Який елемент у культурі організації є основним. Корпоративна культура в сучасному бізнесі: типи, рівні та найкращі приклади

Сутність організаційної культури: основні поняття та складові. Визначення поняття організаційної культури. Функції та властивості організаційної культури

У вузькому значенні слова, культура - це духовне життя людей, набір етичних норм, правил, звичаїв і традицій. , отриманих у процесі виховання та освіти. У цьому сенсі говорять про моральну, естетичну, політичну, побутову, професійну, гуманітарну та науково-технічну культуру.

У широкому значенні слова, культура включає результати діяльності людей у ​​вигляді будівель, техніки, законодавчих норм, загальнолюдських цінностей і соціальних інститутів. У словнику це: «соціальна система організованих за допомогою норм та цінностей функціонально корисних, що закріпилися у суспільній практиці та свідомості суспільства форм діяльності. Культура у суспільстві представлена ​​матеріальними предметами, соціальними встановленнями (інститутами, традиціями), духовними цінностями.

Організація – (від пізньолат. organize – повідомляю стрункий вигляд, влаштовую) – 1) різновид соціальних систем, об'єднання людей, які спільно реалізують деяку програму (мету) та діють на основі певних принципів та правил (наприклад, служба зайнятості); 2) внутрішня впорядкованість, узгодженість взаємодії щодо автономних частин системи, обумовлена ​​її будовою; 3) одна із загальних функцій управління, сукупність процесів та (або) дій, що ведуть до утворення та вдосконалення взаємозв'язків між частинами цілого (структурними елементами системи).

Організаційна культура:

Організаційна культура – ​​це сукупність переконань, відносин, норм поведінки й цінностей, загальних всім співробітників цієї організації. Вони не завжди можуть бути чітко виражені, але за відсутності прямих інструкцій визначають спосіб дій та взаємодій людей та значною мірою впливають на хід виконання роботи (Майкл Армстронг);

Організаційна культура - сукупність основних переконань, сформованих самостійно, засвоєних чи розроблених певною групою у міру того, як вона вчиться вирішувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції, які виявилися досить ефективними, щоб вважатися цінними, а тому передаватися новим членам як правильний образ. сприйняття, мислення та ставлення до конкретних проблем (Едгар Шейн);

Організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, що приймаються членами організації та одержують вираження в цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінки та дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідам через «символічні» кошти духовного та матеріального внутрішньоорганізаційного оточення (О.С. Віханський та А.І. Наумов);

Організаційна культура - соціально-економічний простір, що є частиною соціального простору суспільства, розташованої всередині компанії, в рамках якого взаємодія працівників здійснюється на основі загальних ідей, уявлень та цінностей, що визначають особливості їх трудової життєдіяльності та зумовлюють своєрідність філософії, ідеології та практики управління цією компанією.

Важливість організаційної культури для успішного функціонування фірми є загальновизнаною у всьому цивілізованому світі. Всі без винятку процвітаючі компанії створили і підтримують у себе яскраво виражені організаційні культури, що найбільше відповідають цілям і цінностям компанії і чітко відрізняють одну фірму від іншої. Сильна культура допомагає процесу формування великих компаній.

Основні характеристики організаційної культури:

Організаційна культура– сукупність матеріальних, духовних, соціальних цінностей, створених і створюваних співробітниками підприємства у процесі праці та відбивають неповторність, індивідуальність цієї организации.

Залежно від етапу розвитку компанії цінності можуть існувати в різних формах: у формі припущень (на етапі активного пошуку своєї культури), переконань, установок та ціннісних орієнтацій (коли культура склалася в основному), норм поведінки, правил спілкування та стандартів трудової діяльності (при повністю сформованій культурі).

Найбільш значущими елементами культури визнаються: цінності, місія, цілі компанії, кодекси та норми поведінки, традиції та ритуали.

Цінності та елементи культури не вимагають доказів, приймаються на віру, передаються від покоління до покоління, формуючи корпоративний дух компанії, що відповідає її ідеальним прагненням.

У основі більшості трактувань лежить розуміння культури у сенсі слова.

Корпоративна культура- система матеріальних та духовних цінностей, проявів, що взаємодіють між собою, властивих даній корпорації, що відображають її індивідуальність та сприйняття себе та інших у соціальному та речовому середовищі, що проявляється у поведінці, взаємодії, сприйнятті себе та навколишнього середовища (А.В.Співак).

Поняття організаційної культури більш розумно, коли ми говоримо про компанію, фірму, організацію. Адже не будь-яка організація – корпорація. Тобто, поняття «організаційна культура» ширше за поняття «корпоративна культура».

Функції ОК:

Охоронна функціяполягає у створенні бар'єру, що захищає організацію від небажаних зовнішніх впливів. Вона реалізується через різні заборони, табу, що обмежують норми.

Інтегруюча функціяформує почуття приналежності до організації, гордості неї, прагнення сторонніх осіб включитися у неї. Це полегшує вирішення кадрових проблем.

Регулююча функціяпідтримує необхідні правила та норми поведінки членів організації, їх взаємовідносин, контактів із зовнішнім світом, що є гарантією її стабільності, зменшує можливість небажаних конфліктів.

Адаптивна функціяполегшує взаємне пристосування людей один до одного та до організації. Вона реалізується через загальні норми поведінки, обряди, ритуали, за допомогою яких здійснюється також виховання співробітників. Беручи участь у спільних заходах, дотримуючись однакових способів поведінки тощо, люди легше знаходять контакти один з одним.

Орієнтовна функціякультури спрямовує діяльність організації та її учасників у необхідне русло.

Мотиваційна функціястворює при цьому необхідні стимули.

Функція формування іміджуорганізації, тобто її образу в очах оточуючих. Цей образ є наслідком мимовільного синтезу людьми окремих елементів культури організації у якесь невловиме ціле, надає, тим щонайменше, величезний вплив, як у емоційне, і на раціональне ставлення до неї.

Властивості ОК:

Динамічність. У своєму русі культура проходить стадії зародження, формування, підтримки, розвитку та вдосконалення, припинення (заміни). На кожному з етапів з'являються «проблеми зростання», що є закономірним для динамічних систем. Різні організаційні культури обирають свої шляхи їх вирішення, більш менш ефективні. Ця властивість організаційної культури для формування культури враховується принципом історичності.

Системністьє другим найважливішим властивістю, що вказує на те, що організаційна культура є досить складною системою, що об'єднує окремі елементи в єдине ціле, керуючись певною місією в суспільстві та своїми пріоритетами. Ця властивість організаційної культури для формування культури враховується принципом системності.

Структурованість складових елементів. Елементи, що становлять організаційну культуру, строго структуровані, ієрархічно підпорядковані і мають свій власний ступінь насущності та пріоритетності.

ОК має властивістю відносностіоскільки не є «річчю в собі», а постійно співвідносить свої елементи, як зі своїми власними цілями, так і з навколишньою дійсністю, іншими організаційними культурами, відзначаючи при цьому свої слабкі та сильні сторони, переглядаючи та вдосконалюючи ті чи інші параметри.

Неоднорідність. Усередині організаційної культури може бути багато локальних культур, що відображають диференціацію культури за рівнями, відділами, підрозділами, віковими групами, національними групами тощо. званими субкультурами.

Розділюваність- Ще одна найважливіша властивість організаційної культури. Будь-яка організаційна культура існує і ефективно розвивається лише завдяки тому, що її постулати, норми та цінності поділяються персоналом. Ступенем поділюваності визначається сила впливу культури на працівників. Чим вище ступінь поділюваності, тим більший і сильний вплив на поведінку персоналу в організації надає норми та цінності, цілі, кодекси та інші структурні елементи організаційної культури.

Властивість адаптивностіорганізаційної культури полягає в її здатності залишатися стійкою та протистояти негативним впливам з одного боку та органічно вливатися у позитивні зміни, не втрачаючи своєї ефективності, з іншого боку.

Ознаки організаційної культури компанії:

культура організації соціальна, оскільки її становлення впливають багато співробітників підприємства;

культура організації регулює поведінку членів колективу, надаючи цим вплив на відносини між товаришами по службі;

культура організації створюється людьми, тобто є результатом людських дій, думок, бажань;

культура організації усвідомлено чи несвідомо приймається всіма співробітниками;

культура організації сповнена традицій, оскільки минає певний історичний процес розвитку;

культура організації пізнавана;

культура організації здатна змінюватися;

культуру організації не можна осягнути з допомогою будь-якого одного підходу, оскільки вона багатогранна і залежно від методу щоразу розкривається по-новому;

культура компанії – це результат і процес, вона у постійному розвитку.

Методи вивчення організаційної культури компанії (стратегії вивчення):

холістична стратегія - польові методи вивчення ситуації шляхом реального занурення до неї;

метафорична стратегія (мовна) стратегія – стратегія, яка передбачає вивчення документально-мовного арсеналу спілкування та комунікацій співробітників, їх героїв та антигероїв компанії;

кількісна стратегія передбачає використання опитувань, анкетування, інтерв'ювання та інших методів, що дають кількісну оцінку конкретним проявам культури.

СИБІРСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ МЕДИЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра організації сестринської справи та менеджменту у охороні здоров'я

з «Психології управління»

«КУЛЬТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ – Запорука її УСПІХУ»

Виконала студентка 4-го курсу

ЗФВМСО групи 59-04

Слєсарєва С.В.

1. ВВЕДЕННЯ

2. ЩО ТАКЕ ОРГАНІЗАЦІЯ

3. ПОНЯТТЯ «КУЛЬТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ»

4. АНАЛІТИЧНИЙ ПІДХІД ДО ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

5. СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

7. ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

8. ВПЛИВ КУЛЬТУРИ НА ОРГАНІЗАЦІЙНУ ЕФЕКТИВНІСТЬ

9. ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА КУЛЬТУРУ ОРГАНІЗАЦІЇ

10. ВЗАЄМОДІЯ МІЖ КУЛЬТУРАМИ

11. ЗМІНА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

12. ВИСНОВОК

13. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Час, в якому ми живемо - епоха змін. Наше суспільство здійснює виключно важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необоротну перебудову. У соціально-політичному житті - це перехід від тоталітаризму до демократії, в економіці - від адміністративно-командної системи до ринку. Такі зміни в суспільстві, в економіці, у всьому нашому життєвому укладі складні тим, що вони вимагають зміни нас самих. Дуже важливими є ці зміни в організації. Організація складає основу світу менеджерів, які формують її культуру.

Предметом дослідження в даній роботі є культура організації. З терміном "культура" часто пов'язують музику, живопис, стародавні цивілізації, але в сучасному житті цей термін використовується набагато ширше. У 80-ті роки багато говорилося про необхідність розвивати рух в економічній і соціальній сферах, від "культури залежності" до "культури загального підприємства".

Коли ми використовуємо таке поняття "культури" до організацій, ми знову будуємо на ідеї, переконання, традиції і цінності, які виражаються, наприклад, в переважному стилі управління, в методах мотивації працівників, образі самої. Кожному, хто знайомий з різними організаціями, відомо, що вони відрізняються за атмосферою, методами виконання роботи, ступенем активності, індивідуальним цілям - і всі ці фактори залежать від історії організації, її традиції, її справжнього положення, технології виробництва і т.п. У цьому сенсі культура магазину, що торгує в роздріб, відрізняється від культури машинобудівного заводу і від культури футбольного клубу. Саме ці відмінності і будуть предметом розгляду в даній роботі. Нижче розглядатимуться такі поняття, як «культура обмеження» та «організаційна культура», які деякими авторами визначаються як різні, проте, враховуючи специфіку даного реферату, дозволю собі ці два поняття об'єднати.

ЩО ТАКЕ ОРГАНІЗАЦІЯ

Організація становить основу світу менеджерів, вона є причиною, що зумовлює існування менеджменту. Якась група повинна відповідати декільком обов'язковим вимогам, щоб вважатися організацією. До них відносяться:

1. Наявність щонайменше двох людей, які вважають себе частиною цієї групи.

2. Наявність принаймні однієї мети (тобто бажаного кінцевого стану або результату), яку приймають як загальну усі члени цієї групи.

3. Наявність членів групи, які навмисно працюють разом, щоб досягти значущої всіх цілей.

Поєднавши в одну з цих суттєвих характеристик, ми отримуємо важливе визначення:

Організація- це група людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної мети чи цілей.

Наведене вище визначення справедливе не просто для організації, а для формальноїорганізації. Існують також неформальніорганізації, групи, які виникають спонтанно, але де люди вступають у взаємодію один з одним досить регулярно. Неформальні організації існують у всіх формальних організаціях, крім, можливо, дуже малих. І хоча вони не мають керівників, неформальні організації дуже важливі. Отже, коли вживається слово організація, мають на увазі формальна організація.

З визначення випливає, що організація має хоча б одну загальну мету, поділювану і визнану такою всіма її членами. Але формальне управління рідко має справу з організаціями, які мають лише одну мету. Менеджмент - це управління складними організаціями. Складні організації мають набір взаємопов'язаних цілей .

Один простий приклад: "МакДоналдс" є організацією, що складається з 7 з лишком тисяч самостійних підприємств, робота яких забезпечується підтримкою великої кількості організацій, що працюють "за лаштунками", що ведуть будівництво магазинів і цехів, що здійснюють рекламу, здійснюють закупівлю продуктів, що розробляють нові види продукції , які здійснюють контроль якості. Кожен заклад “МакДоналдс” має плани реалізації продукції і на прибутку. Кожна допоміжна одиниця також має цілі, такі як, наприклад, закупівля яловичини за вигідними цінами. Ці цілі взаємопов'язані та взаємозалежні.

Наприклад, ресторан може реалізувати свої цілі, домігшись запланованого прибутку, тільки якщо служба закупівлі досягне своїх цілей, забезпечивши достатню кількість булочок за потрібною ціною, якщо служба маркетингу забезпечить достатній приплив покупців, технологи знайдуть спосіб ефективного приготування і. і т.д. Основна причина, що дозволила "МакДоналдсу" стати найбільшим підприємством у своєму бізнесі у світі, полягає в тому, що компанії вдається не тільки досягти всіх вище перерахованих цілей, а й ефективно взаємопов'язувати їх із найменшими витратами.

ПОНЯТТЯ «КУЛЬТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ»

За останні кілька років, і менш чітко за останні п'ятдесят років, питання культури, і особливо культури у великих організаціях, все більше привертають увагу теоретиків і дослідників. Справді, ми живемо в такий час, коли тисячі людей знають, чим характеризується культурна обстановка в організації, і люблять поміркувати про це.

Визначень культури є чимало. Ми інтуїтивно відчуваємо, що такі поняття, як "особистість" або "спілкування" наближаються до чогось дуже важливого в визначенні культури, але це "щось" настільки розпливчасто, що його визначення так само численні, як картинки в калейдоскопі. І чим більше визначень культури, тим вільніше кожен новий автор придумує власну версію.

Ось роздуми на цю тему О.М.Занковського: «Організаційна культура є набутими смисловими системами, що передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні та афективні функції та здатні створювати культуральний простір та особливе відчуття реальності».

Організаційна культура є набутими смисловими системами, що передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні та афективні функції та здатні створювати культуральний простір та особливе відчуття реальності. Купуючи індивідуальний та особистий досвід, працівники формують, зберігають і змінюють свої смислові системи, в яких відображені їхні стосунки до різних явищ - місії організації, планування, мотиваційної політики, продуктивності, якості праці і т.д. проте дуже часто вони детермінують поведінку більшою мірою, ніж формальні вимоги та правила. Те, що робить менеджер або будь-який член організації, значною мірою є функцією сукупності його уявлень про навколишній світ. В екстремальних випадках ці системи координат працюють проти організаційних цілей та, розширюючи або обмежуючи діапазон поведінкових та когнітивних можливостей працівників, знижують ефективність колективної діяльності.

Таким чином, організаційна культура задає деяку систему координат, яка пояснює, чому організація функціонує саме таким, а чи не іншим чином. Організаційна культура дозволяє значною мірою згладити проблему узгодження індивідуальних цілей із метою організації, формуючи загальне культурний простір, Що включає цінності, норми та поведінкові моделі, що поділяються всіма працівниками.

У широкому сенсі культура є механізмом відтворення соціального досвіду, який допомагає людям жити і розвиватися у певному кліматогеографічному чи соціальному середовищі, зберігаючи єдність та цілісність своєї спільноти. Зрозуміло, потреба у відтворенні набутого та запозиченого соціального досвіду актуальна і для організації. Однак, аж донедавна процеси формування організаційної культури йшли стихійно, не привертаючи уваги ні суб'єкта організаційної влади, ні дослідників.

Організаційна культура включає як глобальні норми і правила, а й поточний регламент діяльності. Вона може мати свої особливості, залежно від діяльності, форми власності, займаного становища над ринком чи суспільстві. У цьому контексті можна говорити про існування бюрократичної, підприємницької, органічної та інших організаційних культур, а також про організаційну культуру у певних сферах діяльності, наприклад, при роботі з клієнтами, персоналом та інше.

Наприклад, організаційна культура корпорації IBM у роботі з персоналом найнаочніше проявляється у наступних принципах:

Передача фахівцям максимально необхідного набору повноважень для виконання покладених на них функцій. Вони несуть всю повноту відповідальності за свої дії щодо їх здійснення;

Залучення до роботи фахівців високого класу з досить незалежним та самостійним складом мислення;

створення з боку адміністрації пріоритету довіри та підтримки фахівців над контролем їх діяльності;

Поділ на комірки, функціонування кожної з яких може автономно забезпечуватись однією людиною;

Проведення постійних структурних змін;

Регулярне проведення опитувань;

Матеріальне стимулювання, що ґрунтується як на показниках індивідуальної діяльності, так і на результатах роботи організації в цілому;

Проведення політики гарантованої зайнятості, коли навіть за умов економічних спадів організація робить всі зусилля задля збереження чисельності персоналу;

Стимулювання особистої ініціативи працівників під час вирішення загальних завданьта сталість правил поведінки у фірмі;

Довіра до окремого працівника компанії з боку менеджерів;

Розвиток колективних методів вирішення проблем;

Планування кар'єри, при якому підбір менеджерів на нові або посади, що звільнилися, відбувається з числа працівників компанії;

Надання працівникам широкого спектру соціальних послуг.

Носіями організаційної культури є люди. Однак в організаціях з усталеною організаційною культурою вона ніби відокремлюється від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що надає активний вплив на працівників, що модифікує їх поведінку відповідно до тих норм і цінностей, які становлять її основу.

А ось версія культури в розумінні П. Б. Вейлла: "Культура - це система відносин, дій і артефектів, яка витримує випробування часом і формує у членів даного культурного суспільства досить унікальну загальну для них психологію".

Особливо важливою тут є унікальна загальна психологія (УОП). Саме вона надає сенс різним відносинам, діям і артефактам культури, і різні УОП можуть призвести до того, що об'єктивно ідентичні відносини мають абсолютно різний сенс. По УОП ми дізнаємося людей, що належать до однієї культури, - ми бачимо те, що об'єднує їх усіх, хоча самі ці люди можуть і не помічати цього. Якби культури не мали своїх "унікальних рис", ми не змогли б проводити межі між різними культурами. Культура йде в глибини психік в іншому випадку це не культура. Саме психологічна спільність дозволяє членам однієї культури відчувати, що вони ближче один до одного, ніж до тих, хто не є членом цієї культури.

Приведемо ще поняття культури, яке дає М.Х.Мескон: "Атмосфера або клімат в організації називається її культурою. Культура відбиває переважаючі звичаї, характери і відображення в організації".

Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників певних типів і для стимулювання певних типів поведінки. Культура, образ форми підкріплюються або послаблюються репутацією компанії. Чи гарна репутація у фірми щодо досягнення цілей? Яка ця компанія в порівнянні з іншими в даній галузі? Чи приваблює вона хороших людей? Відповіді на ці питання покажуть, наскільки вдалими є культура і образ компанії.

АНАЛІТИЧНИЙ ПІДХІД ДО ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

Чим більше сенсу ми знаходимо в культурі, тим краще розуміємо, що завдання культури - допомогти нам усвідомити самих себе і друг друга. Точніше, у цьому нам допомагає не абстрактне поняття культури, а всі конкретні "відносини, дії і артефакти", які складають культуру. Всі ці знайомі нам прояви культури в процесі нашого життя утворять нескінченну різноманітність поєднань і груп. Найбільш звичайні повсякденні прояви, що сприймаються як належне, існують в рамках нашої культури, і ми не звертаємо на цю увагу до тих пір, поки це не почне сковувати нас, як наприклад, під час подорожі по інших країнах або за кордоном. групами людей, чия УОП відрізняється від нашої. Такі групи всередині суспільства - групи за професіями, захопленням, політичні групи - можуть бути сильно розмежовані, як різні національні культури. Кожна організація теж може представляти свою культуру. У всіх цих ситуаціях ми відчуваємо гостру відмінність між своєю власною культурою перспективною і культурою будь-якої групи людей з іншою УОП.

Коли група керівників говорить про організаційну культуру, то вони керуються власною УОП і нормами, прийнятими в цій організації. При цьому вони спираються на норми ширшої культури управління, що перетинає все, що допомагає керівникам краще розуміти і контролювати свою організацію. Далі вони спираються на норми ширшої культури утворених шарів, яка включає в себе ідею раціонального аналізу ситуацій, в яких ми опиняємося; визначають стандарти мислення і словник, яким належить користуватися при обговоренні тих чи інших питань; і встановлюють критерії цінностей. Розмова про культуру відбивається на норми ще ширшої загальнонаціональної культури, які говорять, що на нас лежить обов'язок керувати і керувати нашими організаціями з максимальною ефективністю, особливо тепер, у часи глобальної конкуренції. Безумовно, цим не обмежується список культур, під чиїм впливом ми знаходимося, і все це надає сенс обговоренню проблем організаційної культури, підтверджує його раціональність.

Дуже важливо не забувати, що ідеї керівника про ефективність організації самі сформувалися під впливом певних культурних норм і цінностей. Все, що керівник можуть повідомити про свої плани щодо організаційної культури, знаходиться під сильним впливом самої культури. Цей момент ми постійно не беремо до уваги, коли легко говоримо про необхідність зміни в організаційній культурі.

Неможливо просто сісти за стіл і зображати на чистій грифельній дошці, якою повинна бути культура організації. Навіть ті, хто не є членом даної культурної групи, дивляться на світ крізь призму власної культури, і бачать у відповідному вигляді те, що можуть побачити в даній організації, і ті зміни, які вони можуть уявити. Далі, кажучи про зміну культури організації, слід усвідомлювати, що вона тягне у себе зміна поведінки кожного члена організації та її УОП.

Правда, зазвичай керівні групи мають на увазі, що це торкнеться їх особисто, але щодо себе вони мають на увазі тільки загальні фрази, типу "передавати більше влади підлеглим", "приділяти більше уваги нововведенням" і т.п. Ці зміни не замислюються керівниками як системні зміни і, звичайно, вони виключають якесь втручання у їхні власні УОП. Іноді консультанти чи спостерігачі з боку можуть дійти висновку, що у цій системі керівництва потрібно змінити УОП. Але зрозуміти - це одне, а дати таку пораду - це зовсім інше. У наші дні дуже небагато консультантів мають достатні для цього компетентність і мужність.

Функція культури - створити і зберегти кадри, в яких відбуваються наступні цикли:

1) нам пропонуються певні дії;

2) ми можемо вибрати з них ті, що нам імпонують;

3) після чого ми діємо, упевнені в тому, що те, що ми робимо, буде зрозуміло іншим, а також у тому,

4) що дана культура запропонує певний набір вчинків

5) що ці інші зможуть відповісти нам тим,

6) що буде зрозуміло та

7) що ця ж культуpа потім запропонує нам нові дії...

Цикли, подібні до цього, діють у рамках культури для будь-якого випадку - вони диктують нам, як замовити ленч, як зробити пропозицію коханій, як взяти таксі і як написати книгу. Суть культури - дозволити нам, не замислюючись, відтворювати щодня сотні цих циклів. Але в мінливій обстановці сучасних організацій з'являється все більше "правив поведінки", які не володіють сталістю, непосредственностью, і повторні процеси стають все більш роздробленими. І чим швидше це відбувається, тим важче нам розібратися, який вчинок буде доречний в даній ситуації і як до нього віднесуться люди, з якими вступаємо в контакт. Вивчаючи ці ситуації, ми використовуємо теоретичну та науково-дослідну літературу - сотні тонн концепцій та пропозицій. Вивчаючи ці ситуації, ми користуємося послугами різних експертів, які повинні нам допомогти все обміркувати. У кращому випадку таке вивчення можна назвати "плануванням" та "роздумом". У гіршому - "нав'язливими ідеями". Між "плануванням" і "нав'язливими ідеями" проходить дуже тонка грань, настільки тонка, що задерганий і задавлений сучасний керівник може перетнути її, навіть не помітивши. Основна різниця між обома поняттями полягає в тому, що планування виробляється в тісному зв'язку з цілями і завданнями, чия цінність добре зрозуміла, а нав'язлива ідея - це триумф форм аналізу над його змістом. Нав'язлива ідея змушує знову і знову "йти по колу". А разом з нав'язливою ідеєю приходить і її супутник - "примус". Якщо перша має справу з мисленням, то друге - з дією. Примус - це постійне повернення до дії, основна мета якого полягає не у виконанні певної роботи в зовнішньому світі, а скоріше в заспокоєнні внутрішнього світу, що вирує. У всіх організаціях бувають кризові ситуації, які вимагають особливого стилю керівництва. Але коли ми стикаємося з певним стилем керівництва, при якому ряд запитань вирішується так, ніби ситуація кризова, це означає, що в цьому сенсі керівництва панує примус, а планування і виробництво рішень відійшли на другий план.

Коротше кажучи, всі норми поведінки і цикли вчинків, які діюча культура дозволяє нам використовувати не замислюючись, вдається застосовувати все рідше, тому що переміни в світі відбуваються занадто швидко. Щоб впоратися з такою ситуацією, ми починаємо використовувати щось на зразок інтелектуального аналізу, але він може привести до руху по колу.

А тепер розглянемо модель, яка допоможе глибше проаналізувати це поняття і дасть можливість на практикі використовувати поняття культури. Ця модель розроблена професором Чарлзом Хенді. Вона розрізняє чотири "ідеології" культури, визначені Роджером Харрісоном: ВЛАДИ, РОЛІ, ЗАВДАННЯ ТА ОСОБИСТОСТІ окремої людини.

Цей підхід визнає, що недоліком попередніх теорій менеджменту було те, що в пошуках універсального для всіх засобів вони намагалися визначити загальну організаційну культуру, тобто. наявність "одного найкращого способу" керувати або ряду універсальних принципів, що застосовуються до всіх організацій за будь-яких обставин.

Тепер розглянемо по черзі кожну з чотирьох можливих культур нашої моделі - культуру влади, ролі, завдання і особистості і побачимо, як вони допомагають класифікувати різні організації в рамках людей культури і структури.

Культура влади. Приклад культур влади часто можна виявити в маленьких підприємницьких організаціях, в компаніях, що займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру найкраще представити у вигляді павутини. Вона залежить від центрального джерела влади, влада виходить з центру, а поширюється у вигляді центральних хвиль. Контроль здійснюється централізовано через відібраних для цієї мети осіб, з урахуванням деяких правил і прийомів і невеликої частки бюрократизму; вирішуються проблеми, здебільшого, на основі балансу впливів, а не на процедурній або частково логічній основі. Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але сильно залежать від прийняття рішень людьми з центру. Вони будуть прагнути залучити людей, які мають схильність до політики, орієнтованих на владу, люблять ризикувати і таких, які невисоко цінують безпеку. Сила ресурсів є основою влади в цій культурі, з деякими елементами персональної влади в центрі. Розмір - це проблема для культур влади: важко з'єднувати занадто багато видів діяльності і при цьому зберегти контроль. Такі організації процвітають у створенні організацій з більшим ступенем незалежності, зберігаючи при цьому контроль над фінансами.

Ці культури спираються на окремі особистості, а не на поради. Виконання завдань оцінюється за результатами, а до засобів відносяться терпимо. Вони можуть бути жорстокими і колючими, їх успіх може супроводжуватися низькою мораллю і великими потрясіннями. Ці культури можуть бути настільки ж погані, наскільки й ефективні.

Щоб добре уживатися з культурою влади, службовець повинен бути спрямований на владу (силу), цікавитися політикою, не боятися ризикувати в небезпечних ситуаціях. Він повинен бути упевнений у собі, а не в інших членах команди, спрямований на результат, бути достатньо "товстошкірим", щоб витримувати жорстку конкуренцію. Коротше кажучи, це не та культура для менеджера, який любить спокійне життя.

Культура ролі. Оліцетворенням рольової культури є класична, строго розпланована організація (більш відома як бюрократія), яку можна представити у вигляді храму. Цей тип організації характеризується суворими функціональними та спеціалізованими ділянками, такими, як фінансовий відділ та

торговий відділ (її колони), які координуються вузькою сполучною ланкою управління зверху. Ступінь формалізації та стандартизації велика; діяльність функціональних областей та їх взаємодія регулюються за певними правилами і процедурами, що визначають розподіл роботи і влади, способи зв'язку та вирішення конфліктів між функціональними ділянками. У ролевій культурі основним джерелом сили є сила становища. Для виконання ролі вибираються окремі особи, до сили особистості ставляться з неоздоровленням, а сила фахівця цінується тільки в належному їй місці. Вплив регулюється правилами і процедурами. Ефективність цієї культури залежить від раціонального розподілу роботи та відповідальності, а не від окремих особистостей. Цей тип організації, ймовірно, буде успішно діяти в стабільному оточенні, зі стабільним ринком, передбачуваним і контрольованим, і де "життя" продукту тривала. І навпаки, рольова культура погано адаптується до змін, погано "усвідомлює" необхідність змін і повільно на них реагує. Рольова організація виявляється там, де стабільність виробництва важливіша за гнучкість або де технічна компетентність і глибина спеціалізації важливіше за впровадження нової продукції або вартості обслуговування.

Окремому службовцю рольова культура дає захищеність і можливість стати компетентним фахівцем; виконавчість у певних межах заохочується за відповідною шкалою оплати і, можливо, просуванням по службі всередині функціональної області. Але ця культура є руйнівною для честолюбних осіб, орієнтованих на владу і прагнуть керувати своєю роботою, для тих, кого більше цікавить результат, ніж методи. Такі особи будуть задоволені тільки перебуваючи в групі старших менеджерів. Очевидно, рольова культура підійде менеджерам, які люблять безпеку і передбачуваність, які хочуть досягти мети, виконуючи роль, а не роблячи видатний особистий внесок, і для тих, яких цікавить можливість кваліфіковано застосовувати придатний.

Культура задачі. Ця культура спрямована на проект або роботу, її структуру найкраще представити у вигляді сітки, деякі нитки товщі і сильніше інших, причому влада і вплив розташовані в місцях перетину цієї сітки, у вузлах. Організація з "матричною структурою" є одним з прикладів культури завдання. Основна увага в цій культурі приділяється швидкому завершенню роботи. Організація з такою культурою намагається з'єднати відповідні ресурси і відповідних працівників на потрібному рівні і дати їм можливість добре завершити роботу. Культура завдання залежить від здатності колективу підвищити ефективність роботи і об'єднати особисті цілі співробітника з цілями організації. Це культура команди, де результат команди важливіший за індивідуальні цілі, положення і стильові відмінності. Вплив базується більше на силі експерта, фахівця, а не на силі, положенні чи силі особистості. Вплив тут поширюється ширше, ніж у інших культурах.

Культура завдання добре адаптується. Групи, проектні бригади або спеціальні комісії створюються для певних цілей і можуть бути переформовані, розпущені або залишені. Організація може швидко реагувати, т.к. кожна група в ідеалі містить всі необхідні елементи, що дозволяють приймати рішення. Окремі особистості знаходять, що для цієї культури характерні високий ступінь автономії, оцінка роботи за результатами і легкі робочі відносини всередині групи, причому взаємна повага заснована на здібностях, а не на віці або становищі. Тому культура завдання підходить там, де є Каринка, де життя продукту коротке, і де важлива швидкість реакції. Цим перевагам протистоять труднощі управління великою рухомою організацією, труднощі, пов'язані зі створенням раціональної структури, труднощі досягнення професіоналізму. Керування в цих організаціях є важким. Основний контроль залишається за вищим керівництвом, яке розподіляє проекти, людей і ресурси, і зберігає незначний щоденний контроль за роботою без порушень норм культури. Це добре працює в блогоприємних умовах і коли ресурси доступні всім, хто їх потребує. Проте ж якщо вони менш доступні, вище керівництво починає відчувати необхідність контролювати роботу і результати, а керівники групи можуть почати конкуренцію за ці ресурси, використовуючи політичний вплив. Мораль групи падає, робота приносить менше задоволення, і співробітники починають діяти у своїх особистих інтересах. Це робить необхідним встановлення певних правил і процедур роботи. Менеджер змушений використовувати виконання роботи. Таким чином, у культури завдання є тенденція перейти до рольової культури або культури влади, коли обмежені ресурси або підприємство функціонує погано.

Більшість менеджерів, звичайно, на середньому або нижчому рівні, віддали б перевагу роботі в організації з культурою завдання, коли робиться акцент на групи, можливості фахівця (експерту), винагорода за результатом і об'єднання особистих і групових цілей. Це добре узгоджується з сучасними тенденціями до зміни та адаптації, індивідуальною свободою і низьким відмінністю статусу, але до всіх ситуацій ця культура не підійде. Менеджер у такій культурі повинен бути гнучким і упевненим, маючи справу з нестійкою і, можливо. короткочасною роботою. Він або вона повинні бути готові оцінюватися за результатами і повинні почуватися на висоті, координуючи роботу колег, кожен з яких, можливо, більш компетентний, ніж менеджер, в окремих аспектах завдання. Кожен у групі може чекати контролю за своєю діяльністю. Припускають, що цей тип культури віддає перевагу більшості середніх менеджерів.

Культура особистості. Четвертий тип культури незвичайний. Він виявляється не скрізь, проте, багато окремих осіб дотримуються деяких його принципів. У цій культурі особистість знаходиться в центрі; якщо є деяка структура та організація, вона існує тільки для обслуговування та допомоги особистостям у цій організації, для сприяння виконання власних інтересів без будь-якої мети. Цю культуру найкраще уявити як бджолиний рій або "зоряну галактику". Зрозуміло, деякі організації можуть існувати з таким видом культури, т.к. Організації схильні мати деякі корпоративні цілі, що височіють над особистими цілями учасників організації. Більше того, для цієї культури неможливий контроль або навіть ієрархія управління за винятком взаємної згоди. Організація підпорядковується особистості та зобов'язана своїм існуванням цієї особистості. Особистість може залишити цю організацію, але про організацію рідко є сила "виселити" особистість. Вплив розподіляється порівну, а основа влади при необхідності - це зазвичай сила фахівця: людина робить те, що добре вміє робити, тому до неї прислухаються.

Адвокатські контори, спілка архітекторів і дрібні консультуючі фірми часто спрямовані на "особистість". Кооператив може прагнути до культури особистості в організаційній формі, але за мірою розвитку він, у кращому випадку, приходить до культури завдання, але набагато частіше до ролевої культури або культури влади. Хоча організації з культурою особистості зустрічаються рідко, ви часто будете стикатися з особистостями, що віддають перевагу особистим інтересам і підходять під цей тип культури, але працюючими в більш типових організаціях (консультанти в лікарнях, архітекторів. Вони мало віддані своїй організації і розглядають її як місце вдосконалення своїх власних справ з деякою вигодою для роботодавця. Такими особистостями нелегко керувати. Будучи фахівцем, легко знайти іншу роботу; сила становища, не підкріплена силою ресурсів, не працює. Ці особи не визнають силу експертів і не підкоряються силі примусу. Залишається тільки сила особистості, але на таких людей взагалі важко вплинути. До того ж на них зазвичай не впливають групові норми і відносини з колегами, що могло б помірити їх особистісні амбіції.

Можливо жоден менеджер не був би щасливий, працюючи в організації з культурою особистості. Дані "особистості", мабуть, були б буквально некерованими, і в останньому немає джерела сили, але навіть у культурі особистості людям потрібні засоби для досягнення своїх цілей, і особистість, яка контролює доступ до цих засобів, може чинити деякий тиск і наполягати на підопічності за використання цих ресурсів.

Але потрібно ще раз підкреслити, що дві або більше цих культур можуть існувати в одній організації наряду з підкультурами, всі вони ускладнюють життя організації, є джерелами тривог, радостей, розчарувань і можливостей для тих, хто там працює.

Ми живемо у вік все зростаючого тиску ззовні - тиск глобального соціально-економічного, політичного та економічного кризи, і з середини - тиск духовного кризи. І те й інше впливає на життя організації. У тих з них, де життя увійшла в смугу криз, культура носить фрагментарний характер і в значній мірі дискримінована, вона вже не може служити надійним зв'язком між людьми, яким необхідно думати і діяти разом.

СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

Аналізуючи структуру організаційної культури, Е. Шейн виділяє три її рівні: поверхневий, внутрішній та глибинний. Знайомство з організаційною культурою починається з поверхневого рівня, що включає такі зовнішні організаційні характеристики, як продукція або послуги, що надаються організацією, використовувана технологія, архітектура виробничих приміщень та офісів, поведінка працівників, формальне мовне спілкування, гасла тощо. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати та інтерпретувати у термінах організаційної культури.

Ті, хто намагаються пізнати організаційну культуру глибше, торкаються її другого, внутрішнього рівня. На цьому рівні вивченню піддаються цінності та вірування, що поділяються членами організації, відповідно до того, наскільки ці цінності відображаються у символах та мові. Сприйняття цінностей та вірувань має свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, тому що на наступному рівні виникають майже непереборні складнощі.

p align="justify"> Третій, глибинний рівень включає базові припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці приховані і прийняті віру припущення спрямовують поведінка людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують організаційну культуру.

Деякі дослідники пропонують більш дрібну структуру організаційної культури, виділяючи її наступні компоненти:

1 . Світогляд - уявлення про навколишній світ, природу людини і суспільства, що спрямовують поведінку членів організації та визначають характер їх відносин з іншими співробітниками, клієнтами, конкурентами і т.д. Світогляд тісно пов'язане з особливостями соціалізації індивіда, його етнічною культурою та релігійними уявленнями. Значні відмінності у світоглядах працівників серйозно ускладнюють їхню співпрацю. У цьому випадку є ґрунт для значних внутрішньоорганізаційних протиріч та конфліктів. При цьому дуже важливо розуміти, що кардинально змінити світосприйняття людей дуже складно, і потрібні значні зусилля, щоб досягти певного порозуміння та прийняття позицій осіб з іншими світоглядами. Світогляд індивіда важко висловити в чітких словесних формулюваннях, і далеко не кожен може пояснити основні принципи, що лежать в основі його поведінки. І для розуміння чийогось світогляду часом потрібно багато зусиль і часу, щоб допомогти людині експлікувати базові координати її бачення світу.

2 . Організаційні цінності, тобто. предмети та явища організаційного життя, істотно важливі, значущі для духовного життя працівників. Цінності виступають сполучною ланкою між культурою організації та духовним світом особистості, між організаційним та індивідуальним буттям. Особистісні цінності відбиваються у свідомості як ціннісних орієнтації, які включають також широке коло соціальних цінностей, визнаних особистістю, але завжди прийнятих нею як своїх цілей і принципів. Тому можливе як неповне, неадекватне відображення особистісних цінностей у свідомості, і орієнтація у плані свідомості цінності, які є реальними мотивами поведінки. Цінності можуть зберігатися, навіть у організації відбулися значні кадрові зміни. У той самий час може бути здійснено певну зміну цінностей, які позначаться і поведінці членів організації. p align="justify"> Організаційні цінності тісно пов'язані з організаційною міфологією, що виражається в системі історій, міфів і навіть анекдотів, в яких укладена деяка гідна поваги характеристика будь-якого члена організації, вигідно відрізняє його від багатьох інших.

3 . Стилі поведінки, що характеризують працівників конкретної організації. Сюди також відносяться специфічні ритуали та церемонії, мова, яка використовується

при спілкуванні, а також символи, які мають особливий зміст саме для членів цієї організації. Важливим елементом може стати будь-який персонаж, що володіє характеристиками, дуже цінними для даної культури і службовий рольової моделлю поведінки для співробітників. Поведінка співробітників успішно коригується різноманітними тренінгами та заходами контролю, але тільки в тому випадку, якщо нові зразки поведінки не суперечать вищеописаним компонентам організаційної культури.

4. Норми - сукупність формальних і неформальних вимог, які пред'являються організацією стосовно своїх співробітників. Вони можуть бути універсальними та приватними, імперативними та орієнтовними та спрямовані на збереження та розвиток структури та функцій організації. До норм відносяться так звані правила гри, які новачок має освоїти у процесі становлення членом організації.

5 . Психологічний клімат у створенні, з яким стикається людина зі взаємодії з її співробітниками. Психологічний клімат є переважну і щодо стійку духовну атмосферу, визначальну відносини членів колективу друг до друга і до праці.

Жоден з цих компонентів окремо може бути ототожнений з культурою організації. Однак разом вони можуть дати досить повне уявлення про організаційну культуру. Багато компонентів культури важко знайти сторонній людині. Можна кілька тижнів провести у організації, але не зрозуміти основних положень культури, управляючих вчинками людей. Кожен співробітник, приходячи в організацію, проходить через певну процедуру організаційної соціалізації, в ході якої він місяць за місяцем осягає всі ті найменші нюанси, які в сукупності й утворюють організаційну культуру.

Існує багато підходів до аналізу змістовної сторони тієї чи іншої організаційної культури. Ф. Харріс і Р. Моран запропонували виділити десять змістовних характеристик, властивих будь-якій організаційній культурі:

1. Усвідомлення себе та свого місця в організації (в одних

культурах цінується стриманість та приховування працівником

своїх внутрішніх настроїв та проблем, в інших -

заохочується відкритість, емоційна підтримка та зовнішнє

прояв своїх переживань; в одних випадках творчість

проявляється через співпрацю, а в інших – через

індивідуалізм).

2. Комунікаційна система та мова спілкування

(використання усної, письмової, невербальної

комунікації, "телефонного права" та відкритості

комунікації варіюється від організації до організації;

професійний жаргон, абревіатури, мова жестів

специфічний для організацій різної галузевої,

функціональної та територіальної приналежності

організацій).

3. Зовнішній вигляд, одяг та подання себе на роботі

(різноманітність уніформ, ділових стилів, норми

використання косметики, парфумів, дезодорантів тощо,

які свідчать про існування множини

мікрокультур).

4. Звички та традиції, пов'язані з прийомом та

асортиментом їжі (як організовано харчування працівників

в організації, включаючи наявність або відсутність їдалень та

буфетів; участь організації в оплаті витрат на

живлення; періодичність та тривалість харчування;

спільно або роздільне харчування працівників з різним

організаційним статусом тощо).

5. Усвідомлення часу, ставлення до нього та його

використання (сприйняття часу як найважливішого ресурсу

або марна трата часу, дотримання або постійне

порушення тимчасових параметрів організаційної

діяльності).

6. Взаємини між людьми (вплив на

міжособистісні відносини таких характеристик як вік,

підлога, національність, статус, обсяг влади,

освіченість, досвід, знання тощо; дотримання

формальних вимог етикету чи протоколу; ступінь

формалізації відносин, отримуваної підтримки, прийняті

форми вирішення конфліктів).

7. Цінності та норми (перші являють собою

сукупності уявлень про те, що добре, а що -

погано; другі - набір припущень та очікувань у

щодо певного типу поведінки).

8. Світогляд (віра/відсутність віри в:

справедливість, успіх, свої сили, керівництво; ставлення

до взаємодопомоги, до етичної або недостойної поведінки,

переконаність у караності зла та урочистості добра та

9. Розвиток та самореалізація працівника (бездумне або

усвідомлене виконання; опора на інтелект або

силу; вільна або обмежена циркуляція інформації в

організації; визнання чи відмова від раціональності

свідомості та поведінки людей; творча обстановка або

тверда рутина; визнання обмеженості людини або

акцент на його потенції до зростання).

10. Трудова етика та мотивування (ставлення до роботи

як цінності чи повинності; відповідальність або

байдужість до результатів своєї праці; відношення до

своєму робочому місцю; якісні характеристики

трудовий діяльності (quality of working life);

гідні та шкідливі звички на роботі; справедлива

зв'язок між вкладом працівника та його винагородою;

планування професійної кар'єри працівника в

організації).

Зазначені властивості культури організації в сукупності відбивають і надають сенсу концепції організаційної культури. Зміст організаційної культури визначається не простою сумою очікувань та реального стану речей за кожною характеристикою, а тим, як вони пов'язані між собою та як вони формують профілі певних культур. Відмінною рисою тієї чи іншої культури є пріоритетність її формуючих базових характеристик, що вказує на те, які принципи мають превалювати у разі виникнення конфлікту між її різними складовими. У цьому контексті говорити про організаційну культуру як однорідний феномен не доводиться. У будь-якій організації потенційно закладено безліч субкультур. Практично кожна з цих субкультур може стати домінуючою, тобто. власне організаційною культурою, якщо вона цілеспрямовано підтримується та використовується організаційною владою як інструмент консолідації індивідуальних цілей у напрямку загальної організаційної мети.

В організації може існувати і такий тип субкультур, які завзято відкидають те, чого організація загалом хоче досягти. Серед цих організаційних контркультур може бути виділено такі види:

організаційної культури;

(2) опозиція структурі влади в рамках домінуючої

культури організації;

(3) опозиція до зразків відносин та взаємодії,

підтримуваних домінуючою культурою.

Контркультури у створенні з'являються зазвичай тоді, коли індивіди чи групи перебувають у умовах, які, як вони відчувають, що неспроможні забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення потреб. У певному сенсі організаційні контркультури є вираженням невдоволення тим, як організаційна влада розподіляє організаційні ресурси. Особливо часто подібна ситуація виникає у період організаційних криз чи реорганізації. У умовах деякі " контркультурні " групи можуть стати досить впливовими і навіть домінуючими.

ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

Зовнішнє середовище значно впливає на організацію, що, природно, позначається на її культурі. Однак, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в тому самому оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша - це зовнішня адаптація: що має бути зроблено організацією у тому, щоб вижити за умов жорсткої зовнішньої конкуренції. Друга – це внутрішня інтеграція: як внутрішньоорганізаційні процеси та відносини сприяють її зовнішній адаптації.

Процес зовнішньої адаптації та виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку та її пристосуванням до зовнішнього оточення, що постійно змінюється. Це процес досягнення організацією своїх цілей та взаємодії з представниками зовнішнього середовища. До проблем зовнішньої адаптації та виживання належать такі:

Місія та стратегія (визначення місії організації та її головних завдань; вибір стратегії виконання цієї місії).

Цілі (встановлення специфічних цілей та внутрішнє прийняття їх працівниками).

Засоби (ресурси, що використовуються для досягнення цілей; консолідація зусиль у досягненні обраної мети; адаптація організаційної структури, оптимізація систем стимулювання та звітності).

Контроль (встановлення індивідуальних та групових критеріїв ефективної діяльності; створення інформаційної інфраструктури).

Коригування поведінки (створення системи заохочення та покарання, пов'язаної з виконанням або невиконанням поставлених завдань).

Члени організації мають знати реальну місію своєї організації, а не те, що нерідко декларується з найвищих трибун для акціонерів та громадськості. Це допоможе їм сформувати розуміння власного внеску у виконання організацією своєї місії.

Наступна група питань відноситься до встановлення цілей та вибору засобів їх досягнення. В одних організаціях працівники беруть участь у встановленні цілей і, таким чином, беруть на себе відповідальність за їх досягнення. В інших - працівники беруть участь тільки у виборі методів і засобів досягнення цілей, а в третіх - може не бути ні того, ні іншого або бути і те, й інше.

У будь-якій організації працівники повинні брати участь у таких процесах: 1) виділяти із зовнішнього оточення важливе та неважливе для організації; 2) розробляти шляхи та способи вимірювання досягнутих результатів; 3) знаходити пояснення успіху та невдачі у досягненні цілей.

Процес зовнішньої адаптації нерозривно пов'язані з внутрішньої інтеграцією, тобто. встановленням та підтриманням ефективних відносин по роботі між членами організації Це процес пошуку найбільш ефективних способівСпільної роботи в організації. Серед проблем внутрішньої інтеграції зазначимо такі:

Загальна мова та концептуальні категорії (вибір методів комунікації; визначення значення мови та концепцій).

Межі організації та критерії входження та виходу з неї (встановлення критеріїв членства в організації та її групах).

Влада та статус (встановлення правил придбання, підтримки та втрати влади; визначення та розподіл статусів в організації).

Особистісні відносини (встановлення формальних та неформальних правил про характер організаційних відносин між працівниками, враховуючи їх вік, стать, освіту, досвід тощо; визначення допустимого рівня відкритості на роботі).

Нагородження та покарання (визначення базових критеріїв бажаної та небажаної поведінки та відповідних їм наслідків).

Ідеологія та релігія (визначення значення та ролі зазначених феноменів в організаційному житті).

На формування організаційної культури, її змісту та окремих параметрів впливає ряд факторів зовнішнього та внутрішнього оточення, але на всіх стадіях розвитку організації особиста культура її керівника (його особиста віра, цінності та стиль поведінки) багато в чому визначають культуру організації. Особливо сильним такий вплив буває у тому випадку, якщо організація перебуває в стадії становлення, а її керівник має визначні особистісні та професійні здібності.

Формування у створенні певної культури пов'язані з специфікою галузі, де вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів тощо. Відомо, що компаніям галузей "високої технології" властива наявність культури, що містить "інноваційні" цінності та віру "у зміни". Проте ця риса може по-різному виявлятися у компаніях однієї й тієї галузі в залежності від національної культури, в рамках якої організація функціонує.

Організація зростає з допомогою залучення нових членів, які з організацій з іншого культурою. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, приносять із собою тягар минулого досвіду, в якому нерідко таяться "віруси" інших культур. Імунітет організації від подібних "інфекцій" залежить від сили її культури, що визначається трьома моментами:

1) "глибиною";

2) тим ступенем, у якому її поділяють члени організації;

3) ясністю пріоритетів.

"Глибина" організаційної культури визначається кількістю та стійкістю найважливіших переконань, що поділяються працівниками. Культури з багатьма рівнями переконань і цінностей мають сильний вплив на поведінку в організації. У деяких культурах розділені переконання, вірування і цінності чітко ранжовані. Чітка пріоритетність переконань має більший ефект на поведінку людей, оскільки вони твердо знають, яка цінність має переважати у разі ціннісного конфлікту.

Таким чином, сильна культура має глибше коріння у свідомості людей, вона розділяється великою кількістю працівників і в ній чіткіше визначені пріоритети. Відповідно, така культура має більш глибоке впливом геть поведінка працівників у створенні.

Сильна культура не тільки створює переваги для організації, але може також бути серйозною перешкодою на шляху проведення організаційних змін. "Нове" в культурі спочатку завжди слабше. Тому оптимальною для реорганізації, мабуть, є помірно сильна організаційна культура.

Серед методів підтримки організаційної культури слід зазначити такі:

1 . Декларовані менеджментом гасла, що включають місію, цілі, правила та принципи організації, що визначають її ставлення до своїх членів та суспільства.

2. Рольове моделювання, що виражається у щоденній поведінці менеджерів, їх відношенні та спілкуванні з підлеглими. Особисто демонструючи підлеглим поведінкові норми та концентруючи їхню увагу на цій поведінці, наприклад, на певному ставленні до клієнтів чи вмінні слухати інших, менеджер допомагає формувати певні аспекти організаційної культури.

3. Зовнішні символи, що включають систему заохочення, статусні символи, критерії, що є основою кадрових рішень. Культура в організації може виявлятися через систему нагород та привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки і, таким чином, розставляють для працівників пріоритети і вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів та організації загалом. У цьому напрямі працює система статусних позицій у створенні. Так, розподіл привілеїв ( гарний кабінет, секретар, автомобіль тощо) вказує на ролі та поведінку, що більш цінуються організацією.

4. Історії, легенди, міфи та обряди, пов'язані з виникненням організації, її засновниками чи визначними членами. Багато вірування та цінності, що лежать в основі культури організації, виражаються не лише через легенди та міфи, що стають частиною організаційного фольклору, а й через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії. До обрядів відносяться стандартні та повторювані заходи колективу, що проводяться у встановлений час та за спеціальним приводом для впливу на поведінку та розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали є системою обрядів; навіть певні управлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, які працівники інтерпретують як частину організаційної культури. Такі обряди виступають як організовані та сплановані дії, що мають важливе "культурне" значення, їх дотримання впливає на самовизначення та лояльність працівників своєї організації.

5. Що (які завдання, функції, показники тощо) є предметом постійної уваги менеджменту. Те, на що керівник звертає увагу і що він коментує, є дуже важливим для формування організаційної культури. Це один із найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми діями, що повторюються, менеджер дає знати працівникам, що є важливим і що очікується від них. Міра участі керівників у тих чи інших церемоніях дозволяє підлеглим суб'єктивно ранжувати ці заходи за рівнем важливості. Цей інструмент (захід участі) легко може бути використаний як для підтримки, так і для зміни традицій в організації.

6. Поведінка вищого керівництва у кризових ситуаціях. У цих ситуаціях менеджери та його підлеглі розкривають собі організаційну культуру такою мірою, у якій вони собі її й не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть вимагати від організації або посилення існуючої культури, або запровадження нових цінностей та норм, що змінюють її певною мірою. Наприклад, у разі різкого скорочення попиту на вироблену продукцію організація має дві альтернативи: звільнити частину працівників або частково скоротити робочий часпри тому числі зайнятих. У організаціях, де людина заявлено як цінність " номер один " , мабуть, приймуть другий варіант. Такий вчинок керівництва перетвориться згодом на організаційний фольклор, що, безперечно, посилить даний аспект культури в компанії.

7. Кадрова політика організації. Кадрова політика, що включає прийняття на роботу, просування та звільнення працівників є одним із основних способів підтримки культури в організації. За підсумками яких принципів керівництво регулює весь кадровий процес, відразу стає видно з руху співробітників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть перешкодити зміцненню існуючої в організації культури. Так, властива конвеєрному виробництву плинність кадрів на складальних лініях спонукала багато компаній перейти або до групового підходу в роботі, або до переходу до методів групової роботи, властивих японському менеджменту. Важливу роль відіграють критерії заохочень і посадового зростання. Постійна демонстрація того, що організація незмінно пов'язує заохочення та посадове зростання працівників з їх старанністю та ефективністю, може мати велике значення для формування поведінки працівників. Деякі дослідники вважають саме систему заохочень та покарань найважливішою у формуванні організаційної культури.

Вочевидь, це повний перелік чинників, формують організаційну культуру, проте він дає загальне уявлення про роль менеджменту у її створенні, і навіть у тому, що культура організації - функція цілеспрямованих управлінських дій вищого керівництва.

Визначальне впливом геть організаційну культуру надають дії вищих керівників. Їх поведінка, проголошені ними гасла і норми, а головне- організаційні ресурси, створені задля їх реалізацію і затвердження у свідомості членів організації, стають найважливішими орієнтирами поведінки працівників, які нерідко є важливішим чинником організації поведінки, ніж формалізовані правила і вимоги.

При всій важливості організаційної культури для ефективного функціонування підприємства, її вивчення, вимірювання та оцінка становлять значну складність. Як правило, вивчення та узагальнення конкретних проявів організаційної культури є довгим та трудомістким процесом, який включає аналіз усіх семи зазначених вище факторів. Нерідко організаційну культуру ототожнюють із цінностями, припускаючи, що цінності, які превалюють в індивідуальному свідомості, у сукупності створюють загальну ціннісну атмосферу у створенні. Цей підхід дозволяє отримати кількісну характеристику уявлень, що домінують в організації. Дійсно, цінності мають безпосереднє відношення до організаційної культури, проте розчиняти їх в останній навряд чи правомірно, оскільки ціннісні орієнтаціїНасамперед є найважливішими елементами внутрішньої структури особистості. Тому розгляд цінностей більшою мірою належить до індивідуального рівня.

Існує й низка інших методів вивчення організаційної культури. Так, автором цієї книги було запропоновано підхід, що ґрунтується на теорії особистісних конструктів і що дозволяє визначати її деякі кількісні характеристики. Використовуючи цей підхід для аналізу основних координат організаційних культур в японських та російських організаціях, Вдалось виявити приховані "вимірювання" успішності японського менеджменту і дати деякі пояснення проблемам організаційних перетворень в Росії.

ВПЛИВ КУЛЬТУРИ НА ОРГАНІЗАЦІЙНУ ЕФЕКТИВНІСТЬ

Вплив культури на організаційну ефективність визначається передусім її відповідністю до загальної стратегії організації. Виділяються чотири основні підходи до вирішення проблеми несумісності стратегії та культури в організації:

a. ігнорується культура, що серйозно перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії;

b. система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру; цей підхід будується на визнанні наявних бар'єрів, створюваних культурою для виконання бажаної стратегії, та виробленні альтернатив щодо «обходу» цих перешкод без внесення серйозних змін до самої стратегії. Так, при переході від механістичної до органічної схеми організації багатьох виробничих підприємствах тривалий час не вдається змінити організаційну культуру на складальних ділянках. У цьому випадку у вирішенні проблеми може допомогти цей підхід;

c. робляться спроби змінити культуру в такий спосіб, щоб вона підходила обраної стратегії. Це найбільш складний підхід, що займає багато часу і потребує значних ресурсів. Проте бувають такі ситуації, що він може бути основним задля досягнення довгострокового успіху фірми;

d. змінюється стратегія з її підлаштовування під існуючу культуру.

У цілому нині можна назвати два шляхи впливу організаційної культури життя організації.

Перший, як це було показано вище, – культура та поведінка взаємно впливають одна на одну. Другий – культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.

Існують різні підходи до виділення набору змінних, з яких простежується вплив культури на організацію. Зазвичай ці змінні є основою анкет і запитань, які використовуються для опису культури тієї чи іншої організації.

Набір змінних, які обираються керівництвом для аналізу організації, може бути пов'язаний безпосередньо з рівнем організаційної взаємодії: організація - зовнішнє середовище; група – група; індивід – організація. У цьому кожному за рівня (індивід, група, організація) можуть вимірюватися як ефективність їх функціонування з погляду інтересів організації, і задоволеність. З іншого боку, кожна із зазначених груп змінних можна розглядати в часовому аспекті, тобто. бути переважно орієнтованою на короткострокову чи довгострокову перспективу.

Модель В. Cate. В. Сате виділив сім процесів, за допомогою яких культура впливає на організаційну діяльність:

1) кооперація між індивідами та частинами організації;

2) прийняття рішень;

3) контроль;

4) комунікації;

5) лояльність організації;

6) сприйняття організаційного середовища;

7) виправдання своєї поведінки.

При цьому перші три процеси кореспондують з першим, поверховим рівнем організаційної культури або зразками організаційної поведінки, а наступні чотири з другим внутрішнім рівнем, що має «ціннісну» основу. Від цього процеси протікають, залежить ефективність функціонування організації.

Кооперацію як зразок поведінки у створенні не можна встановити лише з допомогою формальних управлінських заходів, оскільки не можна передбачити всі можливі випадки. Наскільки дійсно люди кооперуються в організації, залежить від поділених ними припущень у цій галузі. В одних організаціях найвищою цінністю є групова робота, в інших – внутрішня конкуренція. Іншими словами, все залежить від того, яка філософія переважає: індивідуалістська чи колективістська.

Вплив культури на прийняття рішень здійснюється через вірування і цінності, що розділяються, що формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг. Оскільки організаційна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, процес прийняття рішень стає ефективнішим.

Сутність процесу контролю полягає у стимулюванні дій у напрямку досягнення поставленої мети. У природі управління є три механізми контролю: ринок, адміністрування, клановість. Зазвичай в організаціях присутні всі три механізми одночасно, але по-різному.

При ринковому механізмі контролю покладаються переважно ціни. Припущення, що лежить в основі цього полягає в тому, що змінюються ціни і платежі повинні стимулювати необхідні зміни в організації. Адміністративний механізм контролю будується на офіційному авторитеті. Сам процес полягає у зміні правил та процедур за допомогою видання директив. Клановий механізм контролю повністю заснований на віруваннях і цінностях, що розділяються. Саме їх виходять члени організації під час здійснення своїх дій. Передбачається також, що працівники досить віддані організації, знають, як діяти у межах цієї культури. У міру зростання та розвитку організації клановий механізм замінюється адміністративним, а потім і ринковим.

Вплив культури на комунікації відбувається у двох напрямах. Перше - це відсутність необхідності комунікувати у справах, за якими є припущення, що розділяються. І тут певні дії відбуваються хіба що без слів. Друге - припущення, що розділяються, забезпечують спрямованість і надають допомогу в інтерпретації одержуваних повідомлень. Так, якщо в компанії працівник не вважається придатком машини, то і звістка про майбутню автоматизацію чи роботизацію не викличе в ньому шоку.

Зміст культури впливає також зміст комунікації. В одних організаціях цінується відкритість комунікацій, а в інших – навпаки. Індивід почувається присвяченим організації тоді, що він ототожнює себе з останньою і відчуває деяку емоційну зв'язок із нею. Сильна культура робить сильним ототожнення та почуття індивіда щодо організації. Також працівники можуть активізувати свої дії у прагненні допомогти організації.

Сприйняття індивідом організаційної реальності або те, що він бачить, обумовлено значною мірою тим, що говорять про побачене його колеги, що розділяють з ним той самий досвід. Культура впливає цей процес, забезпечуючи членів організації загальної інтерпретацією їх досвіду. У організаціях, де високо цінується своєчасне обслуговування споживача, сприйняття нестачі ресурсів для роботи не буде інтерпретовано як необхідність зміни виробленого прихильності до клієнта. Інакше клієнт може серйозно постраждати.

Культура допомагає людям організації діяти осмислено, забезпечуючи виправдання їх поведінці. У компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що у разі невдачі вона не буде покарана і що з невдачі будуть викладені уроки на майбутнє. Дія, що виправдовуються таким чином, посилюють існуючу поведінку, особливо коли вона вписується в ситуацію. Цей процес є джерелом коштів на зміни самої культури. Оскільки люди використовують культуру для виправдання поведінки, можна змінювати культуру через зміну у поведінці. Однак для успіху цього процесу необхідно забезпечити, щоб люди не могли б виправдовувати свою нову поведінку "старою" культурою.

Модель Т. Пітерса – Р. Уотермана. Автори відомого бестселера "У пошуках успішного управління" Т. Нігере та Р. Уотермен виявили зв'язок між культурою та успіхом у роботі організації. Взявши за зразок успішні американські фірми та описавши управлінську практику, вони "вивели" ряд вірувань і цінностей організаційної культури, що призвели ці компанії до успіху: 1) віра в дії; 2) зв'язок із споживачем; 3) заохочення автономії та підприємливості; 4) розгляд людей як головного джерела продуктивності та ефективності, 5) знання того, чим керуєш, 6) не займатися тим, чого не знаєш;

Віра у дії. Відповідно до цієї цінності рішення приймаються навіть в умовах нестачі інформації. Відкладення рішень рівносильне їх неприйняттю.

Зв'язок із споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус у роботі, оскільки саме від нього надходить головна інформація в організацію. Задоволеність споживача становить серцевину організаційної культури таких фірм.

Автономія та підприємливість. Компанії, що борються з нестачею нововведень та бюрократією, "діляться" на більш дрібні керовані частини та надають їм, а також окремим індивідам певний ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості та ризику. Ця культурна норма підтримується через поширення в організації легенд та історій про своїх героїв.

Продуктивність залежить від людини. Ця цінність проголошує людину найважливішим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється задоволеністю її членів. Віра в те, що ставлення до людей з повагою веде до успіху, є основою культури подібних організацій.

Знай те, чим керуєш. Відповідно до цієї культурної норми успішних компаній, що глибоко укорінилася, вважається, що вони управляються не через закриті двері кабінетів керівників, а через відвідування керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.

Не займайся тим, чого не знаєш. Це положення відноситься до розряду однієї з важливих характеристик культури успішно діючих фірм. Ці фірми не визнають диверсифікації від основного бізнесу.

Прості структури та мало управлінців. Типовим для успішно діючих компаній є наявність небагатьох рівнів управління та порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, яке впливом на відносини організації і, головне, на її результати. Відповідно до цієї культурної цінності менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів.

Одночасна гнучкість та жорсткість в організації. Парадокс цього атрибуту організаційної культури успішних компаній дозволяється так. Висока організованість у яких досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють та вірять у цінності компанії. Це їх жорстко пов'язує з компанією та інтегрує до неї. Гнучкість забезпечується за допомогою мінімізації "керівних" втручань і мінімізації числа регламентуючих правил і процедур. Заохочується новаторство і прагнення брати він ризик. У результаті жорстка структура культурних цінностей, що розділяються, уможливлює гнучку структуру адміністративного контролю.

Модель Т. Парсонса. У більш загальному вигляді зв'язок між культурою та результатами діяльності організації представлений у моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, у тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити та досягти успіху. Перші літери англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі – AGIL: adaptation (адаптація); goal-seeking (досягнення цілей); integration (інтеграція) та legiacy (легітимність).

Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до умов навколишнього середовища, що постійно змінюються, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.

Ця модель виходить із того, що цінності організаційної культури є найважливішими засобами чи інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо поділені в організації вірування та цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися та довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура впливатиме на організацію у напрямку успіху.

ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА КУЛЬТУРУ ОРГАНІЗАЦІЇ

Існує дуже багато факторів, що впливають на організацію, за які пряму відповідальність несе вище керівництво. Вони охоплюють важливі питання, яким має займатися керівництво, щоб зберегти нормальний внутрішній і зовнішній стан фірми. Це економічні, політичні, технологічні та міжнародні фактори, фактори конкуренції та соціальної поведінки. Крім цих, існують і нетрадиційні фактори, які, як виявляється, мають вирішальне значення для успішної діяльності організації в довгостроковій перспективі. До них відносяться культура корпорації та її образ.

На культуру підприємства великий вплив надає організація. На організацію впливають внутрішні і зовнішні чинники. Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори всередині організації. Оскільки вони є створені людьми системи, то внутрішні перемінні повністю контролюються керівництвом. Основні змінні в самій організації, які вимагають уваги керівництва, це ЦІЛІ, ЗАВДАННЯ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГІЯ і ЛЮДИ, які впливають на культуру підприємства. Однією з найбільш значущих характеристик організації є її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Але одна організація не може бути островом у собі. Організація повністю залежить від навколишнього світу - від зовнішнього середовища - як щодо своїх ресурсів, так і щодо споживачів, користувачів їх результатами, які вони прагнуть досягти. Термін зовнішнє середовище включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей у суспільстві, суспільні погляди, техніку і технологію та інші складові. Це взаємопов'язані фактори впливають на все, що відбувається всередині організації, в тому числі і на її культуру.

Важливою областю управління культурою є кадрова система. Процес починається з підбору людей, їх ретельної оцінки з урахуванням перш за все їх відповідності організації та її переважної культури. Іншим інструментом у сфері кадрової роботи є спосіб розвитку персоналу та його соціалізація. Організації, які активно використовують кадрові системи для створення відповідної культури багато уваги і засобів приділяють підготовці та розвитку персоналу. Основна спрямованість цього процесу - залучення людей до домінуючих цінностей організації. Нарешті, управління преміюванням є потенційним інструментом створення та розвитку організаційної культури. За рахунок цього здійснюється просування і заохочення тих, хто найбільшою мірою відповідає переважним цінностям цієї організації.

Завдання лідера - забезпечити відповідність організації її зовнішнього середовища. Зразкові компанії, як правило, формують широкий діапазон ціннісних установок. Безліч їх цінностей інтегрують поняття економічного здоров'я, служіння споживачеві і створення сенсу для тих, хто стоїть внизу. У тих самих компаніях, в яких панує культура, досягається найвищий рівень істинної автономії. Культура жорстко регламентує кілька найважливіших змінних і наповнює їх змістом. Опис чотирьох типів культур показало деякі фактори, що впливають на вибір культури і структури в організації. У укріплених організаціях культури і структури зазвичай розвивалася і виявлялася під час змін, часто несвідомо - введення нової технології та створення відділу фахівців, введення або рівня в ієрархії. Однак, незважаючи на те, що є культура і структура предметом ретельного вибору або просто утворилася з часом, можна виділити шість факторів, які будуть впливати на цей процес. Розглянемо основні фактори:

Історія та власність;

технологія;

Цілі і завдання;

Оточення;

Історія та власність. Зрозуміло, що немає законів, за якими історія організації та власність впливають на її культуру. Інші п'ять факторів теж по-різному впливають навіть на організації з аналогічною історією та власністю. Нові організації повинні бути або агресивними і незалежними (влада), або гнучкими, що пристосовуються і чутливими (завдання), а часто і тим і іншим разом. Централізована власність, зазвичай сімейних фірмах або в організаціях, де домінує її засновник, буде прагнути до культури влади з жорстким контролем і управлінням ресурсами, тоді як роз'єднана власність викликає дифузію вплив, яка заснована на інших джерелах.

Зміни в організаціях - злиття або зміна керівництва, нове покоління менеджерів - часто супроводжуються явним запереченням раніше домінуючої культури.

Розмір. Найчастіше виявляється, що розмір організації є єдиною важливою змінною, що впливає на вибір структури і культури. У цілому більші організації більш заформалізовані, прагнуть створити спеціалізовані групи, які вимагають систематичної координації, розробляють спеціалізовані методики, процедури і створюють спеціалізовану владу, що підштовхує організації до організації. Дійсно, якщо організація по досягненні певного розміру не може змінитися в напрямку ролевої культури, то вона неефективна. Наприклад, малоймовірно, що за відсутності ролевої культури можливий відповідний потік інформації для адекватного управління роботою. Особливі дії, такі, як створення дочірніх компаній або радикальна децентралізація, можуть допомогти головній організації створити іншу культуру - багато великих груп компаній будуть мати деяку форму культури влади, що включає в себе ряд рольових культур.

Технологія. Вплив технології або технічної оснащеності організації на її культуру і структуру добре відомо. Робота Джоан Вудворд з дослідження промисловості виділила три основні категорії систем виробництва:

ШТУЧНЕ І ДРІБНЕСЕРІЙНЕ ВИРОБНИЦТВО:

1) виробництво одиниць (продукції) на вимогу споживача;

2)виробництво зразків;

3) поетапне виготовлення крупно-масштабного обладнання;

4) виробництво маленьких партій на вимогу споживача;

ВЕЛИКІ СЕРІЇ ТА МАСОВЕ ВИРОБНИЦТВО:

5) виробництво великих серій;

6) виробництво великих серій на збірних лініях;

7) масове виробництво;

ПОТОЧНЕ ВИРОБНИЦТВО:

8)проміжне виробництво хімікаліїв на багатоцільовому заводі;

9) безперервне потокове виробництво рідин, газів і кристалічних речовин і підводить до висновку, що зміна технології викликає зміни в організації.

Термін "технологія" відноситься не тільки до промисловості, але і до методів надання інших послуг. Технологія не завжди чітко вказує на певну культуру, але все ж таки основні відповідності можна перерахувати:

Рутинні програмовані операції більше підходять для ролевої культури, ніж для якої-небудь іншої;

Дорога технологія, коли ціна поломки велика, вимагає ретельного контролю, спостереження та компетенції. Це більше підходить до ролевої культури;

Технології, що дають економію робочих місць завдяки масовому виробництву або великих капітальних вкладень, сприяють великому розміру і, отже, ролевій культурі;

Розривні, окремі операції - одиничне виробництво і одноразова робота - підходять для культури влади або культури завдання;

Технології, що швидко змінюються, вимагають культури завдання або влади (тут вони більш ефективні);

Завдання з великим ступенем невідомості вимагають систематизованої координації і припускають рольову культуру.

На ринку, де координація і однорідний підхід більш важливі, ніж адаптація, підійде рольова культура.

Цілі і завдання. Тут необхідно зробити відмінність між стратегічними цілями організації, у сенсі прагнень, задумів, призначень і завданнями, які ставляться час від часу для досягнення цілей. Звичайно, на практикі ця відмінність не завжди легко зробити. Будь-який пункт з наведеного нижче списку може бути і метою і завданням, залежно від ситуації в організації в певний час. Ефективність організації залежить від осмисленого розуміння і вживання понять: мета і завдання. Багато менеджерів не мають чіткого поняття про пріоритети організації, тому у них відсутнє явне уявлення про зміст їхньої щоденної діяльності. Наведемо кілька різних цілей і завдань, які могла б мати організація:

Прибуток,

Якість продукту або послуг,

Виживання,

Гарне місце для роботи,

Джерело роботи,

Місце на ринку,

Національний престиж,

Репутація.

Такі цілі, як якість продукції, найлегше контролюються в рольових культурах. Цілі, пов'язані з зростанням, найкраще реалізуються за наявності культури влади або культури завдання, але не у всіх випадках. Для кожної з можливих цілей важко підібрати культуру, насправді є зворотний зв'язок між ними - цілі і завдання не тільки впливають на культуру, але і самі знаходяться під її впливом через якийсь період часу.

Є й інші фактори, що впливають на реалізацію цілей і виконання завдань. Пошук максимуму прибутку комерційних організацій ускладнюється супутніми умовами - ризиком, обмеженнями в навколишньому середовищі, тиском на людей, етичними проблемами - і для багатьох переважне значення має вироблена продукція або обслуговування, а не виробництво.

Окруження. Традиційні теорії управління розуміли "замкнену" організацію, що діє у відносно стабільному оточенні, яка була ринком збуту їх продукції, але проте мала на них мало впливу. Багато менеджерів продовжують застосовувати цей підхід і керуються, коли "там" щось відбувається. На сьогодні основною характеристикою оточення - економічного, фінансового, конкуруючого, юридичного, суспільного, політичного, технологічного - є його бурхливий характер, і зміни в оточенні вимагають культури, яка була б чутливою, легко пристосовується.

Бернс і Сталкер при дослідженні електронної промисловості в Шотландії виявили, що фірми з більш гнучкою структурою, яку вони назвали "органічної структурою", здатні більш ефективно справитися з технологічними і ринковими змінами, ніж фірмою. Названі ними структури відповідають культурі завдання і культуpе ролі.

Для більшої ефективності культури і структури вони повинні відповідати випускається продукту або послуги, що забезпечує послуги, географічному місцю, типу розподілу і покупцю. У той час як рольова культура і функціональна організація можуть відповідати спеціалізованим ринкам і продукції (товари або послуги) з тривалим життєвим циклом, Різноманітність в оточенні вимагає різноманіття структур і культуру завдання.

З погрозою (або, навпаки, сприятливою можливістю) у зовнішньому оточенні, що характеризується станами, зміною керівництва або змінами в економічному кліматі, найкраще справитися за допомогою культури влади, при якій провідні особистості можуть діяти швидко. Фінансові розділи газет рясніють доказами цього, вони фокусують увагу на особистостях, що знаходяться в центрі діяльності. Крім того, це є животрепетним питанням і при обговоренні проблем у суспільному секторі. Приватизація великих громадських корпорацій і агенцій громадянської служби вимагає культури влади для здійснення змін, але потім потрібно культура завдання, щоб постачати товари і служби в умовах конкуренції, а рольова культура, ймовірно, буде пов'язана з поєднанням ліцензії).

Люди. Ця остання категорія в списку факторів, що впливають, можливо, найважливіша тому, що саме люди діють в організаціях. Вже зазначалося, що різним культурам відповідають різні психологічні контакти, що певні типи людей будуть щасливі і щасливі в одній культурі, а в іншій - ні; це важлива відправна точка для ефективного управління. Розвиваючи цю тему, можна виділити такі гіпотези:

1) Особи, що не допускають невизначеності, віддадуть перевагу більш жорсткі рольові правила правилової культури.

2) 2. Великої потреби в безпеці буде відповідати рольова культура.

3) Потреба затвердити свою особистість буде задовольнятися культурою влади чи завдання. У ролевій культурі це буде виявлятися в орієнтації на "особистість" і відриві мислення.

4) 4. Навички та таланти особистості будуть більш помічені в культуpі влади та завдання. Отже, слід приділяти більшу увагу відбору та оцінки особистостей у цих культурах.

5) 5. Потреби людей з низькими якостями в сенсі інтелекту та вмінь підштовхують організацію до ролевої культури, де рівень праці окреслюється рівнем наявної робочої сили. І навпаки, потреби людей з високими якостями привели б до культури завдання або влади.

Ця теза підтверджується багатьма вивченнями та спостереженнями різних видів організацій і підкреслює важливість розуміння факторів культури при наймі. Це залежить від того, чи повинна мета посилювати існуючу культуру і структуру, щоб зберегти статус-кво, або мета повинна викликати зміни культури і структури.

Нарешті, "ключові" співробітники в організації, або "домінуюча коаліція", як вважають, є важливим детермінантом її культури.

Розглянуті нами теоретичні поняття культури організації дозволяють зробити такі основні висновки:

1. Культура організації - це шляхи виконання роботи і характер ставлення до людей в організації.

2. Різні типи організацій мають різні ідей, переконання та традиції; вони відрізняються зовнішнім виглядом, атмосферою та методами роботи.

3. На культуру організації впливають такі чинники: походження, вид власності, технологія, яскраві події.

4. Багато основні ідеї, переконання і традиції, з яких складається культура організації, є, скоріше, неявними, багато що приймається без доказів і рідко піддається сумніву.

5. Культура - важливий фактор у досягненні ефективності організації.

ВЗАЄМОДІЯ МІЖ КУЛЬТУРАМИ

Відомо, що знамениті методи японського менеджменту не набули розвитку в Європі та США. Як елемент організаційної культури вони дійсно показали в Японії свою високу ефективність і сприяли підвищенню задоволеності працівників японських фірм. Однак при спробах перенести цей досвід на американські та західноєвропейські підприємства не вийшло того, що мало місце у Японії. Це говорить про те, що набуте в рамках національної культури нею і підтримується, і розвивається, а при перенесенні на інше "ґрунт" може втратити цю підтримку і зрештою не відбутися. Проте глобалізація економіки з особливою актуальністю порушує питання про перенесення ("трансфер") найбільш ефективних методів організаційної діяльності в інше культуральне середовище.

Як можна "вживити" ефективні елементи однієї культури до іншої? Відповісти це питання допомагають дослідження проведені Р. Хофштеде і У. Оучи.

Модель Г. Хофштед. Великою популярністю користується підхід до вивчення національного в організаційній культурі, розроблений Г. Хофштед і заснований на п'яти змінних: 1) дистанція влади; 2) індивідуалізм; 3) мужність; 4) прагнення уникнути невизначеності; 5) довгостроковість орієнтації.

Під першою змінною, названої дистанцією влади, розуміється ступінь нерівності для людей, яку населення цієї країни вважає припустимою чи нормальною. При цьому низький ступінь характеризується відносною рівністю в суспільстві, а високий - навпаки.

Друга зміннахарактеризується індивідуалізмом, чи ступенем, з якою люди цієї країни воліють діяти як індивіди, а чи не як члени будь-якої групи. Високий ступінь цієї змінної передбачає, що людина, перебуваючи в умовах вільних соціальних зв'язків у суспільстві, сама дбає про себе та своїх близьких у сім'ї, несе повну відповідальність за всі свої дії. Іншим полюсом цієї змінної виступає колективізм або низький ступінь індивідуалізму). У колективістських суспільствах людям з дитинства прищеплюється повага до груп, яких вони належать, зазвичай сім'ї, роду, клану чи організації. Різниці між членами групи та тими, хто поза нею, не проводиться. Члени групи очікують, що група захистить їх і нестиме за них відповідальність, якщо вони потраплять у біду. За це вони зобов'язані платити лояльністю до своєї групи протягом усього життя. У індивідуалістських суспільствах з дитинства привчають думати себе у термінах " Я " , а чи не частина " Нас " . Очікується, що вставши одного разу на ноги, індивід уже не отримуватиме захисту від своєї групи, і вона не нестиме за нього відповідальність. Тому він не повинен виявляти глибоку лояльність до групи.

Третя зміннатакож має два полюси: мужність і жіночність, що відображають те, як люди даної культури ставляться до цінностей типу "наполегливість" і "самовпевненість", "високий рівень роботи", "успіх і конкуренція", які асоціюються майже скрізь більшою мірою за участю чоловіка . Ці цінності відрізняються від "ніжних" цінностей типу "життєві зручності", "підтримка теплих особистих відносин", "турбота про слабких і солідарність", що асоціюються переважно за участю жінки. Йдеться переважання у суспільстві зразків поведінки, властивих або представникам чоловічого, або жіночої статі. Роль жінки відмінна від ролі чоловіка у всіх країнах, але в "жорстких" суспільствах ця відмінність більша, ніж у "ніжних".

Четверта зміннаотримала назву "прагнення уникнути невизначеності " і може бути визначена як ступінь, з яким люди цієї країни надають перевагу структурованим ситуаціям на противагу неструктурованим. Структурованими є ситуації з ясними і чіткими правилами того, як слід поводитися. Ці правила може бути формалізовані, а можуть підтримуватися традиціями. У країнах із високим ступенем прагнення уникати невизначеності люди мають тенденцію виявляти велике хвилювання та занепокоєння, гарячковість у роботі чи "авральність". У протилежному випадку люди поводяться і працюють спокійніше і систематичніше. У країнах із високим ступенем прагнення уникати невизначеності переважає думка, що все "не наше і незвичне" становить небезпеку. За низького ступеня прагнення уникати невизначеності все "не своє і незвичне" викликає пізнавальну цікавість.

П'ята зміннавимірюється довгостроковою чи короткостроковою орієнтацією у поведінці членів суспільства. Довгострокова орієнтація характеризується поглядом у майбутнє і проявляється у прагненні до заощаджень і накопичення, в завзятості та наполегливості у досягненні цілей. Короткострокова орієнтація характеризується поглядом у минуле та сьогодення і проявляється через повагу традицій та спадщини, через виконання соціальних зобов'язань.

Модель У. Оучі. У. Оучі є автором широко відомої концепції організації Z-типу, що є спробою з'єднання переваг двох досить різних культур (японської та американської). Такий синтез, на його думку, дає можливість створення нового надефективного варіанта організаційної культури, якою має наслідувати американська ділова організація. Своє дослідження У. Оучі побудував на порівняльному аналізі семи змінних організаційної культури: 1) зобов'язання організації стосовно своїх членів; 2) оцінка виконання; 3) планування кар'єри; 4) система контролю; 5) прийняття рішень; 6) рівень відповідальності; 7) інтерес до людини.

Зобов'язання щодо працівників. Згідно У. Оучі, всі три типи організації цінують низький рівень плинності кадрів. Звільнення застосовуються лише у безвихідному положенні. Однак те, як підтримується ця культурна цінність, різниться у цих трьох типах організацій. Якщо Японії з цією метою частіше використовується система довічного найму, то американські фірми зазвичай орієнтуються на короткостроковий найм, надаючи індивіду свободу вибору. Хоча на практиці більшість американських робітників та службовців будують свою життєву кар'єру, змінюючи невелику кількість компаній.

Оцінка виконання роботи. Усі три типи організацій проводять цю роботу, використовуючи як кількісні, і якісні вимірники. Однак тимчасовий лаг та його вплив на. кар'єру мають різницю. Так, у "чисто" американській фірмі цінується швидке просування, засноване на оцінці роботи за допомогою безлічі кількісних вимірювачів.

Планування кар'єри. Кількість виконуваних у процесі проходження кар'єри функцій значно відрізняє японського та американського менеджерів. Третій шлях пропонує урізноманітнити кар'єру менеджера в рамках трьох п'яти функцій.

Система контролю. Без контролю не обходиться жодна організація. Проте, кожна організація вирішує це по-своєму. Якщо типова американська фірма має чітку, ясну та досить формальну систему звітності, то для "ідеальної" моделі пропонується в основному японський підхід, коли контроль здійснюється через неформальні та менш структуровані механізми. Одним із найефективніших механізмів є організаційна культура.

Прийняття рішень. Перевага надається японському варіанту, коли рішення в організації приймаються на рівні групи та на консенсусній основі (все в основному згодні та приймають рішення до виконання).

Рівень відповідальності. Незважаючи на переваги групового консенсусного рішення, модель У. Оучі пропонує для американської фірми типу "Z" зберігати відповідальність на індивідуальному рівні. У цьому випадку передбачається, що дві різні культурні цінності (групове рішення та індивідуальна відповідальність) повинні «вжитися» один з одним. Вирішується це у багатьох випадках через механізм участі в управлінні, що зберігає традиційно останнє слово у рішенні за менеджером. Американська індивідуальність при цьому страждати не повинна.

Інтерес до людини. Наслідуючи японський підхід, У. Оучі пропонує у варіанті "Z" розглядати особистість в організації ширше, ніж просто працівника, виявляти інтерес до його домашнього життя, захоплень, віри, бажань, побоювань і натхнення. Типово американський підхід бачити в індивіді лише працівника обмежує можливості управління людиною в організації.

Модель У. Оучі отримала практично застосування на ряді японських автомобільних заводів фірм "Тойота" і "Ніссан" у США. У тих випадках, коли компанії систематично інвестували у своїх працівників та їх роботу протягом тривалого часу, спостерігалися поступові та значні покращення”.

ЗМІНА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

З часом і під впливом обставин культура може змінюватися. Тому важливо знати, як проводити зміни такого роду. Методи зміни культури організації співзвучні розглянутим вище методам підтримки культури. Це: 1) зміна об'єктів та предметів уваги з боку менеджера; 2) зміна стилю управління кризою чи конфліктом; 3) перепроектування ролей та зміна фокусу у програмах навчання; 4) зміна критерію стимулювання; 5) зміна акцентів у кадровій політиці; 6) зміна організаційної символіки та обрядовості.

Слід зазначити, що зміни у поведінці можуть призвести до змін у культурі та навпаки. Однак це відбувається не неминуче чи автоматично. Це з тією роллю, що грає у процесі " передача " культури та обгрунтування поведінки. Залежно від ситуації зв'язок між змінами у поведінці та культурі в той чи інший бік може виявитися протягом періоду, що вимірюється від кількох місяців до кількох років. Тому для аналізу важливо розрізняти зміни культури та інші організаційні зміни та досліджувати їх одночасно.

Існує три можливі поєднання змін у поведінці та культурі в організації. В разі першого поєднаннявідбуваються зміни у культурі без змін у поведінці. У цьому випадку працівники можуть змінити одне або кілька вірувань чи цінностей, але вони не здатні змінити свою відповідну поведінку. Одні вірять, що курити шкідливо, але не можуть кинути палити. У комерційних організаціях люди змінюють своє базове припущення про вплив довкілля, проте зміни поведінки їм не вистачає відповідних знань, навичок і умінь.

У всіх цих та їм подібних випадках головною проблемоює те. що у організації не мають здібностями і підготовкою, необхідними зміни поведінки у даних умовах. Як показує практика, вирішити цю проблему можна швидше шляхом навчання в організації (навчати на своїх помилках), ніж поза нею.

Друге поєднання- це зміни поведінки без змін у культурі. У цьому випадку один або більше членів організації, а може навіть група або групи працівників можуть бути переконані в тому, що організаційні зміни повинні відбутися, хоча при цьому окремі працівники можуть цього не хотіти. Залежно від статусу та впливу прихильників змін в організації перетворення можуть відбуватися більш менш успішно. Противники змін формально будуть змушені слідувати обраному курсу на зміни і навіть приймуть нові символи, але внутрішня незгода заважатиме переведення нового в базові терміни організаційної культури (припущення, вірування та цінності). Так, зараз у багатьох комерційних організаціях працюють люди "старого гарту", сумлінно виконуючи свою роботу на професійному рівні в нових умовах, проте при цьому зберігаючи старий світогляд.

Головна проблема в такій ситуації – це відсутність прихильності та послідовності у перекладі своєї формальної поведінки у терміни нової культури, образно кажучи, у звичку. Люди змінюють свою формальну поведінку або через страх втратити одержувану компенсацію, або отримують задоволення від уміння підлаштуватися до нового стану справ, а не тому, що вони насправді глибоко вірять і цінують те, що їх просять робити.

Третє поєднання- Зміни відбуваються і в галузі поведінки, і в галузі культури. Це ситуація постійних змін тому, що люди по-справжньому і щиро цінують те, що вони по-новому роблять свою роботу. Стійкість змін у разі забезпечується тим, що обидві сторони (поведінка і культура) взаємно посилюють і підтримують одне одного. Це, у свою чергу, посилює внутрішнє задоволення через те, що люди справді все більше вірять у зміни та цінують їх, змінюючи свою поведінку і надалі. Широко відомо, що багато творчі групи та організації в науці, освіті та мистецтві, що функціонують на вільній комерційній основі, багато в чому досягли своїх успіхів через саме вищенаведені обставини, повіривши у свої здібності робити справу по-новому і досягнувши для себе внутрішньої згоди з цим через ухвалення нової культури.

При проведенні змін у культурі організації виникає низка труднощів. Особливо ці проблеми породжуються опором змінам культури. Це стає явно помітним, коли зміни починають торкатися глибинного змісту організаційної культури (базові припущення, вірування та цінності). Зазначено, що проведення радикальних та швидких змін у змісті організаційної культури відбувається з великими труднощами та більш болісно, ​​ніж проведення повільних змін. Аналогічний взаємозв'язок виявляється при проведенні змін в організаціях із сильною та слабкою організаційною культурою. У цілому нині ступінь опору змін у культурі організації пропорційна величині змін за змістом, тобто. ступеня їхньої радикальності та силі переважаючої в організації культури.

Зміни в культурі можуть або передувати змін поведінки, або слідувати за ними. Перше відбувається тоді, коли є безумовні докази значної переваги нових базових припущень проти існуючими. В цьому випадку від людей потрібно одне - набуття нових знань, компетенції та навичок, необхідних для вироблення відповідних зразків поведінки.

У тому ж випадку, коли немає очевидних доказів переваги нових припущень, зміни культури швидше за все йдуть за змінами поведінки. Може скластися і така ситуація, коли зміни в культурі можуть відбутися набагато пізніше після змін поведінки або взагалі ніколи не відбутися. Фахівці рекомендують менеджерам, які потрапили у подібну ситуацію, "ловити момент". Якщо менеджери не можуть зробити цього самі, слід використовувати послуги консультантів. І в тому, і в іншому випадку потрібний «агент» змін, який втрутиться в процес впливу на бажані зміни культури. При цьому можливі два наступні підходи:

1) домогтися від людей організації прийняття нових

вірувань та цінностей (процеси 1, 2 та 3);

2) включення та соціалізація нових людей в організації та

звільнення колишніх працівників (процеси 4 та 5).

Дуже важко визначити факт зміни культури. Коли відбуваються зміни у поведінці членів організації, їх можна побачити і «неозброєним» оком. Що ж до змін культури людей, перебудови їхніх стосунків та цінностей, то вони не завжди помітні і не лежать на поверхні. Вірною ознакою змін організаційної культури є той факт, що навіть після виходу з організації лідера-новатора, співробітники, як і раніше, слідують привнесеним їм поглядам на працю, організацію та життя в цілому.

Зміни у культурі є особливо важливими, коли існуюча в організації культура не сприяє досягненню організацією необхідного рівня ефективності. Це, як правило, відбувається за таких умов: 1) Необхідність підвищення організаційної ефективності та моралі; 2) ґрунтовна зміна місії організації; посилення міжнародної конкуренції; 4) значні технологічні зміни; 5) важливі зміни над ринком; поглинання, злиття, спільні підприємства; 7) швидке зростання організації.

Однією з найважливіших проблем, з якими стикається будь-яка організаційна система, є те, що у певний момент часу вона виявляється нездатною впоратися зі змінами довкілля та відповідно змушена шукати шляхи змін, здатних підвищити її ефективність та динамічність.

p align="justify"> Робота над здійсненням змін у культурі організації означає: творчий підхід, ретельну підготовку, хороше планування, вибір правильного шляху, сумлінну роботу і т.д. Це означає, що за умови ретельної підготовки ризик та опір зводяться до мінімуму. Від дирекції потрібно, що вона твердо відстоюватиме прийняті рішення, успішно долатиме опір і керуватиме процесом змін.

Якщо керівництво підприємства раптом виявить, що реалізація проекту наштовхується на сильний опір або суперечить власним планам, воно різко може припинити роботу над проектом. Зрозуміло, що співробітники відділів, яких зачіпає процес змін, бувають стурбовані і чинять опір у тому випадку, коли зміни виявляються не на їхню користь або коли вони в найгіршому випадку позбавляються своїх робочих місць. До тих пір, поки зміни не пов'язані зі скороченням чисельності працюючих або можуть бути здійснені за природного відтоку робочої сили, проект є гарним рішенням. Щоправда, важливою умовою завжди є регулярне спілкування дирекції зі співробітниками та їх інформація про перебіг змін. Якщо заздалегідь можна передбачити, що бажані чи необхідні реформи призведуть до звільнення значної кількості співробітників або до важко оцінюваних фінансових зобов'язань, то краще попередньо провести дослідження щодо доцільності змін.

На початку або в ході роботи з впровадження змін, які стосуються культури підприємства, необхідно проводити порівняння з іншими підприємствами, які вже здійснювали подібні зміни. Тим самим не потрібно буде заново винаходити велосипед.

Проектна група та робочі групи потребують створення для них пільгових умов, щоб вони могли ефективно та успішно працювати. Дані рекомендації щодо планування зміни культури організації сприяють впровадженню нових технологічних процесів, стимулюють людей удосконалювати свою позицію, підвищувати творчість, виробляти якіснішу продукцію та домагатися отримання більш високих прибутків.

Для успішної реалізації програмного планування зміни культури організації потрібні:

1. Створення певного центрального керівництва з достатніми повноваженнями прийняття рішень, здатного діяти енергійно і цілеспрямовано.

2. Визначення та чітке формулювання цілей, виділення відмінностей між старим та новим, опис змін.

3. Оцінка економії, яка має бути досягнута.

4. Своєчасне навчання осіб, виділених на роботу над проектом змін, бажано провести навчання ще до початку реалізації проекту.

5. Виділення необхідних людських та фінансових засобів для здійснення запланованих змін (краще фахівців).

6. Необхідно подбати про те, щоб ці зміни відповідали інтересам більшості.

7. Забезпечення наявності у проекті таких аспектів, які б зацікавили всю організацію.

8. Підтримка колективу в курсі справ щодо реалізації проекту шляхом докладної інформації (періодичні повідомлення, наочна агітація, зв'язок із громадськістю, засоби масової інформації).

9. Забезпечення наявності консультаційної та інформаційної мережі з чіткими розмежуваннями та здатністю вирішувати конфліктні ситуації (не залишати без уваги найменші сигнали).

10. Постійний контроль за вузькими місцями в проекті та швидке реагування на складності, що виникають.

11. Постійна корекція ходу реалізації проекту (планування, погодження, інформація та навчання).

12. Корекція тимчасового графіка; проекти, розраховані тривалий час, нерідко застарівають.

13. Постійний контроль за отриманими результатами, систематична оцінка ходу реалізації змін у культурі підприємства.

Багато організацій кожні кілька років вносять серйозні зміни до організаційної структури, процедур затвердження рішень тощо. При цьому перевагу набувають ті організації, які не чекають виникнення незворотних негативних тенденцій, а поступово змінюють та оптимізують окремі функції та підрозділи, перетворюючи зміни на безперервний процес розвитку. Практика постійної реорганізації, наприклад, в IBM, показує, що вигоди, пов'язані з цією системою, величезні. Система дозволяє реорганізовувати структуру організації, посилюючи її або видаляючи з неї зайве, а також надаючи можливість людям розширити свій професійний досвід. Найважливіше, що вдається позбавитися баласту, який неминуче накопичується в будь-якій організації.

ВИСНОВОК

У цьому роботі проведено всебічний аналіз поняття " культура організації " . Використовувана модель, розроблена та визначена Роджером Харрісоном, що розрізняє чотири "ідеології" культури: влади, ролі, завдання та особистості, дозволила досить глибоко та різнопланово вивчити зміст культури організації. Вдалося з'ясувати, що у процес формування культури організації визначальне значення надають шість чинників: історія та власність; розмір; технологія; цілі і завдання; оточення; люди. За допомогою анкети визначено домінуючу культуру в розглянутій організації - рольову культуру. Також було виділено проблеми формування організаційної культури та шляхи їх вирішення. Були розглянуті принципи організаційної культури на основі існуючих відомих фірм (IBM, McDonalds); при аналізі структури організаційної культури були виділені три її рівні, а також інші її компоненти та характеристики. При ознайомленні з главою про вплив культури на організаційну діяльність було розглянуто різні її моделі (В. Сате, Т. Пітерса – Р. Уотермана, Модель Т. Парсонса), а також основні фактори, що впливають на культуру організації.

Наприкінці було знайдено відповідь питанням «Як можна "вживити" ефективні елементи однієї культури до іншої?» за допомогою моделей Г. Хофштеде та У. Оучі; та виявлено методи зміни організаційної культури.

Проте, слід зазначити, що усередині одного підприємства у різних групах існує своя особлива культура.

Культура - це дуже широке та багатогранне поняття. До неї застосовні такі поняття, як ідеї, переконання, традиції та цінності, які виражаються в переважному стилі управління.

Важливо зрозуміти, що процес зміни культури організації потребує ретельної підготовки. Усі задумані зміни рекомендується розпочати зі складання плану. При цьому домогтися, щоб виконавці вірили в успіх справи і мали необхідні знання. Зміни організаційної структури та методів управління завжди зачіпають умови життя та діяльності людей. Зміни завжди породжують почуття невпевненості. Від здібностей менеджерів та всього колективу, які мають проявити гнучкість та винахідливість, залежить, наскільки безболісно будуть сприйняті та пережиті ці зміни.

Навіть найсучасніші структури, чудові організаційні проекти, грамотно виконані посадові інструкціїта положення – все це залишиться на папері, якщо не стане способом мислення та базою професійної організаційної діяльності працівників підприємства. Вимоги до професійних знань, навичок та якостей керівників та спеціалістів, як та інших працівників, мають формуватися на основі прийнятої на підприємстві ідеології організаційної поведінки. У такий спосіб формується організаційна культура.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. А.Н.Чапліна, Т.А.Вашко «Культура організації»: Навчальний посібник - Красноярськ: Красноярський комерційний інститут, 1996р.

2. А.Н.Занковський «Організаційна культура» - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/

3. Райс М. "Оптимальна складність управлінських структур"// Проблеми теорії та практики управління. – 1994. – №5

4. А.М.Смолкін «Менеджмент: основи організації.» Підручник - М.: ІНФРА-М, 2001р.

5. "Менеджмент організації". Навчальний посібник/За редакцією З.П. Рум'янцевої та Н.А. Саломатіна. - М: Інфра-М, 1995р.

6. Ресурси Інтернет:

http://marketing.spb.ru/read/m8/index.htm

http://www.romic.ru/referats/inf/

http://projects.databyte.ru/referats

http://www.ou.ru/prog/ou/book

http://student.militarist.ru

Це переказ визначення Честера Барнарда, одного з класиків менеджменту 30-40х років.

За останні кілька років, і менш чітко за останні п'ятдесят років, питання культури, і особливо культури у великих організаціях, все більше привертають увагу теоретиків і дослідників. Справді, ми живемо в такий час, коли тисячі людей знають, чим характеризується культурна обстановка в організації, і люблять поміркувати про це.

Визначень культури є чимало. Ми інтуїтивно відчуваємо, що такі поняття, як "особистість" або "спілкування" наближаються до чогось дуже важливого в визначенні культури, але це "щось" настільки розпливчасто, що його визначення так само численні, як картинки в калейдоскопі. І чим більше визначень культури, тим вільніше кожен новий автор придумує власну версію.

Ось міркування на цю тему А. Н. Занковського: «Організаційна культура є набутими смисловими системами, що передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні та афективні функції та здатні створювати культуральний простір та особливе відчуття реальності».

Організаційна культура є набутими смисловими системами, що передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні та афективні функції та здатні створювати культуральний простір та особливе відчуття реальності. Набуваючи індивідуального та особистого досвіду, працівники формують, зберігають та змінюють свої смислові системи, в яких відображені їхні стосунки до різних явищ - місії організації, планування, мотиваційної політики, продуктивності, якості праці тощо. Такі системи координат не очевидні та рідко повністю збігаються з декларованими цілями, проте дуже часто вони детермінують поведінку більшою мірою, ніж формальні вимоги та правила. Те, що робить менеджер або будь-який член організації, значною мірою є функцією сукупності його уявлень про навколишній світ. В екстремальних випадках ці системи координат працюють проти організаційних цілей та, розширюючи або обмежуючи діапазон поведінкових та когнітивних можливостей працівників, знижують ефективність колективної діяльності.

Таким чином, організаційна культура задає деяку систему координат, яка пояснює, чому організація функціонує саме таким, а чи не іншим чином. p align="justify"> Організаційна культура дозволяє значною мірою згладити проблему узгодження індивідуальних цілей із загальною метою організації, формуючи загальний культурний простір, що включає цінності, норми і поведінкові моделі, що поділяються всіма працівниками.

У широкому сенсі культура є механізмом відтворення соціального досвіду, який допомагає людям жити і розвиватися у певному кліматогеографічному чи соціальному середовищі, зберігаючи єдність та цілісність своєї спільноти. Зрозуміло, потреба у відтворенні набутого та запозиченого соціального досвіду актуальна і для організації. Однак, аж донедавна процеси формування організаційної культури йшли стихійно, не привертаючи уваги ні суб'єкта організаційної влади, ні дослідників.

Організаційна культура включає як глобальні норми і правила, а й поточний регламент діяльності. Вона може мати свої особливості, залежно від діяльності, форми власності, займаного становища над ринком чи суспільстві. У цьому контексті можна говорити про існування бюрократичної, підприємницької, органічної та інших організаційних культур, а також про організаційну культуру у певних сферах діяльності, наприклад, при роботі з клієнтами, персоналом та інше.

Наприклад, організаційна культура корпорації IBM у роботі з персоналом найнаочніше проявляється у наступних принципах:

Передача фахівцям максимально необхідного набору повноважень для виконання покладених на них функцій. Вони несуть всю повноту відповідальності за свої дії щодо їх здійснення;

Залучення до роботи фахівців високого класу з досить незалежним та самостійним складом мислення;

створення з боку адміністрації пріоритету довіри та підтримки фахівців над контролем їх діяльності;

Поділ на комірки, функціонування кожної з яких може автономно забезпечуватись однією людиною;

Проведення постійних структурних змін;

Регулярне проведення опитувань;

Матеріальне стимулювання, що ґрунтується як на показниках індивідуальної діяльності, так і на результатах роботи організації в цілому;

Проведення політики гарантованої зайнятості, коли навіть за умов економічних спадів організація робить всі зусилля задля збереження чисельності персоналу;

Стимулювання особистої ініціативи працівників при вирішенні загальних завдань та сталість правил поведінки у фірмі;

Довіра до окремого працівника компанії з боку менеджерів;

Розвиток колективних методів вирішення проблем;

Планування кар'єри, при якому підбір менеджерів на нові або посади, що звільнилися, відбувається з числа працівників компанії;

Надання працівникам широкого спектру соціальних послуг.

Культура організації- характер, особливості, стиль функціонування організації, які проявляються у поведінці та реакціях особистостей та соціальних групїї працівників, у їх судженнях, відносинах, способах вирішення проб проблем організації праці та виробництва, в обладнанні та внутрішній естетиці, техніці та технології, що використовуються.

Цей стиль є складовою загальної цивілізаційної культури, формою використання організацією загальнолюдських культурних цінностей.

Іноді культуру організації ототожнюють з організаційною культурою Поняття \"організаційна культура\" відображає ступінь організаційного впорядкування процесу виробництва та процесу менеджменту організації її і є лише одним з елементів культури організації Невід'ємною складовою поняття \"організаційна культура\" є оцінка атрибутів (\"висока ", "середня", "низька", "є", "відсутня" тощо) Культура організації не може так швидко, оскільки існує за будь-якого рівня організаційної культури Недоцільно також ототожнювати феномен культури організацій з корпоративною культурою, носіями якої є корпорації – одна з організаційно-правових форм господарювання у ринковій економіціміці.

Разом з тим, корпоративна культура є яскравим проявом єдиної культури організації, яка об'єднує різні типи людей (акціонери, менеджери, виробничий персонал). Культуру організації формують дві групи елементів: матеріальні та духовносвітоглядні (рис 92)2),

Матеріальні елементи культури організаціївідображають культуру виробництва та культуру менеджменту: реальним їх проявом є технологічна культура, культура трудових процесів та культура середовища діяльності членів організації

Духовно-світоглядні елементи- це комплекс основних особливостей, які відрізняють організації та її працівників від інших. співробітникам як єдино правильна система світосприйняття Духовно-світоглядні елементи, що визначають поведінку людей у ​​процесах індивідуальної та групової (колективної) трудової діяльності.

Індивідуальна робота полягає у виконанні працівником зазначеного завдання При цьому він самостійно вирішує виробничі проблеми (залежно від ступеня автономії, наданої керівником, застосовуваної форми контролю та допомоги) Очевидно, що індивідуальна праця не реалізується ізольовано Вона потребує контактів (формальних та неформальних) з іншими співробітниками або особами, які представляють зовнішнє це ди організації Індивідуальне вирішення проблем не може суперечити виробленим організацією загальним підходам, правилам та принципам Отже, навіть при індивідуальній роботі працівник повинен дотримуватися прийнятих організацією підходоходів.

Колективна праця передбачає спільне виконання декількома особами або спеціально створеним колективом визначених на час завдань При цьому виникають посередні зв'язки між факторами, що зумовлюють завдання, і тісні залежності та контакти між працівниками. Керівник може також працювати індивідуально і, крім того, брати участь у діяльності одного або кількох спеціалізованих колективів У всіх цих ситуаціях необхідне дотримання вироблених культурним середовищем організації певних правил поведінки для досягнення взаєморозуміння.

У сучасній управлінській науці поняття організаційна культуравизначається як:

Система цінностей, що поділяється співробітниками компанії (набір правил поведінки, ритуалів, міфів);

Спосіб та засіб створення та розвитку компанії;

Особлива технологія керування.

Організаційна культура є завжди та скрізь, де існують організації. Базується організаційна культура на життєвих цінностях співробітників компанії, і її не можна сформувати за короткий часшляхом написання відповідних документів, положень та інструкцій.

Слід зазначити, що у цій книзі немає різниці між поняттями «організаційна культура», «культура організації» та «корпоративна культура».

Культура організації є складною композицією важливих припущень, причому часто не піддаються формулюванню, які бездоказово приймаються і поділяються членами колективу. Часто організаційна культура сприймається як прийняті переважно компанії філософія і ідеологія управління, припущення, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розпорядження та норми, що у основі відносин і взаємодій як усередині організації, і її межами.

Дослідження організаційної культури на підприємствах розпочалися ще на початку XX ст. Як зазначає професор Корнельського університету (США) Харрісон Трайс, першою спробою дослідження організаційної культури управління є праці американських вчених на чолі з Е. Мейо на початку 1930-х років. В американській компанії Western Electric у Чикаго вперше проводився експеримент протягом 1927–1932 років. з метою з'ясування впливу організаційної культури управління на продуктивність праці. Таким чином, група вчених на чолі з Е. Мейо вважаються основоположниками досліджень у галузі організаційної культури управління.

У 1950-ті роки. відомий американський вчений М. Далтон провів дослідження середніх та великих фірм США та Канади з питань формування організаційної культури та їх субкультур виходячи з різних потреб працівників. У цей період група англійських соціологів з Тавистокського інституту провела досить детальне дослідження організаційної культури.

У 1969 р. США вийшла книга групи вчених на чолі з Х. Трайсом, присвячена різним виробничим традиціям і обрядам. На рубежі 1980-90-х років. у працях Пітерса і Уотермана були тези про те, що організаційна культура управління є важливим фактором економічної ефективності діяльності фірми.

У 1982 р. побачила світ книга Бостонської консультативної групи Діла і Кеннеді «Корпоративні культури». Лише у 1983–84 роках. у Канаді та Європі було проведено п'ять міжнародних конференцій з проблем організаційної культури. Згідно з дослідженням, проведеним інститутом Бателля в 1984 р., в організаційну культуру включають самовизначення, участь, колектив, вивчення потреб, розкриття особистості та творчості, здатність йти на компроміси та децентралізацію. Пізніше з'явилися дві книги Е. Шайна та В. Сате, повністю присвячені проблематиці організаційної культури.

Інтерес до теоретичних досліджень та практичної діяльності щодо вдосконалення організаційної культури викликаний такими обставинами:

Посилення конкуренції на світовому та національному ринках і виникає потреба шукати нові способи підвищення ринкової діяльності;

З формуванням світового ринку на національних ринках стали купувати товари якісніші, надійніші, у зв'язку з чим виникла потреба адаптувати підприємства до кон'юнктурних змін на ринку;

Стара бюрократична система управління ставала схожою на запрограмовану машину, мало сприйнятливу до динамічних змін у зовнішньому середовищі. У той же час виявилося, що людський фактор і «м'які» технології управління персоналом, які раніше вважалися недостатньо ефективними, виявилися більш прибутковими. При цьому більше уваги стали приділяти створенню в компанії здорового психологічного клімату, який з'єднує працівників у справжній колектив, який розділяє певні етичні, естетичні та культурні цінності;

В результаті ситуації, що змінилася, праця, що була раніше засобом виживання, стала людською потребою вищого порядку. З'явилася нова життєво важлива функція, пов'язана з реалізацією багатьох людських потреб, таких як приналежність колективу, самовираження, самоповагу та інші;

Продуманий маркетинг ідей виробництва, збуту товару та надання різних послуг, управлінське консультування стали способом поліпшення своїх позицій на ринку в боротьбі з конкурентами та покращення фінансового стану компанії. часу (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 – Основні визначення поняття «культура організації»

		Визначення
Е. Джакус		Культура підприємства - це звичайний спосіб мислення, що став традицією, і спосіб дії, який більшою чи меншою мірою поділяють усі працівники підприємства і який має бути засвоєний і хоча б частково прийнятий новачками, щоб нові члени колективу стали «своїми».
Д. Елдрідж та А. Кромбі		Під культурою організації слід розуміти унікальну сукупність норм, цінностей, переконань, зразків поведінки тощо, які визначають спосіб об'єднання груп та окремих особистостей в організацію задля досягнення поставлених перед нею цілей.
Х. Шварц та С. Девіс		Культура... є комплексом переконань і очікувань, що поділяється членами організації. Ці переконання та очікування формують норми, які значною мірою визначають поведінку в організації окремих осіб та груп.
		Корпоративна культура- це унікальні характеристики сприймаються особливостей організації, те, що відрізняє її від інших в галузі.
М. Пакановський та Н. О’Доннел-Тружилліо		Організаційна культура - це не просто одна із складових проблеми, це сама проблема в цілому. На наш погляд, культура – ​​це не те, що організація має, а те, чим вона є.
		Культура є набір важливих установок (часто не формулируемых), поділюваних членами тієї чи іншої суспільства.
		p align="justify"> Організаційна культура - це комплекс базових припущень, винайдений, виявлений або розроблений групою для того, щоб навчитися справлятися з проблемами зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. Необхідно, щоб цей комплекс функціонував досить довго, підтвердив свою спроможність, і тому він повинен передаватися новим членам організації як правильний спосіб мислення та почуттів щодо згаданих проблем.
Г. Морган		«Культура» в метафоричному сенсі - це один із способів здійснення організаційної діяльності за допомогою використання мови, фольклору, традицій та інших засобів передачі основних цінностей, переконань, ідеології, які спрямовують діяльність підприємства у потрібне русло.
		Корпоративна культура є неявною, невидимою і неформальною свідомістю організації, яка управляє поведінкою людей і, у свою чергу, сама формується під впливом їх поведінки.
Д. Дреннан		Культура організації - все те, що з останньої типово: її характерні риси, що переважають відносини, що сформувалися зразки прийнятих норм поведінки.
П. Добсон, А. Вільямс, М. Волтерс		Культура - це спільні всім і щодо стійкі переконання, відносини та цінності, існуючі всередині організації.
		p align="justify"> Організаційна культура - це набір переконань, цінностей і засвоєних способів вирішення реальних проблем, що сформувався за час життя організації і має тенденцію прояви в різних матеріальних формах і в поведінці членів організації.
Д. Олдхем (ЛІНК)		Щоб зрозуміти, що таке культура організації, необхідно розглянути методи виконання роботи та те, як поводяться з людьми у цій організації.
М.Х. Мескон		Атмосфера чи клімат у створенні називається її культурою. Культура відбиває переважаючі звичаї та звичаї у створенні.
С. Мішон та П. Штерн		Організаційна культура є сукупність поведінок, символів, ритуалів і міфів, які відповідають цінностям, властивим підприємству, що поділяються, і передаються кожному члену з вуст в уста як життєвий досвід.
П.Б. Вейл		Культура - це система відносин, дій та артефактів, яка витримує випробування часом та формує у членів даного культурного суспільства досить унікальну загальну для них психологію.
О.М. Штейн		Організаційна культура є набір прийомів і правил вирішення проблем зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників, правил, які виправдали себе у минулому та підтвердили свою актуальність.
Н. Леметр		Культура підприємства - це система уявлень, символів, цінностей та зразків поведінки, що поділяється всіма його членами.

Незважаючи на різноманітність визначень та тлумачень організаційної культури, у них є низка загальних моментів.

По-перше, автори посилаються на базові зразки поведінки та дій, яких дотримуються члени організації. Ці зразки часто пов'язані з баченням навколишнього середовища (групи, організації, суспільства, світу) та регулюючих її змінних (природа, простір, час, робота, відносини тощо).

По-друге, цінності, яких може дотримуватися персонал, також є загальною категорією, яку включають автори у визначення організаційної культури. Цінності орієнтують персонал у тому, яку поведінку слід вважати припустимою чи неприпустимою. Так, у деяких організаціях вважається, що «клієнт завжди має рацію», тому в них неприпустимо звинувачувати клієнта за невдачу в роботі членів організації. В інших може бути все навпаки. Однак і в тому, і в іншому випадку прийнята цінність допомагає індивіду зрозуміти те, як він має діяти у конкретній ситуації.

Третім загальним атрибутом поняття організаційної культури вважається «символіка», з якої ціннісні орієнтації передаються членам організації. Багато фірм мають спеціальні, призначені всім документи, у яких детально описують свої ціннісні орієнтації. Проте зміст та значення останніх найповніше розкриваються працівникам через історії, легенди та міфи, які розповідають, переказують, тлумачать.

Унікальна загальна психологія надає сенсу різним відносинам, діям та артефактам культури, та різні унікальні загальні психології можуть призвести до того, що об'єктивно ідентичні відносини мають зовсім різний зміст.

Згідно з визначенням, даним у сучасному економічному словнику, організаційна культура це:

1) цінності, поведінкові норми, притаманні даної організації. p align="justify"> Організаційна культура показує типовий для членів даної організації підхід до вирішення проблем. Проявляється у філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки;

2) система цінностей, бездоказово поділюваних персоналом конкретного підприємства, пов'язаних з кінцевими цілями його розвитку, яка визначає рішення, вчинки і всю діяльність персоналу.

Організаційну культуру має будь-яка установа чи організація незалежно від сфери функціонування та розмірів. При цьому членам організації їхня культура здається абсолютно природною і найчастіше єдиною можливою.

Зміна в культурі - це системна зміна на глибоко психологічному рівні, що стосується відносин, дій і артефактів, що сформувалися в організації за досить тривалий період часу. Зміни, які у більшості організацій, лежать більш поверховому рівні, ніж реальні зміни у культурі, у своїй передбачається, що результаті втручання відбудеться зміна унікальної загальної психології членів організації, причому у потрібному напрямі. Проте найчастіше жодної зміни психологічно не відбувається. Натомість унікальна загальна психологія, як і раніше, визначає діяльність членів організації, тільки тепер з урахуванням певних організаційних змін. У загальному випадку організація проігнорує більшість змін, пристосується лише до тих, які здадуться не обтяжливими, і чинитиме опір усьому, що суперечитиме їй самій.

Таким чином, можна зробити висновок, що унікальна загальна психологія всіх культур та субкультур зазнає змін, але цей процес розвитку культури ніхто не в змозі контролювати та спрямовувати.

У зв'язку з цим виникає питання про функції культури. На нашу думку, функція культури в організації полягає у створенні та збереженні рамок, що функціонують у певній послідовності:

1) персоналу пропонується низка певних дій;

2) персонал може вибрати з них ті, що йому більше підходять;

3) ці інші зможуть відповісти персоналу тим, що їм зрозуміло;

4) ця сама культура потім запропонує нові події т. буд.

Компанія формує власний вигляд, в основі якого лежать специфічна якість виробленої продукції та послуг, правила поведінки та моральні принципи працівників, репутація в діловому світі тощо. Це система загальноприйнятих в організації уявлень і підходів до постановки справи, форм відносин і досягненню результатів діяльності, які відрізняють цю організацію від усіх інших

У цій книзі організація розглядається як соціальна система, тобто організація складається з елементів, побудованих певним чином і пов'язаних між собою. Об'єктом управлінських впливів в організації є її формальна структура, яка включає наступні елементи:

1. Рівень централізації(Ступінь делегування повноважень) - це відповідь на питання, які рішення приймає керівник особисто і які мають право приймати підлеглі.

2. Конфігурація- кількість ієрархічних рівнів: хто, кому, з яких питань підпорядковується.

3. Рівень залежностічи пов'язаності частин організації - наявність у створенні вертикальних і горизонтальних зв'язків, відбивають взаємозв'язок роботи її структурних підрозділів (дочірніх організацій, філій).

4. . Рівень формалізації- фіксованість керівником процедур, які він вважає за необхідне закріпити у діяльності своєї організації (наради, семінари, збори, поради, способи діяльності тощо).

5. Рівень стандартизації- повторюваність процедур, тобто вирішення всіх питань у організації лише певним способом.

Особливості організації стають об'єктом дослідження лише тоді, коли звертають увагу на «соціальність» системи, яка створює основні проблеми при керівництві. Саме в цій «соціальності» прихована неформальна структура організації (групи та угруповання), симпатії та антипатії, переконання, професійні цінності, неписані норми поведінки, прийняті моделі організаційної поведінки тощо), тобто все те, що розуміють під організаційною культурою управління в компанії.

Розуміння організаційної культури як соціальної системи дозволяє поставити «діагноз» організації, зрозуміти, що можна, а що недоцільно робити, оцінити її людські ресурси та потенціал у цілому. Це дозволяє краще прогнозувати ефективність управлінської діяльності, зробити рішення адекватними стану організації.

Під культурою організації ми розуміємо певні культурні програми, закладені у людях. Культурні програми диктують поведінку людини у знайомих ситуаціях та полегшують їй вибір поведінки у незнайомих. Культурна програма - це внутрішній збір правил, інструкцій, критеріїв, які виробляються з досвідом і відбираються як успішні з цього досвіду. Аналогічні процеси відбуваються у організації. У ній завжди є неписані, але всіма норми поведінки, що визнаються, розділяються переконання.

Усвідомлення культури організації, її елементів – це початок управління нею. Це новий об'єкт управління, що визначає реальний стан організації.Єдиним мінусом цього об'єкта управління є його складність. (Стор. 67).

Вільям Оучі стверджує, що організаційна культура складається з церемоній, зборів символів та міфів, через які члени організації отримують інформацію про цінності та переконання, які мають місце в даній організації.

Таким чином, уявлення про цінності допомагають зрозуміти, що є важливим для організації, а переконання – відповісти на питання, як вона має функціонувати. Більшість організацій управляються страхами, табу та частково за допомогою ірраціональних механізмів, які навряд чи усвідомлюються співробітниками. Зникають старі, виникають нові страхи, заборони, міфи тощо.

В даний час встановилася думка, що організаційна культура надто однозначно характеризує поведінку її членів, спосіб вирішення ними виникаючих перед організацією проблем і конфліктних ситуацій, ставлення до зовнішніх впливів, швидкість і спосіб реагування на обставини, що змінюються. Усвідомлення керівником поглядів на культуру організації дозволяє йому визначити стратегію поведінки у тих чи інших обставин.

Незважаючи на те, що організаційна культура є предметом ретельного відбору або просто утворилася з часом, можна виділити такі шість факторів формування організаційної культури: історія та власність, розмір, технологія, цілі та завдання, оточення, персонал.

1. Першим чинником формування організаційної культури є історія організації та власність. Нові підприємницькі структури мають бути або агресивними та незалежними, або гнучкими, що пристосовуються до зовнішнього середовища та кон'юнктурних змін ринку. Централізована власність - зазвичай у сімейних фірмах або організаціях, де домінує її засновник, - прагнутиме культури влади з жорстким контролем і управлінням ресурсами, тоді як роз'єднана власність викликає дифузію впливу, яка заснована на інших джерелах сили. Зміни організаційного характеру - злиття організацій чи зміна керівництва, нове покоління менеджерів - у часто негативно впливають на організаційну культуру управління.

2. Другим фактором, що впливає на організаційну культуру, є розмір організації - єдина важлива змінна, що впливає на вибір структури та культури. Спеціалізовані підприємницькі структури, які вимагають систематичної координації, розробляють спеціалізовані методики, процедури та створюють спеціалізовану владу, яка підштовхує організації до рольової культури.

Справді, якщо організація з досягнення певного розміру неспроможна змінитися у напрямі рольової культури, вона неефективна. За відсутності рольової культури можливий відповідний потік інформації адекватного управління роботою. Особливі дії (такі як створення дочірніх компаній або радикальна децентралізація) можуть допомогти головній організації створити іншу організаційну культуру управління.

3. Третім чинником, що впливає формування організаційної культури, є технологія.

Дослідження промислових підприємств визначило три основні категорії систем виробництва:

Штучне та дрібносерійне виробництво;

Великі серії та масове виробництво;

Поточне виробництво (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Основні категорії системи виробництва при формуванні організаційної культури

Технологія не завжди чітко вказує на певну організаційну культуру, але все ж таки основні відповідності можна перерахувати:

Рутинні програмовані операції більше підходять для рольової культури, ніж будь-якої інший;

Дорога технологія, коли ціна поломки велика, вимагає ретельного контролю, спостереження та компетенції; це більше підходить рольовій культурі;

Технології, що дають економію робочих місць завдяки масовому виробництву або великих капіталовкладень, сприяють великому розміру і, отже, рольової культури;

Розривні, окремі операції - одиничне виробництво та одноразова робота - підходять для культури влади чи культури завдання;

Технології, що швидко змінюються, вимагають культури завдання або культури влади (тут вони більш ефективні);

Завдання з великим ступенем невідомості вимагають систематизованої координації та передбачають рольову культуру;

Ринкам, де координація та однорідний підхід більш важливі, ніж адаптація, підійде рольова культура.

4. Четвертим важливим чинником формування організаційної культури є стратегічні цілі у сенсі прагнень, задумів, призначень та завдання. Насправді це відмінність який завжди легко зробити. Будь-який пункт із наведеного нижче списку може бути і метою, і завданням залежно від ситуації в організації у певний час. Ефективність організації залежить від розуміння понять «мета» та «завдання». Багато менеджерів немає чіткого уявлення про пріоритети організації, тому вони відсутні явне уявлення про сенс їх щоденної діяльності. p align="justify"> При формуванні організаційної культури мети можуть бути наступні: прибуток, якість продукту або послуг, виживання, гарне місце для роботи, зростання, джерело роботи, місце на ринку, національний престиж, репутація та ін.

Забезпечення якості продукції найлегше контролюється у рольових культурах, а цілі зростання краще реалізуються за наявності культури влади, але не завжди. Для кожної із можливих цілей важко підібрати організаційну культуру. Є також зворотний зв'язок між цілями та завданнями та організаційною культурою.

З інших чинників, які впливають реалізацію цілей і виконання завдань, можливо пошук максимуму прибутку комерційних організацій з урахуванням ризику, обмежень у навколишньому середовищі, тиску людей, етичних проблем.

5. П'ятим чинником, що впливає організаційну культуру, є стабільне оточення, яке було ринком збуту продукції організації, проте мало на неї мало впливу. На етапі основний характеристикою оточення - економічного, фінансового, конкуруючого, юридичного, соціального, політичного, технологічного - його бурхливий характер. Зміни в оточенні вимагають культури, яка була б чутливою, легко пристосовується та швидко реагує на різні зміни на ринку та у зовнішньому середовищі.

Для більшої ефективності організаційної культури структурні підрозділи повинні відповідати продукту або послугі, що випускається, географічному місцю, типу розподілу і покупцю, у той час як рольова культура і функціональна організація можуть відповідати спеціалізованим ринкам і продукції з тривалим життєвим циклом.

6. Шостим фактором, що впливає на організаційну культуру, є персонал організації:

Особи, що не допускають невизначеності, віддадуть перевагу більш жорстким рольовим правилам рольової культури;

Більшій потребі у безпеці відповідатиме рольова культура;

Потреба утвердити свою особистість задовольнятиметься культурою влади чи завдання. У рольової культурі це виявлятиметься в орієнтації на «особистість» та відрив мислення;

Слід приділяти більше уваги не лише добору та оцінки особистостей, а й проблемам керівництва творчими, талановитими людьми.

Усі чинники, що впливають організаційну культуру фірми, об'єднані нами у дві групи:

Позаорганізаційні чинники – національні особливості, традиції, економічні реалії, панівна культура у навколишньому середовищі.

Внутрішньоорганізаційні чинники – особистість керівника, місія, цілі та завдання організації, кваліфікація, освіта, загальний рівень персоналу.

Важливим моментом тут є те, що культура організації змінюється повільно і її не можна змінити окремим, навіть яскравим і переконливим виступом.

Для управлінської діяльності фундаментальним фактом є те, що керівник, маючи найбільші владу та свободу, має максимальні можливості впливу на культуру очолюваної ним організації. Однак він же схильний до максимальних професійних аберацій, тобто аналізуючи організаційний стан, він частіше аналізує бажаний, а не дійсний стан справ.

Стійкість організаційної культури (мала динамічність) може поставити перед керівником низку проблем, особливо на початку його діяльності у цій організації. Дослідження показують, що проблеми та конфлікти, які у цих випадках мають місце, дуже часто трактуються керівником як особистісні проблеми та конфлікти з окремими людьми, чия поведінка та реакції не відповідають його очікуванням.

Однак насправді він стикається в цьому випадку не з особливостями особистісної поведінки окремих членів організації, а з феноменом групової поведінки, з культурою організації. Спроба різкої зміни організаційної культури призводить до того, що члени організації втрачають відчуття структури, і традиційні осередки влади зникають.

Основними характеристиками організаційної культури є:

Індивідуальна автономність - ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;

Структура - взаємодія органів та осіб, чинних правил, прямого керівництва та контролю;

Напрямок - ступінь формування цілей та перспектив діяльності організації;

Інтеграція - ступінь, до якої частини (суб'єкти) у межах організації користуються підтримкою на користь здійснення скоординованої діяльності;

Управлінське забезпечення - ступінь, щодо якого менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу та підтримку своїм підлеглим;

Підтримка - рівень допомоги, яку надають керівники своїм підлеглим;

Стимулювання – ступінь залежності винагороди від результатів праці;

Ідентифікованість – ступінь ототожнення працівників з організацією в цілому;

Управління конфліктами - ступінь розв'язання конфліктів;

Управління ризиками - ступінь, до якого працівники заохочуються в інноваціях та прийнятті він ризику.

Ці характеристики включають як структурні, так і поведінкові виміри, і тому будь-яка організація може бути піддана аналізу та докладно описана на основі перерахованих вище параметрів та властивостей.

Узагальнюючи все сказане, дамо більш загальне визначення організаційної культури. Організаційна культура являє собою систему суспільно прогресивних формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних та групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємної співпраці та сумісності працівників між собою та організацією, перспектив розвитку.

У цій книзі визначено та систематизовано основні складові організаційної культури:

Організаційний клімат;

Ціннісні орієнтири;

Стиль керування;

Очікування та базові припущення;

Особистісні характеристики персоналу;

Економічна культура;

Форми поведінки персоналу, що постійно відтворюються (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 – Основні складові організаційної культури

В організаціях можна виділити домінуючі культури та субкультури. Домінуюча культурависловлює основні чи центральні цінності, що приймаються більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, який виражає характерну характеристику організації.

субкультуринабувають розвиток у великих організаціях і відображають загальні проблеми, ситуації, з якими стикаються працівники, або досвід їх вирішення. Вони розвиваються географічно чи з окремих підрозділів, вертикально чи горизонтально .

Коли один структурний підрозділ (дочірня компанія) великої фірми має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень організації, існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (наприклад, бухгалтерський чи торговий) має набір загальноприйнятих понять, формується горизонтальна субкультура.

Будь-яка група в організації може створити субкультуру, проте переважно субкультури визначаються департаментською структурною схемою або географічним поділом. Вона включатиме основні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності, властиві лише членам цього відділу.

У успішно працюючих організаціях існує власна культура, що призводить їх до досягнення позитивних результатів. Організаційна культура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферу ідентифікації для членів організації, генерує відданість цілям організації, зміцнює соціальну стабільність, спрямовує та формує відносини та поведінку працівників.

Необхідно пам'ятати, що організаційна культура істотно впливає ефективність підприємства. Ефективність вимагає, щоб культура організації, її стратегія, зовнішнє та внутрішнє середовище були приведені у відповідність. Стратегія організації, що спирається на вимоги ринку й найбільш підходяща за динамічного оточення, передбачає культуру, що ґрунтується на індивідуальній ініціативі, ризику, високої інтеграції, нормальному сприйнятті конфліктів і широкому горизонтальному спілкуванні. Стратегія, диктована перспективами розвитку виробництва, фокусується на ефективності, кращу роботу при стабільному оточенні. Вона успішніша, коли культура організації передбачає відповідальний контроль, мінімізує ризик та конфлікти.

Дослідження показали, що різні організаціїтяжіють до певних пріоритетів в організаційній культурі. Організаційна культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища над ринком чи суспільстві.

Організації завжди домагатимуться стабільності та ефективності діяльності, якщо культура організації адекватна застосовуваній технології. Регулярні формалізовані технологічні процеси забезпечують стабільність та ефективність організації, коли культура організації акцентує увагу на централізації у прийнятті рішень та стримує індивідуальну ініціативу. Нерегулярні (нерутинні) технології ефективні, коли вони заповнюються культурою організації, яка підтримує індивідуальну ініціативу та послаблює контроль.

Ряд дослідників розглядає культуру організації як похідну двох складових:

1) припущень та переваг тих, хто її створив;

2) досвіду, привнесеного їх послідовниками. Її підтримка на необхідному рівні безпосередньо залежить від підбору працівників, дій вищих керівників та методів соціалізації.

Мета підбору працівників - виявити та прийняти до організації людей зі знаннями та навичками успішного виконання відповідної роботи. Остаточний вибір кандидата визначається суб'єктивною оцінкою того, хто ухвалює рішення, наскільки цей кандидат відповідатиме вимогам організації. Ця суб'єктивна оцінка часто визначається культурою, що існує в організації. Дії вищих керівників значно впливають на організаційну культуру. Їх поведінка і проголошувана ними стратегія організації встановлюють деякі норми, які потім сприймаються всією організацією.

Необхідно розрізняти сильну та слабку культури. Сила культури організації визначається трьома моментами:

- «товщиною» культури;

ступенем поділення культури членами організації;

Ясністю пріоритетів культури.

Сильна культурастворює переваги для організації, але в той же час вона є серйозною перешкодою для проведення змін в організації. Нове в культурі спочатку завжди слабше, тому краще мати помірковано сильну культуру.

Сильні культури, якщо вони одразу розпізнаються, є безперечними, відкритими, живими. Їх можна розпізнати у тому, що у організації прийнято деяке небагато цінностей, які розуміються, схвалюються і виношуються її членами.

У цих основних цінностей постійно виражаються дві тенденції - гордість і стиль, оскільки у часто основні цінності представляють програму того, чого бажають досягти у зовнішній сфері (наприклад, ринку, у суспільстві). З іншого боку, ці основні цінності значною мірою торкаються питання, які взаємини бажані всередині організації. Безперечна культура є вирішальним елементом мотивації: гордість за власну організацію та відчуття, що на основі стилю спілкування, що практикується, керівник знаходиться на високому рівні.

Результативний аспект виражається, незважаючи на всі невдачі, провали та прокламації, у постійно переслідуваній меті, бажанні бути першими, що панують на ринку, у певній сфері, ринковій ніші або просто бажанням розширити і утримати ці позиції.

Організаційні культури вважаються слабкимиякщо вони дуже роздроблені і не пов'язані разом загальними цінностями та переконаннями. Компанія може страждати, якщо субкультури, які характеризують її різні підрозділи, не пов'язані чи перебувають у конфлікті одна з одною. Копіювання норм поведінки в неофіційних групах може відігравати важливу роль у розвитку різних субкультур. Компанія, де загальні справи, висловлювання, події та почуття не очевидні, не має чіткої культури взагалі.

Слабка культура характеризується такими ознаками:

1) Відсутні ясні уявлення про цінності та загальні переконання щодо того, як можна досягти успіху у певній галузі, ситуації чи справі. Поширюється безпорадність, порятунку шукають у постановці короткострокових виробничих цілей, довгострокові цілі відсутні, і з'ясування всеосяжної філософії організації сприймається як розкіш.

2) В цілому мають місце уявлення про цінності та переконання, але не існує згоди з приводу того, що зараз є правильним, важливим та дієвим. Цей стан перетворюється на проблему тоді, коли відсутність рішучості походить від керівництва організації. Суперечності накопичуються та продовжуються на нижніх рівнях організації.

3) Окремі частини організації неспроможні дійти згоди між собою: представлені переважно різні погляду, відсутня цілісна картина.

4) Провідні постаті виникають і діють, швидше, демотивуючи, нічого не роблять, щоб сприяти розвитку загального розуміння того, що є важливим.

Успішними та надійними виявляються спільні компанії, утворені з урахуванням економіко-організаційних культур тих виробничо-господарських систем, на базі яких вони створюються (російсько-японські, китайські або корейські спільні підприємства на Далекому Сході та Східному Сибіру, ​​російсько-шведські, фінські, голландські спільні підприємства у Північно-Західному регіоні Росії тощо). Такий концептуальний підхід у формуванні економічної моделі виробничо-господарських систем передбачає необхідність урахування в його основі маркетингової орієнтації.

Отже, економічна модель виробничо-господарської системи має бути раз і назавжди прийнятої остаточному вигляді. Вона повинна періодично аналізуватися у зв'язку з успіхами або невдачами в процесі її практичної реалізації і в разі потреби перебудовуватися відповідно до вимог, що змінюються до діяльності конкретної виробничо-господарської системи.

Щоб забезпечити зв'язок працівників у рамках організаційної культури у процесі виконання ними своїх завдань, з метою синхронізації діяльності та взаємодії різних частин організації керівники дотримуються певного стилю управління. Під стилем мається на увазі сукупність прийомів управління, манера поведінки керівника стосовно підлеглих, що змушує їх робити те, що в Наразінеобхідно для досягнення певного результату.

У сучасних умовах найпростішими є три стилі: авторитарний, демократичний та ліберальний. Щоб оцінити, який із стилів має місце у організації, використовується метод контрольних питань.

Кожен із стилів характеризується певною часткою формалізації. Він повинен змінюватися зі зростанням професійної майстерності, досвіду підлеглих, зі зміною організаційної культури та конкретної ситуації, де знаходиться підприємство. При проектуванні та вдосконаленні організаційної культури управління вихідна інформаційна база може бути подана у наступній формі (табл. 1.2).

Таблиця 1.2 – Параметри використання стилів управління в організаційній культурі управління

Параметри поведінки
			Демократичний	Ліберальний
Прийняття рішення		При термінових чи потребують оперативного вирішення задачах; у разі повторюваних традиційних рішень	Колегіальний, детальний розгляд усіх запропонованих альтернатив за винятком простих та рутинних рішень	Делегуються лише ті рішення, які під силу досвіду, кваліфікації та інтелектуального рівня працівників
Визначення цілей		на початковому етапіформування організації, трудового колективу, побудови команди; за низької кваліфікації працівників; у разі категоричних розбіжностей у колективі щодо визначень головних цілей	Залучення всіх учасників колективу до обговорення цілей із завданням домогтися їх з'ясування та розуміння	Керівник визначає головну мету, колектив самостійно усвідомлює її і перетворює на конкретні завдання за умови злагодженої діяльності.
Розподіл обов'язків	На початковому етапі формування організації, побудови команди; у ситуації, коли необхідно терміново пронести перестановку сил		Керівник спільно з працівниками визначає їх ролі у спільній роботі, намічає особисті цілі	За високої злагодженості колективу йому делегується право самостійно розподіляти, хто і що має робити
Використання робочого часу	У складних чи екстремальних ситуаціях, на початковому етапі формування трудових колективів		Керівник погоджує додаткові обсяги роботи, понаднормову зайнятість, час та величину відпусток.	У разі коли колектив досяг рівня самоврядності, йому делегується право самостійно координувати робочий час співробітників.
Мотивація	На початковому етапі формування організації, трудового колективу, побудови команди; у разі спроби учасників команди задовольняти особисті потреби за рахунок колективних; у випадках явних відхилень у продуктивності та якості праці		Керівник використовує всі форми матеріальної та моральної винагороди, забезпечує справедливу оцінку особистої та колективної праці; з'ясовує потреби підвищення кваліфікації	Делегування здійснюється лише тим людям, які хочуть працювати та мають відповідні мотиви; колективу (відділ), що ефективно працює, підрозділу делегується право визначати власні форми матеріальної винагороди.
Контроль	На початковому етапі роботи колективу, доки діє правило «кожен контролює і контролюється»; у разі відступу працівників від встановлених стандартів якості		Керівник погоджує з підлеглими стандарти якості, домагається розуміння необхідності дотримання ним працівників; сприяє прискоренню правила «кожен контролює та контролюється»	Керівник може делегувати колективу функцію контролю у разі, якщо у ньому ефективно діє принцип «кожен контролює та контролюється»
	Постійна функція керівника		Обговорюється з колективом звільнення, заохочує розвиток наставництва, спільно планує та підтримує ротацію кадрів	Злагодженій команді керівник може передати право проводити ротацію персоналу, визначати термін підвищення кваліфікації працівників.
Розподіл інвестицій	На початковому етапі формування організації колективу; у разі, якщо колектив приймає рішення на користь особистих інтересів та шкоду колективним		Консультується з підлеглими та формує єдину думку щодо інвестицій	Високоефективно працюючим колективам керівник може делегувати право прийняття у режимі консенсусу рішень у сфері інвестицій

Отже, що таке організаційна культура? Анкетне дослідження, проведене Асоціацією менеджерів Росії, показало, що організаційна культура є у кожної організації, вона постає як регулювання відносин між керівництвом і підлеглими, і навіть відносин між працівниками підприємства. Крім іншого, це поняття обов'язково включає такі складові, як мотивація співробітників та їх лояльність.

Середні і дрібні підприємці переважно розглядають культуру як зв'язуючий матеріал, який дозволяє їх організації розвалюватися на шматки, а вона постає як інструмент підбору персоналу, що забезпечує взаєморозуміння між співробітниками і необхідну спільної діяльності атмосферу. Тобто це, з одного боку, певне зведення правил, яке компанія може запропонувати своїм співробітникам, з другого - комплекс заходів, вкладених у підвищення компетентності персоналу та її психологічної стійкості. У ширшому значенні організаційну культуру розглядають як ідеологічне вираження всіх нематеріальних процесів, філософію компанії.

Можна сказати ще визначніше: організаційна культура - це домінуюча система цінностей і практик, соціальний посередник, через якого реалізується корпоративна стратегія фірми. Тобто через корпоративну культуру фірма виявляє, або пред'являє себе світові.

Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі: ефекти та парадокси (на матеріалах 120 російських компаній): Практичний посібник. -М: ІНФРА-М, 1997.

Організаційна поведінка/ За ред. Е.М. Короткова. Тюмень, 1998.

Базаров Т.Ю.Управління персоналом організації, що розвивається: навчальний посібник. - М.: ІПК держслужби, 1996. - 176с.

Організаційна поведінка. підручник для вузів. А.Н.Сілін, С.Д. Рєзнік, А.Н.Чапліна, Н.Г.Хайрулліна, Е.Б.Воронова / За ред. Проф. Е.М.Короткова та проф. А.Н.Сіліна. - Тюмени Вектор Бук, 1998. - 308с.

Матеріали семінару «Корпоративна культура та внутрішньокорпоративний PR у контексті стратегій XXI століття. - Режим доступу: http://www. sovetnik.ru. - Загл. з екрану.

Томілов В. В. Культура організації підприємницької діяльності: навч. посібник / С.-Петербурзький ун-т економіки та фінансів. - СПб., 1993. - 187 с.

Красовський Ю. Д. Управління поведінкою у фірмі: ефекти та парадокси (на матеріалах 120 російських компаній): практичний посібник. - М: ІНФРА-М, 1997.

Попередня

Якщо можна говорити, що організація має «душу», то цією душею є організаційна культура.

Культура властива будь-якій формі людського існування як необхідний атрибут будь-якого суспільства. Культура виступає як специфічний спосіб організації та розвитку людської життєдіяльності, представлений у продуктах матеріальної та духовної праці, у системі , духовних цінностей, у сукупності відносин людей до природи, між собою та до самих себе.

Щодо організацій термін «організаційна культура» охоплює велику область явищ духовної та матеріального життяколективу :

Домінуючі у ньому моральні норми та цінності;

Прийнятий кодекс поведінки та укорінені ритуали та традиції, функціонально орієнтовані вірування та очікування;

Встановлені стандарти якості продукції, що випускається (послуг);

Символіку, з якої ціннісні орієнтації передаються членам організації, тощо.

Сукупність переконань і цінностей, що формується керівниками, виникає як із філософських і реалістичних цінностей менеджерів, і з уявлень учасників підприємств (співробітників, власників акцій, ринкових партнерів та інших.).

Носіями організаційної культури є люди, але в організаціях з усталеної культурою вона ніби відокремлюється від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що надає активний вплив на членів організації, що модифікує їхню поведінку відповідно до тих норм і цінностей, які становлять її основу.

Буквально кожна процвітаюча компанія має культуру, що склалася. У ряді випадків вона закладається засновником фірми (наприклад, Уолтом Діснеєм), іноді формується поступово, у міру того, як організація долає перешкоди (наприклад, Соса Со l а). Культуру деяких фірм послідовно розвивали команди менеджерів, які ставили собі завдання систематичного покращення показників діяльності своєї компанії (наприклад, японські компанії). Прагнучи змінити стратегію, розширити присутність над ринком, компанії як вдосконалювали технологію, а й розвивали ринкові переваги.

Організаційна культура здатна зменшувати ступінь колективної невизначеності, створювати суспільний порядок, забезпечити цілісність за рахунок цінностей і норм, що сприймаються всіма та передаються новому поколінню, створювати почуття причетності до організації та відданість спільній справі у вигляді об'єднання членів групи в одне ціле. Організаційна культура впливає окремих людей, наприклад, з їхньої моральні якості, відданість справі, продуктивність праці, стан фізичного здоров'я та емоційне благополуччя.

Таким чином, культура організації є складною композицією важливих припущень (часто не піддаються формулюванню), що бездоказово приймаються і поділяються членами групи.

Культура впливає на членів організації по-різному, залежно від їхньої роботи, становища на службових сходах, статусу, кваліфікації, рівня оплати тощо. Те, як люди переживають цей вплив, залежить від своїх особистих біографій: переконань, очікувань, прагнення тощо., які вони принесли із собою в організацію. Ці чинники утворюють систему відліку, що дозволяє інтерпретувати той чи інший досвід та створює сукупність особистісних пріоритетів.

Корпоративна культура та клімат організації

У літературі з менеджменту поняття «» і «клімат організації» часто використовуються як взаємозамінні, проте вони абсолютно різні.

Поняття «клімат» має коріння у соціальній психології. К. Аргіріс, ґрунтуючись на своїх дослідженнях клімату в банку, дав йому таке визначення: «офіційна політика організації, потреби співробітників, цінності та індивідуальності, які діють в умовах самозберігається складної, живої та постійно розвивається». Тепер поняття «клімат» розуміють як організаційне впливом геть мотивацію і поведінка співробітників, тобто. воно включає такі аспекти, як організаційна структура, система винагороди, а також відчутна підтримка і дружня участь керівників і колег Клімат передбачає загальний погляд колективу на організаційну політику, діяльність і заходи, як офіційні, так і неофіційні. Крім того, клімат – це ясні цілі організації та засоби, що використовуються для досягнення.

Для опису ефективного робочого середовища пропонуються такі питання .

1. Чи знаю я, що очікують від моєї роботи?

2. Чи маю необхідні ресурси та обладнання для виконання роботи?

3. Чи можу я щодня робити на роботі те, що вмію найкраще?

4. Чи отримав я визнання чи похвалу за добре виконану роботу протягом останніх семи днів?

5. Чи є моєму керівнику або комусь ще справа до мене як до особистості?

6. Чи є хтось, хто заохочує мій розвиток?

7. Чи вважаються з моєю думкою на роботі?

8. Чи дає мені місія (мета) компанії відчуття значущості моєї роботи?

9. Чи вважають мої колеги своїм обов'язком виконувати роботу якісно?

10. Чи є у мене на роботі найкращий друг?

11. Чи говорив хтось зі мною про досягнутий мною прогрес протягом останніх шести місяців?

12. Чи була у мене можливість навчатися і зростати професійно минулого року?

Відповіді ці питання і є оцінка здорового організаційного клімату.

Культура виникла з антропології. Вона втілює в собі символи, міфи, історії та ритуали, що впроваджуються в організаційну свідомість (підсвідомість). Культура намагається зафіксувати системи загальних понять, припущень та цінностей компанії. Культура, як правило, носить описовий характер, тоді як клімат — це якась конструкція, заснована на підході, розробленому психологами для пояснення, чому одні організації успішніші за інші.

При тому, що обидва поняття мають очевидний взаємозв'язок, клімат більше відноситься до корпоративної політикиі правилам повсякденного поведінки у вигляді, як його розуміють співробітники. Культура ж є загальне розуміння всім персоналом цілей, проблем та діяльності організації.

Структура та характеристики організаційної культури

Організаційна культура має певну структуру. Пізнання організаційної культури починається з першого «поверхневого», або «символічного», рівня, що включає такі видимі зовнішні факти, як технологія і архітектура процесів, що застосовується, використання простору і часу, поведінка, що спостерігається, мова, гасла і т.п., або все те , що можна відчувати і приймати через органи чуття людини. На цьому рівні явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати та інтерпретувати у термінах організаційної культури.

На другому рівні вивченню піддаються цінності та вірування, що поділяються членами організації відповідно до того, наскільки ці цінності відображаються у символах та мові. Сприйняття цінностей та вірувань має свідомий характер і залежить від бажання людей.

Третій — «глибинний» — рівень включає базові припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації, але ці приховані припущення, які приймаються на віру, проте спрямовують поведінку людей.

Характеристики організаційної культури

Пропонується розглядати конкретну організаційну культуру з урахуванням десяти характеристик.

При описі організаційної культури слід спробувати оцінити не цінності, а специфічні відносини та поведінку та керувати ними.

Інструментом оцінки організаційної культури є так званий профіль організаційної культури, який отримає набір тверджень, що описують ймовірні організаційні цінності.

Якщо попросити співробітників скласти рейтинг 54 цінностей щодо їх важливості та необхідності для компанії, то можна виділити вісім незалежних факторів :

1) інновації та прийняття ризиків;

2) увага до деталей;

3) орієнтація на результат;

4) агресивність та конкурентоспроможність;

5) підтримка;

6) розвиток та винагорода;

7) співробітництво та робота в команді;

8) рішучість.

Положення профілю організаційної культури ґрунтуються на нормах, очікуваннях людей щодо специфічних відносин та поведінки. Вони вимагають відповіді від кожного на запитання: що насправді потрібно для того, щоб досягти; які неписані правила у вашій організації? Подібність відповідей на ці питання всередині окремого підрозділу чи всього підприємства відбиває його культуру. Організація може оцінити, чи культура відповідає її стратегії.

В організації може бути багато «локальних» культур. У цьому мають на увазі одна, переважна у всій організації культура і культура її елементів. Різні субкультури можуть співіснувати під дахом однієї загальної культури, але при цьому може існувати і контркультура, яка відкидає те, чого організація хоче досягти.

Формування та зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів, серед яких виділяються :

Крапки концентрації уваги вищого керівництва;

реакція керівництва на критичні ситуації;

Ставлення до роботи та стиль поведінки керівників;

Критеріальна база заохочення працівників;

Критеріальна основа відбору, призначення, просування та працівників з організації;

Структура організації;

Система передачі інформації та організаційні передачі;

Міфи та історії про важливі події та осіб, які грали та відіграють ключову роль у житті організації;

Зовнішній та внутрішній дизайн приміщення, в якому розташовується організація.

Види організаційної культури

Існує безліч підходів до виділення типів організаційної культури та, відповідно, методів їх діагностування.

Відповідно до моделі «рамкової конструкції конкуруючих цінностей» (0СА L) визначення домінантного типу організаційної культур здійснюється на основі двох вимірів (критеріїв ):

1) один вимір відокремлює критерії ефективності, які підкреслюють гнучкість, дискретність та динамізм організації, від критеріїв, що акцентують стабільність, порядок та контроль. Так, деякі організації вважаються ефективними, якщо вони схильні до змін, відрізняються адаптивністю та органічною цілісністю (сучасний культурно розважальний центр), інші підприємства ефективні, якщо вони стабільні, передбачувані та механічно цілісні (наприклад, університети);

2) другий вимір відокремлює критерії ефективності, які підкреслюють внутрішню орієнтацію, та єдність, від критеріїв, що асоціюються із зовнішньою орієнтацією, диференціацією та суперництвом. Межі цього виміру простягаються від організаційної згуртованості та узгодженості на одному краю до організаційної роз'єднаності на іншому. Наприклад, Діснейленд у Франції та Пекіні при реалізації єдиної концепції враховують і специфіку національного ринку.

Індикатори ефективності визначають, що саме люди цінують у характеристиках та показниках діяльності підприємства, за якими стрижневими цінностями виноситься судження про організацію.

Аналіз організаційної культури за цією методикою здійснюється за допомогою інструмента оцінки 0СА1, який дозволяє діагностувати ті аспекти організації, які визначають фундамент її культури:

Домінантні характеристики організації, чи визначення те, що організація схожа загалом;

Стиль лідерства, що пронизує всю організацію;

Управління найманими працівниками, або стиль, який характеризує ставлення до найманих працівників та визначає, що є умовами праці;

Сполучна сутність організації, чи механізми, які дозволяють організації триматися разом;

Стратегічні акценти, які визначають, які сфери надають руху стратегії організації;

Критерії успіху показують, як визначається перемога і що саме винагороджується.

Оцінка за кожною сферою діяльності підприємства передбачає вибір лише одного типу організаційної культури, тому необхідно оцінити частку кожного. Далі будується профіль організаційної культури як у загальному вигляді (за середніми оцінками), і по кожному блоку.

Як очевидно з умовного прикладу, у створенні переважає бюрократичний тип організаційної культури, а реалізації обраної стратегії потрібно посилення кланової, адхократичної і ринкової культур.

Аналіз організаційної культури за цією методикою також складає основі запитальника. Оцінка існуючого та кращого типів організаційних культур здійснюється аналогічно моделі «рамкової конструкції конкуруючих цінностей» (0СА L).

Існує також класифікація культур, залежно від національних особливостей.

Зміна організаційної культури

p align="justify"> Організаційна культура відображає переважні відносини і типи поведінки, що характеризують діяльність групи або організації. «Формування культури» — найчастіше згадуваний пріоритет складової навчання та розвитку компанії.

Керівники зазвичай вважають, що:

По-перше, стратегія потребує кардинальних змін у методах ведення бізнесу;

По-друге, стратегія має реалізовуватись кожним конкретним співробітником на своєму рівні;

По-третє, виникає нагальна потреба у нових відносинах і типах поведінки співробітників (культура) як причини цих змін.

Культура може стати перешкодою чи помічником. Дослідження встановили, що захоплення злиттями та придбаннями виявилося неефективним через нездатність створити синергізм у зв'язку з несумісністю культур. А ось компанія Cisco відома вмінням інтегрувати придбані компанії у свою культуру. Корпорація IMB Services та EDS і створили великий успішний бізнес в області, асимілюючи персонал сторонніх бізнес-одиниць у свою культуру.

Культура визначає стратегію чи стратегія культуру? Вважають, що стратегія визначає культуру. У прикладах, подібних, уміння інтегрувати нові організації в корпоративну культуру компанії, безперечно, є активом для реалізації. Однак у більшості випадків, щоб успішно реалізувати стратегію, потрібні кардинальні зміни щодо та поведінкових навичок усіх співробітників організації.

У усталених організаціях культура і структура зазвичай розвивалися без ухвалення спеціальних рішень та проведення відповідних заходів.

Але за реалізації інноваційних стратегій необхідно забезпечити і необхідний темп змін організаційної культури, враховуючи, що є низка чинників, визначальних формування тієї чи іншої її типу.

1. Історія та власність. Нові організації мають бути або агресивними та незалежними (культура влади), або гнучкими, пристосовуються та чутливими (культура завдання), а часто тими та іншими разом. Централізована власність, де домінує її засновник, прагнутиме культури влади з жорстким контролем та управлінням ресурсами, а роз'єднана власність викликає дифузію впливу, яка заснована на інших джерелах сили.

2 розмір. Найчастіше виявляється, що розміри організації є єдиною важливою змінною, що впливає на вибір структури та культури. Загалом великі організації більш заформалізовані і прагнуть рольової культури (бюрократичної культури).

3. Технології. Зміна технології викликає зміни у організації.

Для рольової (бюрократичної) культури більше підходять :

Рутинні програмовані операції;

Дорога технологія, коли ціна аварійних ситуацій велика, вимагає ретельного контролю, спостереження та компетенції;

Технології, що дають економію;

Завдання з великою мірою незалежності вимагають систематизованої координації;

На ринках, де координація та однорідний підхід важливіші, ніж адаптація.

Дискретні, окремі операції, індивідуальне обслуговування чи одноразова робота підходять для культури влади чи культури завдання. Технології, що швидко змінюються, також вимагають культури влади або культури завдання.

4. Цілі та завдання. Організація може мати різні види цілей та завдань. Необхідно розрізняти і завдання, що ставляться, іноді досягнення мети. Наприклад, можливі такі цілі: якість продукту та послуги, виживання, зростання, національний престиж, репутація, джерело роботи, місце на ринку, прибуток. При цьому цілі зростання вимагають культуру влади, а мети підвищення якості обслуговування культуру ролі.

5. Оточення. На сьогоднішній день основною характеристикою оточення — соціального, економічного, екологічного, фінансового, конкурентного, юридичного, політичного, технологічного є його бурхливе зростання та зміни. Зміни вимагають культури, яка була б чутливою, легко пристосовується та швидко реагує.

6. Люди. Це з найважливіших чинників, визначальних тип організаційної культури, оскільки різні типи людей по-різному адаптуються у тій чи іншій культурі. Особи, що не допускають невизначеності, віддадуть перевагу жорстким правилам. Найбільшої потреби у безпеці відповідає рольова культура. Потреби утвердити свою особистість відповідає культурі влади. Навички та таланти особистості будуть помітнішими в культурі влади та завдання. Потреби людей із низькими у сенсі інтелекту та умінь можливостями підштовхують організацію до рольової культури.

Зміни в основних факторах (власність, люди, розмір тощо) створюють умови, що вимагають культурної та структурної адаптації будь-якого підприємства.

Можливі три способи адаптації :

1) адаптація в процесі ретельного обговорення часто застосовується рольовою культурою, яка посилює існуючу формальну структуру ще формальнішими структурами, створюючи групи фахівців, комітети, проектні групи, які перекроюють організаційний поділ і створюють зачатки матричної структури. Це дорогий процес, що вимагає залучення висококваліфікованих спеціалістів;

2) адаптація шляхом відтворення передбачає децентралізацію, або поділ на підрозділи, в яких культура та структури формуються відповідно до відмінностей у зовнішньому оточенні;

3) адаптація шляхом диференціації є наслідком того, що для всіх організацій, незалежно від їх розміру чи мети, стан їхньої діяльності може бути охарактеризований чотирма категоріями, кожній з яких відповідає певна культура:

а) стійкий стан, який передбачає рутинну запрограмовану діяльність;

б) період нововведень чи розвитку;

в) руйнування, або криза, що відноситься до організації (або її частини), яка має впоратися з несподіванками;

г) період визначення політики чи напряму діяльності, що передбачає період зміни керівництва та напрямів діяльності, визначення порядку та черговості, встановлення стандартів, розподілу ресурсів, ініціації дій.