Vadovo profesija ir jo vaidmuo siekiant bendrų organizacijos tikslų – kontrolinis darbas. Kaip sudaryti planą, kaip pasiekti savo tikslą

Organizacija pagal apibrėžimą yra žmonių, turinčių sąmoningus, bendrus tikslus, grupė. Į organizaciją galima žiūrėti kaip į priemonę tikslui pasiekti, leidžiančią žmonėms pasiekti tai, ko jie negali padaryti atskirai.

Tikslai– tai galutinės sistemos (šiuo atveju organizacijos ir jos elementų) būsenos, kurias grupė siekia pasiekti dirbdama kartu. Planavimo proceso metu vadovybė kuria tikslus ir praneša juos organizacijos nariams. Šis procesas yra galingas koordinavimo mechanizmas, nes leidžia organizacijos nariams žinoti, ko jie turėtų siekti.

Organizacija gali turėti įvairių tikslų; Tai ypač pasakytina apie įvairių tipų organizacijas. Pavyzdžiui, organizacijos, užsiimančios verslu, visų pirma orientuojasi į konkrečių prekių ar paslaugų kūrimą laikantis tam tikrų apribojimų – sąnaudų ir pelno. Šis tikslas atsispindi tokiuose tiksluose kaip pelningumas ir našumas. Valdžios įstaigos, pelno nesiekiančios švietimo ir mokslo įstaigos, ligoninės nesiekia pelno. Tačiau jie nerimauja dėl išlaidų. Ir tai atsispindi aibėje tikslų, suformuluotų kaip konkrečių paslaugų teikimas laikantis tam tikrų biudžeto apribojimų. Tačiau jų pagrindas etinės sąvokos kartu su aštrus jausmas socialinės atsakomybės dažnai yra konkrečių organizacijų filosofija, o ne jų, kaip pelno ar ne pelno organizacijų, pobūdis.

Ši veiklos įvairovė plečiasi dar labiau, nes didelės organizacijos turi daug tikslų. Pavyzdžiui, įmonė, norėdama gauti pelną, turi suformuluoti tikslus tokiose srityse kaip rinkos dalis, naujų produktų kūrimas, paslaugų kokybė, vadovų mokymai ir atranka, netgi socialinė atsakomybė – tai yra kiekvienoje aukščiau aptartoje funkcinėje srityje. Ne pelno organizacijos taip pat turi įvairių tikslų, tačiau tikėtina, kad jie labiau akcentuos socialinę atsakomybę. Tikslų nulemta orientacija persmelkia visus vėlesnius valdymo sprendimus.

Taigi, bet kuri organizacija išsikelia sau daugybę tikslų, kurie skiriasi savo svarba, jų pasiekimo terminu ir darbuotojų, dalyvaujančių juos pasiekti, apimtimi. Kai kurie tikslai keliami visai organizacijai ir jiems pasiekti išleidžiami beveik visi turimi ištekliai. Kiti apibrėžiami tik tam tikrai funkcinei sričiai, o kiti – konkrečiam asmeniui ar konkrečiai žmonių grupei.

Todėl visa tikslų įvairovė, kaip taisyklė, skirstoma į keturias kategorijas pagal organizacijos personalo aprėpties laipsnį pagal tikslą ir horizontą, kuriam šie tikslai yra apibrėžti.

Pirmoji kategorija apima tik vieną tikslą, vadinamą organizacijos misija. Misija– Tai yra pagrindinis bendras organizacijos tikslas, aiškiai išreikšta jos egzistavimo priežastis. Visi kiti tikslai yra sukurti šiai misijai pasiekti.

Formaliai išreikštos ir efektyviai organizacijos darbuotojams perteiktos misijos svarbos negalima pervertinti. Jo pagrindu sukurti tikslai yra kriterijai visam tolesniam valdymo sprendimų priėmimo procesui. Jei vadovai nežino, koks yra pagrindinis jų organizacijos tikslas, ji neturės logiško atskaitos taško pasirinkti geriausią alternatyvą.

Be misijos pareiškimo, kaip vadovo, lyderiai turėtų tik savo individualias vertybes kaip pagrindą sprendimų priėmimui. Rezultatas gali būti didžiulis pastangų išsklaidymas, o ne tikslo vienybė, kuri yra būtina organizacijos sėkmei. Nenuostabu, kad tokios itin sėkmingos organizacijos kaip IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak ir Harvardo universitetas turi oficialius, aiškiai suformuluotus misijos pareiškimus.

Kaip pavyzdį galima pateikti vienos didžiausių JAV finansų institucijų Son Banks misiją: „Son Banks misija – skatinti įmonės aptarnaujamų bendruomenių ekonominę plėtrą ir gerovę, teikiant piliečiams ir įmonėms kokybiškas banko paslaugas. tokiu būdu ir tiek, kad atitiktų aukštus profesinius ir etinius standartus, užtikrintų sąžiningą ir tinkamą grąžą bendrovės akcininkams bei sąžiningai elgiamasi su įmonės darbuotojais.

Garsiosios japonų kompanijos „Sony Corporation“ misija yra tobulinant aukštąsias technologijas, inovacinė veikla gamybos srityje ir organizuoti darnią darbo jėgą, siekiant patenkinti klientų poreikius pasauliniu mastu.

Žiūrėdama į įmonės misiją – nustatyti pagrindinius klientų poreikius ir efektyviai juos tenkinti, vadovybė iš tikrųjų kuria klientus, kurie padės organizacijai ateityje. Jei verslas imasi klientų kūrimo misijos, jis taip pat gaus pelną, kurio reikia išgyventi, jei misija nebus netinkamai valdoma. Taip pat, jei ne pelno ar visuomeninė organizacija nuosekliai dirba siekdama patenkinti savo klientų bazės poreikius, ji turi gauti paramą, reikalingą tęsti savo veiklą.

Taigi, kaip jau minėta, misija yra pagrindinis bendras organizacijos tikslas. Kad tai įgyvendintų, iš tikrųjų egzistuoja pati organizacija. Kiekvieno organizacijos nario veikla pirmiausia nukreipta į savo misijos įgyvendinimą.

Kita bendrų tikslų, išskyrus misiją, sudaro antrąją tikslų kategoriją. Skirtingai nuo misijos, šios kategorijos tikslai, nors ir sukurti visai organizacijai, turi ryškų funkcinį dėmesį. Kaip ir misija, jos kuriamos ilgam laikui, bet tuo pačiu būtinai susietos su turimais ištekliais ir turi aiškią orientaciją laike, prognozės horizontą (ty kiekvienam tikslui turi būti nustatytas per kokį laikotarpį ir iki kurios datos šis tikslas turėtų būti pasiektas).

Kiekvienai funkcinei sričiai nustatomi bendrieji tikslai, tačiau tokių funkcinių sričių sąrašas gali skirtis. Todėl kiekviena konkreti organizacija kuria savo bendrų tikslų rinkinį. Jie sukurti kiekvienai veiklai, kuri, įmonės nuomone, yra svarbi ir kurios veiklą ji norės stebėti ir matuoti.

Pavyzdžiui, bendrieji rinkodaros tikslai gali būti padidinti rinkos dalį iki tam tikro procento per tam tikrą laikotarpį, užtikrinti tam tikros apimties produkto pardavimą, užkariauti tam tikrą vartotojų auditoriją (vėlgi, per aiškiai apibrėžtą laikotarpį), ir tt . Bendrieji personalo valdymo tikslai gali būti išreikšti tokiais kiekybiniais rodikliais kaip pravaikštų skaičius, vėlavimas, profesinio mokymo valandų skaičius, dydis. darbo užmokesčio ir tt

Trečioji tikslų kategorija susideda iš konkrečių tikslų, kurios yra kuriamos pagal pagrindinius veiklos tipus ir sritis pagal bendrus kiekvienos funkcinės srities tikslus. Tarp bendrųjų ir specifinių tikslų yra nemažai taikomų skirtumų, dėl kurių jie buvo suskirstyti į atskirą kategoriją. Pirma, konkretūs tikslai paprastai kuriami trumpesniam laikotarpiui nei bendrieji. Antra, pagal kiekvieną bendrąjį tikslą sukuriami keli konkretūs, o jei kiekvienai funkcinei sričiai kaip visumai nustatomi bendrieji tikslai, o dažnai juos įgyvendinant įtraukiamos kelios funkcinės sritys, tada įtraukiami atskiri vienetai vienoje funkcinėje srityje. įgyvendinant konkrečius tikslus. Konkrečių tikslų pasiekimas visiems funkciniams padaliniams užtikrina bendro tikslo pasiekimą.

Konkretūs tikslai gali būti dviejų tipų. Kai kurie yra bendrųjų tikslų (arba kitų konkrečių tikslų) detalės aukštas lygis), o kiti yra lygiaverčiai kriterijai šiems tikslams pasiekti. Pavyzdžiui, siekiant tokio bendro tikslo, kaip iki pradžios padidinti įmonės dalį Ukrainos kosmetikos rinkoje. kitais metais, galima plėtoti šiuos konkrečius tikslus: „Iki šių metų spalio 1 d. padidinti įmonės dalį kosmetikos gaminių rinkoje Lugansko srityje 8 proc.“ ir padidinti įmonės gaminių reklamos transliacijos laiką per Ukrainos nacionalinę televiziją iki š.m. iki šių metų rugsėjo 1 dienos 20 proc. Pirmuoju atveju konkretus tikslas yra bendro tikslo detalė, o antruoju – vienas iš jo siekimo kriterijų.

Skirtingų organizacijų padalinių, vykdančių panašią veiklą, tikslai bus artimesni vienas kito nei tos pačios organizacijos padalinių, užsiimančių įvairių tipų veikla. Pavyzdžiui, „Sony“ rinkodaros skyriaus tikslai bus artimesni „Proctor & Gamble“ rinkodaros skyriaus tikslams nei paties „Sony“ gamybos skyriaus tikslams ir gali, tarkime, kitais metais padidinti vartotojų auditoriją 15 proc.

Dėl skirtingų padalinių tikslų vadovybė turi stengtis juos koordinuoti. Pagrindinis gairės šiuo klausimu turėtų būti bendrieji organizacijos tikslai. Skyrių tikslai turi konkrečiai prisidėti prie visos organizacijos tikslų siekimo, o ne prieštarauti kitų padalinių tikslams.

Ketvirtoji ir paskutinė tikslų kategorija yra tikslai. Užduotis yra trumpalaikis tikslas, griežtai apribotas laiko ir kitais ištekliais ir kurį iš anksto nustatytu būdu įgyvendina vienas ar keli konkretūs organizacijos nariai. Užduočių atsiradimas siejamas su gilėjančiu darbo pasidalijimu organizacijoje ir atskirų darbuotojų specializacijos atsiradimu viename padalinyje. Istoriniu požiūriu užduočių pobūdžio ir turinio pokyčiai buvo glaudžiai susiję su specializacijos raida. Specializuojant užduotis didėja pelnas, nes padidėjęs produktyvumas mažina gamybos sąnaudas. Techniniu požiūriu užduotys skiriamos ne darbuotojui, o jo pareigoms. Pagal priimtą organizacijos struktūrą, kiekviena pareigybė apima daugybę užduočių, kurios laikomos būtinu indėliu siekiant organizacijos tikslų (apie tai plačiau žemiau).

Visos organizacinės užduotys yra skirtos darbui su ištekliais ir, atsižvelgiant į tai, yra suskirstytos į kelias kategorijas. Tai darbas su žmonėmis (žmogiškieji ištekliai), kapitalu (finansiniais ištekliais), objektais (materialiniais ištekliais) ir informacija (informaciniais ištekliais). Pavyzdžiui, įprastoje gamyklos surinkimo linijoje žmonių darbas susideda iš darbo su objektais. Meistro užduotys daugiausia yra darbas su žmonėmis.

Siekiant geriau suprasti skirtumus tarp misijos, bendrųjų, konkrečių tikslų ir uždavinių, 2 lentelėje pateikiami pagrindiniai jų bruožai.

1 lentelė Organizacijos tikslų charakteristikos

• Kaip nustatyti tikslus pagal SMART sistemą.
• Kaip pritaikyti SMART tikslo techniką įmonėje.
• Kaip įgyvendinti SMART tikslus įmonėje.

SMART tikslai– labiausiai paplitęs tikslų nustatymo būdas tikslų kelyje. Tačiau ne visi žino, kaip jį naudoti praktiškai.

Peterio Druckerio pasiūlyta SMART metodika pavadinta pirmųjų anglų kalbos žodžių Specific, measurable, achievable, relevant ir timebound raidėmis.

Valdymo pagal tikslus (MBO) koncepcija, kurioje atsirado SMART principai, jau tapo tarptautinės vadybos klasika. Jis pagrįstas vadovo gebėjimu kelti „protingus“ tikslus savo pavaldiniams ir sau (strateginis valdymas savo ruožtu apima žvilgsnį iš viršaus, kai holistinis vaizdas yra svarbesnis už individualius skaičius. Priemonė, leidžianti sukurti holistinis paveikslas yra įmonės strateginis žemėlapis Įrankis buvo sukurtas remiantis subalansuotos rezultatų kortelės teorijos rėmuose, kaip sukurti tokį žemėlapį ir juo naudotis galite išmokti lankydami CEO mokyklą).

SMART:

S– specifinis, reikšmingas, tempimas – specifinis, reikšmingas. Tai reiškia, kad tikslų nustatymas turi būti konkretus ir aiškus. „Skaidrumą“ lemia nedviprasmiškas visų šalių suvokimas. Jei keliate tikslus, jie turi būti aiškūs ir kuo tiksliau išreikšti. Nustatydami tikslus negalite naudotis globalumu ir netikrumu. Konkretūs tikslai parodys jūsų darbuotojui:

• jūsų lūkesčiai iš jo veiklos;
• pavestų užduočių atlikimo terminai;
• tikslus rezultatas.

Sukonkretinus bus galima tiksliai įvertinti tarpines sėkmes, kurios priartina galutinius tikslus į pabaigą. Kiekvieno galutinio tikslo tęsinys yra galutinis tikslas. Jei nebus super užduoties, net artimiausias tikslas bus nepasiekiamas. Tiesą sakant, tai yra papildomas motyvas.

M– išmatuojamas, prasmingas, motyvuojantis – išmatuojamas, reikšmingas, motyvuojantis. Tikslo pasiekimo rezultatas turi būti išmatuojamas, o išmatuojamumas turi būti taikomas ne tik galutiniam, bet ir tarpiniam rezultatui. Kam naudingas tikslas, jei nėra kaip jo įvertinti? Jei tikslas yra neišmatuojamas, jo pasiekimo bus neįmanoma įvertinti. O kaip su darbuotojais? Jie nebus motyvuoti judėti pirmyn, nebent turės konkretų savo sėkmės matą.

A– pasiekiamas, sutartas, pasiekiamas, priimtinas, orientuotas į veiksmą – pasiekiamas, sutartas, orientuotas į konkrečius veiksmus. Svarbu nepamiršti užsibrėžto tikslo adekvatumo ir įsitikinti, kad įvertinus išteklius ir įvairius įtakojančius veiksnius šis tikslas tikrai pasiekiamas. Kiekvienas tikslas turėtų būti pasiekiamas bet kuriam darbuotojui ir, atitinkamai, visai įmonei. Optimaliausi yra tikslai, kuriuos įgyvendinus reikia pastangų, tačiau jie nėra pernelyg dideli. Per aukšti ir per lengvi tikslai praranda savo vertę ir darbuotojai jų nepaisys.

R– realistiškas, aktualus, pagrįstas, naudingas, orientuotas į rezultatus – realus, aktualus, naudingas ir orientuotas į konkrečius rezultatus. Tikslai visada turi būti aktualūs ir neprieštarauti kitiems organizacijos tikslams ir prioritetams. Tikslas yra vienas iš pagrindinių įrankių, kad jūsų įmonės misija taptų realybe. Visi žino Pareto dėsnį, kuris teigia, kad 80% rezultatų pasiekiama 20% pastangų, o likusiems 20% rezultato reikės 80% pastangų. Panašiai galime teigti, kad 20% produkto suteikia 80% pajamų, o pagrindinis dalykas čia yra pamatyti šiuos 20% produkto.

T– pagrįsti laiku, laiku, apčiuopiami, sekami – tam tikram laikotarpiui, laiku, sekami. Tikslo įvykdymo terminas yra pagrindinis tikslo nustatymo komponentas. Terminas gali būti apibrėžtas tam tikra data arba laikotarpiu. Kiekvienas tikslas yra kaip traukinys, turi savo išvykimo, atvykimo laiką ir kelionės trukmę. Tikslo ribojimas laiku padės susitelkti į jo įgyvendinimą laiku. Tikslai be terminų dažniausiai žlunga dėl kasdienių skubotų darbų.

Kaip naudoti SMART verslo procesams tobulinti

SMART metodas leidžia nustatyti verslo procesų kliūtis, pagerinti veiklos efektyvumą ir parinkti efektyvius analizės metodus. Kaip sukurti strategiją pagal SMART principą, skaitykite straipsnyje elektroninis žurnalas"CEO".

Asmeninių SMART tikslų pavyzdžiai

1. Pradėkite uždirbti 200 000 rublių per mėnesį dabartiniame darbe iki 2018 m. kovo 1 d.
2. Kreipkitės į Maskvos valstybinio universiteto Filologijos fakultetą pagal biudžetą 2018 m.
3. Išlaikyti egzaminą B kategorijos vairuotojo pažymėjimui gauti iki 2018 m. gegužės 31 d.
4. Iki 2018 m. liepos 1 d. numesti 10 kg.
5. Praleiskite 3 savaites Romoje, 5 žvaigždučių viešbutyje miesto centre nuo 2018 m. gegužės 1 d. iki gegužės 20 d.
6. Baigti nemokamus mokymus „Asmeninis augimas“ iki 2018 m. rugpjūčio 31 d.
7. Išmokite 100 anglų kalbos žodžių per 30 dienų.
8. Visus generalinio direktoriaus straipsnius skaitykite iki 2018 m. lapkričio 20 d.

Tai yra apytiksliai tikslai, kurie yra teisingai nustatyti ir atitinka visus aukščiau išvardintus kriterijus.

Kaip suformuluoti tikslą naudojant SMART techniką

1. Norint pasiekti bet kokį tikslą, pirmiausia svarbu suformuoti ketinimą. Pageidautina raštu. Norėdami teisingai suformuluoti tikslą, savo ketinimui taikykite SMART metodą. Taigi iš karto pamatysite tas paslėptas problemas, kurios gali trukdyti jūsų ketinimui išsipildyti.
2. Tikslų formulavimas naudojant SMART metodą - Geriausias būdas sutelkti dėmesį į savo ketinimą. Tai yra, jūs jau automatiškai prisiderinsite prie reikiamos bangos. Dėl to jūs ne tik išsiaiškinsite būdą, kaip pasiekti savo tikslą, bet ir „pritrauksite“ visus reikalingus įvykius, o kai kuriais atvejais pasieksite savo tikslus nieko nedarydami, kad juos pasiektumėte.
3. Naudodami konkretumą ir būdą, kaip įvertinti pasiekimus, geriau suprasite, ko iš tikrųjų norite. Šis požiūris padės nustatyti savo tikslus ir atsikratyti primestų.
4. Patikrinę savo tikslo tikroviškumą, tikrai suvoksite ir suprasite šio tikslo ryšį su kitais savo tikslais, artimųjų tikslais ir pan.
5. SMART metodas taip pat taikomas kitų žmonių patarimams, bet kokioms rekomendacijoms, pasiūlymams ir pan. (pavyzdžiui, susitikime)
6. Kai yra daug tikslų, SMART padės atsikratyti „blogų“ tikslų ir dirbti tik su „gerais“.

Eksperto nuomonė

Vladimiras Larionovas,„Audi Center Varshavka“, Maskva, generalinis direktorius

Mūsų įmonė keldama tikslus taiko SMART metodiką. Išsamiau pakalbėsiu apie pagrindinius šios technikos komponentus:

Laiškas S. Mūsų tikslas – užsidirbti pinigų.

Raidė M. Kiekvienam pelno centrui aiškiai apibrėžiame, kiek pinigų jis turi atnešti į bendrą iždą ir ką dėl to reikia padaryti. Pavyzdžiui, pardavimo skyriaus tikslas yra uždirbti tam tikrą sumą parduodant tam tikrą skaičių automobilių. Yra padalinių, kurie patys nieko neparduoda, bet be jų neįsivaizduojamas verslo procesas (pavyzdžiui, klientų skyrius). Tokių skyrių darbuotojams duotas savas tikslas, taip pat išreikštas skaičiais. Pavyzdžiui, klientų pasitenkinimą matuojame apklausomis, todėl klientų skyriaus tikslas yra pasiekti užsibrėžtą pasitenkinimo lygį.

A raidė. Tikslai turi būti pasiekiami. Pasiekiamas nereiškia neįvertintas – geriau pakelti kartelę. Turiu posakį: „Jei eisi ant kilimo prieš sunkesnį varžovą, gal įveiksi, o gal ne. Ir jei neišeisi, niekada to nepaleisi“. Labai svarbu stebėti tarpinių rodiklių pasiekimą. Jeigu matome, kad kažkas nesilaiko plano, visų skyrių užduotis – jam padėti. Pavyzdžiui, prieš keletą metų iškilo grėsmė sujaukti pardavimų planą, nes gamintojo sandėliuose trūksta tam tikrų modelių naujų automobilių. Nepaisant to, įmonė rado išeitį: pradėjome valdyti paklausą, stengėmės parduoti tų modelių automobilius, kurių buvo sandėlyje, ir paskatinti gamybos užsakymus trūkstamiems modeliams. Apskritai darykite viską, kad neprarastumėte brangių klientų dėl iškilusių problemų.

Raidė R. Konkrečių padalinių tikslai turi būti susiję su bendru įmonės tikslu. Pavyzdžiui, pagrindinė transporto skyriaus užduotis – išlaikyti geros būklės bandomųjų ir pakaitinių transporto priemonių parką. Kita vertus, pakaitiniai automobiliai mums padeda užsidirbti – jei turime laisvų automobilių, siūlome juos išsinuomoti klientams.

Raidė T. Tikslo pasiekimas turi būti ribojamas tam tikru laikotarpiu (mėnuo, ketvirtis, metai ir pan.).

Kada SMART tikslai yra tinkami, o kada ne?

1.Rezultato pasiekimo data turi būti atnaujinta. Pagal SMART nėra prasmės ilgalaikiam planavimui, nes situacija gali kardinaliai pasikeisti, jei nepasiekus terminų išsikelsite nereikšmingus tikslus. Pavyzdžiui, atvejis, kai žmogus turi „septynis penktadienius per savaitę“.

2. Jei jūsų situacijoje svarbus ne rezultatas, o tik judėjimo vektorius ir jo kryptis, pilnas SMART panaudojimas tampa neįmanomas.

3. SMART metodas visada nukreiptas į tam tikrus veiksmus, kad pasiektumėte savo tikslus. Jei suprantate, kad nebus imtasi veiksmų tikslui pasiekti, metodas praranda savo efektyvumą.

4. Daugeliui darbuotojų daug labiau tinka spontaniškas planavimas. Toliau aptarsime, kaip SMART tikslai padeda išvengti konfliktų įmonėse

14 patarimų, kaip išsikelti ir pasiekti tikslus

SMART metodą pirmiausia naudoja didelės ir technologinės įmonės. Kuo didesnė organizacija, tuo sunkiau stebėti atskiro darbuotojo darbą. SMART leidžia valdyti net didelės komandos darbą. Jei darbuotojai turi atlikti to paties tipo užduotis, prasminga veiksmų algoritmą nustatyti naudojant SMART principus, kad nereikėtų kaskart visko aiškinti iš naujo. Yra tik vienas apribojimas: prasminga rašyti algoritmą tik gana paprastoms problemoms su iš anksto aiškiu rezultatu.

SMART leis sąžiningai įvertinti kiekvieno darbuotojo rezultatus internete. Konkrečių tikslų siekimas yra pats suprantamiausias kriterijus skaičiuojant atlygį. Vidutinis pavestų užduočių atlikimo rodiklis pagal SMART metodiką dažniausiai svyruoja nuo 80–90 %; jei jis sumažėja iki 50% arba nukrenta dar žemiau, tai darbuotojo darbas turėtų būti laikomas neefektyviu. Atlyginimas skaičiuojamas pagal jį.

SMART metodikos diegimo efektas lyginamas su šviesos įjungimu tamsioje patalpoje: akimirksniu tampa aišku, kas ką daro ir kuo kiekvienas darbuotojas yra naudingas įmonei.

SMART tikslai pavaldiniams padėjo išspręsti ginčus su viršininkais

Kirilas Gončarovas, Pardavimų skyriaus vadovas, Oy-li, Maskva

Aš jums papasakosiu savo praktinį atvejį. ėjau direktoriaus pavaduotojo plėtrai pareigas bankų ir statybų grupės valdymo įmonėje. Rinkodaros skyriaus vadovas nuolat su manimi ginčydavosi. Pavyzdžiui, aš pasakiau: „Kitą dieną išgirdau, kad mūsų konkurentai (partneriai ir kt.) pradėjo naują reklamą. Gal ir čia galime pristatyti šią patirtį?“ Dažniausiai sulaukdavau pasipiktinimo ir protestų. Žinoma, supratau, kad tos akcijos, kurias vykdo, pavyzdžiui, santechnikos parduotuvės, netinka mūsų verslui, bet nesutikau su rinkodaros planu, kuris susidėjo iš tų pačių renginių – parodų ir leidinių – nuo ​​mėn. mėnuo. Pradėjau laikytis kitokio požiūrio, direktyviai nustatydamas užduotis: „Prašau paruošti priemonių rinkinį, skirtą pardavimams didinti. Laukiu veiksmų plano ir biudžeto paskaičiavimo iki tokios ir tokios datos. Suprantu, kad manote, kad viskas neveikia, todėl pasiūlykite man ką nors, kas veiks. Rinkodaros skyriaus vadovei tokios užduotys nepatiko ir man teko ją pakeisti.

Kai mano praktikoje pirmą kartą susiklostė panaši situacija, sunerimau ir galvojau, kur mano klaida. Bet tada radau šios problemos sprendimą. Kiekvieną savo užduotį tikrinu pagal SMART ir įsitikinu, kad atlikėjas ją visiškai supranta.

Kaip įgyvendinti SMART tikslus įmonėje

SMART galima įsigyti kaip gaminį – kompiuterinę programą, kuri įdiegiama darbuotojų kompiuteriuose. Tokiu atveju kiekvienas darbuotojas turi asmeninį planą su atskirų užduočių atlikimo terminais ir jų kaina. Vadovas bet kuriuo metu gali patikrinti konkretaus darbo pasirengimo laipsnį, suskaičiuoti darbuotojo darbo valandų skaičių, vėlavimų, klaidų skaičių. Jei yra keli atlikėjai, tuomet galite kontroliuoti, pavyzdžiui, kiek laiko dokumentą turėjo kiekvienas proceso dalyvis, kuris vilkino darbą. Įsigydami tokią programą būkite pasiruošę skirti daug laiko ir pastangų aprašydami kiekvieno darbuotojo darbo tikslus. Patikėkite tai personalo specialistams pagal pareigybių aprašymus.

SMART kaip valdymo technologiją bet kuris vadovas gali naudoti be apribojimų: duodamas kitą užduotį pavaldiniui, pasitikrinkite aukščiau aprašytus tikslų nustatymo principus. Nepamirškite, kad darbas organizuojamas efektyviausiai, jei darbuotojas išsikelia sau užduotis, o jūs joms tik pritariate.

• Personalo vertinimo kriterijai, kurie duos geriausius rezultatus

Gydytojas pasakoja

Ruslanas Alijevas, CJSC Capital Reinsurance generalinis direktorius, Maskva

Įmonės veiklą planuojame remdamiesi tikslinio valdymo koncepcija. Pradedame nuo pasaulinių verslo tikslų apibrėžimo ir fiksuojame juos įmonės strateginiame plėtros plane. Toliau aprašome konkrečius ateinančių metų tikslus. Jie atsispindi veiklos plane.

Veiklos planavimas – rimtas reikalas: nuo jo įgyvendinimo kokybės priklauso visa įmonės veikla, įskaitant biudžetinius rodiklius ir motyvavimo sistemą.

Manome, kad gebėjimas teisingai nustatyti tikslus yra pagrindinis vadovavimo įgūdis. Norėdami pasiekti norimą rezultatą iš pavaldinių, turėtumėte vengti neaiškių užduočių su formuluote „patobulinti“ ar „patobulinti“. Labai svarbu kartu su darbuotoju išsikelti tikslus ir suteikti jam galimybę bendrauti su vadovybe remiantis atlikto darbo rezultatais. Galiausiai, tikslai turėtų būti nustatyti „augimui“. Aukšta kartelė tik padidina motyvaciją, jei, žinoma, darbuotojas viduje yra pasiruošęs tai pasiekti.

Kad galėtume kuo objektyviau įvertinti darbuotojų veiklą, sukūrėme pagrindinius veiklos rodiklius (KPI) visoms pareigoms. Reikiamą lygį galima pasiekti tik darbuotojui gerai susidorojus su veiklos plano užduotimis. Pagrindiniai rodikliai apima ir kiekybinius (piniginius), ir kokybinius (nepiniginius). Kiekviena darbuotojų kategorija turi savo prioritetines darbo sritis. Atitinkami rodikliai svarbesni vertinant jų veiklą ir labiau atsispindi pajamose. Taigi parduodant padalinius svarbiausia finansiniai rodikliai ir piniginis efektyvumas, pagalbiniams (HR departamentas, teisininkai, finansininkai) - kokybės rodikliai, susiję su verslo procesų organizavimu ir palaikymu.

FEDERALINĖ ŠVIETIMO AGENTŪRA

VALSTYBINĖ UGDYMO ĮSTAIGA

AUKŠTESIS PROFESINIS IŠSILAVINIMAS

ČELIABINSKO VALSTYBINIO UNIVERSITETAS

Korespondencijos ir nuotolinio mokymo centras

Testas

disciplinoje „Įvadas į specialybę „GMU“

Čeliabinskas 2009 m

Užduotys

1 pratimas.

Prieš devyniasdešimt metų Henri Fayol rašė: „Vadovas turi būti lyderis, vadovauti savo pavaldiniams savo pavyzdžiu, skiepyti jiems entuziazmą ir įkvėpti siekti bendrų organizacijos tikslų. Platus dalyko išmanymas ir plati vizija Tai, kas vyksta, yra būtina. Vadovas yra nuostabus intelektinės galios ir emocinio poveikio derinys."

Kas pasikeitė per 90 metų?

Vystantis rinkos ekonomikai, ypač mūsų šalyje, terminai „vadyba“, „vadovas“ greitai ir tvirtai įėjo į mūsų gyvenimą ir į mūsų žodyną, pakeisdami tokius terminus kaip „vadyba“, „vadybinė veikla“, „lyderis“, „direktorius". Nors visi šie žodžiai vienas kito atžvilgiu yra sinonimai, sąvoka „vadyba" turi platesnę reikšmę. Apskritai „valdymas" yra valdymo sistemos (kontrolės subjekto) įtaka valdomai sistemai (objektui). kontrolės), kad valdoma sistema būtų perkelta į reikiamą būseną Visų pirma, vadovas veikia kaip valdymo subjektas.

Be to, geras vadovas turi būti organizatorius, draugas, mokytojas, užduočių nustatymo ekspertas, vadovas ir žmogus, kuris moka išklausyti kitus, ir tai tik pradžiai. Jis turi puikiai išmanyti savo tiesioginius pavaldinius, jų gebėjimus ir galimybes atlikti konkretų jiems pavestą darbą.

Taigi Henri Fayol vadovo apibrėžimas tebėra aktualus, bendra reikšmė išlieka ta pati, o Fayolio teorijos vis dar laikomos pagrindu mokymosi valdymo procese.

2 užduotis.

Profesionalus ir asmeninis vadovo modelis.

Pratimas.

1. Apibūdinkite schemą.

2. Ką reiškia „efektyvus vadovas“?

Pateikite pavyzdžių iš Rusijos valdymo praktikos.

Kiekvienas žmogus turi tam tikro lygio žinių ir tam tikrų asmeninių gebėjimų. Mokymosi valdymo procese žmogus įgyja organizavimo ir motyvacijos analizės įgūdžių, tobulina asmeninę kultūrą, ugdo gebėjimus. Dėl to jis gali būti geras vadovas.

Vadovas, vykdantis valdymo veiklą ir siekiantis karjeros, ugdo valią, etiką, lyderio savybes ir charakterį, taip pat gebėjimą matyti situacijas, užtikrinti tikslų pasiekimą, vykdyti nuolatinę savivaldą, galiausiai tapdamas efektyviu vadovu. .

Efektyvus vadovas - Tai lyderis, dirbantis tik teigiamai organizacijai. Jis gali suderinti visą komandą pagal norimą bangos ilgį, kad pasiektų maksimalių rezultatų. Jis taip pat gali ugdyti pavaldinių iniciatyvą, suteikdamas jiems galimybę visapusiškai realizuoti savo pareigas ir gebėjimus už kainą. individualios klaidos, kurių sunkumas gali būti gerokai sumažintas tinkamai kontroliuojant. Būtent tokios kontrolės ir reikalaujama iš efektyvaus vadovo, nes jis turi tik teisingai organizuoti darbą.

3 užduotis.

Įvairiuose žinynuose, žodynuose, vadovėliuose raskite šiuos sąvokų apibrėžimus: valdžia, įtaka, delegavimas, demokratinis valdymo stilius, informacija, konkurencija, komunikacija, liberalus valdymo stilius, lyderis, rinkodara, valdymas, misija, motyvacija, organizacija, autoritetas , paskatinimas, vadovavimo stilius, valdymas.

Galia - tai teisė ir galimybė kuo nors ar kuo nors disponuoti, pajungti tai savo valiai. Savo forma valdžia gali būti nuo totalinės (beveik visiškas laisvės slopinimas) iki liberalios (iš dalies ribojančios laisvę).

Įtaka - kažkieno (kažkam) daromas poveikis kažkam (kažkam), įtaka

Liberalus valdymo stilius -švelnus vadovavimas, nevaržantis pavaldinių veiksmų ir iniciatyvos, suteikiantis jiems galimybę parodyti savarankiškumą ir atskleisti savo kūrybinį potencialą; pagrįsta pagarba vadovaujamam personalui ir žmonėms.

lyderis - politinės partijos, socialinės-politinės organizacijos ar apskritai bet kurios žmonių grupės vadovas, vadovas; autoritetą ir įtaką grupėje turintis asmuo.

Rinkodara –ūkinės veiklos organizavimo sistema, pagrįsta rinkos paklausos, produkcijos pardavimo galimybių, paslaugų pardavimo tyrimu.

Valdymas - socialinių ir ekonominių sistemų valdymas.

Misija - vaidmuo, kurį organizacija skiria sau visuomenėje (arba individas nustato sau).

Valdžia - tam tikros veiklos srities pareigūnui oficialiai suteiktos teisės ir pareigos.

Stimulas - motyvuojanti priežastis, postūmis; susidomėjimas ką nors daryti.

Vadovavimo stilius - apibendrinti lyderio elgesio tipai santykiuose su pavaldiniais siekiant užsibrėžtų tikslų.

Valdymas -įvairaus pobūdžio (biologinių, socialinių, techninių) organizuotų sistemų funkcija, užtikrinanti jų specifinės struktūros išsaugojimą, veiklos būdo palaikymą, savo programų ir tikslų įgyvendinimą.

4 užduotis.

Apvalus stalas „Patarsiu“.

Nataša grįžo į darbą po pertraukos dėl vaikų priežiūros. Po trejų metų nebuvimo ji jaučiasi nesaugi, nors buvo gabi ir kvalifikuota darbuotoja. Kokį patarimą jai duotum?

Nataša turi pradėti studijuoti naujas instrukcijas, per praeitą laiką paskelbtus norminius dokumentus, įsisavinti savo darbo srities kompiuterines programas, nedvejodamas kreiptis pagalbos į kolegas darbe, atlikus pirmąjį savarankišką mokymą. užduotis, atsiras pasitikėjimas jos jėgomis.

5 užduotis.

Išvardykite veiksnius, turinčius įtakos efektyviam batų (drabužių, konditerijos gaminių) gamyklos darbui mieste. Kuriuos iš šių veiksnių galima priskirti prie artimos (tolimos) aplinkos veiksnių?

Veiksniai, įtakojantys efektyvų darbą siuvimas gamyklos
Vidiniai veiksniai	Išoriniai veiksniai
Darbuotojų profesionalumo lygis	Perkamų žaliavų kokybė
Gatavų gaminių kokybės kontrolė	Tiekimo patikimumas
Šiuolaikinės įrangos prieinamumas	Konkurencija pardavimo rinkoje
Gamybos savikaina	Kreditoriai
Šiuolaikinių technologijų naudojimas	Ekonominis ir finansinis stabilumas šalyje
Reklamos išlaidos	Mokesčių teisė
Įrangos nusidėvėjimas

6 užduotis.

Įvairiuose žodynuose, žinynuose, vadovėliuose raskite šių sąvokų apibrėžimus: konsorciumas, holdingas, korporacija, koncernas, atviroji akcinė bendrovė, uždaroji akcinė bendrovė, ribotos atsakomybės bendrovė .

Konsorciumas - laikina sutartinė firmų arba firmų ir šalių vyriausybių asociacija konkretiems ekonominiams projektams įgyvendinti; susitarimas tarp bankų ar pramonės įmonių bendrai atlikti finansines operacijas.

Laikymas - korporacija arba akcinė bendrovė, kuri valdo arba kontroliuoja vienos ar kelių teisiškai atskirų įmonių veiklą per jai priklausančių kontroliuojamų subjektų kontrolinį akcijų paketą. Šiuo atveju kontrolinis akcijų paketas suprantamas kaip bet kokia dalyvavimo įmonės kapitale forma, suteikianti besąlyginę teisę priimti arba atmesti tam tikrus sprendimus visuotiniame jos dalyvių (akcininkų, akcininkų) susirinkime ir jos valdymo organuose.

Korporacija – juridinis asmuo, kuris, būdamas asmenų susivienijimas, yra nuo jų nepriklausomas (tai yra savivalda).

susirūpinimas - pramonės, prekybos, transporto įmonių, finansų ir mokslinių tyrimų institucijų susivienijimo forma, kuriai būdinga nuosavybės ir kontrolės vienybė, dalyvaujančių įmonių technologiniai ir gamybiniai ryšiai ir mažesnė diversifikacija.

Atviroji akcinė bendrovė - pagal Rusijos Federacijos įstatymus kelių piliečių asociacija ir (arba) juridiniai asmenys vykdant jungtinę ūkinę veiklą, akcininkai atsako už įmonės prievoles savo įnašo (jiems priklausančių akcijų paketo) ribose.

Uždaroji akcinė bendrovė - pagal Rusijos Federacijos įstatymus – piliečių ir (ar) juridinių asmenų asociacija bendrai ūkinei veiklai. Įstatinis kapitalas formuojamas tik iš steigėjų akcijų. Visi dalyviai atsako už bendrovės prievoles savo įnašų į jos įstatinį kapitalą ribose.

Ribotos atsakomybės bendrovė - pagal Rusijos Federacijos civilinius įstatymus – vieno ar kelių asmenų įsteigta bendrovė, kurios įstatinis kapitalas yra padalintas į akcijas, nustatytas steigimo dokumentuose. Dalyviai neatsako už savo įsipareigojimus ir prisiima nuostolių, susijusių su įmonės veikla, riziką savo įnašų vertės ribose. Viena iš juridinio asmens organizacinių ir teisinių formų.

Pratimas 7.

Mokymo užduotis apie savivaldybių ekonomiką.

vadybininko fayol valdymo sprendimas

Čeliabinsko miesto Leninsko rajono jaunimo politikos skyrius pateikė tvirtinti miesto Jaunimo reikalų departamentui einamųjų metų darbo planą, kurį sudaro vykdomų veiklų, kurioms reikalingas finansavimas, sąrašas ir atsakingų už iniciatyvų įgyvendinimą paskyrimas. kiekvienas plano punktas. Kodėl departamentas nepatvirtino plano?

Galbūt priežastis buvo ta, kad parengtame plane veiklos finansavimo apimtys yra gerokai didesnės, nei buvo numatyta einamųjų metų biudžete.

8 užduotis .

Sumodeliuoti konkrečią valdymo situaciją, kuriai sprendimui priimti reikalingas valstybės ir savivaldybės valdymo specialistas (vienišas arba kolegialus).

Valstybinė organizacija rengia konkursą laisvoms valstybės valstybės tarnybos pareigoms užimti (vyresnysis specialistas, 2 kategorija).

Konkursui vykdyti organizacijos vadovas sudarė 6 žmonių komisiją. Į komisiją įeina du nepriklausomi ekspertai (specialistai iš trečiųjų šalių organizacijų). Konkurso metu paaiškėjo, kad vienas iš komisijos narių (nepriklausomas ekspertas) yra vieno iš pretendentų į laisvą vietą giminaitis, t.y. Susidaro situacija, kai asmeninis konkurso komisijos nario interesas turi įtakos arba gali turėti įtakos objektyviam apsisprendimui dėl konkurso laimėtojo į laisvą vietą (interesų konfliktas).

Kokių priemonių turėtų imtis konkurso komisijos vadovas, norėdamas užkirsti kelią interesų konfliktui ar jį išspręsti?

Pratimas 9 .

Pasirinkite teisingą atsakymą, jūsų nuomone.

1. Visuomenės raidos kriterijus nėra:

1) mokslo išsivystymo lygis;

2) individo poreikių tenkinimo laipsnis;

3) visuomenės religinės nuostatos;

4) ūkio būklė.

2. Vartojimas priklauso nuo:

1) valstybėje galiojantys įstatymai;

2) vartotojų skonį ir pageidavimus;

3) gamybos išsivystymo lygis;

4) nuosavybės formos.

3. Valstybės pajamų ir išlaidų sąrašas vadinamas:

1) pagal įstatymą;

2) direktyva;

3) potvarkiu;

4) biudžeto.

4. Socialinės apsaugos priemonės apima:

1) antiinfliacinis reguliavimas;

2) valstybinė mokesčių sistema;

3) antimonopolinė politika;

4) gyventojų pajamų indeksavimas.

5. Šalies ekonominę plėtrą lemia:

1) jos biudžetas;

2) BVP

3) išlaidos mokslui;

4) įmonių skaičius.

6. Visuomenės skirstymas į grupes vadinamas:

1) visuomeninis judėjimas;

2) socialinė diferenciacija;

3) socialinė adaptacija;

4) socialinis elgesys.

7. Tolerancija yra:

1) tolerancija kitų žmonių nuomonei, kitų žmonių įsitikinimams;

2) priešiškas požiūris į kitas tautas;

3) savo tautos dorybių išaukštinimas;

1) asmens išsilavinimo lygis;

2) individo įtakos visuomenei laipsnis;

3) profesinio pasirengimo lygis;

4) talento buvimas.

9. Valstybės garantija socialines teises asmuo,

vadinamas:

1) legalus;

2) demokratinis;

3) labai išvystytas;

4) socialinis.

10. Žmogaus prisitaikymas prie socialinė aplinka vadinamas:

1) socialinė degradacija;

2) socialinė adaptacija;

3) socialinė raida;

4) socialinis elgesys.

11. Politika yra veikla, susijusi su:

1) su kultūra;

2) su galia;

3) su gamyba;

4) su morale.

12. Politiką vykdo:

1) valstybė;

2) piliečių asociacijos;

3) autoritetai;

4) asmenys.

13. Maitinimas priklauso nuo:

2) dėl jėgos;

3) į dešinę ;

4) į visus aukščiau išvardintus .

14. Poliso turėtojas nėra:

1) asmuo;

2) sporto klubas;

3) vakarėlis;

4) valstybės.

15. Valstybės vykdoma politika atskiros teritorijos atžvilgiu vadinama:

1) vidinis;

2) perspektyvus;

3) socialinis;

4) regioninis.

16. Žodis „biurokratija“ verčiamas taip:

1) žmonių valdžia;

2) stalo galia;

3) elito galia;

4) anarchija.

17. Valdžios padalijimas į vykdomąją, įstatymų leidžiamąją ir teisminę vykdomas dėl:

1) valdymo patobulinimai;

2) galios sutelkimas vienose rankose;

3) tarpusavio kontrolės įgyvendinimas;

4) naujos visuomenės kūrimas.

18. Valstybės ženklas nėra:

1) valdymo aparato buvimas;

2) ribų buvimas;

3) teisės sistema;

4) Nacionalinė kompozicija.

19. Valstybės funkcijos neapima;

1) politinis valdymas;

2) sienos apsauga;

3) asmeninio gyvenimo kontrolė;

4) kultūros raida.

20. Ar tiesa, kad valstybė turėtų:

A. Išlyginkite konfliktus visuomenėje.

B. Remti tik valdantįjį elitą.

Galimi atsakymai:

1) Tik A yra tiesa;

2) tik B yra tiesa;

3) A ir B yra teisingi;

4) abu yra teisingi.

Vadovo profesiniai ištekliai apima sukauptą praktinės valdymo veiklos patirtį ir specialias žinias.

Vadovo psichologiniai ištekliai apima stilių verslo elgesys ir mąstymo būdas. Šio šaltinio šaltinis yra pati asmenybė, kurią lemia pagrindinių komponentų struktūra, įskaitant gebėjimus, temperamentą, charakterį, valios savybes, emocijas ir motyvaciją.

Jeigu misija nustato bendras organizacijos veikimo gaires, kryptis, išreiškiančias jos egzistavimo prasmę, tai konkreti galutinė būsena, kurios organizacija siekia kiekvienu laiko momentu, fiksuojama jos tikslų pavidalu. Kitaip tariant,

Strateginiai tikslai – tai konkretūs, laikui bėgant pasiskirstę rezultatai ir pasiekimai, būtini misijoje suformuluotam įgyvendinimui.

Tikslai – tai specifinė organizacijos individualių savybių būsena, kurios siekimas jai yra pageidautinas ir į kurį nukreipta jos veikla.

Tikslų svarbos organizacijai negalima pervertinti.

Tikslai yra veiklos planavimo atspirties taškas, tikslai – organizacinių santykių kūrimo pagrindas, organizacijoje naudojama motyvavimo sistema remiasi tikslais, galiausiai tikslai yra atskaitos taškas asmens darbo rezultatų stebėjimo ir vertinimo procese. darbuotojai, skyriai ir visa organizacija.

Priklausomai nuo laiko, reikalingo jiems pasiekti, tikslai skirstomi į ilgas terminas Ir trumpalaikis.

Iš esmės tikslus skirstant į šiuos du tipus pagrindas yra laikotarpis, susijęs su gamybos ciklo trukme.

Tikslai, kuriuos tikimasi pasiekti iki gamybos ciklo pabaigos, yra ilgalaikiai. Iš to išplaukia, kad skirtingos pramonės šakos turi turėti skirtingus terminus, kad būtų pasiekti ilgalaikiai tikslai. Tačiau praktikoje tikslai, pasiekti per vienerius–dvejus metus, dažniausiai laikomi trumpalaikiais, o atitinkamai ilgalaikiais – per trejus–penkerius metus pasiekti tikslai.

Tikslų skirstymas į ilgalaikius ir trumpalaikius yra labai svarbus, nes šie tikslai labai skiriasi savo turiniu. Trumpalaikiams tikslams būdingas daug didesnis konkretumas ir detalumas (kas ką ir kada turėtų daryti) nei ilgalaikiai tikslai. Kartais, iškilus poreikiui, tarp ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų iškeliami ir tarpiniai tikslai, kurie vadinami. vidutinės trukmės.

Reikalavimai tikslams

Tikslai yra labai svarbūs sėkmingam organizacijos funkcionavimui ir ilgalaikiam išlikimui. Tačiau jei tikslai yra neteisingai arba prastai apibrėžti, tai gali sukelti labai rimtų neigiamų pasekmių organizacijai.

Organizacijos tikslas – jos būsima trokštama būsena, darbuotojų elgesio ir veiksmų motyvas. Skirtingai nei misija, tikslai išreiškia konkretesnes įmonės veiklos sritis.

Doranas sukūrė SMART GOAL kontrolinį sąrašą (žr. 2.1 lentelę), kuris labai praverčia formuluojant tikslus.

2.1 lentelė – TIKSLŲ CHARAKTERISTIKOS

Kiekvieno lygmens tikslai atspindi bendrą tikslą, o kuo žemesnis lygis, tuo tikslai detalesni.

Organizacijos tikslai formuluojami ir nustatomi remiantis bendra misija ir tam tikromis vertybėmis bei tikslais, į kuriuos orientuojasi aukščiausioji vadovybė. Kad tikrai prisidėtų prie organizacijos sėkmės, tikslai turi turėti keletą savybių.

Pirma, tikslai turėtų būti būti konkretus ir išmatuojamas. Išreikšdama savo tikslus konkrečiais, išmatuojamais terminais, vadovybė sukuria aiškią atskaitos sistemą tolesniems sprendimams ir pažangos vertinimui. Bus lengviau nustatyti, kaip gerai organizacija dirba siekdama savo tikslų.

Antra, tikslai turi būti orientuota laike. Būtina tiksliai nustatyti ne tik tai, ką organizacija nori nuveikti, bet ir kada turi būti pasiektas rezultatas. Tikslai paprastai nustatomi ilgam arba trumpam laikotarpiui. Ilgalaikio tikslo planavimo laikotarpis yra maždaug penkeri metai, o technologiškai pažangioms įmonėms kartais – ilgiau. Trumpalaikis tikslas daugeliu atvejų yra vienas iš organizacijos planų, kuris turėtų būti įvykdytas per metus. Vidutinės trukmės tikslai turi planavimo laikotarpį nuo vienerių iki penkerių metų.

Trečia, tikslai turėtų būti pasiekiamas pasitarnauti siekiant pagerinti organizacijos efektyvumą. Išsikėlus tikslą, kuris mažina organizacijos galimybes dėl nepakankamų išteklių ar dėl išorinių veiksnių, gali atsirasti pražūtingų pasekmių. Jei tikslai nepasiekiami, darbuotojų noras siekti sėkmės bus blokuojamas ir jų motyvacija susilpnės. Nuo m Kasdienybė Nors įprasta susieti apdovanojimus ir paaukštinimą su tikslų pasiekimu, nepasiekiami tikslai gali sumažinti organizacijos naudojamų darbuotojų motyvavimo priemonių veiksmingumą.

Ketvirta, būti veiksmingi, įvairūs organizacijos tikslai turi palaikyti vienas kitą, t.y. veiksmai ir sprendimai, būtini vienam tikslui pasiekti, neturėtų trukdyti siekti kitų tikslų.

Nurodymai, kaip nustatyti tikslus

Atsižvelgdama į pramonės specifiką, aplinkos būklės ypatybes, misijos pobūdį ir turinį, kiekviena organizacija išsikelia savo tikslus, specifinius tiek organizacijos parametrų rinkinio atžvilgiu, kurių norima būsena. veikia kaip organizacijos tikslai, ir kiekybiškai vertinant šiuos parametrus.

Tikslai bus prasminga strateginio planavimo ir valdymo proceso dalis tik tuo atveju, jei vyresnioji vadovybė juos teisingai suformuluos, tada perduos juos visiems organizacijos nariams ir skatins juos įgyvendinti. Strateginio planavimo ir valdymo procesas bus sėkmingas tiek, kiek vyresnioji vadovybė dalyvaus nustatant tikslus ir kiek tie tikslai atspindės vadovybės vertybes ir realias įmonės galimybes.

Pagrindinės erdvės organizacijos tikslams apibrėžti pateiktos 9.1 lentelėje.

Tarp strateginių planuotojų yra bendras sutarimas, kad finansiniai tikslai yra svarbiausi. Pelnas užima pirmaujančią vietą komercinės organizacijos tikslų hierarchijoje.

Tikslai visada pasiekiami laikantis tam tikrų apribojimų, kuriuos gali nustatyti pati organizacija ir paveikti iš išorės.

Vidiniai apribojimai gali būti įmonės veiklos principai, kaštų lygis, gamybos pajėgumai, finansiniai ištekliai, rinkodaros būklė, valdymo potencialas ir kt.

Išoriniai apribojimai gali būti įstatymų normos, infliacija, konkurentai, ekonominių sąlygų ir pajamų lygio pokyčiai, pagrindinių partnerių ir skolininkų finansinė būklė ir kt.

Tačiau, nepaisant situacinio tikslų nustatymo pobūdžio, yra keturios sritys, kuriose organizacijos nustato savo tikslus:

1) organizacijos pajamos;

2) darbas su klientais;

3) darbuotojų poreikius ir gerovę;

4) socialinė atsakomybė.

Kaip matyti, šios keturios sritys yra susijusios su visų organizacijos veiklą įtakojančių subjektų interesais, kurie buvo paminėti anksčiau aptariant organizacijos misijos klausimus.

Dažniausios sritys, kuriomis verslo organizacijose keliami tikslai, yra šios.

1. Pajamų srityje:

Pelningumas, atsispindi tokiuose rodikliuose kaip pelno marža, pelningumas, pelnas vienai akcijai ir kt.;

Padėtis rinkoje, apibūdinama tokiais rodikliais kaip rinkos dalis, pardavimų apimtis, rinkos dalis, palyginti su konkurentu, atskirų produktų dalis bendruose pardavimuose ir kt.;

Produktyvumas, išreiškiamas sąnaudomis produkcijos vienetui, medžiagų intensyvumu, išeiga, tenkančia gamybos pajėgumo vienetui, pagamintos produkcijos kiekiu per laiko vienetą ir kt.;

Finansiniai ištekliai, apibūdinami rodikliais, apibūdinančiais kapitalo struktūrą, pinigų srautą organizacijoje, sumą apyvartinis kapitalas ir taip toliau.;

Organizacijos pajėgumas, išreikštas tiksliniais rodikliais, susijusiais su naudojamų pajėgumų dydžiu, įrangos vienetų skaičiumi ir kt.;

Gaminio kūrimas, gamyba ir technologijos atnaujinimas, apibūdinamas tokiais rodikliais kaip projektų įgyvendinimo išlaidų suma mokslinių tyrimų srityje, naujos įrangos paleidimo laikas, produkto gamybos laikas ir apimtis, pristatymo laikas. nauja prekė į rinką, prekės kokybė ir kt.

2. Darbo su klientais srityje:

Darbas su klientais, išreikštas tokiais rodikliais kaip klientų aptarnavimo greitis, klientų skundų skaičius ir kt.

3. Darbo su darbuotojais srityje:

Organizacijos ir valdymo pokyčiai, atsispindi rodikliuose, kurie nustato organizacinių pokyčių laiko tikslus ir pan.;

Žmogiškieji ištekliai, apibūdinti naudojant rodiklius, atspindinčius neatvykusių į darbą skaičių, darbuotojų kaitą, darbuotojų mokymus ir kt.

4. Socialinės atsakomybės srityje:

Pagalbos visuomenei teikimas, apibūdinamas tokiais rodikliais kaip labdaros apimtis, labdaros renginių laikas ir kt.

Norint nustatyti strateginius organizacijos savininkų, vadovų, darbuotojų tikslus, įgyti klientų ir kitų suinteresuotų šalių pasitikėjimą, kad nekiltų interesų konflikto, būtina esminė vizija ir verslo filosofija. Teisingas tikslų apibrėžimas yra visuotinė sėkmingo valdymo strategijos kūrimo bet kuriame lygmenyje sąlyga.

Formuojant strateginius tikslus naudojama ne tik žinutė, verslo filosofija ir pagrindinė vizija. Itin svarbūs informacijos šaltiniai yra duomenys apie vidinę ir išorinę aplinką, numatomą rinkos dinamiką, konkurenciją ir kitus veiksnius (žr. 2.2 pav.).

2.2 pav. – Strateginių tikslų formulavimo ir stebėjimo procesas

Tikslų hierarchija („tikslų medis“)

Bet kurioje didelėje organizacijoje, kuri turi kelis skirtingus struktūrinius padalinius ir kelis valdymo lygius, yra tikslų hierarchija, kuris yra aukštesnio lygio tikslų išskaidymas į žemesnio lygio tikslus. Tikslų hierarchinės konstravimo organizacijoje specifiką lemia tai, kad:

Aukštesnio lygio tikslai visada yra platesni ir turi ilgesnį laiko horizontą pasiekti;

Žemesnio lygio tikslai veikia kaip tam tikra priemonė aukštesnio lygio tikslams pasiekti.

Pavyzdžiui, trumpalaikiai tikslai yra išvedami iš ilgalaikių, yra jų patikslinimas ir detalumas, yra jiems „pavaldūs“ ir nulemia organizacijos veiklą trumpuoju laikotarpiu. Trumpalaikiai tikslai nustato gaires kelyje į ilgalaikius tikslus. Būtent siekdama trumpalaikių tikslų organizacija žingsnis po žingsnio juda link savo ilgalaikių tikslų.

Atsižvelgiant į didelį įmonės tikslų skaičių, individualų jų pobūdį ir sudėtingus ryšius, jiems analizuoti naudojamas specialus modelis – tikslų medžio modelis.

Norint sukurti tokį modelį, tikslo teiginius turėtų sudaryti šie elementai:

Tikslo mastas (kiek tikslas turėtų būti pasiektas?);

Tikslo įvykdymo terminas (kiek laiko užtruks tikslą pasiekti?).

Tikslų struktūrizavimo metodas apima kiekybinius ir kokybinis aprašymas, hierarchiškai paskirstytų tarpusavyje susijusių ir tarpusavyje susijusių strateginio valdymo tikslų pasiekimo laikas ir analizė.

Struktūruoti tikslai dažnai pateikiami grafiškai kaip tikslų „medis“, parodantis sąsajas tarp jų ir priemones jiems pasiekti.

Tokio „medžio“ konstravimas atliekamas remiantis dedukcine logika, naudojant euristines procedūras. Jį sudaro kelių lygių tikslai: bendrasis tikslas - pagrindiniai tikslai (1 lygio potiksliai) - 2 lygio tikslai - 3 lygio potiksliai ir taip toliau iki reikiamo lygio.

Bendram tikslui pasiekti būtina realizuoti pagrindinius tikslus (iš esmės šie tikslai veikia kaip priemonė aukštesnio tikslo atžvilgiu); norint pasiekti kiekvieną iš pagrindinių tikslų, būtina įgyvendinti atitinkamai konkretesnius jo II lygio tikslus ir kt.

Paprastai klasifikavimo, išskaidymo ir reitingavimo procedūros naudojamos tikslų „mediui“ sukurti. Kiekvienas dalinis tikslas turi būti apibūdintas santykinės svarbos koeficientu. Šių vieno tikslo tarptikslių koeficientų suma turi būti lygi vienetui.

Kiekvienas tikslų (subtikslų) lygmuo turi būti formuojamas pagal tam tikrą kriterijų, kaip išskaidyti jų siekimo procesą, o bet koks tikslas (subtikslas) turėtų būti priskirtas organizaciškai atskiram padaliniui ar vykdytojui.

Tikslų hierarchija vaidina labai svarbų vaidmenį, nes ji nustato organizacijos „darną“ ir užtikrina, kad visų padalinių veikla būtų orientuota į aukščiausio lygio tikslų siekimą. Jei tikslų hierarchija sukonstruota teisingai, tai kiekvienas padalinys, siekdamas savo tikslų, įneša reikiamą indėlį siekiant visos organizacijos tikslų.

Apibendrinant galima pastebėti pagrindinius skirtumus tarp organizacijos misijos ir tikslų (9.2 lentelė).

Nustatyti tikslai turi turėti įstatyminį statusą organizacijai, visiems jos padaliniams ir visiems nariams. Tačiau nekintamumas neišplaukia iš reikalavimo, kad tikslai yra privalomi. Anksčiau buvo kalbama, kad dėl aplinkos dinamiškumo tikslai gali keistis. Tikslų keitimo problemą galima spręsti taip: tikslai koreguojami, kai tik to reikalauja aplinkybės. Šiuo atveju tikslų keitimo procesas yra grynai situacinio pobūdžio.

Tačiau galimas ir kitas požiūris. Daugelis organizacijų užsiima sistemingu aktyviu tikslų keitimu. Taikant tokį požiūrį, organizacijoje keliami ilgalaikiai tikslai. Remiantis šiais ilgalaikiais tikslais, parengiami išsamūs trumpalaikiai tikslai (dažniausiai metiniai). Pasiekus šiuos tikslus, kuriami nauji ilgalaikiai tikslai. Kartu atsižvelgiama į tuos pokyčius, kurie vyksta aplinkoje, ir į pokyčius, kurie vyksta įtakos subjektų organizacijai keliamų reikalavimų rinkinyje ir lygyje. Remiantis naujais ilgalaikiais tikslais, nustatomi trumpalaikiai, kuriuos pasiekus vėl kuriami nauji ilgalaikiai tikslai. Taikant šį metodą, ilgalaikiai tikslai nepasiekiami, nes jie nuolat keičiasi. Tačiau organizacija nuolat išlaiko ilgalaikę orientaciją į tikslą ir reguliariai koreguoja savo kursą, atsižvelgdama į naujas aplinkybes ir atsirandančias galimybes.

Vienas iš svarbiausių punktų, nulemiančių tikslų nustatymo procesą organizacijoje, yra tas, kiek teisės priimti sprendimus dėl tikslų yra deleguojamos žemesniems organizacijos lygiams. Kaip rodo pažintis su realia praktika, tikslų nustatymo procesas įvairiose organizacijose vyksta skirtingai. Kai kuriose organizacijose tikslų nustatymas yra visiškai arba iš esmės centralizuotas, o kitose organizacijose gali būti visiška arba beveik visiška decentralizacija. Yra organizacijų, kuriose tikslų nustatymo procesas yra tarpinis tarp visiškos centralizacijos ir visiškos decentralizacijos.

Kiekvienas iš šių metodų turi savo specifiką, savo privalumus ir trūkumus. Taigi, esant visiškos centralizacijos nustatant tikslus, visus tikslus lemia aukščiausias organizacijos valdymo lygis. Taikant šį metodą, visi tikslai yra pajungti vienai orientacijai. Ir tai yra neabejotinas pranašumas. Tuo pačiu metu šis metodas turi didelių trūkumų. Taigi vieno iš šių trūkumų esmė yra ta, kad žemesniuose organizacijų lygmenyse gali kilti pasibjaurėjimas šiems tikslams ir netgi pasipriešinimas jų siekimui.

Decentralizacijos atveju tikslų nustatymo procesas apima ir aukščiausią bei apatinį organizacijos lygmenis. Yra dvi decentralizuoto tikslų nustatymo schemos. Viename tikslo nustatymo procesas vyksta iš viršaus į apačią. Tikslų skaidymas vyksta taip: kiekvienas iš žemesnių organizacijos lygių savo tikslus nustato pagal tai, kokie tikslai buvo iškelti aukštesniam lygmeniui. Antroji schema daro prielaidą, kad tikslų nustatymo procesas vyksta iš apačios į viršų. Šiuo atveju žemesni lygiai išsikelia sau tikslus, kurie yra pagrindas nustatant tikslus vėlesniame aukštesniame lygyje.

Kaip matote, skirtingi požiūriai į tikslų nustatymą labai skiriasi. Tačiau bendras dalykas yra tai, kad lemiamas vaidmuo visais atvejais turėtų priklausyti aukščiausiai vadovybei.

Strateginiai tikslai

Skirtumas tarp tikslų ir uždavinių grindžiamas lygiu, kuriuo jie veikia organizacijoje. Užduotys taip pat susijusios su atskirais organizacijos padaliniais ar jos filialais.

Taip pat užduotys gali būti tiksluose, bet padalinio lygmeniu, jei jos įtraukiamos į tikslų siekimo procesą. Šiuo atveju užduotys yra bendrųjų tikslų performulavimas, toje jų pasiekimo dalyje, kuri priskiriama atskiriems padaliniams (pavyzdžiui, įmonės tikslas gauti tam tikrą pardavimų augimo procentą gali būti performuluojamas kaip specifiniai gamybos padalinio uždaviniai). , rinkodaros skyrius, transporto skyrius, finansų tarnyba ir kt.). d.).

Tikslai yra labiau trumpalaikiai nei tikslai, nes jie yra susiję su dabartinės veiklos planavimu. Dėl to dažnai atliekamos įvairios užduotys, nes jos yra operatyvinio pobūdžio ir gali skirtis priklausomai nuo įmonės veiklos krypties.

Tikslas ir pagrindiniai tikslai sudaro pagrindą, kuriuo remiantis formuluojamos siūlomos strategijos, taip pat kriterijai, pagal kuriuos jos vertinamos.

Pagrindiniai tikslai nustato, ką organizacija ketina pasiekti vidutiniu ir ilgalaikiu laikotarpiu, kad pasiektų tikslą.

Įmonės korporacinė kultūra turi apimti tinkamą organizavimą ir efektyvų įmonės tikslų siekimą. Tai būtina norint nustatyti plėtros kryptį ir užtikrinti įmonės strateginio plano įgyvendinimą artimiausioje ateityje.

Tu išmoksi:

• Kokie metodai egzistuoja organizacijos tikslams pasiekti.
• Kuri strategija jūsų tikslams pasiekti yra efektyviausia.
• Kaip pasiekti savo tikslus pasitelkus aukštą įmonės kultūrą įmonėje.
• Kaip vizualizacija gali padėti pasiekti įmonės tikslus.
• Kaip pasiekti savo tikslus naudojant kaizen praktiką.

Tikslai turi būti aiškiai apibrėžti kiekvienam organizacijos lygiui, kiekvienam jos skyriui ir padaliniui, taip pat kiekvienam darbuotojui atskirai. Ir ne tik dabartinių, bet ir ilgalaikių. Tik tada darbuotojai žinos, ką daro ir kokį rezultatą turėtų pasiekti, ir galės tiksliau įvertinti savo veiklą artėjant prie tikslo.

Kaip suprasti, kad tikslas pasiektas?

Turi būti pasiektas tam tikras rezultatas. To ir reikia siekti. Kai žmogus pasiekia tikslą, reikia išsikelti naują užduotį ir nurodyti, kokio rezultato tikimasi. Tačiau šį metodą patartina taikyti ne vienam ar keliems darbuotojams, o visam organizacijos personalui.

Strateginio planavimo proceso ciklas (infografika)

Pradėti reikia nuo įmonės tikslo, suformuluoto kokybės politika. Skirdami užduotis skyriams, turite į tai susitelkti. O jų pagrindu formuojami kiekvieno sektoriaus tikslai, kurių siekimas įmanomas konkrečių veiksmų pagalba. Kitas etapas vyksta panašiai: žemesnio lygio užduotys formuojamos atsižvelgiant į aukštesnio lygio tikslus. Žemiausias lygis yra individualus darbuotojas, kuriam tokiu būdu nustatomi tikslai, uždaviniai ir veikla. Individualių tikslų kiekvienam darbuotojui formuluoti nebūtina, galima apibrėžti komandinius tikslus.

Norint nustatyti tikslus, reikia atsižvelgti į keletą veiksnių:

• tikslai turi būti optimalūs, nereikia jų pervertinti ar nuvertinti;
• Turi būti įmanoma objektyviai išmatuoti tikslus ir gauti konkrečias skaitines reikšmes;
• būtina aiškiai apibrėžti tikslų pasiekimo terminą;
• Turi būti poreikis siekti tikslų; jie turi būti naudingi.

Darbuotojai taip pat turi dalyvauti nustatant tikslus. Tačiau būdų, kaip juos pasiekti, pasirinkimas yra paties darbuotojo prerogatyva. Vadovų pareiga yra sudaryti būtinas sąlygas tikslui pasiekti (laiką, personalą, lėšas). Darbo proceso metu gali prireikti ir vadovybės pagalbos (patarimų). Be to, ji turi stebėti, ar laiku atliekamos užduotys ir, jei reikia, koreguoti tikslus. Kita vadovų pareiga – lyginti skirtingų padalinių tikslus ir užkirsti kelią konkurencijai bei prieštaravimams tarp jų.

Vadovo užduotis – stebėti užduočių atlikimą ir darbo procesą, prireikus į jį įsikišti. Jei tai bus tinkamai valdoma, tai bus puikus būdas motyvuoti darbuotojus, nes sėkmę galima išmatuoti, o pasiekimų rezultatai bus matomi. Pagerės bendravimas organizacijoje – tiek dėl asmeninės sėkmės, tiek apie viso padalinio rezultatus. Realus taps individualių tikslų ir uždavinių derinimas su bendrais organizacijos tikslais. Ir jei darbuotojas mato, kad dalyvauja siekiant bendro tikslo, tada jis neužsilaiko savo interesų. Be to, jis geriau supranta kitų darbą.

Pavyzdys

2009 m. vienos organizacijos vadovybė ėmėsi priemonių planuotiems apyvartos rodikliams pasiekti. Tikslas buvo per 5 mėnesius parduoti prekių už 7 mln. Generalinis direktorius parengė planą, pagal kurį 20 darbuotojų užduotis per ateinančius 2 mėnesius buvo paskambinti potencialiems klientams ir bendrauti su jau įsigijusiais prekes iš įmonės.

Darbuotojai turėjo išsiaiškinti, ar klientai ketina atnaujinti ar plėsti savo kompiuterių parką ir įsigyti programinės įrangos. Skambutis parodė, kad klientai neprieštarauja bendradarbiavimui. Numatoma sandorių vertė siekė daugiau nei 22 mln.

Paskambinusieji potencialiems pirkėjams būtinai užfiksuodavo savo poreikius, jei klientai bent kiek susidomėtų įmonės produkcija. Ši informacija buvo išsiųsta skyriui, kuris bendrauja su klientais. Pardavimo telefonu skyriaus darbuotojai bet kokia kaina stengėsi atlikti jiems tenkančias užduotis ir jiems tai pavyko. Tačiau, kaip vėliau paaiškėjo, pardavimai siekė tik 2,5 mln.

Kas sukėlė nesėkmę? Organizacijos tikslų pasiekimo analizė parodė, kad, siekdami įvykdyti planą, darbuotojai ištrynė senus įrašus ir kūrė naujus, o pardavimo tikimybę vertino pernelyg optimistiškai. Pavyzdžiui, paskambinę klientui Jekaterinburge darbuotojai sužinojo, kad per 3 mėnesius jis nori įsigyti produktų už 20 mln. USD, o per 2–3 metus planuoja įsigyti 600 mln.

O sistema nurodė, kad operacijų su šiuo klientu per 3 mėnesius suma sieks 600 mln. Tai yra, pagrindinis tikslas (pardavimas) buvo pakeistas antriniu (sistemos užpildymas duomenimis apie numatomą operacijų kiekį ateityje).

Kaip pasiekti tikslus naudojant „Ivanuškos kvailio strategiją“

Besikeičianti ekonominė situacija, naujos technologijos ir konkurentai kelia iššūkių aukščiausio lygio vadovams ir įmonės darbuotojams. Praeities patirtis, praktikoje jau išbandyti sprendimai neduoda norimo efekto. Naujų variantų paieška siejama su rizika, todėl kyla aklavietės jausmas.

Norėdami atsisakyti vakarykščių veiksmų ir išspręsti problemą, naudokite „Kvailios Ivanuškos strategiją“. Sužinokite, kaip ši technologija veikia, iš straipsnio elektroniniame žurnale „Komercijos direktorius“.

Gydytojas pasakoja

Norėdami pasiekti savo tikslus, laikykitės formulės „tikslas – misija – politika“

Erikas Blondeau,

generalinis direktorius Rusijos tinklas prekybos centrai „Mosmart“, Maskva

Organizacijos strategijos pagrindas – įmonės ištekliai. Kuriant jį rekomenduoju laikytis formulės „tikslas – misija – politika“.

Turi būti nurodytas organizacijos tikslas. Kiekvienas darbuotojas turi tai žinoti. Mūsų tikslas – padidinti įmonės kapitalizaciją. Tikslas grindžiamas misija, o tai grindžiama keturiais įmonės postulatais:

1. Kelių formatų tinklo klientai mažmeninė Mosmart gauna aukščiausios kokybės paslaugą, atitinkančią pačius reikliausius reikalavimus.
2. Įmonės tikslas – patenkinti visus klientų poreikius.
3. Mūsų organizacija naudoja novatoriškus darbo su vartotojais būdus ir nuolat juos tobulina.
4. Darbuotojams turime puikias sąlygas, leidžiančias jiems augti ir tobulėti profesionaliai.

Misija yra savotiškas pamatas. Valdymo prioritetai grindžiami įmonės politika. Jo dėmesys skiriamas žmonėms, turtui, finansams ir produktams. Kiekvienas įmonės apmokytas darbuotojas yra susipažinęs su jos politika. Valdymas yra visiškai jo nulemtas. Tai netgi atskleidžia organizacijos personalo gebėjimą pasiekti užsibrėžtus tikslus, įmonės architektūrą ir pan.

Metodai organizacijos tikslams pasiekti

Tikslo siekimo būdas (kaip jį pasiekti) svarstomas bendra prasme, o būtent kokia veikla užsiima organizacija. Siekiant išvengti painiavos ir nesusipratimų vykdant užduotis, vadovai turėtų parengti papildomus planus ir konkrečias instrukcijas tikslams pasiekti. Visų strategijos punktų įgyvendinimo procesas turi būti racionalizuotas.

Formalų planavimą sudaro šie pagrindiniai komponentai: taktika, politika, procedūros ir taisyklės.

Taktika. Norėdami įgyvendinti ilgalaikius planus, turite sukurti trumpalaikius, kurie juos atitinka. Trumpalaikė strategija yra taktika. Apibūdinkime taktinius planus:

• Taktikos kūrimas vykdomas kuriant strategiją.
• Vyresnioji vadovybė dažniausiai dalyvauja kuriant strategiją, o už taktikos kūrimą atsako viduriniosios grandies vadovai.
• Taktika yra veiksmų planas trumpam laikotarpiui, o ne strategija, kuri yra ilgalaikė.
• Visiškai aptikti strateginius rezultatus gali nepavykti kelerius metus, o taktikos įgyvendinimo rezultatus galima aptikti gana greitai. Juos lengva susieti su konkrečiais veiksmais.

politika. Sukūrę strategiją ir taktiką, vadovai turi nustatyti papildomas gaires, kad darbuotojai nebūtų dezorientuoti ar neteisingai interpretuoti įmonės planus. Tai reiškia, kad reikia sukurti politiką.

Politika yra bendras veiksmų ir sprendimų priėmimo vadovas. Jos užduotis – palengvinti tikslų siekimą.

Paprastai politikos formavimą atlieka vyresnieji vadovai. Jis kuriamas ilgą laiką. Jis nukreipia veiksmus į tikslą arba užduotį užbaigti. Jame paaiškinama, kokius metodus reikia naudoti norint pasiekti užsibrėžtus tikslus. Politika padeda išlaikyti tikslų nuoseklumą ir išvengti trumparegiškų sprendimų.

Procedūros. Veiksmams vadovauti reikia daugiau nei politikos. Taip pat vadovams privaloma parengti procedūras. Įgytos patirties panaudojimas priimant ateities sprendimus gali būti labai naudingas organizacijai. Praeities priminimai padeda išvengti neteisingų veiksmų. Dažnai pasikartojant situacijai, kurdami sprendimą, vadovai, kaip taisyklė, stengiasi naudoti patikrintą veiksmų metodą, manydami, kad tai teisinga.

Procedūra – tai veiksmų, kuriuos reikia atlikti konkrečioje situacijoje, aprašymas.

Taisyklės. Jei planas gali būti sėkmingai įgyvendintas tik tiksliai atlikus užduotį, vadovybė gali nuspręsti, kad pasirinkimo laisvės neturi būti. Tai gali būti visiškai atmesta net tada, kai yra darbuotojo elgesio, galinčio sukelti nepageidaujamų pasekmių, galimybė. Vadovybė gali parengti taisykles, skirtas apriboti personalo veiksmus, siekiant užtikrinti, kad konkrečios užduotys būtų atliekamos tam tikrais būdais.

Taisyklė nusako tam tikrą veiksmų kryptį konkrečioje situacijoje.

Skirtumas tarp taisyklių ir procedūrų yra tas, kad jos reguliuoja konkretaus ir riboto klausimo sprendimą, o procedūros yra gairės, kaip elgtis situacijose, kai kelios iš eilės operacijos yra tarpusavyje susijusios.

• Kaip vadovauti komandai: parengti veiksmų planą

Veiksminga strategija siekiant organizacijos tikslų

Strategija – taisyklių ir technikų visuma, leidžianti pasiekti pagrindinį ilgalaikį organizacijos plėtros tikslą.

Kurdami įmonės plėtros strategiją, turite laikytis šių reikalavimų:

• strategijos pasirinkimas gali būti grindžiamas intuicija ir valdymo patirtimi, tačiau kiek ji bus įgyvendinama ir kokybiška, daugiausia priklauso nuo jos kūrimo metodikos, situacijos analizės ir jos kaitos tendencijų, atsižvelgiant į pagrindinius jos kūrimo veiksnius. sėkmingas vystymasis;
• Jei savo plėtros strategijos nepagrįsite konkrečiu, suprantamu ir realiu tikslu, sėkmės nepasieksite; šis tikslas turėtų tapti valdymo tikslu, organizacijos potencialo atspindžiu;
• Strategijos įgyvendinimą vykdo žmonės, todėl ją kurdami nepamirškite atsižvelgti į žmogiškąjį faktorių. Kad ir kokia ideali būtų strategija, ji gali būti įgyvendinta tik tada, kai darbuotojai yra suinteresuoti jos įgyvendinimu;
• Strategija – tai ne tik tikėtinų veiklos rezultatų visuma ir seka, bet ir gebėjimas paskirstyti jos etapus laikui bėgant. Strategijos kūrimas reikalauja teisingo laiko, o jos įgyvendinimas – efektyvaus laiko panaudojimo.

Organizacijos strategija – tai programa, leidžianti valdyti į ateitį. Šiuo atžvilgiu valdymo technologijos, personalo parengimo lygis, socialinė-psichologinė situacija įmonėje turi atitikti strategijos turinį.

Įmonė gali turėti daugiau nei vieną strategiją. Panagrinėkime patį svarbiausią – ekonominį. Jame atsakoma į klausimus „Ką ir kiek gaminti?“, „Kokius būdus ir priemones naudoti gamybai?“, „Kam ir kada gaminti?“.

Šios problemos bus atskleistos, jei ekonominėje strategijoje bus aiškiai reglamentuota:

• kaip ištirti konkurencinio pranašumo sąlygas;
• kaip ištirti potencialių prekių ir paslaugų rinkas ir pasirinkti veiklos sritis, kurios leistų įmonei būti lanksčiai besikeičiančiomis rinkos sąlygomis, tai yra persiorientuoti į darbą palankiausioje ekonominėje, teisinėje ir socialinėje zonose;
• kaip suformuoti organizacijos asortimento portfelį, kad jis būtų aktualus ir tenkintų potencialių klientų (tiek vidaus, tiek užsienio) individualius ir gamybinius poreikius, taip pat tuo remiantis būtų užtikrinta, kad įmonė reguliariai gautų ekonominį pelną, t.y. galima įgyvendinti išplėstinę reprodukcijos programą ;
• kaip paskirstyti organizacijos nuosavas ir papildomas (atneštas iš išorės) lėšas tarp įvairių veiklos sričių, kad jų panaudojimo produktyvumas (pelningumas) būtų didžiausias;
• kaip bendrauti su veiksnių rinkomis, vertingų popierių, užsienio valiutų rinkose, kad būtų galima palaikyti įmonės strateginį potencialą ekonomine prasme tokiu lygiu, kuris užtikrintų konkurencinį pranašumą per visą gyvavimo ciklą;
• kokia turėtų būti kainų politika, kad ji galėtų užtikrinti organizacijos tvarumą ateityje tiek vykdant veiklą tradiciniuose rinkos segmentuose, tiek kuriant naujus;
• kaip ankstyvoje stadijoje aptikti krizinių reiškinių prielaidas tiek šalies ekonomikoje ir jos šakose, tiek organizacijoje; kaip užkirsti kelią įmonės nemokumui, jos žlugimui.

Nustačius taisykles ir metodus, leidžiančius efektyviai įgyvendinti šias veiklos sritis, įmonės ekonominė strategija nuo to momento, kai pradeda formuotis jos gamybos profilis, ir visą tolesnį laiką, kol ji veikia, turėtų turėti tikslą išlaikyti konkurencinį pranašumą. , užkirsti kelią bankrotui ir užtikrinti gerą pelną nuolat kintančiomis sąlygomis.

Aukščiau aptartų ekonominės strategijos aspektų analizė leidžia suprasti, kad efektyvius strateginius sprendimus galima parengti tik apdorojant didelius kitokio pobūdžio informacijos kiekius, kuriuos pirmiausia reikia surinkti. Tai yra pagrindinės organizacijos veiklos sritys kuriant strategiją:

• derantis su įvairiomis strateginės įtakos grupėmis, potencialiais žaliavų tiekėjais, pirkėjais, klientais ir kt.;
• tiesioginis strateginių sprendimų kūrimas.

Ekonominės strategijos komponentai: produkto strategija; kainodaros strategija; sąveika su išteklių, pinigų, vertybinių popierių rinkomis, mažinant sandorių ir gamybos kaštus; užsienio ekonominė ir investicinė veikla; darbuotojų skatinimas; užkirsti kelią bankrotui.

Visus šiuos ekonominės strategijos komponentus vienija tai, kad jie formuoja motyvus, skatinančius priimti tą ar aną strateginis sprendimas, ir užtikrinti organizacijos tikslų įgyvendinimo efektyvumą.

5 auksinės taisyklės jūsų organizacijos tikslams pasiekti

Ilgalaikio organizacijos tikslo pasiekimą galima palyginti su maratono bėgimu. Tai išbandymas, koks esate atsparus, disciplinuotas ir gebate susitelkti ties pagrindiniu dalyku. Šių taisyklių laikymasis padės jums oriai pasiekti finišo liniją:

1 taisyklė. Turi būti vienas tikslas

Verslas turi turėti vieną ilgalaikį tikslą. Priešingu atveju neišvengiamas konfliktas tarp tikslų, kupinas pastangų ir dėmesio išsklaidymo keliomis kryptimis.

Parsisiųsti medžiagą:

Gydytojas pasakoja

Nemėginkite vienu metu siekti dviejų ilgalaikių tikslų

Michailas Nikolajevas,

Kažkada padarėme klaidą, kai pradėjome vienu metu siekti dviejų ilgalaikių tikslų: tapti vienu iš Rusijos vyno gamintojų lyderių ir siekti savarankiškumo. Po trumpo laiko tapo akivaizdu, kad šie tikslai vienas kitam prieštarauja. Gaminant aukščiausios kokybės vyną neįmanoma uždirbti didžiulio pelno. Dažniausiai turtus uždirba tie, kurie gamina didelius kiekius vyno naudodami importuotas vyno medžiagas. Savarankiškas vynuogių auginimas savo produkcijai (tuo ir darome) reikalauja daug pinigų, pastangų ir laiko. Tai supratę ir viską gerai apgalvoję, diversifikavome savo verslą ir pradėjome gaminti aukštos maržos gėrimus – konjaką ir šampaną. Nors pagrindinis tikslas išlieka rusiško vyno gamyba Aukštos kokybės.

2 taisyklė. Tikslas turi būti kuo konkretesnis

Būtina, kad būtų galima išmatuoti tikslo įgyvendinimo laipsnį. Pavyzdžiui, užduotis „plėsti gamybą“ yra neaiški, ją reikia patikslinti: „per 3 metus padvigubinti gamybos apimtį, atidarant naują cechą“. Be to, svarbus išorinis vertinimas – nepriklausomų rinkos ekspertų ir reitingų agentūrų nuomonė. Todėl galima ir kitokia užduoties „siekti aukštesnės kokybės gaminių“ formuluotė: „gauti aukštus įvertinimus iš ekspertų“.

Atsiliepimai, pageidavimai ir rekomendacijos iš klientų, taip pat ekspertų vertinimai padeda pasiekti užsibrėžtą tikslą neklystant ir neprisirišant prie trumpalaikio pelno. Visada norisi išleisti paprastesnį produktą, nes jis neturės įtakos pardavimų rinkai. O atsiliepimai skatina investuoti į produkto tobulinimą.

Taisyklė 3. Kelią į tikslą būtina suskaidyti į kontroliuojamus etapus

Sukurkite žingsnis po žingsnio taktinį planą, kurį įgyvendindami turite:

• sumažinti gamybos kaštus, atsikratant turto, kuris nėra stabilių pajamų šaltinis ir neturi galimybės parduoti;
• pakeisti organizacijos produktų portfelį, kuris leis jai konkrečiau save pozicionuoti. Patartina savo prekių liniją skirstyti į segmentus (premium, economy);
• padidinti ribinį verslo komponentą.

Šis planas turėtų būti įgyvendintas per 3 metus. Pirmųjų metų pakaks sumažinti išlaidas, antraisiais pakaks linijai paleisti iš naujo. Trečiaisiais metais turime pasiekti savarankiškumą.

4 taisyklė. Negalite pasiduoti, net jei aplinkybės yra stipresnės

Net ir kompetentingai planuojant ir tiksliai nustačius užduočių atlikimo terminus, gali atsirasti objektyvių aplinkybių, dėl kurių reikia laikinai sustabdyti veiksmus ar koreguoti planą. Tačiau grąžinimas prie pradinio užsakymo yra privalomas. Kuo greičiau tai įvyks, tuo geriau. Imantis naujų, negalima nukrypti nuo pasirinkto kelio ir palikti neįvykdytų ankstesnių užduočių.

5 taisyklė. Planus reikia koreguoti

Pakeliui į tikslą greičiausiai susidursite su nenumatytų sunkumų. Būkite pasirengę pakeisti planus, kad jie atitiktų naujas aplinkybes.

Gydytojas pasakoja

Planai ne visada sutampa su realybe

Michailas Nikolajevas,

bendrovės „Nikolajevas ir sūnūs“ generalinis direktorius ir bendrasavininkas, p. Moldavanskoe (Krymo sritis, Krasnodaro sritis)

Mūsų planuose nebuvo atskirti prekių ženklų pagal kainas, tačiau metus dirbę ir išanalizavę duomenis pamatėme, kad aukščiausios kokybės vyno pardavimas vyksta taip pat gerai, kaip ir nebrangių vyno gėrimų. Kai padidinome aukščiausios kokybės mažomis partijomis gaminamo ir brangaus vyno kainą, susidūrėme su pirkėjų nesupratimu: jie tikėjo, kad vietinis gėrimas negali būti brangus. Nepaisant to, marža išaugo – dėl to išaugo projekto investicijų grąža. Ekonominio segmento atveju su platintojais teko rasti kompromisinį sprendimą, kuris leido pardavimo kainą pritaikyti prie mažos kainos lentynoje.

Šio prekės ženklo atsipirkimas buvo įmanomas dėl padidėjusių pardavimų. Dėl to aukščiausios kokybės linija tapo įmonės veidu, o nebrangių gėrimų pardavimas leido paspartinti judėjimą savarankiškumo link ir surinkti lėšų aukščiausios kokybės prekės ženklo plėtrai.

Kaip darbuotojai gali padėti organizacijai pasiekti tikslą

Pavyzdžiui, jūs nustatote tikslą. Kitas etapas – į jos įgyvendinimą įtraukti personalą ir įvertinti jų galimybes pasiekti tikslą. Geriausia parengti tikslo pristatymą, o po to susimąstyti. Nepraraskite ramybės, jei jus kritikuoja. Išklausykite kiekvieno darbuotojo nuomonę. Gebėjimas siekti tikslų padedant savo darbuotojams rodo puikius valdymo įgūdžius.

Vienoje iš organizacijų pardavimai sumažėjo 2003-2004 m. Kai kurie darbuotojai buvo atleisti, o kiti darbuotojai atsidūrė netikrumo būsenoje. Jiems reikėjo sukurti naują rinką. Darbuotojuose liko apie 20 žmonių. Surengėme susitikimą, pranešėme apie esamą įmonės situaciją, nubrėžėme pagrindinį tikslą.

Kiekvienas darbuotojas turi pasiūlyti savo būdą, kaip pasiekti tikslus ir uždavinius, ir pristatyme pasakyti, kaip jis spręstų problemą.

Po savaitės buvo parengta 20 projektų, apibūdinančių tam tikros darbo srities specifiką. Visuotiniame susirinkime buvo nustatyti didžiausią vertę turintys pasiūlymai. Jų pagrindu parengėme konsoliduotą planą, po kurio kiekvienam darbuotojui nustatėme individualius tikslus. Labai svarbu buvo tai, kad jie praktiškai juos nustatė patys ir todėl buvo pasirengę pradėti juos įgyvendinti.

Naujoji strategija stipriai paveikė pardavimus: per pirmus 3 mėnesius įmonės pajamos gerokai sumažėjo. Tačiau darbuotojai suprato, kas vyksta, ir toliau sunkiai dirbo. Vadovybė, įvertinusi aplinkybes, į kurias atsidūrė darbuotojai, skyrė lėšų jų finansiniam paskatinimui. Iki metų pabaigos organizacijos pardavimai išaugo 35%.

Gydytojas pasakoja

Nustatykite tikslus pagal savo rezultatus

Vladimiras Mozhenkovas,

„Audi Center Taganka“, Maskva, generalinis direktorius

Keliant tikslus tiek sau, tiek savo darbuotojams, reikia remtis jau pasiektais rezultatais. Pavyzdžiui, pardavimo pajamos pernai siekė tam tikrą sumą. Tai reiškia, kad šiais metais turėtumėte pasiekti kiek aukštesnių rezultatų, bet jokiu būdu ne mažesnių. Turite išsikelti tikslus, atsižvelgdami į turimus išteklius.

Jei organizacijos paskola yra lygi 100% jos nuosavo kapitalo, į tai reikėtų atsižvelgti planuojant. Galima atsižvelgti tik į jūsų pačių ambicijas.

Tikslas turi būti kiekybiškai įvertinamas. Turite aptarnauti tiek daug klientų, parduoti tiek prekių vienetų. Konkrečiai nustatykite savo tikslus. Pavyzdžiui, iki metų pabaigos siekiama parduoti 2000 automobilių. Turėsite nuolat stebėti savo pardavimą, kad pamatytumėte, ar priartėjote prie savo tikslo. Jei jis suformuluotas neaiškiai, įgyvendinti bus neįmanoma. Išsikėlus pagrindinį tikslą, reikėtų jį suskaidyti į mažesnius.

Jei įmonė vystosi palaipsniui, tai rodo kompetentingą jos valdymą. Paaiškinkime tuo pačiu pavyzdžiu. Jūsų tikslas yra parduoti 2000 automobilių per metus. Iš viso sostinėje parduota 10 000 automobilių. Tai yra, jūs užimate 20% rinkos apimties. Reikėtų atsižvelgti į du niuansus.

Pirmas- turite parduoti 2000 automobilių, net jei parduota tik 2500.

Antra niuansas – privaloma situacijos analizė pasiekus tikslą. Pavyzdžiui, pardavėte 2000 automobilių, bet viso Maskvoje parduotų automobilių – 12 000. Tai yra, konkurentai pardavė 10 000, o tai rodo, kad reikia patobulinti savo strategiją. Norint pasiekti organizacijos strateginius tikslus, kartelė turi būti nuolat aukštinama.

Be to, jūsų užsibrėžtus tikslus pasiekti įmanoma tik tuo atveju, jei organizacijos personalas yra motyvuotas tai daryti, o įmonės prioritetai sutampa su jų prioritetais. Tai galima pasiekti plėtojant įmonės kultūrą, tinkamai plėtojant atlygio sistemą, sukuriant pasitikėjimo atmosferą, suteikiant galimybę asmeniniam darbuotojų ir vadovybės bendravimui.

Vadovui labai svarbu teisingai įvertinti darbuotojo potencialą ir nustatyti jo prioritetus. Darbuotojai turėtų matyti savo viršininką kaip pavyzdį.

Kaip vizualizacija padeda pasiekti organizacijos tikslus

Vizualizacijos, kaip žmogiškųjų išteklių priemonės, skirtos organizacijos tikslams pasiekti, perspektyvos yra įvairios ir plataus masto.

Norėdami efektyviai valdyti darbuotojus, turite juos paveikti įvairiais būdais kryptingai ir dozuotai:

• juos stimuliuoti (remiantis tam tikrų poreikių ir reikalavimų tenkinimu);
• informuoti (suteikti informaciją, reikalingą savarankiškam darbo proceso planavimui ir organizavimui, taip pat plėtrai);
• įtikinti (kodėl daryti įtaką darbuotojo asmeninėms vertybėms);
• prievarta (naudoti administracines priemones, kad priverstų atlikti savo pareigas).

Daugumą šių metodų suvokti lengviau, jei jie pateikiami vizualiai.

Vizualizacija bendrąja prasme – tai technikų ir metodų visuma, leidžianti skaitmeninę informaciją (statinius ir dinaminius procesus) paversti patogiu suvokimu vizualiniu spektru.

Vizualizacija leidžia aiškiai ir lengvai pademonstruoti beveik bet kokį procesą – nuo ​​asmeninių kiekvieno darbuotojo rezultatų iki bendrų pasiekimų ir ilgalaikių strateginių planų.

Didelę vizualizacijos įrankių svarbą lemia kelios priežastys:

1. Vizualizacijos įrankiai leidžia aiškiai pristatyti strategiją ir grafiškai apibūdinti įmonės veiklos procesus darbuotojams.
2. Formuojant organizacijos įvaizdį svarbų vaidmenį atlieka vizualiniai objektai – filmukai apie raidos istoriją, pasiekimus, grandiozinius planus, simbolį ir logotipą.
3. Vienas iš geriausi įrankiai yra infografika, leidžianti paprastai ir vaizdžiai pateikti veiklos rezultatus per tam tikrą laiką.
4. Individualus kiekvieno darbuotojo grafikas su sėkmingų projektų (sandorių, pardavimų, profesinių pasiekimų) - geras būdas darbuotojų motyvacija.
5. Vaizdo medžiagos, infografikos naudojimas ir internetinių seminarų klausymasis profesinio mokymo metu yra veiksmingas būdas pagerinti savo įgūdžių lygį ir įgyti naujų žinių bei įgūdžių.
6. Siekdamos sukurti optimalų mikroklimatą komandoje ir suteikti darbuotojams įsitraukimo į bendrą reikalą jausmą, daugelis rinkoje pirmaujančių įmonių formuoja ir perduoda korporacines ir kolektyvines vertybes.
7. Vienas iš būdų motyvuoti darbuotojus yra žaidimai. Tai apima jų įtraukimą į įmonės žaidimą ar konkursą.

Tai dar ne visos vizualizacijos galimybės. Atsižvelgdami į tai, kad dabar visi naudojasi mobiliaisiais įrenginiais ir turi nuolatinę prieigą prie interneto, programuotojai sukūrė daugybę įrankių, užtikrinančių nuolatinį bendravimą su kiekvienu organizacijos darbuotoju.

Štai keletas programinės įrangos, kuri padeda valdyti komandą, gali motyvuoti ir informuoti darbuotojus užtikrinant nuolatinį jų bendravimą, pavyzdžiai:

1. Nakisos organizacinė vizualizacija- programa, kuri vizualizuoja organizacinę struktūrą. Jame galite peržiūrėti duomenis apie visus darbuotojus, analitinius rodiklius (HR specialistams ir vadovams). Į programinę įrangą integruotas socialinis tinklas.
2. Duomenų kokybės konsolė- ši programa leidžia rasti klaidas ir analizuoti personalo bei organizacijos duomenis. Jo naudojimas garantuoja savalaikį įvairių klaidų aptikimą. Pateikiamas jų grafinis ekranas.
3. Paveldėjimo planavimas yra įrankis, leidžiantis valdyti talentus. Su jo pagalba rekomenduojama atrinkti personalą pagal pagrindinius rodiklius, taip pat sukurti įpėdinių baseiną.

Kaizen kaip efektyvus būdas pasiekti organizacijos tikslus

Yra paprastas būdas pasiekti sunkų tikslą: judėti link jo reikia lėtai, bet užtikrintai. Šio metodo pavadinimas yra „kaizen“.

1. Užduokite mažus klausimus. Dažnai vadovybės pavaldiniams užduodami klausimai yra per sunkūs: „Kokie kasdieniai veiksmai padės įmonei užimti lyderio poziciją rinkoje? Tokie klausimai nervina darbuotojus. Geriau paklausti kitaip: „Kokias veiklas galite pasiūlyti, kad pagerintumėte gamybos procesą ar produktą? Pavyzdžiui, „American Airlines“ stiuardesė pastebėjo, kad dauguma keleivių alyvuoges savo salotose paliko nesuvalgytas, ir apie tai ji pranešė vadovybei. Sužinojusi, kad aviakompanijai tiekiamų patiekalų kainos priklauso nuo juose esančių ingredientų skaičiaus (jie yra didesni sudėtingiems kelių komponentų patiekalams), vadovybė nusprendė salotas užsisakyti be alyvuogių. Tai sutaupė 400 000 USD.
2. Ženkite mažais žingsneliais. Veiksmai, nekeičiantys įprastos darbo proceso eigos, darbuotojų nerimo nekelia. Medicinos centras neteko klientų: jiems teko per ilgai laukti savo eilės, jie perėjo pas konkurentus. Nebuvo įmanoma samdyti papildomų darbuotojų ar apriboti susitikimų trukmę, kad būtų išspręsta problema. Tačiau vadovybė rado išeitį: slaugytoja asmeniškai atsiprašė kiekvieno ilgai laukti priversto paciento, o gydytoja, atsisveikindama su juo, nuoširdžiai padėkojo, kad pasirinko polikliniką. Dėl priemonių, kurių buvo imtasi, pacientų nutekėjimas per kelis mėnesius sumažėjo 60 proc.
3. Išspręskite mažas problemas. Vienas „Toyota“ vadovas pakeitė pagrindinę surinkimo taisyklę: anksčiau, konvejeriui judant, darbuotojas atlikdavo tik vieną operaciją, o išeinančios prekės kokybės kontrolė buvo inspektoriaus užduotis. Po pakeitimų per visą liniją buvo pritvirtintos virvelės, kurių pagalba darbuotojas bet kada galėjo sustabdyti konvejerį, pastebėjęs defektą. Tai leido mums žymiai pagerinti produktų kokybę. Prioritetas turėtų būti laiku nustatyti ir ištaisyti mažas problemas. Tai padės išvengti sistemos klaidų.
4. Išdalinkite nedidelį atlygį. Amerikiečių kompanija „Southwest Airlines“ apdovanoja darbuotojus už puikų darbą, skirdama maisto kuponus (5 USD). Tokia praktika rodo, kad tokios paskatos ne mažiau veiksmingos nei brangios dovanos ir didelės premijos. Tai nesunku paaiškinti: didelis atlygis padidina atsakomybės jausmą, o kūrybinis impulsas gali išblėsti. Gavę mažas dovanėles žmonės įkvepia dirbti dar produktyviau.

• Efektyvi gamyba ir kaizen: pritaikymas ir rezultatai

Gydytojas pasakoja

Kodėl jums reikia padėti savo konkurentams

Michaelas Roachas,

Tibeto technikų taikymo ekspertas, Niujorkas

Iš technikų, kurias mėgstu naudoti, verta išskirti „4 žingsnių“ techniką tikslui pasiekti. Jų tibetietiški vardai yra Shi, Samba, Sherpa ir Tartuk.

1 žingsnis. Nuspręskite dėl savo norų. Mintis turi būti aiški. Pavyzdžiui, esate įmonės vadovas arba jūsų noras yra padidinti pelną 30%.

2 žingsnis. Raskite žmogų, kuris turi tokį patį norą, ir padėkite jam. Tai reiškia, kad turite rasti įmonės savininką ar vadovą, kuriam galėtumėte padėti augti. Tai sunku, nes paprastai į kitus žiūrime kaip į konkurentus ir nenorime gaišti laiko ir pinigų jiems padėti (pagalvokite, kad Coca-Cola padeda PepsiCo). Bet tai yra šios technikos reikalavimas: reikia suteikti nemokamą pagalbą kolegai, norinčiam padidinti savo pajamas. Paaiškinkite jam savo iniciatyvą nesavanaudiškai padėti su noru pasėti protinę sėklą. Valandą per savaitę atlikite kitų žmonių reikalus, pavyzdžiui, penktadienio vakarą. Nežinau, kaip yra Rusijoje, bet JAV nėra įprasta dirbti penktadienio popietę. Todėl valanda, skirta padėti kitiems, neturės neigiamos įtakos jūsų verslui. Ką tu gali padaryti dėl kitų? Galite padėti kuriant svetainę, rinkodarą ir kuriant naują produktą.

3 veiksmas. Suteikite realią pagalbą. Pavyzdžiui, jau vykdydamas mokymus radau mokymus teikiančią Meksikos konkurentų organizaciją, kurios tikslas buvo pradėti savo mokymo kursą. Pasiūliau jai sukurti bendrą programą. Dėl to paskaitoje susirinko keli tūkstančiai klausytojų.

4 veiksmas. Džiaukitės, kad padėjote kažkam kitam. Atlikę ankstesnius veiksmus, mintyse pasėsite sėklą. Tačiau jis gali ir neišdygti, jei nebus laistomas ir nepatręštas. Kaip tai padaryti? Prieš eidami miegoti pagalvokite, kaip padėjote kolegoms. Jei mintys jus džiugina, būkite tikri, kad jos veiks sėklą kaip vanduo ir trąšos. Reguliarus „laistymas“ užtikrins greitus ūglius, o iš jų išaugs tai, ko norite.

10 dažniausiai daromų klaidų, kurios trukdo pasiekti užsibrėžtų tikslų

Klaida 1. Motyvacijos nėra, bet jūs ir toliau dirbate siekdami tikslo

Nes reikalo negalima palikti nebaigto.

Tai yra tiesa. Ir klaida yra ne tame, kad nepalieki to, ką pradėjai, o tame, kad dirbi be entuziazmo.

Ir esmė ne tame, kad dirbdamas nenoriai, sukaupdamas visas valios jėgas į kumštį, įdedi daug pastangų ir laiko, ilgai derindamasis prie kiekvieno veiksmo. O faktas yra tas, kad jūs viską darote ne taip efektyviai ir net jei pasieksite užsibrėžtą tikslą, jūs (ar jūsų klientas) nebūsite patenkinti rezultatu.

Motyvacija gali išnykti, niekas nuo to neapsaugotas. Tačiau norint gauti puikių rezultatų, jo buvimas yra privalomas iki užduoties pabaigos.

Klaida 2. Tikslas suformuluotas neteisingai

Netikslus tikslų suformulavimas ar jų apibrėžimas kaip troškimai veda prie to, kad jie tampa fiziškai nepasiekiami. O darbas su jais panašus į šaudymą į taikinį, kurio nesimato.

Jei tikslas suformuluotas teisingai, jis skambės kaip konkretus rezultatas, kurį galima pamatuoti, pamatyti ar pajausti. Egzistuoja įvairūs metodai, kurie siūlo naudoti nuo 5 iki 14 kriterijų nustatant tikslą užtikrinti formulės veiksmingumą.

Klaida 3. Tikslas neatitinka jūsų vertybių arba visai ne jūsų.

Pavyzdys yra sąžiningo žmogaus, turinčio teisingas vertybes, noras greitai užsidirbti pinigų naudojant nesąžiningus metodus. Ir jam visai nesiseka.

Kitas pavyzdys: žmogaus tikslas yra parašyti disertaciją, nors jam to visai nereikia, bet tėvas primygtinai reikalauja. Arba jis nori nusipirkti brangų automobilį, kad padidintų savo vertę kolegų akyse.

Jei tikslas ne tavo, tada jo pasiekti bus arba neįmanoma, arba nesuteiks džiaugsmo, pasitenkinimo jausmo ir jausmo, kad tavo pastangos nenuėjo veltui.

Todėl būtinai išanalizuokite tikslą, kad įsitikintumėte, jog jis atitinka jūsų vertybes. Jei abejojate, kad tai jūsų, būtina jį pakeisti.

Klaida 4. Planas parašytas veiksmų forma. Mąstai kaip proceso žmogus

Šią klaidą nėra taip lengva pastebėti žmonėms, turintiems proceso metaprogramą. „Rezultatų“ teigimu, pasaulį įsivaizduojančių rezultatų, pasiekimų ir kontrolinių sąrašų pavidalu, „apdorojantys žmonės“ atsilieka nuo gyvenimo. Bet taip nėra, jiems tiesiog būdingas „tekėjimas“. Jiems visiškas pasinėrimas į procesą ir begalinis tobulėjimas yra normalus dalykas, nes nėra konkrečių išėjimo kriterijų.

Jei plane yra sąrašas, ką reikia padaryti, tai jo autorius tikrai yra procesų planuotojas. Ir tokio tipo plano efektyvumas yra mažiausias. Jų užbaigimas užtrunka per ilgai ir daugeliu atvejų jų iš viso neįmanoma užbaigti.

Jei matote save kaip „procesų darbuotoją“, nepasiduokite. Nemėginkite savęs paversti „rezultatu“, nes jūs taip pat turite savo privalumų. Tiesiog kurdami planus naudokite „rezultatų rengėjų“ sukurtus šablonus. Tada pasieksite efektyvumo.

Klaida 5. Kai kurie plano žingsniai priklauso nuo aplinkybių ir kitų žmonių.

Tokiu atveju neatmeskite galimybės, kad ne dėl savo kaltės visą laiką atsiliksite nuo plano.

Dažniausiai žmonės tai laiko savaime suprantamu dalyku: „Kaip kitaip? Net parduotuvės turi darbo laiką! Tačiau naudojant šį metodą atsiranda priklausomybė nuo kitų. Žinoma, neįmanoma visiškai atmesti nuo jūsų nepriklausančių veiksnių įtakos, tačiau planas tikrai neturėtų nuo jų priklausyti.

Klaida 6. Nėra jūsų tikslų sistemos, jūs griebiatės už vieno ar kito dalyko

Įsivaizduokite, kad jūsų užduotis yra užpildyti kibirą vandens. Norėdami jį užpildyti, imate vandens iš ežero su puodeliu. Kibiras yra jūsų tikslas, o puodelis yra jūsų dienos tūris. Pagal planą kibiras bus pilnai užpildytas, pavyzdžiui, per 20 dienų.

Dabar įsivaizduokite, kad yra 5 kibirai (ar daugiau, priklausomai nuo to, kiek tikslų turite) ir nuolat pilate vandenį iš puodelio į skirtingus kibirus. Ir per 20 dienų nei viena nebus baigta. Taip pat per 40 ir 60 dienų.

Tikslas bus pasiektas maždaug per 80-100 dienų. Ar tai tinka jums? Greičiausiai tokiu atveju kai kurių tikslų teks atsisakyti. Arba imsitės visko iš karto, bet nepasieksite norimų rezultatų.

Tačiau taip pat nepageidautina sutelkti dėmesį tik į vieną tikslą. Tai galima palyginti su to paties maisto valgymu 20 dienų – greitai nuo jo pavargsite. Tobulėti bendras planas ir prioritetų sistema.

Klaida 7. Tikslas arba per didelis ir neaišku nuo ko pradėti, arba jis per mažas ir jūsų nejaudina.

Kad nebūtų nemotyvuoti, žmonės dažnai kelia per daug ambicingus tikslus ir nežino, nuo ko pradėti jų siekti. Arba, priešingai, bijo didelių tikslų ir praranda motyvaciją. Gali atrodyti, kad sprendimas būtų rasti aukso vidurį, tačiau tai nėra teisingas sprendimas.

Turite išsikelti tikslą, kad jo masto pakaktų jūsų įkvėpimui. Tačiau tuo pat metu jis turi būti pasiekiamas ir realus. Nežiūrėk į tikslus plokščias, naudokite matrioškos principą.

Klaida 8. Jūs nuolat blaškotės ir nesikoncentruojate į tikslą.

Tai tikrai nėra jūsų gebėjimo susikaupti matas. Juk jei žmogus domisi tuo, ką daro, susikaupimo problemų nekyla. Sunkumas slypi tikslo siekimo procesą paversti kasdienybe.

Norėdami tai išspręsti, turite sugebėti paversti rutiną įdomiu procesu.

9 klaida: greitai perdegate naujas tikslas, tada jūsų susidomėjimas greitai išnyksta ir jūs atsisakote tikslo

Jūsų veiksmų sėkmė garantuota, jei esate ištikimas užsibrėžtam tikslui. Čia nėra nieko sudėtingo: jei nesi pasiruošęs dirbti tol, kol nepasieksi norimų rezultatų, vadinasi, tikslas ne tavo ir tau jo nereikia.

Darbas su tikslu yra sunkus. Pagrindinis sunkumas yra nustatyti SAVO tikslą. Jei su tuo susitvarkysite, visa kita bus lengva. Tai tarsi savo meilės radimas.

Tačiau ne visi stebi taikinio kokybę. Iš esmės visi stengiasi greitai „pažymėti langelį“ ir surinkti kuo daugiau jų. Tarsi tai būtų svarbiausia...

Klaida 10. Pradedančius veiksmus nuolat atidėliojate ir pradedate, kai kokybiškam darbui lieka mažai jėgų ir laiko.

Motyvacijos pagal terminą efektyvumas, žinoma, yra didžiausias, tačiau ši parinktis yra „urvinis žmogus“. Atėjo laikas prisijungti prie šiuolaikinių technologijų.

Informacija apie ekspertus

Michailas Nikolajevas baigė fakultetą humanitariniai mokslai Pensilvanijos universitete, kur jis ypač studijavo prancūzų ir ispanų kalbas ir gavo meno bakalauro laipsnį. Be to, jis išklausė apskaitos, finansų, rinkodaros ir reklamos kursus Vartono mokykloje, taip pat atliko keletą stažuočių, įskaitant Deutsche Bank ir FC Barcelona rinkodaros skyriuje. 2012 m. jis Kijeve sukūrė startuolių projektą ExpoPromoter, o jį užbaigęs prisijungė prie TicketForEvent komandos kaip pardavimų vadovas ir rinkodaros specialistas. 2013 m. sausio mėn. jis tapo bendrovės „Lefkadia“ vyriausiuoju rinkodaros specialistu, o rugsėjį - „Nikolajevo ir sūnų“ prekybos namų generaliniu direktoriumi.

UAB "Nikolajevas ir sūnūs" Veiklos sritis: vyndarystė. Darbuotojų skaičius: 150. Vynuogyno plotas: 80 hektarų. Auginamų vynuogių veislių skaičius: 24. Gamybos apimtis: 180 tūkst. butelių įvairių veislių vyno per metus.

Michaelas Roachas– vienas iš Andin International įkūrėjų, 2009 metais nusipirkęs Warreno Buffetto fondo už 250 mln. Knygos „The Diamond Cutter“ (M.: „Atviras pasaulis“, 2005 m.) autorius, kurioje papasakojo apie savo įmonės istoriją ir susistemino tibetietiškus principus, leidusius jai sėkmingai veikti. Pasaulyje parduota daugiau nei 3 milijonai šios knygos egzempliorių. Pastaruosius dešimt metų jis veda seminarus, kuriuose moko Tibeto technikų verslininkams.