hjem › Drivstoffsystem › Organisasjonskultur refererer til kulturen i en organisasjon

Organisasjonskultur refererer til kulturen i en organisasjon

Andre definisjoner

"En vanlig, tradisjonell måte å tenke og handle på, som deles i større eller mindre grad av alle ansatte i bedriften og som må læres og i det minste delvis adopteres av nykommere for at nye teammedlemmer skal bli "sine egne" .

E. Jakus

"Settet med tro og forventninger som deles av medlemmene av en organisasjon, disse troene og forventningene danner normene som i stor grad bestemmer oppførselen til individer og grupper i organisasjonen."

H. Schwartz og S. Davis

"Et system av relasjoner, handlinger og gjenstander som tåler tidens prøve og former innenfor medlemmene av et gitt kultursamfunn en ganske unik delt psykologi."

S. Michon og P. Stern

"De unike egenskapene til en organisasjons oppfattede egenskaper, det som skiller den fra alle andre i bransjen."

"Et sett med grunnleggende antakelser oppfunnet, oppdaget eller utviklet av en gruppe for å lære å takle problemene med ekstern tilpasning av intern integrasjon, fungere lenge nok til å bevise dens gyldighet, og overført til nye medlemmer av organisasjonen som den eneste riktige en."

"En av måtene å utføre organisatoriske aktiviteter på gjennom bruk av språk, folklore, tradisjoner og andre midler for å formidle kjerneverdier, tro, ideologier som leder virksomheten til virksomheten i riktig retning."

Fenomenologisk begrep om organisasjonskultur

Rasjonelt-pragmatisk begrep om organisasjonskultur

Innenfor rammen av denne tilnærmingen er betingelsen for fremtidig utvikling postulert av tidligere erfaring fra organisasjonen. Dette følger av posisjonen at oppførselen til medlemmene i organisasjonen bestemmes av verdiene og grunnleggende ideer utviklet som et resultat av historisk utvikling organisasjoner. I tillegg en stor rolle i dannelsen og endringen organisasjonskultur gitt til ledelsen i organisasjonen. Det er derfor dette konseptet kalles rasjonelt – dannelsen av organisasjonskultur blir sett på som en bevisst og kontrollert prosess.

Fremveksten av rasjonalistiske konsepter om organisasjonskultur er assosiert med navnet Edgar Schein. Han definerer organisasjonskultur som "et mønster av kollektive grunnleggende ideer ervervet av en gruppe for å løse problemene med tilpasning til endringer i det ytre miljøet og intern integrasjon, hvis effektivitet er tilstrekkelig til å anses som verdifull og overføres til nye medlemmer av gruppen som det riktige systemet for å oppfatte og vurdere problemer”.

Det er to grupper problemer: 1) problemet med overlevelse og tilpasning når de ytre betingelsene for eksistensen av en gruppe (les, organisasjoner) endres og 2) problemet med integrering interne prosesser muliggjør denne overlevelse og tilpasning. Enhver gruppe, fra dens begynnelse til den når stadium av modenhet og nedgang, står overfor disse problemene. Når disse problemene er løst, dannes kulturen i organisasjonen.

Prosessen med å danne en kultur er på en måte identisk med prosessen med å skape selve gruppen, siden "essensen" i gruppen, tankene, holdningene, følelsene og verdiene som er karakteristiske for medlemmene, som er et resultat av kollektive erfaring og kollektiv læring, kommer til uttrykk i systemet av ideer som er tatt i bruk av gruppen, kalt kultur.

Shanes kulturnivåer

Edgar Schein mener at kultur bør studeres på tre nivåer: artefakter, utropte verdier og grunnleggende ideer. Disse nivåene karakteriserer i hovedsak dybden av studien.

Gjenstander

Proklamerte verdier

Under proklamerte verdier refererer til uttalelser og handlinger fra medlemmer av organisasjonen som gjenspeiler felles verdier og tro. De proklamerte verdiene er satt av selskapets ledelse som en del av strategien eller av en annen grunn. Ansatte er bevisst disse verdiene, og de tar selv valget om å akseptere disse verdiene, late som og tilpasse seg situasjonen, eller avvise dem. Hvis ledelsen er vedvarende nok i jakten på visse verdier, hvis det dukker opp artefakter som gjenspeiler betydningen av disse verdiene for organisasjonen, så består verdiene testen. Etter en viss tid blir det klart om overholdelse av de proklamerte verdiene fører til seire eller nederlag i næringslivet.

I det første alternativet, hvis organisasjonen ikke lykkes, vil lederen endre seg i den eller den tidligere lederen vil revurdere strategi og politikk. Og så vil de proklamerte verdiene forlate, bli endret. I det andre alternativet, hvis organisasjonen når sine mål, vil ansatte få tillit til at de er på rett vei. Følgelig vil holdningen til de proklamerte verdiene til selskapet bli annerledes. Disse verdiene vil flytte til et dypere nivå - nivået av grunnleggende ideer.

Grunnleggende visninger

Grunnleggende visninger- er grunnlaget for kulturen i organisasjonen, som medlemmene kanskje ikke er klar over og anser som uforanderlig. Det er dette grunnlaget som bestemmer oppførselen til mennesker i organisasjonen, vedtakelsen av visse beslutninger.

Grunnleggende ideer, eller forutsetninger, er det "dype" nivået i organisasjonens kultur. De er ikke åpent uttrykt i gjenstander og, enda viktigere, kan de ikke beskrives selv av medlemmer av organisasjonen. Disse representasjonene er på det underbevisste nivået til ansatte, de tas for gitt. Mest sannsynlig er disse ideene så kraftige fordi de førte selskapet til suksess. Hvis den funnet løsningen på problemet rettferdiggjør seg selv om og om igjen, begynner den å bli tatt for gitt. Det som en gang var en hypotese, akseptert kun intuitivt eller betinget, blir gradvis til virkelighet. Grunntankene virker så åpenbare for medlemmene av gruppen at variasjonen i atferd innenfor en gitt kulturell enhet minimeres. Faktisk, hvis gruppen holder seg til et grunnleggende syn, vil atferden som er basert på ethvert annet syn virke uforståelig for gruppemedlemmene.

Grunnleggende begreper er knyttet til de grunnleggende aspektene ved tilværelsen, som kan være: tidens og rommets natur; menneskelig natur og menneskelig aktivitet; sannhetens natur og måten å oppnå den på; riktig forhold mellom individet og gruppen; den relative betydningen av arbeid, familie og selvutvikling; finne av menn og kvinner deres sanne rolle og familiens natur. Vi får ikke ny innsikt på hvert av disse områdene ved å bli med i en ny gruppe eller organisasjon. Hvert medlem ny gruppe bringer sin kulturelle "bagasje", anskaffet av ham i tidligere grupper; når en ny gruppe utvikler sin egen historie, kan den endre deler av eller alle disse ideene knyttet til de viktigste erfaringsområdene. Det er fra disse nye ideene kulturen til denne spesielle gruppen dannes.

Ansatte som ikke følger grunntankene vil før eller siden være «i vanære», da det vil oppstå en «kulturell barriere» mellom dem og deres kolleger.

Organisasjonskulturendring

Grunnleggende ideer forårsaker ikke innvendinger eller tvil, og derfor er det ekstremt vanskelig å endre dem. For å lære noe nytt på dette området, er det nødvendig å gjenopplive, undersøke og kanskje endre noen av de mest varige elementene i den kognitive strukturen. En slik prosedyre er ekstremt vanskelig, siden resjekking av grunnleggende ideer destabiliserer det kognitive rommet og rommet til mellommenneskelige ideer i noen tid, og genererer mye angst.

Folk liker ikke å bekymre seg og foretrekker derfor å tro at det som skjer samsvarer med deres ideer, selv i tilfeller der dette fører til en forvrengt, motstridende og forfalsket oppfatning og tolkning av hendelser. I mentale prosesser av denne typen får kulturen en spesiell kraft. Kultur som et sett med grunnleggende ideer bestemmer hva vi skal være oppmerksomme på, hva er meningen med visse objekter og fenomener, hva som skal være den emosjonelle reaksjonen på det som skjer, hvilke handlinger som skal iverksettes i en gitt situasjon.

Menneskesinnet trenger kognitiv stabilitet. Av denne grunn forårsaker tvil om gyldigheten av den grunnleggende ideen alltid angst og en følelse av usikkerhet hos en person. Slik sett kan den kollektive grunnoppfatningen som utgjør essensen av en gruppes kultur ses på både individ- og gruppenivå som psykologiske kognitive forsvarsmekanismer som sikrer gruppens funksjon. Bevissthet om denne bestemmelsen synes å være spesielt viktig når man vurderer muligheten for å endre visse aspekter av gruppekulturen, fordi dette problemet ikke er mindre komplekst enn problemet med å endre det individuelle systemet av forsvarsmekanismer. I begge tilfeller bestemmes alt av evnen til å takle de forstyrrende følelsene som oppstår under enhver transformasjon som påvirker dette nivået.

Organisasjonskultur- dette er normer og verdier som deles av det absolutte flertallet av medlemmene i en organisasjon eller bedrift, så vel som deres ytre manifestasjoner (organisasjonsadferd).

Hovedfunksjoner:

intern integrasjon (gir en idé til alle medlemmer av strukturen om formen for deres interaksjon med hverandre);
ekstern tilpasning (tilpasser organisasjonen til eksternt miljø).

Prosessen med å danne en organisasjonskultur er et forsøk på å konstruktivt påvirke ansattes atferd. Å være engasjert i dannelsen av bestemte holdninger, verdisystemer blant ansatte innenfor rammen av en viss organisasjonsstruktur det er mulig å stimulere, planlegge og forutsi ønsket atferd, men samtidig bør bedriftskulturen i organisasjonen, som allerede har utviklet seg, tas i betraktning. Ofte får ledere som prøver å danne filosofien til organisasjonen deres, erklærer progressive normer og verdier, til og med investerer litt penger i dette, ikke de ønskede resultatene. Dette skyldes blant annet at virkelige verdier og normer kommer i konflikt med de implementerte organisasjonsnormene. Derfor blir de avvist av flertallet i kollektivet.

Elementer av organisasjonskultur

Atferdsstereotypier (slang, gjensidig språk, som brukes av medlemmer av organisasjonen; tradisjoner og skikker observert av dem; ritualer utført ved visse anledninger).
Gruppenormer (modeller og standarder som regulerer atferden til medlemmer av organisasjonen).
Erklærte verdier (velkjente og erklærte verdier og prinsipper i organisasjonen som organisasjonen følger og implementerer. For eksempel «produktkvalitet».).
Organisasjonens filosofi (generelle ideologiske og til og med, muligens, politiske prinsipper som bestemmer organisasjonens handlinger i forhold til ansatte, kunder, mellommenn).
Spilleregler (atferdsregler for ansatte på jobben; restriksjoner og tradisjoner som er nødvendige for assimilering av alle nye medlemmer av teamet).
Organisasjonsklima ("organisasjonens ånd", som bestemmes av sammensetningen av teamet og den karakteristiske måten for samhandling mellom medlemmene, så vel som med kunder og andre personer, kvalitetskrus).
Eksisterende praktisk erfaring(teknikker og metoder som brukes av medlemmer av teamet for å oppnå spesifiserte mål; evnen til å utføre bestemte handlinger i visse situasjoner som går i arv i teamet fra generasjon til generasjon og som ikke krever uunnværlig skriftlig fiksering).

Typer organisasjonskulturer

Den mest populære typologien ble laget av K. Cameron og R. Quinn. Den er basert på fire grupper av kriterier som definerer organisasjonens kjerneverdier:

skjønn og fleksibilitet;
kontroll og stabilitet;
integrering og internt fokus;
differensiering og ytre fokus.

klanens organisasjonskultur. Det innebærer et veldig vennlig team, der medlemmene har mye til felles. Organisasjonsenheter ligner på store familier. Lederne i organisasjonen blir av medlemmene oppfattet som lærere. Organisasjonen er uatskillelig takket være tradisjon og hengivenhet, internt knyttet veldig viktig moral og lagånd. Forretningssuksess er definert som omsorg for mennesker og god følelse til forbrukerne. Med denne typen organisasjonskultur oppmuntres teamarbeid og enighet.

Adhokrati organisasjonskultur. Innebærer aktiv gründer og kreativt arbeid. For å oppnå felles suksess er ansatte villige til å ta risiko og gjøre personlige ofre. Lederne i en slik organisasjon regnes som innovatører og risikotakere. Det forpliktende elementet i organisasjonen er en forpliktelse til innovasjon og eksperimentering. Plikten til å arbeide i frontlinjene understrekes. På sikt fokuserer organisasjonen på å skaffe nye ressurser og vokse. Suksess er produksjon av unike produkter eller levering av nye tjenester. Samtidig er lederskap i markedet for tjenester eller produkter viktig. Organisasjonen oppmuntrer til kreativitet, frihet og personlig initiativ.

Hierarkisk organisasjonskultur. Denne typen organisasjonskultur finner sted i formaliserte og strukturerte organisasjoner. Prosedyrer styrer all aktivitet til arbeidere. Ledere er rasjonelle arrangører og koordinatorer. Organisasjonen verdsetter å opprettholde hovedforløpet i sine aktiviteter. Det samlende faktum i den er offisiell politikk og formelle regler.

Markedsorganisasjonskultur. Denne typen er dominerende i organisasjoner som er fokusert på å oppnå resultater. Hovedoppgaven er å oppfylle de tiltenkte målene. Ansatte i en slik organisasjon er alltid målbevisste og konkurrerer konstant med hverandre. Ledere er tøffe konkurrenter og tøffe administratorer. De er alltid krevende og urokkelige. Organisasjonen er forent av målet om å alltid vinne, for suksess og omdømme er hovedverdiene.

I I det siste interessen for organisasjonskultur har skutt i været. Dette skyldes den økte forståelsen av innvirkningen kulturfenomenet har på suksessen og effektiviteten til organisasjonen. Tallrike studier viser at blomstrende selskaper er forskjellige høy level kultur, som er dannet som et resultat av bevisst innsats rettet mot å utvikle selskapets ånd, til fordel for alle som er interessert i virksomheten.

En organisasjon er en kompleks organisme hvis livspotensial er basert på organisasjonskultur. Det skiller ikke bare en organisasjon fra en annen, men bestemmer også suksessen til organisasjonens funksjon og overlevelse på lang sikt.

O. S. Vikhansky og A. I. Naumov definerer organisasjonskultur som et sett av de viktigste forutsetningene akseptert av medlemmene av organisasjonen og uttrykt i verdiene erklært av organisasjonen, og setter folk retningslinjer for deres oppførsel og handlinger.

Organisasjonskultur refererer til holdninger, synspunkter og atferd som legemliggjør kjerneverdier.

Organisasjonskultur kan sees på to måter:

a) som en uavhengig variabel, dvs. den er dannet fra summen av ideer om verdiene, normene, prinsippene og atferden som mennesker bringer til organisasjonen;

b) som en avhengig og intern variabel som utvikler sin egen dynamikk – positiv og negativ. Det anerkjente begrepet "kultur" som en indre variabel er en livsstil, tenkning, handling, eksistens. Dette kan for eksempel være prosedyren for å fatte vedtak eller prosedyren for å belønne og straffe ansatte mv.

Kulturen i en organisasjon kan sees på som et uttrykk for verdiene som er nedfelt i organisasjonsstruktur Og personalpolitikk og påvirke dem.

Organisasjonskultur har et visst sett med elementer - symboler, verdier, tro, antakelser. E. Shine foreslo å vurdere organisasjonskultur på tre nivåer.

Det første nivået, eller overfladiske, omfatter på den ene siden slike synlige ytre faktorer som teknologi, arkitektur, observert atferd, språk, slagord osv., og på den andre siden alt som kan føles og oppfattes ved hjelp av menneskelige sanser. På dette nivået er ting og fenomener enkle å oppdage, men de kan ikke alltid tydes og tolkes ut fra organisasjonskultur.

Det andre nivået, eller undergrunnen, involverer studiet av verdier og tro. Deres oppfatning er bevisst og avhenger av folks ønske.

Det tredje nivået, eller dypt nivå, inkluderer grunnleggende forutsetninger som bestemmer folks atferd: holdning til naturen, forståelse av virkeligheten av tid og rom, holdning til mennesker, arbeid osv. Uten spesiell konsentrasjon er disse forutsetningene vanskelige å realisere selv av medlemmer av organisasjonen.

Forskere av organisasjonskultur begrenser seg ofte til de to første nivåene, fordi det på det dype nivået er nesten uoverstigelige vanskeligheter.

Egenskapene til organisasjonskultur er basert på følgende essensielle egenskaper: universalitet, uformell, stabilitet.

Organisasjonskulturens universalitet kommer til uttrykk ved at den dekker alle typer aktiviteter som utføres i organisasjonen. Begrepet universalitet har en dobbel betydning. På den ene siden er organisasjonskultur formen som økonomiske handlinger er kledd i.

For eksempel kan organisasjonskultur bestemme i hvilken rekkefølge strategiske spørsmål eller prosedyrer for å ansette nye medarbeidere. På den annen side er kultur ikke bare et skall av livet til en organisasjon, men også dens mening, et element som bestemmer innholdet i økonomiske handlinger. Kultur i seg selv blir et av de strategiske målene for organisasjonen. Viss rekkefølge ansettelse kan være underlagt nødvendighet den beste måten tilpasse nye medarbeidere til dagens kultur i organisasjonen.

Uformaliteten til organisasjonskulturen bestemmes av det faktum at dens funksjon praktisk talt ikke er forbundet med de offisielle, administrativt etablerte reglene for organisasjonslivet. Organisasjonskultur opptrer så å si parallelt med organisasjonens formelle økonomiske mekanisme. kjennetegn organisasjonskultur sammenlignet med den formelle mekanismen er den overveiende bruken av muntlige, taleformer for kommunikasjon, snarere enn skriftlig dokumentasjon og instruksjoner, slik det er vanlig i et formelt system.

Verdien av uformelle kontakter bestemmes av det faktum at mer enn 90% av forretningsbeslutninger i moderne selskaper ikke tas i en formell setting - på møter, møter osv., men på uformelle møter, utenfor spesielt utpekte steder. Organisasjonskultur kan ikke identifiseres med noen uformelle kontakter i organisasjonen. Organisasjonskultur inkluderer bare de uformelle kontaktene som samsvarer med verdiene som er akseptert i kulturen. Uformaliteten i organisasjonskulturen er grunnen til at parametrene og resultatene av kulturens innvirkning er nesten umulig å måle direkte ved hjelp av kvantitative indikatorer. De kan bare uttrykkes med det kvalitative begrepet "bedre - verre".

Organisasjonskulturens stabilitet er assosiert med en slik generell egenskap ved kultur som den tradisjonelle karakteren til dens normer og institusjoner. Dannelsen av enhver organisasjonskultur krever lang innsats fra ledernes side. Når de først er dannet, får kulturverdiene og måtene å implementere dem på karakteren av tradisjoner og forblir stabile i flere generasjoner som arbeider i organisasjonen. Mange sterke organisasjonskulturer har arvet verdiene som ble introdusert av ledere og grunnleggere av selskaper for tiår siden. Dermed ble grunnlaget for den moderne organisasjonskulturen til IBM lagt i de første tiårene av det 20. århundre. av grunnleggeren, T. J. Watson.

Det er flere hovedtrekk ved organisasjonskulturer, ifølge hvilke de skiller seg fra hverandre. En spesiell kombinasjon av slike funksjoner gir hver kultur sin individualitet, gjør at den kan identifiseres på en eller annen måte.

Hovedtrekkene i organisasjonskulturen er:

refleksjon i oppdraget til organisasjonen av hovedmålene;
fokusere på å løse instrumentelle (dvs. produksjon i vid forstand) oppgaver til organisasjonen eller personlige problemer til deltakerne;
grad av risiko;
mål på korrelasjon mellom konformisme og individualisme;
preferanse for gruppe- eller individuelle former for beslutningstaking;
grad av underordning til planer og forskrifter;
overvekt av samarbeid eller rivalisering blant deltakerne;
lojalitet eller likegyldighet fra folk til organisasjonen;
orientering mot autonomi, uavhengighet eller underordning:
arten av forholdet mellom ledelse og ansatte;
gruppeorientering eller individuell organisasjon arbeidskraft og insentiver;
orientering mot stabilitet eller endring;
maktens kilde og rolle;
midler for integrering;
ledelsesstiler, relasjoner mellom ansatte og organisasjonen, måter å vurdere ansatte på.

Kulturen i en organisasjon inneholder både subjektive og objektive elementer.

De subjektive elementene i kultur inkluderer tro, verdier, bilder, ritualer, tabuer, legender og myter knyttet til historien til organisasjonen og livet til dens grunnleggere, skikker, aksepterte kommunikasjonsnormer, slagord.

Verdier forstås som egenskapene til visse objekter, prosesser og fenomener som er følelsesmessig attraktive for de fleste medlemmer av organisasjonen, noe som gjør dem til modeller, retningslinjer og et mål på atferd.

Verdier inkluderer først og fremst mål, arten av interne relasjoner, orienteringen av folks atferd, flid, innovasjon, initiativ, arbeid og profesjonell etikk etc.

Det antas at det i dag er nødvendig ikke bare å stole på eksisterende verdier, men også å aktivt danne nye. Derfor er det viktig å nøye overvåke alt nytt, nyttig som andre har på dette området, for å vurdere det rettferdig og upartisk. Samtidig kan gamle verdier ikke ødelegges eller undertrykkes fullstendig. Tvert imot må de behandles med forsiktighet, brukes som grunnlag for dannelsen av nye verdier, inkludert hensiktsmessige mekanismer, inkludert felles kreativitet.

Dataene innhentet av G. Hofstede om måling av variablene ovenfor for ti land er vist i tabell. 13.1. Det bør understrekes at ikke alle mennesker i alle de undersøkte landene føler og handler nøyaktig i henhold til deres score.

Den vurderte modellen kan brukes til å evaluere organisasjonens arbeid, samt for en komparativ analyse av organisasjoner, land, regioner.

Snakker om kulturens særegenheter i forskjellige land og i ulike organisasjoner, må det huskes at i Russland er det forskjeller etter region. Studier viser således at for eksempel den svenske modellen (i utgangspunktet) er mer akseptabel for den nordvestlige regionen i Russland og først og fremst for St. Petersburg, Novgorod og Pskov, så vel som for individuelle regioner Vest-Sibir, hvis økonomiske og organisasjonskultur er noe lik. Prioritet i en slik kultur er gitt til livskvalitet og omsorg for de svake, som ifølge teorien til den nederlandske forskeren Hofstede indikerer dens "feminine" begynnelse. Bærerne av en slik kultur er preget av en høy grad av individualisme, de holder seg nær lederne sine, de overvinnes av en følelse av usikkerhet, og så videre. Og i dette skiller de seg spesielt fra amerikanerne.

Sistnevnte er også individualister, men de er mye lenger fra lederne sine, de trenger stive strukturer for å håndtere dem, de er motvillige til å oppfatte usikkerhet, selvsikker i å nå sine mål, er bærere av det «mannlige» prinsippet i økonomisk kultur. En viss likhet i denne forbindelse er karakteristisk for den økonomiske og organisatoriske kulturen i slike regioner i landet vårt som Moskva-regionen, sentrum av Ural, Transbaikalia og andre, som er nærmere de amerikanske eller tyske økonomiske modellene. En økonomisk modell som er akseptabel for Nordvest-regionen kan følgelig vise seg å være uholdbar og ineffektiv i Midt-regionen. Midt-Volga-regionen eller Kaukasus, om så bare på grunn av forskjeller i manifestasjonen av den kulturelle faktoren.

Denne omstendigheten gjelder fullt ut for individuelle organisasjoner lokalisert i de respektive regionene. Dette betyr at hver organisasjon må utvikle og ta i bruk sin egen forretningskulturkodeks, som skal gjenspeile dens karakteristiske holdning til lovlighet, produktkvalitet, økonomi og produksjonsforpliktelser, distribusjon av forretningsinformasjon, ansatte mv.

Dermed manifesteres den grunnleggende rollen til økonomisk og organisasjonskultur i modellene til organisasjonssystemer både i etableringen av et passende styringssystem i dem og i dannelsen av organisasjonskultur. Hvis for eksempel et system har en organisasjonskultur med en "feminin" begynnelse, bør ledelsesstilen i den være mer demokratisk, preget av kollegialitet i å ta lederbeslutninger. I samsvar med dette er det nødvendig å bygge organisasjonsstrukturen til dette systemet, der det mest hensiktsmessige vil være en lineær stab, matrise eller annen lignende type ledelsesstruktur.

I vilkårene for en organisasjonskultur med en «mannlig» begynnelse, bør ledelsesstilen i en organisasjon utmerke seg ved autoritarisme, rigiditet og enmannsledelse i å ta ledelsesbeslutninger, noe som også gjenspeiles i organisasjonsstrukturen, som bør mest sannsynligvis være lineær eller lineær-funksjonell.

I henhold til organisasjonsstedet og graden av innflytelse på det, skilles flere typer kulturer ut.

En udiskutabel kultur er preget av et lite antall kjerneverdier og normer, men kravene til orientering mot dem er strenge. Den tillater ikke spontan påvirkning både utenfra og innenfra, den er lukket (kulturens lukkethet er en manglende vilje til å se mangler, å vaske skittent sengetøy i offentligheten, ønsket om å opprettholde prangende enhet). En lukket kultur overvelder personalet og blir et avgjørende øyeblikk for motivasjon. Men selve verdiene og normene, om nødvendig, justeres bevisst.

En svak kultur inneholder praktisk talt ingen bedriftsverdier og normer. Hvert element i organisasjonen har sitt eget, og ofte motstridende med andre. Normene og verdiene til en svak kultur er lett tilgjengelig for interne og ytre påvirkning og endre under dens påvirkning. En slik kultur skiller deltakerne i organisasjonen, motsetter dem hverandre, kompliserer ledelsesprosessen og fører til slutt til at den svekkes.

En sterk kultur er åpen for påvirkning både innenfra og utenfra. Åpenhet innebærer åpenhet og dialog mellom alle deltakere, organisasjoner og utenforstående. Hun assimilerer aktivt alt det beste, uansett hvor det kommer fra, og blir som et resultat bare sterkere.

Man må huske på at en sterk kultur, som en svak, kan være effektiv i en og ineffektiv i en annen.

La oss ta en titt på noen av de mest kjente typene organisasjonskulturer.

W. Hall tilbyr ABC (ABC) bedriftskultur, Hvor:

A - artefakter og etikette (overfladisk nivå). Spesifikke synlige elementer av kultur, som språk, form for hilsen, klær, fysisk plassering (åpne eller lukkede rom);

B - atferd og handlinger (dypere nivå). Stabile mønstre og stereotyper av atferd, inkludert metoder for beslutningstaking av enkeltpersoner, organisering av teamarbeid og holdning til problemer;

C. Handy utviklet en typologi av lederkulturer. Han tildelte hver av typene navnet på den tilsvarende olympiske guden.

Maktkulturen, eller Zevs. Dens essensielle poeng er personlig makt, hvis kilde er besittelse av ressurser. Organisasjoner som bekjenner seg til en slik kultur har en rigid struktur, en høy grad sentralisering av ledelsen, noen få regler og prosedyrer, undertrykke arbeidernes initiativ, utøve streng kontroll over alt. Suksess her er forhåndsbestemt av lederens kvalifikasjoner og rettidig identifisering av problemer, som lar deg raskt ta og implementere beslutninger. Denne kulturen er typisk for unge kommersielle strukturer.

Rollekultur, eller Apollons kultur. Det er en byråkratisk kultur basert på et system av regler og forskrifter. Det er preget av en klar fordeling av roller, rettigheter, plikter og ansvar mellom ledere. Det er lite fleksibelt og gjør det vanskelig å innovere, så det er ineffektivt i møte med endringer. Kilden til makt her er posisjonen, ikke lederens personlige egenskaper. En slik ledelseskultur er iboende i store selskaper og offentlige etater.

Kulturen til oppgaven, eller kulturen til Athena. Denne kulturen er tilpasset ledelsen i ekstreme forhold og stadig skiftende situasjoner, så fokuset her er på hastigheten på problemløsning. Den er basert på samarbeid, kollektiv utvikling av ideer og felles verdier. Grunnlaget for makt er kunnskap, kompetanse, profesjonalitet og besittelse av informasjon. Dette er en overgangstype lederkultur som kan utvikle seg til en av de tidligere. Det er karakteristisk for design- eller ventureorganisasjoner.

Samtidig er mange praktiske ideer for å utvikle en organisasjons kultur og skape et gunstig klima i den ganske enkle og effektive. Dermed er det indre fiendskapet som river i stykker arbeiderkollektiver, dessverre, et internasjonalt problem. Det er forbundet med tvister, stress. Der den sivile stridens mikrobe har slått seg ned, er det som regel ikke det samme mikroklimaet, ikke den samme arbeidsproduktiviteten.

Hva japanske psykologer ikke brukte for å kvitte teamene fra unødvendige lidenskaper! Men alle teknikkene som brukes (rolig klassisk musikk, tapeter malt i muntre farger, som tilfører luft med behagelige aromatiske tilsetningsstoffer til arbeidsrommene) viste seg å være maktesløs: spenningen i teamene ble ikke helt eliminert. Og så ble en enkel idé født - å sette en vennlig, kjærlig, luftig hund mellom bordene. Tvister som om fjernet for hånd, folk syntes å ha blitt erstattet.

Etterspørsel uten tilbud er utenkelig i Japan. En ny type betalte tjenester ble umiddelbart dannet i landet - leie av kjæledyr. I tillegg til hunden kan du bestille en katt, en papegøye eller til og med en gris på utleiesteder. Tidsfaktoren spiller ingen rolle: ta dyret minst for en dag, minst i en måned, det viktigste er å betale. Leieprisene er imidlertid ganske høye – for en hund som er lånt i tre dager, må du betale 300 000 yen (omtrent $3 000). Japanerne vurderer imidlertid ikke i det hele tatt at de angivelig blir ranet, og innser at det ikke er så lett å oppdra en leken, omgjengelig hund som villig og uten innfall vil utføre kommandoer fra fremmede. Og ja, det er vanskelig å opprettholde. Før utleie av et dyr til arbeidsstokken sørger derfor bedriftsrepresentanten for at hunden eller katten i de nye lokalene blir tatt godt vare på.

Samtidig blir organisasjonskulturen til en slags utopi, når ønskelige ideer presenteres som virkelighet, som i virkeligheten er en helt annen. Det er langt fra alltid at organisasjonskultur kan betraktes som en grunnleggende faktor i ledelsen, og betydningen som ledere forbinder med ordet «kultur» kan ikke legges inn i det.

Årsaken til misoppfatninger om organisasjonskultur ligger på overflaten. Det er alltid smigrende å betrakte organisasjonen din som en åpen og kundeorientert bedrift, og tro at disse to positive egenskapene er karakteristiske for den. Ofte er slike ideer urealistiske, reflekterer ikke den faktiske tilstanden. Tilsynelatende vet ikke ledere godt hva de ansatte mener, og kanskje de ikke vil vite det.

I funksjonelle termer bidrar organisasjonskultur til å løse følgende oppgaver:

koordinering gjennom etablerte prosedyrer og oppførselsregler;
motivasjon, implementert ved å forklare ansatte betydningen av arbeidet som utføres;
profilering, som lar deg få en karakteristisk forskjell fra andre organisasjoner;
tiltrekke ansatte ved å fremme fordelene ved deres organisasjon.

I prinsippet er organisasjonskulturen i stand til å implementere de listede og andre funksjonene, men ikke alle har det passende potensialet. Mange bedrifter har en bedriftskultur som ikke bare hindrer oppnåelse av økonomisk suksess, men som heller ikke lar dem gjenkjenne seg selv og bruke sine evner i selskapets interesse.

For å vurdere effektiviteten til styringssystemet (og derav effektiviteten til organisasjonskulturen), hvis endelige mål er opprettelse og salg av produkter (verk, tjenester) på markedet, kan ressurseffektivitetsindikatoren brukes fullt ut. Dette er en modifisert indikator på ressursproduktivitet, som sammen med andre faktorer tar hensyn til markedsøkonomiske forhold og kredittforhold og inflasjonsprosesser.

I tillegg til den viktigste generaliserende resultatindikatoren, for en mer fullstendig vurdering av organisasjonskulturen, bør en rekke hjelpeindikatorer brukes, for eksempel nivået på industrielle relasjoner, ledelsesstandarden, graden av personellstabilitet, etc.

Andre definisjoner

"En vanlig, tradisjonell måte å tenke og handle på, som deles i større eller mindre grad av alle ansatte i bedriften og som må læres og i det minste delvis adopteres av nykommere for at nye teammedlemmer skal bli "sine egne" .

E. Jakus

"Settet med tro og forventninger som deles av medlemmene av en organisasjon, disse troene og forventningene danner normene som i stor grad bestemmer oppførselen til individer og grupper i organisasjonen."

H. Schwartz og S. Davis

"Et system av relasjoner, handlinger og gjenstander som tåler tidens prøve og former innenfor medlemmene av et gitt kultursamfunn en ganske unik delt psykologi."

S. Michon og P. Stern

"De unike egenskapene til en organisasjons oppfattede egenskaper, det som skiller den fra alle andre i bransjen."

"Et sett med grunnleggende antakelser oppfunnet, oppdaget eller utviklet av en gruppe for å lære å takle problemene med ekstern tilpasning av intern integrasjon, fungere lenge nok til å bevise dens gyldighet, og overført til nye medlemmer av organisasjonen som den eneste riktige en."

"En av måtene å utføre organisatoriske aktiviteter på gjennom bruk av språk, folklore, tradisjoner og andre midler for å formidle kjerneverdier, tro, ideologier som leder virksomheten til virksomheten i riktig retning."

Fenomenologisk begrep om organisasjonskultur

Rasjonelt-pragmatisk begrep om organisasjonskultur

Innenfor rammen av denne tilnærmingen er betingelsen for fremtidig utvikling postulert av tidligere erfaring fra organisasjonen. Dette følger av posisjonen at oppførselen til medlemmene av organisasjonen bestemmes av verdiene og grunnleggende ideer utviklet som et resultat av den historiske utviklingen av organisasjonen. I tillegg er en stor rolle i dannelsen og endringen av organisasjonskultur tildelt ledelsen av organisasjonen. Det er derfor dette konseptet kalles rasjonelt – dannelsen av organisasjonskultur blir sett på som en bevisst og kontrollert prosess.

Det er to grupper av problemer: 1) problemet med overlevelse og tilpasning når de ytre betingelsene for eksistensen av en gruppe (les, organisasjoner) endres og 2) problemet med å integrere interne prosesser som sikrer muligheten for denne overlevelsen og tilpasningen. Enhver gruppe, fra dens begynnelse til den når stadium av modenhet og nedgang, står overfor disse problemene. Når disse problemene er løst, dannes kulturen i organisasjonen.

Shanes kulturnivåer

Edgar Schein mener at kultur bør studeres på tre nivåer: artefakter, utropte verdier og grunnleggende ideer. Disse nivåene karakteriserer i hovedsak dybden av studien.

Gjenstander

Proklamerte verdier

Grunnleggende visninger

Grunnleggende begreper er knyttet til de grunnleggende aspektene ved tilværelsen, som kan være: tidens og rommets natur; menneskelig natur og menneskelig aktivitet; sannhetens natur og måten å oppnå den på; riktig forhold mellom individet og gruppen; den relative betydningen av arbeid, familie og selvutvikling; finne av menn og kvinner deres sanne rolle og familiens natur. Vi får ikke ny innsikt på hvert av disse områdene ved å bli med i en ny gruppe eller organisasjon. Hvert medlem av den nye gruppen tar med seg sin egen kulturelle "bagasje", anskaffet av ham i tidligere grupper; når en ny gruppe utvikler sin egen historie, kan den endre deler av eller alle disse ideene knyttet til de viktigste erfaringsområdene. Det er fra disse nye ideene kulturen til denne spesielle gruppen dannes.

Ansatte som ikke følger grunntankene vil før eller siden være «i vanære», da det vil oppstå en «kulturell barriere» mellom dem og deres kolleger.

Organisasjonskulturendring

Essensen av organisasjonskultur: grunnleggende konsepter og komponenter. Definisjon av begrepet organisasjonskultur. Funksjoner og egenskaper ved organisasjonskultur

I ordets snevre betydning er kultur det åndelige livet til mennesker, et sett med etiske normer, regler, skikker og tradisjoner som oppnås i prosessen med oppdragelse og utdanning. Slik sett snakker man om moralsk, estetisk, politisk, hverdagslig, profesjonell, humanitær, vitenskapelig og teknisk kultur.

I ordets vid forstand inkluderer kultur resultatene av folks aktiviteter i form av bygninger, teknologi, lovverk, universelle verdier og sosiale institusjoner. I ordboken står det: «et sosialt system av funksjonelt nyttige aktivitetsformer organisert ved hjelp av normer og verdier, forankret i sosial praksis og samfunnsbevissthet. Kultur i samfunnet er representert av materielle objekter, sosiale institusjoner (institusjoner, tradisjoner) og åndelige verdier.

Organisasjon - (fra sent latin organisere - jeg kommuniserer et slankt utseende, jeg arrangerer) - 1) en slags sosiale systemer, en sammenslutning av mennesker som i fellesskap implementerer et bestemt program (mål) og handler på grunnlag av visse prinsipper og regler ( for eksempel en arbeidsformidling); 2) intern orden, konsistens av interaksjon med hensyn til autonome deler av systemet, på grunn av dets struktur; 3) en av de generelle styringsfunksjonene, et sett med prosesser og (eller) handlinger som fører til dannelse og forbedring av forholdet mellom delene av helheten (strukturelle elementer i systemet).

Organisasjonskultur:

Organisasjonskultur er et sett av tro, holdninger, normer for atferd og verdier som er felles for alle ansatte i organisasjonen. De er kanskje ikke alltid tydelig uttrykt, men i mangel av direkte instruksjoner bestemmer de måten folk handler og samhandler på og påvirker fremdriften i arbeidet betydelig (Michael Armstrong);

Organisasjonskultur - et sett med kjernetro, selvdannet, lært eller utviklet av en bestemt gruppe når den lærer å løse problemene med tilpasning til det ytre miljøet og intern integrasjon, som viste seg å være effektive nok til å anses som verdifulle, og derfor overført til nye medlemmer som riktige bildeoppfatninger, tenkning og holdninger til spesifikke problemer (Edgar Shane);

Organisasjonskultur er et sett av de viktigste forutsetningene akseptert av medlemmene av organisasjonen og uttrykt i organisasjonens erklærte verdier som gir folk retningslinjer for deres oppførsel og handlinger. Disse verdiorienteringene overføres til individer gjennom de "symbolske" midlene til det åndelige og materielle intraorganisatoriske miljøet (O.S. Vikhansky og A.I. Naumov);

Organisasjonskultur er et sosioøkonomisk rom som er en del av samfunnets sosiale rom lokalisert i selskapet, der samhandlingen mellom ansatte utføres på grunnlag av vanlige ideer, ideer og verdier som bestemmer egenskapene til deres arbeid. livet og bestemme det unike ved filosofien, ideologien og praksisen for å administrere dette selskapet.

Betydningen av organisasjonskultur for vellykket drift av selskapet er generelt anerkjent i hele den siviliserte verden. Uten unntak har alle vellykkede selskaper skapt og vedlikeholdt sterke organisasjonskulturer som er mest i samsvar med målene og verdiene til selskapet og tydelig skiller ett selskap fra et annet. En sterk kultur hjelper prosessen med å danne store selskaper.

De viktigste egenskapene til organisasjonskultur:

Organisasjonskultur- et sett med materielle, åndelige, sosiale verdier skapt og skapt av selskapets ansatte i prosessen arbeidsaktivitet og gjenspeiler det unike, individualiteten til denne organisasjonen.

Avhengig av utviklingsstadiet til selskapet, kan verdier eksistere i ulike former: i form av antakelser (på stadiet av en aktiv søken etter ens kultur), tro, holdninger og verdiorienteringer (når kulturen har utviklet seg i de viktigste), atferdsnormer, kommunikasjonsregler og arbeidsstandarder (når fullt utviklet kultur).

De viktigste elementene i kulturen er anerkjent: verdier, misjon, bedriftsmål, koder og etiske retningslinjer, tradisjoner og ritualer.

Verdier og kulturelementer krever ikke bevis, blir tatt for gitt, gitt videre fra generasjon til generasjon, og danner bedriftsånden til selskapet, i samsvar med dets ideelle ambisjoner.

De fleste tolkninger er basert på forståelsen av kultur i vid forstand av ordet.

Bedriftskultur- et system av materielle og åndelige verdier, manifestasjoner som samhandler med hverandre, iboende i et gitt selskap, som gjenspeiler dets individualitet og oppfatning av seg selv og andre i det sosiale og materielle miljøet, manifestert i atferd, interaksjon, oppfatning av seg selv og miljø(A.V. Spivak).

Begrepet organisasjonskultur gir mer mening når vi snakker om et selskap, et firma, en organisasjon. Tross alt er ikke alle organisasjoner et selskap. Det vil si at begrepet «organisasjonskultur» er bredere enn begrepet «bedriftskultur».

Funksjoner OK:

Sikkerhetsfunksjon er å skape en barriere som beskytter organisasjonen mot uønsket ytre påvirkning. Det implementeres gjennom ulike forbud, «tabuer», restriktive normer.

Integrerende funksjon danner en følelse av tilhørighet til organisasjonen, stolthet over den, ønsket fra utenforstående om å slutte seg til den. Dette gjør det lettere å løse bemanningsproblemer.

Reguleringsfunksjon støtter de nødvendige reglene og normene for oppførsel til medlemmene av organisasjonen, deres forhold, kontakter med omverdenen, som er en garanti for stabiliteten, reduserer muligheten for uønskede konflikter.

adaptiv funksjon legger til rette for gjensidig tilpasning av mennesker til hverandre og til organisasjonen. Det er implementert gjennom generelle normer for atferd, ritualer, ritualer, der utdanning av ansatte også utføres. Ved å delta i felles aktiviteter, følge de samme oppførselsmåtene osv., finner folk lettere kontakter med hverandre.

Orienteringsfunksjon kultur styrer aktivitetene til organisasjonen og dens deltakere i riktig retning.

Motiverende funksjon skaper nødvendige insentiver for dette.

Bildefunksjon organisasjonen, det vil si dens image i andres øyne. Dette bildet er et resultat av menneskers ufrivillige syntese av individuelle elementer av organisasjonens kultur til en unnvikende helhet, som likevel har en enorm innvirkning på både emosjonelle og rasjonelle holdninger til den.

Egenskaper OK:

Dynamisme. I sin bevegelse går kultur gjennom stadiene opprinnelse, dannelse, vedlikehold, utvikling og forbedring, opphør (erstatning). Hvert stadium har sine egne "vekstproblemer", som er naturlig for dynamiske systemer. Ulike organisasjonskulturer velger sine egne måter å løse dem på, mer eller mindre effektive. Denne egenskapen til organisasjonskultur i dannelsen av kultur tas i betraktning av historisitetsprinsippet.

Konsistens er den nest viktigste egenskapen, noe som indikerer at organisasjonskulturen er et ganske komplekst system som kombinerer individuelle elementer til en enkelt helhet, styrt av et spesifikt oppdrag i samfunnet og dets prioriteringer. Denne egenskapen til organisasjonskultur i dannelsen av kultur tas i betraktning av prinsippet om konsistens.

Strukturering av bestanddeler. Elementene som utgjør organisasjonskulturen er strengt strukturert, hierarkisk underordnet og har sin egen grad av relevans og prioritet.

OK har relativitetsegenskapen, siden det ikke er en "ting i seg selv", men hele tiden korrelerer dets elementer, både med sine egne mål og med den omliggende virkeligheten, andre organisasjonskulturer, samtidig som den noterer styrker og svakheter, gjennomgår og forbedrer visse parametere.

Heterogenitet. Innenfor en organisasjonskultur kan det være mange lokale kulturer, noe som gjenspeiler differensieringen av kultur på tvers av nivåer, avdelinger, divisjoner, aldersgrupper, nasjonale grupper og så videre. kalt subkulturer.

Separbarhet er et annet viktig trekk ved organisasjonskulturen. Enhver organisasjonskultur eksisterer og utvikler seg effektivt bare på grunn av det faktum at dens postulater, normer og verdier deles av personalet. Graden av separerbarhet bestemmer styrken av kulturens innvirkning på arbeidere. Jo høyere grad av separerbarhet, jo mer betydelig og sterk innflytelse på oppførselen til personell i organisasjonen har normer og verdier, mål, koder og andre. strukturelle elementer organisasjonskultur.

tilpasningsevne egenskap organisasjonskultur ligger i dens evne til å holde seg stabil og motstå negative påvirkninger på den ene siden og organisk smelte sammen til positive endringer uten å miste effektiviteten, derimot.

Tegn på organisasjonskulturen til selskapet:

organisasjonskulturen er sosial, siden mange ansatte i bedriften påvirker dannelsen;

kulturen i organisasjonen regulerer oppførselen til teammedlemmer, og påvirker dermed forholdet mellom kolleger;

kulturen i organisasjonen er skapt av mennesker, det vil si at den er et resultat av menneskelige handlinger, tanker, ønsker;

kulturen i organisasjonen er bevisst eller ubevisst akseptert av alle ansatte;

kulturen i organisasjonen er full av tradisjoner, da den gjennomgår en viss historisk utviklingsprosess;

kulturen i organisasjonen er kjent;

kulturen i organisasjonen kan endres;

kulturen i organisasjonen kan ikke forstås ved hjelp av en tilnærming, siden den er mangefasettert og, avhengig av metoden som brukes, avsløres på en ny måte hver gang;

bedriftskultur er et resultat og en prosess, den er i konstant utvikling.

Metoder for å studere organisasjonskulturen til en bedrift (studiestrategier):

holistisk strategi - feltmetoder for å studere situasjonen ved å virkelig fordype seg i den;

metaforisk strategi (språklig) strategi - en strategi som involverer studiet av det dokumentarisk-språklige arsenalet av kommunikasjon og kommunikasjon til ansatte, deres helter og antihelter i selskapet;

kvantitativ strategi innebærer bruk av undersøkelser, spørreskjemaer, intervjuer og andre metoder som kvantifiserer spesifikke manifestasjoner av kultur.

Populær i kategorien: