Typer organisasjonsstyringsstrukturer og deres korte beskrivelse. Bedriftsstyringsstruktur: typer, konstruksjon og forbedring

Det er en spesiell sammensetning av uavhengige enheter eller individuelle stillinger som utfører funksjonen som ledelse. Denne strukturen er oftest avbildet som viser sammenhengen og underordningen av strukturelle enheter. Med andre ord er det et sett med funksjonelle og spesialiserte enheter som er sammenkoblet i prosessen med utvikling, begrunnelse, implementering og

Organisasjonsstruktur for ledelsen i mange virksomheter er bygget på et prinsipp som ble utviklet på begynnelsen av det tjuende århundre. På grunnlag av de formulerte prinsippene begynte denne strukturen å bli kalt byråkratisk eller En av de vanligste typene av en slik struktur er en lineær struktur, som sier at ett hode skal stå i spissen for en strukturell enhet. Lederen - den enkelte eier må ha alle krefter, samt utføre en enhetlig ledelse av sine ansatte, utføre alle ledelsesfunksjoner. Dermed, lineær organisasjonsstruktur for ledelsen hver underordnet har bare én leder som alle nødvendige kommandoer går gjennom. I dette tilfellet er selve ledelsen underordnet lederen som er over hans nivå.

En lineær struktur, som alle andre typer strukturer, har sine fordeler og ulemper. De viktigste plussene er:

I denne typen er det en streng overholdelse av gjensidige relasjoner, direkte, innenfor funksjonene, samt et klart system i enhetene som tilsvarer dem.

Det er gitt et tydelig arbeidssystem for enheten. I dette tilfellet er lederen i stand til å holde i hendene alt arbeidet og helheten av alle funksjonene som utgjør enhetens aktiviteter.

Ansvar er viktig.

Det utføres raskt arbeid av funksjonelle utøvende divisjoner på instrukser fra høyere divisjoner.

De viktigste ulempene er:

I en slik enhet med lineær struktur dukker det opp driftsproblemer, f.eks.

Det er en veldig sterk avhengighet av de ansattes kvalifikasjoner, av deres forretningsmessige og personlige egenskaper.

Et stort antall nivåer mellom ansattes og lederens arbeid.

Lite fleksibilitet, samt tilpasningsevne til en endret situasjon.

Individuelle ansatte og en avdeling av styringsapparatet implementerer funksjonene for å administrere virksomheten til virksomheten. I dette tilfellet er forholdet mellom dem både økonomisk, sosialt og organisatorisk, så vel som psykologisk. Et slikt konsept som organisasjonsstruktur for bedriftsledelse sier at her er alle arbeidere og ansatte underlagt én leder. Mangfoldet avhenger av hvilke funksjonelle koblinger som vil eksistere mellom ansatte og avdelinger. organisasjonsstrukturer ledelse.

I dag er det 3 hovedstyringsstrukturer - målrettet, lineær og funksjonell. funksjonelle organisasjonsstruktur for ledelsen, som den lineære, har en heltidsansatt leder og relevante avdelinger. Den lineære strukturen er rettet mot slikt arbeid, som utføres langs linjen fra toppen til bunnen. Men han kan ikke selvstendig løse problemer knyttet til økonomiske, designmessige, teknologiske og forsyningsoppgaver. Og i dette tilfellet trenger du et funksjonelt lederskap som sikrer gjennomføringen av arbeidet.

Organisasjonsledelsesstruktur er et ordnet sett med innbyrdes beslektede elementer som er i stabile relasjoner med hverandre, og sikrer deres funksjon og utvikling som helhet.

Elementer i organisasjonens ledelsesstruktur er enkeltansatte, tjenester og andre deler av styringsapparatet, og relasjonene mellom dem opprettholdes gjennom forbindelser, som vanligvis deles inn i horisontal og vertikal. I tillegg kan lenker være lineære og funksjonelle.

Horisontale lenker har karakter av koordinering og er som regel ettnivå.

Vertikale lenker- dette er underordningsforbindelser, og behovet for dem oppstår når ledelsen er hierarkisk, dvs. med flere kontrollnivåer.

Lineære forbindelser reflektere bevegelsen av ledelsesbeslutninger og informasjon mellom de såkalte linjelederne, det vil si personer som er fullt ut ansvarlige for virksomheten til organisasjonen eller dens strukturelle divisjoner.

Funksjonelle lenker skje langs linjen med informasjonsflytting og ledelsesbeslutninger om visse ledelsesfunksjoner.

Grad (nivå) av kontroll- dette er et sett med ledelseskoblinger for det tilsvarende hierarkiske ledelsesnivået med en viss sekvens av deres underordning fra bunnen og opp - underordningsforhold (maktforhold i organisasjonen), øvre og nedre nivåer. Med tre eller flere nivåer består mellomlaget av flere nivåer.

Typer organisasjonsstrukturer

Det er to hovedtyper av organisasjonsstrukturer:

1. mekanisk (hierarkisk, byråkratisk);
2. organisk.

Kontrollstruktur av mekanisk type

Kontrollstruktur av mekanisk type er basert på en klar arbeidsdeling og samsvar mellom ansattes ansvar og tildelte fullmakter. Disse strukturene kalles hierarkiske eller byråkratiske.

De vanligste typene hierarkisk struktur er lineær og lineær-funksjonell organisering av ledelsen. De er mest effektive der styringsapparatet utfører rutinemessige, ofte repeterende oppgaver og funksjoner.

Ledelseskoblinger utgjør organisatorisk separate strukturelle underavdelinger (avdelinger, tjenester, grupper). Hver lenke utfører visse oppgaver, i henhold til kravene til den funksjonelle arbeidsdelingen: ledelse, markedsføring, organisering, kontroll og motivasjon.

Den mekaniske typen kontrollstruktur er preget av:

• bruke formelle regler og prosedyrer;
• sentralisering av beslutningstaking;
• snevert definert korrespondanse i arbeid;
• rigid makthierarki.

Ulemper med mekanisk struktur:

• mangel på fleksibilitet;
• overskrider normen for kontrollerbarhet;
• overdreven sentralisering;
• dannelse av irrasjonelle informasjonsstrømmer.

Lineær struktur

Lineær struktur er et hierarkisk system av ledere ulike nivåer, som hver utøver enekontroll over alle lavere rangerte ledere som er underlagt ham, og enhver lavere rangert leder har bare en umiddelbar overordnet.

Fordeler med en lineær struktur:

• et klart system av gjensidige relasjoner, funksjoner og inndelinger;
• et klart system for enhet av kommando - en leder konsentrerer i hendene ledelsen av hele settet med prosesser som har et felles mål;
• ansvar er tydelig angitt;
• rask respons fra utøveren på direkte instruksjoner fra høyere tjenestemenn.

Ulemper med en lineær struktur:

• mangel på koblinger som omhandler strategisk planlegging; "fluiditet" dominerer i ledernes arbeid;
• en tendens til byråkrati og skiftende ansvar ved løsning av problemer som krever deltakelse fra flere avdelinger;
• et stort antall "gulv" mellom arbeidere som produserer produkter og lederpersonell;
• overbelastning av ledere på toppnivå;
• økt avhengighet av organisasjonens resultater av kompetansen til ledere.

Generelt har den lineære strukturen iboende ulemper på grunn av enmannsbeslutninger.

Det inkluderer spesialiserte enheter (hovedkvarter) som ikke har rett til å ta beslutninger og administrere eventuelle lavere enheter, men som bare hjelper lederen med å utføre visse funksjoner, først og fremst funksjonene strategisk planlegging og analyse.

Linje-stab ledelsesstruktur

Fordeler med en lineær stabsstruktur:

• mer fleksibel utvikling av strategiske spørsmål;
• noe lossing av toppledere;
• muligheten for å tiltrekke eksterne konsulenter og eksperter.

Ulemper med en lineær stabsstruktur:

• uklar ansvarsfordeling, siden personene som forbereder beslutningen ikke deltar i utførelsen av den;
• andre mangler ved den lineære strukturen i en noe svekket form.

På lineær funksjonell struktur funksjonelle tjenester gis myndighet til å administrere tjenester på lavere nivå som utfører tilsvarende spesialfunksjoner. Imidlertid er ikke lineære, men funksjonelle krefter delegert. Et eksempel på en lineær funksjonell struktur:

I en lineær-funksjonell ledelsesstruktur har linjeledere lineære fullmakter, og funksjonelle har funksjonelle fullmakter i forhold til lavere linjeledere og linjeledere i forhold til sine underordnede.

Funksjonell struktur

På funksjonell struktur det er en prosess med å dele organisasjonen inn i separate elementer, som hver har en klart definert, spesifikk oppgave og ansvar. Organisasjonen er delt inn i blokker, for eksempel: produksjon, markedsføring, økonomi, etc.

Divisjonsstruktur

Å øke størrelsen på bedrifter, diversifisere deres aktiviteter fører til fremveksten divisjonsstyringsstrukturer, som begynte å gi en viss uavhengighet til produksjonsenhetene deres, og overlot utviklingsstrategien, forskning og utvikling, finans- og investeringspolitikk til ledelsen av selskapet.

Med en divisjonsstruktur er spesialisering mulig:

1. dagligvare;
2. forbruker;
3. regional.

Fordeler med en divisjonsstruktur:

• ledelse av en diversifisert bedrift med et stort antall ansatte og territorielt avsidesliggende underavdelinger;
• større fleksibilitet, respons på endringer sammenlignet med lineær;
• en tydeligere sammenheng mellom produksjon og forbrukere.

Ulemper med divisjonsstrukturen:

• et stort antall "etasjer" av ledere mellom arbeidere og bedriftsledelse;
• hovedforbindelsene er vertikale, derfor kommer manglene som er felles for hierarkiske strukturer herfra: byråkrati, overbelastning av ledere, dårlig samhandling når man løser problemer;
• duplisering av funksjoner på forskjellige "etasjer" og som et resultat - svært høye kostnader for vedlikehold av styringsstrukturer.

Avdelingene beholder en lineær eller lineær-funksjonell struktur med alle fordeler og ulemper.

Organisk type ledelsesstruktur

TIL organisk type ledelsesstruktur omfatter en slik ledelsesstruktur, som er preget av hver enkelt ansatts personlige ansvar for totalresultat. Her er det ikke behov for en detaljert arbeidsdeling etter type arbeid, og slike relasjoner dannes mellom deltakerne i ledelsesprosessen, som ikke er diktert av strukturen, men av arten av problemet som løses. Hovedegenskapen til disse strukturene er evnen til relativt enkelt å endre form, tilpasse seg nye forhold, organisk passe inn i styringssystemet. Disse strukturene fokuserer på akselerert implementering komplekse programmer og prosjekter innenfor store organisasjoner, bransjer og regioner. Som regel dannes de på midlertidig basis, det vil si for perioden av prosjektet, programmet, problemløsning eller oppnåelse av mål.

Den organiske typen, i motsetning til den hierarkiske, er en desentralisert forvaltningsorganisasjon, som er preget av:

• avvisning av formalisering og byråkratisering av prosesser og relasjoner;
• reduksjon i antall hierarkinivåer;
• høyt nivå av horisontal integrasjon;
• orientering av relasjonskulturen på samarbeid, gjensidig bevissthet og selvdisiplin.

De vanligste strukturene organisk type er prosjekt, matrise, program-mål, brigadeform for arbeidsorganisasjon.

Prosjektstruktur

Prosjektstruktur dannes under utviklingen av prosjekter, det vil si eventuelle prosesser med målrettede endringer i systemet (for eksempel modernisering av produksjon, utvikling av nye produkter og teknologier, bygging av fasiliteter, etc.). Prosjektledelse inkluderer definisjonen av dens mål, dannelsen av strukturen, planlegging og organisering av utførelsen av arbeidet, koordinering av handlingene til utøverne. Med prosjektledelsesstrukturen betraktes organisasjonens aktiviteter som et sett av pågående prosjekter.

Fordeler med prosjektstrukturen:

• høy fleksibilitet;
• reduksjon i antall ledere i forhold til hierarkiske strukturer.

Ulemper med designstrukturen:

• svært høye krav til kvalifikasjonen til prosjektlederen;
• fordeling av ressurser mellom prosjekter;
• kompleksiteten i prosjektsamhandlingen.

Matrisestruktur

Matrisestruktur- en struktur bygget på prinsippet om dobbel underordning av utøvere:

1. den direkte lederen av den funksjonelle tjenesten som gir personale og teknisk assistanse til prosjektlederen;
2. en prosjektleder som har fullmakt til å gjennomføre styringsprosessen i samsvar med planlagt tid, ressurser og kvalitet.

Fordeler med matrisestrukturen:

• bedre orientering mot prosjektmålene;
• mer effektiv nåværende ledelse, øke effektiviteten av bruken av personellressurser, deres kunnskap;
• responstiden til prosjektets behov er redusert, det vil si at det er horisontal kommunikasjon og ett enkelt beslutningssenter.

Ulemper med matrisestrukturen:

• vanskeligheten med å etablere et klart ansvar for arbeidet (en konsekvens av dobbel underordning);
• behovet for konstant overvåking av forholdet mellom ressurser for prosjekter;
• høye kvalifikasjonskrav;
• konflikter mellom prosjektledere.

Faktorer i dannelsen av organisasjonsstrukturer

Tilstedeværelsen av et nært forhold mellom ledelsesstrukturen og nøkkelkonsepter ledelse - mål, funksjoner, personell og fullmakter indikerer dens betydelige innvirkning på alle aspekter av organisasjonens arbeid. Derfor legger ledere på alle nivåer stor vekt på prinsippene og metodene for dannelse, valg av typer strukturer, studiet av trender i konstruksjonen deres og vurderingen av deres samsvar med organisasjonens mål og mål.

Allsidigheten til innholdet i styringsstrukturer bestemmer mangfoldet av prinsipper for deres dannelse. Først av alt bør strukturen gjenspeile målene og målene til organisasjonen og tilpasse seg nye endringer. Den bør gjenspeile den funksjonelle arbeidsdelingen og omfanget av myndighet til ledende ansatte, som bestemmes av retningslinjer, prosedyrer, regler og stillingsbeskrivelser. Samtidig er kreftene til lederen på ethvert nivå begrenset, ikke bare indre faktorer, og faktorene eksternt miljø, nivået av kultur og verdiorienteringer i samfunnet.

Styringsstrukturen skal samsvare med det sosiokulturelle miljøet, og når den bygges er det nødvendig å ta hensyn til forholdene den skal fungere under.

Det er nødvendig å følge implementeringen av prinsippet om samsvar mellom funksjoner og makter på den ene siden og kvalifikasjoner og kulturnivå på den andre.

Metoder for valg av type organisasjonsstruktur

De viktigste faktorene som påvirker valg og utforming av organisasjonsstrukturer:

• produksjonens art (sektortrekk, teknologi, arbeidsdeling, produksjonsstørrelse);
• ytre miljø (økonomisk miljø);
• organisatoriske mål for bedriften;
• bedriftsstrategi.

Metoder for å designe organisasjonsstrukturer:

1. analogimetoder: bruk av lignende teknikker, erfaring, design av organisasjonsstrukturer i lignende organisasjoner;
2. ekspertmetode: basert på ulike prosjekter av spesialister;
3. strukturering av mål: innebærer utvikling av et system av mål, dets påfølgende sammenligning med strukturen. Grunnlaget er en systematisk tilnærming;
4. prinsippet om organisasjonsmodellering. Lar deg formulere tydelige kriterier for å vurdere graden av rasjonalitet i organisatoriske beslutninger. Essens: utvikling av formaliserte, matematiske, grafiske, maskinbeskrivelser, separasjon av makt og ansvar i organisasjonen.

Analyse og evaluering av ledelsesstrukturen i en organisasjon kan utføres med tanke på gjennomføringsnivået av oppgaver, påliteligheten og organiseringen av styringssystemet, hastigheten og optimaliteten til ledelsesbeslutninger.

Krav til organisasjonsstruktur:

• fleksibilitet;
• bærekraft: evnen til å opprettholde eiendommer under påvirkning av eksterne faktorer;
• lønnsomhet: minimale kostnader;
• effektivitet: hastighet på beslutningstaking;
• pålitelighet: sikre kontinuerlig drift av elementene i strukturen;
• optimalitet: tilstedeværelsen av rasjonelle forbindelser ved det minste tallet ledelsesnivåer.

Å oppnå resultater med høy ytelse er det alle selskaper streber etter uten unntak. Men uten en veletablert organisasjonsstruktur, risikerer virksomheten å mislykkes.

I denne artikkelen vil vi analysere hva organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse er og hvordan du velger den riktig.

Funksjoner ved å velge organisasjonsstrukturen til bedriften

Organisasjonsstrukturen er grunnlaget for å utføre virksomhetsledelsens funksjoner. Så det forstås som sammensetning, underordning, samhandling og fordeling av arbeid mellom individuelle ansatte og hele avdelinger.

snakker enkelt språk, organisasjonsstrukturen til en bedrift er et sett med avdelinger, så vel som ledere, ledet av administrerende direktør. Hennes valg avhenger av mange faktorer:

• organisasjonens alder (jo yngre bedriften er, jo enklere er dens organisasjonsstruktur);
• organisasjons- og juridisk form (JSC, LLC, IP, ...);
• aktivitetsfelt;
• omfanget av selskapet (antall ansatte, avdelinger, etc.);
• teknologier involvert i arbeidet til selskapet;
• kommunikasjon i og utenfor bedriften.

Selvfølgelig, når man vurderer organisasjonsstrukturen til ledelsen, er det nødvendig å ta hensyn til slike funksjoner i selskapet som nivåer av interaksjon. For eksempel hvordan avdelinger i selskapet samhandler med hverandre, ansatte med ansatte, og til og med selve organisasjonen med det ytre miljøet.

Typer organisasjonsstrukturer for bedriftsledelse

La oss se nærmere på typene organisasjonsstrukturer. Det er flere klassifiseringer, og vi vil vurdere den mest populære og samtidig den mest komplette av dem.

Lineær

Den lineære strukturen er den enkleste av alle eksisterende typer virksomhetsstyringsstrukturer. I spissen står direktøren, deretter avdelingslederne, så vanlige arbeidere. De. alle i organisasjonen er forbundet vertikalt. Vanligvis kan slike organisasjonsstrukturer finnes i små organisasjoner som ikke skiller de såkalte funksjonelle enhetene.

Denne typen er preget av enkelhet, og oppgaver i organisasjonen utføres som regel raskt og profesjonelt. Hvis oppgaven av en eller annen grunn ikke blir fullført, vet lederen alltid at han må spørre avdelingslederen om oppgaven, og avdelingslederen vet på sin side hvem i avdelingen som skal spørre om fremdriften i arbeidet.

Ulempen er de økte kravene til lederpersonell, samt byrden som faller på deres skuldre. Denne typen ledelse gjelder bare for små bedrifter, ellers vil ledere ikke kunne jobbe effektivt.

Lineær stab

Hvis et lite firma som brukte en lineær ledelsesstruktur utvikler seg, endres organisasjonsstrukturen og blir til en lineær stab. Vertikale forbindelser forblir på plass, men lederen har et såkalt «hovedkvarter» – en gruppe mennesker som fungerer som rådgivere.

Hovedkvarteret har ikke myndighet til å gi ordre til utøverne, men det har sterk innflytelse på lederen. Basert på beslutningene fra hovedkvarteret, dannes også ledelsesbeslutninger.

funksjonelle

Når belastningen på ansatte øker, og organisasjonen fortsetter å vokse videre, flyttes organisasjonsstrukturen fra et lineært hovedkvarter til et funksjonelt, som betyr fordeling av arbeidet ikke på avdelinger, men etter funksjoner som utføres. Hvis alt tidligere var enkelt, kan ledere nå trygt kalle seg direktører for økonomi, markedsføring og produksjon.

Det er med funksjonsstrukturen man kan se inndelingen av organisasjonen i separate deler som hver har sine funksjoner og oppgaver. Et stabilt ytre miljø er et obligatorisk element for å støtte utviklingen av et selskap som har valgt en funksjonell struktur for seg selv.

Slike selskaper har en alvorlig ulempe: funksjonene til ledere er svært uklare. Hvis alt i en lineær organisasjonsstruktur er klart (noen ganger til og med for mye), så er alt litt uklart med en funksjonell organisasjonsstruktur.

Hvis det for eksempel er problemer med salget, har ikke direktøren noen anelse om hvem han kan skylde på. Dermed overlapper ledernes funksjoner noen ganger, og når et problem oppstår, er det vanskelig å fastslå hvem sin feil det oppsto.

Fordelen er at selskapet kan diversifiseres og gjøre en god jobb med det. På grunn av den funksjonelle separasjonen kan bedriften dessuten ha flere mål.

Lineær-funksjonell

Denne organisasjonsstrukturen gjelder kun for store organisasjoner. Så det kombinerer fordelene med begge organisasjonsstrukturer, men det har færre ulemper.

Med denne typen kontroll er alle hovedforbindelsene lineære, og de ekstra er funksjonelle.

Divisjonell

Som den forrige er den kun egnet for store selskaper. Funksjoner i organisasjonen er ikke fordelt etter ansvarsområdene til underordnede, men etter produkttyper eller i henhold til avdelingens regionale tilknytning.

Divisjonen har sine egne divisjoner og selve divisjonen ligner en lineær eller lineær-funksjonell organisasjonsstruktur. For eksempel kan en avdeling ha en innkjøpsavdeling, en markedsavdeling og en produksjonsavdeling.

Ulempen med en slik organisasjonsstruktur i bedriften er kompleksiteten i forholdet mellom avdelinger, samt høye kostnader for vedlikehold av ledere.

matrise

Gjelder de virksomheter som opererer i et marked hvor produktene hele tiden må forbedres og oppdateres. For å gjøre dette oppretter selskapet arbeidsgrupper, som også kalles matrise. Det følger av dette at det oppstår en dobbel underordning i virksomheten, samt et konstant samarbeid av ansatte fra ulike avdelinger.

Fordelen med en slik organisasjonsstruktur i bedriften er at det er enkelt å introdusere nye produkter i produksjon, samt fleksibiliteten til selskapet til det ytre miljøet. Ulempen er dobbel underordning, som ofte gir konflikter i arbeidsgrupper.

konklusjoner

Så organisasjonsstrukturen til en bedrift er et selskapsstyringssystem, og hvor enkelt det er å utføre oppgaver, fleksibiliteten til selskapet til det ytre miljøet, samt byrden som faller på ledernes skuldre, avhenger av valget.

Hvis selskapet er lite, oppstår som regel en lineær organisasjonsstruktur i det på dannelsesstadiet, og etter hvert som bedriften utvikler seg, blir strukturen mer og mer kompleks, blir matrise eller divisjon.

Video - et eksempel på organisasjonsstrukturen til selskapet:

LANDBRUKS- OG MATDEPARTEMENTET I REPUBLIKKEN HVITERUSSLAND

EE "GRODNO STATE AGRARIAN UNIVERSITY"

Institutt for ledelse, markedsføring og juss

Essay

ved disiplin : Ledelse

om emnet : Organisatoriske strukturer for ledelse

Grodno, 2010

Introduksjon

1 Teoretisk oversikt over organisatoriske styringsstrukturer

1.1 Essensen og generelle kjennetegn ved organisasjonsstrukturer

1.2 Typer og klassifisering av organisasjonsstrukturer for ledelse

1.3 Mekanistiske (byråkratiske) og adaptive organisasjonsstrukturer for ledelse

1.4 Utforme og forbedre organisasjonsstrukturen

Litteratur

Introduksjon

Ledelse er et system for bedriftsledelse under forhold Markedsøkonomi. Det er generert av en objektiv nødvendighet og lovene for markedsforhold knyttet til orienteringen av produksjonen til etterspørselen og behovene til markedet, kravene til individuelle forbrukere. Det særegne ved den hviterussiske ledelsen er dens fokus på å sikre virksomhetens rasjonelle aktivitet i møte med mangel på ressurser og optimal tilpasning til nye forhold, og oppnå høye sluttresultater til minimale kostnader.

I prosessen med produksjonsaktiviteter etableres permanente produksjonsforbindelser mellom de ansatte i bedriften og dens strukturelle avdelinger, de administrerende og administrerte undersystemene, de er informasjonsmessige, teknologiske, arbeidsmessige, økonomiske og ledelsesmessige. Generelt karakteriserer de den organisatoriske integriteten, integrasjonen, foreningen av elementene i dette systemet. Kravene til disse koblingene er motstridende. På den ene siden, for stabil drift av systemet, er det nødvendig at forbindelsene er stabile og stabile; på den annen side, inkludering av nye deltakere i produksjon, krever nye produksjonsfaktorer funksjonell fleksibilitet, mobilitet av forbindelser.

Settet med elementer og koblinger til styringssystemet og de permanente koblingene som er etablert mellom dem (rekkefølgen på deres underordning) danner styringsstrukturen.

Produksjonsstrukturen til foretaket påvirker direkte sammensetningen av funksjonelle tjenester og antall ansatte i dem, for eksempel settes antall stillinger til zooteknikere avhengig av tilgjengeligheten av betingede husdyrhoder, så vel som soneproduksjonsfunksjoner.

Organisasjonsstrukturen til økonomien påvirkes av slike produksjonsfaktorer som: klimatiske forhold, størrelsen på økonomien, nivået av spesialisering og konsentrasjon, det tekniske utstyret for produksjon, etc.

1 Teoretiske aspekter ved organisatoriske styringsstrukturer

1.1 Essensen og generelle kjennetegn ved organisasjonsstrukturer

Organisasjonsstrukturen til ledelsen kan defineres som et sett med styringsorganer, mellom hvilke det er et system av relasjoner som sikrer utførelsen av de nødvendige ledelsesfunksjonene for å nå målene til virksomheten (organisasjonen).

De første dataene og forutsetningene for dannelsen av organisasjonsstrukturen til ledelsen er:

1) mål og mål for organisasjonen;

2) produksjons- og ledelsesfunksjoner i organisasjonen;

3) faktorer i det indre miljøet (interne variabler);

4) miljøfaktorer.

Hovedelementene i bedriftens organisasjonsstruktur er dens avdelinger (avdelinger), ledelsesnivåer og koblinger mellom dem. Alle elementer henger sammen. Det skilles mellom horisontale og vertikale ledd. Tatt i betraktning at divisjoner eller avdelinger representerer funksjonsområder (funksjonelle områder), kan strukturen til en organisasjon defineres som et sett med funksjonelle områder og ledelsesnivåer, samt koblinger mellom dem.

I prosessen med økonomisk aktivitet kombinerer organisasjonsstrukturene til en bedrift sine menneskelige og materielle ressurser. Samtidig har strukturer en felles eiendom: de er dannet for å oppnå mål, som igjen alltid bestemmer strukturen til organisasjonen.

På grunn av dette er hver ledelsesstruktur individuell og har sin egen spesifikke funksjoner som i betydelig grad påvirker atferden og ytelsen til mennesker i en organisasjon. Når et mål endres eller tegn på en forstyrrelse i virksomhetens virkemåte vises, er det ledelsens organisasjonsstruktur som er den første som reorganiseres.

Organisasjonsstrukturen inkluderer slike konsepter, arbeidsdeling (i henhold til funksjonelle funksjoner og ledelsesnivåer), forholdet mellom ansvar og myndighet, delegering av myndighet, sentralisering og desentralisering av ledelse, ansvar og kontroll, standarder for håndterbarhet og andre konsepter som bestemmer innholdssiden. I det generelle tilfellet bestemmes innholdet i organisasjonsstrukturen av målene den tjener og hvilke ledelsesprosesser den er designet for å gi i en bestemt organisasjon.

Samtidig har alle typer organisasjonsstrukturer Generelle egenskaper definere deres formål og særegne egenskaper(trekk) i forhold til andre elementer (kategorier, konsepter) knyttet til organisasjonen effektiv ledelse bedriften.

Generelle kjennetegn ved organisasjonsstrukturen kan formuleres som følger:

1. Organisasjonens struktur sikrer koordinering av alle ledelsesfunksjoner i gjennomføringen av enhver økonomisk aktivitet i foretaket knyttet til oppnåelsen av dens mål.

2. Organisasjonens struktur bestemmer rettigheter og ansvar på alle ledelsesnivåer gjennom definisjon (delegering) av myndighet og etablering av ansvar for ledere i alle ranger.

3. Strukturen som tas i bruk i en bestemt organisasjon bestemmer oppførselen til de ansatte (lederstil, organisasjonskultur og ansattes ytelse).

4. Organisasjonsstrukturen bestemmer effektiviteten til bedriften, dens overlevelse og velstand, definert som suksess.

De ovennevnte egenskapene gjenspeiler formålet og evnen til organisasjonsstrukturer til å påvirke oppnåelsen av de forventede resultatene til bedriften, bestemt av dens mål. I tillegg er det indre egenskaper ved strukturen som bestemmer forholdene rasjonell bruk spesifikke typer strukturer, tar hensyn til ulike situasjonelle faktorer (eksterne og interne) som finner sted i en bestemt organisasjon.

1.2 Typer og klassifisering av organisasjonsstrukturer for ledelse

Organisasjonsstrukturer har stort utvalg typer og former. Innenfor rammen av dette kapittelet tar vi for oss to av de mest generelle tilnærmingene til klassifisering av strukturer.

Den første tilnærmingen innebærer inndeling av organisasjonsstrukturer i formelle og uformelle strukturer.

Formell struktur er strukturen valgt og etablert av toppledere gjennom passende organisatoriske tiltak, ordre, fordeling av makt, lovbestemmelser etc.

Den formelle strukturen bestemmes (projisert) i prosessen med å organisere den økonomiske aktiviteten til bedriften, under hensyntagen til organisering og koordinering av spesifikt arbeid for å løse produksjons- og sosiale problemer med sikte på å nå sine mål.

Den uformelle strukturen oppstår på grunnlag av forholdet mellom medlemmene av teamet, enheten eller motsetningen av deres synspunkter, interesser, personlige mål og mål for virksomheten, divisjonen, etc. Den uformelle strukturen reflekterer mellommenneskelige forhold innenfor en formell struktur.

Den andre tilnærmingen er knyttet til inndelingen av organisasjonsstrukturer i mekanistiske og organiske strukturer. Denne inndelingen er basert på forholdet mellom de interne komponentene i organisasjonsstrukturen, som bestemmer essensen av dens konstruksjon. De viktigste interne komponentene (egenskapene) til organisasjonsstrukturer er: kompleksitet, formalisering og grad av sentralisering (desentralisering) av bedrifts- og selskapsledelse.

Kompleksiteten til strukturen betyr graden av differensiering (det vil si separasjon) av typer ledelsesaktiviteter, inkludert ledelsesfunksjoner (horisontal og vertikal inndeling). Jo høyere grad av differensiering, desto mer kompleks er strukturen.

Formalisering av strukturen bestemmes av graden av enhet (uniformitet) av styringsregler og prosedyrer. Jo mer etablerte regler og prosedyrer, jo mer kompleks er strukturen.

Graden av sentralisering (desentralisering) av virksomhetsledelsen avhenger av ledelsesnivåene der spesifikke beslutninger tas. Jo mer ansvarlige beslutninger som tas på de underordnede nivåene i ledelseshierarkiet, jo mer desentralisert er ledelsesstrukturen, og omvendt, jo færre beslutninger som tas på de lavere ledelsesnivåene, desto mer sentralisert er strukturen.

Avhengig av alvorlighetsgraden av de ovennevnte komponentene (kompleksitet, formalisering og sentralisering), er ledelsesstrukturer delt inn i to grupper: mekanistiske og organiske (adaptive) strukturer.

Den mekanistiske strukturen er et rigid hierarki (pyramide) av kontroll. Den organiske strukturen er derimot en fleksibel, adaptiv form for ledelse. Den kjennetegnes av et lite antall ledelsesnivåer, regler og instrukser, og større uavhengighet i beslutningstaking på grasrotnivå.

1.3 Mekanistiske (byråkratiske) og adaptive organisasjonsstrukturer for ledelse

mekanistiske strukturer EN reflekterer et rigid kontrollhierarki, også kalt en kontrollpyramide. I lang tid denne modellen har vært og er fortsatt dominerende i ledelsen. I større eller mindre grad kombinerer den en rekke lineære og lineære ansatte former for organisasjonsstrukturer. Hovedtypene av mekanistiske strukturer i en organisasjon (bedrifter, selskaper) er: funksjonelle strukturer, divisjonsstrukturer og deres kombinasjon (konglomerater). Disse strukturene representerer epoken med industriell utvikling av verdenssamfunnet. I litteraturen er det et annet navn for slike strukturer - byråkratiske strukturer.

Organisasjonsstruktur for ledelsen- dette er et ordnet sett med innbyrdes beslektede elementer som er i stabile forhold til hverandre, og sikrer deres utvikling og fungerer som en helhet.

Organisasjonsstrukturen til ledelsen er rettet mot å etablere klare relasjoner mellom individuelle divisjoner i organisasjonen, fordeling av rettigheter og ansvar mellom dem.

Forholdet mellom elementer i kontrollstrukturen er:

1) vertikal når det er en interaksjon mellom en leder og en underordnet (for eksempel kommunikasjon mellom direktøren for selskapet og den administrerende strukturelle enheten);

2) horisontal når det er en interaksjon av like elementer (for eksempel kommunikasjon mellom styring av strukturelle inndelinger på samme nivå)

Typene relasjoner i organisasjonen ligner typen konstruksjon av ledelsesstrukturen og er delt inn i:

1) lineært forhold- er forholdet mellom lederen og hans underordnede;

2) funksjonelt forhold- dette er forholdet til en spesialist som er autorisert til å utføre en bestemt funksjon i hele organisasjonen, med andre medlemmer av organisasjonen;

3) lederforhold, denne typen forhold finner sted i tilfelle av å representere noens rettigheter og krefter. Job ansvar samtidig består de i å gi anbefalinger og råd.

Ledelsesstrukturen har en enorm innvirkning på alle aspekter av ledelsen, da den er assosiert med nøkkelbegrepene for ledelse - mål, funksjoner, prosess, mekanisme, funksjon, menneskers krefter. Derfor legger ledere på alle nivåer stor vekt på prinsippene og metodene for å danne strukturer, velge type eller kombinasjoner av typer strukturer, studere trendene i konstruksjonen deres, vurdere deres samsvar med målene og målene som løses.

Elementene i ledelsesstrukturen er: lederarbeider - en person som utfører en bestemt ledelsesfunksjon; ledelsesorgan - en gruppe ansatte forbundet med visse relasjoner, bestående av primærgrupper.

Primærgruppen er et team av ledere som har en felles leder, men ingen underordnede.

Ledelsesstrukturen skal gjenspeile bedriftens mål og mål, være underordnet produksjonen og endres sammen med den. Den bør gjenspeile den funksjonelle arbeidsdelingen og omfanget av myndighet til ledende ansatte; sistnevnte bestemmes av retningslinjer, prosedyrer, regler og stillingsbeskrivelser og utvides som regel mot flere høye nivåer ledelse. Maktene til ledere er begrenset av miljøfaktorer, kulturnivå og verdiorienteringer aksepterte tradisjoner og normer. Styringsstrukturen må tilfredsstille en rekke krav som gjenspeiler dens betydning for ledelsen. Disse prinsippene tas i betraktning i prinsippene for utforming av organisasjonsstrukturen til ledelsen. Designprinsipper for organisasjonsstruktur:

1) strukturen skal gjenspeile organisasjonens mål og mål, være underordnet produksjonen og dens behov;

2) strukturen skal sørge for en optimal arbeidsdeling mellom styringsorganer og individuelle ansatte, og sikre arbeidets kreative natur og normal arbeidsmengde, samt riktig spesialisering;

3) dannelsen av strukturen bør være uatskillelig fra definisjonen av kreftene og ansvaret til hver ansatt og ledelsesorgan, med etablering av et system med vertikale og horisontale koblinger mellom dem;

4) strukturen må opprettholde samsvar mellom funksjoner, plikter, fullmakter og ansvar, siden brudd på den fører til ubalanse i styringssystemet som helhet;

5) ledelsesstrukturen bør være tilstrekkelig til organisasjonens sosiokulturelle miljø, ha en betydelig innvirkning på beslutninger angående sentraliserings- og detaljnivå, fordeling av makter og ansvar, graden av uavhengighet og omfanget av ledelseskontroll
tellere og ledere.

De viktigste kravene som organisatoriske styringsstrukturer må tilfredsstille er følgende.

1. Optimalitet. Ledelsesstrukturen er anerkjent som optimal dersom det etableres rasjonelle forbindelser mellom leddene og ledelsesnivåene på alle nivåer med det minste antallet ledelsesnivåer.

2. Effektivitet. Essensen av dette kravet er at i løpet av tiden fra beslutningen til dens utførelse i det kontrollerte systemet, har ikke irreversible negative endringer tid til å skje, noe som gjør implementeringen av beslutningene som er tatt unødvendig.

3. Pålitelighet. Strukturen til kontrollapparatet skal garantere påliteligheten av informasjonsoverføringen, hindre forvrengning av kontrollkommandoer og andre overførte data, og sikre uavbrutt kommunikasjon i kontrollsystemet.

4. Økonomi. Oppgaven er å sikre at ønsket effekt av styring oppnås til minimal kostnad for det administrative apparatet. Kriteriet for dette kan være forholdet mellom ressurskostnad og nytteresultat.

5. Fleksibilitet. Evnen til å endre seg i samsvar med endringer i det ytre miljø.

6. Stabilitet i styringsstrukturen. Uvariabiliteten til dets grunnleggende egenskaper under ulike ytre påvirkninger, integriteten til funksjonen til kontrollsystemet og dets elementer.

Lærebokutgang:

Grunnleggende om ledelse. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Chernysheva M.A., red. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - redaktør-kompilator, Utgiver: ITK "Dashkov and K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006