Prinsip, tahapan pembentukan bermacam-macam dan kontrol atas kondisinya dalam organisasi perdagangan eceran. Memantau kepatuhan terhadap bermacam-macam barang di toko
Perjanjian privasi
dan pemrosesan data pribadi
1. Ketentuan Umum
1.1. Perjanjian tentang kerahasiaan dan pemrosesan data pribadi (selanjutnya disebut Perjanjian) ini diterima secara bebas dan atas kehendaknya sendiri, berlaku untuk semua informasi yang Insales Rus LLC dan/atau afiliasinya, termasuk semua orang yang tergabung dalam grup yang sama dengan LLC "Insales Rus" (termasuk "EKAM Service" LLC) dapat memperoleh tentang Pengguna selama penggunaan salah satu situs, layanan, layanan, program komputer, produk atau layanan "Insales Rus" LLC (selanjutnya disebut sebagai "Layanan") dan selama pelaksanaan Insales Rus LLC dari setiap perjanjian dan kontrak dengan Pengguna. Persetujuan Pengguna atas Perjanjian, yang diungkapkan olehnya dalam kerangka hubungan dengan salah satu orang yang terdaftar, berlaku untuk semua orang lain yang terdaftar.
1.2. Penggunaan Layanan berarti persetujuan Pengguna terhadap Perjanjian ini dan ketentuan yang ditentukan di dalamnya; jika terjadi ketidaksepakatan dengan ketentuan ini, Pengguna harus menahan diri untuk tidak menggunakan Layanan.
"Insales"- Perseroan Terbatas "Insales Rus", PSRN 1117746506514, TIN 7714843760, KPP 771401001, terdaftar di alamat: 125319, Moscow, Akademika Ilyushin St., 4, gedung 1, kantor 11 (selanjutnya disebut "Insales" ), di satu sisi, dan
"Pengguna" -
atau seseorang yang memiliki kapasitas hukum dan diakui sebagai peserta dalam hubungan hukum perdata sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia;
atau badan hukum yang terdaftar sesuai dengan undang-undang negara tempat entitas tersebut bertempat tinggal;
atau pengusaha individu, terdaftar sesuai dengan hukum negara tempat orang tersebut bertempat tinggal;
yang telah menerima syarat-syarat Perjanjian ini.
1.4 Untuk tujuan Persetujuan ini, Para Pihak telah menetapkan bahwa informasi rahasia adalah informasi dalam bentuk apa pun (produksi, teknis, ekonomi, organisasi, dan lain-lain), termasuk hasil kegiatan intelektual, serta informasi tentang metode pelaksanaan aktivitas profesional (termasuk, namun tidak terbatas pada: informasi tentang produk, karya, dan layanan; informasi tentang teknologi dan karya penelitian; data tentang sistem dan peralatan teknis, termasuk elemen perangkat lunak; prakiraan bisnis dan informasi tentang pembelian yang diusulkan; persyaratan dan spesifikasi mitra tertentu dan mitra potensial; informasi, yang berkaitan dengan kekayaan intelektual, serta rencana dan teknologi yang terkait dengan semua hal di atas) yang dikomunikasikan oleh satu pihak kepada pihak lain dalam bentuk tertulis dan/atau elektronik, yang secara tegas ditunjuk oleh Pihak tersebut sebagai informasi rahasianya.
1.5. Tujuan Perjanjian ini adalah untuk melindungi informasi rahasia yang akan dipertukarkan oleh Para Pihak selama negosiasi, penyelesaian kontrak dan pemenuhan kewajiban, serta interaksi lainnya (termasuk, namun tidak terbatas pada, konsultasi, permintaan dan pemberian informasi, dan melakukan tugas lain).
2.Kewajiban Para Pihak
2.1. Para Pihak setuju untuk merahasiakan semua informasi rahasia yang diterima oleh satu Pihak dari Pihak lainnya selama interaksi Para Pihak, tidak mengungkapkan, mengungkapkan, mengumumkan atau memberikan informasi tersebut kepada pihak ketiga mana pun tanpa izin tertulis sebelumnya dari Pihak Pihak lain, dengan pengecualian kasus-kasus yang ditentukan dalam undang-undang saat ini, ketika penyediaan informasi tersebut menjadi tanggung jawab Para Pihak.
2.2. Setiap Pihak akan mengambil semua tindakan yang diperlukan untuk melindungi informasi rahasia setidaknya dengan tindakan yang sama yang diterapkan Pihak tersebut untuk melindungi informasi rahasianya sendiri. Akses ke informasi rahasia hanya diberikan kepada karyawan dari masing-masing Pihak yang secara wajar membutuhkannya untuk melaksanakan tugas resmi mereka untuk pelaksanaan Perjanjian ini.
2.3. Kewajiban untuk merahasiakan informasi rahasia berlaku dalam jangka waktu Perjanjian ini, perjanjian lisensi untuk program komputer tertanggal 12/01/2016, perjanjian aksesi ke perjanjian lisensi untuk program komputer, keagenan dan perjanjian lainnya dan dalam lima tahun setelah penghentian tindakan mereka, kecuali disetujui lain oleh Para Pihak.
(a) jika informasi yang diberikan telah tersedia untuk umum tanpa melanggar kewajiban salah satu Pihak;
(b) jika informasi yang diberikan diketahui oleh Pihak tersebut sebagai hasil dari penelitiannya sendiri, pengamatan sistematis atau kegiatan lain yang dilakukan tanpa menggunakan informasi rahasia yang diterima dari Pihak lainnya;
(c) jika informasi yang diberikan diperoleh secara sah dari pihak ketiga tanpa kewajiban untuk merahasiakannya sampai diberikan oleh salah satu Pihak;
(d) jika informasi tersebut diberikan atas permintaan tertulis dari otoritas publik, otoritas negara lain, atau pemerintah daerah untuk menjalankan fungsinya, dan pengungkapannya kepada otoritas tersebut wajib bagi Pihak tersebut. Dalam hal ini, Pihak tersebut harus segera memberi tahu Pihak lain tentang permintaan yang diterima;
(e) jika informasi tersebut diberikan kepada pihak ketiga dengan persetujuan dari Pihak yang menerima transfer informasi tersebut.
2.5. Insales tidak memverifikasi keakuratan informasi yang diberikan oleh Pengguna, dan tidak dapat menilai kapasitas hukumnya.
2.6. Informasi yang diberikan Pengguna kepada Insales saat mendaftar di Layanan bukanlah data pribadi, sebagaimana ditentukan dalam Undang-Undang Federal Federasi Rusia No. 152-FZ tanggal 27 Juli 2006. "Tentang data pribadi".
2.7. Insales berhak melakukan perubahan terhadap Perjanjian ini. Saat membuat perubahan pada versi saat ini, tanggal pembaruan terakhir ditunjukkan. Versi baru Perjanjian mulai berlaku sejak penempatannya, kecuali ditentukan lain oleh versi baru Perjanjian.
2.8. Dengan menerima Perjanjian ini, Pengguna mengakui dan menyetujui bahwa Insales dapat mengirimkan pesan dan informasi yang dipersonalisasi kepada Pengguna (termasuk, namun tidak terbatas pada) untuk meningkatkan kualitas Layanan, mengembangkan produk baru, membuat dan mengirimkan penawaran pribadi kepada Pengguna, untuk menginformasikan Pengguna tentang perubahan dalam rencana dan pembaruan Tarif, untuk mengirimkan materi pemasaran kepada Pengguna terkait Layanan, untuk melindungi Layanan dan Pengguna dan untuk tujuan lain.
Pengguna berhak untuk menolak menerima informasi di atas dengan memberitahukan secara tertulis ke alamat email Insales - .
2.9. Dengan menerima Perjanjian ini, Pengguna mengakui dan setuju bahwa Layanan Insales dapat menggunakan cookie, penghitung, teknologi lain untuk memastikan pengoperasian Layanan secara umum atau fungsi individu mereka pada khususnya, dan Pengguna tidak memiliki klaim terhadap Insales sehubungan dengan ini.
2.10. Pengguna menyadari bahwa peralatan dan perangkat lunak yang digunakan olehnya untuk mengunjungi situs di Internet dapat memiliki fungsi untuk melarang operasi dengan cookie (untuk situs mana pun atau untuk situs tertentu), serta menghapus cookie yang diterima sebelumnya.
Insales berhak untuk menentukan bahwa penyediaan Layanan tertentu hanya dimungkinkan jika penerimaan dan penerimaan cookie diizinkan oleh Pengguna.
2.11. Pengguna bertanggung jawab sepenuhnya atas keamanan sarana yang dipilihnya untuk mengakses akun, dan juga memastikan kerahasiaannya secara mandiri. Pengguna sepenuhnya bertanggung jawab atas semua tindakan (serta konsekuensinya) di dalam atau menggunakan Layanan di bawah akun Pengguna, termasuk kasus transfer data secara sukarela oleh Pengguna untuk mengakses akun Pengguna ke pihak ketiga dalam kondisi apa pun (termasuk di bawah kontrak atau kesepakatan). Pada saat yang sama, semua tindakan di dalam atau menggunakan Layanan di bawah akun Pengguna dianggap dilakukan oleh Pengguna sendiri, kecuali untuk kasus ketika Pengguna memberi tahu Insales tentang akses tidak sah ke Layanan menggunakan akun Pengguna dan / atau pelanggaran apa pun ( dugaan pelanggaran) kerahasiaan akses akun mereka.
2.12. Pengguna berkewajiban untuk segera memberi tahu Insales tentang setiap kasus akses tidak sah (tidak diizinkan oleh Pengguna) ke Layanan menggunakan akun Pengguna dan/atau pelanggaran (kecurigaan pelanggaran) kerahasiaan sarana akses mereka ke akun. Untuk tujuan keamanan, Pengguna berkewajiban untuk secara mandiri melakukan penutupan pekerjaan yang aman di bawah akunnya di akhir setiap sesi pekerjaan dengan Layanan. Insales tidak bertanggung jawab atas kemungkinan kehilangan atau kerusakan data, serta konsekuensi lain dalam bentuk apa pun yang mungkin terjadi karena pelanggaran ketentuan bagian Perjanjian ini oleh Pengguna.
3. Tanggung Jawab Para Pihak
3.1. Pihak yang melanggar kewajiban yang ditetapkan oleh Perjanjian mengenai perlindungan informasi rahasia yang dikirimkan berdasarkan Perjanjian wajib memberi kompensasi, atas permintaan Pihak yang terkena dampak, kerugian nyata yang disebabkan oleh pelanggaran ketentuan Perjanjian tersebut di sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia saat ini.
3.2. Kompensasi atas kerugian tidak mengakhiri kewajiban Pihak yang melanggar untuk melaksanakan kewajiban sebagaimana mestinya berdasarkan Perjanjian.
4. Ketentuan lainnya
4.1. Semua pemberitahuan, permintaan, tuntutan dan korespondensi lainnya berdasarkan Perjanjian ini, termasuk yang termasuk informasi rahasia, harus dibuat secara tertulis dan disampaikan secara pribadi atau melalui kurir, atau dikirim melalui email ke alamat yang ditentukan dalam perjanjian lisensi untuk komputer program tertanggal 12/01/2016, perjanjian aksesi ke perjanjian lisensi untuk program komputer dan dalam Perjanjian ini atau alamat lain yang dapat ditentukan lebih lanjut secara tertulis oleh Pihak.
4.2. Jika satu atau lebih ketentuan (ketentuan) dari Perjanjian ini menjadi tidak berlaku, maka hal ini tidak dapat menjadi alasan penghentian ketentuan (ketentuan) lainnya.
4.3 Hukum Federasi Rusia berlaku untuk Perjanjian ini dan hubungan antara Pengguna dan Insales yang timbul sehubungan dengan penerapan Perjanjian.
4.3. Pengguna berhak mengirimkan semua saran atau pertanyaan mengenai Perjanjian ini ke Layanan Dukungan Pengguna Insales atau ke alamat pos: 107078, Moscow, st. Novoryazanskaya, 18, hlm. 11-12 SM "Stendhal" LLC "Insales Rus".
Tanggal publikasi: 01.12.2016
Nama lengkap dalam bahasa Rusia:
Perseroan Terbatas "Insales Rus"
Nama singkatan dalam bahasa Rusia:
Insales Rus LLC
Nama dalam bahasa Inggris:
Perusahaan Terbatas InSales Rus (InSales Rus LLC)
Alamat sah:
125319, Moskow, st. Akademisi Ilyushin, 4, gedung 1, kantor 11
Alamat surat:
107078, Moskow, st. Novoryazanskaya, 18, gedung 11-12, SM "Stendhal"
NPWP: 7714843760 KPP: 771401001
Rincian bank:
Untuk membuat keputusan yang efektif di bidang penjualan, perlu untuk mendapatkan dan mensistematisasikan semua informasi yang diperlukan. Ini berkontribusi pemantauan penjualan. Peran khusus di sini dimainkan oleh basis data klien perusahaan yang pernah atau pernah dimiliki perusahaan hubungan bisnis. Praktik menunjukkan bahwa disarankan untuk membagi pembeli perusahaan menjadi enam jenis:
Adanya hubungan bisnis yang ada - pembeli yang bekerja; calon pembeli; klien menganggur; kontraktor lain;
Volume rata-rata pembelian produk bulanan - pelanggan besar; klien rata-rata; klien kecil;
Frekuensi pembelian produk - pembelian rutin - 2-3 kali sebulan; terus membeli - 1 kali per bulan; pembelian yang relatif konstan - kurang dari sebulan sekali; pembelian berkala - 1 kali dalam 2-3 bulan;
Wilayah lokasi perusahaan - menurut wilayah lokasi perusahaan, menurut pengklasifikasi wilayah semua-Rusia, klasifikasi dimungkinkan dengan mempertimbangkan indeks prospek wilayah untuk produk atau kelompok produk tertentu ini;
Jenis barang yang dibeli utama - kelompok barang A; kelompok produk B; kelompok produk B; grup produk D, dll.;
Spesifikasi distribusi klien - perusahaan grosir; perusahaan yang melakukan distribusi ke toko-toko dan titik-titik lainnya pengecer; perusahaan dengan distribusi campuran; rantai ritel.
Untuk menilai situasi, manajemen departemen penjualan pertama-tama harus mengetahui produk apa dan di mana dijual: ke wilayah mana, ke perusahaan mana. Untuk tujuan ini, laporan yang relevan dibuat, misalnya berdasarkan wilayah (Tabel 10.6).
Tabel 10.6. Volume penjualan seorang manajer penjualan berdasarkan wilayah
Data laporan memungkinkan Anda untuk melihat penjualan barang mana yang berlaku di wilayah tertentu, wilayah mana yang menjadi pemimpin dalam hal penjualan secara umum dan untuk masing-masing kelompok barang. Jika Anda memiliki data kapasitas pasar suatu wilayah tertentu untuk sekelompok barang, Anda dapat dengan mudah menghitung pangsa pasar perusahaan di wilayah tersebut. Biasanya, di akhir laporan, dua indikator lagi ditunjukkan, rencana bulan dan persentase implementasinya. Data ini memungkinkan, jika rencana tidak terpenuhi, berdasarkan analisis penjualan di daerah, untuk mengetahui di mana pasokan gagal, di daerah mana yang bermasalah, dan kemudian mencari tahu alasannya.
Setiap manajer penjualan harus memiliki informasi tentang peluang penjualan di wilayah - potensinya. Potensi daerah harus dibandingkan dengan tingkat penjualan bulanan rata-rata, yang akan menentukan persentase penggunaan potensi daerah dan menarik kesimpulan yang diperlukan (Tabel 10.7).
Untuk meningkatkan tingkat penggunaan potensi daerah, manajer penjualan harus mengunjungi daerah yang ditugaskan manajer, di mana: tidak ada penjualan sama sekali; terjadi penurunan penjualan lebih dari 20%; ada pelanggan besar potensial; memiliki potensi penjualan yang tinggi.
Kemampuan untuk menerima informasi terkini secara tepat waktu tentang keadaan di wilayah tersebut bergantung pada aktivitas manajer, frekuensi dan frekuensi kontak dengan klien. Jumlah kontak manajer ditentukan oleh pentingnya klien bagi perusahaan: untuk besar - setidaknya empat kontak per bulan; untuk sedang - setidaknya tiga; untuk yang kecil - setidaknya dua; untuk yang kecil - setidaknya satu kontak per bulan.
Tabel 10.7. Menggunakan potensi penjualan di daerah
Dengan pekerjaan yang sukses dan terencana dengan klien, frekuensi kontak dapat diatur oleh manajer yang mengawasi pekerjaan dengan perusahaan ini. Banyak perusahaan menekankan penerapan prinsip "4: 2: 1" - di perusahaan besar, manajer harus menelepon empat kali lebih sering daripada di perusahaan kecil, di perusahaan menengah - dua kali lebih sering.
Frekuensi komunikasi yang tepat dengan klien memungkinkan Anda untuk "mengikuti" masalah regional, mengikuti perkembangan peristiwa, dan dengan cepat merespons perubahan kondisi pasar. Ini sangat penting di pasar yang kompetitif saat ini, di mana terdapat banyak perusahaan dinamis yang mampu bertindak aktif dan efektif.
Penentuan kriteria efektifitas penjualan barang komoditi tertentu biasanya dilakukan berdasarkan kajian tersendiri terhadap data perusahaan tertentu. Dalam hal ini, bagian kelompok produk ini dalam total volume penjualan, tingkat penjualan persediaan, dan nilai profitabilitas penjualan biasanya diperhitungkan. Pencapaian pangsa pasar tertentu pada kelompok produk tertentu dapat dianggap sebagai kriteria keberhasilan pekerjaan di wilayah tertentu. Pada saat yang sama, untuk penilaian keadaan yang lebih akurat, beberapa indikator harus digunakan, termasuk dinamika omset di wilayah tertentu dan bagian perusahaan dalam total penjualan produk tersebut di wilayah ini, keberadaan produk di gerai ritel yang paling terkenal dan dikunjungi, dll.
Karina Oleinik Bab dari buku “Semua Tentang Manajemen Penjualan Apa Selanjutnya? Teori Inovasi sebagai Alat untuk Memprediksi Perubahan Industri”
Rumah penerbitan "Penerbit Alpina"
Mulai dari tahun kedua bekerja di wilayah tersebut, pengelola sudah dapat merencanakan kegiatannya dengan cukup akurat untuk pengembangan wilayah tersebut. Kesimpulan tentang ke mana harus bergerak dan bagaimana memprioritaskan membantu untuk terus memantau dinamika perubahan yang terjadi di pasar umum dan lokal. Prinsip pemantauan (pemantauan konstan terhadap situasi) saat ini menjadi dasar perencanaan proses bisnis perusahaan berdasarkan wilayah.
Tugas analisis reguler (pemantauan) wilayah
1. Pengendalian perubahan potensi pasar lokal setelah pengkajian awal.
2. Evaluasi dinamika dan laju perkembangan pasar, dengan mempertimbangkan perubahan faktor eksternal yang berpengaruh.
3 Evaluasi peluang bisnis baru di pasar lokal.
4. Penilaian potensi ancaman dan risiko bisnis di pasar lokal.
5. Penilaian posisi di pasar dan sumber daya perusahaan itu sendiri dalam setiap periode waktu.
Kesimpulan dalam bentuk:
- tujuan dan sasaran taktis khusus untuk wilayah tersebut;
- rencana penjualan terperinci menurut musim menurut wilayah;
- rencana rinci kegiatan pemasaran untuk wilayah tersebut;
- rencana yang baik untuk sumber daya yang diperlukan, termasuk anggaran.
Untuk mengelola situasi secara efektif di wilayah yang dapat dipertanggungjawabkan, manajer harus cukup mahir dalam jenis analisis yang dijelaskan di bawah ini.
Penilaian potensi wilayah
Kapasitas wilayah
“Mengapa seorang manajer perlu mengetahui kapasitas pasar lokalnya?” - Saya sangat sering mendengar pertanyaan ini dari perwakilan daerah. Apa penyebabnya? Dan inilah jawabannya: “Pertama, rencananya akan diturunkan dari atas. Dan kedua, jika potensinya ternyata terlalu besar, maka rencananya akan dilebih-lebihkan sehingga saya tidak akan pernah memenuhinya. Apalagi mereka akan mengatakan bahwa saya sendiri yang membuat penilaian, artinya saya bertanggung jawab atas data yang diterima. Dan berapa banyak kesalahan dalam penilaian ini! Sayangnya, itu. Saat merencanakan "dari atas", angkanya jauh lebih tinggi daripada saat merencanakan "dari bawah". Ini adalah salah satu hukum non-ekonomi dari keberadaan organisasi, dan sifatnya dapat dimengerti dan tidak berubah. Jadi akan selalu ada kinerja tinggi dalam rencana, dan manajer akan selalu punya alasan untuk mengeluh. Tapi, anehnya, sebagian besar rencana ini biasanya dilaksanakan! Apa artinya ini? Benar. Bahwa target dalam rencana selanjutnya akan lebih tinggi lagi. Selain itu, perusahaan mengevaluasi potensi wilayah tersebut bahkan sebelum manajer mulai mengerjakannya - faktanya, fakta kehadirannya di wilayah tersebut sudah berarti bahwa ada potensi bagus di pasar ini. Oleh karena itu, angka-angka dalam hal ini pada umumnya hanyalah statistik. Namun demikian, perlu untuk mengevaluasi kapasitas pasar! Manajer dan perusahaannya perlu memahami berapa lama mereka dapat bekerja di pasar ini dengan menggunakan metode biasa, dan kapan metode ini harus diubah. Hal ini terutama berlaku selama periode perubahan tahapan siklus hidup baik perusahaan itu sendiri maupun industri secara keseluruhan.
Contoh
Salah satu contoh paling jelas tentang bagaimana perusahaan harus secara radikal mengubah cara mereka bekerja di pasar adalah contoh perusahaan yang menjual ponsel.
Bahkan 13-15 tahun yang lalu, ketika ponsel pertama kali muncul di pasaran, menghabiskan banyak uang dan beratnya hampir sama dengan harganya, tugas utama perusahaan adalah meyakinkan konsumen bahwa mereka membutuhkan produk ini. Penjualannya tunggal, individual, terkadang butuh waktu berjam-jam untuk melayani satu klien. Karyawan kantor layanan hampir mengenal semua pelanggan dengan namanya.
Namun sudah 5-6 tahun lalu, penjualan ponsel menjadi masif. Tugas perusahaan adalah kecepatan melayani aliran pelanggan, seringkali dengan mengorbankan kualitas. Penjual dipaksa untuk menerima standar layanan baru, dan penyelesaian dokumentasi yang diperlukan dengan cepat dan benar merupakan hal yang sangat penting.
Tahun 2006 ditandai dengan kejenuhan 100% dari dua pasar regional — Moskow dan St. Sejak saat itu, dua pasar terbesar telah berubah menjadi pasar pembelian kembali. Situasi memaksa perusahaan untuk mengubah teknologi kerja lagi. Perusahaan telah sepenuhnya beralih dari hanya menjual telepon ke menjual fitur dan gambar. Penjual telah menjadi teknik yang sangat penting untuk menyesuaikan dengan klien, kemampuan untuk secara akurat mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan pembeli. Hari ini, jika Anda pergi ke salon "ponsel" dan memejamkan mata, sepertinya Anda berada di toko elektronik - mereka menjual kamera video, headphone, pemutar MP3 ... Apa pun yang terpasang di ponsel, tetapi bukan ponsel itu sendiri sebagai sarana komunikasi.
Sekarang ada lagi perubahan metode kerja. Operator seluler praktis tidak punya tempat untuk mendapatkan pelanggan baru, strategi utama mereka adalah mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan merebut pelanggan pesaing. Dan model ponsel baru dapat bertindak sebagai atribut "gratis" dari kontrak dua tahun dengan operator telekomunikasi tertentu dan penjamin aliran uang reguler dari pemilik "handset" ke operator ini.
Alokasikan kapasitas pasar maksimum, kapasitas pasar potensial, dan kapasitas pasar saat ini.
Kapasitas pasar maksimum dari suatu kategori produk- ini adalah volume penjualan maksimum dari kategori produk tertentu di pasar tertentu, asalkan pembelinya adalah 100% dari audiens target potensial.
Potensi kapasitas pasar- ini adalah volume penjualan maksimum dari kategori produk tertentu di pasar tertentu, asalkan pembeli adalah 100% dari audiens target yang memiliki peluang dan mungkin perlu membeli produk ini.
Kapasitas pasar saat ini dari kategori produk- ini semua adalah penjualan dari kategori produk ini hingga saat ini (Gbr. 1).
Beras. 1. Estimasi kapasitas pasar dari kategori produk
Kapasitas pasar dapat dinyatakan baik dalam satuan produksi (dalam bentuk barang) maupun dalam satuan moneter.
Opsi terakhir memungkinkan analisis komparatif pasar berkat sistem tunggal. Produk dari kategori FMCG paling sering mendekati kapasitas pasar maksimum. Untuk kategori lain, kapasitas potensial lebih menarik. Perbedaan antara kapasitas pasar saat ini dan potensial/maksimum memberi perusahaan gambaran tentang kejenuhan pasar dan peluang pertumbuhan bisnis.
Misalnya seorang penulis ingin menjual bukunya di kota Samara, maka calon pembeli buku tersebut adalah seluruh penduduk kota Samara yang bisa membaca. Dengan demikian, kapasitas maksimal pasar buku tersebut akan dinyatakan nilainya dikalikan dengan jumlah warga Samara yang membacanya. Ukuran pasar potensial akan sama dengan nilai buku dikalikan dengan jumlah penduduk Samara yang mampu membeli buku tersebut dan yang mungkin memiliki alasan untuk membelinya. Dalam hal ini, kapasitas pasar buku ini saat ini akan sama dengan harga jual semua buku.
Memperkirakan ukuran pasar maksimum relatif sederhana, mengetahui data awal produk dan memperkirakan ukuran audiens target potensial. Namun, seperti yang telah kami catat, bagi banyak perusahaan data yang diperoleh sangat abstrak dan tidak memungkinkan penilaian peluang pasar yang realistis. Kapasitas pasar potensial dan kapasitas pasar saat ini jauh lebih penting secara praktis, tetapi sulit untuk mendapatkan data ini dalam kondisi perusahaan Rusia yang tertutup.
Kami mencantumkan data utama yang diperlukan untuk menilai potensi dan kapasitas pasar saat ini:
2) tingkat pendapatan bulanan di mana calon konsumen dapat membeli produk perusahaan (diperkirakan dengan mensurvei konsumen di pasar massal, menggunakan sistem CRM, atau hanya mempertahankan basis pelanggan di pasar korporat);
3) volume audiens target dengan tingkat pendapatan yang sesuai per bulan (diperkirakan menurut statistik resmi atau data pemantauan daerah);
4) frekuensi konsumsi produk yang direkomendasikan per bulan / tahun dan frekuensi rata-rata aktual konsumsi produk per bulan / tahun (frekuensi konsumsi rata-rata aktual diperkirakan dengan mempertanyakan di pasar massal, menggunakan sistem CRM atau hanya mempertahankan basis pelanggan di pasar korporat dan pasar khusus);
5) harga jual rata-rata perusahaan yang menawarkan produk ini (jika Anda perlu mengevaluasi kapasitas uang penjual, bukan eceran).
Kapasitas pasar saat ini (dalam harga eceran) = Volume audiens target dengan tingkat pendapatan yang sesuai per bulan× Rata-rata frekuensi konsumsi produk per bulan/tahun × Rata-rata biaya produk untuk konsumen akhir.
Kapasitas pasar saat ini (dalam harga jual penjual) = Volume audiens target dengan tingkat pendapatan yang sesuai per bulan × Frekuensi rata-rata konsumsi produk per bulan / tahun × Harga jual rata-rata perusahaan untuk produk tersebut.
Potensi kapasitas wilayah (dalam harga eceran) = Volume audiens target dengan tingkat pendapatan yang sesuai per bulan × Frekuensi konsumsi produk yang disarankan per bulan/tahun × Biaya produk yang disarankan untuk konsumen akhir.
Potensi kapasitas wilayah (dalam harga jual penjual) = Volume audiens target dengan tingkat pendapatan yang sesuai per bulan × Frekuensi konsumsi produk yang disarankan per bulan/tahun × Harga jual rata-rata perusahaan untuk produk tersebut.
Cara lain yang digunakan untuk memperkirakan kapasitas pasar saat ini adalah dengan memperkirakan produksi suatu kategori produk.
Pendekatan ini dapat memberikan hasil yang jauh lebih akurat jika bisnis perusahaan manufaktur transparan (di pasar Rusia, hal ini biasanya terjadi terutama untuk perusahaan pengimpor besar atau perusahaan yang memproduksi produk berukuran besar). Dengan demikian, metode ini hanya dapat diterapkan di industri tunggal, misalnya di beberapa pasar farmasi, pasar otomotif, dll. Kalau tidak, angka menurut perkiraan ahli mungkin berbeda dengan urutan besarnya.
Dengan tidak adanya data untuk banyak industri, ekstrapolasi harus digunakan—yaitu. memproyeksikan data dari pasar yang nilainya relatif andal (biasanya Barat) ke pasar Rusia Barat yang serupa atau sebanding.
Sumber informasi untuk menilai kapasitas pasar:
- sistem CRM dan database internal;
- layanan sendiri dan karyawan perusahaan - perwakilan penjualan dan layanan dukungan layanan (harga, tingkat pendapatan relatif);
- toko eceran;
- riset pemasaran untuk memantau industri (jika ada);
- riset pemasaran sendiri (kuesioner);
- statistik resmi, dll.
Dinamika perubahan (pertumbuhan) pasar lokal
Dinamika perubahan (pertumbuhan) pasar memungkinkan kita untuk memahami tren perkembangannya dan secara kondisional berasumsi pada tahap siklus hidup yang mana. Dinamika dipantau setiap tahun selama setidaknya 3-5 tahun. Hanya dengan begitu kita dapat berbicara tentang tren. Secara paralel, perlu untuk mengevaluasi dinamika perubahan (pertumbuhan) penjualan perusahaan untuk membandingkan tren eksternal dan internal serta mengevaluasi perubahan pangsa pasar perusahaan. Jelas, jika sebuah perusahaan tumbuh lebih dari dengan cepat daripada pasar, ia meningkatkan bagiannya di pasar ini; jika tingkat pertumbuhan perusahaan tertinggal dari pasar, perusahaan kehilangan pangsa pasarnya (Gbr. 2, 3).
Sumber informasi tentang dinamika pasar: penilaian ahli, riset pasar (pemantauan), data penjualan internal, statistik resmi.
Beras. 2. Dinamika pertumbuhan pasar salon kecantikan (jumlah salon)
Sumber: Agen Pemasaran Langkah demi Langkah.
Beras. 3. Volume dan dinamika produksi produk penganan tepung di Rusia (1990–2006)
Sumber: menurut Komite Statistik Negara Federasi Rusia.
Tingkat investasi eksternal
Untuk merencanakan kegiatan di kawasan, pengelola perlu memahami struktur investasi di industri dan kawasan. Ini menentukan bidang pekerjaan, mata anggaran, kegiatan periklanan, dan jumlah pegawai daerah. Kehadiran anggaran eksternal yang signifikan di pasar menyebabkan peningkatan aktivitas tender, yang mengharuskan pengelola memiliki keterampilan yang sesuai. Manajer terutama tertarik pada indikator berikut:
- tingkat investasi dana anggaran langsung ke industri dan kawasan (anggaran federal, termasuk ketersediaan program federal khusus industri;
- anggaran daerah;
- tingkat investasi dalam pembangunan daerah;
- investasi bank;
- Perusahaan asuransi;
- dana di luar anggaran;
- penanaman Modal Asing.
Contoh dalam gambar. Gambar 4 dengan jelas menunjukkan dinamika (termasuk yang diharapkan) dari distribusi sumber pendanaan untuk industri farmasi dan hubungan sumber tersebut dengan cara kerja perusahaan farmasi. Di sini, dana warga selalu menjadi sumber utama pendanaan. Ini berarti bahwa diperlukan banyak staf perwakilan penjualan, yang bekerja secara langsung dengan pengguna akhir dan dokter/profesional perawatan kesehatan lainnya, karena mereka memengaruhi pilihan pasien. Pada saat yang sama, pada tahun 1997, 25% subsidi untuk industri berasal dari anggaran daerah, yang membutuhkan kehadiran manajer yang sangat profesional yang dapat membangun dan mempertahankan hubungan yang erat dengan kategori VIP dan KOL, terutama dengan administrasi oblast/ wilayah/wilayah. Pertumbuhan dana asuransi kesehatan wajib memungkinkan untuk bekerja sama dengan perusahaan asuransi. Dan redistribusi anggaran yang meningkat pada tahun 2005 ke arah program federal memaksa perusahaan farmasi untuk memperkenalkan posisi manajer untuk bekerja dengan struktur negara bagian sebagai staf.
Sumber informasi pembiayaan eksternal: situs web resmi pemerintah dan industri, pers industri dan pemerintah, organisasi investasi, VIP industri, dan KOL.
Beras. 4. Dinamika distribusi sumber pembiayaan industri farmasi Federasi Rusia
Sumber: Goskomstat, analisis BCG.
Struktur pasar
Di bawah struktur pasar, yang dimaksud adalah subjek utama pasar yang membentuk kapasitasnya saat ini, dengan penilaian pangsa partisipasi (pangsa pasar) masing-masing. Pangsa pasar dapat dinyatakan baik dalam unit produksi maupun moneter, karena dengan penyebaran harga yang signifikan untuk produk pesaing, perbedaan pangsa pasar dapat sangat bervariasi tergantung pada unit pengukuran yang dipilih. Untuk alasan yang sama, tujuan strategis perusahaan yang ditetapkan untuk mendapatkan pangsa pasar harus memiliki referensi yang jelas ke unit pengukuran (Tabel 1).
Sumber: Moskalenko L. Bersemangat // Pakar, 2003, No. 31; Kata Kerja F. Zhemchuzhina "Pulau Kecantikan" // Perusahaan, 2004, No. 9; Werb F. Revolusi bergengsi "Arbat" // Perusahaan, 2004, No.2; Kata Kerja F. Restorasi Kemewahan // Perusahaan, 2004, No.2; Shumilina M. Buket wewangian // Perusahaan, 2004, No. 32, //www.retail.ru; Ivanov A. "United Europe Holding" melibatkan Rusia dengan toko Ile de Beaute // fg.ru, 09/04/2005; //www.eau.ru; data perusahaan.
Konsep struktur pasar juga mencakup distribusi bermacam-macam di wilayah produk dari kategori yang dianalisis dan struktur saluran distribusi (Tabel 2, 3).
Sumber informasi tentang struktur pasar: riset pemasaran tentang pemantauan pasar (jika ada), penilaian ahli, situs web resmi perusahaan, informasi dari distributor dan mitra, statistik resmi.
|
Merek dagang |
Jumlah unit |
Omzet, $ |
Bagian dari total omset |
|
Merek dagang |
Jumlah unit |
Omzet, $ |
Bagian dari total omset |
Sumber: Data Arbat Prestige, 2005.
|
Tempat penjualan |
Bagikan dari jumlah total responden, % |
|
Moskow |
|
|
Supermarket | |
|
Mini market | |
|
toko parfum | |
|
toko perangkat keras | |
|
pasar terbuka | |
|
Rusia |
|
|
toko campuran | |
|
toko parfum | |
|
pasar terbuka | |
Sumber: data KOMKON, 2005.
Analisis lingkungan persaingan
Analisis lingkungan yang kompetitif harus dibagi menjadi dua bagian:
- analisis yang dilakukan untuk keperluan perencanaan bisnis (pangsa pasar, portofolio produk, analisis SWOT, dll);
- analisis aktivitas kompetitif, yang harus dilakukan terus-menerus, terlepas dari periode pelaporan atau perencanaan bisnis.
Tugas Analisis Kompetitif
- Mengidentifikasi pesaing utama.
- Tentukan strategi mereka.
- Melakukan analisis persaingan komparatif (benchmarking):
- mengidentifikasi keuntungan dan kerugian pesaing relatif terhadap perusahaan kita;
- mengidentifikasi keuntungan dan kerugian mereka relatif terhadap pesaing.
- Pilih area prioritas pekerjaan menurut dua prinsip:
- penggunaan dan pengembangan keunggulan sendiri;
- koreksi kekurangan signifikan mereka sendiri.
Tujuan Analisis Kompetitif
Penting untuk menentukan kriteria yang akan menjadi dasar CSF (key success factor) suatu produk atau perusahaan, mengevaluasi dan menyesuaikan strategi bersaingnya, dan menguraikan langkah-langkah taktis untuk penerapannya. Jelas, dengan sejumlah kecil pesaing di pasar dan tidak adanya bentrokan langsung di antara mereka, analisis persaingan terutama merupakan alat untuk mengendalikan situasi, daripada membuat keputusan mendasar.
Indikator utama analisis kompetitif
Identifikasi pesaing utama
Dalam situasi di mana terdapat ratusan struktur pesaing di pasar, tidak disarankan untuk mengidentifikasi dan menganalisis semua pesaing. Cukup menilai pemain utama - pemimpin yang mendikte "aturan main" di pasar, dan mengarahkan pesaing (perusahaan yang bersaing dengan kita di wilayah, titik penjualan, pelanggan), jika mereka (dan perusahaan kita) bukan pemimpin. Paling sering, perusahaan memiliki sedikit pesaing utama. Kita tidak boleh lupa bahwa, selain yang langsung, perusahaan memiliki pesaing tidak langsung - pesaing untuk "dompet" konsumen. Biasanya, ini adalah perusahaan dari industri lain, tetapi penting bahwa saat merencanakan pembelian di masa mendatang, konsumen dipandu oleh prinsip "apa yang lebih penting hari ini". Dan seringkali, saat menganalisis peluang pertumbuhan, ditemukan bahwa melalui persaingan tidak langsung seseorang dapat meningkatkan penjualan secara signifikan.
Contoh
Olahraga itu tidak murah. Di Moskow, harga berlangganan klub olahraga yang bagus mencapai rata-rata 50.000–60.000 rubel setahun, yaitu sekitar 5.000 rubel sebulan. Namun, harga ini cukup terjangkau untuk orang Moskow, yang pergi ke kafe, klub, dan disko dengan jumlah yang rata-rata tiga kali lebih tinggi daripada biaya bulanan langganan olahraga. Pertanyaannya adalah bagaimana meyakinkan penduduk kota untuk mendistribusikan kembali sebagian dari anggaran bulanan untuk olahraga. Dari segi ini, kafe dan restoran merupakan pesaing klub olahraga dalam memperebutkan dompet konsumen. promosi olahraga dan gaya hidup sehat hidup dalam situasi seperti itu adalah alat untuk menarik pengunjung ke klub olahraga. Dan di sini pesaing langsung sudah bekerja sama satu sama lain, karena semua klub tertarik untuk memperluas audiens target.
Volume anggaran pemasaran pesaing, sebaiknya dalam dinamika
Data tersebut hanya dapat diperoleh secara tidak langsung, dengan menilai sebanyak mungkin aktivitas pemasaran pesaing di semua wilayah - kampanye iklan, partisipasi dan pelaksanaan acara pemasaran secara mandiri - konferensi, pameran, kongres, simposium, dll., distribusi produk gratis sampel, riset pemasaran, sponsorship, dll. Hasil data ini menarik dibandingkan dengan data serupa dari perusahaan mereka sambil membandingkan tren pertumbuhan perusahaan dan strategi mereka. Jika tidak memungkinkan untuk melakukan penilaian keuangan sama sekali, maka Anda setidaknya harus mengetahui berapa kali aktivitas pesaing melebihi aktivitas perusahaan Anda. Untuk melakukan ini, setiap bidang kegiatan diberi koefisien yang sesuai. Sekarang, berdasarkan anggaran Anda, Anda dapat "menghitung" anggaran pemasaran pesaing (Tabel 4).
|
Barang anggaran |
Rasio Aktivitas Pesaing |
$ oleh pesaing |
|
|
bahan POS | |||
|
Pameran | |||
|
Simposium | |||
|
Contoh produk | |||
|
Total |
Jelas bahwa teknik semacam itu hanya memberikan gambaran perkiraan anggaran nyata, tetapi menunjukkan perbedaan ordinal dan berfungsi sebagai salah satu sumber data untuk pembandingan.
Sumber informasi: media massa, situs web perusahaan pesaing, informasi dari perwakilan penjualan, distributor, VIP, materi POS, data sendiri tentang item anggaran, perkiraan ahli (sendiri), dll.
Perbandingan struktur staf perusahaan pesaing
Tergantung pada industri dan strategi bisnis, perbedaan dalam struktur perusahaan dapat menjadi signifikan. Jadi, jika strategi penjualan utama didasarkan pada aktivitas perwakilan penjualan dan ketelitian pengembangan wilayahnya, maka memiliki tenaga penjualan yang lebih besar dapat menghasilkan hasil bisnis yang lebih baik dengan tingkat profesionalisme orang yang setara. Manajemen wilayah yang kompeten juga penting - mulai dari pembagian wilayah wilayah tanggung jawab antara karyawan hingga penetapan standar perusahaan untuk kualitas pekerjaan, termasuk tingkat kunjungan, sistem pelaporan, skema manajemen klien, dll. Semua ini, dengan pengecualian sistem pelaporan internal, cukup mudah disediakan dengan bantuan perwakilan penjualan dan distributor jika perusahaannya tidak terlalu besar (hingga 40-50 orang) (Gbr. 5).
Sumber informasi: perwakilan penjualan, distributor, mitra, hasil observasi pada acara bersama, artikel PR di pers (misalnya, laporan Tahunan atau wawancara).
Beras. 5. Analisis persaingan komparatif menurut tiga kriteria: volume penjualan, anggaran pemasaran, struktur staf penjual
Perbandingan rangkaian produk
Analisis rangkaian produk pesaing memungkinkan Anda membandingkan kualitas dan modernitas portofolio produk perusahaan dan pesaingnya, mengevaluasi dan membandingkan prospek dan penawaran mereka keputusan strategis untuk promosi produk (Tabel 5).
|
Nama indikator |
Karakteristik menurut GOST 2077-84 |
Karakteristik JSC Khlebodar |
Ciri-ciri keadaan darurat "Belov" |
|
Permukaan |
Dengan kilap tanpa retakan besar dan kerusakan; dengan kehadiran ketumbar, jintan atau adas manis; kehadiran jahitan dari pembagi-penumpuk diperbolehkan |
Dengan kilap tanpa retakan besar dan kerusakan. Memiliki ketumbar |
Dengan kilap. Ada ledakan besar. Memiliki ketumbar |
|
Coklat tua |
Coklat tua |
Coklat tua |
|
|
Porositas |
Dikembangkan, tanpa rongga dan segel |
Ada segel di seluruh permukaan remah |
|
|
Manis, ciri khas produk jenis ini |
Manis, ciri khas produk jenis ini |
||
|
adas manis atau jintan |
Khas untuk jenis produk ini, dengan sedikit aroma ketumbar |
Khas untuk jenis produk ini, dengan sedikit aroma ketumbar |
Produk juga dibandingkan spesifikasi teknis, harga grosir dan eceran, sesuai dengan prevalensinya di semua tempat penjualan yang relevan, serta keberadaannya yang konstan di dalamnya.
Sumber informasi: situs web resmi perusahaan, publikasi di media, instruksi untuk produk pesaing, pengamatan perwakilan penjualan, daftar harga gerai ritel dan grosir, penjual, riset pemasaran (survei pengguna akhir, wawancara), penilaian ahli, dll.
Perbandingan Layanan
Sebelum memulai analisis komparatif layanan dari perusahaan pesaing, dua pertanyaan dasar perlu dijawab:
- apakah layanan disediakan?
- apa yang kita maksud dengan layanan?
Jika tidak, pendekatannya mirip dengan analisis komparatif rangkaian produk: penilaian jangkauan dan kualitas layanan yang diberikan. Selain itu, tergantung pada produknya, kualitas layanan berarti parameter yang berbeda - mulai dari kecepatan hingga cara layanan dilakukan. Ini juga harus mencakup kualifikasi dan karakteristik individu dari personel yang menyediakan layanan. Penting untuk secara jelas menentukan kriteria kunci untuk kualitas layanan bagi pelanggan dan konsumen. Tidak jarang sebuah perusahaan yang memperebutkan loyalitas distributor, memberinya diskon tambahan, namun distributor tetap bekerja dengan produk kompetitif yang lebih mahal, karena selalu tersedia dan dikirim sesuai permintaan.
Perbandingan semacam itu memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi kekurangannya dan memperbaikinya tepat waktu, serta memanfaatkan kekurangan pesaing. Ini sangat penting dalam situasi di mana produk pesaing sama sekali tidak kalah dengan produk kita dan perang persaingan sedang berlangsung di tingkat layanan. Meskipun perlu dicatat bahwa Anda tidak dapat bertarung untuk waktu yang lama secara eksklusif pada dukungan layanan. Layanan dapat direproduksi dengan cukup mudah dan cepat.
Sumber informasi: situs web resmi perusahaan, publikasi di pers, instruksi untuk produk perusahaan dan pesaing, hasil pengamatan perwakilan penjualan, penjual, riset pemasaran (survei pengguna akhir, wawancara), penilaian ahli, dll.
Perbandingan strategi kompetitif dan tindakan taktis
Perbandingan strategi dan taktik kompetitif adalah salah satu jenis analisis terpenting di pasar yang sangat kompetitif, di mana pertarungan untuk mendapatkan tempat di bawah sinar matahari berada pada tingkat detail. Sangat mudah untuk mengevaluasi strategi kompetitif setelah fakta, termasuk keefektifannya. Seringkali, efisiensi dapat dinilai dari perubahan penjualan kita. Lebih mudah untuk memprediksi strategi masa depan (untuk Rusia - maksimal satu tahun sebelumnya) dalam kaitannya dengan pesaing yang stabil, serta untuk perusahaan asing yang beroperasi di bawah kepemimpinan kantor pusat. Dimungkinkan juga untuk membuat ramalan jika perubahan ekonomi, politik, dan legislatif di pasar mendikte strategi perilaku yang jelas bagi para pesertanya.
Dengan taktik peramalan, semuanya jauh lebih buruk. Sangat, sangat sulit untuk memprediksi lawan yang kreatif atau impulsif. Untuk melakukan ini, Anda perlu memantaunya dengan sangat waspada, menangkap indikator sekecil apa pun - mulai dari peningkatan aktivitas produksi dan perubahan intensitas perekrutan hingga perubahan frekuensi kehadiran VIP dan mitra. Selain itu, Anda perlu memberi perhatian khusus pada rumor di pasar. Seringkali ini bisa menjadi sumber informasi penting, karena hampir tidak mungkin menyembunyikan apa pun saat bekerja dengan klien yang sama. Dan dengan pesaing, jika memungkinkan, Anda juga perlu berkomunikasi. Ini memungkinkan Anda untuk mengevaluasi kecerdasan musuh, pola perilakunya, kreativitasnya, yang secara tidak langsung akan membantu mengevaluasi taktik perilakunya. Anda juga bisa mendapatkan informasi menarik tentang lawan dan mitra umum dari pesaing.
Evaluasi pesaing secara objektif, jangan anggap dia picik apriori - dia menganalisis Anda sama seperti Anda menganalisisnya. Pesaing yang kuat selalu memiliki sesuatu untuk dipelajari.
Sumber informasi : situs web resmi Rusia dan Barat, media massa, hasil pengamatan perwakilan penjualan, penjual, riset pemasaran (kuesioner pengguna akhir, wawancara), penilaian pakar, pesaing lain, dll.
Teknologi pembandingan
1. Mendefinisikan dan menetapkan tujuan analisis komparatif.
2. Melakukan analisis SWOT komparatif Anda sendiri dan perusahaan kompetitif dan mengidentifikasi area perbedaan mendasar.
3. Evaluasi hasil dalam hal "bobot" preferensi konsumen.
4. Identifikasi poin penerapan upaya (keuntungan relatif), peningkatan diri (mengatasi kerugian relatif) dan prioritas (mulai dari mana harus memulai).
Mendefinisikan dan menetapkan tujuan benchmarking
Penting untuk diingat bahwa analisis apa pun tidak masuk akal tanpa tujuan yang telah ditentukan sebelumnya, terutama analisis SWOT, karena bergantung pada tujuannya, faktor yang sama dapat menjadi kuat dan sisi lemah perusahaan.
Manajemen wilayah dipercayakan kepada manajer energik muda yang cerdas dengan sedikit pengalaman di industri. Apakah sedikit pengalaman merupakan kekuatan atau kelemahan seorang manajer? Itu semua tergantung pada kriteria apa untuk mendekati masalah ini. Untuk keperluan pengembangan wilayah, kebutuhan untuk menghasilkan ide-ide segar yang tidak standar, kemauan untuk mengambil risiko tidak diragukan lagi kuat. Untuk keperluan stabilitas bisnis, kehati-hatian dan ketetapan tentu saja, sudah pasti lemah.
Harga produk yang relatif tinggi. Dari sudut pandang konsumen akhir yang ingin membayar lebih sedikit, ini merupakan titik lemah. Dari sudut pandang konsumen akhir yang menghargai kualitas produk dan siap membayarnya, ini adalah poin yang kuat. Dari segi daya tarik produk bagi distributor yang akan mendapat penghasilan lebih banyak per unit produk, ini juga menjadi poin kuat. Namun, jika distributor yang sama memiliki stok barang dan tidak pergi karena harganya yang mahal, ini adalah titik lemahnya.
Komparatif Analisis SWOT Anda sendiri dan perusahaan yang kompetitif dan identifikasi area perbedaan mendasar
Hal utama pada tahap ini adalah teknologi dari analisis SWOT itu sendiri. Terlepas dari semua ketenarannya dan, tampaknya, kesederhanaannya, hanya sedikit yang dapat menggunakannya dengan manfaat.
Ungkapan "analisis SWOT" adalah singkatan kata-kata Inggris (S arah, W kelemahan, HAI kesempatan, T hreats), yang dalam kaitannya dengan perusahaan diterjemahkan sebagai " kekuatan», « sisi lemah”, “peluang” dan “ancaman”.
Kekuatan- ini adalah faktor / sumber daya internal yang dimiliki perusahaan pada saat analisis dan yang dapat berkontribusi pada pencapaian tujuan.
Sisi lemah— ini adalah faktor/sumber daya internal atau kekurangannya pada saat analisis, yang dapat menghambat pencapaian tujuan.
Kemungkinan- ini adalah faktor-faktor yang ada di lingkungan eksternal atau diharapkan dalam periode yang dianalisis, yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan.
Ancaman- ini adalah faktor-faktor yang ada di lingkungan eksternal atau diharapkan dalam periode yang dianalisis, yang dapat mengganggu pencapaian tujuan.
Kumpulkan informasi untuk analisis SWOT secermat mungkin. Semakin banyak informasi yang dikumpulkan, semakin mudah untuk mengembangkan rencana aksi taktis (Tabel 6).
|
Kekuatan |
Kelemahan |
|
Merek yang kuat. Ketersediaan kantor penjualan. CASCO bagaimana produk yang bagus dalam hal rasio harga-kualitas. Posisi keuangan yang stabil. sumber daya administratif. Hubungan dengan klien VIP. akreditasi bank. Kehadiran jaringan federal. Mengembangkan teknologi IT (sistem informasi). Program dan promosi khusus. Personil yang berkualitas. Paket sosial untuk karyawan. Hubungan yang erat antara direktur cabang dan kantor pusat perusahaan. biaya perwakilan. Batas pemukiman |
Kurangnya pendekatan strategis sistematis terpadu di kantor pusat dan di cabang. Inkonsistensi kekuatan cabang dengan tugas yang diberikan. Pendelegasian wewenang yang tidak memadai di dalam cabang. Proses persetujuan yang panjang. Kebijakan deposit yang tidak memuaskan. Pembatasan Risiko Hipotek. Sistem motivasi manajer yang tidak efektif. TIDAK program terpadu(alat, teknologi, sumber daya) untuk persiapan dan pelatihan agen. Pelatihan kepemimpinan tingkat rendah. Biaya agensi rendah. Sistem motivasi penjual yang tidak efektif. Tidak ada standar layanan yang diatur. Kualifikasi tenaga penjualan cabang yang tidak memadai. Tidak ada sistem perpanjangan penjualan. Tidak ada call center 24 jam. Tidak ada sistem penjualan silang. Kehilangan uang dan klien karena kekurangan dalam kegiatan penilai dan komisaris darurat. Kehilangan pelanggan karena pemutusan kontrak (dalam hal keterlambatan pembayaran dengan mencicil). Tidak ada halaman web sendiri |
|
Peluang |
Ancaman |
|
Meningkatkan kesejahteraan konsumen. Produk baru di pasar / program federal. Pertumbuhan pinjaman. Kenaikan tarif untuk OSAGO. Pengembangan usaha kecil dan menengah. Pengembangan Internet (untuk penjualan OSAGO, CASCO, dll.) |
Persaingan yang tidak sehat. Tingkat persaingan yang tinggi di dealer mobil. Masuknya pesaing baru/kebijakan dumping yang agresif. Kenaikan tarif. Ketidaksempurnaan perundang-undangan. Kerja buruk polisi lalu lintas |
Evaluasi hasil dalam hal bobot preferensi konsumen
Informasi yang dikumpulkan pada langkah 2 hanyalah persiapan untuk analisis itu sendiri. Analisis melibatkan penilaian signifikansi faktor (Tabel 7) untuk mencapai tujuan ini dan pengembangan selanjutnya dari rencana tindakan taktis. Jika kita berbicara tentang analisis persaingan komparatif, maka pentingnya faktor tersebut bertepatan dengan preferensi konsumen. Penilaian dilakukan berdasarkan penilaian ahli. Ini berguna ketika beberapa kategori pemangku kepentingan ikut serta dalam tinjauan sejawat. Misalnya, manajer area, pemimpin, mitra (jika relevan), pelanggan (jika relevan), dll. Jika ada beberapa penilaian ahli, penilaian akhir menjadi rata-rata.
Tabel 7. Contoh penilaian signifikansi suatu faktor
Kekuatan
|
Faktor |
|
|
Ketersediaan kantor penjualan | |
|
CASCO sebagai produk yang bagus dalam hal rasio harga-kualitas | |
|
Posisi keuangan yang kuat | |
|
Sumber daya administratif | |
|
Koneksi pribadi dengan klien VIP | |
|
Akreditasi di bank | |
|
Kehadiran jaringan federal | |
|
teknologi IT (sistem informasi, informasi) | |
|
Program dan promosi khusus |
Kekuatan
Kemungkinan
|
Faktor |
Kontribusi faktor rata-rata tertimbang terhadap penjualan, % |
|
Pertumbuhan Kemakmuran: | |
|
| |
|
| |
|
| |
|
Produk baru/program khusus | |
|
Pertumbuhan volume pinjaman (perkiraan meningkat ~20%) | |
|
Transisi ke pekerjaan kantor penjualan 24 jam | |
|
Kenaikan tarif OSAGO | |
|
Pengembangan usaha kecil dan menengah | |
|
Pengembangan Internet (untuk penjualan OSAGO dan CASCO, dll.) |
Sisi lemah
|
Faktor |
Kerugian penjualan, % |
|
Kurangnya pendekatan strategis terpadu yang sistematis di kantor pusat dan cabang | |
|
Ketidakkonsistenan kekuasaan dengan tugas yang diberikan: otoritas) | |
|
Pendelegasian wewenang yang tidak memadai di dalam cabang | |
|
Durasi proses persetujuan / Efisiensi | |
|
Kebijakan deposit yang tidak memuaskan | |
|
Pembatasan Risiko Hipotek | |
|
Tingkat pelatihan manajer yang rendah | |
|
Tidak ada program yang komprehensif (alat, teknologi, sumber daya) untuk mempersiapkan dan mendidik agen | |
|
Sistem motivasi yang tidak efektif bagi para manajer | |
|
Sistem motivasi penjual tidak efektif | |
|
Kualifikasi penjual cabang yang tidak memadai | |
|
Tidak ada standar layanan yang diatur | |
|
Biaya agensi rendah | |
|
Tidak ada sistem ekstensi penjualan | |
|
Tidak ada pusat panggilan 24/7 | |
|
Tidak ada sistem penjualan silang | |
|
Kehilangan uang dan klien karena kekurangan dalam kegiatan penilai dan komisaris darurat | |
|
Kehilangan pelanggan karena pemutusan kontrak (dalam hal keterlambatan pembayaran dengan mencicil) | |
|
Cabang tidak memiliki halaman web sendiri |
Ancaman
* Faktor kekritisan diperkirakan pada skala tiga poin, di mana:
1 - faktor yang tidak menghalangi pencapaian tujuan, tetapi mempengaruhi metode pencapaian;
2 - faktor yang dapat menghambat pencapaian tujuan;
3 - sebuah faktor, yang permulaannya akan membuat pencapaian tujuan menjadi tidak mungkin, dan tujuan tersebut harus diubah. Atas dasar faktor dengan penilaian 1 dan 2, tindakan pencegahan dikembangkan.
Berdasarkan faktor dengan skor 3, skenario anti-krisis dikembangkan.
Informasi tentang pesaing juga harus dikumpulkan dengan hati-hati, karena berdasarkan analisis komparatif, manajer akan menarik kesimpulan. Dalam situasi seperti itu, lebih baik melebih-lebihkan pesaing daripada meremehkannya.
Alat yang nyaman untuk memvisualisasikan pembandingan di seluruh rangkaian indikator adalah apa yang disebut metode web (lihat Gambar 6).
Sumbu dalam gambar. 6 adalah indikator yang dianalisis (sebanding). Setiap indikator memiliki skala penilaian (misalnya, 100%). Sesuai dengan skala ini, tingkat keparahan indikator di perusahaan yang dibandingkan dinilai, dan nilai relatif yang dihasilkan diplot pada sumbu.
Beras. 6. Metode web untuk analisis komparatif indikator
Titik-titik dari semua sumbu saling berhubungan untuk menunjukkan kelebihan dan kekurangan perusahaan relatif terhadap pesaingnya. Harus diingat bahwa ada indikator yang bergerak ke atas (misalnya, semakin tinggi cakupan gerai ritel, semakin baik), dan ada indikator yang bergerak ke bawah (semakin rendah biaya produk, semakin baik). Di hadapan keduanya, yang terakhir diberi koefisien terbalik.
Penentuan poin penerapan upaya (keunggulan relatif kita) dan perbaikan diri (kekurangan relatif kita); prioritas (mulai dari mana dulu)
Setelah kita mengidentifikasi perbedaan antara perusahaan dan pesaing, mengingat perbedaan tersebut status kelebihan atau kekurangannya, maka perlu diusulkan langkah/kegiatan taktis untuk menggunakan kelebihan kita dan menghilangkan kekurangannya.
Rencana aksi akan didasarkan pada informasi yang diperoleh dengan “menggabungkan” blok-blok analisis SWOT.
- Berbasis blok "Kekuatan" Dan "Kemungkinan" meresepkan langkah-langkah untuk menggunakan kekuatan untuk mewujudkan peluang eksternal sebanyak mungkin.
- Berbasis blok "Kekuatan", "Sisi lemah" Dan "Kemungkinan" menentukan langkah-langkah untuk menggunakan kekuatan dan peluang eksternal untuk memperbaiki kelemahan utama.
- Berbasis blok "Kekuatan", "Peluang" Dan "Ancaman" meresepkan langkah-langkah untuk menggunakan kekuatan dan peluang eksternal untuk meminimalkan atau mencegah risiko eksternal, serta mengembangkan skenario anti-krisis dalam situasi di mana risiko tidak mungkin dihindari.
Jadi, jika kita menilai ketersediaan barang yang konstan di gudang dan sistem pengiriman pesaing yang nyaman sebagai prioritas untuk jaringan distribusi, kita perlu menyesuaikan elemen ini secepat mungkin.
Atau, misalnya, kami menemukan bahwa pesaing telah menyiapkan saluran telepon gratis untuk calon pelanggan dan menggunakannya secara efektif sebagai saluran penjualan aktif lainnya. Jadi kita harus berpikir untuk membuat sumber daya komunikasi yang serupa.
Anggaran tidak selalu memungkinkan untuk mengimplementasikan semua ide yang muncul dari hasil analisis, sehingga perlu memprioritaskan dan mengevaluasi sumber daya yang tersedia. Kurangnya anggaran yang memadai mengubah taktik, tetapi tidak mengubah arah upaya. Misalnya, jika pesaing yang sangat efektif membelanjakan ratusan ribu dolar untuk kampanye iklan untuk meningkatkan kesadaran publik akan produk mereka, dan kita tidak memiliki sumber daya tersebut, ini tidak berarti kita harus menunggu sampai pesaing memaksa kita keluar dari pasar. pasar. Anda dapat, misalnya, berfokus pada asisten penjualan di titik penjualan strategis dan mengarahkan arus pelanggan yang dihasilkan oleh iklan pesaing untuk membeli produk Anda. Pada saat yang sama, sumber daya yang hilang perlu ditemukan secara paralel.
Contoh
Bidang pekerjaan utama untuk mencapai tujuan
1. Pengembangan dan promosi aktif produk CASCO.
2. Pembukaan dan pengembangan kantor penjualan.
3. Pengembangan, pengembangan dealer mobil yang sudah ada dan masuk ke yang baru.
4. Menjaga citra perusahaan dan reputasi cabang.
5. Pembentukan kualitas kepemimpinan direktur cabang.
6. Membangun hubungan antara direktur cabang dengan manajemen kantor pusat.
7. Pelatihan lanjutan pimpinan puncak cabang.
8. Pengembangan jaringan agen:
a) aktivasi sistem pelatihan untuk penjual dan agen;
b) melakukan promosi dan program khusus di dealer mobil.
Kegiatan yang disarankan untuk memanfaatkan kekuatan untuk mewujudkan peluang, mengkompensasi kelemahan, dan meminimalkan ancaman
1. Aktivitas pemasaran untuk mempromosikan ide (misalnya, “Brand to the rich”).
2. Pembuatan point of sale di dealer mobil baru (perlengkapan kantor dengan program IT).
3. Pengembangan kantor penjualan:
a) meningkatkan mode operasi;
b.pengembangan produk baru.
4. Pembuatan program bersama dengan bank.
5. Program untuk karyawan usaha menengah.
6. Kompensasi atas kurangnya kualifikasi dengan meningkatkan volume pinjaman pasar.
7. Koordinasi program khusus untuk memperluas kewenangan direktur cabang.
8. Pembentukan direksi cabang untuk bertukar pikiran dan mengembangkan perubahan sistemik untuk memperluas kekuasaan direksi. Untuk itu perlu dikembangkan kriteria kompetensi direksi dengan sistem yang transparan “mencapai kompetensi - memperoleh kekuasaan”.
9. Melakukan pelatihan-pelatihan khusus (fasilitasi) dengan para pimpinan kantor pusat yang bertujuan untuk memastikan efektivitas masukan.
10. Pengembangan kebijakan kepegawaian yang memadai. Penghapusan tingkat kecil yang tidak perlu dari koordinasi keputusan dan proyek.
11. Pemantauan dan analisis penerapan sistem (misalnya, sistem motivasi) dengan koreksi kesalahan selanjutnya.
12. Pengembangan sistem umpan balik reguler dari manajemen kantor pusat dengan direktur cabang.
13. Pemberdayaan pusat-pusat regional (setidaknya administrasi - untuk disewakan, kontrak ekonomi, dll.).
14. Memperbarui sistem pelatihan yang sudah ketinggalan zaman untuk tenaga penjualan di cabang:
a) menyediakan peluang pelatihan penjualan di tempat;
b) persiapan mekanisme (materi) untuk adaptasi cepat karyawan penjualan baru;
c) pengembangan program pelatihan produk;
e) pelatihan penjual berpengalaman sebagai pelatih untuk penjual baru, pengembangan sistem motivasi mereka.
15. Sistem pelatihan manajemen cabang dalam manajemen (misalnya pelatihan eksternal dengan pelatih-praktisi).
16. Penyesuaian kebijakan simpanan untuk kepentingan cabang.
17. Pengembangan sistem call center dengan memperhatikan kepentingan daerah. Penting untuk memastikan kemungkinan kontak telepon dengan staf di lapangan.
18. Pengenalan posisi SDM di cabang.
Analisis rangkaian produk
Beraneka ragam yang dihadirkan oleh perusahaan di pasar tidak berubah sesering program pemasaran, sehingga analisis terencana terhadap suatu kategori produk dilakukan tidak lebih dari 1-2 kali dalam setahun. Namun beberapa jenis penelitian seperti analisis perbandingan harga eceran perlu dilakukan secara berkesinambungan, karena data ini dapat menyesuaikan dengan kegiatan pengelola sehari-hari.
Tugas menganalisis rangkaian produk di pasar dan portofolio produk perusahaan
- Mengidentifikasi produk pesaing utama dan potensial.
- Mengidentifikasi dan mengevaluasi kelebihan dan kekurangan produk perusahaan dan pesaingnya.
- Mengevaluasi strategi untuk mempromosikan produk perusahaan dan pesaingnya.
- Menilai posisi produk perusahaan di pasar.
Tujuan analisis
- Menentukan strategi untuk mempromosikan produk baru.
- Sesuaikan strategi promosi untuk produk yang sudah ada.
- Mengembangkan pedoman penjualan untuk staf penjualan.
- Buat saran untuk produksi untuk meningkatkan jangkauan.
Indikator utama dari analisis jangkauan produk di pasar dan portofolio produk perusahaan
Struktur rangkaian produk di pasar
Pada tahap ini, semua produk dari kategori produk tertentu yang ada di pasar dianalisis dengan penilaian pangsa pasarnya. Prinsip analisisnya mirip dengan analisis struktur pasar. Data harus disajikan dalam dua dimensi - jumlah produk dan ekuivalen moneter agar dapat melakukan analisis komparatif yang memadai (Tabel 8, Gambar 7). Tabel 8 memberikan contoh analisis pasar perumahan utama di Moskow pada awal tahun 2007.
|
Distrik |
Volume pasokan |
|
|
unit | ||
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
KERJA KURSUS
Analisis pembentukan bermacam-macam barang dan pengoptimalannya pada contoh jaringan perdagangan "Magnit"
anotasi
Topik ini makalah adalah "Analisis pembentukan bermacam-macam barang di perusahaan ritel dan pengoptimalannya pada contoh perusahaan."
Pekerjaan berisi 68 halaman, 19 grafik, 16 tabel, 15 referensi, 8 aplikasi.
Bagian teoretis berisi informasi tentang rangkaian produk, klasifikasi rangkaian barang dan jasa perusahaan ritel; tentang indikator bermacam-macam dan faktor-faktor yang mempengaruhinya, serta tentang prinsip, tahapan pembentukan bermacam-macam dan memantau kondisinya dalam organisasi perdagangan eceran.
Bab kedua dari pekerjaan menganalisis keefektifan kegiatan komersial dalam pembentukan bermacam-macam barang perusahaan ritel, termasuk sifat organisasi dan ekonomi perusahaan, analisis kegiatan pemasaran rantai toko Magnit dan analisis pembentukan dari bermacam-macam barang dari rantai toko Magnit.
Pada bab ketiga karya ini, rekomendasi dan langkah-langkah diberikan untuk meningkatkan bermacam-macam barang rantai toko Magnit, yaitu: meningkatkan bermacam-macam, menggunakan jenis media periklanan baru, menggunakan teknologi periklanan dan multimedia dalam perdagangan lantai.
Perkenalan
1 Landasan teori pembentukan bermacam-macam barang dari perusahaan ritel
1. 1 Konsep rangkaian produk, klasifikasi rangkaian barang dan jasa perusahaan ritel
Kesimpulan
Lampiran A
Lampiran B
Lampiran B
Lampiran D
Lampiran D
Lampiran E
Lampiran G
Lampiran I
Perkenalan
Lima belas tahun terakhir telah menjadi revolusi untuk ritel di Rusia. Era distribusi telah berkembang menjadi era bisnis ritel yang kompetitif dan bebas pemerintah. Perdagangan pada saat itu mengalami perubahan struktural yang sangat serius dan, karena pengaruhnya terhadap taraf hidup penduduk dan skalanya, mulai memainkan peran penting dalam perekonomian negara.
Di Rusia, produksi meningkat setiap tahun barang konsumsi. Omset ritel baik koperasi maupun perdagangan negara juga berkembang.
Peningkatan konsumsi produk, serta peningkatan omset, membuat studi permintaan konsumen perlu dilakukan. Studinya pertama-tama harus "mematuhi" tugas untuk lebih memuaskan berbagai permintaan pembeli. Masalah ini diselesaikan dengan meningkatkan kinerja jangkauan.
Saat ini, dalam ekonomi pasar, kisaran semua jenis barang telah meningkat berkali-kali lipat. Sebagian besar dari bermacam-macam terdiri dari barang-barang dengan kualitas yang tidak memadai, serta produk yang tidak memenuhi persyaratan dunia modern.
Penilaian kualitas produk yang salah, ketidaktahuan tentang sifat-sifat produk, karakteristiknya, serta kesalahan dalam pemilihannya dapat menyebabkan kerugian dan kerugian yang besar, baik bagi pengusaha besar maupun pembeli biasa. Untuk mencegah situasi-situasi yang diuraikan di atas, diperlukan pemahaman dasar tentang ilmu komoditi berbagai kelompok barang.
Kriteria utama yang dapat digunakan untuk mengevaluasi apakah kegiatan perusahaan domestik berhasil adalah keberhasilan pasar. Peluang pasar sangat bergantung pada kebijakan komoditas yang dikembangkan dengan benar dan diterapkan secara konsisten.
Berkat studi pasar, serta prospek perkembangannya, suatu perusahaan dapat memperoleh informasi yang dibutuhkannya, yang nantinya akan berfungsi untuk menyelesaikan beberapa masalah yang terkait langsung dengan perbaikan, manajemen, serta pembentukan berbagai barang dan jasa.
Pendekatan strategis, saat ini, merupakan konsep yang diperlukan untuk memecahkan masalah kebijakan komoditas. Keputusan apa pun yang perlu diambil oleh perusahaan, tidak hanya melihat kepentingan saat ini, tetapi juga menganalisis bagaimana keputusan ini akan "bekerja" di masa depan. Pendekatan ini membutuhkan usaha.
Topik kursus kami adalah "Analisis pembentukan bermacam-macam barang di perusahaan ritel dan pengoptimalannya pada contoh perusahaan."
Dalam kursus ini, kami akan fokus pada pembentukan bermacam-macam pada contoh rantai toko Magnit.
Kisaran barang, jasa, serta indikator seperti kelengkapan, luasnya, struktur, stabilitas, pembaruan, sangat memengaruhi permintaan pembeli dan menentukan apakah operasi suatu perusahaan efektif.
Berdasarkan hal tersebut, dapat dikatakan bahwa topik yang dipilih cukup relevan dengan kondisi ekonomi pasar saat ini.
Tujuan dari kursus ini adalah: pengembangan langkah-langkah dan rekomendasi untuk meningkatkan jangkauan barang di gerai ritel.
Tujuan dari mata kuliah ini adalah:
1) mempelajari konsep "bermacam-macam produk, indikator dan faktor yang mempengaruhinya;
2) untuk mempelajari klasifikasi berbagai barang dan jasa dari perusahaan ritel "Magnit"
1 Fondasi teoritis analisis pembentukan bermacam-macam barang perusahaan ritel
1. 1 Konsep rangkaian produk, klasifikasi rangkaian barang dan jasa perusahaan ritel
Kumpulan barang yang disajikan di pasar, serta diklasifikasikan menggunakan tanda tujuan konsumen atau asal industri, disebut bermacam-macam.
Bermacam-macam mungkin mencerminkan perbedaan yang ada antara jasa dan barang. Beraneka ragam adalah distribusi logis dari himpunan apa pun yang dibentuk menurut berbagai karakteristik ke dalam kategori-kategori dari berbagai tingkatan atau ke dalam tautan-tautan terpisah. Selain bermacam-macam barang, ada juga bermacam-macam jasa, bermacam-macam ide, dll.
Kata "bermacam-macam" adalah sebuah kata keturunan Prancis. Setiap penulis menafsirkannya secara berbeda. Misalnya, arti kata bermacam-macam menurut Efremova: bermacam-macam adalah sekumpulan varietas dan jenis barang yang berbeda di lembaga perdagangan atau sekumpulan produk di organisasi manufaktur. Arti kata bermacam-macam menurut Ozhegov: bermacam-macam adalah keberadaan, pemilihan barang, benda, atau varietasnya. Arti kata bermacam-macam menurut Sysoeva: bermacam-macam adalah daftar barang yang dijual di toko, disusun menurut varietas, tipe, tipe, ukuran dan merek. Arti kata bermacam-macam menurut Snigereva: bermacam-macam adalah sekumpulan barang yang digabungkan menurut satu atau lebih karakteristik. Arti kata bermacam-macam menurut Vinogradova: bermacam-macam merupakan cerminan dari proporsi lintas sektoral dan sektoral yang menjadi bagian dari penawaran produk.
Bermacam-macam dapat lebih mencirikan hasil kegiatan organisasi, serta industri yang memproduksi barang-barang konsumen, dan perdagangan dalam organisasi produksi barang-barang ini, dan itu harus dianggap sebagai salah satu faktor terpenting yang menentukan konsep-konsep tersebut. sebagai tingkat keseimbangan antara penawaran dan permintaan untuk pasar komoditas tertentu.
Rangkaian produk adalah sekumpulan produk yang dipadukan atau dipadukan menurut ciri atau kumpulan ciri tertentu, bisa berupa: warna, jenis, ukuran, dan sebagainya.
Bergantung pada barang konsumsi, dua jenis bermacam-macam barang dapat dibedakan: komersial dan industri.
Kisaran produksi barang adalah daftar barang yang diproduksi oleh perusahaan tertentu yang disatukan baik oleh industri atau pertanian.
Bermacam-macam perdagangan adalah daftar barang yang telah dipilih untuk dijual di toko ritel. Beraneka ragam ini mencakup banyak item berbeda, serta variasi produk yang diproduksi langsung oleh organisasi dari berbagai industri, serta pertanian.
Porsi semua jenis barang dalam struktur bermacam-macam perusahaan perdagangan ditentukan oleh spesialisasi perusahaan, permintaan konsumennya, basis material dan teknis, dan faktor lainnya. Oleh karena itu, diyakini bahwa bermacam-macam perdagangan adalah sekumpulan barang yang dibentuk menurut karakteristik tertentu dan dirancang untuk memenuhi permintaan pada titik waktu tertentu.
Memastikan tingkat layanan pelanggan yang tepat, serta pertumbuhan kinerja ekonomi perusahaan perdagangan, sangat bergantung pada pembentukan bermacam-macam yang benar.
Pendekatan pemasaran yang bertujuan untuk membentuk kebijakan bermacam-macam organisasi perdagangan eceran harus didasarkan pada preferensi konsumen, dan mereka juga perlu memastikan tingkat profitabilitas perusahaan yang memadai, yang memiliki kesempatan untuk memilih dari berbagai macam produk yang ditawarkan. oleh produsen dan grosir kecil dan besar.
Kebijakan Assortment adalah pembentukan bermacam-macam barang tergantung pada kondisi keuangan organisasi, tujuan strategisnya, serta kebutuhan pasar. Kebijakan bermacam-macam biasanya mengejar tujuan jangka panjang.
Pembentukan kebijakan bermacam-macam dan penerapannya diperlukan untuk mengelola jumlah laba, menentukan kondisi impas operasi perusahaan, dan juga untuk memprediksi investasi sendiri dalam pengembangan bisnis.
Pembentukan kebijakan bermacam-macam dan implementasinya mulai menjadi sangat penting ketika ada kebebasan untuk memilih aktivitas tertentu. Kebijakan Assortment menyiratkan ketersediaan informasi tentang dinamika harga, tentang karakteristik barang, segmen pasar, tentang tingkat hubungan ekonomi luar negeri dengan negara asing, dan tren ekonomi makro. Semua faktor ini diperlukan untuk menentukan kondisi impas pengelolaan massa laba dan pekerjaan impas dengan tujuan seperti optimalisasi pajak, meramalkan kemungkinan investasi dana sendiri untuk pengembangan bisnis.
Analisis operasional, yang merupakan analisis titik impas, adalah salah satu alat yang dapat digunakan untuk mengatasi masalah ini. Analisis ini didasarkan pada tindakan yang ditujukan untuk menentukan indikator perantara yang memungkinkan Anda untuk secara bertahap memisahkan pendapatan penjualan dan biaya perusahaan satu sama lain.
Langkah selanjutnya adalah menghapus biaya semi tetap juga.
Indikator ini disebut "ambang profitabilitas" - ini adalah pendapatan yang memberikan cakupan penuh dari semua biaya. Tidak ada keuntungan di sini.
Kemampuan untuk menemukan ambang profitabilitas seluruh perusahaan dan jenis barang dan jasa tertentu ada sebagai bagian dari implementasi analisis operasional. Ini adalah kemampuan setiap produk untuk "bertanggung jawab". kondisi keuangan membentuk dasar untuk pembentukan kebijakan bermacam-macam perusahaan.
Tanda-tanda klasifikasi bermacam-macam adalah faktor-faktor seperti letak barang dalam perdagangan atau industri, luasnya cakupan barang, serta tingkat pemenuhan kebutuhan, dan sebagainya.
Penting untuk membedakan antara bermacam-macam perdagangan, bermacam-macam barang dan nomenklatur produk. Dalam arti luas, nomenklatur dipahami sebagai daftar istilah, nama atau kategori yang digunakan dalam cabang teknologi atau sains apa pun, dan sebagainya.
Klasifikasi rangkaian produk adalah sebagai berikut:
1) di lokasi barang:
a) bermacam-macam industri adalah seperangkat barang yang diproduksi oleh pabrikan sesuai dengan kemampuan produksinya;
b) bermacam-macam perdagangan adalah sekumpulan barang yang dibentuk oleh perusahaan perdagangan, dengan mempertimbangkan permintaan konsumen, spesialisasi dan basis material dan teknisnya;
c) jangkauan layanan adalah sekumpulan layanan yang ditawarkan kepada konsumen. Menurut tingkat detailnya, jenis bermacam-macam ini, seperti halnya bermacam-macam barang, dibagi menjadi tiga jenis: spesifik, kelompok, dan intraspesifik.
2) berdasarkan luasnya cakupan barang:
a) bermacam-macam sederhana adalah sekumpulan barang yang diwakili oleh sejumlah kecil spesies, kelompok, dan juga nama yang memenuhi sejumlah kebutuhan yang terbatas;
b) bermacam-macam kompleks adalah sekumpulan barang yang diwakili oleh sejumlah besar jenis, kelompok, varietas, dan nama barang yang berbeda dalam desain, bahan sumber, serta fitur lain dan memenuhi semua jenis kebutuhan manusia;
c) bermacam-macam yang diperluas adalah sekumpulan barang, termasuk sejumlah besar jenis, subkelompok, varietas, serta nama yang termasuk dalam kelompok yang homogen, tetapi berbeda dalam karakteristik individu tertentu;
d) bermacam-macam campuran adalah sekumpulan jenis, grup, nama yang berbeda, yang dibedakan oleh berbagai macam tujuan fungsional.
3) sesuai dengan tingkat kepuasan kebutuhan:
a) bermacam-macam rasional adalah sekumpulan barang yang paling memenuhi kebutuhan yang dibenarkan secara realistis, memastikan kualitas hidup maksimum pada tingkat perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi tertentu;
b) bermacam-macam optimal adalah sekumpulan produk yang memenuhi kebutuhan nyata dengan efek menguntungkan maksimum bagi konsumen dengan biaya terendah untuk pengembangan produksi, desain, dan pengiriman ke konsumen.
4) pada titik waktu tertentu:
a) bermacam-macam sebenarnya adalah sekumpulan barang yang tersedia di perusahaan penjual atau pabrikan tertentu;
b) perkiraan bermacam-macam adalah sekumpulan barang yang akan dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan yang diharapkan.
5) berdasarkan sifat kebutuhan yang terpenuhi:
a) bermacam-macam utama adalah sekumpulan barang yang difokuskan pada kebutuhan biasa dari kelompok konsumen utama;
6) bermacam-macam yang menyertainya adalah sekumpulan barang yang menjalankan fungsi tambahan dan tidak terkait dengan barang utama untuk perusahaan ini.
b) menurut struktur bermacam-macam:
a) kelompok bermacam-macam barang terdiri dari daftar kelompok produk, yang dirumuskan berdasarkan homogenitas bahan baku pembuatannya, juga menurut metode produksi dan tujuan konsumen;
b) bermacam-macam kelompok terdiri dari daftar jenis layanan agregat besar individu: perawatan kesehatan, pendidikan, perumahan dan layanan komunal, lembaga prasekolah, komunikasi, transportasi, layanan pribadi, dan sebagainya;
c) dalam bermacam-macam kelompok adalah sekumpulan barang homogen yang disatukan oleh ciri umum dan memenuhi kebutuhan yang serupa. Ini adalah detail dari bermacam-macam grup;
d) bermacam-macam barang tertentu adalah sekumpulan barang dengan berbagai nama dan jenis yang memenuhi kebutuhan serupa;
e) rentang layanan spesifik adalah detail
jenis layanan agregat besar;
f) bermacam-macam barang intraspesifik adalah bermacam-macam yang mencakup varietas barang dalam jenis individu;
g) bermacam-macam layanan intraspesifik terdiri dari daftar pekerjaan spesifik yang dilakukan dalam kerangka jenis layanan tertentu.
1. 2 Rentang indikator dan faktor yang mempengaruhinya
Bermacam-macam perusahaan apa pun, toko eceran atau grosir apa pun, dapat dicirikan menggunakan sistem indikator. Pendekatan ini diperlukan untuk implementasi proses manajemen bermacam-macam secara ilmiah, yaitu mengatur pembentukannya, merencanakan, dan juga mengatur bermacam-macam, merangsang penjualan dan memotivasi penjual.
Mari daftar indikator ini.
Luas jangkauan adalah jumlah kelompok produk dan subkelompok yang termasuk dalam bermacam-macam toko. Dalam perdagangan, menurut bagian mereka dalam saham, struktur bermacam-macam department store, serta toko khusus, dibedakan.
Kedalaman bermacam-macam adalah jumlah jenis dan varietas, serta nama-nama barang tersebut dalam kelompok dan subkelompok tertentu dalam bermacam-macam toko.
Kedalaman dan keluasan bermacam-macam diperlukan untuk membentuk penawaran dan distribusi tingkat risiko. Ini ditunjukkan pada tabel 1.
Tabel 1 - Perdagangkan berbagai alternatif berdasarkan luas dan dalamnya
Dengan berbagai macam produk, pelanggan mendapatkan kesan dari berbagai macam produk. Inilah yang menarik berbagai kategori konsumen. Dengan bermacam-macam seperti itu, perusahaan dapat beradaptasi dengan lebih baik terhadap perubahan permintaan pasar yang konstan. Namun, sulit untuk mengelolanya, karena produk yang permintaannya rendah dapat luput dari perhatian.
Kesederhanaan adalah keunggulan utama dari kisaran sempit.
Luas dan dalamnya bermacam-macam harus dipilih dengan mempertimbangkan tujuan dan sasaran yang ditetapkan oleh pengecer.
Rata-rata, konsumen Rusia membeli sekitar 150 produk, namun, dia ingin memilih produk ini dari sejumlah besar produk terkait yang berbeda dan berharap akan muncul produk baru yang lebih baik. Jika toko memiliki semua grup produk, maka kesan kelimpahan tercipta, tetapi ini tidak menjamin penjualan yang tinggi.
Kedalaman rentang perdagangan mungkin berlebihan. Terkadang banyaknya barang dalam satu kelompok produk dapat mempersulit keputusan untuk membeli.
Stabilitas bermacam-macam juga termasuk dalam indikator bermacam-macam.
Bermacam-macam produk yang stabil di toko mengarah pada pengurangan waktu yang dihabiskan pelanggan untuk mencari produk, membantu standarisasi semua proses dan operasi perdagangan dan teknologi. Stabilitas dapat ditentukan dengan rumus berikut:
Ku \u003d 1 - Aktif / n * a,
di mana Ku adalah koefisien dari bermacam-macam barang yang stabil dalam periode tertentu;
O1, O2, ... Aktif - jumlah jenis barang yang tidak dijual pada saat pemeriksaan;
a - jumlah jenis barang, yang disediakan oleh daftar bermacam-macam yang dikembangkan; n adalah jumlah cek.
Nilai optimal dari koefisien stabilitas bermacam-macam barang di toko selama kuartal tersebut tidak boleh lebih rendah dari:
0,90 untuk supermarket dan toko kelontong;
0,80 department store;
0,75 toko sepatu dan pakaian;
0, 85 toko pakaian laki-laki, rumah tangga dan alat olahraga.
Indikator ini dapat disebut bersyarat, mengingat bahwa di banyak toko dengan rangkaian produk beberapa ribu item, seringkali tidak mungkin untuk memeriksa jumlah produk yang hilang.
Indikator lain dari jangkauan adalah panjangnya. Karena ruang di rak-rak toko terbatas, jumlah barang yang optimal harus selalu dijaga. Bermacam-macam dianggap pendek jika keuntungan meningkat dengan penambahan unit komoditas baru. Bermacam-macamnya dianggap terlalu lama jika saat mengeluarkan item perdagangan, keuntungan bertambah.
Hingga saat ini, belum ada standar yang akan mengatur indikator dari bermacam-macam (kecuali untuk indikator stabilitas), yaitu indikator tidak mencerminkan seberapa sukses dari bermacam-macam itu, tetapi hanya mencirikan struktur sebenarnya. Oleh karena itu, saat membentuk bermacam-macam, pengalaman perusahaan lain sering digunakan.
Struktur bermacam-macam adalah rasio jenis, kelompok dan varietas, serta subkelompok barang yang membentuk bermacam-macam toko. Struktur ini ditandai dengan kedalaman serta luasnya. Ini sangat penting dalam proses mengatur pembentukannya di toko tertentu.
Ada dua konsep struktur makro dan mikro dari bermacam-macam barang baik di perusahaan maupun di toko.
Struktur makro adalah rasio antara kelompok barang secara langsung dalam bermacam-macam umum. Struktur mikro adalah rasio spesies dan varietas dalam setiap kelompok komoditas.
Untuk menjaga rangkaian produk sesuai dengan permintaan masyarakat, konsep seperti stabilitas bermacam-macam barang di toko dan kelengkapannya memegang peranan penting.
Kelengkapan bermacam-macam adalah korespondensi ketersediaan aktual produk di toko, yang disetujui sesuai dengan daftar bermacam-macam.
Kelengkapan bermacam-macam barang ditandai dengan koefisien kelengkapan dan dihitung dengan rumus:
Kp \u003d Rf / Rn,
dimana Kp - koefisien kelengkapan bermacam-macam toko pada tanggal tertentu;
Rf - jumlah jenis barang yang sebenarnya pada saat verifikasi;
Рн - jumlah jenis barang, yang disediakan oleh daftar bermacam-macam wajib.
Untuk penilaian rangkaian produk yang paling objektif, kelengkapannya harus ditentukan untuk periode terpisah berdasarkan data yang diperoleh dari beberapa pemeriksaan bermacam-macam toko. Untuk melakukan ini, hitung koefisien stabilitas bermacam-macam sesuai dengan rumus berikut:
Bush \u003d P1 + P2 + Pz + ... + Pn / Pn * n,
dimana Kust adalah koefisien stabilitas bermacam-macam barang di toko untuk periode (bulan, kuartal, tahun);
P1, P2, Ps, Pn - jumlah jenis barang yang sebenarnya pada saat pemeriksaan individu;
Рн adalah jumlah jenis barang yang disediakan oleh daftar bermacam-macam;
n adalah jumlah cek.
Jadi, stabilitas atau dengan kata lain stabilitas bermacam-macam adalah ketersediaan barang yang tidak terputus untuk dijual menurut varietasnya, juga menurut jenisnya, yang dinyatakan dalam daftar bermacam-macam.
Pembaharuan bermacam-macam adalah penambahan bermacam-macam dengan jenis produk terbaru sesuai dengan kebijakan bermacam-macam perusahaan. Pembaruan bermacam-macam toko harus mencapai 10% per tahun.
Tempat khusus di antara indikator yang mencirikan keadaan kisaran adalah indikator profitabilitasnya.
Profitabilitas bermacam-macam perdagangan adalah kumpulan bermacam-macam yang, secara keseluruhan, memastikan bahwa entitas bisnis menerima jumlah laba bersih yang telah direncanakan sebelumnya, yaitu, kelebihan pendapatan tertentu atas biaya penjualan barang dan pembayaran pajak dan bukan pajak .
Perlu dicatat bahwa penilaian positif terhadap keadaan bermacam-macam perusahaan atau toko menurut semua indikator di atas memastikan, dalam banyak hal, dari sisi ekonomi, kegiatan komersial yang bijaksana dari suatu perusahaan di pasar ritel.
Indikator yang mencirikan bermacam-macam perusahaan atau toko tertentu dipengaruhi oleh banyak faktor.
Studi tentang pengaruh faktor-faktor di atas dilakukan dalam proses riset pasar oleh spesialis pemasaran, serta spesialis dari departemen komersial perusahaan dagang. Semua faktor biasanya dibagi menjadi faktor spesifik umum.
Faktor umum tidak bergantung pada kondisi spesifik perusahaan. Faktor umum dibagi menjadi:
1) sosial. Ini termasuk komposisi sosial penduduk, tingkat budaya, jaminan sosial penduduk, sifat aktivitas tenaga kerja;
2) ekonomi. Ini termasuk perkembangan produksi barang, tingkat pendapatan penduduk dan sumber pembentukannya, perkembangan ekonomi wilayah kegiatan, harga barang, dan banyak lagi;
3) demografis. Ini termasuk komposisi usia dan jenis kelamin, jumlah dan struktur keluarga, komposisi pekerjaan penduduk, dan banyak lagi;
4) rumah tangga nasional. Ini termasuk komposisi populasi nasional, tradisi, adat istiadat dan adat istiadat;
5) alam dan iklim. Ini termasuk lokasi geografis (kota, desa), iklim, sumber daya alam, dan banyak lagi.
Faktor spesifik mencerminkan kondisi operasi spesifik perusahaan.
Diperhitungkan saat menentukan luasnya rentang:
1) peranan toko ini dalam sistem pelayanan perdagangan;
2) keberadaan toko lain di area kegiatan dan spesialisasinya;
3) jenis dan kapasitas perusahaan;
4) karakteristik segmen;
5) jaringan transportasi.
Dipertimbangkan saat menentukan kedalaman bermacam-macam:
1) tingkat pendapatan per segmen;
2) kekhususan permintaan dalam segmen;
3) ukuran area penjualan dan karakteristik, parameter peralatan.
Juga, faktor seperti permintaan juga memiliki pengaruhnya. Tetapi pertama-tama, aparatur komersial perlu memutuskan segmen mana yang akan dijalankan oleh organisasi perdagangan ini. Pekerjaan tersebut dilakukan oleh spesialis departemen pemasaran, serta spesialis pedagang dalam proses riset pemasaran berdasarkan hasil studi komprehensif perusahaan ritel di wilayah tertentu.
Itulah mengapa perlu, ketika membentuk bermacam-macam barang di pasar ritel, untuk memiliki informasi yang andal tentang struktur permintaan, volumenya, dinamika perkembangannya, karakteristik dan sifat permintaan barang individu dan berbagai kontingen. pembeli.
Penting juga untuk secara berkala memantau lingkungan perusahaan, serta organisasi perdagangannya. Ini diperlukan untuk membuat perubahan tepat waktu atau beberapa penyesuaian dalam proses pembentukan bermacam-macam perusahaan atau toko eceran atau grosir tertentu.
1. 3 Prinsip, tahapan pembentukan bermacam-macam dan kontrol atas kondisinya dalam organisasi perdagangan eceran
Pembentukan bermacam-macam adalah proses pemilihan kelompok, jenis, dan varietas barang.
Pembentukan bermacam-macam toko harus konsisten dengan tujuan strategis perusahaan, serta kebijakan bermacam-macamnya.
Saat membentuk bermacam-macam dalam perdagangan eceran, perlu mempertimbangkan berbagai faktor. Ini:
1) volume, struktur dan isi permintaan konsumen sasaran;
2) profil bermacam-macam toko;
3) profitabilitas perusahaan dan kelompok produk individual;
4) basis material dan teknis perusahaan, penyediaannya dengan fasilitas dan peralatan penyimpanan;
Pelayanan niaga organisasi perdagangan eceran, setelah meringkas informasi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi bermacam-macam perdagangan, membentuk bermacam-macam dengan mempertimbangkan ketentuan utama yang memiliki arti dan konten yang sama, yaitu dengan mempertimbangkan prinsip-prinsip membangun bermacam-macam perdagangan. Prinsip-prinsip ini digambarkan dalam Tabel 2.
Tabel 2 - Prinsip pembentukan rentang perdagangan
Pembentukan bermacam-macam dilakukan dalam beberapa tahap:
1) perlu untuk menentukan profil bermacam-macam, serta arah spesialisasi toko sesuai dengan strategi komersial yang telah dipilih sebelumnya di pasar ritel, dengan mempertimbangkan spesialisasi jaringan ritel yang ada di area dan strategi bermacam-macam pesaing;
2) perlu untuk menetapkan struktur bermacam-macam di toko. Pada tahap ini, perlu ditentukan rasio kuantitatif dari masing-masing kelompok barang. Juga di sini ada keterkaitan data dengan indikator toko yang direncanakan dan profitabilitas kelompok dan subkelompok barang;
3) perlu untuk menentukan distribusi kelompok individu, serta subkelompok barang dalam jumlah kompleks konsumen dan kompleks mikro;
4) perlu dilakukan pemilihan bermacam-macam intra-grup sesuai dengan ciri khasnya, menghubungkannya dengan area perdagangan tertentu, profitabilitas barang.
Dalam perdagangan kooperatif, kelompok bermacam-macam produk berdasarkan toko dibentuk pada tahap pertama. pekerjaan ini biasanya harus dilakukan dengan mendistribusikan berbagai produk di antara semua pengecer yang berada di zona kegiatan masyarakat konsumen distrik.
Distribusi rangkaian produk di antara organisasi perdagangan dalam perdagangan koperasi dilakukan sesuai dengan prinsip kebijakan bermacam-macam, yaitu bermacam-macam produk sehari-hari paling sering terkonsentrasi di toko-toko "Universam", "Produk", "Konsumen Barang", serta di toko khusus yang menjual produk makanan , dan produk non-makanan dari bermacam-macam kompleks terkonsentrasi di department store dan toko khusus.
Pembentukan kumpulan bermacam-macam produk untuk berbagai jenis perusahaan memungkinkan untuk menentukan peran dan tempat masing-masing jenis dan sistem umum layanan perdagangan bagi penduduk.
Pada tahap kedua pembentukan bermacam-macam, perhitungan struktur bermacam-macam kelompok harus dilakukan untuk setiap perusahaan dagang tertentu, yaitu menentukan rasio kuantitatif dari masing-masing kelompok produk. Struktur bermacam-macam grup ditetapkan, dengan mempertimbangkan ukuran standar toko, lokasinya, indikator yang direncanakan, dan faktor lainnya.
Berdasarkan hal tersebut di atas, tahapan pembentukan ragam perdagangan dapat direpresentasikan dalam bentuk Gambar 1.
Tugas penting adalah pengembangan struktur bermacam-macam yang dipesan. Untuk menentukan rasio optimal dari berbagai kelompok barang yang termasuk dalam kategori tertentu, perlu menggunakan matriks BCG dan analisis ABC.
Fase siklus hidup barang harus diperhitungkan dalam struktur bermacam-macam perdagangan. Assortment analysis menggunakan matriks BCG dilakukan dengan menempatkan produk yang berada pada tahapan siklus hidup yang berbeda di salah satu dari empat bidang matriks. Mereka ditunjukkan pada Gambar 2.
Produk - "pertanyaan" menempati sebagian kecil pasar. Mereka harus mencapai tingkat pertumbuhan penjualan yang tinggi. Produk ini dalam tahap pengenalan ke pasar, oleh karena itu diperlukan upaya pemasaran. Nasib selanjutnya item ini diprediksi berdasarkan penjualan yang berpengalaman. Produk - "pertanyaan" dapat menjadi produk - "bintang" atau dapat berhenti diminati dan berubah menjadi produk - "anjing", atau segera meninggalkan pasar.
Gambar 1 - Tahapan pembentukan rentang perdagangan
Keberhasilan produk ini tergantung pada apakah akan dibeli lagi. "Bintang" adalah produk toko yang secara signifikan mengungguli produk toko pesaing dalam hal penjualan dan memiliki pasar yang tumbuh paling cepat. Produk bintang membutuhkan banyak upaya pemasaran. Karena tugas perusahaan perdagangan eceran adalah memaksimalkan keuntungan, dua opsi dapat diterapkan pada strategi barang - "bintang".
Pilihan pertama adalah menggunakan strategi skimming krim jika tidak ada produk serupa dari perusahaan pesaing. Pada opsi kedua, perusahaan berupaya meningkatkan penjualan produk agar dapat mengikuti laju pertumbuhan pasar dan memaksimalkan omzet.
Gambar 2 - Matriks "Pertumbuhan - pangsa pasar" (BCG)
Seiring waktu, barang - "bintang" masuk ke dalam kategori "sapi perah". Sapi perah menempati pangsa pasar yang relatif besar dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Produk-produk tersebut berada dalam fase kedewasaan atau dalam fase jenuh. Produk-produk ini dikenal pelanggan, diminati, dan oleh karena itu tidak memerlukan upaya pemasaran yang signifikan. Banyak produk “sapi perah” dapat beralih ke fase berikutnya dari siklus hidup mereka dari waktu ke waktu. Dalam hal ini, mereka akan berubah menjadi barang - "anjing", menempati sebagian kecil pasar.
Alat klasik yang ditujukan untuk mempelajari struktur bermacam-macam adalah "Analisis ABC". Metode ini digunakan untuk menganalisis keefektifan pengenalan kelompok bermacam-macam yang berbeda dan membandingkan keefektifan masing-masing produk dalam kelompok bermacam-macam yang sama. Jika, saat menganalisis kedalaman bermacam-macam penjualan yang berisi 20 item barang, empat yang pertama memberikan 80% penjualan, empat berikutnya memberikan 10%, dan sisanya menyumbang 10% sisanya, maka ini adalah tipikal yang cukup. gambar yang mencirikan blok bermacam-macam A, B dan C. Tetapi penggunaan model ini memiliki kontradiksi: jika pengecer memasukkan hanya produk-produk bermacam-macam perdagangan yang merupakan bagian terbesar dari biaya dan keuntungan, yaitu blok A dan B, maka akan ada pembatasan kebebasan memilih pelanggan, dan ini pada gilirannya dapat menyebabkan keuntungan keseluruhan yang lebih rendah. Pengecer menarik perhatian pelanggan ke produk melalui elemen merchandising dan layanan, tetapi pilihan yang sempit dapat berdampak negatif pada keseluruhan penjualan.
Penerapan metode matematika untuk analisis rentang perdagangan terjadi dengan penggunaan program standar. Ada juga program komputer standar untuk metode simpleks. Mereka membantu menganalisis nilai posisi individu, yang ditujukan untuk membentuk bermacam-macam penjualan optimal yang memberikan keuntungan terbesar bagi pengecer. Analisis ini dilakukan untuk mengoptimalkan kedalaman rentang perdagangan. Dengan bantuan analisis ahli, mereka mendapatkan data keuntungan yang diperoleh dari penjualan setiap produk. Jika Anda mengetahui berapa keuntungan total yang direncanakan perusahaan untuk diterima dari penjualan grup bermacam-macam tertentu, perlu untuk memperkenalkan batas atas dan bawah yang diperbolehkan pada keuntungan yang diinginkan. Perlu untuk menilai seberapa besar pengecualian unit komoditas individu dari daftar bermacam-macam umum akan mempengaruhi keuntungan keseluruhan. Secara umum, kemungkinan penggunaan metode matematika dalam pengelolaan bermacam-macam perdagangan menjadi bahan kajian khusus.
Dalam proses memantau keadaan bermacam-macam, harus diingat bahwa kontrol tidak bisa menjadi tujuan itu sendiri. Tugas strategis kontrol adalah pengaturan bermacam-macam yang tepat waktu sesuai dengan permintaan pelanggan untuk meningkatkan volume dan kecepatan penjualan, untuk membangun citra perdagangan yang stabil. Untuk melakukan ini, perlu dikembangkan dan dipasang sistem manajemen yang efektif dalam perdagangan, yang mencakup pengendalian internal yang konstan dan mengatur bermacam-macam. Untuk melakukan ini, sistem motivasi tenaga penjualan sedang dikembangkan. Efektif ke arah ini adalah pekerjaan manajer operasional lantai perdagangan.
2 Analisis efektivitas kegiatan komersial dalam pembentukan bermacam-macam barang perusahaan ritel
2. 1 Sifat organisasi dan ekonomi dari rantai toko Magnit
Karakteristik organisasi dan ekonomi perusahaan adalah deskripsi perusahaan tertentu, jenis kegiatannya, misalnya, di segmen pasar mana perusahaan ini beroperasi, apa yang diproduksinya, peralatan apa yang digunakan, dan juga perusahaan mana yang memasoknya, kapasitas, jika ada pabrik atau divisi, apa itu dan sejenisnya, juga kapan dibuka, dibangun, bentuk kepemilikan, peserta atau pemegang saham perusahaan, nama, serta deskripsi barang yang perusahaan ini menghasilkan, ukuran modal dasar, nilai saham dan jumlahnya, dan sebagainya.
Sebagai objek studi dalam mata kuliah ini, rantai toko "Magnit" dipilih.
Perusahaan ini berkembang pesat. Semua ini terjadi berkat profesionalisme karyawan, strategi pemasaran yang aktif, serta perluasan jangkauan, yang terus meningkatkan pangsa pasar Rusia pada umumnya, serta di pasar kota Omsk dan Omsk. wilayah. Perusahaan memberikan perhatian khusus pada program promosi produk, menggunakan semua alat yang diperlukan untuk ini, yang meliputi: iklan luar ruang, surat kabar, majalah, acara PR. Dalam aktivitasnya, Magnit berfokus pada kepentingan konsumen, karyawan perusahaan, mitra, dan tentunya masyarakat.
Nilai rantai toko Magnit:
1) kejujuran;
2) kejujuran;
3) pengabdian pada penyebab perusahaan;
4) fokus pada pengembangan dan pertumbuhan personel dalam perusahaan;
5) peningkatan profesionalisme secara terus menerus;
6) meningkatkan tingkat pelayanan kepada pelanggan;
7) menyediakan produk yang sangat berkualitas tinggi.
Saat ini merupakan perusahaan saham gabungan tertutup "Magnit", pada tanggal 10 Januari 2006 nama perusahaan diubah seluruhnya menjadi perusahaan saham gabungan terbuka "Magnit". Perusahaan saat ini merupakan badan hukum yang bertindak berdasarkan piagam, serta undang-undang Federasi Rusia.
Menghasilkan keuntungan adalah tujuan utama dari perusahaan saham gabungan terbuka.
TS "Magnit" adalah:
Pemimpin pasar dalam hal jumlah fasilitas ritel dan area jangkauannya di Rusia;
Lalu lintas rata-rata per hari lebih dari 10 juta orang.
Target penonton:
Sekitar 50% konsumen percaya bahwa pendapatan keluarga mereka rata-rata;
Sebagian besar klien TS "Magnit" adalah orang-orang yang berusia 25-45 tahun;
Sepertiga dari pelanggan reguler mengendarai mobil mereka sendiri;
Hampir setengah dari keluarga pelanggan tetap memiliki mobil.
Perusahaan Saham Gabungan Terbuka "Magnit" melakukan kegiatan untuk:
Menyewakan real estat;
Perdagangan grosir produk susu;
Perdagangan grosir daging, yang meliputi daging unggas, produk daging, dan makanan kaleng;
Perdagangan grosir minuman ringan;
Grosir minyak dan lemak yang dapat dimakan;
Perdagangan grosir minuman beralkohol, tidak termasuk bir;
Perdagangan grosir gula;
Perdagangan grosir bir;
perdagangan grosir gula-gula;
Perdagangan grosir ikan dan makanan laut;
Perdagangan grosir teh, kopi, coklat dan rempah-rempah;
Perdagangan grosir gula-gula tepung;
Grosir bahan makanan siap saji;
Perdagangan grosir tepung dan pasta;
Perdagangan grosir garam;
Perdagangan grosir sereal;
Grosir produk pembersih;
Grosir toilet dan sabun cuci;
Perdagangan grosir produk kosmetik dan wewangian, tidak termasuk sabun;
Perdagangan eceran lainnya di toko yang tidak khusus;
Perdagangan eceran di toko-toko non-khusus, terutama makanan, minuman, dan produk tembakau;
Mengkoordinasikan kegiatan anak perusahaan;
Pelaksanaan semua jenis kegiatan ekonomi asing;
Jenis kegiatan lain yang tidak bertentangan dengan hukum.
TS "Magnit" adalah salah satu rantai ritel terkemuka yang memperdagangkan produk makanan di Rusia.
TS "Magnit" bekerja untuk meningkatkan kesejahteraan konsumennya dengan menawarkan produk berkualitas dengan harga terjangkau untuk permintaan sehari-hari. Jaringan penjualan difokuskan pada pelanggan dengan tingkat yang berbeda penghasilan. Karena itu rantai toko beroperasi dalam 4 format: hypermarket, toko serba ada, toko kosmetik, dan Magnit Family.
TS "Magnit" adalah pemimpin dalam jumlah toko dan area tempat toko makanan ini berada. Pada 31.12.2012 Terdapat 6884 toko, antara lain: 126 hypermarket, 6046 convenience store, 692 toko Magnit Cosmetic, dan 20 toko Magnit Family.
Ada toko TS "Magnit" di pemukiman 1605 Federasi Rusia. Toko TS Magnit buka kota-kota besar, dan dalam yang kecil.
Dengan bantuan sistem logistik yang kuat, pengiriman barang yang cepat ke toko-toko jaringan distribusi dimungkinkan. Untuk memastikan penyimpanan produk serta pasokannya berkualitas tinggi, perusahaan memiliki jaringan distribusi yang meliputi 18 pusat distribusi. Armada kendaraan sendiri, berjumlah sekitar empat setengah ribu kendaraan, memungkinkan pengiriman barang tepat waktu ke toko-toko di jaringan distribusi.
TS Magnit adalah salah satu perusahaan ritel terkemuka di Rusia dalam hal penjualan. Pendapatan untuk tahun 2012 berjumlah 448.661,13 juta rubel.
Selain itu, TS Magnit adalah salah satu pemberi kerja terbesar di Rusia. Saat ini, jumlah karyawan lebih dari 180 ribu orang. TC "Magnit" beberapa kali dianugerahi gelar "Perusahaan Terbaik Tahun Ini".
Struktur organisasi manajemen terdiri dari pembentukan vertikal kekuasaan. Selain itu, ini menyiratkan pembentukan kekuasaan oleh manajemen perusahaan atas perusahaan Struktur organisasi TS "Magnit" bersifat linier-fungsional. Di mana dewan direksi menjalankan kepemimpinan atas semua karyawan jaringan perdagangan. Gambar 3 menunjukkan diagram struktur organisasi TS "Magnit".
Gambar 3 - Struktur Organisasi TS "Magnit"
Strategi pengembangannya adalah:
Membuka sekitar 50 hypermarket dan setidaknya 500 minimarket setiap tahun;
Memperluas jaringan, mengembangkannya di daerah tertinggal, serta menambah jumlah outlet di Siberia dan Ural;
Tingkatkan proses logistik untuk manajemen arus lalu lintas yang paling efisien;
Kembangkan impor kita sendiri, tingkatkan porsi pasokan langsung buah dan sayuran segar;
Mengembangkan model bisnis multi format untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan tingkat pendapatan yang berbeda.
Setiap perusahaan memelihara laporan tahunan atau triwulanan. Ada berbagai bentuk pelaporan. Misalnya:
Formulir No. 1 - neraca;
Formulir No. 2 - laporan laba rugi.
Dokumen-dokumen inilah yang digunakan untuk menganalisis posisi keuangan TS Magnit.
Pada Form 1, kita bisa melihat bagaimana indikator-indikator seperti aset jangka pendek dan jangka panjang, kewajiban jangka pendek dan jangka panjang, serta modal berubah setiap tahun.
Formulir No. 2 menampilkan indikator seperti pendapatan, biaya, laba, pengeluaran, dan sebagainya. Berkat indikator-indikator ini, dimungkinkan untuk menganalisis apakah kegiatan perusahaan menguntungkan atau tidak menguntungkan pada periode pelaporan atau sebelumnya. Indikator-indikator tersebut selama 3 tahun terakhir secara lebih rinci ditunjukkan pada Tabel 3.
Faktor utama pertumbuhan laba adalah peningkatan hasil penjualan, serta penurunan harga pokok yang dijual sesuai dengan ketentuan kontrak pasokan. Pendapatan dipengaruhi oleh volume barang yang dijual dan harganya. Jika faktor pertama bergantung pada perusahaan, maka faktor kedua akan bergantung pada banyak keadaan.
Berdasarkan tabel di bawah ini dapat disimpulkan bahwa pendapatan TS "Magnit" berupa pendapatan selama 3 periode laporan terakhir mengalami peningkatan. Pada 2010, pendapatannya mencapai 2.810,6 ribu rubel, dan pada 2012 hampir dua kali lipat dibandingkan 2010. Selain itu, selain pendapatan kemitraan, laba tahun ini juga meningkat. Pada 2010, jumlahnya menjadi 409,4 ribu rubel, tetapi setelah 2 tahun meningkat 4 kali lipat. Selain itu, laba kotor juga meningkat. Pada periode pelaporan ketiga, ukurannya adalah 4947,2 Dinamika indikator-indikator ini ditunjukkan pada Gambar 4.
Tabel 3 - Dinamika indikator pembentukan laba untuk 2010-2012
Gambar 4 - Dinamika indikator untuk 3 periode pelaporan di TS "Magnit"
Selain pertumbuhan pendapatan dan laba, di perusahaan mana pun, biaya terus meningkat.
Jumlah biaya yang terkait dengan penjualan, pelepasan, dan penghapusan lainnya dari aset tetap dan aset lain selain uang tunai, barang, produk.
Di TS Magnit, ini adalah biaya penjualan, biaya administrasi, biaya pajak penghasilan, serta biaya barang dan jasa yang dijual.
Biaya penjualan, yang menentukan biaya, meliputi biaya sumber daya alam yang digunakan dalam produksi barang, bahan dasar dan penolong, bahan baku, energi, bahan bakar, tenaga kerja, aset tetap dan biaya operasi dan non produksi lainnya.
Biaya administrasi adalah biaya yang tidak diklasifikasikan sebagai biaya produksi atau distribusi.
Beban pajak penghasilan - jumlah total biaya (tabungan) saat ini dan tangguhan atas pajak penghasilan, diperhitungkan saat menghitung laba (rugi) bersih periode pelaporan.
Biaya - semua biaya (biaya) yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk produksi dan penjualan (penjualan) produk atau layanan.
Tabel 4 - Biaya TS "Magnit"
Dinamika pengeluaran secara jelas ditunjukkan pada Gambar 5.
Tugas utama menganalisis formasi, serta distribusi laba, adalah mengidentifikasi tren, serta proporsi yang berkembang, dalam distribusi laba tahun pelaporan dibandingkan tahun sebelumnya. Berdasarkan hasil analisis, akan dikembangkan rekomendasi yang ditujukan untuk mengubah proporsi dalam pembagian keuntungan dan penggunaannya yang paling rasional.
Gambar 5 - Dinamika pengeluaran di TS "Magnit"
Dengan bantuan Gambar 5, kita dapat melihat secara visual kenaikan biaya setiap tahunnya. Indikator biaya tertinggi adalah biaya pelaksanaan. Pada 2012, jumlahnya menjadi 2.814,8 ribu rubel. indikator terbesar berikutnya adalah biaya administrasi. Dibandingkan dengan biaya pelaksanaan tahun 2012, jumlah biaya administrasi pada periode laporan yang sama lebih kecil 30 kali lipat dari periode pertama. Jumlah uang terkecil dikurangi untuk biaya pajak penghasilan. Harga biaya meningkat tajam pada periode pelaporan ketiga dan mencapai 495,6 ribu rubel.
TS "Magnit" melakukan perdagangan eceran melalui jaringan tokonya sendiri. Perusahaan berusaha untuk memastikan bahwa hanya karyawan yang kompeten, bertanggung jawab, dan baik hati yang termasuk dalam komposisinya. Rantai toko Magnit tidak hanya bekerja dengan pemasok terbaik dan memberikan preferensi kepada pabrikan lokal, tetapi juga berhasil mengembangkan produksinya sendiri.
2. 2 Analisis kegiatan pemasaran dan komersial rantai toko Magnit
Lingkungan pemasaran suatu perusahaan adalah kumpulan yang mencakup aktor dan kekuatan yang beroperasi di luar perusahaan dan memengaruhi kemampuan perusahaan untuk membangun dan mempertahankan hubungan yang sukses dengan konsumen.
Manajemen dalam suatu perusahaan, serta manajemen perusahaan sebagai entitas pasar, adalah dua langkah dalam hierarki manajemen. Mereka berhubungan erat satu sama lain. Komunikasi tercermin dalam kesatuan dialektis lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
Lingkungan eksternal suatu perusahaan adalah sesuatu yang diberikan. Lingkungan internal perusahaan merupakan reaksi terhadap lingkungan eksternal.
Komposisi lingkungan eksternal mencakup semua faktor yang berdampak langsung pada aktivitas perusahaan. Lingkungan eksternal adalah kombinasi dari faktor-faktor, yang meliputi faktor ekonomi, demografis, politik, alam, budaya dan teknis. Ini ditunjukkan pada Gambar 6.
Gambar 6- Lingkungan internal dan eksternal perusahaan Potensi perusahaan, serta kemampuannya, mencirikan lingkungan internal.
Adaptasi perusahaan terhadap perubahan konstan dalam kondisi eksternal, terlepas dari kenyataan bahwa ada peluang internal adalah inti dari manajemen pemasaran perusahaan.
Komposisi lingkungan pemasaran internal meliputi karakteristik dan unsur-unsur yang ada di dalam perusahaan itu sendiri. Ini:
1) kualifikasi personel dan komposisinya;
2) kemungkinan finansial;
3) keterampilan dan kompetensi kepemimpinan;
4) penggunaan teknologi;
5) citra perusahaan;
6) pengalaman perusahaan di pasar.
Karakterisasi peluang pemasaran adalah salah satu bagian terpenting dari lingkungan internal.
Lingkungan internal TS "Magnit":
1) kualifikasi personel dan komposisinya:
Secara berkala, spesialis menjalani pelatihan ulang profesional.
2) peluang finansial:
Pendapatan untuk tahun 2012 berjumlah 448.661,13 juta rubel.
3) pengalaman perusahaan di pasar:
Perusahaan ini ada dan berkembang selama hampir 20 tahun.
Lingkungan eksternal TS "Magnit":
Pasar untuk TS "Magnit" adalah lingkungan eksternal utama. Ini terdiri dari pesaing dan pelanggan, produk, sehingga perusahaan mengadopsi prinsip-prinsip tertentu:
1) memberikan layanan yang memenuhi kebutuhan dan harapan pasar;
2) fokus pada dialog dengan pelanggan;
3) perlu untuk terus mempelajari pesaing;
4) perlu untuk terus beradaptasi dengan lingkungan yang berubah.
Kebutuhan pelanggan potensial:
1) kualitas layanan;
2) kualitas barang;
3) perlakuan karyawan yang layak dan pengertian;
4) harga yang wajar.
Setelah mempertimbangkan lingkungan eksternal maupun internal perusahaan, perlu dibuat analisis SWOT yang akan membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. disajikan pada tabel 5.
Saat ini, pemasaran membutuhkan lebih dari sekadar menciptakan produk yang memenuhi semua kebutuhan klien, menetapkan harga penawaran secara tepat, dan membuatnya tersedia untuk konsumen sasaran. Perusahaan berkomunikasi dengan konsumen dan pelanggan mereka, atau lebih tepatnya tidak kehilangan kontak dengan mereka. Pada saat yang sama, semua isi dari semua komunikasi perusahaan tertentu tidak boleh berlebihan dan tidak disengaja, karena jika tidak, perusahaan dapat menghadapi risiko penurunan keuntungan karena tingginya biaya komunikasi, karena kerusakan yang terjadi. disebabkan oleh citra perusahaan.
Tabel 5- Analisis SWOT TS "Magnit"
|
Kemungkinan |
||
|
Menambahkan produk baru; Ketenaran yang cukup, serta kualifikasi personel perusahaan yang tinggi; Kontrol kualitas, perilaku perusahaan kompetitif yang tidak berhasil dapat memungkinkan untuk mengikuti pertumbuhan pasar. |
Kebijakan pemerintah, persaingan yang meningkat, inflasi dan kenaikan pajak dapat mempengaruhi pelaksanaan strategi; Ketenaran dapat menambah keunggulan kompetitif; Mengubah selera pelanggan. |
|
|
Non-partisipasi personel dalam pengambilan keputusan; Kurangi tingkat harga, pajak dan bea, sambil mempertahankan tingkat harga rata-rata. Ini akan memungkinkan Anda untuk menerima penghasilan tambahan. |
Munculnya pesaing baru dan harga yang tinggi akan memperburuk posisi persaingan; Kebijakan negara yang tidak menguntungkan; Non-partisipasi personel dalam pengambilan keputusan. |
Karena jaringan perdagangan beroperasi di pasar dengan persaingan yang kuat, pilihan terbaik untuk itu adalah strategi gabungan yang ditujukan untuk mewujudkan keunggulannya sendiri dan ditujukan untuk penetrasi mendalam dan pengembangan geografis pasar.
Analisis PEST adalah alat yang berguna untuk memahami posisi perusahaan, pasar, dan potensi perusahaan. Analisis PEST dapat membantu kepala perusahaan untuk menganalisis posisi lingkungan eksternal perusahaan, dan juga membantu menyoroti faktor yang paling penting. Tabel 6 menunjukkan analisis PEST dari TS "Magnit".
Saat ini, perusahaan yang tertarik untuk menghasilkan keuntungan, pemasaran diberikan tempat khusus dalam organisasi kegiatan. Departemen pemasaran TS "Magnit" menyediakan serangkaian tindakan tertentu, yang tujuannya adalah untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan ini.
Tabel 6 - Analisis PEST TS "Magnit"
|
Politik hukum |
Ekonomis |
secara sosial kultural |
Faktor teknologi |
|
1) undang-undang ketenagakerjaan; 2) sistem perpajakan; negara peraturan |
1) biaya produksi; 2) tingkat inflasi; 3) nilai tukar; 4) tingkat pengangguran. |
1) perubahan demografis; 2) perubahan gaya hidup; 3) perubahan selera dan preferensi pelanggan; 4) mobilitas sosial konsumen; 5) tingkat pendidikan. |
1) munculnya produk baru; 2) teknologi terkini; 3) otomatisasi kontrol kualitas; 4) metode pemrosesan teknologi progresif. |
Kompleks komunikasi pemasaran terdiri dari empat sarana pengaruh utama:
2) dakwah;
3) promosi penjualan;
4) penjualan pribadi.
Setiap elemen memiliki teknik komunikasi tersendiri.
Penting untuk mempertimbangkan masing-masing alat pengaruh utama yang termasuk dalam kompleks komunikasi pemasaran, menggunakan contoh toko Magnit.
Yang pertama adalah iklan. Rantai toko ini secara aktif menggunakannya dalam kebijakan komunikasinya. Ada berbagai cara Magnit mendistribusikan iklan. Ini termasuk media cetak dan iklan luar ruang.
1) terbentuknya tingkat pengetahuan tertentu tentang produk yang ditawarkan konsumen;
2) pembentukan citra jaringan toko-toko ini;
3) pembentukan sikap yang baik terhadap jaringan Magnit;
4) dorongan konsumen untuk mendaftar kembali ke jaringan ini;
5) mendorong pelanggan untuk membeli barang-barang yang ditawarkan oleh rantai toko Magnit;
6) promosi penjualan, baik barang yang dipasok maupun barang produksi sendiri;
7) percepatan pergantian jaringan;
8) keinginan untuk menjadikan klien ini permanen.
TS "Magnit" menggunakan berbagai sarana distribusi iklan, seperti: iklan luar ruang, media cetak.
Iklan luar ruang memainkan peran besar dalam proses promosi penjualan. Saat ini, jalan-jalan kota telah menjadi medan perang, pertempuran sengit sedang dilakukan untuk menarik perhatian setiap orang yang lewat. Pemenang pertarungan ini hanya bisa keluar jika pendekatan pengembangan, serta desain poster iklannya cukup modern dan kreatif. Informasi ini ditunjukkan pada Gambar 7.
Poster iklan TS "Magnit" cukup berkesan, ringkas, mudah dipahami, dan juga didesain untuk khalayak sasaran. Desain dan warna yang diterapkan menarik perhatian orang yang lewat, yang terus-menerus memengaruhi kehadiran toko rantai ini.
Pelanggan yang masuk ke toko TS Magnit pasti akan melihat informasi iklan yang dipasang di pintu kaca lobi. Jenis penempatan iklan ini akan diperhatikan 100%, karena akan terlihat baik saat masuk maupun keluar dari toko rantai ritel. Ini ditunjukkan pada Gambar 8.
Stiker juga akan 100% diperhatikan oleh semua pelanggan toko, baik yang keluar maupun yang masuk ke toko. Jenis iklan ini akan selalu relevan. Ini ditunjukkan pada Gambar 9.
Iklan luar ruang adalah salah satu cara paling efektif untuk menarik perhatian pelanggan, dan juga merupakan cara untuk menyampaikan informasi baru. Karena lokasi hypermarket TS "Magnit" tidak jauh dari jalan raya kota besar, radius jangkauannya meningkat berkali-kali lipat. Ini ditunjukkan pada Gambar 10.
Format kota adalah media iklan terpopuler kedua setelah iklan luar ruang. Karena terdapat lampu latar di dalamnya, gendongan ini dapat digunakan baik pada siang maupun malam hari. Dengan demikian, Anda bisa lebih menarik perhatian calon konsumen. Ini ditunjukkan pada Gambar 11.
Gambar 11 - Format kota TS "Magnit"
Stella biasanya terletak di pintu masuk hypermarket TS "Magnit". Ini adalah struktur iklan masif yang besar di atas tiang logam, yang menjulang 16 meter di atas tanah. Media periklanan ini menarik banyak perhatian. Ini ditunjukkan pada Gambar 12.
Gambar 12 - Stella TS "Magnit"
"Video Dalam Ruangan" adalah format periklanan baru yang menjanjikan. Ini tanpa sadar menarik perhatian klien. Panel plasma terletak di tempat-tempat dengan lalu lintas tertinggi. Ini ditunjukkan pada Gambar 13.
Gambar 13 - "Video Dalam Ruangan" di TS "Magnit"
Juga, perusahaan membutuhkan situs web untuk menjadi sukses. TS Magnit memiliki situs seperti itu. Disajikan dalam Appendix G.
Dengan bantuan situs ini, Anda dapat memperoleh informasi untuk pembeli dan mitra, mempelajari tentang produksi jaringan mereka sendiri, Anda dapat mengetahui lowongan apa yang saat ini disajikan, dan ada juga kesempatan untuk memberikan umpan balik Anda sendiri tentang jaringan ini.
Propaganda bertindak sebagai sarana kedua yang termasuk dalam kompleks komunikasi pemasaran. Menurut Philip Kotler, propaganda adalah promosi penjualan, yang bersifat non-pribadi, untuk suatu produk atau jasa, serta gerakan sosial, yang didasarkan pada penyebaran informasi penting secara komersial tentang mereka, baik di media cetak maupun elektronik. .
Sampai saat ini, tujuan kegiatan PR adalah untuk membangun komunikasi timbal balik dua arah, yang bertujuan untuk mengidentifikasi kesamaan ide dan kepentingan bersama. Bukan tanggung jawab perusahaan untuk menjaga hubungan dengan pers. Jika publik tertarik dengan kegiatan TS "Magnit", maka dalam hal ini menjaga hubungan dengan pers merupakan bagian penting dari kebijakan sukses perusahaan dan bertindak sebagai elemen penyusun dari seluruh daftar tanggung jawab organisasi. Media akan terus memposting materi dan pesan tentang rantai toko ini. Dimungkinkan untuk secara signifikan mengurangi kemungkinan distorsi, serta ketidakakuratan dalam laporan, hanya jika bantuan juga diberikan kepada pers itu sendiri. Selain itu, hubungan ini juga digunakan untuk tujuan periklanan. Sarana komunikasi utama TS "Magnit", seperti organisasi lain mana pun, dengan pelanggannya adalah kata-kata tercetak. Dalam hal ini, "wajah sendiri" dalam sistem kata tercetak memainkan peran sebagai salah satu alat komunikasi pemasaran yang paling kuat. TS "Magnit" telah mengembangkan identitas korporatnya sendiri, yang penduduk kota Omsk dan kota-kota lain di Federasi Rusia, di mana toko TS "Magnit" juga berada, akan dengan mudah mengenali sekilas. Gaya mereka sendiri terletak pada lambang khusus, dalam bentuk, serta jenis font yang digunakan untuk menulis nama organisasi ini, dan juga warna lambang ini memiliki arti khusus di sini, karena kombinasinya menarik perhatian. dari orang yang lewat. Lambang organisasi ini ditunjukkan pada Gambar 14.
Gambar 14 - Lambang TS "Magnit"
Promosi penjualan adalah alat ketiga. Promosi penjualan adalah kegiatan pemasaran yang berbeda dari periklanan, penjualan pribadi, dan propaganda. Ini merangsang pembelian pelanggan dan efisiensi dealer, misalnya, pameran, berbagai demonstrasi. Melakukan kegiatan yang ditujukan untuk promosi penjualan saat ini semakin berkembang di toko-toko jaringan Magnit dan merupakan cara yang efektif dan murah untuk menarik pelanggan potensial. Jaringan ini menggunakan promosi penjualan untuk:
1) meningkatkan penjualan dalam jangka pendek;
2) untuk mendukung komitmen konsumen terhadap rangkaian toko tertentu ini;
3) membawa produk baru ke pasar Rusia dan pasar wilayah Omsk, ini termasuk barang produksi sendiri dan produk yang dipasok;
4) mendukung berbagai alat promosi.
Juga, TS "Magnit" berfokus pada insentif karena:
1) kemungkinan kontak pribadi dengan pelanggan potensial;
2) banyak pilihan alat promosi penjualan;
3) kemungkinan memperoleh sesuatu yang berharga bagi pembeli, serta memperoleh banyak informasi tentang perusahaan;
4) peluang untuk meningkatkan kemungkinan pembelian yang tidak direncanakan.
Dan terakhir, elemen terakhir adalah personal selling. Berdasarkan
Menurut Philip Kotler, penjualan pribadi adalah presentasi lisan dari suatu produk yang terjadi selama percakapan dengan satu atau lebih calon konsumen dengan tujuan melakukan penjualan.
Bentuk perdagangan ini menjadi paling efektif pada tahapan berikut:
Pembentukan keyakinan dan preferensi konsumen;
Pelaksanaan tindakan seperti itu sebagai tindakan penjualan.
Di TC "Magnit" setiap penjual tahu bahwa dia adalah semacam perantara antara perusahaan dan konsumen. Dalam hal ini, penjual berperan
peran sebagai sumber informasi tentang kualitas produk, tentang keinginan pelanggan, tentang produk apa, dan mengapa berhasil atau tidak, dan sebagainya. Dengan bantuan informasi ini, kebijakan jaringan ini disesuaikan, serta sistem promosi barang yang ditawarkan secara keseluruhan.
Juga, semua penjual TS "Magnit" memiliki gagasan yang jelas tentang struktur perusahaan, tujuan apa yang ditetapkan untuk dirinya sendiri.
Bersamaan dengan itu juga dilakukan penilaian kualitatif terhadap penjual yaitu penilaian yang diberikan terhadap kualifikasinya, kedalaman pengetahuannya tentang produk, perusahaan, pelanggannya, pesaingnya, dan lain sebagainya.
Perlu dicatat bahwa pengelola jaringan ini terus bekerja untuk meningkatkan pengoperasian mesin penjual otomatis, karena sangat efektif dalam menyelesaikan beberapa tugas pemasaran, dan juga memberikan kontribusi besar bagi keuntungan perusahaan.
2. 3 Analisis pembentukan bermacam-macam barang rantai toko Magnit
Pembentukan bermacam-macam barang bertindak sebagai faktor terpenting dalam kehidupan perusahaan perdagangan modern.
Pembentukan bermacam-macam barang berdampak pada penjualan. Hal ini memungkinkan untuk mengelola bagian dari pendapatan marjinal, serta laba bersih.
Matriks bermacam-macam adalah metode yang efektif untuk memilih dari berbagai faktor dan elemen yang sangat penting. Mereka melakukan ini untuk mencapai tujuan mereka. Faktor utama dalam pembentukan berbagai barang:
Menentukan target pelanggan;
Tentukan kisaran harga;
Buat pengklasifikasi bermacam-macam;
Tentukan luas dan dalamnya bermacam-macam berdasarkan kategori produk;
Menentukan jumlah merek/supplier yang diwakili;
Menentukan konsep dan format divisi penjualan.
Penting juga untuk mempertimbangkan:
Waktu kehadiran produk di pasar;
Analisis produk ini dari pesaing;
Tren pasar yang ada.
Kisaran TC "Magnit" dalam kursus ini akan dianalisis menurut katalog produk "Magnit Family Hypermarket" (berlaku mulai 13 Maret hingga 26 Maret), disajikan dalam Lampiran E.
Luasnya bermacam-macam adalah jumlah spesies, varietas, serta nama kelompok yang homogen dan heterogen.
Lintang sebenarnya adalah jumlah sebenarnya dari spesies, varietas, dan nama produk yang tersedia.
Garis lintang dasar adalah garis lintang yang dijadikan dasar perbandingan.
Koefisien garis lintang adalah rasio jumlah aktual spesies, varietas, serta nama barang dari kelompok homogen dan heterogen dengan basis.
Luas jangkauan TS "Magnit" disajikan pada tabel 7.
Tabel 7 - Luas jangkauan TS "Magnit"
|
Nama |
Garis lintang aktual, pcs. |
Luas dasar dari semua yang ada di pasaran, pcs. |
Koefisien garis lintang, % |
|
memiliki produksi |
|||
|
Produk |
|||
|
Kosmetik/Rumah Tangga |
|||
Dengan menggunakan luasnya bermacam-macam, dapat disimpulkan bahwa bermacam-macam TS "Magnit" disajikan di atas penghalang 50% dibandingkan kompetitor. Ini memungkinkan persaingan yang sukses di pasar. Namun perluasan posisi bermacam-macam adalah 20 item. Ini memungkinkan jaringan perdagangan untuk meningkatkan kemungkinan pasokan. Kelengkapan bermacam-macam adalah kemampuan sekumpulan barang dari kelompok yang homogen untuk memenuhi kebutuhan yang sama. Indikator kelengkapan aktual dapat dicirikan oleh jumlah spesies, varietas, serta nama barang dari kelompok homogen yang sebenarnya. Indikator dasar kelengkapan dapat dicirikan oleh jumlah barang yang diatur atau direncanakan dari kelompok yang homogen. Rasio ketuntasan adalah perbandingan indikator ketuntasan aktual dengan indikator ketuntasan dasar. Kelengkapan range disajikan pada tabel 8.
Tabel 8 - Kelengkapan jangkauan TS "Magnit"
Sangat sulit untuk menentukan kemungkinan bahwa satu varietas dapat menggantikan yang lain. Namun indikator kelengkapan bermacam-macam menunjukkan bahwa hampir 54% barang produksi sendiri memenuhi kebutuhan dalam bentuk ini, hampir 68% memenuhi kebutuhan produk, dan hampir 64% memenuhi kebutuhan kosmetik dan bahan kimia rumah tangga. Beraneka ragam dalam hal ini rasional, karena jumlah item produk cukup besar untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan jumlah item yang super banyak. Stabilitas jangkauan adalah kemampuan sekumpulan produk untuk memenuhi permintaan akan produk yang sama. Fitur dari produk tersebut adalah adanya permintaan yang stabil untuk mereka. Stabilitas bermacam-macam dapat dicirikan oleh koefisien stabilitas. Koefisien stabilitas adalah rasio jumlah jenis, varietas, dan nama produk yang diminati oleh pelanggan total spesies, varietas dan nama produk dari kelompok homogen yang sama. Stabilitas bermacam-macam disajikan pada tabel 9.
Tabel 9 - Stabilitas bermacam-macam TS "Magnit"
Hampir setengah dari produk yang disajikan memiliki permintaan tetap, terlepas dari perbedaan preferensi pelanggan.
Produk ini memiliki permintaan yang stabil, dalam beberapa hal bukan hanya karena rasanya, tetapi juga karena harga rendah yang "nyaman".
Kebaruan rentang adalah kemampuan satu set produk untuk memenuhi kebutuhan yang berubah melalui produk baru.
Kebaruan bermacam-macam dapat dicirikan oleh dua indikator. Ini adalah: pembaruan aktual dan tingkat pembaruan.
Rasio pembaharuan atau derajat pembaharuan adalah rasio jumlah produk baru dengan jumlah total item. Pembaruan bermacam-macam disajikan pada Tabel 10.
Pembaruan tidak bertindak sebagai salah satu arahan utama dari kebijakan bermacam-macam rantai ritel. Justru sebaliknya - penekanannya adalah pada preferensi permanen konsumen. Namun, TS Magnit mencoba memperkenalkan produk baru, yang cukup berhasil.
Tabel 10 - Memperbarui kisaran TS "Magnit"
Gagasan analisis ABC didasarkan pada prinsip Pareto yang terkenal: "Jumlah penyebab yang relatif kecil bertanggung jawab atas sebagian besar hasil yang mungkin", yang saat ini lebih dikenal sebagai "aturan 20:80". Contoh nyata dari aturan ini: "20% produk menghasilkan 80% keuntungan"; "20% pelanggan menghasilkan 80% penjualan." Analisis ABC dari TS "Magnit" disajikan pada tabel 11.
Tabel 11 - Analisis ABC dari TS "Magnit"
|
pretzel "Vyborgsky" |
||||||
|
Goreng hati |
||||||
|
Roti dengan dedak |
||||||
|
Biskuit mentega "Kurabiye" |
||||||
|
Kentang goreng dengan jamur dan bawang |
||||||
|
Salad "Vitamin" |
||||||
|
Produk |
Keju "Pigtail asap" |
|||||
|
Kopi "Kartu Hitam" |
||||||
|
Keju olahan "Viola" |
||||||
|
Havermut"Keajaiban" |
||||||
|
Nektar "Keluargaku" |
||||||
|
Keripik "Layz" |
||||||
|
Soba "Uvelka" |
||||||
|
Lecho "Pikanta" |
||||||
|
Teh ladang hijau |
||||||
|
Mentega 72, 5% Prostokvashino |
||||||
|
Margarin "Rama" |
||||||
|
Krim asam 25% Prostokvashino |
||||||
|
Kvass "hadiah Rusia" |
||||||
|
Susu 3,5% Prostokvashino |
||||||
|
Kefir 3, Prostokvashino 2%. |
||||||
|
Terkejut. permen "Swallow mail" |
||||||
|
Keju cottage berbutir "101 butir + krim" |
||||||
|
Sarapan kering "Dansonia" |
|
Cokelat "Manis" |
||||||
|
Kacang putih "Globe" |
||||||
|
Mayones "Tuan Ricco" |
||||||
|
Kosmetik |
Popok "Haggis" |
|||||
|
Sampo "Kepala dan Bahu" |
||||||
|
Sikat gigi bi oral |
||||||
|
Merpati Antiperspirant |
||||||
|
Bubuk pencuci "Bee-Max" |
||||||
|
Pasta gigi campuran madu |
||||||
|
Pembersih kaca "Mr. Muscle" |
||||||
|
Mandi bayi Johnson |
||||||
|
Cairan pencuci piring "Sorti" |
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa analisis ABC yang dilakukan menunjukkan bahwa bagian utama dari omset toko TS "Magnit" disediakan oleh barang-barang seperti produk susu, produk roti, teh, mentega, yang termasuk dalam kelompok B. Barang - keju , kopi, pancake milik grup A diperlukan dalam pengembangan dan diperlukan tindakan promosi penjualan tambahan, misalnya dalam bentuk pemotongan harga atau perluasan bermacam-macam.
Anda juga dapat menggunakan matriks BCG di sini. Inti dari model: matriks BCG menunjukkan bahwa, untuk memastikan pertumbuhan jangka panjang yang produktif dan menguntungkan, perusahaan harus menghasilkan dan mengekstraksi uang tunai dari bisnis yang sukses di pasar yang matang dan menginvestasikannya di segmen baru yang menarik yang tumbuh dengan cepat, memperkuat posisi. produk dan layanannya di dalamnya untuk mendapatkan tingkat pendapatan masa depan yang berkelanjutan. Tujuan model: Analisis BCG digunakan untuk memprioritaskan pengembangan unit bermacam-macam perusahaan, memungkinkan Anda menentukan arah investasi masa depan dan mengembangkan strategi jangka panjang untuk pengembangan setiap unit bermacam-macam.
Untuk mengembangkan model ini, saya memilih produk dari grup produk "Produk". Yakni: keju olahan "Viola", teh "Greenfield", susu 3,5% "Prostokvashino", cokelat "Manis", mayones "Tuan Ricco".
Data disajikan pada tabel 12 dan tabel 13.
Tabel 12 - Perhitungan pangsa pasar barang
Tabel 13 - Konstruksi matriks BCG dalam hal keuntungan
Kesimpulan berikut dapat ditarik:
1) langkah pertama perusahaan adalah menentukan nasib produk "Cokelat" Sladko "". Produk ini harus dikeluarkan dari jangkauan. Jika kapasitas pasarnya besar, maka Anda bisa mencoba membuat “Cash Cow” dari produk ini. Ini membutuhkan program peningkatan produk.
2) perusahaan tidak memiliki "Bintang". Perlu dipertimbangkan kemungkinan pengembangan produk "Mr. Ricco Mayones" (memperkuat keunggulan kompetitif, mengembangkan pengetahuan produk). Jika tidak mungkin mengembangkan "Anak Bermasalah" yang ada menjadi "Bintang" - pertimbangkan untuk membuat produk baru yang dapat menggantikan tempat ini.
3) untuk menempatkan penekanan utama dalam mendukung produk "Susu 3,5% Prostokvashino" dan "Teh Greenfield", karena mereka menyediakan sebagian besar penjualan. Tujuannya di sini adalah untuk mempertahankan posisi.
4) rendahnya pangsa produk ini, maka diperlukan peningkatan jumlah produk baru dan pengembangan. Produk yang sudah ada "Mayones "Mr. Ricco"" untuk dikembangkan, untuk menciptakan keunggulan kompetitif.
3 Rekomendasi dan langkah-langkah untuk meningkatkan jangkauan barang di rantai toko Magnit
Setelah menganalisis aktivitas TS "Magnit", beberapa kekurangannya dapat diidentifikasi:
Bermacam-macam barang yang sempit;
Jaringan perdagangan kurang memperhatikan desain lantai perdagangan.
Pertimbangkan solusi untuk setiap masalah secara terpisah.
Pengelolaan portofolio produk merupakan salah satu kegiatan utama dari setiap perusahaan. Arah ini sangat penting dalam konteks transisi ke ekonomi pasar, ketika klien lebih memperhatikan kualitas dan keragaman produk. Sejumlah besar indikator ekonomi perusahaan dan pangsa pasar yang berbeda bergantung pada efisiensi kerja dengan produk manufaktur. Menganalisis pengalaman dunia, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan dalam kompetisi akan diberikan kepada orang yang paling kompeten dalam mengelola bermacam-macam, dan juga memiliki metode penerapannya.
Merencanakan dan mengelola rangkaian produk TS "Magnit" merupakan bagian integral dari departemen pemasaran. Bahkan rencana penjualan dan periklanan yang dipikirkan dengan matang tidak dapat menghilangkan konsekuensi dari kesalahan yang dibuat jauh lebih awal, bahkan ketika merencanakan rangkaian produk.
Pengembangan konsep bermacam-macam mendahului pembentukan bermacam-macam. Ini adalah konstruksi yang ditargetkan dari penawaran produk yang optimal, konstruksi struktur bermacam-macam yang lebih baik, dalam hal ini, persyaratan pelanggan harus diambil sebagai dasar, serta kebutuhan untuk memastikan penggunaan finansial, teknologi, dan sumber daya lainnya oleh perusahaan untuk memproduksi dan menjual barang dengan biaya rendah. .
Konsep bermacam-macam TS "Magnit" adalah sistem indikator yang mencirikan kemungkinan pengembangan yang lebih baik dari berbagai produk. Indikator-indikator tersebut meliputi: frekuensi dan tingkat pembaruan bermacam-macam, variasi jenis produk, tingkat dan rasio harga produk jenis ini, dan banyak lagi. Tujuan dari konsep bermacam-macam TS "Magnit" adalah orientasi perusahaan terhadap produksi dan penjualan produk yang lebih sesuai dengan struktur, serta keragaman permintaan pelanggan.
Jika perlu dikembangkan sistem pembentukan bermacam-macam barang TS "Magnit", maka akan terdiri dari poin-poin utama sebagai berikut:
1) menentukan kebutuhan pelanggan saat ini dan di masa depan, menganalisis cara penggunaan produk tertentu dan karakteristik perilaku pelanggan, mengevaluasi secara kritis barang yang dijual dan diproduksi oleh jaringan distribusi dalam bermacam-macam yang sama dari sudut pandang klien;
2) mengevaluasi analog pesaing yang ada di area yang sama;
3) memutuskan produk mana yang harus ditambahkan ke bermacam-macam, dan mana yang harus dikeluarkan darinya karena perubahan tingkat daya saing; apakah akan mendiversifikasi produk dengan lini produksi lain dari perusahaan yang berada di luar profilnya yang sudah mapan;
4) mempertimbangkan proposal untuk penciptaan produk baru, peningkatan produk yang sudah ada, serta cara dan bidang penerapan produk baru;
5) untuk menguji barang dengan mempertimbangkan pelanggan potensial untuk menentukan kepatuhan sehubungan dengan kualitas, gaya, harga, nama, kemasan, layanan, dll.
Mari kita bahas secara detail setiap poin mengenai barang TS "Magnit".
Hal pertama yang dapat dihasilkan oleh jaringan perdagangan, atau lebih tepatnya spesialisnya, adalah menentukan kebutuhan pelanggannya. Acara ini dapat dilakukan melalui riset pemasaran. Misalnya, saat melakukan pembelian, pelanggan akan diminta untuk mengisi kuesioner dimana mereka akan menjawab pertanyaan terkait kelompok produk tertentu: Apakah produk ini memenuhi kebutuhan mereka? Apakah harganya sesuai? Menurut Anda, apakah produk ini berkualitas baik atau tidak? Survey ini harus dilakukan minimal sebulan sekali. Ini karena selera dan minat pelanggan terus berubah. Perusahaan perlu terus-menerus menyadari perubahan ini dan berusaha memenuhi kebutuhan setiap klien. Jenis penelitian ini dapat dilakukan oleh siswa yang telah mengambil pekerjaan sebagai promotor, dan pada musim panas jenis kegiatan ini dapat dipercayakan kepada siswa magang. Survei harus dilakukan dalam waktu tiga hari di salah satu toko TC "Magnit" mulai pukul 15:00 hingga 20:00 Biaya acara ini (selama tiga hari) sudah termasuk:
Hasil cetak kuesioner;
Gaji promotor.
Selama tiga hari survei, perlu mencetak kuesioner sebanyak 100 lembar. Biaya dalam hal ini adalah 100 rubel. (1 gosok. x 100 buah = 100 gosok.). Contoh kuesioner diberikan dalam Lampiran G. Layanan promotor juga diperlukan. Selama satu jam, gajinya akan menjadi 80 rubel. Biaya dalam hal ini adalah 1.200 rubel. (80 rubel * 5 jam = = 400 rubel dan 400 rubel * 3 hari = 1200 rubel). Secara total, selama tiga hari acara ini, biayanya akan mencapai 1.300 rubel. (100 rubel + 1200 rubel = 1300 rubel). Dapat disimpulkan bahwa acara semacam ini disarankan untuk dilakukan, karena dalam hal ini tidak sedikit uang yang dikeluarkan. Setelah melakukan survei, promotor harus mengirimkan kuesioner yang telah diisi ke departemen pemasaran perusahaan, di mana spesialis pemasaran dan asisten pemasaran akan menganalisis data yang diterima dan dapat menarik kesimpulan di masa mendatang. Dari kesimpulan ini, dimungkinkan untuk menentukan perkiraan kebutuhan konsumen mereka dan mempertimbangkan poin-poin yang tidak cocok untuk mereka.
Yang kedua adalah analisis pesaing Anda. Di kota Omsk, pesaing utama TS "Magnit" adalah rantai toko "Soseddushka". Di sini Anda dapat membuat analisis komparatif. Dalam beberapa hal, pesaing dapat mengungguli TS Magnit, hal ini harus diperhatikan, karena momen inilah yang dapat mempengaruhi daya saing rantai toko ini. Parameter untuk perbandingan bisa sangat berbeda. Ini bisa berupa: tingkat harga, kualitas layanan, desain lantai perdagangan, tata letak barang, dan sebagainya. Dimungkinkan juga untuk melakukan analisis komparatif menggunakan survei. Metodologi untuk melakukan survei akan serupa dengan metodologi yang dijelaskan dalam kasus pertama, namun pertanyaan di sini akan berbeda sifatnya. Biayanya juga dalam hal ini 1.300 rubel. Contoh kuesioner ini diberikan dalam Lampiran I.
Yang ketiga adalah penyelesaian masalah yang berkaitan dengan penambahan atau pengeluaran barang tertentu dari bermacam-macam jaringan distribusi. Dalam hal ini, dimungkinkan untuk membuat grup pakar, yang terdiri dari spesialis dari departemen pemasaran.
Keempat - di sini dimaksudkan untuk mempertimbangkan proposal baik untuk membuat produk baru atau untuk meningkatkan produk yang sudah ada. Misalnya, di pintu keluar toko rantai ritel, Anda dapat memasang kotak "Saran dan klaim Anda", tempat pelanggan yang masuk akan melempar selebaran. Contohnya ditunjukkan pada Gambar 15.
Gambar 15 - Contoh kotak "Saran dan klaim Anda" di toko TC "Magnit"
Kelima, dalam hal ini dimungkinkan untuk mempelajari barang yang sudah ada atau mempelajari kemungkinan produksi sendiri dari produk baru. Di sini perlu dijawab pertanyaan: “Apakah produksi sendiri menguntungkan untuk jaringan perdagangan? » Dalam hal ini, dimungkinkan untuk menguji produk. Untuk melaksanakan acara seperti itu, sampel barang harus dikirim ke laboratorium. Laboratorium serupa telah ada di Ryazan selama bertahun-tahun. Hari ini - Lembaga Anggaran Federal "Ryazan CSM" - organisasi modern, dikelola oleh spesialis berkualifikasi tinggi dan dilengkapi dengan peralatan paling akurat. Laboratorium melakukan pengujian produk makanan sesuai dengan indikator keamanan berikut:
Unsur beracun: timbal, kadmium, arsenik, merkuri, tembaga, besi, timah, seng;
Mikotoksin: aflatoksin B1, aflatoksin M., zearalenon, T-
2 toksin, patulin, deoxynivalenol, ochratoxin A;
Pestisida: Hexachlorocyclohexane (alfa, beta, isomer gamma), DDT dan metabolitnya, asam 2, 4-D, garamnya, ester, pestisida organomerkuri, heptaklor, hexachlorobenzene;
Antibiotik: grisin, bacitracin, kelompok tetrasiklin,
levomycetin, streptomisin;
Benz(a)pirena;
Radionuklida (cesium-137, strontium-90) ditentukan dalam makanan dan air;
Indikator mikrobiologis: mikroorganisme indikasi sanitasi, mikroorganisme patogen kondisional, mikroorganisme patogen, termasuk salmonella, mikroorganisme pembusuk.
Melamin dalam susu, susu bubuk, produk makanan bayi berbahan dasar susu, bubuk telur, yogurt, cokelat, laktosa, dan makanan hewan peliharaan.
Dalam hal ini, diusulkan untuk mengirimkan sampel produk bakery produksi kami sendiri. Biaya disajikan pada tabel 14.
Tabel 14 - Biaya untuk pengujian produk
Total biaya analisis adalah 1.187 rubel. Perlu juga memperhitungkan biaya pengangkutan sampel-sampel ini. Dengan bobot kargo yang kecil, pengiriman akan memakan waktu sekitar 5-7 hari sejak tanggal pelepasan kendaraan. Biayanya 5600 rubel. Secara total, perusahaan akan menghabiskan 6.787 rubel untuk melakukan pemeriksaan barang produksinya sendiri. (1187 rubel +5600 rubel = 6787 rubel).
Juga, mencicipi produk makanan tertentu dapat bertindak sebagai pemeriksaan barang. Pelanggan toko TS Magnit sendiri akan bertindak sebagai pencicip. Pada saat yang sama, setiap klien akan diberikan sebuah kartu, di mana dia akan memberikan poin (menurut sistem 5 poin) untuk indikator tertentu. Contoh kartu ditunjukkan pada Gambar 16.
Gambar 16 – Kartu evaluasi produk Setelah itu juga akan dilakukan analisis dan ditarik kesimpulan.
Dapat disimpulkan bahwa inti dari pembentukan dan pengelolaan bermacam-macam barang TS "Magnit" adalah bahwa rantai toko menawarkan serangkaian barang tertentu secara tepat waktu yang paling memenuhi persyaratan kategori tertentu. pelanggan.
Karena TS "Magnit" memiliki kekurangan dalam penggunaan periklanan, maka perlu diterapkan media periklanan jenis baru.
Konsep "media periklanan" mencakup berbagai kemungkinan berbeda yang ditujukan untuk menyampaikan pesan periklanan dari pengiklan ke konsumen. Saat ini banyak sekali media periklanan yang menyebabkan munculnya berbagai klasifikasi menurut karakteristik tertentu, misalnya ukuran komunikasi, arahnya, tujuannya, serta cara penyebaran informasi, dan sejenisnya.
Agar konsumen mengetahui tentang perluasan jangkauan, tentang kemunculan produk baru di TS "Magnit", perlu memanfaatkan sepenuhnya alat periklanan, karena ini adalah cara utama untuk menyampaikan informasi ini kepada mereka. konsumen. Jika konsumen melihat iklan produk baru di spanduk atau misalnya di TV, maka ia dapat pergi ke toko TS Magnit untuk mendapatkannya. Berkat alat periklanan kita dapat belajar tentang kedatangan produk baru, dan dalam beberapa kasus, tentang harga, diskon, dan promosi baru di toko.
Saat merencanakan penggunaan sarana utama distribusi periklanan, seorang spesialis di bidang ini harus secara akurat memahami indikator kekuatan, kekhususan, dan cakupan dampak apa yang disediakan oleh masing-masing sarana ini. Dana ini disusun dengan urutan sebagai berikut: surat kabar dan televisi, radio, majalah, iklan luar ruang, iklan langsung.
Masing-masing alat ini memiliki kelebihan dan keterbatasannya masing-masing.
Jaringan perdagangan "Magnit" menggunakan berbagai cara distribusi iklan. Tetapi beberapa dari mereka tetap tidak tersentuh. Diantaranya seperti iklan luar ruang (berupa spanduk), iklan di angkutan dan di dalamnya, iklan internet, serta iklan langsung.
Dalam peran sebagai alat massa untuk mempengaruhi audiens pelanggan potensial dengan menggunakan berbagai moda transportasi, media periklanan seperti iklan transportasi sangat diperlukan. Setiap hari, ribuan orang menggunakan jasa bus dan troli. Iklan pada transportasi dapat dibagi menjadi tiga jenis. Ini:
3) poster dipasang di stasiun kereta api, terminal bus, halte bus dan troli, serta di pompa bensin.
Iklan luar ruang yang akan disebarkan di jalan-jalan kota akan dengan cepat menarik perhatian orang yang lewat. Spanduk dapat berisi logo jaringan ini dan informasi tentang promosi atau hari libur yang akan datang. Contohnya ditunjukkan pada Gambar 17.
Gambar 17 - Contoh spanduk TS "Magnit"
Mempertimbangkan jenis iklan transportasi kedua, itu mungkin pilihan ini penyajian informasi periklanan tentang TS "Magnit", juga ditunjukkan pada Lampiran B. Dan, terakhir, opsi untuk menyajikan informasi periklanan tentang TS "Magnit" ini dimungkinkan, ditunjukkan pada Gambar 18.
Internet - iklan ditujukan kepada klien massal dan bersifat persuasi. Dalam kasus TC "Magnit" ada tempat untuk iklan media. Ini adalah penempatan materi iklan teks dan grafik di berbagai situs yang merupakan platform periklanan. Contoh penyajian informasi tentang TS "Magnit" menggunakan iklan Internet ditunjukkan pada Gambar 19.
Bentuk terakhir dari semua sarana distribusi iklan adalah iklan langsung. Iklan langsung ditujukan untuk khalayak tertentu melalui beberapa cara. Misalnya, distribusi buklet tentang jaringan perdagangan tertentu. Contoh buklet ditunjukkan pada Lampiran D.
Biaya dari aktivitas yang terdaftar ditunjukkan pada Tabel 15.
Tabel 15 - Biaya TS "Magnit"
Biaya ini diperlukan untuk meningkatkan jumlah penayangan iklan di jaringan ini.
Setiap alat periklanan di atas, yang mentransmisikan informasi ke berbagai konsumen, memiliki kekhususannya sendiri, dan juga dengan caranya sendiri melakukan tugas akhir periklanan. Oleh karena itu, pemilihan dana secara spontan dapat menyebabkan penurunan efektivitas suatu acara promosi.
3. 3 Rekomendasi penggunaan teknologi periklanan dan multimedia di lantai bursa
Dan kelemahan terakhir adalah fakta bahwa jaringan perdagangan kurang memperhatikan desain lantai perdagangan. Oleh karena itu, rekomendasi akan ditawarkan tentang penggunaan teknologi periklanan dan multimedia di lantai bursa.
Saat ini, penting tidak hanya produk apa yang membentuk bermacam-macam toko, tetapi juga fakta bagaimana produk tersebut disajikan kepada klien juga penting. Hari ini ada sejumlah besar teknologi terbaru, yang membawa perubahan baru dan positif pada pekerjaan toko.
Teknologi multimedia adalah seperangkat komunikasi audio, video, virtual, dan visual modern yang digunakan dalam proses pengorganisasian, perencanaan, dan pengelolaan berbagai aktivitas. Teknologi multimedia banyak digunakan dalam kegiatan periklanan, dalam organisasi manajemen pemasaran sarana dan metode untuk mempromosikan barang dan jasa, dalam kegiatan pendidikan dan rekreasi. Dimungkinkan untuk menyebarkan informasi tentang penambahan bermacam-macam TS "Magnit" tidak hanya dengan bantuan alat periklanan yang terletak di luar toko jaringan distribusi, tetapi juga melakukannya di dalam lantai perdagangan itu sendiri.
Rantai toko Magnit tidak secara aktif menggunakan teknologi periklanan dan multimedia. Di lantai bursa, kita bisa memasang iklan audio, serta menonton video yang akan “bercerita” tentang persiapan produk kita sendiri. Video-video ini dapat disiarkan di monitor yang terletak di pintu keluar toko, atau lebih tepatnya di seberang mesin kasir. Sambil mengantre dan menonton video produk mereka sendiri, konsumen dapat dengan mudah kembali dan membelinya.
Juga perlu menempatkan monitor di seluruh lantai perdagangan, di setiap departemen, di mana pembeli juga dapat menonton berbagai video tentang produk TC "Magnit".
Dimungkinkan juga untuk menggunakan promotor virtual.
Promotor virtual sangat dibutuhkan saat melakukan berbagai macam promosi atau pameran. Dia adalah
bentuk efektif yang mempengaruhi perilaku seseorang yang lewat. Promotor virtual selalu berhasil mengarahkan klien untuk membeli produk yang diiklankan. Citranya bisa sangat berbeda, mulai dari proyeksi seukuran manusia hingga citra perusahaan atau produk.
Atas permintaan pelanggan, perangkat ini dapat dilengkapi dengan sistem interaktif yang memungkinkan untuk mengenali orang yang didekati, lalu menyalakan video yang sesuai. Gambar dinamis dari promotor interaktif, serta iringan suara dengan penyajian informasi yang tidak standar, tidak membuat orang biasa yang lewat atau profesional periklanan acuh tak acuh. Contoh promotor virtual disediakan di Lampiran E.
Saat ini, semua toko memperebutkan perhatian orang yang lewat, baik secara langsung satu sama lain, maupun dengan ribuan objek iklan bergerak yang berbeda. Saat ini, figur plastik, betapapun cantik dan sempurnanya, tidak dapat lagi menarik perhatian sebanyak sebelumnya. etalase interaktif dapat membantu dalam pertarungan ini. Forbes menyebut mereka salah satu tren paling menjanjikan.
Etalase interaktif terdiri dari keuntungan yang dimiliki layar video standar, tetapi mereka juga memiliki banyak peluang untuk melibatkan orang yang lewat dalam kontak langsung. Ini termasuk menguji kemampuan produk yang diusulkan, dan berbagai permainan menyenangkan yang memengaruhi penguatan hubungan emosional dengan produk tertentu. Selain semua ini, karena teknologi ini belum menjadi standar industri, bagi sebagian besar perusahaan, teknologi ini berperan sebagai peluang untuk menekankan pemahaman tentang tren saat ini oleh perusahaan itu sendiri, dan ini juga merupakan kesempatan informasi yang sangat baik yang menyebar secara efektif. melalui jaringan.
Etalase interaktif akan memungkinkan perusahaan (dalam kasus kami, TS Magnit) untuk menampilkan secara visual bermacam-macam toko dan membuka akses ke sana, bahkan jika toko itu sendiri tutup. Contoh showcase interaktif disediakan di Lampiran E.
Penggunaan teknologi baru dalam kebijakan CU "Magnit" akan memerlukan beberapa biaya. Mereka disajikan dalam Tabel 16.
Tabel 16 - Biaya untuk teknologi baru TS "Magnit"
Berdasarkan informasi yang disajikan pada Tabel 2, dapat dihitung bahwa total biaya teknologi baru adalah 247.000 rubel.
Penggunaan teknologi ini akan meningkatkan jumlah pelanggan jaringan ini, dan akibatnya, akan meningkatkan keuntungan perusahaan, yang secara positif akan mempengaruhi posisi jaringan toko-toko ini di pasar Omsk.
Kesimpulan
Salah satu karakteristik komoditas barang yang paling penting adalah karakteristik bermacam-macam, yang menentukan perbedaan mendasar antara barang dari berbagai jenis dan nama. Bermacam-macam barang adalah daftar barang yang disatukan atas dasar tertentu dan memenuhi kebutuhan manusia.
Perbedaan dibuat antara berbagai layanan, berbagai produk dan berbagai perdagangan:
Rentang layanan adalah serangkaian layanan yang ditawarkan oleh klien. Secara detail, cakupan layanan meliputi tiga jenis utama: kelompok, spesifik dan intraspesifik;
Rangkaian produk adalah komposisi, perbandingan jenis produk tertentu dalam barang perusahaan, industri, kelompok produk, dengan mempertimbangkan kualitas dan mutunya;
Dalam pemasaran, karakteristik dari bermacam-macam adalah: lebar, kedalaman, stabilitas dan tinggi dari bermacam-macam.
Lebar bermacam-macam adalah jumlah kelompok bermacam-macam dalam totalitas produk yang dapat dipasarkan.
Kedalaman bermacam-macam adalah jumlah produk dalam satu kelompok bermacam-macam.
Tinggi bermacam-macam adalah harga rata-rata kelompok bermacam-macam.
Rentang produk adalah sekelompok produk yang terkait satu sama lain baik karena kesamaan ruang lingkup operasinya, atau dalam kisaran harga yang sama.
Kisaran barang - menurut GOST R 51303-99 adalah sekumpulan barang yang digabungkan menurut salah satu atau sekumpulan karakteristik.
Saat menulis kursus ini bekerja, aktivitas jaringan perdagangan Magnit dipertimbangkan.
Konsep seperti "assortment", "assortment formation" dipelajari. Klasifikasi bermacam-macam barang dan jasa perusahaan ritel, indikator bermacam-macam dan faktor-faktor yang mempengaruhinya, prinsip-prinsip, serta tahapan pembentukan bermacam-macam dan memantau kondisinya dalam organisasi perdagangan eceran juga dipertimbangkan.
Karakteristik organisasi dan ekonomi dari toko jaringan ini juga dianalisis. Setelah itu, kegiatan pemasaran TS "Magnit" dianalisis, serta pembentukan bermacam-macam barang rantai toko "Magnit" dianalisis.
Dan pada akhirnya diberikan rekomendasi dan langkah-langkah untuk meningkatkan jangkauan barang di perusahaan retail. Di mana Anda dapat menyertakan: rekomendasi untuk meningkatkan jangkauan, penggunaan jenis media periklanan baru, serta penggunaan teknologi periklanan dan multimedia baru di lantai bursa.
Selama penulisan kursus ini, diketahui bahwa rantai ritel Magnit sangat sukses dalam aktivitasnya. Hal ini dikonfirmasi oleh berbagai macam konsumen barang dari jaringan perdagangan ini.
Tugas yang ditetapkan diselesaikan dan tujuan tercapai.
Daftar sumber yang digunakan
1 Snegireva, V. Toko eceran: ex. bermacam-macam berdasarkan kategori produk / V. Snegireva. - St.Petersburg: Peter, 2007. - 416 hal.: sakit. - Daftar Pustaka: hal. 403.-ISBN 5-469-00398-1.
2 Vinogradova, S. N. Kegiatan Komersial: Buku Teks / S. N. Vinogradova, O. V. Pigunova. - edisi ke-2, dikoreksi. - Minsk: Tertinggi. sekolah, 2006. -351 hal. - (Universitas. Siswa yang lebih tinggi lembaga pendidikan) - ISBN 985-06-1255-X.
3 Paramonova T. N., Krasyuk I. N. Pemasaran dalam perdagangan eceran: Panduan pendidikan dan praktis / Di bawah kepemimpinan redaksi umum Profesor T. N. Paramonova. - M.: ID FBK-PRESS, 2004. - 224 hal.
4 Sidorov D.V. Rantai ritel
5 Zhukova, T.N. Aktivitas Komersial: Buku Teks. tunjangan / T. N. Zhukova. - St.Petersburg: Vektor, 2006. - 256 hal. - (Lembar contekan terbaik). - Daftar Pustaka: hal. 251-252. - ISBN 5-9684-0282-2.
7 Sysoeva, S. V. Standar toko ritel: pengembangan instruksi dan peraturan / S. V. Sysoeva. - St.Petersburg: Peter, 2007. - 176 hal.: sakit. - (Perpustakaan direktur toko). - Aplikasi.: hal. 145-169. - Daftar Pustaka: hal. 170.-ISBN 978-5-91180-126-7.
8 Jaringan perdagangan eceran: strategi, ekonomi, manajemen: buku teks. tunjangan / ed. A.A.Yesyutina, E.V. Karpova. - M.: KnoRus, 2007. - 424 hal. - ISBN 978-5-85971-705-7.
9 Buku direktur toko: praktik. rekomendasi / VV Gorlov [dkk.]; ed. S.V. Sysoeva. - edisi ke-2, diperbaiki. dan tambahan - St.Petersburg: Peter, 2007. - 368 hal.: sakit. - Auto. tercantum di belakang tit. l. - Bibliografi. di akhir ch. - ISBN 5-469-01306-5. - ISBN 978-5-469-01306-8.
11 Surkova, E. V. Dasar-dasar pemasaran: panduan belajar / E. V. Surkova. - Ulyanovsk: UlGTU, 2007. - 152 hal. - ISBN 978-5-9795-0138-3.
12 Piagam JSC "Magnit" tanggal 05. 06. 2012 - Mode akses: http: //www. info magnit. ru/.
13 Situs web resmi jaringan Magnit. - Modus akses: http: //www. info magnit. ru/.
14 Metode pengumpulan informasi dan alat analisis Kislyak M. - Mode akses: http: //www. antema. en
15 Perilaku pelanggan: metode pengumpulan data Smirnov V. - Mode akses: http: //www. antema. en
Lampiran A
Lampiran B
Lampiran B
Gambar B.1 - Contoh buklet barang TS "Magnit"
Lampiran D
Gambar D.1 - Promotor Virtual
Lampiran D
Gambar E.1 - Etalase interaktif
Lampiran E
Gambar E.1 - Katalog produk hypermarket "Magnit"
Lampiran G
1. Apa yang mempengaruhi pemilihan tempat pembelian?
□ harga barang;
□ kualitas barang;
□ kualitas layanan;
□ Lokasi dekat dengan rumah atau tempat kerja;
□ pengakuan jaringan perdagangan;
2. Seberapa puaskah Anda dengan aktivitas TC "Magnit" (dalam skala 5 poin)?
3. Produk apa yang paling sering kamu beli?4. Apakah Anda memiliki keluhan tentang barang yang disajikan di toko TS Magnit? (jika ya, yang mana)
5. Produk apa yang ingin Anda lihat di rak toko TC "Magnit"?
Saya ingin melihat_.
6. Tentukan jenis kelamin Anda:
□ laki-laki;
□ perempuan.
7. Masukkan usia Anda:
□ di bawah 18 tahun;
□ 18 - 25 tahun;
□ 26 - 40 tahun;
□ 41 - 55 tahun;
□ Berusia 56 tahun atau lebih.
8. Tentukan jenis aktivitas Anda:
□ siswa;
□ siswa;
□ bekerja;
□ pensiunan;
□ lainnya_.
Terima kasih telah berpartisipasi dalam survei!
Lampiran I
Harap jawab pertanyaan berikut:
9. Di mana Anda paling sering berbelanja bahan makanan?
□ di pasar;
□ di toko berantai;
□ di toko serba ada;
10. Di rantai ritel mana Anda paling sering berbelanja?
□ "Magnet";
□ "TetanggaDushka";
□ Kaset;
□ lainnya_.
11. Seberapa puaskah Anda dengan aktivitas TC "Magnit" (dalam skala 5 poin)?
12. Seberapa puaskah Anda dengan aktivitas pusat perbelanjaan SoseDDushka (menurut sistem 5 poin)?13. Seberapa puaskah Anda dengan kegiatan TC "Lenta" (dalam skala 5 poin)?
14. Barang apa dan dimana yang paling sering anda beli?
|
Seberapa sering? |
TS "Magnet" |
TS "SoseDDushka" |
TS "Lenta" |
Dalam ekonomi pasar, persaingan merupakan stimulus yang diperlukan untuk pembangunan. Untuk memasuki pasar, perusahaan baru harus menilai prospek dan peluangnya. Organisasi yang sudah ada secara teratur melakukan pemantauan pesaing untuk mengembangkan strategi Anda. Untuk melakukan proses seperti itu, beberapa teknik berbeda digunakan.
Tujuan pemantauan
Pemantauan pasar (pesaing dalam industri tertentu) diproduksi untuk tujuan tertentu. Hal ini jelas dinyatakan pada awal penelitian. Ini memungkinkan Anda untuk mengumpulkan informasi dengan cara yang ditargetkan. Untuk melakukan ini, pada tahap pertama pekerjaan, analis menentukan lingkaran pesaing utama, serta ruang lingkup aktivitas mereka di pasar.
Melakukan analisis terhadap para pemain utama memungkinkan Anda mengumpulkan dan memproses informasi tentang kekuatan dan kelemahan mereka, serta tentang arah pengembangan di masa depan. Peluang nyata dan tujuan pesaing yang ada dievaluasi. Pekerjaan semacam itu memungkinkan Anda meningkatkan efisiensi perusahaan Anda.
Arah
Mungkin diperlukan untuk menentukan tujuan Anda sendiri saat ini atau strategis. Proses ini dilakukan saat memposisikan produk Anda sendiri di pasar, memperkirakan volume penjualan. 
Juga, tindakan tersebut dilakukan ketika mengembangkan lini barang atau jasa baru, menerapkan kebijakan implementasi. Berdasarkan data yang diperoleh, harga ditetapkan, karakteristik utama barang dipilih. Hal ini memungkinkan Anda untuk meningkatkan pendapatan penjualan dan keuntungan.
Keanehan
Ini adalah proses mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang lingkungan bisnis perusahaan. Pada saat yang sama, perilaku tidak hanya pesaing, tetapi juga konsumen, pemasok, dealer, pengembang ilmiah, serta mekanisme regulasi pasar dipertimbangkan. 
Pengumpulan informasi tentang subjek utama industri mulai berkembang secara aktif pada akhir abad terakhir. Ketentuan utama yang dikembangkan oleh para ekonom pada waktu itu relevan saat ini. Jumlah informasi yang perlu diproses analis untuk memahami situasi lingkungan bisnis telah berubah. Otomasi proses ini agak menyederhanakan pekerjaan layanan analitik. Namun, faktor manusia untuk proses ini tetap sangat penting. Ini memungkinkan Anda memperoleh informasi yang andal, meningkatkan efektivitas penelitian dan pengembangan strategi secara umum.
Masalah
Di dunia modern Pemantauan pesaing internet semakin meluas. Namun, analisis kualitatif tidak bisa hanya didasarkan pada data dari berbagai situs dan publikasi. Ada beberapa masalah utama dengan pemantauan. Pertama-tama, perlu diperhatikan arus informasi yang besar. Penyaringan menjadi sulit. 
Selain itu, kualitas pemantauan dapat dipengaruhi oleh ketidakrelevanan data yang masuk, ketidakmungkinan menetapkan strategi seseorang berdasarkan informasi yang diterima. Terkadang muncul dalam bentuk yang sangat luas atau tidak jelas. Dalam beberapa kasus, pemantauan pasar tidak dapat mencerminkan proses perkembangan nyata dari pelaku industri utama. Juga faktor negatif adalah kerahasiaan informasi penting. Pesaing dengan hati-hati memantau kebocoran informasi di area strategis utama.
Metode pengumpulan data yang ada dapat mengurangi dampak faktor negatif. Kualitasnya lebih dipengaruhi oleh kurangnya pemahaman tentang keterkaitan antara informasi yang diterima dan pengembangan strategi yang tepat.
Strategi manajemen
Menurut skema tertentu, diproduksi di perusahaan besar pemantauan. Analisis pesaing diproduksi sesuai dengan sistem yang dikembangkan dan diuji. Perusahaan besar mengembangkan metode unik mereka sendiri dalam melakukan proses semacam itu dari waktu ke waktu. Jika pendekatan yang dikembangkan oleh suatu organisasi untuk mengumpulkan data tentang lingkungan bisnis efektif, itu akan digunakan untuk waktu yang lama. Namun, agak sulit untuk mengartikulasikan dengan jelas manfaat spesifiknya. Dalam proses melakukan penelitian, penting untuk memahami hubungan antara strategi manajemen dan pendekatan analisis yang dipilih. 
Manajer melakukan proses penetapan strategi dalam dua langkah utama. Pada tahap pertama, arah pengembangan dirumuskan, penilaian kemampuan sendiri diberikan, dan alternatif dianalisis di masa depan. Pada saat yang sama, tujuan ditetapkan, misi perusahaan ditentukan.
Pada tahap kedua, rencana aksi yang dikembangkan diimplementasikan. Ini adalah proses pemantauan lingkungan bisnis yang memungkinkan untuk merumuskan dan mengimplementasikan tujuan strategis. Awalnya, analis harus menyiapkan proses pengumpulan data untuk merumuskan arah pengembangan yang menjanjikan. Setelah itu, seluruh sistem diperluas dan dapat diimplementasikan.
Memindai dengan seksama
Berbagai tujuan bisa dikejar pemantauan pesaing. Program dikembangkan dengan mempertimbangkan kepentingan perusahaan dan karakteristik pasar. Untuk analisis global yang menyeluruh, metode M. Porter digunakan. Ini melibatkan pengumpulan data setiap 3-5 tahun sekali. Ini adalah teknik yang melelahkan, tetapi cukup efektif. Ini dibagi menjadi lima tahap. 
Awalnya, studi dilakukan untuk menilai kekuatan dan kelemahan pemain pasar utama. Pada tahap kedua, tujuan dan motivasi mereka ditentukan. Tahap ketiga melibatkan penunjukan strategi pesaing saat ini. Posisinya saat ini di pasar sedang dipelajari, serta tindakan saat ini yang ditujukan untuk meningkatkan keuntungan.
Tahap keempat semakin memperdalam analis ke dalam esensi struktur lingkungan kompetitif. Pada tahap ini, perlu dipelajari pemahaman pemain tentang posisinya di industri, kepuasannya terhadap posisinya. Pada tahap kelima, aksi para pemain diprediksi. Ini adalah proses yang paling bertanggung jawab, yang melibatkan penggunaan semua informasi yang diterima sebelumnya.
Tinjauan tahunan
Pemantauan perusahaan pesaing harus dilakukan tidak hanya setiap beberapa tahun. Kontrol konstan memungkinkan Anda merespons perubahan tren pasar tepat waktu. Untuk ini, teknik yang lebih sederhana digunakan. Kajian dilakukan setahun sekali.
Selama analisis ini, gambaran umum tentang persaingan industri diberikan, perkembangannya diprediksi. Untuk melakukan ini, para ahli membuat peta khusus lingkungan bisnis. Pesaing langsung, kunci dan tidak langsung ditunjuk. Mereka membandingkan jangkauan barang, harga, distribusi, citra mereka sendiri. Saluran promosi produk juga dianalisis.
Saat melakukan analisis tahunan, mereka mempelajari komitmen konsumen, kesadaran mereka terhadap produk perusahaan. Teknologi yang digunakan oleh pesaing dibandingkan dengan perkembangannya sendiri, dan dibuat analisis SWOT. Kualitas sumber daya sendiri dinilai. Berdasarkan penelitian yang dilakukan, kekuatan dan kelemahan organisasi mereka sendiri dan pelaku pasar utama ditetapkan.
Sumber informasi
Ini melibatkan pengumpulan informasi dari berbagai sumber. Tidak disarankan untuk hanya menggunakan satu arah akuisisi data. Dalam hal ini, hasil penelitian mungkin tidak lengkap atau tidak dapat diandalkan. 
Survei konsumen adalah sumber informasi utama. Pendapat dari berbagai kelompok sasaran dipelajari secara kualitatif dan kuantitatif. Analis mendapatkan data dari titik penjualan. Di sini ditentukan kualitas tampilan barang, promosi, bermacam-macam dan harga.
Di Internet, Anda juga bisa mendapatkan beberapa informasi tentang pesaing. Survei pakar industri juga memungkinkan untuk menarik kesimpulan tertentu tentang keadaan lingkungan bisnis. Mendapatkan informasi dari manajer penjualan juga merupakan salah satu metode yang cukup andal. Penanggung jawab promosi barang di toko dapat memberikan informasi lengkap tentang perkembangan pesaing.
Tinjauan industri memberikan laporan tentang kinerja keuangan, peringkat perusahaan di industri. Ini adalah karakteristik kunci dari lingkungan bisnis industri. Mengunjungi pameran tematik, seminar membantu memahami strategi komunikasi para pelaku pasar utama.
Sinyal Pasar
Dapat menggunakan informasi derajat yang bervariasi kepastian. M. Porter memperkenalkan ke dalam proses manajemen konsep seperti sinyal pasar. Ini berarti setiap tindakan dalam lingkungan bisnis yang diambil pesaing. Ini dapat menunjukkan secara langsung atau tidak langsung niat pelaku pasar, situasi internalnya.
Sinyal pasar juga dapat ditentukan oleh tindakan pembeli, pemasok, atau peserta lainnya. Setiap peristiwa memberikan gaungnya dalam lingkungan bisnis. Pemantauan menangkap sinyal-sinyal ini. Mereka diproses, kemungkinan peristiwa tertentu diperkirakan dan ditransfer ke manajemen perusahaan untuk membuat keputusan strategis.
Bergantung pada tujuan pemantauan, analis dapat bekerja dengan peristiwa yang telah terjadi atau mempertimbangkan sinyal yang menunjukkan kemungkinan tindakan pesaing di masa mendatang. Pesaing utama membuat keputusan berdasarkan data yang belum dimiliki orang lain di industri ini. Ini memungkinkan Anda untuk mengambil pangsa pasar yang besar sebelum pesaing melakukannya.
Pemantauan harga
Banyak perusahaan saat ini memilih untuk memantau harga mereka dari berbagai strategi untuk mengumpulkan data pesaing. Hal ini memungkinkan Anda untuk menilai situasi di pasar. Pendekatan ini memungkinkan Anda mengidentifikasi peserta yang berupaya meningkatkan penjualan sambil menurunkan harga atau, sebaliknya, merangsang keuntungan dengan menjual produk mahal. Beberapa peserta memiliki metode non-harga untuk memperluas penjualan. Untuk ini, diproduksi pemantauan toko pesaing dan outlet untuk produk mereka.
Pemantauan ini melibatkan pertimbangan opsi harga ketika volume pesanan berubah (harga grosir, eceran), serta penilaian stok. Misalnya, grup perusahaan Rettig telah beroperasi selama lebih dari 200 tahun. Jangkauan kegiatannya mencakup berbagai bidang (mulai dari logistik hingga produksi pemanas). Struktur yang beragam seperti itu sangat dibutuhkan definisi yang tepat isu-isu strategis dan tren di lingkungan bisnis. Untuk melakukan ini, grup perusahaan terus mempelajari harga bahan baku, ketentuan pasokan, preferensi konsumen. Berdasarkan pemantauan harga dan metode lain, dimungkinkan untuk memprediksi perkembangan peristiwa di masa mendatang.
Skenario
Untuk memantau harga pesaing, perusahaan dapat memilih untuk menggunakan salah satu skenario pengumpulan data. Sesuai dengan metodologi yang dipilih, karyawan belajar informasi yang perlu langsung di toko.
Tingkat kesadaran yang berbeda mengharuskan peneliti untuk pemantauan pesaing. Contoh skenario seperti itu bisa jadi sebagai berikut. Seorang karyawan perusahaan datang ke toko pesaing. Dia melaporkan keinginan untuk membuat pesanan besar. Berdasarkan tingkat pengetahuan rata-rata di bidang ini, ia mempelajari informasi yang menarik.
Skenario lain mendefinisikan peran peneliti sebagai pelanggan yang tidak berpengalaman. Ini adalah cara yang kurang efisien. Ini memungkinkan Anda untuk belajar tentang harga, cara non-harga untuk memperluas pasar penjualan pesaing.
Jika peneliti beralih ke pesaing sebagai orang yang berpengetahuan, dia akan dapat menemukan informasi yang lebih dalam dan lebih rinci.
Mempertimbangkan bagaimana hal itu terjadi pemantauan pesaing, perusahaan dapat membentuk dan menerapkan strategi pengembangannya, memenangkan pangsa pasar yang besar.
