namai › Atsiliepimai › Kodėl jums reikia darbo jėgos planavimo? Konkrečių planų rengimas

Kodėl jums reikia darbo jėgos planavimo? Konkrečių planų rengimas

KURSINIS DARBAS

Tema „Įmonės personalo planavimas“

Įvadas

1 skyrius. Įmonių personalo planavimo teoriniai aspektai

1.1. Reikalavimų planavimo esmė, tikslai ir uždaviniai

įmonės personale

1.2 Personalo planavimo etapai

2 skyrius. Personalo planavimo ypatumai įmonėje OJSC "Astrachan Network Knitting Factory"

2.1.Istorinis pagrindas

2.2. OJSC "Astrachan Network Knitting Factory" techninių ir ekonominių rodiklių analizė

2.3. UAB "Astrachan Network Knitting Factory" personalo poreikio planavimo efektyvumo analizė

3 skyrius. Išvados ir pasiūlymai

Išvada

Bibliografija

1 priedas

Įvadas

Daugelis vadovų pritaria teiginiams: „Mūsų stiprybė yra aukšta darbuotojų kvalifikacija“, „Mūsų darbuotojai yra pagrindinis mūsų išteklius“, tačiau mažai kas iš tikrųjų jais vadovaujasi. Neretai vadovai tai supranta, kai su personalo valdymu susijusios problemos auga kaip sniego gniūžtė. Žmonės lengvai įdarbinami, su jais dar lengviau išsiskirti. Personalo valdymas apsiriboja formalizuotomis įdarbinimo ir atleidimo procedūromis. Tačiau tikras personalo valdymo procesų supratimas atveria įmonei galimybes kurti ir išlaikyti konkurencinius pranašumus.

Mūsų šalyje susidariusi situacija, susijusi su ekonominių ir politinių sistemų pokyčiais, tuo pačiu suteikia ir didelių galimybių, ir rimtų grėsmių kiekvienam individui, jo egzistencijos stabilumui, įneša į didelį neapibrėžtumo laipsnį. beveik kiekvienas žmogus. Personalo valdymas tokioje situacijoje yra ypač svarbus: jis leidžia apibendrinti ir įgyvendinti daugybę žmogaus prisitaikymo prie išorinių sąlygų klausimų, atsižvelgiant į asmeninį veiksnį kuriant organizacijos personalo valdymo sistemą.

Todėl būtina ir užtikrinti pertvarką makro lygmeniu, ir paruošti vadovus dirbti naujai. Pagrindinis uždavinys, kurį sprendžia įmonių valdymo personalas, yra užtikrinti, kad kiekvienas į gamybą investuotas rublis ne tik visiškai atsipirktų, bet ir atneštų papildomų pajamų.

Rinkos ekonomikos formavimosi mūsų šalyje kontekste aktualūs klausimai praktinis pritaikymas modernūs personalo valdymo metodai, leidžiantys padidinti bet kurios organizacijos socialinį-ekonominį efektyvumą. Viena iš šio proceso sudedamųjų dalių yra personalo planavimas, kurio svarbia dalimi savo ruožtu tampa personalo poreikio planavimas ir prognozavimas. Efektyvus darbo jėgos planavimas daro teigiamą įtaką organizacijos veiklai, optimizuodamas personalo panaudojimą, identifikuodamas ir produktyviai išnaudodamas darbuotojų profesinį potencialą, sukurdamas pagrindą sistemingam personalo įdarbinimui ir atrankai, sumažindamas darbuotojų skaičių. visų išlaidų apie darbo jėgą, taikant gerai apgalvotą, nuoseklią ir aktyvią darbo rinkos politiką. Todėl visapusiškas personalo planavimo ir personalo poreikio prognozavimo teorinių ir praktinių pagrindų tyrimas. svarbus pamatas mūsų ateities veikla. Tai yra pasirinktos temos aktualumas.

Šio kursinio darbo tikslas – atidžiai išstudijuoti vieną iš svarbiausių valdymo teorijos ir praktikos aspektų – įmonės personalo poreikio planavimą, taip pat apsvarstyti praktinį personalo poreikio planavimo pritaikymą pavyzdyje. iš Astrachanės tinklo mezgimo gamyklos. Norint pasiekti užsibrėžtus tikslus, būtina išspręsti šias užduotis:

1) apsvarstyti teorinius personalo poreikio planavimo aspektus;

2) atlikti bendrą įmonės analizę;

3) konkrečios įmonės pavyzdžiu išanalizuoti personalo poreikio planavimo efektyvumą;

Šio kursinio darbo tema – klausimai, susiję su personalo poreikio planavimu, reikalingo personalo apskaitos metodika, planavimo priemonių efektyvumu ir kt.

1 skyrius. Įmonių personalo planavimo teoriniai aspektai

1.1 Personalo poreikio įmonėje planavimo esmė, tikslai ir uždaviniai

Personalas yra neatsiejama bet kurios organizacijos dalis, nes bet kokia organizacija yra žmonių sąveika, kurią vienija bendri tikslai. Tačiau personalo valdymas, kaip ir visa organizacija, yra būtinas šios sąveikos elementas, nes. „kiekvienam tiesiogiai socialiniam arba bendradarbiaujančiam darbui, atliekamam palyginti dideliu mastu, didesniu ar mažesniu mastu reikia vyriausybės, kuri sukurtų darną individualūs darbai ir atlieka bendras funkcijas, kylančias dėl atskirų organų judėjimo. Atskiras smuikininkas valdo save, orkestrui reikia dirigento“.

Vidaus literatūroje nėra bendro sutarimo dėl personalo valdymo apibrėžimo, tačiau galima išskirti keletą požiūrių:

1. Institucinis požiūris. Šiuo požiūriu personalo vadyba yra vertinama kaip „įvairių dalykų (tarp kurių dažniausiai yra specializuotos personalo valdymo tarnybos, tiesioginiai ir aukščiausio lygio vadovai, atliekantys valdymo funkciją savo pavaldinių atžvilgiu) veikla, kuria siekiama siekdamas tikslų strateginė plėtra taktinių užduočių organizavimas ir įgyvendinimas, siekiant kuo efektyviau panaudoti įmonėje dirbančius darbuotojus“

2. Turinio (funkcinis) požiūris. Šis požiūris „remiantis personalo valdymo funkcijų paskirstymu, jos tikslais ir funkcionavimo organizacijoje uždaviniais“, parodo „kokius veiksmus, procesus reikia atlikti, kad šie tikslai būtų pasiekti“, priešingai nei institucinis. požiūris, kuris orientuojasi į „apie tai, ką personalo valdymas turėtų duoti organizacijai... Tai leidžia kalbėti apie personalo valdymą kaip ypatingą veiklos rūšį, kaip vientisą sistemą, kuri turi savo specifinį turinį. Pateikta personalo valdymo sistemos funkcinių posistemių sudėtis ir pagrindinės jų funkcijos 1 priedas.

3. Organizacinis požiūris. Šio požiūrio požiūriu personalo valdymas gali būti apibrėžiamas kaip „tarpusavyje susijusių ekonominių, organizacinių ir socialinių-psichologinių metodų kompleksas, užtikrinantis darbo veiklos efektyvumą ir įmonių konkurencingumą. Mes kalbame apie objekto ir subjekto sąveiką, aptariami personalo valdymo funkcijų įgyvendinimo mechanizmai, technologijos, įrankiai ir procedūros.

4. Įdomus požiūris yra tai, kad personalo valdymo sistemos objektas yra kryptingos sąveikos ir abipusio poveikio procesas bendroje gamybinėje vadovų ir personalo veikloje. Šis požiūris apibrėžia valdymo sistemą kaip subjekto ir valdymo objekto vienovę, kuri pasiekiama ne tik savireguliacijos sudėtingose socialinėse sistemose, bet ir kryptingo valdymo objekto poveikio subjektui rezultatas. Šiuo atveju valdymo objektas yra socialinius santykius, procesai, grupės, taip pat socialiniai ištekliai ir pats žmogus, neišvengiamai įsileidžiantis į socialinius santykius, dalyvaujantis socialiniuose procesuose ir grupėse, įgyvendinant išteklius. Tuo remiantis galime kalbėti apie personalo valdymą kaip sistemą, kuri turi valdymo objektą ir subjektą, tarp kurių yra organizaciniai ir vadybiniai ryšiai, taip pat valdymo funkcijas, kurios įgyvendinamos per tam tikrų metodų sistemą.

Personalo valdymas, būdamas socialus, turi keletą aspektų. Visų pirma išskiriami šie personalo valdymo aspektai:

Techninis ir ekonominis – atspindi konkrečios produkcijos išsivystymo lygį, joje naudojamos įrangos ir technologijų ypatumus, gamybos sąlygas ir kt.;

Organizacinis ir ekonominis – apima klausimus, susijusius su darbuotojų skaičiaus ir sudėties planavimu, moralinėmis ir materialinėmis paskatomis, darbo laiko panaudojimu ir kt.;

Teisinė – apima darbo įstatymų laikymosi dirbant su personalu klausimus;

Socialinė-psichologinė - atspindi socialinės-psichologinės paramos personalo valdymui klausimus, įvairių sociologinių ir psichologinių procedūrų diegimą darbo praktikoje;

Pedagoginis – apima klausimų, susijusių su personalo ugdymu, mentoriavimu ir kt., sprendimą.

"Be to, kad personalo valdymas turi daug aspektų, jis gali būti grindžiamas įvairiomis konceptualiomis nuostatomis. Sąvokos atspindi filosofiją ir pagrindinius principus personalo valdyme, kuriais grindžiamas organizacijos ir darbuotojų interesų derinimas. Jos egzistuoja objektyviai. , gali būti suprantamas ir organizaciškai formalizuotas, bet gali būti įgyvendintas intuityviai, be konkretaus organizacinio plano“

Personalo valdymo samprata apima pagrindinius vadybos principus ir bendrą jos kryptį, jos nuostatos yra unikalios vienoje organizacijoje, tačiau, nepaisant to, personalo valdymo turinys apima elementus, kurie yra bendri. Taigi, personalo valdymo turinys apima:

Personalo poreikio nustatymas, atsižvelgiant į įmonės plėtros strategiją;

Pagrindinis personalo poreikio planavimo tikslas – aprūpinti įmonę reikiama darbo jėga, sumažinant išlaidas. Tai yra, planuojant nustatoma, kada, kur, kiek, kokios kvalifikacijos ir kokia kaina tam tikroje organizacijoje reikės darbuotojų. Kartu galima kalbėti apie strateginį (ilgalaikį) planavimą ir taktinį (situacinį) planavimą.

Iš esmės strateginis personalo planavimas – tai įgyvendinimui reikalingų specialistų potencialo, plėtros strategijos ir realios organizacijos žmogiškųjų išteklių būklės parengimas, taip pat šių išteklių poreikio ateityje nustatymas. Kartu privalomas santykis su bendra organizacijos plėtros strategija.

Taktinis planavimas apima konkrečių organizacijos poreikių analizę ir tenkinimą planavimo laikotarpiu (ketvirtį, šešis mėnesius). Remiamasi gamybiniu organizacijos plėtros šiuo laikotarpiu planu, karjeros augimo, pensinio amžiaus sulaukimo prognozavimu, darbuotojų kaitos rodikliais.

Planuojant žmogiškuosius išteklius dažniausiai atsižvelgiama į šiuos vidinius ir išorinius veiksnius:

Ekonomikos ir pramonės būklė nagrinėjamu laikotarpiu; -valstybės politika (teisės aktai, mokesčių režimas, racionalus draudimas ir kt.);

Konkurencija su kitomis įmonėmis, rinkos dinamika;

Įmonės strateginiai tikslai ir verslo planai;

Organizacijos finansinė būklė, atlygio dydis;

Įmonės kultūra, darbuotojų lojalumas;

Darbuotojų judėjimas (atleidimas, motinystės atostogos, išėjimas į pensiją, atleidimas iš darbo ir pan.).

Personalo planavimo etapai įmonėje gali atrodyti taip:

1) grynųjų pinigų atsargų, jų kiekio ir struktūros įvertinimas;

2) būsimų poreikių įvertinimas; personalo profesinės ir kvalifikacijos struktūros pokyčių sekimas, darbo jėgos poreikio nustatymas, kiekybinių ir kokybinių rodiklių nurodymas;

3) ateities poreikių programos kūrimas.

Pirmajame etape atliekama: organizacijos darbo išteklių panaudojimo analizė; užduočių išaiškinimas atskiroms atlikėjų grupėms; tinkamų kvalifikacinių reikalavimų formavimas; darbo našumo rezervų nustatymas kiekvienoje konkrečioje darbo srityje.

Antrame etape nustatomas personalo poreikis planuojamam laikotarpiui. Pradiniai duomenys reikiamam skaičiui, jų profesinei ir kvalifikacinei sudėčiai nustatyti yra: gamybos programa, gamybos standartai, numatomas darbo našumo didinimas, darbo struktūra.

Visa aukščiau pateikta informacija renkama kaip personalo įrašų rezultatas. Personalo apskaita – tai metodų sistema, skirta stebėti kiekybinius matavimus ir fiksuoti visų kategorijų darbuotojų statusą ir naudojimą organizacijoje. Paprastai personalo poreikis nustatomas verslo plano rengimo ir rengimo etape.

Parengiamajame etape derinamos įmonės organizacinės, ekonominės ir gamybinės plėtros perspektyvos; paraiškų rinkimas iš vadovų dėl jų padalinių formavimo. Verslo plano rengimo etape jo skyriai yra susieti vienas su kitu ir subalansuoti pagal terminus, atlikėjus, išteklius, jų atsitraukimo šaltinius. Be kita ko, kuriami skyriai, kurie yra tiesiogiai susiję su personalu. Tai skyriai „Personalas“ ir „Vadyba“.

Įvertinus įmonės personalo poreikį įtakojančių veiksnių būklę, planuojamam laikotarpiui formuojama įmonės personalo politika: artėjantys mažinimai, įdarbinimas, įskaitant pagrindinius specialistus; persikėlimas, kvalifikacijos kėlimas, motyvacijos ir rezultatų vertinimo sistemos pokyčiai, darbo saugos lygio didinimas ir kt.

Norint nustatyti reikiamą vadovų skaičių, yra vidutinės valdomumo normos. Verslo plano skyriaus „Personalas“ kūrėjus labiausiai domina pagrindiniai specialistai ir jų profesinio pasirengimo lygis. Kartu pirmiausia sudaromas įmonės sričių ir veiklos sričių sąrašas ir nurodomi šiose srityse veiklą vykdančių specialistų pavardės. Atvirų, laisvų sričių specialistams sudaromas žinių sričių, kurias pretendentas turi įvaldyti, sąrašas, o tada iš turimų nustatomas optimalus pretendentas.

Trečiajame personalo planavimo etape rengiamos personalo priemonės, skirtos personalo tikslams, uždaviniams, personalo strategijai, personalo planams įgyvendinti.

Personalo veikla – tai priemonių visuma, skirta personalo problemų sprendimui, parengtų personalo planų įgyvendinimui. Personalo planavimas skirtas spręsti darbuotojų profesinio ir darbo augimo problemas, sudaryti sąlygas karjeros augimui. Realias žmogiškųjų išteklių planavimo sistemos galimybes daugiausia lemia informacinės bazės pobūdis, duomenų banko turinys. Kai planavimo pagalba sprendžiamos įvairios personalo užduotys, reikėtų sukurti platų duomenų banką, kuris detaliai apibūdintų kiekvieną darbuotoją, pirmiausia jo profesinę kvalifikaciją. Todėl daroma prielaida, kad įmonė turi patikimą informacijos rinkimo ir nuolatinio atnaujinimo sistemą Karjeros planavimas. Esminis personalo planavimo klausimas – paties darbuotojo dalyvavimas šiame procese. Kiekvieno darbuotojo karjeros planavimas yra svarbi žmogiškųjų išteklių valdymo dalis.

Planuojant personalą, naudojami šie metodai. Ekstrapoliacija – tai organizacijoje esamos situacijos perkėlimas į būsimą (planuojamą) laikotarpį, atsižvelgiant į tam tikrus koeficientus. Šis metodas labiau tinka stabilioms organizacijoms ir gana trumpam laikotarpiui. Rusijos nestabiliomis sąlygomis dažniau naudojamas pakoreguotas ekstrapoliacijos metodas. Atsižvelgiama į daugelio veiksnių santykio pokyčius, pavyzdžiui, darbo rinkos pokyčius, kainų pokyčius ir kt.

Ekspertinių vertinimų metodas. Remiantis ekspertų – padalinių ar įmonių vadovų nuomone. Būtent ekspertų patirtis ir intuicija kompensuoja patikimos informacijos trūkumą.

kompiuterių modeliai. Remdamiesi tiesioginių vadovų pateikta informacija personalo specialistai sudaro kompiuterinę personalo poreikių prognozę.

Siekiant įvertinti kiekvieno struktūrinio padalinio ir visos įmonės personalo poreikį, analizuojamas technologinis darbo planavimo procesas ir darbuotojų skaičius, nes tai tiesiogiai susiję su įmonės personalo poreikių planavimu.

Technologinis darbo ir darbuotojų skaičiaus planavimo procesas – tai tarpusavyje susijusių procedūrų seka, turinti tam tikrą pradinių duomenų rinkinį, rodiklių skaičiavimo algoritmą ir galutinį rezultatą, planavimo procese atliekami šie suplanuoti skaičiavimai:

analizuojamas ankstesnio laikotarpio darbo ir skaičiaus plano įvykdymas;

apskaičiuojami planuojami darbo našumo rodikliai;

nustatomas normatyvinis gamybos, darbo ir komercinės produkcijos vieneto gamybos darbo intensyvumas;

apskaičiuojamas vieno darbuotojo planuojamas darbo laiko balansas;

apskaičiuojamas personalo poreikis, jo planinė struktūra ir judėjimas;

planuojamas personalo tobulinimas.

Įvadas

Visoms organizacijoms – didelėms ir mažoms, komercinėms ir ne pelno siekiančioms, bet kuriai įmonei žmonių valdymas yra būtinas. Be žmonių nėra organizacijos. Be tinkamų žmonių, be specialistų jokia organizacija negali pasiekti savo tikslų ir išgyventi. Neabejotina, kad žmonių valdymas, t.y. žmogiškieji ištekliai yra vienas iš svarbiausių valdymo teorijos ir praktikos aspektų.

Rinkos ekonomikos formavimosi mūsų šalyje sąlygomis šiuolaikinių personalo valdymo metodų, leidžiančių padidinti bet kurios organizacijos socialinį ir ekonominį efektyvumą, praktinio taikymo klausimai yra ypač svarbūs. Viena iš šio proceso sudedamųjų dalių yra personalo planavimas, kurio svarbia dalimi savo ruožtu tampa personalo poreikio planavimas ir prognozavimas. Efektyvus darbo jėgos planavimas daro teigiamą poveikį organizacijos veiklai, nes optimizuoja personalo naudojimą, nustato ir produktyviai panaudoja darbuotojų profesinį potencialą, sukuria pagrindą sistemingam personalo įdarbinimui ir atrankai, mažina bendras darbo sąnaudas per apgalvotą, nuoseklų darbą. ir aktyvią darbo rinkos politiką. Todėl tyrimas teoriniai pagrindai personalo planavimas ir personalo poreikio prognozavimas yra svarbus mūsų ateities veiklos pagrindas. Tai yra kontrolinio darbo temos aktualumas.

Šio testo tikslas – atidžiai išstudijuoti vieną iš svarbiausių teorijos aspektų – įmonės personalo poreikio planavimą.

1. Personalo planavimas

Personalo planavimas – tai kvalifikuotų darbuotojų atrankos sistema, naudojant dviejų tipų šaltinius – vidinius (organizacijoje turimi darbuotojai) ir išorinius (rastus ar pritrauktus iš išorinė aplinka). Tikslas – per tam tikrą laiką patenkinti organizacijos poreikius reikiamu specialistų skaičiumi. Darbuotojų atrankos ir atleidimo planavimas yra vienas problemiškiausių ir kartu būtiniausių procesų bet kurios organizacijos gyvenime. Svarbi direktoriaus užduotis, padedant personalo vadovui ar tiesioginiam vadovui, yra optimizuoti šį procesą, padaryti jį kuo efektyvesnį ir pigesnį neprarandant kokybės.

Klaidinga manyti, kad planavimas apsiriboja tik personalo plano sudarymu su iš anksto nustatytomis datomis, iki kurių reikia užimti tam tikras laisvas darbo vietas. Reikalinga gilesnė faktinių darbuotojų poreikių analizė. Dažnai naujos pareigos sukuriamos vien todėl, kad jie gali tai sau leisti.

Įdarbinimo procesas turi prasidėti nuo darbo normavimo, darbo sąnaudų ir darbo laiko panaudojimo efektyvumo analizės. Tai sudėtingi procesai, tačiau tik jie leidžia nustatyti, ar ši pareigybė tikrai reikalinga ir kada ji tikrai turėtų būti užimta.

Organizacijos darbuotojų poreikių prognozavimas gali būti atliktas naudojant daugybę metodų. Akivaizdu, kad, nepaisant naudojamo metodo, prognozės yra tam tikros apytikslės ir neturėtų būti laikomos absoliučiai teisingu rezultatu, tam tikra „galiausia tiesa“. Personalo poreikių prognozavimo metodai gali būti pagrįsti, tarkime, sprendimu (Delphi metodas) arba matematikos naudojimu (ekstrapoliacijos metodas: esamos įmonės padėties perkėlimas į ateitį).

Įmonės vadovybei įsitikinus, kad tai darbo vieta tikrai reikės, dėl sąlygų apsisprendėme, galime sudaryti personalo planą. Personalo planas leidžia apibūdinti optimalius, realius ir maksimalius leistinus tam tikros laisvos darbo vietos uždarymo terminus, taip pat palyginti įdarbinimo krūvius skirtingais laiko momentais. Pavyzdžiui, atranką galima suplanuoti taip, kad nereikėtų vienu metu „užpildyti“ penkių laisvų darbo vietų.

1.1 Personalo planavimo įmonėje esmė, tikslai ir uždaviniai

Personalas yra neatsiejama bet kurios organizacijos dalis, nes bet kokia organizacija yra žmonių sąveika, kurią vienija bendri tikslai. Tačiau personalo valdymas, kaip ir visa organizacija, yra būtinas šios sąveikos elementas, nes. „Visam tiesiogiai socialiniam ar kolaboraciniam darbui, atliekamam palyginti dideliu mastu, didesniu ar mažesniu mastu reikia valdžios, kuri nustato atskirų darbų darną ir atlieka bendras funkcijas, kylančias iš atskirų organų judėjimo. Atskiras smuikininkas susitvarko pats, orkestrui reikia dirigento“.

Vidaus literatūroje nėra bendro sutarimo dėl personalo valdymo apibrėžimo, tačiau galima išskirti keletą požiūrių:

a) Institucinis požiūris. Šiuo požiūriu personalo valdymas yra vertinamas kaip įvairialypė įvairių dalykų (tarp kurių dažniausiai yra specializuotos personalo valdymo tarnybos, tiesioginiai ir aukščiausio lygio vadovai, atliekantys valdymo funkciją savo pavaldinių atžvilgiu) veikla, kuria siekiama realizuoti. organizacijos strateginės plėtros tikslus ir taktinių užduočių vykdymą, siekiant kuo efektyviau panaudoti įmonėje dirbančius darbuotojus.

b) Turinio (funkcinis) požiūris. Šis požiūris „remiantis personalo valdymo funkcijų paskirstymu, jos tikslais ir veiklos organizacijoje uždaviniais“, parodo „kokius veiksmus, procesus reikia atlikti, kad šie tikslai būtų pasiekti“, priešingai nei institucinis požiūris, kuri sutelkia dėmesį į tai, ką žmogiškųjų išteklių valdymas turėtų duoti organizacijai. Tai leidžia kalbėti apie personalo valdymą kaip apie ypatingą veiklos rūšį, kaip apie vientisą sistemą, kuri turi savo specifinį turinį. Personalo valdymo sistemos funkcinių posistemių sudėtis ir pagrindinės jų funkcijos pateiktos 1 priede.

c) Organizacinis požiūris. Šio požiūrio požiūriu personalo valdymas gali būti apibrėžiamas kaip tarpusavyje susijusių ekonominių, organizacinių ir socialinių-psichologinių metodų kompleksas, užtikrinantis darbo veiklos efektyvumą ir įmonių konkurencingumą. Čia kalbama apie objekto ir subjekto sąveiką, aptariami personalo valdymo funkcijų įgyvendinimo mechanizmai, technologijos, įrankiai ir procedūros.

d) Įdomus požiūris yra tai, kad personalo valdymo sistemos objektas yra kryptingos sąveikos ir abipusio poveikio procesas bendroje gamybinėje vadovų ir personalo veikloje. Šis požiūris apibrėžia valdymo sistemą kaip subjekto ir valdymo objekto vienovę, kuri pasiekiama ne tik savireguliacijos sudėtingose socialinėse sistemose, bet ir kryptingo valdymo objekto poveikio subjektui rezultatas. Kartu valdymo objektas yra socialiniai santykiai, procesai, grupės, taip pat socialiniai ištekliai ir pats žmogus, neišvengiamai įsileidžiantis į socialinius santykius, dalyvaujantis socialiniuose procesuose ir grupėse, įgyvendinant išteklius. Tuo remiantis galime kalbėti apie personalo valdymą kaip sistemą, kuri turi valdymo objektą ir subjektą, tarp kurių yra organizaciniai ir vadybiniai ryšiai, taip pat valdymo funkcijas, kurios įgyvendinamos per tam tikrų metodų sistemą.

Personalo valdymas, būdamas socialus, turi keletą aspektų. Visų pirma išskiriami šie personalo valdymo aspektai:

Techninis ir ekonominis – atspindi konkrečios produkcijos išsivystymo lygį, joje naudojamos įrangos ir technologijų ypatumus, gamybos sąlygas ir kt.;

Organizacinis ir ekonominis – apima klausimus, susijusius su darbuotojų skaičiaus ir sudėties planavimu, moralinėmis ir materialinėmis paskatomis, darbo laiko panaudojimu ir kt.;

Teisinė – apima darbo įstatymų laikymosi darbe su personalu klausimus;

Socialinė-psichologinė - atspindi socialinės-psichologinės paramos personalo valdymui klausimus, įvairių sociologinių ir psichologinių procedūrų diegimą darbo praktikoje;

Pedagoginis – apima klausimų, susijusių su personalo ugdymu, mentoriavimu ir kt., sprendimą.

Be to, kad personalo valdymas turi daug aspektų, jis gali būti grindžiamas įvairiomis konceptualiomis nuostatomis. Sąvokos atspindi personalo valdymo filosofiją ir pradinius principus, kuriais grindžiamas organizacijos ir darbuotojų interesų derinimas. Jie egzistuoja objektyviai, gali būti atpažįstami ir institucionalizuoti arba gali būti įgyvendinami intuityviai, be konkretaus organizacinio plano.

Personalo poreikio nustatymas, atsižvelgiant į įmonės plėtros strategiją;

Skaitmeninės ir kokybinės personalo sudėties formavimas (personalo įdarbinimas, atranka ir įdarbinimas);

Personalo politika (personalo atrankos ir įdarbinimo principai, įdarbinimo ir atleidimo sąlygos, mokymas ir kvalifikacijos kėlimas, personalo ir jų veiklos vertinimas);

Bendrojo ir profesinio personalo mokymo sistema;

Darbuotojų adaptavimas įmonėje;

Darbo apmokėjimas ir skatinimas (atlyginimo formos, darbo našumo didinimo būdai ir kt.);

Veiklos vertinimas ir personalo atestavimas;

Personalo tobulinimo sistema (mokymai, karjeros planavimas ir kt.);

Personalo rezervo formavimas;

Įmonės organizacinė kultūra, taip pat tarpasmeniniai santykiai tarp darbuotojų, vadovybės ir visuomenines organizacijas Personalo valdymo sistema yra nepakeičiamas bet kurios organizacijos valdymo ir plėtros komponentas, objektyvus, nes atsiranda atsiradus pačiai organizacijai ir nepriklauso nuo kažkieno valios. Personalo valdymo sistema, iš tikrųjų būdama viena iš svarbiausių organizacijos posistemių, lemia jos plėtros sėkmę.

Norint geriau suprasti, kas yra personalo valdymo sistema ir kaip pasiekti efektyviausią jos funkcionavimą, būtina ją nagrinėti nuoseklioje visų personalo valdymo požiūrių vienybėje.

Kad personalo valdymo sistema veiktų efektyviai, ji turi būti sukurta remiantis moksliškai pagrįstais principais, turi būti naudojami geriausi metodai ir technologijos, atitinkančios jos pagrindus principus, taip pat neprieštaraujančios bendrai organizacijos plėtros koncepcijai.

Personalo valdymo sistemos keitimas, tobulinimas yra sudėtingas procesas, reikalaujantis atsižvelgti į daugybę kintamųjų. Kartu patartina personalo valdymo sistemos pokytį svarstyti inovacijų požiūriu. Tam tikslinga apsvarstyti inovacijas apskritai ir inovacijų ypatybes.

Vienas pagrindinių personalo planavimo uždavinių – personalo poreikio nustatymas. Įmonės personalo poreikis suprantamas kaip būtina kiekybinė ir kokybinė sudėtis, nustatoma pagal pasirinktą įmonės plėtros strategiją. Šis planavimas atliekamas siekiant nustatyti darbuotojų skaičių pagal konkrečias užduotis atliekančių darbuotojų kategorijas. Kartu nurodoma jų profesinė sudėtis, patvirtinamos valstybės.

Kaip matyti iš to, kas išdėstyta pirmiau, reikia atskirti kokybinį ir kiekybinį personalo poreikį. Abu šie poreikiai darbuotojų skaičiaus planavimo praktikoje skaičiuojami vieningai ir tarpusavyje susiję.

Įmonės personalo, reikalingo produkcijos gamybos ir realizavimo planui įvykdyti, poreikio planavimas atliekamas darbo ir personalo plane.

Darbo ir personalo plano sudarymo tikslas – nustatyti racionalius (ekonomiškai pagrįstus) įmonės personalo poreikius ir užtikrinti efektyvų jo panaudojimą numatytu laikotarpiu.

1.2 Planavimo žingsniai

Planuojant žmogiškuosius išteklius dažniausiai atsižvelgiama į šiuos vidinius ir išorinius veiksnius:

ūkio ir pramonės būklę nagrinėjamu laikotarpiu; - viešoji tvarka (teisės aktai, mokesčių režimas, racionalus draudimas ir kt.);

konkurencija su kitomis įmonėmis, rinkos dinamika;

įmonės strateginiai tikslai ir verslo planai;

finansinė būklė organizacijos, atlyginimo dydis;

įmonės kultūra, darbuotojų lojalumas;

personalo judėjimas (atleidimai, motinystės atostogos, išėjimas į pensiją, sumažinimas ir kt.).

Personalo planavimo etapai įmonėje gali atrodyti taip:

) grynųjų pinigų atsargų, jų kiekio ir struktūros įvertinimas;

) būsimų poreikių įvertinimas; personalo profesinės ir kvalifikacijos struktūros pokyčių sekimas, darbo jėgos poreikio nustatymas, kiekybinių ir kokybinių rodiklių nurodymas;

) ateities poreikių programos kūrimas.

Trečiajame personalo planavimo etape rengiamos personalo priemonės, skirtos personalo tikslams, uždaviniams, personalo strategijai, personalo planams įgyvendinti.

Personalo veikla – tai priemonių visuma, skirta personalo problemų sprendimui, parengtų personalo planų įgyvendinimui. Personalo planavimas skirtas spręsti darbuotojų profesinio ir darbo augimo problemas, sudaryti sąlygas karjeros augimui. Realias žmogiškųjų išteklių planavimo sistemos galimybes daugiausia lemia informacinės bazės pobūdis, duomenų banko turinys. Kai planavimo pagalba sprendžiamos įvairios personalo užduotys, reikėtų sukurti platų duomenų banką, kuris detaliai apibūdintų kiekvieną darbuotoją, pirmiausia jo profesinę kvalifikaciją. Todėl daroma prielaida, kad įmonė turi patikimą informacijos rinkimo ir nuolatinio atnaujinimo sistemą Karjeros planavimas. Esminis personalo planavimo klausimas – paties darbuotojo dalyvavimas šiame procese. Karjeros planavimas kiekvienam darbuotojui - svarbi dalis darbo jėgos valdymas.

1.3 Personalo planavimo metodai

Ekstrapoliacija – tai organizacijoje esamos situacijos perkėlimas į būsimą (planuojamą) laikotarpį, atsižvelgiant į tam tikrus koeficientus. Šis metodas labiau tinka stabilioms organizacijoms ir gana trumpam laikotarpiui. Rusijos nestabiliomis sąlygomis dažniau naudojamas pakoreguotas ekstrapoliacijos metodas. Atsižvelgiama į daugelio veiksnių santykio pokyčius, pavyzdžiui, darbo rinkos pokyčius, kainų pokyčius ir kt.

Ekspertinių vertinimų metodas. Jis grindžiamas ekspertų – padalinių ar įmonių vadovų – nuomone. Būtent ekspertų patirtis ir intuicija kompensuoja patikimos informacijos trūkumą.

kompiuterių modeliai. Remdamiesi tiesioginių vadovų pateikta informacija personalo specialistai sudaro kompiuterinę personalo poreikių prognozę.

analizuojamas ankstesnio laikotarpio darbo ir skaičiaus plano įvykdymas;
apskaičiuojami planuojami darbo našumo rodikliai;
nustatomas normatyvinis gamybos, darbo ir komercinės produkcijos vieneto gamybos darbo intensyvumas;
apskaičiuojamas vieno darbuotojo planuojamas darbo laiko balansas;
apskaičiuojamas personalo poreikis, jo planinė struktūra ir judėjimas;
planuojamas personalo tobulinimas.

.4 Personalo planavimo principai

Personalo planavimo procesas grindžiamas keletu principų, į kuriuos būtina atsižvelgti jį įgyvendinant.

Visų pirma, tai dalyvavimas organizacijos darbuotojams dirbti su planu jau ankstyviausiuose jo rengimo etapuose.

Kitas personalo planavimo principas yra tęstinumą , dėl tinkamo organizacijos ūkinės veiklos pobūdžio ir to, kad pats personalas nuolat juda. Tuo pačiu metu planavimas yra vertinamas ne kaip vienas veiksmas, o kaip nuolat besikartojantis procesas.

Principas lankstumas reiškia galimybę nuolat koreguoti anksčiau priimtus personalo sprendimus, atsižvelgiant į besikeičiančias aplinkybes. Siekiant užtikrinti lankstumą, planai turi leisti manevro laisvę tam tikrose ribose.

Atskirų organizacijos dalių veiklos vienybė ir tarpusavio ryšys reikalauja laikytis tokio planavimo principo kaip susitarimą personalo planus koordinavimo ir integravimo forma. Koordinavimas vykdomas „horizontaliai“ – tarp to paties lygio vienetų, o integracija – „vertikaliai“, tarp aukštesnių ir žemesnių.

Principas ekonomika reiškia, kad plano sudarymo sąnaudos turėtų būti mažesnės nei jo įgyvendinimo rezultatas. Taip pat galima laikyti planavimo principą sudaryti būtinas sąlygas planui įgyvendinti .

Svarstomi principai yra universalūs, tinkami įvairių lygių valdymas; tačiau kiekviename lygmenyje gali būti taikomi konkretūs principai.

Pavyzdžiui, planuojant skyriuje svarbus vaidmuo tenka principui kliūtis : bendrą našumą nustatys mažiausio našumo darbuotojas. Tuo pačiu organizacijos lygmeniu šis principas dažniausiai netaikomas, tačiau bene svarbiausias specifinis principas čia yra mokslinis planavimas.

Nepaisant to, kad personalo planavimas turi daug bendro su kitomis planavimo sritimis, jo procese gali kilti nemažai specifinių problemų dėl:

personalo planavimo proceso sunkumas, susijęs su darbo elgesio numatymo sudėtingumu, konfliktų galimybe ir kt. Prognozuojamos personalo panaudojimo galimybės ateityje ir būsimas požiūris į darbą aukštas laipsnis neapibrėžtumas. Be to, organizacijos nariai priešinasi būti planavimo „objektais“, gali nesutikti su planavimo rezultatais ir į tai reaguoti konfliktu;

ekonominių tikslų sistemos dvilypumas personalo politikoje. Jei planavimas rinkodaros, finansų, planavimo tikslų srityje turi įtakos ekonominiams aspektams, tai planuojant personalą pridedami socialinio efektyvumo komponentai. Jei kitose srityse galima operuoti su kiekybinėmis reikšmėmis, tai personalo planavimo duomenys didžiąja dalimi yra kokybinio pobūdžio (gebėjimai, atlikto darbo įvertinimas ir kt.).

2. Pagrindiniai personalo planavimo elementai

.1 Personalo analizė

Visų pirma, atliekama kokybinės ir kiekybinės personalo sudėties faktinio atitikimo organizacijos užduotims ir atlikėjams keliamiems reikalavimams analizė. Tuo pačiu metu vertinimas vyksta kaip nuolatinis stebėjimas, o ne periodiniai įvykiai (t. y. visada yra atsakymas į klausimą: „Kas yra?“).

Pagrindinis kokybinės analizės uždavinys – tiksliai apibrėžtu planavimo laiku nustatyti ir įvertinti darbuotojų žinias ir įgūdžius.

Kiekybinės personalo sudėties analizės užduotis – nustatyti darbuotojų skaičių kiekvienai personalo kategorijai (pavyzdžiui, darbuotojas ar darbuotojas, apmokytas ar nekvalifikuotas personalas, vyrai ir moterys, jaunimas ir kt.).

Čia reikėtų atsakyti į klausimą: kas yra ir kiek nesutampa su tuo, kas būtina? Tai yra, yra įmonės žmogiškųjų išteklių įvertinimas.

Planavimo esmė ta, kad vertinimas vyksta nuolatinio stebėjimo, o ne periodinių įvykių forma.

Šiame etape darbas turėtų būti atliekamas trimis kryptimis:

· turimų išteklių būklės (jų kiekio, sklandumo, kokybės, darbo našumo, nuopelnų, kompetencijos, optimalaus apkrovimo ir kt.) įvertinimas, analizė;

· išorinių šaltinių vertinimas. Tai yra kitų įmonių darbuotojai, absolventai švietimo įstaigų, studentai;

· šių šaltinių (kokybinių išteklių plėtros rezervų) potencialo įvertinimas.

Atsižvelgiant į personalo politikos raidą (nuo paruoštos darbo jėgos aprūpinimo funkcijos iki visapusiškos plėtros ir maksimalaus jau dirbančių darbuotojų panaudojimo), pereinama nuo išorinių šaltinių vertinimo prie išsamesnės valstybės analizės. ir vidinių išteklių potencialą. Tuo pačiu metu aktyvėja ir pats vertinimas: nuo kiekybinių ir kokybinių parametrų atsižvelgimo iki potencialo tyrimo.

Išteklių blokas įgyja ypatingą reikšmę inovacijų proceso sąlygomis, nes personalas yra svarbiausias įmonės mokslinio ir techninio potencialo elementas, dirbantis aktyviu režimu. Atsiliepimas(inovacijų generavimas). Šiame bloke identifikuojami galintys vystytis neapibrėžtomis sąlygomis (novatoriai), jų tinkamumas kūrybinis darbas. Dažnai keičiasi ir vertinimo vienetas, tampa darbuotojų grupe.

Kitas žingsnis – reikalavimų ir išteklių atitikties įvertinimas (šiuo metu ir ateityje). Spragos nustatymas pagaliau pakoreguoja kiekybinį ir kokybinį personalo poreikį. Labai svarbu nustatyti neatitikimo tarp to, ko reikalaujama, ir to, kas yra prieinama, pobūdį, nes tai nulemia priemonių spektrą jam pašalinti.

2.2 Būsimų poreikių nustatymas

Svarbu nustatyti neatitikimo tarp reikalingo ir turimo personalo pobūdį, nes tai lemia priemonių, skirtų tokiam neatitikimui pašalinti, spektrą.

Nustačius organizacinius, padalinių ir padalinių tikslus, būtina realiai suformuluoti personalo problemą. Čia tarsi baigiamas klausimas: ko reikia gamybai, kalbant apie jos personalą? Tam tikros gamybos programos parametrai ir firmos organizacinė struktūra lemia reikalingą darbo kiekį. Ir jo kokybė (žinių, patirties, įgūdžių lygis).

Plėtojamas ir bendras darbo jėgos poreikis, ir individualių pareigybių bei specialybių poreikiai. Kad nebūtų nustatomas konkrečiai kiekvienos siauros specializacijos poreikis, aktyviai naudojamas grupavimas pagal įvairius parametrus. Čia svarbiausia ne atsižvelgti į atstovaujamų darbuotojų kvalifikaciją ir gebėjimus, o nustatyti kvalifikaciją ir gebėjimus, kurių reikia tikslui pasiekti.

Čia vadovai ateina į pagalbą pasitelkdami daugybę darbo turinio analizės metodų. Tai darbovietės nuotrauka, kurioje apklausiami darbuotojai, kurie šiuo metu dirba šį (ar panašų) darbą. Pažvelkime į šiuos metodus atidžiau.

Taikant pirmąjį iš minėtų būdų (darbo laiko fotografijas) nustatomos ir laiku fiksuojamos darbuotojo atliekamos užduotys ir veiksmai. Remiantis tokio tyrimo rezultatais, galima gana tiksliai nustatyti atskirų darbo veiksmų tikslingumo laipsnį ir reikšmingumo laipsnį.

Kitas būdas – reikiamos informacijos rinkimas apklausiant darbuotojus ar tiesioginius jų vadovus. Taip pat anketą galima naudoti, kai jie užpildo standartinę anketą arba laisva forma raštu aprašo savo darbo turinį.

Paskutinis žingsnisšiame etape kvalifikacijas ir gebėjimus paversti darbuotojų tipais ir skaičiais.

2.3 Konkrečių planų rengimas

Nustačius darbuotojų poreikius, reikia parengti veiksmų planus norimiems rezultatams pasiekti. Jei tinklo reikalavimai rodo, kad reikia papildyti, reikia planuoti, kaip įdarbinti, atrinkti, nukreipti ir apmokyti konkretų reikalingą personalą. Jei reikia mažinti darbo jėgą, reikėtų planuoti būtinus pakeitimus. Jei laikas yra labai svarbus, natūralų nusidėvėjimą galima panaudoti siekiant sumažinti darbo sąnaudas. Tačiau jei organizacija negali suteikti natūralaus nusidėvėjimo prabangos, tuomet skaičių galima sumažinti arba mažinant bendrą darbuotojų skaičių, arba atliekant kitus koregavimus, dėl kurių darbuotojai neatleidžiami.

Yra keturi pagrindiniai pjovimo būdai iš viso darbuotojai:

A) gamybos mažinimas

B) Galiojimo pabaiga, užbaigimas;

C) paskatos ankstyvam išėjimui į pensiją;

D) paskatos savo noru atsistatydinti iš pareigų.

Mažinant gamybą, o ne pasibaigus galiojimo laikui, daroma prielaida, kad tikėtina, kad darbuotojai bus įdarbinti tam tikru skaičiumi, bet po tam tikros datos. Dauguma ankstyvo išėjimo į pensiją planų ir išeiti iš pareigų suteikia tam tikrą finansinę paskatą šiems išėjus į pensiją.

Požiūriai, dėl kurių darbuotojai neatsistatydina, yra šie:

perklasifikavimas;

persiuntimas;

darbų paskirstymas.

Perklasifikavimas apima darbuotojo pažeminimą, darbo galimybių sumažinimą arba šių dviejų derinį. Paprastai perklasifikavimą lydi atlyginimo sumažinimas. Perkėlimas apima darbuotojo perkėlimą į kitą organizacijos dalį.

Darbų paskirstymas yra nuostata, leidžianti apriboti gamybos ir užbaigimo mažinimą proporcingai mažinant darbo valandas tarp darbuotojų. Veiksmų planai turėtų būti planuojami palaipsniui, planuojant darbo jėgą. Individualūs vadovai nustato žmogiškuosius išteklius, reikalingus tikslams pasiekti. Personalo planavimo skyrius sujungia ir nustato bendrą personalo poreikį konkrečiai organizacijai. Panašiai personalo poreikių tinklas yra pagrįstas informacija, kurią įvairūs organizacijos padaliniai pateikė peržiūrėti, atsižvelgiant į turimą personalą ir numatomus pokyčius. Jei tinklo reikalavimai yra teigiami, organizacinės priemonės yra įdarbinimas, atranka, mokymas ir tobulinimas. Jei reikalavimas yra neigiamas, reikia atlikti atitinkamus koregavimus sumažinant gamybą, pasibaigiant galiojimo laikui, ankstyvam išėjimui į pensiją arba savanoriškai pasitraukus.

3. Personalo planavimas

.1 Personalo planavimas

reikia atleisti planavimo darbuotojus

Pagrindinis tikslas – nustatyti kiekybinį ir kokybinį personalo poreikį esamiems ir būsimiems įmonės veiklos rezultatams užtikrinti.

Konkretus personalo poreikio apibrėžimas – reikiamo darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas pagal jų kvalifikaciją, laiką, užimtumą ir įdarbinimą, atsižvelgiant į esamas ir būsimas įmonės plėtros užduotis. Skaičiavimas pagrįstas numatomo darbo jėgos poreikio ir realios saugumo būklės tam tikrą dieną palyginimu ir yra informacinis pagrindas priimant vadovybės sprendimus personalo įdarbinimo, mokymo ir perkvalifikavimo srityse.

Apima:

turimo darbo išteklių potencialo įvertinimas;

būsimų poreikių įvertinimas;

personalo tobulinimo programų kūrimas.

Konkretus personalo poreikio apibrėžimas – reikiamo darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas pagal jų skaičių, kvalifikaciją, laiką, užimtumą ir įdarbinimą, atsižvelgiant į esamas ir būsimas įmonės plėtros užduotis. Skaičiavimas pagrįstas numatomo darbo jėgos poreikio ir realios saugumo būklės tam tikrą dieną palyginimu ir yra informacinis pagrindas priimant vadovybės sprendimus personalo įdarbinimo, mokymo ir perkvalifikavimo srityse.

1 lentelė. Dabartiniai ryšiai planuojant personalo reikalavimus

VeiksniaiJų įtakaNustatymo metodai1. Veiksniai, egzistuojantys už įmonės ribų.1.1. Keičiasi rinkos sąlygos Įmonės pardavimo galimybiųTrend analizė, įvertinimas1.2. Rinkos struktūros pasikeitimas Rinkos analizė1.3. Konkurencingi santykiai Rinkos padties analiz1.4. Politika pagrįsti duomenys SavikainaEkonominių duomenų ir procesų analizė1.5. Tarifinis susitarimas Pasekmių prognozė, priimtų sutarčių analizė2. Įmonėje veikiantys veiksniai (vidiniai) 2.1. Planuojama pardavimų apimtisKiekybiniai ir kokybiniai personalo poreikiai (nauja paklausa arba sumažėjusi paklausa) Verslinių sprendimų priėmimas pagal 1.2.2 punkte išvardytų veiksnių įvertinimą. Technika, technologija, gamybos ir darbo organizavimas Reikalingų darbuotojų skaičius Gatavos produkcijos kiekis ir kokybė Rodikliai, pagrįsti organizacinio pobūdžio ir darbo mokslo empiriniais duomenimis 2.3. Darbuotojų kaita Papildomas darbuotojų poreikis pakeisti išvykusius Nuostolių apskaita2.4. PrastovaNeracionalus personalo panaudojimas Gamybos apimties mažinimas Personalo kaitos ir prastovos dalies nustatymas2.5. Sąjungos strategija Personalo politika Derybos

3.2 Personalo planavimas

Tai tiesiogiai kyla iš personalo poreikių planavimo, taip pat atsižvelgiama į kiekybinius ir kokybinius aspektus. Jis suskirstytas į keturis komponentus:

įdarbinimo planavimas. Susijęs su kandidatų pritraukimo šaltinių parinkimu (išorinis ar vidinis), taip pat potencialių kandidatų supažindinimas su siūlomomis laisvomis darbo vietomis naudojantis žiniasklaidos priemonėmis (leidiniais, internetu ir kt.);

atrankos planavimas. Susijęs su atrankos priemonių parinkimu, taip pat atskirų kandidatų į laisvas darbo vietas atrankos etapų struktūrizavimu;

nuomos planavimas. Atsižvelgiama į darbo teisės ir teisės aktų normas, taip pat ir sudarant darbo sutartis;

darbuotojų adaptacijos planavimas, t.y. renginiai, padedantys naujiems darbuotojams pažinti organizaciją, darbo vietą ir kolektyvą.

3.3 Personalo planavimas

Jos tikslas – užtikrinti nuoseklų darbuotojų paskirstymą į darbus, kurių pagrindas – kvalifikacijos atitiktis tam tikro darbo reikalavimams. Darbuotojų kvalifikacijos profilio ir šių reikalavimų palyginimas leidžia įvertinti darbuotojų profesinio tinkamumo darbo vietai koeficientą.

Be to, planuojant personalo panaudojimą, reikia siekti užtikrinti optimalų darbuotojų pasitenkinimo savo darbu laipsnį, atsižvelgiant į jų gebėjimus, įgūdžius, motyvaciją. Personalo panaudojimo planavimas įgyvendinamas rengiant nuolatinių pareigybių užpildymo planą.

Kita šio planavimo elemento sritis – darbuotojų laiko planavimas (darbo pamainų planų rengimas, nenuolatinio ir iš dalies dirbančių darbo jėgos ir pagalbinių darbuotojų panaudojimo planai, darbuotojų panaudojimo nestabiliame darbo cikle, susijusiame, organizavimas, pavyzdžiui, su sezoniniai pokyčiai prekyboje). Taip pat būtina atkreipti dėmesį į atostogų planavimą, planuojant darbuotojų aprūpinimą dalyvauti įvairiose edukacinėse programose.

3.4 Personalo tobulinimo planavimas

Tikslas – nustatyti būsimus reikalavimus darbo vietoms ir planuoti veiklas, kurios prisideda prie darbuotojų profesinio tobulėjimo. Personalo tobulinimo planavimas skirtas naudoti vidinius išteklius, o ne ieškoti personalo išorinėje darbo rinkoje. Jį galima suskirstyti į švietimo planavimą, darbuotojų ugdymą ir karjeros planavimą.

Visa personalo tobulinimo veikla turi būti nukreipta į darbuotojų žinių ir įgūdžių trūkumo šalinimą. Daug didelės įmonės apmokyti savo darbuotojus kuria savo edukacinius centrus, kuo artimesnius įmonės veiklos specifikai. Mažos ir vidutinės organizacijos gali naudotis išorinių švietimo centrų paslaugomis.

3.5 Darbuotojų atleidimo planavimas

Tikslas yra sukurti ir laiku arba iš anksto sumažinti perteklinį personalą. Išleidimo priežastis gali būti gamybos nutraukimas dėl tolesnio įmonės egzistavimo netikslumo; gamybos sumažėjimas; nauja techninė plėtra; keičiasi darbo reikalavimai; organizacinės struktūros pasikeitimas ir kt.

Siekiant užkirsti kelią kvalifikuoto personalo išsiliejimui į išorinę darbo rinką ir sušvelninti socialinę įtampą, organizacijos gali pasinaudoti pažangiu personalo atleidimu: personalo atleidimo prognozių rengimu ir alternatyvaus darbuotojų panaudojimo būdų planavimu. Deja, ši personalo valdymo sritis vidaus organizacijose nebuvo išplėtota.

Planuojant personalo atleidimą, visų pirma būtina apibūdinti veiklą, kuriai nereikia mažinti darbuotojų:

) darbo santykių nutraukimas. Ši priemonė leidžia įdarbinti atleistus darbuotojus jų pačių darbuotojų praradimo sąskaita;

) perteklinės darbo jėgos perkėlimas į kitas laisvas vietas;

) sutrumpinti darbo laiką. Tokiu atveju perteklinis skaičius bus pašalintas, nes reikės daugiau darbuotojų. Yra keletas tokio mažinimo variantų: viršvalandžių panaikinimas, dalies darbuotojų perkėlimas dirbti ne visą darbo dieną ir pan.;

) užsakymų perdavimo kitoms organizacijoms atšaukimas, jeigu šiuos užsakymus galima įvykdyti savarankiškai, neprarandant organizacijai būtinų ryšių;

) trumpesnės darbo savaitės įvedimas.

Tada planuojamos priemonės, skirtos darbuotojų mažinimui. Pirmenybė teikiama tiems renginiams, kurių metu darbuotojai iš įmonės išeina savo noru. Tuo pačiu atleidžiant iš darbo gali būti mokama piniginė kompensacija (Vakarų įmonėse iki 7-10 mėn. algų, priklausomai nuo darbo stažo ir daugybės kitų rodiklių); ankstyva pensija; pagalba darbuotojui renkantis naują darbą ir kt.

3.6 Personalo išlaidų planavimas

Tikslas – nustatyti personalo išlaidų pokyčius per tam tikrą planuojamą laikotarpį. Tuo pačiu metu lyginama su numatomu įmonės sėkmės laipsniu, jos gebėjimu atlaikyti tokį kaštų pokytį. Šis personalo planavimo elementas yra glaudžiai susijęs su finansų planavimu ir verslo analize.

Išsivysčiusiose šalyse išlaidų planavimo svarbą lemia tendencija didinti personalo išlaidų svorį įmonės sąnaudose, o tai paaiškinama šiais veiksniais:

darbuotojų našumo ir personalo išlaidų disbalansas;

naujų technologijų, kurioms reikia daugiau kvalifikuotų ir atitinkamai „brangesnių“ darbuotojų, naudojimas;

teisės aktų ir susitarimų dėl tarifų poveikis.

Planuojant išlaidas personalui, visų pirma reikia turėti omenyje šiuos išlaidų punktus: bazinį ir papildomą darbo užmokestį; socialinio draudimo įmokos; kelionių ir verslo kelionių išlaidos; personalo mokymo, perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo išlaidos; išlaidos, susijusios su priemoka už viešojo maitinimo, būsto ir kultūros paslaugas, kūno kultūros, sveikatos priežiūros ir poilsio, vaikų priežiūros priemonių suteikimą, kombinezonų pirkimą. Taip pat būtina planuoti išlaidas darbo apsaugai ir aplinkai, palankesnių darbo sąlygų kūrimui (psichofiziologijos ir darbo ergonomikos, techninės estetikos reikalavimų laikymuisi), sveikam psichologiniam klimatui organizacijoje, darbo vietų kūrimui. .

Jei organizacijoje yra didelė personalo kaita, atsiranda papildomų išlaidų, susijusių su naujos darbo jėgos paieška, jos instruktavimu ir darbo įsisavinimu. Esant didelei darbuotojų kaitai, didėja užmokestis už viršvalandžius, didėja santuokos lygis ir prastovų skaičius, didėja sergamumas ir darbinių traumų lygis, atsiranda ankstyvas neįgalumas. Visa tai lemia personalo sąnaudų didėjimą, produkcijos savikainos didėjimą ir jos konkurencingumo mažėjimą.

Tobulėjant rinkos santykiams, būtina atsižvelgti į naujas išlaidų rūšis, susijusias su darbuotojų dalyvavimu organizacijos pelne ir kapitale.

Išvada

Personalo planavimas yra svarbus ir tiesiog būtinas stabilaus įmonės funkcionavimo ir dinamiškos plėtros veiksnys. Be to, personalo planavimas apima ne tik tinkamų darbuotojų samdymo planavimą, bet ir jų mokymo bei karjeros augimo planavimą. Prireikus personalo planavime turėtų būti sprendžiami ir nereikalingų darbuotojų atleidimo iš įmonės klausimai. Apskritai personalo planavimas, siejamas su įmonės gamybinės ir komercinės veiklos planavimu, gali maksimaliai padidinti įmonės darbuotojų produktyvumą ir tuo įmonei atnešti papildomų pranašumų prieš konkurentus, duoti impulsą naujiems laimėjimams rinkoje.

Darbo poreikio nustatymas yra Pirmas lygmuo personalo planavimas. Nežinant, kokio skaičiaus reikės (įskaitant pagal kategorijas), neįmanoma rasti efektyviausio personalo komplektavimo būdo.

Pereinant prie rinkos ekonomikos padėtis įmonėse iš esmės pasikeitė. Visų pirma, gamybos stabilumas sumažėjo dėl:

su poreikiu pertvarkyti gamybą, susiejant gamybos apimtį su jos paklausa;

Daugiau dėmesio skiriant inovacijoms, naujų produktų išleidimui;

su poreikiu lygiagrečiai egzistuoti jau įsisavintų produktų gamybos įmonėje ir naujų rūšių gaminių įsisavinimo procesui, organizuojant naujas pramonės šakas;

su pačios įmonės organizacinės struktūros pokyčiais dėl integracijos ir dezintegracijos procesų.

Visa tai gali tik apsunkinti darbo jėgos poreikio skaičiavimus, ypač ateityje.

Analogiškai su pagrindiniu planavimo procesu galima išskirti tokius personalo planavimo terminus:

trumpalaikiai (0-2 metai);

vidutinės trukmės (2-5 metai);

ilgalaikis (daugiau nei 5 metai).

Personalo planavimo procese gali kilti įvairių sunkumų, tačiau yra nemažai „klupimo akmenų“, kurių nepaisymas gali sukelti mirtinų pasekmių.

Planuojant darbuotojų poreikį, atsižvelgiama į turimas darbo vietas, jų skaičių ir struktūrą ateityje, atsižvelgiant į gamybos plėtrą ir organizacinių bei techninių priemonių plano įgyvendinimą, darbuotojų skaičių. , specialistai ir vadovai remiasi esama valdymo struktūra ir jos tobulinimo darbu, personalo komplektavimu, laisvų pareigybių keitimo planu.

Darbuotojų skaičiaus planas turėtų būti susietas su pardavimo planu, finansiniu ir investicijų planu ir pan. Kadangi planuojant įvairius rodiklius atskaitos taškas yra ne gamybos planas, o pardavimo prognozė, pats planavimas tampa tikimybinio pobūdžio ir jo rezultatas yra tų ar kitų rodiklių prognozė.

Naudotų šaltinių sąrašas

1.Durakovas I.B. Personalo valdymas: atranka ir priėmimas į darbą - M., 2008 m

2.Demčenkovas V.S., Mileta V.I. Įmonių veiklos sisteminė analizė. - M.: Finansai ir statistika, 2008 m

.Litvintseva N.A. Politiniai personalo atrankos ir patikros aspektai – M., 2009 m

4.Kibanovas A.Ya., I.B. Durakova, Organizacijos personalo valdymas. Maskva, 2008 m

.Mordovin S.K. Modulinė programa vadovams Organizacijos plėtros valdymas. 16 modulis. - M., 2009 m

.Maslovas E.V. Įmonės personalo valdymas. - M., 2009 m

.Odegovas Yu.G., Žuravlevas P.V. Personalo valdymas. - M., 2007 m

8.Shekshen S.V. Personalo planavimas ir samdymas - M., 2008 m

.Cvetajevas V.M. Personalo valdymas. – Sankt Peterburgas, 2010 m

10.Įmonės ekonomika: vadovėlis (redagavo prof. O.I. Volkovas) – M., 2009 m.

Mokymas

Reikia pagalbos mokantis temos?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Personalo tobulinimo planavimas

Personalo tobulinimas – tai „tarpusavyje susijusių veiksmų sistema, apimanti strategijos kūrimą, personalo poreikių prognozavimą ir planavimą, karjeros ir profesinio augimo valdymą, adaptacijos proceso organizavimą, švietimą, mokymą, formavimą. organizacinė kultūra" .

Personalo tobulinimas yra sistemingas procesas, orientuotas į įmonės poreikius atitinkančių darbuotojų formavimą, o tuo pačiu į įmonės darbuotojų gamybinio ir ugdymo potencialo tyrimą ir plėtrą.

Personalo tobulinimas apima šias priemones:

profesinis išsilavinimas;
personalo perkvalifikavimas ir tobulinimas;
sukimasis;
įgaliojimų delegavimas;
personalo karjeros planavimas organizacijoje.

Kadangi yra įvairių mokymų rūšių (mokymai, kuriuos darbo teisės aktai reglamentuoja Rostekhnadzor, mokymai dėl technologijos pakeitimo arba vykdomi siekiant padidinti konkurencingumą), šiame etape rekomenduojama planuoti mokymus dalijant visus suplanuotus mokymus mėnesius, mokymo ir mokymo kursų tipus, suplanuokite vieno darbuotojo mokymo išlaidas kiekviename konkrečiame kurse.

Socialinės apsaugos planavimas

Socialinė apsauga apima tokius komponentus kaip savanoriškas sveikatos draudimas, mokėjimas už sporto klubų klubo korteles, pietų įmokos, įmonės pensijų programa ir kt. Socialinio draudimo planavimo etape būtina kiekvienam iš komponentų nustatyti žmonių, gaunančių šios rūšies apsaugą, skaičių, taip pat išlaidų dydį vienam asmeniui.

Personalo saugos planavimas ir priežiūra

Šis procesas apima išlaidų planavimui palaikyti gerą psichofizinę būklę ir profesines savybes organizacijos personalas.

Personalo valdymo administravimo išlaidų planavimas

Tai kitos išlaidos, nepriklausančios ankstesnėms grupėms, pavyzdžiui, išlaidos personalo valdymo sistemos automatizavimui, išlaidos personalo perdavimui ar nuomai, konsultavimo paslaugoms personalo valdymo srityje ir kt. Šios išlaidos gali būti planuojamos atsižvelgiant į praėjusio laikotarpio išlaidų šiems poreikiams analizę ir atsižvelgiant į rinkos kainas.

Apibendrinimas, analizė ir atsiliepimai

Patvirtinus planą, būtina stebėti jo įgyvendinimo eigą, siekiant nustatyti nukrypimus. Į visus nukrypimus, žinoma, reikia atsižvelgti sekantis procesas planavimas.

Personalo planavimas apima šiuos dalykus įvykius.

1. Statistinių duomenų ir kitos informacijos rinkimas, jų apdorojimas.
2. Personalo situacijos analizė, galimi jos plėtros variantai ateityje.
3. Surinktos informacijos pagrindu parengtų alternatyvių planų projektų, taip pat jų įtakos organizacijos tikslų pasiekimui tyrimas.
4. Vieno iš plano variantų, kaip privalomo personalo tarnybų veiklos organizavimo gairės, patvirtinimas.

Personalo ekonomikos valdymo planavimą galima suskirstyti į tokius tarpiniai žingsniai.

1. Pradinės situacijos personalo srityje, bendros situacijos įmonėje ir situacijos darbo rinkoje analizė, taip pat naudojamų įrankių ir vykdomos veiklos analizės ekonomikos ir personalo valdymo srityje.
2. Tikslų sistemos išgryninimas, t.y. pasiektų rezultatų atitikimo numatytiems tikslams lygį. Aiškinant tikslus, tokios sritys kaip užimtumo politika, švietimas ir mokymas, socialine politika ir įmonės darbo užmokesčio politika.
3. Priemonių sistemos planavimas, užtikrinantis numatytų tikslų pasiekimą.

Personalo planavimo etapai parodyti pav. 4.15.

Ryšys tarp personalo poreikio planavimo ir personalo įtraukimo parodytas pav. 4.16.

Didžiausią efektą personalo planavime pasiekia organizacijos, į šį darbą įtraukiančios konsultacines firmas, kurios pateikia parengtų personalo planų išorinį įvertinimą.

Apibendrinant tai, kas pasakyta, taktiniam ir operatyviniam lygmenims galima pateikti esminę personalo planavimo dalį šios diagramos pavidalu (4.17 pav.).

Ryžiai. 4.15.

Ryžiai. 4.16.

Ryžiai. 4.17.

Strateginis personalo planavimas (10–15 metų į priekį) – tai organizacijos vadovybės kuriamos prioritetinės veiklos sritys, būtinos ilgalaikiams tikslams pasiekti, atsižvelgiant į strateginius organizacijos plėtros tikslus ir jos išteklių galimybes (4.18 pav.). ).

Ryžiai. 4.18.

Jos tikslas – sudaryti sąlygas užtikrinti ilgalaikį organizacijos gyvybingumą ir konkurencingumą, jos augimą (išreikštą apyvartos ir gamybos apimties didėjimu) bei plėtrą (pavyzdžiui, diversifikuojant), kuo geriau išnaudojant esamą potencialą. darbuotojų. Strateginis planavimas klasikine prasme vykdomas tokiu būdu. sekos:

strateginio tikslo nustatymas (investicinis mąstymas);
tinkamų strategijų (kelių) paieška;
reikalingų išteklių (lėšų) nustatymas.

Paskirstyti šešios tarpusavyje susijusios strateginio planavimo sritys.

1. Paklausos prognozavimas – būsimų darbo jėgos poreikių įvertinimas remiantis įmonės ir funkciniais planais bei būsimos veiklos lygio prognozėmis.
2. Pasiūlos prognozavimas - darbo pasiūlos vertinimas remiantis darbo išteklių ir jų prieinamumo ateityje analize, atsižvelgiant į nuostolius dėl apyvartos.
3. Paklausos prognozavimas – paklausos ir pasiūlos prognozių (būsimo darbo jėgos trūkumo ar pertekliaus) analizė naudojant modeliavimą, kur įmanoma.
4. Darbo našumo ir kaštų analizė, siekiant nustatyti poreikį didinti našumą ir mažinti kaštus.
5. Veiklos planavimas – darbo jėgos trūkumo ar pertekliaus prevencijos planų rengimas, siekiant pagerinti jos panaudojimą, padidinti našumą ir sumažinti išlaidas.
6. Biudžeto sudarymas ir kontrolė – biudžeto sudarymas, žmogiškųjų išteklių išlaidų normos ir jų planų įgyvendinimo stebėsena. Kontrolės sistema – tai įrankis, leidžiantis įvertinti ne tik pasirinktos strategijos įgyvendinimo efektyvumą, bet ir jos adekvatumą esamai situacijai. Be to, valdymas leidžia nustatyti stiprybėsįmonių ir geriausios praktikos atliekant tam tikras užduotis pakartotiniam naudojimui.

Prognozuojant personalo poreikį, naudojami įvairūs prognozavimo modeliai ir metodai (4.3 lentelė), atsižvelgiant į esamas ir būsimas darbo vietas, artėjančius organizacinius pokyčius, techninių pertvarkų programas, nuolatinių pareigybių užpildymo planus ir kt. naujiems darbuotojams atsižvelgiama atskirai . Personalo poreikio prognozavimo galimybės pateiktos lentelėje. 4.4.

4 lentelė 3

Personalo poreikio prognozavimo metodai


Paprastas numatymas	Ekspertų vertinimai. Delphi metodas. Darbo savybių palyginimas (pvz., personalas, darbuotojai). Regresinė analizė. Nuoseklioji laiko ekstrapoliacija
Organizaciniai pokyčiai	Keitimo grafikų sudarymas (ekstrapoliacija). Markovo (stochastinė) analizė
Optimizavimas	Linijinis (netiesinis) programavimas (vieno etapo optimizavimas). Dinaminis prognozavimas (daugiapakopis optimizavimas). Tikslinis programavimas
Visapusiškas modeliavimas	Išsami kolegų peržiūra „iš viršaus į apačią“ ir „iš apačios į viršų“. Bendras išorės ir vidaus darbo rinkų modeliavimas. Subalansuoto našumo balo metodas („General Electric“)

4.4 lentelė

Darbuotojų poreikio prognozavimas

Darbuotojų poreikio priežastis	Nuspėjamumas
Išėjimas į pensiją pagal amžių	Daugeliu atvejų tiksliai
Išvykimas dėl nenumatytų aplinkybių	Neprognozuojama
Perėjimas į kitą ar aukštesnę poziciją	Gerai nuspėjama su tinkamu planu
Išeina dėl neatitikimo užimamoms pareigoms	Esant atestacijos duomenims, numatoma trumpam
Kryptis mokytis	Numatoma 2–5 metams
Rūpinimasis savimi	Iš dalies nuspėjama remiantis anketomis
Darbuotojų poreikis didėja dėl veiklos plėtros	Nuspėjama remiantis strateginiais planais ir mokslo bei technologijų programomis
Darbuotojų poreikio pasikeitimas, susijęs su valdymo tobulėjimu	nuspėjamas

Paklausos prognozavimas – tai galimybė aplenkiant konkurentus nustatyti rinkos tendencijas ir jų įtaką personalo poreikiams ir pasinaudoti šiuo pranašumu, pavyzdžiui, iš anksto pradėti samdyti kvalifikuotus specialistus, numatant organizacijos produktų paklausos didėjimą. Ši užduotis gali būti sėkmingai išspręsta glaudžiai bendradarbiaujant žmogiškųjų išteklių ir rinkodaros specialistams, dalyvaujantiems rinkos dinamikos tyrimuose, t.y. organizacijos prekių ir paslaugų paklausa.

Žmogiškųjų išteklių planavimas apima būsimų įmonės poreikių personalui prognozavimą, trūkstamų „žmogiškųjų išteklių“ nustatymą ir veiklų, kurios turėtų užtikrinti jų įgyvendinimą, plėtrą (4.19 pav.).

Ryžiai. 4.19.

Strateginio planavimo rezultatas turėtų būti tikslinių veiklos programų kiekvienai sričiai parengimas – personalo atranka, įvertinimas, ugdymas ir skatinimas – nurodant konkrečius tikslus, uždavinius, veiklas, atlikėjus, terminus, išteklius ir kt. Būtent šios programos personalo valdymo tarnybos darbuotojams tarnauja kaip ilgalaikis veiksmų planas (4.20 pav.).

Ryžiai. 4.20.

Dalis Strateginis planavimas personalo, patartina orientuotis į aukštos kvalifikacijos ir talentingų specialistų bei vadovų rengimą, nes pagrindinis šiuolaikinės organizacijos konkurencinis pranašumas yra unikalių žinių ir patirties turintys žmonės – talentai. Ilgalaikiu personalo planavimu darbdavio įmonei svarbu orientuotis į ilgalaikių santykių su darbuotojais kūrimą, sukuriant sąlygas karjeros augimui ir tobulėjimui. Su įvairiais projektais susijusių darbuotojų skatinimo ir rotacijos rezervo planavimas patvirtina tokio požiūrio pagrįstumą ilgalaikėje perspektyvoje, nes sumažėja kompetencijų praradimo rizika darbuotojui išvykus.

Pagal taktinis planavimas turėtų būti suprantamas kaip orientuotas į terpę (1–3 metams) personalo strategijų perkėlimas į konkrečias personalo valdymo problemas. Jis turėtų būti griežtai vadovaujamasi strateginio personalo planavimo tikslais.

Veikiantis (dabartinis, trumpalaikis) planavimas personalas (iki 1 metų) yra orientuotas į individualių veiklos tikslų siekimą.

Darbo su personalu veiklos planas- tarpusavyje susijusių personalo veiklų visuma, skirta konkrečių organizacijos ir kiekvieno darbuotojo tikslų realizavimui ir apimanti visų rūšių darbo su organizacijos personalu planavimą. Tipinio veiklos plano, skirto darbui su organizacijos personalu, struktūra parodyta pav. 4.21.

Ryžiai. 4.21.

Sudarant veiklos planą naudojama ši informacija:

nuolatinė darbuotojų sudėtis (vardas, pavardė, amžius, gyvenamoji vieta ir kt.);
personalo struktūra (kvalifikacija, lytis ir amžius ir kt.);
darbuotojų kaitos rodiklis;
laiko praradimas dėl prastovų ir ligos;
darbo valandos;
darbuotojų atlyginimai (struktūra, priedai ir kt.);
valstybės teikiamos socialinės paslaugos (socialinės išlaidos ir kt.).

Išskirtiniai strateginio, taktinio ir operatyvinio personalo planavimo bruožai pateikti lentelėje. 4.5.

4.5 lentelė

Personalo planavimo tipų skiriamieji bruožai

	Planavimo tipai
	strateginis	taktinis	veikiantis
Sprendimo parametrai ir sąnaudų prielaidos	Reikšmingas		Nepilnametis
Planavimo struktūrizavimo laipsnis
Svarstomo poveikio dydžio detalumo lygis	Pasaulinis		detalus
planavimo horizontas	Virš 5 metų	Nuo 1 metų iki 5 metų	Mažiau nei 1 metai
Planavimo kompetencija	Dažniausiai vyresnioji vadovybė	Daugiausia viduriniosios grandies vadovybė	Žemesnis valdymas
Planavimo tikslas	Būsimus sėkmės veiksnius atitinkančių sąlygų kūrimas	Reguliavimo sistema, pagrįsta šiandienos sėkmės veiksniais	reglamentas rezultatus
Tipiniai metodai (pavyzdžiai)	balansas, scenarijus	Planų nustatymo metodas, tendencijų analizė	Ilgalaikiai nusiteikimai pagal naujausius duomenis, asmeninį biudžetą
Planavimo rezultatų pavyzdžiai (planas, dokumentai)	Darbuotojų kokybės struktūros stipriosios (silpnosios) pusės	Personalo tobulinimo planas, personalo kaupimo planas	Personalo paraiškų planas einamajai savaitei

Jei strateginis planas apibrėžia pagrindinius įmonės tikslus 10–15 metų į priekį, ilgalaikis planas yra skirtas atskirų įmonės strategijos problemų sprendimui per ateinančius 3–5 metus, tai dabartinis planavimas susieja visas įmonės veiklos sritis. įmonė (firma) ir įmonės funkcinių tarnybų darbas, įskaitant personalo valdymą. Dabartiniai planai yra detalizuoti.

Trumpalaikis personalo planavimas daugiausia orientuotas į personalo panaudojimą, o vidutinės trukmės ir ilgalaikis labiau susijęs su personalo poreikio nustatymu: įdarbinimo apimtimis, jo plėtojimu ir atleidimu, būsima profesine ir kvalifikacijos struktūra.

Vidutinės ir ilgalaikės personalo planavimo tikslas – savalaikis kokybiško personalo atsinaujinimo problemų sprendimas. Tam reikėtų nustatyti būsimą personalo poreikį, gautą remiantis turimais duomenimis apie gaminamos produkcijos poreikio pokyčius, galimą gamybos diversifikavimą. Ilgėjant planavimo horizontui, didėja neapibrėžtumo veiksnių vaidmuo, neigiamai veikiantis personalo planavimo tikslumą. Organizacijos, užsiimančios strateginiu planavimu, kai kuriais atvejais net atsisako išoriškai patrauklių planų, nepateisinamų žmogiškųjų išteklių aprūpinimo požiūriu, kitaip rizikuoja patirti didelių nuostolių.

Planavimo proceso organizavimui įtakos turi organizacijos taikomi metodai valdymo procese. Šiuo metu yra iki 40 galimų žmogiškųjų išteklių valdymo būdų. Dažniausios iš jų yra funkcinės ( pabaigos XIX- XX amžiaus pradžia) ir procesas (XX amžiaus šeštojo dešimtmečio pabaiga) (4.6 lentelė).

4.6 lentelė

Požiūriai į personalo valdymą: lyginamoji taikymo galimybių ir apribojimų analizė

Prieiti prie vardo	Programos (nauda)	Naudojimo apribojimai (trūkumai)
	Tai prisideda prie tiriamo objekto tobulinimo remiantis konkrečių funkcijų paskirstymu (apibūdinimu), taip pat netinkamų funkcijų paieška ir pašalinimu bei bendrų valdymo kaštų mažinimu. Leidžia, remiantis realiais poreikiais ir funkcionalumu, tobulinti valdymo objektą, jo tikslinę orientaciją, ieškoti naujų valdymo sprendimų	Ji turi metodologinių apribojimų skirstant veiklą pagal funkcijas ir neatsižvelgia į skiriamų funkcijų tarpusavio priklausomybę. Reikalauja didelių laiko investicijų. Tačiau pastaruoju metu šio požiūrio taikymas buvo nepagrįstai apribotas, visų pirma dėl proceso požiūrio plėtros.
procesas	Didelis panaudojimo universalumas, taip pat pakankamai išplėtotų metodinių priemonių prieinamumas. Logiškai tarpusavyje susijusių valdymo veiksmų dėka užtikrinamas užsibrėžtų tikslų pasiekimas.	Reikalinga aukštos kvalifikacijos vyresnioji vadovybė. Sugedus vienai iš funkcijų, gali sutrikti kitų veikla ir visas procesas. Kliūtis yra pertvarkymo užduočių paieška ir formulavimas verslo procesas

funkcinis požiūris apima verslo vykdymą mechanizmo, susidedančio iš funkcijų rinkinio, pagrindu, t.y. Organizacija suskirstyta į funkcinius padalinius, kuriems priskiriamos pareigos, įgaliojimai ir atsakomybė. Taigi organizacija yra kai kurių statinių struktūrų, atliekančių tam tikras funkcijas, rinkinys su sudėtinga kelių lygių padalinių hierarchija ir griežta valdymo centralizacija. Funkcinio požiūrio teoriniai pagrindai buvo išdėstyti F. Taylor, A. Fayol, M. Weber darbuose.

Funkcinės organizacijos pasižymi šiomis savybėmis:

funkcinių sričių ir valdymo lygių loginė koreliacija ne visada palaikoma;
nėra patikimos komunikacijos tarp padalinių ir neužtikrinamas veiklos skaidrumas;
sąveika tarp padalinių vykdoma per vadovus;
galioja detalaus horizontalaus darbo pasidalijimo principas, siekiant padidinti jo efektyvumą atskiroje srityje.

Funkcinio metodo trūkumai yra šie:

funkcinė hierarchija, kurioje valdžia sutelkta aukščiausiame lygyje, o žemesniam lygmeniui atimta sprendimų priėmimo galia;
prioriteto perkėlimas proceso sąnaudoms, o ne pridėtinei vertei;
per dideli vertikalūs informacijos srautai (užsakymai, užsakymai, atmintinės), dėl kurių prarandamas laikas;
visiška kontrolė ir bausmių sistema, dėl kurios prastėja gaminamų prekių ir paslaugų kokybė;
menkas atlikėjų susidomėjimas galutiniu rezultatu, nes jų rezultatai vertinami pagal padalinio pasiekimus, o ne į bendrą organizacijos efektyvumą;
vidinė konkurencija tarp padalinių, dėl kurios kyla sunkumų perduodant informaciją ir pailgėja sprendimų priėmimo laikas, didėja pridėtinės išlaidos;
mažas efektyvumas priimant skubius valdymo sprendimus;
atsakomybės perkėlimas iš vieno skyriaus į kitą.

Funkcinės organizacijos efektyvumo padidėjimas yra susijęs su hierarchinės struktūros sumažėjimu ir dėl to išlaidų sumažėjimu.

Proceso požiūris valdymą laiko tarpusavyje susijusių valdymo funkcijų sistema, t.y. procesus. Procesas – tai visuma tarpusavyje susijusių veiklų, kurios išteklius paverčia rezultatais. Terminas „verslo procesas“ vartojamas kalbant apie organizacijoje vykstančius procesus. Atitinkamai, proceso metodas valdymą laiko verslo procesų sistema. Verslo procesai apima:

įvestis – apdoroti ištekliai;
produkcija – proceso rezultatas, t.y. gatavas produktas ar paslauga;
valdymas – valdymui naudojama informacija;
reguliavimo mechanizmas – darbo reguliavimas.

Pagrindinis šio požiūrio bruožas yra tas, kad sprendimų priėmimo galios perduodamos procesų įgyvendinime dalyvaujantiems pavaldiniams, kurie taip pat yra atsakingi už tam tikrų rezultatų siekimą.

Procesų valdymas – tai toks organizacijos valdymo būdas, kai, remiantis verslo tikslais, nustatomas procesų rinkinys jiems pasiekti. Šis metodas apjungia centralizavimą ir decentralizavimą: personalui suteikiami įgaliojimai atlikti konkrečias funkcijas (vyksta valdžios decentralizavimas), o informacija ištekliams teikiama centralizuotai (centralizuotas valdymas).

Proceso valdymo organizacijoje yra: etapai.

valdymo organizavimo sistemai reikalingų procesų paskirstymas:
šių procesų sekos ir jų ryšio nustatymas;
veiklos kriterijų apibrėžimas įgyvendinant ir valdant šiuos procesus;
pakankamai išteklių ir informacijos šiems procesams palaikyti;
šių procesų stebėjimas, matavimas ir analizė;
imtis priemonių planuotiems rezultatams pasiekti ir nuolat tobulinti šiuos procesus.

Efektyviai įgyvendinus ir panaudojus procesinio požiūrio į personalo valdymą principus, organizacija gauna štai ką privalumai:

padidinti gaminių kokybės ir gamybos efektyvumo lygį;
padidėjęs verslo aktyvumas;
pagerinamas informacijos perdavimas iš apačios į viršų ir iš viršaus į apačią;
darbuotojai prisideda prie reikalų organizavimo organizacijoje;
gerėja paprastų darbuotojų ir vadovų santykiai;
kuriama pagrindinių veiklos rūšių vertinimo kriterijų sistema padaliniuose;
individualūs darbuotojų tikslai, padalinių ir organizacijų tikslai yra tarpusavyje susiję;
užtikrinama vieninga įmonės kultūra;
kiekvieno padalinio personalo paieškos darbą palengvina geras kiekvieno padalinio veiklos supratimas.

Pagrindiniai proceso požiūrio privalumai dirbant su personalu yra šie:

puikias augimo galimybes;
dalyvavimas bendrame reikale;
didesnis pasitenkinimas darbu;
profesinio ir kvalifikacijos tobulinimo galimybę;
darbo saugumo didinimas dėl organizacijos efektyvumo gerinimo;
naujų galimybių savo pačių intelektualiniam tobulėjimui.

Taigi proceso metodas leidžia padidinti personalo darbo efektyvumą optimizuojant šiuos dalykus personalo išlaidų punktai:

neproduktyvios išlaidos (prastova, pravaikštos, bendravimas socialiniuose tinkluose darbo laikas ir kt.);
išlaidos psichologinio klimato organizacijoje gerinimo priemonėms;
darbo išteklių suteikimo (įdarbinimo, mokymo, dokumentų tvarkymo ir kt.) išlaidos.

Pagrindiniai efektyvaus darbuotojų panaudojimo principai yra šie:

racionalaus darbuotojų įdarbinimo užtikrinimas;
stabilaus ir vienodo darbuotojų darbo krūvio užtikrinimas darbo laikotarpiu;
darbuotojo darbo potencialo, jo kvalifikacijos, psichofiziologinių duomenų atitikimo darbų, gamybos reikalavimams apskritai užtikrinimas;
periodinė darbuotojo rotacija, suteikiant atliekamų darbų įvairovę;
užtikrinant maksimalią galimybę darbo vietoje atlikti įvairias operacijas, kurių įgyvendinimas apimtų įvairių raumenų grupių ir žmogaus pojūčių darbą.

Atsižvelgiant į personalo planavimo klausimus procesinio požiūrio rėmuose, patartina iškelti darbo planavimo klausimą. Kalbant apie darbo veiklos planavimą, reikia pastebėti, kad tokie terminai kaip „elgesys“, „veikla“, „veikla“, „veiksmas“ dar nėra pakankamai diferencijuoti ir dažnai vartojami kaip sinonimai. Tuo tarpu žmogaus ekonominio elgesio tyrimo procesas, įskaitant jo veiklos planavimą, yra gana sudėtingas, todėl jam įgyvendinti būtinas griežtai apibrėžtas sąvokų aparatas.

Jei iš pradžių žmogaus elgsenos tyrimas buvo sumažintas iki paprastos standartinės „dirgiklio-atsako“ schemos, tada idėjos perėjo prie energingos veiklos, skirtos pakeisti išorinę aplinką. Požiūrio į elgesį raida įvairiose koncepcijose ir jų pasiekimų vertinimas pateikta lentelėje. 4.7.

Šiuolaikinis mokslas siekia nubrėžti ribas tarp sąvokų „veikla“ ir „elgesys“. Tuo pačiu metu „veiklos“ sąvoka yra platesnė už „elgesio“ sąvoką ir įtraukia pastarąją kaip neatskiriamą dalį.

4.7 lentelė

Požiūrių į elgesį klasifikacija

	Elgesio apibrėžimas	Neigiami koncepcijos aspektai
Elgesio samprata	Reakcijų į dirgiklius, kylančius iš aplinkos ir tarpininkaujant vidiniams kintamiesiems, sistema	Nebuvo atsižvelgta į tas elgesio sistemos sąsajas, kurios yra tarp stimulo ir reakcijos ir kurios iš tikrųjų formuoja elgesį. Išnyko skirtumas tarp žmonių ir gyvūnų elgesio. Pradėta ignoruoti žmogaus elgesio specifiką, kurią lemia socialinis pobūdis ir sąmoningas dalyvavimas visuomenei naudinguose darbuose.	Iš koncepcijos kilo mintis apie galimybę kontroliuoti elgesį sukuriant sąlygas, kurios nukreips asmenį tam tikra kryptimi.
neobiheviorizmas	Viena vertus, elgesys apibrėžiamas pagal jį sudarančius fizinius ir fiziologinius elementus ("molekulinis" elgesio apibrėžimas); kita vertus, elgesys yra daugiau nei fiziniai ir fiziologiniai elementai ir skiriasi nuo jo fiziologinių komponentų sumos ("molinis" elgesio apibrėžimas)	Šis metodas buvo vadinamas mechaniniu, nes jis naudojo funkcines koncepcijas, kurios buvo objektyvios, išmatuojamos ir eksperimentinės. Tačiau mechanistiniu požiūriu negalima adekvačiai paaiškinti gyvenimo, proto, visuomenės ir vertybių prigimties.	Ši teorija leido daryti išvadą, kad konceptualiai naudingiau nuo funkcionaliai reprezentuojamų visumų pereiti prie struktūriškai reprezentuojamų dalių, o ne atvirkščiai.
Koncepcija	Elgesio apibrėžimas	Neigiami koncepcijos aspektai	Teigiami koncepcijos aspektai
Geštaltas psichologija	Elgesys – tai tam tikra atskirų dalių organizavimo forma, kurianti vientisumą. Elgesys įgyja savo specifiką dėl šios specifinės organizacijos.	Socialinė žmogaus tikrovė laikoma tik išorine elgesio sąlyga	Koncepcija bando atskleisti organizmo ir aplinkos abipusio poveikio mechanizmą
Freudizmas	Elgesio varomąja jėga buvo laikomi instinktai ir potraukiai, kurie yra biologinio pobūdžio.	Žmogaus elgesio idėja prarado savo socialinį ryžtą	Ši koncepcija pagrindė galimybę numatyti žmogaus elgesį
Humanistinė psichologija	Individo elgesį lemia hierarchinė poreikių sistema, kuri vystosi pagal savo vidinius dėsnius.	Visuomenės įtaka pasireiškia individo poreikių tenkinimu ar netenkinimu, taip pat perėjimo iš vieno poreikių lygio į kitą užtikrinimu ar suvaržymu.	Pasitvirtino poreikių nustatymo teorija
Koncepcija individualus socialinė būtybė (sovietinis	Žmogaus elgesys buvo aiškinamas kaip aktyvi veikla, kuria siekiama pakeisti aplinką	Įvyko poslinkis: sąvokos „veikla“ ir „elgesys“ pradėtos vartoti kaip sinonimai.	Psichologinės individo funkcijos, procesai, būsenos ir savybės buvo tiriamos jo veiklos kontekste

IN Anglų kalba sąvoka „veikla“ atitinka žodį „veikla“, kuris reiškia bet kokią praktinę ar pažintinę veiklą. Tačiau ne visas žmogaus gyvybinės veiklos apraiškas galima priskirti prie „veiklos“.

Veikla – tai judėjimas, dinamika, vystymasis ir kaita, t.y. veikla gali būti vertinama kaip procesas. Ir kuo sudėtingesnė gyvoji sistema, tuo aukštesnė jos organizacija, tuo labiau išvystyti vidiniai mechanizmai ir ryšiai tarp elementų, tuo aukštesnis veiklos lygis ir įvairesnės jos pasireiškimo formos.

Kategorija „veikla“ savo specifine prasme į mokslinę apyvartą buvo įvesta daug vėliau nei kategorija „veikla“. Kategorija „veikla“, gimusi sovietinio mokslo gelmėse, į mokslinę apyvartą pateko subjekto veiklos reikšme jo sąveikoje su išoriniu pasauliu.

Tiesą sakant, veikla negali būti laikoma už veiklos ribų, o veikla už veiklos ribų: šios dvi kategorijos atspindi tą pačią empirinę tikrovę. Jų skirtumus lemia aspektai ir akcentai, kurie šioms kategorijoms buvo priskirti vykstant istoriniam jų turinio judėjimui humanitarinių mokslų rėmuose. Taigi, daugiausia bendrą reikšmę kategorija „veikla“ fiksuoja gyvos sistemos dinamiką, kuri labiau susijusi su savęs kaitos, saviugdos, savireguliacijos ir savęs judėjimo procesais. Kitos veiklos pasireiškimo formos (refleksai, instinktai ir kt.), kurios taip pat yra judesių rinkinys, nepaisant jų atsiradimo „veiklos“ sąvokoje, iš tikrųjų nėra veikla. Taigi „veiklos“ sąvokos apibrėžimą galima suformuluoti taip.

Pirma, veikla – tai vidinė (psichologinė) ir išorinė (fizinė) veikla, reguliuojama sąmonės, t.y. veiklos specifika slypi tame, kad ji yra sąmoninga.

Antra, tai visuma tarpusavyje susijusių veiksmų (veiksmų), nukreiptų į tikslą ir motyvuotus poreikius, t.y. veikla – tai žmogaus ir pasaulio sąveikos forma, kai žmogus išsikelia sąmoningus tikslus, numatančius sąmoningą ateitį, ir juos pasiekia, vadinasi, tikslinga.

Trečias, veikla turi savo aiškiai apibrėžtą struktūrą, ir ši struktūra, taikytina bet kuriai veiklai, gali būti sutalpinta į tokią schemą: poreikis – tikslas – sąmoninga tikslo motyvacija (motyvas) – būdas – veiksmas – rezultatas.

Poreikis yra gyvos būtybės būsena, išreiškianti jos priklausomybę nuo to, kas sudaro jos egzistavimo sąlygas. Tikslas yra sąmoninga veiksmų kryptis. Jis visada yra personalizuotas ir nustatomas pagal konkretaus žmogaus poreikius. Tikslo koreliacija su egzistavimo sąlygomis lemia užduotį, kuri išsprendžiama veiksmu. Veiksmas yra veiklos forma, kuri yra veiklos vienetas ir yra išorinio veiklos pasireiškimo forma. Veiksmas pirmiausia yra poveikis, tikrovės pasikeitimas, o nuo reakcijos jis skiriasi kitokiu požiūriu į objektus. Reakcijai objektas yra tik išorinis dirgiklis, t.y. išorinė priežastis arba tai sukeliantis postūmis. Reakcija paverčiama sąmoningu veiksmu, kai formuojasi objektyvi sąmonė. Todėl veiksmas – tai prasmingas į objektą nukreiptas veiklos aktas, kuriuo pasiekiamas elementarus, sąmoningas tikslas. Atliekant veiksmą, pasiekiamas elementariausias, paprasčiausias sąmoningas tikslas (problemos sprendimas). Norint pasiekti rezultatą, kuris yra konkretaus veiksmo tikslas, dėl jo sudėtingumo gali prireikti visa linija tam tikru būdu tarpusavyje susiję veiksmai, t.y. operacijas, kurios žlunga.

Smulkesni veiksmo elementai – judesiai (plaktuko siūbavimas, vinies smūgis). Judesiai yra tiesiog mechanizmai, kuriais atliekami veiksmai (4.22 pav.).

Sisteminio požiūrio į gamybinės veiklos organizavimą reikalavimai reikalauja visų darbo veiklos elementų ekonominio efektyvumo struktūrinės analizės, kuri labai priklauso nuo darbo proceso organizavimo lygio.

Organizacijos tobulinimo planavimo ekonomiškumas darbo procesai Tai lemia pragyvenimo ir materializuotos darbo jėgos sumažėjimo mastas ir dėl to darbo našumo padidėjimas, siekiant:

efektyviausių darbo procesų organizavimo formų pagrindimas;
darbo našumo augimo ir tikėtino metinio ekonominio efekto dydžio nustatymas;
nustatant darbo procesų racionalizavimo įtaką pagrindiniams organizacijos techniniams ir ekonominiams rodikliams.

Ekonominio naudingumo skaičiavimas atliekamas lyginant esamus standartus arba faktines darbo, medžiagų ir finansines sąnaudas produkcijos (darbo) vienetui prieš ir po darbo veiklos planavimo priemonių įgyvendinimo.

Pagrindiniai rodikliai darbo procesų organizavimo gerinimo priemonių ekonominis efektyvumas, lemiantis jų įgyvendinimo pagrįstumą, yra toks.

1. Darbo našumo augimas.
2. Metinis ekonominis efektas.

Kartu su šiais rodikliais privatūs rodikliai:

Sumažinti gaminių sudėtingumą;

Ryžiai. 4.22.

santykinis darbuotojų skaičiaus santaupas (išleidimas);
gamybos apimties padidėjimas;
taupyti darbo laiką;
sutaupyti gamybos sąnaudų elementų;
pajamų (pelno) padidėjimas už 1 rublį. išlaidos;
vienkartinių išlaidų atsipirkimo laikotarpis.

Šiuo metu dauguma įmonių taiko funkcinį požiūrį į valdymą, o tai lemia tai, kad tarp padalinių nėra patikimos komunikacijos, neužtikrinamas veiklos skaidrumas. Detalaus horizontalaus darbo pasidalijimo (specializacijos) principas veikia siekiant padidinti jo efektyvumą atskiroje srityje ir dėl to per visą gamybą iškyla funkcinių struktūrų ribose sujungimo operacijų problema.

Šiuolaikinė rinka įmonėms kelia naujus reikalavimus, kurių neįmanoma įgyvendinti funkciškai orientuotose struktūrose. Veiklos efektyvumo ir skaidrumo didinimas, suinteresuotųjų šalių pasitenkinimas, tenkinant jų keliamus reikalavimus, galimas pasitelkus pasaulyje visuotinai pripažintą procesinį požiūrį į vadybą, kuris yra vienas iš organizacijos valdymo efektyvumo reikalavimų.

Proceso metodas yra į procesą orientuoto įmonės planavimo (POPP) pagrindas, kurį sudaro šie elementai:

įmonės verslo procesų sistema ir jų tarpusavio ryšiai;
įmonės finansinių planų sistema;
įmonės finansinė struktūra;
įmonių valdymo apskaitos analitika;
įmonės planavimo sistemos funkcionavimo techniniai parametrai, užtikrinantys duomenų saugojimą, apdorojimą ir naudojimą.

Šis planavimo būdas yra efektyvus siekiant greito kiekybinio ir kokybinio organizacijos augimo, nes procesų metodas leidžia didelėms organizacijoms išlikti lanksčioms neprarandant kontrolės ir užtikrinti stabilią atliekamo darbo kokybę.

Į procesus orientuota valdymo struktūra duos apčiuopiamos naudos didelėms organizacijoms, veikiančioms dinamiškoje, aktyviai besivystančioje rinkoje su sveika konkurencija. Tokį valdymo modelį patartina diegti organizacijose, kurioms būdingi, pavyzdžiui, masiniai sandoriai su asmenimis, didelis tos pačios rūšies sandorių srautas. Organizacijoms, kuriose kiekviena sutartis ar sandoris yra individualus, o verslo procesai nuolat keičiasi kiekvienam konkrečiam užsakymui, į procesus orientuotas valdymas ne tik neduos naudos, bet ir gerokai apsunkins darbo eigą.

URL: grandars.nl/college/biznes/razvitie-personala.html
Darbo su personalu efektyvumo vertinimas: metodinis požiūris.
Odegovas Yu., Abdurakhmanovas K., Kotova L. Darbo su personalu efektyvumo vertinimas: metodinis požiūris.

Įvadas

Rinkos ekonomikos formavimosi mūsų šalyje sąlygomis šiuolaikinių personalo valdymo metodų, leidžiančių padidinti bet kurios organizacijos socialinį ir ekonominį efektyvumą, praktinio taikymo klausimai yra ypač svarbūs. Viena iš šio proceso sudedamųjų dalių yra personalo planavimas, kurio svarbia dalimi savo ruožtu tampa personalo poreikio planavimas ir prognozavimas. Efektyvus darbo jėgos planavimas daro teigiamą poveikį organizacijos veiklai, nes optimizuoja personalo naudojimą, nustato ir produktyviai panaudoja darbuotojų profesinį potencialą, sukuria pagrindą sistemingam personalo įdarbinimui ir atrankai, mažina bendras darbo sąnaudas per apgalvotą, nuoseklų darbą. ir aktyvią darbo rinkos politiką. Todėl personalo planavimo ir personalo poreikio prognozavimo teorinių pagrindų studijos yra svarbus mūsų ateities veiklos pagrindas. Tai yra kontrolinio darbo temos aktualumas.

Šio testo tikslas – atidžiai išstudijuoti vieną iš svarbiausių teorijos aspektų – įmonės personalo poreikio planavimą.

1. Personalo planavimas

Personalo planavimas – tai kvalifikuotų darbuotojų atrankos sistema naudojant dviejų tipų šaltinius – vidinius (organizacijoje turimi darbuotojai) ir išorinius (rasti arba pritraukti iš išorinės aplinkos). Tikslas – per tam tikrą laiką patenkinti organizacijos poreikius reikiamu specialistų skaičiumi. Darbuotojų atrankos ir atleidimo planavimas yra vienas problemiškiausių ir kartu būtiniausių procesų bet kurios organizacijos gyvenime. Svarbi direktoriaus užduotis, padedant personalo vadovui ar tiesioginiam vadovui, yra optimizuoti šį procesą, padaryti jį kuo efektyvesnį ir pigesnį neprarandant kokybės.

Įmonės vadovybei įsitikinus, kad šios darbovietės tikrai reikės, apsisprendus dėl sąlygų, galima sudaryti personalo planą. Personalo planas leidžia apibūdinti optimalius, realius ir maksimalius leistinus tam tikros laisvos darbo vietos uždarymo terminus, taip pat palyginti įdarbinimo krūvius skirtingais laiko momentais. Pavyzdžiui, atranką galima suplanuoti taip, kad nereikėtų vienu metu „užpildyti“ penkių laisvų darbo vietų.