişimci tanımıyorum. Bu saf delilik.

Sonuç olarak, girişimci böyle bir durumun kurbanı olur: mali yetersizlik + fazladan para olmaması, yeni gelenlerin tasarruf edebilecekleri yerlerde fazla vergi ödemesine, hata yapmasına neden olur ve bu da önemli para cezalarına yol açar.

Ve sonunda, yeni bir bireysel girişimci olarak reenkarne olmasının bu sorunları kendiliğinden çözmekten daha kolay olduğuna dair bir borçlar ağı, gönderilmemiş raporlarla kendini sarar.

2. Maaş

Daha doğrusu, işgücünün varlığı gerçeği değil, onları istihdam etme çabası. Çünkü muhasebeci olarak böyle bir kişi olmadan yapamazsınız. Ve bir işçinin maliyetini (vergiler, çeşitli fonlara katkılar) eklersek, o zaman ülkemizde neden hiç kimsenin "açıkta" çalışmaya istekli olmadığı kesinlikle anlaşılır.

3. Yüklenicilere Bağlayın

Yükleniciler aracılığıyla hizmet veriyorsanız, kesinlikle bir trendle karşılaşacaksınız: Tüketicilerin %95'ini kaybettiniz, aracılar yüzünden kaybettiniz.

Ve müşteriye, uçağın belirtilen saatte kalkmadığından suçlu olmadığınızı, ancak her şeyden havayolunun sorumlu olduğunu veya örneğin, hediyenin doğum günü için değil, ertesi gün, ama hepsi "Tatil-tatil" şirketinin sizinle işbirliği yapmayacağı için.

Tüketici size geri dönmeyecek, kimin haklı kimin olmadığını öğrenemeyecektir. Ve Prazdnik-Prazdnik şirketinden kaçmayacaksınız çünkü kasabada hizmet veren sadece 3 kuruluş var ve hepsi kötü çalışıyor.

4. İşletme sermayesi eksikliği

"Boynuzlar ve Toynaklar" LLC'nin bayilere toplu olarak mavi kova satmasına izin verin. Bu sadece toptan satış - 5000 ruble'den ve 3000 ruble'niz var. Ve en azından kendini as. Ancak mavi kovalara olan talep arttı ve onları şimdi 3.000 rubleye satın aldıysanız, yarın 5.000 ruble alırsınız.

Ama hayır, işe yaramayacak, LLC "Boynuzlar ve Toynaklar" kornaya yaslandı, üzgünüm, indirim yok. Yani her yerde. Ya kayıplar verirsin, ya ağlarsın, yalvarırsın, kendini küçük düşürürsün, yalvarırsın.

5. Önemli iş destek maliyetleri

Her gün bir şey, sonra başka bir şey: ya bilgisayar bozulur ve yazıcı yazdırmıyor ya da modernize edilmiş makine bizim elektriğimizle çalışmıyor. Ya şirketinizle ilgili reklam için, bir PC'yi onarmak için, mobilya yüklemek için ya da binayı temizlemek için ödeme yapın.

Bu tür maliyetler genellikle büyük veya bir kerelik değildir. Ancak birçoğu var ve periyodik olarak tekrarlanıyorlar. Her şeyi tek başına yapmak harika olurdu ama yetenek ve yetenekler nasıl kazanılır.

Canlı bir organizmanın aşamalarına göre organizasyonun gelişim modeline dayanarak, kısaca formüle ediyoruz karakter özellikleriörgütsel gelişimin tüm aşamaları. Kuruluşlar büyüdükçe, büyümeye devam etmek için kaçınılması gereken bazı tuzaklarla karşılaşırlar.

Rus işi çok genç. Çok sayıda çok genç şirket, Rus yönetiminin mevcut tarzını ve mevcut sorunlarını belirleyen en önemli faktörlerden biridir. Gelişim sürecinde, kuruluşlar bir dizi aşamadan geçer ve büyümeye devam etmek için kaçınılması gereken bazı evrimsel "tuzaklar" ile karşı karşıya kalır.

Organizasyondaki değişiklikler resmi mantık şemalarına göre gerçekleşmez, birçok dış faktöre bağlıdır. Bir organizasyon yaşayan bir organizmaya benzetilebilir. Gelişiminin modellenmesi, yaşam döngüleri teorisi kullanılarak gerçekleştirilebilir. Bu tür pek çok model önerilmiştir: Dawson modeli (eyalet komitelerinin yaşam döngülerini göz önünde bulundurarak), Lippit ve Schmidt modeli (bir ticari organizasyonun gelişimini tanımlar), Torbet modeli (örgüt üyelerinin bireysel zihniyetlerine dayalıdır). , Katz ve Kann, Greisner, Kimberley, Adizes ve benzeri modellerin yanı sıra.

En uygun olanlardan biri, Adizes yaşam döngüsü modeli olarak kabul edilebilir. Diğerlerinden farklı olarak, sadece büyümeye değil, aynı zamanda gerilemeye, örgütsel gerilemeye ve ölüme de odaklanır. Adizes, kurumsal gerileme sürecini tutarlı ve öngörülebilir olarak görüyor.

Modelin ana fikri, bir organizasyonun gelişimini canlı bir organizmanın gelişimi ile ilişkilendirmektir. Bu nedenle, bir organizasyonun yaşam döngüsü iki aşamaya ayrılır - büyüme ve yaşlanma. Büyüme başlangıçla başlar ve çiçeklenme ile sona erer, "emzirme", "bebeklik", "haydi, haydi", "gençlik" gibi aşamalardan geçer. Yaşlanma istikrarla başlar ve "aristokratlık", "erken bürokratlaşma", "bürokratlaşma" aşamalarından geçerek örgütün "ölümü" ile sona erer. Bir aşamadan diğerine ilerleme, her aşamanın temel problemlerinin çözülmesinin bir sonucu olarak gerçekleşir.

Adizes, bir kuruluşun yaşamının iki önemli parametresini birbirinden ayırır - esneklik ve kontrol edilebilirlik (yönetilebilirlik). Genç kuruluşlar çok esnek ve hareketlidir, ancak zayıf bir şekilde kontrol edilmektedir. Bir kuruluş olgunlaştıkça denge değişir: kontrol edilebilirlik artar ve esneklik azalır.

Her aşamanın, koşullu olarak iki kategoriye ayrılabilecek kendi zorlukları vardır: büyüme sancıları ve örgütsel patolojiler. Birincisi, kaçınılması çok zor olan şirketin olgunlaşmamışlığından kaynaklanan sorunları içerir. Belirli bir anlamda, yetkin bir şekilde üstesinden gelmeleri uygun örgütsel olgunlaşmaya katkıda bulunduğundan, bu yapılmamalıdır.

Bir organizasyonun gelişimi için yetkin bir strateji ve taktiklerle, sürekli olarak yaşam döngüsünün yeni "eğrilerini" oluşturarak, süresiz olarak en parlak döneminde olabilir. Kilit görev, kuruluşun yaşam döngüsünün bu aşamasına özgü sorunlara odaklanmak ve bunları daha da gelişebilmesi için çözmektir.

Adizes tarafından önerilen modele dayanarak, bir organizasyonun gelişiminin tüm aşamalarının en karakteristik özelliklerini kısa ve öz bir biçimde formüle etmeye çalışılabilir.

Hemşirelik (Kur yapma) - Örgütün doğuşu. Bu aşamada girişimci yeni bir işin fikirlerini tartışır ve onun yaratılmasına karar verir. Başarı, bir iş fikri ve bunun için coşku, yeni bir iş kurma riskini alma isteği ve yüksek düzeyde bağlılık, yeni bir iş için finansal destek ve pazarın yeni bir ürün / hizmeti kabul etmeye istekli olmasını gerektirir.

bebeklik - şirketin faaliyetlerinin başlangıcı. Bu aşamada örgütün karakteristik özellikleri, bulanık bir yapı, küçük bir bütçe, iyi kurulmuş iş süreçlerinin olmaması, demokratik kişiselleştirilmiş bir örgüt kültürü, zayıf bağlılık ve işe alım ve görevlerin performansını değerlendirmek için bir sistemin olmamasıdır. . Başarı, sürekli nakit akışı ve bir kurucunun sürdürülebilir bir organizasyon oluşturmaya kendini adamasını gerektirir. Kuruluşun nakit akışları ve faaliyetleri istikrara kavuştuğunda, gelişiminin bir sonraki aşaması başlar.

"Hadi, hadi" (Git-git) - hızlı büyüme aşaması. İş fikri ilk meyvelerini vermeye başlar, kaynak sıkıntısı giderilir ve satışlar artar. Kuruluş, giderek daha fazla yeni pazar talebini karşılamak için "yangın modunda" çalışıyor. Bu dönemde şirkette pek çok sıra dışı kişilik ortaya çıkabilir ve “ortaya çıkabilir”. Zaman zaman, aralarında daha fazla gelişme yolları hakkında çok çeşitli hararetli tartışmalar ortaya çıkabilir.

Gelişimin bu aşamasındaki patoloji türlerinden biri, enginliği kucaklama arzusu olabilir. Bir kuruluş hayatta kalabilmek için ne yapmayacağını açıkça tanımlamalıdır. Bir idari alt sisteme ihtiyaç var - "sezgiyle" yönetimden daha profesyonel eylemlere geçiş. Aksi takdirde kuruluş, kurucusunun eylemlerinin kendi yarattığı varlığın ölümüne yol açabileceği bir tuzağa düşebilir. Açıklanan sorunların üstesinden gelen organizasyon, bir sonraki aşamaya - ergenliğe geçer.

Gençlik (Ergenlik) - örgütün ruhsal yeniden doğuş dönemi. İş, kurucunun bireysel yeteneklerini ve yeteneklerini aşar. Yeni bir yapı, çalışma tarzı, örgüt kültürü, temel iş süreçleri oluşturuluyor. Bu, örneğin eski ve yeni ekip arasında, girişimciler, yöneticiler ve uzmanlar arasında, kurucu ile bir bütün olarak kuruluş arasında, kuruluşun amaçları ile hedefleri arasında çatışmalar ve çelişkilerle ilişkili uzun ve sancılı bir süreçtir. çalışanlarının Bir organizasyon bir dizi sorundan diğerine geçer.

Çoğu durumda, vurgu bu aşamada değişir - ne pahasına olursa olsun geliştirmeden iş kalitesini iyileştirmeye. Parlak kişiliklerin kendini gerçekleştirme ihtiyaçları ile iş süreçlerinin teknolojik bir organizasyonuna duyulan ihtiyaç arasında çatışmalar mümkündür. Yönetim faaliyetinin sistematikleştirilmesi ve teknolojikleştirilmesi başarılı olduysa, liderlik kurumsallaştırıldıysa ve yapıcı etkili yönetim kök saldıysa, o zaman organizasyon bir sonraki aşamaya geçiyor - gelişme.

Astar vurmak – kuruluşun özdenetim ve esneklik arasında bir denge sağladığı yaşam döngüsü “eğrisinin” optimal noktası. Organizasyon ne yaptığını, nereye gittiğini ve hedeflerine nasıl ulaşacağını bilir. Çiçek açma bir nokta değil, ardından hemen bir düşüş gelir, ancak bir büyüme sürecidir. Bir kuruluşun kısa ve uzun vadede etkili sonuçlar elde etme yeteneğinin bir ölçüsüdür. Altın çağdaki şirket sonuç odaklıdır ve net bir organizasyon yapısına ve iş sorumlulukları sistemine sahiptir. Net planlama, geleceği öngörme ve planları takip etme yeteneği ile birleştiğinde, satışlarda ve karda artış olur. Aynı zamanda, yeni "bebek" organizasyonlardan oluşan bir ağ yaratılıyor. Bu aşamada örgüt yeni güçlerle doldurulmazsa ve bu noktayı "uzun bir çizgiye" çeviremezse, büyümenin sonu ve düşüşün başlangıcı olan istikrara gider.

Stabilizasyon bir organizasyonun yaşam döngüsünde yaşlanmanın ilk aşamasıdır. İç organizasyonu açısından hala güçlü olan şirket, şimdiden esnekliğini kaybetmeye başlıyor. Yaratıcılık ruhu kayboluyor, yenilik kısıtlanıyor ve onun gelişmesine yol açan değişiklikler teşvik edilmiyor. Esneklik azalır azalmaz, organizasyon olgunlaşır. Hâlâ sonuç odaklı, iyi organize edilmiş ve yönetiliyor, ancak önceki aşamalara göre daha az çatışma var. Bu tür örgütlerde geçmişe duyulan bağlılık ve güven artmaktadır. Aynı zamanda, kuruluş genellikle istikrarlı bir pazar konumu elde eder.

Bu aşamada, yöneticiler ve finansörler ön plana çıkar ve üretim, pazarlama, satış ve tüketicilerle ilişkiler kurma ile ilgili olanlardan daha önemli bir rol oynamaya başlar. Doğrudan müşterilerle çalışan kişilerin rolü ikincil hale gelir. Esnek kavramsal düşüncenin yerini çeşitli nicel göstergeler alıyor. Satışlardaki artışın kanıtladığı gibi organizasyon hala büyüyor, ancak gelecekteki düşüşün ana nedeni şimdiden ortaya çıkıyor: girişimcilik ruhu tükendi. Giderek artan bir şekilde, iç çatışmasızlık ve tutarlılık, etkili çalışmanın üzerinde değer görüyor. Bu sürecin sonuçları hemen olmaktan çok uzak bir şekilde kendini göstermeye başlar. Yaratıcılık yeterince uzun süre "boşta" kalırsa, kuruluşun müşteri ihtiyaçlarını karşılama yeteneğini etkileyebilir. Bir sonraki aşamaya - aristokrasiye - zor bir kayma var.

aristokrasi - kontrol sistemi ve eski gelenekler güçlendiriliyor, ilişkilerde biçimcilik artıyor, kişisel çıkarlar örgüt kültüründe örgütün amaçları aleyhine ağır basıyor. Güç dağılımında başka değişiklikler de var: Parayı ve diğer malları paylaşanlar kuralları belirliyor ve işleri büyüten ve üreten insanlardan daha önemli bir rol oynuyor. Liderlik pozisyonları, profesyonellikten ziyade kişisel sadakat temelinde giderek daha fazla atanmaktadır. Organizasyondaki kariyerler, parlak kişiler tarafından değil, aksine, önemli bir avantajı "düşük profil tutma" yeteneği olan, fark edilmeyecek şekilde "gri" çalışanlar tarafından başarılı bir şekilde yapılmaya başlar. Dahili altyapı bölümleri giderek daha önemli hale geliyor - her türlü ekonomik hizmetler, finans ve muhasebe bölümleri, hukuk ve personel hizmetleri, birinci kişiye akla gelebilecek ve düşünülemez tüm danışmanlar: "astrolog-narkolog-psikolog-kızları-anneler-güvenlik görevlileri-şoförler" ve diğer "güvenilir kişiler". Kural olarak, aralarında giderek daha az profesyonel var.

Bütün bunlar, esas olarak yeni alanların geliştirilmesine değil, mevcut "statükonun" sürdürülmesine yatırılan fon fazlalığının zemininde oluyor. İnsanların nasıl giyindiklerine, birbirlerine nasıl hitap ettiklerine çok dikkat edilir. Dış form toplantı yapmak ve toplantı yapmak iç içeriğe üstün gelir. Açık sözlülüğün önceliği ve sorunları tartışırken ilgi, yerini yavaş yavaş kişisel ilgiyi gözetme arzusuna bırakıyor. Yöneticilerin çoğu artık ortak iş sorunlarını çözmekle değil, refahlarını hiçbir şekilde ortak bir sebeple ilişkilendirmeden kendi etkilerini genişletmekle ilgileniyor. Sonuç olarak, toplantılarda hiçbir şey açıkça tartışılmadığı için anlamlarını kaybederler. Aristokratik örgüt, gerçek durumu inkar etme eğilimindedir ve bir devekuşu gibi davranarak gerçek sorunların tartışılmasını engeller.

Bir şirket, yeni ürünler ve pazarlar elde etme veya önemli nakit kaynaklarına sahip olduğu için girişimciliği "satın alma" çabasıyla başka firmaları satın alabilir. En parlak dönem kadar erken başlayan esnekliğin azalmasının uzun vadeli bir etkisi vardır - sonunda sonuçlara ulaşma yeteneği de azalacaktır.

Kuruluş, ürünlerinin fiyatlarını artırarak mevcut karını korumaya çalışırken, ürünlerin kalitesi aynı kalabilir veya düşmeye başlayabilir. Ancak fiyatların artık yükseltilemeyeceği bir gün gelir. Gerçek pozisyon aniden yüzeye çıkar.

Erken bürokrasi - kuruluşun ne yapıldığını ve nasıl yapıldığını "unuttuğu" ve "Kim suçlanacak?" Sorusuna döndüğü aşama. Sorunların ortaya çıkmasında belirli suçluların aranması, sık sık çatışmalara ve yönetsel paranoyaya yol açar. Tüketici arka plana itilir. Küçük detaylar, müşteri hizmetlerinin incelikleri ortadan kalkar. Bu aşamada, pratikte işin verimliliği artık önemli değil. Sorunlardan sorumlu olanlar, mal sahibinin veya yöneticinin kararıyla basitçe “atanır”. Hayatta kalma mücadelesi şirket için değil, içinde çalışan herkes için başlar.

İş üretebilen girişimciler ya ayrılıyor ya da kenara itiliyor. küçük roller. Parayı bölüşebilen ve kurallar koyabilen daha fazla yönetici var. Şirket, sonuçlara ve müşteri memnuniyetine açık bir şekilde odaklanmadan kendisini bir bürokrasinin kalesine dönüştürür.

Bürokratlaşma ve ölüm (Bürokrasi ve ölüm) - gelişiminin son aşamasında, kuruluşun artık çalışan bir ekibi, sonuçlara yönelimi, değişme eğilimi yoktur. Kendini korumak için gerekli kaynakları yaratmaz ve bu nedenle mahkumdur. Kurallara ve prosedürlere, akılsızca kontrole odaklanan şirketin dış dünya ile çok az teması vardır ve müşteriler, kuruluştaki mevcut bürokratik engelleri aşmak için çok çalışmak zorundadır. Müşteriler gider ve devlet ya da mal sahibi herhangi bir nedenle bu ızdırabı uzatmak istemezse örgüt ölür.

Gerçek hayatta, "kimyasal olarak saf" bir durumu ayırmak zordur: hemen hemen her kuruluşun faaliyetlerinde, genellikle birkaç gelişme aşamasının karakteristik özellikleri vardır. Bu durumda, kural olarak, iki veya üç komşu aşamanın özellikleri göze çarpar, ancak küçük "dozlarda" hemen hemen tüm aşamaların unsurları mevcut olabilir. Öyleyse, bir kuruluş istikrar aşamasındaysa, o zaman bazı parametrelere göre refah aşamasına, diğerlerine göre - aristokrasi aşamasına karşılık gelir, ancak süreçlerin hakim olan kısmına göre yine de olacaktır. stabilizasyon aşamasında. Bu, bebek aşaması gibi bireysel unsurları dışlamasa da.

Bir kuruluşun yaşam döngüsü aşamasının yetkin bir tanımı, çeşitli yönetim teknolojilerini kullanmanın yapıcılığını ve belirli yöneticileri şirkette çalışmaya çekme olasılıklarını daha doğru bir şekilde belirlemenizi sağlar.

Genel olarak şirketlerin hayatında birbirine zıt iki eğilim gözlemlenir. Bir yandan araştırmalar, 20. yüzyılın ilk yarısında lider konumlara gelen şirketlerin bir sonraki yüzyılın başına kadar onları işgal etmeye devam ettiğini göstermiştir. 1923'te ABD pazarının zirvesinde olan 25 markadan 20'si 1999'da hâlâ birinci sırayı koruyordu. Dördü ikinciliğe, biri beşinciliğe yükseldi. Öte yandan, yayınlanan dünyanın en büyük 500 şirketi listesinin analizi, 1980 listesindeki şirketlerin yarısının on yıl sonra zaten varlığını yitirdiğini gösterdi. Aynı zamanda Batılı analistler, en büyük listelerdeki şirketlerin ortalama yaşam süresinin yaklaşık 40-50 yıl olduğunu kaydetti. Japonya ve Avrupa'daki şirketlerin uzun ömürlülük çalışmaları, firmaların ortalama ömrünün 12,5 yıl olduğunu göstermiştir. Bu eğilimlere dayanarak, bir dağa tırmanmanın üzerinde kalmaktan daha zor olduğu sonucuna varabiliriz. Lider olursanız, hayatta kalırsanız uzun süre lider kalma olasılığınız daha yüksektir.

olan herhangi bir kişi kendi işi er ya da geç sorunlarla karşılaşacaktır. Biri onları kolayca çözecek, deneyim kazanacak ve güçlenecek, biri için devenin belini kıran bir saman çöpü olacak ve sonra işleri dibe inecek. Çoğu, bir kişinin ortaya çıkan zorlukları nasıl algıladığına bağlıdır.

karşı doğru tutum iş sorunları kendi kararlarının sonuçlarını onlarda görebileceklerdir. Her durumda, her durumun ona neden olan bir nedeni vardır. Nedeni ortadan kaldırın ve sorun ortadan kalkacaktır.

Önemli İş Sorunları

Sorun numarası 1.İşletme sahibi ve çalışanları işletmeyi zevk almadan yürütürler.

Bu sorun iki şekilde düzeltilebilir:

1. Kıskançlığı ortadan kaldırın. Kendinizi diğer insanlarla karşılaştırmanıza ve olmadığınız biri olmaya çalışmanıza gerek yok. Kıskançlık, bir kişinin işine, ilişkilerine ve kişiliğine yıkım getirir. Unutmayın, dışarıdan her zaman gerçekte kimin kim olduğunu görebilirsiniz.
2. Ayrıca zevk kaybı, işin amacının ve anlamının kaybolduğuna işaret eder. Bu durumda genellikle işletmenin kendisinde sorun olmaz, sıkıntı sahibine ve çalışanlarına düşer. Çözüm, işi satmak, kendinize ve işletmeye yeni görevler bulmak veya bir kişi bulup işi yönetme yetkisini ona devretmek olabilir.

Sorun numarası 2.İşletme sermayesi eksikliği veya küçük bir para akışı.

Bu sorunu çözmenin üç yolu vardır:

1. En marjinal ürünleri belirlemek ve bunları satmaya odaklanmak gerekiyor. Kural olarak, mal sahipleri işletmede sunulan tüm mallardan gelir elde etmeye çalışırlar, ancak bu yol zaman alıcıdır ve başarıyı garanti etmez. Nakit bir ürün için alıcı bulmak çok daha hızlı ve daha karlı. Bu işlemlerden elde edilen karlar, işletmenizi büyütmek ve müşteri tabanınızı genişletmek için kullanılabilir.
2. Müşterilerin ilgisini çekecek bir lokomotif ürününün satışına başlanması. Böyle bir ürünün tanıtımına odaklanarak, lansman maliyetlerinin üstesinden gelebilirsiniz. Alıcılar sürekli olarak lokomotif malları satın almaya başladığında, satış hattını genişletmeye değer. Böylece reklam maliyetleri düşecek ve ortalama kontrol artacaktır.
3. Müşterilerinizden para kazanmak için bir neden bulun. Kredileri ve kredileri reddedin, size ödemelerini sağlamaya çalışın. Genellikle bu tür aramalar sırasında işletmedeki diğer sorunlar için cevaplar bulunur.

Sorun numarası 3. Gelir yüksekse, yine de fon sıkıntısı vardır.

Bu sorunun iki versiyonu vardır:

1. Para kaybetmenin en önemli nedenlerinden biri temel olmayan varlıklardır. İşten fon kaçağının %80'ine kadarını bunlar oluşturuyor. İnsanlar, yetersiz bilgi sahibi oldukları veya hiç anlamadıkları alanlara yatırım yapar. Bu tür "yatırımların" nedeni ya açgözlülük ve hızlı para kazanma arzusu ya da arkadaşların tavsiyelerine uymaktır. Sadece kişisel olarak bildiğiniz işe yatırım yapmanız gerekir. Herhangi bir alanda yeterince sorun ve sadece nüanslar var.
2. Kötü muhasebe. Şirketteki bir kişinin cirosu ayda 15 milyon rubleden fazlaydı ve bu da kendisini zengin biri olarak görmesine izin verdi. Aynı zamanda harcama ve yaşam tarzı uygundu. Ancak denetim sırasında düzensiz yatırımların, kredilerin varlığının, bankalara garip yükümlülüklerin, alacak hesaplarının ve çalışanların sıradan hırsızlığının şirket nezdinde iflas konusunu gündeme getirdiği ve sahibini borçlu yaptığı ortaya çıktı. Tüm gelir ve giderlerin çok dikkatli ve titiz bir hesabını tutmanız ve ancak bundan sonra servetinizi değerlendirmeniz gerekir.

Sorun numarası 4.Şirket çalışanları arasındaki ilişkiler.

İşletme içinde her türlü entrikanın ve entrikanın yaygın olduğu, bazen insanların kabalık ve saldırganlığa kaydığı bir sır değil. Bir kuruluş içindeki sağlıksız bir iklim, çalışanlarına artan bir yük getirir. Düşman, hasım ve çatışma ortamında çalışan insanlar çok daha fazla enerji harcarlar.

Üç adım bu sorunu çözmenize yardımcı olacaktır:

1. Eleştiri seviyesini mümkün olan en aza indirmek gerekir. Miktarı, insanlarla olan ilişkileri ve sorunları doğrudan etkiler. Birçok kişi, kıskançlık çekişmesini en aza indirmek için maaş çeklerini zarf içinde vermeyi tercih eder.
2. Bölüm başkanlarını ekiplerindeki mikro iklimden sorumlu hale getirin. En sorunlu olanlar, tüm sorunların tek bir kişi tarafından çözüldüğü şirketlerdir - işletmenin sahibi. Bu yapıya "güneş" de denir.
3. Ekibi ortak bir amaç için birleştirin. İnsanlar ortak bir amaç için çalıştıklarında, bu onların etkinliğini büyük ölçüde artırır ve ilişkilerdeki gerilimi azaltır. Herkes neyi, ne için yaptığını biliyor. Aynı zamanda herhangi bir hedef olabilir: pazar liderliği, yeni bir ürünün tanıtılması, yeni kalite standartlarının uygulanması vb. Önemli olan tek şey, bu amaç için motive edici enerjinin varlığıdır.

Sorun numarası 5.Çalışanların mesleki gelişimi.

Bir kişiye ileri eğitim kursları teklif etmeden önce, buna uygun olup olmadığını düşünmeye değer. Eğitim için uygunluk düzeyine göre çalışanlar üç kategoriye ayrılabilir:

1. Kişi "+" - öğrenme arzusu var, olumlu.
2. Bir "-" kişi, duygusal olarak tarafsızken öğrenme arzusuna sahip değildir.
3. Bir kişi "0" - bu tür, olumsuz duygulara ek olarak, çalışmaya da uyarlanmamıştır.

Bu tür çalışanları göz önünde bulundurarak, eğitimine harcanan parayı en verimli şekilde telafi edecek birini seçmekte asla sorun yaşamazsınız.

Sorun numarası 6. Yüksek rekabetin varlığı.

Bu sorun üç adım kullanılarak çözülebilir:

1. Rekabette önde olmak için işletmenizin hangi yönünün geliştirilmesi gerektiğini belirleyin. % 95 olasılıkla herhangi bir kıt kaynak, iş görüşmelerinin uygun şekilde yürütülmesiyle yenilenebilir. Ya iyi bir müzakereci olmalısın ya da bir tane bulmalısın.
2. Pazar kauçuk olmadığı için satışlarınızın artması otomatik olarak rakiplerinizin azalmasına neden olur. Size sadece mevcut ve potansiyel müşterileriniz için en cazip ürün veya hizmeti belirlemeniz kalıyor.
3. Pazarın, teklifinizle ilgili bilgilerle dolu olmasını sağlamak gerekir. İdeal olarak, bu konuda hem metin hem de ses ve video formatlarında bilgi bulunmalıdır. Bu konuda ne kadar çok şey bilirseniz, kar etme şansınız o kadar artar. Böyle bir bilgi saldırısı için bütçe çok büyük olmayabilir.

Başarılı İş Adamları Sorunları Nasıl Çözer: Tanınmış Şirketlerin Örnek Olay İncelemeleri

Commercial Director dergisinin editörleri, en büyük Rus liderleriyle işbirliği yapan Anti-Titanik çok satanlar kitabının yazarı Yaroslav Glazunov ile röportaj yaptı ve Uluslararası organizasyonlar. Alfa Group, Sberbank, Severstal ve diğerlerinin örneğini kullanarak, bir yöneticinin işini kaybetmemek için şirket için zor koşullarda nasıl davranması gerektiğini öğreneceksiniz.

İş dünyasında hangi sorunlar kontrol eksikliğinden kaynaklanır?

İş adamlarının yüzleşmek zorunda olduğu pek çok sorun var. Ancak asıl sebepleri tam olarak mülkiyet kontrolünün olmamasıdır. İyi ve zamanında, genellikle sadece çözmez asıl sorun, aynı zamanda oluşum nedenini de ortadan kaldırır.

Durum 1.İşletme sahibi, kontrolü dışarıdan bir yöneticiye devrettikten ve yönetici görevinden ayrıldıktan sonra işletmenin çökmesi.

Problemin çözümü. Birçok girişimci, yalnızca atanan direktörü, planı nasıl yerine getirdiğini ve çeşitli sorunları nasıl çözdüğünü kontrol etmenin yeterli olduğuna inanıyor. Ancak bu tamamen yetersizdir, çünkü işin gerçek yönetimi mal sahibinde değil yönetmendedir. Bir girişimci, işinin tüm yönlerini kişisel olarak incelemelidir. Bunu yapmak için, mevcut vaka düzeyi hakkında zamanında bilgi almanızı sağlayan yerleşik bir sisteme sahip olmanız gerekir.

Durum 2.İşletme sahibi, işe alınan bir yönetici yönetirse şirketini kaybetme korkusu taşır.

Problemin çözümü. Devletin dizginlerini teslim etmeden önce mal sahibi tarafında bir kontrol sistemi kurmak gerekir. Her şey doğru inşa edilirse, şirketin başarısı yönetmenden çok sahibine bağlı olacaktır.

Durum 3. Kuruluşta birkaç sahip varsa, bunlardan herhangi biri üst yönetici görevini üstlenmek isteyebilir. Aynı zamanda, her mal sahibi, bir dizi önemli konuda diğerlerinden farklı olarak kendi pozisyonuna sahiptir. Bu durum şirketin gelişiminin yavaşlamasına neden olur.

Problemin çözümü. Sahiplerden biri, sahip olarak hareket etmeli ve kuruluş için bir kontrol sistemi geliştirmelidir. Bunu yapmak için, ilişkileri ve ortak kararlar alma yeteneğini olumlu yönde etkileyecek diğer sahiplerle bağlantı kurabilirsiniz.

Durum 4. Bir şirketin CEO'su onun sahibidir. Aynı zamanda, iş sonuçları en iyi durumda değil ve gelişme hızı da düşüyor. Bununla birlikte, mal sahibi, işletmenin gelişimini tamamen kontrol ettiğine inanıyor, ancak aslında zamanın aslan payı yönetim sorunlarını çözmek için harcanıyor.

Problemin çözümü.İş geliştirme hızı ve verimliliği doğrudan girişimcinin kontrolüne bağlıdır. Sahibi yönetim işlevlerini yerine getiriyorsa, kural olarak, yönetmenlik faaliyetleri için zaman kalmaz. Bu durumda bu iki rolü birbirinden ayırmak ve sahibine bunları yerine getirebilmesi için gerekli tüm zamanı vermek gerekir.

Durum 5.İşletme sahibi, yönetim kurulu başkanıdır. Böylece, firmasının stratejik konularını etkiler, ancak operasyonel bilgiler çoğu zaman ona ulaşmaz. Bu durum, mal sahibinin kararlarında gecikmeye yol açar ve mevcut olanlar, genellikle yöneticinin stratejik planlarına aykırı olarak, ondan bağımsız olarak yürütülür. Şirket sahibi, şirkette olup bitenleri etkileme konusunda sınırlıdır.

Problemin çözümü. Bu durumda, mülkiyet kontrolünün inşasında hatalar vardır. Düzgün bir şekilde inşa edilmiş bir yapı, operasyonel çalışma için temel oluşturur. İşletmenin faaliyetlerini sahibinin gereksinimlerine göre yönlendirebilmek için tüm yönetim sistemini dikkatlice çalışmak gerekir.

Durum 6.İşletmelerinin birçoğunu kontrol etmek için sahipleri bir yönetim şirketi kurdu. Ancak bu, gözle görülür gelişmelere yol açmadı, kuruluşların çalışanları belirli bir "boşlukta" var. İdari ve hukuki sorunların çözümüne önemli ölçüde zaman harcanmaktadır.

Problemin çözümü. Bir işletme, mülkiyet kontrolüne ihtiyaç duyarken, bir yönetim şirketi yönetim kontrolü sağlar. Ve yine de sahiplenme kontrolü gerektiren bir nesne olacaktır. Bu durumda, mal sahibinin hem tüm girişimlerini hem de onları denetleyen yönetim şirketini yönetmesine izin verecek bir sisteme ihtiyaç vardır.

Durum 7.İşletme sahibi yeni bir işletme satın almak veya oluşturmak istiyor. Aynı zamanda, bu işi başarılı kılma ve işini düzgün bir şekilde inşa etme yeteneğinden şüphe ediyor.

Problemin çözümü. Yönetemeyecekseniz bir iş kurmamalısınız. Yine de risk alırsanız, daha sonra bu iş onu sizden daha iyi kontrol edenlere gidebilir. Yeniden işleme ile zaman kaybetmemek için en baştan etkili bir mülkiyet kontrolü sistemi altında bir işletme oluşturmak daha iyidir.

Durum 8.İşletme sahibi bundan kurtulmak istiyor. Artık ona kaynak harcamak ve yönetmek istemiyor. Aynı zamanda bu işin yaratılması ve geliştirilmesi için sağlam bir ödül almak istiyor.

Problemin çözümü. Bir işletmenin kârlı bir şekilde satışı için finansal performansını en üst düzeye çıkarmak ve şirketi mevcut sahibine en az bağımlı olacağı bir duruma getirmek gerekir. Sahibinin işlevlerini yöneticinin işlevlerinden ayırmak gerekir. Bu, işleyen bir mülkiyet denetimi sisteminin kurulmasıyla mümkündür.

Durum 9.İşletmenin çok sayıda kurucusu veya hissedarı vardır, oysa yönetici aslında sahibinin işlevlerine emanet edilmiştir. Kuruluşun üst düzey yöneticileri görevlerini iyi yerine getiriyor, ancak eylemleri genel gelişim stratejisiyle tutarlı değil.

Problemin çözümü. Bu durumda, mal sahibinin işlevleri şirketin üst düzey yöneticileri arasında dağıtıldığından, bunların uygulanması pratikte koordineli değildir. Yönetmenin bu işlevleri yerine getirmek için ayrı bir yön oluşturması, organize etmesi ve bağımsız olarak bir mülkiyet kontrolü sistemi kurması gerekir.

Durum 10. Kuruluşun şubeleri ve iştirakleri bulunmaktadır. İşleri, sahiplerinden çok liderlerinin çıkarlarını yansıtır. Bu örgütleri kontrol etmek gerekiyor.

Problemin çözümü. Bağlı ortaklıklar ve şubeler üzerindeki kontrol, benzer bir sistemle mülkiyet türüne göre düzenlenir. Bir işi kaybetme korkusu, sahiplerini kendi firmalarında yönetici olarak hareket etmeye zorlar. Aynı zamanda bu yükü üzerinden atmak isterler. Sahip olduklarını kaybetmekten korkmak insan doğasında vardır ve işi ne kadar büyük ve başarılı olursa, onu kaybetme korkusu da o kadar büyük olabilir. Ve bazen bu korku gerçekleşir ve mal sahibi işini gerçekten kaybeder.

• Yönetmen Hataları: Çökmeye Neden Olan 10 Hata

Uzman görüşü

Personel yönetiminde iş hayatındaki sorunlar

Anna Safonova,

Korn Ferry Hay Group uzmanı, Moskova

2012-14 yıllarında firmamız tarafından gerçekleştirilen 600 anket aracılığıyla dünya çapında 400 kuruluştan ve 5 milyon çalışandan bilgi aldık. Bu bilgilerin analizi, personel yönetimi alanında, şirketin bulunduğu ülkeden bağımsız olarak ortaya çıkan dört ana sorunu belirlememizi sağladı.

Aşağıda, Rusya'daki iş dünyasındaki en karakteristik sorunların verilerini verdik. Bu bilgilere göre şirket yöneticileri ve çalışanları arasında taban tabana zıt görüşler sorunu mevcuttur. Kuruluşların liderleri, seçilen politikanın doğruluğuna kesin olarak inanırken, çalışanlar her gün tersiyle karşı karşıya kalıyor.

İş geliştirmenin yolunu gösterdiği için bu tutarsızlığı bir meydan okuma olarak etiketledik. Personel yönetiminin belirli karmaşıklıkları, iş sürecine katılımını da olumsuz etkiler. En yüksek çalışan bağlılığına sahip şirketler, düşük çalışan bağlılığına sahip kuruluşlara kıyasla neredeyse beş kat kar açığı gösteriyor. Başarılı firmalar ayrıca %54 daha düşük çalışan devir hızına sahiptir.

Sorun numarası 1. İşbirliği.

Her on yöneticiden yaklaşık sekizi (%81) güçlü taraf onların çalışma ekibi dostu ekip çalışması. Aynı zamanda, çalışanların %38'i kuruluşun diğer departmanlarına zayıf destek bildiriyor. Ankete katılanların %32'si, yeni fikirlerin işbirliği ve tartışılmasının tamamen isteksiz olduğunu kabul ediyor. Bu sorunun tahmini pek olumlu değil: şirketin kadrosunda farklı nesillerden insanların yanı sıra uzaktan çalışmaya alışkın olanların bulunması nedeniyle, personel yönetimindeki zorluklar yalnızca artacaktır.

Sorun numarası 2. Dürüstlük ve açıklık.

Şirketteki çalışanların yarısından azı (%46) faaliyetlerinin sonuçları ile ücretler arasındaki ilişkiyi görüyor. Ankete katılanların %47'si çalışmalarının yeterince ödenmediğine inanıyor. Aynı zamanda, %41'i bariz olmayan yollar buluyor kariyer gelişimi hatta %36'sı şirket yönetiminin değişikliklerle ilgili bilgileri çarpıttığını belirtiyor.

Sorun numarası 3. İnovasyon kültürü.

Ankete katılan çalışanların %39'u, şirketlerinin yeni yöntem ve çalışma biçimlerinin kullanılmasını hoş karşılamadığını söylüyor. Çalışanların üçte birinden biraz azı (%31) fikirlerini uygulamanın imkansızlığı sorunundan bahsediyor.

Sorun numarası 4. Verim.

Ankete katılanların %47'sine göre, departmanlarındaki çalışan sayısı işin hacmine karşılık gelmiyor ve %43'ü şirketin tüm yapısının en uygun şekilde inşa edilmediğine inanıyor. .

• İş yönetimi sorunları: zihniyet işi nasıl etkiler?

Çoğu yöneticinin karşılaştığı orta ölçekli işletmelerin temel sorunları

Sorun 1. İş geliştirme planlaması eksikliği

Başlatılan proje çok çaba gerektirdi. Ekipman alımı ve kurulumu, personel arama, tedarikçiler ve potansiyel müşterilerle müzakere, üretimde genel hata ayıklama. Ve tüm bunlardan sonra - istenen başarı ve ilk kar. Ve gelirin başlangıçta hesaplanandan biraz daha az olması sorun değil. Bir üretim hattı daha devreye alınıyor, personel alımı yapılıyor ve yeni pazarlar aranıyor. Sonuç olarak, halihazırda birkaç vardiya halinde çalışan beş hat var ve ürün satın almak isteyen uzun bir insan kuyruğu var. Ancak kâr büyümeyi düşünmüyor, aksine azalıyor. Sonuç olarak, şirketin tüm güçleri gelişmeye değil, karlılığı sürdürmeye odaklanır. Yeni hatların getirilmesi sonuç vermez ve sonuncusunun getirilmesi işin çökmesine yol açar.

Sorunun nedeni, her işletmenin kesin olarak belirlenmiş sınırlar içinde yaşamasıdır. Ve her mal sahibi, bir süre sonra, yalnızca kalitenin yardımıyla aşılabilecek bu sınırlara girer, değil nicel değişiklikler. Ve işletme bu ihtiyaçla karşı karşıya kalmadan önce bu tür değişikliklere hazırlanmak gerekiyor. Bunu yapmak için beş basit soruyu cevaplamanız gerekir:

1. Önümüzdeki bir veya iki yıl için iş hedefiniz nedir?
2. Bu hedef hangi fırsatları sunuyor?
3. Yeni fırsatlar göz önüne alındığında, uzun vadeli hedef ne olacak?
4. Uzun vadeli bir hedef, üzerinde bu kadar çok zaman harcamak için yeterince iyi mi?
5. Uzun vadeli hedefe ulaşmak için şu anda neler yapılıyor ve neler yapılmıyor?

Sorun 2: Strateji hakkında düşünmek için zaman eksikliği

Yüzlerce konu ve problemin çözüldüğü, onlarca toplantının yapıldığı 12 saatlik bir iş gününde stratejik planlamaya zaman olmaması gayet doğaldır. Ve nokta, bilgilerin rastgeleliğinde veya en uygun şekilde oluşturulmuş bir kontrol sisteminde olmayabilir. Bazen işletme sahibi bir düzine daire başkanının işini yönetir. Ve bu, her ders kitabında bir yöneticinin 7'den fazla astına sahip olmaması gerektiğine göre "kontrol edilebilirlik normu" diye bir şey olmasına rağmen. Ancak zamanı etkileyen tek sebep bu değildir. Bunun temel nedeni büyüme krizidir.

Bir işletme emekleme dönemindeyken sahibi aynı zamanda her şeyi yöneten en üst düzey yöneticidir. Ancak zamanla iş büyümeye başlar ve buna bağlı olarak çözülmesi gereken problem sayısı arttıkça bilgi akışı da artar. Ek olarak, başka umut verici yönler, şubeler büyür ve küçük bir işletme ciddi bir şirkete dönüşür.

Şu anda onu kaybetmemek için sahibinin kademeli olarak kurumsal yönetime geçmesi gerekiyor. Bunun için de nitelikli yöneticiler bulmanız ve onlar için doğru motivasyonu oluşturmanız gerekiyor. Aynı zamanda, üst düzey yöneticiler sadece kâr artışı ve kısa vadeli başarı elde etme peşinde koşmamalı, aynı zamanda uzun vadede değer de getirmelidir.

Diğer bir nüans ise işletme çok büyük olmasa da satış veya üretim sürecini sahibinin yönetmesidir. Bunu yapmak için belirli araçlar kullanılır ve temel göstergeler tanıtılır. Ancak işletme genişlediğinde, şubeler büyümeye başladığında, bağımsız projeler ortaya çıktığında, merkez ofis kendisini mali yönetim yapısına göre yeniden yönlendirmek zorundadır. Böyle bir yapının temel kaygısı, üretim ve satıştan ziyade yatırım portföyü ve sermaye yapısıdır. Ve yolculuğunuzun başında kalifiye üretim işçilerine ve satış elemanlarına ihtiyacınız varsa, şimdi finansörlere de ihtiyacınız var.

Sorun 3. Finansal ilişkilerde düzen eksikliği

İşletmelerinizde ve hesaplarında kendi cebinizi görmek bazen çok cazip geliyor. Bu şekilde iş yapan girişimcilerin sorun yaşaması kaçınılmazdır. Herkesin herkese her şeyi borçlu olduğu ve bir firmanın kârının diğerinin zararını karşıladığı bağlı ortaklıklar arasındaki belirsiz finansal ilişkiler, tek bir firmanın veya bölümün verimlilik düzeyini net olarak anlamayı mümkün kılmaz.

Bu durumda, şeffaf ve yeterli bir muhasebe sisteminin getirilmesi ve dahili kurumsal bilgilerin sistematik hale getirilmesiyle durum iyileştirilecektir. Böyle bir sistemde bilgi anlaşılır, ilgili, güvenilir ve karşılaştırılabilir olacaktır. Ancak bu önlemlerden sonra firmaların ve projelerin kesin finansal göstergelerini anlamak mümkün olacak ve fizibilitelerinin doğru bir şekilde değerlendirilmesine izin verilecektir.

• Hedefinize Nasıl Ulaşırsınız: Eksiksiz Kılavuz

Sorun 4. Kendi ve ödünç alınan fonların kötüye kullanılması

Biri kulağa "para senin ve başkasının" gibi gelen bir dizi yanlış anlama var. Ve bu mantığa göre, başkalarının parası verilmeli ama sizinki değil. Finansörlere dönerseniz, her paranın bir bedeli olduğunu söylerler. Başkalarının parasının, örneğin kredilerin fiyatı, onların faizidir. Bir kişinin parası, bir bankaya yatırıldığında getirebileceği kar açısından değerlendirilebilir. Bu oldukça basit bir açıklama.

Yaklaşması biraz daha zorsa, buna WACC (ağırlık ortalama sermaye maliyeti) denir ve özel formüller ve katsayılarla belirlenir. Bu şemanın genel anlamı, kendi paranızla yürütülen işletmeniz WACC değerinden daha az kâr ediyorsa, o zaman kârsızdır. İşinizi kabaca tahmin etmek istiyorsanız, kendinizden yılda %23 oranında (ortalama WACC oranı) borç para aldığınızı hayal edin. Bu koşullarda kar getiriyor mu?

Bir başka yanılgı da, kredinin her zaman kötü olduğu düşüncesidir. İşte pratik bir örnek: Bir Rus seyahat holdinginin sahibi yalnızca kendi parasını kullanır. Üç soruya cevap vermesi istendi:

1. “Mevcut gelir seviyenizi korurken işinize ne kadar yatırım yapabilirsiniz?” “Yaklaşık 1 milyon dolar.”
2. “İşletmenizin ortalama yıllık karı nedir?” - "Yaklaşık %30-35".
3. "Ödünç alınan fonların yüzde kaçını gerektiriyordu" - "En fazla% 15".

İşadamı son soruyu yanıtlarken, klişelerin ve yanlış anlamaların yıllık kârını yaklaşık 150.000 dolar azalttığını fark etti. Finans tartışması sonsuz olabilir, ancak tüm paranın aynı olmadığı anlaşılmalıdır. Niteliksel dönüşümler için paranın doğasını doğru bir şekilde anlamanız gerekir.

Problem 5. Zarar eden bir işletmeye yatırım yapmak

Bir işletmeye zaman ve para yatırmaya değip değmeyeceği nasıl anlaşılır? Yetkili bir kapitalist için, bir gösterge çok fazla kâr değil, işin kendi fiyatındaki artıştır. Tabii ki, şirketin profesyonel bir değerlendirmesi önemli fonlar gerektirecektir, ancak fiyatı hakkında en azından kabaca bir fikre sahip olmanız gerekir. Yukarıda bahsettiğimiz finansörler bu konuda size yardımcı olmalıdır.

Hisse senetleri için ikincil bir piyasanın olmadığı durumlarda en sık kullanılan değerleme yöntemi, şirket tarafından üretilen iskonto edilmiş nakit akışları yöntemidir. Kârdaki artışın, işletmenin bir bütün olarak değerindeki düşüşü dışlamadığı durumlar vardır. Örneğin, paranızın değerinin artmasına yol açan daha karlı ve daha az riskli projelerin ortaya çıkması.

Şirketin değerinde bir azalma ile davranış için çeşitli seçenekler:

• mülk satışı ve tasfiye;
• iş satışı;
• birleşme ve Devralmalar;
• yatırımlar.

Birleşmeler ve satın almalar hakkında ayrı ayrı konuşalım. İlginç bir nokta: milyar dolarlık işletme, başarısız M&A sözleşmelerinin dörtte üçünü görüyor. Bu tür işlemlerin bir sonucu olarak, birleşen firma, bireysel firmaların birleşme öncesindeki toplam değerinden daha düşük bir değere sahip olmaktadır. Yılda 100 milyon dolara varan ciroya sahip bir işte, resim tam tersidir - sadece dört işlemden biri başarısız olur. Bu farkın nedeni, iki orta ölçekli şirketin birleştiğinde rakiplerinden daha yüksek bir seviye alması ve açılan beklentilerin gerçekleşmesinin birleşme ve organizasyonel sorunların maliyetlerini telafi etmesidir. Bazen o kadar kârlıdır ki, kredilerin yardımıyla bir iş devralınması gerçekleştirilir.

Sorun 6. İşletmenin yetersiz yatırım çekiciliği

Bu durumda ilginç bir paradoks gözlemlenir: fon ihtiyacı olan işletmelerin varlığında bankalar paralarını karlı ve ilginç projelere yatıramazlar. Her şey yatırım çekiciliği ile ilgili.

Düzgün organize edilmiş bir yatırım süreci, Rus projelerini sadece yerel yatırımcılar için değil, aynı zamanda yabancı yatırımcılar için de oldukça çekici kılmaktadır. Çeşitli finansal araçlar, projeniz için en uygun sermaye yapısını doğru bir şekilde oluşturmaya yardımcı olacaktır, ancak bireysel özellikleri dikkate alarak bunları doğru kullanmak gerekir. Birkaç basit şeyi açıklayalım.

Bir yatırım muhtırası oluştururken (fon toplamanın temelidir), projenizle ilgilenme olasılığı en yüksek olan yatırımcı türünü hayal edin. Endüstri ve finansal yatırımcıların farklı çıkarları olacaktır. Onların yerini alın ve projenizin çekiciliğini onların bakış açısından değerlendirin.

Küçük işletmeler için 7 büyük zorluk

Küçük işletme geliştirme sorunları birkaç gruba ayrılabilir:

1. Kayıt, kayıt, hesap açma vb. ile ilişkili organizasyonel.
2. Lojistik: ekipman eksikliği, üretim için uygun tesislerin olmaması, vasıfsız personel vb.
3. Tasarrufların kapitalizasyon sorunlarının yanı sıra finansal sorunlar: başlangıç ​​​​sermayesi oluşturmak veya bir iş kurmak için yasallaştırmak zordur, tedarikçileri listelemede zorluklar.
4. Kredi güvensizliği.

Sağlıklı bir ticari faaliyet için tüketicilerin, devletin ve ticari kuruluşların çıkarlarını en uygun şekilde birleştirmek gerekir. Bunu yapmak için, işin büyümesini teşvik edecek ve bir iş kurmak veya sürdürmek isteyenler için elverişli bir ortam yaratacak etkili bir küçük işletme düzenleyici çerçevesi yürürlükte olmalıdır.

Küçük işletmelerin ana sorunları:

1. yetersiz finansman

Fon eksikliği, modern iş dünyasının ciddi bir sorunudur. Aynı zamanda, bu fonların türü - sahip olunan veya ödünç alınan - oynamıyor önemli rol. Uzmanlar, küçük işletme kredilerinden yalnızca kısmi (% 30'a kadar) memnuniyetten bahsediyor ve mikro kredilere bakarsanız durum daha da kötü olacak - memnuniyet yalnızca% 10 olacak. En zor şey, acemi bir iş adamı için kredi almaktır.

Rusya'daki küçük işletmelerin temel sorunu, girişimcilerin büyük bir kısmının zayıf güvenlik nedeniyle ödünç alınan fonları ve kredileri kullanmamasıdır. Diğer bir sebep ise, küçük işletmelere borç vermenin yüksek riskleri iken, küçük veya büyük bir kredi durumunda bankanın maliyetleri pratikte farklılık göstermeyecektir.

Bununla birlikte, küçük girişimcilere borç verme deneyiminin artmasıyla birlikte, bankaların riskleri daha doğru bir şekilde değerlendirmeye başladığı ve genel olarak küçük ve orta ölçekli işletmelere daha sadık bir borç verme sistemi kurduğu belirtilmelidir. Kredi alma prosedürleri basitleştirildi, faiz oranları, vadeler ve komisyonlar dahil olmak üzere koşullar yumuşatıldı.

1. Aşırı hükümet düzenlemesi

Girişimcilerin bahsettiği iş organizasyonunun en önemli sorunlarından biri, iş yapmada aşırı devlet müdahalesidir. Sahipler, çok sayıda idari engele dikkat çekiyor - denetleyici ve düzenleyici kuruluşlardan gelen teftişler, uzun onay prosedürleri ve izin alma.

Hem girişimcilerin kendileri hem de uzmanlar, iş ortamının durumu ile yeni işlerin ortaya çıkışı arasında doğrudan bir ilişkiye işaret ediyor. Yeni şirket kurma, lisans alma, kredi alma, mülkiyet hakları, personel arama vb. önündeki engellerin sayısı iş yaratmanın verimliliği kadar iş konforuyla da doğrudan ilgilidir. Mevcut yasaklar ve kısıtlamalar kaldırılırsa o zaman küçük işletmeler, istihdam yaratılması da dahil olmak üzere önemli büyüme ve verimlilik gösterecektir.

1. Yüksek düzeyde vergilendirme

Rusya'da iş geliştirmenin bir diğer önemli sorunu, mevcut vergilendirme düzeyidir. Ayrıca, vergi ve muhasebe raporlama sistemi tarafından çok sayıda olumsuz yorum toplanmaktadır.

Bununla birlikte, UTII'nin ödenmesi için özel bir rejim ve basitleştirilmiş bir vergilendirme sisteminin getirilmesinin ardından vergi yükünde önemli bir azalma olduğunu belirtmekte fayda var. Yeni programın sınırlamaları ve dezavantajları olmasına rağmen, çoğu girişimci bu yeniliklerden yararlandı. Ancak, yakın gelecekte, örneğin gelir eşiğini yükseltmek ve basitleştirilmiş bir vergi sisteminin kullanılmasına izin vermek gibi küçük işletmeleri daha da kolaylaştırmak için herhangi bir adım atılacağı beklenmemelidir.

1. Uygun tesislerin olmaması

Çoğu zaman, bir işletme sahibi belirli bir gayrimenkule erişim sorunuyla karşı karşıya kalır. Piyasada iş yapmaya uygun konut dışı bina sıkıntısı var.

İş dünyasındaki bu sorun, yenilikçi ve üretken organizasyonların gelişimi üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. Aynı zamanda konut dışı bina sıkıntısı sorunu sadece acemi işadamları tarafından değil, faaliyetlerini genişletmek isteyen başarılı şirketler tarafından da yaşanıyor.

1. Mal ve hizmetlerin pazarlanması sorunu

Girişimciler genellikle ürünlerini satma, reklam verme ve ürünlerini tanıtmada zorluklar, müşteri eksikliği ve tedarikçi bulmada zorluklar gibi bir iş geliştirme sorunuyla karşı karşıya kalırlar. Yanlış karar verme ve sonuç olarak mali kayıplara uğrama şansı, özel girişimciler arasında pazar araştırmasının zayıf yayılmasından etkilenir.

Kuruluş, kural olarak, hizmetlerinin tam teşekküllü reklamını yapmak için mali yeteneğe sahip değildir. Ürünleriniz hakkında konuşabileceğiniz ve faydalı bağlantılar kurabileceğiniz tek yer fuar ve fuar etkinlikleridir. Sonuç olarak, iş adamları böyle tutmakla çok ilgileniyorlar.

1. Güvenilir bilgi ihtiyacı

rehin doğru kararlar ve bir bütün olarak organizasyonun normal işleyişi, iş yapmanın nüansları hakkında güncel ve en eksiksiz bilgileri elde etmektir.

Şu anda internette girişimcilik için gerekli bilgi miktarı sürekli artıyor. Bu sayede girişimciler çok çeşitli konularda güncel verileri kullanabilmektedir. İnternet ayrıca ortaklar aramanıza ve uzaktan öğrenme ve çevrimiçi danışmanlık yoluyla kendi becerilerinizi geliştirmenize olanak tanır.

1. Yetersiz personel kalifikasyonu

Nitelikli personel eksikliği, yaygın bir işletme yönetimi sorunudur. Rekabetçi bir piyasada, en iyi uzmanlar daha uygun finansal koşullar için ayrılırlar. İşletme etrafındaki bilgi ortamı sürekli değişmektedir, bu nedenle yönetici, alanındaki en son trendlerden haberdar olmalı, iyi bir profesyonel. Bunun için sürekli kendini geliştirmesi ve çalışanlarını bir üst seviyeye taşıması gerekmektedir.

Ankete katılan ve firmalarını kapatmak zorunda kalan iş adamlarının yaklaşık yarısı, bunun ana sebebini sadece dış faktörlerin etkisi değil, aynı zamanda çalışanlarının ve kendilerinin nitelik düzeyinin düşük olması olarak adlandırdı.

Böylece çalışanların bilgi düzeylerinin artırılması - modern sorun küçük iş. Bu iş sorununun çözümü, seminerler, eğitimler, uzaktan ve uzaktan eğitim, istişareler ve yuvarlak masa toplantıları yapmaktır.

• Satış eğitimi: Başlamadan önce bilmeniz gerekenler

Üretim sektöründeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin sorunları

1. Ürün satışı ile ilgili sorunlar.

Doğal olarak, ürünlerini satma imkanı olmayan küçük bir üretici firma kaçınılmaz olarak dibe vuracaktır. Satışta zorluk yaşamayan işletmeler, kural olarak, diğer bölgelerdeki satış pazarını doğru değerlendirmekte güçlük çekerler. Bu tür firmalar muhataplarını iyi tanırlar, ancak genel eğilimler hakkında çok az fikirleri vardır. Böylece, benzer ürünler veya rakipler piyasaya çıkana kadar işler iyi gidiyor.

İş dünyasında daha ciddi bir sorun, kuruluşların genellikle ürün satışından sorumlu bir uzmanın olmamasıdır. Ve bu kadar önemli bir konu yavaş yavaş herkesin insafına bırakıldığında, bunu kimse yapmıyormuş gibi görünüyor. Bu tür faaliyetlerin sonuçları ideal olmaktan uzak olacaktır.

İmalat firmaları, teknik olarak en karmaşık süreç olduğu için üretim sürecine daha doğrudan konsantre olma eğilimindedir. Ancak modern gerçekler öyledir ki, mantıklı olmadan Ticari yönetmenşirketin başarısı kısa ömürlü olacaktır.

1. Finansman sorunları.

İşletme sermayesi ve kredi yükü sorunu yaşamayan çok az firma var. Bu durum, işin gelişimini engeller, modernizasyonunu yavaşlatır ve en ciddi durumlarda, hammadde alımı için fon sıkıntısına yol açabilir. Şirketin bu tür iş sorunlarının nedeni, yalnızca ve o kadar da fonların kötü yönetilmesi değil, aynı zamanda gelir eksikliğidir. Bu da pazarlama sorunlarına ve satışların karmaşıklığına işaret ediyor.

1. Kadro sorunları.

Mali - bunlar, küçük işletmelerin çalışanların maaşlarını doğrudan etkileyen ve sonuç olarak şirketi uzman seçiminde sınırlayan ana sorunlarıdır. Düşük ücretler, en kalifiye adayların ve işçilerin cesaretini kırıyor.

Bu, küçük firmaların tamamen vasıfsız personel çalıştırdığı anlamına gelmez. Firmalarına çok fazla gelir getiren uzmanlar bulmak alışılmadık bir durum değil. Bu insanlar işlerini biliyor ve seviyorlar.

Ancak küçük işletmeler için tipik olan, bu tür uzmanların genellikle emeklilik yaşına yakın olmaları veya çoktan geçmiş olmalarıdır. İşletme, bunları minimum kayıpla değiştirmeye hazır olmalıdır; bu, eğitim veya doğru uzmanı bulma konusunda önceden düşünmeniz gerektiği anlamına gelir. Ve bu konuda birçok firma çok az başarı gösteriyor. Eğitimi önemli miktarda fon gerektirdiğinden, personel rezervleri düşük seviyededir.

Ayrıca, bazı firmalarda üst düzey yöneticiler arasında yönetimsel beceri eksikliği vardır ve bazıları bunu kendileri kabul etmektedir. Böylece, bu sorun bir dizi başka çeker.

1. Yönetim sorunları.

Faaliyetin en başında, bir şirket tek bir amaç için birleşmiş yakın bir grup insandan oluştuğunda, sorumluluk alanlarını belirlemeye, etkileşim için net kurallar yazmaya vb. gerek yoktur. Herhangi bir sorun bir tartışmada çözülebilir ve bu iyi çalışır. Ancak şirket büyür büyümez ve iş süreçlerinin tüm sorunları belirlenen kurallara göre çözülür çözülmez bu kurallar belgelenmelidir. Bu aşamada şirket yönetimi artık her soruna zaman ayıramayacak ve kontrol altında tutamayacak. Çalışan sayısı 50 kişiyi geçer geçmez, çalışma kurallarını açıklamak için zaman ayırmaya değer.

Ancak bu sayıya ulaşan çok az firma bu işe zaman ayırıyor. Çoğu, ekonomik faaliyetin süreçlerinin, planlarının ve gerçeklerinin uygulanmasına ilişkin kurallar oluşturmaz.

Yönetim teorisinin kurallarından biri şöyle der: "Ölçemediğimiz şeyi yönetemeyiz." Örneğin ekipman arızalarını düzeltmez ve analiz etmezseniz, sonraki her arıza aniden meydana gelir ve zamanında bakım ve onarım için harcanan zamandan daha fazla kayba neden olur.

Bu nedenle, belirli gerçekler herhangi bir yere kaydedilmezse, bunlar hakkında istatistik tutulmaz ve gelecekte problemlerdeki eğilimleri analiz etmek ve belirlemek imkansızdır. Bu tür belgeler olmadan bir firmayı yönetmek neredeyse imkansız hale gelir.

Bir yönetim sisteminin olmaması, küçük ve orta ölçekli işletmelerin gelişimi için ciddi bir sorundur. Aynı zamanda, birçok işletme sahibi "böyle bir bürokrasi yetiştirmeye" gerek görmüyor. Bununla birlikte, "yangınla mücadele" modunda çalışan yöneticilerle ilgili şikayetler, şirketin sorunu yönetimin omuzlarına kaydırmak yerine, çalışanlar tarafından otomatik olarak gerçekleştirilecek belirli prosedürleri sürdürmesi gerektiğine dair kesin bir işarettir.

1. Otomasyonla ilgili sorunlar.

Birçok firma, muhasebe işlemlerinde düşük düzeyde bir otomasyon göstermektedir. VE Konuşuyoruz muhasebe ile ilgili değil, daha çok hammaddelerin, üretim süreçlerinin vb. hareketinin muhasebesi ile ilgili.

Firmaya ne gibi zararlar verir? Kuruluştaki mevcut durumu anlamanıza izin verecek kağıt belgelerden geçerli raporlar oluşturmak imkansızdır. Düz Excel kullanıyorsanız ve hatta daha fazlasını kullanıyorsanız özel programlar, ardından bu tür raporlar birkaç saniye içinde yapılır. Böylece küçük işletmelerin temel sorunlarından biri çözülmüş olur ve yöneticiler işletmedeki güncel olaylardan her zaman haberdar olur ve kalite yönetimi için gerekli bilgilere sahip olurlar.

• Modern iş koşullarında organizasyon yönetim sistemi

Rusya'da iş dünyasında sosyal sorunlar

Batı'da iş aynı zamanda bir kurum olarak algılanmaktadır. Halkla ilişkiler dolayısıyla belirli bir sosyal sorumluluğu vardır. Rusya Federasyonu'nda, iş dünyasının sosyal sorumluluğu sorunu o kadar yaygın olmaktan uzak, ancak belirli bir yön şimdiden hissediliyor. İtibara ve önemli beklentilere kayıtsız olmayan firmalar, bu alanda Batı deneyimini benimsemeye başlıyor. Bu kuruluşların çalışmalarında sosyal sorumluluk vardır, alınan önlemlerle ilgili kamuoyu raporları yayınlarlar. Gelecekte bu tür faaliyetler, bu alandaki mevzuatın geliştirilmesi yoluyla Rusya'daki birçok ticari sorunun çözülmesine ivme kazandırmalıdır.

Rusya'da sosyal raporları tanıtmaya yönelik yönergeler:

1. Açık raporlamanın oluşturulması ve yayınlanmasında büyük kuruluşların lider konumları.
2. Sorunsuz uygulama Uluslararası standartlar ve ara sıra yapılan raporlamadan organize raporlamaya kademeli geçiş.
3. Çevre raporlarından kapsamlı sürdürülebilirlik raporlamasına geçiş.

Yurtiçi işlere yakından bakarsanız, büyük şirketlerin sosyal bir yük, uluslararası standartları karşılayan resmi finansal olmayan raporlama gösterdiğini görebilirsiniz. Bu kuruluşların finansman sıkıntısı yok, Batılı ortakların, yatırımcıların ve müşterilerin önünde kendileri için belirli bir imaj yaratma arzusu var.

İşletmenin bir tür sosyal sorumluluğu olarak hayırseverlik ve himaye, Rusya Federasyonu'nun tüm bölgeleri için tipiktir. Ancak iş adamlarının sadece yarısı bu tür faaliyetlerle ilgili bilgileri açıklamaya karar veriyor. Böylece, Rusya'daki iş dünyasının çalışmalarında sosyal sorumluluk konusunda olumlu bir görüşe sahip olduğu sonucuna varabiliriz. Bununla birlikte, az gelişmiş ekonomik koşullar, bu alandaki zayıf mevzuat ve sosyal sorumluluk geliştirme fırsatlarının eksikliği, yerel ticaretin niteliksel bir atılım yapmasını ve Batı standartlarına tam uyum sağlamasını engellemektedir.

Aşağıda, işletmenin sosyal sorumluluğu alanında dünya standartlarına yaklaşmanın mümkün olduğu bazı iş sorunlarının ve bunları çözme yollarının bir listesi bulunmaktadır:

Devlet eylemi:

• Sosyal alanda kar amacı gütmeyen kuruluşların faaliyetleri için uygun bir ortamın yaratılması.
• İşletmenin sosyal sorumluluk alanı ve işin kendisinin olumlu gelişimi için yasal bir çerçevenin geliştirilmesi.
• Sosyal odaklı iş yapmanın olumlu yollarıyla teşvik.
• Sosyal sorumluluk ve iş raporlaması alanında uluslararası uygulamaların benimsenmesi ve uyarlanması.

Kuruluşlara göre eylemler:

• Malların ve üretimin kendisinin kalitesi ve çevre güvenliği.
• İş sürecinin her katılımcısına açıklık.
• Kurumsal raporların yayınlanması; genel olarak daha şeffaf iş faaliyetleri.
• Sosyal sorumluluk alanında hem yerel hem de uluslararası uygulamalardan yararlanma; finansal olmayan raporlamanın sürdürülmesi.
• Şirket çalışanları için insana yakışır çalışma koşullarının yaratılması; yeni işlerin açılması.
• İşletmenin hayırsever ve sosyal alana katılımı.

Yukarıdaki noktaların uygulanması, Rus ticaretinin sorunlarından birine bir çözümdür ve aynı zamanda işletmenizin kendi sosyal sorumluluk uygulamasını geliştirmesine ve olumlu bir imaj oluşturmasına yardımcı olacaktır.

• Kuruluşun olumlu bir imajı, bir rekabet avantajı ve bir satış teşvik edicidir.

Uzman görüşü

Sosyal sorumluluk eksikliği, şirketin karlı sözleşmeler yapmasına izin vermiyor

Vadim Medvedev,

CEO«Pressto Public Communications», Moskova

Şirketimiz, yalnızca teklifin koşulları ile sosyal sorumluluk kavramlarımız arasındaki tutarsızlık nedeniyle karlı bir anlaşmayı reddedebilir.

Faaliyet alanımız ilaç olduğu için, ürünümüzün özelliklerini mümkün olan en geniş kitleye anlatmaya çalışıyoruz. Ne de olsa ilaçlar, insanların sağlığını ve yaşamını doğrudan etkiler. Çalışmalarımızda, sorumluluğumuzun gelişim yolunu etkilediği bu tür durumlarla sık sık karşılaştık. Durumlardan birinde, ilaç üreticilerinden biriyle işbirliğini reddetmek zorunda kaldık, çünkü çalışmamız bu şirketten ilacın iddia edilen farmakolojik özellikleri ile gerçek olanlar arasında bir tutarsızlık ortaya çıkardı. Müşterilerimizi yanlış bilgilere maruz bırakmamak için birlikte çalışmayı reddettik.

Katı ilkelerimizden biri, besin takviyesi üreticileri ile işbirliği yapmamaktır. Şu anda bu tür ürünleri test etmek için katı bir çerçeve yoktur, bu da bu ürünlerin kalitesine ve güvenliğine güvenilemeyeceği anlamına gelir. Ayrıca, diyet takviyelerinin kayıt koşulları ilaçlardan çok daha basittir. Vicdansız bir üreticinin ilacını piyasaya sürmenin birçok yolu vardır. Bu şartlar altında, kaliteli ve güvenli besin takviyelerinin adil bir payı olduğuna ikna olmamıza rağmen, şirketimiz böylesine radikal bir karar aldı.

Uzmanlar hakkında bilgi

Vladimir Medvedev, Pressto Public Communications Genel Müdürü, Moskova. Public Communications'a basın. Faaliyet alanı: halkla ilişkiler. Organizasyon şekli: CJSC. Yer: Moskova. Çalışan sayısı: 30. Ana müşteriler: Microgen, Egis, GSK, Roche.

Anna Safonova, Korn Ferry Hay Group Uzmanı, Moskova. Korn Ferry Hay Group, kuruluşların insan sermayesinin kalitesini ve etkinliğini sağlamalarına yardımcı olan küresel bir danışmanlık şirketidir. Korn Ferry Hay Group, iş öncelikleri bağlamında organizasyonları, rolleri ve ödülleri analiz etmede 70 yılı aşkın deneyime sahiptir. Şirketin geçmişi 1943'e kadar uzanıyor ve dünya çapında 144 ülkedeki yönetim uygulamaları hakkında bilgi sahibi.

NIKA Genel Müdürü Yulia Khachaturyan, RISK PLAN

Economist'in El Kitabı No. 12 2015; 1 numara 2016

"Kurumsal riskler ve bunları en aza indirmenin yolları", "Kurumsal riskler: analiz ve minimizasyon" dergisindeki yayınların adı

Bir işletmenin karşı karşıya kalabileceği birçok risk vardır. Bu, şirketin ürünlerinin talep görmemesi riskidir; rekabetle ilgili riskler; şirkette olası dolandırıcılık komisyonuyla ilişkili riskler; pahalı varlıkların kaybı riskleri; vergi riskleri; personel ve karşı taraflarla ilgili riskler vb. Tüm olası iş risklerini sıralamak zordur. Analizleri ve minimizasyonu, işletmede yapılması gereken temel bir iştir. Bu yazıda sadece bazılarına odaklanacağız (sonsuzluğu kavramak imkansız) Öncelikle risklerle çalışmaya ilişkin bazı genel noktalara dikkat edeceğiz.

Herhangi bir riskin niteliksel ve niceliksel bir değerlendirmesi vardır. Başka bir deyişle, meydana gelme olasılığını ve tam olarak ne tür bir potansiyel mali zarar getirebileceğini değerlendirmelisiniz. Bu tür çalışmaları sistematik hale getirmek için, kural olarak, bir risk haritası (matrisi) derlenir. Riskin türünü, niteliksel ve niceliksel özelliklerini tanımlarlar. Kalitatif ve kantitatif riskleri kelimelerle anlatmamak için sayısal değerler kullanılabilir. Örneğin, 10 değeri bir riskin en yüksek olasılığı ve 1 değeri sırasıyla en düşük olacaktır. Aynı durum, riskin gerçekleşmesi sonucu oluşabilecek mali zarar için de geçerlidir. Örneğin, yılda 50-60 milyon kayıp meydana gelebilecek bir riskin puanı 10, 40-50 - 9 puanı vb. Riske "tolerans" diye bir şey de var. Tüm riskler tanımlanıp tanımlandığında, işletme yönetiminin bunlardan hangisine sadık olduğunu ve işletmenin kendisinin hangilerine kolayca ayakta kalabileceğini belirlemek gerekir. Diğer risklere gelince, bunların önlenmesi veya en aza indirilmesi için önlemlerin önceden öngörülmesi gerekecektir. Ayrıca, riskleri en aza indirecek önlemlerin benimsenmesinin belirli maliyetleri de içerdiği unutulmamalıdır. Ve bu maliyetler olası risklerden kaynaklanan finansal kayıplardan daha yüksekse, bunları en aza indirmekten kaçınmak daha iyidir. Bu nedenle, çoğu zaman işletmeler düşük değerli eşyaların çalınmasına karşı önlemler veya kırtasiye malzemelerini korumak için önlemler geliştirmezler. Onlara kalitatif ve kantitatif özellikler vermeye izin veren çeşitli risk analizi yöntemleri vardır.

Risk matrisinin bir parçası şöyle görünebilir.

Risk Niteliksel ve niceliksel özellikler

1 Yolsuzluk planlarının kullanılması,

satın alma ile ilgili 5/5

2 Vergi riskleri 7/1

3 Duran varlık kaybı riskleri 9/2

Bu snippet örnek olarak verilmiştir. İşletme büyükse, risk türleri alt türlere genişletilebilir veya belirli bir riskin ortaya çıkma nedenleri tabloda gösterilebilir.

Örneğin, vergi riskleri, alınan vergi avantajının haksız olarak kabul edilmesiyle ilişkili risklerdir; işlemin vergi makamları tarafından geçersiz olarak kabul edilmesi riski; maliyetlerin mantıksız olarak kabul edilmesi riskleri vb.

Sabit kıymetlerin kaybı riskleri, medeni hukuk davalarında kendilerine uygulanan cezalar nedeniyle de kayıplara bölünebilir; vergi borçları ile bağlantılı olarak kendilerine bir ceza verilmesi nedeniyle; işletme çalışanları veya üçüncü şahıslar vb.

Dolandırıcılıkla ilişkili riskler

Dolandırıcılık her işte mümkündür. Tipik bir durumu ele alalım - tedarikle ilgili dolandırıcılık. Bir devlet kuruluşu tarafından yürütülen ihaleler söz konusu olduğunda, uygulama sürecini düzenleyen oldukça geniş bir yasal çerçeve olduğundan, dolandırıcılık için daha az fırsat vardır. Ve sonra yolsuzluk ve orada uygulanması mümkündür. Özel bir kuruluşta sahibini aldatmak için çok daha fazla fırsat vardır. Programın özü, karşı taraflarca tedarik müdürüne ödenen belirli bir ücret karşılığında mallarını satın almasıdır, ancak diğer tedarikçiler işletme için daha uygun çalışma koşulları sunabilir (geri ödeme).

Böyle bir riske karşı koyma sistemi kural olarak iki bölümden oluşur.

İlk kısım, işletme için tedarikçileri seçmek için bir prosedür geliştirmek ve bunu yerel bir düzenleyici kanunda düzeltmektir. Böyle bir prosedür ihlal edilirse, bu, satın alma müdürünün yolsuz eylemlerde bulunup bulunmadığını kontrol etmek için bir neden olacaktır.

Tedbirlerin ikinci kısmı, satın alma departmanı personelinin periyodik rotasyonudur (rotasyonun yasal olabilmesi için personel belgelerinin doğru bir şekilde düzenlenmesi gerekir). Rotasyon, satın alma alanındaki yolsuzluk planlarıyla mücadelede bir önlem olarak neden etkilidir? Evet, çünkü eski ortakların, çalışanların yer değiştirmesi sonucunda kendileriyle çalışmayı denetleyecek ve muhtemelen iş verimliliğini artırmak için yeni tedarikçiler seçecek olan çalışanla herhangi bir sözleşmesi olmadığı için. Yaptırımlar da bu riske karşı bir önlem olarak kullanılabilir. Doğrulama, satın almaların onları yapan yönetici dışında başka biri tarafından onaylanmasını içerir. Başka bir örnek, örgüt başkanının dolandırıcılığıdır.

Hizmet şirketi 1, kiralık bir yönetici tuttu. İkincisi, benzer hizmetler sunan, ancak biraz daha düşük bir ücret karşılığında bir firma 2 kaydettirdi. Bir reklamın ardından 1. şirkete gelen her potansiyel müşteriye 2. şirketle bir anlaşma yapması teklif edildi.

Katılıyorum, çok uygun, reklama para harcamanıza, oda kiralamanıza vb. Bir gün hissedarlar, tüm çabalarına rağmen işlerinin kârsız olduğunu anladılar ve tüm planı ifşa ettiler. Bu riskin varlığı da önceden hesaplanabilir ve en aza indirilebilir. Özellikle işletme müdürünün kendi işinin varlığı ve bu işin kapsamı kontrol edilebilir; ayrıca, durum üzerinde zamanında kontrol (sahipleri, işletmelerinin neden gelir getirmediğini daha önce merak etmiş olmaları gerekirdi) bu tür durumların önlenmesine yardımcı olacaktır. Olumsuz sonuçlar. Potansiyel dolandırıcılık faaliyetleriyle ilişkili riskleri analiz ederken, bunların özelliklerini dikkate almak gerekir.

İlk olarak, teşebbüsün bütçesi dolandırıcılığın soruşturulması için fonları içermelidir; dolandırıcılık belirtileri açıkça tanımlanmalıdır.

Şunu da anlamak gerekir ki, dolandırıcılık planlarıçok sık olarak kuruluşun üst düzey yetkilileri işin içine girer, bu nedenle bu tür planları tespit eden ve bir iç soruşturma yürüten kişinin belirli bir derecede bağımsızlığı ve sahibinin kendisine verdiği yetkileri olması gerekir (aksi takdirde, kişi bu tür bir risk değerlendirmesi ve soruşturması yürütmek, kuruluştan çıkarılacaktır). İşletmenin önemli riskleri, etkin bir mali kontrol sisteminin olmamasıyla ilişkilidir. Örnek Tatil planlarken birçok kişi tatil ücretinin peşin ödenip ödenmediğini düşünmez. (Doğru, muhasebeciler bu durum hakkında, kural olarak, personel memurlarından daha fazla endişe duyuyorlar ve bunun iyi bir nedeni var). Ne de olsa, bazı mahkemeler önceden ödenen tatil ücretinin iade edilmediğini düşünmektedir. Veya eğlence giderleri için fazla para vermek vb.

Elbette, bu tür fazla ödemelerin ne kadar büyük olabileceğini, bunlarla ilişkili riskleri en aza indirmeye değip değmeyeceğini analiz etmek gerekir. Yani örneğin 6 aylık çalışmadan önce veya sonra izin verme yükümlülüğü bazı durumlarda işverenden kaynaklanmaktadır. Şirketin ikinci ve ikinci bölümünde çalışan çalışanlar sonraki yıllar, tatil programına göre tatil alırsınız. Ekstra tatil ücretinin ödenmesiyle ilgili riskleri en aza indirmek için, önceden minimum tatil sayısının sağlanacağı bir program hazırlayabilirsiniz. Yanlış yapılandırılmış bir motivasyon sistemi ve yanlış şirket içi fiyatlandırma ile ilişkili riskler

İşverenlerin maliyetleri düşürmeye çalışırken yaptıkları en yaygın hata, ücretleri çok düşük seviyelere indirmektir.

Sonuç olarak, işletmenin maliyetleri, aksine, aşırı derecede yüksek olabilir.

Birincisi, bu, personelin kaçışının nedeninin piyasa dışı ücretlerin olmasından kaynaklanmaktadır (sonuç olarak, yeni bir tane bulmanın maliyeti artmaktadır).

İkincisi, personeli elde tutmak için, departman başkanları genellikle çalışanlara ikramiye, ikramiye vb. ödenen göstergeler eklemek zorunda kalır.

Üçüncüsü, işte kalma motivasyonunun olmaması, dolandırıcılık ve hırsızlık komisyonlarına yol açar. İşletmenin özelliklerine ve belirli bir çalışanın çalışmasına bağlı olarak, bu, bitmiş ürünlerin üretimden çalınması olabilir; benzin hırsızlığı; kayıt dışı malların satışı; restoran müşterilerine çek vb. vermeden hizmet vermek.

Motivasyon sistemi oluştururken yapılan diğer bir yaygın hata, finansal sorumluluk merkezlerinin yanlış bütçelemesidir.

Bir kuruluşun herhangi bir bölümünün bir gelir merkezi (örneğin, bir satış departmanı) veya bir maliyet merkezi veya bir kâr merkezi veya bir yatırım merkezi olabileceğini hatırlayın. Bazen Merkezi Federal Bölge için bütçelemenin uygulanmasında da "marjinal gelir merkezi" gibi bir terim kullanılır. Bu terim ne anlama gelir? Ekonomide "marjinal kâr" kavramı vardır. Bu terimden hareketle bütçeleme çalışmaları literatüründe ve uygulamasında “marjinal gelir merkezi” tabiri kullanılmaya başlanmıştır. Yine de, bu terimin içerik bileşeni, bir açıklama ile karşılaşacağınız uzmana bağlı olarak biraz farklıdır. Marjinal gelir merkezlerinin, çeşitli türde faaliyetler yürüten şirketlerde oluşturulan ve alt bölümlerin belirli bir yelpazedeki ürünlerin (hizmetlerin) üretimi ve satışı için dar alanlar olduğu alt bölümler olduğuna inanan uzmanlar var. Diğer literatürde, sadece faaliyetlerinden elde edilen gelirden sorumlu olmayan, aynı zamanda ürünün (hizmetin) maliyetini doğrudan etkileme kabiliyetine sahip bir merkez olarak “marjinal gelir merkezi” kavramına ilişkin biraz farklı bir anlayışla karşılaşabilirsiniz. ) sattığını (tedarikçileri, satın alma fiyatlarını vb. seçer). Bu mümkün değilse, o zaman marjinal gelirin merkezi olmayacak, sadece gelirin merkezi olacaktır. Bununla birlikte, terminoloji ve formülasyonlardan bağımsız olarak, belirli bir birimin hangi belirli sorumluluk merkezine ait olduğuna bağlı olarak bir motivasyon sistemi oluşturmanın anlamı basittir. Bir departman gelir elde etmekten sorumluysa, ücretleri o gelire bağlı olmalıdır ve buna bağlı olmalıdır; maliyetler departmana bağlıysa, buna göre maliyet tasarrufu için ek ikramiyeler ödenebilir. Hem gelir hem de gider birime bağlıysa, böyle bir bölümün çalışanlarının maddi motivasyonu kâr esasına göre inşa edilmelidir. Ancak, her şey ilk bakışta göründüğü kadar basit değildir. Ve sorumluluk merkezleri tarafından yapılan bütçeleme hataları genellikle önemlidir. Sonuç olarak, motivasyon sistemi etkisiz hale gelir ve bu da sonuçta finansal kayıplara yol açar.

Ağın birkaç bağımsız Perakende mağazaları. Motivasyon sistemi oluşturulurken her mağazaya "kâr merkezi" statüsü verildi. Ancak pratikte dükkanlar öyle değildi. Satılan ürün yelpazesi merkez ofiste, merkezi olarak belirlendi. Mağazanın yönetimi yalnızca idari işlevleri yerine getirdi, bu nedenle mağazanın karı pratikte buna bağlı değildi. Örnek Satın alma departmanı çalışanlarının maddi ödemeleri, satın almalarda tasarruf edilen para miktarına bağlı hale getirildi. Sonuç olarak, satın alınan ürünlerin kalitesi gözle görülür şekilde kötüleşti ve alıcılar tedarikçiyle çalışmayı reddetti. Aslında sorumluluk merkezleri tarafından bütçelemede satınalma departmanını maliyet merkezine yönlendirmek doğruydu. Bununla birlikte, bir motivasyon sistemi inşa etmede böyle bir ön karar makul değildi. Bir satın alma departmanı çalışanının fiyat-kalite oranını gözlemlemesinin etkinliğine bağlı olarak bir motivasyon sistemi oluşturmak daha doğru olacaktır. Elbette bu şekilde bir motivasyon sistemi oluşturmak daha zor ama aynı zamanda daha etkili.

Bu makalenin yazarı, sorumluluk merkezlerinin yanlış bütçelemesine ilişkin yalnızca iki örnek verdi. Daha birçok hata olabilir. Neye yol açabilirler? Fiili gelirden sorumlu olan departmanların işletmeye para kazandırmak için motive olmayacağı gerçeğine; harcamadan sorumlu departmanlar - onları etkin bir şekilde gerçekleştirme motivasyonu; işletmenin yatırım merkezleri için - yetkin yatırımlar yapmak, üretim departmanları için (hangi sorumluluk merkezine ait olursa olsun) daha kaliteli ürünler üretmek. Sonuç olarak, bu organizasyon için finansal kayıplara yol açar. Şirket içi fiyatlandırma sorunları, Merkez Federal Bölge'deki bütçeleme sorunlarıyla yakından ilgilidir. Üçüncü şahıslar arasındaki anlaşmalar arasında değil, bazen sadece kağıt üzerinde yürütülen işletme içindeki anlaşmalardan bahsediyoruz.

Şirket içi fiyatlandırmaya ve bunun Merkezi Federal Bölge'deki bütçelemeyle bağlantısına özel bir örnek verelim.

Diyelim ki şirketin parça üretimi yapan 1 numaralı bölümü var. Bu parçaların üretimi için malzeme, satın alma departmanının hizmetleri kullanılmadan bu departman başkanı tarafından satın alınır (buna göre tedarikçi seçme yetkisine sahiptir ve hem satın alma fiyatlarına hem de malzemenin kalitesine bakar). Mağaza 1 tarafından üretilen parçalar, piyasada bağımsız bir ürün olarak satılabilir veya bunlar, örneğin ekipman gibi bu parçalardan zaten daha pahalı olan bir ürünü monte edecek olan organizasyonun başka bir bölümünün üretimine "satılabilir". . Hem son alıcı hem de kuruluşunun montaj yapan alt bölümü için satış fiyatı bağımsız olarak 1 numaralı alt bölüm tarafından belirlenir (doğal olarak, bu durumda, bir alt bölümden diğerine mal satın almanın fiili süreci resmileştirilmeyecektir. Hesaplamalar sadece kağıt üzerinde yapılacaktır). Uygulamada bir motivasyon sistemi oluşturmak için, 1 Nolu departmanın malzeme alım miktarını ve ürünün piyasa fiyatını belirleme kabiliyetine sahip olması ve ardından ek ücretinin (ikramiyeler, ikramiyeler) miktarını belirlemesi bizim için önemlidir. ) aralarındaki farka bağlanabilir. 1 numaralı atölyeyi malzemenin tedarikçisini belirleme fırsatından mahrum edersek, ek ücretinin miktarını bu farka bağlayamayız çünkü 1. atölye satın alma fiyatlarını etkilemez. Yalnızca satışları etkileyebilir ve onlardan başlayarak burada bir motivasyon sistemi kuracaktır (pratikte her şey o kadar şematik olmasa da, hammaddeler o kadar kalitesiz olabilir ki, 1 numaralı mağazanın çok az etkisi olacaktır. ürünlerin fiyatı düşeceği için nihai satış miktarında , ancak yalnızca üretilen ürün miktarını etkileyebilir). Bu süreçte şirket içi fiyatlandırmaya gelince - çalışanların ücretlerinin satışa bağlı olduğu dikkate alındığında - daha karmaşık bir ürün olan 1. mağazanın ürünlerini 2. mağazaya satarken, 1. mağaza yönetimi satış fiyatını belirleyebilmelidir. Bu durumda, aşağıdaki kurallara göre hareket etmek etkilidir - 1. bölüm serbest üretim kapasitesine sahip değilse, o zaman 2. bölüme mal satarken, piyasa fiyatları belirlenmelidir. Bunun nedeni, aksi takdirde, ücretleri satılan ürünlerin fiyatına bağlı olan üretim birimi çalışanlarının, malları için bir üçüncü taraftan piyasa fiyatı almak yerine, kendilerini dezavantajlı hissedecekleridir. alıcı, “üretim çıkarları için satar” » komşu departmandan daha ucuzdur ve sonuç olarak maaşı düşer. Bu durumda finansal risk, işletme çalışanlarının sonunda kendilerine değerli bir ödül ödenmeyecek ürünlerin üretimini bilmeden sabote etmeleridir.

İşletmenin her bölümünün ortak bir hedefe ulaşmak için çalışacağı şekilde bir motivasyon sistemi oluşturmak oldukça karmaşık bir şeydir. Bazen bu sistemin etkili olabilmesi için tamamen standart dışı çözümler bulunur. Örnek Henry Ford'un fabrikasındaki devreye alma departmanına yalnızca işçilerin mola odasında olduğu süre için ödeme yapıldı. Makineyi onarmak için harcanan zaman ödenmedi. Bu sistem, eksperleri işlerini daha iyi yapmaya motive etti. Karşı Taraflarla Doğrudan İlişkili Riskler Makalenin bu bölümünde, karşı taraflarla ilgili medeni hukuk risklerine odaklanacağız (şüpheli bir karşı tarafın da vergi risklerinin kaynağı olabileceği açıktır). Karşı tarafla ilgili ana risklerin neler olduğunu anlamak için, işletmenin tüm işlemlerinin şartlı olarak "karlı", yani şirketin kar elde ettiği ve "masraf" yaptığı işlemlere bölünebileceğini anlamak gerekir. masrafa gidenler. Bazen aynı sözleşme gelir-gider olabilir. Gider sözleşmelerinden bahsediyorsak, bunların şartlı olarak “sabit fiyatlı sözleşmeler” ve “maliyet artı sözleşmeler”, yani ücretin sabit veya ayarlanabilir bir kısmının olduğu sözleşmeler olmak üzere iki türe ayrıldığı anlaşılmalıdır. yüklenici tarafından karşılanır ve giderleri karşılanır. Çoğu zaman, karşı tarafın hileli eylemleri, maliyetleri yapay olarak şişirmekten ibarettir. Bu, farklı şekillerde yapılabilir: tazmin edilmiş malzemelerin yükleniciye, örneğin kendisiyle akraba kişiler tarafından sağlanacağı gerçeğiyle; veya pahalı bir sipariş için komisyon veren üçüncü şahıslar vb. Karşı tarafı para biriktirmeye motive etmek için, kural olarak, sözleşmeye, sözleşmenin düzenlenen kısmı kapsamında tasarruf maliyetlerinden ücret aldığı bir madde eklenir. . Masraf sözleşmelerinin bir diğer riski de malın fiyatının yani aslında maliyetine oranla harcamalarınızın önemli ölçüde artması riskidir. Genellikle bir hizmet, ürün vb. için alıcının maliyetinden birkaç kat daha yüksek bir fiyat ödediği bir sır değildir. Mal ve hizmet piyasasının dikkatli bir şekilde incelenmesi, bu tür risklerden kaçınmaya yardımcı olabilir. Görünüşe göre karlı sözleşmeler, karlı olanlardan daha az riskli. Ancak öyle değil. Bu tür sözleşmeler, karşı tarafın yükümlülüklerini uygunsuz bir şekilde yerine getirmesi durumunda yüksek miktarda tazminat ödenmesini sağlayabilir. Örneğin, malların teslimatını 1 gün geciktirdiniz ve böyle bir gecikmenin cezaları, sözleşme kapsamındaki değerinin yarısı kadardır. Bu nedenle, sözleşmenin yerine getirilmemesi durumunda büyük mali kayıpların varlığı için gelir sözleşmeleri çok dikkatli bir şekilde incelenmelidir. Zorunlu yasal hükümler nedeniyle her durumda yükümlülüklerinizi yerine getirmemenizden (sorumluluk kuralları sözleşmeden tamamen çıkarılmış olsa bile) sorumlu olacağınız açıktır. Bu nedenle, sizinle "sorumsuz" bir sözleşme yapmakta ısrar etmenin bir anlamı yoktur, başka bir konu, yükümlülüklerin yerine getirilmemesi (kalitesiz, zamansız) için yaptırımların, bu tür eylemlerin neden olduğu zararla orantılı olması gerektiğidir.

Vergi riskleri

Şirketin çok fazla vergi riski var. Bunlar, alınan vergi avantajının makul olmayan olarak kabul edilmesiyle ilgili riskler ve işlemlerin yeniden nitelendirilmesi ve şirketin faaliyet gösterdiği vergilendirme rejimi ile ilgili riskler ve işlemin olası olarak kabul edilmesiyle ilgili risklerdir. vergi makamlarının talebi üzerine geçersiz ve makul olmayan harcamaların olası kabulü ile ilgili riskler; Kârlı ve karşılıksız sözleşmelerin riskleri vb. Vergi risklerinin en aza indirilmesi, riskleri en aza indirmek için modern bir işletmenin faaliyetlerinin önemli bir bölümünü işgal etmelidir. Ve her şeyden önce, şirketin vergi ödemelerini optimize etmek için beyaz yöntemlere geçmesi gerekiyor. Bazı vergi riskleri üzerinde duralım. Alınan vergi avantajının haksız olarak kabul edilmesi riski. 12 Ekim 2006 tarihli Rusya Federasyonu Yüksek Tahkim Mahkemesi Plenumunun Kararında adı geçen haksız bir vergi avantajının belirtileri N 53. Periyodik olarak, departmanlar, müfettişlerin belirleyeceği haksız vergi avantajları elde etme planlarını açıklayan çeşitli açıklamalar yayınlar. Örneğin, 21.08.2015 N AS-4-2 / [e-posta korumalı] Rusya Federal Vergi Servisi'nden “Vergi riski yüksek mali ve ekonomik faaliyetler yürütmenin yeni bir yolunun web sitesine yerleştirilmesi hakkında” bir mektup yayınlandı. Külçe cinsinden değerli metallerle yapılan işlemlerde KDV kaçırma şeklinde makul olmayan bir vergi avantajı elde etmenin tipik bir yolunu anlatıyor.

Seçenek 1 Programa katılan kişiler tarafından: Banka; Asil - Kıymetli madenin sahibi olan, onu satış için Banka'ya devreden bir günlük firma niteliği taşıyan kuruluş; Alıcı - değerli metal satın almakla ilgilenen kişi.

Planın özü: Alıcı ile Banka arasında kıymetli madenlerin satışına ilişkin bir sözleşme yapılırken, metalin satışı KDV ile gerçekleştirilmektedir. Daha sonra, Kıymetli maden için ödeme olarak alınan fonlar Banka tarafından Müvekkil'e aktarılır, o da alınan meblağın bir kısmını zorunlu sağlık sigortası sözleşmeleri kapsamında KDV ödemeden kıymetli maden satın almak için yönlendirir, ödenmemiş KDV tutarı yurtdışında çekilir veya nakde çevrilir.

Seçenek 2 Programa katılan kişiler tarafından: Banka; borçlular - Bankanın kasasından değerli metal alan kuruluşlar, "bir günlük" firmaların belirtilerine sahiptir; asıl alıcı, üretim amacıyla kullanılmak üzere değerli metaller elde etmekle ilgilenen kişidir.

Programın özü: Banka, Kıymetli madenlerin ödünç verilmesi için Borçlularla anlaşmalar yapar. Bu durumda metal, Banka'nın kasasından fiziksel olarak çıkarılır. İşlem bir kredi sözleşmesi çerçevesinde gerçekleştiğinden, Banka kasasından çekilen maden KDV'ye tabi değildir. Kredi, metalin Banka kasasına fiilen iadesi olmaksızın borçlunun karşı yükümlülükleri mahsup edilerek geri ödenir. Akabinde, kredi sözleşmesi kapsamında alınan metal, “bir günlük” şirketler zinciri aracılığıyla satılırken, metal, ilgili vergi ödemesi olmaksızın KDV ile satılmaktadır. Ödenmeyen KDV tutarı yurt dışında nakde çevrilir veya çekilir. Metal, doğrudan Banka kasasından Fiili Alıcının adresine teslim edilir. Departmanların haksız vergi avantajları elde etme planlarını tanımladığı bir başka belge örneği, Maliye Bakanlığı ve Federal Vergi Dairesi'nden gelen 31.10 tarihli bir mektuptur. 2013 N СА-4-9/19592. İçeriğine bağlı olarak, vergi makamları aşağıdaki şemaları tanımlamaya çalışmalıdır:

1) satın alma için gerçek ekonomik ve finansal işlemlerin varlığında, KDV indirim tutarlarını yapay olarak şişirmek ve kurumlar vergisi için vergilendirilebilir matrahı azaltan giderleri artırmak için malların maliyetini artırmayı amaçlayan bir “plan” oluşturulması Malların;

2) Gerçek mali ve ekonomik faaliyette bulunmayan şirketlerin vergi mükelleflerinin faaliyetlerinde, KDV için vergi indirim tutarlarını abartmak ve anlaşmalar yaparak kurumlar vergisinin vergilendirilebilir matrahını azaltan giderleri artırmak amacıyla kullanılması şirketlerle;

3) tercihli bir vergilendirme rejimi (UTII) uygulamak için işletmenin "bölünmesi";

4) yürürlükteki vergi mevzuatının gerekliliklerine resmen uyan, ancak makul olmayan bir vergi avantajı elde etmek dışında makul bir ticari amacı olmayan ticari işlemlerin gerçekleştirilmesi.

Bunlar sadece iki örnek. Haksız vergi indirimi konusunda aslında çok daha fazla yazı ve açıklama var. Elbette kendi risklerinizi analiz edebilmek için en azından bu açıklamaları, haksız vergi indirimlerine ilişkin yargısal uygulamaları vs. Büyük hata riskleri en aza indirmek, bu tür siyah planların, güvenilirlik açısından açıkça abartılı olan sözde beyaz planlarla değiştirilmesidir. Örnek Bir günlük firmalarla çalışarak vergileri en aza indiren bir şirket, bu yolu terk etmeye ve optimizasyon için bireysel bir girişimci ile danışmanlık hizmetlerinin sağlanması için bir gider sözleşmesi yapmaya karar verdi. Aynı zamanda, yıllık hizmetlerin maliyeti, basitleştirilmiş vergi sistemini gelire uygulama sınırına eşittir ve bu bireysel girişimci, başka hiç kimseye bu kadar değerli hizmetler sağlamaz. Yeniden sınıflandırma riski, alınan vergi avantajının haksız olarak kabul edilmesi riskiyle yakından ilişkilidir. Vergi rejimleri yeniden sınıflandırılabilir (OSNO'da UTII, OSNO'da USN, vb.), İşlemin konusu (örneğin, şirket hisselerinin satışına yönelik bir işlemden, bir binanın satın alınmasına ve satılmasına yönelik bir işleme, vb.) .) Şu anda, çok sayıda yeniden eğitim girişimi, FSS'nin eksik ödenen katkı paylarını almak için yeniden çalışmaya çalıştığı medeni hukuk sözleşmeleriyle ilişkilidir. Bu tür kurumsal risklerin değerlendirilmesi, işlemlerinizi, modlarınızı vb. yeniden eğitmek ve bunları ortadan kaldırmak için kullanılabilecek işaretlerin varlığını belirlemekten oluşur.

OSNO'da UTII rejiminin yeniden eğitilmesi konusunda kapsamlı adli uygulama vardır. Yeniden eğitim gerekçeleri neredeyse tüm mahkeme davalarında aynıdır. Satıcıların ve mal kataloglarının bulunduğu, alıcının seçebileceği bir oda var, ardından mallar bir kurye ile getirilecek. Ancak malın kendisi satıcının bulunduğu yerde mevcut değildir. Benzer bir durumunuz varsa, malları doğrudan satış yerine taşımak, böylece yeniden sınıflandırma riskinden kaçınmak faydalı olabilir. İşlemlerin geçersiz kılınmasına ilişkin vergi riski, vergi makamlarının, bu mülkü vergi borçları nedeniyle ceza verme olasılığından korumak için bazı mülklerin kuruluştan yapay olarak çıkarıldığını kanıtlayacak olmasından kaynaklanmaktadır. Başka bir seçenek, işlemi geçersiz olarak kabul etmek ve başka vergi sonuçlarının ortaya çıkması anlamına gelen başka bir işlemde yeniden sınıflandırmaktır. Harcamaların makul olmayan olarak kabul edilme riski, yeterli birincil belgenin olmamasından kaynaklanabilir; her zaman karla karşılanan giderlerin maliyet fiyatına atfedilmesi; işlemlerin gerçek dışı olması vb. Vergi riskleri ve kârlı sözleşmeler vardır, örneğin karşılıksız (kısmen karşılıksız) işlemlerde gelir vergisi tahakkuku. Tabii ki, bunların hepsi vergi riskleri değil (çok daha fazlası var). İşletme büyükse, vergi riskleri için ayrı bir matris oluşturmanız, bunları analiz etmeniz ve bunları en aza indirecek önlemler geliştirmeniz önerilir. Diğer riskler (medeni hukuk riskleri dahil) Spesifik özelliklere bağlı olarak, her şirketin başka riskleri olabilir (örneğin, bir reklam kampanyasına yatırım yaptığınızda karşılığını almama riski; kusurlu ürünler üretme riski; kaybetme riski) tedarikçiler (alıcılar) ek yaptırımların getirilmesi vb.) Bunların değerlendirilmesi ve en aza indirilmesi yöntemleri her durumda farklı olacaktır. Reklama para harcama riskini önlemek için çeşitli reklam araçlarını analiz etmek gerekir; Tedarik ve üretim için hammaddelerin kalite kontrolünün etkinliği artırılarak kusurlu ürün riski ortadan kaldırılır; Tedarikçileri kaybetme riski, kritik bir durumda pazarın analiz edilmesi ve uygun ikamelerin bulunmasıyla önlenebilir. Her halükarda, bir işletmenin risklerini değerlendirmek ve bunları en aza indirmek büyük bir iştir. özenli çalışma, yetkin bir yaklaşımla kesinlikle etkili sonuçlar verecektir. Materyal kısaltılmış bir biçimde sunulur. Dergideki tam metni okuyun.