หัวใจสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือ แนวคิดและองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์การ

ในสาขาความรู้ทางจิตวิทยาบุคลิกภาพ ความแตกต่างระหว่างชีวิตของบุคคลในจิตสำนึกและจิตไร้สำนึกนั้นไม่ใช่เรื่องใหม่มานานแล้ว จิตวิทยาสังคมยังอ้างสิทธิ์ในการแบ่งส่วนที่คล้ายกัน ลงไปที่ระดับขององค์กรโดยเฉพาะ จำเป็นต้องแยกส่วนการวิเคราะห์ดังกล่าวออก ซึ่งไม่ใช่เนื่องจากการตรึงการทำงาน แต่เป็นอาการ "หมดสติ" ที่เกิดขึ้นเอง ส่งผลต่อการแพร่พันธุ์ขององค์กร

ในสิ่งพิมพ์สมัยใหม่หลายฉบับคำนิยามเช่นองค์กรและวัฒนธรรมองค์กรปรากฏขึ้น T. Yu Bazarov ให้คำจำกัดความต่อไปนี้:

« วัฒนธรรมองค์กร- ชุดสมมติฐานที่ซับซ้อน ซึ่งสมาชิกทุกคนในองค์กรเฉพาะยอมรับโดยไม่มีหลักฐาน และกำหนดกรอบทั่วไปสำหรับพฤติกรรมที่องค์กรส่วนใหญ่ยอมรับ ประจักษ์ในปรัชญาและอุดมการณ์ของการบริหาร ค่านิยม ความเชื่อ ความคาดหวัง บรรทัดฐานของพฤติกรรม ควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์และทำให้สามารถคาดเดาปฏิกิริยาของเขาในสถานการณ์วิกฤตได้

วัฒนธรรมองค์กร- ลักษณะสำคัญขององค์กร (ค่านิยม, รูปแบบพฤติกรรม, วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน) ที่กำหนดในภาษาของประเภทที่แน่นอน

ใน ปีที่แล้วคำพูดเกี่ยวกับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร, จิตวิญญาณขององค์กร, ค่านิยมองค์กรจะได้ยินบ่อยขึ้นเรื่อย ๆ โครงการพัฒนาวัฒนธรรมเกิดขึ้นในองค์กรต่างๆ ตั้งแต่กิจกรรมพื้นฐาน (เช่น การตัดเย็บธง การเขียนเพลงสวด และการแนะนำเครื่องแบบ) ไปจนถึงโครงการวิจัยและการดำเนินการที่ซับซ้อน ใช้เวลานาน และมีค่าใช้จ่ายสูง โดยไม่อ้างว่าเป็นความจริงในตัวอย่างสูงสุด เราเสนอมุมมองของเราตามแบบจำลองของ E. Schein ซึ่งค่อนข้างเพียงพอและทำให้เราสามารถจัดการกับกระบวนการที่ซับซ้อนและมีหลายแง่มุมโดยไม่ต้องทำให้ซับซ้อนมากเกินไปในแง่หนึ่ง อื่น.

ในองค์กรที่มีประวัติศาสตร์บางอย่าง วิถีชีวิตพิเศษ ประเพณีและพิธีกรรมของตนเองย่อมก่อตัวขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ขณะที่องค์กรพัฒนา องค์กรได้พัฒนาระบบค่านิยม ความเชื่อ บรรทัดฐาน กฎพฤติกรรมและกิจกรรมของตนเอง แต่ละองค์กรมีคุณลักษณะเฉพาะที่ช่วยให้สามารถกำหนดลักษณะเป็นชุมชนเฉพาะของบุคคลได้ จึงมี "จิตวิทยาทั่วไปเฉพาะ" เกิดขึ้น

วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้อยู่บนพื้นผิว เป็นการยากที่จะ "รู้สึก" ถ้าเราสามารถพูดได้ว่าองค์กรมี "จิตวิญญาณ" จิตวิญญาณนี้ก็คือวัฒนธรรมองค์กร คนเป็นพาหะของวัฒนธรรมองค์กร อย่างไรก็ตาม ในองค์กรที่มี OK เป็นที่ยอมรับ เหมือนเดิม "แยก" ออกจากคน กลายเป็นคุณลักษณะขององค์กร เป็นส่วนหนึ่งของมัน ใช้อิทธิพลอย่างแข็งขันต่อสมาชิกขององค์กร เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพวกเขา ตามบรรทัดฐานและหลักการอยู่ร่วมกันที่เป็นพื้นฐาน จากข้อมูลของ Edgar Schein วัฒนธรรมองค์กรถูกสร้างขึ้นในกระบวนการของการร่วมกันเอาชนะความยากลำบากโดยคนที่ทำงานในองค์กรนี้ การปรับตัวภายนอกและ การบูรณาการภายใน .

ไปสู่ความยากลำบาก การปรับตัวภายนอกทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับการอยู่รอดขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอกนำไปใช้ - การกำหนดช่องทางการตลาด, การสร้างการติดต่อกับคู่ค้าและผู้บริโภค, การสร้างความสัมพันธ์กับผู้มีอำนาจ, ชนะการแข่งขันกับคู่แข่ง ฯลฯ เอาชนะความยากลำบากของการปรับตัวภายนอก องค์กรเรียนรู้ที่จะอยู่รอด ผลลัพธ์ของการเรียนรู้นี้คือ วิสัยทัศน์ที่ตกลงของ :

ภารกิจขององค์กร

เป้าหมายที่สะท้อนถึงภารกิจนี้

วิธีการบรรลุเป้าหมาย

หลักเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงาน

กลยุทธ์การปรับทิศทางการพัฒนาในกรณีที่เป้าหมายไม่สามารถบรรลุได้ด้วยเหตุผลหลายประการ

การรวมภายใน- นี่คือกระบวนการของการก่อตัวของกลุ่มการเปลี่ยนแปลงของ "ฉัน" แต่ละคนเป็น "เรา" ทั่วไป งานที่องค์กรใด ๆ ต้องเผชิญอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ในแง่ของการบูรณาการภายใน ได้แก่ การกระจายอำนาจ การมอบอำนาจและความรับผิดชอบ การเอาชนะความขัดแย้ง รูปแบบกิจกรรม พฤติกรรม การสื่อสาร เป็นต้น

โดยการเอาชนะความยากลำบากที่เกี่ยวข้องกับการนำบุคคลมาเป็นทีมเดียว องค์กรจะได้รับความรู้เกี่ยวกับวิธีการทำงานร่วมกัน เกิดขึ้นทั่วไปสำหรับทุกคน:

ภาษาที่ใช้สื่อสาร

หลักเกณฑ์การพิจารณาว่าใครเป็น “ของเรา” และใครเป็น “ไม่ใช่ของเรา”;

หลักเกณฑ์และหลักเกณฑ์ในการกระจายอำนาจและสถานะ

กฎของความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการภายในองค์กร

หลักเกณฑ์การให้รางวัลและการลงโทษ

อุดมการณ์ภายใน

ผู้นำและผู้จัดการในปัจจุบันมองว่าวัฒนธรรมองค์กรของพวกเขาเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ทรงพลังในการชี้นำแผนกและบุคคลทั้งหมดไปสู่เป้าหมายร่วมกัน ขับเคลื่อนความคิดริเริ่มของพนักงาน สร้างความภักดี และอำนวยความสะดวกในการสื่อสาร พวกเขามุ่งมั่นที่จะสร้างวัฒนธรรมของตนเองสำหรับแต่ละองค์กรเพื่อให้พนักงานทุกคนเข้าใจและปฏิบัติตาม

มีหลายวิธีในการจัดสรรองค์ประกอบต่างๆ ที่กำหนดลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กร เรามาเน้นกันแค่บางส่วน:

การตระหนักรู้ในตนเองและที่ของตนในองค์กร(บางวัฒนธรรมให้ความสำคัญกับการปกปิดอารมณ์ภายในของตนโดยพนักงาน ส่วนวัฒนธรรมอื่นๆ สนับสนุนการแสดงออกภายนอก ในบางกรณี ความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์แสดงออกผ่านความร่วมมือ ในบางวัฒนธรรม - ผ่านความเป็นปัจเจกชน)

ระบบสื่อสารและภาษาในการสื่อสาร(ใช้ปากเปล่า, เขียน, การสื่อสารที่ไม่ใช้คำพูด, "กฎหมายโทรศัพท์" ในแต่ละองค์กรนั้นแตกต่างกัน; ศัพท์เฉพาะ คำย่อ ท่าทางจะแตกต่างกันไปตามอุตสาหกรรม การทำงาน และอาณาเขตขององค์กร)

ลักษณะการแต่งกายและการนำเสนอในที่ทำงาน(ความหลากหลายของเครื่องแบบ ชุดเอี๊ยม ของกระจุกกระจิกและสัญลักษณ์ รูปแบบธุรกิจ ฯลฯ ยืนยันการมีอยู่ของไมโครคัลเจอร์จำนวนมาก)

ตระหนักถึงเวลา ทัศนคติต่อมัน และการใช้มัน(ตารางการทำงานและลักษณะการทำงาน การควบคุมเวลา การลงโทษ และการส่งเสริมให้ปฏิบัติตามตารางชั่วคราว)

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน(ตามอายุและเพศ, สถานะและอำนาจ, ภูมิปัญญาและสติปัญญา, ประสบการณ์และความรู้, ยศและโปรโตคอล, ศาสนาและความเป็นพลเมือง, ฯลฯ; ระดับของความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการ, วิธีและวิธีการแก้ไขความขัดแย้ง);

ค่า(เป็นชุดของแนวทาง อะไรคือ "ดี" และอะไรคือ "ไม่ดี") และบรรทัดฐาน (เป็นชุดของสมมติฐานและความคาดหวังเกี่ยวกับพฤติกรรมบางประเภท)

ความเชื่อในบางสิ่งและนิสัยต่อบางสิ่ง(ศรัทธาในผู้นำ ความสำเร็จ ความแข็งแกร่ง ความเป็นมืออาชีพ ฯลฯ);

กระบวนการพัฒนาและการเรียนรู้ของพนักงาน(การปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการหรือสร้างสรรค์วิธีการและเทคนิคในการได้รับความรู้ทักษะความสามารถและประสบการณ์ของกิจกรรม)

จรรยาบรรณในการทำงานและแรงจูงใจ(ทัศนคติต่องาน การยอมรับในสิทธิ หน้าที่ และความรับผิดชอบ คุณภาพของงาน การประเมินงานและแรงจูงใจ ความก้าวหน้าทางวิชาชีพและงาน)

ใน ตอนนี้ในวรรณกรรมเกี่ยวกับการจัดการ มีการระบุประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญทางประวัติศาสตร์ดังต่อไปนี้:

อินทรีย์ (OOC);

ผู้ประกอบการ (ProK);

ระบบราชการ (BOK);

แบบมีส่วนร่วม (PartOK)

T. Yu. Bazarov อธิบายประเภทของวัฒนธรรมองค์กรตามตัวบ่งชี้ที่กำหนดวัฒนธรรมนี้: กิจกรรมร่วมกัน, ประเภทของบุคลิกภาพ, รูปแบบการเป็นเจ้าของ, กลไกการกระจาย, บทบาทของผู้บริหาร, กลไกการจัดการ, ประเภทของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

คำอธิบายประเภทหลักของวัฒนธรรมองค์กร

ตัวบ่งชี้ตกลง	ปรมาจารย์	ผู้ประกอบการ	ข้าราชการ	มีส่วนร่วม
ประเภทของกิจกรรมร่วมกัน (L. I. Umansky)	ทำงานร่วมกัน	ร่วมกันรายบุคคล	ลำดับร่วมกัน	ร่วมสร้างสรรค์
ค่า	ค่าส่วนรวม	ค่าส่วนบุคคล	ค่าถูกกำหนดโดยเทคโนโลยีและความเชี่ยวชาญ	ค่าการเติบโตอย่างมืออาชีพ
ประเภทบุคลิกภาพ	"เชื่อฟัง"	"หลงใหล"	"มีระเบียบวินัยทางเทคโนโลยี"	"มืออาชีพ"
ประเภทของการเป็นเจ้าของ	ชุมชน		สถานะ	สหกรณ์
กลไกการกระจาย			การปันส่วน	โดยผลงาน
บทบาทการจัดการที่เกิดขึ้นใหม่	หัวหน้างาน	ผู้ดูแลระบบ	ผู้จัด 1 -1

จากการศึกษาบทนี้นักเรียนจะต้อง:

ทราบ

• สาระสำคัญและเนื้อหาของแนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร" องค์ประกอบหลัก ปัจจัยภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของมัน
• ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ประสบการณ์ต่างประเทศและในประเทศของการนำไปใช้จริง
• สาระสำคัญและคุณสมบัติของแนวคิด "คุณค่า" "การเล่าเรื่อง" "มานุษยวิทยาองค์กร" "แรงจูงใจ" "ความเป็นผู้นำ" บทบาทในวัฒนธรรมองค์กร

สามารถ

• กำหนดและกำหนดค่านิยมองค์กร กฎเกณฑ์ บรรทัดฐานพฤติกรรมตามพันธกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• เลือกและใช้ ชนิดต่างๆมานุษยวิทยาองค์การและการเล่าเรื่องเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ
• ระบุและพัฒนาแรงจูงใจของบุคคลในกระบวนการสร้าง บำรุงรักษา และเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

เป็นเจ้าของ

• วิธีการที่ทันสมัยการรวบรวม ประมวลผล และวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อตีความฐานคุณค่าของวัฒนธรรม
• วิธีการวิเคราะห์ลักษณะทางสังคมและวัฒนธรรมทางมานุษยวิทยาของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร
• วิธีการและวิธีการเล่าเรื่องเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร
• ทักษะในการยืนยันวิธีการสร้างแรงจูงใจบุคคลที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามค่านิยมขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กร: สาระสำคัญ องค์ประกอบ แบบจำลอง ประเภท

ความสำคัญของวัฒนธรรมซึ่งเป็นหนึ่งในลักษณะสำคัญขององค์กรที่ส่งผลต่อประสิทธิผลของการจัดการบริษัทนั้นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่บริหารในต่างประเทศแล้วในทศวรรษที่ 1980 ความเข้าใจที่ว่ามีอำนาจมหาศาลแฝงตัวอยู่ในวัฒนธรรม ในรัสเซีย การตระหนักรู้ถึงบทบาทสำคัญที่วัฒนธรรมองค์กรมีบทบาทต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมของบริษัทและความสามารถในการแข่งขันเริ่มเกิดขึ้นในภายหลัง เริ่มตั้งแต่ปลายทศวรรษ 1990

วัฒนธรรมองค์กรคือระบบของค่านิยม ความเชื่อ หลักการ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ยอมรับในองค์กรและพนักงานใช้ร่วมกัน ส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือวัฒนธรรมทางธุรกิจ ซึ่งรวมถึงกฎและข้อบังคับทางธุรกิจ จริยธรรมทางธุรกิจ มารยาททางธุรกิจ และการสื่อสารทางธุรกิจ

ตามแนวทางปฏิบัติในระดับสากล บริษัทที่จัดการเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งจะบรรลุผลการปฏิบัติงานและประสิทธิภาพที่สูงขึ้นในกิจกรรมของตน การศึกษาโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันแสดงให้เห็นว่าการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรโดยไม่เปลี่ยนแปลงสิ่งอื่นที่เป็นสภาพการทำงานที่เท่าเทียมกันมักมาพร้อมกับการเพิ่มผลิตภาพของพนักงาน 15-25% หลายบริษัทที่มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอและขัดแย้งกันจบลงด้วยประสิทธิภาพที่ต่ำกว่าในตลาดและสูญเสียการแข่งขัน

หากเมื่อไม่นานมานี้เชื่อว่าผู้ชนะที่แข็งแกร่งที่สุดในการต่อสู้แข่งขันและความพยายามของผู้จัดการมุ่งสู่การเป็น ที่สุดบริษัท ตอนนี้ความพยายามในการแข่งขันมุ่งสู่การเป็น มีเอกลักษณ์บริษัท. ตามทฤษฎีทรัพยากร ความสามารถในการแข่งขันที่ไม่เหมือนใครของบริษัทในแผนกลยุทธ์ระยะยาวนั้นมาจากคุณสมบัติที่โดดเด่นของทรัพยากรของบริษัท เป็นที่รู้จัก สี่เกณฑ์เสนอโดย D. Barney เพื่อประเมินทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่คุณสามารถบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนในระยะยาว: ต้องเป็น มีค่า หายาก ไม่ซ้ำใคร ไม่สามารถถูกแทนที่ได้

ในการรับรองความสามารถในการแข่งขันที่ไม่เหมือนใครของบริษัท บทบาทพิเศษเป็นของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นของทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่หายากและยากที่สุดในการลอกเลียนแบบ ทุกองค์กรมีของตัวเอง ลักษณะทางวัฒนธรรมที่ทำให้แตกต่างจากองค์กรอื่น ๆ เพราะเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ คนที่ไม่ซ้ำใคร- พนักงานบริษัท. อิทธิพลของบุคลิกภาพของผู้จัดการ ผู้นำที่เข้มแข็งต่อการสร้างค่านิยม กฎ ประเพณี และการยอมรับการตัดสินใจในการบริหารทำให้บริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะบางอย่าง

วัฒนธรรมองค์กรของทุกองค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว นี่คือสิ่งที่ทำให้องค์กรหนึ่งแตกต่างจากอีกองค์กรหนึ่ง แม้ว่าพวกเขาจะผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกัน ทำงานในอุตสาหกรรมเดียวกัน มีขนาดใกล้เคียงกัน ใช้เทคโนโลยีมาตรฐาน ไม่มีสององค์กรที่มีวัฒนธรรมเดียวกันวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนถึงปรัชญาของบริษัท มันสร้างบรรยากาศที่ไม่เหมือนใคร ผลกระทบของกิจกรรมที่ไม่ชัดเจน ยากที่จะศึกษาและอธิบาย แม้ว่าค่านิยม ความเชื่อ และขนบธรรมเนียมที่นำมาใช้ในบริษัทหนึ่ง เช่น ของคู่แข่ง จะเป็นสิ่งที่เข้าใจได้สำหรับสมาชิกของอีกองค์กรหนึ่ง ความพยายามที่จะรับเอาค่านิยม ความเชื่อ และขนบธรรมเนียมเหล่านั้นมาใช้ก็เกี่ยวข้องกับความยากลำบากและการต่อต้านจากพนักงานเป็นอย่างมาก

ในบริบทของการก่อตัวของเศรษฐกิจใหม่หรือนวัตกรรม วัฒนธรรมองค์กรถือเป็นส่วนหนึ่งของทุนทางปัญญาของบริษัทที. สจ๊วตเน้นทุนมนุษย์ ผู้บริโภค และทุนองค์กร อ้างถึงวัฒนธรรมองค์กรโดยพิจารณาว่าเป็นส่วนหนึ่งของความรู้ในองค์กร ร่วมกับระบบการจัดการ ฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ สิทธิบัตร แบรนด์ ฯลฯ E. Brooking อ้างถึงวัฒนธรรมองค์กรกับทุนโครงสร้างพื้นฐานซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของทุนทางปัญญาของบริษัท สร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานของ บริษัท ทำงานและสื่อสาร

วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวเชื่อมที่รวมพนักงานขององค์กรเข้าด้วยกัน ผลลัพธ์ของการโต้ตอบนี้คือ ผลเสริมฤทธิ์กันมีส่วนทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ การทำงานร่วมกันของแต่ละกลุ่มและองค์กรโดยรวมไม่สามารถคัดลอกได้ วัฒนธรรมองค์กรเป็นสินทรัพย์ไม่มีตัวตนของบริษัทที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้

วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งสามารถเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่มีค่าขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท เฉพาะในกรณีที่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกและสามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้น, วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวกำหนดเอกลักษณ์ ความคิดริเริ่ม และท้ายที่สุดคือความสามารถในการแข่งขันของแต่ละองค์กร

วัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์อันเป็นผลมาจากกิจกรรมร่วมกันของผู้คนที่เชื่อมโยงกันด้วยภารกิจ ค่านิยมทั่วไป กฎเกณฑ์ ประสบการณ์ที่ได้รับ ความรู้ขององค์กร เป็นแหล่งของแนวคิดใหม่ การสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่แข่งขันได้ ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถ เวลานานอยู่ในการแข่งขัน ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นหนึ่งในทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุด ทำให้บริษัทมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปรัชญาของ บริษัท รวมถึงค่านิยมที่กำหนดพฤติกรรมของพนักงานทัศนคติในการทำงานส่งผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดเป็นวิธีการดำเนินกิจกรรมร่วมกันภายในองค์กรเฉพาะซึ่งหมายความว่าพนักงานมีหน้าที่รับผิดชอบบางประการเพื่อความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จและการบูรณาการภายใน เพื่อความสำเร็จในการปรับตัวของบริษัทใน สภาพแวดล้อมภายนอก. มีการกำหนดกฎเกณฑ์ที่ยอมรับได้สำหรับการปฏิบัติทั้งหมด ซึ่งกำหนดสิ่งที่สอดคล้องกับบรรทัดฐานที่มีอยู่ในองค์กร สิ่งที่ยอมรับได้และยอมรับไม่ได้ มีการพัฒนากฎระเบียบที่กำหนดลำดับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ความสัมพันธ์ของพนักงานกับลูกค้าและคู่ค้า วัฒนธรรมการมีส่วนร่วมในชีวิตสาธารณะ เป็นต้น ทั้งหมดนี้สามารถทำให้เป็นทางการและนำเสนอในรูปแบบของหลักธรรมาภิบาล หลักปฏิบัติขององค์กร หลักปฏิบัติทางสังคม หลักปฏิบัติของบริษัท และเอกสารอื่นๆ

องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร (รูปที่ 1.1) คือ:

• ค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการของกิจกรรม กฎการปฏิบัติ;
• สัญลักษณ์ ประเพณี พิธีกรรม พิธีกรรม;
• วีรบุรุษ, เรื่องราว, ตำนาน, ตำนาน;
• แรงจูงใจ;
• การสื่อสาร ภาษาที่ใช้ในการสื่อสาร
• ภาวะผู้นำ ภาวะผู้นำ;
• การออกแบบสัญลักษณ์รูปลักษณ์ของบุคลากร

ข้าว. 1.1.

บทบาท สาระสำคัญ และเนื้อหาของแต่ละองค์ประกอบข้างต้นของวัฒนธรรมองค์กรได้กล่าวถึงโดยละเอียดในย่อหน้า 1.2-1.5

นักวิจัยชาวอเมริกัน Ralph Kilman, Mary Saxton และ Roy Serpa แยกแยะความแตกต่างสามประการ ลักษณะสำคัญวัฒนธรรมองค์กร:

• ทิศทางอิทธิพลของวัฒนธรรม: บังคับหรือบังคับ;
• ความลึกและความสม่ำเสมอ:วัฒนธรรมร่วมและวัฒนธรรมย่อย
• แรงกระแทก:วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและอ่อนแอ

วัฒนธรรมสามารถเป็นแรงยับยั้งในการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หรือในทางกลับกัน นำไปสู่การปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จ หากการตัดสินใจไม่ขัดแย้งกับวัฒนธรรมองค์กร จะสนับสนุนและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการนำไปสู่ความสำเร็จ หากการตัดสินใจไม่เป็นไปตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่ยอมรับ ขัดแย้งกับค่านิยม จะทำให้เกิดการต่อต้านอย่างเปิดเผยหรือซ่อนเร้นของพนักงานในองค์กร

องค์กรประกอบด้วยผู้คนและกลุ่มต่างๆ นอกจากวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานทุกคนมีร่วมกันแล้ว แต่ละกลุ่มหรือแผนกของบริษัทอาจมีวัฒนธรรมย่อยของตนเอง หากกลุ่มและหน่วยงานที่ประกอบกันเป็นองค์กรมีค่านิยมที่แตกต่างกัน วัฒนธรรมองค์กรก็จะไม่สามารถเป็นเนื้อเดียวกันและลึกซึ้งได้ เป็นผลให้ผลกระทบด้านการจัดการต่อองค์กรโดยรวมแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย

วัฒนธรรมองค์กรจะแข็งแกร่งหรืออ่อนแอก็ได้ ความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่ง ในขอบเขตที่พนักงานแบ่งปันค่านิยมหลักของบริษัท จากความมุ่งมั่นของพนักงานต่อค่านิยมเหล่านี้ ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง พนักงานยังคงภักดีต่อแนวคิดและค่านิยมของบริษัทแม้ในช่วงวิกฤต ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอ ค่านิยมและบรรทัดฐานมักถูกมองว่าเป็นคำแนะนำและมักถูกเพิกเฉย

ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นพิจารณาจากความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งสามารถรับประกันการบรรลุพันธกิจ กลยุทธ์ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท ตัวอย่างเช่น ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในระยะยาวจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมที่สนับสนุนความได้เปรียบด้านต้นทุนของบริษัท การดำเนินการตามกลยุทธ์การจัดการความรู้จะเป็นไปไม่ได้หากไม่มีวัฒนธรรมองค์กรบางอย่างที่มุ่งสร้าง เผยแพร่ แลกเปลี่ยน และการใช้ความรู้โดยพนักงานของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งทำให้บริษัทมีอยู่โดยรวม ซึ่งมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ช่วยให้อยู่รอดและพัฒนาได้ อย่างไรก็ตาม มันสามารถสร้างความยากลำบากเพิ่มเติมในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น เมื่อจำเป็นต้องเปลี่ยนกฎนิสัยที่มีอยู่ รูปแบบพฤติกรรม รูปแบบการสื่อสารและการโต้ตอบ แรงจูงใจ ฯลฯ ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดการต่อต้านอย่างรุนแรงต่อการเปลี่ยนแปลง และองค์กรต่างๆ จำเป็นต้องพยายามอย่างมากเพื่อลดระดับ (ดูย่อหน้าที่ 6.2)

วัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจาก ปัจจัยภายใน เห็บ และปัจจัยภายนอกและการเปลี่ยนแปลงทำให้เกิดความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร คุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทส่วนใหญ่เป็นผลมาจากอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ เช่น บุคลิกภาพของผู้ก่อตั้งหรือผู้นำ ภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมายขององค์กร ลักษณะอุตสาหกรรม ลักษณะและเนื้อหาของงาน บทบาทที่สำคัญยังเล่นตามเพศ อายุ ระดับความสามารถ คุณสมบัติ การศึกษา ระดับของ การพัฒนาทั่วไปบุคลากร. วัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร เป็นต้น ปัจจัยภายในที่ส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรแสดงในรูปที่ 1.2.

พันธกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์กำหนดทิศทางและขอบเขตขององค์กร จะไม่สามารถดำรงอยู่ได้อย่างประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการแข่งขันหากไม่มีแนวทางบางอย่างที่ระบุถึงสิ่งที่มุ่งหวังและสิ่งที่ต้องการบรรลุ จุดสังเกตดังกล่าวกำหนดขึ้นด้วยความช่วยเหลือของภารกิจ

ภารกิจ- นี่คือจุดประสงค์ขององค์กรซึ่งเป็นจุดประสงค์หลักของการดำรงอยู่ ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ องค์กรที่มีความเข้าใจอย่างชัดเจนถึงเหตุผลในการดำรงอยู่นั้นมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จมากกว่าองค์กรที่ไม่มีอยู่จริง พันธกิจส่งผลต่อภาพลักษณ์ขององค์กร ดึงดูดผู้บริโภค หุ้นส่วน ผู้ถือหุ้น เนื่องจากเป็นการแจ้งให้ทราบว่าบริษัทคืออะไร มุ่งมั่นเพื่ออะไร ชี้นำอะไรในกิจกรรม หมายความว่าพร้อมใช้

ภารกิจทำให้องค์กรมีความแน่นอนและบุคลิกภาพ เป็นพื้นฐานในการพัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรกำหนดโครงสร้างองค์กร ภารกิจมีผลกระทบต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเนื่องจากพนักงานขององค์กรต้องมีเป้าหมายหลักร่วมกันรับรู้และมีส่วนร่วมในความสำเร็จตลอดจนแบ่งปันค่านิยมและหลักการที่มักสะท้อนให้เห็นในภารกิจ . นอกจากนี้ยังกำหนดข้อกำหนดสำหรับพนักงาน อนุญาตให้คุณเลือกพนักงานบางประเภทเพื่อทำงานในองค์กร

ข้าว. 1.2.

บนพื้นฐานของพันธกิจที่กำหนดไว้ในเงื่อนไขทั่วไป กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาและกำหนดเป้าหมายขององค์กรซึ่งสะท้อนถึงกิจกรรมเฉพาะด้านต่าง ๆ พร้อมการบ่งชี้ระยะเวลาในการดำเนินการ กลยุทธ์(จากภาษากรีก. กลยุทธ์- ศิลปะทั่วไป) เป็นแผนที่ครอบคลุมซึ่งออกแบบมาเพื่อบรรลุภารกิจและเป้าหมายขององค์กรที่พัฒนาขึ้นในระยะยาว เป้า- สถานะในอนาคตที่ต้องการ, ผลลัพธ์ที่ต้องการเฉพาะ, ความสำเร็จซึ่งมุ่งเป้าไปที่การจัดการองค์กร

การดำเนินการตามกลยุทธ์และเป้าหมายจำเป็นต้องมีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรบางประเภทหรือการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น การรักษาความเป็นผู้นำในตลาดในระยะยาวจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่มีค่านิยม กฎ และพฤติกรรมที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

ความเป็นผู้นำสามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อวัฒนธรรมองค์กร ผู้นำ -นี่คือคนที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำ อิทธิพลของบุคลิกภาพของผู้นำสะท้อนออกมาในรูปแบบของค่านิยม กฎ ประเพณี บรรทัดฐานของพฤติกรรม และองค์ประกอบที่สำคัญอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร ท้ายที่สุด ผู้ก่อตั้งหรือผู้นำของบริษัทก็สามารถสร้างได้ตามที่เขาจินตนาการไว้ มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรและรูปแบบความเป็นผู้นำซึ่งเป็นลักษณะทั่วไปของพฤติกรรมของผู้นำในความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา ชุดของวิธีการที่มีลักษณะเฉพาะและยั่งยืนที่สุดและรูปแบบการทำงานของเขากับพวกเขา สไตล์ที่แตกต่างภาวะผู้นำก่อให้เกิดลักษณะพิเศษของความสัมพันธ์ ความเชื่อมโยง รูปแบบของปฏิสัมพันธ์ รูปแบบการสื่อสาร และคุณสมบัติการสื่อสารที่สำคัญอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร วิธีการและรูปแบบของการจูงใจและการกระตุ้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรูปแบบความเป็นผู้นำ (ดูย่อหน้าที่ 1.5)

สาขาของกิจกรรม, เฉพาะอุตสาหกรรม, เทคโนโลยีที่ใช้, ผลิตภัณฑ์และบริการที่ผลิต, ลักษณะและเนื้อหาของแรงงานกำหนดคุณลักษณะของบรรทัดฐานของพฤติกรรม, ภาษาของการสื่อสาร, แรงจูงใจของพนักงาน, รูปร่างหน้าตาและองค์ประกอบอื่น ๆ ขององค์กร วัฒนธรรม. วัฒนธรรมองค์กรในสถาบันวิจัย บริษัทการค้า การเกษตร การก่อสร้าง ธุรกิจท่องเที่ยวจะมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในพารามิเตอร์ที่เลือก

ลักษณะเพศ, อายุ, คุณสมบัติ, การศึกษา, ระดับการพัฒนาทั่วไปของพนักงานยังส่งผลต่อบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ใช้ในองค์กร, สไตล์ความเป็นผู้นำ, ภาษาในการสื่อสาร, แรงจูงใจ, รูปร่างหน้าตา ฯลฯ อิทธิพลนี้สามารถขยายไปสู่วัฒนธรรมองค์กรได้เช่น ทั้งหมดและต่อวัฒนธรรมย่อยของแต่ละฝ่าย

บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อการปฏิบัติงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร ในระยะแรกเริ่ม เช่น วัยเด็ก วัยรุ่น มีกระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กร มีการกำหนดบรรทัดฐานกฎและค่านิยมอย่างค่อยเป็นค่อยไป ที่นี่บทบาทของผู้นำผู้ก่อตั้งองค์กรซึ่งเป็นตัวเชื่อมรวมผู้คนเข้าด้วยกันสร้างเป็นหนึ่งเดียวนั้นยอดเยี่ยมมาก ในขั้นตอนของความเจริญรุ่งเรืองและการเติบโตของบริษัท วัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญสำหรับความสำเร็จ ในช่วงอายุที่มากขึ้น วัฒนธรรมองค์กรอาจทำให้การพัฒนาของบริษัทช้าลง กลายเป็นสาเหตุหนึ่งของการเสื่อมถอย ประเด็นเหล่านี้จะกล่าวถึงในรายละเอียดในวรรค 6.3

องค์กรสมัยใหม่ไม่สามารถพิจารณาได้หากไม่มีสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งมีความใกล้ชิดและแยกจากกันไม่ได้ ปัจจัยทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง ประเทศ และสิ่งแวดล้อมอื่น ๆ ส่งผลต่อพฤติกรรมขององค์กร การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก การเพิ่มความซับซ้อน พลวัต และความไม่แน่นอนยิ่งเพิ่มผลกระทบต่อองค์กร เราสามารถแยกความแตกต่างของสภาพแวดล้อมภายนอกได้ 2 ส่วนซึ่งส่งผลต่อองค์กรในรูปแบบต่างๆ ได้แก่ สภาพแวดล้อมของแมโครและ สภาพแวดล้อมในทันที(สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ).

สภาพแวดล้อมมาโครเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอกทั่วไปสำหรับทุกองค์กร สภาพแวดล้อมในระดับมหภาคประกอบด้วยปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคม เทคโนโลยี ภูมิศาสตร์ ระหว่างประเทศ และปัจจัยอื่นๆ ที่องค์กรได้รับอิทธิพล

ในบรรดาปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร ปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคมวัฒนธรรม เทคโนโลยี และสิ่งแวดล้อมควรแยกออกจากกัน (รูปที่ 1.3)

ข้าว. 1.3.

ทางเศรษฐกิจปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมหภาคกำหนดระดับทั่วไปของการพัฒนาเศรษฐกิจ ความสัมพันธ์ทางการตลาด การแข่งขัน เช่น สภาพเศรษฐกิจที่องค์กรดำเนินการ เมื่อพิจารณาถึงความสามารถทางการเงินของบริษัท พวกเขามีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ วิธีการสร้างแรงจูงใจ ค่าตอบแทน แพ็คเกจทางสังคม

ทางการเมืองปัจจัยที่กำหนดเป้าหมายและทิศทางของการพัฒนาของรัฐ อุดมการณ์ นโยบายของรัฐต่างประเทศและในประเทศในด้านต่าง ๆ ตลอดจนวิธีการและวิธีการที่รัฐบาลมุ่งมั่นที่จะดำเนินการ พวกเขามีอิทธิพลต่อการก่อตัวของค่านิยม หลักการ บรรทัดฐานของพฤติกรรมในองค์กร

ถูกกฎหมายปัจจัยควบคุมกิจกรรมขององค์กรสร้างมาตรฐานที่ยอมรับได้สำหรับความสัมพันธ์ทางธุรกิจ สิทธิ ความรับผิดชอบ หน้าที่ สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการ รูปแบบของการปฏิสัมพันธ์ทั้งในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร

สังคมวัฒนธรรมปัจจัยที่กำหนดกระบวนการทางสังคมที่เกิดขึ้นในสังคมและส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กร ซึ่งรวมถึงประเพณี ค่านิยม นิสัย มาตรฐานทางจริยธรรม วิถีชีวิต ทัศนคติในการทำงานของผู้คน ฯลฯ ซึ่งสะท้อนโดยตรงในวัฒนธรรมองค์กร

เทคโนโลยีปัจจัยที่กำหนดระดับของการวิจัยและพัฒนาซึ่งการพัฒนาช่วยให้องค์กรสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ปรับปรุงและพัฒนากระบวนการทางเทคโนโลยี การพัฒนาเทคโนโลยี ภาคเทคโนโลยีขั้นสูงของเศรษฐกิจส่งผลกระทบต่อระดับความสามารถของพนักงาน ซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบต่อระบบค่านิยม หลักการ กฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน เช่น เรื่อง วัฒนธรรมองค์กร.

ด้านสิ่งแวดล้อมปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับสภาพอากาศหุ้น ทรัพยากรธรรมชาติ, สถานการณ์สิ่งแวดล้อม. ภัยธรรมชาติ, การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ, การปรากฏตัวของหลุมโอโซน, กิจกรรมแสงอาทิตย์ที่เพิ่มขึ้น, ทรัพยากรธรรมชาติที่จำกัด, มลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม และอื่นๆ ปัญหาระดับโลกมีผลกระทบอย่างมากต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร อัตตาทั้งหมดเพิ่มความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรและมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงค่านิยม หลักการ บรรทัดฐานของพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมภายนอก

วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในบริบทของวัฒนธรรมธุรกิจระดับชาติและได้รับอิทธิพลอย่างมากจากวัฒนธรรมดังกล่าว สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ,เป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอก เป็นสภาพแวดล้อมขององค์กร จัดหาทรัพยากรทางการเงิน แรงงาน ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมขององค์กร ให้บริการขนส่ง ให้คำปรึกษา ตรวจสอบ ประกันภัย และบริการอื่น ๆ ซึ่งรวมถึงองค์กรต่างๆ มากมาย เช่น ธนาคาร ตลาดหลักทรัพย์ ตัวแทนโฆษณาและจัดหางาน บริษัทที่ปรึกษาและตรวจสอบบัญชี บริษัทเช่า หน่วยงานรักษาความปลอดภัย หน่วยงานรัฐและเทศบาล สมาคม สมาคม และบุคคลและองค์กรที่สนใจอื่นๆ ซึ่งองค์กรสร้างความสัมพันธ์โดยตรง

ทั้งในองค์กรเองและในสภาพแวดล้อมภายนอกมีกลุ่มและบุคคลที่มีความสนใจที่เรียกว่า ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วยเป้าหมายและความสนใจของตนเองที่สามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อองค์กร: ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ ผู้มีอำนาจ ผู้นำองค์กรทางการเมืองและองค์กรอื่น ๆ เจ้าของธุรกิจขนาดใหญ่ สังคมท้องถิ่น ฯลฯ

ในตาราง 1.1 แสดงถึงผลประโยชน์ของกลุ่มต่างๆ ในกิจกรรมของบริษัทผลิตอาหาร

ตารางที่ 1.1

ความสนใจของกลุ่มต่างๆ ในกิจกรรมของบริษัท

	ความสนใจ
ผู้ซื้อ	การผลิตสินค้าคุณภาพสูงที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมในราคาย่อมเยา
ซัพพลายเออร์	การรักษาความสัมพันธ์กับ บริษัท เป็นเวลานานตลอดจนการตั้งถิ่นฐานในราคาที่ให้รายได้เพียงพอ
สังคม	ปลอดภัยต่อสิ่งแวดล้อม ธรรมชาติ และผู้คน การผลิตสินค้าในราคาต่ำสุด เพิ่มงาน การกุศล
พนักงาน	ดูแลให้มีสภาพการทำงานที่ดี ยุติธรรม ค่าจ้างและโอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง
ผู้จัดการ	เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด กำลังการผลิต,ผลิตภาพแรงงาน
ผู้ให้กู้	การรักษาฐานะทางการเงินที่มั่นคงของบริษัทและการชำระหนี้ให้ตรงเวลา
ผู้จัดจำหน่าย	รักษาความผูกพันกับบริษัทมาอย่างยาวนานและขายสินค้าให้ในราคาที่เพียงพอกับรายได้
ผู้ถือหุ้น	ผลตอบแทนสูงสุดจากการลงทุน

เนื่องจากความสนใจเหล่านี้มีความหลากหลาย ฝ่ายบริหารของบริษัทจึงต้องเผชิญกับงานที่ยากลำบากในการพยายามตอบสนองกลุ่มผลประโยชน์แต่ละกลุ่ม โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรด้วย ความต้องการที่ขัดแย้งกันจากกลุ่มต่างๆ ที่สนใจในผลงานขององค์กรมักจะนำไปสู่ความจำเป็นที่ผู้จัดการจะต้องทำการตัดสินใจที่ซับซ้อนทางจริยธรรมซึ่งอาจขัดกับหลักการและบรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรต่างๆ ให้ความสนใจอย่างมากกับวัฒนธรรมของการปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก สิ่งนี้อธิบายได้จากความสนใจของบริษัทในการใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ การสร้างและรักษาภาพลักษณ์ที่ดี การรักษาชื่อเสียงในความคิดเห็นสาธารณะและอำนาจหน้าที่ โดยคำนึงถึงความต้องการและความปรารถนาของผู้บริโภค คู่ค้าทางธุรกิจ หน่วยงานของรัฐและท้องถิ่น พฤติกรรมของคู่แข่งจะเป็นตัวกำหนดบรรทัดฐานของพฤติกรรมและหลักการส่วนใหญ่ในวัฒนธรรมธุรกิจของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรพัฒนาไปพร้อมกับองค์กร กระบวนการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยการก่อตัว การบำรุงรักษา และการเปลี่ยนแปลง การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการหาวิธีการทำงานร่วมกันและการอยู่ร่วมกัน การสร้างความสัมพันธ์บางประเภทระหว่างสมาชิกในองค์กรตลอดจนกับสภาพแวดล้อมภายนอก ขั้นตอนนี้รวมถึง:

• การวินิจฉัยวัฒนธรรมที่มีอยู่
• การสร้างมูลค่า
• การกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติ
• การก่อตัวของประเพณี พิธีกรรม;
• การสร้างระบบสื่อสาร
• การพัฒนาระบบแรงจูงใจ
• การพัฒนาสัญลักษณ์การออกแบบ

การรักษาวัฒนธรรมองค์กรในระดับที่กำหนดจำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความพยายามและการกระทำของผู้นำ การรักษาวัฒนธรรมรวมถึง:

• การคัดเลือกพนักงานใหม่ตามหลักเกณฑ์ที่กำหนด
• การเข้าสังคมของพนักงานใหม่
• การพัฒนาเอกสารภายในที่กำหนดค่านิยมและบรรทัดฐานของพฤติกรรม (จรรยาบรรณ, ลัทธิ บริษัท ฯลฯ );
• การเสริมสร้างค่านิยมและกฎที่จัดตั้งขึ้นผ่านการศึกษา การฝึกอบรม การเตือนความจำ การทำซ้ำ
• แรงจูงใจของพนักงานในการรวมค่านิยมองค์กรและบรรทัดฐานของพฤติกรรม
• เสริมสร้างประเพณี สร้างประวัติศาสตร์บริษัท ยกย่องทหารผ่านศึก ฯลฯ

การเข้าสังคมเป็นกระบวนการปรับตัวของบุคคลให้เข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์กร กระบวนการนี้มักมาพร้อมกับปัญหา ความยากลำบาก ความเข้าใจผิด การต่อต้านและแม้กระทั่งความขัดแย้ง เหตุผลหลักสำหรับพฤติกรรมนี้คือความไม่ลงรอยกันระหว่างความคาดหวังและความคิดของบุคคลเกี่ยวกับองค์กรในแง่หนึ่ง และความคาดหวังขององค์กรที่มีต่อบุคคลในอีกด้านหนึ่ง

ทั้งองค์กรและตัวบุคคลมีความสนใจในกระบวนการปรับตัวและรวมอยู่ในสภาพแวดล้อมขององค์กรอย่างรวดเร็วและเจ็บปวดน้อยที่สุด ขั้นตอนหลักของกระบวนการขัดเกลาทางสังคมแสดงในรูปที่ 1.4.

ข้าว. 1.5.

ข้าว. 1.4.

การทำความคุ้นเคยกับวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับความคุ้นเคยกับประวัติขององค์กร ผู้ก่อตั้ง บุคคลที่มีส่วนสำคัญในการทำงานขององค์กร พนักงานใหม่ควรมีแนวคิดเกี่ยวกับภารกิจและเป้าหมายหลักขององค์กร ค่านิยม หลักการ กฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน มาตรฐานการปฏิบัติคืออะไร เขาต้องรู้ว่าบริษัทมีชื่อเสียงในด้านใด ภาพลักษณ์เป็นอย่างไร และบริษัทและพนักงานกำลังทำอะไรเพื่อรักษาไว้

การเข้ารับตำแหน่งมีความเกี่ยวข้องกับความต้องการที่จะแนะนำพนักงานใหม่ให้รู้จักหน้าที่ หน้าที่ งานที่เขาต้องปฏิบัติ แนะนำเขาให้เพื่อนร่วมงานแนะนำสถานที่ทำงาน สภาพการทำงาน ฯลฯ

บ่อยครั้งที่การขัดเกลาทางสังคมของคนงานต้องมีการฝึกอบรม บนมะเดื่อ 1.5 นำเสนอวิธีการฝึกอบรมที่สามารถนำไปใช้ในองค์กรเพื่อปรับใช้กับพนักงานได้

เพื่อรักษาวัฒนธรรมองค์กร เอกสารที่เป็นทางการได้รับการพัฒนาเพื่อกำหนดค่านิยม บรรทัดฐาน กฎการปฏิบัติ ความรับผิดชอบ และแง่มุมที่สำคัญอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร อาจมีชื่อต่างกัน เนื้อหา ปริมาณ ฯลฯ ต่างกัน บ่อยครั้งที่ บริษัท พัฒนา:

• – หลักธรรมาภิบาล
• – จรรยาบรรณขององค์กร
• - รหัสโซเชียล
• - จรรยาบรรณ;
• - ความเชื่อของ บริษัท

ในจรรยาบรรณขององค์กรพร้อมกับภารกิจของ บริษัท พื้นที่ของกิจกรรมจำเป็นต้องสะท้อนถึงค่านิยมพื้นฐานและกฎจรรยาบรรณซึ่งรวมถึงความสัมพันธ์ของพนักงานกับลูกค้าและคู่ค้า มีความจำเป็นต้องพัฒนากฎการปฏิบัติสำหรับพนักงานของ บริษัท ข้อกำหนดสำหรับรูปลักษณ์ของพวกเขาและกฎระเบียบภายในอื่น ๆ ที่สะท้อนถึงค่านิยมพื้นฐานของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า (ความเคารพ, ความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน, ความพร้อมในการตอบสนองความต้องการและคำขอของพวกเขาอย่างดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ทางเป็นต้น). ระบบแรงจูงใจควรคำนึงถึงขอบเขตที่พนักงานของ บริษัท ปฏิบัติตามมาตรฐานการปฏิบัติขององค์กร

การพัฒนาองค์กรจะเป็นไปไม่ได้หากไม่เปลี่ยนวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเป็นกระบวนการที่ยากลำบากและมักเจ็บปวดเนื่องจากส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ที่ก่อตัวขึ้นเป็นเวลานานซึ่งเป็นบรรทัดฐานของพฤติกรรม ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวต้องการความเป็นผู้นำและเวลาที่แข็งแกร่งและการนำไปปฏิบัติเป็นหนึ่งในงานที่ยากที่สุดในด้านการจัดระเบียบงานในสถาบัน การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่

• คำจำกัดความของจุดสังเกตและคุณค่าใหม่
• การตั้งกฎใหม่ บรรทัดฐานของพฤติกรรม ระบบความสัมพันธ์
• การเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจ
• การฝึกอบรมพนักงาน

การแบ่งประเภทหรือรูปแบบวัฒนธรรมองค์กรมีหลายประเภท รู้จักกันอย่างแพร่หลายคือการจำแนกประเภทของ K. Cameron และ R. Quinn ซึ่งจำแนกวัฒนธรรมออกเป็นสี่ประเภท ได้แก่ เผ่า พรรคพวก ระบบราชการ และตลาด

วัฒนธรรมเผ่าองค์กรเปรียบเสมือนครอบครัวใหญ่ที่มีผู้คนมากมายเหมือนกัน ผู้จัดการพยายามช่วยเหลือพนักงานเพื่อช่วยเหลือพวกเขา กิจกรรมกลุ่มการมีส่วนร่วมและการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการทำงานของแต่ละคนได้รับการสนับสนุน คนติดกันด้วยมุมมองร่วมกัน ความสามัคคี ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน การอุทิศตนเพื่อองค์กร ความสำเร็จขององค์กรเกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากร การดูแลคน ความภักดีของพนักงาน

วัฒนธรรมสามัคคีธรรมองค์กรผู้ประกอบการที่ไม่หยุดนิ่งซึ่งผู้นำคือนักประดิษฐ์ที่เต็มใจรับความเสี่ยง องค์กรส่งเสริมความคิดริเริ่มส่วนบุคคล อิสระในการดำเนินการของพนักงาน นวัตกรรม การค้นหาแนวคิดใหม่ ๆ และความเต็มใจที่จะเสี่ยง ในระยะยาว องค์กรมุ่งเน้นไปที่การค้นหาทรัพยากรใหม่และโอกาสใหม่ ๆ กุญแจสู่ความสำเร็จคือการเป็นผู้นำในการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่มีเอกลักษณ์และแปลกใหม่

วัฒนธรรมระบบราชการองค์กรที่เป็นทางการและมีโครงสร้างที่กฎและขั้นตอนมีความสำคัญมาก ผู้นำเป็นผู้จัดระเบียบและผู้ประสานงานที่มีเหตุผลซึ่งมีความพยายามที่มุ่งสร้างความมั่นคงและการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร งานของพนักงานถูกกำหนดโดยขั้นตอนที่เป็นทางการ การปฏิบัติงานถูกควบคุมอย่างเข้มงวด ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญคือความมั่นคงในการจัดหาและต้นทุนที่ต่ำ

วัฒนธรรมการตลาดองค์กรมุ่งเน้นไปที่การได้รับผลลัพธ์ ดังนั้นการตั้งเป้าหมายและการบรรลุเป้าหมายเป็นสิ่งสำคัญ ผู้นำคือนักธุรกิจ พวกเขาเรียกร้อง ไม่สั่นคลอน และดำเนินนโยบายเชิงรุก พนักงานมีเป้าหมายและแข่งขันกันเอง องค์กรรวมตัวกันด้วยความปรารถนาที่จะชนะ ชื่อเสียงและความสำเร็จเป็นปัญหาทั่วไป กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการแข่งขันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ลำดับความสำคัญคือการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด เหนือกว่าคู่แข่ง และนำตลาด

การจำแนกประเภทของวัฒนธรรมองค์กรตามพื้นที่ของกิจกรรมซึ่งพัฒนาโดย T. Deal และ A. Kennedy ก็เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายเช่นกัน พวกเขากำหนดไว้ สี่ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับระดับความเสี่ยงและความรวดเร็วในการได้ผลลัพธ์ (ตารางที่ 1.2)

"ผู้ชายเท่"- วัฒนธรรมองค์กรประเภทหนึ่งที่เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีระดับสูง เนื่องจากมีความเกี่ยวข้องกับระดับความเสี่ยงที่สูงมาก และความต้องการที่จะได้รับผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว

"ทำงานหนัก"- วัฒนธรรมองค์กรที่ใช้กันทั่วไปในองค์กรการขาย ซึ่งมีการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงต่ำ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่รวดเร็ว

"เดิมพันกับบริษัทของคุณ"- วัฒนธรรมของบริษัทประเภทหนึ่งที่การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับการลงทุนขนาดใหญ่ เช่น ในอุตสาหกรรมน้ำมัน ดังนั้นจึงมีความเสี่ยงสูง ใช้เวลานานกว่าจะได้ผล

"กระบวนการ"เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรประเภทหนึ่งเป็นเรื่องปกติธรรมดาในองค์กรภาครัฐ รัฐ และเทศบาล เนื่องจากจุดสนใจหลักในการตัดสินใจอยู่ที่ขั้นตอนและกระบวนการ องค์กรดังกล่าวมีลักษณะ ก้าวช้าๆผลลัพธ์และความเสี่ยงต่ำ

ตารางที่ 1.2

ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร (T. Deal, A. Kennedy)

ตัวเลือก	"ผู้ชายเท่"	"ทำงานหนัก"	"เราเดิมพันกับบริษัทของเรา"	"กระบวนการ"
ระดับความเสี่ยง
ความเร็วในการรับผลลัพธ์			ช้า	ช้า
เป้าหมายพื้นฐาน	เทคโนโลยีขั้นสูง	ผู้ซื้อ	การลงทุนระยะยาว
คุณภาพของพนักงาน	ความเสี่ยง, ความทรหด	ความสามารถในการซื้อขาย	ความน่าเชื่อถือความสามารถ	ความภักดีต่อระบบ
	ประกอบพิธีกรรมของตนเอง	การแข่งขันผู้ขาย	การประชุมทางธุรกิจ	รายงานเหตุการณ์
จุดแข็ง	ด้านบวกของความเสี่ยง ความเร็วในการได้รับผลลัพธ์	การผลิตสินค้าจำนวนมาก	สิ่งประดิษฐ์คุณภาพสูง	ระดับสูงขององค์กร
ด้านที่อ่อนแอ	การวางแผนระยะสั้น	การเพิ่มปริมาณด้วยค่าใช้จ่ายด้านคุณภาพ	กระบวนการช้า RPM ต่ำ	ความล้มเหลวในการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลง
	ขอบเขตของเทคโนโลยีระดับสูง	องค์กรการค้า	บริษัทเหมืองแร่และอุตสาหกรรมน้ำมัน	รัฐบาล รัฐ องค์กรเทศบาล

ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา อิทธิพลของวัฒนธรรมได้เพิ่มขึ้นอย่างมากจนองค์กรประเภทใหม่เริ่มมีความโดดเด่นขึ้นอยู่กับประเภทของวัฒนธรรม: องค์กรผู้ประกอบการ องค์กรแห่งการเรียนรู้ องค์กรทางปัญญา องค์กรของผู้ประกอบการขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมของผู้ประกอบการ และองค์กรทางปัญญาและการเรียนรู้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมของความรู้

วัฒนธรรมผู้ประกอบการ Peter Drucker กล่าวว่า "การเป็นผู้ประกอบการเป็นประเภทของพฤติกรรมมากกว่าลักษณะบุคลิกภาพ" ควรสังเกตว่าแม้จะมีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 200 ปี แต่ก็ยังไม่มีมุมมองที่เป็นเอกภาพเกี่ยวกับแนวคิดของ "ผู้ประกอบการ" และ "ผู้ประกอบการ" ในบรรดาวิธีการที่มีอยู่ มีสองวิธีหลักที่สามารถแยกแยะได้ แบบแรก แบบดั้งเดิม เชื่อมโยงความเป็นผู้ประกอบการกับธุรกิจ มันขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าคำว่า "ผู้ประกอบการ" มาจากคำกริยาภาษาฝรั่งเศส ผู้ประกอบการ,แปลว่า รับปาก, รับปาก, รับปาก, พยายาม. ดังนั้นผู้ประกอบการจึงเข้าใจว่าเป็นการสร้างธุรกิจใหม่ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นธุรกิจขนาดเล็ก ผู้ประกอบการคือบุคคลที่สร้างธุรกิจของตนเองและจัดการในช่วงเริ่มต้นของการดำรงอยู่ขององค์กรหรือในขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา

ต่อมามุมมองเหล่านี้เปลี่ยนไป วิธีการใหม่ที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมซึ่งเริ่มเป็นรูปเป็นร่างในทศวรรษที่ 1980 นั้นกว้างกว่าความเข้าใจดั้งเดิมเกี่ยวกับการเป็นผู้ประกอบการ

การเป็นผู้ประกอบการได้ถูกมองว่าเป็นวิธีการคิด รูปแบบของพฤติกรรม การปฏิบัติ การเป็นผู้ประกอบการในความหมายกว้างๆ ดังกล่าวไม่เพียงแต่ครอบคลุมถึงธุรกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกิจกรรมด้านอื่นๆ ด้วย เช่น การศึกษา วิทยาศาสตร์ วัฒนธรรม การดูแลสุขภาพ เป็นต้น ผู้ประกอบการสามารถเป็นองค์กรใดก็ได้ ทั้งเชิงพาณิชย์และไม่ใช่เชิงพาณิชย์ - มหาวิทยาลัย องค์การมหาชน หน่วยงานราชการ หน่วยงานของรัฐและเทศบาล เป็นต้น สามารถเป็นองค์กรที่สร้างขึ้นใหม่และมีอยู่แล้วทุกขนาด - เล็ก, กลาง, ใหญ่

ในช่วง 20-30 ปีที่ผ่านมา บริษัทธุรกิจต่างชาติขนาดใหญ่ เช่น IBM, Jonson & Jonson, Microsoft ฯลฯ ได้เปลี่ยนจากการเป็นผู้ประกอบการแบบดั้งเดิม (การเป็นผู้ประกอบการ) ไปสู่การเป็นผู้ประกอบการในประเทศ (intrapreneurship) และสุดท้ายคือการสร้างองค์กรของผู้ประกอบการ .

คุณสมบัติหลักขององค์กรผู้ประกอบการคือวัฒนธรรมองค์กรซึ่งจะกำหนดประเภทของพฤติกรรม ค่านิยม กฎ รูปแบบความเป็นผู้นำ แรงจูงใจ และการกระทำอื่น ๆ ที่ดำเนินการเพื่อสนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการ

พื้นฐานขององค์กรผู้ประกอบการคือกระบวนการของผู้ประกอบการตั้งแต่การระบุโอกาสไปจนถึงการนำไปปฏิบัติ ซึ่งจะต้องดำเนินการในทุกระดับของลำดับชั้น อย่างอื่น: กลยุทธ์ โครงสร้างองค์กร ทรัพยากร การตัดสินใจ ฯลฯ มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เนื่องจากทำหน้าที่สนับสนุนกระบวนการประกอบการ

คุณลักษณะเฉพาะขององค์กรผู้ประกอบการคือการค้นหาโอกาสใหม่ ความยืดหยุ่น ความสามารถในการปรับตัว ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มุ่งเน้นไปที่นวัตกรรม

สิ่งสำคัญที่ทำให้องค์กรผู้ประกอบการแตกต่าง – เป็นการค้นหาโอกาสใหม่ๆโอกาสเกิดขึ้นและผ่านไป นำไปสู่โอกาสอื่นๆ และกระบวนการนี้จะเกิดขึ้นซ้ำๆ ดังนั้น องค์กรผู้ประกอบการต้องตอบสนอง เปลี่ยนแปลง และปรับตัวตลอดเวลา มีความยืดหยุ่นและเคลื่อนที่มากกว่าองค์กรอื่น ๆ เพื่อให้มีเวลาดำเนินการ

สิ่งนี้ชวนให้นึกถึงการปรับตัวของระบบชีวภาพด้วยตนเอง กระบวนการของผู้ประกอบการถูกสร้างขึ้นใหม่อย่างต่อเนื่อง กระจายไปทั่วทั้งองค์กร ดำเนินซ้ำไปซ้ำมาราวกับเป็นไปโดยอัตโนมัติ สิ่งนี้เป็นไปได้เฉพาะในเงื่อนไขที่ว่า ความคิดของผู้ประกอบการกลายเป็นพื้นฐานในการจัดการองค์กรและความเป็นผู้ประกอบการกลายเป็นปรัชญาการจัดการการปรับตัวเองนี้ทำให้องค์กรผู้ประกอบการแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่นๆ และช่วยให้องค์กรสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่แน่นอนเป็นเวลานาน โครงสร้างองค์กรขององค์กรผู้ประกอบการควรมีความยืดหยุ่น โดยมีลำดับชั้นจำนวนเล็กน้อย การกระจายอำนาจ และระดับความเป็นทางการที่ต่ำ

ปรัชญาการจัดการขององค์กรผู้ประกอบการคือการจัดการน้อยลง ผู้ประกอบการมากขึ้นในองค์กรผู้ประกอบการ ผู้จัดการพิจารณาทุกคนไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งใดในฐานะผู้ประกอบการ ซึ่งหมายความว่าทุกคนควรรับรู้และแบ่งปันเป้าหมายขององค์กร มีสิทธิ์ในการตัดสินใจอย่างอิสระ จัดการทรัพยากรและข้อมูลที่จำเป็น แนวทางนี้ต้องการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในความคิดของพนักงานทุกคนและโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการ

ในองค์กรธุรกิจ ผู้จัดการประเภทใหม่กำลังเกิดขึ้น – ผู้จัดการ-ผู้ประกอบการ แทน ผู้จัดการ-ผู้บริหารผู้จัดการที่กล้าได้กล้าเสียแสวงหาโอกาสอย่างแข็งขันและจงใจรับความเสี่ยงเพื่อบรรลุการเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องมีความเป็นผู้ประกอบการในทุกระดับ หากองค์กรโดยรวมต้องดำเนินการในฐานะผู้ประกอบการ องค์กรถูกมองว่าเป็นชุมชนของผู้ประกอบการคนที่ทำงานในองค์กรของผู้ประกอบการควรรู้สึกเหมือนเป็นสมาชิกของชุมชนผู้ประกอบการ รู้สึกเป็นเจ้าของ สำหรับสิ่งนี้พวกเขาได้รับการสนับสนุน แบบฟอร์มต่างๆความร่วมมือ สมาคมภายในองค์กรหลายประเภทได้รับการสนับสนุน เช่น กลุ่มย่อย ประสบความสำเร็จในการใช้งานในตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่มีชื่อเสียง แอปเปิลกระตุ้นให้ IBM สร้างทีมขนาดเล็กในเวอร์ชันของตัวเอง (ทีมแรงงานอิสระ)

เพื่อไม่ให้พลาดโอกาส ควรตัดสินใจทันทีที่ตรวจพบ ซึ่งมักเกิดขึ้นในระดับผู้บริหารระดับล่างหรือระดับกลาง ดังนั้นที่นี่จึงโอนสิทธิ์ในการตัดสินใจและความรับผิดชอบในการนำไปใช้ในองค์กรธุรกิจ ผู้นำระดับสูงมีส่วนร่วม การกระจายอำนาจการตัดสินใจ ผู้จัดการฝ่ายสนับสนุนที่มีส่วนร่วมในสิ่งนี้ ให้ความสำคัญกับคนที่แสดงความคิดริเริ่มและเป็นอิสระ ทำให้พวกเขาสามารถเข้าถึงทรัพยากรและข้อมูลได้

คนไม่ใช่ขั้นตอนที่เป็นทางการเป็นตัวกำหนดความสำเร็จขององค์กรผู้ประกอบการ ดังนั้นการตัดสินใจจึงมักเกิดขึ้น ตามกฎที่ไม่เป็นทางการความรู้ทางวิชาชีพและการติดต่อส่วนบุคคลภายในองค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่ง การตัดสินใจมักจะขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณมากกว่าการคำนวณอย่างมีเหตุผลและเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง

องค์กรผู้ประกอบการมีลักษณะเป็นบรรยากาศของความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์ การส่งเสริมความคิดริเริ่ม นวัตกรรม การเป็นผู้ประกอบการ ในบรรดาบริษัทที่ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการก่อตัวของวัฒนธรรมดังกล่าว ได้แก่ Hewlett-Packard, IBM, 3M "เราสนใจในความเป็นอิสระจากการตัดสินใจของพนักงานและจิตวิญญาณของผู้ประกอบการ นี่ไม่ใช่แนวทางหนึ่งในการดำเนินธุรกิจ แต่เป็นแนวทางที่สำคัญที่สุดเพียงแนวทางเดียว" ผู้นำของบริษัท ZM กล่าว

ผู้นำมีบทบาทสำคัญ - ผู้ประกอบการซึ่งเป็นผู้นำองค์กรรับตำแหน่งที่กระตือรือร้น ความเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจของเขามีเป้าหมายเพื่อพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ในบุคลากรที่ทำงานในองค์กร ผู้นำขององค์กรผู้ประกอบการต้องมีความสามารถไม่เพียง แต่จะมองเห็นสิ่งต่าง ๆ จากมุมมองใหม่ที่แปลกใหม่ แต่ยังต้องแน่ใจว่าคนอื่น ๆ มองจากด้านนี้ด้วย เขาจำเป็นต้องสามารถรับรู้ถึงมุมมองและโอกาสที่ผู้อื่นเห็นความสับสนอลหม่านและความขัดแย้ง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขาในการค้นหา แจกจ่าย และควบคุมทรัพยากร ซึ่งมักเป็นของผู้อื่น

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนสร้างขึ้นจากความไว้วางใจและความเคารพ การเป็นผู้ประกอบการนั้นเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงเสมอ ดังนั้นจึงมาพร้อมกับความผิดพลาดและความล้มเหลว ดังนั้นในองค์กรผู้ประกอบการ ความไว้วางใจและความเคารพต่อผู้คนจะต้องได้รับการสนับสนุนจากความอดทนต่อความล้มเหลว ความล้มเหลวไม่ควรคุกคาม "สมาชิก" ในองค์กร ระบบควบคุมต้องรักษาระดับความไว้วางใจในพนักงานให้สูง

การค้นหาโอกาสใหม่ซึ่งเป็นหัวใจขององค์กรผู้ประกอบการนั้นจำเป็นต้องมีการจัดการด้วยตนเอง สาระสำคัญไม่ได้อยู่ที่การพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมในการจัดการแบบดั้งเดิม แต่เป็นการถ่ายโอนอำนาจของผู้ประกอบการ โดยให้สิทธิแก่พนักงานแต่ละคนในการตัดสินใจอย่างอิสระและดำเนินการตามความสามารถของตน การควบคุมการจัดการมีจำกัดและมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ การตั้งค่าให้กับวินัยในตนเองและการควบคุมตนเอง

เพื่อระบุโอกาสใหม่ ๆ จำเป็นต้องมีข้อมูลที่ตรงเวลาและตรงประเด็น การพัฒนาการจัดการตนเองหมายถึงความเป็นไปได้ที่จะได้รับและการแลกเปลี่ยนอย่างเข้มข้นระหว่างพนักงานทุกคน การเข้าถึงข้อมูลที่จำเป็น การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้บริหารระดับสูงและสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร

ด้วยเหตุนี้ Microsoft ผู้นำระดับโลกด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์จึงสร้างและเริ่มใช้ระบบอีเมลภายในองค์กรได้สำเร็จ ซึ่งพนักงานทุกคนสามารถติดต่อกับ Bill Gates หัวหน้าองค์กรได้โดยตรง

เนื่องจากการตัดสินใจมักจะทำในระดับที่ดำเนินการ การจัดการตนเองจึงไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายข้อมูลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเคลื่อนย้ายทรัพยากรภายในองค์กรด้วย การจัดหาทรัพยากรเหล่านี้ให้พนักงานนำไปใช้โดยอิสระ

วัฒนธรรมแห่งความรู้วัฒนธรรมแห่งความรู้เป็นปรัชญาขององค์กรซึ่งรวมถึงหลักการพื้นฐานและค่านิยมของ บริษัท ที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ลำดับความสำคัญกลยุทธ์การจัดการความรู้ซึ่งเป็นแนวทางในกิจกรรมของพวกเขาและแบ่งปันโดยพนักงานทุกคนของ บริษัท ควรรับประกันการสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมดังกล่าวสำหรับพนักงานของบริษัทที่ก่อให้เกิดการมีส่วนร่วมในกระบวนการสะสมอย่างเป็นระบบ การเผยแพร่อย่างกว้างขวาง และการแลกเปลี่ยนความรู้อย่างสม่ำเสมอของพนักงานทุกคนของบริษัท วัฒนธรรมแห่งความรู้ ค่านิยมพื้นฐาน วิธีการสร้างแรงจูงใจได้กล่าวถึงโดยละเอียดในบทที่ 5.

ไดอัล ที. เคนเนดี้ เอ.วัฒนธรรมองค์กร: พิธีกรรมและพิธีกรรมของชีวิตองค์กร บริษัท สำนักพิมพ์แอดดิสัน-เวสลีย์, 2541

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา บัณฑิต นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณมาก

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดและโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์การ องค์ประกอบอัตนัยและวัตถุประสงค์ แบบจำลองของวัฒนธรรมองค์กร คำอธิบายสั้น ๆ ขององค์กร JSC "Tattelecom" การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร ข้อเสนอสำหรับการปรับปรุง OAO Tattleecom

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 05/07/2013


ลักษณะขององค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์แบบจำลองของวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กร แบบจำลองวัฒนธรรมองค์กรของการบริหารดินแดนของเมือง Gramoteino วิธีปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 04/23/2012


แนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์การ ประเภทและหน้าที่ อิทธิพลของวัฒนธรรมขององค์กรที่มีต่อบุคลากรและกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรและเนื้อหา

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 08/30/2010


แนวทางการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์การ วิธีการกำหนดวัฒนธรรมและปัจจัยที่มีผลกระทบต่อมัน ลักษณะขององค์กรรวมเทศบาลของ Khabarovsk "เครือข่ายความร้อน" เป็นวัตถุควบคุม การวางแผนโปรแกรมสำหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 10/30/2554


การวินิจฉัยวัฒนธรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร ความสำคัญ ลักษณะของรูปแบบและประเภทของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรในเงื่อนไขของวรรณคดีต่างประเทศและยูเครน เครื่องมือประเมินวัฒนธรรมองค์กร ทางเลือกของมาตรการและการวัดผล

ทดสอบเพิ่ม 12/07/2010


แง่มุมทางทฤษฎีของการศึกษาการพึ่งพาความน่าดึงดูดใจของแรงงานที่มีต่อวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร การวิจัยคุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กรในองค์กร การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างความน่าดึงดูดใจของงานกับวัฒนธรรมองค์กร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 10/12/2012


หน้าที่และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร องค์ประกอบและระดับ อิทธิพลของวัฒนธรรมต่อกระบวนการภายในที่รับประกันประสิทธิภาพขององค์กร การวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของวัฒนธรรมองค์กรของบริการสาธารณะของรัสเซีย

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 11/20/2013

วัฒนธรรมองค์กร (OC) เป็นหนึ่งในหมวดหมู่หลักของการจัดการใน ความเข้าใจร่วมกันแสดงถึงระบบค่านิยม ความเชื่อ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่พัฒนาขึ้นในบริษัทและพนักงานใช้ร่วมกัน

วัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติสามารถขัดขวางการพัฒนาองค์กร การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี ในเรื่องนี้ การสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับการติดตามอย่างต่อเนื่องและกำหนดเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมของบริษัท

ตกลงที่แข็งแกร่งสามารถเป็นหนึ่งในรากฐานของความสามารถในการแข่งขันของบริษัท เป็นปัจจัยหนึ่งของการดึงดูดการลงทุน การเอาชนะวิกฤต และสร้างการเติบโตที่ยั่งยืน

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจากเงื่อนไขทั้งภายนอกและภายใน ในหมู่พวกเขา สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ:

• ตัวตนของผู้นำคนแรกและเจ้าของ
• รูปแบบธุรกิจและกลยุทธ์ของบริษัท
• สาขากิจกรรม
• ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร
• ทรัพยากรของบริษัท ทรัพยากรบุคคลเป็นหลัก เป็นต้น

ผลลัพธ์ที่คาดหวังของกิจกรรมเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรนั้นแสดงออกมาในรูปแบบของ:

• การเติบโตของประสิทธิภาพการผลิตและการจัดการ
• เพิ่มความภักดีของพนักงาน
• สร้างภาพลักษณ์ที่ดีและเพิ่มพูนทรัพย์สินชื่อเสียง
• เพิ่มความน่าดึงดูดใจของบริษัทในฐานะนายจ้าง
• กระตุ้นและรักษาพนักงานที่มีค่าที่สุดไว้
• สร้างความมั่นใจในบรรยากาศทางสังคมและจิตใจที่เอื้ออำนวยในทีม

บทบาทที่ชี้ขาดในการบรรลุผลลัพธ์เหล่านี้เรียกว่าการจัดการระดับสูงสุดและระดับกลางขององค์กร

ดังนั้นแหล่งที่มาหลักของการก่อตัวของวัฒนธรรมคือกิจกรรมของผู้ก่อตั้งและผู้นำขององค์กร, แนวคิดทางธุรกิจที่ประกาศ, ประวัติความเป็นมาของการสร้างองค์กร

บทบาทและหน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กรในหมู่นักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงาน มีความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของ QA ในบริษัท ซึ่งมีสาระสำคัญดังต่อไปนี้:

• สร้างภาพลักษณ์ที่แน่นอนของ บริษัท ซึ่งแตกต่างจาก บริษัท อื่น ๆ และส่งผลกระทบต่อชื่อเสียง รักษาความภักดีของลูกค้าและคู่ค้า
• กำหนดระดับการมีส่วนร่วมในสาเหตุเดียวกัน ระดมพนักงาน สร้างเงื่อนไขสำหรับการเกิดขึ้นของความรู้สึกเป็นชุมชนของสมาชิกทุกคนในองค์กรในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• รับประกันการรักษามาตรฐานของการปฏิบัติที่มีอยู่ในองค์กร (จัดตั้งขึ้น)
• ช่วยให้พนักงานมีความเข้าใจในเอกลักษณ์ขององค์กร
• ส่งผลกระทบต่อระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมของ บริษัท และการอุทิศตน (ความภักดี) ต่อมัน
• กระตุ้นความรับผิดชอบของพนักงาน
• สร้างความเชื่อมั่นและภาคภูมิใจในบริษัทแก่พนักงาน
• เป็นแหล่งสำคัญของความมั่นคงและความต่อเนื่อง เสริมสร้างความรู้สึกปลอดภัยในหมู่คนงานที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงของตลาดแรงงาน
• สำหรับพนักงานใหม่เป็นแนวทางสำหรับการรวมกิจกรรมในองค์กรซึ่งเป็นวิธีการหลอมรวมบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่นำมาใช้ในองค์กรนี้
• กำหนดมาตรฐานคุณภาพและเกณฑ์การประเมินตนเองในการทำงาน
• ตอกย้ำ ความได้เปรียบในการแข่งขันและสร้างสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้อันมีค่า
• ช่วยลดค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรม โดยขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ที่ราบรื่นกับสภาพแวดล้อมภายนอก

กล่าวอีกนัยหนึ่ง วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบ (ไม่ใช่

ต้องทำให้เป็นทางการ) วัฒนธรรม จริยธรรม ศีลธรรม และกฎเกณฑ์อื่นๆ ที่ยอมรับกันโดยทั่วไปในองค์กรและได้รับการคุ้มครองโดยสมาชิก (โดยไม่รู้ตัวเสมอไป) เกี่ยวกับเป้าหมาย องค์กร ความสัมพันธ์ภายในบริษัท และปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม (ลูกค้า หุ้นส่วน คู่แข่ง หน่วยงานรัฐบาล สังคมโดยรวม)

สมมติฐานที่พิจารณาพบว่าการแสดงออกของพวกเขาในค่านิยมและความเชื่อที่องค์กรและสมาชิกประกาศโดยธรรมชาติหรือรู้ตัว บรรทัดฐาน หลักการ กฎ กระบวนการ มาตรฐาน ตลอดจนขนบธรรมเนียม ประเพณี มารยาท พิธีกรรม

วัฒนธรรมเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน เป็นปัจเจกบุคคลที่เกี่ยวข้องกับองค์กรเสมอ

สัญญาณของวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพในฐานะที่เป็นคุณสมบัติหลัก ผู้เชี่ยวชาญระบุระดับความสอดคล้องกับพารามิเตอร์ต่อไปนี้ของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร:

• กฎเกณฑ์ทางวัฒนธรรม จริยธรรม และศีลธรรมที่ยอมรับโดยทั่วไปในสังคม
• คุณสมบัติของธุรกิจ (สาขากิจกรรม) ขององค์กรนี้
• ขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร
• รูปแบบพฤติกรรมองค์กรที่กำหนดขึ้นหรือที่ต้องการ ภารกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ลักษณะพฤติกรรมที่โดดเด่น ลักษณะของอำนาจและอิทธิพล ผลประโยชน์ของบุคคล กลุ่ม และองค์กรโดยรวม

พารามิเตอร์ที่สำคัญคือความสอดคล้องกับเอกสารภายในด้านกฎระเบียบ

การพัฒนาอย่างรวดเร็วของแนวคิด OK เพื่อเป็นเครื่องมือในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัทเริ่มขึ้นในช่วงครึ่งแรกของทศวรรษที่ 1980 ทฤษฎีและแนวปฏิบัติทางธุรกิจสมัยใหม่ได้ระบุองค์ประกอบหลักสามประการในการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร

ประการแรก OK เป็นสภาพแวดล้อมการจัดการเฉพาะที่องค์ประกอบของระบบการจัดการโต้ตอบและดำเนินการตามกระบวนการขององค์กร ส่วนใหญ่กำหนดรูปแบบพฤติกรรมของพนักงานในองค์กรเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

ประการที่สอง ปัจจุบัน OK ใช้เป็นเครื่องมือการจัดการพิเศษ (“สินทรัพย์ทางจิตวิทยา” - G. Hofstede; สินทรัพย์ไม่มีตัวตน) ที่สามารถเพิ่มมูลค่าของสินทรัพย์อื่น ๆ และเป็นแรงผลักดันในการเติบโตของประสิทธิภาพขององค์กร

ประการที่สาม OK ทำหน้าที่เป็นวัตถุควบคุมอิสระ

การวิเคราะห์ OK จากตำแหน่งดังกล่าวแสดงให้เห็นว่าไม่มีวัฒนธรรมที่ไม่ดีและดี มีเพียงวัฒนธรรมที่เพียงพอและไม่เพียงพอกับสถานการณ์ปัจจุบัน ทั้งในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร

Richard Barrett ได้พัฒนาการจัดประเภทที่ประกอบด้วยบริษัท 7 ประเภท โดยพิจารณาจากเกณฑ์ของระดับการพัฒนาของบริษัทในฐานะหน่วยงานทางเศรษฐกิจในตลาดในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน พารามิเตอร์การประเมินหลักคือประเภทของความเป็นผู้นำและค่านิยม

สำหรับบริษัทระดับแรก (ล่าง) ค่าหลักคือความมั่นคงทางการเงินและการอยู่รอด ระดับที่สองคือค่าที่เกี่ยวข้องกับการมีหรือไม่มีการสื่อสารกับผู้บริโภค ความพึงพอใจของพวกเขา ระดับที่สามคือองค์กรที่มุ่งเน้นประสิทธิภาพและผลลัพธ์

การวิเคราะห์ของ Barrett สรุปได้ว่าองค์กรส่วนใหญ่หยุดนิ่งที่ระดับเหล่านี้ มีเพียงไม่กี่รายเท่านั้นที่ก้าวไปสู่ขั้นที่สี่หรือห้า ซึ่งมุ่งเน้นที่นวัตกรรม การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร และวิสัยทัศน์ร่วมกัน

ในระดับสูงสุดของพีระมิดแห่งคุณค่า บริษัทมีความต้องการความคิดระดับโลก การวางแผนสถานการณ์สำหรับอนาคต พฤติกรรมที่รับผิดชอบต่อสังคมอย่างแท้จริง การเป็นพลเมืองขององค์กร การฝึกสอนองค์กรอื่นๆ

ความสนใจเป็นพิเศษจะจ่ายให้กับวิธีลดระดับของสิ่งที่เรียกว่า "เอนโทรปีทางวัฒนธรรม" ซึ่งแสดงออกในการสูญเสียส่วนหนึ่งของ "พลังงาน" จากความขัดแย้ง แผนการ ความไม่พอใจ เช่น ยึดในรองของ "ค่าลบ"

วิธีการสำหรับการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมตามการระบุค่าที่ขาดหายไปและการแก้ไขพฤติกรรมขององค์กรที่สอดคล้องกันได้รับการสร้างและทดสอบเรียบร้อยแล้ว มีการเปิดเผยความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างความพึงพอใจในการทำงานของพนักงาน ความเข้าใจในคุณค่าของบริษัท และการเพิ่มผลกำไรทางธุรกิจ การเพิ่มมูลค่าของบริษัท

ผู้นำคือผู้ที่ควรให้ความสำคัญกับค่านิยมทั้งหมดก่อน นั่นคือ ไปสู่การจัดการที่เรียกว่า "ความเป็นผู้นำทีม"

แนวทางการศึกษาวัฒนธรรมอย่างเป็นระบบในการจัดการสมัยใหม่ที่เป็นวิทยาศาสตร์และ กิจกรรมภาคปฏิบัติวิธีการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรอย่างเป็นระบบที่มีประสิทธิผล

องค์ประกอบขององค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรมีมากมาย บ่อยครั้งที่เป็นเรื่องปกติที่จะรวมค่านิยมที่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรหรือพนักงานหลักใช้ร่วมกันในรายการนี้ จรรยาบรรณ; กฎและขั้นตอนที่รับประกัน (สนับสนุน) การผลิตซ้ำของคุณค่าพื้นฐาน เครื่องมือและเทคนิคในการถ่ายโอน (ส่ง) ค่านิยมและบรรทัดฐานเหล่านี้ไปยังคนงานรุ่นอื่น ภูมิหลังของข้อมูลทางอารมณ์ (สัญลักษณ์ ภาษา พิธีกรรม ขนบธรรมเนียม แนวทางปฏิบัติในการจัดการ) ระบบสารสนเทศในองค์กร บรรยากาศทางสังคมและจิตใจ

ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรใด ๆ เป็นหลักคือค่านิยมและบรรทัดฐานของพฤติกรรม

ค่าเป็นวัตถุและปรากฏการณ์ที่สำคัญที่สุดจากมุมมองของเรื่องซึ่งทำหน้าที่เป็นเป้าหมายและแนวทางสำหรับกิจกรรมของเขา

ค่านิยม-แนวคิดรวมทั้งสองอย่าง ด้านสังคมเกี่ยวข้องกับการรักษาความสมบูรณ์ขององค์กรทางสังคมและการจัดการ ในกรณีหลังเรากำลังพูดถึงคุณค่าที่แสดงในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการดำรงอยู่ขององค์กร ค่าเฉลี่ยของค่านิยมและทรัพยากรที่รับประกันการทำงานและการพัฒนา (ตัวอย่างเช่น ลักษณะเชิงคุณภาพของบุคลากรที่มีคุณค่า สำหรับองค์กร เช่น ระเบียบวินัย ความคิดริเริ่มและความคิดสร้างสรรค์ การต่อต้านความเครียด ความเหมาะสมและความซื่อสัตย์ ฯลฯ .d.) และพารามิเตอร์และคุณสมบัติของสภาพแวดล้อมภายใน (เช่น จิตวิญญาณของทีม .

ค่าเป้าหมายด้วยการดำเนินการตามความต้องการขององค์กร กลุ่ม (ภายในองค์กร) และความต้องการส่วนบุคคล (ส่วนบุคคล) ของพนักงาน พวกเขามักจะเกิดขึ้นในระยะเริ่มต้นของวงจรตำแหน่งขององค์กร ในกรณีนี้ เจ้าของและผู้จัดการมีบทบาทชี้ขาด ทรัพย์สิน ระดับความสามารถ รูปแบบการจัดการ ลักษณะนิสัย ฯลฯ ในที่สุดค่าเป้าหมายจะรวมกันเป็นเป้าหมายหลักของกิจกรรมขององค์กร - ภารกิจ การดำเนินการที่เป็นไปได้ผ่านการตอบสนองความต้องการของอาสาสมัครในสภาพแวดล้อมภายนอก

ค่าเฉลี่ยและเครื่องมือ(คุณค่าที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร เช่นเดียวกับหลักการจัดการ คุณภาพของบุคลากร ฯลฯ) สามารถเกิดขึ้นได้ทั้งโดยธรรมชาติ โดยบังเอิญ โดยบังเอิญ และได้รับการปลูกฝังและนำไปใช้อย่างมีสติและตั้งใจ ตามกฎแล้ว มีความสัมพันธ์ที่มั่นคงและสม่ำเสมอระหว่างค่าเป้าหมายและค่าเฉลี่ยของเป้าหมาย ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของสมาชิกทุกคนในองค์กร ตัวอย่างเช่น ความรู้และการปฏิบัติตามหลักการของการจัดการในองค์กรช่วยให้พนักงานขององค์กรนี้สามารถเลือกรูปแบบพฤติกรรมของพวกเขาในกระบวนการของกิจกรรมได้ ซึ่งจะทำให้ประสบความสำเร็จอย่างมากในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร (กล่าวคือ ขยัน ริเริ่ม มีวินัย ฯลฯ) ค่านิยม - เงินสนับสนุน (ปรับปรุง) ภาพลักษณ์ขององค์กร

ในทางปฏิบัติ มักจะมีความขัดแย้งกันระหว่างค่านิยม-เป้าหมายที่ผู้บริหารระดับสูงประกาศไว้ ซึ่งสะท้อนให้เห็นอย่างเป็นทางการในพันธกิจ กับกลุ่มแคบๆ หรือเป้าหมายส่วนบุคคลของการจัดการ (รวมถึงเป้าหมายที่เห็นแก่ตัว) ที่นำไปใช้จริง บ่อยครั้งที่เป้าหมายเชิงคุณค่าไม่อยู่ในองค์กรหรือเป็นที่รู้จักเฉพาะเจ้าของและ/หรือผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความสำคัญของการแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับแนวทางการพัฒนาขององค์กรนั้นถูกมองข้ามไป ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ บทบาทการระดมกำลังของปัจจัยนี้จะอ่อนลง

ค่าสามารถเป็นได้ทั้งบวกและลบ ในด้านที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมและการจัดการขององค์กร

บรรทัดฐานของพฤติกรรมองค์กร กฎและขั้นตอน นี้

มาตรฐานพฤติกรรมและกิจกรรมที่นำมาใช้ในองค์กร การปฏิบัติของพวกเขาเป็นเงื่อนไขสำหรับคนงานแต่ละคนหรือกลุ่มคนงานที่จะรวมอยู่ในองค์กรเป็นระบบสังคมบนพื้นฐานของการยอมรับ (การรับรู้) ของระบบค่านิยมที่นี่ บรรทัดฐานเหล่านี้ใช้เพื่ออธิบายสถานการณ์หรือสถานการณ์ที่ปฏิบัติตามกฎบางอย่าง รวมถึงความคาดหวังในสิ่งที่ผู้คนคิดในสถานการณ์ที่กำหนด

ในรูปแบบการจัดการของรัสเซีย บรรทัดฐานส่วนใหญ่ถูกบังคับใช้ รวมถึงผ่านระบบการลงโทษที่ฝ่ายบริหารใช้ และ/หรือผ่านการยอมรับและการยอมรับกฎโดยสมัครใจ ในทางปฏิบัติ ขอแนะนำให้รวมทั้งสองวิธีเข้าด้วยกันโดยขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง แต่วิธีที่สองนั้นดีกว่าอย่างแน่นอนเพื่อให้แน่ใจว่างานแบ่งปันคุณค่ากับส่วนที่เด่นของทีม

จุดประสงค์ของบรรทัดฐานคือประการแรกเพื่อควบคุมพฤติกรรมของพนักงานซึ่งอำนวยความสะดวกในการทำนายพฤติกรรมของพวกเขาและการประสานงานของการกระทำร่วมกัน ประการที่สองการปฏิบัติตามบรรทัดฐานช่วยให้คุณไม่ทำผิดพลาดในสถานการณ์ที่กำหนดและในที่สุด พวกเขามีองค์ประกอบที่กำหนด (ตามลำดับ สร้างแรงจูงใจ)

กฎมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับกฎ กฎมีไว้เพื่อปฏิบัติงานบางอย่างหรือเพื่อเหตุผลทางสังคม กฎเหล่านี้สนับสนุนให้มีการควบคุม ควบคุมปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจรูปแบบต่างๆ ในระบบการจัดการ เป็นที่เชื่อกันว่ากฎเชื่อมโยงกับสถานการณ์เฉพาะและเกี่ยวข้องกับกลุ่มคนงานเฉพาะ บรรทัดฐานและกฎ - พารามิเตอร์เป็นตัวแปร ไดนามิก ซึ่งต้องมีการปรับเปลี่ยนและแก้ไขหากเป็นประโยชน์ต่อองค์กร กลุ่ม หรือแม้แต่พนักงานแต่ละคน (โดยปกติจะเป็นตัวหลัก)

วิธีหลัก (วิธีการ) ของการควบคุมคุณค่าและบรรทัดฐานคือการแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของพวกเขาในส่วนของผู้บริหารระดับสูงเพื่อรวมและทำให้เป็นทางการในองค์กรภายในต่างๆ เอกสารเชิงบรรทัดฐานการประสานกันของหลักการจัดการที่นำไปใช้ในองค์กร (โดยเฉพาะในระดับนโยบายบุคลากร) ด้วยค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยอมรับและต้องการ เป็นผู้บริหารระดับสูงสุดที่รับผิดชอบในการจัดกิจกรรมเพื่อพัฒนาโครงการวัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นลักษณะสำคัญ ในเงื่อนไขของรัสเซียการดำเนินการโดยตรงของมาตรการเพื่อสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่ดีที่สุดคือบริการการจัดการบุคลากรในขณะที่แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในโลกในด้านนี้บ่งชี้ถึงความเหมาะสมของการมีส่วนร่วมของผู้จัดการทุกประเภทในกิจกรรมนี้ ส่วนหนึ่งของทีม วิธีการนี้สอดคล้องกับความคิดของชาวรัสเซียด้วย

องค์ประกอบสำคัญที่ช่วยให้การจัดการ OC เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพคือข้อมูลทางอารมณ์และประวัติความเป็นมา นี่เป็นเครื่องมือที่ยากที่สุดที่จะใช้เพื่อโน้มน้าววัฒนธรรมองค์กร งานของวิชาการจัดการวัฒนธรรมองค์กร (ผู้จัดการที่ปรึกษาที่เกี่ยวข้อง) รวมถึงการพัฒนาและการเผยแพร่ในหมู่พนักงานขององค์กรในรูปแบบวัฒนธรรมที่มีเป้าหมายและความเชื่อบางอย่าง ในรูปแบบทางวัฒนธรรมที่โดดเด่น: สัญลักษณ์; ภาษา; ตำนาน; ตำนานและเรื่องเล่า ขนบธรรมเนียมและพิธีกรรมของธุรกิจภายในและกิจกรรมทางสังคม (รวมถึงพิธีกรรม พิธีกรรม ข้อห้าม)

ระบบย่อยที่แจ้งถือเป็นองค์ประกอบของระบบควบคุม OK ภายใต้กรอบของระบบย่อยนี้ การถ่ายโอนและแลกเปลี่ยนข้อมูลในองค์กรจะดำเนินการโดยใช้วิธีการทางวัฒนธรรมที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการและช่องทางในการแจ้งให้สมาชิกขององค์กรทราบ ในเวลาเดียวกันชุดของงานจะได้รับการแก้ไขรวมถึง: ให้ข้อมูลเกี่ยวกับกฎข้อกำหนดโครงสร้างและกลไกของการจัดการและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นที่นี่แก่พนักงานแจ้งเกี่ยวกับความสำเร็จความสำเร็จและความล้มเหลวการกรองและแก้ไข ข้อมูลภายนอก การกำหนดลำดับของการดูดซึมข้อมูลการฝึกอบรม ผู้จัดการและพนักงานหลักเป็นหลัก (การจัดการความรู้ การได้มาซึ่งทักษะในการดูดซึมความสามารถองค์กรของบริษัท) การสร้างและปรับปรุงฐานข้อมูลสำหรับการตัดสินใจในการบริหาร การแจ้งข้อมูลเบื้องต้นแก่พนักงานใหม่เพื่อเร่งการปรับตัวในสภาพแวดล้อมภายใน การสร้างเงื่อนไขใหม่สำหรับการดำเนินการตามหน้าที่การประสานงาน (แจ้งเกี่ยวกับงานเชิงกลยุทธ์และงานปัจจุบัน วิธีการที่ต้องการและวิธีการแก้ไข) แจ้งเกี่ยวกับรางวัลและบทลงโทษในบริบทของการดำเนินการตามฟังก์ชันสร้างแรงจูงใจ

บรรยากาศทางสังคมและจิตใจเป็นระบบที่มั่นคงของความสัมพันธ์ภายในกลุ่มซึ่งแสดงออกมา อารมณ์, ความคิดเห็นของประชาชนและผลการดำเนินงาน. ความเชื่อมโยงเหล่านี้แสดงให้เห็นในสถานะทางสังคมและจิตวิทยาของทีม ลักษณะของค่านิยม ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และความคาดหวังร่วมกัน สภาพแวดล้อมทางสังคมและจิตใจซึ่งอาจเอื้ออำนวยขึ้นอยู่กับผลกระทบต่อประสิทธิภาพของทีมนั้นถูกกำหนดโดยสภาพแวดล้อมและระดับการพัฒนาของทีม ส่งผลโดยตรงต่อกิจกรรมของสมาชิก การดำเนินการตามหน้าที่พื้นฐาน

สำหรับผู้จัดการ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องป้องกันหรือบรรเทาการแสดงออกของบรรยากาศทางสังคมและจิตใจที่ไม่ดีต่อสุขภาพ (เช่น การระงับความคิดสร้างสรรค์และความคิดริเริ่ม การทะเลาะเบาะแว้ง การนินทา การลุกนั่ง การปกป้องซึ่งกันและกัน เช่น ความรับผิดชอบร่วมกัน การไม่เคารพเพื่อนร่วมงาน ความเห็นแก่ตัว ความเห็นแก่ตัว ฯลฯ)

การศึกษาสถานะของบรรยากาศทางสังคมและจิตใจช่วยในการประเมินผลกระทบของ OK ต่อกิจกรรมของ บริษัท - บวกหรือลบ

การทำความเข้าใจเกี่ยวกับโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรยังไม่ลงตัว มีความคิดที่แตกต่างกันเกี่ยวกับความหมายของคำนี้

ผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียง E. Shine แยกแยะเงื่อนไขดังกล่าวของโครงสร้างที่อยู่ในระดับต่างๆ เช่น ค่าที่ประกาศและค่าจริงที่รองรับ สิ่งประดิษฐ์ (สังเกตง่าย แต่ยากที่จะรับรู้ความหมายที่แท้จริง) สมมติฐานพื้นฐาน ( ความเชื่อ การตัดสิน และทัศนคติที่รับรู้ในระดับจิตใต้สำนึก) เราสามารถเจอข้อความว่า OK เนื่องจากระบบมีโครงสร้างที่ตัดกันหลายส่วน: ค่านิยม-บรรทัดฐาน, องค์กร (รวมถึงโครงสร้างอำนาจและความเป็นผู้นำที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ, บรรทัดฐานที่เป็นลายลักษณ์อักษรและไม่ได้เขียนเป็นลายลักษณ์อักษร และกฎของระเบียบภายใน (พฤติกรรมในที่ทำงาน); การสื่อสาร โครงสร้าง (ทิศทางของกระแสข้อมูลที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ, คุณภาพของการสื่อสารจากมุมมองของการสูญเสียและการเปลี่ยนแปลงของข้อมูล, การดำเนินการที่กำหนดเป้าหมายเพื่อสร้างภายใน ประชาสัมพันธ์); โครงสร้างความสัมพันธ์ทางจิตสังคมที่กำหนดพฤติกรรมของพนักงานในองค์กร (ต่อผู้บริหาร เพื่อนร่วมงาน ลูกค้า ฯลฯ) โครงสร้างของความเห็นอกเห็นใจซึ่งกันและกัน การเลือกตั้ง การตั้งค่า การกระจายบทบาทในองค์กร (เชิงสร้างสรรค์ เชิงทำลาย ฯลฯ) การวางตำแหน่งภายในของพนักงาน ความขัดแย้ง ทัศนคติต่อผู้นำขององค์กร (ผู้มีอำนาจ) เกมและโครงสร้างที่เป็นตำนาน (ตำนานองค์กรและ เรื่องราว ตำนานและตำนานเกี่ยวกับองค์กร พนักงานและผู้จัดการ ฮีโร่และผู้ต่อต้านฮีโร่ เกมที่พนักงานและเจ้านายเล่น (“ดี” และ “ชั่ว” ฯลฯ) ภาพลักษณ์ภายนอกขององค์กร การรับรู้ที่แท้จริงของ บริษัท และผลิตภัณฑ์ (บริการ) ในสังคม คุณลักษณะการโฆษณา: โลโก้ สโลแกน ฯลฯ

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรผู้เชี่ยวชาญและผู้ปฏิบัติงานแยกแยะองค์ประกอบหลักต่อไปนี้ของ OK - วัฒนธรรมการจัดการ, วัฒนธรรมการผลิต, วัฒนธรรมความสัมพันธ์ภายนอก (โดยเฉพาะกับลูกค้าและนักลงทุน), วัฒนธรรมผู้ประกอบการ, วัฒนธรรมความสัมพันธ์กับผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ

ในทางกลับกัน วัฒนธรรมการจัดการรวมถึงส่วนต่าง ๆ เช่น วัฒนธรรมของการเจรจา การประชุมทางธุรกิจ การประชุม วัฒนธรรมของการทำงานในสำนักงานและการสื่อสาร วัฒนธรรมของการโฆษณาและการประชาสัมพันธ์

วัฒนธรรมองค์กรสามารถรับรู้ได้แตกต่างกันไปตามประเภทของบุคคลตามสถานะ ลักษณะทางจิตใจ ประสบการณ์ คุณสมบัติ ลักษณะนิสัย สถานการณ์ทางการเงิน ฯลฯ ต่อหน้าพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่

OK ปรากฏในรูปแบบของพฤติกรรมของผู้อื่น ซึ่งขึ้นอยู่กับรูปแบบที่ยังไม่ทราบ ซึ่งสอดคล้องกับค่าที่ไม่รู้จัก หากองค์กรได้ตั้งค่างานการปรับตัวผู้มาใหม่จะเข้าสู่ความรับผิดชอบอย่างรวดเร็วและไม่ลำบากเรียนรู้สภาพแวดล้อมภายในซึ่งอำนวยความสะดวกโดยการนำและอธิบายกฎและบรรทัดฐานที่เขาควรได้รับคำแนะนำค่านิยมที่เขาจะมี ที่จะมุ่งเน้น

วัฒนธรรมองค์กรสามารถมีอิทธิพลต่อโลกทัศน์ของบุคคลผ่านการเปลี่ยนแปลงค่านิยมขององค์กรเป็นรายบุคคลและส่วนรวมหรือเข้าสู่ความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกับพวกเขา

ดังนั้น OK สำหรับพนักงานจึงทำหน้าที่หลายอย่าง: ประเมิน-บรรทัดฐาน, กำหนดเป้าหมาย, เครื่องมือ, จูงใจ (หรือลดแรงจูงใจ), การคุ้มครองทางสังคมและจิตใจ

สำหรับผู้จัดการ OK ทำหน้าที่เป็นผู้ควบคุมพฤติกรรมของพนักงาน เป็นตัวกระตุ้น (หรือกีดกัน) กิจกรรมของบุคลากร ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ความสามารถของพวกเขาในการสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตใจตามปกติ

สำหรับเจ้าของ OK เป็นการวัดความพร้อมของผู้บริหารและบุคลากรในการตระหนักถึงผลประโยชน์ของเจ้าของ ความสามารถในการแข่งขัน ทรัพยากรในการพัฒนา และปัจจัยที่เพิ่มการประเมินมูลค่าทางธุรกิจ (สำหรับองค์กรการค้า)

การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าปัจจัยสำคัญในการสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรการก่อตัวของบรรยากาศที่เอื้ออำนวยคือคุณสมบัติความเป็นผู้นำของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับการรับรู้ถึงคุณค่าและแนวคิดที่ชัดเจนว่า บริษัท นวัตกรรมแห่งการแข่งขันคืออะไร ควรจะเป็นอย่างไร

ตำแหน่งของเจ้าของและผู้จัดการของบริษัทมักจะเป็นตัวชี้ขาด เนื่องจากมาตรฐานและกฎการดำเนินธุรกิจทั้งที่เป็นลายลักษณ์อักษรและไม่ได้เขียนไว้ซึ่งกำหนดไว้แต่เดิมนั้นกลายเป็นสิ่งอ้างอิงมาเป็นเวลานาน แม้ว่าจะไม่ได้รับการยกเว้นจากการสึกกร่อนและการเสียรูปก็ตาม

อื่น ปัจจัยที่สำคัญที่สุดการเปลี่ยนแปลงตกลงคือสภาพแวดล้อมของสภาพแวดล้อมใกล้ของบริษัท รูปแบบธุรกิจที่บริษัทเลือกขึ้นอยู่กับสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอก ทำให้บริษัทจำเป็นต้องแบ่งปันคุณค่าบางอย่าง ตัวอย่างเช่น บริษัทหนึ่งสามารถได้รับและหยั่งรากความมุ่งมั่นร่วมกันอย่างลึกซึ้งต่อคุณภาพที่สูง ความเป็นเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ (บริการ) อีก บริษัท หนึ่งมีลักษณะการขายผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพปานกลาง แต่ราคาค่อนข้างต่ำ เป็นผลให้ทิศทางที่มีศูนย์กลางอยู่ที่ความเป็นผู้นำด้านราคากลายเป็นสิ่งที่โดดเด่น ดังนั้น ในภาวะวิกฤต การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรซึ่งนำไปสู่การระดมผู้นำเพื่อต่อสู้กับการเอาชนะปัญหาทางการเงินและปัญหาอื่น ๆ จึงมีความสำคัญเป็นพิเศษ

สิ่งสำคัญในการสร้าง OC ที่มีประสิทธิภาพคือมาตรการเพื่อรักษาความสัมพันธ์ในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ เอกสารผู้เชี่ยวชาญระบุว่าความคาดหวังและค่านิยมที่แตกต่างกันอาจพัฒนาขึ้นอยู่กับลักษณะของธุรกิจและลักษณะบุคลิกภาพที่จำเป็นสำหรับงาน ตัวอย่างเช่น หากบริษัทต้องการการสื่อสารที่เปิดกว้างและมีพลังระหว่างพนักงาน รวมถึงการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการด้วย ความสัมพันธ์ทางธุรกิจจากนั้นอาจให้คุณค่ากับการแสดงออกอย่างอิสระของมุมมองซึ่งเป็นวิธีแก้ปัญหาโดยรวมของปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ ในทางกลับกัน ค่านิยม ธรรมชาติ และรูปแบบการสื่อสารที่แตกต่างกันมากจะมีอิทธิพลเหนือบริษัทที่นำโดยผู้นำเผด็จการ โครงสร้าง กำลังทำงานองค์ประกอบทางสังคม เพศ อายุ การศึกษาและคุณสมบัติยังส่งผลกระทบร้ายแรงต่อสถานะของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทอีกด้วย

ประเพณีประจำชาติ, ลักษณะทางวัฒนธรรม, วิธีการวางตำแหน่งสถานะของผู้จัดการ (โดยใช้คุณสมบัติ K / P), เทคโนโลยีสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (ในวงแคบหรือเกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ, รวมถึงเพื่อจุดประสงค์ในการจูงใจพวกเขา) มีผลกระทบอย่างมากต่อ การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรและการจัดการระบบขององค์กรโดยรวม

เกณฑ์สำหรับการเน้นวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งในสิ่งพิมพ์ทางวิทยาศาสตร์และภาคปฏิบัติ ความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมถูกกำหนดโดยเกณฑ์หลายประการ ประการแรก ความกว้างของความครอบคลุมและการรับรู้ค่านิยมหลักขององค์กรโดยพนักงาน ประการที่สอง ความลึกของการเจาะของ OK เช่น ระดับการยอมรับของพนักงานในค่านิยมเหล่านี้

ในทางปฏิบัติ องค์กรที่มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็งเด่นชัดมีชุดของค่านิยมและบรรทัดฐานที่โดยการผูกมัดสมาชิกในทีม ทำให้พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร นี่เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญ

การบรรลุถึงวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ในแง่หนึ่ง ในองค์กรที่ตั้งขึ้นใหม่นั้นยังไม่มีประสบการณ์ในการสร้างค่านิยมร่วมกัน ในทางกลับกัน ในองค์กรที่เติบโตเต็มที่หลายแห่ง เนื่องจากขาดการทำงานอย่างมีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาค่านิยมหลัก OK จึงยังคงอยู่ในสถานะ "อ่อนแอ"

โปรดทราบว่าวัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถเป็นมากกว่าประโยชน์ต่อองค์กร Strong OK สร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จในการเผชิญกับความเสี่ยง การเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกในสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย ระดับสูงการแข่งขัน. ในทางกลับกันวัฒนธรรมในสถานะนี้เป็นอุปสรรคสำคัญในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่เกินกำหนดในองค์กร ทั้งนี้เนื่องจากนวัตกรรมในระยะเริ่มต้นของการดำเนินการยังไม่หยั่งรากและจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุน ในกรณีนี้ OK ปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด และด้วยเหตุนี้จึงทำให้เกิดนวัตกรรมที่จำเป็น สถานการณ์นี้นำไปสู่คำแนะนำสำหรับการสร้างวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งปานกลางในองค์กร ดังนั้น OK จะไม่เปลี่ยนเป็นสภาพแวดล้อมที่มั่นคงแต่อนุรักษ์นิยม

ตามกฎแล้ววัฒนธรรมที่อ่อนแอนั้นมีอยู่โดยที่การก่อตัวที่มีเป้าหมายนั้นไม่ได้รับความสำคัญ องค์กรที่มีวัฒนธรรมอ่อนแอต้องพึ่งพากระบวนการและโครงสร้างที่เป็นทางการเพื่อประสานพฤติกรรมขององค์กรเนื่องจากขาดบรรทัดฐานของค่านิยมร่วมกัน

ประเภทของวัฒนธรรมเพื่อแก้ปัญหาในการจัดการกระบวนการสร้าง OC จึงมีการใช้คุณสมบัติการจำแนกประเภทต่างๆ เพื่อแยก (ระบุ) ประเภทของพืชผล สำหรับงานจริง คุณสมบัติที่ใช้บ่อยที่สุดมีดังต่อไปนี้

• 1. ตามรูปแบบการจัดการ (เผด็จการ เสรีนิยม-ประชาธิปไตย และประชาธิปไตย
• 2. ตามอายุขององค์กร (หนุ่ม (รูป), ผู้ใหญ่, เสื่อมเสีย).
• 3. โดยความแรงของการกระแทก (แรง, อ่อน).
• 4. ตามระดับของนวัตกรรม (นวัตกรรม ดั้งเดิม ล้าสมัย)
• 5. ตามระดับประโยชน์ของผลกระทบ (การทำงานหรือความผิดปกติ)
• 6. ตามประสิทธิภาพ (ประสิทธิภาพสูง ปานกลาง และต่ำ) เกณฑ์หลักสำหรับการจำแนกพืชผลเป็นประเภทเฉพาะ

เป็น:

• สมมติฐานที่มีเหตุผลเกี่ยวกับลักษณะของพนักงาน (คนเกียจคร้าน มุ่งตอบสนองความต้องการทางสังคมเป็นหลัก มุ่งบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคล มุ่งอยู่ในชุมชนที่ได้รับการปกป้อง)
• แรงจูงใจหลักของกิจกรรมของพนักงาน (ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่เห็นแก่ตัว (ส่วนตัว) ความสัมพันธ์ทางสังคม; ความท้าทายที่ช่วยให้คุณตระหนักถึงศักยภาพของคุณ อยู่ในทีมที่มีใจเดียวกัน การยึดครองช่องที่สะดวก);
• การเกิดขึ้นและการทำงานภายในกรอบของโครงสร้างองค์กรเฉพาะ (ระบบราชการ ยืดหยุ่น (เคลื่อนที่ได้) ปรับตัวได้ยืดหยุ่น อินทรีย์ บังคับบัญชาเป็นศูนย์กลาง เครือข่ายเป็นศูนย์กลาง ฯลฯ)
• รูปแบบของการควบคุมการก่อตัวและการพัฒนา (การควบคุมคงที่จากภายนอกและเข้มงวดโดยฝ่ายบริหาร อิทธิพลของกลุ่ม การแข่งขัน การควบคุมตนเองในการแก้ไขอย่างนุ่มนวล)
• รูปแบบการจัดการ (เผด็จการ; เสรีนิยม-ประชาธิปไตย; เผด็จการ-ริเริ่ม; ประชาธิปไตย)

ตามเกณฑ์ข้างต้น มันเป็นไปได้ที่จะกำหนดในระดับหนึ่งของประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่น: ดังนั้นมันจะเป็นระบบราชการ, อินทรีย์, ผู้ประกอบการ, การมีส่วนร่วม ฯลฯ

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์การ.เนื้อหาของ OK ถูกกำหนดโดยค่านิยม บรรทัดฐานพฤติกรรม ความคิด ประเพณี รูปแบบการกระทำ ตำนานที่พัฒนาและยึดมั่นในองค์กรในอดีต คุณลักษณะเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรตกผลึกโดยหลักแล้วในระหว่างการก่อตัว (กำเนิด) ขององค์กร เช่นเดียวกับในกระบวนการใช้เครื่องมือบางอย่างเพื่อเอาชนะวิกฤต กล่าวอีกนัยหนึ่ง OC กำลังก่อตัวขึ้นอย่างรวดเร็วในเงื่อนไขของความจำเป็นในการอยู่รอดและการปรับตัว (เมื่อปัจจัยของการดำรงอยู่ขององค์กรเปลี่ยนไป) และด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องบูรณาการกระบวนการภายในที่รับประกันความเป็นไปได้ของวัฏจักรดังกล่าว ของการอยู่รอดและการปรับตัว

เมื่อพิจารณาว่าตกลงเป็นเป้าหมายของการควบคุม คำถามเกิดขึ้นเกี่ยวกับพารามิเตอร์และคุณลักษณะที่ควรวิเคราะห์วัฒนธรรม G. Hofstede นักวิทยาศาสตร์ชาวดัตช์เสนอพารามิเตอร์จำนวนหนึ่งสำหรับการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร (ตามลักษณะของ

ในทางปฏิบัติ สำหรับการวิเคราะห์และประเมิน QA จะใช้ชุดตัวบ่งชี้ขั้นต่ำเจ็ดตัวต่อไปนี้:

• ทัศนคติต่อนวัตกรรม (รวมถึงองค์กร) ความเสี่ยงและความคิดริเริ่ม
• ระดับของการมุ่งไปสู่ความมั่นคงหรือการเปลี่ยนแปลงอย่างชอบธรรม
• ความถี่ของการปรับเปลี่ยนองค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กร
• ทัศนคติต่อความขัดแย้งและระดับความรุนแรง ระดับการจัดการความขัดแย้ง
• วัฒนธรรมองค์กรมีส่วนช่วยในการพัฒนาธุรกิจอย่างไร คุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย การเติบโตของมูลค่าศักยภาพขององค์กร
• ระดับความพร้อมในการระดมพลขององค์กรในสถานการณ์วิกฤต ปรากฏการณ์วิกฤต
• ระดับของการทำงานร่วมกันและการบูรณาการของความพยายามในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์

แนวทางปฏิบัติในการใช้วิธีการของ G. Hofstede แสดงให้เห็นว่าไม่มีตัวบ่งชี้อ้างอิงของวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดไว้ตามบรรทัดฐาน แต่ละองค์กรมีหน้าที่ต้องสร้างโปรไฟล์วัฒนธรรมดั้งเดิมของตัวเองและชุดของพารามิเตอร์และตัวบ่งชี้ที่ตรงตามเฉพาะ ในขณะเดียวกันงานและโครงการดังกล่าวสำหรับการจัดตั้ง (ปฏิรูป) ของวัฒนธรรมองค์กรก็มีการดำเนินการค่อนข้างน้อย

วิธีการต่างๆ ใช้ในการประเมิน QA และผลกระทบต่อประสิทธิภาพของบริษัท ปัญหาหลักที่นี่คือการกำหนดพารามิเตอร์ OK เฉพาะเหล่านั้น ซึ่งการเปลี่ยนแปลงจะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพ

ในการประเมินตกลงสามารถใช้ผลกระทบประเภทต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจากการดำเนินการตามมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร (ผลกระทบทางเศรษฐกิจ; ผลกระทบของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับการปล่อยทรัพยากร; ผลกระทบทางเทคนิคที่แสดงออกในลักษณะที่ปรากฏ เทคโนโลยีใหม่และเทคโนโลยี การค้นพบ สิ่งประดิษฐ์ โนว์ฮาว และนวัตกรรมอื่นๆ สังคม แสดงออก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการปรับปรุงสภาพการทำงาน ยกระดับวัสดุและวัฒนธรรมมาตรฐานการครองชีพ ฯลฯ)

องค์ประกอบหลัก (พารามิเตอร์) ของ QA ในฐานะเป้าหมายของการประเมินนั้นแตกต่างกันไปตามผู้เชี่ยวชาญและผู้ปฏิบัติงาน:

• ระดับความบังเอิญของค่านิยม (ในเวลาเดียวกันความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมเป็นสัดส่วนโดยตรงกับระดับของความบังเอิญนี้)
• ระดับความสอดคล้องเช่น พนักงานขององค์กรประพฤติตนตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการในระดับใด
• ระดับการพัฒนาและการใช้ระบบสารสนเทศ
• การพัฒนาระบบถ่ายทอดประสบการณ์ทางวัฒนธรรม
• สภาวะของบรรยากาศทางสังคมและจิตใจ

ตัวเลือกการประเมินค่าที่ยอมรับได้ (แต่ยังมีข้อบกพร่อง)

วัฒนธรรมองค์กรสามารถเป็นระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่กำหนดในตาราง 10.1.

การจัดการวัฒนธรรมองค์กรในระดับภายในองค์กรการจัดการ QA ในระดับนี้เกี่ยวข้องกับการพิจารณาและการเอาชนะข้อบกพร่องทั่วไปจำนวนหนึ่ง:

• วัฒนธรรมมุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานเป็นหลัก ไม่ใช่การบรรลุเป้าหมายและผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง
• การปรากฏตัวของวัฒนธรรมย่อยที่เป็นปฏิปักษ์หลายอย่างซึ่งก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างพนักงาน
• วัฒนธรรมองค์กรล้าหลังองค์ประกอบการจัดการอื่น ๆ เนื่องจากละเลยความสำคัญของวัฒนธรรมที่มีต่อองค์กร

ตัวอย่างของการจัดการวัฒนธรรมองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการปฏิบัติของรัสเซียและต่างประเทศสามารถแบ่งออกได้เป็นหัวข้อต่อไปนี้

ตาราง 10.1

ตัวชี้วัดที่ใช้ประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร

เลขที่ p / p	ชื่อตัวบ่งชี้
	อัตราการลาออกของพนักงาน	หากผลประกอบการมากกว่า 20% แสดงว่าองค์กรมีแนวโน้มที่จะทำลายล้าง
	ตัวบ่งชี้วินัยแรงงาน	การละเมิดเอกสารเกินระดับ 10% ของจำนวนพนักงานจะบ่งบอกถึงวัฒนธรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพ
	อัตราส่วนประสิทธิภาพตามระดับความขัดแย้ง	วัดจาก 1 ถึง 10 พนักงานขององค์กรประเมินระดับความขัดแย้ง
	ระดับความเชื่อมั่นของพนักงานที่มีต่อการจัดการ	กำหนดโดยพนักงานในสองระนาบ: ระดับของความสามารถและระดับของความเหมาะสม คะแนนเฉลี่ย (จาก 0 ถึง 10) บ่งบอกถึงระดับความเชื่อมั่นของพนักงานในการจัดการ
	ระดับคุณสมบัติของคนงาน	หมายถึงความแตกต่างระหว่างค่าเฉลี่ยของระดับทักษะในช่วงเวลาหนึ่ง (หรือถือเป็นระดับทักษะมาตรฐาน) และระดับทักษะจริงของพนักงานในขณะนั้น (จาก 0 ถึง 1)
	ระยะเวลาเฉลี่ยของการปรับตัวของแรงงาน	วัดจากความแตกต่าง: ระยะเวลาปรับตัวเชิงบรรทัดฐาน (ปกติ) ลบด้วยระยะเวลาปรับตัวโดยเฉลี่ยสำหรับองค์กรมีแนวโน้มสูงสุด (ประมาณ 0.5 ปี) ยิ่งความแตกต่างมากเท่าไหร่ วัฒนธรรมก็ยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น ความแตกต่างเชิงลบหมายถึงวัฒนธรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพ

• 1. การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดการ (การมอบอำนาจและความรับผิดชอบที่มากขึ้นให้กับพนักงาน การให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเชิงบริหาร การควบคุมผลลัพธ์สุดท้ายของงานอย่างชัดเจน)
• 2. เปลี่ยนระบบการให้รางวัล
• 3. การฝึกอบรม (ดำเนินการฝึกอบรมสัมมนาโปรแกรมการปรับตัวและการฝึกอบรมในที่ทำงานโดยการแนะนำค่านิยมและมาตรฐานพฤติกรรมใหม่)
• 4. การเพิ่มประสิทธิภาพกลยุทธ์และนโยบายบุคลากรจากมุมมองของการคัดเลือกสำหรับตำแหน่งหลักของพนักงานที่มีหลักการและค่านิยมองค์กรร่วมกันหรือเป็นผู้ที่แบกรับค่านิยมที่ขาดหายไปในบริษัทและสามารถส่งต่อไปยังพนักงานคนอื่นๆ ได้
• 5. การเอาใจใส่สภาพแวดล้อมในการทำงาน การวางแผน การปรับปรุงสถานที่ทำงานและสถานที่สาธารณะ การแนะนำเครื่องแบบพนักงานบางประเภท ฯลฯ
• 6. การสร้างระบบภายใน ประชาสัมพันธ์(เช่น การสร้าง " จรรยาบรรณผู้จัดการ”, เครือข่ายการสื่อสารเพื่อเผยแพร่เป้าหมาย, วัตถุประสงค์, ลำดับความสำคัญตามระดับของลำดับชั้นการจัดการและจัดกิจกรรมสาธารณะขององค์กร)

หลักการสร้างวัฒนธรรมองค์กรผู้เชี่ยวชาญและผู้ปฏิบัติงานยอมรับว่าควรปฏิบัติตามหลักการต่อไปนี้ (กฎพื้นฐาน) ในกระบวนการจัดทำตกลง

• 1. วัฒนธรรมที่สร้างขึ้น (ปฏิรูป) ไม่ควรขัดแย้งกับแนวคิดพื้นฐานของการดำรงอยู่ขององค์กร (สำหรับ องค์กรธุรกิจ- สอดคล้องกับแนวคิดทางธุรกิจและรูปแบบธุรกิจที่เลือก)
• 2. พฤติกรรมของผู้บริหาร (ประการแรก) และพนักงานไม่ควรขัดแย้งกับค่านิยมและบรรทัดฐานที่ประกาศไว้
• 3. วัฒนธรรมที่เกิดขึ้นควรสอดคล้องกับประเภท ขนาด และลักษณะเฉพาะขององค์กร ตลอดจนเงื่อนไขของการดำรงอยู่ขององค์กร
• 4. ประสบการณ์ด้านวัฒนธรรมเดิมจะต้องได้รับการสะสมอย่างรอบคอบ วิเคราะห์อย่างมีวิจารณญาณ และใช้เป็นพื้นฐานในการปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กร
• 5. ความคิดและบรรทัดฐานที่ฝังอยู่ในวัฒนธรรมควรมีประจุทางอารมณ์ในเชิงบวก ดังนั้นจึงสร้างภูมิหลังสำหรับการประยุกต์ใช้แนวคิดสมัยใหม่ของ "ความเป็นผู้นำทางอารมณ์"
• 6. การก่อตัวของ OK ได้รับการออกแบบมาเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร และตอบสนองความต้องการของการจัดการการเปลี่ยนแปลง

การวิเคราะห์แนวปฏิบัติของบริษัทรัสเซียและต่างประเทศแสดงให้เห็นว่าวิธีที่ผู้บริหารระดับสูงมีอิทธิพลต่อการก่อตัวของตกลงที่มีประสิทธิภาพสามารถลดลงเหลือสามแผนหลัก

• 1. การประเมินความตกลงโดยผู้บริหารระดับสูง เจ้าของ (หากพวกเขามีความเชื่ออย่างจริงใจในค่านิยม พร้อมที่จะแบ่งปันอย่างเต็มที่ ปฏิบัติตามภาระผูกพันที่เกี่ยวข้อง) ความสำเร็จของตัวเลือกการดำเนินการนี้เกิดจากการมีการสนับสนุนต่อต้านและความกระตือรือร้นจากสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กร (“การปฏิวัติจากเบื้องบน”)
• 2. โครงการตามการเคลื่อนไหวของพนักงานทั่วไปเพื่อเปลี่ยนสถานะของตกลงให้ดีขึ้น: ในกรณีนี้งานของผู้จัดการคือการจับและใช้ประโยชน์จากความต้องการของพนักงานเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในระบบคุณค่าและที่ อย่างน้อยก็ไม่คัดค้านกระบวนการนี้ ในรัสเซียมีการใช้ค่อนข้างน้อยด้วยเหตุผลหลายประการ
• 3. วิธีผสมผสาน รวมองค์ประกอบแต่ละส่วนของตัวเลือกที่ระบุข้างต้น มีประสิทธิภาพมากที่สุด แต่ในขณะเดียวกันก็มีความเสี่ยงมากที่สุด เนื่องจากการประยุกต์ใช้จะต้องมีการแก้ไขความขัดแย้งเกี่ยวกับเป้าหมายและวิธีการของนวัตกรรมที่นำเข้าสู่รูปแบบวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ดังปรากฏหลักฐานโดย ประสบการณ์จริงเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการช่วยดำเนินการตามวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการคือ:

• แบบจำลองและสถานการณ์สำหรับการนำคุณสมบัติความเป็นผู้นำของผู้จัดการไปใช้ ความสามารถของพวกเขาในการมีอิทธิพลเชิงบวกต่อพฤติกรรมของพนักงานในสถานการณ์วิกฤต
• ระบบการจูงใจและแรงจูงใจที่คำนึงถึงลักษณะทางชาติพันธุ์ จิตใจ ศาสนา ชาติ เพศ และลักษณะอื่นๆ ค่านิยม บรรทัดฐาน กฎเกณฑ์การปฏิบัติที่เป็นลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท
• ระบบเกณฑ์การคัดเลือกที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีสำหรับองค์กร
• วิธีการฝึกอบรมบุคลากรเพื่อรวบรวมทัศนคติที่ต้องการต่อธุรกิจต่อองค์กร
• การปฏิบัติตามขั้นตอนในการปฏิบัติตามประเพณีที่กำหนดไว้ในองค์กร ขั้นตอนและสถานการณ์สำหรับการจัดกิจกรรมสำคัญ ฯลฯ
• เคล็ดลับ การฝึกอารมณ์(การดึงดูดอารมณ์อย่างเป็นระบบและมีจุดมุ่งหมายเพื่อความรู้สึกที่ดีที่สุดของพนักงานในการรวม (เร่ง) ค่านิยมแรงงานและรูปแบบพฤติกรรมที่พึงประสงค์)
• สัญลักษณ์องค์กรที่รอบคอบและแพร่หลาย การประยุกต์ใช้อย่างเป็นระบบ

เมื่อเร็ว ๆ นี้ ความสนใจในวัฒนธรรมขององค์กรเพิ่มขึ้นอย่างมาก นี่เป็นเพราะความเข้าใจที่เพิ่มขึ้นของผลกระทบที่ปรากฏการณ์ของวัฒนธรรมมีต่อความสำเร็จและประสิทธิผลขององค์กร การศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าบริษัทที่เจริญรุ่งเรืองนั้นมีลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมระดับสูง ซึ่งก่อตัวขึ้นจากความพยายามโดยเจตนาที่มุ่งพัฒนาจิตวิญญาณของบริษัทเพื่อประโยชน์ของทุกคนที่สนใจในกิจกรรมของบริษัท

องค์กรเป็นองค์กรที่ซับซ้อนที่มีศักยภาพในการดำรงชีวิตขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กร ไม่เพียงทำให้องค์กรหนึ่งแตกต่างจากอีกองค์กรหนึ่งเท่านั้น แต่ยังกำหนดความสำเร็จของการทำงานและความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาวอีกด้วย

O. S. Vikhansky และ A. I. Naumov กำหนดวัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงในค่านิยมที่องค์กรประกาศกำหนดแนวทางบุคคลสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา

วัฒนธรรมองค์กร หมายถึง ทัศนคติ มุมมอง และพฤติกรรมที่หล่อหลอมค่านิยมหลัก

วัฒนธรรมองค์กรสามารถมองได้สองวิธี:

ก) เป็นตัวแปรอิสระ เช่น เกิดจากการรวมความคิดเกี่ยวกับค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการ และพฤติกรรมที่บุคคลนำมาสู่องค์กร

b) เป็นตัวแปรตามและตัวแปรภายในที่พัฒนาพลวัตของตัวเอง - บวกและลบ แนวคิดที่ได้รับการยอมรับว่า "วัฒนธรรม" เป็นตัวแปรภายใน ได้แก่ วิถีชีวิต ความคิด การกระทำ การดำรงอยู่ อาจเป็นขั้นตอนในการตัดสินใจหรือขั้นตอนการให้รางวัลและลงโทษพนักงาน เป็นต้น

วัฒนธรรมขององค์กรสามารถมองได้ว่าเป็นการแสดงออกของค่านิยมที่เป็นตัวเป็นตนและได้รับอิทธิพลจากโครงสร้างองค์กรและนโยบายบุคลากร

วัฒนธรรมองค์กรมีองค์ประกอบบางอย่าง - สัญลักษณ์ ค่านิยม ความเชื่อ ข้อสันนิษฐาน E. Shine เสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรในสามระดับ

ระดับแรกหรือผิวเผิน ในแง่หนึ่งรวมถึงปัจจัยภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยี สถาปัตยกรรม พฤติกรรมที่สังเกตได้ ภาษา คำขวัญ ฯลฯ และในทางกลับกัน ทุกสิ่งที่สามารถสัมผัสและรับรู้ได้ด้วยความช่วยเหลือจาก ประสาทสัมผัสของมนุษย์. ในระดับนี้ สิ่งต่างๆ และปรากฏการณ์ต่างๆ สามารถตรวจจับได้ง่าย แต่ไม่สามารถถอดรหัสและตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรได้เสมอไป

ระดับที่สองหรือใต้ผิวดินเกี่ยวข้องกับการศึกษาค่านิยมและความเชื่อ การรับรู้ของพวกเขามีสติและขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้คน

ระดับที่สามหรือระดับลึก ได้แก่ สมมติฐานพื้นฐานที่กำหนดพฤติกรรมของผู้คน: ทัศนคติต่อธรรมชาติ ความเข้าใจในความเป็นจริงของเวลาและพื้นที่ ทัศนคติต่อมนุษย์ การทำงาน ฯลฯ หากไม่มีสมาธิเป็นพิเศษ สมมติฐานเหล่านี้ยากที่จะทำให้เป็นจริงได้แม้โดย สมาชิกขององค์กร

นักวิจัยด้านวัฒนธรรมองค์กรมักจะจำกัดตัวเองอยู่แค่สองระดับแรก เพราะในระดับลึกนั้นมีความยากที่แทบจะผ่านไม่ได้

คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับคุณสมบัติที่สำคัญดังต่อไปนี้: ความเป็นสากล, ไม่เป็นทางการ, ความมั่นคง

ความเป็นสากลของวัฒนธรรมองค์กรนั้นแสดงออกด้วยการครอบคลุมกิจกรรมทุกประเภทที่ดำเนินการในองค์กร แนวคิดของความเป็นสากลมีความหมายสองประการ ในแง่หนึ่ง วัฒนธรรมองค์กรคือรูปแบบที่สวมการกระทำทางเศรษฐกิจ

ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมองค์กรอาจกำหนดลำดับที่ ประเด็นเชิงกลยุทธ์หรือขั้นตอนการจ้างพนักงานใหม่ ในทางกลับกัน วัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงเปลือกของชีวิตขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความหมายของมันด้วย ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่กำหนดเนื้อหาของการกระทำทางเศรษฐกิจ วัฒนธรรมกลายเป็นหนึ่งในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ขั้นตอนการสรรหาบางอย่างอาจมีความจำเป็น วิธีที่ดีที่สุดปรับพนักงานใหม่ให้เข้ากับวัฒนธรรมปัจจุบันในองค์กร

ความไม่เป็นทางการของวัฒนธรรมองค์กรนั้นพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่าการทำงานของมันนั้นไม่ได้เชื่อมโยงกับกฎเกณฑ์อย่างเป็นทางการของชีวิตองค์กร วัฒนธรรมองค์กรทำหน้าที่ควบคู่ไปกับกลไกทางเศรษฐกิจที่เป็นทางการขององค์กร คุณลักษณะที่โดดเด่นของวัฒนธรรมองค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับกลไกที่เป็นทางการคือการใช้รูปแบบการสื่อสารด้วยวาจาและวาจาเป็นหลัก แทนที่จะเป็นเอกสารและคำแนะนำที่เป็นลายลักษณ์อักษร ตามธรรมเนียมในระบบที่เป็นทางการ

คุณค่าของการติดต่ออย่างไม่เป็นทางการถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่ากว่า 90% ของการตัดสินใจทางธุรกิจในองค์กรสมัยใหม่ไม่ได้เกิดขึ้นในสถานที่ที่เป็นทางการ เช่น ในการประชุม การประชุม ฯลฯ แต่เป็นการประชุมที่ไม่เป็นทางการ นอกสถานที่ที่กำหนดไว้เป็นพิเศษ ไม่สามารถระบุวัฒนธรรมองค์กรกับผู้ติดต่อที่ไม่เป็นทางการในองค์กรได้ วัฒนธรรมองค์กรรวมถึงผู้ติดต่อที่ไม่เป็นทางการเท่านั้นที่สอดคล้องกับค่านิยมที่ยอมรับภายในวัฒนธรรม ความไม่เป็นทางการของวัฒนธรรมองค์กรเป็นสาเหตุที่ทำให้พารามิเตอร์และผลลัพธ์ของผลกระทบของวัฒนธรรมแทบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะวัดโดยตรงโดยใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ สามารถแสดงได้ด้วยคำเชิงคุณภาพ "ดีขึ้น - แย่ลง" เท่านั้น

ความมั่นคงของวัฒนธรรมองค์กรนั้นสัมพันธ์กับคุณสมบัติทั่วไปของวัฒนธรรมในลักษณะดั้งเดิมของบรรทัดฐานและสถาบัน การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรใด ๆ ต้องใช้ความพยายามอย่างยาวนานในส่วนของผู้จัดการ อย่างไรก็ตาม เมื่อก่อตัวขึ้นแล้ว คุณค่าของวัฒนธรรมและวิธีการนำไปปฏิบัติจะได้รับลักษณะของประเพณีและยังคงมีเสถียรภาพสำหรับคนหลายชั่วอายุคนที่ทำงานในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งหลายแห่งได้สืบทอดค่านิยมที่ผู้นำและผู้ก่อตั้งบริษัทแนะนำเมื่อหลายสิบปีก่อน ดังนั้น รากฐานของวัฒนธรรมองค์กรสมัยใหม่ของ IBM จึงถูกวางในทศวรรษแรกของศตวรรษที่ 20 โดยบิดาผู้ก่อตั้ง T. J. Watson

มีคุณสมบัติหลักหลายประการของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งแตกต่างกัน การผสมผสานคุณสมบัติพิเศษดังกล่าวทำให้แต่ละวัฒนธรรมมีความเป็นเอกเทศทำให้สามารถระบุได้ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

คุณสมบัติหลักของวัฒนธรรมองค์กรคือ:

• การสะท้อนภารกิจขององค์กรของเป้าหมายหลัก
• มุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเครื่องมือ (เช่น การผลิตในความหมายกว้าง) งานขององค์กรหรือปัญหาส่วนตัวของผู้เข้าร่วม
• ระดับความเสี่ยง
• การวัดความสัมพันธ์ระหว่างความสอดคล้องและปัจเจกนิยม
• ความพึงพอใจต่อรูปแบบการตัดสินใจของกลุ่มหรือรายบุคคล
• ระดับของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของแผนและข้อบังคับ
• ความเด่นของความร่วมมือหรือการแข่งขันระหว่างผู้เข้าร่วม;
• ความภักดีหรือความไม่แยแสของผู้คนที่มีต่อองค์กร
• การวางแนวทางสู่เอกราช ความเป็นอิสระ หรือการอยู่ใต้บังคับบัญชา:
• ลักษณะความสัมพันธ์ของผู้บริหารต่อพนักงาน
• การปฐมนิเทศกลุ่มหรือองค์กรส่วนบุคคลด้านแรงงานและการกระตุ้น
• ทิศทางสู่ความมั่นคงหรือการเปลี่ยนแปลง
• ที่มาและบทบาทของอำนาจ
• วิธีการบูรณาการ
• รูปแบบการจัดการ ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับองค์กร วิธีการประเมินพนักงาน

วัฒนธรรมขององค์กรมีทั้งองค์ประกอบที่เป็นอัตวิสัยและวัตถุประสงค์

องค์ประกอบเชิงอัตนัยของวัฒนธรรมรวมถึงความเชื่อ ค่านิยม ภาพลักษณ์ พิธีกรรม ข้อห้าม ตำนานและตำนานที่เกี่ยวข้องกับประวัติขององค์กรและชีวิตของผู้ก่อตั้ง ขนบธรรมเนียม บรรทัดฐานการสื่อสารที่ยอมรับ คำขวัญ

คุณค่าเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นคุณสมบัติของวัตถุ กระบวนการ และปรากฏการณ์บางอย่างที่ดึงดูดทางอารมณ์สำหรับสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กร ซึ่งทำให้พวกเขาเป็นแบบอย่าง แนวทาง และการวัดพฤติกรรม

ค่านิยมส่วนใหญ่รวมถึงเป้าหมาย, ลักษณะของความสัมพันธ์ภายใน, การวางแนวทางของพฤติกรรมของผู้คน, ความขยันหมั่นเพียร, นวัตกรรม, ความคิดริเริ่ม, แรงงานและ จรรยาบรรณวิชาชีพเป็นต้น

เป็นที่เชื่อกันว่าทุกวันนี้มีความจำเป็นไม่เพียง แต่จะต้องพึ่งพาค่านิยมที่มีอยู่เท่านั้น แต่ยังต้องสร้างค่านิยมใหม่ด้วย ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องตรวจสอบทุกสิ่งใหม่ ๆ ที่เป็นประโยชน์ที่ผู้อื่นมีในพื้นที่นี้อย่างรอบคอบเพื่อประเมินอย่างยุติธรรมและเป็นกลาง ในขณะเดียวกัน คุณค่าเก่า ๆ ไม่สามารถทำลายหรือระงับได้ทั้งหมด ในทางตรงกันข้าม พวกเขาต้องได้รับการปฏิบัติอย่างระมัดระวัง ใช้เป็นพื้นฐานในการสร้างคุณค่าใหม่ รวมถึงกลไกที่เหมาะสม รวมถึงความคิดสร้างสรรค์ร่วมกัน

ข้อมูลที่ G. Hofstede ได้รับจากการวัดตัวแปรข้างต้นสำหรับ 10 ประเทศแสดงในตาราง 13.1. ควรเน้นย้ำว่าไม่ใช่ทุกคนในทุกประเทศที่ทำแบบสำรวจรู้สึกและปฏิบัติตามคะแนนของตนทุกประการ

แบบจำลองที่พิจารณาสามารถใช้ในการประเมินการทำงานขององค์กร เช่นเดียวกับการวิเคราะห์เปรียบเทียบองค์กร ประเทศ ภูมิภาค

การพูดเกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมในประเทศต่างๆ และใน องค์กรต่างๆโปรดทราบว่าในรัสเซียมีความแตกต่างตามภูมิภาค ดังนั้น การศึกษาแสดงให้เห็นว่า ตัวอย่างเช่น แบบจำลองของสวีเดน (โดยทั่วไป) เป็นที่ยอมรับมากกว่าสำหรับภูมิภาคตะวันตกเฉียงเหนือของรัสเซีย และประการแรก สำหรับเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก นอฟโกรอด และปัสคอฟ รวมถึงสำหรับแต่ละภูมิภาค ไซบีเรียตะวันตกซึ่งมีเศรษฐกิจและวัฒนธรรมองค์กรที่ค่อนข้างคล้ายคลึงกัน ลำดับความสำคัญในวัฒนธรรมดังกล่าวนั้นมอบให้กับคุณภาพชีวิตและการดูแลผู้อ่อนแอ ซึ่งตามทฤษฎีของนักวิจัยชาวดัตช์ Hofstede บ่งชี้ถึงจุดเริ่มต้นของ "ผู้หญิง" ผู้ถือวัฒนธรรมดังกล่าวมีลักษณะของความเป็นปัจเจกนิยมในระดับสูง พวกเขายึดติดกับผู้นำของพวกเขา พวกเขาถูกครอบงำด้วยความรู้สึกไม่มั่นคง และอื่นๆ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งพวกเขาแตกต่างจากชาวอเมริกัน

กลุ่มหลังเป็นปัจเจกนิยมเช่นกัน แต่พวกเขาอยู่ห่างไกลจากผู้นำของพวกเขามาก พวกเขาต้องการโครงสร้างที่เข้มงวดในการจัดการพวกเขา พวกเขาลังเลที่จะรับรู้ความไม่แน่นอน กล้าแสดงออกในการบรรลุเป้าหมายของพวกเขา เป็นพาหะของหลักการ "ผู้ชาย" ในวัฒนธรรมเศรษฐกิจ ความคล้ายคลึงกันบางประการในเรื่องนี้คือลักษณะของเศรษฐกิจและวัฒนธรรมองค์กรของภูมิภาคต่างๆ ในประเทศของเรา เช่น ภูมิภาคมอสโก, ศูนย์กลางของเทือกเขาอูราล, ทรานไบคาเลีย และอื่น ๆ ที่ใกล้เคียงกับแบบจำลองเศรษฐกิจของอเมริกาหรือเยอรมัน ดังนั้น รูปแบบธุรกิจที่ยอมรับได้สำหรับภูมิภาคตะวันตกเฉียงเหนืออาจไม่สามารถป้องกันได้และไม่มีประสิทธิภาพในภาคกลาง ภูมิภาควอลกากลางหรือคอเคซัสหากเพียงเพราะความแตกต่างในการแสดงออกของปัจจัยทางวัฒนธรรม

สถานการณ์นี้มีผลกับแต่ละองค์กรที่ตั้งอยู่ในภูมิภาคนั้นๆ ซึ่งหมายความว่าแต่ละองค์กรจะต้องพัฒนาและนำรหัสวัฒนธรรมทางธุรกิจของตนเองมาใช้ ซึ่งควรสะท้อนถึงทัศนคติที่มีลักษณะเฉพาะขององค์กรที่มีต่อความถูกต้องตามกฎหมาย คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ภาระผูกพันทางการเงินและการผลิต การเผยแพร่ข้อมูลทางธุรกิจ พนักงาน ฯลฯ

ดังนั้นบทบาทพื้นฐานของเศรษฐกิจและวัฒนธรรมองค์กรในแบบจำลองของระบบองค์กรจึงปรากฏให้เห็นทั้งในการสร้างระบบการจัดการที่เหมาะสมในพวกเขาและในการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น หากระบบใดมีวัฒนธรรมองค์กรที่มีจุดเริ่มต้นแบบ "ผู้หญิง" รูปแบบการจัดการในนั้นควรเป็นประชาธิปไตยมากขึ้น โดยแยกแยะจากความเป็นเพื่อนร่วมงานในการตัดสินใจเชิงบริหารจัดการ ตามนี้ มีความจำเป็นต้องสร้างโครงสร้างองค์กรของระบบนี้ ซึ่งโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดคือพนักงานเชิงเส้น เมทริกซ์ หรือโครงสร้างการจัดการประเภทอื่นที่คล้ายคลึงกัน

ในเงื่อนไขของวัฒนธรรมองค์กรที่มีจุดเริ่มต้นจาก "ผู้ชาย" รูปแบบการจัดการในองค์กรควรแตกต่างจากอำนาจนิยม ความแข็งแกร่ง และการจัดการคนเดียวในการตัดสินใจเชิงบริหาร ซึ่งสะท้อนให้เห็นในโครงสร้างองค์กรด้วย ซึ่งควรมากที่สุด น่าจะเป็นเชิงเส้นหรือเชิงเส้นเชิงฟังก์ชัน

ตามสถานที่ขององค์กรและระดับของอิทธิพลวัฒนธรรมหลายประเภทมีความโดดเด่น

วัฒนธรรมที่เถียงไม่ได้นั้นมีค่านิยมหลักและบรรทัดฐานจำนวนเล็กน้อย แต่ข้อกำหนดสำหรับการปฐมนิเทศนั้นเข้มงวด ไม่อนุญาตให้มีอิทธิพลที่เกิดขึ้นเองทั้งจากภายนอกและภายใน มันถูกปิด (การปิดของวัฒนธรรมคือการไม่เต็มใจที่จะเห็นข้อบกพร่อง, การซักผ้าลินินสกปรกในที่สาธารณะ, ความปรารถนาที่จะรักษาเอกภาพโอ้อวด) วัฒนธรรมแบบปิดครอบงำพนักงานและกลายเป็นช่วงเวลาแห่งแรงจูงใจที่กำหนด แต่ถ้าจำเป็นค่าและบรรทัดฐานจะถูกปรับอย่างมีสติ

วัฒนธรรมที่อ่อนแอไม่มีค่านิยมและบรรทัดฐานขององค์กร แต่ละองค์ประกอบในองค์กรมีองค์ประกอบของตนเอง และมักจะขัดแย้งกับองค์ประกอบอื่นๆ บรรทัดฐานและค่านิยมของวัฒนธรรมที่อ่อนแอนั้นคล้อยตามได้ง่ายทั้งภายในและ อิทธิพลภายนอกและเปลี่ยนแปลงภายใต้อิทธิพลของมัน วัฒนธรรมดังกล่าวแยกผู้เข้าร่วมในองค์กร ต่อต้านพวกเขา ทำให้กระบวนการจัดการซับซ้อนและนำไปสู่การอ่อนแอในที่สุด

วัฒนธรรมที่เข้มแข็งเปิดรับอิทธิพลทั้งจากภายในและภายนอก การเปิดกว้างหมายถึงการเปิดกว้างและการเจรจาระหว่างผู้เข้าร่วม องค์กร และบุคคลภายนอกทั้งหมด เธอดูดกลืนสิ่งที่ดีที่สุดอย่างแข็งขัน ไม่ว่ามันจะมาจากไหน ผลที่ได้คือแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น

ต้องระลึกไว้เสมอว่าวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง เช่น วัฒนธรรมที่อ่อนแอ อาจมีประสิทธิภาพในวัฒนธรรมหนึ่งและไม่มีประสิทธิภาพในอีกวัฒนธรรมหนึ่ง

มาดูประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นที่รู้จักมากที่สุด

W. Hall นำเสนอตัวอักษร (ABC) ของวัฒนธรรมองค์กร โดยที่:

A - สิ่งประดิษฐ์และมารยาท (ระดับผิวเผิน) องค์ประกอบเฉพาะที่มองเห็นได้ของวัฒนธรรม เช่น ภาษา รูปแบบการทักทาย เสื้อผ้า สถานที่ทางกายภาพ (พื้นที่เปิดหรือปิด)

B - พฤติกรรมและการกระทำ (ระดับลึก) แบบแผนและแบบแผนของพฤติกรรมที่มั่นคง รวมทั้งวิธีการตัดสินใจของบุคคล การจัดองค์กรของการทำงานเป็นทีม และทัศนคติต่อปัญหา

C. Handy พัฒนาประเภทของวัฒนธรรมการจัดการ เขากำหนดชื่อของแต่ละประเภทให้กับเทพเจ้าโอลิมปิกที่เกี่ยวข้อง

วัฒนธรรมแห่งอำนาจหรือซุส จุดสำคัญของมันคือพลังส่วนบุคคลซึ่งแหล่งที่มาคือการครอบครองทรัพยากร องค์กรที่อ้างวัฒนธรรมดังกล่าวมีโครงสร้างที่เข้มงวด การรวมศูนย์การจัดการในระดับสูง กฎและขั้นตอนไม่กี่ข้อ ยับยั้งความคิดริเริ่มของพนักงาน ใช้การควบคุมทุกอย่างอย่างเข้มงวด ความสำเร็จที่นี่ถูกกำหนดล่วงหน้าโดยคุณสมบัติของผู้จัดการและการระบุปัญหาในเวลาที่เหมาะสม ซึ่งช่วยให้คุณตัดสินใจและดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว วัฒนธรรมนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับโครงสร้างเชิงพาณิชย์รุ่นใหม่

วัฒนธรรมบทบาทหรือวัฒนธรรมของอพอลโล เป็นวัฒนธรรมของระบบราชการที่มีระเบียบแบบแผน เป็นลักษณะการแบ่งบทบาท สิทธิ หน้าที่ และความรับผิดชอบที่ชัดเจนระหว่างพนักงานฝ่ายจัดการ ไม่ยืดหยุ่นและทำให้ยากต่อการสร้างนวัตกรรม ดังนั้นจึงไม่ได้ผลเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง แหล่งที่มาของอำนาจในที่นี้คือตำแหน่ง ไม่ใช่คุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้นำ วัฒนธรรมการจัดการดังกล่าวมีอยู่ในองค์กรขนาดใหญ่และหน่วยงานของรัฐ

วัฒนธรรมของงานหรือวัฒนธรรมของ Athena วัฒนธรรมนี้ปรับให้เข้ากับการจัดการใน เงื่อนไขที่รุนแรงและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ดังนั้น จุดเน้นในที่นี้คือความรวดเร็วในการแก้ปัญหา มันขึ้นอยู่กับความร่วมมือ การพัฒนาร่วมกันของความคิดและค่านิยมร่วมกัน รากฐานของอำนาจคือความรู้ ความสามารถ ความเป็นมืออาชีพ และการครอบครองข้อมูล นี่คือวัฒนธรรมการจัดการแบบเปลี่ยนผ่านที่สามารถพัฒนาเป็นหนึ่งในวัฒนธรรมก่อนหน้า เป็นลักษณะของการออกแบบหรือองค์กรร่วมทุน

ในขณะเดียวกัน แนวคิดเชิงปฏิบัติมากมายสำหรับการพัฒนาวัฒนธรรมขององค์กรและการสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยนั้นค่อนข้างเรียบง่ายและมีประสิทธิภาพ ดังนั้น ความเป็นปฏิปักษ์ภายในที่แยกกลุ่มแรงงานออกจากกันจึงเป็นปัญหาระดับนานาชาติ มีความเกี่ยวข้องกับความขัดแย้ง ความเครียด ตามกฎแล้ว microclimate ไม่เหมือนกัน ผลิตภาพแรงงานไม่เหมือนกัน

สิ่งที่นักจิตวิทยาชาวญี่ปุ่นไม่ได้ใช้เพื่อกำจัดความหลงใหลที่ไม่จำเป็น! แต่วิธีการทั้งหมดที่ใช้ (ดนตรีคลาสสิกที่สงบ วอลล์เปเปอร์ที่ทาสีด้วยสีสดใส การจ่ายอากาศด้วยสารเติมแต่งกลิ่นหอมในห้องทำงาน) กลับกลายเป็นว่าไม่มีพลัง: ความตึงเครียดในทีมไม่ได้ถูกกำจัดออกไปอย่างสมบูรณ์ จากนั้นความคิดที่เรียบง่ายก็เกิดขึ้น - เพื่อวางสุนัขขนปุยที่เป็นมิตรและน่ารักไว้ระหว่างโต๊ะ ข้อพิพาทราวกับถูกปัดด้วยมือ ผู้คนดูเหมือนจะถูกแทนที่

ความต้องการโดยไม่มีอุปทานเป็นสิ่งที่คิดไม่ถึงในญี่ปุ่น บริการชำระเงินรูปแบบใหม่เกิดขึ้นทันทีในประเทศ - การให้เช่าสัตว์เลี้ยง นอกจากสุนัขแล้ว คุณสามารถสั่งแมว นกแก้ว หรือแม้แต่หมูได้ที่จุดเช่า ปัจจัยด้านเวลาไม่สำคัญ: พาสัตว์ไปอย่างน้อยหนึ่งวัน อย่างน้อยหนึ่งเดือน สิ่งสำคัญคือต้องจ่าย อัตราค่าเช่าค่อนข้างสูง – สำหรับสุนัขที่ยืมมาสามวัน คุณต้องจ่ายเงิน 300,000 เยน (ประมาณ 3,000 ดอลลาร์) อย่างไรก็ตาม ชาวญี่ปุ่นไม่ได้คิดว่าพวกเขาถูกกล่าวหาว่าถูกปล้น เพราะตระหนักดีว่าการเลี้ยงดูสุนัขขี้เล่นและเข้ากับคนง่ายนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำตามคำสั่งของคนแปลกหน้าด้วยความเต็มใจและไม่เต็มใจ และใช่ มันยากที่จะรักษา ดังนั้น ก่อนที่จะทำการเช่าสัตว์ให้กับพนักงาน ตัวแทนของบริษัทจะต้องแน่ใจว่าสุนัขหรือแมวในสถานที่ใหม่นั้นได้รับการดูแลอย่างเหมาะสม

ในขณะเดียวกัน วัฒนธรรมองค์กรก็กลายเป็นยูโทเปียแบบหนึ่ง เมื่อความคิดที่พึงประสงค์ถูกนำเสนอเป็นความจริง ซึ่งในความเป็นจริงนั้นแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ไม่ใช่เรื่องที่วัฒนธรรมองค์กรจะถูกพิจารณาว่าเป็นปัจจัยพื้นฐานในการจัดการเสมอไป และไม่สามารถใส่ความหมายที่ผู้จัดการเชื่อมโยงกับคำว่า "วัฒนธรรม" ได้

สาเหตุของความเข้าใจผิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรอยู่ที่ผิวเผิน การพิจารณาว่าองค์กรของคุณเป็นองค์กรที่เปิดกว้างและมุ่งเน้นลูกค้าเป็นเรื่องน่ายินดีเสมอ โดยเชื่อว่าคุณสมบัติเชิงบวกสองประการนี้เป็นลักษณะเฉพาะขององค์กร บ่อยครั้งที่แนวคิดดังกล่าวไม่สมจริง ไม่สะท้อนถึงสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริง เห็นได้ชัดว่า ผู้จัดการไม่รู้ว่าพนักงานของตนคิดอย่างไร และบางทีพวกเขาอาจไม่ต้องการรู้

ในแง่การทำงาน วัฒนธรรมองค์กรช่วยแก้ปัญหาต่อไปนี้:

• การประสานงานผ่านขั้นตอนและหลักเกณฑ์การปฏิบัติที่กำหนดไว้
• แรงจูงใจ ดำเนินการโดยการอธิบายให้พนักงานเข้าใจถึงความหมายของงานที่ทำ
• การทำโปรไฟล์ซึ่งช่วยให้คุณได้รับลักษณะที่แตกต่างจากองค์กรอื่น
• ดึงดูดพนักงานด้วยการส่งเสริมข้อดีขององค์กร

โดยหลักการแล้ว วัฒนธรรมองค์กรสามารถนำหน้าที่ที่ระบุไว้และหน้าที่อื่นๆ ไปใช้ได้ แต่ไม่ใช่ทุกคนที่จะมีศักยภาพที่เหมาะสม องค์กรหลายแห่งมีวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่เพียงขัดขวางความสำเร็จทางเศรษฐกิจ แต่ยังไม่อนุญาตให้พวกเขารู้จักตัวเองและใช้ความสามารถเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท

เพื่อประเมินประสิทธิภาพของระบบการจัดการ (และด้วยเหตุนี้ประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กร) เป้าหมายสูงสุดคือการสร้างและการขายผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ในตลาด ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทรัพยากรสามารถใช้ได้อย่างเต็มที่ นี่เป็นตัวบ่งชี้ที่ได้รับการแก้ไขของผลิตภาพทรัพยากร ซึ่งคำนึงถึงปัจจัยอื่นๆ ความสัมพันธ์ทางการเงินและสินเชื่อของตลาด และกระบวนการเงินเฟ้อ

นอกเหนือจากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักทั่วไปแล้ว เพื่อการประเมินวัฒนธรรมองค์กรที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น ควรใช้ตัวบ่งชี้เสริมจำนวนหนึ่ง เช่น ระดับความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม มาตรฐานการจัดการ ระดับความมั่นคงของบุคลากร เป็นต้น