Prinsipper, stadier av sortimentsdannelse og kontroll over tilstanden i detaljhandelsorganisasjoner. Overvåking av samsvar med vareutvalget i butikken
Personvernavtale
og behandling av personopplysninger
1. Generelle bestemmelser
1.1 Denne avtalen om konfidensialitet og behandling av personopplysninger (heretter referert til som avtalen) aksepteres fritt og av egen vilje, gjelder for all informasjon som Insales Rus LLC og/eller dets tilknyttede selskaper, inkludert alle personer som tilhører samme gruppe med LLC kan "Insales Rus" (inkludert "EKAM Service" LLC) få informasjon om brukeren under bruk av noen av nettstedene, tjenestene, tjenestene, dataprogrammene, produktene eller tjenestene til "Insales Rus" LLC (heretter referert til som "Tjenester") og i løpet av utførelsen av Insales Rus LLC av eventuelle avtaler og kontrakter med brukeren. Brukerens samtykke til avtalen, uttrykt av ham innenfor rammen av forholdet til en av de oppførte personene, gjelder for alle andre oppførte personer.
1.2 Bruken av tjenestene betyr brukerens samtykke til denne avtalen og betingelsene spesifisert deri; i tilfelle uenighet med disse betingelsene, må brukeren avstå fra å bruke tjenestene.
"I salg"- Limited Liability Company "Insales Rus", PSRN 1117746506514, TIN 7714843760, KPP 771401001, registrert på adressen: 125319, Moskva, Akademika Ilyushin St., 4, bygning 1, i kontor 11 (hereinafters på") den ene siden, og
"Bruker" -
eller en person som har rettslig kapasitet og er anerkjent som deltaker i sivile rettsforhold i samsvar med lovgivningen i Den russiske føderasjonen;
eller en juridisk enhet registrert i samsvar med lovene i staten der slik enhet er bosatt;
eller individuell entreprenør, registrert i samsvar med lovene i staten der slik person er bosatt;
som har akseptert vilkårene i denne avtalen.
1.4. For formålene med denne avtalen har partene bestemt at konfidensiell informasjon er informasjon av enhver art (produksjon, teknisk, økonomisk, organisatorisk og annet), inkludert resultater av intellektuell aktivitet, samt informasjon om metodene for å utføre profesjonelle aktiviteter (inkludert, men ikke begrenset til: informasjon om produkter, verk og tjenester; informasjon om teknologier og forskningsarbeider; data om tekniske systemer og utstyr, inkludert programvareelementer; forretningsprognoser og informasjon om foreslåtte kjøp; krav og spesifikasjoner fra spesifikke partnere og potensielle partnere; informasjon, relatert til åndsverk, samt planer og teknologier relatert til alt det ovennevnte) kommunisert av en part til den andre parten i skriftlig og/eller elektronisk form, uttrykkelig utpekt av parten som dens konfidensielle informasjon.
1.5. Hensikten med denne avtalen er å beskytte konfidensiell informasjon som partene vil utveksle under forhandlinger, inngåelse av kontrakter og oppfyllelse av forpliktelser, så vel som enhver annen interaksjon (inkludert, men ikke begrenset til, konsultasjon, forespørsel og levering av informasjon, og utføre andre oppdrag).
2. Partenes forpliktelser
2.1. Partene er enige om å hemmeligholde all konfidensiell informasjon mottatt av den ene parten fra den andre parten under samhandlingen mellom partene, å ikke avsløre, avsløre, offentliggjøre eller på annen måte gi slik informasjon til noen tredjepart uten skriftlig forhåndstillatelse fra parten. annen part, med unntak av tilfeller spesifisert i gjeldende lovgivning, når levering av slik informasjon er partenes ansvar.
2.2 Hver Part vil treffe alle nødvendige tiltak for å beskytte konfidensiell informasjon i det minste med de samme tiltakene som Parten bruker for å beskytte sin egen konfidensielle informasjon. Tilgang til konfidensiell informasjon gis kun til de ansatte i hver av partene som med rimelighet trenger det for å utføre sine offisielle oppgaver for gjennomføringen av denne avtalen.
2.3. Plikten til å holde hemmelig konfidensiell informasjon er gyldig innenfor vilkårene i denne avtalen, lisensavtalen for dataprogrammer datert 12.01.2016, avtalen om tiltredelse til lisensavtalen for dataprogrammer, byrå- og andre avtaler og innen fem år etter oppsigelsen av sine handlinger, med mindre annet er avtalt av partene.
(a) hvis informasjonen som er gitt er blitt offentlig tilgjengelig uten å bryte forpliktelsene til en av partene;
(b) dersom informasjonen som ble gitt ble kjent for parten som et resultat av egen forskning, systematiske observasjoner eller andre aktiviteter utført uten bruk av konfidensiell informasjon mottatt fra den andre parten;
(c) hvis informasjonen som er gitt er lovlig innhentet fra en tredjepart uten forpliktelse til å holde den hemmelig inntil den er gitt av en av partene;
(d) dersom informasjonen er gitt på skriftlig anmodning fra en offentlig myndighet, annen statlig myndighet eller lokal myndighet for å utføre sine funksjoner, og utleveringen av den til disse myndighetene er obligatorisk for parten. I dette tilfellet må parten umiddelbart varsle den andre parten om mottatt forespørsel;
(e) hvis informasjonen er gitt til en tredjepart med samtykke fra den parten som informasjonen overføres om.
2.5 Insales verifiserer ikke nøyaktigheten av informasjonen som er gitt av brukeren, og er ikke i stand til å vurdere dens juridiske kapasitet.
2.6 Informasjonen som brukeren gir til Insales når han registrerer seg i tjenestene, er ikke personopplysninger, som definert i den føderale loven til den russiske føderasjonen nr. 152-FZ av 27. juli 2006. "Om personopplysninger".
2.7 Insales har rett til å gjøre endringer i denne avtalen. Når du gjør endringer i gjeldende versjon, vises datoen for siste oppdatering. Den nye versjonen av avtalen trer i kraft fra tidspunktet den plasseres, med mindre annet er gitt i den nye versjonen av avtalen.
2.8. Ved å akseptere denne avtalen, erkjenner og godtar brukeren at Insales kan sende personlige meldinger og informasjon til brukeren (inkludert, men ikke begrenset til) for å forbedre kvaliteten på tjenestene, utvikle nye produkter, opprette og sende personlige tilbud til brukeren, for å informere brukeren om endringer i tariffplanene og oppdateringer, for å sende brukeren markedsføringsmateriell om emnet for tjenestene, for å beskytte tjenestene og brukerne og for andre formål.
Brukeren har rett til å nekte å motta ovennevnte informasjon ved å gi skriftlig melding til e-postadressen Insales - .
2.9. Ved å akseptere denne avtalen, erkjenner og godtar brukeren at Insalgstjenestene kan bruke informasjonskapsler, tellere, andre teknologier for å sikre driften av tjenestene generelt eller deres individuelle funksjoner spesielt, og brukeren har ingen krav mot Insales i forbindelse med med dette.
2.10 Brukeren er klar over at utstyret og programvaren han bruker for å besøke nettsteder på Internett kan ha funksjonen til å forby operasjoner med informasjonskapsler (for alle nettsteder eller for visse nettsteder), samt slette tidligere mottatte informasjonskapsler.
Insales har rett til å bestemme at levering av en bestemt tjeneste kun er mulig hvis aksept og mottak av informasjonskapsler er tillatt av brukeren.
2.11. Brukeren er eneansvarlig for sikkerheten til midlene han har valgt for å få tilgang til kontoen, og sikrer også selvstendig konfidensialitet. Brukeren er alene ansvarlig for alle handlinger (så vel som deres konsekvenser) innenfor eller ved bruk av tjenestene under brukerens konto, inkludert tilfeller av frivillig overføring fra brukeren av data for å få tilgang til brukerens konto til tredjeparter på alle vilkår (inkludert under kontrakter) eller avtaler). Samtidig anses alle handlinger innenfor eller ved bruk av tjenestene under brukerens konto å være utført av brukeren, bortsett fra tilfeller der brukeren varslet Insales om uautorisert tilgang til tjenestene ved bruk av brukerens konto og/eller brudd (mistanker). av brudd) av konfidensialiteten til kontotilgangen deres.
2.12. Brukeren er forpliktet til umiddelbart å varsle Insales om ethvert tilfelle av uautorisert (ikke autorisert av brukeren) tilgang til tjenestene ved bruk av brukerens konto og/eller brudd (mistanke om brudd) av konfidensialiteten til deres tilgangsmidler til regnskap. Av sikkerhetshensyn er brukeren forpliktet til uavhengig å utføre en sikker nedleggelse av arbeidet under sin konto ved slutten av hver økt med tjenestene. Insales er ikke ansvarlig for mulig tap eller korrupsjon av data, samt andre konsekvenser av enhver art som kan oppstå på grunn av brukerens brudd på bestemmelsene i denne delen av avtalen.
3. Partenes ansvar
3.1. Parten som har brutt forpliktelsene fastsatt i avtalen med hensyn til beskyttelse av konfidensiell informasjon overført i henhold til avtalen er forpliktet til å kompensere, på anmodning fra den berørte part, den reelle skaden forårsaket av et slikt brudd på vilkårene i avtalen i i samsvar med gjeldende lovgivning i den russiske føderasjonen.
3.2 Erstatning for skader opphører ikke forpliktelsene til den krenkende parten for forsvarlig oppfyllelse av forpliktelsene i henhold til avtalen.
4.Andre bestemmelser
4.1. Alle meldinger, forespørsler, krav og annen korrespondanse under denne avtalen, inkludert de som inkluderer konfidensiell informasjon, må gjøres skriftlig og leveres personlig eller gjennom en kurer, eller sendes via e-post til adressene som er spesifisert i lisensavtalen for datamaskin programmer datert 12.01.2016, avtalen om tiltredelse til lisensavtalen for dataprogrammer og i denne avtalen eller andre adresser som kan spesifiseres ytterligere skriftlig av Parten.
4.2 Hvis en eller flere bestemmelser (betingelser) i denne avtalen er eller blir ugyldige, kan ikke dette tjene som en grunn for oppsigelse av andre bestemmelser (betingelser).
4.3 Loven i den russiske føderasjonen skal gjelde for denne avtalen og forholdet mellom brukeren og salg som oppstår i forbindelse med anvendelsen av avtalen.
4.3 Brukeren har rett til å sende alle forslag eller spørsmål angående denne avtalen til Insales User Support Service eller til postadressen: 107078, Moscow, st. Novoryazanskaya, 18, s. 11-12 f.Kr. "Stendhal" LLC "Insales Rus".
Publiseringsdato: 01.12.2016
Fullt navn på russisk:
Selskap med begrenset ansvar "Insales Rus"
Forkortet navn på russisk:
Insales Rus LLC
Navn på engelsk:
InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)
Lovlig adresse:
125319, Moskva, st. Akademiker Ilyushin, 4, bygning 1, kontor 11
Postadresse:
107078, Moskva, st. Novoryazanskaya, 18, bygning 11-12, BC "Stendhal"
TIN: 7714843760 KPP: 771401001
Bankinformasjon:
For å ta effektive beslutninger innen salgsfeltet, er det nødvendig å innhente og systematisere all nødvendig informasjon. Dette bidrar salgsoppfølging. En spesiell rolle her spilles av databasen over selskapets kunder som har eller noen gang har hatt med selskapet forretningsforhold. Praksis viser at det er tilrådelig å dele selskapets kjøpere inn i seks typer:
Eksistens av eksisterende forretningsforbindelser - arbeidende kjøpere; potensielle kjøpere; inaktive klienter; andre entreprenører;
Volumet av gjennomsnittlige månedlige kjøp av produkter - store kunder; gjennomsnittlige kunder; mindre klienter;
Hyppighet av kjøp av produkter - regelmessig kjøp - 2-3 ganger i måneden; stadig kjøper - 1 gang per måned; relativt konstant innkjøp - mindre enn en gang i måneden; periodisk kjøp - 1 gang på 2-3 måneder;
Region av selskapets beliggenhet - i henhold til regionen til selskapets beliggenhet, i henhold til den all-russiske klassifiseringen av regioner, er klassifisering mulig under hensyntagen til indeksen for regionens utsikter for dette bestemte produktet eller produktgruppen;
Type hovedinnkjøpte varer - gruppe av varer A; produktgruppe B; produktgruppe B; produktgruppe D og så videre;
Spesifikasjonene til klientens distribusjon - grossistselskaper; bedrifter som utfører distribusjon til butikker og andre punkter detaljhandel; selskaper med blandet distribusjon; butikkjeder.
For å vurdere situasjonen må ledelsen i salgsavdelingen først og fremst vite hvilket produkt som selges og hvor: til hvilken region, til hvilket selskap. For disse formålene genereres relevante rapporter, for eksempel etter region (tabell 10.6).
Tabell 10.6. Salgsvolum for en salgssjef etter regioner
Rapportdataene lar deg se hvilket salg av varer som var rådende i en bestemt region, hvilke regioner som var ledende når det gjelder salg generelt og for individuelle varegrupper. Hvis du har data om markedskapasiteten til en bestemt region for en gruppe varer, kan du enkelt beregne bedriftens markedsandel i regionen. Som regel, på slutten av rapporten, er ytterligere to indikatorer indikert, planen for måneden og prosentandelen av implementeringen. Disse dataene gjør det mulig, hvis planen ikke oppfylles, basert på analysen av salget i regionene, å forstå hvor forsyningen sviktet, hvilken region som er problematisk, og deretter finne ut hvorfor.
Hver salgssjef bør ha informasjon om salgsmuligheter i regionen – dens potensial. Regionens potensial bør sammenlignes med nivået på gjennomsnittlig månedlig salg, som vil bestemme prosentandelen av bruken av regionens potensial og trekke de nødvendige konklusjonene (tabell 10.7).
For å øke nivået på bruk av potensialet i regionen, må salgssjefer besøke regionene som er tildelt lederen, der: det ikke er salg i det hele tatt; det var en nedgang i salget med mer enn 20 %; det er potensielle store kunder; det er et høyt salgspotensial.
Evnen til å motta oppdatert informasjon om forholdene i regionen i tide avhenger av aktiviteten til lederen, hyppigheten og hyppigheten av kontakter med klienter. Antall leders kontakter bestemmes av kundens betydning for selskapet: for store - minst fire kontakter per måned; for medium - minst tre; for små - minst to; for mindre - minst en kontakt per måned.
Tabell 10.7. Utnytte salgspotensialet i regionene
Med vellykket og planlagt arbeid med en klient kan kontaktfrekvensen reguleres av lederen som fører tilsyn med arbeidet med dette selskapet. Mange selskaper legger vekt på anvendelsen av "4: 2: 1"-prinsippet - i store selskaper bør lederen ringe fire ganger oftere enn i små, i mellomstore - dobbelt så ofte.
Riktig kommunikasjonsfrekvens med klienten lar deg "holde deg à jour" med regionale problemer, holde deg oppdatert på hendelser og raskt svare på endrede markedsforhold. Dette er spesielt viktig i dagens konkurranseutsatte markeder, hvor det er mange dynamiske selskaper som er i stand til aktiv og effektiv handling.
Fastsettelse av kriteriene for effektiviteten av salg av visse varevarer utføres vanligvis på grunnlag av en egen studie på spesifikke selskapsdata. I dette tilfellet tas vanligvis andelen av denne produktgruppen i det totale salgsvolumet, salgshastigheten til varelageret og verdien av lønnsomheten til salget i betraktning. Oppnåelsen av en viss markedsandel i visse produktgrupper kan betraktes som et kriterium for suksess med arbeid i en bestemt region. Samtidig, for en mer nøyaktig vurdering av tingenes tilstand, bør flere indikatorer brukes, inkludert dynamikken i omsetningen i en gitt region og selskapets andel av det totale salget av disse produktene i denne regionen, tilstedeværelsen av produkter i de mest kjente og besøkte utsalgsstedene osv.
Karina Oleinik Kapittel fra boken «Alt om salgsledelse Hva er det neste? Innovasjonsteori som et verktøy for å forutsi endringer i bransjen"
Forlaget "Alpina Publishers"
Fra og med det andre året med arbeid i territoriet, kan lederen allerede ganske nøyaktig planlegge sine aktiviteter for utviklingen av dette territoriet. Konklusjoner om hvilken vei man skal bevege seg og hvordan man prioriterer bidrar til å gjøre en konstant overvåking av dynamikken i endringer som skjer i det generelle og lokale markedet. Prinsippet om overvåking (konstant overvåking av situasjonen) er i dag grunnlaget for planlegging av forretningsprosessene til selskaper etter territorium.
Oppgaver med regelmessig analyse (overvåking) av territoriet
1. Kontroll av endringer i potensialet til det lokale markedet etter den første vurderingen.
2. Evaluering av dynamikken og tempoet i markedsutviklingen, tatt i betraktning endringer i eksterne påvirkningsfaktorer.
3 Evaluering av nye forretningsmuligheter i det lokale markedet.
4. Vurdering av potensielle trusler og risikoer for næringslivet i det lokale markedet.
5. Vurdering av posisjonen i markedet og ressursene til selskapet selv i hver tidsperiode.
Konklusjoner i skjemaet:
- spesifikke taktiske mål og mål for territoriet;
- detaljert salgsplan etter sesong etter territorium;
- en detaljert plan for markedsføringsaktivitet for territoriet;
- en god plan for nødvendige ressurser, inkludert et budsjett.
For å effektivt håndtere situasjonen i det ansvarlige territoriet, må lederen være ganske dyktig i analysetypene beskrevet nedenfor.
Territoriumpotensialvurdering
Territoriekapasitet
"Hvorfor trenger en leder å vite kapasiteten til det lokale markedet sitt?" – Jeg hører dette spørsmålet fra regionale representanter veldig ofte. Hva skyldes det? Og her er svaret: «For det første skal planen senkes ovenfra uansett. Og for det andre, hvis potensialet viser seg å være for stort, så vil planen bli overvurdert slik at jeg aldri vil oppfylle den. Dessuten vil de si at jeg selv gjorde vurderingen, noe som betyr at jeg tok ansvar for dataene som ble mottatt. Og hvor mange feil i denne vurderingen! Akk, det er det. Ved planlegging «ovenfra» viser tallene seg å være betydelig høyere enn ved planlegging «nedenfra». Dette er en av de ikke-økonomiske lovene for organisasjonens eksistens, og dens natur er forståelig og uendret. Så det vil alltid være høy ytelse i planene, og ledere vil alltid ha en grunn til å klage. Men merkelig nok blir de fleste av disse planene vanligvis utført! Hva betyr dette? Ikke sant. At målene i de neste planene blir enda høyere. I tillegg vurderer selskapet potensialet til territoriet selv før lederen begynner å jobbe med det - faktisk betyr selve faktumet av hans tilstedeværelse i territoriet allerede at det er et godt potensial i dette markedet. Derfor er tallene i dette tilfellet generelt bare statistikk. Likevel er det nødvendig å vurdere markedskapasiteten! Dette er nødvendig for at lederen og hans selskap skal forstå hvor lenge de kan jobbe i dette markedet ved bruk av vanlige metoder, og når disse metodene bør endres. Dette gjelder spesielt i perioden med skiftende stadier av livssyklusen til både selskapet selv og bransjen som helhet.
Eksempel
Et av de tydeligste eksemplene på hvordan selskaper må endre måten de jobber på i markedet radikalt, er eksemplet med selskaper som selger mobiltelefoner.
Selv for 13-15 år siden, da mobiltelefoner først dukket opp på markedet, kostet mye penger og veide nesten like mye som de koster, var hovedoppgaven til selskapene å overbevise forbrukerne om at de trengte dette produktet. Salget var enkelt, individuelt, det tok noen ganger timer å betjene én kunde. Ansatte ved servicekontorene kjente alle kundene nesten ved navn.
Men allerede for 5-6 år siden ble salget av mobiltelefoner massivt. Bedriftenes oppgave var hastigheten på å betjene strømmen av kunder, ofte på bekostning av kvalitet. Selgere ble tvunget til å akseptere nye standarder for service, og rask og korrekt utfylling av nødvendig dokumentasjon var av særlig betydning.
2006 var preget av 100 % metning av to regionale markeder — Moskva og St. Petersburg. Siden det øyeblikket har de to største markedene blitt til gjenkjøpsmarkeder. Situasjonen tvang selskapene til å endre arbeidsteknologien igjen. Bedrifter har gått helt bort fra å selge bare en telefon til å selge funksjoner og bilde. Selgere har blitt svært viktige teknikker for å tilpasse seg kunden, evnen til nøyaktig å identifisere behovene og ønskene til kjøperen. I dag, hvis du går inn i en "mobil" salong og lukker øynene, ser det ut til at du er i en elektronikkbutikk - de selger videokameraer, hodetelefoner, MP3-spillere ... Alt som er innebygd i telefoner, men ikke selve telefonene som en måter å kommunisere på.
Nå er det en ny endring av arbeidsmetoder. Mobiloperatører har praktisk talt ingen steder å få nye abonnenter, deres hovedstrategi er å beholde eksisterende og skaffe konkurrentenes abonnenter. Og en ny modell av en mobiltelefon kan fungere som et "gratis" attributt for en to-års kontrakt med en spesifikk teleoperatør og en garantist for en vanlig pengestrøm fra eieren av "håndsettet" til denne operatøren.
Tildel maksimal markedskapasitet, potensiell markedskapasitet og nåværende markedskapasitet.
Maksimal markedskapasitet for en produktkategori- dette er det maksimale salgsvolumet for en bestemt produktkategori i et gitt marked, forutsatt at kjøperne er 100 % av den potensielle målgruppen.
Potensiell markedskapasitet- dette er det maksimale salgsvolumet for en bestemt produktkategori i et gitt marked, forutsatt at kjøperne er 100 % av målgruppen som har muligheten og kanskje trenger å kjøpe dette produktet.
Gjeldende markedskapasitet for produktkategorien- dette er alle salg av denne produktkategorien til dags dato (fig. 1).
Ris. 1. Estimering av markedskapasiteten til produktkategorien
Markedskapasiteten kan uttrykkes både i produksjonsenheter (i natura) og i monetære termer.
Det siste alternativet gir mulighet for en komparativ analyse av markeder takket være et enkelt system. Produktene i FMCG-kategorien nærmer seg oftest maksimal markedskapasitet. For andre kategorier er potensiell kapasitet av større interesse. Forskjellen mellom nåværende og potensiell/maksimal markedskapasitet gir et selskap en ide om markedsmetning og forretningsvekstmuligheter.
For eksempel, hvis en forfatter ønsker å selge boken sin i byen Samara, så er de potensielle kjøperne av denne boken alle innbyggere i byen Samara som kan lese. Følgelig vil den maksimale kapasiteten til bokmarkedet bli uttrykt i verdien multiplisert med antall innbyggere i Samara som leser den. Den potensielle markedsstørrelsen vil være lik verdien av boken multiplisert med antall innbyggere i Samara som har råd til å kjøpe boken og som kan ha grunner til å kjøpe den. I dette tilfellet vil gjeldende markedskapasitet for denne boken være lik prisen for alle solgte bøker.
Det er relativt enkelt å estimere den maksimale markedsstørrelsen, kjenne til de første dataene om produktet og estimere størrelsen på den potensielle målgruppen. Imidlertid, som vi allerede har bemerket, for mange selskaper er dataene som er innhentet svært abstrakte og tillater ikke en realistisk vurdering av markedsmuligheter. Den potensielle markedskapasiteten og den nåværende markedskapasiteten er av mye større praktisk betydning, men det er vanskelig å få tak i disse dataene under forholdene i den lukkede naturen til russiske selskaper.
Vi lister opp hoveddataene som er nødvendige for å vurdere den potensielle og nåværende markedskapasiteten:
2) nivået på månedlig inntekt som en potensiell forbruker vil være i stand til å kjøpe selskapets produkt på (estimert ved å kartlegge forbrukere i massemarkedet, bruke CRM-systemer eller ganske enkelt opprettholde en kundebase i bedriftsmarkedet);
3) volumet til målgruppen med tilsvarende inntektsnivå per måned (estimert i henhold til offisiell statistikk eller regionale overvåkingsdata);
4) den anbefalte forbruksfrekvensen av produktet per måned / år og den faktiske gjennomsnittlige forbruksfrekvensen av produktet per måned / år (den faktiske gjennomsnittlige forbruksfrekvensen er estimert ved å stille spørsmål i massemarkedet, bruke CRM-systemer eller ganske enkelt vedlikeholde en kundebase i bedriftsmarkedet og spesialiserte markeder);
5) den gjennomsnittlige salgsprisen for selskaper som tilbyr dette produktet (hvis du trenger å vurdere kapasiteten i penger til selgeren, og ikke detaljhandelen).
Gjeldende markedskapasitet (i utsalgspriser) = Volumet til målgruppen med tilsvarende inntektsnivå per måned× Gjennomsnittlig forbruksfrekvens av produktet per måned/år × Gjennomsnittlig kostnad for produktet for sluttforbrukeren.
Gjeldende markedskapasitet (i salgspriser til selger) = Volumet til målgruppen med tilsvarende inntektsnivå per måned × Gjennomsnittlig frekvens av produktforbruk per måned / år × Gjennomsnittlig salgspris for bedrifter for produktet.
Potensiell kapasitet for territoriet (i utsalgspriser) = Volum av målgruppen med tilsvarende inntektsnivå per måned × Anbefalt frekvens for produktforbruk per måned/år × Anbefalt produktkostnad for sluttforbrukeren.
Potensiell kapasitet til territoriet (i salgsprisene til selgeren) = Volum av målgruppen med tilsvarende inntektsnivå per måned × Anbefalt frekvens av produktforbruk per måned/år × Gjennomsnittlig salgspris for bedrifter for produktet.
En annen måte som brukes til å estimere dagens markedskapasitet er å estimere produksjonen av en produktkategori.
Denne tilnærmingen kan gi mye mer nøyaktige resultater hvis virksomheten til produksjonsbedrifter er gjennomsiktig (på det russiske markedet er dette typisk hovedsakelig for store importerende selskaper eller selskaper som produserer store produkter). Dermed kan denne metoden bare brukes i enkeltbransjer, for eksempel i noen farmasøytiske markeder, bilmarkedet, etc. Ellers kan tallene ifølge ekspertestimat avvike med en størrelsesorden.
I mangel av data for mange bransjer, må ekstrapolering brukes – dvs. projisere data fra et relativt pålitelig verdsatt marked (vanligvis vestlig) til et lignende eller sammenlignbart vest-russisk marked.
Informasjonskilder for vurdering av markedskapasitet:
- CRM-systemer og interne databaser;
- egne tjenester og ansatte i selskapet - salgsrepresentanter og servicestøttetjenester (priser, relativ inntektsnivå);
- utsalgssteder;
- markedsundersøkelser for å overvåke industrien (hvis noen);
- egen markedsundersøkelse (spørreskjemaer);
- offisiell statistikk osv.
Dynamikk for endring (vekst) av det lokale markedet
Dynamikken i endring (vekst) i markedet lar oss forstå trendene i utviklingen og betinget anta på hvilket stadium av livssyklusen det er. Dynamikken overvåkes årlig i minst 3-5 år. Først da kan vi snakke om trender. Parallelt er det nødvendig å evaluere endringsdynamikken (veksten) i selskapets salg for å sammenligne eksterne og interne trender og evaluere endringen i selskapets markedsandel. Selvfølgelig, hvis et selskap vokser mer enn hurtig enn markedet, øker den sin andel i dette markedet; hvis selskapets vekstrater henger etter de markedsmessige, mister selskapet sine markedsandeler (fig. 2, 3).
Kilder til informasjon om markedsdynamikk: ekspertvurderinger, markedsundersøkelser (overvåking), interne salgsdata, offisiell statistikk.
Ris. 2. Vekstdynamikk i skjønnhetssalongmarkedet (antall salonger)
Kilde: Step by Step Marketing Agency.
Ris. 3. Volumer og dynamikk i produksjonen av konfektprodukter i Russland (1990–2006)
Kilde: ifølge den russiske føderasjonens statsstatistikkkomité.
Nivå på eksterne investeringer
For å planlegge aktiviteter i territoriet, må lederen forstå strukturen til investeringer i industrien og regionen. Dette bestemmer arbeidsområdene, budsjettposter, annonseaktivitet og antall regionale ansatte. Tilstedeværelsen av betydelige eksterne budsjetter i markedet fører til økt anbudsaktivitet, noe som krever at lederen har passende kompetanse. Lederen er hovedsakelig interessert i følgende indikatorer:
- nivået på investeringer av budsjettmidler direkte inn i industrien og regionen (føderalt budsjett, inkludert tilgjengeligheten av industrispesifikke føderale programmer;
- regionalt budsjett;
- investeringsnivået i utviklingen av regionen;
- bankinvesteringer;
- Forsikringsselskap;
- midler utenfor budsjettet;
- Utenlandsk investering.
Et eksempel i fig. Figur 4 viser tydelig dynamikken (inkludert den forventede) i fordelingen av finansieringskilder for farmasøytisk industri og forholdet mellom disse kildene og arbeidsmetodene til farmasøytiske selskaper. Her forblir innbyggernes midler alltid hovedfinansieringskilden. Dette betyr at det trengs en stor stab av salgsrepresentanter som jobber direkte med sluttbrukere og leger/annet helsepersonell, ettersom de påvirker valg av pasienter. Samtidig, i 1997, kom 25 % av subsidiene til industrien fra regionale budsjetter, som krevde tilstedeværelsen av svært profesjonelle ledere som kunne bygge og opprettholde nære relasjoner med VIP- og KOL-kategoriene, først og fremst med administrasjonen av oblast/ region/territorium. Veksten av obligatoriske sykekasser gjør det mulig å samarbeide med forsikringsselskaper. Og den økende omfordelingen av budsjetter innen 2005 i retning av føderale programmer tvang farmasøytiske selskaper til å innføre stillingen som leder for arbeid med statlige strukturer i staben.
Kilder til informasjon om ekstern finansiering: offisielle nettsteder for myndigheter og industri, industri- og offentlig presse, investeringsorganisasjoner, industri-VIP-er og KOL-er.
Ris. 4. Dynamikk i distribusjonen av finansieringskilder for den farmasøytiske industrien i Den russiske føderasjonen
Kilde: Goskomstat, BCG-analyse.
Markedsstruktur
Under markedsstrukturen mener de hovedemnene i markedet som utgjør dets nåværende kapasitet, med en vurdering av andelen av deltakelse (markedsandel) til hver. Markedsandeler kan uttrykkes både i produksjonsenheter og i monetære termer, siden med en betydelig spredning i prisene på konkurrentenes produkter kan forskjellen i markedsandeler variere mye avhengig av de valgte måleenhetene. Av samme grunn bør de etablerte strategiske målene til selskapet for å ta markedsandeler ha en klar referanse til måleenhetene (tabell 1).
Kilder: Moskalenko L. Bli begeistret // Expert, 2003, nr. 31; Verb F. Zhemchuzhina "Skjønnhetens øyer" // Company, 2004, nr. 9; Werb F. Prestisjefylt revolusjon av "Arbat" // Company, 2004, nr. 2; Verb F. Luxury Restoration // Company, 2004, nr. 2; Shumilina M. En bukett av aromaer // Company, 2004, nr. 32, //www.retail.ru; Ivanov A. "United Europe Holding" blander Russland med Ile de Beaute-butikker // fg.ru, 04/09/2005; //www.eau.ru; bedriftsdata.
Konseptet med markedsstruktur inkluderer også sortimentsdistribusjonen på territoriet til produktene i den analyserte kategorien og strukturen til distribusjonskanaler (tabell 2, 3).
Kilder til informasjon om markedsstrukturen: markedsundersøkelser om markedsovervåking (hvis noen), ekspertvurderinger, offisielle nettsider til selskapet, informasjon fra distributører og partnere, offisiell statistikk.
|
Varemerke |
Antall enheter |
Omsetning, $ |
Andel av total omsetning |
|
Varemerke |
Antall enheter |
Omsetning, $ |
Andel av total omsetning |
Kilde: Arbat Prestige-data, 2005.
|
Salgssted |
Del fra totalt antall respondenter, % |
|
Moskva |
|
|
Supermarked | |
|
Minimarked | |
|
parfymebutikk | |
|
jernvareforretning | |
|
åpent marked | |
|
Russland |
|
|
blandet butikk | |
|
parfymebutikk | |
|
åpent marked | |
Kilde: KOMKON data, 2005.
Analyse av konkurransemiljøet
Analyse konkurransedyktig miljø bør deles i to deler:
- analyse utført for forretningsplanleggingsformål (markedsandel, produktportefølje, SWOT-analyse, etc.);
- analyse av konkurranseutsatt aktivitet, som må gjennomføres kontinuerlig, uavhengig av rapporteringsperioder eller forretningsplanlegging.
Konkurransedyktige analyseoppgaver
- Identifiser hovedkonkurrentene.
- Bestem deres strategi.
- Gjennomfør en komparativ konkurranseanalyse (benchmarking):
- identifisere fordelene og ulempene til konkurrenter i forhold til vårt selskap;
- identifisere fordeler og ulemper i forhold til konkurrentene.
- Velg prioriterte arbeidsområder etter to prinsipper:
- bruk og utvikling av egne fordeler;
- korrigering av sine egne betydelige mangler.
Mål for konkurranseanalyse
Det er nødvendig å bestemme kriteriene som skal danne grunnlaget for CSF (nøkkelsuksessfaktorer) til et produkt eller en bedrift, evaluere og justere konkurransestrategien, og skissere taktiske trinn for implementeringen. Åpenbart, med et lite antall konkurrenter i markedet og fravær av et direkte sammenstøt mellom dem, er konkurranseanalyse først og fremst et verktøy for å kontrollere situasjonen, i stedet for å ta grunnleggende beslutninger.
Hovedindikatorer for konkurranseanalyse
Identifikasjon av hovedkonkurrenter
I en situasjon der det er hundrevis av konkurrerende strukturer på markedet, er det ikke tilrådelig å identifisere og analysere alle konkurrenter. Det er nok å evaluere hovedaktørene - lederne som dikterer "spillereglene" i markedet, og direkte konkurrenter (de selskapene som vi konkurrerer med på territorium, salgspunkter, kunder), hvis de (og vårt selskap) er ikke ledere. Som oftest har selskapet få hovedkonkurrenter. Vi bør ikke glemme at selskapet, i tillegg til direkte, har indirekte konkurrenter - konkurrenter om "lommeboken" til forbrukeren. Som regel er dette selskaper fra andre bransjer, men det er viktig at forbrukeren ved planlegging av fremtidige kjøp styres av prinsippet «hva er viktigere i dag». Og ofte, når man analyserer vekstmuligheter, finner man at det er gjennom indirekte konkurranse at man kan øke salget betydelig.
Eksempel
Sport er ikke billig. I Moskva når prisene for et abonnement på en god sportsklubb et gjennomsnitt på 50 000–60 000 rubler i året, som er omtrent 5 000 rubler i måneden. Imidlertid er disse prisene ganske rimelige for muskovitter, som legger igjen et beløp på kafeer, klubber og diskoteker som i gjennomsnitt er tre ganger høyere enn den månedlige kostnaden for et sportsabonnement. Spørsmålet er hvordan man skal overbevise byboeren om å omfordele deler av månedsbudsjettet til fordel for idretten. Slik sett er kafeer og restauranter konkurrenter til idrettslag i kampen om forbrukerens lommebok. sportsfremmende og sunn livsstil livet i en slik situasjon er et verktøy for å tiltrekke besøkende til idrettslag. Og her jobber direkte konkurrenter allerede i tandem med hverandre, siden alle klubber er interessert i å utvide målgruppen.
Volumet av markedsføringsbudsjettet til konkurrenter, fortrinnsvis i dynamikk
Slike data kan bare innhentes indirekte ved å evaluere markedsaktiviteten til en konkurrent i alle regioner så fullstendig som mulig - reklamekampanjer, deltakelse og uavhengig gjennomføring av markedsføringsarrangementer - konferanser, utstillinger, kongresser, symposier, etc., distribusjon av gratis produkt prøver, markedsundersøkelser, sponsing osv. Resultatene av disse dataene er interessante sammenlignet med lignende data fra deres selskap mens de sammenligner veksttrendene til selskaper og deres strategier. Hvis det ikke er mulig å gjennomføre en økonomisk vurdering i det hele tatt, bør du i det minste finne ut hvor mange ganger aktiviteten til en konkurrent overstiger aktiviteten til bedriften din. For å gjøre dette tildeles hvert aktivitetsområde en passende koeffisient. Nå, basert på budsjettet ditt, kan du "beregne" konkurrentens markedsføringsbudsjett (tabell 4).
|
Budsjettpost |
Konkurrentens aktivitetsforhold |
$ av konkurrenten |
|
|
POS materialer | |||
|
Utstillinger | |||
|
Symposier | |||
|
Produkteksempler | |||
|
Total |
Det er klart at en slik teknikk bare gir en omtrentlig idé om det virkelige budsjettet, men den demonstrerer ordinære forskjeller og fungerer som en av datakildene for benchmarking.
Informasjonskilder: massemedier, nettsteder til konkurrerende selskaper, informasjon fra salgsrepresentanter, distributører, VIP-er, POS-materiell, egne data om budsjettposter, ekspertestimat (egne) osv.
Sammenligning av stabsstrukturen til konkurrerende selskaper
Avhengig av bransje og forretningsstrategi kan forskjeller i selskapsstruktur være betydelige. Så hvis hovedsalgsstrategien er basert på aktiviteten til salgsrepresentanter og grundigheten i utviklingen av deres territorium, kan det å ha en større salgsstyrke føre til bedre forretningsresultater med et likt nivå av profesjonalitet hos folk. Kompetent styring av territorier er også viktig - fra fordeling av territorielle ansvarsområder mellom ansatte til etablering av bedriftsstandarder for kvaliteten på arbeidet, inkludert besøksrater, et rapporteringssystem, en klientstyringsordning, etc. Alt dette, med unntak av det interne rapporteringssystemet, er ganske enkelt å gi ved hjelp av salgsrepresentanter og distributører hvis selskapet ikke er veldig stort (opptil 40-50 personer) (fig. 5).
Informasjonskilder: salgsrepresentanter, distributører, partnere, resultater av observasjoner ved felles arrangementer, PR-artikler i pressen (f.eks. årlige rapporter eller intervju).
Ris. 5. Komparativ konkurranseanalyse i henhold til tre kriterier: salgsvolum, markedsføringsbudsjett, personalstruktur til selgere
Sammenligning av produktutvalget
Analyse av konkurrentens produktutvalg lar deg sammenligne kvaliteten og moderniteten til produktporteføljene til selskapet og dets konkurrenter, evaluere og sammenligne deres prospekter og tilbud strategiske beslutninger for produktpromotering (tabell 5).
|
Navn på indikator |
Karakteristisk i henhold til GOST 2077-84 |
Kjennetegn ved JSC Khlebodar |
Kjennetegn på unntakstilstanden "Belov" |
|
Flate |
Med glans uten store sprekker og undergraving; med tilstedeværelse av koriander, spisskummen eller anis; tilstedeværelsen av en søm fra skillestableren er tillatt |
Med glans uten store sprekker og undergraving. Har koriander |
Med glans. Det er store eksplosjoner. Har koriander |
|
Mørkebrun |
Mørkebrun |
Mørkebrun |
|
|
Porøsitet |
Utviklet, uten tomrom og tetninger |
Det er tetninger over hele overflaten av krummen |
|
|
Søtlig, karakteristisk for denne typen produkt |
Søtlig, karakteristisk for denne typen produkt |
||
|
anis eller spisskummen |
Typisk for denne typen produkter, med en liten aroma av koriander |
Typisk for denne typen produkter, med en liten aroma av koriander |
Produktene sammenlignes også tekniske spesifikasjoner, engros- og utsalgspriser, i henhold til dens utbredelse i alle relevante salgssteder, samt dens konstante tilstedeværelse i dem.
Informasjonskilder: offisielle nettsteder til selskaper, publikasjoner i pressen, instruksjoner for konkurrerende produkter, observasjoner av salgsrepresentanter, prislister over utsalgssteder og grossister, selgere, markedsundersøkelser (sluttbrukerundersøkelser, intervjuer), ekspertvurderinger, etc.
Tjenestesammenligning
Før du starter en sammenlignende analyse av tjenestene til konkurrerende selskaper, er det nødvendig å svare på to grunnleggende spørsmål:
- ytes tjenester?
- hva mener vi med tjenester?
Ellers ligner tilnærmingen på en komparativ analyse av produktutvalget: vurdering av utvalget og kvaliteten på tjenestene som tilbys. Avhengig av produktet betyr dessuten kvaliteten på tjenesten forskjellige parametere - fra hastighet til måten tjenesten utføres på. Dette bør også inkludere kvalifikasjoner og individuelle egenskaper til personellet som yter tjenesten. Det er nødvendig å klart definere nøkkelkriteriene for kvaliteten på tjenesten for kunder og forbrukere. Det er ikke uvanlig at et selskap som kjemper for lojaliteten til en distributør, gir ham ekstra rabatter, men distributøren jobber fortsatt med et dyrere konkurransedyktig produkt, fordi det hele tiden er på lager og leveres på forespørsel.
En slik sammenligning lar selskapet identifisere sine mangler og rette dem i tide, samt å dra nytte av konkurrentenes mangler. Dette er spesielt viktig i en situasjon der konkurrentenes produkter på ingen måte er dårligere enn våre og konkurransekrigen pågår på servicenivå. Selv om det skal bemerkes at du ikke kan kjempe i lang tid utelukkende på servicestøtte. Tjenester kan reproduseres ganske enkelt og raskt.
Informasjonskilder: offisielle nettsteder til selskaper, publikasjoner i pressen, instruksjoner for produktene til selskapet og konkurrenter, resultatene av observasjoner fra salgsrepresentanter, selgere, markedsundersøkelser (sluttbrukerundersøkelser, intervjuer), ekspertvurderinger, etc.
Sammenligning av konkurransestrategier og taktiske handlinger
Sammenligning av konkurrerende strategier og taktikker er en av de viktigste analysetypene i et sterkt konkurranseutsatt marked, hvor kampen om en plass i solen er på detaljnivå. Det er ganske enkelt å evaluere en konkurransedyktig strategi i ettertid, inkludert dens effektivitet. Ofte kan effektivitet bedømmes ut fra endringen i salget vårt. Det er lettere å forutsi den fremtidige strategien (for Russland - maksimalt et år i forveien) i forhold til en stabil konkurrent, så vel som for et utenlandsk selskap som opererer under ledelse av hovedkontoret. Det er også mulig å lage en prognose dersom økonomiske, politiske og lovgivningsmessige endringer i markedet tilsier en åpenbar atferdsstrategi for deltakerne.
Med prognosetaktikk er alt mye verre. Det er veldig, veldig vanskelig å forutsi en kreativ eller impulsiv motstander. For å gjøre dette, må du overvåke det med ekstrem årvåkenhet, og fange opp de minste indikatorene - fra økt produksjonsaktivitet og endringer i rekrutteringsintensiteten til endringer i frekvensen av oppmøte for VIP-er og partnere. I tillegg må du være spesielt oppmerksom på ryktene i markedet. Ofte kan dette være en viktig kilde til informasjon, fordi det er nesten umulig å skjule noe mens du jobber med de samme klientene. Og med konkurrenter, om mulig, må du også kommunisere. Dette lar deg evaluere fiendens intelligens, hans atferdsmønstre, kreativitet, noe som indirekte vil bidra til å evaluere atferdstaktikken. Du kan også få interessant informasjon om vanlige motstandere og partnere fra en konkurrent.
Vurder en konkurrent objektivt, ikke betrakt ham som korttenkt a priori - han analyserer deg akkurat som du analyserer ham. Sterke konkurrenter har alltid noe å lære.
Informasjonskilder : offisielle russiske og vestlige nettsteder, massemedier, resultater av observasjoner fra salgsrepresentanter, selgere, markedsundersøkelser (spørreskjemaer fra sluttbrukere, intervjuer), ekspertvurderinger, andre konkurrenter, etc.
Benchmarking-teknologi
1. Definere og sette målet for komparativ analyse.
2. Gjennomføre en komparativ SWOT-analyse av ditt eget og et konkurrerende selskap og identifisere områder med grunnleggende forskjeller.
3. Evaluering av resultatene i form av "vekter" av forbrukerpreferanser.
4. Identifisering av anvendelsespunkter for innsats (relative fordeler), selvforbedring (overvinne relative ulemper) og prioritering (hvor man skal begynne i utgangspunktet).
Definere og sette mål for benchmarking
Det er viktig å huske at enhver analyse ikke gir mening uten et forhåndsdefinert mål, spesielt en SWOT-analyse, fordi avhengig av målet, kan den samme faktoren vise seg å være både sterk og svak side selskaper.
Områdestyring er betrodd en smart ung energisk leder med liten erfaring i bransjen. Er liten erfaring en leders styrke eller svakhet? Alt avhenger av hvilke kriterier for å nærme seg dette problemet. Med det formål å utvikle territoriet er behovet for å generere nye ikke-standardideer, viljen til å ta risiko utvilsomt sterk. Med tanke på forretningsstabilitet, forsiktighet og uforanderlighet av kurset, er det definitivt svakt.
Relativ høy pris på produktet. Sett fra sluttforbrukeren som ønsker å betale mindre, er dette et svakt punkt. Fra sluttforbrukerens synspunkt, som setter pris på kvaliteten på produktet og er klar til å betale for det, er dette et sterkt poeng. Med tanke på produktets attraktivitet for distributøren, som vil tjene mer per produktenhet, er dette også et sterkt poeng. Men hvis samme distributør har varer på lager og ikke drar på grunn av den høye prisen, er dette et svakt punkt.
Sammenlignende SWOT-analyse av ditt eget og et konkurransedyktig selskap og identifisering av områder med grunnleggende forskjeller
Det viktigste på dette stadiet er teknologien til selve SWOT-analysen. Til tross for all dens berømmelse og, ser det ut til, enkelhet, er det bare noen få som er i stand til å bruke den med fordel.
Uttrykket "SWOT-analyse" er en forkortelse engelske ord (S retning, W svakheter, O muligheter, T hreats), som i forhold til selskapet oversettes som " styrker», « svake sider", "muligheter" og "trusler".
Styrker- dette er interne faktorer/ressurser som virksomheten har på analysetidspunktet og som kan bidra til å nå målet.
Svake sider— dette er interne faktorer/ressurser eller mangel på slike på analysetidspunktet, som kan forhindre oppnåelse av målet.
Muligheter- dette er faktorer som er tilstede i det ytre miljø eller forventes i den analyserte perioden, som kan brukes for å nå målet.
Trusler- dette er faktorer som er tilstede i det ytre miljøet eller forventes i den analyserte perioden, som kan forstyrre oppnåelsen av målet.
Samle inn informasjon for SWOT-analyse så nøye som mulig. Jo mer informasjon som samles inn, jo lettere er det å utvikle en taktisk handlingsplan (tabell 6).
|
Styrker |
Svakheter |
|
Sterkt merke. Tilgjengelighet av salgskontorer. CASCO hvordan et godt produkt når det gjelder forhold mellom pris og kvalitet. Stabil finansiell stilling. administrativ ressurs. Relasjoner til VIP-kunder. Bankakkreditering. Tilstedeværelsen av et føderalt nettverk. Utviklet IT-teknologier (informasjonssystemer). Spesielle programmer og kampanjer. Kvalifisert personell. Sosial pakke for ansatte. Nært forhold mellom direktøren for filialen og selskapets hovedkontor. Representantutgifter. Oppgjørsgrenser |
Mangel på en enhetlig systematisk strategisk tilnærming ved hovedkontoret og ved filialen. Inkonsekvens av grenens krefter med de tildelte oppgavene. Utilstrekkelig delegering av myndighet innen grenen. Lang godkjenningsprosess. Utilfredsstillende innskuddspolicy. Risikobegrensninger for boliglån. Ineffektivt system for motivasjon av ledere. Nei integrert program(verktøy, teknologier, ressurser) for forberedelse og opplæring av agenter. Lavt nivå av ledertrening. Lave byråhonorarer. Ineffektivt system for motivasjon av selgere. Det er ingen regulerte tjenestestandarder. Utilstrekkelig kvalifisering av filialselgere. Det er ikke noe system for forlengelse av salg. Det er ikke noe 24 timers kundesenter. Det er ikke noe kryssalgssystem. Tap av penger og klienter på grunn av mangler i virksomheten til takstmenn og beredskapsledere. Tap av kunder ved oppsigelse av kontrakten (ved sen betaling i avdrag). Ingen egen nettside |
|
Muligheter |
Trusler |
|
Økende forbrukervelferd. Nye produkter på markedet / føderale programmer. Vekst i utlån. Økning i tariffer for OSAGO. Utvikling av små og mellomstore bedrifter. Utvikling av Internett (for salg av OSAGO, CASCO, etc.) |
Urettferdig konkurranse. Høy konkurranse i bilforretninger. Inntreden av nye konkurrenter / aggressiv dumpingpolitikk. Tarifføkning. Ufullkommenhet i lovgivningen. Dårlig arbeid fra trafikkpolitiet |
Evaluering av resultater i form av vekter for forbrukerpreferanse
Informasjonen samlet inn i trinn 2 er kun en forberedelse til selve analysen. Analysen innebærer en vurdering av betydningen av faktorer (tabell 7) for å nå dette målet og påfølgende utvikling av en plan for taktiske tiltak. Hvis vi snakker om en komparativ konkurranseanalyse, faller betydningen av faktoren sammen med forbrukernes preferanser. Vurderingen gjennomføres på grunnlag av sakkyndige vurderinger. Det er nyttig når flere kategorier av interessenter deltar i fagfellevurderingen. For eksempel områdeleder(e), leder(e), partner(e) (hvis relevant), kunder (hvis relevant) etc. Dersom det er flere sakkyndige vurderinger, blir den endelige vurderingen gjennomsnittet.
Tabell 7. Et eksempel på vurdering av betydningen av en faktor
Styrker
|
Faktorer |
|
|
Tilgjengelighet av salgskontorer | |
|
CASCO som et godt produkt når det gjelder forhold mellom pris og kvalitet | |
|
Sterk finansiell stilling | |
|
Administrativ ressurs | |
|
Personlige forbindelser med VIP-kunder | |
|
Akkreditering i banker | |
|
Tilstedeværelsen av et føderalt nettverk | |
|
IT-teknologier (informasjonssystemer, informasjon) | |
|
Spesielle programmer og kampanjer |
Styrker
Muligheter
|
Faktorer |
Vektet gjennomsnittlig faktorbidrag til salg, % |
|
Velstandsvekst: | |
|
| |
|
| |
|
| |
|
Nye produkter / spesialprogrammer | |
|
Vekst i utlånsvolumer (prognoseøkning ~20 %) | |
|
Overgang til 24-timers arbeid av salgskontorer | |
|
Økning i OSAGO-tariffer | |
|
Utvikling av små og mellomstore bedrifter | |
|
Utvikling av Internett (for salg av OSAGO og CASCO, etc.) |
Svake sider
|
Faktorer |
Salgstap, % |
|
Mangel på en systematisk enhetlig strategisk tilnærming ved hovedkontor og filial | |
|
Inkonsekvens av fullmakter med de tildelte oppgavene: autoritet) | |
|
Utilstrekkelig delegering av myndighet innen grenen | |
|
Godkjenningsprosess Varighet / Effektivitet | |
|
Utilfredsstillende innskuddspolicy | |
|
Risikobegrensninger for boliglån | |
|
Lavt opplæringsnivå av ledere | |
|
Det er ikke noe omfattende program (verktøy, teknologier, ressurser) for å forberede og utdanne agenter | |
|
Et ineffektivt motivasjonssystem for ledere | |
|
Ineffektivt selgermotivasjonssystem | |
|
Utilstrekkelig kvalifisering av filialselgere | |
|
Ingen regulerte servicestandarder | |
|
Lave byråhonorarer | |
|
Ingen salgsutvidelsessystem | |
|
Ingen 24/7 kundesenter | |
|
Ikke noe kryssalgssystem | |
|
Tap av penger og klienter på grunn av mangler i virksomheten til takstmenn og beredskapsledere | |
|
Tap av kunder ved oppsigelse av kontrakten (ved sen betaling i avdrag) | |
|
Filialer har ikke egen nettside |
Trusler
* Kritiskitetsfaktoren estimeres på en trepunktsskala, der:
1 - en faktor som ikke forhindrer oppnåelsen av målet, men påvirker metoden for oppnåelse;
2 - en faktor som kan hindre oppnåelsen av målet;
3 - en faktor, hvis begynnelse vil gjøre oppnåelsen av målet umulig, og målet må endres. På bakgrunn av faktorer med vurdering på 1 og 2 utvikles forebyggende tiltak.
På grunnlag av faktorer med en skår på 3 utvikles anti-krisescenarier.
Informasjon om konkurrenter bør samles ikke mindre nøye, siden lederen vil trekke konklusjoner på grunnlag av en komparativ analyse. I en slik situasjon er det bedre å overvurdere en konkurrent enn å undervurdere ham.
Et praktisk verktøy for å visualisere benchmarking på tvers av et sett med indikatorer er den såkalte webmetoden (se figur 6).
Økser i fig. 6 er de analyserte (sammenlignbare) indikatorene. Hver indikator har en vurderingsskala (for eksempel 100 %). I samsvar med denne skalaen vurderes alvorlighetsgraden av indikatoren i de sammenlignede selskapene, og den resulterende relative verdien er plottet på aksen.
Ris. 6. Webmetode for komparativ analyse av indikatorer
Punktene til alle aksene er sammenkoblet for å vise fordelene og ulempene til selskapet i forhold til konkurrenten. Det må huskes at det er oppadgående indikatorer (for eksempel, jo høyere dekning av utsalgssteder, jo bedre), og nedover progressive indikatorer (jo lavere kostnaden for produktet, jo bedre). I nærvær av både disse og andre, blir sistnevnte tildelt en invers koeffisient.
Fastsettelse av anvendelsespunkter for innsats (våre relative fordeler) og selvforbedring (våre relative mangler); prioritering (hvor du skal begynne først)
Etter at vi har identifisert forskjellene mellom selskapet og konkurrentene, gitt disse forskjellene status som fordeler eller ulemper, er det nødvendig å foreslå taktiske skritt/aktiviteter for å bruke våre fordeler og eliminere ulemper.
Handlingsplanen vil være basert på informasjonen innhentet ved å «kombinere» blokkene i SWOT-analysen.
- Blokkbasert "Styrker" Og "Muligheter" foreskrive tiltak for å bruke styrker for å realisere flest mulig eksterne muligheter.
- Blokkbasert "Styrker", "Svake sider" Og "Muligheter" foreskrive tiltak for å bruke styrker og eksterne muligheter for å rette opp store svakheter.
- Blokkbasert "Styrker", "Muligheter" Og "Trusler" foreskrive tiltak for å bruke styrker og eksterne muligheter for å minimere eller forebygge eksterne risikoer, samt utvikle anti-krisescenarier i situasjoner der det er umulig å unngå risiko.
Så hvis vi har vurdert den konstante tilgjengeligheten av varer på lageret og det praktiske leveringssystemet til en konkurrent som prioriteringer for distribusjonsnettverket, må vi justere disse elementene så raskt som mulig.
Eller for eksempel finner vi at en konkurrent har opprettet en gratis telefonlinje for potensielle kunder og bruker den effektivt som en annen aktiv salgskanal. Så vi bør tenke på å lage en lignende kommunikasjonsressurs.
Ikke alltid budsjettet tillater å implementere alle ideene som oppstår fra resultatene av analysen, så det er nødvendig å prioritere og evaluere de tilgjengelige ressursene. Mangel på tilstrekkelig budsjett endrer taktikk, men endrer ikke retningen på innsatsen. For eksempel, hvis en svært effektiv konkurrent bruker hundretusenvis av dollar på en reklamekampanje for å øke offentlig bevissthet om produktet deres, og vi ikke har slike ressurser, betyr ikke dette at vi skal vente til konkurrenten tvinger oss ut av markedet. Du kan for eksempel fokusere på salgsassistenter på strategiske salgssteder og omdirigere strømmen av kunder som genereres av en konkurrents annonsering for å kjøpe produktene dine. Samtidig er det nødvendig å finne de manglende ressursene parallelt.
Eksempel
De viktigste arbeidsområdene for å nå målet
1. Aktiv utvikling og promotering av CASCO-produkter.
2. Åpning og utvikling av salgskontorer.
3. Utvikling, utvikling av eksisterende bilforretninger og inntreden i nye.
4. Opprettholde selskapets image og omdømmet til filialen.
5. Dannelse av lederegenskaper til avdelingsdirektøren.
6. Oppbygging av relasjoner mellom avdelingsdirektøren og ledelsen i hovedkontoret.
7. Videreutdanning av toppledelsen i avdelingen.
8. Utvikling av agentnettverket:
a) aktivering av opplæringssystemet for selgere og agenter;
b) gjennomføre spesielle kampanjer og programmer i bilforhandlere.
Foreslåtte aktiviteter for å utnytte styrker for å realisere muligheter, kompensere for svakheter og minimere trusler
1. Markedsføringsaktiviteter for å fremme ideen (for eksempel "Merkevare til de rike").
2. Oppretting av utsalgssteder i nybilforretninger (utstyr av kontorer med IT-programmer).
3. Utvikling av salgskontorer:
a) øke driftsmåten;
b) utvikling av nye produkter.
4. Oppretting av felles programmer med banker.
5. Program for ansatte i mellomstore bedrifter.
6. Kompensasjon for manglende kvalifikasjoner ved å øke volumet av markedsutlån.
7. Koordinering av spesialprogrammer for å utvide avdelingsdirektørenes makt.
8. Opprettelse av styret for filialer for å utveksle synspunkter og utvikle systemiske endringer for å utvide styrets fullmakter. For å gjøre dette er det nødvendig å utvikle kriterier for kompetansen til direktører med et gjennomsiktig system "oppnå kompetanse - skaffe krefter".
9. Gjennomføring av spesielle opplæringer (tilrettelegging) med lederne av hovedkontoret, som har som formål å sikre effektiv tilbakemelding.
10. Utvikling av en adekvat personalpolitikk. Eliminering av unødvendig små nivåer av koordinering av beslutninger og prosjekter.
11. Overvåking og analyse av implementering av systemer (for eksempel motivasjonssystemer) med påfølgende feilretting.
12. Utvikling av system for regelmessig tilbakemelding fra hovedkontorledelsen med filialdirektørene.
13. Styrking av regionale sentre (minst administrativt - til leie, økonomiske kontrakter, etc.).
14. Oppdatering av det utdaterte opplæringssystemet for selgere i avdelingen:
a) tilby salgsopplæringsmuligheter på stedet;
b) utarbeidelse av en mekanisme (materialer) for rask tilpasning av en ny salgsmedarbeider;
c) utvikling av produktopplæringsprogrammer;
e) opplæring av erfarne selgere som trenere for nye selgere, utvikling av et system for deres motivasjon.
15. Systemet for opplæring av ledelsen av grener innen ledelse (for eksempel ekstern opplæring med trenere-utøvere).
16. Tilpasning av innskuddspolitikken til filialers interesser.
17. Utvikling av et system med call-sentre, som tar hensyn til regionenes interesser. Det er nødvendig å sikre mulighet for telefonkontakter med personalet i felt.
18. Innføring av HR-stillinger i filialer.
Analyse av produktspekteret
Sortimentet som presenteres av selskaper på markedet endres ikke så ofte som markedsføringsprogrammer, så en planlagt analyse av en produktkategori utføres ikke mer enn 1-2 ganger i året. Noen typer undersøkelser, for eksempel en komparativ analyse av utsalgspriser, må imidlertid utføres fortløpende, da disse dataene kan gjøre justeringer av lederens daglige aktiviteter.
Oppgavene med å analysere produktspekteret i markedet og produktporteføljen til selskapet
- Identifiser hoved- og potensielle konkurrerende produkter.
- Identifisere og vurdere fordeler og ulemper ved selskapets produkter og dets konkurrenter.
- Evaluer strategiene for å markedsføre selskapets produkter og dets konkurrenter.
- Vurdere posisjonen til selskapets produkter i markedet.
Mål for analysen
- Bestem en strategi for å markedsføre et nytt produkt.
- Juster kampanjestrategien for eksisterende produkter.
- Utvikle salgsretningslinjer for selgere.
- Kom med forslag til produksjon for å forbedre sortimentet.
Hovedindikatorene for analysen av produktutvalget i markedet og selskapets produktportefølje
Strukturen til produktutvalget i markedet
På dette stadiet analyseres alle produkter av en bestemt produktkategori som finnes på markedet med en vurdering av markedsandelen. Prinsippene for analyse ligner på analyse av markedsstruktur. Dataene bør presenteres i to dimensjoner - antall produkter og den monetære ekvivalenten for å kunne gjennomføre en adekvat komparativ analyse (tabell 8, fig. 7). Tabell 8 gir et eksempel på en analyse av det primære boligmarkedet i Moskva i begynnelsen av 2007.
|
Distrikter |
Tilførselsvolum |
|
|
enheter | ||
Fakultet for økonomi og ledelse
KURSARBEID
Analyse av dannelsen av varesortimentet og dets optimalisering på eksemplet med handelsnettverket "Magnit"
merknad
Temaet for dette semesteroppgave er "Analyse av dannelsen av et varesortiment i detaljhandelsbedrifter og optimalisering av det på eksemplet med en bedrift."
Verket inneholder 68 sider, 19 grafikk, 16 tabeller, 15 referanser, 8 søknader.
Den teoretiske delen inneholder informasjon om produktspekteret, klassifisering av utvalget av varer og tjenester til en detaljhandel; på indikatorene for sortimentet og faktorene som påvirker dem, så vel som på prinsippene, stadiene for å danne sortimentet og overvåke dets tilstand i detaljhandelsorganisasjoner.
Det andre kapittelet av arbeidet analyserer effektiviteten av kommersielle aktiviteter i dannelsen av vareutvalget til detaljhandelsbedrifter, inkludert den organisatoriske og økonomiske karakteren til bedriften, analyse av markedsføringsaktivitetene til Magnit-butikkkjeden og analyse av dannelsen av vareutvalget til Magnit-butikkjeden.
I det tredje kapittelet av dette arbeidet er det gitt anbefalinger og tiltak for å forbedre vareutvalget til Magnit-butikkkjeden, nemlig: å forbedre sortimentet, å bruke nye typer reklamemedier, å bruke reklame- og multimedieteknologier i handelen. gulv.
Introduksjon
1 Teoretisk grunnlag dannelse av vareutvalget til en detaljhandelsbedrift
1. 1 Konseptet med produktspekter, klassifisering av utvalget av varer og tjenester til en detaljhandel
Konklusjon
Vedlegg A
Vedlegg B
Vedlegg B
Vedlegg D
Vedlegg D
Vedlegg E
Vedlegg G
Vedlegg I
Introduksjon
De siste femten årene har vært revolusjonerende for detaljhandel i Russland. Distribusjonstiden har utviklet seg til en epoke med både konkurransedyktig og statlig fri detaljhandel. Handelen på den tiden gjennomgikk svært alvorlige strukturelle endringer og begynte på grunn av dens innvirkning på befolkningens levestandard og omfang å spille en avgjørende rolle i landets økonomi.
I Russland øker produksjonen hvert år forbruksvarer. Butikkomsetningen til både samvirke og statlig handel vokser også.
Økt produktforbruk, samt økning i omsetning, gjør det nødvendig å studere forbrukernes etterspørsel. Studien bør først og fremst "adlyde" oppgaven med å tilfredsstille de forskjellige forespørslene fra kjøpere. Dette problemet løses ved å forbedre ytelsen til området.
For tiden, i en markedsøkonomi, har utvalget av alle slags varer økt mange ganger. En betydelig del av sortimentet består av varer av utilstrekkelig kvalitet, samt produkter som ikke oppfyller moderne verdens krav.
Feil vurdering av produktkvalitet, uvitenhet om produktets egenskaper, dets egenskaper, samt feil i utvalget kan føre til store tap og tap, både for store gründere og for vanlige kjøpere. For å forhindre situasjonene beskrevet ovenfor, er det nødvendig å ha en grunnleggende forståelse av varevitenskapen til ulike grupper av varer.
Hovedkriteriet for å vurdere om aktiviteten til en innenlandsk virksomhet er vellykket, er markedssuksess. Markedsmuligheter avhenger i stor grad av en riktig utviklet og konsekvent implementert råvarepolitikk.
Takket være studiet av markedet, så vel som utsiktene for dets utvikling, kan en bedrift få informasjonen den trenger, som senere vil tjene til å løse noen problemer direkte relatert til forbedring, ledelse, samt dannelsen av en rekke varer og tjenester.
Den strategiske tilnærmingen, i vår tid, er et nødvendig konsept for å løse problemene med varepolitikk. Enhver beslutning et foretak må ta, ikke bare se på nåværende interesser, men også analysere hvordan denne beslutningen vil "fungere" i fremtiden. Denne tilnærmingen krever litt innsats.
Emnet for kursarbeidet vårt er "Analyse av dannelsen av et varesortiment hos detaljhandelsbedrifter og optimalisering av det på eksemplet med en bedrift."
I dette kursarbeidet vil vi fokusere på dannelsen av sortimentet på eksemplet med Magnit-butikkkjeden.
Utvalget av varer, tjenester, samt slike indikatorer som fullstendighet, bredde, struktur, stabilitet, fornyelse, påvirker i stor grad etterspørselen fra kjøpere og bestemmer om driften av en gitt virksomhet er effektiv.
Basert på dette kan vi si at det valgte emnet er ganske relevant i de nåværende forholdene i en markedsøkonomi.
Formålet med dette kursarbeidet er: utvikling av tiltak og anbefalinger for å forbedre vareutvalget i utsalgssteder.
Målene med kursarbeidet er:
1) å studere konseptet "produktsortiment, dets indikatorer og faktorer som påvirker dem;
2) å studere klassifiseringen av utvalget av varer og tjenester til detaljforetaket "Magnit"
1 Teoretisk grunnlag for analysen av dannelsen av vareutvalget til en detaljhandelsbedrift
1. 1 Konseptet med produktspekteret, klassifisering av utvalget av varer og tjenester til en detaljhandel
Et sett med varer som presenteres på markedet, samt klassifisert ved hjelp av et tegn på forbrukerdestinasjon eller industriell opprinnelse, kalles et sortiment.
Sortimentet kan gjenspeile forskjellene som finnes mellom tjenester og varer. Sortimentet er en logisk fordeling av ethvert sett dannet i henhold til forskjellige egenskaper i kategorier på forskjellige nivåer eller i separate lenker. I tillegg til varesortimentet, er det også et utvalg av tjenester, et utvalg av ideer m.m.
Ordet «sortiment» er et ord Fransk avstamning. Hver forfatter tolker det forskjellig. For eksempel betydningen av ordet sortiment ifølge Efremova: et sortiment er et sett med forskjellige varianter og typer varer i en handelsbedrift eller et sett med produkter i en produksjonsorganisasjon. Betydningen av ordet sortiment ifølge Ozhegov: sortiment er tilstedeværelsen, utvalget av varer, gjenstander eller deres varianter. Betydningen av ordet sortiment ifølge Sysoeva: sortimentet er en liste over varer som selges i en butikk, satt sammen av varianter, typer, typer, størrelser og merker. Betydningen av ordet sortiment ifølge Snigereva: et sortiment er et sett med varer som er kombinert i henhold til en eller flere egenskaper. Betydningen av ordet sortiment ifølge Vinogradova: sortimentet er en refleksjon av de intersektorielle og sektorielle proporsjonene som er en del av produkttilbudet.
Sortimentet kan mer fullstendig karakterisere resultatene av organisasjonens aktiviteter, samt bransjer som produserer forbruksvarer, og handel med å organisere produksjonen av disse varene, og det må betraktes som en av de viktigste faktorene som bestemmer slike konsepter som grad av balanse mellom tilbud og etterspørsel for et bestemt råvaremarked.
En produktserie er et sett med produkter som er kombinert eller kombinert i henhold til en bestemt funksjon eller et sett med egenskaper, disse kan være: farge, type, størrelse og så videre.
Avhengig av forbruksvarer kan to typer sortiment av varer skilles: kommersielle og industrielle.
Produksjonsspekteret av varer er en liste over varer som produseres av visse foretak som er forent enten av industri eller landbruk.
Fagsortimentet er en liste over varer som er valgt ut for salg i detaljhandel. Dette utvalget inkluderer mange forskjellige varer, så vel som varianter av produkter som produseres direkte av organisasjoner fra forskjellige bransjer, så vel som landbruk.
Andelen av alle slags varer i strukturen til sortimentet til en handelsbedrift bestemmes av selskapets spesialisering, forbrukernes etterspørsel, materiell og teknisk grunnlag og andre faktorer. Av denne grunn antas det at handelssortimentet er et sett med varer som er formet i henhold til visse egenskaper og er designet for å tilfredsstille etterspørselen på et bestemt tidspunkt.
Å sikre riktig nivå av kundeservice, så vel som veksten av den økonomiske ytelsen til et handelsselskap, avhenger i stor grad av riktig dannelse av sortimentet.
Markedsføringstilnærminger rettet mot å danne sortimentspolitikken til en detaljhandelsorganisasjon bør være basert på forbrukernes preferanser, og de må også sikre et tilstrekkelig nivå av lønnsomhet for selskapet, som har muligheten til å velge fra et bredt spekter av produkter som tilbys av både produsent og små og store grossister.
Sortimentspolitikk er dannelsen av et sortiment av varer avhengig av organisasjonens økonomiske tilstand, dens strategiske mål, så vel som markedets behov. Sortimentspolitikken har som regel langsiktige mål.
Dannelsen av en sortimentspolitikk og implementeringen av den er nødvendig for å administrere mengden av overskudd, bestemme betingelsene for break-even drift av selskapet, og også for å forutsi egne investeringer i forretningsutvikling.
Dannelsen av sortimentspolitikken og dens gjennomføring begynner å være av spesiell betydning når det er frihet til å velge en bestemt aktivitet. Utvalgspolitikk innebærer tilgjengeligheten av informasjon om prisdynamikk, om egenskapene til varer, markedssegmenter, nivået på utenlandske økonomiske forbindelser med utlandet og makroøkonomiske trender. Alle disse faktorene er nødvendige for å bestemme betingelsene for break-even styring av massen av overskudd og break-even arbeid med et slikt mål som skatteoptimalisering, forutsigelse av mulige investeringer av egne midler for forretningsutvikling.
Operasjonell analyse, som er en break-even analyse, er et av verktøyene du kan løse dette problemet med. Denne analysen er basert på handlinger som er rettet mot å bestemme mellomliggende indikatorer som lar deg gradvis skille salgsinntektene og selskapets kostnader fra hverandre.
Neste steg er å fjerne de semi-faste kostnadene også.
Denne indikatoren kalles "lønnsomhetsterskelen" - dette er inntekten som gir full dekning av alle kostnader. Her er det null fortjeneste.
Evnen til å finne terskelen for lønnsomhet for hele bedriften og en bestemt type varer og tjenester eksisterer som en del av implementeringen av operasjonell analyse. Det er evnen til hvert produkt å "ansvarlig" for økonomisk tilstand dannet grunnlaget for dannelsen av sortimentspolitikken til foretaket.
Tegnene på klassifiseringen av sortimentet er slike faktorer som plasseringen av varer i handel eller industri, bredden på dekning av varer, samt graden av tilfredsstillelse av behov, og så videre.
Det er nødvendig å skille mellom handelssortimentet, vareutvalget og produktnomenklaturen. I vid forstand forstås nomenklaturen som en liste over termer, navn eller kategorier som brukes i enhver gren av teknologi eller vitenskap, og så videre.
Klassifiseringen av produktutvalget er som følger:
1) på stedet for varene:
a) det industrielle sortimentet er et sett med varer som produseres av produsenten i henhold til hans produksjonsevne;
b) handelssortimentet er et sett med varer dannet av handelsbedrifter, tatt i betraktning deres forbrukerbehov, spesialisering og materiell og teknisk grunnlag;
c) spekteret av tjenester er et sett med tjenester som tilbys forbrukere. I henhold til detaljgraden er denne typen sortiment, i likhet med varesortimentet, delt inn i tre typer: spesifikk, gruppe og intraspesifikk.
2) etter bredden av dekning av varer:
a) et enkelt sortiment er et sett med varer representert av et lite antall arter, grupper og også navn som tilfredsstiller et begrenset antall behov;
b) et komplekst sortiment er et sett med varer representert av et betydelig antall typer, grupper, varianter og navn på varer som er forskjellige i design, kildematerialer, så vel som andre funksjoner og tilfredsstiller alle slags menneskelige behov;
c) et utvidet sortiment er et sett med varer, inkludert et stort antall typer, undergrupper, varianter, samt navn som tilhører en gruppe homogene, men som er forskjellige i visse individuelle egenskaper;
d) et blandet sortiment er et sett med forskjellige typer, grupper, navn, som er kjennetegnet ved en lang rekke funksjonelle formål.
3) i henhold til graden av tilfredsstillelse av behov:
a) et rasjonelt sortiment er et sett med varer som fullt ut tilfredsstiller realistisk begrunnede behov, og sikrer maksimal livskvalitet på et visst nivå av utvikling av vitenskap og teknologi;
b) det optimale utvalget er et sett med produkter som oppfyller reelle behov med maksimal fordel for forbrukeren til lavest mulig kostnad for utvikling av produksjon, design og bringe til forbrukeren.
4) fra et bestemt tidspunkt:
a) det virkelige sortimentet er et sett med varer tilgjengelig i et bestemt firma til selgeren eller produsenten;
b) prognosesortimentet er et sett med varer som må tilfredsstille de forventede behovene.
5) etter arten av behovene dekkes:
a) hovedsortimentet er et sett med varer fokusert på de vanlige behovene til hovedforbrukergruppene;
6) det medfølgende sortimentet er et sett med varer som utfører hjelpefunksjoner og ikke er relatert til de viktigste for denne virksomheten.
b) i henhold til strukturen til sortimentet:
a) gruppesortimentet av varer består av en liste over produktgrupper, som er formulert på grunnlag av homogeniteten til råvarene de ble laget av, også i henhold til produksjonsmetoden og forbrukerformål;
b) gruppesortimentet består av en liste over individuelle store aggregerte typer tjenester: helsetjenester, utdanning, bolig og kommunale tjenester, førskoleinstitusjoner, kommunikasjon, transport, personlige tjenester og så videre;
c) innenfor gruppesortimentet er et sett med homogene varer som er forent av et fellestrekk og tilfredsstiller lignende behov. Dette er detaljeringen av gruppesortimentet;
d) det spesifikke vareutvalget er et sett med varer av forskjellige navn og typer som tilfredsstiller lignende behov;
e) det spesifikke spekteret av tjenester er en detalj
store aggregerte typer tjenester;
f) et intraspesifikt sortiment av varer er et sortiment som inkluderer varianter av varer innenfor individuelle typer;
g) det intraspesifikke utvalget av tjenester består av en liste over spesifikke arbeider utført innenfor rammen av en bestemt type tjeneste.
1. 2 Rekkeviddeindikatorer og faktorer som påvirker dem
Utvalget til enhver bedrift, enhver detaljhandel eller engrosbutikk, kan karakteriseres ved hjelp av et system med indikatorer. Denne tilnærmingen er nødvendig for implementering av sortimentsstyringsprosessen på vitenskapelig grunnlag, nemlig å organisere dannelsen, planlegge og også regulere sortimentet, stimulere salg og motivere selgere.
La oss liste disse indikatorene.
Sortimentbredde er antall varegrupper og undergrupper som inngår i butikkens sortiment. I handel, i henhold til deres andel i aksjer, skilles sortimentsstrukturen til varehus, så vel som spesialiserte butikker.
Dybden på sortimentet er antall typer og varianter, samt navnene på disse varene innenfor visse grupper og undergrupper i butikkens sortiment.
Dybden og bredden i sortimentet er nødvendig for å forme tilbudet og fordeling av risikograd. Dette er vist i tabell 1.
Tabell 1 - Handelssortimentsalternativer etter bredde og dybde
Med et bredt spekter av produkter får kundene inntrykk av en rekke ulike produkter. Det er dette som tiltrekker seg ulike kategorier av forbrukere. Med et slikt sortiment kan bedriften bedre tilpasse seg stadige endringer i markedets etterspørsel. Det er imidlertid vanskelig å klare dette, da produkter som er lite etterspurt kan gå ubemerket hen.
Enkelhet er hovedfordelen med et smalt område.
Både bredden og dybden på sortimentet bør velges under hensyntagen til målene og målene som er satt av forhandleren.
I gjennomsnitt kjøper den russiske forbrukeren rundt 150 produkter, men han ønsker å velge disse produktene fra et stort antall forskjellige relaterte produkter og håper at nye, bedre produkter vil dukke opp. Hvis butikken har alle varegrupper, skapes inntrykket av overflod, men dette garanterer ikke høyt salg.
Dybden av handelsområdet kan være overflødig. Noen ganger kan overfloden av varer i én produktgruppe komplisere beslutningen om å kjøpe.
Stabiliteten til sortimentet hører også til sortimentets indikatorer.
Et stabilt sortiment av produkter i butikken fører til en reduksjon i tiden kundene bruker på å søke etter produkter, hjelper med standardisering av alle handels- og teknologiske prosesser og operasjoner. Stabilitet kan bestemmes av følgende formel:
Ku \u003d 1 - På / n * a,
hvor Ku er koeffisienten til et stabilt varesortiment i en viss periode;
O1, O2, ... På - antall varianter av varer som ikke er til salgs på kontrolltidspunktet;
a - antall varianter av varer, som er gitt av den utviklede sortimentslisten; n er antall sjekker.
Den optimale verdien av stabilitetskoeffisienten til vareutvalget i butikken i løpet av kvartalet bør ikke være lavere enn:
0,90 for supermarkeder og dagligvarebutikker;
0,80 varehus;
0,75 sko- og klesbutikker;
0, 85 sykle-, husholdnings- og sportsbutikker.
Denne indikatoren kan kalles betinget, gitt at i mange butikker med et vareutvalg på flere tusen varer, er det ofte ganske enkelt umulig å kontrollere antall manglende produkter.
En annen indikator på området er lengden. På grunn av det faktum at plassen i hyllene i butikken er begrenset, er det alltid nødvendig å opprettholde den optimale mengden varer. Sortimentet anses som kort dersom fortjenesten øker ved tilførsel av nye vareenheter. Sortimentet anses som for langt dersom fortjenesten øker ved fjerning av varer.
Til nå er det ingen standarder som vil regulere sortimentets indikatorer (bortsett fra stabilitetsindikatoren), det vil si at indikatorene ikke reflekterer hvor vellykket sortimentet er, men bare karakteriserer dets faktiske struktur. Derfor, når sortimentet dannes, brukes ofte erfaringen fra andre selskaper.
Strukturen i sortimentet er forholdet mellom typer, grupper og varianter, samt undergrupper av varer som utgjør sortimentet til butikken. Strukturen er preget av dybde så vel som bredde. Det er av avgjørende betydning i prosessen med å organisere dannelsen i en bestemt butikk.
Det er to konsepter for makro- og mikrostruktur av vareutvalget både i bedriften og i butikken.
Makrostrukturen er forholdet mellom varegrupper direkte i det generelle sortimentet. Mikrostruktur er forholdet mellom arter så vel som varianter innenfor hver varegruppe.
For å opprettholde produktutvalget i samsvar med etterspørselen fra befolkningen, spiller slike konsepter som stabiliteten i vareutvalget i butikken og dens fullstendighet en viktig rolle.
Fullstendigheten til sortimentet er samsvaret med den faktiske tilgjengeligheten av produkter i butikken, som er godkjent i henhold til sortimentslisten.
Fullstendigheten av varesortimentet er preget av fullstendighetskoeffisienten og beregnes av formelen:
Kp \u003d Rf / Rn,
der Kp - fullstendighetskoeffisienten for sortimentet til butikken på en bestemt dato;
Rf - det faktiske antall varianter av varer på tidspunktet for verifisering;
Рн - antall varianter av varer, som er gitt av den obligatoriske sortimentslisten.
For den mest objektive vurderingen av vareutvalget, må dets fullstendighet bestemmes for separate perioder basert på data innhentet fra flere kontroller av butikkens sortiment. For å gjøre dette, beregne stabilitetskoeffisienten til sortimentet i henhold til følgende formel:
Bush \u003d P1 + P2 + Pz + ... + Pn / Pn * n,
hvor Kust er stabilitetskoeffisienten til utvalget av varer i butikken for perioden (måned, kvartal, år);
P1, P2, Ps, Pn - det faktiske antall varianter av varer på tidspunktet for individuelle kontroller;
Рн er antall varianter av varer gitt av sortimentslisten;
n er antall sjekker.
Dermed er stabiliteten eller med andre ord stabiliteten til sortimentet den uavbrutt tilgjengeligheten av varer for salg etter deres varianter, så vel som deres typer, som ble deklarert i sortimentslisten.
Sortimentfornyelse er påfyll av sortimentet med de nyeste produkttypene i samsvar med sortimentspolitikken til selskapet. Fornyelse av butikksortimentet bør være inntil 10 % per år.
Et spesielt sted blant indikatorene som kjennetegner tilstanden til området, er indikatoren på lønnsomheten.
Lønnsomheten til handelssortimentet er et sortimentssett som i sin helhet sikrer at forretningsenheter mottar en forhåndsplanlagt mengde netto fortjeneste, nemlig et visst inntektsoverskudd i forhold til kostnadene ved å selge varer og skatte- og ikke-skattebetalinger .
Det skal bemerkes at en positiv vurdering av tilstanden til sortimentet til et foretak eller en butikk i henhold til alle de ovennevnte indikatorene sikrer, på mange måter, fra den økonomiske siden, den hensiktsmessige kommersielle aktiviteten til foretaket i detaljmarkedet.
Indikatorene som karakteriserer utvalget til en bestemt bedrift eller butikk påvirkes av mange faktorer.
Studiet av påvirkningen av de ovennevnte faktorene utføres i prosessen med markedsundersøkelser av markedsføringsspesialister, så vel som spesialister fra den kommersielle avdelingen til et handelsselskap. Alle faktorer er vanligvis delt inn i generelle spesifikke.
Generelle faktorer avhenger ikke av de spesifikke forholdene til firmaet. Generelle faktorer er delt inn i:
1) sosialt. Disse inkluderer den sosiale sammensetningen av befolkningen, kulturnivået, befolkningens sosiale trygghet, arten av arbeidsaktivitet;
2) økonomisk. Disse inkluderer utviklingen av produksjonen av varer, inntektsnivået til befolkningen og kildene til deres dannelse, utviklingen av økonomien i aktivitetsområdet, prisen på varer og mer;
3) demografisk. Disse inkluderer alders- og kjønnssammensetning, antall og struktur av familier, yrkessammensetningen av befolkningen, med mer;
4) nasjonal husholdning. Disse inkluderer den nasjonale sammensetningen av befolkningen, tradisjoner, skikker og skikker;
5) naturlig og klimatisk. Disse inkluderer geografisk plassering (byer, landsbyer), klima, naturressurser og mer.
Spesifikke faktorer gjenspeiler de spesifikke driftsforholdene til firmaet.
Tatt i betraktning når du bestemmer bredden i området:
1) rollen til denne butikken i handelstjenestesystemet;
2) tilstedeværelsen av andre butikker i aktivitetsområdet og deres spesialisering;
3) type og kapasitet til firmaet;
4) egenskapene til segmentene;
5) transportforbindelser.
Tatt i betraktning når du bestemmer dybden på sortimentet:
1) inntektsnivå etter segmenter;
2) spesifikasjonene for etterspørselen innenfor segmentene;
3) størrelsen på salgsområdet og egenskaper, utstyrsparametere.
Også en faktor som etterspørsel har også sin innflytelse. Men først må det kommersielle apparatet bestemme hvilke segmenter denne bransjeorganisasjonen skal jobbe med. Slikt arbeid utføres av spesialister fra markedsavdelingen, så vel som av spesialister fra selgere i ferd med markedsundersøkelse basert på resultatene av en omfattende studie av detaljhandelsbedrifter i en bestemt region.
Derfor er det nødvendig å ha pålitelig informasjon om etterspørselsstrukturen, volum, dynamikken i utviklingen, egenskapene og arten av etterspørselen etter individuelle varer og for ulike kontingenter når du danner vareutvalget i detaljmarkedet. av kjøpere.
Det er også nødvendig å periodisk overvåke miljøet til bedriften, så vel som dens organisering av handel. Dette er nødvendig for å gjøre rettidige endringer eller noen justeringer i prosessen med å danne sortimentet til en bestemt bedrift eller detalj- eller engrosbutikk.
1. 3 Prinsipper, stadier av sortimentsdannelse og kontroll over tilstanden i detaljhandelsorganisasjoner
Dannelsen av sortimentet er prosessen med å velge grupper, typer og varianter av varer.
Dannelsen av sortimentet til butikken bør være i samsvar med de strategiske målene til selskapet, så vel som dets sortimentspolitikk.
Når du danner et sortiment i detaljhandel, er det nødvendig å ta hensyn til ulike faktorer. Dette:
1) volumet, strukturen og innholdet i etterspørselen til målforbrukerne;
2) sortimentsprofil for butikken;
3) lønnsomhet for bedriften og individuelle produktgrupper;
4) den materielle og tekniske basen til bedriften, dens forsyning med lagringsfasiliteter og utstyr;
Den kommersielle tjenesten til detaljistorganisasjonen, etter å ha oppsummert informasjon om faktorene som påvirker handelssortimentet, danner sortimentet under hensyntagen til hovedbestemmelsene som har samme betydning og innhold, det vil si å ta hensyn til prinsippene for å bygge handelssortimentet. Disse prinsippene er vist i tabell 2.
Tabell 2 - Prinsipper for dannelsen av handelsområdet
Dannelsen av sortimentet utføres i flere stadier:
1) det er nødvendig å bestemme sortimentsprofilen, samt retningen for butikkspesialiseringen i samsvar med den forhåndsvalgte kommersielle strategien i detaljmarkedet, samtidig som det tas hensyn til spesialiseringen av det eksisterende detaljhandelsnettverket i området og sortimentsstrategi for konkurrenter;
2) det er nødvendig å etablere strukturen til sortimentet i butikken. På dette stadiet er det nødvendig å bestemme det kvantitative forholdet mellom individuelle grupper av varer. Også her er det en kobling av data med de planlagte indikatorene for butikken og lønnsomheten til grupper og undergrupper av varer;
3) det er nødvendig å bestemme fordelingen av individuelle grupper, så vel som undergrupper av varer i mengden forbrukerkomplekser og mikrokomplekser;
4) det er nødvendig å utføre valget av et internt sortiment i henhold til særtrekk, knytte det til et spesifikt handelsområde, lønnsomhet av varer.
I samhandel etableres i første omgang et gruppeutvalg av produkter etter butikker. denne jobben bør vanligvis utføres ved å distribuere produktutvalget blant alle forhandlere som er lokalisert i aktivitetssonen til distriktets forbrukersamfunn.
Fordelingen av vareutvalget blant bransjeorganisasjoner i samhandel utføres i henhold til prinsippene for sortimentspolitikken, det vil si at utvalget av hverdagsprodukter oftest har en konsentrasjon i butikkene "Universam", "Produkter", "Forbruker". Varer", så vel som i spesialforretninger som selger matvarer, og ikke-matvarer av et komplekst sortiment er konsentrert i varehus og spesialforretninger.
Etableringen av et gruppesortiment av produkter for ulike typer firmaer gjør det mulig å bestemme rollen og stedet for hver type og det generelle systemet for handelstjenester for befolkningen.
På den andre fasen av sortimentsdannelsen bør det gjøres beregninger av gruppesortimentsstrukturen for hvert spesifikt handelsselskap, det vil si at de kvantitative forholdstallene til individuelle produktgrupper bestemmes. Strukturen til gruppesortimentet er etablert, under hensyntagen til standardstørrelsen på butikken, beliggenheten, planlagte indikatorer og andre faktorer.
Basert på det foregående kan stadiene av dannelsen av handelssortimentet representeres i form av figur 1.
En viktig oppgave er utviklingen av en ordnet sortimentsstruktur. For å bestemme det optimale forholdet mellom ulike grupper av varer som er inkludert i visse kategorier, er det nødvendig å bruke BCG-matrisen og ABC-analysen.
Fasene i varens livssyklus bør tas i betraktning i strukturen til handelssortimentet. Sortimentsanalyse ved hjelp av BCG-matrisen utføres ved å plassere produkter som befinner seg på forskjellige stadier av livssyklusen i ett av de fire feltene i matrisen. De er vist i figur 2.
Produkt - "spørsmål" opptar en liten del av markedet. De må oppnå høy salgsvekst. Dette produktet er i fasen av introduksjon til markedet, på grunn av dette er det nødvendig med markedsføringsinnsats. Videre skjebne av denne varen er spådd basert på erfarne salg. Et produkt - et "spørsmål" er i stand til å bli et produkt - en "stjerne" eller det kan slutte å være etterspurt og bli til et produkt - en "hund", eller umiddelbart forlate markedet.
Figur 1 - Stadier av dannelsen av handelsområdet
Suksessen til dette produktet avhenger av om det vil bli kjøpt igjen. "Stjerner" er produktene til butikken, som i betydelig grad overgår produktene til konkurrentbutikken når det gjelder salg og har et marked som vokser i raskest tempo. Stjerneprodukter krever mye markedsføringsinnsats. Siden detaljhandelsbedriftens oppgave er å maksimere fortjenesten, kan to alternativer for strategien for varer - "stjerner" brukes.
Det første alternativet er å bruke kremskumningsstrategien hvis det ikke finnes lignende produkter fra konkurrerende firmaer. I det andre alternativet søker selskapet å øke salget av produkter for å holde tritt med markedsveksten og maksimere omsetningen.
Figur 2 - Matrise "Vekst - markedsandel" (BCG)
Over tid går varer - "stjerner" inn i kategorien "kontantkyr". Kontantkyr har en relativt stor markedsandel med lav vekstrate. Slike produkter er i modningsfasen eller i metningsfasen. Disse produktene er kjent for kundene, er etterspurt, og krever derfor ikke betydelig markedsføringsinnsats. Mange "cash cow"-produkter kan gå inn i neste fase av livssyklusen over tid. I dette tilfellet vil de bli til varer - "hunder", som okkuperer en liten andel av markedet.
Et klassisk verktøy rettet mot å studere strukturen i sortimentet er "ABC-analyse". Denne metoden brukes til å analysere effektiviteten av introduksjonen av ulike sortimentsgrupper og sammenligne effektiviteten til individuelle produkter innenfor samme sortimentsgruppe. Hvis, når man analyserer dybden til et salgssortiment som inneholder 20 varer, de fire første gir 80 % av salget, de neste fire gir 10 %, og alle resten står for de resterende 10 %, så er dette en ganske typisk bilde som kjennetegner sortimentsblokkene A, B og C. Men bruken av denne modellen har en selvmotsigelse: hvis en forhandler introduserer i handelssortimentet kun produkter som står for den største andelen av kostnader og fortjeneste, det vil si blokk A og B, da vil det være en begrensning av kundens valgfrihet, og dette kan igjen føre til lavere samlet fortjeneste. Forhandlere trekker kundens oppmerksomhet til produkter gjennom merchandising og serviceelementer, men et smalt sortiment kan ha negativ innvirkning på det totale salget.
Anvendelsen av matematiske metoder for analyse av handelsområdet skjer ved bruk av standardiserte programmer. Det finnes også standardiserte dataprogrammer for simpleksmetoder. De bidrar til å analysere verdien av enkeltstillinger, som har som mål å danne det optimale salgssortimentet som gir forhandleren størst fortjeneste. Denne analysen utføres for å optimalisere dybden av handelsområdet. Ved hjelp av ekspertanalyser innhenter de data om fortjenesten som ble mottatt ved salg av hvert produkt. Hvis du vet hvilken total fortjeneste selskapet planlegger å motta fra salg av en viss sortimentsgruppe, er det nødvendig å innføre øvre og nedre tillatte grenser for ønsket fortjeneste. Det er nødvendig å vurdere hvor mye utelukkelse av individuelle vareenheter fra den generelle sortimentslisten vil påvirke det samlede resultatet. Generelt er muligheten for å bruke matematiske metoder i forvaltningen av fagsortimentet gjenstand for en spesiell undersøkelse.
I prosessen med å overvåke sortimentets tilstand, må det tas i betraktning at kontroll ikke kan være et mål i seg selv. Den strategiske oppgaven med kontroll er rettidig regulering av sortimentet i full samsvar med kundenes etterspørsel for å øke volumet og hastigheten på salget, for å etablere et stabilt image for handel. For å gjøre dette er det nødvendig å utvikle og installere et effektivt styringssystem i handelen, som vil inkludere konstant internkontroll og regulere sortimentet. For å gjøre dette utvikles et motivasjonssystem for selgere. Effektivt i denne retningen er arbeidet til operative ledere av handelsgulvet.
2 Analyse av effektiviteten av kommersielle aktiviteter i dannelsen av vareutvalget til detaljhandelsbedrifter
2. 1 Organisatorisk og økonomisk karakter av Magnit-butikkjeden
Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved bedrifter er en beskrivelse av en bestemt bedrift, dens type aktivitet, for eksempel i hvilket segment av hvilket marked dette selskapet opererer, hva det produserer, hvilket utstyr som brukes, og også hvilket selskap som leverer det, kapasitet, dersom det er anlegg eller divisjoner, hva de er og lignende, også når de ble åpnet, bygget, eierform, deltakere eller aksjonærer i selskaper, navn, samt beskrivelse av varene som denne bedriften produserer, størrelsen på den autoriserte kapitalen, verdien av aksjer og antall, og så videre.
Som studieobjekt i dette emnearbeidet er butikkkjeden "Magnit" valgt.
Dette selskapet vokser raskt. Alt dette skjer takket være profesjonaliteten til ansatte, en aktiv markedsføringsstrategi, samt utvidelsen av utvalget, som stadig øker andelen i det russiske markedet generelt, så vel som i markedet til byen Omsk og Omsk region. Selskapet legger spesiell vekt på produktfremmende programmer, og bruker alle nødvendige verktøy for dette, som inkluderer: utendørs reklame, aviser, magasiner, PR-arrangementer. I sin virksomhet fokuserer Magnit på interessene til forbrukerne, selskapets ansatte, partnere og selvfølgelig samfunnet.
Verdier til Magnit-butikkkjeden:
1) ærlighet;
2) ærlighet;
3) hengivenhet til selskapets sak;
4) fokus på utvikling og vekst av personell i selskapet;
5) kontinuerlig forbedring av profesjonalitet;
6) forbedre servicenivået for kundene;
7) gir eksepsjonelt høykvalitetsprodukter.
For øyeblikket var det et lukket aksjeselskap "Magnit", 10. januar 2006 ble firmanavnet fullstendig endret til et åpent aksjeselskap "Magnit". Selskapet er for tiden en juridisk enhet som handler på grunnlag av charteret, samt lovgivningen i Den russiske føderasjonen.
Å tjene penger er hovedmålet for et åpent aksjeselskap.
TS "Magnit" er:
Markedsleder når det gjelder antall detaljhandelsanlegg og deres dekningsområde i Russland;
Gjennomsnittlig trafikk per dag er mer enn 10 millioner mennesker.
Målgruppen:
Omtrent 50 % av forbrukerne mener at deres familieinntekt er gjennomsnittlig;
Et stort antall klienter til TS "Magnit" er personer med en alder på 25-45 år;
En tredjedel av stamkundene kjører egen bil;
Nesten halvparten av familiene som er faste kunder har bil.
Open Joint Stock Company "Magnit" utfører aktiviteter for:
Utleie av eiendom;
Engroshandel med meieriprodukter;
Engroshandel med kjøtt, som inkluderer fjærfekjøtt, kjøttprodukter og hermetikk;
Engroshandel med brus;
Engroshandel med spiselige oljer og fett;
Engroshandel med alkoholholdige drikkevarer, ikke inkludert øl;
Engroshandel med sukker;
Engroshandel med øl;
Engroshandel med godteri;
Engroshandel med fisk og sjømat;
Engroshandel med te, kaffe, kakao og krydder;
Engroshandel med sukkervarer;
Engroshandel med tilberedte matvarer;
Engroshandel med mel og pasta;
Engroshandel med salt;
Engroshandel med korn;
Engroshandel med rengjøringsprodukter;
Engroshandel med toalett- og vaskesåpe;
Engroshandel med kosmetikk og parfymeprodukter, ikke inkludert såpe;
Annen detaljhandel i ikke-spesialiserte butikker;
Detaljhandel i ikke-spesialiserte butikker, hovedsakelig mat, drikke og tobakksprodukter;
Koordinere aktivitetene til datterselskaper;
Gjennomføring av alle typer utenlandsk økonomisk aktivitet;
Andre typer aktiviteter som ikke er i strid med loven.
TS "Magnit" er en av de ledende detaljhandelskjedene som handler med matvarer i Russland.
TS "Magnit" jobber for å forbedre forbrukernes velvære ved å tilby dem kvalitetsprodukter til rimelige priser for hverdagens etterspørsel. Salgsnettverket er fokusert på kunder med ulike nivåer inntekt. Det er på grunn av dette at butikkjeden opererer i 4 formater: et hypermarked, en nærbutikk, en kosmetikkbutikk og Magnit Family.
TS «Magnit» er ledende når det gjelder antall butikker og området hvor disse matbutikkene ligger. 31.12.2012 Det var 6884 butikker, inkludert: 126 hypermarkeder, 6046 nærbutikker, 692 Magnit Cosmetic-butikker og 20 Magnit Family-butikker.
Det er TS "Magnit" butikker i 1605 bosetninger i den russiske føderasjonen. TS Magnit-butikker åpner i store byer, og i små.
Ved hjelp av et kraftig logistikksystem er rask levering av varer til butikkene i distribusjonsnettverket mulig. For å sikre at oppbevaring av produkter, så vel som deres forsyning, er av høy kvalitet, har selskapet et distribusjonsnettverk som omfatter 18 distribusjonssentre. Egen kjøretøyflåte, som teller rundt fire og et halvt tusen kjøretøy, tillater rettidig levering av varer til butikkene i distribusjonsnettverket.
TS Magnit er et av de ledende detaljhandelselskapene i Russland når det gjelder salg. Inntektene for 2012 utgjorde 448,661,13 millioner rubler.
I tillegg er TS Magnit en av de største arbeidsgiverne i Russland. I dag er antallet ansatte mer enn 180 tusen mennesker. TC «Magnit» ble tildelt tittelen «Årets beste arbeidsgiver» flere ganger.
Ledelsens organisasjonsstruktur består i å etablere en maktvertikal. I tillegg innebærer det etablering av makt fra selskapets ledelse over selskapet.Organisasjonsstrukturen til TS "Magnit" er lineær-funksjonell. Der styret utøver ledelse over alle ansatte i handelsnettverket. Figur 3 viser et diagram over organisasjonsstrukturen til TS «Magnit».
Figur 3 - Organisasjonsstruktur for TS "Magnit"
Utviklingsstrategien er:
Åpne omtrent 50 hypermarkeder og minst 500 nærbutikker hvert år;
Utvid nettverket, utvikle det i underutviklede regioner, samt øke antall utsalgssteder i Sibir og Ural;
Forbedre logistikkprosesser for den mest effektive styringen av trafikkstrømmer;
Utvikle vår egen import, øke andelen direkte forsyninger av fersk frukt og grønnsaker;
Utvikle en forretningsmodell i flere formater for å møte behovene til kunder med ulike inntektsnivåer.
Hvert selskap opprettholder årlige eller kvartalsvise rapporter. Det finnes ulike former for rapportering. For eksempel:
Skjema nr. 1 - balanse;
Skjema nr. 2 - resultatregnskap.
Det var disse dokumentene som ble brukt til å analysere den økonomiske stillingen til TS Magnit.
I skjema 1 kan vi se hvordan indikatorer som kortsiktige og langsiktige eiendeler, kortsiktige og langsiktige gjeld og kapital endres hvert år.
Skjema nr. 2 presenterer slike indikatorer som inntekter, kostnader, fortjeneste, utgifter og så videre. Takket være disse indikatorene er det mulig å analysere om selskapets aktiviteter er lønnsomme eller ulønnsomme i rapporteringen eller forrige periode. Disse indikatorene for de siste 3 årene er vist mer detaljert i tabell 3.
Hovedfaktorene for fortjenestevekst er en økning i salgsinntekter, samt en reduksjon i kostnadene for varer som selges i samsvar med vilkårene i leveringskontrakter. Inntektene påvirkes av varevolumet og prisene på dem. Hvis den første faktoren vil avhenge av firmaet, vil den andre faktoren avhenge av mange omstendigheter.
Basert på tabellen under kan vi konkludere med at inntektene til TS «Magnit» i form av inntekter for de siste 3 rapporteringsperiodene har økt. I 2010 utgjorde inntektene 2810,6 tusen rubler, og i 2012 ble det nesten doblet sammenlignet med 2010. I tillegg til inntekten til partnerskapet økte også årets resultat. I 2010 utgjorde det 409,4 tusen rubler, men etter 2 år økte det 4 ganger. I tillegg økte også bruttofortjenesten. I den tredje rapporteringsperioden var størrelsen 4947,2. Dynamikken til disse indikatorene er vist i figur 4.
Tabell 3 - Dynamikk i resultatdannelsesindikatorer for 2010-2012
Figur 4 - Dynamikk til indikatorer for 3 rapporteringsperioder i TS "Magnit"
I tillegg til vekst i inntekter og fortjeneste, i enhver bedrift, øker kostnadene stadig.
Mengden av utgifter knyttet til salg, avhending og andre nedskrivninger av anleggsmidler og andre eiendeler enn kontanter, varer, produkter.
I TS Magnit dreier det seg om salgsutgifter, administrasjonsutgifter, inntektsskatteutgifter, samt kostnad for solgte varer og tjenester.
Salgskostnader, som bestemmer kostnaden, inkluderer kostnadene for naturressurser som brukes i produksjon av varer, basis- og hjelpematerialer, råvarer, energi, drivstoff, arbeidskraft, anleggsmidler og andre drifts- og ikke-produksjonskostnader.
Administrasjonskostnader er utgifter som ikke er klassifisert som verken produksjons- eller distribusjonskostnader.
Inntektsskattekostnader - det totale beløpet av løpende og utsatte utgifter (besparelser) på inntektsskatt, tatt i betraktning ved beregning av nettoresultatet (tap) i rapporteringsperioden.
Kostnad - alle kostnader (kostnader) som påløper foretaket for produksjon og salg (salg) av produkter eller tjenester.
Tabell 4 - Kostnader for TS "Magnit"
Dynamikken i utgiftene er tydelig vist i figur 5.
Hovedoppgaven med å analysere dannelsen, samt fordelingen av overskudd, er å identifisere trender, samt proporsjoner som har utviklet seg, i resultatfordelingen for rapporteringsåret sammenlignet med året før. Basert på resultatene av analysen vil det utvikles anbefalinger rettet mot å endre proporsjonene i fordelingen av overskudd og den mest rasjonelle bruken.
Figur 5 - Dynamikk for utgifter i TS "Magnit"
Ved hjelp av figur 5 kan vi visuelt se kostnadsøkningen hvert år. Den høyeste kostnadsindikatoren er kostnadene ved implementering. I 2012 utgjorde det 2814,8 tusen rubler. den nest største indikatoren er administrative utgifter. Sammenlignet med implementeringskostnadene i 2012 er administrasjonskostnadene i samme rapporteringsperiode 30 ganger mindre enn den første. Det minste beløpet trekkes for inntektsskatteutgifter. Kostprisen økte kraftig i den tredje rapporteringsperioden og nådde 495,6 tusen rubler.
TS «Magnit» driver detaljhandel gjennom et nettverk av egne butikker. Selskapet bestreber seg på å sikre at kun kompetente, ansvarlige, så vel som velvillige ansatte er inkludert i sammensetningen. Magnit-butikkjeden samarbeider ikke bare med de beste leverandørene og foretrekker lokale produsenter, men utvikler også sin egen produksjon med suksess.
2. 2 Analyse av markedsføring og kommersiell virksomhet til Magnit-butikkjeden
Markedsføringsmiljøet til en bedrift er en samling som inkluderer aktører og krefter som opererer utenfor firmaet og påvirker firmaets evne til å etablere og opprettholde vellykkede relasjoner med forbrukere.
Ledelse i en virksomhet, samt virksomhetsledelse som en markedsenhet, er to trinn i ledelseshierarkiet. De er i nær forbindelse med hverandre. Kommunikasjon gjenspeiles i den dialektiske enheten i bedriftens indre og ytre miljø.
Det ytre miljøet til en virksomhet er noe som er gitt. Det indre miljøet i bedriften er en reaksjon på det ytre miljøet.
Sammensetningen av det ytre miljø inkluderer alle faktorer som har direkte innvirkning på virksomheten til selskapet. Det ytre miljøet er en kombinasjon av faktorer, som inkluderer økonomiske, demografiske, politiske, naturlige, kulturelle og tekniske faktorer. Dette er vist i figur 6.
Figur 6- Bedriftens indre og ytre miljø. Bedriftens potensiale, så vel som dens evner, preger det indre miljøet.
Tilpasningen av bedriften til den konstante endringen i eksterne forhold, til tross for at det er interne muligheter - dette er essensen av markedsføringsledelsen til selskapet.
Sammensetningen av det interne markedsføringsmiljøet inkluderer egenskaper og elementer som er innenfor firmaet selv. Dette:
1) kvalifisering av personell og dets sammensetning;
2) økonomiske muligheter;
3) lederegenskaper og kompetanse;
4) bruk av teknologi;
5) bildet av bedriften;
6) erfaring fra firmaet i markedet.
Karakterisering av markedsføringsmuligheter er en av de viktigste delene av det interne miljøet.
Det indre miljøet til TS "Magnit":
1) kvalifisering av personell og dets sammensetning:
Med jevne mellomrom gjennomgår spesialister profesjonell omskolering.
2) økonomiske muligheter:
Inntektene for 2012 utgjorde 448,661,13 millioner rubler.
3) erfaring fra selskapet i markedet:
Selskapet har eksistert og utviklet seg i snart 20 år.
Eksternt miljø til TS "Magnit":
Markedet for TS "Magnit" er det viktigste ytre miljøet. Den består av konkurrenter og kunder, produkter, så selskapet har vedtatt visse prinsipper:
1) tilby tjenester som oppfyller behovene og forventningene til markedet;
2) fokus på dialoger med kunden;
3) det er nødvendig å hele tiden studere konkurrenter;
4) det er nødvendig å hele tiden tilpasse seg skiftende omgivelser.
Potensielle kundebehov:
1) kvaliteten på tjenesten;
2) kvaliteten på varene;
3) anstendig og forståelsesfull behandling av ansatte;
4) rimelige priser.
Etter å ha vurdert det eksterne så vel som det interne miljøet til firmaet, er det nødvendig å utarbeide en SWOT-analyse som vil bidra til å bestemme både styrker og svakheter til firmaet. Det er presentert i tabell 5.
I dag krever markedsføring mye mer enn bare å lage et produkt som tilfredsstiller alle behovene til kunden, riktig prissetting av tilbudet og gjøre det tilgjengelig for forbrukere. Bedrifter kommuniserer med sine forbrukere og kunder, eller rettere sagt mister ikke kontakten med dem. Samtidig bør ikke alt i innholdet i all kommunikasjon til et bestemt selskap være noe overflødig og tilfeldig, fordi ellers kan selskapet stå overfor risikoen for å redusere fortjeneste på grunn av de høye kommunikasjonskostnadene, på grunn av skaden som har blitt forårsaket av selskapets image.
Tabell 5- SWOT-analyse av TS "Magnit"
|
Muligheter |
||
|
legge til nye produkter; Tilstrekkelig berømmelse, samt høy kvalifisering av selskapets personell; Kvalitetskontroll, mislykket oppførsel fra konkurransedyktige bedrifter kan gjøre det mulig å holde tritt med veksten i markedet. |
Statlig politikk, økt konkurranse, inflasjon og skatteøkninger kan påvirke gjennomføringen av strategien; Berømmelse kan legge til konkurransefortrinn; Endre kundesmak. |
|
|
Ikke-deltakelse av personell i beslutningstaking; Reduser prisnivå, skatter og avgifter, samtidig som gjennomsnittlig prisnivå opprettholdes. Dette vil tillate deg å få ekstra inntekt. |
Fremveksten av nye konkurrenter og høye priser vil forverre konkurranseposisjonen; Ugunstig statlig politikk; Ikke-medvirkning av personell i beslutningstaking. |
Siden handelsnettverket opererer i et marked med sterk konkurranse, er det beste alternativet for det en kombinert strategi som tar sikte på å realisere sine egne fordeler og er rettet mot dyp penetrasjon og geografisk utvikling av markedet.
PEST-analyse er et nyttig verktøy for å forstå bedriftens posisjon, markedet og potensialet til bedriften. PEST-analyse kan hjelpe lederen av bedriften til å analysere posisjonen til selskapets ytre miljø, og også bidra til å fremheve de viktigste faktorene. Tabell 6 viser PEST-analysen av TS "Magnit".
For tiden er bedrifter som er interessert i å tjene penger, en spesiell plass i organiseringen av aktiviteter gitt til markedsføring. Markedsavdelingen til TS "Magnit" sørger for et visst sett med tiltak, hvis formål er å øke lønnsomheten til denne virksomheten.
Tabell 6 - PEST-analyse av TS "Magnit"
|
Politico lovlig |
Økonomisk |
sosialt kulturell |
Teknologiske faktorer |
|
1) arbeidslovgivning; 2) skattesystem; stat regulering |
1) produksjonskostnadene; 2) inflasjonsrate; 3) valutakurs; 4) arbeidsledigheten. |
1) demografiske endringer; 2) endringer i livsstil; 3) endring i smak og preferanser til kunder; 4) sosial mobilitet for forbrukere; 5) utdanningsnivå. |
1) fremveksten av nye produkter; 2) den nyeste teknologien; 3) automatisering av kvalitetskontroll; 4) progressive teknologiske metoder for behandling. |
Komplekset av markedskommunikasjon består av fire hovedmidler for påvirkning:
2) propaganda;
3) salgsfremmende tiltak;
4) personlig salg.
Hvert element har sine egne spesifikke kommunikasjonsteknikker.
Det er nødvendig å vurdere hvert av de viktigste innflytelsesmidlene som er inkludert i komplekset av markedskommunikasjon, ved å bruke eksemplet med Magnit-butikker.
Den første er reklame. Denne butikkjeden bruker det aktivt i sin kommunikasjonspolitikk. Magnit distribuerer reklame på ulike måter. Disse inkluderer både trykte medier og utendørsreklame.
1) dannelsen av et visst nivå av kunnskap om produktene som tilbys av forbrukeren;
2) dannelse av et bilde av et nettverk av disse butikkene;
3) dannelse av en gunstig holdning til Magnit-nettverket;
4) oppmuntring av forbrukeren til å søke på nytt til dette nettverket;
5) oppmuntre kunder til å kjøpe varene som tilbys av Magnit-butikkkjeden;
6) fremme salg, både av leverte varer og varer fra egen produksjon;
7) akselerasjon av nettverksomsetning;
8) ønsket om å gjøre denne klienten permanent.
TS "Magnit" bruker ulike midler for reklamedistribusjon, som: utendørs reklame, trykte medier.
Utendørsreklame spiller en stor rolle i salgsfremmende prosessen. For tiden har gatene i byen blitt en slagmark, en hard kamp føres om oppmerksomheten til hver forbipasserende. Vinneren av denne kampen kan bare komme ut hvis tilnærmingen til utviklingen, samt utformingen av reklameplakaten, er moderne og kreativ nok. Denne informasjonen er vist i figur 7.
Reklameplakater for TS "Magnit" er ganske minneverdige, konsise, lett oppfattede og også designet for målgruppe. Deres design og påførte farger tiltrekker øynene til forbipasserende, noe som hele tiden påvirker oppmøtet til butikkene til denne kjeden.
Kunder som går inn i TS Magnit-butikken vil helt sikkert se annonseinformasjon på glassdørene i lobbyene. Denne typen annonseplassering vil bli 100 % lagt merke til, da den vil være synlig både når du går inn og ut av kjedebutikken. Dette er vist i figur 8.
Klistremerker vil også bli 100 % lagt merke til av alle kunder i butikken, både de som går ut og de som kommer inn i butikken. Denne typen annonsering vil alltid være relevant. Dette er vist i figur 9.
Utendørsannonsering er en av de mest effektive måtene å tiltrekke seg kundenes oppmerksomhet, og er også en måte å formidle ny informasjon på. På grunn av plasseringen av hypermarkeder til TS "Magnit" ikke langt fra hovedveiene i byene, øker dekningsradius mange ganger. Dette er vist i figur 10.
Byformat er det nest mest populære reklamemediet etter utendørsreklame. Siden det er bakgrunnsbelysning inni, kan denne bæreren brukes både på dagtid og om natten. Dermed kan du tiltrekke deg mer oppmerksomhet fra potensielle forbrukere. Dette er vist i figur 11.
Figur 11 - Byformat TS "Magnit"
Stella ligger vanligvis ved inngangen til hypermarkedene til TS "Magnit". Dette er en stor massiv reklamestruktur på en metallstang, som reiser seg 16 meter over bakken. Dette reklamemediet tiltrekker seg mye oppmerksomhet. Dette er vist i figur 12.
Figur 12 - Stella TS "Magnit"
"Indoor Video" er et nytt lovende reklameformat. Det tiltrekker seg ufrivillig oppmerksomheten til klienten. Plasmapaneler er plassert på steder med høyest trafikk. Dette er vist i figur 13.
Figur 13 - "Indoor Video" i TS "Magnit"
En bedrift trenger også et nettsted for å lykkes. TS Magnit har en slik side. Den er presentert i vedlegg G.
Ved hjelp av denne siden er det mulig å innhente informasjon for både kjøpere og samarbeidspartnere, lære om deres egen produksjon av nettverket, du kan finne ut hvilke ledige stillinger som for tiden presenteres, og det er også mulighet for å gi din egen tilbakemelding om dette nettverket.
Propaganda fungerer som det andre middelet inkludert i komplekset av markedskommunikasjon. Ifølge Philip Kotler er propaganda promotering av salg, som er ikke-personlig, for et produkt eller en tjeneste, samt en sosial bevegelse, som er basert på spredning av kommersielt viktig informasjon om dem, både i trykte og elektroniske medier .
Til dags dato er formålet med PR-aktiviteter å etablere toveis, gjensidig kommunikasjon, som tar sikte på å identifisere felles ideer og felles interesser. Det er ikke firmaets ansvar å opprettholde relasjoner til pressen. Hvis publikum er interessert i aktivitetene til TC "Magnit", er det i dette tilfellet å opprettholde relasjoner med pressen en nødvendig del av selskapets vellykkede politikk og fungerer som en bestanddel av hele listen over organisasjonens ansvar. Media vil stadig legge ut stoff og meldinger om denne butikkjeden. Det vil være mulig å betydelig redusere sannsynligheten for forvrengninger, samt unøyaktigheter i rapporter, bare når det også gis bistand til selve pressen. I tillegg brukes disse relasjonene også til reklameformål. Hovedformen for kommunikasjon av TS "Magnit", som enhver annen organisasjon, med sine kunder er det trykte ordet. I denne forbindelse spiller "eget ansikt" i systemet til det trykte ordet rollen som et av de kraftigste virkemidlene for markedskommunikasjon. TS "Magnit" har utviklet sin egen bedriftsidentitet, som innbyggere i både byen Omsk og andre byer i den russiske føderasjonen, der TS "Magnit"-butikker også er lokalisert, lett vil gjenkjenne med et øyeblikk. Deres egen stil ligger i et spesielt emblem, i formen, så vel som typen font som ble brukt til å skrive navnet på denne organisasjonen, og fargene på dette emblemet har også en spesiell betydning her, siden kombinasjonen deres tiltrekker øynene av en forbipasserende. Emblemet til denne organisasjonen er vist i figur 14.
Figur 14 - Emblem til TS "Magnit"
Salgskampanje er det tredje verktøyet. Salgskampanje er en markedsføringsaktivitet som er forskjellig fra reklame, personlig salg og propaganda. Det stimulerer kundekjøp og forhandlereffektivitet, for eksempel utstillinger, ulike demonstrasjoner. Å gjennomføre aktiviteter rettet mot salgsfremmende tiltak får for tiden mer og mer utvikling i butikkene til Magnit-nettverket og er en effektiv, så vel som en rimelig måte å tiltrekke potensielle kunder. Dette nettverket bruker salgsfremmende tiltak for å:
1) øke salget på kort sikt;
2) å støtte forbrukerens forpliktelse til denne spesielle kjeden av butikker;
3) bringe til det russiske markedet og markedet i Omsk-regionen ethvert nytt produkt, dette inkluderer både varer fra egen produksjon og leverte produkter;
4) støtte ulike markedsføringsverktøy.
Dessuten fokuserer TS "Magnit" på insentiver på grunn av:
1) muligheten for personlig kontakt med potensielle kunder;
2) et stort utvalg av salgsfremmende verktøy;
3) muligheten for å skaffe noe verdifullt for kjøperen, samt skaffe en stor mengde informasjon om selskapet;
4) muligheter for å øke sannsynligheten for et ikke-planlagt kjøp.
Og til slutt, det siste elementet er personlig salg. I følge
Ifølge Philip Kotler er et personlig salg en muntlig presentasjon av et produkt som finner sted under en samtale med en eller flere potensielle forbrukere med sikte på å foreta et salg.
Denne formen for handel blir mest effektiv på følgende stadier:
Dannelse av forbrukernes tro og preferanser;
Utførelse av en slik handling som en salgshandling.
I TC "Magnit" vet hver selger at han er en slags mellommann mellom selskapet og forbrukeren. I dette tilfellet spiller selgeren
rollen som en informasjonskilde om kvaliteten på produktene, om kundenes ønsker, om hvilke produkter, og hvorfor de er eller ikke er vellykkede, og så videre. Ved hjelp av denne informasjonen blir policyen til dette nettverket justert, så vel som systemet for å markedsføre de tilbudte varene som helhet.
Alle selgere av TS "Magnit" har også en klar ide om strukturen til bedriften, hvilke mål den setter for seg selv.
Sammen med dette foretas det også en kvalitativ vurdering av selgeren, nemlig en vurdering av hans kvalifikasjoner, dybden av kunnskap om produktet, selskapet, dets kunder, konkurrenter og så videre.
Det skal bemerkes at lederne av dette nettverket kontinuerlig jobber med å forbedre driften av automaten, fordi den er veldig effektiv i å løse noen markedsføringsoppgaver, og gir også et stort bidrag til fortjenesten til bedriften.
2. 3 Analyse av dannelsen av vareutvalget til Magnit-butikkkjeden
Dannelsen av et varesortiment fungerer som den viktigste faktoren i livet til en moderne handelsbedrift.
Dannelse av varesortimentet har innvirkning på salget. Dette gjør det mulig å forvalte andelen marginalinntekt, samt netto overskudd.
Sortimentsmatrisen er en effektiv metode for å velge fra en rekke faktorer og elementer som er av særlig betydning. Dette gjør de for å nå sine mål. Hovedfaktorene i dannelsen av vareutvalget:
Bestem målkunder;
Bestem prisklassen;
Lag en sortimentsklassifiserer;
Bestem bredden og dybden på sortimentet etter produktkategorier;
Bestem antall representerte merker/leverandører;
Definer konseptene og formatet til salgsavdelingen.
Det er også nødvendig å ta hensyn til:
Tidspunkt for tilstedeværelse av produkter på markedet;
Analyse av dette produktet fra konkurrenter;
Eksisterende markedstrender.
Utvalget av TC "Magnit" i dette kursarbeidet vil bli analysert i henhold til produktkatalogen "Magnit Family Hypermarket" (gyldig fra 13. mars til 26. mars), den er presentert i vedlegg E.
Bredden av sortimentet er antall arter, varianter, samt navn på homogene og heterogene grupper.
Den faktiske breddegraden er det faktiske antallet arter, varianter og produktnavn som er tilgjengelige.
Basisbreddegraden er breddegraden som legges til grunn for sammenligningen.
Breddegradskoeffisienten er forholdet mellom det faktiske antallet arter, varianter, samt navnene på varer av homogene og heterogene grupper til basisen.
Bredden av utvalget til TS "Magnit" er presentert i tabell 7.
Tabell 7 - Bredden av utvalget til TS "Magnit"
|
Navn |
Faktisk breddegrad, stk. |
Grunnbredde på alt på markedet, stk. |
Breddegradskoeffisient, % |
|
egen produksjon |
|||
|
Produkter |
|||
|
Kosmetikk/Husholdning |
|||
Ved å bruke bredden i sortimentet kan det konkluderes med at sortimentet til TS «Magnit» presenteres over 50 %-barrieren sammenlignet med konkurrentene. Dette muliggjør vellykket konkurranse i markedet. Men utvidelsen av sortimentsposisjoner er på 20 varer. Dette gjør handelsnettverket i stand til å øke det mulige tilbudet. Fullstendigheten til sortimentet er evnen til et sett med varer fra en homogen gruppe til å tilfredsstille de samme behovene. Den faktiske fullstendighetsindikatoren kan karakteriseres av det faktiske antallet arter, varianter, samt navnene på varer i en homogen gruppe. Den grunnleggende indikatoren for fullstendighet kan karakteriseres av den regulerte eller planlagte varemengden i en homogen gruppe. Fullstendighetsforholdet er forholdet mellom den faktiske fullstendighetsindikatoren og basisen. Fullstendigheten til utvalget er presentert i tabell 8.
Tabell 8 - Fullstendigheten av utvalget til TS "Magnit"
Det er svært vanskelig å fastslå muligheten for at en sort kan erstatte en annen. Men indikatoren for sortimentsfullstendighet viser at nesten 54 % av varer fra egen produksjon tilfredsstiller behovene i denne formen, nesten 68 % tilfredsstiller behovene til produktene, og nesten 64 % tilfredsstiller behovene til kosmetikk og husholdningskjemikalier. Sortimentet i dette tilfellet er rasjonelt, fordi antall produktvarer er stort nok til å tilfredsstille alle behov hos kunder med et super stort antall varer. Utvalgsstabilitet er evnen til et sett med produkter til å møte etterspørselen etter de samme produktene. Et trekk ved slike produkter er tilstedeværelsen av en jevn etterspørsel etter dem. Stabiliteten til sortimentet kan karakteriseres av stabilitetskoeffisienten. Stabilitetskoeffisienten er forholdet mellom antall typer, varianter og navn på produkter som er i jevn etterspørsel blant kunder til Total arter, varianter og navn på produkter fra samme homogene grupper. Stabiliteten til sortimentet er presentert i tabell 9.
Tabell 9 - Stabilitet av sortimentet til TS "Magnit"
Nesten halvparten av de presenterte produktene er i jevn etterspørsel, til tross for forskjellen i kundepreferanser.
Produktet har en jevn etterspørsel, på en eller annen måte ikke bare på grunn av smaken, men også på grunn av den "praktiske" lave prisen.
Nyheten i serien er muligheten til et sett med produkter til å møte endrede behov gjennom nye produkter.
Nyheten i sortimentet kan karakteriseres av to indikatorer. Disse er: selve fornyelsen og graden av fornyelse.
Fornyelsesgraden eller fornyelsesgraden er forholdet mellom antall nye produkter og totalt antall varer. Sortimentsoppdateringen er presentert i tabell 10.
Oppdateringen fungerer ikke som en av hovedretningene i butikkjedens sortimentspolitikk. Snarere tvert imot - vekten er lagt på forbrukernes permanente preferanser. TS Magnit prøver imidlertid å introdusere nye produkter, noe de er ganske vellykkede med.
Tabell 10 - Oppdatering av rekkevidden til TS "Magnit"
Ideen til ABC-analyse er basert på det velkjente Pareto-prinsippet: "Et relativt lite antall årsaker er ansvarlige for de fleste mulige utfall", for tiden bedre kjent som "20:80-regelen". Levende eksempler på denne regelen: "20% av produktene gir 80% av fortjenesten"; "20 % av kundene tar inn 80 % av salget." ABC-analyse av TS "Magnit" er presentert i tabell 11.
Tabell 11 - ABC-analyse av TS "Magnit"
|
kringle "Vyborgsky" |
||||||
|
Leverfritter |
||||||
|
Brød med kli |
||||||
|
Smørkjeks "Kurabiye" |
||||||
|
Stekte poteter med sopp og løk |
||||||
|
Salat "Vitamin" |
||||||
|
Produkter |
Ost "Pigtail røkt" |
|||||
|
Kaffe "svart kort" |
||||||
|
Bearbeidet ost "Viola" |
||||||
|
Havregrøt"Mirakel" |
||||||
|
Nektar "Min familie" |
||||||
|
Chips "Layz" |
||||||
|
Bokhvete "Uvelka" |
||||||
|
Lecho "Pikanta" |
||||||
|
Greenfield te |
||||||
|
Smør 72, 5 % Prostokvashino |
||||||
|
Margarin "Rama" |
||||||
|
Rømme 25% Prostokvashino |
||||||
|
Kvass "russisk gave" |
||||||
|
Melk 3,5% Prostokvashino |
||||||
|
Kefir 3, 2% Prostokvashino |
||||||
|
Sjokk. søtsaker "Svalepost" |
||||||
|
Cottage cheese kornet "101 grains + cream" |
||||||
|
Tørr frokost "Dansonia" |
|
Sjokolade "Søt" |
||||||
|
Hvite bønner "Globe" |
||||||
|
Majones "Mr. Ricco" |
||||||
|
Kosmetikk |
Bleier "Haggis" |
|||||
|
Sjampo "hode og skuldre" |
||||||
|
Oral bi tannbørste |
||||||
|
Antiperspirantdue |
||||||
|
Vaskepulver "Bee-Max" |
||||||
|
Blend-a-honning tannkrem |
||||||
|
Glassrens "Mr. Muscle" |
||||||
|
Johnsons babybad |
||||||
|
Oppvaskmiddel "Sorti" |
Dermed kan vi konkludere med at den utførte ABC-analysen viste at hovedandelen av omsetningen til butikken TS "Magnit" er levert av varer som meieriprodukter, bakervarer, te, smør, som tilhører gruppe B. Varer - ost , kaffe, pannekaker som tilhører gruppe A er nødvendig i utviklingen og ytterligere salgsfremmende tiltak er nødvendig, for eksempel i form av priskutt eller utvidelse av sortimentet.
Du kan også bruke BCG-matrisen her. Essensen av modellen: BCG-matrisen antyder at for å sikre produktiv, lønnsom langsiktig vekst, må et selskap generere og hente ut penger fra vellykkede virksomheter i modne markeder og investere det i raskt voksende attraktive nye segmenter, og styrke posisjonen. av sine produkter og tjenester i dem for å oppnå et bærekraftig fremtidig inntektsnivå. Mål for modellen: BCG-analyse brukes til å prioritere utviklingen av selskapets sortimentsenheter, lar deg bestemme retningene for fremtidige investeringer og utvikle langsiktige strategier for utviklingen av hver sortimentsenhet.
For å utvikle denne modellen valgte jeg produkter fra produktgruppen "Produkter". Nemlig: bearbeidet ost "Viola", te "Greenfield", melk 3,5% "Prostokvashino", sjokolade "Sweet", majones "Mr. Ricco".
Dataene er presentert i tabell 12 og i tabell 13.
Tabell 12 - Beregning av markedsandel for varer
Tabell 13 - Konstruksjon av BCG-matrisen når det gjelder profitt
Følgende konklusjoner kan trekkes:
1) det første trinnet i bedriften er å bestemme skjebnen til produktet "Sjokolade" Sladko "". Dette produktet må ekskluderes fra sortimentet. Hvis markedskapasiteten er stor, kan du prøve å lage en "Cash Cow" av dette produktet. Dette krever produktforbedringsprogrammer.
2) bedriften mangler "Stjerner". Det er nødvendig å vurdere muligheten for produktutvikling "Mr. Ricco Mayonnaise" (styrke konkurransefortrinn, utvikle produktkunnskap). Hvis det er umulig å utvikle eksisterende "Problem Children" til "Stars" - vurder å lage nye produkter som kan ta denne plassen.
3) å legge hovedvekten i støtte på produktene "Milk 3,5% Prostokvashino" og "Greenfield Tea", da de står for hoveddelen av salget. Målet her vil være å inneha stillingen.
4) en lav andel av dette produktet, er det nødvendig å øke antall nye produkter og utviklinger. Det eksisterende produktet "Majones "Mr. Ricco"" for å utvikle, for å skape konkurransefortrinn.
3 Anbefalinger og tiltak for å forbedre vareutvalget i Magnit-butikkjeden
Etter å ha analysert aktivitetene til TS "Magnit", kan noen av dens mangler identifiseres:
Smalt varesortiment;
Handelsnettverket legger liten vekt på utformingen av handelsgulvet.
Vurder løsningen på hvert problem separat.
Produktporteføljestyring er en av hovedaktivitetene til hvert selskap. Denne retningen er spesielt viktig i forbindelse med overgangen til markedsøkonomi, når kunden legger mer vekt på kvalitet og produktsortiment. Et stort antall forskjellige økonomiske indikatorer for selskapet og markedsandeler avhenger av effektiviteten av arbeidet med produserte produkter. Ved å analysere verdenserfaring kan vi konkludere med at ledelsen i konkurransen vil bli gitt til den som er mest kompetent til å administrere sortimentet, og også eier metodene for implementeringen.
Planlegging og styring av produktspekteret til TS "Magnit" er en integrert del av markedsavdelingen. Selv gjennomtenkte salgs- og reklameplaner er ikke i stand til å eliminere konsekvensene av feil som ble gjort mye tidligere, selv når man planlegger produktutvalget.
Utviklingen av sortimentskonseptet går foran dannelsen av sortimentet. Dette er en målrettet konstruksjon av et optimalt produkttilbud, konstruksjon av en forbedret sortimentsstruktur, i dette tilfellet bør kundenes krav tas som grunnlag, samt behovet for å sikre den mest effektive bruken av økonomiske, teknologiske, og andre ressurser fra selskapet for å produsere og selge varer til lave kostnader. .
Sortimentskonseptet til TS «Magnit» er et system av indikatorer som karakteriserer mulighetene for bedre utvikling av utvalget av ulike produkter. Disse indikatorene inkluderer: hyppigheten og nivået på oppdatering av sortimentet, variasjonen av produkttyper, nivået og forholdet mellom priser for produkter av denne typen og mer. Hensikten med sortimentskonseptet til TS "Magnit" er selskapets orientering mot produksjon og salg av produkter som vil være mer i tråd med strukturen, samt mangfoldet av kundebehov.
Hvis det er nødvendig å utvikle et system for å danne utvalget av varer fra TC "Magnit", vil det bestå av følgende hovedpunkter:
1) bestemme kundenes nåværende og fremtidige behov, analysere måtene enkelte produkter brukes på og egenskapene til kundeadferd, kritisk vurdere varene som selges og produseres av distribusjonsnettverket i samme sortiment fra kundens synspunkt;
2) vurdere eksisterende analoger av konkurrenter i de samme områdene;
3) bestemme hvilke produkter som skal legges til sortimentet, og hvilke som skal ekskluderes fra det på grunn av endringer i konkurranseevnen; om man skal diversifisere produkter med andre produksjonslinjer til firmaet som er utenfor den etablerte profilen;
4) vurdere forslag til opprettelse av nye produkter, forbedring av eksisterende, samt nye måter og anvendelsesområder for produkter;
5) å teste varene under hensyntagen til potensielle kunder for å sikre samsvar med hensyn til kvalitet, stil, pris, navn, emballasje, service, etc.
La oss vurdere i detalj hvert punkt angående varene til TS "Magnit".
Det første et handelsnettverk, eller rettere sagt spesialistene, kan produsere, er å bestemme behovene til kundene. Denne begivenheten kan gjennomføres gjennom markedsundersøkelser. For eksempel vil kundene ved kjøp bli bedt om å fylle ut et spørreskjema der de vil svare på spørsmål knyttet til bestemte produktgrupper: Dekker dette produktet deres behov? Passer prisen? Synes du dette produktet er av god kvalitet eller ikke? Denne undersøkelsen bør gjennomføres minst en gang i måneden. Dette er på grunn av det faktum at smaken og interessene til kundene er i stadig endring. Selskapet må hele tiden være klar over disse endringene og prøve å møte behovene til hver enkelt kunde. Denne typen forskning kan utføres av studenter som har tatt jobb som promoter, og om sommeren kan denne typen aktivitet overlates til en studentpraktikant. Undersøkelsen må gjennomføres innen tre dager i en butikk til TC "Magnit" fra 15:00 til 20:00. Kostnaden for denne begivenheten (i tre dager) vil inkludere:
Utskrift av spørreskjema;
Promotorlønn.
I tre dager av undersøkelsen er det nødvendig å skrive ut spørreskjemaer på 100 stykker. Kostnaden i dette tilfellet vil være 100 rubler. (1 rub. x 100 stykker = 100 rub.). Et eksempel på spørreskjemaet er gitt i vedlegg G. Det kreves også tjenester fra en arrangør. For en time vil lønnen hans være 80 rubler. Kostnaden i dette tilfellet vil være 1200 rubler. (80 rubler * 5 timer = = 400 rubler og 400 rubler * 3 dager = 1200 rubler). Totalt, for tre dager av denne begivenheten, vil kostnadene beløpe seg til 1300 rubler. (100 rubler + 1200 rubler = 1300 rubler). Det kan konkluderes med at det er tilrådelig å gjennomføre denne typen arrangement, siden det brukes en liten sum penger i dette tilfellet. Etter å ha gjennomført undersøkelsen, må arrangøren levere de utfylte spørreskjemaene til markedsavdelingen til bedriften, hvor markedsføringsspesialister og markedsassistenter vil analysere dataene som mottas og kunne trekke konklusjoner i fremtiden. Fra disse konklusjonene vil det være mulig å bestemme de omtrentlige behovene til forbrukerne deres og ta hensyn til de punktene som ikke passer dem.
Den andre er en analyse av konkurrentene dine. I byen Omsk er hovedkonkurrenten til TS "Magnit" butikkjeden "Soseddushka". Her kan du lage en komparativ analyse. På noen måter kan en konkurrent utkonkurrere TS Magnit, dette må tas i betraktning, for det er disse momentene som kan påvirke konkurranseevnen til denne butikkjeden. Parametrene for sammenligning kan være helt forskjellige. Disse kan være: prisnivået, kvaliteten på tjenesten, utformingen av handelsgulvet, utformingen av varene, og så videre. Det er også mulig å gjennomføre en komparativ analyse ved hjelp av en spørreundersøkelse. Metodikken for å gjennomføre undersøkelsen vil være lik metoden beskrevet i det første tilfellet, men spørsmålene her vil være av en annen karakter. Kostnadene vil også i dette tilfellet være 1300 rubler. Et eksempel på dette spørreskjemaet er gitt i vedlegg I.
Den tredje er løsningen av problemer knyttet til tillegg eller ekskludering av visse varer fra sortimentet til distribusjonsnettverket. I dette tilfellet er det mulig å opprette en ekspertgruppe, som vil bestå av spesialister fra markedsavdelingen.
For det fjerde - her er det ment å vurdere forslag enten for å lage nye produkter eller for å forbedre eksisterende. For eksempel, ved utgangen av en butikkkjede, kan du installere en "Dine forslag og krav"-boks, der innkommende kunder vil kaste brosjyrer. Et eksempel er vist i figur 15.
Figur 15 - Et eksempel på boksen "Dine forslag og påstander" i butikkene til TC "Magnit"
For det femte, i dette tilfellet, er det mulig å studere eksisterende varer eller studere mulighetene for egen produksjon av nye produkter. Her vil det være nødvendig å svare på spørsmålet: «Er egen produksjon lønnsomt for handelsnettverket? » I dette tilfellet er det mulig å teste produktene. For å gjennomføre et slikt arrangement er det nødvendig å sende prøver av varene til laboratoriet. Et lignende laboratorium har eksistert i Ryazan i mange år. I dag - den føderale budsjettinstitusjonen "Ryazan CSM" - en moderne organisasjon, bemannet av høyt kvalifiserte spesialister og utstyrt med det mest nøyaktige utstyret. Laboratoriet gjennomfører tester av matvarer i henhold til følgende sikkerhetsindikatorer:
Giftige elementer: bly, kadmium, arsen, kvikksølv, kobber, jern, tinn, sink;
Mykotoksiner: aflatoksin B1, aflatoksin M., zearalenon, T-
2-toksin, patulin, deoksynivalenol, ochratoksin A;
Pesticider: Heksaklorcykloheksan (alfa-, beta-, gamma-isomerer), DDT og dets metabolitter, 2, 4-D-syre, dets salter, estere, organomersølv-sprøytemidler, heptaklor, heksaklorbenzen;
Antibiotika: grisin, bacitracin, tetracyklingruppe,
levomycetin, streptomycin;
Benz(a)pyren;
Radionuklider (cesium-137, strontium-90) bestemmes i mat og vann;
Mikrobiologiske indikatorer: sanitærindikerende mikroorganismer, betinget patogene mikroorganismer, patogene mikroorganismer, inkludert salmonella, ødeleggende mikroorganismer.
Melamin i melk, melkepulver, produkter baby mat melkebasert, eggepulver, yoghurt, sjokolade, laktose og dyrefôr.
I dette tilfellet foreslås det å sende prøver av bakeriprodukter av egen produksjon. Kostnadene er presentert i tabell 14.
Tabell 14 - Kostnader for produkttesting
Den totale kostnaden for analysen var 1 187 rubler. Det er også nødvendig å ta hensyn til kostnadene ved å transportere disse prøvene. Med en liten vekt av lasten, vil forsendelsen ta omtrent 5-7 dager fra datoen for utgivelsen av kjøretøyet. Kostnaden vil være 5600 rubler. Totalt vil bedriften bruke 6 787 rubler på å gjennomføre en undersøkelse av varer fra egen produksjon. (1187 rubler +5600 rubler = 6787 rubler).
Også smaking av visse matvarer kan fungere som en undersøkelse av varer. Kundene til TS Magnit-butikker vil selv fungere som smakebiter. Samtidig vil hver klient få et kort, der han vil sette et poeng (i henhold til et 5-punktssystem) for en bestemt indikator. Et eksempel på et kort er vist i figur 16.
Figur 16 - Kort for produktevaluering Etter det skal også analysen gjennomføres, og konklusjoner trekkes.
Det kan konkluderes med at essensen av dannelsen og styringen av vareutvalget til TS "Magnit" vil være at butikkjeden tilbyr et visst sett med varer på en rettidig måte som fullt ut vil tilfredsstille kravene til visse kategorier av kunder.
Siden TS «Magnit» har mangler i bruken av reklame, er det nødvendig å ta i bruk nye typer annonsemedier.
Konseptet «reklamemedier» omfatter et bredt spekter av ulike muligheter som er rettet mot å overføre et reklamebudskap fra annonsøren til forbrukeren. I dag er det et stort antall reklamemedier, noe som førte til fremveksten av forskjellige klassifiseringer i henhold til visse egenskaper, for eksempel størrelsen på kommunikasjonen, dens retning, formål, samt metoden for å spre informasjon og lignende.
For at forbrukeren skal lære om utvidelsen av utvalget, om utseendet til nye produkter i TS "Magnit", er det nødvendig å gjøre full bruk av reklameverktøy, siden dette er den viktigste måten å bringe denne informasjonen til deres forbrukere. Hvis en forbruker ser en annonse for et nytt produkt på et banner eller for eksempel på TV, så kan han gå til TS Magnit-butikken for å få det. Det er takket være reklameverktøy at vi kan lære om ankomsten av et nytt produkt, og i noen tilfeller om dets pris, rabatter og nye kampanjer i butikken.
Når du planlegger bruken av hovedmidlene for reklamedistribusjon, må en spesialist på dette området nøyaktig forstå hvilke indikatorer på styrke, særegenhet og effektdekning hver av disse midlene gir. Disse midlene er ordnet i følgende rekkefølge: aviser og fjernsyn, radio, magasiner, utendørsreklame, direktereklame.
Hvert av disse verktøyene har sine egne fordeler og begrensninger.
Handelsnettverket "Magnit" bruker ulike midler for reklamedistribusjon. Men noen av dem forble urørt. Blant dem er for eksempel utendørs reklame (i form av bannere), reklame på transport og inne i den, Internett-reklame, samt direkte reklame.
I rollen som et massemiddel for å påvirke publikum til potensielle kunder som bruker ulike transportmåter, er et slikt reklamemedium som reklame på transport uunnværlig. Hver dag bruker tusenvis av mennesker tjenestene til busser og trolleybusser. Reklame på transport kan deles inn i tre typer. Dette:
3) plakater oppsatt på jernbanestasjoner, busstasjoner, buss- og trolleybussholdeplasser, samt på bensinstasjoner.
Utendørsreklame, som vil bli distribuert på gatene i byen, vil raskt tiltrekke seg oppmerksomheten til forbipasserende. Banneret kan inneholde både logoen til dette nettverket og informasjon om kommende kampanjer eller høytider. Et eksempel er vist i figur 17.
Figur 17 - Et eksempel på et banner av TS "Magnit"
Med tanke på den andre typen reklame på transport, er det mulig dette alternativet presentasjon av reklameinformasjon om TS "Magnit", det er også vist i vedlegg B. Og til slutt er dette alternativet for å presentere reklameinformasjon om TS "Magnit" mulig, det er vist i figur 18.
Internett - reklame er adressert til masseklienten og har karakter av overtalelse. I tilfelle av TC "Magnet" er det et sted å være medieannonsering. Det er plassering av tekst og grafisk reklamemateriell på ulike nettsteder som er en annonseplattform. Et eksempel på å presentere informasjon om TS "Magnit" ved bruk av Internett-annonsering er vist i figur 19.
Den siste formen for alle former for distribusjon av reklame er direkte reklame. Direkte annonsering er rettet mot en bestemt målgruppe på noen måte. For eksempel distribusjon av hefter om et gitt handelsnettverk. Et eksempel på et hefte er vist i vedlegg D.
Kostnadene for de oppførte aktivitetene er vist i tabell 15.
Tabell 15 - Kostnader for TS "Magnit"
Disse kostnadene er nødvendige for å øke antallet annonsevisninger i dette nettverket.
Hver av de ovennevnte metodene for annonsering, overføring av informasjon til et bredt spekter av forbrukere, har sine egne spesifikasjoner, og utfører også på sin egen måte den ultimate oppgaven med reklame. Derfor kan et spontant valg av midler føre til en reduksjon i effektiviteten til en salgsfremmende begivenhet.
3. 3 Anbefalinger for bruk av reklame- og multimedieteknologier på handelsgulvet
Og den siste ulempen er det faktum at handelsnettverket legger liten vekt på utformingen av handelsgulvet. Derfor vil det bli tilbudt anbefalinger om bruk av reklame- og multimedieteknologier i handelsgulvet.
For tiden er det viktig ikke bare hvilke produkter som utgjør butikkens sortiment, men også det faktum hvordan de presenteres for kunden er viktig. I dag er det et stort antall de nyeste teknologiene, som bringer nye, positive endringer i butikkenes arbeid.
Multimedieteknologier er et sett med moderne lyd, video, virtuell og visuell kommunikasjon som brukes i prosessen med å organisere, planlegge og administrere ulike aktiviteter. Multimedieteknologier er mye brukt i reklameaktiviteter, i organisering av markedsføringsstyring av midler og metoder for å markedsføre varer og tjenester, i utdanning og fritidsaktiviteter. Det er mulig å spre informasjon om påfyll av sortimentet til TS "Magnit" ikke bare ved hjelp av reklameverktøy som er plassert utenfor butikkene i distribusjonsnettverket, men også å gjøre dette inne i selve handelsgulvene.
Magnit-butikkjeden bruker ikke aktivt både reklame- og multimedieteknologier. På handelsgulvet kan vi plassere lydannonser, samt se videoer som vil "fortelle" om tilberedningen av våre egne produkter. Disse videoene kan kringkastes på monitorer som vil være plassert ved utgangen fra butikken, eller rettere sagt overfor kassaapparatet. Mens han står i kø og ser på disse videoene av sine egne produkter, kan forbrukeren enkelt gå tilbake og kjøpe dem.
Det er også nødvendig å plassere skjermer i hele handelsgulvet, i hver avdeling, hvor kjøpere også vil kunne se forskjellige videoer om produktene til TC "Magnit".
Det er også mulig å bruke en virtuell promoter.
En virtuell promoter er det som trengs når man gjennomfører ulike typer kampanjer eller utstillinger. Han er
en effektiv form som påvirker oppførselen til en person som går forbi. Den virtuelle promotøren leder alltid kunden til å kjøpe det annonserte produktet. Bildet kan være helt annerledes, alt fra en projeksjon av en person i naturlig størrelse til bildet av et selskap eller produkt.
På forespørsel fra kunden kan denne enheten utstyres med et interaktivt system som vil gjøre det mulig å gjenkjenne den henvendte personen, og deretter slå på den tilsvarende videoen. Det dynamiske bildet av den interaktive promotøren, så vel som lyd akkompagnement med ikke-standard presentasjon av informasjon, etterlater ikke likegyldige verken vanlige forbipasserende eller reklamefolk. Et eksempel på en virtuell promoter er gitt i vedlegg E.
For tiden kjemper alle butikker om oppmerksomheten til forbipasserende, både direkte med hverandre, og med tusenvis av forskjellige, bevegelige reklameobjekter. I dag kan plastfigurer, uansett hvor vakre og perfekte de er, ikke lenger tiltrekke seg like mye oppmerksomhet som før. Interaktive butikkfronter kan hjelpe i denne kampen. Forbes kalte dem en av de mest lovende trendene.
Interaktive butikkfronter består av fordelene som standard videoskjermer har, men de har også store muligheter til å engasjere forbipasserende i direkte kontakt. Dette inkluderer både testing av egenskapene til det foreslåtte produktet, og forskjellige hyggelige spill som påvirker styrkingen av den følelsesmessige forbindelsen med et bestemt produkt. I tillegg til alt dette, siden denne teknologien ennå ikke er en bransjestandard, spiller den for de fleste selskaper rollen som en mulighet til å understreke forståelsen av gjeldende trender fra selskapet selv, og det er også en veldig god informasjonsbegivenhet som effektivt sprer seg gjennom nettverket.
Et interaktivt utstillingsvindu vil tillate et selskap (i vårt tilfelle TS Magnit) å visuelt vise butikkens sortiment og åpne tilgang til det, selv om selve butikken er stengt. Et eksempel på et interaktivt utstillingsvindu er gitt i vedlegg E.
Bruken av nye teknologier i politikken til CU "Magnit" vil medføre noen kostnader. De er uttrykt i tabell 16.
Tabell 16 - Kostnader for nye teknologier TS "Magnit"
Basert på informasjonen presentert i tabell 2, kan det beregnes at den totale kostnaden for nye teknologier er 247 000 rubler.
Bruken av disse teknologiene vil føre til en økning i antall kunder til dette nettverket, og vil følgelig øke fortjenesten til bedriften, noe som positivt vil påvirke posisjonen til nettverket til disse butikkene i Omsk-markedet.
Konklusjon
En av de viktigste vareegenskapene til varer er sortimentskarakteristikken, som bestemmer de grunnleggende forskjellene mellom varer av forskjellige typer og navn. Vareutvalget er en liste over varer som er forent på et eller annet grunnlag og tilfredsstiller menneskelige behov.
Det skilles mellom tjenestespekter, produktspekter og handelsutvalg:
Utvalget av tjenester er et sett med tjenester som tilbys av kunden. Når det gjelder detaljer, omfatter tjenestespekteret tre hovedtyper: gruppe, spesifikke og intraspesifikke;
Produktutvalget er sammensetningen, forholdet mellom visse typer produkter i varene til selskapet, industrien, produktgruppen, tatt i betraktning deres kvalitet og karakter;
I markedsføring er utvalgets egenskaper: bredde, dybde, stabilitet og høyde på sortimentet.
Bredden på sortimentet er antall sortimentsgrupper i totalen av salgbare produkter.
Sortimentsdybde er antall produkter i en sortimentsgruppe.
Sortimentshøyden er gjennomsnittsprisen for sortimentsgruppen.
En produktserie er en gruppe produkter som er relatert til hverandre enten på grunn av likheten i deres virkeområde, eller innenfor samme prisklasse.
Utvalget av varer - i henhold til GOST R 51303-99 er et sett med varer som er kombinert i henhold til en eller et sett med egenskaper.
Når du skrev dette kursarbeidet, ble aktiviteten til Magnit-handelsnettverket vurdert.
Slike begreper som "sortiment", "sortimentsdannelse" ble studert. Klassifiseringen av utvalget av varer og tjenester til en detaljhandelsbedrift, indikatorene for sortimentet og faktorer som påvirker dem, prinsippene, samt stadiene for å danne sortimentet og overvåke dets tilstand i detaljhandelsorganisasjoner, ble også vurdert.
De organisatoriske og økonomiske egenskapene til butikkene i dette nettverket ble også analysert. Deretter ble markedsføringsaktivitetene til TS "Magnit" analysert, så vel som dannelsen av vareutvalget til "Magnit"-butikkkjeden ble analysert.
Og til slutt ble det gitt anbefalinger og tiltak for å forbedre vareutvalget hos detaljbedrifter. Hvor du kan inkludere: anbefalinger for å forbedre utvalget, bruk av nye typer reklamemedier, samt bruk av ny reklame- og multimedieteknologi på handelsgulvet.
I løpet av skrivingen av dette kursarbeidet ble det funnet ut at Magnit-butikkkjeden er svært vellykket i sin virksomhet. Dette bekreftes av et bredt spekter av forbrukere av varene til dette handelsnettverket.
Oppgavene som ble satt ble gjennomført og målet nådd.
Liste over kilder som er brukt
1 Snegireva, V. Detaljhandel: eks. sortiment etter produktkategorier / V. Snegireva. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 416 s.: ill. - Bibliografi: s. 403. - ISBN 5-469-00398-1.
2 Vinogradova, S. N. Kommersiell aktivitet: lærebok / S. N. Vinogradova, O. V. Pigunova. - 2. utg., rettet. - Minsk: Høyest. skole, 2006. -351 s. - (Universitetet. Studenter på høyere utdanningsinstitusjoner) - ISBN 985-06-1255-X.
3 Paramonova T. N., Krasyuk I. N. Markedsføring i varehandel: Pedagogisk og praktisk veiledning / Under generell redaksjon av professor T. N. Paramonova. - M.: ID FBK-PRESS, 2004. - 224 s.
4 Sidorov D. V. Butikkjeder
5 Zhukova, T. N. Kommersiell aktivitet: lærebok. godtgjørelse / T. N. Zhukova. - St. Petersburg: Vector, 2006. - 256 s. - (De beste juksearkene). - Bibliografi: s. 251-252. - ISBN 5-9684-0282-2.
7 Sysoeva, S. V. Butikkstandard: utvikling av instruksjoner og forskrifter / S. V. Sysoeva. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 176 s.: ill. - (Butikkdirektørens bibliotek). - App.: s. 145-169. - Bibliografi: s. 170. -ISBN 978-5-91180-126-7.
8 Detaljhandelsnettverk: strategier, økonomi, ledelse: lærebok. godtgjørelse / utg. A. A. Yesyutina, E. V. Karpova. - M.: KnoRus, 2007. - 424 s. - ISBN 978-5-85971-705-7.
9 Butikkdirektørens bok: øv. anbefalinger / VV Gorlov [et al.]; utg. S. V. Sysoeva. - 2. utg., forbedret. og tillegg - St. Petersburg: Peter, 2007. - 368 s.: ill. - Aut. oppført på baksiden av meisen. l. - Bibliografi. på slutten av kap. - ISBN 5-469-01306-5. - ISBN 978-5-469-01306-8.
11 Surkova, E. V. Grunnleggende om markedsføring: studieveiledning / E. V. Surkova. - Ulyanovsk: UlGTU, 2007. - 152 s. - ISBN 978-5-9795-0138-3.
12 Charter for JSC "Magnit" datert 05. 06. 2012 - Tilgangsmodus: http://www. størrelsesinformasjon. ru/.
13 Offisiell nettside til Magnit-nettverket. - Tilgangsmodus: http://www. størrelsesinformasjon. ru/.
14 Informasjonsinnsamlingsmetoder og analyseverktøy Kislyak M. - Tilgangsmodus: http://www. antema. no
15 Kundeadferd: datainnsamlingsmetoder Smirnov V. - Tilgangsmodus: http://www. antema. no
Vedlegg A
Vedlegg B
Vedlegg B
Figur B. 1 - Et eksempel på et hefte for varene til TS "Magnit"
Vedlegg D
Figur D. 1 - Virtuell promoter
Vedlegg D
Figur E. 1 - Interaktivt utstillingsvindu
Vedlegg E
Figur E. 1 - Produktkatalog for hypermarkedet "Magnit"
Vedlegg G
1. Hva påvirker valget av kjøpested?
□ prisen på varer;
kvaliteten på varer;
□ kvaliteten på tjenesten;
□ nært sted til hjemmet eller arbeidsstedet;
□ anerkjennelse av handelsnettverket;
2. Hvor fornøyd er du med aktivitetene til TC "Magnit" (på en 5-punkts skala)?
3. Hvilke produkter kjøper du oftest?4. Har du noen klager på varene som presenteres i TS Magnit-butikken? (hvis ja, hvilke)
5. Hvilket produkt vil du se i hyllene til TC "Magnit"-butikken?
Jeg ville likt å se_.
6. Spesifiser kjønnet ditt:
□ mann;
□ kvinne.
7. Skriv inn alderen din:
□ under 18 år;
□ 18 - 25 år gammel;
□ 26 - 40 år;
□ 41 - 55 år;
□ Alder 56 eller eldre.
8. Spesifiser typen aktivitet:
□ student;
□ student;
□ arbeider;
□ pensjonist;
□ annet_.
Takk for at du deltok i undersøkelsen!
Vedlegg I
Vennligst svar på følgende spørsmål:
9. Hvor handler du oftest dagligvarer?
□ på markedet;
□ i kjedebutikker;
□ i nærbutikker;
10. I hvilken av butikkjedene handler du oftest?
□ "Magnet";
□ "NaboDushka";
□ Tape;
□ annet_.
11. Hvor fornøyd er du med aktivitetene til TC "Magnit" (på en 5-punkts skala)?
12. Hvor fornøyd er du med aktivitetene til kjøpesenteret SoseDDushka (i henhold til et 5-punktssystem)?13. Hvor fornøyd er du med aktivitetene til TC "Lenta" (på en 5-punkts skala)?
14. Hvilke varer og hvor kjøper du oftest?
|
Hvor ofte? |
TS "Magnit" |
TS "SoseDDushka" |
TS "Lenta" |
I en markedsøkonomi er konkurranse en nødvendig stimulans for utvikling. For å komme inn på markedet må et nytt selskap vurdere sine utsikter og muligheter. En allerede eksisterende organisasjon gjennomfører jevnlig konkurrentovervåkingå utvikle strategien din. For å gjennomføre en slik prosess brukes flere forskjellige teknikker.
Formål med overvåking
Markedsovervåking (konkurrenter i en spesifikk bransje) er produsert for et bestemt formål. Det står tydelig i starten av studien. Dette lar deg samle informasjon på en målrettet måte. For å gjøre dette, i den første fasen av arbeidet, bestemmer analytikeren sirkelen av hovedkonkurrenter, samt omfanget av deres aktiviteter i markedet.
Å gjennomføre en analyse av hovedaktørene lar deg samle og behandle informasjon om deres styrker og svakheter, samt om utviklingsretningen i fremtiden. De reelle mulighetene og eksisterende målene til konkurrentene blir evaluert. Slikt arbeid lar deg øke effektiviteten til din bedrift.
Veibeskrivelse
Kan være nødvendig for å bestemme dine egne nåværende eller strategiske mål. Denne prosessen utføres når du posisjonerer ditt eget produkt på markedet, forutsier salgsvolum. 
Også slike handlinger utføres når man utvikler en ny linje med varer eller tjenester, implementerer en implementeringspolicy. Basert på dataene som er oppnådd, settes prisene, de primære egenskapene til varene velges. Dette lar deg øke salgsinntekter og fortjeneste.
Egendommer
Det er en prosess for å samle inn og analysere informasjon om bedriftens forretningsmiljø. Samtidig vurderes oppførselen til ikke bare konkurrenter, men også forbrukere, leverandører, forhandlere, vitenskapelige utviklere, samt markedsreguleringsmekanismer. 
Innsamlingen av informasjon om hovedemnene i industrien begynte å utvikle seg aktivt på slutten av forrige århundre. Hovedbestemmelsene utviklet av økonomer på den tiden er relevante i dag. Mengden informasjon som analytikere trenger å behandle for å forstå situasjonen i forretningsmiljøet har endret seg. Automatisering av denne prosessen forenklet arbeidet til den analytiske tjenesten noe. Imidlertid er den menneskelige faktoren for denne prosessen fortsatt svært viktig. Dette lar deg få pålitelig informasjon, noe som øker effektiviteten til forskning og strategiutvikling generelt.
Problemer
I moderne verden Internett-konkurrentovervåking er i ferd med å bli utbredt. Kvalitativ analyse kan imidlertid ikke baseres utelukkende på data fra ulike nettsteder og publikasjoner. Det er flere hovedproblemer med overvåking. Først av alt er det nødvendig å merke seg den store strømmen av informasjon. Filtrering blir vanskelig. 
Kvaliteten på overvåkingen kan også bli påvirket av irrelevansen til innkommende data, umuligheten av å sette en strategi basert på informasjonen som mottas. Det kommer noen ganger i en veldig utvidet eller uklar form. I noen tilfeller kan ikke markedsovervåking gjenspeile de reelle utviklingsprosessene til de viktigste bransjeaktørene. En negativ faktor er også hemmelighold av viktig informasjon. Konkurrenter overvåker nøye lekkasje av informasjon på sentrale strategiske områder.
Eksisterende datainnsamlingsmetoder kan redusere virkningen av negative faktorer. Kvaliteten påvirkes mer av mangelen på forståelse av sammenhengen mellom informasjonen som mottas og utviklingen av riktig strategi.
Ledelsesstrategi
I henhold til en viss ordning produseres den i store selskaper overvåkning. Konkurrent-analyse produsert etter et utviklet og testet system. Store selskaper utvikler sine egne unike metoder for å gjennomføre en slik prosess over tid. Hvis tilnærmingen utviklet av en organisasjon for å samle inn data om forretningsmiljøet er effektiv, brukes den i lang tid. Det er imidlertid ganske vanskelig å tydelig artikulere de spesifikke fordelene. I prosessen med å forske er det viktig å forstå sammenhengen mellom ledelsesstrategien og den valgte tilnærmingen til analyse. 
Lederen gjennomfører strategisettingsprosessen i to hovedtrinn. På første trinn formuleres utviklingsretningen, det gis en vurdering av egne forutsetninger, og alternativer analyseres i fremtiden. Samtidig settes mål, oppdraget til selskapet bestemmes.
På andre trinn iverksettes den utarbeidede handlingsplanen. Det er prosessen med å overvåke forretningsmiljøet som gjør det mulig å formulere og implementere strategiske mål. I utgangspunktet bør analytikere sette opp en datainnsamlingsprosess for å formulere en lovende utviklingsretning. Etter det utvides hele systemet og kan implementeres.
Dypt Søk
Ulike mål kan forfølges konkurrentovervåking. Program er utviklet under hensyntagen til selskapets interesser og markedets egenskaper. For en global, grundig analyse brukes metoden til M. Porter. Det innebærer datainnsamling en gang hvert 3-5 år. Dette er en arbeidskrevende, men ganske effektiv teknikk. Den er delt inn i fem stadier. 
I første omgang gjennomføres studien i retning av å vurdere styrker og svakheter til de viktigste markedsaktørene. På det andre trinnet bestemmes målene og motivasjonen deres. Den tredje fasen innebærer utpeking av konkurrentenes nåværende strategier. Dens nåværende posisjon i markedet studeres, samt aktuelle handlinger rettet mot å øke fortjenesten.
Det fjerde trinnet utdyper analytikeren ytterligere inn i essensen av strukturen til det konkurransedyktige miljøet. På dette stadiet er det nødvendig å studere spillerens forståelse av sin posisjon i bransjen, hans tilfredshet med sin posisjon. På det femte trinnet forutses spillernes handlinger. Dette er den mest ansvarlige prosessen, som innebærer å bruke all informasjon som er mottatt tidligere.
Årlig gjennomgang
Overvåking av konkurrerende selskaper bør gjøres ikke bare med noen års mellomrom. Konstant kontroll lar deg reagere i tide på skiftende markedstrender. For dette brukes en enklere teknikk. Studiet gjennomføres en gang i året.
I løpet av denne analysen gis en generell beskrivelse av konkurransen til industrien, dens utvikling er spådd. For å gjøre dette lager spesialister et spesielt kart over forretningsmiljøet. Direkte, sentrale og indirekte konkurrenter utpekes. De sammenligner sitt eget utvalg av varer, priser, distribusjon, image. Kanalene for produktpromotering blir også analysert.
Når de gjennomfører en årlig analyse, studerer de engasjementet til forbrukerne, deres bevissthet om selskapets produkter. Teknologiene som brukes av konkurrenter sammenlignes med deres egen utvikling, og det lages en SWOT-analyse. Kvaliteten på egne ressurser vurderes. På grunnlag av den utførte forskningen etableres styrker og svakheter ved egen organisasjon og de viktigste markedsaktørene.
Informasjonskilder
Det innebærer å samle informasjon fra ulike kilder. Det anbefales ikke å bruke kun én retning for datainnsamling. I dette tilfellet kan resultatet av studien være ufullstendig eller upålitelig. 
Forbrukerundersøkelser er de viktigste informasjonskildene. Meningene til ulike målgrupper studeres kvalitativt og kvantitativt. Analytikere henter data fra salgssteder. Her bestemmes kvaliteten på visning av varer, kampanjer, sortiment og priser.
På Internett kan du også få litt informasjon om konkurrenter. Undersøkelser av bransjeeksperter gjør det også mulig å trekke visse konklusjoner om tilstanden til forretningsmiljøet. Innhenting av informasjon fra salgssjefer er også en av de ganske pålitelige metodene. Personer som er ansvarlige for markedsføring av varer i butikker kan gi fullstendig informasjon om utviklingen til konkurrenter.
Bransjevurderinger gir rapporter om økonomiske resultater, rangeringer av selskaper i bransjen. Dette er sentrale kjennetegn ved bransjens forretningsmiljø. Å besøke tematiske utstillinger, seminarer bidrar til å forstå kommunikasjonsstrategien til de viktigste markedsaktørene.
Markedssignaler
Kan bruke informasjon varierende grader sikkerhet. M. Porter introduserte i ledelsesprosessen et slikt konsept som markedssignaler. Det betyr enhver handling i forretningsmiljøet som konkurrenter tar. Det kan indikere direkte eller indirekte intensjonene til en markedsdeltaker, hans interne situasjon.
Markedssignaler kan også bestemmes av handlingene til kjøpere, leverandører eller andre deltakere. Hver begivenhet gir sin resonans i forretningsmiljøet. Overvåking fanger opp disse signalene. De behandles, sannsynligheten for en bestemt hendelse estimeres og overføres til selskapets ledelse for å ta strategiske beslutninger.
Avhengig av målene for overvåking, kan analytikere jobbe med hendelser som allerede har skjedd eller vurdere signaler som indikerer mulige handlinger fra konkurrenter i fremtiden. Store konkurrenter tar avgjørelser basert på data som ingen andre i bransjen har ennå. Dette lar deg ta en stor andel av markedet før konkurrentene gjør det.
Prisovervåking
Mange selskaper velger i dag å overvåke prisene sine fra en rekke strategier for å samle inn data om konkurrenter. Dette lar deg vurdere situasjonen i markedet. Denne tilnærmingen lar deg identifisere deltakere som søker å øke salget og samtidig redusere prisene eller omvendt stimulere fortjeneste ved å selge dyre produkter. Noen deltakere har ikke-prismetoder for å utvide salget. For dette er det produsert overvåking av konkurrentbutikker og utsalgssteder for deres produkter.
Denne overvåkingen innebærer vurdering av prisopsjoner når volumet av ordren endres (engros-, utsalgspris), samt en vurdering av beholdninger. For eksempel har Rettig-konsernet vært i drift i over 200 år. Utvalget av aktiviteter inkluderer ulike områder (fra logistikk til produksjon av varmeovner). En slik diversifisert struktur er det sårt behov for eksakt definisjon strategiske spørsmål og trender i forretningsmiljøet. For å gjøre dette studerer gruppen av selskaper stadig prisene på råvarer, leveringsvilkår, forbrukerpreferanser. Basert på overvåking av priser og andre metoder er det mulig å forutsi utviklingen av hendelser i fremtiden.
Scenarier
For å overvåke konkurrentenes priser kan et selskap velge å bruke et av datainnsamlingsscenarioene. I samsvar med valgt metodikk lærer den ansatte nødvendig informasjon direkte i butikken.
Ulike nivåer av bevissthet krever at forskeren konkurrentovervåking. Eksempel et slikt scenario kan være som følger. En bedriftsansatt kommer til en konkurrents butikk. Han melder om et ønske om å gjøre en stor ordre. Basert på gjennomsnittlig kunnskapsnivå på dette området lærer han informasjonen av interesse.
Et annet scenario definerer forskerens rolle som en uerfaren kunde. Dette er en mindre effektiv måte. Det lar deg lære om pris, ikke-prismåter for å utvide konkurrentens salgsmarked.
Hvis forskeren henvender seg til en konkurrent som en kunnskapsrik person, vil han kunne finne ut dypere, mer detaljert informasjon.
Med tanke på hvordan det skjer konkurrentovervåking, selskapet kan danne og implementere sin utviklingsstrategi, vinne en stor markedsandel.
