집 › 빛과 유리 › 자기 표현의 필요성. 성공과 자기 표현의 필요성 - 더 중요한 것

자기 표현의 필요성. 성공과 자기 표현의 필요성 - 더 중요한 것

우리는 왜 사회에 가는가? 우리는 사회에서 무엇을 필요로 하는가? 그리고 자기 표현과 같은 자신의 성격의 친밀한 표현이 사회에서만 가능한 이유는 무엇입니까?

이전 기사에서 우리는 외로움과 거절에 대한 두려움에 대해 이야기했습니다. "외로움"과 "거절에 대한 두려움"의 두 가지 구성 요소는 같은 방향이지만 다른 방식으로 이어집니다. 먼저 거절에 대한 두려움을 다루도록 노력합시다. 그리고 다음 간행물에서 토론에는 혼자있을 수있는 능력이 아니라 여기에서 "나는 누구입니까? "를 이해하지 못하는 것이 포함됩니다. 그리고 "나는 무엇인가?"

일반적인 생활 상황:

다섯 살짜리 소녀가 엄마에게 다가갑니다.

엄마, 내 그림 좀 봐?!

엄마는 딸이 아무렇지도 않게 빨리 만들었다는 것을 알고 있으므로 칭찬 할 것이 없습니다.

야, 이건 못생긴 그림이야. 당신은 그를 나쁘게 만들었습니다.

음, maaaaamaaaa-아이가 징징 대기 시작합니다.

시도하고, 시간과 노력을 기울이고, 상상력을 발휘하면 가치 있는 것을 얻게 될 것입니다!

소녀는 성공하지 못하고 (열심히 노력하지 않음) 경험, 경련이 나타납니다. 그런 다음 엄마가 참여하여 아름답게 만드는 데 도움을 줍니다. 결과적으로 아이는 칭찬을 듣고 (어머니가 절반을했다는 사실 때문에?) 아마도 만족하고 자신의 일을하러갑니다.

여기에 문제가 있는 것 같습니다. 부모는 아이가 아무렇게나 하지 않고 잘하도록 가르치려고 노력하고 있습니다. 그러나 작은 남자는 계속해서 "게으르고"(승인?) 묻습니다.

이 경우 장로들의 행동은 최악이 아닙니다. 일반적인 버전에서는 좋은 점조차 눈치 채지 못합니다. 우리는 무엇에 대해 말할 수 있습니까!

아이는 무심하지만 빠르게 그림을 그렸습니다. 그런 다음 재빨리 누군가에게 그것을 주기 위해 달려갑니다. 질문이 생깁니다. 아이는이 일련의 행동을 무엇으로 지시합니까?

우리는 행동(그리는 과정)을 통해 어떤 감정을 표현해야 하는지에 대해 확실히 이야기할 수 있습니다. 즉, 자기 표현의 필요성입니다.
부모에 대한 진심 어린 감정을 표현하고 싶은 욕구, 그리고 무엇보다도 그것을 받기까지 합니다.
관심을 받고 싶은 욕망.
그들의 행동에 대한 긍정적인 평가의 필요성

이 동작에서는 드로잉 자체, 드로잉 프로세스에 거의 시간과 노력을 할애하지 않습니다. 그리고 그것이 건강한 자기표현의 전부입니다! - 다른 모든 것은 타인과의 커뮤니케이션을 설정하는 기능을 지향합니다. 자신의 성격 표현은 "공개적으로", 즉 외부에서 자신을 증명하는 것만큼 중요하지 않다는 것이 밝혀졌습니다! (성인에게도) 가장 중요한 것은 "자신을 보여주기"입니다. 그리고 "당신 뒤에"(그림을 잘못 그렸습니다!) 아무것도 없다는 사실이 열 번째 질문입니다. - 그런데 이 순간은 학습 과정을 상당히 늦출 수 있습니다. 아무도 학생을 보고 칭찬하지 않으면 훈련이 이루어지지 않을 수 있습니다. 그리고 신은 무언가가 잘 풀리지 않고 도울 사람이 없다면 금합니다. - 그러한 자신의 무능력에 불타버린 영웅은 가르침을 완전히 외면할 수 있습니다.

이야기가 시작된 상황으로 돌아가 봅시다. 위와 같은 경우의 아동은 단지 언제가 아니라 자신이 원하는 대로 자신을 표현할 권리를 인정받는 것이 훨씬 더 중요하다. 좋은 성능. 이 권리는 부모에 의해 "주어진" 것 같습니다. 그러나 그것은 생존권 그 자체와 같은 무조건적인 주어진 것을 가리킨다. 그 사람 자신은 이것을 느껴야하며 결과적으로 모든 권리와 의무를 가진 자신의 결정의 힘을 자신에게 부여해야합니다 (이것은 그의 개인적인 선택이 될 것입니다). 그러나 아이들의 건강한 기술 형성에서 부모의 역할은 그렇게 작지 않습니다! 따라서 어머니와 아버지는 자녀의 행동을 바로잡기 시작할 수 있습니다.

오늘 한 아이가 자신의 감정을 즉석에서 표현하고 싶어한다고 가정해 봅시다. 이것은 "생명"에 대한 권리가 있는 충동적인 충동입니다. 성인은 기정사실에 주의를 기울일 것으로 예상됩니다. 이렇게 표현할 수 있습니다. “지붕이 있는 집을 그리셨군요. 지붕은 파란색입니다.

"좋은", "나쁜", "올바른", "틀린" 평가가 필요하지 않습니다. - 성적은 교사의 특권입니다. 그들의 임무는 기술을 가르치는 것입니다. 그리고 부모의 주요 기능은 다음을 보여주는 것입니다. 작은 사람그에게 필요한 감정. 그리고 그는 사랑, 수용, 따뜻함이 필요합니다. 그리고 나서 아이가 긍정적 인 강화에 대한 기대와 아양의 고리에 빠지지 않을 가능성이 있습니다. 그리고 미래에 그가 자랄 때 그는 자신의 주장을 증명하지 않을 것이므로 자신에게 주목받을 권리를 부여합니다.

아이가 부모에 대한 개인적인 감정을 표현하고 싶을 때 이러한 감정을 알아 차리고 받아들이는 것으로 충분하며, 아이가 보여준 관심과 그것을 즐겁게 해주고 싶은 마음에 진심으로 감사드립니다.

과한가요 욕구성공은 자기 표현에 대한 건전한 욕구의 신호입니까? - 아니요! 자기 표현에 대한 건전한 요구에는 "관중"이 필요하지 않습니다. 주요 시청자, 수신자 및 수신자는 바로 당신입니다! 그리고 외부 속성(사회에서 인정과 성공의 필요성)을 요구하는 모든 것은 건강하지 않고 불필요한 표현입니다!

전통적인 심리학 지지자들은 이 진술에 동의하지 않을 수 있습니다. 그리고 "옷장에서 온 사람들"이라는 변형 이야기에서 주인공 중 한 명이 자급 자족했습니다. 그는 성공에 대한 열망을 선언하면서 여행을 시작하고 심지어 그가 "사냥"하는 양을 나타냅니다. "그리고 나는 수백만 달러를 벌고 싶습니다. 이 경로) 그리고 자신있게 마지막에 결론에 더 가깝습니다. "관중이 더 이상 필요하지 않습니다!" -이러한 변형은 매우 깊고 실제로 이해하는 느낌 덕분에 가능해졌습니다 (저자는 독자에게 주인공과 함께 치료로 이어지는 모든 주요 감정과 변형을 경험할 수있는 기회를 제공합니다). 이해하는 것은 간단하지만 그것에 도달하는 것은 쉽지 않습니다. 나 자신이 있어야만 나는 나일 수 있습니다. 그리고 영웅에 따르면 최고의 행복은 자신이 자신이되도록 허용하는 것입니다. 결국, 그가 여행을 시작한 것은 자신이었습니다 ... 그리고이 행복은 수백만 명이 평가하지 않습니다. 자신의 행복은 사고 팔 수 없습니다...

자기 표현의 욕구로서의 성공에 대한 열망.

5 평점 5.00 (1 투표)

이 기사에서는 거의 모든 인류가 무엇을 위해 노력하고 있는지 살펴볼 것입니다. 자아실현. 먼저 질문에 답해 봅시다. 자기 실현이란 무엇입니까? 여러 가지 정의가 있습니다. 그것들을 읽어봅시다.

1) 자아실현- 이것은 특정 활동에서 개인의 능력(재능) 및 개발을 식별하는 것입니다.

2) 자아실현그것은 개인의 잠재력을 완전히 실현하는 것입니다.

이러한 정의는 무엇을 의미합니까? 사실 자기 실현의 필요성은 우리 각자에게 있습니다. 자신을 최대한 충족시켜야 할 필요성은 우리 각자에게 내장된 기능과 같은 것입니다. Maslov의 이론에 따르면 인간의 가장 높은 욕구를 의미합니다.

나는 가장 넓은 의미에서 모든 것을 가진 그런 사람들에 대한 많은 이야기를 들었습니다. 그들은 많은 돈을 벌고 빌라, 요트, 외제 자동차 등을 사들였지만 동시에 성공하지 못했다고 느꼈습니다. 그들은 내면의 공허함을 느꼈습니다. 그리고 그것을 채우기 위해 그들은 일시적으로 공허함을 채우고 그것을 만든 것에 돈을 낭비했습니다. 그러나 그러한 행동이 점점 더 단기적인 효과를 가져올 때마다. 부자들은 무엇인가, 즉 그들의 잠재력의 실현이 필요했습니다.

분명히 당신은 나에게 물을 것입니다-사람이 그렇게 부자라면 그는 자신을 완전히 깨닫지 못한 것입니까? 나는 대답합니다-사람이 도움이 필요하고 공허함을 느끼면 예, 그는 인생에서 자신을 성취하지 못했습니다. 하지만 왜? 몇 가지 이유가 있습니다. 예를 들어, 그의 일에 관심이 없거나 그가 원하는 것을 전혀 하지 않기 때문입니다. 아마도 이 사람은 다른 사람의 . 그 자신은 피아니스트가 되고 싶었고 그의 아버지는 그에게 전문 가라테카가 되는 것이 더 나을 것이라고 확신시켰습니다.

그래서 이 남자는 아버지의 희망을 정당화하기 위해 해마다 열심히 훈련합니다. 그는 다양한 대회에서 우승하고, 1위, 타이틀, 메달 등을 획득합니다. 아버지는 기뻐서 뛰고 있습니다. 결국 그의 아들은 그가 원했던 것을 성취했습니다. 이것은 부모가 항상 자녀가 자신의 목표를 달성하기를 바라는 방식입니다. 아버지는 열정적으로 뛰어내리지만 아들은 뭔가 이상함을 느낀다. 이러한 승리는 그를 기쁘게 하지 않습니다. 그는 자기 실현을 느끼지 않습니다.

하지만 아들은 피아니스트가 연주하는 것을 볼 때마다 눈이 반짝거립니다. 그는 이것이 자신이 하고 싶은 일이라고 생각합니다. 피아노를 연주함으로써 자신과 청중을 기쁘게 하는 것입니다. 이 경우 그는 자신의 잠재력을 최대한 발휘합니다. 이 사람이 피아노 연주에 전념하지 않는다면 그의 아들은 무엇을 할 것이라고 생각하십니까? 오른쪽!!! 이 남자는 아들에게 피아노 연주를 강요할 것이고, 이제 그는 그의 목표를 구체화할 것입니다. 그리고 그는 축구를 좋아할지도 모릅니다!!!

여기에 그런 악순환이 있습니다. 우리 자신이 어떤 활동에서 자신의 잠재력을 깨닫지 못했다면 우리를 위해 그리고 우리가 포기한 바로 그 활동에서 그것을 깨달을 사람을 찾고 있습니다. 낯선 사람들이 우리를 부러워하는 것처럼 이 사람들은 우리의 자녀가 될 것입니다. 결국 그들은 우리가 항상 하고 싶었던 일을 하고 있지만 우리는 성공하지 못했습니다. 부모님의 희망을 정당화해야 했습니다.

자아실현

따라서 특정 활동에서 자신을 깨달은 사람들은 세상에서 가장 행복한 사람들입니다. -필요하고 수요가 있음을 의미합니다. 이것은 모두가 알지도 못하는 사이에 원하는 것입니다. 자신의 잠재력을 깨닫는 것이 돈을 이깁니다. 자아실현만큼 사람을 행복하게 만드는 것은 없다.

한 사람이 말했듯이: "나는 가진 사람들이 부럽지 않다. 더 많은 돈나보다는 나보다 행복한 사람들이 부럽다". 이 문구를 다시 읽어보세요!

고려하자 구체적인 예사람들이 자기 실현을 위해 한 푼도 벌려고 할 때. 극장에 얼마나 자주 가세요? 배우들이 작품에 대해 1페니를 받는다는 것을 알고 계실 것 같습니다. 그리고 배우의 직업은 매우 어려운 직업입니다. 그래서 당신은 앉아서 공연을 보고 스스로 생각합니다. “모든 종류의 직업이 필요하지만 왜 그들은 한 푼도 받고 일합니까? 결국, 그들은 아마도 여행하기에 충분하지 않을 것입니다. 그들이 은행가나 변호사가 된다면 더 좋을 것입니다. 이 직업은 적어도 ". 예, 맞습니다. 좋은 변호사는 상당한 돈을 벌고 있습니다. 그리고 사람들이 무대에 오르고 직업을 바꾸지 않는 이유 오랜 세월아니면 전혀? 물론 이것은 홍보, 연기 팀 또는 구성 (시체의), 작업에 대한 사랑입니다. 어떤 사람이 무대에 올라 자신의 게임으로 관객을 즐겁게 할 때, 그 어떤 것도 그를 행복하게 만들지 못합니다. 공연이 끝나고 절친한 친구들과 줄을 서서 우레와 같은 박수를 받는 모습을 보며 누군가 자신을 필요로 하고 살아갈 이유가 있음을 느낀다. 그리고 꽃이 피기 시작하면 ... EH !!!

이것이 자기 실현의 느낌입니다.

글쎄요, 이 예에서 당신은 자기 실현이 무엇을 의미하는지 이해했다고 생각합니다. 등반을 꿈꾸는 많은 사람들 경력 사다리더 많은 권력과 권위를 가지기 위해. 그들은 사람들을 관리하고 그들의 중요성을 느낍니다. 그러나 나중에 그들은 리더의 역할이 자신의 역할이 아님을 깨닫습니다. 많은 리더는 리더가 아닌 리드를 원합니다. 인도를 받으면 기분이 훨씬 나아집니다.

한 사업가가 사업을 접고 디자이너가 되었습니다. 그는 이전보다 훨씬 적은 돈을 벌기 시작했지만 훨씬 더 행복하고 자유로워졌습니다. 디자이너라는 직업이 그를 가장 행복한 사람그가 자신을 깨달았 기 때문입니다.

한 여성이 한 직장을 그만두고 다른 직장을 구했습니다. 그녀의 수입은 30%나 줄었습니다. 그러나 어느 날 그녀는 자신의 비용도 줄었다는 것을 알게 되었습니다. 왜? 그 일에서 그녀는 다양한 물질적 가치로 자신의 공허함을 채우려고 더 많은 돈을 썼기 때문입니다. 그리고 그녀의 새로운 직업은 그녀에게 즐거움과 기쁨을 가져다주었습니다. 따라서 비용이 크게 줄었고 급여가 낮을수록 공짜가 더 많습니다.

이제 만족해야 할 주요 요구 사항이 무엇인지 이해했다고 생각합니다. 그렇게 함으로써 당신은 가장 행복한 사람이 될 것입니다. 그러나 먼저 진정으로 자신을 성취하는 활동을 결정해야 합니다. 그렇게 어렵지 않습니다. 당신은 여전히 자신을 깨닫기 위해 무엇을 해야 하는지 어느 정도 의심합니다.

그렇지 않은 경우 몇 가지가 있습니다. 효과적인 방법. 당신을 도울 기사 -. 모든 질문에 정직하게 답변합니다. 즉, 당신의 운명을 완수하면 진정으로 자신을 성취하게 될 것입니다.

사실이 하나 더 있습니다. 어린 시절의 우리 모두는 자신이 되고 싶은 사람을 정확히 알고 있으며 대부분의 경우 운명을 선택하는 것이 옳습니다. 사실 아이들은 고도로 발달되어 있으며 어린 시절부터 엄마와 아빠가 자녀에게 자신의 말을들을 기회를주고 그에게 구현되지 않은 환상을 걸지 않으면 (위에서 쓴 것처럼) 자신을 찾고 자신을 성취하기 시작하는 것이 훨씬 쉽습니다.

가장 중요한 것은 자신의 말을 듣는 것입니다. 당신은 당신의 욕망을 이해하고 당신의 머리에서 회전하는 주요 아이디어를 수정해야합니다. 예를 들어, 당신은 끊임없이 심리학을 공부하고, 가장 저명한 심리학자의 전기를 읽고, 그들에게주의를 기울이고, 당신이 자신의 자리에 있지 않다는 일종의 부러움을 느끼고, 그들이 된 것이 얼마나 운이 좋은지 생각합니다. 그런 생각이 들었다면 이것을 위해 노력해야합니다.

올바른 길을 가고 있다는 신호:

당신이 하는 일은 당신에게 기쁨을 줍니다.
당신은 당신이 선택한 활동에 대한 힘을 어디서 얻는지 이해하지 못합니다.
귀하의 활동은 귀하뿐만 아니라 주변 사람들에게도 정말 유용합니다.
선택한 활동 내에서 개인적 및 전문적 개발이 예비되어 있다고 생각합니다.
선택한 활동을 개선하고 싶습니다.
당신은 당신의 활동을 반복해서 하고 싶습니다. 가능한 한 빨리 일하러 가기 위해 침대에서 벌떡 일어납니다.

자아실현- 이것은 자신의 재능과 능력을 실현하기 위한 인간의 가장 높은 욕구입니다.

이것은 사회에서 자신을 증명하고 자신의 긍정적인 측면을 보여주고 싶은 개인의 욕구입니다.

자기 실현은 노력할 가치가 있는 것임을 기억하십시오. 자신의 실현은 항상 인간의 가장 가치있는 목표였으며 앞으로도 그럴 것입니다. 이것이 당신을 가장 행복한 사람으로 만들어 줄 것입니다.

목표를 달성하는 방법 목표를 달성하는 방법 목표를 달성하는 방법


	좋다

Abraham Maslow는 사람들이 다양한 요구 사항을 가지고 있음을 인식했지만 이러한 요구 사항을 다섯 가지 주요 범주로 나눌 수 있다고 믿었습니다.

생리학적생존에 필요한 욕구 - 음식, 물, 피난처, 휴식 및 성적 욕구.

미래에 대한 보안 및 신뢰에 대한 요구- 외부 세계로부터의 신체적, 심리적 위험으로부터 보호받고자 하는 욕구와 생리적 욕구가 미래에 충족될 것이라는 확신. 미래에 대한 확신이 필요하다는 증거는 보험에 가입하거나 은퇴 전망이 좋은 안전한 직업을 찾는 것입니다.

사회적 필요, 때때로 소속 욕구라고 함 - 무언가 또는 누군가에 대한 소속감, 다른 사람에게 받아들여지는 느낌, 사회적 상호 작용, 애정 및 지원의 느낌.

존중의 필요성- 자존감, 개인적 성취, 능력, 타인으로부터의 존중, 인정에 대한 욕구.

자기표현의 욕구- 자신의 잠재력을 깨닫고 한 사람으로 성장해야 할 필요성.

Maslow의 욕구 시스템은 계층적입니다. 즉, 낮은 수준의 욕구는 만족을 요구하므로 동기가 더 많은 욕구의 영향을 받기 전에 사람의 행동에 영향을 미칩니다. 높은 수준. 특정 순간마다 사람은 자신에게 더 중요하거나 강한 욕구를 충족시키기 위해 노력할 것입니다. 다음 수준의 욕구가 인간 행동의 가장 강력한 결정 요인이 되기 전에 하위 수준의 욕구가 충족되어야 합니다.

사람이 발전함에 따라 잠재력이 확장되기 때문에 자기 표현에 대한 욕구는 결코 완전히 충족될 수 없습니다. 따라서 욕구를 통해 행동에 동기를 부여하는 과정은 끝이 없습니다.

예를 들어 배고픈 사람은 먼저 음식을 찾으려고 노력하고 식사를 한 후에야 집을 지으려고 합니다. 편안하고 안전한 생활을 하는 사람은 먼저 사회적 접촉의 필요성에 따라 활동하도록 동기를 부여받은 다음 다른 사람들로부터 적극적으로 존경을 받기 시작할 것입니다. 사람이 내면의 만족과 타인의 존경을 느낀 후에야 그의 가장 중요한 욕구가 그의 잠재력에 따라 성장하기 시작할 것입니다. 그러나 상황이 급격하게 변하면 가장 중요한 요구 사항도 급격하게 변할 수 있습니다.

다음으로 높은 수준의 요구 계층이 인간 행동에 영향을 미치기 시작하려면 낮은 수준의 요구를 완전히 충족시킬 필요는 없습니다. 따라서 계층 수준은 개별 단계가 아닙니다. 예를 들어, 사람들은 일반적으로 보안 요구가 제공되거나 생리적 요구가 완전히 충족되기 훨씬 전에 일부 커뮤니티에서 자신의 위치를 찾기 시작합니다. 이 논문은 의례와 소셜 커뮤니케이션항상 기근과 위험이 있지만 아마존과 아프리카 일부의 원시 정글 문화를 위해.

Maslow 이론의 적용

특정 개인에게 동기를 부여하기 위해 관리자는 전체 조직의 목표 달성에 기여하는 일련의 행동을 통해 그의 가장 중요한 요구를 충족시킬 수 있어야 합니다. 얼마 전까지만 해도 관리자는 거의 전적으로 경제적 인센티브로 부하 직원에게 동기를 부여할 수 있었습니다. 사람들의 행동은 주로 낮은 수준의 필요에 따라 결정되었기 때문입니다. 오늘날 조직의 계층적 사다리의 맨 아래에 있는 사람들도 Maslow의 계층 구조에서는 비교적 높은 위치에 있습니다.

관리자는 부하 직원을 주의 깊게 관찰하여 어떤 활성 요구 사항이 부하 직원을 이끄는지 결정해야 합니다. 이러한 요구 사항은 시간이 지남에 따라 변하기 때문에 한 번 작동했던 동기가 항상 효과적으로 작동할 것이라고 기대하는 것은 불가능합니다.

관리자는 보상 시스템에서 각 직원이 선호하는 것이 무엇인지, 부하 직원 중 한 명이 다른 사람과 함께 일하기를 거부하는 이유를 알아야 합니다. 사람마다 좋아하는 것이 다르며, 리더가 부하 직원에게 효과적으로 동기를 부여하려면 부하 직원의 개별적인 필요를 느껴야 합니다.

Maslow의 이론에 대한 주요 비판은 그녀가 사람들의 개인차를 고려하지 못했다는 것입니다.

예를 들어, 많은 사람들이 현대 러시아그들은 1998년의 "디폴트"에 너무 충격을 받아 그 이후에도 (비록 그들이 "일어서기"는 했지만) 보안에 대한 필요성이 여전히 지배적이었습니다.

더 높은 수준의 요구를 충족시키는 방법

사회적 필요

직원들에게 의사소통을 할 수 있는 업무를 제공하십시오.

직장에서 팀 정신 만들기

부하들과 정기적인 회의를 갖는다.

조직에 실질적인 피해를 입히지 않는 한 신흥 비공식 그룹을 파괴하려고 시도하지 마십시오.

프레임 워크 외부에서 조직 구성원의 사회적 활동 조건을 만듭니다.

존중의 필요성

부하 직원에게 더 의미 있는 작업 제공

그들에게 긍정적인 피드백결과와 함께

부하 직원이 달성한 결과를 인정하고 보상합니다.

목표 설정 및 의사 결정에 부하 직원 참여

부하 직원에게 추가 권한 및 권한 위임

직급을 통해 부하를 승진시키다

역량을 높이는 교육 및 재교육 제공

자기표현의 욕구

부하 직원에게 학습 및 개발 기회를 제공하여 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 합니다.

부하 직원을 복잡하게 만들고 중요한 일그들에게 그들의 완전한 것을 바칠 것을 요구하는

Herzberg의 2요인 이론으로 부하 직원의 창의적 능력을 격려하고 개발합니다.

Herzberg는 사람들의 활동이 두 가지 요인 그룹에 의해 영향을 받는다는 것을 보여주었습니다.

요인군

사람들의 활동에 미치는 영향

위생

(근로조건 관련)

수입,

근무 조건,

다른 직원과의 관계

행정 활동

완전한 만족에도 불구하고 노동 효율성을 높이려는 동기가 없습니다.

동기 부여

(업무 내용과 관련하여 경영진의 결과 평가)

성공의 느낌

경력 발전,

타인의 인정

책임

생산성, 효율성, 작업 품질 향상을 위한 동기 부여

위생적 요인은 직원에게 동기를 부여하지 않지만 직무 불만이 발전하는 것을 막을뿐입니다.

Herzberg 이론의 적용

동기 부여를 달성하기 위해 리더는 위생적 요소뿐만 아니라 동기 부여 요소도 확보해야 합니다. 많은 조직에서 작업 강화 프로그램을 통해 이러한 이론적 통찰력을 구현하려고 시도했습니다.

작업 "강화" 프로그램을 실행하는 동안 작업은 직접 실행자에게 더 많은 만족과 보상을 제공하는 방식으로 재구성되고 확장됩니다. 노동의 "농축"은 수행자가 자신에게 맡겨진 작업의 복잡성과 중요성, 결정 선택의 독립성, 단조롭고 일상적인 작업의 부재, 이 작업, 사람이 분리되고 완전히 독립적인 작업을 수행하고 있다는 느낌. . 농축 프로그램을 사용하여 제거하는 수백 개의 회사 중 부정적인 결과피로와 생산성 저하로 인해 American Airlines 및 Texas Instrumente와 같은 대기업도 있습니다. 일의 "풍부함"이라는 개념이 많은 상황에서 매우 성공적으로 사용되었지만 모든 사람에게 동기를 부여하는 데는 적합하지 않습니다.

Herzberg의 이론을 효과적으로 사용하려면 위생, 특히 동기 부여 요인 목록을 작성하고 직원이 선호하는 것을 결정하고 표시할 수 있는 기회를 제공해야 합니다.

동일한 요소가 한 사람에게는 직무 만족을, 다른 사람에게는 불만족을 유발할 수 있으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 따라서 위생 요인과 동기 요인 모두 동기 부여의 원천이 될 수 있으며 특정 사람들의 요구에 따라 다릅니다. 부터 다른 사람들서로 다른 요구 사항, 서로 다른 사람들은 서로 다른 요인에 의해 동기를 부여받게 됩니다.

예를 들어, 어떤 사람은 동료를 친구로 여기고 그들과 의사 소통함으로써 자신의 사회적 필요를 충족시키기 때문에 자신의 직업을 사랑할 수 있습니다. 동시에 그러한 사람은 자신에게 할당된 작업을 수행하는 것보다 동료와의 채팅을 더 중요하게 생각할 수 있습니다. 따라서 높은 수준의 직업 만족도에도 불구하고 생산성은 낮을 수 있습니다.

사회적 요구가 매우 중요한 역할을 하기 때문에 할당된 작업에 대한 책임 증가와 같은 동기 요인의 도입은 동기 부여 효과가 없을 수 있으며 생산성 증가로 이어지지 않을 수 있습니다. 특히 다른 근로자가 이 근로자의 생산성 증가를 암묵적으로 확립된 생산 기준을 위반한 것으로 인식하는 경우에 그러할 것입니다.

사회적 필요

직원들에게 소통할 수 있는 업무를 제공하십시오.
직장에서 팀 정신을 만드십시오.
부하들과 정기적인 회의를 갖는다.
조직에 실질적인 피해를 입히지 않는 경우 발생한 비공식 그룹을 해체하지 마십시오.
프레임 워크 외부에서 조직 구성원의 사회적 활동 조건을 만듭니다.

요구 사항 존중

부하 직원에게 더 의미 있는 일을 제공하십시오.
달성한 결과에 대해 긍정적인 피드백을 제공하십시오.
부하 직원이 달성한 결과를 감사하고 격려하십시오.
목표 설정 및 의사 결정에 부하 직원을 참여시킵니다.
추가 권한과 권한을 부하 직원에게 위임합니다.
직급을 통해 부하 직원을 승진시킵니다.
역량을 강화하는 교육 및 재교육을 제공합니다.

자기표현의 욕구

부하직원에게 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 학습 및 개발 기회를 제공합니다.
부하 직원에게 헌신이 필요한 어렵고 중요한 작업을 제공하십시오.
부하 직원과 함께 격려하고 발전 창의적인 기술.

"건강" 요소는 작업이 수행되는 환경 요소입니다. 그들은 어려움을 제거/회피할 필요성으로 볼 수 있습니다. 이러한 요소가 없으면 짜증과 불만이 생깁니다. 환경 요인의 존재는 정상적인 작업 조건을 제공하며 일반적으로 인간 활동의 활성화에 기여하지 않습니다. 예를 들어 편안한 작업 조건, 정상적인 조명, 난방 가능 여부 등, 작업 시간, 값경영진 및 동료와의 관계.

원칙적으로 급여는 동기 부여 요소가 아닙니다.
불만을 없애기 위해 관리자는 "건강"이라는 요소에 특별한주의를 기울여야합니다. 불만과 짜증이 없으면 "건강"요소의 도움으로 직원에게 동기를 부여하는 것은 쓸모가 없습니다.
직원이 목표를 달성하는 데 필요한 모든 것을 제공받은 후 관리자는 동기 부여 요소에 모든 노력을 집중해야 합니다.

3. McClelland의 3요인 이론은 인간 활동을 활성화하는 세 가지 유형의 후천적 욕구(권력, 성공, 참여)만을 고려합니다.

이 이론은 A. Maslow의 이론과 어느 정도 유사합니다. 권력과 성공에 대한 욕구는 욕구 계층의 네 번째 수준인 존중의 욕구에 도달한 사람들의 특징입니다. 참여 욕구는 세 번째 욕구인 사회적 욕구에 도달한 사람들의 특징입니다.

A. Maslow와 달리 McClelland는 권력에 대한 욕구만이 동기 요인이라고 믿었기 때문에 실제로 이 이론은 조직에서 특정 위치를 차지하려는 사람들에게 더 많이 적용됩니다.

K. Alderfer의 필요 이론가장 널리 사용되는 동기부여 내용이론 중 하나이다. 이 이론은 요구의 구조, 내용, 사람의 동기 부여와 활동의 관계를 설명합니다. Clayton Paul Alderfer(1940년 출생)는 예일 대학교의 심리학자입니다.

[편집] 기본 이론

Alderfer는 Maslow의 이론에 동의합니다. Alderfer에 따르면 사람들은 존재의 필요성, 다른 사람과 의사 소통의 필요성, 성장 및 발전의 필요성이라는 세 가지 욕구에만 관심이 있습니다. 그는 이 세 가지 욕구가 Maslow가 식별한 것과 유사하다고 주장했습니다. 존재의 욕구는 생리적 욕구와 유사하다. 다른 사람들과 의사 소통의 필요성은 사회적 필요입니다. 성장의 욕구는 자아실현의 욕구, 존중의 욕구입니다.

Clayton Alderfer는 오늘날의 요구 사항이 5년 후에도 충족되지 않을 수 있으며 그런 다음 방향을 변경할 수 있다고 주장했습니다. 청년으로서 어떤 사람은 회사의 사장이 되기를 열망할 수 있습니다. 성인기에 그는 더 이상 대통령이 되고 싶어하지 않을 수 있습니다. 이는 그의 인생에서 너무 많은 시간을 필요로 하기 때문입니다. 이것은 인간의 필요에 대한 다른 관점입니다.

매슬로 이론과의 차이점

Alderfer의 이론은 Maslow의 이론과 근본적인 차이가 있습니다. 계층 구조를 따라 이동하는 것은 상위 수준의 요구가 충족되지 않는 경우 상향식과 하향식 모두에서 수행될 수 있습니다. 존재의 필요성에서 소통의 필요성으로 이동할 수 있습니다. 그러나 경력 성장이 느려질 수 있으며 순위를 통한 성장을 위해 노력하는 대신 사람들과의 관계에 관심을 갖게 될 것입니다.

Victor Vroom의 기대 이론.

기대이론에 따르면 욕구의 존재만이 동기부여의 필수조건은 아니다. 사람은 또한 자신이 선택한 행동 유형이 실제로 의도한 목표로 이어지기를 희망(기대)해야 합니다. 이 모델에 따른 기대는 이벤트 확률의 추정치로 간주될 수 있습니다. 동기를 분석할 때 관계 세 가지 요소:

비용 - 결과;
결과 - 보상;
원자가(보상에 대한 만족).

Vroom 모델은 다음과 같이 표현될 수 있습니다. (Р=>В) - 결과가 보상을 수반할 것이라는 기대; Valence는 보상의 예상 가치입니다. 이러한 요소 중 하나의 값이 낮으면 동기 부여가 낮습니다.

정의의 이론.

정의 이론은 사람들이 받은 보상을 주관적으로 평가하고 이를 다른 사람의 보상과 소비한 노력과 연관시킨다고 가정합니다. 부당한 대우를 받았다고 느끼면 의욕이 떨어지고 노력의 강도가 떨어지는 경향이 있다.

동기 부여 이론 L. Porter - E. Lawler.

이 이론은 기대이론과 정의이론의 요소들의 결합 위에 세워졌다. 그 본질은 보상과 달성된 결과 사이의 관계가 도입되었다는 것입니다. L. Porter와 E. Lawler는 보수 금액에 영향을 미치는 세 가지 변수, 즉 소비된 노력, 개인의 자질과 능력, 노동 과정에서 자신의 역할에 대한 인식을 도입했습니다. 여기에서 기대 이론의 요소는 직원이 소비한 노력에 따라 보상을 평가하고 이 보상이 자신이 소비한 노력에 적합할 것이라고 믿는다는 사실에서 나타납니다. 정의 이론의 요소는 사람들이 다른 직원과 비교하여 보수의 정확성 또는 부정확성에 대한 판단과 그에 따른 만족도를 가지고 있다는 사실에서 나타납니다. 따라서 직원 만족의 원인은 노동의 결과이며 그 반대는 아니라는 중요한 결론입니다. 국내 과학자들 사이에서 동기 부여 이론 개발에서 가장 큰 성공을 거둔 것은 L.S. Vygodsky와 그의 학생 A. N. Leontiev 및 B. F. Lomov. 그러나 교육 활동의 예에서만 심리학 문제를 조사했기 때문에 그들의 작업은 개발되지 않았습니다. Vygodsky의 이론에 따르면 인간의 정신에는 사람의 높고 낮은 요구를 결정하고 병렬로 발전하는 두 가지 병렬 수준의 개발이 있습니다. 이것은 다른 수단의 도움으로 한 수준의 요구를 충족시키는 것이 불가능하다는 것을 의미합니다. 예를 들어, 특정 시점에 사람이 주로 낮은 욕구를 충족해야 하는 경우 물질적 인센티브가 작동합니다. 이 경우 인간의 가장 높은 요구는 무형의 방식으로만 실현될 수 있습니다. L.S. Vygodsky는 병렬적이고 독립적으로 발전하는 상위 및 하위 요구가 인간의 행동과 활동을 집합적으로 제어한다고 결론지었습니다.

목표 설정 이론

수석 개발자는 Edwin Lock이고 저는 T. Ryan, G. Latham, P. Fryaker 및 McGregor이기도 합니다.

일반적으로 목표를 설정하는 과정은 다음과 같습니다. 개인은 자신의 환경에서 일어나는 사건을 인식하고 평가합니다. 이를 바탕으로 자신의 목표를 정의하고 이를 바탕으로 행동을 취하고 특정 작업을 수행하며 결과를 달성하고 이에 대한 만족을 얻습니다.

이 이론은 업무 성과의 수준이 목표의 네 가지 특성(및 이를 달성하기 위한 노력)에 달려 있다고 말합니다.

목표의 복잡성은 이를 달성하는 데 필요한 작업 수준을 반영합니다. 개인이 스스로 설정한 목표가 복잡할수록 최상의 결과그는 달성합니다 (비현실적인 것은 제외).

목표의 특이성은 양적 명확성, 정확성 및 확실성을 반영합니다. 보다 구체적인 목표는 더 나은 결과로 이어집니다.

목표 수용성은 개인이 조직의 목적을 자신의 목적으로 인식하는 정도를 의미합니다.

목표 몰입도는 경영자가 목표를 달성하기 위해 투입한 노력의 정도를 반영하며, 임직원의 목표 몰입도를 지속적으로 모니터링하고 이를 높은 수준으로 유지하기 위한 조치를 취해야 한다.

업무 결과에 대한 직원의 만족도뿐만 아니라 마지막 단계목표 설정 이론의 동기 과정은 동기 과정을 완료할 뿐만 아니라 다음 동기 부여 주기의 기초를 형성합니다.

이전 다음

평등 이론.

참여경영의 개념

1) 평등 이론의 창시자 - S. Adams. 이 이론의 주요 아이디어는 작업 과정에서 사람이 자신의 행동이 평가되는 방식과 다른 사람의 행동이 평가되는 방식을 비교한다는 것입니다. 그리고이 비교를 바탕으로 비교 평가에 만족하는지 여부에 따라 사람은 자신의 행동을 수정합니다. 비교 과정에서 객관적인 정보가 사용되지만 비교는 자신의 행동에 대한 개인적인 인식과 비교 대상의 행동에 따라 사람이 수행합니다. 이 이론은 다음과 같은 개념으로 작동합니다. 개인은 정의와 불의의 관점에서 자신의 행동에 대한 조직의 평가를 고려하는 사람입니다. 비교 대상 -개인이 자신의 행동에 대한 평가를 비교하는 개인 및 그룹. 개인이 인지하는 보상은 개인의 성과에 대해 개인이 받는 보상의 합입니다. 이 가치는 주관적이며 자신의 행동에 대한 보상에 대한 개인의 인식 결과입니다. 타인의 지각된 보상은 개인의 관점에서 비교 대상자가 받은 모든 보상의 합계입니다.

개인의 인식된 비용은 행동을 수행하고 결과를 얻기 위해 자신이 기여한 것에 대한 개인의 인식입니다. 타인의 인지된 결과 - 총 비용에 대한 개인의 생각, 비교 대상자의 기여도. 규범은 인지된 보상에 대한 인지된 비용의 비율입니다.

평등 이론은 자신의 규범이 다른 사람의 규범과 어떻게 관련되어 있는지가 사람에게 매우 중요하다고 말합니다. 규범이 같으면 보수가 적더라도 사람은 정의를 느낍니다. 이 경우에는 평등이 있기 때문입니다.

Adams는 불평등 상태에 대한 6가지 가능한 인간 반응을 식별합니다.

사람은 비용 절감이 필요하고 열심히 일할 필요가 없으며 많은 노력을 기울일 필요가 있다고 스스로 결정할 수 있습니다. 불평등의 결과는 노동의 질 저하입니다.

개인은 보상을 늘리려고 시도할 수 있습니다. 그는 더 높은 급여를 요구할 것입니다.

사람은 자신의 능력을 재평가할 수 있습니다. 그는 자신의 능력에 대해 잘못 생각했다고 결정할 수 있습니다. 동시에 그의 자신감 수준이 감소합니다.

불평등에 대한 반응은 비용을 늘리거나 보수를 줄이도록 강요하기 위해 개인이 조직과 비교되는 개인에 영향을 미치려는 시도일 수 있습니다.

사람은 자신과 비교되는 개인 또는 그룹이 특별한 조건;

어떤 사람은 다른 부서로 이동하거나 조직을 완전히 떠나려고 할 수도 있습니다.

2) 참여 경영의 개념. 이 개념은 조직의 사람이 다양한 조직 내 활동에 참여하는 데 관심이 있다면 더 효율적이고 더 효율적이고 생산적으로 일한다는 사실에서 비롯됩니다. 조직에서의 기능과 관련된 문제에 대한 의사 결정에 대한 직원 액세스를 개방하는 참여 관리는 사람에게 동기를 부여합니다. 최고의 성능일하다. 그것은 사람이 더 나은 일을 한다는 사실에 기여할 뿐만 아니라 더 큰 수익, 조직의 삶에 대한 개별 직원의 더 큰 기여로 이어집니다(조직의 인적 자원의 잠재력을 더 완전하게 사용합니다) ).

1. 부하직원에게 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 학습 및 개발 기회를 제공합니다.

2. 부하에게 헌신이 필요한 어렵고 중요한 일을 맡긴다.

3. 부하 직원의 창의적 능력을 격려하고 개발합니다.

불행하게도 동기부여에 대한 국제적 차원의 체계적인 연구는 이루어지지 않았다. 그러나 국제적 수준에서 활동하는 리더는 상호 작용하는 사람들의 요구 사항에 대한 문화적 차이를 지속적으로 고려하고 이해하고 주의를 기울여야 한다는 결론을 내릴 수 있습니다. 관리자는 특정 국적의 직원을 다른 직원보다 분명히 선호하는 것을 피해야 합니다. 해외에서 관리하는 사람들이 자국에서 요구하는 것과 동일한 요구 사항을 갖고 있다고 의존할 수 없습니다. 무엇을 해야 합니까? 당신이 관리하는 사람들이 효과적으로 일한다면 그들의 요구가 충족되도록 해야 합니다. 예 13.2에서. 국제 회사에서의 업무에 대한 불만 사례가 고려됩니다.

매슬로우 이론에 대한 비판.

Maslow의 인간 욕구 이론이 관리자에게 동기 부여 과정에 대한 매우 유용한 설명을 제공하는 것처럼 보였지만 후속 실험 연구에서는 이를 완전히 확인하지 못했습니다. 물론 원칙적으로 사람들은 더 높거나 낮은 수준의 요구가 특징 인 하나 또는 다른 상당히 광범위한 범주에 속할 수 있지만 Maslow에 따르면 명확한 5 단계 계층 적 요구 구조는 단순히 존재하지 않는 것 같습니다. 가장 중요한 요구 사항에 대한 개념도 완전히 확인되지 않았습니다. 어느 한 욕구의 만족이 인간 활동을 동기부여하는 요인으로 다음 단계의 욕구를 자동적으로 활성화시키지는 않는다.

예 13.2.

직업 불만

회사 경영진이 세계 시장에서 마케팅 프로그램의 범위를 변경할 생각이라면 즉시 특별한 과도기 단계로 진행하십시오. 회사의 기존 위치와 원하는 위치 사이의 격차의 정도, 이 격차를 좁혀야 하는 속도에 대한 분쟁은 종종 회사의 본사와 지역 해외 지사 간의 갈등으로 이어집니다. 이러한 갈등은 마케팅 프로그램을 변경하는 이유가 분명하지 않고 지역 사무소 관리자가 높은 학위자치. 두 경우 모두 불쾌한 결과가 발생할 수 있습니다. Black & Decker가 유럽 가전 시장을 장악했기 때문에 여러 국가의 많은 관리자와 대표자들이 일본 제조업체와의 경쟁에 대응하여 긴밀하게 중앙 집중화된 글로벌 마케팅 프로그램의 필요성을 느끼지 못했습니다. 결과적으로 회사의 사장은 상당히 높은 순위의 회사 유럽 부서의 일부 리더를 제거해야했으며 1982 년 경쟁의 영향과 재무 상태 악화로 인해 Parker Pan은 절반 이상 전 세계 공장 수 및 제조되는 제품 유형 수. 이것은 생산 비용의 보존으로 이어지기로 되어 있었습니다. Parker의 해외 경영진은 변화를 수용했지만 광고 및 포장 표준화 프로그램을 구현해야 했을 때 발을 젖힐 수 없었습니다. 1985년 Parker는 방송 글로벌 마케팅 프로그램을 종료했습니다. 회사의 여러 고위 경영진이 강제로 회사를 떠났습니다.

회사 경영진이 그다지 조심하지 않고 글로벌 마케팅으로의 이동이 너무 빠르면 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다. 첫째, 현지 자유를 제공하고 현지 상황에 맞는 제품을 제공하려는 명백한 욕구 때문에 회사에 합류하는 회사의 해외 계열사는 좌절감을 느낄 수 있습니다. 글로벌 마케팅 프로그램의 실패는 개별 국가에서 현지 리더의 업무 중요성이 감소한다는 사실로 이어질 수 있습니다. 둘째, 좌절감은 옛 부도덕한 관계의 재부상과 지사장과 본부 대표 간의 결탁으로 이어질 수 있습니다. 예를 들어 일부 지역 사무소의 책임자는 운영 비용을 줄이기 위해 정기적인 프로그램을 구현하는 속도에 대해 협상을 시도할 수 있습니다. 또한 자원과 자율성을 놓고 경쟁함으로써 지역 사무소 리더는 본사의 보조 인물(심부름꾼)에게 너무 많은 관심을 기울일 수 있습니다. 어떤 식으로든 유능한 리더가 떠날 수 있고 덜 유능하고 주도권이 없는 사람들이 그 자리를 대신하게 될 것입니다.