Šiandien beveik kiekviena įmonė turi IT paslaugą. Be to, šis terminas reiškia ir kelių dešimčių specialistų skyrių, ir vieną sistemos administratorių. Tačiau IT naudojimo lygį versle lemia ne tai, kiek IT specialistų jame dirba, o tai, kaip sąmoningai toks naudojimas vyksta. Ar tai tik „techninė pagalba“ siekiant pagrindinių verslo tikslų, ar su tuo glaudžiai susijęs verslo planavimo procesas? Pastaruoju atveju kalbame apie IT strategijos atsiradimą.

Kas yra IT strategija?

Norėdami atsakyti į klausimą "Kas yra IT strategija?" reitingų agentūra „Expert RA“ atliko tyrimą „Įmonių ir IT strateginiai tikslai“ Tyrimo pagrindas – pokalbiai su aukščiausiais konsultacinių įmonių vadovais (IBS, CROC, TopS BI, CompuLink, SAP CIS ir kt.), CEO ir CIO vadovais. klientų įmonių (Toyota Business Car, Ingosstrakh, Aeroflot, AlfaStrakhovanie ir kt.). Daugumos apklausos dalyvių nuomone (iš viso buvo apklausti 22 specialistai), IT strategija yra dokumentas, kuris turėtų duoti įmonių vadovams atsakymą į klausimą, kaip informacines technologijas panaudoti verslo plėtrai ir kokių išteklių tam reikia. Kitaip tariant, IT strategija yra scenarijus, pagal kurį turėtų būti kuriamos įmonės informacinės sistemos. IT strategija apima ne tik IT plėtrą, joje apibrėžiamos prioritetinės sritys ir IT svarbos laipsnis tiek visam verslui, tiek atskiroms jo sritims. Galima sakyti, kad IT strategija yra sudėtingo įmonės automatizavimo projekto techninė užduotis.

Galite gyventi be IT strategijos, bet neprivalote. Skambus pavadinimas „IT strategija“ (arba, kitaip tariant, „Strateginis IT plėtros planas“), anot „TopS BI“ generalinio direktoriaus Felixo Glickmano, apima dalykus, kurie IT specialistų požiūriu yra gana akivaizdūs. Technine prasme tai yra programų ir duomenų architektūra, palaikanti įmonės verslą, IT infrastruktūrą (serverius, tinklus, asmeninius kompiuterius). Taip pat IT strategijos dalis yra IT sferos organizacinis aspektas, tai yra IT paslaugos kūrimo įmonėje, kuri užtikrins programų ir infrastruktūros veikimą, principai ir organizavimas. Jis įtrauktas į IT sektoriaus IT strategiją ir biudžetą, kuris lemia tiek vidines įmonės sąnaudas, pavyzdžiui, personalui, patalpoms, tiek apmokėjimą už išorinių tiekėjų (pardavėjų, konsultantų, integratorių) paslaugas ir produktus. Taip pat IT strategijoje pateikiamas detalus pagrindinių (įmonei reikšmingų) IT srities iniciatyvų įgyvendinimo planas, nurodant balus, kuriais siekiama esminių rezultatų.

„Neabejotina, kad visus aukščiau išvardintus IT strategijos komponentus IT vadovai peržiūri kartą per metus, bent jau rudenį formuojant įmonės kitų metų IT biudžetą“, – sako Felixas Glikmanas. Tai yra, taktinį planavimą IT srityje vykdo beveik visos įmonės. Paprastai tokiems planams „pasiekti“ strategiją trukdo ribotas planavimo terminas (dažniausiai 3 metai) ir tiesioginio ryšio su verslo poreikiais nebuvimas dėl menko verslo lyderių ir pagrindinių įmonės vartotojų dalyvavimo planavimo procese. .

Kada reikalinga IT strategija?

Kokiu atveju įmonė gali turėti IT strategiją? Anot Felixo Glikmano, IT plėtros planai vienokia ar kitokia forma įmonėse yra visada. „Tokių planų kokybės ir užbaigtumo klausimas lieka atviras, kad juos būtų galima pavadinti IT strategija“, – sakė jis. Yra keletas požymių, pagal kuriuos tai galima nustatyti. Visų pirma, tai yra aiškios verslo plėtros strategijos buvimas. Jei ne bendrasis planas verslo plėtrai, nebus aiškaus informacinių sistemų plėtros plano. Svarbus ir IT paslaugos vaidmuo įmonėje – žemas IT tarnybos ir jos direktoriaus statusas rodo, kad informacinės technologijos įmonei yra mažai svarbios. Norint suformuoti IT strategiją, reikia investuoti į IT sumą, atitinkančią užduoties mastą. Tuo pačiu pati įmonė turi pasiekti stabilios plėtros stadiją (sparčiai augančiai įmonei IT strategiją sukurti itin sunku arba tiesiog neįmanoma).

Pasak TopS įmonių grupės valdybos nario Aleksandro Tukunovo, įmonės retai kada užsiima visapusišku, sistemingu IT strategijos kūrimu. „Idealiu atveju turėtų būti IT skyrius, turintis savo reglamentus, kuris kartą per metus išduoda tam tikrą IT plėtros koncepciją, IT strategiją, o vėliau galėtų tvarkytis su jos pokyčiais, stebėti efektyvumą, prireikus koreguoti“, – sako jis. idealus, praktikoje tai gana reta. Konsultantai skaičiuoja, kad 30 % įmonių turi IT strategiją, o dar 50 % planuoja ją kurti.

Tyrimas parodė, kad IT strategijos pirmiausia reikia tam tikro tipo įmonėms. Tai įmonės, veikiančios itin konkurencingose ​​rinkose, mažmeninės prekybos rinkose, logistikos įmonėse, draudimo bendrovėse, bankuose, aviacijos pramonės įmonėse, taip pat viešosios ir geografiškai paskirstytos įvairių pramonės šakų įmonės. Būtinybė kurti IT strategiją gali iškilti įvairiose situacijose. Pasak Aleksandro Tukunovo, juos galima sujungti į tris grupes. Pirmas atvejis, kai atsiranda būtinybė pagrindines IT sferos plėtros kryptis derinti su nauja įmonės verslo strategija (tokioje situacijoje IT strategijos užsakovu bus įmonės aukščiausio lygio vadovas – generalinis direktorius). Tai yra, įmonė turi verslo strategiją, o jos užduotis yra suprasti, kaip IT ištekliai gali palaikyti šią strategiją, ir, atsižvelgiant į šiuos reikalavimus, parengti IT strategiją.

Bet kurio didelio įmonės struktūrinio padalinio veiklos procesų pertvarkymas (dažniausiai vadovaujantis atskirai įmonės veiklos sričiai) taip pat reiškia, kad po veiklos pertvarkos reikia keisti ir šio padalinio IT sferą. Šiuo atveju IT strategijos įsakymas išplaukia iš šio struktūrinio padalinio vadovo.

Ir galiausiai IT strategijos kūrimą gali inicijuoti naujų technologinių galimybių atsiradimas, galintis efektyviau palaikyti esamą įmonės struktūrinių padalinių ar visos įmonės verslo veiklą (šioje situacijoje iniciatyva IT strategijos užsakymas priklauso IT vadovui – CIO). IT sprendimų rinkoje atsiranda kai kurie produktai ar sprendimai, galintys kardinaliai pakeisti verslo procesų ir procedūrų eigą. Šiuos pokyčius stebi IT skyrius ir siūlo juos panaudoti kuriant verslo strategiją. Tokiu atveju, norint naudoti tokius sprendimus, turi būti sukurta arba pakeista IT strategija.

CEO ir CIO – konfliktas ar sąveika?

Bet kurios įmonės vadovybė įvairiais būdais gauna informaciją apie reikalų būklę įvairiuose padaliniuose. Tai ataskaitos, informacinių sistemų rodikliai, o dažnai tik dalinis tokios informacijos gavimas pokalbiuose su darbuotojais. IT skyriaus atveju situaciją apsunkina tai, kad IT infrastruktūros efektyvumas vargu ar gali būti išreikštas konkrečiais skaičiais. Dmitrijus Vasiljevas, CROC generalinio direktoriaus pirmasis pavaduotojas, mano, kad šiandieninės apskaitos sistemos, ypač buhalterinė apskaita, neleidžia įvertinti taikomos IT strategijos efektyvumo.

Tai sukelia nesusipratimų. Dmitrijus Sadkovas, IBS valdymo konsultacijų direktorius, pabrėžia, kad konfliktas tarp „CEO ir CIO“ yra dvipusio nesusipratimo konfliktas. "Pretenzijų yra ne tik iš verslo į IT, bet ir iš IT į verslą. Ir tai pagrįsti teiginiai – vadovai dažnai nenori asmeniškai spręsti IT strategijos problemų ir nenori suprasti, kad IT gali sekti verslą. jos raidoje“.

Tuo pačiu metu beveik visi ekspertai sutinka, kad pagrindiniai IT strategijos sėkmės veiksniai yra vadovybės įtraukimas ir specialaus valdymo resurso šiems tikslams skyrimas. Įmonės IT skyrius nesugebės savarankiškai sukurti visavertės IT strategijos. "Labiausiai dažna klaida– kai tokia plėtra vyksta IT skyriuje, – įsitikinęs Aleksandras Tukunovas. – Tuo tarpu visų, kurie užsiima verslo strategija, dalyvavimas būtinas. „Jei tokio dalyvavimo nėra, tai, pasak Dmitrijaus Vasiljevo, IT direktoriaus pareigos kartais primena bandymą „pasivyti bėgantįjį“. verslas su savo užduotimis, o verslas vis bėga ir bėga. Ir neaišku, ar pasivysi jį, ar ne.„IT planavimo kokybė, t.y IT strategija, jos vertė įmonei labiau priklauso nuo labiausiai suinteresuotos šalies įsitraukimo į IT plėtrą. strategija – verslo vartotojai, o kiek mažiau nuo verslo strategijos buvimo įmonėje“, – pritaria Felixas Glickmanas. Jis įsitikinęs, kad, kaip ir diegiant ERP sistemas, IT strategijos kūrimas turėtų būti bendras reikalas: IT specialistai ir pagrindiniai vartotojai, kuriems planuojama sukurti (modernizuoti) įmonės informacinę sistemą Darbas su pagrindiniais vartotojais ir įmonės vadovybe IT strategijos kūrimo projekto metu leidžia ne tik gauti naujesnę informaciją apie įmonės verslo poreikius (lyginant, pavyzdžiui, su nustatytais Verslo strategijos dokumente), bet ir įrodyti vadovybei būtinybę investuoti į IT, pasitelkti struktūrinių padalinių vadovų paramą ginant IT strategija direktorių valdyboje įmonės vadovai. Todėl formalus įmonės IT strategijos priėmimas ir investicijų paskirstymas jai įgyvendinti tiesiogiai priklauso nuo pagrindinių įmonės verslo padalinių vadovų paramos šiai IT strategijai lygio.

Įtraukiantys konsultantai: argumentai už ir prieš

Tuo pačiu metu daugelis ekspertų mano, kad kartais IT strategijos kūrimas be konsultantų pagalbos įmonei nepajėgia. Klientai paprastai mano, kad IT strategiją geriausia kurti savo viduje, nors konsultanto pagalba jiems atrodo naudinga („vaizdas iš išorės“). Pačių konsultantų teigimu, įmonės IT strategijos kūrimą iš konsultanto užsako dėl šių priežasčių: pirma, dėl ribotų savo IT paslaugos galimybių, nes IT strategijai sukurti reikalingi kokybiški specialistai, o įmonė specialistai dažniausiai būna perkrauti einamuoju darbu, antra – reprezentaciniais tikslais, trečia – įmonėje jau dirbančio konsultanto pastangomis.

Tiems apklaustiems klientams, kurie IT strategijai kurti pasitelkė konsultantą, strategiją dažniausiai kūrė ne IT diegimo konsultantas, o verslo konsultantas. IT strategijos konsultantą gali inicijuoti įmonės CIO, kuris turi dokumentuoti veiksmus, kurių jis ketina imtis. Konsultanto požiūriu, tai yra geriausias pasirinkimas, nes taip atsiranda mažiau konfliktų tarp konsultantų ir įmonės IT. Taip pat iniciatyva pritraukti konsultantą gali kilti iš akcinės bendrovės generalinio direktoriaus. Šiuo atveju dalyvauja gerai žinoma konsultacinė įmonė. Blogiausias variantas interesų konflikto požiūriu, kai IT strategijos konsultantams užduotį iškelia įmonės akcininkai, nepatenkinti savo IT tarnybos darbu. Juk tokiu atveju konsultantai, tiesą sakant, turi „primesti“ naują IT vaidmens viziją tiems, kurie anksčiau buvo įsitraukę į IT plėtrą įmonėje.

Kita problema susijusi su visos planavimo grandinės sudėtingumu – nuo ​​verslo planų iki konkrečių automatizavimo projektų (žr. pav.). Konsultuoti dėl atskirų šios grandinės „sandarų“ įmonės šiandien samdo įvairius konsultantus: verslo konsultantai kuria bendrą verslo plėtros strategiją ir funkcines strategijas, „techninės įrangos“ ir telekomunikacijų projektus planuoja ir įgyvendina integratorių įmonės, diegimo konsultantai užsiima diegimu. valdymo sistemų.

Toks darbo pasidalijimas turi nemažai trūkumų – gretimose teritorijose dirbantys konsultantai pateikia prieštaringas rekomendacijas. Pavyzdžiui, verslo konsultantas kuria strategiją, niekaip nesuderinamą su informacinės sistemos galimybėmis, kurią parenkant ir įgyvendinant diegimo konsultantas dalyvauja. Tuo pačiu neryški atsakomybė už galutinius rezultatus (kiekvienas konsultantas atsakingas už savo sritį). Pasak konsultantų, kiekvienas iš įtakingų vyresniųjų vadovų ant didelė įmonė dažniausiai lobizuoja „savo“ konsultacinį projektą ir „savo“ konsultantą. Tai sukelia interesų konfliktą ir padidina projekto nesėkmės riziką.

RA „Expert“ tyrimas atskleidė gana akivaizdžią tendenciją – konsultantai linkę plėsti savo veiklos sritis. Kiekvienas iš konsultantų kėsinasi į susijusią veiklos sritį: verslo konsultantas konsultuoja IT strategijos klausimais, ERP sistemų diegėjai ir sistemų integratoriai pretenduoja ne tik į IT strategijos kūrėjo, bet ir į verslo konsultanto vaidmenį. Konsultavimo „iš vienų rankų“ pranašumas akivaizdus – mažesnė kompleksinio konsultavimo kaina. Jei įmonė kiekvienai užduočiai samdys atskirą „taškinį“ konsultantą, bendra paslaugų kaina bus 3–4 kartus didesnė nei konsultuojant „iš vienų rankų“. Tačiau yra ir problemų, kurios apsunkina vieno konsultanto įtraukimą į kompleksinį konsultavimą. Taip yra dėl to, kad nėra parengtos naujos paslaugų apmokėjimo schemos (gautas ekonominio efekto procentas, premijų sistema vietoj tradicinių laiko ir medžiagų bei fiksuotų kainų schemų). Be to, klientai nenori tapti priklausomi nuo vieno konsultanto, o išsirinkti tokį konsultantą nėra lengva – į konsultacinę įmonę pretenduojanti personalas turi turėti aukštos kvalifikacijos visų konsultavimo rūšių specialistų.

Tačiau net ir konsultantų įtraukimas negarantuoja, kad jų rekomendacijos bus naudingos. RA „Expert RA“ plėtros direktorė Irina Šuvalova nurodo tokį faktą – 70% konsultacijų rinkos mokamų paslaugų iš tikrųjų yra klientams išmesti pinigai, šios rekomendacijos nebuvo pritaikytos. Ar galime manyti, kad tai yra paprasto nesusipratimo rezultatas? Irinos Šuvalovos teigimu, yra gana paslėptų psichologinių mechanizmų, kurie trukdo strateginiam matymui – žmogus nėra linkęs pasitikėti radikaliomis rekomendacijomis, prieštaraujančiomis jo paties situacijos vizijai: „Tai yra vadovų psichologinės apsaugos mechanizmas“.

Apskritai visi ekspertai yra vieningi – viena ar kita IT strategija yra būtina bet kuriai įmonei. Jis ne visada turi egzistuoti „storo“ vadovybės patvirtinto dokumento pavidalu, tai gali būti ir „mobilesnis“ dokumentas. „Šiandien bet kuri įmonė vienaip ar kitaip turi IT strategiją, todėl diskutuoti, ar jos reikia, nėra prasmės, – sako Feliksas Glikmanas. – Šiandien pagrindinis klausimas – kokia turi būti IT strategija, ko reikia. kad tai būtų tikrai veiksminga“.

Informacinės technologijos leidžia atlikti daugelį verslo funkcijų, atverdamos naujas perspektyvas realizuoti konkurencinius pranašumus ir bendrauti su klientais bei verslo partneriais. Šiuo atžvilgiu ypač svarbus ilgalaikis įmonės plėtros planavimas informacinių technologijų srityje. IT strategijos kūrimas tampa pagrindine darbo kryptimi šioje srityje.

IT strategija – tai kompleksinis organizacijos informacinės infrastruktūros plėtros kelių metų planas, aiškiai apibrėžiantis IT plėtros prioritetus ir tikslus bei orientuotas į viso verslo efektyvumo gerinimą. IT strategija yra savotiška bendros organizacijos verslo strategijos informacinių technologijų plėtros srityje tąsa. Kitaip tariant, IT strategija – IT sprendimų ir išteklių visuma, užtikrinanti pagrindinių įmonės veiklos tikslų įgyvendinimą. Strategija apibrėžia perspektyvas, technologijas, terminus ir biudžetą, kurių reikia konkrečiai organizacijai, kad sumažintų išlaidas ar generuotų papildomą pelną, t.y. galiausiai sustiprins strateginius ir konkurencinius pranašumus.

Gerai parengtos IT strategijos tikslas – padėti įmonei efektyviau siekti savo tikslų informacinių technologijų pagrindu ir nurodyti verslui suprantamą tokio bendradarbiavimo mechanizmą.

Praktinis poreikis sukurti ir priimti IT strategiją organizacijose iškyla dėl kelių priežasčių:

neatitikimas tarp esamos informatizacijos būklės ir verslo poreikių;

Struktūriniai ir organizaciniai pokyčiai (pavyzdžiui, naujų verslo krypčių, naujų biurų atsiradimas ir plėtra);

Didelė verslo priklausomybė nuo informacinių technologijų;

sistemingas požiūris į bendrų strateginių tikslų įgyvendinimą organizacijoje;

naujų technologijų, galinčių pagerinti įmonės efektyvumą, atsiradimas;

informacinių technologijų kaštų optimizavimas;

IT valdymo ir sprendimų priėmimo skaidrumo trūkumas;

· įmonės valdymo tobulinimas.

IT vaidmuo, priklausomai nuo organizacijos veiklos pobūdžio, gali prasidėti baziniu palaikymu, užtikrinančiu stabilų IT infrastruktūros ir paslaugų veikimą, ir baigtis apibrėžiančiu pagrindiniuose verslo procesuose. IT strategiją sudaro šie komponentai:

IT infrastruktūra (kompiuteriai, telekomunikacijos, sisteminė programinė įranga);

informacinės sistemos (programinė įranga ir IT paslaugos);

IT paslauga (IT paslaugos tikslai ir uždaviniai, organizacinė struktūra, valdymo metodai ir kt.).

IT strategijos sukūrimas ir joje nurodytų rekomendacijų praktinis įgyvendinimas leis pasiekti didžiausią efektą nuo IT įdiegimo ir plėtros bei racionaliau panaudoti IT išteklius. IT strategija turėtų palaikyti organizacijos informacinių technologijų plėtros planavimą, dinamiškai besikeičiantį pagal verslo reikalavimus, neprarandant vientisumo. Tik tokiu atveju rezultatas bus IT grąžos verslui lygio padidėjimas, IT skyriaus veiklos suderinta su verslo užduotimis.

1 bendrosios charakteristikos strateginis valdymas

1.1 Strateginio valdymo esmė ir pagrindai

Strateginis valdymas- tai toks valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuoja gamybinę veiklą į vartotojų poreikius, lanksčiai reaguoja ir laiku atlieka pokyčius organizacijoje, atliepiančius aplinkos keliamus iššūkius ir leidžiančius pasiekti konkurencinių pranašumų, kurie kartu leidžia organizacijai išlikti ilguoju laikotarpiu.perspektyvą siekiant savo tikslų.

Strateginio valdymo objektai yra organizacijos, strateginiai verslo padaliniai ir organizacijos funkcinės sritys.

Strateginio valdymo dalykai yra šie:

1. Problemos, kurios yra tiesiogiai susijusios su bendrais organizacijos tikslais.

2. Problemos ir sprendimai, susiję su bet kuriuo organizacijos elementu, jei šis elementas yra būtinas tikslams pasiekti, tačiau šiuo metu jo nėra arba jo nėra pakankamu kiekiu.

3. Problemos, susijusios su išoriniais veiksniais, kurie yra nevaldomi.

„Strateginio valdymo problemos dažniausiai kyla dėl daugelio išorinių veiksnių veikimo. Todėl norint nesuklysti renkantis strategiją, svarbu nustatyti, kokie ekonominiai, politiniai, moksliniai, techniniai, socialiniai ir kiti veiksniai daro įtaką organizacijos ateičiai.

Strateginio valdymo šerdis – tai strategijų sistema, apimanti daugybę tarpusavyje susijusių specifinių verslo, organizacinių ir darbo strategijų. Strategija yra iš anksto suplanuotas organizacijos atsakas į pokyčius. išorinė aplinka, jos elgesio linija pasirinkta norint pasiekti norimą rezultatą.

Pagrindinės organizacijos valdymo strateginio aspekto charakteristikos, palyginti su daugiau nei prieš 20 metų versle praktikuotu operatyviniu (dabartiniu) valdymu, pateiktos 1.1 pav.

1.1 pav. Strateginis valdymas prieš operatyvų verslo valdymą.

Strateginio valdymo esmė yra atsakymas į 3 svarbius klausimus:

1. Kokia dabartinė įmonės padėtis?

2. Kokioje pozicijoje norėtumėte būti po 3, 5, 10 mėnesių?

3. Kaip pasiekti norimą rezultatą?

Norint išspręsti pirmąjį klausimą, reikalinga informacinė bazė su atitinkamais duomenimis, skirta praeities, dabarties ir ateities situacijoms analizuoti. Antrasis klausimas atspindi tokią svarbią strateginio valdymo savybę kaip orientacija į ateitį. Būtina nustatyti, ko siekti, kokius tikslus išsikelti. Trečias klausimas yra susijęs su pasirinktos strategijos įgyvendinimu, kurio metu galima koreguoti du ankstesnius etapus. Svarbiausi šio etapo komponentai yra turimi arba turimi ištekliai, valdymo sistema, organizacinė struktūra ir personalas, kuris įgyvendins šią strategiją.

Taigi strateginio valdymo esmė – nuolatiniu jos veiklos pokyčių stebėjimu ir vertinimu pagrįstos organizacijos plėtros strategijos formavimas ir įgyvendinimas, siekiant išlaikyti gebėjimą išlikti ir efektyviai funkcionuoti nestabilioje aplinkoje.

Strateginis valdymas įmonėje išreiškiamas šiomis penkiomis funkcijomis:

1. Strategijos planavimas.

2. Strateginių planų įgyvendinimo organizavimas.

3. Veiksmų, skirtų strateginiams uždaviniams įgyvendinti, koordinavimas.

4. Motyvacija siekti strateginių rezultatų.

5. Strategijos įgyvendinimo proceso kontrolė.

Strategijos planavimas apima tokių subfunkcijų kaip prognozavimas, strategijos kūrimas ir biudžeto sudarymas.

Prognozuojama prieš faktinį strateginių planų sudarymą. Jis pagrįstas analize Didelis pasirinkimas vidinius ir išorinius įmonės funkcionavimo veiksnius (sąlygas), kad būtų galima numatyti plėtros ir rizikos įvertinimo galimybę. Sisteminga prognozė leidžia sukurti pagrįstą požiūrį į įmonės strategiją. Prognozuojant tradiciškai naudojami trys matmenys: laikas (kiek toli į priekį stengiamės matyti?), kryptis (kokios ateities tendencijos?) ir dydis (kiek didelis bus pokytis?).

Atsižvelgdama į analizės rezultatus, įmonės vadovybė suformuluoja misiją (verslo sritį, globalų tikslą), nustato organizacijos plėtros perspektyvas ir parengia strategiją. Įmonės strateginių tikslų susiejimas su atskirų padalinių veiklos rezultatais vykdomas rengiant reikiamą veiksmų programą ir sudarant biudžetą. Biudžeto sudarymas apima programos išlaidų apskaičiavimą ir išteklių paskirstymą.

Strateginių planų įgyvendinimo organizavimas apima įmonės ateities potencialo formavimą, struktūros ir valdymo sistemos derinimą su pasirinkta plėtros strategija, strategiją palaikančios įmonės kultūros kūrimą.

Vadovų veiksmų koordinavimas formuojant ir įgyvendinant bendrąją strategiją – tai įvairių lygių strateginių sprendimų koordinavimas ir nuoseklus struktūrinių padalinių tikslų ir strategijų įtvirtinimas aukštesniuose valdymo lygiuose. Motyvacija kaip strateginio valdymo funkcija siejama su paskatų sistemos, skatinančios siekti užsibrėžtų strateginių rezultatų, sukūrimu. Kontrolė – tai nuolatinis strateginių planų įgyvendinimo proceso stebėjimas. Jis skirtas iš anksto nustatyti gresiančius pavojus, nustatyti klaidas ir nukrypimus nuo priimtų įmonės strategijų ir politikos.

Strateginio valdymo funkcijų įgyvendinimas vykdomas rengiant ir priimant strateginius sprendimus. Strateginiai sprendimai vadinami valdymo sprendimais, kurie yra orientuoti į ateitį ir padeda priimti operatyvinius sprendimus, yra susiję su dideliu neapibrėžtumu, nes juose atsižvelgiama į nekontroliuojamus išorinius veiksnius ir jie yra susiję su didelių išteklių įtraukimu ir gali turėti itin rimtą, ilgą laiką. -terminas pasekmes įmonei.

Strateginiai sprendimai apima, pavyzdžiui:

Įmonės rekonstrukcija;

inovacijų diegimas (organizacinės ir teisinės formos pokyčiai, naujos organizavimo ir darbo apmokėjimo formos, sąveika su tiekėjais ir vartotojais);

Įėjimas į naujas rinkas;

Įmonių įsigijimas, jungimas.

Strateginiai sprendimai turi nemažai išskirtinių bruožų. Pagrindiniai iš jų yra:

· novatoriškas charakteris;

sutelkti dėmesį į ilgalaikius tikslus ir galimybes;

formavimo sudėtingumas, jei strateginių alternatyvų rinkinys yra neapibrėžtas;

vertinimo subjektyvumas;

Negrįžtamumas ir didelis rizikos laipsnis.

Strateginis valdymas grindžiamas daugybe principų, į kuriuos būtina atsižvelgti jį įgyvendinant. Pagrindiniai iš jų yra:

Mokslas derinamas su meno elementais. Vadovas savo veikloje naudoja daugelio mokslų duomenis ir išvadas, tačiau kartu turi nuolat improvizuoti, ieškoti individualių požiūrių į situaciją. Šios užduoties įgyvendinimas, be žinių, suponuoja ir konkurencinės kovos meno įvaldymą, gebėjimą rasti išeitį iš sunkiausios situacijos, susitelkti ties esminėmis problemomis, išryškinti pagrindinius savo organizacijos privalumus.

Strateginio valdymo tikslingumas. Strateginei analizei ir strategijos formavimui turėtų būti taikomas tikslingumo principas, t.y. visada būkite orientuoti į visuotinio organizacijos tikslo pasiekimą. Priešingai nei laisva improvizacija ir intuicija, strateginis valdymas yra skirtas užtikrinti sąmoningą kryptingą organizacijos plėtrą ir valdymo proceso sutelkimą į konkrečių problemų sprendimą.

Strateginio valdymo lankstumas. Tai reiškia galimybę bet kada koreguoti anksčiau priimtus sprendimus arba juos peržiūrėti, atsižvelgiant į besikeičiančias aplinkybes. Šio principo įgyvendinimas apima esamos strategijos atitikimo išorinės aplinkos reikalavimams ir įmonės galimybių įvertinimą, priimtos politikos ir planų išaiškinimą nenumatytų įvykių ir didėjančios konkurencijos atveju.

Strateginių planų ir programų vienovė. Už sėkmę strateginius sprendimus skirtingi lygiai turėtų būti koordinuojami ir glaudžiai susiję vienas su kitu. Komercinių organizacijų strateginių planų vieningumas pasiekiamas konsoliduojant struktūrinių padalinių strategijas, tarpusavyje derinant funkcinių padalinių strateginius planus.

Strategijos įgyvendinimui būtinų sąlygų sukūrimas. Strateginis planas neužtikrina privalomo sėkmingo jo įgyvendinimo. Strateginio valdymo procesas turėtų apimti organizacinių sąlygų strateginiams planams ir programoms įgyvendinti sukūrimą, t.y. stiprios organizacinės struktūros formavimas, motyvacijos sistemos kūrimas, valdymo struktūros tobulinimas.

1.2 Konkurencinio pranašumo strategija ir IT strategija

Konkurencinių pranašumų strategija.

Yra trys konkurencinio pranašumo sukūrimo strategijos. Pirmoji strategija yra kainų lyderystė. Taikant šią strategiją, įmonės dėmesys kuriant ir gaminant produktą yra kaštai. Pagrindiniai kainų pranašumų kūrimo šaltiniai yra šie:

Racionalus verslo valdymas, pagrįstas sukaupta patirtimi;

Masto ekonomija mažinant produkcijos vieneto sąnaudas, didinant gamybos apimtį;

· Sutaupymas įvairovei dėl kaštų mažinimo dėl sinerginio efekto, atsirandančio gaminant įvairius produktus;

· įmonės vidaus santykių optimizavimas, prisidedantis prie įmonės masto sąnaudų mažinimo;

· paskirstymo tinklų ir tiekimo sistemų integravimas;

įmonės veiklos optimizavimas laiku;

· Įmonės veiklos geografinė padėtis, leidžianti pasiekti sąnaudų mažinimą naudojant vietines ypatybes.

Įgyvendindama kainodaros strategiją, skirtą produkto konkurenciniam pranašumui sukurti, įmonė turi nepamiršti, kad jos prekė tuo pačiu turi atitikti tam tikrą diferenciacijos lygį. Tik šiuo atveju kainų lyderystė gali duoti reikšmingą poveikį. Jei Kainų lyderio gaminio kokybė yra ženkliai žemesnė nei panašių produktų kokybė, tai, siekiant sukurti kainų konkurencinį pranašumą, gali tekti sumažinti kainą tiek, kad tai gali sukelti neigiamų pasekmių įmonei. Tačiau reikia nepamiršti, kad kainų lyderystės strategija ir diferenciacijos strategija neturėtų būti maišomos, o tuo labiau – nebandoma jų įgyvendinti vienu metu.

Diferencijavimas yra antroji konkurencinio pranašumo kūrimo strategija. Taikydama šią strategiją, įmonė stengiasi suteikti gaminiui kažką savito, neįprasto, kas pirkėjui gali patikti ir už ką pirkėjas nori mokėti. Diferencijavimo strategija siekiama, kad produktas skirtųsi nuo to, ką daro konkurentai. Kad tai pasiektų, įmonė turi peržengti gaminio funkcines savybes.

Įmonės nebūtinai naudoja diferencijavimą, kad gautų kainos priedą. Diferencijavimas gali padėti išplėsti pardavimus didinant parduodamų produktų skaičių arba stabilizuojant vartojimą, nepaisant rinkos paklausos svyravimų.

Įgyvendinant konkurencinių pranašumų kūrimo per diferenciaciją strategiją, labai svarbu orientuotis į vartotojų prioritetus ir pirkėjo interesus. Anksčiau buvo kalbama, kad diferenciacijos strategija apima gaminio, kuris yra unikalus savaip, skiriasi nuo konkurentų produktų, kūrimą. Tačiau svarbu atminti, kad norint turėti konkurencinį pranašumą, būtina, kad prekės neįprastumas, naujumas ar išskirtinumas būtų vertingi pirkėjui. Todėl diferenciacijos strategijoje kaip išeities taškas daromas vartotojo interesų tyrimas. Tam jums reikia:

· gana aiškiai pateikiama ne tik kas yra pirkėjas, bet ir kas priima sprendimą dėl pirkimo;

· ištirti vartotojo kriterijus, pagal kuriuos renkamasi perkant prekę (kaina, funkcinės savybės, garantijos, pristatymo laikas ir kt.);

· nustatyti veiksnius, formuojančius pirkėjo idėją apie prekę (informacijos apie prekės savybes šaltinius, įvaizdį ir pan.).

Po to, remdamasi galimybe sukurti atitinkamo diferenciacijos laipsnio ir atitinkamos kainos gaminį (kaina turėtų leisti pirkėjui įsigyti diferencijuotą prekę), įmonė gali pradėti kurti ir gaminti šį gaminį.

Trečioji strategija, kurią įmonė gali naudoti siekdama sukurti konkurencinį pranašumą savo produkte, yra sutelkti dėmesį į konkrečių klientų interesus. Tokiu atveju įmonė savo produktą kuria specialiai konkretiems klientams. Koncentruotas produkto kūrimas yra susijęs su tuo, kad arba patenkinamas kažkoks neįprastas tam tikros žmonių grupės poreikis (šiuo atveju įmonės produktas yra labai specializuotas), arba sukuriama specifinė priėjimo prie produkto sistema ( produkto pardavimo ir pristatymo sistema). Vykdydama koncentruoto konkurencinių pranašumų kūrimo strategiją, įmonė vienu metu gali pasinaudoti ir pirkėjų pritraukimu kainomis, ir diferenciacija.

Kaip matyti, visos trys konkurencinio pranašumo kūrimo strategijos turi reikšmingų išskirtinių bruožų, leidžiančių daryti išvadą, kad įmonė pati turi aiškiai apsibrėžti, kokią strategiją ketina įgyvendinti, ir jokiu būdu šių strategijų nemaišyti. Kartu reikia pažymėti, kad tarp šių strategijų yra tam tikras ryšys, į kurį įmonės taip pat turėtų atsižvelgti kurdamos konkurencinius pranašumus.

IT strategija.

IT strategija arba strateginis informacinių technologijų plėtros planas – tai scenarijus, pagal kurį numatoma plėtoti įmonės informacines ir kompiuterines sistemas. Tai padeda suprasti, kuriose įmonės gamybinės ir ekonominės veiklos srityse labiausiai reikia automatizavimo. Tiesą sakant, IT strategija – tai dokumentas, skirtas įmonių vadovams ir atsakantis į klausimą, kaip IT panaudoti verslo plėtrai, ką dėl to reikia padaryti, kokių finansinių, žmogiškųjų ir kitų išteklių reikės.

Už skambaus pavadinimo „IT strategija“ slypi gerai žinomi organizaciniai, techniniai ir finansiniai planai:

· esamos ir būsimos informacinių sistemų ir duomenų architektūros aprašymas;

„Geležinės“ infrastruktūros (asmeninių kompiuterių, serverių, tinklų), užtikrinančios įmonės informacinių sistemų veikimą, aprašymas;

IT paslaugų, kurios prižiūri informacines sistemas ir įrangą, struktūra ir skaičius;

· IT sąnaudos, į kurias įeina įmonės vidaus kaštai, taip pat išorės tiekėjų, konsultantų ir integratorių paslaugų ir produktų sąnaudos;

· išplėstas svarbiausių IT projektų grafikas.

Ką IT strategija suteikia įmonei? Taupomas laikas, pinigai ir darbas, o šį efektą puikiai iliustruoja geografiškai paskirstytos įmonės automatizavimo pavyzdys. Taigi, didelės įmonės regioninis padalinys kreipiasi į centrinį biurą su prašymu: kokią programą įsigyti finansinei apskaitai automatizuoti? Pasirinkimas platus – nuo ​​nebrangių rusiškų apskaitos sistemų iki vakarietiškų integruotų produktų, o šakoje jie linksta į vakarietišką programinę įrangą. Tačiau centriniame biure atsako: pagal mūsų strateginį IT plėtros planą po metų bus pradėta diegti apskaitos ir valdymo sistema visos įmonės mastu. Taigi, jei labai reikia, įsigykite nebrangų tarpinį sprendimą, bet tuo pačiu pasiruoškite ir įmonės projektui – susitvarkykite žinynus, aprašykite verslo procesus ir pan. Žinodamas apie centrinio biuro planus, filialas atsisakys pirkti brangią programinę įrangą. Viena vertus, tai leis jam sutaupyti pinigų, kita vertus, tada jam nereikės eikvoti energijos savo sistemos integravimui su nauja įmonės sistema. Be to, filialas turės laiko parengti savo reguliavimo ir metodinę bazę iki korporatyvinio projekto pradžios, o tai reiškia, kad jis nestabdys jo įgyvendinimo.

Pagrindinis strategijos kokybės rodiklis yra jos tinkamumas įgyvendinti. Kad strateginis planas nepatektų į krepšelį ar į archyvą, jis turi atitikti tam tikras sąlygas: visų pirma būti susietas su strateginiais įmonės verslo plėtros tikslais ir numatyti atsargines galimybes nepalankių pokyčių atveju, yra komplikacijos automatizavimo metu.

Geros IT strategijos komponentai:

· įmonės verslo procesų analizės rezultatai, taip pat jų automatizavimo laipsnis;

Išsami informacijos ir kompiuterinių sistemų reikalavimų analizė

· keli informacinių sistemų kūrimo variantai (brangiausias, pigiausias ir pan.), su kiekvieno pasirinkimo rizikos įvertinimu;

· Atitinkamų IT projektų išlaidų, laiko ir išteklių sąmatos.

Be to, gera strategija nėra susieta su konkrečiu techninės ar programinės įrangos pardavėju (t. y. kelių platformų), taip pat susideda iš kelių etapų (t. y. ji gali keistis).

Pagrindiniai įprastų IT planų ir strategijos skirtumai:

trumpas planavimo laikotarpis (įprasti planai rengiami metams, o strategija – trejiems metams);

pririšimas prie konkrečių produktų;

Verslo procesų automatizavimo laipsnio analizės trūkumas;

· Silpnas ryšys su verslo poreikiais, o tai paaiškinama mažu labiausiai suinteresuotų šalių – vadovų ir pagrindinių vartotojų – dalyvavimu IT planavime.

Jei įmonė neturi IT strategijos, tai neigiamai veikia:

Uždarytų arba įšaldytų IT projektų skaičius (didėja rizika uždaryti projektą dėl tam tikrų pokyčių versle dėl išorinių ar vidinių priežasčių);

· dėl IT kaštų struktūros, kuri tampa neoptimali (didžiausią išlaidų dalį tenka įvairaus dydžio esamų sistemų eksploatavimui ir integravimui, o ne naujoms informacinėms technologijoms);

dėl IT paslaugų struktūros ir skaičiaus, kurie taip pat nėra optimalūs;

apie įmonės finansinius rezultatus.

Tačiau ryšys tarp IT strategijos buvimo ar nebuvimo ir įmonių finansinių rezultatų yra gana silpnas ir pasireiškia tik ilgalaikėje perspektyvoje.

Apibendrintais konsultantų vertinimais, 30% įmonių turi IT strategiją, o dar 50% nori ją turėti. Strateginio IT planavimo paplitimas labai skiriasi priklausomai nuo pramonės šakos, įmonės dydžio ir nuosavybės.

Daugeliu IT strategijų pirmaujančios įmonės ir pramonės šakos:

· Labai konkurencingos pramonės šakos apskritai;

· Mažmeninės prekybos rinkose veikiančios įmonės: prekybos tinklai, draudimo bendrovės ir bankai;

· Aviacijos pramonės įmonės;

Didelės geografiškai paskirstytos įmonės;

· Akcinės bendrovės.

Norint suformuoti visavertį strateginį IT plėtros įmonėje planą, turi būti sudarytos atitinkamos organizacinės ir finansinės sąlygos bei prielaidos.

Tuo pačiu sėkmingam strateginiam IT planavimui iš tikrųjų reikalingos tokios pačios sąlygos ir prielaidos, kaip ir sėkmingam bet kokių IT projektų įgyvendinimui.

Pagrindinės organizacinės ir finansinės prielaidos kuriant IT strategiją

· Įmonė turi verslo plėtros strategiją (nėra aiškaus verslo plėtros plano, nebus aiškumo, kaip plėtoti informacines sistemas).

· Funkcinių padalinių vadovai turėtų susitarti dėl tolimesnių automatizavimo krypčių.

· Svarbus IT paslaugos vaidmuo įmonėje, nedidelis atstumas tarp savininkų ar aukščiausių vadovų ir IT tarnybos vadovo (kai IT paslaugai nėra aiškūs bendri verslo plėtros tikslai, neįmanoma užtikrinti verslo ir IT planų nuoseklumas).

· Investicijų į IT suma, atitinkanti užduočių mastą.

· Įmonė turi vystytis tolygiai (neįmanoma sukurti IT strategijos sparčiai augančiai įmonei arba įmonei, kurioje vyksta dideli pokyčiai, pavyzdžiui, keičiasi savininkai).

Kuriant IT strategiją lemiamą vaidmenį vaidina du veiksniai: vieninga automatizavimo sričių vizija visiems vadovams, nuo kurių priklauso sprendimai IT srityje, ir reikšmingas IT paslaugos statusas įmonėje.

Kelias nuo bendros verslo strategijos sukūrimo iki konkrečių šią strategiją atitinkančių informacinių sistemų paleidimo yra gana ilgas, teigia konsultantai: pirmiausia formuojama verslo strategija, tada „taškomos“ strategijos atskiroms veiklos sritims ir verslo sritims. . Tada, kai įmonė visiškai apsisprendžia dėl bendrųjų ir konkrečių verslo plėtros tikslų, sukuriama IT strategija. Tačiau šį strateginį plėtros planą dar reikia įgyvendinti: pirmiausia aprūpinti įmonę kompiuterine įranga, užbaigti įvairius tinklų ir komunikacijos kanalų kūrimo projektus, o tada pereiti prie apskaitos ir valdymo sistemų bei kitos verslo programinės įrangos diegimo. Galiausiai, atskiros pradėtos eksploatuoti sistemos turi būti integruotos. Ši projektų ir planų seka susieja verslą ir IT.

2. Strateginio valdymo organizacijoje analizė ir vertinimas

2.1 Organizacinės ir teisinės organizacijos charakteristikos

Atviroji akcinė bendrovė „Argilit“ yra pirmoji ir pagrindinė tarptautinio holdingo „Region-Invest-Prom“ įmonė (žr. 1 pav.). Po pirmosios privatizavimo bangos Rusijoje grupė privačių asmenų išpirko USR nuosavybės teises Černogorsko mieste, kurios pagrindu 1999 m. pavasarį vėliau buvo įkurta OJSC Argilit. . Šiuo metu įmonė specializuojasi molio polimerinių kompozicijų gamyboje ir savarankiškame savo gaminių gabenime visoje Rusijoje.

Kadangi nagrinėjama įmonė yra tarptautinio holdingo dalis, patartina atsižvelgti į viso ūkio privalumus ir trūkumus.

Valdymo struktūra.

Pagal OAO „Argillit“ sistemos administratoriaus ir sistemos administratoriaus padėjėjo pareigybės aprašymą, minėtų darbuotojų pareigos apima „ūkio duomenų saugumo užtikrinimą“ ir „naujų metodų kūrimą valdos darbui tobulinti“. Kaip parodyta 2 paveiksle, sprendimus teikti pasiūlymus, kaip pagerinti valdos efektyvumą, gali priimti tiek tiesioginis OJSC Argillit valdymas, tiek asmenys, atsakingi už valdymo sprendimų, susijusių su visa valda, priėmimą.

2.2 Įmonės galimybių studija

UAB „Argilit“ IT tarnybos materialinės ir techninės bazės pagrindas yra asmeniniai kompiuteriai IBMPC (PC), tinklo įranga, užtikrinanti ryšį tarp UAB domeno ir valdos įmonės tinklo bei įvairi biuro įranga (spausdintuvai, braižytuvai, skaitytuvai, kopijavimo aparatai, projektoriai). Darbo vietoje kiekvienas darbuotojas turi asmeninį kompiuterį, kuris yra pagrindinis įrankis darbui atlikti.

Darbo eigos proceso įgyvendinimui, 2 svetainių palaikymui ir sklandžiam darbui El. paštas Naudojami serveriai, kuriuose veikia Windows Server 2003.

Įmonė naudoja tik licencijuotą programinę įrangą. Visų pirma, naudojamos licencijuotos WindowsXP ir MSOffice 2003.

2.3 Išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių įtakos analizė

Strateginis valdymas aplinką vertina kaip trijų aplinkų derinį: makroaplinką, artimiausią aplinką ir organizacijos vidinę aplinką. Tačiau šiame darbe nagrinėjami du organizacijos aplinkos komponentai: išorinė ir vidinė aplinka.

2.3.1 Išorinė organizacijos aplinka

Tiesioginės organizacijos aplinkos tyrimas yra skirtas išanalizuoti tų išorinės aplinkos komponentų, su kuriais organizacija tiesiogiai sąveikauja, būklę. Kartu svarbu pabrėžti, kad organizacija gali daryti reikšmingą įtaką šios sąveikos pobūdžiui ir turiniui ir taip aktyviai dalyvauti formuojant papildomas galimybes bei užkertant kelią grėsmėms tolimesniam jos egzistavimui.

Išoriniai veiksniai yra šie:

1. Konkurencija. Finansinė riba įėjimo į molio polimerinių kompozicijų rinką yra labai žema;

2. Rusijos Federacijos teisės aktų, susijusių su tarptautiniais gamtos išteklių sandoriais, pakeitimai;

3. Ekonominė situacija. Kritinė situacija tarptautinėje ekonomikoje verčia pagrindinius molio polimerinių kompozicijų vartotojus ieškoti kitų atitinkamų produktų gavimo būdų;

2.3.2 Vidinė organizacijos aplinka

Vidinė organizacijos aplinka yra ta dalis bendra aplinka, kuris yra organizacijos viduje. Ji turi nuolatinį ir tiesioginį poveikį organizacijos funkcionavimui.

Veiksniai, apibūdinantys vidinę organizacijos aplinką, yra šie:

1. Nuolatinė kova už komercinių paslapčių išsaugojimą organizacijos viduje;

2. Nusistovėję valdymo ir sąveikos mechanizmai;

3. Aukštos kvalifikacijos specialistų pritraukimas galutinio produkto kokybės kontrolei;

2.3.3 Organizacijos stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė

Kiekviena į valdą įtraukta įmonė turi savo chemijos kompleksą. laboratorijos, kurios specializuojasi gaminių kokybės kontrolėje. Tai užtikrina didesnį valdymo sprendimų priėmimo greitį, nes valdybos gaunami kokybiški duomenys yra operatyvesni ir todėl aktualesni. Vadybinių sprendimų priėmimo greitis yra didesnis.

Kiekviena įmonė turi savo specialistą, kuris derasi su vietos reguliavimo institucijomis. Taip sutrumpėja planinių valdos veiklos patikrinimų laikas ir sumažėja žaliavų gabenimo į užsienį ir šalies viduje kaina. Išgavimo ir transportavimo greitis yra didesnis. Siuntimo išlaidos mažesnės.

Centralizuotas patronuojančios įmonės valdymas padidina sprendimų priėmimo greitį.

Holdingo finansinio turto centralizavimas Maskvoje leidžia geriau planuoti išlaidas žaliavoms regionuose. Vietos planavimo išlaidos yra minimalios.

Pagrindinėje įmonėje dirba aukštos kvalifikacijos specialistai, kurie stebi situaciją su žemės gelmių aukcionais regionuose. Į jų pareigas įeina ir teisės dalyvauti aukcione atpirkimas iš konkuruojančių įmonių. Konkurentams sunku palaužti valdos monopolį molio polimerų kompozicijų srityje.

UAB "Argilit" trūkumai

Nebuvimas centralizuota sistema produktų kokybės kontrolė lemia tai, kad regioninių partnerių pateikti kokybės duomenys ne visada yra teisingi. Dėl to reikia papildomų specialistų, dalyvaujančių šios srities veiklos kokybės kontrolėje. Valdymo sprendimai dažnai būna klaidingi dėl neteisingų kokybės duomenų.

Centralizuotas patronuojančios bendrovės valdymas kontroliuoja, kad daugelis valdymo sprendimų neatsižvelgia į vietos situaciją regionuose.

Centralizavus holdingo finansinį turtą Maskvoje, pailgėja laikas, reikalingas greitoms grynųjų pinigų operacijoms regionuose atlikti. Tiekėjo įmonėje iškilusios probleminės situacijos dažniausiai išsprendžiamos ilgai delsiant.

OAO Argillit konkurentų analizė

Rusijos viduje holdingas nuolat susiduria su vietinių „fly-by-night“ bendrovių bandymais pažeisti jos monopolį. Kai regione aptinkamas naujas polimero telkinys, registruojama įmonė, kuri pretenduoja dalyvauti aukcione dėl teisės jį plėtoti. Tokios įmonės tikslas – per dvejus metus iš lauko išvežti didžiąją dalį kokybiškų žaliavų ir nevargstant su sandėliavimo bei perdirbimo kaštais, pigiai išvežti žaliavas į užsienį. Panašių įmonių yra daug ir jos dažnai dirba panašiai. Problemas su konkurentais Rusijoje ir NVS šalyse sprendžia patronuojančios įmonės specialistai.

Daug didesnį pavojų kelia užsienio konkurentai, kurie tiekia žaliavas brangiau Aukštos kokybės. Šiuo atveju pagrindinis Konkurencinis pranašumas mano, kad gamtinių išteklių eksportas iš Rusijos ir NVS šalių į užsienį užsienio pirkėjui yra daug pigesnis nei analogiškas sandoris iš Graikijos, Australijos ar Prancūzijos. Taigi, statybos įmonės iš JAV, kurios yra pagrindinės holdingo produkcijos vartotojai, mieliau dirba su R-I-P.

Prekybos namams „Region-Invest-Prom“ būdingi šie aspektai:

Stiprybės:

· Didelė molio polimerinių kompozicijų paklausa tarp Vakarų statybos korporacijų;

· Kokybės sistemos laikymasis molio polimerinių kompozicijų gamybos ir apdirbimo srityje;

· Aukštos kvalifikacijos personalas, bendraujantis su tikrinančių institucijų atstovais;

Silpnosios pusės:

· Tam tikrų tipų pagrindinių IT kvalifikacijų ir kompetencijų trūkumas;

· Centralizuotos dokumentų valdymo sistemos trūkumas;

· Regionuose išgaunamų žaliavų centralizuotos kokybės kontrolės sistemos trūkumas;

Galimybės:

· Pagreitintas vadovybės sprendimų priėmimas;

· Regionuose išgaunamų žaliavų kokybės kontrolės sistemų centralizavimas;

· Duomenų operacijų valdoje kontrolės stiprinimas, siekiant išvengti nutekėjimo;

· Pokyčiai darbo rinkoje;

· Rusijos Federacijos gamtos išteklių pardavimo teisės aktų pakeitimai;

· Konkurentų skaičiaus didinimas.

2.4 IT strategijos apibrėžimas

Vienu iš strateginio valdymo procesų laikomos organizacijos misijos ir tikslų apibrėžimas susideda iš trijų subprocesų, kurių kiekvienas reikalauja didelio ir itin atsakingo darbo. Pirmasis subprocesas susideda iš organizacijos misijos formavimo, kuri koncentruota forma išreiškia jos egzistavimo ir tikslo prasmę. Misija suteikia organizacijai originalumo, pripildo žmonių darbus ypatinga prasme. Toliau seka ilgalaikių tikslų nustatymo poprocesas. O ši strateginio valdymo dalis baigiasi trumpalaikių tikslų nustatymo subprocesu. Misijos formavimas ir organizacijos tikslų nustatymas lemia tai, kad tampa aišku, ką ji veikia ir ko siekia.

Holdingo „Regionas-Invest-Prom“ misija gali būti suformuluota taip: „Molio polimerinių kompozicijų eksporto rinkos monopolijos išlaikymas ir naujo kokybės kartelės nustatymas žaliavų perdirbimo stadijoje“.

Galima išskirti šiuos strateginius tikslus:

· Duomenų vientisumo užtikrinimas;

· Naujausių duomenų operacijų kontrolės priemonių įdiegimas ir naudojimas, siekiant užtikrinti valdos konfidencialių duomenų saugumą;

· Duomenų srautų, susijusių su regioninių chemijos laboratorijų darbo rezultatais, centralizavimas;

3. Pasiūlymai IT strategijos kūrimui

3.1 Strategijų apibrėžimas

Nėra vienos strategijos visoms įmonėms, kaip ir nėra vieno universalaus strateginio valdymo. Kiekviena organizacija yra savaip unikali, todėl strategijos kūrimo procesas kiekvienai organizacijai yra unikalus, nes priklauso nuo jos padėties rinkoje, plėtros dinamikos, potencialo, konkurentų elgesio, įmonės savybių. jo gaminamos prekės ar teikiamos paslaugos, ekonomikos būklė, kultūrinė aplinka ir daugelis kitų veiksnių. Tuo pačiu metu yra keletas esminių dalykų, leidžiančių kalbėti apie kai kuriuos apibendrintus vadovavimo strategijos kūrimo ir strateginio valdymo įgyvendinimo principus.

Strateginio valdymo esmė, kaip matyti iš aukščiau, yra ta, kad organizacijoje, viena vertus, yra aiškiai organizuotas integruotas strateginis planavimas, kita vertus, organizacijos valdymo struktūra yra adekvati strateginiam planavimui ir yra pastatyta toks būdas užtikrinti ilgalaikės strategijos įmonės tikslams pasiekti sukūrimą.ir šios strategijos įgyvendinimo valdymo mechanizmų sukūrimas per planų sistemą.

Strateginis valdymas yra susijęs su organizacijos tikslų nustatymu ir tam tikrų santykių su aplinka palaikymu, kurie leidžia jai pasiekti užsibrėžtus tikslus ir atitinka vidines galimybes. Potencialas, užtikrinantis organizacijos tikslų siekimą ateityje, yra vienas iš galutinių strateginio valdymo produktų.

Kitas galutinis strateginio valdymo produktas – vidinė struktūra ir organizaciniai pokyčiai, užtikrinantys organizacijos jautrumą išorinės aplinkos pokyčiams.

Organizacijos potencialą ir strategines galimybes lemia jos architektonika ir personalo kokybė.

Kartu su akivaizdžiais pranašumais strateginis valdymas turi nemažai trūkumų ir naudojimo apribojimų, kurie rodo, kad šis valdymo tipas, kaip ir visi kiti, nėra universalus pritaikymas visose situacijose ir bet kokių problemų sprendimui.

Pirma, strateginis valdymas dėl savo esmės nesuteikia ir negali duoti tikslių ir detalus vaizdas ateities.

Antra, strateginis valdymas negali būti redukuojamas į įprastų procedūrų ir schemų rinkinį.

Trečia, norint, kad organizacija pradėtų strateginio valdymo procesą, reikia didelių pastangų ir didelių laiko bei išteklių investicijų.

Ketvirta, neigiamos strateginės numatymo klaidų pasekmės smarkiai didėja.

Penkta, įgyvendinant strateginį valdymą, pagrindinis akcentas dažnai skiriamas strateginiam planavimui. Iš tikrųjų svarbiausias strateginio valdymo komponentas yra strateginio plano įgyvendinimas.

Taigi strateginio valdymo veikla siekiama suteikti strateginę poziciją, kuri užtikrins ilgalaikį organizacijos gyvybingumą ir plėtrą besikeičiančioje aplinkoje. Jos uždaviniai – nustatyti ir vykdyti strateginius pokyčius organizacijoje; sukurti strateginius pokyčius skatinančią organizacijos architektoniką; atrinkti ir ugdyti personalą, galintį vykdyti strateginius pokyčius.

Bibliografija

1. Vadybos teorija: vadovėlis / red. red. A.L. Gaponenko, A.P. Pankruchinas. – M.: RAGS leidykla, 2003.-558s.

2. Mukhin V.I. Vadybos teorijos pagrindai: vadovėlis universitetams / V.I. Mukhin. - M .: Egzaminas, 2003.-256s.

3. Gluščenka E.V. Kontrolės teorija: mokymo kursas / E.V. Gluščenka, E.V. Zakharova, Yu.V. Tikhonravovas. – M.: Biuletenis, 1997.-336s.

4. Thompsonas A.A. Strateginis valdymas: menas kurti ir įgyvendinti strategiją: vadovėlis universitetams / A.A. Thomson, A. J. Strickland. - M.: UNITI, 1998. - 576s.

5. Gaponenko A. L. Strateginis valdymas: vadovėlis universiteto studentams, studijuojantiems pagal specialybę „Vadyba“ / A. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin. - M.: Omega-L, 2004. - 465s.