Overvåking av samsvar med vareutvalget i butikken. Hvem kontrollerer sortimentet i butikken din og hvordan?
|
Om tjenesten Revisjon av utsalgssteder og detaljovervåking |
|
Kommentar fra Growth Consulting-eksperter: Hensikten med denne tjenesten er å foreta en studie av passende tilgjengelighet av varer i detaljhandelskjeder og butikker, sammenligne priser og prispolitikk med konkurrenter, sjekke kvaliteten på produktvisningen, varesalget og kvaliteten på arbeidet med produktet ditt av salgspersonalet. . Såkalt "Detaljhandelsrevisjon". Kontakten utføres i personlig besøksmodus (detaljhandelsrevisor, detaljhandelsrevisor) En av typene detaljrevisjon er den såkalte. Retail Monitoring (detaljhandelsovervåking, distribusjonsnettverksovervåking, distribusjonskanalovervåking). Service Detaljhandelsovervåking (detaljhandelsovervåking, distribusjonsnettverksovervåking, distribusjonskanalovervåking) inkluderer å gjennomføre en telling av produkter (handelskategori eller gruppe av kategorier for alle SKU-er som presenteres i hyllene) basert på et forhåndsutarbeidet spørreskjema. Registrert informasjon: produktnavn, produsentens navn, emballasje, pris, spesialpris og rabatter, tilgjengelighet av ekstra reklamemateriell på salgsstedet, produktplassering på hyllen (merchandising), etc. |
I henhold til etterretningsdata (overvåking av konkurrenters priser)
Et av de mest effektive forretningsverktøyene er prisstyring. Ofte er det prispolitikken som gjør at en bedrift kan overleve under forholdene med hard konkurranse om kjøpere. Resultatene av markedsundersøkelser viser at blant de forbrukerne som er klare til å bytte leverandør av industrielt utstyr og verktøy, ringer en tredjedel lave priser som en avgjørende faktor ved valg av ny leverandør. Praksis viser at skjebnen til en kontrakt på flere tusen dollar kan avgjøres på den enkleste måten – ved å redusere prisen.
For å forsikre seg mot uventede hendelser bruker mange bedrifter overvåking av konkurrentpriser. Overvåking lar deg spore prissituasjonen i markedet, identifisere de markedsdeltakerne som streber etter å øke salget ved å redusere utstyrsprisene, samt de leverandørene som øker prisene, noe som betyr at de har effektive ikke-prismetoder for salgsfremmende tiltak i arsenalet sitt. .
Listen over standard prisovervåkingsinformasjon inkluderer følgende informasjon:
1. Prisalternativer avhengig av ordrevolum.
2. Størrelse på lagerbeholdninger.
3. Leveringstider.
4. Vilkår for å motta ytterligere rabatter.
Øve på samle inn prisinformasjon viser at hovedvanskeligheten vanligvis oppstår ved å sammenligne priser på utstyr med ulike tekniske parametere og egenskaper. Noen ganger kan ikke selgere selv kombinere all tilgjengelig informasjon i et enkelt system. Derfor er hovedoppgaven med prisovervåking ikke så mye innsamling av prisinformasjon, men snarere en klar og korrekt klassifisering av informasjonen som mottas. En enkel løsning på problemet med utstyrsklassifisering var konstruksjonen av et sortimentskart. Grunnlaget for å presentere data er grupperingen av utstyr i henhold til en eller to sentrale tekniske parametere (kraft, ytelse, styrke, etc.), på den ene siden, og merker til produksjonsbedrifter, på den andre. Prisene, som er skrevet på motsatt side av de tilsvarende kolonnene og linjene i forskjellige skrifttyper avhengig av rabattalternativet, er en slags "tredje dimensjon" av sortimentskartet. Den analytiske funksjonen til sortimentskartet kan styrkes ved å introdusere tilleggsinformasjon, for eksempel tilgjengelighet på lagerbeholdninger eller leveringstid på utstyr1. Informasjon om alle leverandører, oppsummert i én tabell, er enkel å visuelt analysere. Bredden, dybden eller spesialiseringen i selskapets produktspekter blir åpenbar. Ved å vurdere kartendringer over tid kan vi trekke objektive konklusjoner om suksessene og problemene med å markedsføre bestemte produktmerker.
Et stort volum av informasjon, endringer i markedsforhold, mulig upålitelighet eller til og med fravær av prislister skaper problemer for bedriftsansatte med å opprettholde relevansen og påliteligheten til dataene. Relevansen til dataene bestemmes av overvåkingsfrekvensen. Og pålitelighet avhenger av teknikken for å samle informasjon.
Lang erfaring med gjennomføring av overvåking har gjort det mulig å identifisere både mulige taktikker for «innhenting av informasjon» og passende beskyttelsestiltak.
Nedenfor er de tre vanligste scenariene for å utføre overvåking av bedriftsspesialister, såkalte «forskere» («klienter») og mulige mottiltak fra såkalte «respondenter» («spesialister», «selgere»):
1) "Sjef" taktikk;
2) "Looking for a Fool" taktikk;
3) taktikken til "Spesialisten ("Sassy")."
"BOSS" TAKTIKK
For å oppnå en atmosfære av tillit og interesse fra respondentens side, tilbyr forskeren en spesifikk, men fiktiv situasjon angående behovet for å oppfylle en stor, kostbar ordre, noen ganger på vegne av et selskap med et kjent navn , for eksempel: «Jeg trenger å lage skilt og designe et nettverk av butikkene våre som ligger i ulike områder av byen. Kan du oppfylle en slik ordre?
Scenarioet blir da som følger. Forskeren inviterer spesialisten til en samtale, visstnok for å diskutere og avklare noen aspekter ved ordren, mens han ikke har dyp faglig kunnskap, kan han bruke spesifikk terminologi og operere med tekniske parametere og egenskaper for å "snakke" med spesialisten. En spesialist brenner vanligvis for yrket sitt og lar seg lett rive med av innholdet i samtalen...
Når respondenten forsøker å få avklaring, detaljer eller de ønskede tekniske egenskapene til det "bestilte" utstyret, blir forskeren tvunget til å trekke seg tilbake, siden ferdighetene til en profesjonell "kontaktperson" ikke alltid er ledsaget av dyp kunnskap om emnet for samtalen : «Jeg vil høre alle disse punktene fra deg, fordi du er spesialisten! Vær så snill å tilby meg alternativene dine, foreta de nødvendige beregningene, så tar jeg gjerne en titt på det.»
Respondenten prøver selvfølgelig å gi så mye informasjon som mulig, demonstrere sin kompetanse og beholde den potensielle kjøperen.
I denne forbindelse står forskeren ganske ofte overfor følgende problemer, ufrivillig skapt av respondenten, men som bør tas i betraktning av alle som ønsker å opprettholde en forretningshemmelighet og gjenkjenne den "ekte" klienten:
* interaksjonene mellom "klienten" og mulige konkurrenter er etablert: har de jobbet med noen før, har de allerede henvendt seg til noen med dette forslaget;
* et møte foreslås for en mer spesifikk diskusjon av oppgaven, kjennskap til katalogene over selskapets arbeid eller utstyr, tilbud om spesielle arbeidsforhold (rabatter, etc.);
* kontaktnummer og personer, det nøyaktige navnet på selskapet er forespurt;
* informasjon om adressene til filialer, kontorer og utsalgssteder til selskapet er spesifisert;
* de er interessert i navnet på lederen av selskapet eller navnene på en av de ansatte som det tidligere ble opprettet kontakt med (denne situasjonen oppstår ofte).
I de vanligste tilfellene, når respondenten er interessert i kontaktnummer, tyr forskeren til følgende triks:
* refererer til et veldig stort arbeidsvolum, mangel på telefonnumre til ansatte, «travle» telefonlinjer og manglende evne til å komme gjennom: «Å, hva er det du snakker om! Jeg beklager tiden din! Telefonen vår er konstant opptatt, det er nesten umulig å komme gjennom. Jeg ringer deg tilbake selv»;
* det skapes en atmosfære av en slags mysterium, og respondenten blir gjort til å forstå at det er mange mennesker som ham som vil, de "klynger seg" konstant og plager: "Jeg vil ikke forlate koordinatene mine ennå. Samtalen vår er foreløpig. Vennligst fortell meg informasjonen som interesserer meg, og så vil jeg løse dette problemet”;
* telefonnummeret var igjen, men det viser seg at det alltid fungerer i autofaksmodus.
De oppførte situasjonene kan (men ikke nødvendigvis!) indikere at forespørselen er kunstig, og følgelig overvåkingen. Et tegn på en virkelig interessert forespørsel kan være kundens beredskap for toveiskommunikasjon og en reell diskusjon av forslagene som er fremsatt.
TAKTIKK "SOM EN FÅRE"
Forskeren inntar posisjonen til en uvitende person på dette området, beklager sin inkompetanse og ber om hjelp til å løse eller forstå et vanskelig problem for ham.
Ofte er begynnelsen av en samtale strukturert som en foreløpig konsultasjon og en utflukt til de tekniske egenskapene til det foreslåtte utstyret. I dette tilfellet brukes omtrent følgende setninger: "Min mann ba meg finne ut: har du den niende modellen av Zhiguli?" Hvor mye koster det? Hvilken farge er dette? Og de skjer med noen ulike systemer, hva er dette? Finnes det noe billigere? ..."; «Jeg vil gjerne installere et klimaanlegg i leiligheten. Riktignok forstår jeg dem ikke, men de fortalte meg at "ZZZ"-modellen er bra...."; «I vårt hagesamarbeid ønsker vi å installere telefoner. Kan du gjøre det? Jeg vet ikke nøyaktig hva som trengs, men..."
Deretter ber forskeren, avhengig av oppgavens kompleksitet og spesifikasjoner, enten sende en prisliste for utstyr og tjenester, eller beregne kostnadene for en spesifikk konfigurasjon.
Til tross for at forskeren har skapt en "spesifikk" situasjon, er det helt klart en surrogatsituasjon. Forskeren kan ikke forutse alle nyansene på forhånd, spesielt siden han ikke er ekspert på det feltet som diskuteres.
Derfor kan faktorer som kompliserer arbeidet til en slik forsker være følgende:
* lederens forslag om å gjøre seg kjent med situasjonen på kundens territorium (inspiser verkstedet, leiligheten, området i hagepartnerskapet, etc.);
* spørsmål om tekniske spesifikasjoner;
* formål med å bruke utstyret;
* forslag om å sende en kommersiell søknad (forespørsel) for nødvendig utstyr som beskriver oppgavene;
* henvisning til mangelen på en prisliste og et forslag for å diskutere spesifikke behov;
* samt alle metodene som er angitt ovenfor i "Sjef"-taktikken.
Forskeren imøtegår på følgende måte: «Jeg er ikke kompetent til å løse disse problemene, lederen min instruerte meg om å finne ut den første informasjonen og ikke noe mer»; «Jeg er ikke klar over mulighetene for å bruke dette utstyret. Dette trenger våre samarbeidspartnere i regionene. De ba om avklaring av informasjon»; "Jeg burde diskutere dette med mannen min," osv.
Det hender at respondenten ga den nødvendige informasjonen til forskeren, til og med mottok et kontakttelefonnummer, men når han forsøker å avklare situasjonen ytterligere om "klientens" intensjoner, hører han som regel svaret: "Jeg overførte alt til sjef. Det er bare han som bestemmer, ingenting avhenger av meg. Hvis vi er interessert i noe, ringer vi deg tilbake." Denne oppførselen indikerer mangel på alvorlige intensjoner.
I rettferdighet må det sies at bruken av den beskrevne taktikken av forskeren kan føre til ugunstige resultater, siden han begrenser seg til rammen av inkompetanse, og derfor ikke lenger uavhengig kan påvirke og endre situasjonen. Dette er nettopp mangelen på initiativ og mobilitet som selgeren bør dra nytte av, dvs. ikke gi kunden hele mengden informasjon under slike omstendigheter. En klient som er interessert i essens vil definitivt ta initiativet og prøve å diskutere en rekke tilleggsproblemer og mulige alternativer for et fremtidig kjøp.
TAKTIKKET TIL «SPESIALISTER» («FREKT»)
På for tiden Dette er kanskje den mest produktive og lett anvendelige overvåkingstaktikken, som ved første øyekast er vanskelig å motvirke.
Forskeren er ganske tydelig klar over at oppgaven til enhver selger er å selge et produkt, og det spiller ingen rolle for hvem. Denne omstendigheten gjør det mulig for forskeren å handle med maksimal selvtillit og, fra de første ordene, "storme" en løsning på et spesifikt problem.
Call-modellen for overvåking ser for eksempel slik ut: «Selger dere kompressorer? Jeg er interessert i helt andre modeller. Vennligst send meg prislisten"; «Vennligst si meg, har du varmtvannsberedere? Jeg trenger både flyt og lagring, forskjellige. Send en prisliste med denne informasjonen"; «Jeg er interessert i sveisemaskiner. Har du noe? Send meg en prisliste, takk," osv.
Når man analyserer det semantiske innholdet i setningene som tilbys som eksempler, er ett mål helt klart - å få kun en prisliste. "Klienten" er ikke interessert i spesialistens mening og hans anbefalinger, han søker ikke kontakt, ellers ville spørsmålet bli stilt: "Med hvem kunne jeg diskutere ..."; "Hvem kan jeg sjekke med..."
Også i denne situasjonen bør Selger definitivt være oppmerksom på fullstendig fravær eller vagheten i oppgaven, vagheten i "Kundens" ønsker og behov.
I dette tilfellet er den beste måten åpenbart å invitere ham til en mer detaljert samtale. Du kan snakke med kunden ved å avklare de tekniske egenskapene eller behovet for å velge mellom flere merker med lignende parametere. Du kan provosere frem en samtale med klienten et enkelt spørsmål: "Hva vil du ha, billigere eller dyrere?" Etter å ha snakket med klienten, kan du sjekke verdien hans ved å bruke alle metodene som er oppført ovenfor.
Konklusjon
I forhold der budsjettet eller tiden til en markedsføringsspesialist er begrenset, er overvåking praktisk talt den eneste metoden for å samle inn og analysere markedsføringsinformasjon. Spesialister bruker mye tid og ressurser på å samle informasjon fra sine kolleger, partnere, entreprenører eller konkurrenter. Markedsførere i virksomheter baserer dermed sine aktiviteter på analyse av sekundærinformasjon. Denne tilnærmingen er berettiget hvis bedriften trenger å ta igjen eller følge lederen og har noe å lære av konkurrentene.
Markedsledere har alltid informasjon som konkurrentene ikke har. Informasjonskilden for lederen er forbrukeren. Selve prinsippet om å dele markedsføringsinformasjon i "primær" og "sekundær" gir allerede grunn til å tenke på hva som er grunnlaget for fordelen - førstehåndsinformasjon eller bearbeidet informasjon.
Utvalget til enhver butikk kan preges av et system med indikatorer. Dette vil tillate at prosessen med å administrere handelssortimentet utføres på et vitenskapelig grunnlag, det vil si å planlegge, organisere dannelsen, kontrollere og regulere sortimentet, forbedre motivasjonen til selgere og salgsfremmende tiltak. La oss se på disse indikatorene.
Sortimentsbredde - antall grupper og undergrupper av varer som inngår i butikkens sortiment. Basert på deres andel i omsetning og varelager, skilles sortimentsstrukturen til spesial- og varehus.
Sortimentsdybde er antall typer og varianter (navn) av varer innenfor grupper og undergrupper i butikkens sortiment.
Sortimentsstrukturen er forholdet mellom grupper, undergrupper, typer og variasjoner av varer i butikkens sortiment. Den er preget av indikatorer på bredde og dybde. Strukturen til sortimentet er av avgjørende betydning når du organiserer dannelsen i butikken.
Det er konsepter med makro- og mikrostruktur i butikkens vareutvalg.
Makrostruktur forstås som forholdet mellom varegrupper i det generelle sortimentet, og mikrostruktur er forholdet mellom typer og varianter i hver produktgruppe.
For å opprettholde vareutvalget i samsvar med befolkningens etterspørsel, spiller fullstendigheten og stabiliteten til vareutvalget i butikken en viktig rolle.
Fullstendigheten av sortimentet er korrespondansen mellom den faktiske tilgjengeligheten av varer i butikken til den godkjente sortimentslisten.
Fullstendigheten til produktutvalget er preget av fullstendighetskoeffisienten (Kp) og beregnes ved hjelp av formelen:
Kp = Рф / Рн, (1,1)
Hvor Kp er fullstendighetskoeffisienten for butikkens sortiment for en bestemt dato;
RF - det faktiske antall varianter av varer på inspeksjonstidspunktet;
Рн - antall varianter av varer gitt i den obligatoriske sortimentslisten.
Koeffisientverdien kan variere fra 0 til 1. Men i i noen tilfeller det kan være mer enn 1 når butikkens sortiment er mer komplett enn det som er angitt i sortimentslisten.
For en mer objektiv vurdering av produktsortimentet, er det tilrådelig å fastslå fullstendigheten for separate perioder basert på data fra flere kontroller av butikkens sortiment. For å gjøre dette, beregne soved å bruke følgende formel:
Buss = (P1 + P2 + P3 + ... + Pn) / (Pn * n), (1.2)
Hvor Bush er stabilitetskoeffisienten til sortimentet av varer i butikken for en periode (måned, kvartal, år);
P1, P2, P3, Pn - det faktiske antall varianter av varer på tidspunktet for individuelle kontroller;
Рн - antall varianter av varer gitt i sortimentslisten;
n -- antall sjekker.
Dermed er bærekraften (stabiliteten) til sortimentet uavbrutt tilgjengelighet av varer for salg i henhold til deres typer og varianter angitt i sortimentslisten.
Detaljhandelssortimentet må ikke bare oppfylle kravene til den mest fullstendige tilfredsstillelsen av etterspørselen, men også aktivt påvirke det for å danne rimelige behov og estetisk smak av befolkningen. Derfor er det viktig å introdusere nye produkter i butikkens sortiment, presentert av råvareprodusenter, som ikke bare oppfyller behovene til kundene, men også danner deres etterspørsel. Dette er spesielt viktig i forhold til miljøvennlige og sunne husholdningsprodukter. I dette tilfellet snakker vi om å oppdatere sortimentet.
Sortimentfornyelse - påfyll av sortimentet med nye varianter av varer i samsvar med foretakets sortimentspolicy. Det er akseptabelt å oppdatere opptil 10 % av butikkens sortiment per år.
En spesiell plass blant indikatorer for sortimentets tilstand er okkupert av lønnsomhetsindikatoren. Lønnsomheten til et handelssortiment forstås som et slikt sortimentssett som samlet sett sikrer at forretningsenheter mottar den planlagte nettofortjenesten, dvs. et visst inntektsoverskudd over kostnadene ved å selge varer og avgifter og ikke-skattebetalinger. Det skal bemerkes at en positiv vurdering av tilstanden til butikkens sortiment i henhold til alle de bemerkede indikatorene sikrer, på mange måter, økonomisk gjennomførbare kommersielle aktiviteter til en økonomisk enhet i detaljmarkedet.
Kontroll over sortimentets fullstendighet og stabilitet kan utføres både på bedriftsnivå og av høyere reguleringsmyndigheter og organisasjoner som har rett til å gjøre det.
En rekke inkonsekvenser angående varesortimentet forholder seg til grove brudd lovgivning om handel og når de er etablert, kan en forretningsenhet bli fratatt sin lisens. Slike brudd inkluderer følgende: salg av varer uten kvalitetssertifikat og samsvarssertifikat (for varer som er underlagt sertifisering), noe som førte til trusselen om kjøperens død eller helseskade; unnlatelse av å iverksette tiltak for å fastslå tidligere brudd ved suspendering av en lisens; salg av varer uten dokumenter som bekrefter deres mottak; gjentatt salg av utgåtte varer; brudd på rekkefølgen for søknad og prisdannelse; mangel på teknisk pass for solgte komplekse tekniske varer; fravær av detaljer om varer pakket i butikken: navn, karakterer, vekter, priser per enhetskostnad for loddlinjen; gjentatt fravær ved salg av varer som er inkludert i sortimentslisten.
Tjenestemenn som har rett til det foretar inspeksjoner av handelsanlegg mot fremvisning av offisiell ID og pålegg om å foreta inspeksjon. I praksis med å overvåke aktivitetene til fag gründervirksomhet Planlagte og ikke-planlagte inspeksjoner gjennomføres.
I prosessen med å overvåke tilstanden til sortimentet, er det nødvendig å ta hensyn til at kontroll ikke er et mål i seg selv. Strategisk oppgave kontroll er rettidig regulering av sortimentet i full samsvar med kundenes etterspørsel for å øke volumet og hastigheten på salget, og etablere et bærekraftig image for handelsorganisasjonen. Derfor er det nødvendig å utvikle og installere et effektivt styringssystem i handelspraksis, inkludert konstant internkontroll og regulering av sortimentet. For dette formålet utvikles et passende motivasjonssystem for selgere og ledere med en skala av økende og minkende koeffisienter. Arbeidet til operative ledere er effektivt i denne retningen. handelsgulvet.
Avslutningsvis det første kapittelet merker vi følgende.
Fra et økonomisk synspunkt er sortimentet en refleksjon av interbransje- og sektorforhold i sammensetningen av produkttilbudet. Et produktutvalg er et sett med varer som er forent eller kombinert i henhold til en bestemt egenskap eller et sett med egenskaper (type, farge, størrelse osv.). Produksjonsspekteret av varer er en liste over varer (nomenklatur) produsert av enkeltforetak, foreninger, bransjer eller Jordbruk. Handelssortiment er en liste over varer valgt ut for salg i en butikkkjede.
Dannelse av sortiment er prosessen med å bestemme settet med produktgrupper, typer og varianter som er mest å foretrekke for vellykket arbeid på markedet og sikre den økonomiske effektiviteten til organisasjonens aktiviteter. Dannelsen av sortimentet utføres konstant på alle nivåer av produktdistribusjon - fra produksjon til forbruk.
detaljhandel sortiment
Karina Oleynik Kapittel fra boken "Alt om salgsledelse. Hva er det neste? Teorien om innovasjon som et verktøy for å forutsi endringer i industrien"
Forlaget "Alpina Publishers"
Fra og med det andre året med arbeid i territoriet, kan lederen allerede ganske nøyaktig planlegge sine aktiviteter for utviklingen av dette territoriet. Konklusjoner om hvilken retning man skal bevege seg og hvordan man prioriterer blir hjulpet av konstant overvåking av dynamikken i endringer som finner sted i det generelle og lokale markedet. Prinsippet om overvåking (konstant overvåking av situasjonen) er i dag grunnlaget for planlegging av forretningsprosesser til selskaper etter territorium.
Oppgaver med regelmessig analyse (overvåking) av territoriet
1. Overvåke endringer i potensialet til det lokale markedet etter den første vurderingen.
2. Vurdering av dynamikken og tempoet i markedsutviklingen, tatt i betraktning endringer i ytre påvirkningsfaktorer.
3 Vurdering av nye forretningsmuligheter i det lokale markedet.
4. Vurdere potensielle trusler og risikoer for virksomheten i det lokale markedet.
5. Vurdering av markedsposisjon og ressurser til selskapet selv i hver tidsperiode.
Konklusjoner i skjemaet:
- spesifikke taktiske mål og mål for territoriet;
- detaljert salgsplan etter sesong etter territorium;
- en detaljert plan for markedsføringsaktivitet for territoriet;
- en rimelig plan over nødvendige ressurser, inkludert budsjett.
For å effektivt håndtere situasjonen i rapporteringsområdet, må lederen ha ganske god beherskelse av analysetypene beskrevet nedenfor.
Vurdering av territoriets potensial
Territoriekapasitet
"Hvorfor trenger en leder å vite kapasiteten til det lokale markedet sitt?" — Jeg hører dette spørsmålet fra regionale representanter veldig ofte. Hva forårsaket det? Og her er svaret: «For det første vil planen fortsatt bli sendt ned ovenfra. Og for det andre, hvis potensialet viser seg å være for stort, så vil planen bli hevet så høyt at jeg aldri vil oppfylle den. Dessuten vil de si at jeg gjorde vurderingen selv, noe som betyr at jeg tok ansvar for dataene som ble mottatt. Og hvor mange feil er det i denne vurderingen!» Akk, dette er sant. Ved planlegging ovenfra viser tallene seg å være betydelig høyere enn ved planlegging nedenfra. Dette er en av de ikke-økonomiske lovene for eksistensen av en organisasjon, og dens natur er klar og uforanderlig. Så det vil alltid være høy ytelse i planer, og ledere vil alltid ha en grunn til å klage. Men merkelig nok blir disse planene vanligvis utført for det meste! Hva betyr dette? Ikke sant. Det faktum at målindikatorene i de neste planene vil være enda høyere. I tillegg vurderer selskapet potensialet til territoriet selv før lederen begynner å jobbe med det - faktisk betyr selve faktumet av hans tilstedeværelse i territoriet allerede tilstedeværelsen av et godt potensial i dette markedet. Derfor er tallene i dette tilfellet generelt bare statistikk. Likevel er det nødvendig å vurdere markedskapasiteten! Lederen og hans selskap trenger dette for å forstå hvor lenge de kan jobbe i dette markedet med sine vanlige metoder, og når disse metodene bør endres. Dette gjelder spesielt i perioden med skiftende stadier av livssyklusen til både selskapet selv og bransjen som helhet.
Eksempel
Et av de mest slående eksemplene på hvordan selskaper må radikalt endre teknologier for å operere i markedet, er eksemplet med selskaper som selger mobiltelefoner.
Selv for 13-15 år siden, da mobiltelefoner først dukket opp på markedet, kostet mye penger og veide nesten like mye som de kostet, var hovedoppgaven til selskapene å overbevise forbrukerne om at de trengte dette produktet. Salget var sporadisk, individuelt, og det tok noen ganger timer å betjene én klient. De ansatte på servicekontoret kjente alle klientene nesten ved navn.
Men allerede for 5-6 år siden ble salget av mobiltelefoner utbredt. Utfordringen for bedrifter har blitt hastigheten på å betjene strømmen av kunder, ofte på bekostning av kvalitet. Selgere ble tvunget til å akseptere nye standarder service, og rask og korrekt utfylling av nødvendig dokumentasjon har blitt spesielt viktig.
Året 2006 var preget av 100 % metning av to regionale markeder - Moskva og St. Petersburg. Fra dette tidspunktet ble de to største markedene sekundære kjøpsmarkeder. Situasjonen tvang selskapene til å endre driftsteknologien igjen. Bedrifter har gått helt bort fra bare å selge en telefon til å selge funksjoner og bilde. Selgere har blitt svært viktige i teknikken for å tilpasse klienten, evnen til nøyaktig å identifisere behovene og ønskene til kjøperen. I dag, hvis du går inn i en "mobil" butikk og lukker øynene, ser det ut til at du er i en elektronikkbutikk - de selger videokameraer, hodetelefoner, MP3-spillere... Alt som er innebygd i telefoner, men ikke selve telefonene som en måter å kommunisere på.
Nå er det enda en endring i arbeidsmetodene. Mobiloperatører har praktisk talt ingen steder å få nye abonnenter; deres hovedstrategi er å beholde eksisterende og lokke konkurrentenes abonnenter. Og en ny modell av en mobiltelefon kan fungere som et "gratis" attributt for en to-års kontrakt med en spesifikk teleoperatør og en garantist for en vanlig pengestrøm fra eieren av "håndsettet" til denne operatøren.
Det er maksimal markedskapasitet, potensiell markedskapasitet og nåværende markedskapasitet.
Maksimal markedskapasitet for en produktkategori- dette er det maksimale salgsvolumet for en bestemt produktkategori i et gitt marked, forutsatt at kjøperne er 100 % potensielle målgruppe.
Potensiell markedskapasitet- dette er det maksimale salgsvolumet for en bestemt produktkategori i et gitt marked, forutsatt at kjøperne er 100 % av målgruppen som har evnen til og kan ha behov for å kjøpe dette produktet.
Gjeldende markedskapasitet for produktkategorien— dette er alt salg av denne produktkategorien til dags dato (fig. 1).
Ris. 1. Vurdering av markedskapasitet for en produktkategori
Markedskapasitet kan uttrykkes både i produksjonsenheter (i fysiske termer) og i monetære termer.
Det siste alternativet gir mulighet for komparativ analyse av markeder takket være et enkelt system. Produkter i FMCG-kategorien nærmer seg oftest maksimal markedskapasitet. For andre kategorier er potensiell kapasitet av større interesse. Forskjellen mellom nåværende og potensiell/maksimal markedskapasitet gir selskapet en idé om markedsmetning og forretningsvekstmuligheter.
For eksempel, hvis en forfatter ønsker å selge boken sin i byen Samara, så er de potensielle kjøperne av denne boken alle innbyggere i byen Samara som kan lese. Følgelig vil den maksimale kapasiteten til bokmarkedet bli uttrykt i kostnadene multiplisert med antall lesende innbyggere i Samara. Den potensielle markedskapasiteten vil være lik kostnaden for boken multiplisert med antall innbyggere i Samara som har råd til å kjøpe denne boken og som kan ha grunner til å kjøpe den. I dette tilfellet vil gjeldende markedskapasitet for denne boken være lik prisen for alle solgte bøker.
Det er relativt enkelt å estimere den maksimale markedskapasiteten, kjenne til de første dataene om produktet og vurdere størrelsen på den potensielle målgruppen. Imidlertid, som vi allerede har bemerket, for mange selskaper er dataene som er innhentet svært abstrakte og tillater ikke en realistisk vurdering av markedsmuligheter. Mye mer praktisk betydning har potensiell markedskapasitet og nåværende markedskapasitet, men det er vanskelig å få tak i disse dataene i de lukkede forholdene til russiske selskaper.
Vi viser de grunnleggende dataene som er nødvendige for å vurdere den potensielle og nåværende markedskapasiteten:
2) nivået på månedlig inntekt der en potensiell forbruker vil ha muligheten til å kjøpe selskapets produkt (vurdert ved å kartlegge forbrukere i massemarkedet, bruke CRM-systemer eller bare opprettholde en kundebase i bedriftsmarkedet);
3) volumet til målgruppen med det tilsvarende månedlige inntektsnivået (estimert i henhold til offisiell statistikk eller regional overvåking);
4) anbefalt frekvens av produktforbruk per måned/år og den reelle gjennomsnittlige frekvensen av produktforbruk per måned/år (den reelle gjennomsnittlige forbruksfrekvensen vurderes gjennom spørreskjemaer i massemarkedet, ved å bruke CRM-systemer eller rett og slett opprettholde en kundebase i bedriftsmarkedet og spesialiserte markeder);
5) den gjennomsnittlige salgsprisen for selskaper som tilbyr dette produktet (hvis du trenger å anslå kapasiteten i selgers penger, ikke i detaljhandel).
Gjeldende markedskapasitet (i utsalgspriser) = Volum av målgruppen med tilsvarende månedlig inntektsnivå× Gjennomsnittlig frekvens av produktforbruk per måned/år × gjennomsnittlig kostnad produkt for sluttforbruker.
Gjeldende markedskapasitet (i selgers salgspriser) = Volum av målgruppen med tilsvarende inntektsnivå per måned × Gjennomsnittlig frekvens av produktforbruk per måned/år × Gjennomsnittlig salgspris for bedrifter for produktet.
Potensiell kapasitet for territoriet (i utsalgspriser) = Volum av målgruppen med tilsvarende inntektsnivå per måned × Anbefalt frekvens for produktforbruk per måned/år × Anbefalt produktkostnad for sluttforbrukeren.
Potensiell kapasitet til territoriet (i selgers salgspriser) = Volum av målgruppen med tilsvarende inntektsnivå per måned × Anbefalt frekvens for produktforbruk per måned/år × Gjennomsnittlig salgspris for bedrifter for produktet.
En annen metode som brukes for å vurdere dagens markedskapasitet er å estimere produksjonen av en produktkategori.
Denne tilnærmingen kan gi betydelig mer nøyaktige resultater hvis virksomheten til produksjonsbedriftene er gjennomsiktig (kl russisk marked Dette er hovedsakelig typisk for store importerende selskaper eller produksjonsbedrifter av store produkter). Dermed kan denne metoden bare brukes i visse bransjer, for eksempel i noen farmasøytiske markeder, bilmarkedet, etc. Ellers kan tallene ifølge ekspertestimat avvike med en størrelsesorden.
I mangel av data for mange bransjer er det nødvendig å bruke ekstrapolasjonsmetoden – dvs. prosjekter data om et pålitelig vurdert marked (vanligvis vestlig) på et lignende eller sammenlignbart russisk marked.
Informasjonskilder for vurdering av markedskapasitet:
- CRM-systemer og interne databaser;
- selskapets egne tjenester og ansatte - salgsrepresentanter og servicestøttetjenester (priser, relative inntektsnivåer);
- utsalgssteder;
- markedsundersøkelser for å overvåke industrien (hvis utført);
- egen markedsundersøkelse (avhør);
- offisiell statistikk osv.
Dynamikk for endring (vekst) av det lokale markedet
Dynamikken i endring (vekst) i markedet lar oss forstå trendene i utviklingen og betinget anta hvilket stadium av livssyklusen det er på. Dynamikken overvåkes årlig i minst 3-5 år. Først da kan vi snakke om trender. Samtidig er det nødvendig å evaluere dynamikken i endring (vekst) i selskapets salgsvolum for å sammenligne eksterne og interne trender og vurdere endringer i selskapets markedsandel. Selvfølgelig, hvis et selskap vokser mer enn i høyt tempo enn markedet, så øker den sin andel i dette markedet; hvis selskapets vekstrate henger etter markedsraten, taper selskapet markedsandeler (fig. 2, 3).
Kilder til informasjon om markedsdynamikk: ekspertvurderinger, markedsundersøkelser (overvåking), interne salgsdata, offisiell statistikk.
Ris. 2. Vekstdynamikk i skjønnhetssalongmarkedet (antall salonger)
Kilde: Step by Step Marketing Agency.
Ris. 3. Volumer og dynamikk i produksjonen av konfektprodukter i Russland (1990–2006)
Kilde: ifølge den russiske føderasjonens statsstatistikkkomité.
Nivå på eksterne investeringer
For å planlegge aktiviteter i territoriet, må lederen forstå strukturen til investeringer i industrien og regionen. Dette bestemmer arbeidsområdene, budsjettposter, annonseaktivitet og antall regionale ansatte. Tilstedeværelsen av betydelige eksterne budsjetter i markedet fører til økt anbudsaktivitet, noe som krever at lederen har passende kompetanse. Lederen er hovedsakelig interessert i følgende indikatorer:
- investeringsnivået av budsjettmidler direkte inn i industrien og regionen (føderalt budsjett, inkludert tilstedeværelsen av sektorvise føderale programmer;
- regionalt budsjett;
- investeringsnivå i utviklingen av regionen;
- bankinvesteringer;
- Forsikringsselskap;
- midler utenfor budsjettet;
- Utenlandsk investering.
Eksempel i fig. Figur 4 viser tydelig dynamikken (inkludert forventede) i fordelingen av finansieringskilder for farmasøytisk industri og sammenhengen mellom disse kildene og farmasøytiske selskapers driftsmetoder. Her forblir innbyggernes midler alltid hovedfinansieringskilden. Dette betyr at det trengs en stor stab av salgsrepresentanter som jobber direkte med sluttforbrukere og leger/andre helsepersonell, ettersom de påvirker pasientvalg. Samtidig, i 1997, kom 25 % av subsidiene til næringen fra regionale budsjetter, noe som krevde svært profesjonelle ledere som visste hvordan de skulle bygge og opprettholde nære relasjoner til VIP- og KOL-kategoriene - først og fremst med administrasjonen i regionen/regionen. /territorium. Veksten av obligatoriske sykekasser gjør det aktuelt med samarbeid med forsikringsselskaper. Og innen 2005 tvang den økende omfordelingen av budsjetter mot føderale programmer farmasøytiske selskaper til å innføre stillingen som leder for arbeid med offentlige etater.
Kilder til informasjon om ekstern finansiering: offisielle nettsteder for myndigheter og industri, industri- og offentlig presse, investeringsorganisasjoner, industri-VIP-er og KOL-er.
Ris. 4. Dynamikk for distribusjon av finansieringskilder for den farmasøytiske industrien i Den russiske føderasjonen
Kilde: Statens statistikkutvalg, BCG-analyse.
Markedsstruktur
Markedsstruktur refererer til de viktigste markedsaktørene som utgjør dens nåværende kapasitet, med en vurdering av andelen av deltakelse (markedsandel) til hver. Markedsandeler kan uttrykkes både i produksjonsenheter og i penger, siden dersom det er en betydelig spredning i prisene på konkurrentenes produkter, kan forskjellen i markedsandeler variere mye avhengig av de valgte måleenhetene. Av samme grunn må selskapets strategiske mål for å ta markedsandeler ha en klar referanse til måleenheter (tabell 1).
Kilder: Moskalenko L. Bli begeistret // Expert, 2003, nr. 31; Verb F. Pearl "Skjønnhetens øyer" // Company, 2004, nr. 9; Verb F. Den prestisjetunge revolusjonen til «Arbat» // Company, 2004, nr. 2; Verb F. Restoration of luxury // Firma, 2004, nr. 2; Shumilina M. Bouquet of aromas // Company, 2004, No. 32, //www.retail.ru; Ivanov A. “United Europe Holding” blander Russland med Ile de Beaute-butikker // fg.ru, 04/9/2005; //www.eau.ru; bedriftsdata.
Konseptet med markedsstruktur inkluderer også sortimentsdistribusjonen av produkter i den analyserte kategorien i territoriet og strukturen til salgskanaler (tabell 2, 3).
Kilder til informasjon om markedsstruktur: markedsundersøkelser om markedsovervåking (hvis utført), ekspertvurderinger, offisielle firmanettsteder, informasjon fra distributører og partnere, offisiell statistikk.
|
Varemerke |
Antall enheter |
Handelsomsetning, $ |
Andel av total handelsomsetning |
|
Varemerke |
Antall enheter |
Handelsomsetning, $ |
Andel av total handelsomsetning |
Kilde: Arbat Prestige-selskapsdata, 2005.
|
Salgssted |
Andel av totalt antall respondenter, % |
|
Moskva |
|
|
Supermarked | |
|
Minimarked | |
|
Parfymebutikk | |
|
jernvareforretning | |
|
Åpent marked | |
|
Russland |
|
|
Blandet butikk | |
|
Parfymebutikk | |
|
Åpent marked | |
Kilde: COMCON-selskapsdata, 2005.
Analyse av konkurransemiljøet
Analysen av konkurransemiljøet bør deles inn i to komponenter:
- analyse utført for forretningsplanleggingsformål (markedsandel, produktportefølje, SWOT-analyse, etc.);
- analyse av konkurranseutsatt aktivitet, som må gjennomføres kontinuerlig, uavhengig av rapporteringsperioder eller forretningsplanlegging.
Oppgaver med konkurranseanalyse
- Identifiser hovedkonkurrentene dine.
- Bestem deres strategi.
- Gjennomfør en komparativ konkurranseanalyse (benchmarking):
- identifisere fordelene og ulempene til konkurrenter i forhold til vårt selskap;
- identifisere fordeler og ulemper i forhold til konkurrentene.
- Velg prioriterte arbeidsområder etter to prinsipper:
- bruk og utvikling av egne fordeler;
- korrigering av egne betydelige mangler.
Mål for konkurranseanalyse
Det er nødvendig å bestemme kriteriene som vil danne grunnlaget for KSF (nøkkelsuksessfaktorer) til et produkt eller selskap, evaluere og justere konkurransestrategien din, og skissere taktiske trinn for implementeringen. Det er åpenbart at med et lite antall konkurrenter i markedet og fravær av direkte konflikt mellom dem, er konkurranseanalyse først og fremst et verktøy for å overvåke situasjonen, snarere enn å ta grunnleggende beslutninger.
Nøkkelindikatorer for konkurranseanalyse
Etablering av hovedkonkurrentene
I en situasjon hvor det er hundrevis av konkurrerende strukturer på markedet, er det upraktisk å identifisere og analysere alle konkurrenter. Det er nok å evaluere hovedaktørene - lederne som dikterer "spillereglene" i markedet, og direkte konkurrenter (de selskapene som vi konkurrerer med på territorium, salgssteder, kunder), hvis de (og vårt selskap) er ikke ledere. Som oftest har en bedrift få hovedkonkurrenter. Vi bør ikke glemme at selskapet, i tillegg til direkte, har indirekte konkurrenter - konkurrenter om forbrukerens "lommebok". Som regel er dette selskaper fra andre bransjer, men det er viktig at forbrukeren ved planlegging av kommende kjøp styres av prinsippet "hva er viktigere i dag." Og ofte, når man analyserer vekstmuligheter, oppdages det at det er gjennom indirekte konkurranse at salget kan økes betydelig.
Eksempel
Sport er ikke en billig fornøyelse. I Moskva er prisene for medlemskap i en god sportsklubb gjennomsnittlig 50 000–60 000 rubler per år, som er omtrent 5 000 rubler per måned. Imidlertid er disse prisene ganske rimelige for muskovitter, som bruker et beløp på kafeer, klubber og diskoteker i gjennomsnitt tre ganger høyere enn den månedlige kostnaden for et sportsabonnement. Spørsmålet er hvordan man kan overbevise en byboer om å omfordele deler av månedsbudsjettet til fordel for idretten. Fra dette synspunktet er kafeer og restauranter konkurrenter sportsklubber i kampen om forbrukerens lommebok. Fremme av sport og en sunn livsstil i en slik situasjon er et verktøy for å tiltrekke besøkende til idrettslag. Og her jobber direkte konkurrenter i takt med hverandre, siden alle klubber er interessert i å utvide målgruppen.
Volumet av konkurrenters markedsføringsbudsjett, fortrinnsvis i dynamikk
Slike data kan kun innhentes indirekte, ved å vurdere markedsaktiviteten til en konkurrent i alle regioner så fullstendig som mulig - reklamekampanjer, deltakelse og uavhengig avholdelse av markedsføringsarrangementer - konferanser, utstillinger, kongresser, symposier osv., distribusjon av gratis produkt prøver, gjennomføre markedsundersøkelser, sponsoraktiviteter, etc. Resultatene av disse dataene er interessante sammenlignet med lignende selskapsdata, samtidig som selskapenes veksttrender og deres strategier sammenlignes. Hvis du er helt ute av stand til å gjennomføre en økonomisk vurdering, bør du i det minste finne ut hvor mange ganger konkurrentens aktivitet overstiger aktiviteten til bedriften din. For å gjøre dette er hvert aktivitetsområde tildelt en tilsvarende koeffisient. Nå, basert på budsjettet ditt, kan du "beregne" konkurrentens markedsføringsbudsjett (tabell 4).
|
Budsjettpost |
Konkurrentens aktivitetsrate |
$ av konkurrenten |
|
|
POS materialer | |||
|
Utstillinger | |||
|
Symposier | |||
|
Produkteksempler | |||
|
Total |
Det er klart at en slik teknikk bare gir en omtrentlig idé om det virkelige budsjettet, men den demonstrerer ordinære forskjeller og fungerer som en av datakildene for benchmarking.
Informasjonskilder: media, nettsider til konkurrerende selskaper, informasjon fra salgsrepresentanter, distributører, VIP-er, POS-materiell, egne data om budsjettposter, ekspertvurderinger, etc.
Sammenligning av stabsstrukturen til konkurrerende selskaper
Avhengig av bransje og forretningsstrategi kan forskjeller i selskapsstruktur utgjøre en betydelig forskjell. Så hvis hovedsalgsstrategien er basert på aktivitetene til salgsrepresentanter og grundigheten av deres dekning av deres territorium, kan det å ha et større salgsstab føre til bedre forretningsresultater med et likt nivå av profesjonalitet hos folk. Kompetent territoriumstyring er også viktig - fra fordeling av territorielle ansvarsområder mellom ansatte til etablering av bedriftsstandarder for kvaliteten på arbeidet, inkludert besøksnormer, et rapporteringssystem, en klientstyringsordning mv. Alt dette, med unntak av det interne rapporteringssystemet, er ganske enkelt å oppnå ved hjelp av salgsrepresentanter og distributører, hvis selskapet ikke er veldig stort (opptil 40-50 personer) (fig. 5).
Informasjonskilder: salgsrepresentanter, distributører, partnere, observasjonsresultater ved fellesarrangementer, PR-artikler i pressen (for eksempel årsrapporter eller intervjuer).
Ris. 5. Komparativ konkurranseanalyse basert på tre kriterier: salgsvolum, markedsføringsbudsjett, bemanningsstruktur til selgere
Sammenligning av produktutvalg
Analyse av en konkurrents produktutvalg lar deg sammenligne kvaliteten og moderniteten til produktporteføljene til selskapet og dets konkurrenter, evaluere og sammenligne deres prospekter og tilbud strategiske beslutninger om produktpromotering (tabell 5).
|
Indikatornavn |
Kjennetegn i henhold til GOST 2077-84 |
Kjennetegn på JSC "Khlebodar" |
Kjennetegn ved det private foretaket "Belov" |
|
Flate |
Med en blank finish uten store sprekker eller rifter; med tilstedeværelse av koriander, spisskummen eller anis; en søm fra skillestableren er tillatt |
Med glans uten store sprekker eller rifter. Det er tilstedeværelse av koriander |
Med glans. Det er store eksplosjoner. Det er tilstedeværelse av koriander |
|
Mørkebrun |
Mørkebrun |
Mørkebrun |
|
|
Porøsitet |
Utviklet, uten tomrom og komprimeringer |
Det er tetninger over hele overflaten av krummen |
|
|
Søtlig, karakteristisk for denne typen produkt |
Søtlig, karakteristisk for denne typen produkt |
||
|
Anis eller karve |
Karakteristisk for denne typen produkter, med en liten aroma av koriander |
Karakteristisk for denne typen produkter, med en liten aroma av koriander |
Produktene sammenlignes også etter tekniske egenskaper, engros- og utsalgspriser, etter utbredelse i alle relevante salgssteder, samt deres konstante tilgjengelighet i dem.
Informasjonskilder: offisielle nettsteder til selskaper, pressepublikasjoner, instruksjoner for konkurrerende produkter, observasjoner fra salgsrepresentanter, prislister utsalgssteder og grossister, selgere, markedsundersøkelser (sluttbrukerundersøkelser, intervjuer), ekspertvurderinger m.m.
Sammenligning av tjenester
Før du starter en sammenlignende analyse av tjenestene til konkurrerende selskaper, er det nødvendig å svare på to grunnleggende spørsmål:
- ytes tjenester?
- Hva mener vi med tjenester?
Ellers ligner tilnærmingen på en komparativ analyse av produktutvalget: vurdering av utvalget og kvaliteten på tjenestene som tilbys. Dessuten, avhengig av produktet, refererer kvaliteten på tjenesten til forskjellige parametere - fra hastighet til metoden for å utføre tjenesten. Dette bør også inkludere kvalifikasjoner og individuelle egenskaper til personellet som yter tjenesten. Det er nødvendig å klart definere nøkkelkriteriene for kvaliteten på tjenesten for kunder og forbrukere. Det er ikke uvanlig at et selskap, som kjemper for lojaliteten til en distributør, gir ham ekstra rabatter, men distributøren jobber fortsatt med et dyrere konkurransedyktig produkt, fordi det alltid er på lager på lageret og leveres på forespørsel.
En slik sammenligning lar selskapet identifisere sine mangler og rette dem i tide, samt dra nytte av konkurrentenes mangler. Dette er spesielt viktig i en situasjon der konkurrentenes produkter på ingen måte er dårligere enn våre og konkurransekrigen foregår på servicenivå. Selv om det skal bemerkes at du ikke kan kjempe i lang tid utelukkende på servicestøtte. Tjenester kan reproduseres ganske enkelt og raskt.
Informasjonskilder: offisielle nettsider til selskaper, publikasjoner i pressen, instruksjoner for selskapets og konkurrenters produkter, observasjonsresultater fra salgsrepresentanter, selgere, markedsundersøkelser (sluttbrukerundersøkelser, intervjuer), ekspertvurderinger, etc.
Sammenligning av konkurransestrategier og taktiske handlinger
Å sammenligne konkurrerende strategier og taktikker er en av de viktigste analysetypene i et sterkt konkurranseutsatt marked, hvor kampen om plassen i solen foregår på detaljnivå. Det er ganske enkelt å evaluere en konkurransedyktig strategi i ettertid, inkludert dens effektivitet. Ofte kan ytelsen bedømmes ut fra endringer i salget vårt. Det er lettere å forutsi den fremtidige strategien (for Russland - maksimalt et år i forveien) i forhold til en stabil konkurrent, så vel som for et utenlandsk selskap som opererer under ledelse av hovedkontoret. En prognose kan også lages hvis økonomiske, politiske og lovmessige endringer i markedet dikterer en åpenbar atferdsstrategi for deltakerne.
Når det gjelder å forutsi taktikk, er ting mye verre. Det er veldig, veldig vanskelig å forutsi en kreativ eller impulsiv motstander. For å gjøre dette, må du overvåke det med spesiell årvåkenhet, og fange de minste indikatorene - fra økt produksjonsaktivitet og endringer i rekrutteringsintensiteten til endringer i frekvensen av oppmøte for VIP-er og partnere. I tillegg må du være spesielt oppmerksom på rykter i markedet. Ofte kan dette bli en viktig informasjonskilde, fordi det er nesten umulig å skjule noe når man jobber med de samme klientene. Og om mulig må du også kommunisere med konkurrentene dine. Dette lar deg evaluere fiendens intelligens, hans atferdsmønstre og kreativitet, noe som indirekte hjelper til med å evaluere atferdstaktikker. Du kan også få interessant informasjon om vanlige motstandere og partnere fra en konkurrent.
Vurder konkurrenten din objektivt, ikke betrakt ham som korttenkt a priori - han analyserer deg på samme måte som du analyserer ham. Det er alltid noe å lære av sterke konkurrenter.
Informasjonskilder : offisielle russiske og vestlige nettsteder, media, observasjonsresultater fra salgsrepresentanter, selgere, markedsundersøkelser (sluttbrukerundersøkelser, intervjuer), ekspertvurderinger, andre konkurrenter, etc.
Benchmarking-teknologi
1. Definere og sette målet for komparativ analyse.
2. Gjennomføre en komparativ SWOT-analyse av din og konkurransedyktig selskap og identifisering av områder med grunnleggende forskjeller.
3. Evaluering av resultater fra synspunktet om "skalaene" av forbrukerpreferanser.
4. Bestemme innsatspunkter (relative fordeler), selvforbedring (overvinne relative ulemper) og sette prioriteringer (hvor man skal begynne først).
Definere og sette mål for benchmarking
Det er viktig å huske at enhver analyse ikke gir mening uten et forhåndsdefinert mål, spesielt en SWOT-analyse, fordi avhengig av målet, kan den samme faktoren være både sterk og svak side selskaper.
Forvaltningen av territoriet er betrodd en smart, ung, energisk leder med liten erfaring i bransjen. Er begrenset erfaring en leders styrke eller svakhet? Alt avhenger av hvilke kriterier du bruker for å nærme deg dette problemet. Med det formål å utvikle territoriet er behovet for å generere friske, ikke-standardiserte ideer, viljen til å ta risiko utvilsomt sterk. Med tanke på forretningsstabilitet, forsiktighet og konstant valutakurs er den definitivt svak.
Relativt høy pris for produktet. Fra sluttforbrukerens synspunkt som ønsker å betale mindre, er dette en svakhet. Fra sluttforbrukerens synspunkt, som verdsetter kvaliteten på produktet og er villig til å betale for det, er dette en styrke. Med tanke på produktets attraktivitet for distributøren, som vil tjene mer per produktenhet, er dette også en styrke. Men hvis samme distributør har et produkt liggende på lageret sitt og ikke sendes på grunn av høy pris, er dette en svakhet.
Gjennomføre komparativ SWOT-analyse av ditt eget og konkurransedyktige selskap og identifisering av områder med grunnleggende forskjeller
Det viktigste på dette stadiet er teknologien til selve SWOT-analysen. Til tross for all dens popularitet og tilsynelatende enkelhet, er det bare noen få som vet hvordan de skal bruke det nyttig.
Uttrykket "SWOT-analyse" er en forkortelse av engelske ord ( S styrke, W svakheter, O muligheter, T trusler), som i forhold til et selskap er oversatt med "styrker", "svakheter", "muligheter" og "trusler".
Styrker- dette er interne faktorer/ressurser som bedriften har på analysetidspunktet og som kan bidra til å nå målet.
Svake sider- dette er interne faktorer/ressurser eller mangel på slike på analysetidspunktet som kan hindre måloppnåelsen.
Muligheter er faktorer til stede i eksternt miljø eller forventet i løpet av den analyserte perioden, som kan brukes til å nå målet.
Trusler- dette er faktorer som er tilstede i det ytre miljøet eller forventes i løpet av den analyserte perioden som kan forstyrre oppnåelsen av målet.
Du må samle inn informasjon for en SWOT-analyse så nøye som mulig. Jo mer informasjon som samles inn, jo lettere er det å utvikle en taktisk handlingsplan (tabell 6).
|
Styrker |
Svakheter |
|
Sterkt merke. Tilgjengelighet av salgskontorer. CASCO as et godt produkt når det gjelder forhold mellom pris og kvalitet. Stabil finansiell stilling. Administrativ ressurs. Forbindelser med VIP-kunder. Akkreditering i banker. Tilgjengelighet av et føderalt nettverk. Utviklet IT-teknologier (informasjonssystemer). Spesielle programmer og kampanjer. Kvalifisert personell. Sosial pakke for ansatte. Nært forhold mellom avdelingsdirektør og selskapets hovedkontor. Underholdningsutgifter. Oppgjørsgrenser |
Mangel på en enhetlig systemisk strategisk tilnærming ved hovedkontoret og filialen. Inkonsekvens mellom grenens krefter og de tildelte oppgavene. Utilstrekkelig delegering av myndighet innen grenen. Lang godkjenningsprosess. Utilfredsstillende innskuddspolicy. Restriksjoner på å akseptere boliglånsrisiko. Ineffektivt system for å motivere ledere. Det finnes ikke noe omfattende program (verktøy, teknologier, ressurser) for å forberede og trene agenter. Lavt opplæringsnivå av ledere. Lavt nivå på byråhonorarer. Ineffektivt salgsmotivasjonssystem. Det er ingen regulerte tjenestestandarder. Utilstrekkelige kvalifikasjoner for filialselgere. Det finnes ikke noe system for å forlenge salget. Det er ikke noe døgnåpent kundesenter. Det er ikke noe kryssalgssystem. Tap av penger og klienter på grunn av mangler i virksomheten til takstmenn og havarikommisjonærer. Tap av klienter på grunn av oppsigelse av kontrakt (ved sen betaling i avdrag). Ingen egen nettside |
|
Muligheter |
Trusler |
|
Økt forbrukervelferd. Nye produkter på markedet / føderale programmer. Vekst i utlånsvolumer. Økning i tariffer for obligatorisk trafikkforsikring. Utvikling av små og mellomstore bedrifter. Utvikling av Internett (for salg av OSAGO, CASCO, etc.) |
Urettferdig konkurranse. Høyt nivå av konkurrenter i bilforretninger. Inntreden av nye konkurrenter / aggressiv dumpingpolitikk. Heve tariffer. Ufullkommenhet i lovgivningen. Dårlig arbeid fra trafikkpolitiet |
Evaluering av resultater i form av forbrukerpreferanseskalaer
Informasjonen som samles inn på trinn 2 er kun forberedelse til selve analysen. Analysen innebærer å vurdere betydningen av faktorer (tabell 7) for å nå dette målet og påfølgende utvikling av en taktisk handlingsplan. Hvis vi snakker om komparativ konkurranseanalyse, faller betydningen av faktoren sammen med forbrukernes preferanser. Vurderingen gjennomføres på grunnlag av sakkyndige vurderinger. Det er nyttig når flere kategorier av interessenter deltar i fagfellevurderingen. For eksempel områdeleder(e), veileder(e), partner(e) (hvis relevant), kunder (hvis relevant), etc. Dersom det er flere sakkyndige vurderinger, blir den endelige vurderingen gjennomsnittet.
Tabell 7. Eksempel på vurdering av betydningen av en faktor
Styrker
|
Faktorer |
|
|
Tilgjengelighet av salgskontorer | |
|
CASCO som et godt produkt når det gjelder forhold mellom pris og kvalitet | |
|
Stabil finansiell stilling | |
|
Administrativ ressurs | |
|
Personlige forbindelser med VIP-kunder | |
|
Akkreditering i banker | |
|
Tilgjengelighet av et føderalt nettverk | |
|
IT-teknologier (informasjonssystemer, informasjon) | |
|
Spesielle programmer og kampanjer |
Styrker
Muligheter
|
Faktorer |
Vektet gjennomsnittlig indikator for faktorens bidrag til salget, % |
|
Velferdsvekst: | |
|
| |
|
| |
|
| |
|
Nye produkter / spesialprogrammer | |
|
Vekst i utlånsvolumer (forventet økning på ~20 %) | |
|
Overgang til 24-timers drift av salgskontorer | |
|
Økning i tariffer for obligatorisk trafikkforsikring | |
|
Utvikling av små og mellomstore bedrifter | |
|
Utvikling av Internett (for salg av OSAGO og CASCO forsikring, etc.) |
Svake sider
|
Faktorer |
Tap i salg, % |
|
Mangel på en systematisk enhetlig strategisk tilnærming i hovedkontor og filial | |
|
Inkonsekvens av fullmakter med de tildelte oppgavene: krefter) | |
|
Utilstrekkelig delegering av myndighet innen grenen | |
|
Godkjenningsprosess Varighet / Effektivitet | |
|
Utilfredsstillende innskuddspolicy | |
|
Restriksjoner på å akseptere boliglånsrisiko | |
|
Lavt opplæringsnivå av ledere | |
|
Det finnes ikke noe omfattende program (verktøy, teknologier, ressurser) for opplæring og utdanning av agenter | |
|
Ineffektivt system for å motivere ledere | |
|
Ineffektivt salgsmotivasjonssystem | |
|
Utilstrekkelige kvalifikasjoner for filialselgere | |
|
Det er ingen regulerte tjenestestandarder | |
|
Lavt nivå på byråhonorarer | |
|
Ingen salgsutvidelsessystem | |
|
Ingen 24/7 kundesenter | |
|
Ikke noe kryssalgssystem | |
|
Tap av penger og klienter på grunn av mangler i virksomheten til takstmenn og beredskapsledere | |
|
Tap av kunder på grunn av kontraktsoppsigelse (ved sen betaling i avdrag) | |
|
Filialer har ikke egen nettside |
Trusler
* Kritiskitetsfaktoren vurderes på en trepunktsskala, hvor:
1 - en faktor som ikke forstyrrer oppnåelsen av målet, men påvirker metoden for oppnåelse;
2 - en faktor som kan hindre oppnåelsen av målet;
3 - en faktor hvis forekomst vil gjøre det umulig å oppnå målet, og målet må endres. Basert på faktor rangert 1 og 2 utvikles forebyggende tiltak.
Basert på faktorer med en rating på 3, utvikles anti-krisescenarier.
Informasjon om konkurrenter bør samles ikke mindre nøye, siden lederen vil trekke konklusjoner basert på komparativ analyse. I en slik situasjon er det bedre å overvurdere en konkurrent enn å undervurdere den.
Et praktisk verktøy for visuelt å presentere en komparativ analyse av et sett med indikatorer er den såkalte edderkoppnettmetoden (se fig. 6).
Økser i fig. 6 representerer de analyserte (sammenlignet) indikatorene. Hver indikator har en vurderingsskala (for eksempel 100 %). I samsvar med denne skalaen vurderes alvorlighetsgraden av indikatoren i selskapene som sammenlignes, og den resulterende relative verdien plottes på aksen.
Ris. 6. Edderkoppnettmetode for komparativ analyse av indikatorer
Punktene til alle aksene er koblet til hverandre for å visualisere selskapets fordeler og ulemper i forhold til konkurrenten. Vi må huske at det er indikatorer som utvikler seg oppover (for eksempel, jo høyere dekning av produktet på utsalgssteder, jo bedre), og indikatorer som utvikler seg nedover (jo lavere kostnaden for produktet, jo bedre). Hvis begge er tilstede, blir sistnevnte tildelt den inverse koeffisienten.
Bestemmelse av kraftpåføringspunkter (vår relative fordel) og selvforbedring (våre relative ulemper); prioritering (hvor du skal begynne først)
Etter at vi har identifisert forskjeller mellom selskapet og konkurrentene, gitt disse forskjellene status som fordeler eller ulemper, er det nødvendig å foreslå taktiske skritt/tiltak for å bruke våre fordeler og eliminere ulemper.
Handlingsplanen vil være basert på informasjon innhentet ved å «kombinere» SWOT-analyseblokkene.
- Blokkbasert "Styrker" Og "Muligheter" foreskrive tiltak for bruk styrkerå implementere så mange eksterne muligheter som mulig.
- Blokkbasert "Styrker", "Svake sider" Og "Muligheter" foreskrive tiltak for å bruke styrker og eksterne muligheter for å rette opp store svakheter.
- Blokkbasert "Styrker", "Muligheter" Og "Trusler" foreskrive tiltak for å bruke styrker og eksterne muligheter for å minimere eller forebygge eksterne risikoer, samt utvikle anti-krisescenarier i situasjoner der det er umulig å unngå risiko.
Så hvis vi har vurdert den konstante tilgjengeligheten av varer på lageret og det praktiske leveringssystemet til en konkurrent som prioriterte oppgaver for distribusjonsnettverket, må vi justere disse elementene så raskt som mulig.
Eller for eksempel oppdager vi at en konkurrent har satt opp en gratis telefonlinje for potensielle kunder og bruker den effektivt som en annen aktiv salgskanal. Dette betyr at vi bør tenke på å lage en lignende kommunikasjonsressurs.
Budsjettet lar deg ikke alltid implementere alle ideene som oppstår fra resultatene av analysen, så det er nødvendig å prioritere og evaluere tilgjengelige ressurser. Mangel på tilstrekkelig budsjett endrer taktikk, men endrer ikke innsatsens retning. For eksempel, hvis en svært effektiv konkurrent bruker hundretusenvis av dollar på en reklamekampanje for å øke offentlig bevissthet om produktet sitt, og vi ikke har slike ressurser, betyr ikke dette at vi skal vente til konkurrenten driver oss ut av marked. Du kan for eksempel fokusere innsatsen på detaljhandelsmedarbeidere på strategiske salgssteder og omdirigere trafikken som genereres av en konkurrents annonsering for å kjøpe produktene dine. Samtidig er det nødvendig å finne de manglende ressursene samtidig.
Eksempel
Hovedarbeidsområder for å nå målet
1. Aktiv utvikling og promotering av CASCO-produkter.
2. Åpning og utvikling av salgskontorer.
3. Utvikling, utvikling av eksisterende bilforretninger og inntreden i nye.
4. Opprettholde selskapets image og omdømmet til filialen.
5. Dannelse av lederegenskaper til avdelingsdirektøren.
6. Bygge relasjoner mellom avdelingsdirektør og ledelsen i hovedkontoret.
7. Videreutdanning av avdelingens øverste ledelse.
8. Utvikling av et agentnettverk:
a) aktivering av opplæringssystemet for selgere og agenter;
b) gjennomføre spesielle kampanjer og programmer i bilforhandlere.
Foreslåtte aktiviteter for å bruke styrker til å realisere muligheter, kompensere for svakheter og minimere trusler
1. Markedsføringsaktiviteter for å fremme ideen (for eksempel "Merke for de rike").
2. Opprettelse av salgssteder i nybilforretninger (utstyre kontorer med IT-programmer).
3. Utvikling av salgskontorer:
a) øke driftsmodusen;
b) utvikling av nye produkter.
4. Oppretting av felles programmer med banker.
5. Program for ansatte i mellomstore bedrifter.
6. Kompensasjon for manglende kvalifikasjoner ved å øke utlånsvolumet på markedet.
7. Koordinering av spesialprogrammer for å utvide avdelingsdirektørenes makt.
8. Opprettelse av et styre for filialer for å utveksle meninger og utvikle systemiske endringer for å utvide styrets fullmakter. For å gjøre dette er det nødvendig å utvikle kriterier for kompetansen til direktører med et gjennomsiktig system for å "oppnå kompetanse - tilegne seg makt."
9. Gjennomføring av spesialtreninger (tilrettelegging) med hovedkontorledere, som har som formål å gi effektive tilbakemeldinger.
10. Utvikling av tilstrekkelig personalpolitikk. Eliminer unødvendige finmaskede nivåer av koordinering mellom beslutninger og prosjekter.
11. Overvåking og analyse av implementering av systemer (for eksempel motivasjonssystemer) med påfølgende feilretting.
12. Utvikling av et system med regelmessig tilbakemelding fra hovedkontorledelsen til filialdirektørene.
13. Styrke regionale sentre med fullmakter (minst administrative - angående leiekontrakter, forretningsavtaler osv.).
14. Oppdatering av det utdaterte opplæringssystemet for selgere innen avdelingen:
a) tilby opplæring på stedet for selgere;
b) forberede en mekanisme (materialer) for rask tilpasning av en ny salgsmedarbeider;
c) utvikling av produktopplæringsprogrammer;
e) trene erfarne selgere som coacher for nye selgere, utvikle et system for deres motivasjon.
15. Lederopplæringssystem for filialledelse (for eksempel eksterne opplæringer med praktiske trenere).
16. Tilpasning av innskuddspolitikk for filialers interesser.
17. Utvikling av et kundesentersystem som tar hensyn til regionenes interesser. Det er nødvendig å sikre mulighet for telefonkontakter med lokalt personell.
18. Innføring av HR-stillinger i filialer.
Produktspekter analyse
Sortimentet som presenteres av selskaper på markedet endres ikke så ofte som markedsføringsprogrammer, så en planlagt analyse av en produktkategori utføres ikke mer enn 1-2 ganger i året. Noen typer undersøkelser, for eksempel sammenlignende analyser av utsalgspriser, må imidlertid gjennomføres fortløpende, siden disse dataene kan gjøre justeringer av lederens daglige aktiviteter.
Oppgaver med å analysere produktspekteret på markedet og selskapets produktportefølje
- Identifiser hoved- og potensielle konkurrerende produkter.
- Identifiser og evaluer fordelene og ulempene ved selskapets produkter og dets konkurrenter.
- Evaluer produktpromoteringsstrategiene til selskapet og dets konkurrenter.
- Vurdere posisjonen til selskapets produkter på markedet.
Mål for analyse
- Bestem en markedsføringsstrategi for et nytt produkt.
- Juster kampanjestrategien for eksisterende produkter.
- Utvikle salgsanbefalinger for selgere.
- Kom med forslag til produksjon for å forbedre sortimentet.
Hovedindikatorer for analyse av produktspekteret på markedet og selskapets produktportefølje
Struktur av produktspekteret på markedet
På dette stadiet analyseres alle produkter av en bestemt produktkategori som finnes på markedet med en vurdering av markedsandelen. Prinsippene for analyse ligner på markedsstrukturanalyse. Data må presenteres i to dimensjoner - mengden av produkter og den monetære ekvivalenten slik at en adekvat sammenlignende analyse kan utføres (tabell 8, fig. 7). Tabell 8 gir et eksempel på en analyse av det primære boligmarkedet i Moskva i begynnelsen av 2007.
|
Distrikter |
Tilførselsvolum |
|
|
enheter | ||
For å ta effektive salgsbeslutninger er det nødvendig å innhente og systematisere all nødvendig informasjon. Dette tilrettelegges av salgsoppfølging. En spesiell rolle her spilles av databasen over selskapets kunder som har eller noen gang har hatt med selskapet forretningsforhold. Praksis viser at det er tilrådelig å dele en bedrifts kunder inn i seks typer:
Tilgjengelighet av eksisterende forretningsforbindelser - arbeidende kjøpere; potensielle kjøpere; ikke-arbeidende kunder; andre motparter;
Volum av gjennomsnittlige månedlige produktkjøp - store kunder; gjennomsnittlige kunder; mindre klienter;
Hyppighet av produktkjøp - vanlige kjøpere - 2-3 ganger i måneden; Stadig innkjøp - en gang i måneden; de som kjøper relativt konstant - mindre enn en gang i måneden; periodisk kjøp - en gang hver 2-3 måned;
Lokaliseringsregionen til selskapet - i henhold til selskapets beliggenhet i henhold til den all-russiske klassifiseringen av regioner, er klassifisering mulig under hensyntagen til indeksen for regionens utsikter for et gitt spesifikt produkt eller produktgruppe;
Type hovedinnkjøpte varer - varegruppe A; produktgruppe B; produktgruppe B; produktgruppe G og så videre;
Spesifikasjoner for klientdistribusjon - grossistselskaper; bedrifter som utfører levering til butikker og andre punkter detaljhandel; selskaper med blandet distribusjon; butikkjeder.
For å vurdere situasjonen må ledelsen i salgsavdelingen først og fremst vite hvilket produkt som selges og hvor: til hvilken region, til hvilket selskap. For disse formålene genereres passende rapporter, for eksempel etter region (tabell 10.6).
Tabell 10.6. Salgsvolum av salgssjef etter region
Rapportdataene lar deg se hvilket produktsalg som dominerte i en bestemt region, hvilke regioner som var ledende i salgsvolum generelt og for individuelle produktgrupper. Hvis du har data om markedskapasiteten til en bestemt region for en gruppe produkter, kan du enkelt beregne selskapets andel i regionens marked. Som regel er det angitt to indikatorer på slutten av rapporten: planen for måneden og prosentandelen av dens fullføring. Disse dataene gjør det mulig, hvis planen ikke oppfylles, basert på analysen av salget i regionene, å forstå hvor forsyningssvikten oppsto, hvilken region som er problematisk, og deretter finne ut hvorfor.
Hver salgssjef bør ha informasjon om salgsmuligheter i regionen – dens potensial. Regionens potensielle kapasitet bør sammenlignes med nivået på gjennomsnittlig månedlig salg, noe som vil gjøre det mulig å bestemme prosentandelen av bruken av regionens potensiale og trekke de nødvendige konklusjonene (tabell 10.7).
For å øke bruksnivået av regionens potensial, må salgssjefer besøke regionene som er tildelt lederen, hvor: det ikke er salg i det hele tatt; det var en nedgang i salgsvolum med mer enn 20 %; det er potensielle store kunder; det er høyt salgspotensial.
Evnen til å motta operativ informasjon i tide om situasjonen i regionen avhenger av lederens aktivitet, hyppighet og hyppighet av kontakter med klienter. Antall kontakter til lederen bestemmes av kundens betydning for selskapet: for store - minst fire kontakter per måned; for mellomstore - minst tre; for små - minst to; for mindre - minst en kontakt per måned.
Tabell 10.7. Bruk av regionalt salgspotensial
Hvis arbeidet med en klient er vellykket og planlagt, kan kontaktfrekvensen reguleres ved at lederen overvåker arbeidet med dette selskapet. Mange selskaper fokuserer på å bruke "4: 2: 1"-prinsippet - en leder bør ringe store selskaper fire ganger oftere enn små, og dobbelt så ofte til mellomstore.
Korrekt valgt kommunikasjonsfrekvens med klienten lar deg "holde fingeren på pulsen" av regionale problemer, holde deg oppdatert på hendelser og raskt svare på endringer i markedssituasjonen. Dette er spesielt viktig i dagens konkurranseutsatte markeder, hvor det er mange dynamiske selskaper som er i stand til aktiv og effektiv handling.
Bestemmelsen av kriterier for effektiviteten av salg av visse produktartikler utføres vanligvis på grunnlag av en egen studie ved bruk av spesifikke firmadata. I dette tilfellet blir det vanligvis tatt hensyn til andelen av en gitt produktgruppe i totalt salg, salgshastigheten på varelageret og verdien av lønnsomheten av salget. Kriteriet for vellykket arbeid i en bestemt region kan betraktes som oppnåelse av en viss markedsandel for visse produktgrupper. Samtidig, for en mer nøyaktig vurdering av tingenes tilstand, bør man operere med flere indikatorer, inkludert dynamikken i omsetningen i en gitt region og selskapets andel av det totale salget av disse produktene i en gitt region, tilstedeværelsen av produkter i de mest kjente og besøkte utsalgsstedene, etc.
Personvernavtale
og behandling av personopplysninger
1. Generelle bestemmelser
1.1. Denne avtalen om konfidensialitet og behandling av personopplysninger (heretter referert til som avtalen) ble akseptert fritt og av egen fri vilje, og gjelder all informasjon som Insales Rus LLC og/eller dets tilknyttede selskaper, inkludert alle personer inkludert i samme gruppe med LLC "Insails Rus" (inkludert LLC "EKAM Service") kan få informasjon om brukeren mens han bruker noen av nettstedene, tjenestene, tjenestene, dataprogrammene, produktene eller tjenestene til LLC "Insails Rus" (heretter referert til som tjenestene) og under utførelsen av Insales Rus LLC eventuelle avtaler og kontrakter med brukeren. Brukerens samtykke til avtalen, uttrykt av ham innenfor rammen av forholdet til en av de oppførte personene, gjelder for alle andre oppførte personer.
1.2.Bruk av tjenestene betyr at brukeren godtar denne avtalen og vilkårene og betingelsene spesifisert deri; i tilfelle uenighet med disse vilkårene, må brukeren avstå fra å bruke tjenestene.
"I salg"- Limited Liability Company "Insails Rus", OGRN 1117746506514, INN 7714843760, KPP 771401001, registrert på adressen: 125319, Moskva, Akademika Ilyushina St., 4, bygning 1, på kontor 11 (hennes senere kalt "på kontor 11") den ene siden, og
"Bruker" -
eller en person som har rettslig kapasitet og er anerkjent som deltaker i sivile rettsforhold i samsvar med lovgivningen i Den russiske føderasjonen;
eller enhet, registrert i samsvar med lovgivningen i staten der slik person er bosatt;
eller individuell entreprenør registrert i samsvar med lovene i staten der slik person er bosatt;
som har akseptert vilkårene i denne avtalen.
1.4. For formålene med denne avtalen har partene bestemt at konfidensiell informasjon er informasjon av enhver art (produksjon, teknisk, økonomisk, organisatorisk og annet), inkludert resultater av intellektuell aktivitet, samt informasjon om metoder for implementering profesjonell aktivitet(inkludert, men ikke begrenset til: informasjon om produkter, arbeider og tjenester; informasjon om teknologier og forskningsarbeider; data om tekniske systemer og utstyr, inkludert programvareelementer; forretningsprognoser og informasjon om foreslåtte kjøp; krav og spesifikasjoner til spesifikke partnere og potensielle partnere; informasjon relatert til åndsverk, samt planer og teknologier relatert til alt det ovennevnte) kommunisert av den ene parten til den andre i skriftlig og/eller elektronisk form, tydelig utpekt av parten som dens konfidensielle informasjon.
1.5 Hensikten med denne avtalen er å beskytte konfidensiell informasjon som partene vil utveksle under forhandlinger, inngåelse av kontrakter og oppfyllelse av forpliktelser, samt enhver annen interaksjon (inkludert, men ikke begrenset til, konsultasjon, forespørsel om og gitt informasjon, og utførelse av andre bestillinger).
2. Partenes ansvar
2.1. Partene er enige om å hemmeligholde all konfidensiell informasjon som mottas av den ene parten fra den andre parten under samhandlingen mellom partene, å ikke avsløre, røpe, offentliggjøre eller på annen måte gi slik informasjon til noen tredjepart uten skriftlig forhåndstillatelse fra parten. annen part, med unntak av tilfeller spesifisert i gjeldende lovgivning, når levering av slik informasjon er partenes ansvar.
2.2.Hver Part vil ta alle nødvendige tiltak for å beskytte konfidensiell informasjon ved å bruke minst de samme tiltakene som Parten bruker for å beskytte sin egen konfidensielle informasjon. Tilgang til konfidensiell informasjon gis kun til de ansatte i hver av partene som med rimelighet trenger det for å utføre sine offisielle oppgaver i henhold til denne avtalen.
2.3. Plikten til å holde konfidensiell informasjon hemmelig er gyldig innenfor gyldighetsperioden for denne avtalen, lisensavtalen for dataprogrammer datert 1. desember 2016, avtalen om å slutte seg til lisensavtalen for dataprogrammer, agentur- og andre avtaler og i fem år etter oppsigelse av sine handlinger, med mindre annet er særskilt avtalt av partene.
(a) dersom informasjonen som er gitt er blitt offentlig tilgjengelig uten brudd på forpliktelsene til en av partene;
(b) dersom informasjonen som ble gitt ble kjent for en part som et resultat av egen forskning, systematiske observasjoner eller andre aktiviteter utført uten bruk av konfidensiell informasjon mottatt fra den andre parten;
(c) hvis informasjonen som er gitt er lovlig mottatt fra en tredjepart uten forpliktelse til å holde den hemmelig inntil den er gitt av en av partene;
(d) hvis informasjonen er gitt på skriftlig anmodning fra et offentlig organ, et annet offentlig organ eller lokalt myndighetsorgan for å utføre sine funksjoner, og det er obligatorisk for parten å utlevere det til disse organene. I dette tilfellet må parten umiddelbart varsle den andre parten om den mottatte forespørselen;
(e) hvis informasjonen er gitt til en tredjepart med samtykke fra den parten som informasjonen er overført om.
2.5.Insales verifiserer ikke nøyaktigheten av informasjonen som er gitt av brukeren og har ikke muligheten til å vurdere hans juridiske kapasitet.
2.6. Informasjonen som brukeren gir til Insales ved registrering i tjenestene er ikke personopplysninger som definert i Føderal lov RF nr. 152-FZ datert 27. juli 2006. "Om personopplysninger."
2.7.Insales har rett til å gjøre endringer i denne avtalen. Når det gjøres endringer i gjeldende utgave, vises datoen for siste oppdatering. Den nye versjonen av avtalen trer i kraft fra det øyeblikket den er publisert, med mindre annet følger av den nye versjonen av avtalen.
2.8. Ved å akseptere denne avtalen, forstår og godtar brukeren at Insales kan sende brukeren personlig tilpassede meldinger og informasjon (inkludert, men ikke begrenset til) for å forbedre kvaliteten på tjenestene, utvikle nye produkter, opprette og sende personlige tilbud til brukeren, for å informere brukeren om endringer i tariffplaner og oppdateringer, for å sende brukeren markedsføringsmateriell om emnet for tjenestene, for å beskytte tjenestene og brukerne og for andre formål.
Brukeren har rett til å nekte å motta informasjonen ovenfor ved å gi skriftlig melding til e-postadressen Insales -.
2.9. Ved å akseptere denne avtalen, forstår og godtar brukeren at Insales Services kan bruke informasjonskapsler, tellere og andre teknologier for å sikre funksjonaliteten til tjenestene generelt eller deres individuelle funksjoner spesielt, og brukeren har ingen krav mot Insales i forbindelse med med dette.
2.10 Brukeren forstår at utstyret og programvaren han bruker for å besøke nettsteder på Internett kan ha funksjonen til å forby operasjoner med informasjonskapsler (for alle nettsteder eller for visse nettsteder), samt slette tidligere mottatte informasjonskapsler.
Insales har rett til å fastslå at levering av en bestemt tjeneste kun er mulig under forutsetning av at aksept og mottak av informasjonskapsler er tillatt av brukeren.
2.11. Brukeren er selvstendig ansvarlig for sikkerheten til midlene han har valgt for å få tilgang til kontoen sin, og sørger også uavhengig for deres konfidensialitet. Brukeren er eneansvarlig for alle handlinger (så vel som konsekvensene av dem) innenfor eller ved bruk av tjenestene under brukerens konto, inkludert tilfeller av frivillig overføring fra brukeren av data for å få tilgang til brukerens konto til tredjeparter under alle forhold (inkludert under kontrakter) eller avtaler). I dette tilfellet anses alle handlinger innenfor eller ved bruk av tjenestene under brukerens konto for å være utført av brukeren selv, bortsett fra i tilfeller der brukeren varslet Insales om uautorisert tilgang til tjenestene ved bruk av brukerens konto og/eller eventuelle brudd (mistanke om brudd) av konfidensialiteten til hans midler for å få tilgang til kontoen din.
2.12. Brukeren er forpliktet til umiddelbart å varsle Insales om ethvert tilfelle av uautorisert (ikke autorisert av brukeren) tilgang til tjenestene ved bruk av brukerens konto og/eller brudd (mistanke om brudd) av konfidensialiteten til deres tilgangsmidler til kontoen. Av sikkerhetsmessige grunner er brukeren forpliktet til uavhengig og trygt å stenge arbeidet under sin konto på slutten av hver økt med tjenestene. Insales er ikke ansvarlig for mulig tap eller skade på data, samt andre konsekvenser av enhver art som kan oppstå på grunn av Brukerens brudd på bestemmelsene i denne delen av Avtalen.
3. Partenes ansvar
3.1 Parten som har brutt forpliktelsene fastsatt i Avtalen med hensyn til beskyttelse av konfidensiell informasjon som overføres under Avtalen, er forpliktet til, på anmodning fra den skadelidte, å kompensere for den faktiske skade forårsaket av slikt brudd på vilkårene i Avtalen. i samsvar med gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen.
3.2 Erstatning for skade opphører ikke forpliktelsene til den krenkende parten til å oppfylle sine forpliktelser i henhold til avtalen.
4.Andre bestemmelser
4.1. Alle meldinger, forespørsler, krav og annen korrespondanse under denne avtalen, inkludert de som inkluderer konfidensiell informasjon, må sendes til skriving og leveres personlig eller gjennom en kurer, eller sendes av e-post til adressene som er angitt i lisensavtalen for dataprogrammer datert 1. desember 2016, tiltredelsesavtalen til lisensavtalen for dataprogrammer og i denne avtalen eller andre adresser som i ettertid kan spesifiseres skriftlig av Parten.
4.2 Hvis en eller flere bestemmelser (betingelsene) i denne avtalen er eller blir ugyldige, kan ikke dette tjene som grunn for oppsigelse av de andre bestemmelsene (betingelsene).
4.3 Denne avtalen og forholdet mellom brukeren og salg som oppstår i forbindelse med anvendelsen av avtalen er underlagt loven i den russiske føderasjonen.
4.3 Brukeren har rett til å sende alle forslag eller spørsmål angående denne avtalen til Insales User Support Service eller til postadressen: 107078, Moscow, st. Novoryazanskaya, 18, bygning 11-12 f.Kr. "Stendhal" LLC "Insales Rus".
Publiseringsdato: 12.01.2016
Fullt navn på russisk:
Selskap med begrenset ansvar "Insales Rus"
Forkortet navn på russisk:
LLC "Insales Rus"
Navn på engelsk:
InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)
Lovlig adresse:
125319, Moskva, st. Akademika Ilyushina, 4, bygning 1, kontor 11
Postadresse:
107078, Moskva, st. Novoryazanskaya, 18, bygning 11-12, BC "Stendhal"
INN: 7714843760 Sjekkpunkt: 771401001
Bankinformasjon:
