› › Pengawasan bermacam-macam barang di toko. Siapa dan bagaimana mengontrol bermacam-macam di toko Anda

Pengawasan bermacam-macam barang di toko. Siapa dan bagaimana mengontrol bermacam-macam di toko Anda

Tentang layanan Audit outlet dan Pemantauan Ritel

Komentar para ahli "Konsultasi Pertumbuhan":

Tujuan dari layanan ini adalah untuk melakukan studi tentang ketersediaan barang yang sesuai di rantai ritel dan toko, membandingkan harga dan kebijakan penetapan harga dengan pesaing, memeriksa kualitas tampilan produk, merchandising, dan kualitas pekerjaan staf penjualan dengan produk Anda . Disebut demikian "Audit Ritel".

Kontak dilakukan dalam mode kunjungan pribadi (auditor ritel, auditor ritel)

Salah satu jenis ritus audit adalah yang disebut. Pemantauan Ritel (pemantauan ritel, pemantauan jaringan perdagangan, pemantauan saluran distribusi).

Melayani Pemantauan Ritel (pemantauan ritel, pemantauan jaringan ritel, pemantauan saluran distribusi) termasuk melakukan sensus produk (kategori perdagangan atau kelompok kategori untuk semua SKU yang disajikan di rak) berdasarkan kuesioner yang telah disiapkan sebelumnya. Informasi yang direkam: nama produk, nama produsen, kemasan, harga, harga khusus dan diskon, ketersediaan materi promosi tambahan di tempat penjualan, lokasi produk di rak (merchandising), dll.

Menurut intelijen (memantau harga pesaing)

Salah satu alat bisnis yang paling efektif adalah manajemen harga. Seringkali, kebijakan penetapan harga itulah yang memungkinkan perusahaan bertahan dalam menghadapi perjuangan sengit untuk mendapatkan pembeli. Hasil riset pemasaran menunjukkan bahwa di antara konsumen yang siap berganti pemasok peralatan dan perkakas industri, sepertiganya menelepon Murah sebagai faktor penentu dalam pemilihan pemasok baru. Praktik menunjukkan bahwa nasib kontrak kesekian ribu dapat diputuskan dengan cara paling sederhana - dengan menurunkan harga.

Untuk memastikan dari hal yang tidak terduga, banyak bisnis menggunakan pemantauan harga pesaing. Pemantauan memungkinkan Anda untuk melacak situasi harga di pasar, mengidentifikasi para peserta yang berupaya meningkatkan penjualan dengan mengurangi harga peralatan, serta para pemasok yang menaikkan harga, yang berarti mereka memiliki metode promosi penjualan non-harga yang efektif di gudang mereka. .

Daftar informasi pemantauan harga standar mencakup informasi berikut:

1. Pilihan harga tergantung volume pesanan.
2. Ukuran stok gudang.
3. Waktu pengiriman.
4. Ketentuan untuk mendapatkan diskon tambahan.

Praktik pengumpulan informasi harga menunjukkan bahwa kesulitan utama biasanya adalah perbandingan harga peralatan dengan parameter dan karakteristik teknis yang berbeda. Terkadang penjual sendiri tidak dapat memasukkan semua informasi yang tersedia ke dalam satu sistem. Oleh karena itu, tugas utama pemantauan harga bukanlah pengumpulan informasi harga melainkan klasifikasi yang jelas dan benar dari informasi yang diterima. Solusi sederhana untuk masalah klasifikasi peralatan adalah pembuatan peta bermacam-macam. Penyajian data didasarkan pada pengelompokan peralatan menurut satu atau dua parameter teknis utama (daya, produktivitas, kekuatan, dll.), Di satu sisi, dan merek dagang pabrikan, di sisi lain. Harga, yang ditulis berlawanan dengan kolom dan baris yang sesuai dalam font berbeda tergantung pada opsi diskon, adalah semacam "dimensi ketiga" dari kartu bermacam-macam. Fungsi analitis dari peta bermacam-macam dapat diperkuat dengan memperkenalkan informasi tambahan, misalnya ketersediaan stok atau waktu pengiriman peralatan1. Informasi tentang semua pemasok, dirangkum dalam satu tabel, mudah dianalisis secara visual. Keluasan, kedalaman, atau spesialisasi rangkaian produk perusahaan menjadi jelas. Pertimbangan perubahan peta dari waktu ke waktu memungkinkan Anda menarik kesimpulan objektif tentang keberhasilan dan masalah mempromosikan merek produk tertentu.

Sejumlah besar informasi, perubahan kondisi pasar, kemungkinan tidak dapat diandalkan atau kurangnya daftar harga sama sekali menimbulkan masalah bagi karyawan perusahaan dalam menjaga relevansi dan keandalan data. Relevansi data ditentukan oleh frekuensi pemantauan. Dan keandalannya tergantung pada teknik pengumpulan informasi.

Pengalaman pemantauan yang luas telah memungkinkan untuk mengidentifikasi kemungkinan taktik "pengambilan informasi" dan tindakan perlindungan yang tepat.

Di bawah ini adalah tiga skenario pemantauan paling umum oleh spesialis perusahaan, yang disebut "peneliti" ("klien"), dan tindakan pencegahan yang mungkin dilakukan oleh yang disebut "responden" ("spesialis", "penjual"):

1) Taktik "Bos";

2) taktik "Bodoh kecil";

3) taktik "Spesialis ("Nahala")".

TAKTIK BOS

Untuk mencapai suasana kepercayaan dan ketertarikan di pihak Termohon, Peneliti menawarkan situasi yang spesifik namun fiktif mengenai kebutuhan untuk menyelesaikan pesanan yang besar dan mahal, terkadang berbicara atas nama perusahaan dengan nama terkenal. , misalnya: “Saya perlu membuat tanda dan mendesain toko kami yang berlokasi di berbagai bagian kota. Bisakah Anda memenuhi pesanan seperti itu?

Skenario kemudian dimainkan sebagai berikut. Peneliti mengundang Spesialis untuk bercakap-cakap, diduga untuk membahas dan mengklarifikasi beberapa poin pesanan, tanpa memiliki pengetahuan profesional yang mendalam, dia dapat menggunakan terminologi tertentu dan beroperasi dengan parameter dan karakteristik teknis untuk "berbicara" dengan Spesialis. Seorang spesialis biasanya sangat menyukai profesinya dan dapat dengan mudah terbawa oleh isi percakapan ...

Ketika Termohon mencoba untuk mendapatkan klarifikasi, detail atau karakteristik teknis yang diinginkan dari peralatan yang "dipesan", Peneliti terpaksa mundur, karena keterampilan "kontak" profesional tidak selalu disertai dengan pengetahuan yang mendalam tentang topik pembicaraan. : “Saya ingin mendengar semua poin ini dari Anda, karena Anda adalah spesialisnya! Berbaik hatilah, tawarkan saya pilihan Anda, buat perhitungan yang diperlukan, dan saya akan dengan senang hati mengetahui hal ini.

Responden tentunya berusaha menyajikan informasi sebanyak mungkin, menunjukkan kompetensinya dan mempertahankan calon pembeli.

Dalam hal ini, cukup sering Peneliti dihadapkan pada masalah-masalah berikut, yang secara tidak sengaja dibuat oleh Termohon, tetapi harus ditangani oleh siapa saja yang ingin menjaga rahasia dagang dan mengenali Klien "asli":

* interaksi "Klien" dengan kemungkinan pesaing ditetapkan: apakah Anda pernah bekerja dengan seseorang sebelumnya, apakah Anda sudah mengajukan proposal ini kepada seseorang;
* pertemuan diusulkan untuk diskusi tugas yang lebih spesifik, berkenalan dengan katalog pekerjaan atau peralatan perusahaan, proposal untuk kondisi kerja khusus (diskon, dll.);
* nomor kontak dan orang yang diminta, nama persis perusahaan;
* informasi tentang alamat cabang, kantor, gerai ritel perusahaan ditentukan;
* mereka tertarik dengan nama pimpinan perusahaan atau nama salah satu karyawan yang sebelumnya telah menjalin kontak (situasi ini sering ditemui).

Dalam kasus yang paling umum, ketika Responden tertarik pada nomor kontak, Peneliti menggunakan trik berikut:

* mengacu pada volume pekerjaan yang sangat besar, kurangnya nomor telepon untuk karyawan, saluran telepon yang “sibuk” dan ketidakmampuan untuk melewati: “Oh, apa yang kamu! Saya minta maaf untuk waktu Anda! Ponsel kami selalu sibuk, hampir tidak mungkin untuk dihubungi. Saya akan menelepon Anda sendiri";
* suasana misteri tercipta, dan Termohon dibuat untuk memahami bahwa ada banyak orang seperti dia, mereka “melekat” terus-menerus dan mengganggu: “Saya belum ingin meninggalkan koordinat saya. Pembicaraan kami adalah awal. Tolong beri tahu saya, informasi yang menarik minat saya, dan kemudian saya akan menyelesaikan masalah ini”;
* nomor telepon tertinggal, tetapi ternyata terus berfungsi dalam mode autofax.

Situasi yang terdaftar mungkin (tetapi tidak harus!) menunjukkan kepalsuan permintaan, dan, karenanya, fakta pemantauan. Tanda banding yang sangat tertarik dapat berupa kesiapan Klien untuk komunikasi dua arah dan diskusi nyata tentang proposal yang dibuat.

TAKTIK "UNTUK YANG BODOH"

Peneliti mengambil posisi sebagai orang yang tidak tahu apa-apa di bidang ini, meminta maaf atas ketidakmampuannya dan meminta bantuan untuk menyelesaikan atau menangani tugas yang sulit baginya.

Seringkali awal percakapan didasarkan pada jenis konsultasi pendahuluan dan tur kemampuan teknis dari peralatan yang diusulkan. Dalam hal ini, kira-kira belokan berikut digunakan: “Suami saya meminta saya untuk mencari tahu: apakah Anda memiliki model Zhiguli ke-9? Harganya berapa? Warna apa ini? Dan mereka datang dengan beberapa sistem yang berbeda, apa itu? Apa ada yang lebih murah? ..."; “Saya ingin memasang AC di apartemen. Benar, saya tidak mengerti mereka, tetapi mereka memberi tahu saya bahwa model ZZZ bagus .... ”; “Di asosiasi taman kami, kami ingin memasang telepon. Apakah Anda bisa? Saya tidak tahu persis apa yang Anda butuhkan, tapi ... "

Setelah itu, Peneliti, tergantung pada kerumitan dan spesifikasi tugas, meminta untuk mengirim daftar harga peralatan, layanan, atau menghitung biaya konfigurasi tertentu.

Terlepas dari kenyataan bahwa Peneliti telah menciptakan situasi "konkret", itu jelas merupakan situasi pengganti. Peneliti tidak dapat meramalkan semua nuansa sebelumnya, terutama karena dia bukan ahli di bidang yang sedang dibahas.

Oleh karena itu, faktor-faktor yang memperumit pekerjaan Peneliti tersebut adalah sebagai berikut:

* proposal manajer untuk mengetahui situasi di wilayah pelanggan (memeriksa bengkel, apartemen, area kemitraan taman, dll.);
* pertanyaan tentang spesifikasi;
* tujuan penggunaan peralatan;
* proposal untuk mengirimkan aplikasi komersial (permintaan) untuk peralatan yang diperlukan dengan pernyataan tugas;
* mengacu pada kurangnya daftar harga dan proposal untuk membahas kebutuhan khusus;
* serta semua metode yang ditunjukkan di atas dalam Taktik "Bos".

Peneliti menangkal sebagai berikut: "Saya tidak kompeten untuk menyelesaikan masalah ini, atasan saya menginstruksikan saya untuk mencari tahu informasi awal dan tidak lebih"; “Saya tidak mengetahui prospek untuk menggunakan peralatan ini. Inilah yang dibutuhkan mitra kami di daerah. Mereka meminta lebih banyak informasi”; “Saya harus membicarakan ini dengan suami saya,” dll.

Kebetulan Termohon memberikan informasi yang diperlukan untuk Peneliti, bahkan menerima nomor telepon kontak, tetapi ketika dia mencoba mencari tahu situasi tentang niat "Klien", sebagai aturan, dia mendengar jawaban: "Saya memberi semuanya kepada manajer. Keputusan dibuat hanya oleh dia, tidak ada yang bergantung pada saya. Jika kami tertarik pada sesuatu, kami akan menghubungi Anda kembali.” Perilaku seperti itu menunjukkan kurangnya niat serius.

Dalam keadilan, harus dikatakan bahwa penggunaan taktik yang dijelaskan oleh Peneliti dapat menyebabkan hasil yang tidak menguntungkan, karena dia sendiri membatasi dirinya pada batas ketidakmampuan, dan oleh karena itu, dia tidak dapat lagi secara mandiri mempengaruhi dan mengubah situasi. Kurangnya inisiatif dan mobilitas hanya perlu digunakan oleh Penjual, yaitu, untuk tidak memberikan informasi lengkap kepada Klien dalam keadaan seperti itu. Klien, yang pada dasarnya tertarik, pasti akan mengambil inisiatif dan mencoba mendiskusikan sejumlah masalah tambahan dan kemungkinan opsi untuk pembelian di masa mendatang.

TAKTIK DARI "SPESIALIS" ("NAHALA")

Pada saat ini ini mungkin taktik pemantauan yang paling produktif dan mudah diterapkan, yang sekilas sulit untuk dilawan.

Peneliti sangat menyadari bahwa tugas penjual mana pun adalah menjual barang, dan tidak masalah kepada siapa. Keadaan ini memungkinkan Peneliti untuk bertindak dengan keyakinan maksimal dan dari kata pertama "menyerbu" solusi dari masalah tertentu.

Model referensi untuk pemantauan, misalnya, terlihat seperti ini: “Apakah Anda menjual kompresor? Saya tertarik dengan model yang sama sekali berbeda. Kirim, tolong, daftar harga"; “Katakan padaku, tolong, apakah kamu punya pemanas air? Saya membutuhkan aliran dan penyimpanan, berbeda. Kirim daftar harga dengan informasi ini"; “Saya tertarik dengan mesin las. Apakah kamu punya sesuatu? Tolong kirimkan saya daftar harga”, dll.

Saat menganalisis konten semantik dari frasa yang diusulkan sebagai contoh, satu tujuan dapat ditelusuri dengan jelas - hanya mendapatkan daftar harga. "Klien" tidak tertarik dengan pendapat seorang spesialis dan rekomendasinya, dia tidak mencari kontak, jika tidak, pertanyaan akan diajukan: "Dengan siapa saya dapat berdiskusi ..."; "Siapa yang tahu ..."

Juga dalam situasi ini, Penjual pasti harus memperhatikan absen sama sekali atau ketidakjelasan tugas, ketidakjelasan keinginan dan kebutuhan "Klien".

Dalam kasus seperti itu, cara terbaik jelas akan mengundangnya ke percakapan yang lebih mendetail. Anda dapat berbicara dengan Klien dengan mengklarifikasi karakteristik teknis atau kebutuhan untuk memilih di antara beberapa merek dengan parameter yang serupa. Anda dapat memancing percakapan dengan Klien pertanyaan sederhana: “Mau yang mana, lebih murah atau lebih mahal?”. Setelah berbicara dengan Klien, Anda dapat memeriksa konsistensinya menggunakan semua metode yang tercantum di atas.

Kesimpulan

Dalam kondisi di mana anggaran atau waktu seorang spesialis pemasaran terbatas, pemantauan praktis merupakan satu-satunya metode untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi pemasaran. Spesialis menghabiskan banyak waktu dan sumber daya untuk mengumpulkan informasi dari kolega, mitra, kontraktor, atau pesaing mereka. Dengan demikian, pemasar di perusahaan mendasarkan aktivitas mereka pada analisis informasi sekunder. Pendekatan seperti itu dibenarkan jika perusahaan perlu mengejar atau mengikuti pemimpin dan ada sesuatu yang bisa dipelajari dari pesaing.

Pemimpin pasar selalu memiliki informasi yang tidak dimiliki pesaing. Sumber informasi bagi pemimpin adalah konsumen. Prinsip membagi informasi pemasaran menjadi "primer" dan "sekunder" sudah memberikan alasan untuk memikirkan apa yang menjadi dasar keuntungan - informasi langsung atau informasi yang diproses.

Bermacam-macam toko mana pun dapat dicirikan oleh sistem indikator. Hal ini akan memungkinkan untuk melaksanakan proses pengelolaan bermacam-macam perdagangan secara ilmiah, yaitu merencanakan, mengatur pembentukannya, mengontrol dan mengatur bermacam-macam, meningkatkan motivasi penjual dan promosi penjualan. Mari kita lihat metrik ini.

Luasnya bermacam-macam - jumlah kelompok dan subkelompok barang yang termasuk dalam bermacam-macam toko. Menurut bagian mereka dalam omset dan stok, struktur bermacam-macam toko khusus dan department store dibedakan.

Kedalaman bermacam-macam - jumlah jenis dan varietas (nama) barang dalam kelompok dan subkelompok dalam bermacam-macam toko.

Struktur bermacam-macam adalah rasio kelompok, subkelompok, jenis dan varietas barang dalam bermacam-macam toko. Ini ditandai dengan garis lintang dan kedalaman. Struktur bermacam-macam sangat penting dalam mengatur pembentukannya di toko.

Bedakan antara konsep struktur makro dan mikro dari bermacam-macam barang di toko.

Struktur makro dipahami sebagai rasio antara kelompok barang dalam bermacam-macam umum, dan di bawah struktur mikro - rasio spesies dan varietas di setiap kelompok produk.

Dalam menjaga bermacam-macam barang sesuai dengan permintaan penduduk, kelengkapan dan kestabilan bermacam-macam barang di toko memegang peranan penting.

Kelengkapan bermacam-macam adalah korespondensi ketersediaan aktual barang di toko dengan daftar bermacam-macam yang disetujui.

Kelengkapan bermacam-macam barang ditandai dengan koefisien kelengkapan (Kp) dan dihitung dengan rumus:

Kp = Rf/Rn, (1.1)

Dimana Kp adalah koefisien kelengkapan bermacam-macam toko pada tanggal tertentu;

Rf -- jumlah sebenarnya dari jenis barang pada saat verifikasi;

Рн - jumlah jenis barang yang disediakan oleh daftar bermacam-macam wajib.

Nilai koefisien dapat bervariasi dari 0 hingga 1. Tetapi dalam kasus individu bisa lebih besar dari 1 bila bermacam-macam di toko lebih lengkap dari yang disediakan oleh daftar bermacam-macam.

Untuk penilaian rangkaian produk yang lebih objektif, disarankan untuk menentukan kelengkapannya untuk periode tertentu sesuai dengan beberapa pemeriksaan variasi toko. Untuk melakukan ini, hitung koefisien stabilitas bermacam-macam sesuai dengan rumus berikut:

Bush \u003d (P1 + P2 + P3 + ... + Pn) / (Pn * n), (1.2)

Dimana Kust adalah koefisien stabilitas bermacam-macam barang di toko untuk periode (bulan, kuartal, tahun);

P1, P2, P3, Pn -- jumlah sebenarnya dari jenis barang pada saat pemeriksaan individual;

Рн - jumlah jenis barang yang disediakan oleh daftar bermacam-macam;

n adalah jumlah cek.

Dengan demikian stabilitas (stabilitas) dari bermacam-macam adalah ketersediaan barang yang tidak terputus untuk dijual sesuai dengan jenis dan varietasnya, yang dinyatakan dalam daftar bermacam-macam.

Bermacam-macam perdagangan seharusnya tidak hanya memenuhi persyaratan kepuasan permintaan yang paling lengkap, tetapi juga secara aktif mempengaruhinya untuk membentuk kebutuhan yang masuk akal dan selera estetika penduduk. Oleh karena itu, penting untuk memperkenalkan produk baru ke dalam bermacam-macam toko yang dihadirkan oleh produsen komoditas yang tidak hanya memenuhi kebutuhan pelanggan, tetapi juga membentuk permintaan mereka. Hal ini sangat penting dalam kaitannya dengan produk dalam negeri yang ramah lingkungan dan sehat. Dalam hal ini, kita berbicara tentang pembaruan bermacam-macam.

Pembaruan bermacam-macam - penambahan bermacam-macam dengan jenis barang baru sesuai dengan kebijakan bermacam-macam perusahaan. Hingga 10% dari bermacam-macam toko per tahun dapat diterima.

Tempat khusus di antara indikator keadaan bermacam-macam ditempati oleh indikator profitabilitasnya. Keuntungan dari bermacam-macam perdagangan dipahami sebagai kumpulan bermacam-macam, yang dalam totalitasnya memastikan bahwa entitas bisnis menerima jumlah laba bersih yang direncanakan, yaitu. kelebihan pendapatan tertentu atas biaya penjualan barang dan pembayaran pajak dan bukan pajak. Perlu dicatat bahwa penilaian positif terhadap keadaan bermacam-macam toko untuk semua indikator yang dicatat memastikan, dalam banyak hal, aktivitas komersial yang layak secara ekonomi dari entitas ekonomi di pasar ritel.

Kontrol atas kelengkapan dan stabilitas bermacam-macam dapat dilakukan baik di tingkat perusahaan itu sendiri maupun oleh badan pengatur yang lebih tinggi dan organisasi yang memiliki hak untuk melakukannya.

Sejumlah inkonsistensi bauran produk berhubungan dengan pelanggaran berat undang-undang tentang perdagangan dan ketika didirikan, badan usaha dapat dicabut izinnya. Pelanggaran tersebut antara lain sebagai berikut: penjualan barang tanpa sertifikat mutu dan sertifikat kesesuaian (untuk barang yang akan disertifikasi), yang mengakibatkan ancaman kematian pembeli atau gangguan kesehatan; kegagalan untuk mengambil langkah-langkah untuk menetapkan pelanggaran sebelumnya selama penangguhan izin; penjualan barang tanpa dokumen yang mengkonfirmasi penerimaannya; penjualan berulang barang kedaluwarsa; pelanggaran tata cara penerapan dan pembentukan harga; kurangnya paspor teknis untuk barang teknis kompleks yang dijual; tidak adanya perincian barang yang dikemas di toko: nama, varietas, berat, harga per satuan biaya garis tegak lurus; absen berulang kali dalam penjualan barang yang disediakan oleh daftar bermacam-macam.

Pejabat yang berhak melakukan pemeriksaan terhadap objek perdagangan dengan menunjukkan tanda pengenal dinas dan perintah untuk melakukan pemeriksaan. Dalam praktek kontrol atas kegiatan mata pelajaran aktivitas wirausaha dilakukan pemeriksaan terjadwal dan tidak terjadwal.

Dalam proses memantau keadaan bermacam-macam, harus diingat bahwa kontrol bukanlah tujuan itu sendiri. tujuan strategis kontrol adalah pengaturan bermacam-macam yang tepat waktu sesuai dengan permintaan pembeli untuk meningkatkan volume dan kecepatan penjualan, membangun citra berkelanjutan untuk organisasi perdagangan. Oleh karena itu, perlu untuk mengembangkan dan menetapkan sistem manajemen yang efektif dalam praktik perdagangan, termasuk kontrol internal yang konstan dan pengaturan bermacam-macam. Untuk itu, sistem motivasi yang sesuai untuk tenaga penjualan dan manajer sedang dikembangkan dengan skala koefisien naik dan turun. Efektif ke arah ini adalah pekerjaan manajer operasional Bursa saham.

Mengakhiri bab pertama, kami mencatat yang berikut ini.

Dari segi ekonomi, ragam merupakan cerminan dari proporsi antarsektoral dan sektoral dalam komposisi penawaran produk. Rangkaian produk adalah sekumpulan produk yang digabungkan atau dipadukan menurut ciri atau kumpulan ciri tertentu (jenis, warna, ukuran, dan lain-lain). Macam-macam produksi barang adalah daftar barang (nomenklatur) yang diproduksi oleh perusahaan perorangan, asosiasi, industri atau Pertanian. Bermacam-macam perdagangan - daftar barang yang dipilih untuk dijual di jaringan ritel.

Assortment Formation adalah proses penentuan sekumpulan kelompok produk, jenis dan varietas yang paling disukai pekerjaan yang sukses di pasar dan memastikan efisiensi ekonomi organisasi. Pembentukan bermacam-macam dilakukan secara konstan di semua mata rantai sirkulasi komoditas - dari produksi hingga konsumsi.

bermacam-macam ritel

Karina Oleinik Bab dari buku “Semua Tentang Manajemen Penjualan Apa Selanjutnya? Teori Inovasi sebagai Alat untuk Memprediksi Perubahan Industri”
Rumah penerbitan "Penerbit Alpina"

Mulai dari tahun kedua bekerja di wilayah tersebut, pengelola sudah dapat merencanakan kegiatannya dengan cukup akurat untuk pengembangan wilayah tersebut. Kesimpulan tentang ke mana harus bergerak dan bagaimana memprioritaskan membantu untuk terus memantau dinamika perubahan yang terjadi di pasar umum dan lokal. Prinsip pemantauan (pemantauan konstan terhadap situasi) saat ini menjadi dasar perencanaan proses bisnis perusahaan berdasarkan wilayah.

Tugas analisis reguler (pemantauan) wilayah

1. Pengendalian perubahan potensi pasar lokal setelah pengkajian awal.

2. Evaluasi dinamika dan laju perkembangan pasar, dengan mempertimbangkan perubahan faktor eksternal yang berpengaruh.

3 Evaluasi peluang bisnis baru di pasar lokal.

4. Penilaian potensi ancaman dan risiko bisnis di pasar lokal.

5. Penilaian posisi di pasar dan sumber daya perusahaan itu sendiri dalam setiap periode waktu.

Kesimpulan dalam bentuk:

  • tujuan dan sasaran taktis khusus untuk wilayah tersebut;
  • rencana penjualan terperinci menurut musim menurut wilayah;
  • rencana rinci kegiatan pemasaran untuk wilayah tersebut;
  • rencana yang baik untuk sumber daya yang diperlukan, termasuk anggaran.

Untuk mengelola situasi secara efektif di wilayah yang dapat dipertanggungjawabkan, manajer harus cukup mahir dalam jenis analisis yang dijelaskan di bawah ini.

Penilaian potensi wilayah

Kapasitas wilayah

“Mengapa seorang manajer perlu mengetahui kapasitas pasar lokalnya?” - Saya sangat sering mendengar pertanyaan ini dari perwakilan daerah. Apa penyebabnya? Dan inilah jawabannya: “Pertama, rencananya akan diturunkan dari atas. Dan kedua, jika potensinya ternyata terlalu besar, maka rencananya akan dilebih-lebihkan sehingga saya tidak akan pernah memenuhinya. Apalagi mereka akan mengatakan bahwa saya sendiri yang membuat penilaian, artinya saya bertanggung jawab atas data yang diterima. Dan berapa banyak kesalahan dalam penilaian ini! Sayangnya, itu. Saat merencanakan "dari atas", angkanya jauh lebih tinggi daripada saat merencanakan "dari bawah". Ini adalah salah satu hukum non-ekonomi dari keberadaan organisasi, dan sifatnya dapat dimengerti dan tidak berubah. Jadi akan selalu ada kinerja tinggi dalam rencana, dan manajer akan selalu punya alasan untuk mengeluh. Tapi, anehnya, sebagian besar rencana ini biasanya dilaksanakan! Apa artinya ini? Benar. Bahwa target dalam rencana selanjutnya akan lebih tinggi lagi. Selain itu, perusahaan mengevaluasi potensi wilayah tersebut bahkan sebelum manajer mulai mengerjakannya - faktanya, fakta kehadirannya di wilayah tersebut sudah berarti bahwa ada potensi bagus di pasar ini. Oleh karena itu, angka-angka dalam hal ini pada umumnya hanyalah statistik. Namun demikian, perlu untuk mengevaluasi kapasitas pasar! Manajer dan perusahaannya perlu memahami berapa lama mereka dapat bekerja di pasar ini dengan menggunakan metode biasa, dan kapan metode ini harus diubah. Hal ini terutama berlaku selama periode perubahan tahapan siklus hidup baik perusahaan itu sendiri maupun industri secara keseluruhan.

Contoh

Salah satu contoh paling jelas tentang bagaimana perusahaan harus secara radikal mengubah cara mereka bekerja di pasar adalah contoh perusahaan yang menjual ponsel.

Bahkan 13-15 tahun yang lalu, ketika ponsel pertama kali muncul di pasaran, menghabiskan banyak uang dan beratnya hampir sama dengan harganya, tugas utama perusahaan adalah meyakinkan konsumen bahwa mereka membutuhkan produk ini. Penjualannya tunggal, individual, terkadang butuh waktu berjam-jam untuk melayani satu klien. Karyawan kantor layanan hampir mengenal semua pelanggan dengan namanya.

Namun sudah 5-6 tahun lalu, penjualan ponsel menjadi masif. Tugas perusahaan adalah kecepatan melayani aliran pelanggan, seringkali dengan mengorbankan kualitas. Penjual dipaksa untuk menerima standar baru layanan purna jual dan penyelesaian yang cepat dan benar dari dokumentasi yang diperlukan merupakan hal yang sangat penting.

Tahun 2006 ditandai dengan kejenuhan 100% dari dua pasar regional — Moskow dan St. Sejak saat itu, dua pasar terbesar telah berubah menjadi pasar pembelian kembali. Situasi memaksa perusahaan untuk mengubah teknologi kerja lagi. Perusahaan telah sepenuhnya beralih dari hanya menjual telepon ke menjual fitur dan gambar. Penjual telah menjadi teknik yang sangat penting untuk menyesuaikan dengan klien, kemampuan untuk secara akurat mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan pembeli. Hari ini, jika Anda pergi ke salon "ponsel" dan memejamkan mata, sepertinya Anda berada di toko elektronik - mereka menjual kamera video, headphone, pemutar MP3 ... Apa pun yang terpasang di ponsel, tetapi bukan ponsel itu sendiri sebagai sarana komunikasi.

Sekarang ada lagi perubahan metode kerja. Operator seluler praktis tidak punya tempat untuk mendapatkan pelanggan baru, strategi utama mereka adalah mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan merebut pelanggan pesaing. Dan model ponsel baru dapat bertindak sebagai atribut "gratis" dari kontrak dua tahun dengan operator telekomunikasi tertentu dan penjamin aliran uang reguler dari pemilik "handset" ke operator ini.

Alokasikan kapasitas pasar maksimum, kapasitas pasar potensial, dan kapasitas pasar saat ini.

Kapasitas pasar maksimum dari suatu kategori produk- ini adalah volume penjualan maksimum dari kategori produk tertentu di pasar tertentu, asalkan pembeli 100% berpotensi khalayak sasaran.

Potensi kapasitas pasar- ini adalah volume penjualan maksimum dari kategori produk tertentu di pasar tertentu, asalkan pembeli adalah 100% dari audiens target yang memiliki peluang dan mungkin perlu membeli produk ini.

Kapasitas pasar saat ini dari kategori produk- ini semua adalah penjualan dari kategori produk ini hingga saat ini (Gbr. 1).

Beras. 1. Estimasi kapasitas pasar dari kategori produk

Kapasitas pasar dapat dinyatakan baik dalam satuan produksi (dalam bentuk barang) maupun dalam satuan moneter.

Opsi terakhir memungkinkan analisis komparatif pasar berkat sistem tunggal. Produk dari kategori FMCG paling sering mendekati kapasitas pasar maksimum. Untuk kategori lain, kapasitas potensial lebih menarik. Perbedaan antara kapasitas pasar saat ini dan potensial/maksimum memberi perusahaan gambaran tentang kejenuhan pasar dan peluang pertumbuhan bisnis.

Misalnya seorang penulis ingin menjual bukunya di kota Samara, maka calon pembeli buku tersebut adalah seluruh penduduk kota Samara yang bisa membaca. Dengan demikian, kapasitas maksimal pasar buku tersebut akan dinyatakan nilainya dikalikan dengan jumlah warga Samara yang membacanya. Ukuran pasar potensial akan sama dengan nilai buku dikalikan dengan jumlah penduduk Samara yang mampu membeli buku tersebut dan yang mungkin memiliki alasan untuk membelinya. Dalam hal ini, kapasitas pasar buku ini saat ini akan sama dengan harga jual semua buku.

Memperkirakan ukuran pasar maksimum relatif sederhana, mengetahui data awal produk dan memperkirakan ukuran audiens target potensial. Namun, seperti yang telah kami catat, bagi banyak perusahaan data yang diperoleh sangat abstrak dan tidak memungkinkan penilaian peluang pasar yang realistis. Lebih banyak nilai praktis memiliki kapasitas pasar potensial dan kapasitas pasar saat ini, tetapi sulit untuk mendapatkan data ini dalam kondisi perusahaan Rusia yang tertutup.

Kami mencantumkan data utama yang diperlukan untuk menilai potensi dan kapasitas pasar saat ini:

2) tingkat pendapatan bulanan di mana calon konsumen dapat membeli produk perusahaan (diperkirakan dengan mensurvei konsumen di pasar massal, menggunakan sistem CRM, atau hanya mempertahankan basis pelanggan di pasar korporat);

3) volume audiens target dengan tingkat pendapatan yang sesuai per bulan (diperkirakan menurut statistik resmi atau data pemantauan daerah);

4) frekuensi konsumsi produk yang direkomendasikan per bulan / tahun dan frekuensi rata-rata aktual konsumsi produk per bulan / tahun (frekuensi konsumsi rata-rata aktual diperkirakan dengan mempertanyakan di pasar massal, menggunakan sistem CRM atau hanya mempertahankan basis pelanggan di pasar korporat dan pasar khusus);

5) harga jual rata-rata perusahaan yang menawarkan produk ini (jika Anda perlu mengevaluasi kapasitas uang penjual, bukan eceran).

Kapasitas pasar saat ini (dalam harga eceran) = Volume audiens target dengan tingkat pendapatan yang sesuai per bulan× Rata-rata frekuensi konsumsi produk per bulan/tahun × biaya rata-rata produk untuk pengguna akhir.

Kapasitas pasar saat ini (dalam harga jual penjual) = Volume audiens target dengan tingkat pendapatan yang sesuai per bulan × Frekuensi rata-rata konsumsi produk per bulan / tahun × Harga jual rata-rata perusahaan untuk produk tersebut.

Potensi kapasitas wilayah (dalam harga eceran) = Volume audiens target dengan tingkat pendapatan yang sesuai per bulan × Frekuensi konsumsi produk yang disarankan per bulan/tahun × Biaya produk yang disarankan untuk konsumen akhir.

Potensi kapasitas wilayah (dalam harga jual penjual) = Volume audiens target dengan tingkat pendapatan yang sesuai per bulan × Frekuensi konsumsi produk yang disarankan per bulan/tahun × Harga jual rata-rata perusahaan untuk produk tersebut.

Cara lain yang digunakan untuk memperkirakan kapasitas pasar saat ini adalah dengan memperkirakan produksi suatu kategori produk.

Pendekatan ini dapat memberikan hasil yang jauh lebih akurat jika bisnis perusahaan manufaktur transparan (on pasar Rusia ini biasanya terjadi terutama untuk perusahaan pengimpor besar atau perusahaan yang memproduksi produk berukuran besar). Dengan demikian, metode ini hanya dapat diterapkan di industri tunggal, misalnya di beberapa pasar farmasi, pasar otomotif, dll. Kalau tidak, angka menurut perkiraan ahli mungkin berbeda dengan urutan besarnya.

Dengan tidak adanya data untuk banyak industri, ekstrapolasi harus digunakan—yaitu. memproyeksikan data dari pasar yang nilainya relatif andal (biasanya Barat) ke pasar Rusia Barat yang serupa atau sebanding.

Sumber informasi untuk menilai kapasitas pasar:

  • sistem CRM dan database internal;
  • layanan sendiri dan karyawan perusahaan - perwakilan penjualan dan layanan dukungan layanan (harga, tingkat pendapatan relatif);
  • toko eceran;
  • riset pemasaran untuk memantau industri (jika ada);
  • riset pemasaran sendiri (kuesioner);
  • statistik resmi, dll.

Dinamika perubahan (pertumbuhan) pasar lokal

Dinamika perubahan (pertumbuhan) pasar memungkinkan kita untuk memahami tren perkembangannya dan secara kondisional berasumsi pada tahap siklus hidup yang mana. Dinamika dipantau setiap tahun selama setidaknya 3-5 tahun. Hanya dengan begitu kita dapat berbicara tentang tren. Secara paralel, perlu untuk mengevaluasi dinamika perubahan (pertumbuhan) penjualan perusahaan untuk membandingkan tren eksternal dan internal serta mengevaluasi perubahan pangsa pasar perusahaan. Jelas, jika sebuah perusahaan tumbuh lebih dari dengan cepat daripada pasar, ia meningkatkan bagiannya di pasar ini; jika tingkat pertumbuhan perusahaan tertinggal dari pasar, perusahaan kehilangan pangsa pasarnya (Gbr. 2, 3).

Sumber informasi tentang dinamika pasar: penilaian ahli, riset pasar (pemantauan), data penjualan internal, statistik resmi.


Beras. 2. Dinamika pertumbuhan pasar salon kecantikan (jumlah salon)
Sumber: Agen Pemasaran Langkah demi Langkah.


Beras. 3. Volume dan dinamika produksi produk penganan tepung di Rusia (1990–2006)
Sumber: menurut Komite Statistik Negara Federasi Rusia.

Tingkat investasi eksternal

Untuk merencanakan kegiatan di kawasan, pengelola perlu memahami struktur investasi di industri dan kawasan. Ini menentukan bidang pekerjaan, mata anggaran, kegiatan periklanan, dan jumlah pegawai daerah. Kehadiran anggaran eksternal yang signifikan di pasar menyebabkan peningkatan aktivitas tender, yang mengharuskan pengelola memiliki keterampilan yang sesuai. Manajer terutama tertarik pada indikator berikut:

  • tingkat investasi dana anggaran langsung ke industri dan kawasan (anggaran federal, termasuk ketersediaan program federal khusus industri;
  • anggaran daerah;
  • tingkat investasi dalam pembangunan daerah;
  • investasi bank;
  • Perusahaan asuransi;
  • dana di luar anggaran;
  • penanaman Modal Asing.

Contoh dalam gambar. Gambar 4 dengan jelas menunjukkan dinamika (termasuk yang diharapkan) dari distribusi sumber pendanaan untuk industri farmasi dan hubungan sumber tersebut dengan cara kerja perusahaan farmasi. Di sini, dana warga selalu menjadi sumber pembiayaan utama. Ini berarti bahwa diperlukan banyak staf perwakilan penjualan, yang bekerja secara langsung dengan pengguna akhir dan dokter/profesional perawatan kesehatan lainnya, karena mereka memengaruhi pilihan pasien. Pada saat yang sama, pada tahun 1997, 25% subsidi untuk industri berasal dari anggaran daerah, yang membutuhkan kehadiran manajer yang sangat profesional yang dapat membangun dan memelihara hubungan yang erat dengan kategori VIP dan KOL, terutama dengan administrasi oblast/ wilayah/wilayah. Pertumbuhan dana asuransi kesehatan wajib memungkinkan untuk bekerja sama dengan perusahaan asuransi. Dan redistribusi anggaran yang meningkat pada tahun 2005 ke arah program federal memaksa perusahaan farmasi untuk memperkenalkan posisi manajer untuk bekerja dengan struktur negara bagian sebagai staf.

Sumber informasi pembiayaan eksternal: situs web resmi pemerintah dan industri, pers industri dan pemerintah, organisasi investasi, VIP industri, dan KOL.


Beras. 4. Dinamika distribusi sumber pembiayaan industri farmasi Federasi Rusia
Sumber: Goskomstat, analisis BCG.

Struktur pasar

Di bawah struktur pasar, yang dimaksud adalah subjek utama pasar yang membentuk kapasitasnya saat ini, dengan penilaian pangsa partisipasi (pangsa pasar) masing-masing. Pangsa pasar dapat dinyatakan baik dalam unit produksi maupun moneter, karena dengan penyebaran harga yang signifikan untuk produk pesaing, perbedaan pangsa pasar dapat sangat bervariasi tergantung pada unit pengukuran yang dipilih. Untuk alasan yang sama, tujuan strategis perusahaan yang ditetapkan untuk mendapatkan pangsa pasar harus memiliki referensi yang jelas ke unit pengukuran (Tabel 1).

Sumber: Moskalenko L. Bersemangat // Pakar, 2003, No. 31; Kata Kerja F. Zhemchuzhina "Pulau Kecantikan" // Perusahaan, 2004, No. 9; Werb F. Revolusi bergengsi "Arbat" // Perusahaan, 2004, No.2; Kata Kerja F. Restorasi Kemewahan // Perusahaan, 2004, No.2; Shumilina M. Buket wewangian // Perusahaan, 2004, No. 32, //www.retail.ru; Ivanov A. "United Europe Holding" melibatkan Rusia dengan toko Ile de Beaute // fg.ru, 09/04/2005; //www.eau.ru; data perusahaan.

Konsep struktur pasar juga mencakup distribusi bermacam-macam di wilayah produk dari kategori yang dianalisis dan struktur saluran distribusi (Tabel 2, 3).

Sumber informasi tentang struktur pasar: riset pemasaran tentang pemantauan pasar (jika ada), penilaian ahli, situs web resmi perusahaan, informasi dari distributor dan mitra, statistik resmi.

Tabel 2. Volume penjualan merek wewangian dan kosmetik terkemuka dalam nilai dan fisik

Merek dagang

Jumlah unit

Omzet, $

Bagian dari total omset

Merek dagang

Jumlah unit

Omzet, $

Bagian dari total omset

Sumber: Data Arbat Prestige, 2005.

Tabel 3. Dimana konsumen membeli kosmetik dan parfum

Tempat penjualan

Bagian dari jumlah total responden, %

Moskow

Supermarket

Mini market

toko parfum

toko perangkat keras

pasar terbuka

Rusia

toko campuran

toko parfum

pasar terbuka

Sumber: data KOMKON, 2005.

Analisis lingkungan persaingan

Analisis lingkungan kompetitif harus dibagi menjadi dua komponen:

  • analisis yang dilakukan untuk keperluan perencanaan bisnis (pangsa pasar, portofolio produk, analisis SWOT, dll);
  • analisis aktivitas kompetitif, yang harus dilakukan terus-menerus, terlepas dari periode pelaporan atau perencanaan bisnis.

Tugas Analisis Kompetitif

  • Mengidentifikasi pesaing utama.
  • Tentukan strategi mereka.
  • Melakukan analisis persaingan komparatif (benchmarking):
    • mengidentifikasi keuntungan dan kerugian pesaing relatif terhadap perusahaan kita;
    • mengidentifikasi keuntungan dan kerugian mereka relatif terhadap pesaing.
  • Pilih area prioritas pekerjaan menurut dua prinsip:
    • penggunaan dan pengembangan keunggulan sendiri;
    • koreksi kekurangan signifikan mereka sendiri.

Tujuan Analisis Kompetitif

Penting untuk menentukan kriteria yang akan menjadi dasar CSF (key success factor) suatu produk atau perusahaan, mengevaluasi dan menyesuaikan strategi bersaingnya, dan menguraikan langkah-langkah taktis untuk penerapannya. Jelas, dengan sejumlah kecil pesaing di pasar dan tidak adanya bentrokan langsung di antara mereka, analisis persaingan terutama merupakan alat untuk mengendalikan situasi, daripada membuat keputusan mendasar.

Indikator utama analisis kompetitif

Identifikasi pesaing utama

Dalam situasi di mana terdapat ratusan struktur pesaing di pasar, tidak disarankan untuk mengidentifikasi dan menganalisis semua pesaing. Cukup menilai pemain utama - pemimpin yang mendikte "aturan main" di pasar, dan mengarahkan pesaing (perusahaan yang bersaing dengan kita di wilayah, titik penjualan, pelanggan), jika mereka (dan perusahaan kita) bukan pemimpin. Paling sering, perusahaan memiliki sedikit pesaing utama. Kita tidak boleh lupa bahwa, selain yang langsung, perusahaan memiliki pesaing tidak langsung - pesaing untuk "dompet" konsumen. Biasanya, ini adalah perusahaan dari industri lain, tetapi penting bahwa saat merencanakan pembelian di masa mendatang, konsumen dipandu oleh prinsip "apa yang lebih penting hari ini". Dan seringkali, saat menganalisis peluang pertumbuhan, ditemukan bahwa melalui persaingan tidak langsung seseorang dapat meningkatkan penjualan secara signifikan.

Contoh

Olahraga itu tidak murah. Di Moskow, harga berlangganan klub olahraga yang bagus mencapai rata-rata 50.000–60.000 rubel setahun, yaitu sekitar 5.000 rubel sebulan. Namun, harga ini cukup terjangkau untuk orang Moskow, yang pergi ke kafe, klub, dan disko dengan jumlah yang rata-rata tiga kali lebih tinggi daripada biaya bulanan langganan olahraga. Pertanyaannya adalah bagaimana meyakinkan penduduk kota untuk mendistribusikan kembali sebagian dari anggaran bulanan untuk olahraga. Dari sudut pandang ini, kafe dan restoran adalah pesaing klub olahraga dalam memperebutkan dompet konsumen. Promosi olahraga dan gaya hidup sehat dalam situasi seperti ini merupakan alat untuk menarik pengunjung ke klub olahraga. Dan di sini pesaing langsung sudah bekerja sama satu sama lain, karena semua klub tertarik untuk memperluas audiens target.

Volume anggaran pemasaran pesaing, sebaiknya dalam dinamika

Data tersebut hanya dapat diperoleh secara tidak langsung, dengan menilai sebanyak mungkin aktivitas pemasaran pesaing di semua wilayah - kampanye iklan, partisipasi dan pelaksanaan acara pemasaran secara mandiri - konferensi, pameran, kongres, simposium, dll., distribusi produk gratis sampel, riset pemasaran, sponsorship, dll. Hasil data ini menarik dibandingkan dengan data serupa dari perusahaan mereka sambil membandingkan tren pertumbuhan perusahaan dan strategi mereka. Jika tidak memungkinkan untuk melakukan penilaian keuangan sama sekali, maka Anda setidaknya harus mengetahui berapa kali aktivitas pesaing melebihi aktivitas perusahaan Anda. Untuk melakukan ini, setiap bidang kegiatan diberi koefisien yang sesuai. Sekarang, berdasarkan anggaran Anda, Anda dapat "menghitung" anggaran pemasaran pesaing (Tabel 4).

Tabel 4. Perbandingan anggaran pemasaran perusahaan dan pesaing

Barang anggaran

Rasio Aktivitas Pesaing

$ oleh pesaing

bahan POS

Pameran

Simposium

Contoh produk

Total

Jelas bahwa teknik semacam itu hanya memberikan gambaran perkiraan anggaran nyata, tetapi menunjukkan perbedaan ordinal dan berfungsi sebagai salah satu sumber data untuk pembandingan.

Sumber informasi: media massa, situs web perusahaan pesaing, informasi dari perwakilan penjualan, distributor, VIP, materi POS, data sendiri tentang item anggaran, perkiraan ahli (sendiri), dll.

Perbandingan struktur staf perusahaan pesaing

Tergantung pada industri dan strategi bisnis, perbedaan dalam struktur perusahaan dapat menjadi signifikan. Jadi, jika strategi penjualan utama didasarkan pada aktivitas perwakilan penjualan dan ketelitian pengembangan wilayahnya, maka memiliki tenaga penjualan yang lebih besar dapat menghasilkan hasil bisnis yang lebih baik dengan tingkat profesionalisme orang yang setara. Manajemen wilayah yang kompeten juga penting - mulai dari pembagian wilayah wilayah tanggung jawab antara karyawan hingga penetapan standar perusahaan untuk kualitas pekerjaan, termasuk tingkat kunjungan, sistem pelaporan, skema manajemen klien, dll. Semua ini, dengan pengecualian sistem pelaporan internal, cukup mudah disediakan dengan bantuan perwakilan penjualan dan distributor, jika perusahaannya tidak terlalu besar (hingga 40-50 orang) (Gbr. 5).

Sumber informasi: perwakilan penjualan, distributor, mitra, hasil observasi pada acara bersama, artikel PR di pers (misalnya, laporan tahunan atau wawancara).


Beras. 5. Analisis persaingan komparatif menurut tiga kriteria: volume penjualan, anggaran pemasaran, struktur staf penjual

Perbandingan rangkaian produk

Analisis rangkaian produk pesaing memungkinkan Anda membandingkan kualitas dan modernitas portofolio produk perusahaan dan pesaingnya, mengevaluasi dan membandingkan prospek dan penawaran mereka keputusan strategis untuk promosi produk (Tabel 5).

tabel 5

Nama indikator

Karakteristik menurut GOST 2077-84

Karakteristik JSC Khlebodar

Ciri-ciri keadaan darurat "Belov"

Permukaan

Dengan kilap tanpa retakan besar dan kerusakan; dengan kehadiran ketumbar, jintan atau adas manis; kehadiran jahitan dari pembagi-penumpuk diperbolehkan

Dengan kilap tanpa retakan besar dan kerusakan. Memiliki ketumbar

Dengan kilap. Ada ledakan besar. Memiliki ketumbar

Coklat tua

Coklat tua

Coklat tua

Porositas

Dikembangkan, tanpa rongga dan segel

Ada segel di seluruh permukaan remah

Manis, ciri khas produk jenis ini

Manis, ciri khas produk jenis ini

adas manis atau jintan

Khas untuk jenis produk ini, dengan sedikit aroma ketumbar

Khas untuk jenis produk ini, dengan sedikit aroma ketumbar

Produk juga dibandingkan dalam hal karakteristik teknis, harga grosir dan eceran, prevalensinya di semua tempat penjualan yang relevan, serta ketersediaannya yang konstan di dalamnya.

Sumber informasi: situs web resmi perusahaan, publikasi di media, instruksi untuk produk pesaing, pengamatan perwakilan penjualan, daftar harga toko eceran dan grosir, wiraniaga, riset pasar (survei pengguna akhir, wawancara), tinjauan sejawat, dll.

Perbandingan Layanan

Sebelum memulai analisis komparatif layanan dari perusahaan pesaing, dua pertanyaan dasar perlu dijawab:

  • apakah layanan disediakan?
  • apa yang kita maksud dengan layanan?

Jika tidak, pendekatannya mirip dengan analisis komparatif rangkaian produk: penilaian jangkauan dan kualitas layanan yang diberikan. Selain itu, tergantung pada produknya, kualitas layanan berarti parameter yang berbeda - mulai dari kecepatan hingga cara layanan dilakukan. Ini juga harus mencakup kualifikasi dan karakteristik individu dari personel yang menyediakan layanan. Penting untuk secara jelas menentukan kriteria kunci untuk kualitas layanan bagi pelanggan dan konsumen. Tidak jarang sebuah perusahaan yang memperebutkan loyalitas distributor, memberinya diskon tambahan, namun distributor tetap bekerja dengan produk kompetitif yang lebih mahal, karena selalu tersedia dan dikirim sesuai permintaan.

Perbandingan semacam itu memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi kekurangannya dan memperbaikinya tepat waktu, serta memanfaatkan kekurangan pesaing. Ini sangat penting dalam situasi di mana produk pesaing sama sekali tidak kalah dengan produk kita dan perang persaingan sedang berlangsung di tingkat layanan. Meskipun perlu dicatat bahwa Anda tidak dapat bertarung untuk waktu yang lama secara eksklusif pada dukungan layanan. Layanan dapat direproduksi dengan cukup mudah dan cepat.

Sumber informasi: situs web resmi perusahaan, publikasi di pers, instruksi untuk produk perusahaan dan pesaing, hasil pengamatan perwakilan penjualan, penjual, riset pemasaran (survei pengguna akhir, wawancara), penilaian ahli, dll.

Perbandingan strategi kompetitif dan tindakan taktis

Perbandingan strategi dan taktik kompetitif adalah salah satu jenis analisis terpenting di pasar yang sangat kompetitif, di mana pertarungan untuk mendapatkan tempat di bawah sinar matahari berada pada tingkat detail. Sangat mudah untuk mengevaluasi strategi kompetitif setelah fakta, termasuk keefektifannya. Seringkali, efisiensi dapat dinilai dari perubahan penjualan kita. Lebih mudah untuk memprediksi strategi masa depan (untuk Rusia - maksimal satu tahun sebelumnya) dalam kaitannya dengan pesaing yang stabil, serta untuk perusahaan asing yang beroperasi di bawah kepemimpinan kantor pusat. Dimungkinkan juga untuk membuat ramalan jika perubahan ekonomi, politik, dan legislatif di pasar mendikte strategi perilaku yang jelas bagi para pesertanya.

Dengan taktik peramalan, semuanya jauh lebih buruk. Sangat, sangat sulit untuk memprediksi lawan yang kreatif atau impulsif. Untuk melakukan ini, Anda perlu memantaunya dengan sangat waspada, menangkap indikator sekecil apa pun - mulai dari peningkatan aktivitas produksi dan perubahan intensitas perekrutan hingga perubahan frekuensi kehadiran VIP dan mitra. Selain itu, Anda perlu memberi perhatian khusus pada rumor di pasar. Seringkali ini bisa menjadi sumber informasi penting, karena hampir tidak mungkin menyembunyikan apa pun saat bekerja dengan klien yang sama. Dan dengan pesaing, jika memungkinkan, Anda juga perlu berkomunikasi. Ini memungkinkan Anda untuk mengevaluasi kecerdasan musuh, pola perilakunya, kreativitasnya, yang secara tidak langsung akan membantu mengevaluasi taktik perilakunya. Anda juga bisa mendapatkan informasi menarik tentang lawan dan mitra umum dari pesaing.

Evaluasi pesaing secara objektif, jangan anggap dia picik apriori - dia menganalisis Anda sama seperti Anda menganalisisnya. Pesaing yang kuat selalu memiliki sesuatu untuk dipelajari.

Sumber informasi : situs web resmi Rusia dan Barat, media massa, hasil pengamatan perwakilan penjualan, penjual, riset pemasaran (kuesioner pengguna akhir, wawancara), penilaian ahli, pesaing lain, dll.

Teknologi pembandingan

1. Mendefinisikan dan menetapkan tujuan analisis komparatif.

2. Melakukan analisis SWOT komparatif Anda sendiri dan perusahaan yang kompetitif dan identifikasi area perbedaan mendasar.

3. Evaluasi hasil dalam hal "bobot" preferensi konsumen.

4. Identifikasi poin penerapan upaya (keuntungan relatif), peningkatan diri (mengatasi kerugian relatif) dan prioritas (mulai dari mana harus memulai).

Mendefinisikan dan menetapkan tujuan benchmarking

Penting untuk diingat bahwa analisis apa pun tidak masuk akal tanpa tujuan yang telah ditentukan sebelumnya, terutama analisis SWOT, karena bergantung pada tujuannya, faktor yang sama dapat menjadi kuat dan sisi lemah perusahaan.

Manajemen wilayah dipercayakan kepada manajer energik muda yang cerdas dengan sedikit pengalaman di industri. Apakah sedikit pengalaman merupakan kekuatan atau kelemahan seorang manajer? Itu semua tergantung pada kriteria apa untuk mendekati masalah ini. Untuk keperluan pengembangan wilayah, kebutuhan untuk menghasilkan ide-ide segar yang tidak standar, kemauan untuk mengambil risiko tidak diragukan lagi kuat. Untuk keperluan stabilitas bisnis, kehati-hatian dan ketetapan tentu saja, sudah pasti lemah.

Harga produk yang relatif tinggi. Dari sudut pandang konsumen akhir yang ingin membayar lebih sedikit, ini merupakan titik lemah. Dari sudut pandang konsumen akhir yang menghargai kualitas produk dan siap membayarnya, ini adalah poin yang kuat. Dari segi daya tarik produk bagi distributor yang akan mendapat penghasilan lebih banyak per unit produk, ini juga menjadi poin kuat. Namun, jika distributor yang sama memiliki stok barang dan tidak pergi karena harganya yang mahal, ini adalah titik lemahnya.

Komparatif Analisis SWOT Anda sendiri dan perusahaan yang kompetitif dan identifikasi area perbedaan mendasar

Hal utama pada tahap ini adalah teknologi dari analisis SWOT itu sendiri. Terlepas dari semua ketenarannya dan, tampaknya, kesederhanaannya, hanya sedikit yang dapat menggunakannya dengan manfaat.

Ungkapan "analisis SWOT" adalah singkatan dari kata bahasa Inggris ( S arah, W kelemahan, HAI kesempatan, T ancaman), yang dalam kaitannya dengan perusahaan diterjemahkan sebagai "kekuatan", "kelemahan", "peluang" dan "ancaman".

Kekuatan- ini adalah faktor / sumber daya internal yang dimiliki perusahaan pada saat analisis dan yang dapat berkontribusi pada pencapaian tujuan.

Sisi lemah— ini adalah faktor/sumber daya internal atau kekurangannya pada saat analisis, yang dapat menghambat pencapaian tujuan.

Kemungkinan adalah faktor-faktor yang ada di lingkungan luar atau yang diharapkan dalam periode yang dianalisis, yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan.

Ancaman- ini adalah faktor-faktor yang ada di lingkungan eksternal atau diharapkan dalam periode yang dianalisis, yang dapat mengganggu pencapaian tujuan.

Kumpulkan informasi untuk analisis SWOT secermat mungkin. Semakin banyak informasi yang dikumpulkan, semakin mudah untuk mengembangkan rencana aksi taktis (Tabel 6).

Tabel 6. Contoh analisis SWOT parsial cabang perusahaan asuransi dalam rangka pengembangan usaha aktif (plan + 50% terhadap tahun sebelumnya)

Kekuatan

Kelemahan

Merek yang kuat.

Ketersediaan kantor penjualan.

CASCO bagaimana produk yang bagus dalam hal rasio harga-kualitas.

Posisi keuangan yang stabil.

sumber daya administratif.

Hubungan dengan klien VIP.

akreditasi bank.

Kehadiran jaringan federal.

Mengembangkan teknologi IT (sistem informasi).

Program dan promosi khusus.

Personil yang berkualitas.

Paket sosial untuk karyawan.

Hubungan yang erat antara direktur cabang dan kantor pusat perusahaan.

Biaya perwakilan.

Batas pemukiman

Kurangnya pendekatan strategis sistematis terpadu di kantor pusat dan di cabang.

Inkonsistensi kekuatan cabang dengan tugas yang diberikan.

Pendelegasian wewenang yang tidak memadai di dalam cabang.

Proses persetujuan yang panjang.

Kebijakan deposit yang tidak memuaskan.

Pembatasan Risiko Hipotek.

Sistem motivasi manajer yang tidak efektif.

Tidak ada program yang komprehensif (alat, teknologi, sumber daya) untuk mempersiapkan dan mendidik agen.

Pelatihan kepemimpinan tingkat rendah.

Biaya agensi rendah.

Sistem motivasi penjual yang tidak efektif.

Tidak ada standar layanan yang diatur.

Kualifikasi tenaga penjualan cabang yang tidak memadai.

Tidak ada sistem perpanjangan penjualan.

Tidak ada call center 24 jam.

Tidak ada sistem penjualan silang.

Kehilangan uang dan klien karena kekurangan dalam kegiatan penilai dan komisaris darurat.

Kehilangan pelanggan karena pemutusan kontrak (dalam hal keterlambatan pembayaran dengan mencicil).

Tidak ada halaman web sendiri

Peluang

Ancaman

Meningkatkan kesejahteraan konsumen.

Produk baru di pasar / program federal.

Pertumbuhan pinjaman.

Kenaikan tarif untuk OSAGO.

Pengembangan usaha kecil dan menengah.

Pengembangan Internet (untuk penjualan OSAGO, CASCO, dll.)

Persaingan yang tidak sehat.

Tingkat persaingan yang tinggi di dealer mobil.

Masuknya pesaing baru/kebijakan dumping yang agresif.

Kenaikan tarif.

Ketidaksempurnaan perundang-undangan.

Kerja buruk polisi lalu lintas

Evaluasi hasil dalam hal bobot preferensi konsumen

Informasi yang dikumpulkan pada langkah 2 hanyalah persiapan untuk analisis itu sendiri. Analisis melibatkan penilaian signifikansi faktor (Tabel 7) untuk mencapai tujuan ini dan pengembangan selanjutnya dari rencana tindakan taktis. Jika kita berbicara tentang analisis persaingan komparatif, maka pentingnya faktor tersebut bertepatan dengan preferensi konsumen. Penilaian dilakukan berdasarkan penilaian ahli. Ini berguna ketika beberapa kategori pemangku kepentingan ikut serta dalam tinjauan sejawat. Misalnya, manajer area, pemimpin, mitra (jika relevan), pelanggan (jika relevan), dll. Jika ada beberapa penilaian ahli, penilaian akhir menjadi rata-rata.

Tabel 7. Contoh penilaian signifikansi suatu faktor

Kekuatan

Faktor

Ketersediaan kantor penjualan

CASCO sebagai produk yang bagus dalam hal rasio harga-kualitas

Posisi keuangan yang kuat

Sumber daya administratif

Koneksi pribadi dengan klien VIP

Akreditasi di bank

Kehadiran jaringan federal

teknologi IT (sistem informasi, informasi)

Program dan promosi khusus

Kekuatan

Kemungkinan

Faktor

Kontribusi faktor rata-rata tertimbang terhadap penjualan, %

Pertumbuhan Kemakmuran:
  • Pembukaan dealer mobil baru Meningkatkan pasar mobil
    		•
  • Hipotek
    		•
  • Pariwisata
    		•

    Produk baru/program khusus

    Pertumbuhan volume pinjaman (perkiraan meningkat ~20%)

    Transisi ke pekerjaan kantor penjualan 24 jam

    Kenaikan tarif OSAGO

    Pengembangan usaha kecil dan menengah

    Pengembangan Internet (untuk penjualan OSAGO dan CASCO, dll.)

    Sisi lemah

    Faktor

    Kerugian penjualan, %

    Kurangnya pendekatan strategis terpadu yang sistematis di kantor pusat dan cabang

    Ketidakkonsistenan kekuasaan dengan tugas yang diberikan:

  • Efisiensi kesimpulan kontrak.
  • Finansial - dengan membuang dana untuk kebutuhan rumah tangga, aset tetap, anggaran pemasaran dll.
  • Administrasi - dalam mengambil keputusan tentang penerimaan karyawan / pindah kerja dan pemindahan karyawan ke posisi lain.
  • Penandatanganan kontrak dengan kontraktor (agensi
    otoritas)
    		•

    Pendelegasian wewenang yang tidak memadai di dalam cabang

    Durasi proses persetujuan / Efisiensi

    Kebijakan deposit yang tidak memuaskan

    Pembatasan Risiko Hipotek

    Tingkat pelatihan manajer yang rendah

    Tidak ada program yang komprehensif (alat, teknologi, sumber daya) untuk mempersiapkan dan mendidik agen

    Sistem motivasi yang tidak efektif bagi para manajer

    Sistem motivasi penjual tidak efektif

    Kualifikasi penjual cabang yang tidak memadai

    Tidak ada standar layanan yang diatur

    Biaya agensi rendah

    Tidak ada sistem ekstensi penjualan

    Tidak ada pusat panggilan 24/7

    Tidak ada sistem penjualan silang

    Kehilangan uang dan klien karena kekurangan dalam kegiatan penilai dan komisaris darurat

    Kehilangan pelanggan karena pemutusan kontrak (dalam hal keterlambatan pembayaran dengan mencicil)

    Cabang tidak memiliki halaman web sendiri

    Ancaman

    * Faktor kekritisan diperkirakan pada skala tiga poin, di mana:

    1 - faktor yang tidak menghalangi pencapaian tujuan, tetapi mempengaruhi metode pencapaian;

    2 - faktor yang dapat menghambat pencapaian tujuan;

    3 - sebuah faktor, yang permulaannya akan membuat pencapaian tujuan menjadi tidak mungkin, dan tujuan tersebut harus diubah. Atas dasar faktor dengan penilaian 1 dan 2, tindakan pencegahan dikembangkan.

    Berdasarkan faktor dengan skor 3, skenario anti-krisis dikembangkan.

    Informasi tentang pesaing juga harus dikumpulkan dengan hati-hati, karena berdasarkan analisis komparatif, manajer akan menarik kesimpulan. Dalam situasi seperti itu, lebih baik melebih-lebihkan pesaing daripada meremehkannya.

    Alat yang nyaman untuk memvisualisasikan pembandingan di seluruh rangkaian indikator adalah apa yang disebut metode web (lihat Gambar 6).

    Sumbu dalam gambar. 6 adalah indikator yang dianalisis (sebanding). Setiap indikator memiliki skala penilaian (misalnya, 100%). Sesuai dengan skala ini, tingkat keparahan indikator di perusahaan yang dibandingkan dinilai, dan nilai relatif yang dihasilkan diplot pada sumbu.


    Beras. 6. Metode web untuk analisis komparatif indikator

    Titik-titik dari semua sumbu saling berhubungan untuk menunjukkan kelebihan dan kekurangan perusahaan relatif terhadap pesaingnya. Harus diingat bahwa ada indikator kemajuan ke atas (misalnya, semakin tinggi cakupan gerai ritel, semakin baik), dan indikator progresif ke bawah (semakin rendah biaya produk, semakin baik). Di hadapan keduanya, yang terakhir diberi koefisien terbalik.

    Penentuan poin penerapan upaya (keunggulan relatif kita) dan perbaikan diri (kekurangan relatif kita); prioritas (mulai dari mana dulu)

    Setelah kita mengidentifikasi perbedaan antara perusahaan dan pesaing, mengingat perbedaan tersebut status kelebihan atau kekurangannya, maka perlu diusulkan langkah/kegiatan taktis untuk menggunakan kelebihan kita dan menghilangkan kekurangannya.

    Rencana aksi akan didasarkan pada informasi yang diperoleh dengan “menggabungkan” blok-blok analisis SWOT.

    • Berbasis blok "Kekuatan" Dan "Kemungkinan" menentukan langkah-langkah untuk penggunaan kekuatan untuk mengimplementasikan fitur eksternal sebanyak mungkin.
    • Berbasis blok "Kekuatan", "Sisi lemah" Dan "Kemungkinan" menentukan langkah-langkah untuk menggunakan kekuatan dan peluang eksternal untuk memperbaiki kelemahan utama.
    • Berbasis blok "Kekuatan", "Peluang" Dan "Ancaman" meresepkan langkah-langkah untuk menggunakan kekuatan dan peluang eksternal untuk meminimalkan atau mencegah risiko eksternal, serta mengembangkan skenario anti-krisis dalam situasi di mana risiko tidak mungkin dihindari.

    Jadi, jika kita menilai ketersediaan barang yang konstan di gudang dan sistem pengiriman pesaing yang nyaman sebagai prioritas untuk jaringan distribusi, kita perlu menyesuaikan elemen ini secepat mungkin.

    Atau, misalnya, kami menemukan bahwa pesaing telah menyiapkan saluran telepon gratis untuk calon pelanggan dan menggunakannya secara efektif sebagai saluran penjualan aktif lainnya. Jadi kita harus berpikir untuk membuat sumber daya komunikasi yang serupa.

    Anggaran tidak selalu memungkinkan untuk mengimplementasikan semua ide yang muncul dari hasil analisis, sehingga perlu memprioritaskan dan mengevaluasi sumber daya yang tersedia. Kurangnya anggaran yang memadai mengubah taktik, tetapi tidak mengubah arah upaya. Misalnya, jika pesaing yang sangat efektif membelanjakan ratusan ribu dolar untuk kampanye iklan untuk meningkatkan kesadaran publik akan produk mereka, dan kita tidak memiliki sumber daya tersebut, ini tidak berarti kita harus menunggu sampai pesaing memaksa kita keluar dari pasar. pasar. Anda dapat, misalnya, berfokus pada asisten penjualan di titik penjualan strategis dan mengarahkan arus pelanggan yang dihasilkan oleh iklan pesaing untuk membeli produk Anda. Pada saat yang sama, sumber daya yang hilang perlu ditemukan secara paralel.

    Contoh

    Bidang pekerjaan utama untuk mencapai tujuan

    1. Pengembangan dan promosi aktif produk CASCO.

    2. Pembukaan dan pengembangan kantor penjualan.

    3. Pengembangan, pengembangan dealer mobil yang sudah ada dan masuk ke yang baru.

    4. Menjaga citra perusahaan dan reputasi cabang.

    5. Pembentukan kualitas kepemimpinan direktur cabang.

    6. Membangun hubungan antara direktur cabang dengan manajemen kantor pusat.

    7. Pelatihan lanjutan pimpinan puncak cabang.

    8. Pengembangan jaringan agen:

    a) aktivasi sistem pelatihan untuk penjual dan agen;

    b) melakukan promosi dan program khusus di dealer mobil.

    Kegiatan yang disarankan untuk memanfaatkan kekuatan untuk mewujudkan peluang, mengkompensasi kelemahan, dan meminimalkan ancaman

    1. Aktivitas pemasaran untuk mempromosikan ide (misalnya, “Brand to the rich”).

    2. Pembuatan point of sale di dealer mobil baru (perlengkapan kantor dengan program IT).

    3. Pengembangan kantor penjualan:

    a) meningkatkan mode operasi;

    b.pengembangan produk baru.

    4. Pembuatan program bersama dengan bank.

    5. Program untuk karyawan usaha menengah.

    6. Kompensasi atas kurangnya kualifikasi dengan meningkatkan volume pinjaman pasar.

    7. Koordinasi program khusus untuk memperluas kewenangan direktur cabang.

    8. Pembentukan direksi cabang untuk bertukar pikiran dan mengembangkan perubahan sistemik untuk memperluas kekuasaan direksi. Untuk itu perlu dikembangkan kriteria kompetensi direksi dengan sistem yang transparan “mencapai kompetensi - memperoleh kekuasaan”.

    9. Melakukan pelatihan-pelatihan khusus (fasilitasi) dengan pimpinan kantor pusat yang bertujuan untuk memberikan umpan balik yang efektif.

    10. Pengembangan yang memadai kebijakan personalia. Penghapusan tingkat kecil yang tidak perlu dari koordinasi keputusan dan proyek.

    11. Pemantauan dan analisis penerapan sistem (misalnya, sistem motivasi) dengan koreksi kesalahan selanjutnya.

    12. Pengembangan sistem umpan balik reguler dari manajemen kantor pusat dengan direktur cabang.

    13. Pemberdayaan pusat-pusat regional (setidaknya administrasi - untuk disewakan, kontrak ekonomi, dll.).

    14. Memperbarui sistem pelatihan yang sudah ketinggalan zaman untuk tenaga penjualan di cabang:

    a) menyediakan peluang pelatihan penjualan di tempat;

    b) persiapan mekanisme (materi) untuk adaptasi cepat karyawan penjualan baru;

    c) pengembangan program pelatihan produk;

    e) pelatihan penjual berpengalaman sebagai pelatih untuk penjual baru, pengembangan sistem motivasi mereka.

    15. Sistem pelatihan manajemen cabang dalam manajemen (misalnya pelatihan eksternal dengan pelatih-praktisi).

    16. Penyesuaian kebijakan simpanan untuk kepentingan cabang.

    17. Pengembangan sistem call center dengan memperhatikan kepentingan daerah. Penting untuk memastikan kemungkinan kontak telepon dengan staf di lapangan.

    18. Pengenalan posisi SDM di cabang.

    Analisis rangkaian produk

    Beraneka ragam yang dihadirkan oleh perusahaan di pasar tidak berubah sesering program pemasaran, sehingga analisis terencana terhadap suatu kategori produk dilakukan tidak lebih dari 1-2 kali dalam setahun. Namun beberapa jenis penelitian seperti analisis perbandingan harga eceran perlu dilakukan secara berkesinambungan, karena data ini dapat menyesuaikan dengan kegiatan pengelola sehari-hari.

    Tugas menganalisis rangkaian produk di pasar dan portofolio produk perusahaan

    • Mengidentifikasi produk pesaing utama dan potensial.
    • Mengidentifikasi dan mengevaluasi kelebihan dan kekurangan produk perusahaan dan pesaingnya.
    • Mengevaluasi strategi untuk mempromosikan produk perusahaan dan pesaingnya.
    • Menilai posisi produk perusahaan di pasar.

    Tujuan analisis

    • Menentukan strategi untuk mempromosikan produk baru.
    • Sesuaikan strategi promosi untuk produk yang sudah ada.
    • Mengembangkan pedoman penjualan untuk staf penjualan.
    • Buat saran untuk produksi untuk meningkatkan jangkauan.

    Indikator utama dari analisis jangkauan produk di pasar dan portofolio produk perusahaan

    Struktur rangkaian produk di pasar

    Pada tahap ini, semua produk dari kategori produk tertentu yang ada di pasar dianalisis dengan penilaian pangsa pasarnya. Prinsip analisisnya mirip dengan analisis struktur pasar. Data harus disajikan dalam dua dimensi - jumlah produk dan ekuivalen moneter agar dapat melakukan analisis komparatif yang memadai (Tabel 8, Gambar 7). Tabel 8 memberikan contoh analisis pasar perumahan utama di Moskow pada awal tahun 2007.

    Tabel 8. Volume pasokan di pasar utama Moskow menurut distrik administratif

    Distrik

    Volume pasokan

    unit

    Untuk membuat keputusan yang efektif di bidang penjualan, perlu untuk mendapatkan dan mensistematisasikan semua informasi yang diperlukan. Ini berkontribusi pemantauan penjualan. Peran khusus di sini dimainkan oleh basis data klien perusahaan yang pernah atau pernah dimiliki perusahaan hubungan bisnis. Praktik menunjukkan bahwa disarankan untuk membagi pembeli perusahaan menjadi enam jenis:

    Adanya hubungan bisnis yang ada - pembeli yang bekerja; calon pembeli; klien menganggur; kontraktor lain;

    Volume rata-rata pembelian produk bulanan - pelanggan besar; klien rata-rata; klien kecil;

    Frekuensi pembelian produk - pembelian rutin - 2-3 kali sebulan; terus membeli - 1 kali per bulan; pembelian yang relatif konstan - kurang dari sebulan sekali; pembelian berkala - 1 kali dalam 2-3 bulan;

    Wilayah lokasi perusahaan - menurut wilayah lokasi perusahaan, menurut pengklasifikasi wilayah semua-Rusia, klasifikasi dimungkinkan dengan mempertimbangkan indeks prospek wilayah untuk produk atau kelompok produk tertentu ini;

    Jenis barang yang dibeli utama - kelompok barang A; kelompok produk B; kelompok produk B; grup produk D, dll.;

    Spesifikasi distribusi klien - perusahaan grosir; perusahaan yang melakukan distribusi ke toko-toko dan titik-titik lainnya pengecer; perusahaan dengan distribusi campuran; rantai ritel.

    Untuk menilai situasi, manajemen departemen penjualan pertama-tama harus mengetahui produk apa dan di mana dijual: ke wilayah mana, ke perusahaan mana. Untuk tujuan ini, laporan yang relevan dibuat, misalnya berdasarkan wilayah (Tabel 10.6).

    Tabel 10.6. Volume penjualan seorang manajer penjualan berdasarkan wilayah

    Data laporan memungkinkan Anda untuk melihat penjualan barang mana yang berlaku di wilayah tertentu, wilayah mana yang menjadi pemimpin dalam hal penjualan secara umum dan untuk masing-masing kelompok barang. Jika Anda memiliki data kapasitas pasar suatu wilayah tertentu untuk sekelompok barang, Anda dapat dengan mudah menghitung pangsa pasar perusahaan di wilayah tersebut. Biasanya, di akhir laporan, dua indikator lagi ditunjukkan, rencana bulan dan persentase implementasinya. Data ini memungkinkan, jika rencana tersebut tidak terpenuhi, berdasarkan analisis penjualan di daerah, untuk memahami di mana pasokan gagal, di daerah mana yang bermasalah, dan kemudian mencari tahu alasannya.



    Setiap manajer penjualan harus memiliki informasi tentang peluang penjualan di wilayah - potensinya. Potensi daerah harus dibandingkan dengan tingkat penjualan bulanan rata-rata, yang akan menentukan persentase penggunaan potensi daerah dan menarik kesimpulan yang diperlukan (Tabel 10.7).

    Untuk meningkatkan tingkat penggunaan potensi daerah, manajer penjualan harus mengunjungi daerah yang ditugaskan manajer, di mana: tidak ada penjualan sama sekali; terjadi penurunan penjualan lebih dari 20%; ada pelanggan besar potensial; memiliki potensi penjualan yang tinggi.

    Kemampuan untuk menerima informasi terkini secara tepat waktu tentang keadaan di wilayah tersebut bergantung pada aktivitas manajer, frekuensi dan frekuensi kontak dengan klien. Jumlah kontak manajer ditentukan oleh pentingnya klien bagi perusahaan: untuk besar - setidaknya empat kontak per bulan; untuk sedang - setidaknya tiga; untuk yang kecil - setidaknya dua; untuk yang kecil - setidaknya satu kontak per bulan.

    Tabel 10.7. Menggunakan potensi penjualan di daerah

    Dengan pekerjaan yang sukses dan terencana dengan klien, frekuensi kontak dapat diatur oleh manajer yang mengawasi pekerjaan dengan perusahaan ini. Banyak perusahaan menekankan penerapan prinsip "4: 2: 1" - di perusahaan besar, manajer harus menelepon empat kali lebih sering daripada di perusahaan kecil, di perusahaan menengah - dua kali lebih sering.

    Frekuensi komunikasi yang tepat dengan klien memungkinkan Anda untuk "mengikuti" masalah regional, mengikuti perkembangan peristiwa, dan dengan cepat merespons perubahan kondisi pasar. Ini sangat penting di pasar yang kompetitif saat ini, di mana terdapat banyak perusahaan dinamis yang mampu bertindak aktif dan efektif.

    Penentuan kriteria efektifitas penjualan barang komoditi tertentu biasanya dilakukan berdasarkan kajian tersendiri terhadap data perusahaan tertentu. Dalam hal ini, bagian kelompok produk ini dalam total volume penjualan, tingkat penjualan persediaan, dan nilai profitabilitas penjualan biasanya diperhitungkan. Kriteria keberhasilan pekerjaan di wilayah tertentu dapat dianggap sebagai pencapaian pangsa pasar tertentu kelompok komoditas. Pada saat yang sama, untuk penilaian keadaan yang lebih akurat, beberapa indikator harus digunakan, termasuk dinamika omset di wilayah tertentu dan bagian perusahaan dalam total penjualan produk tersebut di wilayah ini, keberadaan produk di gerai ritel yang paling terkenal dan dikunjungi, dll.

    Perjanjian privasi

    dan pemrosesan data pribadi

    1. Ketentuan Umum

    1.1. Perjanjian tentang kerahasiaan dan pemrosesan data pribadi (selanjutnya disebut Perjanjian) ini diterima secara bebas dan atas kehendaknya sendiri, berlaku untuk semua informasi yang Insales Rus LLC dan/atau afiliasinya, termasuk semua orang yang tergabung dalam grup yang sama dengan LLC "Insales Rus" (termasuk "EKAM Service" LLC) dapat memperoleh tentang Pengguna selama penggunaan salah satu situs, layanan, layanan, program komputer, produk atau layanan "Insales Rus" LLC (selanjutnya disebut sebagai "Layanan") dan selama pelaksanaan Insales Rus LLC dari setiap perjanjian dan kontrak dengan Pengguna. Persetujuan Pengguna atas Perjanjian, yang diungkapkan olehnya dalam kerangka hubungan dengan salah satu orang yang terdaftar, berlaku untuk semua orang lain yang terdaftar.

    1.2. Penggunaan Layanan berarti persetujuan Pengguna terhadap Perjanjian ini dan ketentuan yang ditentukan di dalamnya; jika terjadi ketidaksepakatan dengan ketentuan ini, Pengguna harus menahan diri untuk tidak menggunakan Layanan.

    "Insales"- Perseroan Terbatas "Insales Rus", PSRN 1117746506514, TIN 7714843760, KPP 771401001, terdaftar di alamat: 125319, Moscow, Akademika Ilyushin St., 4, gedung 1, kantor 11 (selanjutnya disebut "Insales" ), di satu sisi, dan

    "Pengguna" -

    atau seorang individu yang memiliki kapasitas hukum dan diakui sebagai peserta dalam hubungan hukum perdata sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia;

    atau kesatuan, terdaftar sesuai dengan hukum negara tempat orang tersebut bertempat tinggal;

    atau pengusaha perorangan, terdaftar sesuai dengan hukum negara tempat orang tersebut bertempat tinggal;

    yang telah menerima syarat-syarat Perjanjian ini.

    1.4. Untuk tujuan Perjanjian ini, Para Pihak telah menetapkan bahwa informasi rahasia adalah informasi dalam bentuk apa pun (produksi, teknis, ekonomi, organisasi, dan lainnya), termasuk hasil kegiatan intelektual, serta informasi tentang metode pelaksanaannya aktivitas profesional(termasuk, namun tidak terbatas pada: informasi tentang produk, karya, dan layanan; informasi tentang teknologi dan karya penelitian; data tentang sistem dan peralatan teknis, termasuk elemen perangkat lunak; prakiraan bisnis dan informasi tentang pembelian yang diusulkan; persyaratan dan spesifikasi mitra tertentu dan potensi mitra; informasi yang berkaitan dengan kekayaan intelektual, serta rencana dan teknologi yang terkait dengan semua hal di atas) yang dikomunikasikan oleh satu pihak kepada pihak lain dalam bentuk tertulis dan/atau elektronik, yang secara tegas ditetapkan oleh Pihak tersebut sebagai informasi rahasianya.

    1.5. Tujuan Perjanjian ini adalah untuk melindungi informasi rahasia yang akan dipertukarkan oleh Para Pihak selama negosiasi, penyelesaian kontrak dan pemenuhan kewajiban, serta interaksi lainnya (termasuk, namun tidak terbatas pada, konsultasi, permintaan dan pemberian informasi, dan melakukan tugas lain).

    2.Kewajiban Para Pihak

    2.1. Para Pihak setuju untuk merahasiakan semua informasi rahasia yang diterima oleh satu Pihak dari Pihak lainnya selama interaksi Para Pihak, tidak mengungkapkan, mengungkapkan, mengumumkan atau memberikan informasi tersebut kepada pihak ketiga mana pun tanpa izin tertulis sebelumnya dari Pihak Pihak lain, dengan pengecualian kasus-kasus yang ditentukan dalam undang-undang saat ini, ketika penyediaan informasi tersebut menjadi tanggung jawab Para Pihak.

    2.2. Setiap Pihak akan mengambil semua tindakan yang diperlukan untuk melindungi informasi rahasia setidaknya dengan tindakan yang sama yang diterapkan Pihak tersebut untuk melindungi informasi rahasianya sendiri. Akses ke informasi rahasia hanya diberikan kepada karyawan dari masing-masing Pihak yang secara wajar membutuhkannya untuk melaksanakan tugas resmi mereka untuk pelaksanaan Perjanjian ini.

    2.3. Kewajiban untuk merahasiakan informasi rahasia berlaku dalam jangka waktu Perjanjian ini, perjanjian lisensi untuk program komputer tertanggal 12/01/2016, perjanjian aksesi ke perjanjian lisensi untuk program komputer, keagenan dan perjanjian lainnya dan dalam lima tahun setelah penghentian tindakan mereka, kecuali disetujui lain oleh Para Pihak.

    (a) jika informasi yang diberikan telah tersedia untuk umum tanpa melanggar kewajiban salah satu Pihak;

    (b) jika informasi yang diberikan diketahui oleh Pihak tersebut sebagai hasil dari penelitiannya sendiri, pengamatan sistematis atau kegiatan lain yang dilakukan tanpa menggunakan informasi rahasia yang diterima dari Pihak lainnya;

    (c) jika informasi yang diberikan diperoleh secara sah dari pihak ketiga tanpa kewajiban untuk merahasiakannya sampai diberikan oleh salah satu Pihak;

    (d) jika informasi tersebut diberikan atas permintaan tertulis dari otoritas publik, otoritas negara lain, atau pemerintah daerah untuk menjalankan fungsinya, dan pengungkapannya kepada otoritas tersebut wajib bagi Pihak tersebut. Dalam hal ini, Pihak tersebut harus segera memberi tahu Pihak lain tentang permintaan yang diterima;

    (e) jika informasi tersebut diberikan kepada pihak ketiga dengan persetujuan dari Pihak yang menerima transfer informasi tersebut.

    2.5. Insales tidak memverifikasi keakuratan informasi yang diberikan oleh Pengguna, dan tidak dapat menilai kapasitas hukumnya.

    2.6. Informasi yang diberikan Pengguna kepada Insales saat mendaftar di Layanan bukanlah data pribadi, sebagaimana didefinisikan dalam hukum federal RF No. 152-FZ tanggal 27 Juli 2006. "Tentang data pribadi".

    2.7. Insales berhak melakukan perubahan terhadap Perjanjian ini. Saat membuat perubahan pada versi saat ini, tanggal pembaruan terakhir ditunjukkan. Versi baru Perjanjian mulai berlaku sejak penempatannya, kecuali ditentukan lain oleh versi baru Perjanjian.

    2.8. Dengan menerima Perjanjian ini, Pengguna mengakui dan menyetujui bahwa Insales dapat mengirimkan pesan dan informasi yang dipersonalisasi kepada Pengguna (termasuk, namun tidak terbatas pada) untuk meningkatkan kualitas Layanan, mengembangkan produk baru, membuat dan mengirimkan penawaran pribadi kepada Pengguna, untuk menginformasikan Pengguna tentang perubahan dalam rencana dan pembaruan Tarif, untuk mengirimkan materi pemasaran kepada Pengguna terkait Layanan, untuk melindungi Layanan dan Pengguna dan untuk tujuan lain.

    Pengguna berhak untuk menolak menerima informasi di atas dengan memberitahukan secara tertulis ke alamat email Insales - .

    2.9. Dengan menerima Perjanjian ini, Pengguna mengakui dan setuju bahwa Layanan Insales dapat menggunakan cookie, penghitung, teknologi lain untuk memastikan pengoperasian Layanan secara umum atau fungsi individu mereka pada khususnya, dan Pengguna tidak memiliki klaim terhadap Insales sehubungan dengan ini.

    2.10. Pengguna menyadari bahwa peralatan dan perangkat lunak yang digunakan olehnya untuk mengunjungi situs di Internet dapat memiliki fungsi untuk melarang operasi dengan cookie (untuk situs mana pun atau untuk situs tertentu), serta menghapus cookie yang diterima sebelumnya.

    Insales berhak untuk menentukan bahwa penyediaan Layanan tertentu hanya dimungkinkan jika penerimaan dan penerimaan cookie diizinkan oleh Pengguna.

    2.11. Pengguna bertanggung jawab sepenuhnya atas keamanan sarana yang dipilihnya untuk mengakses akun, dan juga memastikan kerahasiaannya secara mandiri. Pengguna sepenuhnya bertanggung jawab atas semua tindakan (serta konsekuensinya) di dalam atau menggunakan Layanan di bawah akun Pengguna, termasuk kasus transfer data secara sukarela oleh Pengguna untuk mengakses akun Pengguna ke pihak ketiga dalam kondisi apa pun (termasuk di bawah kontrak atau kesepakatan). Pada saat yang sama, semua tindakan di dalam atau menggunakan Layanan di bawah akun Pengguna dianggap dilakukan oleh Pengguna sendiri, kecuali untuk kasus ketika Pengguna memberi tahu Insales tentang akses tidak sah ke Layanan menggunakan akun Pengguna dan / atau pelanggaran apa pun ( dugaan pelanggaran) kerahasiaan akses akun mereka.

    2.12. Pengguna berkewajiban untuk segera memberi tahu Insales tentang setiap kasus akses tidak sah (tidak diizinkan oleh Pengguna) ke Layanan menggunakan akun Pengguna dan/atau pelanggaran (kecurigaan pelanggaran) kerahasiaan sarana akses mereka ke akun. Untuk tujuan keamanan, Pengguna berkewajiban untuk secara mandiri melakukan penutupan pekerjaan yang aman di bawah akunnya di akhir setiap sesi pekerjaan dengan Layanan. Insales tidak bertanggung jawab atas kemungkinan kehilangan atau kerusakan data, serta konsekuensi lain dalam bentuk apa pun yang mungkin terjadi karena pelanggaran ketentuan bagian Perjanjian ini oleh Pengguna.

    3. Tanggung Jawab Para Pihak

    3.1. Pihak yang melanggar kewajiban yang ditetapkan oleh Perjanjian mengenai perlindungan informasi rahasia yang dikirimkan berdasarkan Perjanjian wajib memberi kompensasi, atas permintaan Pihak yang terkena dampak, kerugian nyata yang disebabkan oleh pelanggaran ketentuan Perjanjian tersebut di sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia saat ini.

    3.2. Kompensasi atas kerugian tidak mengakhiri kewajiban Pihak yang melanggar untuk melaksanakan kewajiban sebagaimana mestinya berdasarkan Perjanjian.

    4. Ketentuan lainnya

    4.1. Semua pemberitahuan, permintaan, tuntutan, dan korespondensi lainnya berdasarkan Perjanjian ini, termasuk yang termasuk informasi rahasia, harus dibuat dalam menulis dan disampaikan secara langsung atau melalui kurir, atau dikirim oleh surel ke alamat yang ditentukan dalam perjanjian lisensi untuk program komputer tertanggal 01 Desember 2016, perjanjian aksesi ke perjanjian lisensi untuk program komputer dan dalam Perjanjian ini atau alamat lain yang mungkin ditentukan secara tertulis oleh Pihak di masa mendatang.

    4.2. Jika satu atau lebih ketentuan (ketentuan) dari Perjanjian ini menjadi tidak berlaku, maka hal ini tidak dapat menjadi alasan penghentian ketentuan (ketentuan) lainnya.

    4.3 Hukum Federasi Rusia berlaku untuk Perjanjian ini dan hubungan antara Pengguna dan Insales yang timbul sehubungan dengan penerapan Perjanjian.

    4.3. Pengguna berhak mengirimkan semua saran atau pertanyaan mengenai Perjanjian ini ke Layanan Dukungan Pengguna Insales atau ke alamat pos: 107078, Moscow, st. Novoryazanskaya, 18, hlm. 11-12 SM "Stendhal" LLC "Insales Rus".

    Tanggal publikasi: 01.12.2016

    Nama lengkap dalam bahasa Rusia:

    Perseroan Terbatas "Insales Rus"

    Nama singkatan dalam bahasa Rusia:

    Insales Rus LLC

    Nama dalam bahasa Inggris:

    Perusahaan Terbatas InSales Rus (InSales Rus LLC)

    Alamat sah:

    125319, Moskow, st. Akademisi Ilyushin, 4, gedung 1, kantor 11

    Alamat surat:

    107078, Moskow, st. Novoryazanskaya, 18, gedung 11-12, SM "Stendhal"

    NPWP: 7714843760 KPP: 771401001

    Rincian bank:

    Populer dalam kategori:
    Penyebab memar di bawah mata Memar abadi di bawah mata
    Penyebab memar di bawah mata Memar abadi di bawah mata
    membaca
    Penyebab pemberontakan: Reformasi dan transformasi Peter I dilakukan dengan paksa, (perubahan cara dan laju kehidupan) Baru
    Penyebab pemberontakan: Reformasi dan transformasi Peter I dilakukan ...
    membaca
    Sekolah Tinggi Komando Militer Kazan Sekolah Tank Komando Militer Tinggi Kazan
    Sekolah Tinggi Komando Militer Kazan Kazan Higher...
    membaca
    Tahapan utama dalam sejarah negara-negara Baltik: pembentukan tradisi politik Apa yang berlaku untuk Baltik
    Tahapan utama dalam sejarah Negara Baltik: pembentukan politik...
    membaca
    
    artikel Terbaru
    Nama pemilik buku. Apa itu exlibris? Apa yang terjadi...
    membaca
    Konsep, manajemen, reformasi hukum dan...
    membaca
    Jalan dari Varangian ke Yunani dan "dari Yunani ke Varangian
    membaca
    Komite rahasia Alexander I
    membaca
    Perjanjian Rusia-Bizantium Perjanjian dengan Yunani...
    membaca
    Arti dan asal kata
    membaca
    Waktu pengerasan adukan semen
    membaca
    Armada Pasifik dan Armada Amur di...
    membaca
    Atas