La oss vurdere prosjektrisiko separat. Hvordan vurdere risiko i prosjektgjennomføring

Merknad 1

Det er ingen prosjekter uten risiko.

Ettersom kompleksiteten til et prosjekt øker, øker også antallet og størrelsen på den tilhørende risikoen.Når man skal styre prosjekter på en meningsfull måte, er det viktigste å tenke på ikke de mellomliggende risikoanalysetrinnene, men heller hvordan man utvikler en responsplan for å redusere risikonivået.

Konseptet med prosjektgjennomføringsrisiko

Definisjon 1

Risikoen for prosjektgjennomføring er en sannsynlig hendelse som fører til at beslutningstakeren mister muligheten til å oppnå det planlagte resultatet av prosjektet eller dets individuelle parametere, preget av tids-, kvantitativ- og kostnadsvurdering.

Prosjektrisiko er alltid forbundet med usikkerhet, som er en slik tilstand av objektive betingelser for å akseptere et prosjekt for utførelse som ikke tillater planlegging av konsekvensene av beslutninger på grunn av ufullstendighet og unøyaktighet i den tilgjengelige informasjonen. Hvis det ikke er informasjon om risikoen, blir den ukjent, og det er nødvendig å sette en spesiell reserve for det uten å implementere styringsprosedyrer. For en trussel som det er minst et minimum av informasjon om, kan det utarbeides en responsplan som muliggjør risikominimering.

Det synes hensiktsmessig å gjennomføre risikovurdering gjentatte ganger i løpet av prosjektgjennomføringen. Den mest optimale risikominimeringen skjer innenfor rammen av prosjektidéutviklingsstadiet eller på tidspunktet for godkjenning prosjektdokumentasjon.

De viktigste risikoene i de fleste prosjekter inkluderer:

• markedsføringsrisiko;
• risiko for brudd på prosjektplanen;
• risikoen for manglende overholdelse av prosjektbudsjettet;
• generelle økonomiske risikoer.

Markedsføringsrisiko refererer til risikoen for ikke å motta fortjeneste på grunn av reduksjon i salgsvolum eller pris på et produkt. Årsakene til fremveksten av risikoer for manglende overholdelse av tidsplanen eller overskridelse av prosjektbudsjettet kan være begge objektive faktorer (endringer i tollavgifter fortolling av utstyr, noe som fører til forsinkelse i lasten), samt subjektive faktorer (dårlig kvalitet på arbeidet eller inkonsekvens i arbeidet).

Generelle økonomiske risikoer er risikoer som er knyttet til faktorer utenfor virksomheten (endringer i valutakurser og renteøkning eller reduksjon i inflasjonen).

Elementer i en prosjektrisikovurdering

Den moderne risikostyringsmetodikken for prosjektgjennomføring sørger for aktivt arbeid med årsaker og konsekvenser av identifiserte farer og trusler. Risikostyring er et sett med innbyrdes relaterte prosesser som er basert på identifisering, vurdering av risikoer, fastsettelse av tiltak for å redusere omfanget av uheldige konsekvenser som oppstår ved forekomsten av en risikohendelse.

De viktigste prosedyrene for å vurdere risikoen ved prosjektgjennomføring:

1. identifikasjon;
2. analyse;
3. utarbeide en responsplan;
4. kontroll og overvåking.

Identifikasjon er definisjonen av risiko basert på de identifiserte faktorene for dens forekomst, samt dokumentasjonen av dens parametere. Kvantitativ og kvalitativ analyse av kildene til forekomsten og sannsynligheten for uheldige konsekvenser er faktisk en evalueringsprosedyre. I løpet av planleggingen av responsen på de identifiserte faktorene, planlegges det å utvikle tiltak for å redusere den negative påvirkningen på parametrene og resultatene til prosjektet. På grunn av dynamikken og det unike ved hendelsene av risikoene knyttet til dem, trenger prosjektaktiviteter spesielt et effektivt system for overvåking og kontroll involvert i hvert stadium av prosjektets livssyklus.

Prosjekt risikostyring

Håndtering av risiko prosjektaktiviteter innebærer følgende:

• deltakernes forståelse av trusler og usikkerheter i prosjektgjennomføringsmiljøet, deres årsaker og mulige negative hendelser som følge av fremveksten av risiko.
• søke etter muligheter for effektiv og effektiv løsning av prosjektoppgaver, tatt i betraktning den identifiserte usikkerheten.
• identifisering av måter å redusere risikoen ved prosjektgjennomføring.
• sluttføring av prosjektplanen, tar hensyn til nye risikoer og et sett med tiltak for å redusere dem.

Merknad 2

Hvis prosjektet, basert på resultatene av vurderingen, kan aksepteres for utførelse, må foretaket løse problemet med å håndtere den identifiserte risikoen. Ved stor usikkerhet rundt prosjektet bør det sendes til revisjon, hvoretter det igjen gjennomføres en kvalitativ og kvantitativ risikovurdering.

Når du jobber med et prosjekt, som angitt i retningslinjene, bør følgende viktigste typer risikoer skilles:

assosiert med ustabiliteten i økonomisk lovgivning og den nåværende økonomiske situasjonen, betingelser for investering og bruk av overskudd;

utenlandsk økonomisk (muligheten for å innføre restriksjoner på handel og forsyninger, stenge grenser, etc.);

ugunstige sosiopolitiske endringer i landet og regionen, forårsaket av usikkerheten i den politiske situasjonen;

ufullstendighet eller unøyaktighet av informasjon om dynamikken til tekniske og økonomiske indikatorer, parametere ny teknologi og teknologi;

assosiert med svingninger i markedsforhold, priser, valutakurser, etc.;

forårsaket av usikkerhet om naturlige og klimatiske forhold, muligheten for naturkatastrofer;

produksjon og teknologisk (ulykker og utstyrsfeil, produksjonsfeil, etc.);

assosiert med usikkerheten til deltakernes mål, interesser og oppførsel;

forårsaket av ufullstendig eller unøyaktig informasjon om den økonomiske stillingen og forretningsomdømmet til deltakende foretak (mulighet for manglende betalinger, konkurser, brudd på kontraktsmessige forpliktelser).

Bord Generell klassifisering av prosjektrisiko

Hver slik blandet klassifisering kan inneholde sitt eget sett med risikoer, avhengig av den valgte synsvinkelen på prosjektaktiviteter, tilgjengelig materiale på allerede implementerte prosjekter og erfaringen til spesialister som prøver å utvikle en matrise av "typiske" risikoer for prosjektaktiviteter. Noen typer prosjekter kan ha sine egne spesifikke risikoer knyttet til deres regionale og sektorielle egenskaper.

Det er risikoer:

dynamisk- risikoen for uforutsette endringer i kostnadsestimatene til prosjektet på grunn av endringer i innledende ledelsesbeslutninger, samt endringer i markedsmessige eller politiske forhold. Slike endringer kan føre til både tap og merinntekter.

statisk- risikoen for tap av virkelige eiendeler på grunn av skade på eiendom eller en utilfredsstillende organisasjon. Denne risikoen kan bare føre til tap.

En av de viktigste styringsrisikoene er risikoen for å miste prosjektkontrollen, hovedårsaken til dette er forskjellen i de endelige målene til investoren og ledelsen i selskapet som implementerer prosjektet. Andre årsaker inkluderer: feil organisering av arbeidet med prosjektet; re-evaluering av eget bidrag fra prosjektdeltakerne; Russlands ganske utbredte avvisende holdning til avtalene som ble inngått; feil i økonomistyring og bruk av dem til andre formål; utviklere fokuserer på arbeidsprosessen, og ikke på å oppnå resultater.

Under like mulige forhold for gjennomføringen av prosjektet, anbefales det å ta hensyn til følgende typer risiko.

Industriell - risikoen for manglende oppfyllelse av det planlagte arbeidsomfanget og / eller økning i kostnader, mangler i produksjonsplanlegging og som et resultat en økning i bedriftens nåværende kostnader.

Varianter av produksjonsrisiko:

Geologisk (risikoen for feil bestemmelse av mineralreserver etter mengden nyttig stoff i malmen, tilstedeværelsen av spesielt skadelige urenheter, etter forholdene for forekomst og passasje);

Miljømessig (risiko for brudd på miljøstandarder, økende produksjonskostnader på grunn av økte kostnader for miljøvern, suspensjon eller til og med fullstendig stenging av anlegget av miljømessige årsaker);

Leder (på grunn av utilstrekkelig kvalifikasjons- og erfaringsnivå for ledere).

Investering og finans - risikoen for mulig svekkelse av investerings- og finansporteføljen, bestående av både egne verdipapirer og ervervede.

Markedsføring - risikoen for å redusere salgsvolumet av prosjektproduktet (varer, tjenester) og priser for dette produktet. Salgsrisiko kalles også markedsrisiko, markedsføring eller prisrisiko.

Politisk - risikoen for tap eller tap av fortjeneste på grunn av endringer i regjeringens politikk.

Finansiell - risiko knyttet til transaksjoner med finansielle eiendeler. Skjer:

Renter - muligheten for en uplanlagt endring i renten ved inngåelse av langsiktige låneavtaler basert på en flytende rente;

Kreditt - forbundet med bankens umulighet å oppfylle låneavtalen på grunn av økonomisk kollaps;

Valuta - risikoen for potensielle tap på grunn av endringer i valutakurser.

Økonomisk - risikoen for tap av et selskaps konkurranseposisjon på grunn av uforutsette endringer i selskapets økonomiske miljø, som økende energipriser, renter på arbeidskapitallån, høyere tolltariffer og andre lignende faktorer.

Fareprosjektdeltakere - risikoen for bevisst eller tvungen manglende oppfyllelse av deltakeren av sine forpliktelser innenfor rammen av prosjektaktiviteten.

Farekostnadsoverskridelse prosjekt.Årsaker til overskridelse av estimert kostnad for prosjektet kan være prosjekteringsfeil, entreprenørens manglende evne til å sikre effektiv ressursbruk, endringer i forutsetningene for gjennomføring av prosjektet (for eksempel prisøkninger, avgiftsøkninger).

Fareutidig ferdigstillelse av byggingen. Årsakene kan være prosjekteringsfeil, brudd på forpliktelser fra entreprenørens side, endringer i ytre forhold (for eksempel offentlig krav om å stenge prosjektet av miljøhensyn, ytterligere administrative instrukser fra myndighetene, byråkratiske forsinkelser etc.).

Farelav kvalitet på arbeid og objektet kan skyldes brudd på forpliktelsene til entreprenøren (og/eller leverandør av materialer og utstyr), konstruksjonsfeil mv.

Strukturell - risikoen for teknisk ugjennomførbarhet av prosjektet mens det fortsatt er i investeringsfasen (byggefasen). Det skyldes mulige feilberegninger og feil fra utviklerne av designdokumentasjonen (teknisk), mangelen eller unøyaktigheten av den første informasjonen som er nødvendig for utviklingen av denne dokumentasjonen, mangelen på testing av bygningsteknologier.

Teknologisk - risikoen for avvik i driftsmodusen til anlegget fra de spesifiserte tekniske og økonomiske parameterne som følge av bruken av produksjonsteknologier som ikke er testet i industriell skala (risikoen for økte driftskostnader, en stor prosentandel av avslag, høye ulykkestall, manglende overholdelse av miljøstandarder, etc.)

Farerefinansiering . Det oppstår i forbindelse med utstedelsen av den ledende banken (finansieringsarrangøren) av forpliktelsen til å gi låntakeren et syndikert lån for et visst beløp og vanskeligheter som oppstår i løpet av påfølgende lånesyndikering. Denne risikoen faller helt på hovedbanken.

Administrativt - tilhører kategorien ekstern (eksogen). Assosiert med mottak av prosjektselskapet og andre deltakere i prosjektaktiviteter av ulike lisenser, tillatelser og godkjenninger fra statlige regulerings- og tilsynsorganer.

landrisiko. Inkluderer politiske og økonomiske risikoer. Imidlertid kan de ikke nødvendigvis være relatert til handlingene til myndighetene i vertslandet. Noen av prosessene som påvirker prosjektet negativt er spontane og svakt mottagelige for statlig regulering (i hvert fall på kort sikt). Vi snakker både om sosio-politiske prosesser (kriger, sosial uro, utbrudd av kriminalitet osv.), og økonomiske (inflasjon, emigrasjon av kvalifisert personell, et fall i etterspørselen etter et prosjektprodukt på hjemmemarkedet, en generell kollaps av økonomien osv.).

Lovlig - V til en viss grad krysser med land, administrativt, ledelsesmessig. For det første kommer de til uttrykk i usikkerheten og usikkerheten hos långiver i evnen til å realisere garantier og annen sikkerhet for lånet.

Force - stor prosjektrisiko - risikoen for force majeure, risikoen for naturkatastrofer, refererer til kategorien ekstern i forhold til prosjektaktiviteter og inkluderer risikoen for slike naturfenomener som jordskjelv, branner, flom, orkaner, tsunamier, etc. Noen sosiale og politiske naturlige fenomener fenomener: streiker, opprør og revolusjoner osv. Dermed kan noen av landrisikoene samtidig være force majeure.

Selvstudiespørsmål (SQS)

Dynamisk og statisk risiko.

Bruke risikoklassifisering i risikoanalyse.

Kontrollspørsmål

1. Formuler prinsippene for risikoklassifisering.

2. Gi en generell klassifisering av risikoer i henhold til klassifiseringskriterier.

3. Bestem hva som er særegenhet ved risikoklassifisering av investeringsprosjekter.

4. Utvid begrepene «dynamisk» og «statisk» risiko.

5. Forklar hvordan risikoklassifisering brukes i risikoanalyse.

Liste over pedagogisk og metodisk og tilleggslitteratur

Hovedlitteratur:

Afanasiev A.M. Risikostyring investeringsprosjekt- UNITI, 2009.

tilleggslitteratur

Gracheva M.V. Risikostyring av et investeringsprosjekt: en lærebok for studenter ved høyere utdanningsinstitusjoner som studerer i økonomiske spesialiteter / [M. V. Grachev og andre] utg. M.V. Grachevoi, A.B. Sekerina Risikostyring av et investeringsprosjekt: Moskva, UNITI, 2009.

Agarkov S. A. Risikostyring (risikostyring): studieveiledning - St. Petersburg, Info-M, 2009.

Litteratur fra den elektroniske katalogen:

1. Zhivetin V.B. Risks and Safety of Aviation Systems - Publishing House of Institute of Risk Problems, 2006.

2. Glusjtsjenko V.V. Risikoer ved innovasjon og investeringsaktivitet i sammenheng med globalisering - SPC Wings, 2006.

3. Melnikova G.V. Redusere prosjekt- og kontraktsrisiko ved kommersiell utarbeidelse av lisensavtaler - Ecostar, 2005.

4. Sosioøkonomiske risikoer: diagnose av årsaker og prediktive scenarier for nøytralisering - Institutt for økonomi, Ural-grenen til det russiske vitenskapsakademiet, 2010.

Forelesning nr. 3 "Prosjekt risikostyringsprosess"

DE 1,4. Analyse og vurdering av grad av prosjektrisiko

Risikostyring er en beslutningsprosess, og følgende fem stadier av beslutningstaking kan skilles:

1) anerkjennelse og verbal beskrivelse av beslutningssituasjonen;

2) formalisert problemformulering, formulering av kriteriet (kriteriene) for å velge en løsning;

3) utvikling av løsninger; forutsi resultatene av vedtakelsen og implementeringen av den valgte avgjørelsen;

4) evaluering og bestilling av løsninger;

5) valg av løsning som skal implementeres.

På de to første stadiene blir det formulert et kriterium for å vurdere preferansen til en eller annen løsning.

Regnskapsoppgave risikofaktorer oppstår på 3. og 4. trinn, hvor det er nødvendig å identifisere risikofaktorer for hvert av de mulige alternativene, ta hensyn til deres innflytelse, beskrive mulige tilstander i miljøet og vurdere mulige konsekvenser av beslutninger avhengig av disse tilstandene.

Beslutningsalternativer under risiko er preget av spredning av mulige konsekvenser, mens noen av konsekvensene er gunstigere enn andre. Beslutningstakeren er interessert i det faktum at som et resultat av gjennomføringen av beslutningen, vil det ideelle, fra hans synspunkt, det mest gunstige, av alle dets mulige konsekvenser, komme. Derfor, i løpet av å ta en avgjørelse og implementere beslutningen som er tatt, kan beslutningstakeren gi Arrangementer, henvise dem til å fremme risikofaktorer som fører til gunstige resultater og motvirke faktorer som har en negativ innvirkning.

Anvendt Tiløkonomiske systemer aktiviteter er forbundet med visse ressurskostnader, som også bør vurderes i løpet av vedtaket.

Dermed,

risikostyring kalt utvikling og gjennomføring av tiltak rettet både mot å motvirke negativ påvirkning av risikofaktorer, og på å bruke deres positive påvirkning på det endelige resultatet.

Skjematisk er prosessen med å styre det økonomiske systemet i kombinasjon med risikostyring vist i fig. 1.3.

Ris. 1.3. Systemstyringsordning som vurderer risikostyring

På dette diagrammet generell ledelse betyr systemkontroll basert på eksisterende kontrollteknologi uten å ta hensyn til risikofaktorer. Risikofaktorer påvirker miljøet, hvis tilstand påvirker konsekvensene av beslutningen som tas, d.v.s. på det endelige resultatet av ledelsens innflytelse på systemet. Risikohåndteringstiltak kan rettes både mot selve systemet – i form av ytterligere kontrollhandlinger, og til miljøet.

Ved påvirkning av systemet kan det settes et mål gjøre systemet robust mot visse tilstandsendringer eksternt miljø. Tiltak rettet mot å endre det ytre miljøet kan ha som mål å motvirke visse negative risikofaktorer, eller kompensere for deres påvirkning på miljøet.

Et eksempel på påvirkning på miljøet for å kompensere for den negative manifestasjonen av risikofaktorer er forsikring av foretakets eiendom mot brann, naturkatastrofer osv. I dette tilfellet skjer det ingen endringer i selve foretaket, men hvis risikofaktorene er negative (forekomsten av en forsikret hendelse), kompenseres denne manifestasjonen av forsikringsutbetalinger . Risikostyringskostnader er selskapets utbetalinger ved inngåelse av forsikringsavtale.

Et eksempel på risikostyring som ekstra kontrollhandlinger opprettelsen av et betydelig lager av råvarer og komponentmaterialer i en industribedrift kan tjene systemet. I dette tilfellet, under gjennomføringen av produksjonssyklusen, oppnår bedriften stabilitet i forhold til slike risikofaktorer som uregelmessigheten i råvareforsyningen fra leverandørbedrifter, muligheten for avbrudd i transporten, etc.

Dermed elimineres ikke risikofaktorer som sådan, men deres innflytelse på det endelige resultatet av produksjonssyklusen er begrenset. Kostnadene i dette tilfellet vil være utgifter til lagring og lagring av lager. I tillegg kan prisen på enkelte komponentmaterialer som kreves ved slutten av produksjonssyklusen, men kjøpt på forhånd, reduseres i løpet av den betraktede tidsperioden. I dette tilfellet skal prisforskjellen også forstås som kostnaden ved risikostyring.

Et annet eksempel er oppkjøpet av store (hovedsakelig utenlandske) foretak av patenter innen slike teknologier, hvis bruk bare er mulig i en meget fjern fremtid. Samtidig er ledelsen i virksomheter klar over at mange av de ervervede patenterte utviklingene kanskje ikke er etterspurt i det hele tatt, men hvis de er etterspurt vil virksomheten ha en betydelig fordel i forhold til konkurrentene. I dette eksemplet er virksomhetens handlinger rettet mot å bruke muligheten for en positiv manifestasjon av usikkerhetsfaktorer.

Ta i betraktning de viktigste stadiene i beslutningstaking under risiko.

I henhold til denne ordningen utføres risikoanalyse og direkte risikostyring i flere trinn.

Trinn 1. Redegjørelse av problemet med å ta en lederbeslutning. Bestemmelse av måltilstanden til kontrollobjektet.

Trinn 2. Vurdering av alternativer for styringshandlinger (beslutninger), som et resultat av at forvaltningsobjektet kan bringes til måltilstand.

Trinn 3. Identifisering av sammensetningen av risikofaktorer som kan ha betydelig innvirkning på kontrollobjektets endelige tilstand i forbindelse med kontrollhandlinger.

Trinn 4. Beskrivelse av forholdene til det ytre miljøet som kan dannes som følge av manifestasjon av risikofaktorer.

Trinn 5. For hvert av de vurderte alternativene for vedtak - en beskrivelse av konsekvensene av vedtak, d.v.s. kontrollobjektets slutttilstander, dannet av kontrollhandlinger og omgivelsenes tilstander.

Trinn 6. Vurdering av mulige risikostyringstiltak, d.v.s. påvirkning på kontrollobjektet eller på miljøet. Formålet med disse aktivitetene er å motvirke den negative effekten av risikofaktorer og fremme deres positive manifestasjon.

Trinn 7. Evaluering av beslutningsalternativer som tar hensyn til risikostyringstiltak, deres rekkefølge etter preferanse når det gjelder å nå de målene som er satt. Det endelige valget av løsning basert på denne bestillingen.

Ris. 1.4. Generell redegjørelse for problemet med risikostyring

La oss vurdere gruppene av hovedoppgavene som løses av risikoledere i løpet av styringen av det økonomiske systemet under risiko.

1. Identifisering av de viktigste risikofaktorene i løpet av å ta og implementere en ledelsesbeslutning, samt en beskrivelse av konsekvensene av deres manifestasjon. Identifisering av risikofaktorer er en viktig oppgave, og ifølge enkelte eksperter (muligens kontroversielle) er identifisering og kvalitativ karakterisering av en urapportert risikofaktor mye viktigere enn å måle risikonivået på grunnlag av visse indikatorer. Derfor det er svært ønskelig for en risikoansvarlig å ha en idé om "typisk» sammensetningen av risikofaktorer knyttet til typen aktivitet som vurderes.

2. Utvikling og (eller) optimalt valg metoder for kvantitativ vurdering av konsekvensene av manifestasjonen av risikofaktorer. Her kreves det at risikoansvarlig besitter nødvendige matematiske verktøy, som inkluderer både metoder for kvantitativ analyse av usikkerhet og prognosemetoder. Å kvantifisere konsekvensene av manifestasjonen av risikofaktorer er ikke et mål i seg selv, men en økonomisk nødvendighet. Spesifisiteten ved manifestasjonen av enkelte risikofaktorer kan for eksempel være slik at kostnadene ved risikostyring kan overstige mengden av forebyggbare tap, og derfor er det åpenbart ikke fornuftig å iverksette tiltak rettet mot å motvirke disse faktorene.

3. Identifisering av hovedmetodene for å motvirke den negative manifestasjonen av risikofaktorer og, hvis mulig, metoder for å bruke deres positive manifestasjon. Å løse disse problemene krever ikke bare kunnskap om fagområdet og generelle metoder for risikostyring (forsikring, diversifisering, sikring, etc.), men også juridisk kunnskap, siden en rekke risikostyringsmetoder er basert på å ta hensyn til ev. negative konsekvenser(for eksempel force majeure) ved utarbeidelse og inngåelse av kontrakter mellom motparter.

4. Kostnadsoptimalisering for risikostyring. Dette består i en ny vurdering av konsekvensene av manifestasjonen av risikofaktorer, som allerede tar hensyn til mulige risikostyringstiltak, vurderer kostnadene ved risikostyring og velger det optimale settet med tiltak - det maksimale antallet tap som kan forebygges (eller ekstra fordeler oppnådd). ) til en gitt (eller muligens minimal) kostnad for risikostyring. Basert på moderne krav til å ta hensyn til risikofaktorer i løpet av styringen av økonomiske systemer, mener mange forfattere at analysen deres vil være den mer perfekte, jo flere ulike risikostyringstiltak anbefales. Det er nødvendig å telle hvor dyrt og effektivtdissetiltak i form av unngåelige tap eller tilleggsfordeler.

Konsepter for risikominimering ogakseptabelFare

Blant metodene som risikostyring utføres på grunnlag av, konseptuelt, kan tre skilles:

Risikominimeringskonsepter;

Akseptabel risiko;

Risiko som en ressurs.

Konseptet med risikominimering. Den første gruppen består av metoder basert på den tradisjonelle tilnærmingen til risiko som en ren negativ komponent av økonomisk aktivitet. Disse metodene er rettet mot å redusere risikonivået til lavest mulig verdi. . Det kan betinget sies at disse metodene er basert på begrepet risikominimering. I alle disse metodene identifiseres risikostyringstiltak med en nedgang i nivået, og det antas at de er jo mer effektive, jo lavere risikonivå oppnås som et resultat av dem. Som en del av disse metodene velges indikatorer for risikonivået som tilsvarer dem, for eksempel sannsynligheten for et negativt utfall (sannsynligheten for en uønsket hendelse).

Det er imidlertid kjent at risikominimering ikke er en universelt effektiv tilnærming til å ta rasjonelle beslutninger under risiko, selv uten å ta hensyn til kostnadene ved risikoreduksjon: bare å velge de minst risikofylte beslutningene fører ofte til lav avkastning.

De mest illustrerende eksemplene i denne forbindelse er verdipapirmarkedet. Høyrentende aksjer er som regel samtidig preget av høy risiko. Lavrisiko og svært likvide verdipapirer gir som regel ikke høy avkastning. Denne omstendigheten ble en gang kalt risiko-avkastningsparadokset. . Det paradoksale er at risikonivået ikke skal økes, siden muligheten for tap øker med risikonivået, på den annen side, med en nedgang i risikonivået, reduseres sjansene for å oppnå høy avkastning.

Hvis risikoreduksjon oppnås ikke bare ved å velge den minst risikofylte løsningen, men ved å ta spesielle tiltak, blir ineffektiviteten av risikominimering enda mer åpenbar, siden kostnadene ved å minimere risiko kan overstige mengden av unngåelige tap.

Imidlertid er det mange situasjoner hvor risikonivået definitivt bør reduseres til lavest mulig nivå. For det første er dette risikoen for ulike katastrofale hendelser. For eksempel må risikoen for en ulykke ved et atomkraftverk minimeres, uavhengig av kostnad.

På den annen side, akkurat som det praktisk talt ikke er tilfeldige hendelser hvis sannsynlighet er null, så er det praktisk talt umulig å redusere risikonivået til null: og som et resultat av de dyreste tiltakene forblir sannsynligheten for en atomreaktorulykke positivt. Vi kan bare si at denne sannsynligheten vil være under signifikansnivået, dvs. vil være så liten at en ulykke kan anses som en nærmest umulig hendelse.

Å minimere risikonivået kan og bør betraktes som et mål i mange situasjoner, men dette målet er praktisk talt uoppnåelig; faktisk kan risikonivået ikke reduseres til null, men til en liten verdi som kan anses som akseptabel.

Konseptet med akseptabel risiko. Dette konseptet ble utviklet i god tid på grunn av ineffektiviteten til risikominimering som en universell styringsmetode, inkludert for å løse "lønnsomhetsrisiko"-motsigelsen. Begrepet "akseptabel risiko" har vært brukt i vitenskapelig litteratur i lang tid, Konseptet er basert på følgende bestemmelser.

1. Økonomisk risiko er en objektiv egenskap ved den målrettede aktiviteten til en økonomisk enhet.

2. Økonomisk risiko skyldes objektive årsaker: ufullstendig informasjon om fortid og nåtid, så vel som fremtidens usikkerhet.

3. Den økonomiske risikoen ved en produksjonsbedrift som opererer i markedet for ressurser, varer og tjenester er alltid til stede i en eller annen grad, dvs. nivået av økonomisk risiko er aldri null.

4. Økonomisk risiko oppstår der det tas beslutning om å velge ett av handlingsalternativene.

5. Økonomisk risiko manifesteres i muligheten for en uønsket utvikling av hendelser og avvik fra det forfulgte målet for den økonomiske aktiviteten til foretaket.

6. En uønsket utvikling av hendelser og et uønsket avvik fra det forfulgte økonomiske målet er forbundet med tap (skade) for den økonomiske enheten.

7. Nivået på økonomisk risiko er en subjektiv egenskap; den gjenspeiler mengden skade på foretaket (ifølge dets vurdering) forårsaket av en uønsket utvikling av hendelser på grunn av handlingen (manifestrering) av risikofaktorer når denne økonomiske beslutningen tas.

8. Nivået av økonomisk risiko kan påvirkes, verdien kan reduseres, dvs. nivået av økonomisk risiko kan kontrolleres innenfor visse rammer.

9. Det er nødvendig å skille mellom start- og sluttnivå av risiko, dvs. det endelige risikonivået, som ifølge beregninger vil forbli ukompensert etter utvikling og vedtak av spesielle tiltak for å redusere det.

10. Det er et risikonivå som beslutningstaker kan betegne som akseptabelt for en gitt produksjonsbedrift i en gitt økonomisk situasjon.

11. Det er mulig å redusere nivået av økonomisk risiko til en akseptabel verdi ved å bruke noen ressurser (materielle, økonomiske osv.) på anti-risiko tiltak.

12. Hvis startrisikonivået for et bestemt forvaltningsalternativ er ubetydelig, kan dette bety at dette løsningsalternativet ikke medfører nyhet eller vesentlige fordeler (fordeler).

13. Et større risikonivå er som regel forbundet med håp om større suksess, men også med fare for større tap (skade).

14. Nivået av økonomisk risiko for en original, uprøvd forretningsidé er vanligvis høyere enn for standard, typiske, rutinemessige løsninger. Bevisste, rasjonelle handlinger (risikostyring) kan noen ganger redusere dette nivået til en akseptabel verdi.

15. Nivået av økonomisk risiko kan måles på ulike måter, for eksempel ved å vurdere de materielle konsekvensene av et uønsket hendelsesforløp (UNS) som følge av manifestasjonen av en viss økonomisk risikofaktor, og graden av realitet av en eller en annen variant (retning) av utviklingen av hendelser.

Til tross for at under utviklingen av dette konseptet var applikasjonsobjektet risikostyringsprosessen til en produksjonsbedrift, kan den brukes på styringen av ethvert økonomisk system, dvs. begrepet akseptabel risiko kan omtales som et av de generelle konseptene for risikostyring.

Begrepet akseptabel risiko gjenspeiler de generelle prinsippene i teorien om økonomisk risiko: risiko er forbundet med tilstedeværelsen av alternativer i valg av handlinger, tilstedeværelsen av risiko skyldes objektivt sett usikkerheten om konsekvensene av handlingene som er tatt.

Samtidig inneholder begrepet akseptabel risiko en rekke av følgende viktige punkter som skiller det fra den generelle teorien:

Risikostyring bør utføres på grunnlag av separasjon av innledende og endelig risiko;

Risikonivået bør ikke reduseres til et minimum, men til et akseptabelt nivå;

Risikonivå innovasjonsaktiviteter har en tendens til å være høyere enn tradisjonelle aktiviteter.

Dermed er begrepet akseptabel risiko også rettet mot å redusere risiko, men det tas samtidig en rasjonell tilnærming, d.v.s. kostnadene ved anti-risiko tiltak sammenlignes med størrelsen på mulige tap og mål på muligheten for konsekvenser.

Den største ulempen med konseptet akseptabel risiko ligger i at det ikke tillater full utnyttelse av mulighetene for positiv realisering av risikoen, selv om denne muligheten til en viss grad tas i betraktning innenfor rammen av begrepet (bestemmelsene 12-13).

Men når man beregner risikonivået innenfor rammen av dette konseptet, er det ikke ment å ta hensyn til størrelsen på fordelen og målet på realiteten til denne fordelen ved en positiv realisering av risikoen. Dette følger av de ovennevnte bestemmelser, ifølge hvilke beregningen av risikonivået kun er knyttet til tap. Innenfor rammen av begrepet får vi ikke svar på spørsmålet om hvilken kvalitativ risikoegenskap som gir mulighet for å oppnå merinntekt som følge av å ta risikofylte beslutninger.

Når det gjelder analysen av mulige tilleggsfordeler knyttet til å ta risikobeslutninger, trenger begrepet akseptabel risiko videre utvikling.

En av mulige måter slik utvikling er begrepet risiko som en ressurs.

Den mest effektive risikostyringen i dette tilfellet er å bruke virkningen på kontrollobjektet av størst mulig antall positive risikofaktorer og redusere virkningen av størst mulig antall negative faktorer.

Tar hensyn til prinsippet om atskillelse av start- og sluttrisikonivå bruken av den ressurslignende manifestasjonen av risiko er som følger. Det velges et løsningsalternativ med økt initialt risikonivå, men samtidig bør et høyt risikonivå blant annet skyldes en betydelig manifestasjon av positive faktorer. Å redusere startnivået til den endelige verdien bør oppnås hovedsakelig ved å undertrykke virkningen av negative faktorer. I dette tilfellet vil det økte startrisikonivået være berettiget. Det faktum at de fleste risikable beslutninger ikke bare fører til høye inntekter, men også er ledsaget av betydelige tap, forklares av det faktum at i slike beslutninger er et høyt risikonivå hovedsakelig forårsaket av manifestasjonen av negative faktorer.

Begrepet risiko som en ressurs er det optimale prinsippet for å håndtere ressurslignende risikoer.

Fordel hovedtrekkene ved ressurslignende risiko.

Først og hovedtrekket er at en økning i nivået kan føre til ytterligere fordeler, dvs. Denne risikoen er preget av tilstedeværelsen av en sammensetning av positive faktorer.

Sekund er at det som regel er mulig å unngå å ta en ressurslignende risiko (i motsetning til katastrofale og attributiv-negative risikoer): man kan ikke delta i lotteriet, ikke skaffe seg høyrisiko verdipapirer, kan banken ikke utvide sammensetningen av låntakere ved å redusere kravene til lånesikkerhet mv. Tredje- å øke nivået er effektivt opp til en viss grense, dvs. vi snakker om eksistensen av et optimalt nivå. En beslutning som tilsvarer det optimale risikonivået er preget av at resultatene allerede er påvirket av alle mulige positive risikofaktorer. En ytterligere økning i risikonivået vil bety involvering i prosessen av ytterligere faktorer, hvis manifestasjon er utelukkende negativ, noe som er ineffektivt. Derfor bør ressurslignende risikostyring bestå i å opprettholde sitt optimale nivå, noe som spesielt innebærer muligheten for en bevisst økning av dette nivået. På den annen side, hvis nivået på denne risikoen er høyere enn optimalt, må den reduseres.

Ressurslignende risiko har følgende egenskaper:

En økning i risikonivået fører til en positiv effekt;

Som regel er det mulig å nekte å akseptere denne risikoen;

En økning i risikonivået gir en positiv effekt opp til en viss grense, hvoretter en ytterligere økning i dette nivået kun fører til negative konsekvenser;

Ressurslignende risikostyring består i å holde den på et visst optimalt nivå.

Innen økonomistyring er ressurslignende risikomanifestasjoner knyttet til konseptet spekulativ risiko, som kalles en risiko, som et resultat av at det sammen med negativ og null er mulig å oppnå positive resultater (uventet fortjeneste).

For de fleste investeringsprosjekter knyttet til reelle investeringer er risikoen for prosjektet som helhet preget av et ganske bredt spekter av positive faktorer. Særlig gjelder dette prosjekter som har en betydelig innovativ komponent, d.v.s. knyttet til bruk av nye produksjonsteknologier eller produksjon av nye typer produkter, et nytt system for organisering av produksjon og markedsføring osv. Slike prosjekter kjennetegnes av et økt risikonivå sammenlignet med investeringsbeslutninger, hvis formål rett og slett er å kompensere for avhending av anleggsmidler. Under gjennomføringen av slike prosjekter skjer investorens bevisste aksept av et økt risikonivå samtidig med beslutningen om å gjennomføre prosjektet, dvs. positive risikofaktorer er en del av faktorene som utgjør startrisikonivået til et investeringsprosjekt. Fra synspunktet om risiko som en ressurs, er hovedinnholdet i risikostyringen av et investeringsprosjekt å utføre aktiviteter rettet mot å undertrykke virkningen av negative risikofaktorer. For mange investeringsprosjekter er det imidlertid en rekke komponenter (separate underarter) av den totale risikoen ved prosjektet, som kan anses som ressurslignende. Først av alt kan innovasjons- og markedsføringsrisiko tilskrives her.

Faktisk er det umulig å snakke om fordelene med ett av konseptene fremfor det andre i det generelle tilfellet. I en risikabel situasjon, hvor tapene - de mulige konsekvensene av beslutningen - ved en negativ realisering av risikoen er så store at de ikke er sammenlignbare med kostnadene ved anti-risiko tiltak, er de mest effektive risikostyringsmetoder basert på konseptet risikominimering. For eksempel bør risikoen for brann på lageret av ferdige produkter til en produksjonsbedrift minimeres ved å ta alle tiltak som i prinsippet kan redusere den: observere brannsikkerhetstiltak ved lagring av produkter (kontrollere elektriske ledninger, instruere personell, etc. .), gir lageret brannslokkingsutstyr (sikkerhets- og brannalarmer, tilgang til brannhydranter osv.). Dersom selskapet har mulighet til å forsikre produkter ved brann, bør dette også gjøres, siden tapene ved brann ikke er sammenlignbare med kostnadene ved forebyggende tiltak.

Dermed er risikominimering det optimale styringsprinsippet.katastrofale risikoer, dvs. slike risikoer som realiseres negativt, og tapene som følge av et negativt utfall overstiger mange ganger kostnadene ved mulige tiltak for å forhindre disse tapene.

Konseptet akseptabel risiko er optimal iftattributivt negativ risikoer, dvs. slik, manifestasjonen av faktorene fører bare til negative, men ikke katastrofale konsekvenser.

Det nevnte begrepet risiko som ressurs har et begrenset omfang. Formålet med bruken er de såkalte ressurslignende risikoene. Hovedkarakteristikken ved ressurslignende risiko er muligheten for å oppnå ytterligere fordeler (eller kostnadsreduksjon) som følge av en økning i nivået.

Det er ingen prosjekter uten risiko. Å øke kompleksiteten til prosjektet fører til en økning i antall og omfang av tilknyttede risikoer. Når vi tenker prosjektledelse, tenker vi ikke mer på risikovurdering, som er et mellomtrinn, men på hvordan man kan utvikle en responsplan for å oppnå risikoreduksjon. Prosjektrisikostyring har sine egne spesifikke funksjoner, som vil bli diskutert i denne artikkelen.

Konseptet med prosjektrisiko

Under risikoen i prosjektaktiviteter mener vi en sannsynlig hendelse, som et resultat av at personen som tok beslutningen mister muligheten til å oppnå de planlagte resultatene av prosjektet eller dets individuelle parametere som har et tidsmessig, kvantitativt og kostnadsestimat. Risikoen er preget av visse kilder eller årsaker og har konsekvenser, d.v.s. påvirker resultatene av prosjektet. søkeord i definisjonen er:

• sannsynlighet;
• begivenhet;
• Emne;
• løsning;
• tap.

Prosjektrisiko er alltid forbundet med usikkerhet. Og i denne forbindelse bør vi være bekymret for to punkter: graden av usikkerhet og dens årsaker. Usikkerhet foreslås å forstå som tilstanden av objektive forhold der prosjektet er akseptert for utførelse, som ikke tillater å forutse konsekvensene av beslutninger på grunn av unøyaktigheten og ufullstendigheten til den tilgjengelige informasjonen. Graden av usikkerhet er betydelig fordi vi bare er i stand til å håndtere de risikoene der minst noe meningsfull informasjon er tilgjengelig.

Hvis det ikke er informasjon, kalles slike risikoer ukjente, og for dem er det nødvendig å legge en spesiell reserve uten å implementere styringsprosedyrer. For denne situasjonen er eksemplet med risikoen for en plutselig endring i skattelovgivningen ganske passende. For trusler der det er minst minimal informasjon tilgjengelig, kan det allerede utarbeides en responsplan, og risikominimering blir mulig. Følgende er et lite diagram over grensene for risikostyring ut fra dens sikkerhet.

Ordning av grensene for risikostyring fra en posisjon av sikkerhet

Det neste punktet for å forstå detaljene ved prosjektrisiko er dynamikken i risikokartet, som endres etter hvert som prosjektoppgaven implementeres. Vær oppmerksom på diagrammet nedenfor. I starten av prosjektet er sannsynligheten for trusler stor, men de potensielle tapene er lave. Men ved slutten av alt arbeidet med prosjektet øker mengden tap betydelig, og sannsynligheten for trusler reduseres. Gitt denne funksjonen følger to konklusjoner.

1. Det er tilrådelig å gjennomføre risikoanalyse flere ganger under prosjektgjennomføringen. I dette tilfellet transformeres risikokartet.
2. Risikominimering skjer mest optimalt på stadiet av konseptutvikling eller på tidspunktet for utvikling av prosjektdokumentasjon. Dette alternativet er mye billigere enn på stadiet med direkte implementering.

Modell av dynamikken i risikosannsynlighet og størrelsen på tap

Ta i betraktning lite eksempel. Hvis det helt i begynnelsen av prosjektet identifiseres en trussel mot kvaliteten på produktet på grunn av et dyrt materiale som ikke er egnet for spesifikasjoner, da vil kostnadene forbundet med korrigeringen være ubetydelige. En endring i prosjektplan på grunn av en vesentlig endring vil medføre en liten forsinkelse. Dersom mulige negative konsekvenser avdekkes på ordreutførelsesstadiet, kan skaden være betydelig, og det vil ikke være mulig å oppnå reduksjon i tap.

Elementer i konseptet med prosjektrisikostyring

Moderne prosjektrisikostyringsmetodikk innebærer en aktiv tilnærming til å håndtere kilder og konsekvenser av identifiserte trusler og farer, i motsetning til den siste tiden, da responsen var passiv. Risikostyring skal forstås som et sett med sammenhengende prosesser basert på identifisering, analyse av risikoer, utvikling av tiltak for å redusere nivået av negative konsekvenser som oppstår ved forekomsten av risikohendelser. PMBOK identifiserer seks risikostyringsprosesser. Et visuelt diagram av sekvensen av disse prosessene er presentert nedenfor.

PMBOK Prosjektrisikostyringsprosessdiagram

Hovedprosedyrene for denne typen ledelse er:

• identifikasjon;
• karakter;
• responsplanlegging;
• overvåking og kontroll.

Identifikasjon innebærer identifisering av risikoer basert på identifiserte faktorer for deres forekomst, dokumentasjon av deres parametere. Kvalitativ og kvantitativ analyse av årsakene til forekomsten, sannsynligheten for negative konsekvenser danner evalueringsprosedyren. Planlegging for respons på identifiserte faktorer innebærer utvikling av tiltak for å redusere den negative påvirkningen på resultatene og parameterne til prosjektet. Prosjekttypen aktivitet er preget av dynamikk, unike hendelser og tilhørende risiko. Derfor opptar deres overvåking og kontroll en spesiell plass i styringssystemet og utføres gjennom hele livssyklusen til prosjektoppgaven. Risikostyring gir følgende.

1. Prosjektdeltakernes oppfatning av usikkerhet og trusler i miljøet av implementeringen, deres kilder og sannsynlige negative hendelser på grunn av manifestasjon av risiko.
2. Søk og utvidelse av muligheter for effektiv og effektiv løsning av designproblemet, tatt i betraktning den identifiserte usikkerheten.
3. Utvikling av måter å redusere prosjektrisiko.
4. Foredling av prosjektplaner som tar hensyn til identifiserte risikoer og et sett med tiltak for å redusere dem.

Prosjektrisiko styres av prosjektleder. Alle deltakere i prosjektoppgaven er i ulik grad involvert i dette arbeidet. Programvaren og det matematiske apparatet, metoder for ekspertvurderinger, intervjuer, diskusjoner, idédugnad osv. brukes. Før oppstart av ledelsen dannes det en informasjonskontekst, inkludert identifisering av eksterne og interne forhold der oppgaver skal løses. Eksterne forhold inkluderer politiske, økonomiske, juridiske, sosiale, teknologiske, miljømessige, konkurransemessige og andre aspekter. Mulige interne forhold består av:

• egenskapene og målene for selve prosjektet;
• egenskaper, struktur og mål for selskapet;
• bedriftens standarder og forskrifter;
• informasjon om ressursstøtten til prosjektet.

Risikostyringsplanlegging

Den første prosessen blant de overordnede designfareprosedyrene er risikostyringsplanlegging. Den lar deg avklare de valgte metodene, verktøyene og nivået på ledelsesorganisasjonen i forhold til et bestemt prosjekt. PMI Institute tildeler denne prosessen en viktig rolle for kommunikasjon med alle interesserte parter. Nedenfor er flytskjemaet for planleggingsprosessen lagt ut i PMBOK-veiledningen.

Risk Management Planlegging Dataflytdiagram. Kilde: PMBOK Håndbok (femte utgave)

Risikostyringsplanen er et dokument som inkluderer et spesifikt sett med seksjoner. Tenk på et eksempel på et detaljert innhold i en slik plan.

1. Generelle bestemmelser.
2. De viktigste egenskapene til selskapet.
3. Lovfestede kjennetegn ved prosjektet.
4. Mål, oppgaver for risikostyring.
5. Metodedel. Metodikken inkluderer metoder, analyse- og evalueringsverktøy, informasjonskilder som anbefales brukt for å håndtere prosjektrisiko. Metoder og verktøy males etter .
6. Organisasjonsdelen. Det inkluderer fordeling av rollene til prosjektteammedlemmene med etablering av ansvar for gjennomføringen av prosedyrene fastsatt av planen, sammensetningen av forholdet til andre komponenter i prosjektledelsen.
7. budsjettseksjonen. Regler for utforming og håndheving av risikostyringsbudsjettet er inkludert.
8. Reguleringsseksjon, inkludert tidspunkt, frekvens, varighet av risikostyringsoperasjoner, skjemaer og sammensetning av kontrolldokumenter.
9. Seksjon for metrologi (estimering og omberegning). Evalueringsprinsipper, parameterregalkuleringsregler og referanseskalaer er forhåndsbestemt, tjener hjelpemidler kvalitativ og kvantitativ analyse.
10. Risikoterskler. Med hensyn til viktigheten og nyheten til prosjektgjennomføringen, blir de tillatte verdiene for risikoparametere på prosjektnivå og individuelle trusler etablert.
11. Rapporteringsdelen er viet spørsmålene om frekvens, skjemaer, prosedyren for å fylle ut, sende inn og gjennomgå rapporter om denne blokken for prosjektstyring.
12. Seksjon overvåking og dokumentasjon av prosjektrisikostyring.
13. Del av maler for risikostyring.

Identifisering av prosjektrisiko

Den neste prosessen til den vurderte kontrollenheten er identifisering av risikoer. Under gjennomføringen blir prosjektrisiko identifisert og dokumentert. Som et resultat bør en liste over risikoer vises, rangert i henhold til deres faregrad. Identifiseringen av faktorer bør involvere ikke bare teammedlemmer, men også alle prosjektdeltakere. PMBOK-retningslinjene beskriver denne prosessen som følger.

Utdrag fra seksjon 11 i PMBOK-retningslinjene.

Identifikasjon er basert på resultatene av en studie av alle identifiserte faktorer. Samtidig bør man ikke glemme at ikke alle faktorer er identifisert og underlagt styring. Under utvikling og foredling av prosjektplaner oppstår ofte nye mulige kilder til trusler og farer. Trenden er at når et prosjekt beveger seg mot ferdigstillelse, øker antallet sannsynlige risikohendelser. Kvalitativ identifikasjon avhenger av tilstedeværelsen av en detaljert en for hånden. En av de nyttige klassifiseringsfunksjonene er nivået på deres kontrollerbarhet.

Klassifisering av risikoer etter nivå av kontrollerbarhet

Klassifiseringen av prosjektrisiko basert på tegn på kontrollerbarhet er nyttig for å bestemme under hvilke ukontrollerbare faktorer reserver skal gjøres. Dessverre garanterer ikke kontrollerbarheten av risikoer suksess i å håndtere dem, så andre måter å dele på er viktige. Det er verdt å merke seg at det ikke er noen universell klassifisering. Dette skyldes det faktum at alle prosjekter er unike og er ledsaget av mange spesifikke risikoer. I tillegg er det ofte vanskelig å trekke en grense mellom lignende typer risiko.

Typiske trekk ved klassifiseringen er:

• kilder;
• konsekvenser;
• måter å redusere trusler på.

Det første tegnet brukes aktivt nettopp på identifikasjonsstadiet. De to siste er nyttige når man skal analysere risikofaktorer. Vurder typene prosjektrisiko i forbindelse med det unike ved deres faktorer.

1. Spesifikke trusler fra et lokalt prosjekts perspektiv. For eksempel risiko forbundet med at en bestemt teknologi introduseres.
2. Spesifikke trusler fra posisjonen til typen prosjektgjennomføring. Faktorer for konstruksjon, innovasjon, IT-prosjekter osv. har spesifikke egenskaper.
3. Generell risiko for eventuelle prosjekter. Et eksempel på feiljustering av planer eller lavt nivå av budsjettutvikling kan gis.

For identifisering er leseferdigheten til ordlyden av risikoen viktig, kilden, konsekvensene og risikoen i seg selv bør ikke forveksles. Ordlyden bør være todelt og inneholde en angivelse av kilden som risikoen oppstår på grunn av, og selve trusselen. For eksempel "risikoen for avbrudd i finansieringen på grunn av mismatch i". Som nevnt er typene prosjektrisiko ofte delt inn etter hovedkildene. Følgende er et eksempel på den vanligste versjonen av en slik klassifisering.

Klassifisering av prosjektrisiko etter kilder

Analyse og vurdering av prosjektrisiko

Risikoanalyse og vurdering utføres for å transformere informasjonen som innhentes under identifisering til informasjon som gjør det mulig å ta ansvarlige beslutninger. I løpet av den kvalitative analyseprosessen gjøres det en rekke ekspertvurderinger av mulige uheldige effekter på grunn av de identifiserte faktorene. I prosessen med kvantitativ analyse bestemmes og spesifiseres verdiene til kvantitative indikatorer for sannsynligheten for forekomst av truende hendelser. Kvantitativ analyse er mye mer arbeidskrevende, men også mer nøyaktig. Det krever kvalitet på inputdata, bruk av avanserte matematiske modeller og høyere kompetanse fra personalet.

Det er situasjoner hvor kvalitativ analytisk forskning er tilstrekkelig. Som et resultat av analysearbeidet har prosjektlederen til hensikt å motta:

• en prioritert liste over risikoer;
• en liste over stillinger som krever ytterligere analyse;
• vurdering av risikoen til prosjektet som helhet.

Det er ekspertestimat av sannsynligheten for forekomst av uønskede hendelser og graden av innvirkning på prosjektet. Hovedresultatet av den kvalitative analyseprosessen er en liste over rangerte risikoer med fullførte vurderinger eller et fullført risikokart. Både sannsynligheter og påvirkninger brytes ned i kategoriske grupper innenfor et gitt verdiområde. Som et resultat av vurderingene bygges det ulike spesialmatriser, i cellene hvor resultatene av produktet av sannsynlighetsverdien og påvirkningsnivået er plassert. Resultatene som oppnås er delt inn i segmenter, som fungerer som grunnlag for rangering av trusler. Et eksempel på en slik likelihood/impact matrise finnes i PMBOK Guidelines og presenteres nedenfor.

Et eksempel på en sannsynlighets- og påvirkningsmatrise.

I vid forstand er prosjektgjennomføringsrisiko forholdene eller hendelsene som påvirker resultatet av prosjektet. Slike påvirkninger kan være ledsaget av en positiv effekt, "null" eller negativ. I en snevrere forstand defineres prosjektrisiko som potensielle uheldige påvirkninger som medfører tap og skade, siden den risikorelaterte karakteren av usikkerhet blir sett på som et element av uforutsigbar forverring av situasjonen på grunn av interne og eksterne forhold.

Mulige risikoer ved prosjektet og respons på dem avhenger av sannsynlighetsparametrene, størrelsen på risikoene, betydningen av konsekvensene, risikotoleranse, tilgjengeligheten av reserver (inkludert forvaltningsmessige) i tilfelle risikosituasjoner.

Prosjektrisiko: Ordliste over begreper

Prosjektrisiko viser effekten av kumulative sannsynligheter for hendelser som påvirker prosjektet. Samtidig kan selve arrangementet gi både nytte og skade, ha ulik grad av usikkerhet, ulike årsaker og konsekvenser (endringer i lønnskostnader, økonomiske kostnader, svikt i handlingsplanen).

Usikkerhet her er tilstanden til objektive faktorer som har en direkte eller indirekte innvirkning på prosjektet, mens graden av påvirkning ikke tillater nøyaktig å forutsi konsekvensene av beslutningene til prosjektdeltakerne på grunn av unøyaktighet eller utilgjengelighet fullstendig informasjon. Derfor er det mulig å håndtere bare den gruppen av risikoer som det er tilgang til betydelig informasjon om.

Sannsynligheten for en risiko er muligheten for at en trussel oppstår i området fra 0 til 100 prosent. Ekstreme verdier regnes ikke som risiko, siden nullgrensen betyr umuligheten av en hendelse, og 100% garanti må gis i prosjektet som et faktum. Et arrangement som har en veldig en høy grad sannsynligheter (for eksempel garanterte prisøkninger fra leverandøren) blir ofte generelt tatt ut av betraktning i sammenheng med temaet prosjektrisiko. Sannsynlighet bestemmes av to typer metoder:

• objektiv, når sannsynligheten for et resultat oppnådd under lignende forhold beregnes med statistisk sikkerhet basert på frekvensen av hendelsen;
• subjektiv, basert på antakelsen om en mulig fortsettelse eller utfall, og selve antakelsen her er basert på forståelsen av prosessens logikk til beslutningstakeren og hans erfaring, som subjektet representerer i numeriske termer.

Hvis det ikke er nok informasjon om potensielle kostnader (for eksempel etter lanseringen av prosjektet var det en uventet endring i skattelovgivningen), er det fastsatt en spesiell reserve for slike ukjente risikoer, og styringsprosedyrer blir ikke implementert. Avsetningen for uforutsette hendelser kan uttrykkes både i form av tilleggsbeløp og tilleggstid, og bør inkluderes i prosjektkostnadsgrunnlaget.

Hvis endringer kan bedømmes på forhånd, bygges det en responsplan for å minimere risiko. Som regel fanger grensene for risikostyring delvis opp informasjonsfeltet som det ikke er informasjon om (fullstendig usikkerhet), og delvis feltet med full sikkerhet, som det er omfattende informasjon om. Innenfor disse grensene ligger kjente og ukjente faktorer som utgjør den generelle og spesifikke usikkerheten.

Siden det er en beslutningstaker i prosjekter, kan begrepet risiko assosieres med dets aktiviteter. Sannsynligheten her er størrelsen på muligheten for at det som følge av vedtaket vil følge et uønsket utfall knyttet til tap.

I tillegg til interne faktorer er prosjektet også påvirket av eksterne faktorer.

med ulike usikkerheter og med ulik grad av toleranse overfor dem fra prosjektdeltakere og investorer. Toleranse defineres her som graden av beredskap for mulig implementering av trusler. Ofte - spesielt ved lav sannsynlighet og lavrisikotiltak - aksepterer prosjektdeltakerne bevisst risikoen, og overfører innsatsen ikke lenger til å forhindre trusselen, men til å eliminere konsekvensene. Aksept refererer til en av de fire hovedtypene av respons på en potensiell trussel.

Graden av risikotoleranse avhenger av volumet og påliteligheten til investeringene, det planlagte lønnsomhetsnivået, kjennskapen til prosjektet for selskapet, kompleksiteten til forretningsmodellen og andre faktorer. Jo mer kompleks forretningsmodellen er, desto mer grundig og detaljert bør risikovurderingen være. Samtidig anses prosjektets typiske karakter for selskapet som en høyere prioritert faktor i vurderingen av risikoen enn mengden investerte midler. For eksempel konstruksjon butikk inkludert i detaljhandelsnettverket kan bli et høybudsjettprosjekt, men hvis implementeringen bruker allerede velprøvde og velkjente teknologier, vil risikoen være lavere enn ved implementering av et rimeligere, men nytt prosjekt. Hvis for eksempel det samme selskapet refokuserer eller utvider aktivitetene sine og bestemmer seg for å åpne en restaurant, vil det møte et annet risikonivå, siden alt vil være ukjent for forhandlere her: fra prinsippet om å velge et sted og danne en konkurransedyktig pris , og avsluttes med utviklingen av et gjenkjennelig konsept og en ny forsyningskjede .

Når du går fra å løse ett problem i prosjektet til å løse et annet problem, kan også typene risiko endres. Som et resultat er det tilrådelig å analysere risikoen ved et investeringsprosjekt flere ganger i løpet av prosjektet, og om nødvendig transformere risikokartet. I de innledende stadiene av prosjektgjennomføringen (under unnfangelse og design) er dette imidlertid spesielt viktig, siden tidlig identifisering og beredskap reduserer tapene betydelig.

Rekkefølgen av aktiviteter for å vurdere og håndtere prosjektrisiko er representert av styringskonseptet, som inkluderer følgende elementer:

1. Risikostyringsplanlegging.
2. Risikoidentifikasjon.
3. Kvalitativ analyse.
4. Kvantifisering.
5. Responsplanlegging.
6. Sporing og kontroll av endringer i risikokart.

Risikostyring innebærer først å forstå av prosjektdeltakerne usikkerheten i prosjektgjennomføringsmiljøet, deretter utvide muligheter som øker sannsynligheten for å oppnå det planlagte resultatet, og til slutt sluttføre prosjektplaner som inkluderer risikoreduserende tiltak.

Stadier av risikostyring

Innenfor rammen av PMBoK-rammeverket, populært innen prosjektledelse, skiller PMI 6 progressive og innbyrdes beslektede stadier av risikostyring:

Risikostyringsplanlegging

Under planleggingen bestemmes strategien for organisering av prosessen, samhandlingsreglene bestemmes. Planlegging skjer gjennom:

• dannelse av et ledelsesmiljø ved å popularisere prosessen for prosjektdeltakere, og harmonisere deres relasjoner,
• engasjement ferdige maler, standarder, ordninger, vanlige ledelsesformater i et gitt selskap,
• lage en beskrivelse av innholdet i prosjektet.

Samtidig blir møtet det viktigste prosessverktøyet, der medlemmer av prosjektteamet, ledere, ledere, personer som er ansvarlige for bruk av investeringer (hvis risikoen ved investeringsprosjektet er planlagt) deltar. Resultatet av planleggingen er et dokument der det, i tillegg til generelle bestemmelser, skal legges inn:

• risikostyringsmetoder og verktøy etter implementeringsstadier,
• fordeling av rollene til prosjektdeltakere i tilfelle en risikosituasjon og implementering av trusselen,
• akseptable områder og terskelverdier for risiko,
• omberegningsprinsipper, hvis risikoen for investeringsprosjekter endres i løpet av prosjektet,
• regler og formater for rapportering og dokumentasjon,
• overvåkingsformater.

Generelt bør utdata være en forståelig algoritme for alle i tilfelle forekomst og implementering av trusler.

Identifikasjon

Risikoidentifikasjon finner sted regelmessig, siden trusler i løpet av prosjektet kan gjennomgå kvalitative og kvantitative endringer. Identifisering er mer effektiv når det er en detaljert klassifisering av risikoer som er relevante for et typisk prosjekt. Dersom bedriften jobber med nye, ukjente prosjekter, bør klassifiseringen være så bred som mulig slik at ingen risikoer overses.

Siden det ikke er noen uttømmende klassifisering av risikoer, brukes mer praktiske formater for et bestemt prosjekt oftest. Så universelle og populære er klassifiseringer i henhold til kriteriet om kontrollerbarhet av risikoer, som beskriver nivået av kontroll med inndelingen av trusler i eksterne og interne. Eksterne uforutsigbare og ukontrollerbare risikoer inkluderer for eksempel politiske risikoer, naturkatastrofer og sabotasje. Å våren delvis kontrollert og forutsigbar - sosial, markedsføring, valuta og inflasjon. Til internkontrollerbar - risiko knyttet til teknologi og design mv. Men generelt er det mer hensiktsmessig å lage aktuelle grupper for et spesifikt prosjekt, spesielt hvis det ikke er typisk for bedriften.

For å gjøre dette er alle mulige ekspertuttalelser involvert, et bredest mulig spekter av informasjon brukes, alle kjente metoder brukes, starter med brainstorming og Crawford-kort og slutter med analogimetoden og bruk av diagrammer. Resultatet bør være en uttømmende hierarkisk liste over risikoer med deres todelte beskrivelse "trusselkilde + truende hendelse", for eksempel: "risikoen for avbrudd i finansieringen på grunn av opphør av investeringer".

Kvalitativ og kvantitativ risikovurdering

Mer tidkrevende, men også mer nøyaktig - kvantitativ analyse. Den viser prosentvis sannsynlighet for realisering av risikoer og deres konsekvenser i numeriske verdier. Takket være ham kan du se hvordan lønnsomheten til prosjektet vil endre seg når kvantitativ endring en eller annen parameter fra listen over kritiske risikoer for dette prosjektet. Når du erstatter algoritmer i den nåværende modellen av prosjektet, takket være kvantitativ analyse, er det lett å forstå hvilke verdier prosjektet vil bli ulønnsomt og hvilke risikofaktorer som påvirker dette mer enn andre.

Noen ganger er en kvalitativ analyse, utført med involvering av eksperter og foretar en informert verdivurdering, nok til å kartlegge sannsynligheten for en risiko og graden av dens innvirkning på prosjektet. Ved utgangen etter den analytiske delen skal det dannes en rangert liste:

• med prioriterte risikoer,
• med posisjoner som krever avklaring,
• med en vurdering av risikoen til prosjektet som helhet.

Et slikt resultat kan visuelt presenteres i form av en risikomatrise, som ikke bare inkluderer trusler, men også gunstige muligheter skapt av situasjonens usikkerhet.

Jo mer komplekst prosjektet er, jo mer nøye må vurderingen gjennomføres, og da er kvantitative analysemetoder uunnværlige. Blant de mest populære metodene er:

• sannsynlighetsanalyse basert på prinsippene for sannsynlighetsteori og statistiske data fra tidligere perioder,
• sensitivitetsanalyse basert på endringer i resultater på grunn av endringer i verdiene til gitte variabler,
• analyse av scenarier med utvikling av alternativer for utvikling av prosjekter i sammenligning,
• simuleringsmodellering ("Monte Carlo"), som involverer flere eksperimenter med prosjektmodellen, etc.

For noen av dem (for eksempel for simuleringsmetoden) er det nødvendig å bruke spesiell programvare, siden det er nødvendig å behandle et stort utvalg tilfeldige tall, som imiterer den "uforutsigbare" tilstanden til markedet.

Planlegger hvordan du skal svare

Når de velger responsmetoder, styres de av 4 hovedtyper strategi:

• Unngåelse (unngåelse) - eliminering av risikokilder.
• Forsikring (overføring) - involvering av en tredjepart som tar risikoen.
• Minimering (reduksjon) er en reduksjon i sannsynligheten for at en trussel blir realisert.
• Aksept - den passive formen innebærer en bevisst beredskap for trusselen, og aktiv form- bli enige om en handlingsplan i tilfelle uforutsette, men akseptable forhold.

Hver metode kan brukes for sin type risiko som optimal.

Overvåking og kontroll

Kontroll- og styringsaktiviteter må utføres gjennom hele prosjektet. Utbruddet av en uforutsett risikohendelse i sluttfasen truer med større tap enn i de innledende stadiene.

I løpet av overvåkingen blir verdiene til allerede identifiserte risikoer revidert, og noen ganger blir nye identifisert. I tillegg analyseres avvik og trender, samt tilstanden til reservene som er nødvendige for å dekke gjenværende risiko.

Identifisering av økonomiske risikoer i bedrifter: tradisjonelle og innovative prosjekter

Alle risikoer er gruppert etter type, men for hver prosjektleder eller leder for enhet for systemanalyse og risikostyring er det grupper av de alvorligste truslene, dannet på bakgrunn av praksis og tidligere erfaring i aktivitetssammenheng. For eksempel identifiserer produksjonsledere oftest risiko forbundet med:

• med ulykker og hendelser
• med eiendomsproblemer som skader hovedfondet til foretaket,
• med spørsmål om prising av ferdige produkter og priser på råvarer,
• med markedstransformasjoner (endringer i aksjeindekser, valutakurser og verdi av verdipapirer),
• med handlingene til svindlere og tyveri på jobb.

Lederen for en handelsbedrift legger som regel til listen over de viktigste:

• logistiske risikoer,
• meklingsspørsmål,
• risiko forbundet med handlingene til uærlige leverandører,
• faren for fordringer på grossister (primært når betaling skjer med utsatt betaling).

I en konkurransedyktig og organisert bedrift, som allerede gjentatte ganger har implementert typiske prosjekter for seg selv, dannes det veldig raskt en liste over karakteristiske risikoer og faktorer som provoserer dem. Verdien av slike lister er at ikke bare innholdet i problemstillingen er utarbeidet, men også formen: beskrivelsen av risikoen får en klar, entydig formulering, perfeksjonert av tidligere prosjekter, som forenkler vurderingen og svarets format. I tillegg til listene, er det tilrådelig å lage en visuell tabell med koordinater i henhold til parametrene for risikosannsynlighet og mulig skade. I en slik tabell er det mer praktisk å spore dynamikken til risikoendringer.

Tradisjonelle design

Siden risikoene er like for tradisjonelle prosjekter under visse betingelser, kan de standardiseres og grupperes.

nr. 1. Risikogruppe knyttet til produktforbruk

Blant årsakene som skaper risiko fra denne gruppen, kan vi skille:

1. Tilstedeværelsen av en monopolforbruker i markedet, som et resultat av dette:
   • ikke kan påvirke prisene
   • økte økonomiske kostnader for å opprettholde reserver i varehus,
   • ufordelaktige klausuler er innført i kontrakter (for eksempel langsiktig betalingsutsettelse).
2. Markedskapasitet, som viser seg å være mindre enn den totale kapasiteten til industribedrifter. Dette skjedde for eksempel i perioden etter perestroika, da byggingen av panelhus falt kraftig, og etterspørselen etter armerte betongplater ble mindre enn evnene til bedriftene som produserer dem.
3. Tap av produktrelevans. Et eksempel på realiseringen av denne risikoen var tap av relevans for det ene elektroniske mediet etter det andre (først - disketter, deretter - CDer, etc.).
4. Endring i produksjonsteknologi. Denne trusselen er relevant i B2B-markedet, når det ved endring av produksjonsteknologi er nødvendig å endre hele ordningen med samhandling mellom bedrifter som tidligere var i produksjonskjeden.

Risikoen til denne gruppen kan minimeres ved å overvåke markedet, endre salgssystemet og ved å utvikle nye nisjer.

nr. 2. Risikogruppe knyttet til markedskonkurranse

Risikoer fra den andre gruppen er klassifisert som følger:

1. Situasjoner som truer den økonomiske situasjonen på grunn av en betydelig andel av grå import på markedet, i forbindelse med hvilke det er:
   • dumping av priser fra selgere som smugler varer inn,
   • reduksjon i forbrukerlojalitet, som er provosert av den lave kvaliteten på forfalskede produkter, og kaster en skygge på alle produkter av denne typen.
2. Stort sekundærmarked som skaper:
   • omdømmerisiko som følge av et forsøk på å gi bort en brukt gjenstand som en ny,
   • trusselen om underutnyttelse av produksjonen (et eksempel er sekundærmarkedet for borerør, som tar bort en andel fra en bedrift som produserer rør for primærmarkedet).
3. Lav markedsinngangsterskel, som lett øker konkurransen og påvirker prisene, noe som øker omdømmetrusselen om at produkter lett kan forfalskes.

Risikoer fra denne gruppen kan minimeres ved å prøve å lobbye for innføring/avskaffelse av plikter på lovnivå, merke produktene deres med flere beskyttelsesgrader, endre markedet eller distribusjonsnettverk, utvide aktiviteter på grunn av en ny nisje (f.eks. introduserer kundeservice deres produkter).

nr. 3. Gruppe av risikoer knyttet til råvaremarkedet

I denne gruppen kan bedriften lide av følgende faktorer:

1. Tilstedeværelsen av en monopolleverandør som er i stand til å blåse opp prisen på råvarer og vilkårlig endre vilkårene i kontrakten. Dette gjør det blant annet nødvendig å holde et stort lager av råvarer på lager, noe som øker finansieringen av prosjektet.
2. Mangel på råvarer, fører til høyere priser og nedetid på produksjonsanlegg.

I nærvær av en råvaremonopolist minimeres risikoen ved å søke etter lignende råvarer, reorientere seg til hovedleverandørens forhandlere og opprette en strategisk gjensidig fordelaktig allianse med monopolisten. Med mangel på råvarer er det effektivt å minimere risiko ved å skape vår egen råvarebase. I tillegg, dersom mangelen oppstår på grunn av avgang av råvarer til markedet med høyere priser, er det mulig å gjenkjøpe råvarer til samme priser fra leverandøren, men samtidig vil det trolig være nødvendig å øke salgspris på ferdige produkter.

nr. 4. Gruppe av risikoer knyttet til organisering og oppførsel av virksomhet

Her kan det forekomme hele linjen trusler, men i praksis implementeres oftest to:

1. Selve ordningen for salg av varer skiller seg fra den planlagte, som skyldes:
   • mangel på kontroll over forhandlere og deres priser,
   • utilstrekkelig betalingsdisiplin,
   • overbeholdning på grunn av prisubalanse,
   • logistiske feil.
2. Delingen av forretningskjeden mellom ulike uavhengige selskaper. Hver av dem kan finne en annen partner. For eksempel kan et produksjonsselskap som jobber i samarbeid med et selgende selskap miste muligheten til å selge produkter hvis det selgende selskapet finner en mer "interessant" produsent (leverandør).

Her reduseres farene ved å opprette egne implementeringsenheter eller ved å lete etter nye samarbeidspartnere.

De spesifikke risikoene ved innovative prosjekter

OM høy level risiko i innovasjonsaktivitet vises av følgende statistikk: av hundre venturekapitalfirmaer unngår 10-20 % konkurs. Men høy risiko er ledsaget av høy avkastning for innovative prosjekter, som vanligvis er mye høyere enn tradisjonelle typer profitt. gründervirksomhet. Dette faktum stimulerer innovasjon og aktiverer innovasjonssfæren.

Det er avhengigheter i innovative prosjekter: Jo mer lokalisert prosjektet er, jo høyere er risikoen. Hvis det er flere prosjekter, og de er spredt når det gjelder industri, øker sannsynligheten for suksess for innovativt entreprenørskap. Og overskuddet fra et vellykket prosjekt dekker kostnadene ved mislykket utvikling.

Generelt oppstår risikoer i innovativt entreprenørskap fra etableringen av nye produkter, tjenester og teknologier som er mer sannsynlig å mislykkes i å oppnå forventet popularitet, og lederinnovasjoner vil ikke gi den forventede effekten.

Innovasjonsrisiko kan oppstå i følgende situasjoner:

1. Når introduksjonen av en billigere produksjonsmetode (eller tjenester) mister sin teknologiske unikhet.
2. Når et nytt produkt lages ved bruk av gammelt utstyr som ikke kan gi det nødvendige kvalitetsnivået til et produkt eller en tjeneste.
3. Når relevansen av etterspørselen avtar (for eksempel mote passerer).

Basert på dette er følgende trusler typiske for innovativt entreprenørskap:

• feil valg av prosjekt,
• unnlatelse av å gi prosjektet tilstrekkelig finansiering,
• manglende oppfyllelse av forretningskontrakter på grunn av den spesifikke kompleksiteten til innovasjonen,
• uforutsette kostnader for å forbedre det "rå" produktet,
• personalproblemer knyttet til mangel på kompetanse til å implementere innovasjoner,
• tap av unikhet og status som "spesiell teknologi",
• brudd på eiendomsrett,
• hele komplekset av markedsføringsrisikoer.

Den russiske føderasjonens lovgivning gir begrepet gründerrisiko, som gjør det mulig å bruke risikoreduksjonsmetoder på innovative gründerprosjekter: å sikre risiko, forsiktig reservere midler og diversifisere prosjektet.

• Risikoforsikring. Hvis deltakeren selv ikke kan garantere gjennomføringen av prosjektet, overfører han visse risikoer til forsikringsselskapet. I utlandet benyttes full forsikring når det gjelder investeringsprosjekter. Russisk forsikringspraksis tillater foreløpig å forsikre individuelle komponenter i prosjektet (utstyr, personell, eiendom, etc.).
• Reservasjon av midler. Den etablerer forholdet mellom potensielle risikoer som påvirker kostnadene for prosjektet, og mengden midler som trengs for å overvinne brudd. Reserveverdien må være lik eller større enn svingverdien. I russisk praksis, for eksempel, forutsetter kostnadene for varigheten av arbeidet til russiske entreprenører et tillegg på 20 % av kostnadene.
• Diversifisering. Fordeling av risiko mellom prosjektdeltakere.

Minimering av risiko øker uunngåelig prosjektkostnadene, men øker samtidig prosjektfortjenesten.

Investeringsprosjekter refererer per definisjon til fremtiden, som analytikeren ikke kan forutsi med sikkerhet. Derfor bør analysen av prosjektet gjennomføres under hensyntagen til risiko og usikkerhet.

Med usikkerhet menes ufullstendighet og unøyaktighet i informasjon om betingelsene for gjennomføring av prosjektet, herunder kostnader og resultater knyttet til disse.

Usikkerheten knyttet til muligheten for uheldige situasjoner og konsekvenser som oppstår under gjennomføringen av prosjektet er preget av risikobegrepet.

Risikoklassifisering:

1 Eksterne uforutsigbare risikoer:

1.1 Uventet myndighetsregulering;

1.2 Naturkatastrofer: flom, jordskjelv, stormer;

1.3 Forbrytelser: hærverk, sabotasje, terrorisme, utpressing;

1.4 Uforutsigbare eksternaliteter: miljømessige, sosiale;

1.5 Svikt: i finansiering, på grunn av konkurs hos entreprenører, på grunn av feil ved å sette prosjektmål.

2 Eksterne forutsigbare risikoer:

2.1 Markedsrisiko;

2.2 Operasjonelle risikoer;

2.3 Uakseptable miljøpåvirkninger;

2.4. Negative sosiale konsekvenser;

2.5. Endringer i valutakurser;

2.6. Off-set inflasjon;

2.7. Skatt.

3. Interne tekniske risikoer:

3.1 Forstyrrelser i arbeidsplaner;

3.2 Kostnadsoverskridelser;

4. Tekniske risikoer:

4.1. Teknologiendringer;

4.2 Forringelse av produksjonens kvalitet og produktivitet;

4.3 Feil ved utarbeidelse av dokumentasjon.

5 Juridiske risikoer:

5.1 Mangel på patenter, lisenser, manglende oppfyllelse av kontrakter;

5.2 Prøver med partnere som ikke deltar i prosjektet;

5.3 Andre ekstraordinære omstendigheter.

6 Forsikrede risikoer.

I forbindelse med det foregående er en av hovedoppgavene under gjennomføringen av investeringsprosjektet ved AOZT "Shveya" å sette sammen en liste over de viktigste, og først og fremst usikre risikoer (tabell 12)

Tabell 12 - Liste over risikoer under gjennomføringen av prosjektet ved CJSC "Shveya"

Prosjektrisiko	Negativ innvirkning på inntjeningen
Finansielle og økonomiske risikoer
Volatilitet i etterspørselen etter produkter	Fallende etterspørsel på grunn av stigende priser
Skatteøkning	Nedgang i netto overskudd
Økning i produksjon fra konkurrenter i det innenlandske og utenlandske markedet	Nedgang i salgsvolum eller prisreduksjon
forbrukernes insolvens på hjemmemarkedet	Nedgang i salgsvolum, nedgang i fortjeneste
Stigende priser på råvarer og forsyninger	Nedgang i overskudd på grunn av stigende priser
Tekniske risikoer
Ustabiliteten i kvaliteten på råvarer og materialer	Reduserte produksjonsvolumer på grunn av utstyrsbytte, redusert kvalitet

Risikostyringsmetoder i prosjektgjennomføring

Risikostyring er prosessene knyttet til identifisering, analyse av risiko og beslutningstaking, som inkluderer maksimering av det positive og minimalisering av de negative konsekvensene av forekomsten av risikohendelser. Prosjektrisikostyringsprosessen inkluderer vanligvis følgende prosedyrer:

Risikostyringsplanlegging - valg av tilnærminger og planleggingsaktiviteter for prosjektrisikostyring.

Risikoidentifikasjon - identifisering av risikoer som kan påvirke prosjektet, og dokumentasjon av deres egenskaper.

Kvalitativ risikovurdering - en kvalitativ analyse av risikoer og betingelsene for deres forekomst for å bestemme deres innvirkning på prosjektets suksess.

Kvantifisering - en kvantitativ analyse av sannsynligheten for forekomst og virkningen av konsekvensene av risiko på prosjektet.

Risikoresponsplanlegging - fastsettelse av prosedyrer og metoder for å dempe de negative konsekvensene av risikohendelser og bruke de mulige fordelene.

Risikoovervåking og kontroll - overvåke risikoer, identifisere gjenværende risikoer, implementere prosjektets risikostyringsplan og evaluere effektiviteten av risikoreduserende tiltak.

Alle disse prosedyrene samhandler med hverandre, så vel som med andre prosedyrer. Hver prosedyre utføres minst én gang i hvert prosjekt.

1 Risikostyringsplanlegging.

Risk Management Planning - Beslutningsprosessen for å søke og planlegge risikostyring for et spesifikt prosjekt. Denne prosessen kan omfatte beslutninger om organisering, bemanning av, valg av foretrukket metodikk, datakilder for risikoidentifikasjon, tidsramme for situasjonsanalyse. Det er viktig å planlegge risikostyring tilstrekkelig til både nivået og typen risiko og prosjektets betydning for organisasjonen.

2 Risikoidentifikasjon.

Risikoidentifikasjon avgjør hvilke risikoer som sannsynligvis vil påvirke prosjektet og dokumenterer egenskapene til disse risikoene. Risikoidentifikasjon vil ikke være effektiv dersom den ikke gjennomføres regelmessig gjennom hele prosjektets levetid.

Risikoidentifikasjon bør involvere så mange deltakere som mulig: prosjektledere, kunder, brukere, uavhengige spesialister.

3 Kvalitativ risikovurdering.

Kvalitativ risikovurdering - prosessen med å gi en kvalitativ analyse av identifisering av risikoer og identifisering av risikoer som krever rask respons. Denne risikovurderingen bestemmer hvor viktig risikoen er og velger hvordan de skal reagere. Tilgjengeligheten av tilhørende informasjon gjør det lettere å prioritere ulike risikokategorier.

En kvalitativ risikovurdering er en vurdering av vilkårene for forekomst av risiko og fastsettelse av deres innvirkning på prosjektet ved hjelp av standardmetoder og midler.

Bruk av disse verktøyene bidrar til å delvis unngå usikkerheten som ofte oppstår i prosjektet. I løpet av prosjektets livssyklus bør det være en konstant revurdering av risiko.

4 Kvantitativ risikovurdering.

Kvantitativ risikovurdering bestemmer sannsynligheten for forekomst av risiko og virkningen av konsekvensene av risiko på prosjektet, noe som hjelper prosjektledelsen til å ta riktige beslutninger og unngå usikkerhet. Kvantitativ risikovurdering lar deg bestemme:

Sannsynlighet for å nå det endelige målet for prosjektet;

Graden av risikoens innvirkning på prosjektet og mengden av uforutsette kostnader og materialer som kan være nødvendig;

Risikoer som krever rask respons og større oppmerksomhet, samt virkningen av deres konsekvenser på prosjektet;

Faktiske kostnader, estimerte ferdigstillelsesdatoer.

Kvantitativ risikovurdering følger ofte med kvalitativ vurdering og krever også en risikoidentifikasjonsprosess. Kvantitativ og kvantitativ risikovurdering kan brukes separat eller sammen, avhengig av tid og budsjett tilgjengelig, behov for kvantitativ eller kvalitativ risikovurdering.

5 Risikoresponsplanlegging.

Risikoresponsplanlegging er utvikling av metoder og teknologier for å redusere den negative effekten av risiko på et prosjekt. Tar ansvar for effektiviteten av å beskytte prosjektet mot eksponering for risiko. Planlegging inkluderer å identifisere og kategorisere hver risiko. Effektiviteten til responsdesignet vil direkte avgjøre om risikoens innvirkning på prosjektet vil være positiv eller negativ.

Responsplanleggingsstrategien bør være tilpasset typen risiko, kostnadseffektiviteten til ressursene og tidsskalaen. Sakene som ble diskutert under møtene bør være tilstrekkelige til oppgavene på hvert trinn av prosjektet, og avtalt med alle medlemmer av prosjektledelsen. Vanligvis kreves det flere alternativer for risikoresponsstrategier.

Overvåking og kontroll

Overvåking og kontroll følger identifiseringen av risikoer, fastsetter gjenværende risikoer, sikrer gjennomføringen av risikoplanen og evaluerer dens effektivitet, under hensyntagen til risikoreduksjon. Indikatorer for risiko knyttet til gjennomføringen av betingelsene for gjennomføring av planen registreres. Overvåking og kontroll følger prosessen med prosjektgjennomføring.

Kvalitetskontroll av prosjektgjennomføring gir informasjon som bidrar til å ta effektive beslutninger for å forhindre at det oppstår risiko. Kommunikasjon mellom alle prosjektledere er nødvendig for å gi fullstendig informasjon om prosjektgjennomføring.

Formålet med overvåking og kontroll er å finne ut om:

Risikoresponssystemet er implementert i henhold til planen;

Er responsen effektiv nok eller det er behov for endringer;

Risikoer har endret seg fra forrige verdi;

Utbruddet av virkningen av risikoer;

Nødvendige tiltak er iverksatt;

Virkningen av risikoene viste seg å være planlagt eller var et tilfeldig resultat.

Kontroll kan innebære valg av alternative strategier, vedtak av justeringer, redesign av prosjektet for å oppnå grunnlinjen. Det skal være konstant samhandling mellom prosjektledere og risikogruppen, alle endringer og fenomener skal registreres. Prosjektfremdriftsrapporter bør genereres regelmessig.

La oss beskrive metoden for kvantitativ analyse av ledelsesrisiko.

Prosjektøkonomistyring har et annet formål enn regnskap og er en kostnadsfremskrivning, mens regnskap alltid ser på kostnadene som allerede er påløpt.

Tilstedeværelsen av risiko i prosessen med subjektets aktivitet som et obligatorisk attributt er en objektiv økonomisk lov. I forhold Markedsøkonomi det er umulig å styre et prosjekt uten å ta hensyn til virkningen av risiko, og for effektiv ledelse det er nødvendig ikke bare å være klar over dens tilstedeværelse, men også å identifisere en spesifikk risiko på riktig måte.

Risikostyring er en slik prosess for å påvirke en forretningsenhet, som sikrer et bredest mulig spekter av mulige risikoer, deres rimelige aksept og reduksjon av graden av deres innvirkning på forretningsenheten til minimum mulige grenser, samt utvikling av en strategi for oppførselen til denne enheten i tilfelle implementering av bestemte typer risikoer.

Grunnleggende prinsipper for risikostyringsprosessen:

1. Maksimeringsprinsippet, som legger opp til ønsket om en mest mulig fullstendig dekning av mulige områder med risikoforekomst, det vil si at dette prinsippet fører til at graden av usikkerhet reduseres til et minimum.

2. Prinsippet om minimering - betyr at lederen søker å minimere, for det første, graden av deres innflytelse på prosjektet.

3. Prinsippet om tilstrekkeligheten av responsen er at prosjektgruppen skal reagere adekvat og raskt på alle endringer som kommer til uttrykk i realiseringen av risikoen og muligheten for at den inntreffer, det vil si i de tilfellene den blir en realitet .

4. Akseptprinsippet - bare når risikoen er berettiget, kan lederen akseptere den.

For risikostyringsprosessen er det nødvendig for ledere å forutsi fremveksten av visse problemer og tilsvarende situasjoner. En prognose forstås som en vitenskapelig basert vurdering om mulige tilstander for et objekt i fremtiden, om alternative måter og vilkår for dets eksistens. Prognosestyringsbeslutninger er nærmest knyttet til planlegging.

Basert på deres praktiske betydning av risikostyringsprosessen, bestemmer vi rekkefølgen av stadier i denne prosessen:

Informasjons- og analysestadiet gjør det mulig å vurdere forekomsten av hele settet av risikoer, uavhengig av om styringsapparatet kan påvirke dem eller ikke ved implementering.

Identifikasjonsstadium - alle parametere for mulige risikoer er satt, under hensyntagen til spesifikasjonene til ledelsesaktiviteter og prosjektspesialisering.

Stadier kompleks analyse- Det lages en fullstendig risikoanalyse med beregning av nivå og grad av innvirkning på prosjektet.

Risikoreduksjon - handlingsplanlegging. Det søkes etter måter for rettidig og høykvalitets beskyttelse mot risiko og utvikling av en spesifikk mekanisme for implementering av dem. Handlingsplanlegging, både for forebygging og ved risikorealisering.

Kontroll over en mulig eller ny situasjon. Etter å ha gjort alt ovenfor, er det nødvendig å kontrollere situasjonen for å svare på et visst stadium

Gjennomføring av handlingsprogram ved risiko.

Analyse, generalisering, konklusjoner og forslag for fremtiden.

Det er følgende risikovurderingsmetoder:

1. Vurdering av risikoens betydning.

2. Statistisk metode for risikovurdering.

3. Analyse av bærekraft (sensitivitet) av prosjektet.

4. Metode for private risikoer.