การจัดการ: การจัดการพฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้ง, รายวิชา. อธิบายกลยุทธ์หลักของพฤติกรรมของผู้จัดการในสถานการณ์ความขัดแย้ง

งานหลักสูตร

หัวข้อ: การจัดการพฤติกรรมใน สถานการณ์ความขัดแย้ง

การแนะนำ

1. พื้นฐานทางทฤษฎีการจัดการความขัดแย้ง

1.1 ความหมายและลักษณะของความขัดแย้ง

1.2 ความขัดแย้งเป็นกระบวนการ

1.3 ประเภทของความขัดแย้ง

2. วิธีและวิธีการปฏิบัติตัวในสถานการณ์ความขัดแย้ง

2.1 ลักษณะของความขัดแย้งในบทบาท

2.2 รูปแบบและกลยุทธ์ของพฤติกรรมในความขัดแย้ง

2.3 วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง

2.4 พฤติกรรมและการกระทำของผู้นำในสถานการณ์ความขัดแย้ง

บทสรุป

สาเหตุของความขัดแย้งนั้นไม่สามารถแก้ไขได้เสมอไปสำหรับการสร้างใหม่เชิงตรรกะ เพราะอาจรวมถึงองค์ประกอบที่ไม่ลงตัว และการสำแดงภายนอกมักไม่ให้ความคิดเกี่ยวกับพวกเขา ตัวละครที่แท้จริง. เหตุผลที่สนับสนุนความขัดแย้งอาจมาจากองค์กร อุตสาหกรรม และความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

ความขัดแย้งในองค์กรเกิดขึ้นเนื่องจากความไม่สอดคล้องกันระหว่างหลักการขององค์กรที่เป็นทางการและพฤติกรรมที่แท้จริงของสมาชิกในองค์กร ตัวอย่างเช่น พนักงานไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดที่องค์กรกำหนดไว้ด้วยเหตุผลบางประการ (ปฏิบัติหน้าที่ได้ไม่ดี ละเมิดวินัยแรงงาน ฯลฯ)

ความขัดแย้งในองค์กรสามารถเกิดขึ้นได้จากคุณภาพที่ไม่ดี รายละเอียดงาน(เมื่อข้อกำหนดสำหรับพนักงานมีความขัดแย้ง ไม่เฉพาะเจาะจง) การกระจายความรับผิดชอบของงานที่ไม่เหมาะสม

ตามกฎแล้วความขัดแย้งทางอุตสาหกรรมเกิดขึ้นจากองค์กรแรงงานและการจัดการในระดับต่ำ สาเหตุของความขัดแย้งประเภทนี้อาจเป็นอุปกรณ์ที่ล้าสมัย ห้องไม่ดีในการทำงาน, มาตรฐานการผลิตที่ไม่สมเหตุสมผล, การขาดความตระหนักรู้ของผู้จัดการในประเด็นใดประเด็นหนึ่งและการตัดสินใจของผู้บริหารที่ไม่ชำนาญ, คุณสมบัติของพนักงานต่ำ ฯลฯ

"ความขัดแย้งระหว่างบุคคลส่วนใหญ่เกิดขึ้นเนื่องจากการไม่ตรงกันของค่านิยม บรรทัดฐานของพฤติกรรม ทัศนคติ ความเป็นศัตรูส่วนตัวต่อกัน ฯลฯ ความขัดแย้งเหล่านี้สามารถเกิดขึ้นได้ทั้งในที่ที่มีและไม่มีเหตุผลเชิงวัตถุขององค์กรหรือภายในการผลิต และยังเป็น ผลที่ตามมาของความขัดแย้งในองค์กรหรืออุตสาหกรรม ในกรณีนี้ ความไม่ลงรอยกันบนพื้นฐานทางธุรกิจจะกลายเป็นศัตรูส่วนตัวซึ่งกันและกัน"

ความขัดแย้งประเภทนี้สามารถแสดงให้เห็นว่าเป็นการปะทะกันของบุคลิกภาพเมื่อคนที่มีลักษณะบุคลิกภาพทัศนคติและค่านิยมต่างกันไม่สามารถเข้ากันได้ คนเหล่านี้ทำงานร่วมกันได้ไม่ดีใช้เวลาส่วนใหญ่ในการพัฒนาความขัดแย้งนี้และเอาชนะศัตรู

ความขัดแย้งในองค์กรและอุตสาหกรรมมักจะสร้างสรรค์โดยธรรมชาติและยุติลงทันทีที่ปัญหาที่ทำให้เกิดการปะทะกันของฝ่ายต่าง ๆ ได้รับการแก้ไข ตามกฎแล้วความขัดแย้งระหว่างบุคคลจะมีรูปแบบที่รุนแรงกว่าและยืดเยื้อมากกว่า

ในทฤษฎีการจัดการ ยังมีความขัดแย้งประเภทต่างๆ ดังต่อไปนี้: ภายในบุคคล ระหว่างบุคคล ระหว่างบุคคลกับกลุ่ม และระหว่างกลุ่ม

“ความขัดแย้งภายในบุคคลเป็นความขัดแย้งประเภทหนึ่งซึ่งไม่สอดคล้องกับคำจำกัดความของความขัดแย้งที่ให้ไว้ข้างต้น แต่ถ้าพนักงานได้รับงานที่ขัดแย้งกันหรือเป็นงานพิเศษร่วมกัน เขาก็มีความขัดแย้งภายใน

มีรูปแบบอื่นๆ ของความขัดแย้งภายในบุคคล ตัวอย่างเช่น อาจเกิดขึ้นในสถานการณ์ที่เป้าหมายหรือวิธีการบรรลุนั้นขัดแย้งกับค่านิยมหรือบางอย่าง หลักศีลธรรมบุคลิกภาพ. ในกรณีนี้การบรรลุเป้าหมายความพึงพอใจในความต้องการที่สำคัญจะมาพร้อมกับประสบการณ์เชิงลบความสำนึกผิด โดยทั่วไป เมื่อมีความขัดแย้งภายในบุคคล บุคคลจะมีความเครียดทางจิตใจ ความไม่พอใจทางอารมณ์ บุคลิกภาพที่แตกแยก (การต่อสู้ของแรงจูงใจ) เป็นต้น สภาวะทางอารมณ์ที่เจ็บปวดซึ่งมีประสบการณ์ความหงุดหงิดเป็นพื้นฐานสำหรับการระเบิดทางอารมณ์ซึ่งเป็นเหตุผลที่อาจเป็นเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ความขัดแย้งภายในบุคคลมักเป็นลางสังหรณ์ของความขัดแย้งระหว่างบุคคล

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลเป็นสิ่งที่พบได้บ่อยที่สุด เหตุผลก็มีหลากหลายและอาจมีในเชิงอุตสาหกรรมหรือ กรอบสถาบันหรือเป็นเรื่องของจิตใจล้วนๆ ในการผลิต นี่คือการต่อสู้ของผู้จัดการเพื่อทรัพยากรที่จำกัด กำลังแรงงาน, เวลางานการอนุมัติโครงการ ฯลฯ

"ความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่มรวมถึงความขัดแย้งระหว่างผู้นำและกลุ่ม สมาชิกของกลุ่มและกลุ่ม การวิเคราะห์ความขัดแย้งดังกล่าวจำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกลุ่มในฐานะศัตรูในความขัดแย้ง "

ตัวอย่างของสถานการณ์ที่ความขัดแย้งประเภทนี้เกิดขึ้นอาจเป็นดังต่อไปนี้: ผู้นำมาที่หน่วยจากภายนอกหรือรับความเป็นผู้นำของทีมที่จัดตั้งขึ้นแล้ว ในกรณีเหล่านี้ ความขัดแย้งสามารถเกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ:

ก) ถ้าทีมไปถึง ระดับสูงการพัฒนาและผู้นำที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่ไม่สอดคล้องกับระดับนี้

c) หากรูปแบบและวิธีการจัดการของผู้นำคนใหม่แตกต่างอย่างมากจากวิธีการทำงานของผู้นำคนก่อน

ความขัดแย้งสามารถเกิดขึ้นได้ระหว่างบุคคลและกลุ่มหากบุคคลนั้นมีจุดยืนที่แตกต่างจากกลุ่ม อย่างที่คุณทราบ กลุ่มที่ไม่เป็นทางการจะควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกและกำหนดให้พวกเขาปฏิบัติตามบรรทัดฐานและกฎที่นำมาใช้ในกลุ่ม การละเมิดกฎเหล่านี้อาจนำไปสู่ความขัดแย้ง

"ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มอาจส่งผลเสียอย่างมากต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร สร้างความเสียหายอย่างมากต่อบริษัท เนื่องจากตัวแทนของแผนกโครงสร้าง แผนก ผู้จัดการระดับต่างๆ มีส่วนร่วมในความขัดแย้งนี้ กลุ่มสร้างสรรค์เป็นต้น กลุ่มต่อต้านเหล่านี้อาจมีจำนวนมาก และองค์กรอาจเป็นอัมพาตอันเป็นผลมาจากความขัดแย้ง"

ตัวอย่างที่ชัดเจนของความขัดแย้งระหว่างกลุ่มคือความขัดแย้งระหว่างสหภาพแรงงานกับฝ่ายบริหาร

ความขัดแย้งทั้งหมดมีสาเหตุหลายประการ สาเหตุหลักคือทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดซึ่งต้องใช้ร่วมกัน ความแตกต่างในเป้าหมาย ค่านิยม ความคิด ความแตกต่างในระดับการศึกษา พฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร ฯลฯ

คำถามเกี่ยวกับสาเหตุของความขัดแย้งเป็นหนึ่งในคำถามที่สำคัญและซับซ้อนที่สุด เพราะบ่อยครั้ง เหตุผลหลักความขัดแย้งทุติยภูมิเป็นชั้นๆ และไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะแก้ปัญหา

คุณต้องมองหาสาเหตุที่แท้จริงและลึกซึ้งเสมอ และไม่สับสนกับสาเหตุภายนอกของความขัดแย้ง การแก้ปัญหาความขัดแย้งในเชิงบวกเกี่ยวข้องกับการค้นหาว่าคู่สัญญาในความขัดแย้งต้องการและต้องการอะไร

ประเภทหลักของความขัดแย้งภายในบุคคล: แรงจูงใจ, ศีลธรรม, ความขัดแย้งของความปรารถนาที่ไม่ได้ผล, การสวมบทบาท, การปรับตัวและความขัดแย้งของการเห็นคุณค่าในตนเองไม่เพียงพอ

ในจำนวนนี้ รูปแบบของความขัดแย้งในบทบาทที่พบบ่อยที่สุดคือเมื่อบุคคลหนึ่งถูกนำเสนอด้วยข้อเรียกร้องที่ขัดแย้งกันเกี่ยวกับผลลัพธ์ของงานที่ควรจะเป็น หรือตัวอย่างเช่น เมื่อข้อกำหนดในการผลิตไม่สอดคล้องกับความต้องการและค่านิยมส่วนตัว

โดยสรุป เราสามารถพูดได้ว่าในการสื่อสารกับผู้คนและในการติดต่อทางธุรกิจ ความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่หรือชัดเจนอาจเกิดขึ้นเนื่องจากความเข้าใจผิดเกี่ยวกับแรงจูงใจที่แท้จริงของพฤติกรรม ในการติดต่อกับผู้คนจำเป็นต้องแสดงความอดทนอดกลั้น บ่อยครั้งที่แรงจูงใจของพฤติกรรมไม่ใช่สิ่งที่สามารถนำมาประกอบกันได้ ความเย่อหยิ่งและความเย่อหยิ่งสามารถซ่อนความขี้อายและความเขินอายความเปราะบาง ความกลัวและความวิตกกังวลสามารถปลอมแปลงเป็นความโกรธและความโกรธได้ อารมณ์ไม่ดีสามารถอธิบายได้ด้วยความเหนื่อยล้าหากเกิดความขัดแย้งในทีมคุณไม่ควรปล่อยไว้ เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องไม่สามารถแปลสถานการณ์ความขัดแย้งให้กลายเป็นความขัดแย้งได้ เนื่องจากโดยปกติแล้ว แรงมักจะเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ทางอารมณ์ หากสถานการณ์ความขัดแย้งได้เพิ่มขึ้นเป็นความขัดแย้งแล้ว การทำงานร่วมกันเป็นสิ่งสำคัญมาก อารมณ์ผู้เข้าร่วม. ความสามารถในการแก้ไขความขัดแย้งขึ้นอยู่กับความสามารถในการเปลี่ยนการเป็นตัวแทนร่วมกันของผู้เข้าร่วมจากศัตรูเป็นพันธมิตร การไร้ความสามารถที่จะกลบเกลื่อนสถานการณ์ความขัดแย้ง การเข้าใจข้อผิดพลาด และการคำนวณผิดพลาดอาจทำให้เกิดความตึงเครียดอย่างต่อเนื่อง ต้องจำไว้ว่าความขัดแย้งนั้นต้องได้รับการจัดการอย่างเชี่ยวชาญก่อนที่มันจะแข็งแกร่งจนได้คุณสมบัติในการทำลายล้าง สาเหตุหลักของความขัดแย้งคือผู้คนต้องพึ่งพาอาศัยกัน ทุกคนต้องการความเห็นอกเห็นใจและความเข้าใจ นิสัยใจคอและการสนับสนุนจากอีกฝ่าย บางคนต้องการแบ่งปันความเชื่อของเขา ความขัดแย้งเป็นสัญญาณว่ามีสิ่งผิดปกติเกิดขึ้นในการสื่อสารระหว่างผู้คนหรือที่นั่น เป็นความขัดแย้งที่มีนัยสำคัญ หลายๆ คนไม่มีทักษะในการจัดการความขัดแย้งเป็นพิเศษ พวกเขาต้องการคำแนะนำและแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสม ในลำดับของคำแนะนำหลักเกี่ยวกับพฤติกรรมในสภาวะความขัดแย้ง เราสามารถชี้ไปที่แนวทางเช่น:

ความสามารถในการแยกแยะสิ่งที่สำคัญจากรอง ดูเหมือนว่าบางสิ่งจะง่ายกว่า แต่ชีวิตแสดงให้เห็นว่ามันค่อนข้างยากที่จะทำเช่นนี้ แทบไม่มีอะไรนอกจากสัญชาตญาณสามารถช่วยคนได้ จำเป็นต้องวิเคราะห์สถานการณ์ความขัดแย้ง แรงจูงใจในพฤติกรรมของคนๆ หนึ่ง หากมีใครพยายามทำความเข้าใจว่าอะไรคือ "เรื่องความเป็นความตาย" อย่างแท้จริง และอะไรคือความทะเยอทะยานของตัวเอง และเรียนรู้ที่จะละทิ้งสิ่งที่ไม่มีนัยสำคัญ

ความสงบภายใน นี่คือหลักการของทัศนคติต่อชีวิตซึ่งไม่รวมถึงความแข็งแรงและกิจกรรมของบุคคล ในทางตรงกันข้าม มันช่วยให้คุณมีความกระฉับกระเฉงมากขึ้น ตอบสนองอย่างไวต่อเหตุการณ์และปัญหาเพียงเล็กน้อย โดยไม่สูญเสียความสงบแม้ในช่วงเวลาวิกฤต ความสงบภายในเป็นการป้องกันสิ่งไม่พึงประสงค์ทั้งหมด สถานการณ์ชีวิตช่วยให้บุคคลเลือกรูปแบบพฤติกรรมที่เหมาะสม

วุฒิภาวะและความมั่นคงทางอารมณ์ - ในความเป็นจริงความเป็นไปได้และความพร้อมสำหรับการกระทำที่คู่ควรในทุกสถานการณ์ของชีวิต

ความรู้เกี่ยวกับการวัดอิทธิพลต่อเหตุการณ์ ซึ่งหมายถึงความสามารถในการหยุดตัวเองและไม่ "กดดัน" หรือในทางกลับกัน เร่งเหตุการณ์เพื่อ "เป็นเจ้าของสถานการณ์" และสามารถตอบสนองได้อย่างเพียงพอ

ความสามารถในการแก้ไขปัญหาจากมุมมองที่แตกต่างกันเนื่องจากเหตุการณ์เดียวกันสามารถประเมินได้หลายวิธีขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ได้รับ หากคุณพิจารณาความขัดแย้งจากตำแหน่ง "ฉัน" ของคุณ จะมีการประเมินหนึ่งครั้ง และหากคุณพยายามดูสถานการณ์เดียวกันจากตำแหน่งของฝ่ายตรงข้าม บางทีทุกอย่างอาจดูแตกต่างออกไป สิ่งสำคัญคือต้องสามารถประเมิน เปรียบเทียบ เชื่อมโยงตำแหน่งต่างๆ

ความพร้อมสำหรับความประหลาดใจใด ๆ การไม่มี (หรือการควบคุม) ของแนวพฤติกรรมที่มีอคติช่วยให้คุณจัดระบบใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ตอบสนองอย่างทันท่วงทีและเพียงพอต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง

การรับรู้ความเป็นจริงตามที่มันเป็นและไม่ใช่คนที่ต้องการเห็น หลักการนี้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับหลักการก่อนหน้า ซึ่งมีส่วนช่วยในการรักษาความมั่นคงทางจิตใจแม้ในกรณีที่ทุกอย่างดูเหมือนจะปราศจากตรรกะและความหมายภายใน

ความปรารถนาที่จะก้าวข้ามสถานการณ์ที่เป็นปัญหา ตามกฎแล้ว สถานการณ์ที่ "แก้ไขไม่ได้" ทั้งหมดสามารถแก้ไขได้ในท้ายที่สุด ไม่มีสถานการณ์ที่สิ้นหวัง

การสังเกตซึ่งจำเป็นสำหรับการประเมินผู้อื่นและการกระทำของพวกเขาเท่านั้น ปฏิกิริยา อารมณ์ และการกระทำที่ไม่จำเป็นมากมายจะหายไปหากคุณเรียนรู้ที่จะสังเกตตัวเองอย่างเป็นกลาง คนที่สามารถประเมินความปรารถนาแรงจูงใจแรงจูงใจของเขาอย่างเป็นกลางราวกับว่าจากภายนอกนั้นง่ายกว่ามากในการควบคุมพฤติกรรมของเขาโดยเฉพาะในสถานการณ์ที่สำคัญ

การมองการณ์ไกลเป็นความสามารถที่ไม่เพียง แต่จะเข้าใจตรรกะภายในของเหตุการณ์เท่านั้น แต่ยังมองเห็นโอกาสของการพัฒนาอีกด้วย การรู้ว่า "อะไรจะนำไปสู่อะไร" จะช่วยป้องกันความผิดพลาดและพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้อง ป้องกันการก่อตัวของสถานการณ์ความขัดแย้ง

ความปรารถนาที่จะเข้าใจผู้อื่น ความคิด และการกระทำของพวกเขา ในบางกรณี นี่หมายถึงการประนีประนอมกับพวกเขา ในบางกรณี การกำหนดแนวพฤติกรรมของคุณอย่างถูกต้อง ความเข้าใจผิดหลายอย่างใน ชีวิตประจำวันเกิดขึ้นเพียงเพราะไม่ใช่ทุกคนที่รู้วิธีหรือไม่ใช้ปัญหาในการเอาตัวเองไปแทนที่คนอื่นอย่างมีสติ ความสามารถในการเข้าใจ (แม้ว่าจะไม่ยอมรับ) มุมมองตรงกันข้ามช่วยในการคาดการณ์พฤติกรรมของผู้คนในสถานการณ์ที่กำหนด

ความสามารถในการดึงประสบการณ์จากทุกสิ่งที่เกิดขึ้นเช่น "เรียนรู้จากความผิดพลาด" ไม่ใช่จากตัวคุณเองเท่านั้น ทักษะนี้ - เพื่อพิจารณาสาเหตุของความผิดพลาดและความล้มเหลวในอดีต - ช่วยหลีกเลี่ยงสิ่งใหม่

ในการทำเช่นนั้น คุณควรจำไว้เสมอว่า: อย่าขยายเขตความขัดแย้ง เสนอวิธีแก้ปัญหาในเชิงบวก ห้ามใช้รูปแบบเด็ดขาด ลดจำนวนการเรียกร้อง สังเวยรอง; หลีกเลี่ยงการดูถูก

1) Ashirov D.A. พฤติกรรมองค์กร: - ม.: Prospekt, 2549. - 360 น.

2) Ashirov D.A. การบริหารงานบุคคล. - ม.: Prospekt, 2550. - 432 น.

3) Bukhalkov M.I. การจัดการบุคลากรในองค์กร - ม.: สอบ 2548 - 320 น.

4) Vershigora E.E. การจัดการ. - ม.: INFRA-M, 2546. - 364 น.

5) เวสนิน วี.อาร์. การจัดการ. - M.: Prospect, 2007. - 512 น.

6) Galenko V.P. , Rakhmanov A.I. , Strakhova O.A. , การจัดการ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2546 - 229 น.

7) กลูคอฟ วี.วี. การจัดการ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550 - 608 น.

8) Doblaev V.L. พฤติกรรมองค์การ. – ม.: ธุรกิจและบริการ, 2549. – 416 หน้า

9) Kaznachevskaya G.B. การจัดการ. - Rostov n / D.: ฟีนิกซ์, 2550. - 346 น.

10) Kaznachevskaya G.B. , I.N. Chuev, O.V. มาโทรซอฟ การจัดการ. - Rostov n / D.: ฟีนิกซ์, 2550. - 378 น.

11) Kibanov A.Ya การจัดการบุคลากรขององค์กร - M.: INFRA-M, 2007. - 638 p.

12) คราซอฟสกี้ ยู.ดี. พฤติกรรมองค์กร - ม.: UNITI-DANA, 2547. - 511 น.

13) โอการ์คอฟ เอ.เอ. การจัดการองค์กร, - M.: Eksmo, 2549. - 512 p.

14) Razdorozhny A.A. การจัดการองค์กร (องค์กร) - ม.: สอบ 2549 - 637 น.

15) Fedoseev V.N. , Kapustin S.N. , การบริหารงานบุคคลขององค์กร - ม.: สอบ 2546 - 368 น.

มีหลายอย่าง วิธีที่มีประสิทธิภาพการจัดการความขัดแย้ง สามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท: โครงสร้างและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ความแตกต่างง่ายๆ ของตัวละครไม่ควรถือเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง แม้ว่าแน่นอนว่ามันสามารถทำให้เกิดความขัดแย้งได้ในทุกกรณี

"การจัดการความขัดแย้งเป็นกิจกรรมที่ใส่ใจในความสัมพันธ์กับมัน ดำเนินการในทุกขั้นตอนของการเกิด การพัฒนา และการสิ้นสุดของความขัดแย้ง มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะไม่ปิดกั้นการพัฒนาของความขัดแย้ง แต่พยายามที่จะแก้ไขในความขัดแย้ง วิธี การจัดการความขัดแย้งรวมถึงการป้องกันและความสมบูรณ์ที่สร้างสรรค์"

ผู้จัดการต้องเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริงแล้วใช้วิธีการที่เหมาะสม เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งกับพนักงานและระหว่างพนักงาน จำเป็นต้องมี:

เมื่อสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาให้ใช้น้ำเสียงที่สงบและความสุภาพรวมกับความหนักแน่น หลีกเลี่ยงความหยาบคายในการจัดการกับพนักงาน เนื่องจากความหยาบคายไม่สามารถบรรลุผลตามที่ต้องการได้ ในทางกลับกัน ผู้จัดการส่วนใหญ่มักได้รับผลลบ เนื่องจากผู้ใต้บังคับบัญชาแทนที่จะทำงานจะได้รับ แขวนความแค้นและความรู้สึก

การดุพนักงานเพราะงานคุณภาพต่ำต่อหน้าเท่านั้น เนื่องจากการสนทนาเบื้องหลังช่วยให้เขาไม่ต้องอับอาย และในทางกลับกัน ผู้จัดการสามารถวางใจได้ในความกตัญญูและรับรองว่าสิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นอีก มิฉะนั้นพนักงานแทนที่จะแก้ไขข้อผิดพลาดจะใช้เวลากังวลเกี่ยวกับความอับอายที่ได้รับ

ยกย่องพนักงานสำหรับการทำงานที่มีคุณภาพสูงกับทั้งทีม เนื่องจากเป็นเรื่องที่น่ายินดีเสมอสำหรับบุคคลเมื่อผู้จัดการของเขาสังเกตเห็นความพยายามของเขา และยิ่งไปกว่านั้นเมื่อเขาทำสิ่งนี้กับพนักงานทุกคน มิฉะนั้นเขาจะเริ่มเชื่อว่าไม่มีใครต้องการความสำเร็จของเขา และในอนาคต เขาจะไม่พยายามทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

อย่าให้มีความคุ้นเคยในความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา การปฏิบัติตามคำสั่งบังคับเป็นสิ่งจำเป็น มิฉะนั้น จะไม่สามารถเรียกร้องอะไรจากผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณได้

มีจุดมุ่งหมายในความสัมพันธ์กับพนักงานทุกคน ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการต้องเลื่อนหรือลดระดับ ปรับและเลิกจ้างพนักงานอย่างยุติธรรม ปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน (เกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งจะคงที่เท่านั้น งานที่ประสบความสำเร็จพนักงานคนหนึ่งหรืออีกคนหนึ่งและสำหรับการลงโทษ - ไม่ดีอย่างต่อเนื่อง) เป็นที่ยอมรับไม่ได้ที่จะมีพนักงานคนโปรดและพนักงานที่ไม่มีใครรักเนื่องจากพนักงานที่ทำงานได้ดีซึ่งมีนิสัย "อึดอัด" ดีกว่าพนักงานที่ทำงานได้ไม่ดี

การทำหน้าที่เป็นอนุญาโตตุลาการ แทนที่จะเป็นทนายความของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง เป็นการดีที่สุดที่จะรับฟังทั้งสองฝ่ายอย่างเป็นกลาง แล้วจึงตัดสินใจอย่างเป็นกลาง

การออกจากการทะเลาะวิวาท การไม่วิวาท การทะเลาะวิวาท การไม่นินทา เพราะการออกจากการทะเลาะวิวาทเป็นการง่ายกว่าที่จะขจัดออกไปได้ทันเวลา

ระงับการทะเลาะวิวาทซุบซิบและการฉ้อฉลอย่างเฉียบขาดซึ่งคุณสามารถปรับพนักงานที่ถูกจับได้เป็นครั้งแรกและเตือนเขาอย่างเคร่งครัดเกี่ยวกับพฤติกรรมที่ยอมรับไม่ได้และหากสิ่งนี้ไม่ได้ผลพนักงานคนนี้จะต้องถูกไล่ออกเพื่อไม่ให้ สร้างแบบอย่าง; ควรทำเช่นเดียวกันกับผู้ที่คุ้นเคยกับการ "พูดออกมา" ในทุกโอกาสซึ่งจะป้องกันไม่ให้ผู้อื่นทำงาน

หากไม่สามารถปรองดองระหว่างพนักงานสองคนได้จำเป็นต้องบังคับให้พวกเขาสื่อสารเรื่องธุรกิจเนื่องจากงานไม่ควรประสบเพราะอารมณ์ของใครบางคน

ผู้จัดการควรใช้เวลาในการทำงานเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง เนื่องจากผู้จัดการต้องทำงานในสภาวะความขัดแย้งระหว่างกลุ่มอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ พวกเขาจึงถูกบังคับให้จัดการ การไม่ทำเช่นนั้นอาจนำไปสู่ผลร้าย ความขัดแย้งอาจทำให้เกิดความแปลกแยกในหมู่พนักงาน ลดประสิทธิภาพการทำงาน และอาจนำไปสู่การลาออก

ผู้นำต้องจำไว้ว่าความขัดแย้งสามารถแก้ไขได้ผ่านองค์กรอย่างเป็นทางการของบุคคลที่สาม บุคคลที่สามอาจเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่เพียงแค่สั่งให้ยุติพฤติกรรมความขัดแย้งภายใต้การขู่ว่าจะเลิกจ้าง (เช่น ในกรณีของรัฐบาลที่ห้ามการนัดหยุดงานและการปิดงานในข้อพิพาทแรงงานที่คุกคามผลประโยชน์ของชาติ) หรืออาจเป็นผู้ไกล่เกลี่ย

ผู้จัดการต้องตระหนักว่า เนื่องจากสาเหตุของความขัดแย้งแตกต่างกัน วิธีการแก้ไขจึงแตกต่างกันไปตามสถานการณ์ การเลือกวิธีที่เหมาะสมในการแก้ไขข้อขัดแย้งขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย รวมถึงสาเหตุของการเกิดขึ้นและลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและกลุ่มที่ขัดแย้งกัน มาตรการลดความขัดแย้ง ได้แก่ การหยุดชั่วคราวและการไตร่ตรองก่อนการแสดง มาตรการสร้างความเชื่อมั่น ความพยายามที่จะเข้าใจแรงจูงใจเบื้องหลังความขัดแย้ง รับฟังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด การรักษาสถานะของการแลกเปลี่ยนที่เท่าเทียมกัน การฝึกอบรมที่ละเอียดอ่อนของผู้เข้าร่วมทุกคนในเทคนิคการทำงานกับความขัดแย้ง ความเต็มใจที่จะยอมรับความผิดพลาด รักษาสถานะเท่าเทียมกันของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในความขัดแย้ง

ไม่มีคำแนะนำที่ยากและรวดเร็วที่นี่ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับลักษณะของความขัดแย้งเงื่อนไขของหลักสูตร มีวิธีแก้ไขหลายอย่างในความขัดแย้ง เช่นเดียวกับผลลัพธ์ของการตัดสินใจเหล่านี้ และทุกวิธีสามารถแก้ไขได้ ไม่สำคัญว่าพวกเขาจะพัฒนาแบบใดสิ่งสำคัญคือทำให้ฝ่ายตรงข้ามพึงพอใจมากที่สุด ในเวลาเดียวกัน ควรจำไว้ว่าการแทรกแซงในความขัดแย้ง แม้จะมีเจตนาดีที่สุด ก็ต้องมีความเป็นมืออาชีพในระดับสูง มิฉะนั้น คุณก็สามารถทำให้ซับซ้อนได้

ความขัดแย้งยังสามารถลดความเป็นไปได้ของการคิดเป็นกลุ่มและกลุ่มอาการยอมจำนน ซึ่งผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่แสดงความคิดที่พวกเขาเชื่อว่าขัดแย้งกับความคิดของผู้นำ

ผู้นำทุกคนสนใจในข้อเท็จจริงที่ว่าความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์กรหรือหน่วยงานของเขาถูกระงับโดยเร็วที่สุดเนื่องจากผลที่ตามมาอาจนำมาซึ่งความเสียหายทางศีลธรรมหรือทางวัตถุ ดังนั้นเขาต้องดำเนินการทุกอย่างที่เป็นไปได้สำหรับสิ่งนี้ ประการแรก จำเป็นต้องรับรู้ถึงการมีอยู่ของความขัดแย้ง ยอมรับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ และพยายามแสดงให้ฝ่ายตรงข้ามเห็นว่าความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ทั่วไปของชีวิต แม้ว่าจะไม่เป็นที่พึงปรารถนาเสมอไป และสามารถเอาชนะได้ หรือ อย่างน้อยก็มองหาวิธีการนี้ กระบวนการนี้สามารถเกิดขึ้นได้ทั้งที่ปราศจากการมีส่วนร่วมโดยตรงจากกองกำลังของฝ่ายต่างๆ เอง และด้วยการแทรกแซงและการจัดการที่แข็งขัน

นักความขัดแย้งได้พัฒนาและดำเนินการพัฒนาวิธีการป้องกัน ป้องกันความขัดแย้ง และวิธีการแก้ไขที่ "ไม่เจ็บปวด" ของพวกเขา ตามหลักการแล้ว เชื่อว่าผู้จัดการไม่ควรขจัดความขัดแย้ง แต่ควรจัดการและใช้มันอย่างมีประสิทธิภาพ

ความขัดแย้งสามารถแก้ไขได้เป็นผล สามประเภทการกระทำ: ฝ่ายเดียวดำเนินการโดยผู้เข้าร่วมแต่ละคนด้วยความเสี่ยงและอันตรายของตนเอง ตกลงร่วมกัน, ทำให้เกิดการประนีประนอม; ข้อต่อ, หรือ เชิงบูรณาการ. พวกเขาสามารถขึ้นอยู่กับความเห็นพ้องของความคิดเห็นของผู้เข้าร่วม ความเหนือกว่าของหนึ่งในนั้น หรือการแทรกแซงของกองกำลังที่สาม

เป็นผลให้เกิดรูปแบบพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมสามแบบ หนึ่งในนั้น - ทำลายล้าง; อื่น - สอดคล้องที่เกี่ยวข้องกับสัมปทานฝ่ายเดียวหรือร่วมกันและประการที่สาม - สร้างสรรค์โดยเป็นการร่วมหาทางออกที่เป็นประโยชน์กับทุกฝ่าย

ขั้นตอนแรกในการจัดการความขัดแย้งคือการเข้าใจแหล่งที่มา ผู้จัดการควรค้นหา: นี่เป็นข้อพิพาทง่ายๆ เกี่ยวกับทรัพยากร ความเข้าใจผิดในปัญหาบางอย่าง แนวทางที่แตกต่างกันในระบบคุณค่าของคน หรือเป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากความไม่เข้าใจกัน ความไม่ลงรอยกันทางจิตใจ หลังจากระบุสาเหตุของความขัดแย้งแล้ว ควรลดจำนวนผู้เข้าร่วมให้น้อยที่สุด ได้มีการกำหนดไว้แล้วว่ามีอะไรบ้าง ใบหน้าน้อยลงมีส่วนร่วมในความขัดแย้ง ยิ่งต้องใช้ความพยายามน้อยลงในการแก้ปัญหา

ในกระบวนการวิเคราะห์ความขัดแย้ง หากผู้จัดการเองไม่สามารถเข้าใจธรรมชาติและแหล่งที่มาของปัญหาที่กำลังแก้ไขได้ เขาสามารถให้บุคคลที่มีความสามารถเข้ามามีส่วนร่วมได้ ความเห็นของผู้เชี่ยวชาญมักจะน่าเชื่อถือมากกว่าความเห็นของหัวหน้างานโดยตรง เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าแต่ละฝ่ายที่ขัดแย้งกันอาจสงสัยว่าผู้จัดการ-ผู้ชี้ขาดอาจเข้าข้างฝ่ายตรงข้ามภายใต้เงื่อนไขบางประการและด้วยเหตุผลส่วนตัว ในกรณีนี้ ความขัดแย้งไม่ได้ "จางหายไป" แต่ทวีความรุนแรงขึ้น เนื่องจากฝ่ายที่ "ไม่พอใจ" ต้องต่อสู้กับผู้จัดการ

มีสามมุมมองเกี่ยวกับความขัดแย้ง:

1) ผู้จัดการเชื่อว่าความขัดแย้งไม่จำเป็นและเป็นอันตรายต่อองค์กรเท่านั้น เนื่องจากความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ไม่ดีเสมอ จึงขึ้นอยู่กับผู้จัดการที่จะกำจัดมันในทางใดทางหนึ่ง

2) ความขัดแย้งเป็นผลพลอยได้ที่ไม่พึงปรารถนาแต่พบได้ทั่วไปขององค์กร ในกรณีนี้ เชื่อว่าผู้จัดการจะต้องขจัดความขัดแย้งไม่ว่าจะเกิดขึ้นที่ใด

3) ความขัดแย้งไม่เพียงหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ยังจำเป็นและอาจเป็นประโยชน์อีกด้วย ตัวอย่างเช่นอาจเป็นข้อพิพาทแรงงานอันเป็นผลมาจากความจริงที่เกิดขึ้น ไม่ว่าองค์กรจะเติบโตและจัดการอย่างไร ความขัดแย้งย่อมเกิดขึ้นเสมอ ซึ่งเป็นเรื่องปกติ

ขึ้นอยู่กับมุมมองของความขัดแย้งซึ่งผู้จัดการปฏิบัติตามขั้นตอนการเอาชนะจะขึ้นอยู่กับ ในเรื่องนี้มีวิธีการจัดการความขัดแย้งสองกลุ่มใหญ่: การสอนและการบริหาร

ปัญหาเฉพาะสำหรับผู้จัดการคือการหาวิธีแก้ไข ความขัดแย้งระหว่างบุคคล. ในแง่นี้ มีกลยุทธ์เชิงพฤติกรรมที่เป็นไปได้หลายอย่างและตัวเลือกที่สอดคล้องกันสำหรับการกระทำของผู้จัดการที่มีเป้าหมายเพื่อขจัดความขัดแย้ง

พฤติกรรมของผู้จัดการในสถานการณ์ความขัดแย้งมีสองมิติอิสระ:

1) อหังการ, ความเพียร - แสดงลักษณะพฤติกรรมของแต่ละบุคคลโดยมุ่งเป้าไปที่การตระหนักถึงผลประโยชน์ของตนเอง, บรรลุเป้าหมายของตนเอง, มักจะเป็นการค้า;

2) ความร่วมมือ - ลักษณะพฤติกรรมที่มุ่งคำนึงถึงผลประโยชน์ของบุคคลอื่นเพื่อตอบสนองความต้องการของเขา

สิ้นสุดการทำงาน -

หัวข้อนี้เป็นของ:

ธรรมชาติของความขัดแย้งทางเศรษฐกิจและสังคม

บทนำ .. ธรรมชาติของความขัดแย้งทางเศรษฐกิจและสังคม แนวคิดของความขัดแย้งทางเศรษฐกิจและสังคม ผลของความขัดแย้ง การนำไปใช้จริง ..

ถ้าคุณต้องการ วัสดุเพิ่มเติมในหัวข้อนี้ หรือคุณไม่พบสิ่งที่คุณกำลังมองหา เราขอแนะนำให้ใช้การค้นหาในฐานข้อมูลผลงานของเรา:

เราจะทำอย่างไรกับเนื้อหาที่ได้รับ:

หากเนื้อหานี้มีประโยชน์สำหรับคุณ คุณสามารถบันทึกลงในเพจของคุณบนโซเชียลเน็ตเวิร์ก:

ทวีต

หัวข้อทั้งหมดในส่วนนี้:

แนวคิดของความขัดแย้ง
ความขัดแย้งคือการปะทะกันของกองกำลังที่ขัดแย้งหรือเข้ากันไม่ได้ คำจำกัดความที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นคือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างผู้คน ทีมงาน ในกระบวนการของกิจกรรมการใช้แรงงานร่วมกัน

ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง ใช้งานได้จริง
มุมมองสมัยใหม่เกี่ยวกับความขัดแย้งคือหลายคนไม่เพียงยอมรับได้ แต่ยังเป็นที่พึงปรารถนาอีกด้วย ควรระลึกไว้เสมอว่าความขัดแย้งรวมถึงปัญหาสามารถนำมาได้เช่นกัน

สาเหตุของความขัดแย้ง
สาเหตุของความขัดแย้งไม่สามารถแก้ไขได้เสมอไป คำอธิบายเชิงตรรกะเนื่องจากสามารถรวมองค์ประกอบที่ไม่ลงตัวได้และอาการภายนอกมักไม่ให้ความคิดเกี่ยวกับลักษณะที่แท้จริงของพวกเขา

องค์ประกอบของสถานการณ์ความขัดแย้ง
องค์ประกอบของสถานการณ์ความขัดแย้งคือผู้เข้าร่วมเป็นหลัก สิ่งเหล่านี้อาจเป็นฝ่ายตรงข้ามกันหรือฝ่ายตรงข้ามซึ่งแต่ละคนมีบางอย่าง

ขั้นตอนของการพัฒนาความขัดแย้ง
ความขัดแย้งสามารถมองได้ในความหมายที่แคบและกว้าง ในที่แคบ - การปะทะกันโดยตรงของคู่กรณี ในวงกว้าง - กระบวนการที่ประกอบด้วยหลายขั้นตอนซึ่งภายในการปะทะกัน

วิธีแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคล
การรวมกันของพารามิเตอร์เหล่านี้ที่มีระดับความรุนแรงต่างกันกำหนดห้าวิธีหลักในการแก้ไขความขัดแย้งระหว่างบุคคล 1. การหลบหลีก และ

ขั้นตอนของความขัดแย้งทางอุตสาหกรรม
เช่นเดียวกับความขัดแย้งทั่วไป ความขัดแย้งในการผลิตต้องผ่านหลายขั้นตอนในการพัฒนา ในขั้นตอนของการเริ่มต้น มันยังคงถูกซ่อนไว้ภายนอก มันพัฒนาในระดับจิตใจ แต่ด้วย

กลุ่มบุคคลสี่กลุ่มที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งทางอุตสาหกรรม
สำหรับหลายๆ คน การมีส่วนร่วมในความขัดแย้งอาจไม่ใช่เพราะความไม่พอใจส่วนตัว แต่เกิดจากความรู้สึกเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ผู้เข้าร่วมบางคนในความขัดแย้งตามเป้าหมายกลายเป็น

รูปแบบของความขัดแย้งทางอุตสาหกรรม
ความขัดแย้งทางอุตสาหกรรมสามารถดำเนินการในรูปแบบหลัก: กลุ่ม การนัดหยุดงาน การก่อวินาศกรรม การวางอุบาย Clique - กลุ่มพนักงานที่ต่อต้านเจ้าหน้าที่

ถอดรหัสชื่อของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต
ร้านขายงานไม้และตู้คอนเทนเนอร์ ส่วนประกอบของกระดานและพื้นสำหรับการดัดแปลงรถยนต์ทั้งหมดด้วยแท่นไม้ ชิ้นส่วนไม้ของตัวระบายความร้อน ชิ้นส่วนไม้อัดและไฟเบอร์บอร์ดสำหรับรถยนต์

ความขัดแย้งในองค์กรของรัสเซีย
องค์กรประกอบด้วยกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการจำนวนมาก แม้แต่ในองค์กรที่ดีที่สุด ความขัดแย้งสามารถเกิดขึ้นได้ระหว่างพวกเขา ซึ่งเรียกว่าความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม

1. คู่มือ "การจัดการเชิงปฏิบัติ" บน งานบุคลากร 2. วี.อาร์. Vesnin, M.: JURIST, 1998 3. "การจัดการ" V.E. Grebtsova, Rostov-on-Don: PHOENIX, 2000 4. "ออส