บ้าน › ระบบเชื้อเพลิง › ความขัดแย้งในองค์กรและวิธีการแก้ไข หลักสูตร: ความขัดแย้งในองค์กรและวิธีการแก้ไข

ความขัดแย้งในองค์กรและวิธีการแก้ไข หลักสูตร: ความขัดแย้งในองค์กรและวิธีการแก้ไข

การแนะนำ 2

ความขัดแย้งในองค์กร3

1 ความขัดแย้งคืออะไร3

2 สาเหตุของความขัดแย้ง4

3 สาเหตุของความขัดแย้งในองค์กร6

4 ประเภทของความขัดแย้งในองค์กร8

การแก้ไขข้อขัดแย้ง11

1 วิธีการ สิทธิ์ ความขัดแย้งในองค์กร11

2 ตัวอย่างการจัดการความขัดแย้งในองค์กร17

บทสรุป. 22

บรรณานุกรม 24

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้คือปัจจุบันในองค์กรผู้นำหลายระดับยังขาดความรู้เรื่องความขัดแย้งและวิธีป้องกัน ผู้นำหลายคนไม่รู้วิธีออกจากสถานการณ์ความขัดแย้ง พวกเขาไม่รู้ว่ามีวิธีสันติวิธีและสร้างสรรค์ ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คน บทความนี้กล่าวถึง: ความขัดแย้งคืออะไร ความขัดแย้งคืออะไร สาเหตุของความขัดแย้ง วิธีการแก้ไขความขัดแย้ง คนทุกคนแตกต่างกัน เราทุกคนต่างรับรู้สถานการณ์ที่แตกต่างกันไป ซึ่งนำไปสู่ความจริงที่ว่าเราไม่เห็นด้วยซึ่งกันและกัน ความขัดแย้งในองค์กรไม่เพียงเกิดขึ้นระหว่างการเจรจาเท่านั้น แต่ยังเกิดขึ้นระหว่างการติดต่อทางธุรกิจและส่วนตัวด้วย มีเหตุผลมากมายสำหรับความขัดแย้ง แต่เหตุผลหลักไม่ใช่ ทัศนคติที่ถูกต้องผู้จัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือความไม่ลงรอยกันทางจิตใจของผู้คน

แน่นอนว่าความขัดแย้งส่วนใหญ่จะส่งผลเสียต่อกิจกรรมขององค์กร แต่บางครั้งความขัดแย้งก็เป็นประโยชน์ต่อบริษัท สามารถกระตุ้นการแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพและสร้างสรรค์มากขึ้น และยังสามารถระบุทางเลือกในการแก้ปัญหาต่างๆ ประเด็นที่ถกเถียงกัน. นอกจากนี้ยังสามารถกระตุ้นให้พนักงานแสดงความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ

งานงานหลักสูตรมีดังนี้:

· ค้นหาว่าความขัดแย้งคืออะไร สาเหตุ และประเภทของสถานการณ์ความขัดแย้ง

· ให้ คำอธิบายโดยละเอียดวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง

เป็นไปได้ที่จะเป็นผู้นำโดยไม่มีความขัดแย้งหากเรียนรู้การจัดการดังกล่าวซึ่งทุกสิ่งที่ทำลายล้างจะถูกกำจัดโดยความร่วมมืออย่างมีจุดมุ่งหมายกับผู้อื่น นี่เป็นงานที่ยากมาก แต่วันนี้เรามีความรู้และประสบการณ์ที่เข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้น

1. ความขัดแย้งในองค์กร

1.1 ความขัดแย้งคืออะไร

องค์กรจิตวิทยาความขัดแย้งความขัดแย้ง

ความขัดแย้งคืออะไร? เป็นกระบวนการที่บุคคล กลุ่มบุคคล หรือแผนกหนึ่งของบริษัทแทรกแซงแผนการของอีกบริษัทหนึ่ง แนวคิดของความขัดแย้งมักจะเกี่ยวข้องกับการปฏิเสธ การทะเลาะวิวาท การคุกคาม นักรบ และอื่น ๆ มีความเห็นว่าความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ที่ควรหลีกเลี่ยง

ความขัดแย้ง (จาก lat. ความขัดแย้ง) - การปะทะกัน, การต่อสู้, ทัศนคติที่ไม่เป็นมิตร สถานการณ์ความขัดแย้งศึกษาโดยความขัดแย้งวิทยา

หัวข้อของความขัดแย้งคือปัญหาในจินตนาการหรือปัญหาที่มีอยู่ซึ่งอยู่ภายใต้ความขัดแย้ง

หัวข้อของความขัดแย้งคือฝ่ายที่แข็งขันสามารถสร้างสถานการณ์ความขัดแย้งและมีอิทธิพลต่อความขัดแย้ง

เป้าหมายของความขัดแย้งอาจเป็นวัตถุหรือคุณค่าทางจิตวิญญาณ ทั้งสองฝ่ายแสวงหาการครอบครองหรือใช้ประโยชน์ในความขัดแย้ง

องค์กรเป็นองค์รวมที่ซับซ้อนซึ่งไม่รวมถึงบุคคลที่มีสถานะ ทัศนคติทางสังคม และความสนใจที่แตกต่างกันเท่านั้น แต่ยังแตกต่างกัน การศึกษาทางสังคมผู้ที่ต้องการตำแหน่งที่สูงขึ้นในโครงสร้างขององค์กร เปลี่ยนบรรทัดฐานของกิจกรรมที่มีอยู่หรือระบบความสัมพันธ์ภายในโครงสร้างองค์กร

ความขัดแย้งในองค์กร มีใครบ้างในพวกเราที่ไม่เคยประสบกับสิ่งนี้ ซึ่งส่งผลเสียต่อทุกคนในบริษัท? ใครบ้างที่ไม่เคยถูกชักนำเข้าสู่วงจรอุบาย การสมรู้ร่วมคิดของบริษัท การมองแบบหลบๆ ซ่อนๆ การสนทนาแบบกระซิบลับหลัง พนักงานของ บริษัท ใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งสามารถตกเป็นเหยื่อของความขัดแย้งได้ ยิ่งกว่านั้นหากบริษัทกระพือปีกอย่างรวดเร็วก็ยิ่งมีความขัดแย้งมากขึ้น

หัวใจของความขัดแย้งคือสถานการณ์ที่รวมถึง:

1.ความขัดแย้งของตำแหน่งของคู่สัญญากับข้ออ้างใด ๆ

2.เป้าหมายหรือวิธีในการบรรลุเป้าหมายที่แตกต่างกัน

.หรือความสนใจความปรารถนาไม่ตรงกัน

ในตำราเกี่ยวกับความขัดแย้ง คุณจะพบว่าความขัดแย้งมีความจำเป็นและมีประโยชน์ เราสามารถเน้นคุณสมบัติเชิงบวก เช่น:

Ø ข้อมูลและการศึกษา ฟังก์ชันนี้มีสองด้าน: การส่งสัญญาณและการสื่อสาร ด้านการส่งสัญญาณคือฝ่ายบริหารให้ความสำคัญกับสภาพการทำงานที่ทนไม่ได้ การละเมิดต่างๆ ด้านการสื่อสารคือฝ่ายตรงข้ามจำเป็นต้องมีข้อมูลที่ช่วยให้พวกเขาสามารถสรุปเกี่ยวกับกลยุทธ์และยุทธวิธีของฝ่ายตรงข้ามทรัพยากรที่เขามี ความขัดแย้งใด ๆ ให้สัญญาณแก่ผู้จัดการว่ามีปัญหาที่ต้องแก้ไข ช่วยให้คุณรู้ได้เพราะมีการเปิดเผยข้อเท็จจริงทั้งหมดที่ผู้คนรับรู้

Ø เชิงบูรณาการ ความขัดแย้งมีแนวโน้มที่จะนำผู้คนมารวมกันเป็นกลุ่มเพื่อต่อต้านอีกกลุ่มหรือบุคคลในบริษัทเดียวกัน ผลกระทบนี้สามารถทำงานได้มากที่สุด สถานการณ์ที่แตกต่างกัน. เป็นผลให้มีการกำหนดขอบเขตระหว่างคนที่ตามเกณฑ์บางอย่างถือว่าเป็นของตนเองหรือของผู้อื่น

Ø ทำหน้าที่กระตุ้นการปรับตัวต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป

1.2 สาเหตุของความขัดแย้ง

เราทุกคนแตกต่างกันและเป็นเรื่องธรรมดาที่เราจะแตกต่างกันในความคิดเห็น การประเมิน เป้าหมาย และวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น ความไม่ลงรอยกันทั้งหมดนี้นำไปสู่การพัฒนาความขัดแย้ง

ความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาที่ซับซ้อนมาก การศึกษาขึ้นอยู่กับคุณภาพของวิธีการที่ใช้

ในทางจิตวิทยา ความขัดแย้งหมายถึงการปะทะกันของทิศทางตรงกันข้าม แนวโน้มที่เข้ากันไม่ได้ ช่วงเวลาเดียวในจิตสำนึก ในปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลหรือความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของบุคคลหรือกลุ่มคนที่เกี่ยวข้องกับประสบการณ์ทางอารมณ์เชิงลบ

สาเหตุของความขัดแย้งคือเหตุการณ์ สถานการณ์ ข้อเท็จจริง ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นก่อนความขัดแย้งและก่อให้เกิดภายใต้เงื่อนไขบางประการของกิจกรรมของอาสาสมัคร ปฏิสัมพันธ์ทางสังคม.

การเกิดขึ้นและการพัฒนาของความขัดแย้งเกิดจากการกระทำของปัจจัยสี่กลุ่ม:

1.วัตถุประสงค์

2.องค์กร - การจัดการ

.สังคม - จิตวิทยา

.ส่วนตัว.

สองกลุ่มแรกมีวัตถุประสงค์ ในขณะที่กลุ่มที่สามและสี่เป็นแบบอัตนัย

เหตุผลเชิงวัตถุประสงค์คือสถานการณ์ของการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมของผู้คนซึ่งนำไปสู่การปะทะกันของความคิด ความสนใจ ค่านิยมของพวกเขา

สาเหตุเชิงอัตวิสัยของความขัดแย้งเกิดจากลักษณะทางจิตวิทยาของแต่ละบุคคลและการมีปฏิสัมพันธ์โดยตรงของผู้คนระหว่างการรวมกันเป็นกลุ่มทางสังคม

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการค้นหาสาเหตุของความขัดแย้ง - นี่เป็นขั้นตอนแรกในการแก้ไขความขัดแย้ง เหตุผลหลัก 5 ประการสำหรับสถานการณ์ความขัดแย้ง

1.คุณค่าชีวิตต่างกัน สิ่งนี้อาจนำไปสู่การปะทะกัน ตัวอย่างเช่น สำหรับคุณ ครอบครัวเป็นสิ่งสำคัญที่สุด และสำหรับผู้จัดการของคุณ ความสำเร็จของบริษัทนั้นสำคัญกว่า ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการขอให้คุณทำงานมากกว่าปกติ ดังนั้นคุณจึงใช้เวลากับครอบครัวน้อยลง

2.สมมติฐานที่ผิดอาจทำให้เกิดความขัดแย้งได้ ตัวอย่างเช่น สามีมาหลังเลิกงานแล้วคิดว่าอาหารเย็นอุ่น ๆ กำลังรอเขาอยู่ที่บ้าน และภรรยาของเขาไม่ได้ทำอาหารและไม่ได้ทำความสะอาดบ้าน สิ่งนี้สามารถนำไปสู่การทะเลาะกันได้

.ความคาดหวัง. เราคาดหวังให้คนอื่นรู้ว่าเราคิดอย่างไรและต้องการอะไร ความคาดหวังเหล่านี้ก่อให้เกิดความขุ่นเคืองใจ การทะเลาะวิวาท ความเข้าใจผิด ดังนั้นเราต้องจำไว้ตลอดไปว่าเราไม่สามารถอ่านความคิดของกันและกันได้ สิ่งที่ชัดเจนสำหรับเราในวันนี้อาจทำให้คนอื่นเข้าใจยาก หากเราคาดหวังการกระทำบางอย่างจากอีกคนหนึ่ง สิ่งนี้ไม่ได้หมายความว่าอีกฝ่ายคิดแบบเดียวกัน

.การเลี้ยงดูที่แตกต่างกัน การเลี้ยงดูของเรา ศาสนา สถานะในสังคม อายุ เพศ สัญชาติ สีผิว อาจทำให้เกิดความขัดแย้งได้ ตัวอย่างเช่น ผู้ชายประพฤติตนอย่างมั่นใจและบางครั้งก็ก้าวร้าวในที่ทำงาน ซึ่งถือว่าเป็นลำดับของสิ่งต่างๆ แต่ถ้าผู้หญิงประพฤติตนเช่นนี้ เธอจะถูกประณาม

.ความแตกต่างในเป้าหมายที่ต้องการและแน่นอนว่าไม่สามารถประนีประนอมได้ ตัวอย่างเช่น คุณต้องการไปโรงละครและเพื่อนของคุณต้องการไปดูหนัง ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นได้หากทุกคนยืนยันในเวอร์ชันของตนเอง ในสถานการณ์เช่นนี้ คุณต้องสามารถหาทางประนีประนอมได้

1.3 สาเหตุของความขัดแย้งในองค์กร

จากการวิจัย ผู้จัดการใช้เวลาประมาณ 25% ของเวลาทั้งหมดไปกับการแก้ไขข้อขัดแย้ง ตามธรรมชาติแล้ว ความขัดแย้งในที่ทำงานส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงานของทีม ปฏิกิริยาโดยทั่วไปต่อความขัดแย้งมี 2 ประการ ได้แก่ การหลีกเลี่ยงความขัดแย้งหรือการต่อสู้ แน่นอนว่าตัวเลือกทั้งสองนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ การเรียนรู้วิธีแก้ไขความขัดแย้งเป็นสิ่งสำคัญมาก ความขัดแย้งด้วยวิธีการที่ถูกต้องสามารถนำไปสู่การพัฒนาความเข้าใจร่วมกันและความช่วยเหลือซึ่งกันและกันเพื่อแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่ก่อนอื่นคุณต้องค้นหาสาเหตุของความขัดแย้ง เหตุผลอาจแตกต่างกัน เรามาเน้นเหตุผลเหล่านี้:

1.การจัดสรรทรัพยากร - ความต้องการแบ่งปันทรัพยากรมักนำไปสู่ความขัดแย้งหลายประเภท ตัวอย่างเช่น การประเมินผลงานของบุคลากรอย่างไม่เป็นธรรมและค่าตอบแทน สิทธิพิเศษที่ไม่ได้รับจากบางคน และการประเมินพนักงานคนอื่นต่ำเกินไป

2.การพึ่งพากันของงานกับบุคคลหรือกลุ่มอื่น บางประเภท โครงสร้างองค์กรเพิ่มศักยภาพความขัดแย้ง ตัวอย่างเช่นโครงสร้างเมทริกซ์ขององค์กรซึ่งละเมิดหลักการของเอกภาพในการบังคับบัญชาโดยเฉพาะ

.การสื่อสารที่ไม่ดีสามารถทำหน้าที่เป็นตัวเร่งให้เกิดความขัดแย้ง ทำให้บุคคลหรือกลุ่มบุคคลหรือกลุ่มเข้าใจสถานการณ์หรือมุมมองของผู้อื่นได้ยาก ตัวอย่างเช่น รายละเอียดงานที่ไม่ถูกต้อง

.หลักการและคุณค่าชีวิตต่างๆ ตัวอย่างเช่น ผู้นำจะให้อภัยผู้ใต้บังคับบัญชาที่ทำในสิ่งที่ขัดแย้งกับหลักการทางศีลธรรมของพวกเขา

.เป้าหมายที่ขัดแย้งกัน ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้จัดการกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานตรงข้ามกัน ผู้จัดการคนหนึ่งกล่าวว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดคือสำหรับ เวลาอันสั้นวางแผนและอีกคนบอกว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดคือคุณภาพของงาน

รูปที่ 1 แผนการพัฒนาความขัดแย้ง

1.4 ประเภทของความขัดแย้งในองค์กร

ความขัดแย้งมีสี่ประเภทหลัก: ภายในบุคคล, ระหว่างบุคคล, ระหว่างบุคคลและกลุ่ม, ระหว่างกลุ่ม

พิจารณาประเภทของความขัดแย้งในองค์กร ความขัดแย้งภายในบุคคล ผู้เข้าร่วมไม่ใช่คน แต่เป็นปัจจัยทางจิตวิทยาต่างๆ ความขัดแย้งภายในบุคคลที่เกี่ยวข้องกับงานในองค์กรสามารถทำได้ แบบฟอร์มต่างๆ. สิ่งหนึ่งที่พบได้บ่อยที่สุดคือความขัดแย้งในบทบาท เมื่อบทบาทที่แตกต่างกันของบุคคลทำให้เขามีความต้องการที่ขัดแย้งกัน ความขัดแย้งภายในอาจเกิดขึ้นในการผลิตอาจเกิดขึ้นเนื่องจากงานล้นมือหรือขาดงาน

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ประเภทของความขัดแย้งที่พบบ่อยที่สุด ความขัดแย้งแสดงออกในองค์กรในรูปแบบต่างๆ ผู้จัดการหลายคนคิดว่าเหตุผลคือความแตกต่างของตัวละคร อันที่จริงเนื่องจากลักษณะนิสัยทัศนคติพฤติกรรมที่แตกต่างกันจึงเป็นเรื่องยากมากที่จะเข้ากันได้ แต่การวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งแสดงให้เห็นว่ารากฐานของความขัดแย้งดังกล่าวมีเหตุผลที่เป็นกลางตามกฎ ความขัดแย้งเกิดขึ้นระหว่างลูกน้องกับหัวหน้า ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อว่าผู้นำเรียกร้องมากเกินไป และผู้นำเชื่อว่าผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ปฏิบัติตามบรรทัดฐาน

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้:

· ความขัดแย้งระหว่างพนักงาน

· ความขัดแย้งระดับบริหาร กล่าวคือ ความขัดแย้งระหว่างผู้นำในลำดับเดียวกัน

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่ม สาเหตุหลักมาจากความแตกต่างระหว่างบรรทัดฐานพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่ม ใครก็ตามที่ไม่รับรู้พวกเขาจะกลายเป็นฝ่ายค้าน เสี่ยงที่จะถูกทิ้งให้อยู่ตามลำพัง

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม องค์กรประกอบด้วยกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการจำนวนมากซึ่งความขัดแย้งเกิดขึ้นไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ตัวอย่างเช่น ระหว่างกลุ่มที่ไม่เป็นทางการภายในแผนก ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ระหว่างพนักงานในแผนกต่างๆ ระหว่างฝ่ายบริหารกับสหภาพแรงงาน

ความขัดแย้งทั้งชุดไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเชื่อมโยงกับวิธีการจัดการองค์กร เนื่องจากการจัดการเป็นเพียงกิจกรรมเพื่อแก้ไขความขัดแย้งเพื่อประโยชน์ของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดสาระสำคัญขององค์กร ผู้จัดการต้องแก้ไขความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์กรระหว่างหน่วยงานระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาระหว่างผู้ผลิตและผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ซัพพลายเออร์และผู้ผลิตและซัพพลายเออร์ในนามของผลประโยชน์ทั่วไปขององค์กรซึ่งเขาถือว่าเป็นเป้าหมายของเขา กิจกรรมการจัดการ

นอกจากนี้ ความขัดแย้งยังถูกจัดประเภทตามระดับของการสำแดง: ซ่อนเร้นและเปิดเผย

ความขัดแย้งที่ซ่อนเร้นมักเกี่ยวข้องกับคนสองคนที่พยายามไม่แสดงท่าทีว่าพวกเขาขัดแย้งกันในขณะนี้ แต่ทันทีที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งสูญเสียความประหม่า ความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่ก็กลายเป็นความขัดแย้งที่เปิดเผย นอกจากนี้ยังมีความขัดแย้งแบบสุ่ม เกิดขึ้นเองและเรื้อรัง เช่นเดียวกับความขัดแย้งที่ถูกยั่วยุโดยเจตนา ในฐานะที่เป็นความขัดแย้ง การวางอุบายก็แตกต่างกันเช่นกัน อุบายเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการกระทำที่ไม่ซื่อสัตย์โดยเจตนาซึ่งเป็นประโยชน์ต่อผู้ริเริ่มซึ่งถูกบังคับโดยกลุ่มหรือบุคคลในการกระทำเชิงลบบางอย่างและทำให้เกิดความเสียหายต่อส่วนรวมและบุคคล ตามกฎแล้วมีการคิดและวางแผนอย่างรอบคอบมีของตัวเอง โครงเรื่อง.

ประเภทหลักของความขัดแย้ง สาเหตุ และวิธีการแก้ไข ตารางที่ 1

ประเภทของความขัดแย้ง สาเหตุของความขัดแย้ง วิธีการแก้ไขความขัดแย้ง ภายในตัวบุคคล ความไม่ตรงกันของความต้องการภายนอกและตำแหน่งภายใน ความไม่ตรงกันระหว่างผลประโยชน์ประเภทต่างๆ การออกจากสภาวะอึดอัดโดยการเปลี่ยนความคิด นิสัย ค่านิยม และพฤติกรรม และการได้รับข้อมูลเพิ่มเติม เกี่ยวกับปัญหา การปะทะกันทางผลประโยชน์ระหว่างบุคคล (ตัวละคร มุมมองส่วนตัว หรือค่านิยมทางศีลธรรมไม่ตรงกัน) การแก้ปัญหาความขัดแย้งด้วยกำลัง การแก้ไขข้อขัดแย้งด้วยความร่วมมือ (โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของแต่ละฝ่าย) การหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง (ขาดความเพียรส่วนตัวและความปรารถนาที่จะร่วมมือ) รูปแบบของการประนีประนอม (คำนึงถึงผลประโยชน์ของแต่ละฝ่ายในระดับปานกลาง การแก้ไขความขัดแย้งอย่างรวดเร็ว)

2. แก้ปัญหาความขัดแย้ง

2.1 วิธีการแก้ไขความขัดแย้งในองค์กร

ปัจจุบัน ผู้เชี่ยวชาญได้พัฒนาคำแนะนำต่างๆ มากมายเกี่ยวกับลักษณะต่างๆ ของพฤติกรรมของผู้คนในสถานการณ์ความขัดแย้ง การเลือกกลยุทธ์และวิธีการแก้ปัญหาที่เหมาะสมตลอดจนการจัดการ

การแก้ปัญหาความขัดแย้งเป็นกิจกรรมของผู้เข้าร่วมที่มีเป้าหมายเพื่อยุติความขัดแย้งและแก้ปัญหาที่นำไปสู่ความไม่ลงรอยกัน การแก้ปัญหาความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของทั้งสองฝ่ายในการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขที่พวกเขาโต้ตอบ เพื่อขจัดสาเหตุของความขัดแย้ง

การแก้ไขข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์กรอาจเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการโดยรวมในทีม จากนั้นจะรวมอยู่ในความรับผิดชอบของผู้นำ ผู้นำมีความสามารถในการใช้อำนาจเพื่อแก้ไขความขัดแย้ง ซึ่งทำให้เขามีอิทธิพลต่อความขัดแย้งและใช้มาตรการที่ทันท่วงทีเพื่อแก้ไขความสัมพันธ์ของพวกเขา แต่ในเวลาเดียวกัน ผู้นำไม่สามารถเป็นกลางพอ

การแก้ไขความขัดแย้งเป็นกระบวนการหลายขั้นตอนที่รวมถึงการวิเคราะห์และประเมินสถานการณ์ การเลือกวิธีการแก้ไขความขัดแย้ง การจัดทำแผนปฏิบัติการ การนำไปปฏิบัติ และการประเมินประสิทธิผลของการดำเนินการ

กลยุทธ์การแก้ไขข้อขัดแย้งหลักๆ ได้แก่ การแข่งขัน ความร่วมมือ การประนีประนอม การอยู่ร่วมกัน และการหลีกเลี่ยง

· การแข่งขันประกอบด้วยการกำหนดวิธีแก้ปัญหาที่ต้องการกับคู่ต่อสู้รายอื่น

· การประนีประนอมประกอบด้วยความปรารถนาของคู่สัญญาที่จะยุติข้อขัดแย้งด้วยการผ่อนปรนบางส่วน

· การปรับตัวหรือการยอมจำนนถูกมองว่าเป็นการบังคับหรือปฏิเสธโดยสมัครใจที่จะต่อสู้และยอมจำนนต่อตำแหน่งของตน

· การหลีกเลี่ยงหรือการหลีกเลี่ยงคือความพยายามที่จะออกจากสถานการณ์ความขัดแย้งด้วยค่าใช้จ่ายขั้นต่ำ

· ความร่วมมือถือเป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง เป็นการบอกเป็นนัยถึงทิศทางของคู่สัญญาในการอภิปรายปัญหาอย่างสร้างสรรค์ โดยพิจารณาว่าอีกฝ่ายไม่ใช่ศัตรู แต่เป็นพันธมิตรในการค้นหาวิธีแก้ปัญหา

การจัดการความขัดแย้งเป็นผลกระทบที่กำหนดเป้าหมายในการหาสาเหตุของความขัดแย้งหรือแก้ไขพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง

วิธีการจัดการความขัดแย้งมีหลายวิธี หลายกลุ่มซึ่งแต่ละกลุ่มมีขอบเขตของตนเอง:

1.วิธีการภายในบุคคล

2.วิธีการโครงสร้าง

.วิธีการระหว่างบุคคล

.การเจรจาต่อรอง

.ตอบโต้การกระทำที่ก้าวร้าว วิธีนี้ใช้ในกรณีที่รุนแรง เมื่อความเป็นไปได้ของกลุ่มก่อนหน้าหมดลง

วิธีการภายในบุคคลประกอบด้วยความสามารถในการจัดระเบียบพฤติกรรมของตนเองอย่างถูกต้อง แสดงมุมมองของตนเองโดยไม่ก่อให้เกิดปฏิกิริยาต่อต้านจากบุคคลอื่น ผู้เขียนหลายคนแนะนำให้ใช้วิธี "ฉันเป็นข้อความ" นั่นคือวิธีถ่ายทอดทัศนคติของคุณต่อบุคคลอื่นในเรื่องใดเรื่องหนึ่งโดยไม่คิดลบ แต่ในลักษณะที่ฝ่ายตรงข้ามเปลี่ยนทัศนคติของเขา

วิธีนี้ช่วยให้บุคคลดำรงตำแหน่งได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนคู่ต่อสู้ให้กลายเป็นศัตรู "ฉัน - คำสั่ง" สามารถใช้ได้ในทุกสถานการณ์ แต่จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อบุคคลก้าวร้าว

วิธีการเชิงโครงสร้างส่งผลกระทบต่อความขัดแย้งในองค์กรส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้นในระดับองค์กรซึ่งเกิดจากการกระจายความรับผิดชอบที่ไม่ถูกต้อง วิธีการเหล่านี้รวมถึง:

1.ชี้แจงข้อกำหนด

2.การใช้กลไกการประสานงานและการบูรณาการ

.การสร้างระบบรางวัล

การชี้แจงข้อกำหนดของงานเป็นหนึ่งในวิธีการจัดการและป้องกันความขัดแย้งที่เป็นที่นิยม ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าควรให้ผลลัพธ์ใด หน้าที่ ความรับผิดชอบ ขอบเขตอำนาจ ขั้นตอนการทำงานคืออะไร วิธีการนี้ดำเนินการในรูปแบบของการรวบรวมที่เกี่ยวข้อง รายละเอียดงานการกระจายสิทธิและความรับผิดชอบตามระดับบริหาร

กลไกการประสานงานและการบูรณาการ

นี่เป็นอีกวิธีหนึ่ง เป็นหนึ่งในกลไกที่พบมากที่สุด - เป็นลำดับชั้นของอำนาจ ซึ่งควบคุมปฏิสัมพันธ์ของผู้คน การตัดสินใจ และการไหลเวียนของข้อมูลภายในองค์กร หากพนักงานสองคนมีความเห็นไม่ลงรอยกัน ไม่ว่าจะมีปัญหาใดๆ คุณต้องติดต่อผู้จัดการเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง

รูปแบบการแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคล

วิธีการระหว่างบุคคล - การเลือกรูปแบบของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งเพื่อลดความเสียหายต่อผลประโยชน์ของพวกเขา เหล่านี้รวมถึง:

การหลีกเลี่ยงหรือการถอนตัว ลักษณะนี้หมายความว่าบุคคลพยายามหลีกหนีจากสถานการณ์ความขัดแย้งโดยสูญเสียน้อยที่สุด วิธีหนึ่งในการแก้ปัญหาความขัดแย้งคือการหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่กระตุ้นให้เกิดความขัดแย้ง การหลบเลี่ยงมุ่งเป้าไปที่การออกจากสถานการณ์โดยไม่ยอมจำนน แต่ไม่ยืนกรานในตนเอง ไม่แสดงความคิดเห็น โอนการสนทนาไปในทิศทางอื่น

เรียบ รูปแบบนี้มีลักษณะเป็นพฤติกรรมที่กำหนดโดยความเชื่อมั่นซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาหรือฟื้นฟูความสัมพันธ์ที่ดีเพื่อให้มั่นใจว่าผลประโยชน์ของอีกฝ่ายผ่านการยอมจำนน "ความสั่นไหว" ดังกล่าวพยายามที่จะไม่ปล่อยให้ความขัดแย้งออกไปโดยเรียกร้องให้มีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน แต่ในเวลาเดียวกัน คุณสามารถลืมเกี่ยวกับปัญหาที่เป็นรากฐานของความขัดแย้งได้ ในกรณีนี้ ความสงบอาจเกิดขึ้น แต่ปัญหายังคงอยู่ สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าในที่สุดจะมี "การระเบิด" ของอารมณ์และความขัดแย้งจะมีความเกี่ยวข้องอีกครั้ง

การบังคับ ภายในกรอบของรูปแบบนี้ ความพยายามที่จะบังคับให้ผู้คนยอมรับมุมมองของพวกเขาโดยไม่เสียค่าใช้จ่ายใด ๆ บุคคลที่พยายามใช้รูปแบบนี้ไม่สนใจความคิดเห็นของผู้อื่น ประพฤติตนก้าวร้าว ลักษณะนี้ได้ผลเมื่อผู้นำมีอำนาจเหนือผู้ใต้บังคับบัญชา แต่รูปแบบนี้ระงับความคิดริเริ่มของผู้ใต้บังคับบัญชา

ประนีประนอม. สาระสำคัญของรูปแบบนี้คือการที่ฝ่ายต่าง ๆ พยายามที่จะแก้ไขความแตกต่างโดยการลดหย่อนบางส่วน ลักษณะเด่นคือการปฏิเสธส่วนหนึ่งของข้อกำหนดที่หยิบยกมาก่อนหน้านี้ การยอมรับข้อเรียกร้องของอีกฝ่าย และความเต็มใจที่จะให้อภัย รูปแบบนี้มีผลในกรณีที่ฝ่ายตรงข้ามเข้าใจว่าฝ่ายตรงข้ามมีโอกาสเท่าเทียมกัน การมีผลประโยชน์ร่วมกัน ความพึงพอใจกับวิธีแก้ปัญหาชั่วคราว การคุกคามของการสูญเสียทุกอย่าง

วิธีแก้ปัญหา รูปแบบนี้ถือเป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการจัดการกับความขัดแย้ง ลักษณะนี้เป็นการยอมรับในความแตกต่างของความคิดเห็นและยินดีรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นเพื่อหาสาเหตุของความขัดแย้งและหาทางออกสำหรับทุกฝ่าย ผู้ที่ทำงานในลักษณะนี้จะไม่พยายามบรรลุเป้าหมายของตนโดยต้องเสียประโยชน์จากผู้อื่น แต่จะแสวงหา ตัวเลือกที่ดีที่สุดโซลูชั่น รูปแบบนี้มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการแก้ปัญหาขององค์กร

วิธีหลักในการแก้ปัญหาความขัดแย้งในเชิงบวกคือการเจรจา การเจรจาต่อรองเป็นลักษณะกว้างๆ ของการสื่อสาร ครอบคลุมกิจกรรมต่างๆ ของมนุษย์ การเจรจาต่อรองเป็นกระบวนการค้นหาข้อตกลงระหว่างผู้คนผ่านความพึงพอใจในผลประโยชน์ของพวกเขา วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งนี้เป็นชุดของกลวิธีที่มุ่งหาทางออกที่ยอมรับร่วมกันสำหรับฝ่ายที่ขัดแย้งกัน

การใช้การเจรจาเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งทำได้ภายใต้เงื่อนไขบางประการ:

· การมีอยู่ของการพึ่งพาซึ่งกันและกันของฝ่ายที่เกี่ยวข้องในความขัดแย้ง

· ขาดการพัฒนาที่สำคัญในความสามารถของอาสาสมัครของความขัดแย้ง

· ความสอดคล้องของขั้นตอนการพัฒนาความขัดแย้งกับความเป็นไปได้ของการเจรจา

· การมีส่วนร่วมของฝ่ายที่สามารถตัดสินใจได้จริงในสถานการณ์ปัจจุบัน

หน้าที่หลักของการเจรจาคือการหารือร่วมกันเกี่ยวกับปัญหาและการยอมรับการตัดสินใจ การตัดสินใจสามารถสร้างสรรค์ได้ ซึ่งนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ให้ดีขึ้น

การเจรจามีสองประเภท:

1.ตำแหน่ง

2.มีเหตุผล.

หัวข้อของการเจรจาตำแหน่งคือการระบุตำแหน่งของฝ่ายต่างๆ นั่นคือ การอภิปรายในมุมมองส่วนตัวของฝ่ายต่างๆ เกี่ยวกับการแก้ปัญหา การเจรจาตำแหน่งสามารถเกิดขึ้นได้ทั้งแบบอ่อนและแข็ง สาระสำคัญของรูปแบบที่อ่อนนุ่มคือการที่คู่สัญญาพร้อมที่จะบรรลุข้อตกลงและรักษาความสัมพันธ์ การเจรจาที่แข็งกร้าวแสดงถึงการยืนหยัดเข้าข้างตัวเองโดยไม่เสียค่าใช้จ่ายใด ๆ โดยส่วนใหญ่มักเพิกเฉยต่อผลประโยชน์ของฝ่ายอื่น

หัวข้อของการเจรจาอย่างมีเหตุผลคือผลประโยชน์อันลึกซึ้งของคู่สัญญา ไม่ใช่ตำแหน่งที่พวกเขาครอบครอง เป้าหมายของการเจรจาอย่างมีเหตุผลคือการหาทางออกที่เหมาะสมที่สุด

วิธีการเจรจาต่อรอง.

ต่อไปนี้เป็นวิธีการเจรจา:

· วิธีการผันแปร

· วิธีการบูรณาการ

· วิธีทางเลือกที่ดีที่สุด

· ตำแหน่งสมดุล

· วิธีทีละขั้นตอนเพื่อบรรลุข้อตกลง

วิธีการแปรผันอยู่ที่ความจริงที่ว่าคู่ค้าได้รับการเสนอแนวทางแก้ไขที่พัฒนาไว้ล่วงหน้าซึ่งขึ้นอยู่กับแนวคิดของแนวทางแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมที่สุดร่วมกับแนวทางอื่นๆ

วิธีการบูรณาการทำให้ผลประโยชน์ของฝ่ายต่าง ๆ อยู่ในระดับแนวหน้า ซึ่งผลักดันให้คู่เจรจารวมตัวกัน ความสำคัญหลักอยู่ที่จุดติดต่อที่มีอยู่ โอกาสที่จะได้รับผลประโยชน์ร่วมกันด้วยความพยายามร่วมกันอย่างสมเหตุสมผล

วิธีทางเลือกที่ดีที่สุดคือการเจรจาใดๆ ลงเอยไม่สำเร็จ ไม่เป็นผลตามที่หวังไว้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีทางเลือกในการแก้ปัญหาอยู่เสมอ

วิธีการปรับสมดุลตำแหน่งคือการศึกษามุมมองของฝ่ายตรงข้ามอย่างรอบคอบ หากยอมรับได้ระบบจะพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหาที่ใช้งานได้ซึ่งเสนอโดยพันธมิตรเพื่อหารือ

ใน สถานการณ์ที่ยากลำบากการปฏิเสธที่จะเจรจานำมาซึ่งการสูญเสียครั้งใหญ่ สามารถใช้วิธีการทีละขั้นตอนในการบรรลุข้อตกลงได้ สาระสำคัญของวิธีการนี้คือการบรรลุข้อตกลงในเงื่อนไขของการทบทวนข้อกำหนดอย่างค่อยเป็นค่อยไปหรือทั้งหมด ขึ้นอยู่กับการเกิดขึ้นของสถานการณ์ใหม่และการค้นพบโอกาสใหม่

ในทางปฏิบัติมากมาย วิธีต่างๆด้วยความช่วยเหลือของผู้จัดการที่แก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชา

2.2 ตัวอย่างการจัดการความขัดแย้งในองค์กร

· ระหว่างพนักงานอันเป็นผลมาจากการได้รับข้อมูลอันเป็นเท็จ.

· ระหว่างผู้ซื้อและผู้จัดการฝ่ายขาย.

· ระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้นำ.

· ระหว่างบริษัทกับซัพพลายเออร์

· ระหว่างบริษัทกับฝ่ายบริหารเมือง

· ระหว่างบริษัทกับคู่แข่ง

· ระหว่างบริษัทกับสำนักงานภาษี.

บริษัทนี้เชี่ยวชาญด้านการขายน้ำตาล อยู่ในตลาดมานานถึง 11 ปี นอกจากนี้ยังส่งออกผลิตภัณฑ์ไปยังประเทศต่างๆ เช่น ฮอลแลนด์ ญี่ปุ่น โมร็อกโก อุซเบกิสถาน ลัตเวีย เอสโตเนีย ผลิตภัณฑ์ของบริษัทถือเป็นหนึ่งในผลิตภัณฑ์อาหารที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมซึ่งไม่มีสารเคมีเจือปน ในปี 2555 มีการส่งมอบน้ำตาลมากกว่า 3,500 ตัน สรุปได้ว่าบริษัทนี้รักษาชื่อเสียงในระดับสูงมาหลายปี

เพื่อแก้ปัญหาความขัดแย้ง ผู้นำหรือคนกลางต้องรู้หรือมีความคิดเกี่ยวกับภาพพจน์ทางจิตวิทยาของพนักงานแต่ละคนในบริษัท กล่าวคือ ต้องรู้จุดอ่อนและ จุดแข็ง. ดังนั้น เพื่อคาดการณ์พฤติกรรมที่เป็นไปได้ของเขาในความขัดแย้ง

ให้เราอธิบายลักษณะบุคลากรของ บริษัท นี้โดยสังเขปในแง่ของพฤติกรรม สถานการณ์ความขัดแย้งและจากพวกเขา

หัวหน้า บริษัท Inkov Alexander Anatolyevich ค่อนข้างอดทนและอดกลั้นสำหรับหัวหน้า บริษัท มันยากมากที่จะกำจัดเขาออกไป ไม่ค่อยเกิดความขัดแย้ง หากไม่มีวิธีหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง ผู้นำจะพยายามหาทางออกจากสถานการณ์ความขัดแย้งอย่างรวดเร็วและสร้างสรรค์โดยใช้วิธีการต่างๆ ในการแก้ปัญหา Alexander Anatolyevich พยายามหาทางออกที่ประนีประนอมอยู่เสมอ เขาเข้ากับผู้คนได้ดี เข้ากับสถานการณ์ของผู้อื่น และพร้อมที่จะช่วยเหลือเสมอ ทีมพยายามสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวย แต่เช่นเดียวกับคนที่มีชีวิต เขาสามารถพังทลายลงได้เนื่องจากปัญหาในที่ทำงานและในชีวิตส่วนตัวของเขา

รองหัวหน้า Maykov Oleg Evgenievich เขามีความรับผิดชอบสูง เข้มงวด ชอบทำทุกอย่างตามที่เขาต้องการ ชอบจับผิด แต่เมื่อล้มเหลวเพียงเล็กน้อยเขาก็เริ่มตื่นตระหนกและเกิดความขัดแย้ง เขามีความรู้สึกไวต่อคำพูดของผู้อื่น เริ่มต้นขึ้นอย่างรวดเร็ว แต่ก็ดับลงอย่างรวดเร็วเช่นกัน ในความขัดแย้งกับผู้ใต้บังคับบัญชาเขาพยายามทุกวิถีทางเพื่อกำหนดความคิดเห็นของเขา

ผู้ขาย Baskakov Maxim Nikolaevich สินค้าขายดีของบริษัท มุ่งมั่นในการทำงานเป็นมืออาชีพในสายงานของตน สื่อสารกับผู้คนได้ดีอยู่เสมอ ใจดีมาก แต่มีลักษณะเชิงลบอย่างหนึ่ง เช่น ความไร้กระดูกสันหลัง บุคคลดังกล่าวสามารถแก้ไขข้อขัดแย้งและความไม่ลงรอยกันได้ง่ายหากเกิดขึ้น

ผู้จัดการฝ่ายขาย Tretyakov Eduard Romanovich เป็นคนซับซ้อน ชอบโต้เถียง เอาแต่ใจตัวเองทั้งที่ตัวเองไม่ถูก พนักงานคนนี้มักมีความขัดแย้งกับลูกค้า แต่ถึงกระนั้น Tretyakov ก็ทำหน้าที่ของเขาได้อย่างยอดเยี่ยมและปฏิบัติตามแผนที่วางไว้เสมอ เมื่อทำงานกับลูกค้า เขาไม่ยอมให้หยาบคายและไม่เคารพตัวเอง ในกรณีที่เกิดความขัดแย้ง มันจะ "ระเบิด" อย่างรุนแรงและยากที่จะหยุด คุณต้องหันไปพึ่งการมีส่วนร่วมของบุคคลที่สาม

พิจารณาความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในบริษัทระหว่างพนักงานระหว่างกิจกรรมของพวกเขา

· ขาดแคลน เงินนำไปสู่ความขัดแย้ง หัวหน้ากล่าวโทษผู้จัดการฝ่ายขายเรื่องการขาดแคลนโดยไม่สมควร แต่ต่อมาปรากฎว่าหัวหน้าทำผิดพลาดในการคำนวณ

· ผู้อำนวยการของ บริษัท มักจะเดินทางไปทำธุรกิจตามลำดับรองผู้อำนวยการมีอำนาจ ในกรณีที่ไม่มีผู้นำ รองจะให้คำแนะนำแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยไม่สนใจข้อเท็จจริงที่ว่าผู้อำนวยการได้ให้คำแนะนำอื่น ๆ

· ผู้จัดการฝ่ายขายชอบเล่นบาสเก็ตบอลซึ่งเป็นผลมาจากการที่เขามักจะขอวันหยุด ถ้าผู้จัดการออกเร็วกว่านี้ เขาก็ออกจากที่ทำงานเช่นกัน มอบอำนาจให้พนักงานคนอื่น ในกรณีนี้ ความขัดแย้งเกิดขึ้น

เป็นผลให้สำหรับการทำงานปกติหัวหน้าใช้มาตรการต่อไปนี้:

หนึ่งในมาตรการเหล่านี้คือการกำจัดคนเกียจคร้าน เนื่องจากพวกเขาไม่ได้สร้างประโยชน์ให้กับองค์กรและเป็นตัวอย่างที่ไม่ดีแก่คนงานคนอื่นๆ ผู้จัดการดูแลการทำงานของพนักงานหากในระหว่างการทำงานปรากฎว่าบุคคลนั้นไม่มีความปรารถนาที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเขาจะถูกไล่ออก

เงื่อนไขต่อไปในการป้องกันความขัดแย้งในบริษัทคือการคำนึงถึงความเป็นธรรม ผู้นำปฏิบัติต่อพนักงานอย่างยุติธรรม โดยไม่ลงโทษผู้บริสุทธิ์ ก่อนทำสิ่งใด ให้คิดให้ดีเสียก่อนว่าผลที่ตามมาจะเป็นอย่างไร

หัวหน้ามีความยุติธรรมมากเกี่ยวกับการจ่ายค่าจ้างและโบนัส จ่ายเฉพาะคนที่ทำได้ดีจริงๆ มีกฎใน บริษัท : งานที่ทำอย่างมีคุณภาพและตรงเวลาจะได้รับค่าตอบแทนที่ดี เงินเดือนขึ้นอยู่กับ % ของยอดขายทั้งหมด

มีข้อตกลงในบริษัทในการตัดสินใจร่วมกันทั้งหมด การแก้ไขทั้งหมดมีการเจรจาร่วมกันกับทุกคน

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อและผู้ขายนั้นซับซ้อนมาก บริษัทการค้ามักจะให้สัมปทานกับลูกค้า ดังนั้นบริษัทจึงได้รับผลกระทบ เนื่องจากการตัดสินใจหรือข้อตกลงบางประเภทมักถูกละเมิดโดยผู้ซื้อเสมอ

ลูกค้าซื้อสินค้าฝากขายและรับช่วงการขนส่ง แต่เมื่อสินค้ามาถึงโกดัง ผู้ซื้อจะเรียกร้องคุณภาพของสินค้า แม้ว่าสินค้าจะมีคุณภาพดีแต่ทางบริษัทก็ตรวจสอบอย่างเข้มงวด ดังนั้นความขัดแย้งจึงเกิดขึ้นระหว่างบริษัทกับลูกค้า สินค้าคุณภาพต่ำมีสามรุ่น:

· การขนส่งไม่ดี

· การจัดเก็บในคลังสินค้าไม่ได้มาตรฐาน

· ข้อผิดพลาดในห้องปฏิบัติการที่ลูกค้าร้องขอ

ลูกค้าสั่งสินค้าเป็นชุด แต่เมื่อสินค้ามาถึงโกดัง กลับพบว่าสินค้าทั้งหมดไม่ตรงกับน้ำหนักและประเภทของสินค้า แม้ว่าบริษัทจะบอกว่าเป็นสินค้าที่ลูกค้าสั่ง สถานการณ์เลวร้ายลงเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าการผลิตของผู้ซื้อขึ้นอยู่กับคำสั่งซื้อนั้น และเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าคำสั่งซื้อไม่ได้รับการปฏิบัติตาม การผลิตจึงถูกระงับ เหตุผลที่ยกมา:

· ข้อมูลที่ผิดภายในบริษัท

· การสื่อสารภายในบริษัทลูกค้าไม่ดี

· การเชื่อมต่อไม่ดี.

ผู้จัดการดำเนินการตรวจสอบสถานที่จัดเก็บทั้งหมดว่าเป็นไปตามมาตรฐานหรือไม่ การตรวจสอบซ้ำ การยืนยันคำสั่งซื้อ

การป้องกันความขัดแย้งภายในบริษัทนั้นง่ายกว่าภายนอกเสมอ เพื่อป้องกันความขัดแย้งในบริษัท จึงใช้หลักการของความเที่ยงธรรมและการปฏิบัติตาม นอกจากนี้ยังใช้หลักการของความชัดเจนและความเมตตากรุณา

หากมีความขัดแย้งในกระบวนการของกิจกรรม ก่อนอื่นจำเป็นต้องวิเคราะห์สถานการณ์อย่างมีวิจารณญาณเพื่อนำเสนอตำแหน่งหลักและตำแหน่งเริ่มต้นทั้งของตนเองและของฝ่ายตรงข้าม พนักงานวิเคราะห์ตำแหน่งของศัตรู เป็นผลให้ความเข้าใจผิดอาจปรากฏขึ้นและความขัดแย้งจะสูญเสียพื้นฐาน วิธีนี้จะช่วยหลีกเลี่ยงการระบุตำแหน่งที่ไม่เป็นมิตรต่อคู่ต่อสู้ของคุณอย่างผิดพลาด และทำให้สถานการณ์เป็นกลาง

เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างลูกค้าและผู้ขาย ใช้เทคนิคต่อไปนี้:

การแยกฝ่ายที่ขัดแย้งกัน

ตัวเลือกนี้มีผลในความขัดแย้งระหว่างลูกค้าและผู้จัดการฝ่ายขาย ในกรณีเหล่านี้ จะใช้การตัดการเชื่อมต่อที่ซ่อนอยู่ ผู้จัดการที่ไม่สามารถรับมือกับสถานการณ์ได้จะถูกแทนที่ด้วยพนักงานคนหนึ่งขององค์กรซึ่งไม่รบกวนฝ่ายตรงข้าม

ปัจจัยต่างๆ และวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งถูกนำมาใช้ในการดำเนินการของบริษัทการค้า การแก้ปัญหาความขัดแย้งเริ่มต้นด้วยความจริงที่ว่าฝ่ายตรงข้ามเลิกมองกันและกันเป็นศัตรู ในการทำเช่นนี้ คุณต้องวิเคราะห์ตำแหน่งและการกระทำของคุณเอง การยอมรับความผิดพลาดของตัวเองช่วยลดการรับรู้เชิงลบของฝ่ายตรงข้าม นอกจากนี้ ฝ่ายตรงข้ามพยายามที่จะเข้าใจผลประโยชน์ของอีกฝ่ายหนึ่ง สิ่งนี้ขยายความคิดของฝ่ายตรงข้ามทำให้มีวัตถุประสงค์มากขึ้น ในบุคคลใดก็ตามมีบางสิ่งที่เป็นบวกที่คุณสามารถพึ่งพาได้เมื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง แล้วลดพนักงาน อารมณ์เชิงลบ.

จากนั้นจึงเลือกรูปแบบการแก้ปัญหาความขัดแย้งที่เหมาะสม: การหลีกเลี่ยง การทำให้ราบรื่น การบีบบังคับ การประนีประนอม การแก้ปัญหา

บทสรุป

ความขัดแย้งสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงทางอารมณ์ชั่วคราวเนื่องจากการไม่ได้รับหรือรับข้อมูลซึ่งนำไปสู่การขาดข้อตกลงระหว่างบุคคลกลุ่มและการละเมิดกิจกรรมเชิงบรรทัดฐานของบุคคลและกลุ่มเหล่านี้

ความขัดแย้งอาจเป็นประโยชน์สำหรับพนักงานและองค์กรโดยรวม และไม่เป็นประโยชน์ ลดประสิทธิภาพการทำงาน ความพึงพอใจส่วนบุคคล และการชำระบัญชีความร่วมมือระหว่างพนักงานขององค์กร

เมื่อพิจารณาถึงสาเหตุของสถานการณ์ความขัดแย้งแล้ว ควรสังเกตว่าในบางสถานการณ์ ผู้นำสามารถเป็นต้นเหตุของความขัดแย้งได้ ความขัดแย้งที่ไม่พึงประสงค์มากมายเกิดจากบุคลิกภาพและการกระทำของผู้นำเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเขายอมให้ตัวเองโจมตี ไม่ถูกต้อง แสดงความชอบและไม่ชอบต่อสาธารณะ ความมักมากในกาม ไม่สามารถประเมินสถานการณ์ได้อย่างถูกต้อง ไม่สามารถหาทางออกที่ถูกต้อง ไม่สามารถพิจารณาและเข้าใจวิธีคิดและความรู้สึกของผู้อื่น และก่อให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้ง

ความขัดแย้งในองค์กรสามารถจัดการได้ ผู้จัดการมีโอกาสเสมอที่จะคาดการณ์ความขัดแย้งและเข้าแทรกแซง ทำการปรับเปลี่ยนและแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งอย่างเหมาะสมที่สุด ผู้นำต้องค้นหาสาเหตุของความขัดแย้ง ค้นหาเป้าหมายของคู่ขัดแย้งให้ได้ก่อน ทางออกที่ดีที่สุด. สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าไม่มีรูปแบบความเป็นผู้นำใดที่จะได้ผลในทุกสถานการณ์ ดังนั้นจึงไม่มีรูปแบบใดของการแก้ปัญหาความขัดแย้ง (ไม่ว่าจะเป็นการหลบเลี่ยง การประนีประนอม การทำให้ราบรื่น การแก้ปัญหา การบีบบังคับ) ที่ดีที่สุด

ในความคิดของฉันมากขึ้น วิธีการที่มีประสิทธิภาพการแก้ปัญหาความขัดแย้งคือการเจรจา นี่เป็นวิธีที่สร้างสรรค์มาก กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพประการแรกการเจรจาคือกลยุทธ์ของการยินยอมการค้นหาผลประโยชน์ร่วมกันและความสามารถในการรวมเข้าด้วยกันเพื่อไม่ให้เกิดความปรารถนาที่จะละเมิด บรรลุข้อตกลง

ในชีวิต ผู้นำมักจะขาดความรู้และประสบการณ์ ทักษะการเจรจาต่อรอง และความปรารถนาที่จะสื่อสารกับฝ่ายที่ขัดแย้งกัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องศึกษาสถานการณ์ความขัดแย้งจากประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญ ความสามารถในการจัดการความขัดแย้งในองค์กรเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของผู้นำในกิจกรรมของเขา

บรรณานุกรม

1. Kozyrev G.I. พื้นฐานของความขัดแย้งวิทยา: หนังสือเรียน. จี.ไอ. Kozyrev 2nd ed.; แก้ไข และเพิ่มเติม -M.: สำนักพิมพ์ "ฟอรัม": INFRA-M, 2010 - 240 วินาที

2.จิตวิทยาจาก A ถึง Z [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] , ผู้เขียนอิสระ (วันที่เข้าถึง: 2.05.2013).

Shevchuk D.A.; “การจัดการความขัดแย้ง. ทุกอย่างเกี่ยวกับสถานการณ์ความขัดแย้งในที่ทำงาน ธุรกิจ และชีวิตส่วนตัว” M: GrossMedia, 2010 - 440s

Sheinov รองประธาน; “การจัดการความขัดแย้ง. ทฤษฎีและปฏิบัติ” M: Harvest, 2010. - 912s

Kabinova A.Ya การบริหารงานบุคคลขององค์กร: หนังสือเรียน. มอสโก: Infra-M, 2010 - 695 วินาที

ลูเชวิช V.V. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล. ตำรา M: KNORUS, 2010 - 114s.

ห้องสมุดจิตวิทยา [แหล่งข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์] http://bookap.info เข้าฟรี (วันที่เข้าถึง: 20.04.2013)

Platonov Yu.P. จิตวิทยาของพฤติกรรมความขัดแย้ง เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สุนทรพจน์ 2552 - 544 น.

วางแผน:

1. แนวคิดของความขัดแย้ง ประเภทของความขัดแย้ง

2. รูปแบบการแก้ปัญหาข้อขัดแย้ง

3. ความเครียดและวิธีป้องกัน

วรรณกรรม:

1. กริชิน่า เอ็น.วี. จิตวิทยาความขัดแย้ง. ปีเตอร์, 2543

2. สก็อตต์ เจ.จี. ความขัดแย้ง วิธีที่จะเอาชนะพวกเขา ม., 2534

3. Siegert W., Lang L. นำโดยไม่มีข้อขัดแย้ง ม., 2533

1. ตามกฎแล้วความทรงจำของความขัดแย้งทำให้เกิดความสัมพันธ์ที่ไม่พึงประสงค์: การคุกคาม, ความเป็นปรปักษ์, ความเข้าใจผิด, ความพยายาม, บางครั้งสิ้นหวัง, เพื่อพิสูจน์กรณีของตน, ความขุ่นเคือง ... เป็นผลให้มีความเห็นว่าความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์เชิงลบเสมอไม่พึงปรารถนาสำหรับ เราแต่ละคนโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการ เนื่องจากพวกเขาต้องจัดการกับความขัดแย้งบ่อยกว่าคนอื่นๆ ความขัดแย้งถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ควรหลีกเลี่ยงเมื่อทำได้

ตัวแทนของโรงเรียนการจัดการยุคแรกรวมถึงผู้สนับสนุนโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์เชื่อว่าความขัดแย้งเป็นสัญญาณขององค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพและการจัดการที่ไม่ดี ปัจจุบัน นักทฤษฎีการจัดการและนักปฏิบัติมีแนวโน้มที่จะมองว่าความขัดแย้งบางอย่าง แม้แต่ในองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและมีความสัมพันธ์ที่ดีที่สุด ไม่เพียงแต่เป็นไปได้เท่านั้น แต่ยังเป็นสิ่งที่พึงปรารถนาอีกด้วย คุณเพียงแค่ต้องจัดการความขัดแย้ง บทบาทของความขัดแย้งและการควบคุมใน สังคมสมัยใหม่ยิ่งใหญ่มากในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ XX ความรู้เฉพาะด้าน - ความขัดแย้งวิทยา - ถูกแยกออกมา ปรัชญา รัฐศาสตร์ สังคมวิทยา และแน่นอน จิตวิทยามีส่วนสนับสนุนการพัฒนาอย่างมาก

ความขัดแย้งเกิดขึ้นในเกือบทุกพื้นที่ ชีวิตมนุษย์. ในที่นี้จะพิจารณาเฉพาะที่เกิดขึ้นในองค์กร

ตามคำจำกัดความในข้อขัดแย้ง พารามิเตอร์สามตัวสามารถแยกแยะได้:

ในความขัดแย้งมักมีความขัดแย้ง การปะทะกันของตำแหน่ง ซึ่งมีความแตกต่างในด้านผลประโยชน์ ค่านิยม บรรทัดฐานของฝ่ายต่างๆ เหล่านั้น. ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งรู้สึกว่าการได้ประโยชน์จากฝ่ายแรกคือการสูญเสียของอีกฝ่ายหนึ่ง

ความขัดแย้งส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์หรือความคิดที่สำคัญสำหรับบุคคลซึ่งทำให้เกิดอารมณ์เชิงลบที่เด่นชัดในหมู่ผู้เข้าร่วมและสิ่งนี้กลายเป็นอุปสรรคในการหาทางออกที่สมเหตุสมผลจากสถานการณ์

ความขัดแย้งจำเป็นต้องมีองค์ประกอบของพฤติกรรมความขัดแย้ง - การตอบโต้ที่เกิดขึ้นเมื่อพยายามแก้ไขความขัดแย้ง

ความขัดแย้งเป็นส่วนสำคัญของความสัมพันธ์ของมนุษย์ พวกเขาสามารถเกิดขึ้นได้ด้วยเหตุผลทางจิตวิทยา ได้แก่ ความแตกต่างของความสนใจ ความปรารถนา เป้าหมายของพฤติกรรม ลักษณะส่วนบุคคล

องค์ประกอบสำคัญของความขัดแย้งคือ วัตถุซึ่งสร้างสถานการณ์ความขัดแย้ง วัตถุเป็นเหตุผลเฉพาะแรงจูงใจ แรงผลักดันขัดแย้ง. มันไม่ง่ายเลยที่จะระบุเป้าหมายในแต่ละกรณี เนื่องจากเป้าหมายจริงหรือจินตนาการสามารถถูกซ่อน อำพราง และแทนที่ด้วยแรงจูงใจที่ต้องการ ซึ่งกระตุ้นให้อาสาสมัครและผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งเผชิญหน้ากัน คำจำกัดความของวัตถุหลัก เช่น สาเหตุเป็นเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้สำหรับการแก้ปัญหาความขัดแย้งใด ๆ ที่ประสบความสำเร็จ

Conflict = สถานการณ์ความขัดแย้ง (ความขัดแย้งสะสมที่มี เหตุผลที่แท้จริงความขัดแย้ง) + เหตุการณ์ (ความบังเอิญของสถานการณ์ที่เป็นข้ออ้างสำหรับความขัดแย้ง)

พลวัตของการพัฒนาความขัดแย้งมีดังนี้

1. การเกิดขึ้นของสถานการณ์ความขัดแย้ง, ความขัดแย้ง (ความไม่ลงรอยกันของผลประโยชน์, สถานการณ์, เป้าหมาย, ความคิดเห็น, เมื่อการบรรลุเป้าหมายของคนหนึ่งขัดขวางการบรรลุเป้าหมายของบุคคลอื่น) - การเกิดขึ้นของหัวข้อความขัดแย้ง ( ความขัดแย้งหลัก สำหรับมติของฝ่ายที่เข้าสู่การต่อสู้);

2. เพิ่มความตึงเครียดในความสัมพันธ์ การตระหนักในสถานการณ์ความขัดแย้ง (เช่น การประเมินการกระทำของผู้อื่นว่าเป็นศัตรูโดยเจตนาเพื่อขัดขวางการบรรลุเป้าหมายที่ต้องการหรือทำให้ขายหน้า

3. พฤติกรรมความขัดแย้งจริง ๆ - การกระทำที่ชี้นำร่วมกันและอารมณ์ทำให้ยากต่อการบรรลุเป้าหมายของศัตรูและตระหนักถึงผลประโยชน์ของตนเองต่อความเสียหายของอีกด้านหนึ่ง

4. การปรับใช้ความขัดแย้งหรือการแก้ไข

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าใน 80% ของความขัดแย้งสามารถหาทางออกที่พึงพอใจทั้งสองฝ่ายได้อย่างเต็มที่ แต่ในชีวิตจริงสิ่งนี้เกิดขึ้นน้อยมาก อุปสรรคที่พบบ่อยในการหาทางออกจากสถานการณ์ความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพคือประเด็นต่อไปนี้ คู่กรณีในความขัดแย้งมองเห็นทางออกในรูปแบบของชัยชนะเท่านั้น แทนที่การหาทางออกที่พึงพอใจทั้งสองฝ่ายด้วยการดิ้นรนเพื่อผลประโยชน์ของตัวเอง ด้านอารมณ์ที่ป้องกันการประนีประนอมหรือยอม ขาดบรรยากาศแห่งความไว้วางใจและความร่วมมือซึ่งกันและกัน ขาดการสื่อสารอย่างเปิดเผย

ในสถานการณ์ความขัดแย้ง ผู้เข้าร่วมต้องเผชิญกับทางเลือกหนึ่งในสามตัวเลือกสำหรับการดำเนินการในสถานการณ์นี้:

วิธีการ "ต่อสู้" ด้วยวิธีการที่มีอยู่เพื่อให้บรรลุสิ่งที่คุณต้องการ

หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง

ดำเนินการเจรจาเพื่อหาแนวทางแก้ไขปัญหาที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับได้

สาเหตุของความขัดแย้งอาจเรียกว่า สารก่อความขัดแย้ง(กล่าวคือคำพูด การกระทำ ที่อาจนำไปสู่ความขัดแย้งเกินความต้องการของบุคคล)

ประเภทของความขัดแย้ง - ความปรารถนาที่จะเหนือกว่า (การวิจารณ์, การคุกคาม, การกล่าวหา, การเยาะเย้ย, การเยาะเย้ย, ความพยายามที่จะหลอกลวง, การระงับข้อมูล, การขัดจังหวะ, การเพิกเฉยต่อคู่สนทนา); การแสดงออกของความก้าวร้าว; การแสดงออกถึงความเห็นแก่ตัว

การเพิ่มขึ้นของสารก่อความขัดแย้งเป็นการเพิ่มความก้าวร้าวซึ่งกันและกัน

เพื่อป้องกันไม่ให้ความขัดแย้งเกิดขึ้นอีก สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจสาเหตุที่นำไปสู่ความขัดแย้ง การรู้จักพวกเขาสามารถป้องกันสถานการณ์ในอนาคตได้ คุณควรเข้าใจว่าอะไรที่คุณยอมรับไม่ได้โดยสิ้นเชิงในพฤติกรรมและการกระทำของคู่ของคุณ และควรตระหนักด้วยว่าการกระทำใดที่คู่ของคุณไม่ยอมรับ และจำเป็นต้องเข้าใจว่าอะไรทำให้เกิดความขัดแย้ง

ดังนั้น ความขัดแย้งจึงเกิดขึ้นซึ่งมีความขัดแย้ง ความแตกต่างของความสนใจ ความต้องการ และเป้าหมาย ขัดขวางปฏิสัมพันธ์ตามปกติของผู้คน ขัดขวางการบรรลุเป้าหมาย นำไปสู่การเผชิญหน้า

2. ใน จิตวิทยาสังคมมีหลายตัวแปร ประเภทของความขัดแย้งขึ้นอยู่กับหลักเกณฑ์ที่นำมาเป็นเกณฑ์ ความขัดแย้งใด ๆ สามารถอธิบายได้โดยใช้พารามิเตอร์การโต้ตอบพื้นฐาน

ค่าการโต้ตอบ (เช่น ผู้เข้าร่วมในการโต้ตอบมักจะมีค่าที่โดดเด่นซึ่งชี้นำการกระทำของพวกเขา เช่น คำถามคือ "ทำไม" หรือ "เพื่ออะไร");

ความสนใจ (แต่ละคนเข้าสู่สถานการณ์ของการมีปฏิสัมพันธ์กับความสนใจของตนเอง);

วิธีการบรรลุเป้าหมาย (เช่น มีคำถามเกิดขึ้นเกี่ยวกับวิธีการนี้)

ศักยภาพของผู้เข้าร่วมในการโต้ตอบ (เช่น ระดับความสามารถของผู้เข้าร่วม)

กฎของการโต้ตอบ (การมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในการโต้ตอบโดยรวม ความรับผิดชอบตามบทบาท ระดับของการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ)

สำหรับแต่ละพารามิเตอร์ของการโต้ตอบเหล่านี้ ความขัดแย้งและสถานการณ์ความขัดแย้งสามารถเกิดขึ้นได้

นอกจากนี้ยังสามารถระบุลักษณะของความขัดแย้งขึ้นอยู่กับ:

A) วิชาที่เกี่ยวข้อง:

ภายในบุคคล (พื้นฐานคือปัจจัยทางจิตวิทยา ความสงบภายในบุคลิกภาพ);

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (ความแตกต่างของตัวละครของสมาชิกในทีม);

Intergroup (นี่คือความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม);

ระหว่างบุคคลและกลุ่ม (การเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานที่ยอมรับถือเป็นปรากฏการณ์เชิงลบ)

Inter-role (บุคคลหนึ่งเป็นผู้มีบทบาทที่แตกต่างกันซึ่งขัดแย้งกัน)

ข) ผลลัพธ์:

การทำลายล้าง (การขยายตัวของความขัดแย้ง, ความขัดแย้งยังคงดำเนินต่อไปแม้ว่าสาเหตุจะถูกกำจัดไปแล้ว, การเติบโตของการกระทำที่ก้าวร้าว);

สร้างสรรค์ (ปฏิเสธความสัมพันธ์เก่า, การก่อตัวของความสัมพันธ์ใหม่, การแก้ไขปฏิสัมพันธ์, พบวิธีการป้องกันความขัดแย้งในอนาคต);

B) ระยะเวลาของหลักสูตร:

ช่วงเวลาสั้น ๆ;

เอ้อระเหย;

D) แหล่งที่มาของเหตุการณ์:

อัตนัย (คุณสมบัติส่วนบุคคล, ลักษณะเฉพาะของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง);

วัตถุประสงค์ (เศรษฐกิจ เทคโนโลยี ปัจจัยองค์กร);

เราควรแยกความแตกต่างระหว่างความเป็นจริงและไม่สมจริง

เรียกว่าความขัดแย้ง เหมือนจริงหากเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายบางอย่างของผู้เข้าร่วม ใน ความขัดแย้งที่ไม่สมจริงเป้าหมายของผู้เข้าร่วมคือการแสดงอารมณ์สะสมและความเกลียดชังอย่างเปิดเผย ความขัดแย้งไม่ได้เป็นเพียงวิธีการบรรลุเป้าหมาย แต่กลายเป็นจุดจบในตัวมันเอง บางครั้งก็เป็นวิธีระบายความตึงเครียดทางอารมณ์ที่สะสมไว้ ในการแก้ปัญหา คุณต้องแปลงให้เป็นจริง

ความขัดแย้งมี 4 ประเภทหลัก: ภายในบุคคล ระหว่างบุคคล ระหว่างบุคคลกับกลุ่ม และระหว่างกลุ่ม

ความขัดแย้งภายในบุคคลความขัดแย้งประเภทนี้ไม่สอดคล้องกับคำจำกัดความของเราอย่างสมบูรณ์ ในที่นี้ ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งไม่ใช่คน แต่เป็นปัจจัยทางจิตวิทยาต่างๆ ของโลกภายในของแต่ละบุคคล ซึ่งมักดูเหมือนหรือเข้ากันไม่ได้: ความต้องการ แรงจูงใจ ค่านิยม ความรู้สึก ฯลฯ “วิญญาณสองดวงอาศัยอยู่ในอกของฉัน...” - เกอเธ่เขียน และความขัดแย้งนี้อาจใช้งานได้หรือไม่ทำงานขึ้นอยู่กับวิธีการและการตัดสินใจของบุคคลและไม่ว่าเขาจะตัดสินใจหรือไม่ก็ตาม ตัวอย่างเช่น ลาของ Buridan ไม่สามารถตัดสินใจได้ว่าจะกินจากถุงไหน - จากถุงด้านซ้ายหรือด้านขวา บางครั้งในชีวิตเราไม่รู้วิธีแก้ไขความขัดแย้งภายในเรากลายเป็นเหมือนลาของ Buridan

ความขัดแย้งภายในบุคคลที่เกี่ยวข้องกับงานในองค์กรสามารถมีได้หลายรูปแบบ สิ่งหนึ่งที่พบได้บ่อยที่สุดคือความขัดแย้งในบทบาท เมื่อบทบาทที่แตกต่างกันของบุคคลทำให้เขามีความต้องการที่ขัดแย้งกัน ตัวอย่างเช่น การเป็นคนในครอบครัวที่ดี (บทบาทของพ่อ แม่ สามี ภรรยา ฯลฯ) คนๆ หนึ่งต้องใช้เวลาช่วงค่ำที่บ้าน และตำแหน่งผู้นำมักจะบังคับให้เขาไปทำงานสาย หรือ: หัวหน้าเวิร์กช็อปสั่งให้หัวหน้าคนงานปล่อยชิ้นส่วนจำนวนหนึ่งและผู้จัดการด้านเทคนิคในเวลาเดียวกัน - ดำเนินการตรวจสอบทางเทคนิคของอุปกรณ์ เหตุผลของความขัดแย้งประการแรกคือความต้องการส่วนบุคคลที่ไม่ตรงกันกับข้อกำหนดของการผลิต และประการที่สอง - การละเมิดหลักการของเอกภาพในการบังคับบัญชา ความขัดแย้งภายในในที่ทำงานอาจเกิดขึ้นได้เนื่องจากงานล้นมือ หรือในทางกลับกัน การขาดงาน หากคุณจำเป็นต้องอยู่ที่ทำงาน

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลนี่เป็นความขัดแย้งประเภทที่พบบ่อยที่สุด มันแสดงออกในองค์กรในรูปแบบต่างๆ ผู้นำหลายคนเชื่อว่าสาเหตุของมันคือความแตกต่างของตัวละคร แน่นอนว่ามีคนที่นิสัยทัศนคติพฤติกรรมแตกต่างกันเนื่องจากความแตกต่างในตัวละครจึงไม่สามารถเข้ากันได้ อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์เชิงลึกแสดงให้เห็นว่าความขัดแย้งดังกล่าวมีพื้นฐานมาจากเหตุผลที่เป็นกลาง บ่อยครั้งนี่คือการต่อสู้เพื่อทรัพยากรที่มีจำกัด: ทรัพย์สินทางวัตถุ พื้นที่การผลิต เวลาที่ใช้อุปกรณ์ แรงงาน ฯลฯ ทุกคนเชื่อว่าเขาคือคนที่ต้องการทรัพยากรเป็นพิเศษ ไม่ใช่คนอื่น ความขัดแย้งเกิดขึ้นระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อว่าผู้นำเรียกร้องมากเกินไป และผู้นำเชื่อว่าผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นคนเกียจคร้านที่ไม่สามารถหรือไม่ต้องการทำงาน

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่มดังที่คุณทราบแล้วว่ากลุ่ม (องค์กร) ที่ไม่เป็นทางการกำหนดมาตรฐานพฤติกรรมและการสื่อสารของตนเอง สมาชิกแต่ละคนในกลุ่มดังกล่าวต้องปฏิบัติตาม การเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานที่ยอมรับนั้นถือว่ากลุ่มเป็นเชิงลบ ความขัดแย้งเกิดขึ้นระหว่างบุคคลและกลุ่ม ความขัดแย้งประเภทนี้อีกประการหนึ่งคือความขัดแย้งระหว่างกลุ่มกับผู้นำ ความขัดแย้งที่ยากที่สุดเกิดขึ้นกับสไตล์ผู้นำเผด็จการ

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มองค์กรประกอบด้วยกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการหลายกลุ่มซึ่งความขัดแย้งสามารถเกิดขึ้นได้ ตัวอย่างเช่น ระหว่างฝ่ายบริหารและผู้บริหาร ระหว่างพนักงานของแผนกต่างๆ ระหว่างกลุ่มที่ไม่เป็นทางการภายในแผนก ระหว่างฝ่ายบริหารและสหภาพแรงงาน

น่าเสียดายที่ความไม่ลงรอยกันระหว่างผู้บริหารระดับสูงและระดับล่าง ซึ่งก็คือระหว่างสายงานและพนักงาน เป็นตัวอย่างที่พบบ่อยของความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม นี่เป็นตัวอย่างสำคัญของความขัดแย้งที่ไม่สมบูรณ์

2. มีกลยุทธ์ที่หลากหลายสำหรับพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง หนึ่งในแนวทางปฏิบัติที่ใช้ในความขัดแย้งวิทยา การจำแนกกลยุทธ์การโต้ตอบความขัดแย้ง(ผู้เขียน W. Thomas และ R. Kilman) ใช้ระดับการปฐมนิเทศของผู้เข้าร่วมในสถานการณ์เพื่อผลประโยชน์ของตนเองและเพื่อรักษาความสัมพันธ์เป็นพื้นฐาน และบนพื้นฐานของตัวแปรทั้งสองนี้จะระบุกลยุทธ์ห้าประเภท

การปกครอง- ความปรารถนาที่จะได้รับความพึงพอใจจากผลประโยชน์ของพวกเขาต่อการรักษาความสัมพันธ์

การปฏิบัติตาม- เสียสละผลประโยชน์ของตนเองเพื่อรักษาความสัมพันธ์

การดูแลซึ่งมีลักษณะทั้งขาดความปรารถนาความร่วมมือและไม่มีแนวโน้มที่จะบรรลุเป้าหมายของตนเอง ด้วยเหตุนี้ จึงเกิดความขัดแย้งขึ้น

ประนีประนอม- ข้อตกลงร่วมกันการแก้ปัญหาแบบครึ่งใจ

ความร่วมมือ- เมื่อผู้เข้าร่วมในสถานการณ์มาถึงทางเลือกที่ตอบสนองผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายอย่างเต็มที่และรักษาความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา

การเลือกกลยุทธ์พฤติกรรมเฉพาะโดยผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งนั้นพิจารณาจากลักษณะของสถานการณ์พฤติกรรมของหุ้นส่วนรวมถึงลักษณะส่วนตัวของเขาเอง คงเป็นเรื่องผิดหากพิจารณากลยุทธ์บางอย่างอย่างไม่กำกวมว่าไม่ได้ผล ในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง สิ่งเหล่านี้อาจเป็นทางออกที่เพียงพอจากสถานการณ์ความขัดแย้ง โดยพื้นฐานแล้ว เฉพาะกระบวนการเจรจาต่อรองที่มุ่งพัฒนาการประนีประนอมหรือวิธีแก้ปัญหาเชิงบูรณาการเท่านั้นที่ผู้เชี่ยวชาญมองว่าเป็นกระบวนการที่มีประสิทธิภาพในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง วิธีการประนีประนอมเชิงบูรณาการเมื่อนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพจะทำให้สามารถแก้ปัญหาและรักษาความสัมพันธ์ไว้ได้พร้อม ๆ กันซึ่งถือว่าเป็นของแท้ การตัดสินใจที่ประสบความสำเร็จขัดแย้ง.

ดังนั้นระหว่างคนสองคนที่ทำงานในห้องห้องสมุดเดียวกัน ความไม่ลงรอยกันจึงเกิดขึ้นจากการที่คนหนึ่งอยากเปิดหน้าต่างเพราะความอบอ้าว ส่วนอีกคนหนึ่งกลัวจะเป็นหวัด สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ผลประโยชน์ทับซ้อนหรือไม่? ใช่และไม่ใช่ขึ้นอยู่กับระดับที่เราพิจารณา หากเราเห็นสถานการณ์นี้ "ที่ระดับของหน้าต่าง" ความสนใจของผู้เข้าร่วมจะไม่สอดคล้องกันเนื่องจากไม่สามารถเปิดและปิดหน้าต่างได้ในเวลาเดียวกัน แต่มันเป็นผลประโยชน์ของพันธมิตรในเรื่องนี้หรือไม่? ตำแหน่งของผู้เข้าร่วมคนแรกในสถานการณ์คือ "เปิดหน้าต่าง" แต่ความสนใจของเขาไม่ได้อยู่ที่การเปิดหน้าต่าง แต่อยู่ที่การเข้าถึง อากาศบริสุทธิ์. ตำแหน่งของผู้เข้าร่วมคนที่สองคือไม่เปิดหน้าต่าง และความสนใจของเขาคือการป้องกันความรู้สึกไม่สบายทางร่างกาย ความสนใจเดียวกันอาจให้วิธีที่แตกต่างกันในการตอบสนอง แต่แต่ละคู่ค้าใน กรณีนี้มองเห็นความเป็นไปได้เพียงอย่างเดียวและเข้ากันไม่ได้

งานของการแก้ไขความขัดแย้งเชิงบูรณาการคือการกำหนดหัวข้อของความขัดแย้งใหม่โดยย้ายจากตำแหน่งที่นำเสนอโดยผู้เข้าร่วมในสถานการณ์ไปยังผลประโยชน์ที่อยู่เบื้องหลังพวกเขา ตามปัญหาความขัดแย้งจะไม่เปิดหน้าต่าง - ไม่เปิดหน้าต่าง แต่ภายใต้เงื่อนไขใดที่สามารถให้อากาศบริสุทธิ์ได้ (ความสนใจของผู้เข้าร่วม 1 คน) เพื่อไม่ให้รู้สึกไม่สบายทางร่างกาย (ความสนใจของผู้เข้าร่วม 2 คน) และจะลดลงเป็นตัวเลือกที่เป็นไปได้ในการค้นหาในภายหลัง

ดังนั้น ความขัดแย้งจึงสร้างความตึงเครียดอย่างไม่ต้องสงสัย เปลี่ยนความสนใจของพนักงานจากความกังวลโดยตรงของการผลิตเป็นการชี้แจงความสัมพันธ์ และส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อสภาวะทางจิตประสาทของพวกเขา อย่างไรก็ตาม ความขัดแย้งยังเป็นเงื่อนไขที่ไม่อาจปฏิเสธได้สำหรับการพัฒนาองค์กร การจัดการความขัดแย้งต้องการผู้นำที่มีความสามารถสูงไม่เพียง แต่ในประเด็นด้านการจัดการองค์กรเศรษฐกิจและกฎหมายเท่านั้น แต่ยังอยู่ในส่วนพิเศษของความรู้ทางจิตวิทยาที่ให้แนวทางแก้ไขปัญหาของการจัดการตนเองและการจัดปฏิสัมพันธ์ที่มีเหตุผลระหว่างผู้คนในเงื่อนไขที่กระตุ้น การต่อต้านและความตึงเครียดทางจิตใจ

ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องทำลายเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการเกิดขึ้นของความขัดแย้งในครั้งเดียวและทุกครั้ง แต่ต้องเรียนรู้วิธีจัดการอย่างถูกต้อง ในการทำเช่นนี้คุณต้องเข้าใจสาเหตุสามารถวิเคราะห์ได้

มีหลายหลัก สาเหตุของความขัดแย้งในองค์กร

การจัดสรรทรัพยากรแม้แต่ในองค์กรที่ใหญ่และร่ำรวยที่สุด ทรัพยากรก็ยังมีจำกัดอยู่เสมอ ความจำเป็นในการแจกจ่ายสิ่งเหล่านี้แทบจะนำไปสู่ความขัดแย้งอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ผู้คนมักต้องการมากขึ้น ไม่น้อย และความต้องการของตัวเองก็ดูเหมือนจะมีเหตุผลมากกว่า

การพึ่งพากันของงานความเป็นไปได้ของความขัดแย้งมีอยู่ทุกที่ที่คน (หรือกลุ่ม) หนึ่งต้องพึ่งพาบุคคลอื่น (หรือกลุ่ม) สำหรับงานหนึ่งๆ

ตัวอย่างเช่น หัวหน้าหน่วยการผลิตอาจให้เหตุผลว่าผลผลิตต่ำของผู้ใต้บังคับบัญชาเนื่องจากบริการซ่อมแซมไม่สามารถซ่อมแซมอุปกรณ์ได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ในทางกลับกันหัวหน้าฝ่ายบริการซ่อมสามารถตำหนิแผนกบุคคลที่ไม่จ้างคนงานใหม่ที่ช่างซ่อมต้องการอย่างมาก

วิศวกรหลายคนที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์เดียวกันอาจมีคุณวุฒิวิชาชีพที่แตกต่างกัน ในกรณีนี้ ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงกว่าอาจไม่พอใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าวิศวกรที่อ่อนแอทำให้งานช้าลง และฝ่ายหลังไม่พอใจกับความจริงที่ว่าพวกเขาต้องการสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ ความเชื่อมโยงกันของงานที่มีโอกาสไม่เท่ากันทำให้เกิดความขัดแย้ง

ตัวอย่างความขัดแย้งระหว่างสายงานและพนักงานที่กล่าวถึงก็เกิดจากความเชื่อมโยงกันของงาน หัวหน้าคนงานขึ้นอยู่กับผู้เชี่ยวชาญหลัก เนื่องจากพวกเขาต้องการความช่วยเหลือในการดำเนินการแก้ไขปัญหาทางเทคนิค และผู้จัดการระดับสูงขึ้นอยู่กับหัวหน้าคนงาน เนื่องจากคนหลังใช้แนวคิดของการจัดการในระดับที่สูงขึ้น

ความแตกต่างในวัตถุประสงค์ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งเหล่านี้ในองค์กรจะเพิ่มขึ้นเมื่อองค์กรขยายใหญ่ขึ้น เมื่อองค์กรถูกแบ่งออกเป็นหน่วยงานพิเศษ ตัวอย่างเช่น ฝ่ายขายอาจยืนยันในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายมากขึ้นตามความต้องการ (ความต้องการของตลาด) ในขณะเดียวกัน หน่วยการผลิตมีความสนใจในการเพิ่มปริมาณผลผลิตด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด ซึ่งรับประกันได้จากการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันอย่างง่าย เป็นที่ทราบกันดีว่าคนงานแต่ละคนมักทำตามเป้าหมายของตนเอง ซึ่งไม่ตรงกับเป้าหมายของผู้อื่น

ความแตกต่างทางมุมมองและความคิดผู้จัดการและผู้ดำเนินการโดยตรงอาจมีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับวิธีและวิธีการในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน นั่นคือในกรณีที่ไม่มีผลประโยชน์ทับซ้อน แม้ว่าทุกคนต้องการเพิ่มผลผลิต ทำให้งานน่าสนใจขึ้น แต่ผู้คนอาจมีแนวคิดที่แตกต่างกันเกี่ยวกับวิธีการทำเช่นนี้ ปัญหาสามารถแก้ไขได้หลายวิธีและทุกคนเชื่อว่าวิธีแก้ปัญหาของเขาดีที่สุด

ความขัดแย้งในองค์กรมักเกี่ยวข้องกับการสื่อสารที่ไม่ดี การส่งข้อมูลที่ไม่ถูกต้องหรือไม่สมบูรณ์ หรือขาดข้อมูลที่จำเป็นเลย ไม่เพียงแต่เป็นสาเหตุเท่านั้น แต่ยังเป็นผลที่ตามมาอย่างผิดปกติของความขัดแย้งอีกด้วย การสื่อสารที่ไม่ดีเป็นอุปสรรคต่อการจัดการความขัดแย้ง

สาเหตุสำคัญอีกประการหนึ่งของความขัดแย้งคือ ความแตกต่างในลักษณะทางจิตวิทยา(อารมณ์ ลักษณะ ความต้องการ แรงจูงใจ ฯลฯ) ความแตกต่างเหล่านี้เพิ่มโอกาสในการเกิดความขัดแย้งและโดยเฉพาะอย่างยิ่งมักเป็นสาเหตุของความขัดแย้งระหว่างบุคคล มีคนที่แสดงความก้าวร้าวเป็นศัตรูตลอดเวลา พวกเขามักจะปกป้องหรือโจมตีพร้อมที่จะท้าทายทุกคำพูดและไม่สามารถฟังฝ่ายตรงข้ามได้ การศึกษาแสดงให้เห็นว่าคนเหล่านี้มีความนับถือตนเองในระดับต่ำและชดเชยสิ่งนี้ด้วยความมั่นใจในตนเองที่โอ้อวดความปรารถนาที่จะแสดงพลังของพวกเขา คนที่มีความภาคภูมิใจในตนเองในระดับที่เพียงพอจะไม่เข้าสู่ความขัดแย้งที่ไร้จุดหมายในเรื่องมโนสาเร่ นักจิตวิทยากล่าวว่าคนที่มีความภาคภูมิใจในตนเองในระดับที่เพียงพอมักจะ:

1. ความภักดีต่อหลักการของตนแม้จะมีความคิดเห็นที่ตรงกันข้ามกับผู้อื่น บวกกับความยืดหยุ่นที่เพียงพอและความสามารถในการเปลี่ยนความคิดเห็นของตนหากเห็นว่าไม่ถูกต้อง

2. สามารถกระทำได้ด้วยตนเองโดยไม่รู้สึกผิดหรือสำนึกผิดในกรณีที่ผู้อื่นไม่ยอมรับ

3. ความสามารถในการไม่เสียเวลากังวลมากเกินไปเกี่ยวกับวันพรุ่งนี้และเมื่อวาน

4. ความสามารถในการรักษาความเชื่อมั่นในความสามารถของตนแม้ว่าจะมีความพ่ายแพ้และความยากลำบากชั่วคราวก็ตาม

5. ความสามารถในการชื่นชมบุคลิกภาพของแต่ละคนและความรู้สึกที่เป็นประโยชน์สำหรับผู้อื่นโดยไม่คำนึงถึงระดับความสามารถและตำแหน่ง

6. ความง่ายในการสื่อสารความสามารถในการปกป้องความบริสุทธิ์ของตนเองและเห็นด้วยกับความคิดเห็นของผู้อื่น

7. สามารถยอมรับคำชมเชยโดยไม่เสแสร้งเจียมตัว

8. ความสามารถในการต่อต้าน

9. ความสามารถในการเข้าใจความรู้สึกของตนเองและผู้อื่น เพื่อระงับแรงกระตุ้นของตน

10. ความสามารถในการหาความสุขจากกิจกรรมที่หลากหลาย ทั้งการทำงาน การเล่น การเข้าสังคมกับเพื่อน การแสดงออกอย่างสร้างสรรค์หรือการพักผ่อนหย่อนใจ

การจัดการความขัดแย้ง

การมีอยู่ของแหล่งที่มาที่ระบุไว้หรือสาเหตุของความขัดแย้งจะเพิ่มโอกาสในการเกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม แม้จะมีความเป็นไปได้สูงที่จะเกิดความขัดแย้ง ฝ่ายต่างๆ ก็อาจไม่ต้องการเข้าสู่ปฏิสัมพันธ์ที่มีความขัดแย้ง บางครั้ง ประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นความขัดแย้งไม่คุ้มกับต้นทุน ตามกฎแล้วทั้งสองฝ่ายต่างทำทุกอย่างเพื่อให้มุมมองของพวกเขาเป็นที่ยอมรับบรรลุเป้าหมายและป้องกันไม่ให้อีกฝ่ายทำเช่นเดียวกัน นี่คือที่มาของการจัดการความขัดแย้ง ผลที่ตามมาของความขัดแย้งจะกลายเป็นการทำงานและการทำงานที่ผิดปกติทั้งนี้ขึ้นอยู่กับว่ามันมีประสิทธิภาพเพียงใด สิ่งนี้จะส่งผลต่อโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งตามมา

ที่ การจัดการที่มีประสิทธิภาพความขัดแย้ง ผลที่ตามมาสามารถมีบทบาทในเชิงบวก นั่นคือ ใช้งานได้ มีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรต่อไป

มีดังต่อไปนี้ ผลการทำงานหลักของความขัดแย้งสำหรับองค์กร:

1. ปัญหาได้รับการแก้ไขด้วยวิธีที่เหมาะสมกับทุกฝ่าย และเป็นผลให้ผู้คนรู้สึกมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาที่สำคัญสำหรับพวกเขา

2. การตัดสินใจร่วมกันและยอมรับโดยสมัครใจจะดำเนินการได้เร็วและดียิ่งขึ้น

3. คู่สัญญาได้รับประสบการณ์ความร่วมมือในการแก้ไขข้อพิพาทและสามารถนำไปใช้ได้ในอนาคต

4. การแก้ปัญหาความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาทำลายสิ่งที่เรียกว่า "กลุ่มอาการยอมจำนน" - ความกลัวที่จะแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผยซึ่งแตกต่างจากความคิดเห็นของผู้อาวุโส

5. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนดีขึ้น

6. ผู้คนเลิกมองว่าการมีอยู่ของความไม่ลงรอยกันเป็น "ความชั่วร้าย" ซึ่งจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เลวร้ายเสมอ

ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง:

1. ความสัมพันธ์ที่ไม่ก่อผลและการแข่งขันระหว่างผู้คน

2. ขาดความร่วมมือ ขาดความสัมพันธ์อันดี

3. ความคิดของฝั่งตรงข้ามในฐานะ "ศัตรู" ของตำแหน่งของตนเอง - เป็นแง่บวกโดยเฉพาะของตำแหน่งของฝ่ายตรงข้าม - เป็นแง่ลบเท่านั้น

4. การลดหรือยุติการมีปฏิสัมพันธ์กับฝ่ายตรงกันข้ามโดยสิ้นเชิง ซึ่งเป็นอุปสรรคต่อการแก้ปัญหาการผลิต

5. ความเชื่อที่ว่า "การชนะ" ข้อขัดแย้งสำคัญกว่าการแก้ปัญหาที่แท้จริง

6. ความรู้สึกขุ่นเคือง ไม่พอใจ อารมณ์ไม่ดี พนักงานลาออก

มีโครงสร้าง(องค์กร)และ วิธีการระหว่างบุคคลการจัดการความขัดแย้ง

การจัดการความขัดแย้งควรเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สาเหตุ ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว เราไม่ควรถือว่าความแตกต่างอย่างง่ายของตัวละครเป็นสาเหตุหลักของความขัดแย้ง - นี่เป็นเพียงหนึ่งในปัจจัยที่อาจทำให้เกิดความขัดแย้ง

วิธีการโครงสร้าง

งานด้านการจัดการโดยเฉพาะในยุคแรก ๆ เน้นความสำคัญของการทำงานที่กลมกลืนกันขององค์กร ตัวแทนของทิศทางการบริหารเชื่อว่าหากพบสูตรการจัดการที่ดี องค์กรจะทำหน้าที่เป็นกลไกที่ได้รับการหล่อเลี้ยงอย่างดี ภายใต้กรอบของแนวทางนี้ ได้มีการพัฒนาวิธีการเชิงโครงสร้างของการจัดการความขัดแย้ง:

1. ระบุข้อกำหนดที่ชัดเจนหนึ่งในวิธีการจัดการที่ดีที่สุดเพื่อป้องกันความขัดแย้งที่ผิดปกติคือการชี้แจงข้อกำหนดสำหรับผลงานของพนักงานแต่ละคนและหน่วยงานโดยรวม การปรากฏตัวของสิทธิและภาระหน้าที่ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและชัดเจนกฎสำหรับการปฏิบัติงาน

2. การใช้กลไกการประสานงานการยึดมั่นในหลักเอกภาพในการบังคับบัญชาอย่างเคร่งครัดทำให้การบริหารจัดการเป็นไปอย่างสะดวก กลุ่มใหญ่สถานการณ์ความขัดแย้งเนื่องจากผู้ใต้บังคับบัญชารู้ว่าต้องปฏิบัติตามคำสั่งของใคร หากพนักงานมีความเห็นไม่ลงรอยกันในประเด็นการผลิตบางอย่าง พวกเขาสามารถหันไปหา "อนุญาโตตุลาการ" ซึ่งเป็นเจ้านายร่วมกันได้ ในองค์กรที่ซับซ้อนบางแห่ง มีการสร้างบริการการรวมแบบพิเศษขึ้น ซึ่งมีหน้าที่เชื่อมโยงเป้าหมายของแผนกต่างๆ

3. กำหนดเป้าหมายร่วมกันการก่อตัวของค่านิยมร่วมกัน สิ่งนี้อำนวยความสะดวกโดยการรับรู้ของพนักงานทุกคนเกี่ยวกับนโยบาย กลยุทธ์ และโอกาสขององค์กร ตลอดจนการรับรู้ถึงสถานะของกิจการในแผนกต่างๆ การกำหนดเป้าหมายขององค์กรในระดับเป้าหมายของสังคมมีประสิทธิภาพมาก ตัวอย่างเช่น พนักงานของ McDonald's คิดว่าเป้าหมายหลักของการทำงานหนักของพวกเขาคือความอร่อยและรวดเร็วในการเลี้ยงดูชาวอเมริกันด้วยวิธีการที่จำกัด (และพวกเขาประกอบกันเป็นส่วนใหญ่ของสังคม) การตระหนักถึง "พันธกิจทางสังคม" นี้ทำให้ทีมเป็นหนึ่งเดียวกัน ซึ่งจะนำไปสู่การลดความขัดแย้งที่ผิดปกติ การมีเป้าหมายร่วมกันช่วยให้ผู้คนเข้าใจว่าพวกเขาควรปฏิบัติตนอย่างไรในสถานการณ์ความขัดแย้ง

4. ระบบรางวัล.การกำหนดเกณฑ์การปฏิบัติงานดังกล่าวที่ไม่รวมความขัดแย้งทางผลประโยชน์ของแผนกต่างๆ และพนักงาน ตัวอย่างเช่น หากคุณให้รางวัลแก่เจ้าหน้าที่ความปลอดภัยตามจำนวนการละเมิดความปลอดภัยที่ระบุได้ สิ่งนี้จะนำไปสู่ความขัดแย้งที่ไม่สิ้นสุดกับบริการการผลิตและการบำรุงรักษา การส่งเสริมให้พนักงานทุกคนขจัดการละเมิดที่ระบุจะนำไปสู่ความร่วมมือและลดการบาดเจ็บ

แน่นอนว่าการทำงานกับความขัดแย้งนั้นไม่ได้จำกัดอยู่เพียงวิธีการที่ระบุไว้เท่านั้น วิธีการเชิงโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพอื่น ๆ ในการจัดการความขัดแย้งสามารถพบได้ตามสถานการณ์

รูปแบบการแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคล

การจัดการความขัดแย้งยังรวมถึงวิธีการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างบุคคลด้วย

รูปแบบการแก้ปัญหาความขัดแย้งมี 5 รูปแบบหลัก หรือ กลยุทธ์พฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้ง

การหลีกเลี่ยงคนที่ปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้พยายามที่จะหลีกหนีจากความขัดแย้ง กลยุทธ์นี้อาจเหมาะสมหากเรื่องของความไม่ลงรอยกันนั้นไม่มีค่ามากสำหรับบุคคล หากสถานการณ์สามารถแก้ไขได้ด้วยตัวเอง (สิ่งนี้เกิดขึ้นได้ยาก แต่ยังคงเกิดขึ้น) หากไม่มีเงื่อนไขสำหรับการแก้ไขความขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพในขณะนี้ แต่หลังจากนั้น สักพักก็จะปรากฏ

เรียบสไตล์นี้ขึ้นอยู่กับวิทยานิพนธ์: "อย่าเขย่าเรือ", "มาอยู่ด้วยกัน" "นุ่มนวล" พยายามไม่แสดงสัญญาณแห่งความขัดแย้ง การเผชิญหน้า การเรียกร้องความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ในกรณีนี้ ปัญหาที่เป็นรากฐานของความขัดแย้งมักถูกลืม เป็นผลให้เกิดความสงบสุขชั่วคราว อารมณ์เชิงลบไม่ปรากฏ แต่สะสม ไม่ช้าก็เร็วปัญหาจะถูกทิ้งไว้โดยไม่มีใครดูแลและอารมณ์เชิงลบที่สะสมจะนำไปสู่การระเบิดซึ่งผลที่ตามมาจะกลายเป็นความผิดปกติ

การบังคับผู้ที่ปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้พยายามบังคับให้เขายอมรับมุมมองของเขาโดยไม่สนใจความคิดเห็นของผู้อื่น ลักษณะนี้เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมก้าวร้าว การใช้อำนาจบีบบังคับและอำนาจแบบดั้งเดิมเพื่อมีอิทธิพลต่อผู้อื่น สไตล์นี้จะมีผลบังคับใช้หากใช้ในสถานการณ์ที่คุกคามการมีอยู่ขององค์กรหรือป้องกันไม่ให้บรรลุเป้าหมาย ผู้นำปกป้องผลประโยชน์ของสาเหตุ ผลประโยชน์ขององค์กร และบางครั้งเขาก็ต้องยืนหยัด ข้อเสียเปรียบหลักการใช้กลยุทธ์นี้โดยผู้จัดการคือการระงับความคิดริเริ่มของผู้ใต้บังคับบัญชาและความเป็นไปได้ของการระบาดซ้ำของความขัดแย้ง

ประนีประนอม.สไตล์นี้โดดเด่นด้วยมุมมองของอีกฝ่าย แต่ในระดับหนึ่งเท่านั้น ความสามารถในการประนีประนอมในสถานการณ์การจัดการเป็นสิ่งที่มีค่ามาก เนื่องจากช่วยลดความเป็นปรปักษ์และช่วยให้คุณแก้ไขข้อขัดแย้งได้อย่างรวดเร็ว แต่หลังจากผ่านไประยะหนึ่ง ผลที่ตามมาที่ผิดปกติของวิธีแก้ปัญหาแบบประนีประนอมก็อาจปรากฏขึ้นได้เช่นกัน เช่น ความไม่พอใจกับวิธีแก้ปัญหาแบบ "ครึ่งๆ กลางๆ" นอกจากนี้ความขัดแย้งในรูปแบบที่ได้รับการแก้ไขอาจเกิดขึ้นอีกครั้งเนื่องจากปัญหาที่ก่อให้เกิดปัญหานั้นยังไม่ได้รับการแก้ไข

การแก้ปัญหา (การทำงานร่วมกัน). รูปแบบนี้ขึ้นอยู่กับความเชื่อของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งว่าความแตกต่างของมุมมองเป็นผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จากการที่คนฉลาดมีความคิดของตนเองเกี่ยวกับสิ่งที่ถูกต้องและสิ่งที่ไม่ถูกต้อง ด้วยกลยุทธ์นี้ ผู้เข้าร่วมยอมรับสิทธิของกันและกันในความคิดเห็นของตนเองและพร้อมที่จะเข้าใจ ซึ่งเปิดโอกาสให้พวกเขาวิเคราะห์สาเหตุของความขัดแย้งและหาทางออกที่ทุกคนยอมรับได้ ผู้ที่พึ่งพาความร่วมมือไม่พยายามบรรลุเป้าหมายด้วยค่าใช้จ่ายของผู้อื่น แต่แสวงหาวิธีแก้ปัญหา

3. รูปแบบพิเศษของความรู้สึกที่สัมผัสซึ่งมีลักษณะทางจิตวิทยาใกล้เคียงที่จะส่งผลกระทบ แต่ในระยะเวลาที่เข้าใกล้อารมณ์เป็นสภาวะเครียดหรือ ความเครียดทางอารมณ์.

นี่เป็นผลกระทบที่พบบ่อยที่สุดในทุกวันนี้ ความเครียดเป็นสภาวะของความเครียดทางจิตใจที่รุนแรงและยาวนานมากเกินไปซึ่งเกิดขึ้นกับบุคคลเมื่อ ระบบประสาทได้รับอารมณ์เกิน ความเครียดทางอารมณ์เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งรวมถึงองค์ประกอบทางร่างกายและจิตใจ ความเครียดอาจเป็นได้ทั้งผลกระทบที่คาดไม่ถึง: อันตราย ความเจ็บปวด ความกลัว ความหนาวเย็น ความอัปยศอดสู เกินกำลัง และสถานการณ์ที่ยากลำบาก: ความจำเป็นในการตัดสินใจอย่างรวดเร็วด้วยความรับผิดชอบ การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของพฤติกรรมอย่างรุนแรง การเลือกที่ไม่คาดคิด ตอบสนองต่อผู้กระทำความผิด ภายใต้ความเครียดทางสรีรวิทยา ร่างกายมนุษย์ไม่เพียงแต่ตอบสนองด้วยปฏิกิริยาป้องกันเท่านั้น แต่ยังให้ปฏิกิริยาทั่วไปที่ซับซ้อน ซึ่งมักขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของสิ่งเร้าเพียงเล็กน้อย

แปลจากภาษาอังกฤษว่า “Stress” คือความกดดัน แรงกดดัน ความตึงเครียด และ “ความทุกข์” คือความเศร้าโศก ความทุกข์ ความไม่สบายใจ ความต้องการ ตามที่ผู้สร้างทฤษฎีความเครียด Hans Selye ความเครียดเป็นการตอบสนองที่ไม่เฉพาะเจาะจงของร่างกายต่อความต้องการใด ๆ ที่นำเสนอซึ่งช่วยให้ปรับตัวเข้ากับความยากลำบากที่เกิดขึ้นเพื่อรับมือกับมัน ความประหลาดใจใด ๆ ที่รบกวนวิถีชีวิตปกติอาจเป็นสาเหตุของความเครียด ไม่สำคัญว่าสถานการณ์ที่เรากำลังเผชิญอยู่นั้นจะเป็นที่น่าพอใจหรือไม่เป็นที่พอใจ สิ่งที่สำคัญคือความรุนแรงของความจำเป็นในการปรับโครงสร้างหรือการปรับตัว ตัวอย่างเช่น แม่คนหนึ่งได้รับแจ้งถึงการเสียชีวิตของลูกชายคนเดียวของเธอในสนามรบ เธอมีอาการช็อกทางจิตใจอย่างรุนแรง หากหลายปีต่อมาปรากฎว่าข้อความนั้นเป็นเท็จ และจู่ๆ ลูกชายก็เข้ามาในห้องโดยไม่เป็นอันตราย เธอจะรู้สึกดีใจที่สุด ผลลัพธ์ของสองเหตุการณ์ - ความเศร้าโศกและความสุข - แตกต่างกัน แต่การกระทำที่เครียดนั้นเหมือนกัน

การเกิดขึ้นและประสบการณ์ของความเครียดขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ไม่มากเท่ากับปัจจัยเชิงอัตวิสัย ลักษณะเฉพาะของบุคคล: การประเมินสถานการณ์ การเปรียบเทียบจุดแข็งและความสามารถของเขากับสิ่งที่เขาต้องการ ฯลฯ

สมมติว่ามีการทะเลาะวิวาทหรือเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์: คน ๆ หนึ่งตื่นเต้น, ไม่สามารถหาที่สำหรับตัวเอง, เขาถูกกัดด้วยความไม่พอใจที่ไม่เป็นธรรม, ความรำคาญเนื่องจากเขาไม่สามารถประพฤติตนได้อย่างถูกต้อง, เขาไม่สามารถหาคำพูดได้ เขาคงดีใจที่ได้หันเหความสนใจจากความคิดเหล่านี้ แต่ฉากของสิ่งที่เกิดขึ้นปรากฏต่อหน้าต่อตาเขาครั้งแล้วครั้งเล่า คลื่นแห่งความขุ่นเคืองและความไม่พอใจก็ถาโถมเข้ามาอีกครั้ง มีสามกลไกทางสรีรวิทยาของความเครียด

1. ในเปลือกสมองมีการกระตุ้นอย่างต่อเนื่องอย่างรุนแรงซึ่งเรียกว่าสิ่งที่เรียกว่าครอบงำซึ่งปราบปรามกิจกรรมทั้งหมดของร่างกายการกระทำและความคิดทั้งหมดของบุคคล ดังนั้นคุณต้องกำจัดสิ่งที่โดดเด่นนี้หรือสร้างสิ่งใหม่ ยิ่งคนขี้หงุดหงิดเปลี่ยนไปทำกิจกรรมที่น่าตื่นเต้นมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งสร้างคู่แข่งขันที่โดดเด่นได้ง่ายขึ้นเท่านั้น (อ่านนิยาย ดูหนัง ทำในสิ่งที่คุณรัก)

2. หลังจากการปรากฏตัวของลักษณะเด่น โครงสร้างส่วนลึกของสมอง ไฮโปทาลามัส รู้สึกตื่นเต้น ซึ่งทำให้ต่อมใต้สมองหลั่งฮอร์โมนคอร์ติซอลเข้าสู่กระแสเลือด ภายใต้อิทธิพลของคอร์ติซอล ต่อมหมวกไตจะปล่อยฮอร์โมนอะดรีนาลีนและฮอร์โมนความเครียด ซึ่งทำให้เกิดผลกระทบต่อไปนี้: ใจสั่น ความดันโลหิตเพิ่มขึ้น ในระยะนี้ มีการเตรียมเงื่อนไขสำหรับการโหลดของกล้ามเนื้อที่รุนแรง แต่คนไม่ปลดปล่อยพลังงานของกล้ามเนื้อสะสมดังนั้นฮอร์โมนความเครียดจึงไหลเวียนในเลือดเป็นเวลานาน ในการทำให้เป็นกลางจำเป็นต้องใช้กล้ามเนื้ออย่างหนักเช่น การฝึกร่างกาย

3. ตั้งแต่ สถานการณ์ที่ตึงเครียดยังไม่ได้รับการแก้ไข แรงกระตุ้นยังคงไหลเข้าสู่เปลือกสมอง สนับสนุนกิจกรรมที่เด่น และฮอร์โมนความเครียดยังคงถูกปล่อยออกสู่กระแสเลือด เพื่อช่วยตัวคุณเอง คุณต้องลดความสำคัญของความปรารถนาที่ไม่บรรลุผลหรือหาทางทำให้เป็นจริง วิธีกำจัดความเครียดที่ดีที่สุดคือการแก้ปัญหาความขัดแย้ง แก้ปัญหาความแตกต่าง สร้างสันติภาพ

วิธีลดความสำคัญของความขัดแย้ง:

1. นำสิ่งที่เป็นบวกออกจากความล้มเหลว

2. พิสูจน์ตัวเองว่า "มันอาจจะแย่กว่านี้";

3. เปรียบเทียบความยากลำบากของตนเองกับของผู้อื่น

4. การสื่อสารกับคนที่คุณรัก

5. สลับไปยังหัวข้อที่น่าสนใจ

เพื่อให้สภาพร่างกายของคุณกลับมาเป็นปกติอย่างรวดเร็วหลังจากมีปัญหาต่างๆ คุณควรออกกำลังกายเพิ่มขึ้น สำหรับการลดระดับความตึงเครียดในกรณีฉุกเฉินสามารถใช้การผ่อนคลายกล้ามเนื้อทั่วไปได้: การผ่อนคลายกล้ามเนื้อไม่เข้ากันกับความรู้สึกวิตกกังวล วิธีการผ่อนคลาย การฝึกอัตโนมัติมีประโยชน์มากเมื่อคุณต้องการอย่างรวดเร็วใน 5-10 นาที นำตัวเองไปสู่สภาวะสงบ นอกจากนี้ยังสามารถควบคุมอารมณ์ได้ด้วยการควบคุมการแสดงออกภายนอก: หากคุณต้องการทนต่อความเจ็บปวดได้ง่ายขึ้น พยายามอย่าแสดงออก

วิธีสำคัญในการบรรเทาความเครียดทางจิตใจคือการกระตุ้นอารมณ์ขัน คุณต้องสามารถยิ้มหรือหัวเราะได้ สถานการณ์ที่ยากลำบาก. การหัวเราะทำให้ความวิตกกังวลลดลง เมื่อคนหัวเราะ กล้ามเนื้อของเขาจะตึงน้อยลง (ผ่อนคลาย) และการเต้นของหัวใจเป็นปกติ

นักวิทยาศาสตร์ได้พัฒนารายการสถานการณ์ชีวิตทั่วไปที่ทำให้เกิดความเครียด สถานการณ์ที่ตึงเครียดที่สุดคือการเสียชีวิตของคู่สมรส (100 คะแนน) จำคุก(63 คะแนน) การบาดเจ็บ (53 คะแนน) การแต่งงาน (50 คะแนน) การคลอดบุตร (40 คะแนน) ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการรับมือกับความเครียดได้สำเร็จคือความมั่นใจว่าสถานการณ์ยังคงอยู่ภายใต้การควบคุม

ตัวอย่างเช่น พนักงานที่ได้รับอนุญาตให้จัดระเบียบพื้นที่สำนักงานของตนตามที่เห็นสมควรจะประสบกับความทุกข์ยากน้อยกว่าพนักงานที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่สร้างขึ้นเพียงครั้งเดียวและสำหรับทั้งหมด

ความเครียดที่ทำลายล้างมากที่สุดได้รับการยอมรับว่าเป็นความเครียดทางจิตใจซึ่งเป็นผลมาจากสภาวะทางประสาท แหล่งที่มาหลักของพวกเขาคือการขาดดุลข้อมูล สถานการณ์ความไม่แน่นอน การไม่สามารถหาทางออกได้ สถานการณ์วิกฤต, ความขัดแย้งภายใน, ความรู้สึกผิด, การระบุความรับผิดชอบต่อตนเองแม้สำหรับการกระทำเหล่านั้นที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับบุคคลและเขาไม่ได้กระทำ

องค์กรประเภทต่าง ๆ ทำหน้าที่ในสังคมซึ่งทำหน้าที่ต่าง ๆ และแตกต่างกันในประเภทของกิจกรรมของสมาชิกระดับขององค์กรและการทำงานร่วมกันและโครงสร้างของทีม ผู้คนรวมกันเป็นหนึ่งด้วยความสนใจ ความคิด เป้าหมาย บรรทัดฐานและหลักการทางศีลธรรมร่วมกัน อย่างไรก็ตาม ความขัดแย้งก็เกิดขึ้นพร้อมกับความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันในกลุ่มแรงงาน

ความขัดแย้งคือการเผชิญหน้าแบบเปิด, การเผชิญหน้าอันเป็นผลมาจากผลประโยชน์ร่วมกัน, ตำแหน่ง, บรรทัดฐานของพฤติกรรม, ค่านิยมของผู้คนที่เกิดขึ้นในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ในการแก้ปัญหาการผลิตและปัญหาส่วนตัว.

ความขัดแย้งมีลักษณะโดยการปรากฏตัวของสถานการณ์ความขัดแย้งและเหตุการณ์

สถานการณ์ความขัดแย้งคือความขัดแย้งที่สะสมซึ่งมีสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้ง

เหตุการณ์คือชุดของสถานการณ์ที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง

ประเภทหลักของความขัดแย้งในองค์กร: องค์กร การผลิต แรงงาน นวัตกรรม.

ความขัดแย้งในองค์กร- ความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับองค์กรและเงื่อนไขของกิจกรรม ตัวอย่างเช่น เมื่อพนักงานไม่ปฏิบัติตาม เพิกเฉยต่อข้อกำหนดที่องค์กรกำหนดไว้ ข้อกำหนดสำหรับพนักงานนั้นขัดแย้งกันไม่เฉพาะเจาะจง มีรายละเอียดงาน หน้าที่การทำงาน แต่การนำไปปฏิบัติเกี่ยวข้องกับพนักงานในสถานการณ์ความขัดแย้ง

ความขัดแย้งทางอุตสาหกรรม – รูปร่างเฉพาะการแสดงออกถึงความขัดแย้งในความสัมพันธ์ทางการผลิตของส่วนรวมแรงงาน ความขัดแย้งในอุตสาหกรรมคือ: ภายในกลุ่ม - ระหว่างคนงานทั่วไป, ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา, ระหว่างคนงานที่มีคุณสมบัติต่างกัน, อายุ; ระหว่างกลุ่ม - การต่อสู้ระหว่างกลุ่มเพื่อแจกจ่ายทรัพยากรประเภทต่าง ๆ เพื่อผลประโยชน์และเป้าหมายเฉพาะเพื่อความเป็นผู้นำ ฯลฯ ระหว่างกลุ่มการผลิตและการบริหาร - การตัดสินใจด้านการจัดการที่ไม่ถูกต้อง ทัศนคติที่ไม่น่าพอใจของผู้บริหารที่มีต่อพนักงาน และอื่นๆ

ความขัดแย้งด้านแรงงาน- นี่คือการปะทะกันของผลประโยชน์และความคิดเห็น การประเมินระหว่างตัวแทนของกลุ่มต่างๆ เกี่ยวกับแรงงานสัมพันธ์ (เงื่อนไข เนื้อหา การจัดองค์กรแรงงาน และค่าตอบแทน)

ความขัดแย้งด้านนวัตกรรม- ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเนื่องจากการแนะนำของนวัตกรรม ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างผู้สนับสนุนและผู้ต่อต้านนวัตกรรม เหตุผลหลักคือ: คนงานกลัวสถานการณ์ทางสังคมและเศรษฐกิจที่เลวร้ายลง; การขาดแคลนทรัพยากรวัสดุและเทคนิค ทรัพยากรที่มีอยู่มีคุณภาพต่ำกว่าที่ต้องการ การเสื่อมสภาพของความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้าองค์กรและหัวหน้าแผนกเนื่องจากความจำเป็นในการปรับโครงสร้างการทำงาน

ความขัดแย้งสามารถสร้างสรรค์หรือทำลายล้าง ในกรณีหลังนี้มีภูมิหลังทางอารมณ์เชิงลบความสัมพันธ์ทางสังคมหยุดชะงักและสุขภาพของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งแย่ลง ดังนั้น การจัดการความขัดแย้งจึงเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมของผู้นำ

การจัดการความขัดแย้งเป็นผลกระทบที่มีจุดประสงค์ในการกำจัด (การย่อเล็กสุด) ของสาเหตุที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งหรือแก้ไขพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งในทุกขั้นตอนของการพัฒนา การจัดการความขัดแย้งรวมถึงกิจกรรมสองด้านของผู้นำ:

1) การป้องกันความขัดแย้ง (การทำนาย, การป้องกัน, การป้องกัน, การปราบปราม)

2) การแก้ไขข้อขัดแย้ง (การเอาชนะ การยุติ การอ่อนกำลัง)

พื้นที่หลักของงานป้องกันความขัดแย้งคือ:

การเลือกผู้นำทางจิตวิทยา

ตำแหน่งที่ถูกต้องของเจ้าหน้าที่

การเพิ่มประสิทธิภาพของสภาพองค์กรและการจัดการ

จัดระเบียบการทำงานที่ชัดเจน

การสร้างทีมที่มั่นคง

ความรู้ของหัวหน้าเกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของผู้ใต้บังคับบัญชา

ลักษณะทางจิตวิทยาของสมาชิกในทีม

ดำเนินงานอธิบายโดยหัวหน้า (แสดงความสุขในวันพรุ่งนี้);

การสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตใจที่ดีต่อสุขภาพ (เอื้ออำนวย)

การแก้ปัญหาความขัดแย้งมีสองด้าน - การสอนและการผ่าตัด อย่างแรกดีกว่า แง่บวก แต่ต้องใช้ความพยายามมากกว่าอย่างที่สอง

การนำไปใช้นั้นเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการระหว่างบุคคลโครงสร้างภายในบุคคลรวมถึงวิธีการเจรจา

วิธีการระหว่างบุคคลประกอบด้วยการเลือกรูปแบบพฤติกรรมโดยไม่กระทบต่อผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมในการโต้ตอบ รูปแบบการโต้ตอบความขัดแย้งมีดังต่อไปนี้:

การแข่งขัน (การแข่งขัน, การเผชิญหน้า, การแข่งขัน) - ความปรารถนาที่จะบรรลุความพึงพอใจของผลประโยชน์ต่อความเสียหายของผู้อื่น;

การปรับตัว - เสียสละผลประโยชน์ของตนเองเพื่อประโยชน์ของผู้อื่น

การหลีกเลี่ยง (การถอนตัว) ซึ่งมีลักษณะทั้งขาดความต้องการความร่วมมือและขาดแนวโน้มที่จะบรรลุเป้าหมายของตนเอง

การประนีประนอมที่มีลักษณะเป็นกลยุทธ์ของการยอมจำนนร่วมกัน

ความร่วมมือเมื่อผู้เข้าร่วมในสถานการณ์มาถึงทางเลือกที่ตอบสนองผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายอย่างเต็มที่

วิธีการเชิงโครงสร้างในการจัดการความขัดแย้งนั้นสัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์กรเพื่อแก้ไขความขัดแย้งที่ได้พัฒนาไปแล้ว รวมถึงวิธีการที่เกี่ยวข้องกับการใช้โดยหัวหน้าตำแหน่งของเขาในองค์กร (คำสั่ง, คำสั่ง, ฯลฯ ) การแยกผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งหรือการลดการพึ่งพาซึ่งกันและกัน (การแบ่งอัตโนมัติย่อย) การแนะนำกลไกการรวมพิเศษสำหรับ หน่วยที่ขัดแย้งกัน (รองทั่วไป, ผู้ประสานงาน, ฯลฯ ) ) ด้วยการควบรวมแผนกต่าง ๆ และมอบหมายงานร่วมกัน (รวมแผนกแรงงานและเงินเดือนและแผนกบุคคลเข้ากับแผนกพัฒนาบุคลากร)

วิธีการภายในประกอบด้วยความสามารถในการจัดระเบียบพฤติกรรมของตนเองอย่างเหมาะสมโดยคำนึงถึงปฏิกิริยาจากบุคคลอื่น วิธีการกลุ่มนี้รวมถึง: การตั้งค่าทัศนคติเชิงบวกต่อฝ่ายตรงข้าม, เปลี่ยนจากโหมดอารมณ์เป็นโหมดเหตุผลของจิตใจ, หลีกเลี่ยงลักษณะของสถานะทางอารมณ์ของฝ่ายตรงข้าม, เปิดโอกาสให้ฝ่ายตรงข้าม "ปล่อยไอน้ำ" ฯลฯ

วิธีการเจรจามีความสำคัญเป็นพิเศษในฐานะหนึ่งในวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งที่มีประสิทธิผล

วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งแบบผ่าตัดคือการเอาคนที่ขัดแย้งออกจากทีมหรือย้ายเขาไปยังทีมอื่น นี่เป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการแก้ไขความขัดแย้ง ผู้นำใช้เมื่อเขาไม่เห็นทางออกอื่น

การระบุวิธีการป้องกันและแก้ไขความขัดแย้งนั้นสัมพันธ์กันโดยมีเงื่อนไข ในทางปฏิบัติของการจัดการความขัดแย้ง พวกเขามีความเกี่ยวพันอย่างใกล้ชิด โต้ตอบ เงื่อนไขซึ่งกันและกัน

แนวคิดของความขัดแย้งไม่มีคำจำกัดความเดียว ปรากฏการณ์นี้ทำให้เกิดความตึงเครียดซึ่งสามารถมองได้จากสามตำแหน่ง: เชิงลบ เชิงบวก และกลาง ในกรณีส่วนใหญ่ ความขัดแย้งถูกมองว่าเป็นปรากฏการณ์เชิงลบ

ตัวอย่างเช่น หากคนสองคนไม่เห็นด้วย ก็ไม่ได้หมายความว่าคนใดคนหนึ่งผิด ความขัดแย้งที่ไม่มีสีทางอารมณ์ แต่อย่างใดอาจกลายเป็นเชิงลบในอนาคต มีหลายวิธีในการแก้ไขข้อขัดแย้งในองค์กร

เหตุผลในการโต้แย้ง

สาเหตุของความขัดแย้งอาจเกี่ยวข้องกับประเด็นต่อไปนี้:

ทรัพยากรที่มี จำกัด. อาจเป็นได้ทั้งคน ทุน วัสดุ (อุปกรณ์ เครื่องมือ)
นิสัยแบบเก่าภายในองค์กร ตัวอย่างเช่น นวัตกรรมบางอย่างอาจทำให้เกิดอารมณ์ด้านลบในทีม
ไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ หากบุคคลคาดหวังบางอย่างจากองค์กร เช่น การเลื่อนตำแหน่ง แต่ไม่ได้รับ เขาอาจผิดหวังในบริษัท
ความร่วมมือ "ไร้ระเบียบ" ที่นี่เราสามารถพูดได้ว่าความสำเร็จของบริษัทขึ้นอยู่กับการรักษาไว้หลายประการ จิตวิญญาณของทีมทีม. หากทุกคนทำงานประสานกัน บริษัทก็พัฒนาได้สำเร็จ
เป้าหมายที่แตกต่างกันของแผนกและ (หรือ) พนักงานเป็นรายบุคคล สถานการณ์นี้อาจเกิดขึ้นได้หากบริษัทเติบโตขึ้น และค่อยๆ สูญเสียการควบคุมไป
หากค่านิยมของผู้คนแตกต่างกัน ก็มักจะไม่สามารถหลีกเลี่ยงความขัดแย้งได้เช่นกัน ความคิดเห็นของทุกคนจะขึ้นอยู่กับเขา ประสบการณ์ชีวิตปรัชญาชีวิตและระบบค่านิยม. จากนี้ไปลักษณะพฤติกรรมการสนทนา
การสื่อสารที่ไม่ดี ข้อมูลที่ไม่ถูกต้องหรือเข้าใจผิดอาจเป็นสาเหตุของความตึงเครียดในองค์กร

มีการจำแนกความขัดแย้งออกเป็นวงกว้าง ตัวอย่างเช่น มีความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์และเชิงทำลายล้าง อันแรกมีประโยชน์ อันหลังทำลายความสัมพันธ์

นอกจากนี้ ตามระดับของการแพร่กระจายของความตึงเครียดในบริษัท ความขัดแย้งต่อไปนี้จะแตกต่างกัน:

Intrapersonal (เกี่ยวกับคน ๆ หนึ่ง, โลกภายในของเขา, ซึ่งพยายามที่จะต่อต้านสภาพแวดล้อมภายนอก).
ระหว่างบุคคลเกิดขึ้นจากสาเหตุใดสาเหตุหนึ่งข้างต้น
ภายในกลุ่มเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งของทั้งทีมต่อตัวแทนคนใดคนหนึ่ง เหตุผลอาจเหมือนกัน
อินเตอร์กรุ๊ป. เมื่อเป้าหมาย ค่านิยม และความเชื่อของกลุ่มหนึ่งไม่ตรงกัน
ความตึงเครียดทั่วไปภายในองค์กร อาจเกิดขึ้นในแนวตั้ง (ระหว่างผู้บริหารในระดับต่างๆ) แนวนอน (เช่น ระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชา) และคู่ขนานกัน (ระหว่างผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญในบางพื้นที่)
ความขัดแย้งของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก

โซลูชั่น

ในการแก้ไขสถานการณ์ที่ตึงเครียดในองค์กร เราจะต้องสามารถเลือกวิธีการที่เหมาะสมที่จะได้ผล วิธีการทั้งหมดแบ่งออกเป็นโครงสร้างและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ประการแรกเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งคำสั่งซื้อใน บริษัท และประการที่สอง - ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

วิธีการโครงสร้างรวมถึง:

กลไกการประสานงาน นี่เป็นเรื่องเกี่ยวกับการอยู่ใต้บังคับบัญชา พนักงานแต่ละคนต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเขาคือใคร ผู้นำของเขาคือใคร (และในทางกลับกัน)
กลไกการบูรณาการ ด้วยกลไกดังกล่าวองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรจึงเชื่อมต่อกันซึ่งทำให้งานมีความสามัคคี
ระบบรางวัล. สำหรับความสนใจที่ปรากฏในปัญหาจำเป็นต้องกระตุ้นให้พนักงาน รางวัลทางการเงินหรือการเลื่อนตำแหน่งจะเป็นของขวัญที่ดี
กำหนดเป้าหมายและอธิบายภาระงานของพนักงานแต่ละคน

ความหมายของวัตถุประสงค์เฉพาะขององค์กร วิธีนี้ช่วยให้คุณสามารถบังคับกองกำลังของแรงงานทั้งหมดในทิศทางเดียวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

วิธีการระหว่างบุคคลคือ:

การหลีกเลี่ยง ด้วยพฤติกรรมนี้บุคคลจะหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่ขัดแย้ง เขาพยายามที่จะประพฤติตนในลักษณะที่พฤติกรรมของเขาไม่ก่อให้เกิดอาการทางลบในส่วนของบริษัทหรือแผนก
เรียบ วิธีนี้เช่นเดียวกับวิธีแรกไม่สามารถแก้ปัญหาได้ ผ่านการโน้มน้าวใจต่าง ๆ มีการกำหนดความคิดเห็นต่อบุคคล
การบังคับ วิธีนี้ไม่สามารถเรียกได้ว่ามีประสิทธิภาพ ด้วยวิธีนี้ปรากฎว่าบุคคลถูกบังคับให้ยอมรับมุมมองของบุคคลอื่น การบีบบังคับทำให้เกิดอารมณ์ด้านลบเสมอ
ประนีประนอม. ที่นี่ เรากำลังพูดถึงที่ผู้เข้าร่วมคนหนึ่งในความขัดแย้งยอมรับทั้งหมดหรือบางส่วนโดยสมัครใจในด้านของผู้เข้าร่วมอีกฝ่ายหนึ่ง

สารละลาย

ดังนั้นการตีความความขัดแย้งที่พบบ่อยที่สุดคือความไม่ลงรอยกันของแต่ละฝ่ายกับความคิดเห็นของอีกฝ่าย มีการเผชิญหน้าที่ชัดเจนพร้อมหลักฐานตามประสบการณ์หรือข้อมูลที่มีอยู่

วิดีโอ

เกิดอะไรขึ้นถ้าความสัมพันธ์ในทีมไม่เพิ่มขึ้น? โค้ชธุรกิจจะให้คำแนะนำ

การแนะนำ 2

ความขัดแย้งในองค์กร3

1 ความขัดแย้งคืออะไร3

2 สาเหตุของความขัดแย้ง4

3 สาเหตุของความขัดแย้งในองค์กร6

4 ประเภทของความขัดแย้งในองค์กร8

การแก้ไขข้อขัดแย้ง11

1 วิธีการ สิทธิ์ ความขัดแย้งในองค์กร11

2 ตัวอย่างการจัดการความขัดแย้งในองค์กร17

บทสรุป. 22

บรรณานุกรม 24

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้คือปัจจุบันในองค์กรผู้นำหลายระดับยังขาดความรู้เรื่องความขัดแย้งและวิธีป้องกัน ผู้นำหลายคนไม่รู้วิธีออกจากสถานการณ์ความขัดแย้ง พวกเขาไม่รู้ว่ามีวิธีสันติวิธีและสร้างสรรค์ ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คน บทความนี้กล่าวถึง: ความขัดแย้งคืออะไร ความขัดแย้งคืออะไร สาเหตุของความขัดแย้ง วิธีการแก้ไขความขัดแย้ง คนทุกคนแตกต่างกัน เราทุกคนต่างรับรู้สถานการณ์ที่แตกต่างกันไป ซึ่งนำไปสู่ความจริงที่ว่าเราไม่เห็นด้วยซึ่งกันและกัน ความขัดแย้งในองค์กรไม่เพียงเกิดขึ้นระหว่างการเจรจาเท่านั้น แต่ยังเกิดขึ้นระหว่างการติดต่อทางธุรกิจและส่วนตัวด้วย มีเหตุผลมากมายสำหรับความขัดแย้ง แต่สาเหตุหลักคือทัศนคติที่ไม่ถูกต้องของผู้จัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือความไม่ลงรอยกันทางจิตใจของผู้คน

แน่นอนว่าความขัดแย้งส่วนใหญ่จะส่งผลเสียต่อกิจกรรมขององค์กร แต่บางครั้งความขัดแย้งก็เป็นประโยชน์ต่อบริษัท สามารถกระตุ้นการแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพและสร้างสรรค์มากขึ้น และยังสามารถระบุทางเลือกสำหรับการแก้ไขปัญหาที่ถกเถียงกันต่างๆ นอกจากนี้ยังสามารถกระตุ้นให้พนักงานแสดงความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ

งานงานหลักสูตรมีดังนี้:

· ค้นหาว่าความขัดแย้งคืออะไร สาเหตุ และประเภทของสถานการณ์ความขัดแย้ง

· ให้คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับวิธีการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง

1. ความขัดแย้งในองค์กร

1.1 ความขัดแย้งคืออะไร

องค์กรจิตวิทยาความขัดแย้งความขัดแย้ง

องค์กรเป็นองค์รวมที่ซับซ้อนซึ่งไม่รวมถึงบุคคลที่มีสถานะ ทัศนคติทางสังคม และความสนใจที่แตกต่างกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการก่อตัวทางสังคมที่หลากหลายโดยมุ่งมั่นที่จะมีตำแหน่งที่สูงขึ้นในโครงสร้างขององค์กรเพื่อเปลี่ยนบรรทัดฐานของกิจกรรมที่มีอยู่หรือระบบความสัมพันธ์ภายในโครงสร้างองค์กร

หัวใจของความขัดแย้งคือสถานการณ์ที่รวมถึง:

1.ความขัดแย้งของตำแหน่งของคู่สัญญากับข้ออ้างใด ๆ

2.เป้าหมายหรือวิธีในการบรรลุเป้าหมายที่แตกต่างกัน

.หรือความสนใจความปรารถนาไม่ตรงกัน

Ø เชิงบูรณาการ ความขัดแย้งมีแนวโน้มที่จะนำผู้คนมารวมกันเป็นกลุ่มเพื่อต่อต้านอีกกลุ่มหรือบุคคลในบริษัทเดียวกัน เอฟเฟ็กต์นี้สามารถใช้งานได้ในหลากหลายสถานการณ์ เป็นผลให้มีการกำหนดขอบเขตระหว่างคนที่ตามเกณฑ์บางอย่างถือว่าเป็นของตนเองหรือของผู้อื่น

Ø ทำหน้าที่กระตุ้นการปรับตัวต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป

1.2 สาเหตุของความขัดแย้ง

สาเหตุของความขัดแย้งคือเหตุการณ์ สถานการณ์ ข้อเท็จจริง ปรากฏการณ์ที่นำหน้าความขัดแย้งและทำให้เกิดภายใต้เงื่อนไขบางประการของกิจกรรมของวิชาปฏิสัมพันธ์ทางสังคม

1.วัตถุประสงค์

2.องค์กร - การจัดการ

.สังคม - จิตวิทยา

ส่วนตัว.

สองกลุ่มแรกมีวัตถุประสงค์ ในขณะที่กลุ่มที่สามและสี่เป็นแบบอัตนัย

1.3 สาเหตุของความขัดแย้งในองค์กร

2.การพึ่งพากันของงานกับบุคคลหรือกลุ่มอื่น โครงสร้างองค์กรบางประเภทเพิ่มโอกาสให้เกิดความขัดแย้ง ตัวอย่างเช่นโครงสร้างเมทริกซ์ขององค์กรซึ่งละเมิดหลักการของเอกภาพในการบังคับบัญชาโดยเฉพาะ

.เป้าหมายที่ขัดแย้งกัน ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้จัดการกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานตรงข้ามกัน ผู้จัดการคนหนึ่งกล่าวว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการวางแผนในเวลาอันสั้น และอีกคนหนึ่งกล่าวว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดคือคุณภาพของงาน

รูปที่ 1 แผนการพัฒนาความขัดแย้ง

1.4 ประเภทของความขัดแย้งในองค์กร

พิจารณาประเภทของความขัดแย้งในองค์กร ความขัดแย้งภายในบุคคล ผู้เข้าร่วมไม่ใช่คน แต่เป็นปัจจัยทางจิตวิทยาต่างๆ ความขัดแย้งภายในบุคคลที่เกี่ยวข้องกับงานในองค์กรอาจมีหลายรูปแบบ สิ่งหนึ่งที่พบได้บ่อยที่สุดคือความขัดแย้งในบทบาท เมื่อบทบาทที่แตกต่างกันของบุคคลทำให้เขามีความต้องการที่ขัดแย้งกัน ความขัดแย้งภายในสามารถเกิดขึ้นได้ในการผลิต ซึ่งเกิดขึ้นได้เนื่องจากงานล้นมือ หรือในทางกลับกัน การขาดงาน

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้:

· ความขัดแย้งระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา

· ความขัดแย้งระหว่างพนักงาน

ความขัดแย้งที่ซ่อนเร้นมักเกี่ยวข้องกับคนสองคนที่พยายามไม่แสดงท่าทีว่าพวกเขาขัดแย้งกันในขณะนี้ แต่ทันทีที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งสูญเสียความประหม่า ความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่ก็กลายเป็นความขัดแย้งที่เปิดเผย นอกจากนี้ยังมีความขัดแย้งแบบสุ่ม เกิดขึ้นเองและเรื้อรัง เช่นเดียวกับความขัดแย้งที่ถูกยั่วยุโดยเจตนา ในฐานะที่เป็นความขัดแย้ง การวางอุบายก็แตกต่างกันเช่นกัน อุบายเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการกระทำที่ไม่ซื่อสัตย์โดยเจตนาซึ่งเป็นประโยชน์ต่อผู้ริเริ่มซึ่งถูกบังคับโดยกลุ่มหรือบุคคลในการกระทำเชิงลบบางอย่างและทำให้เกิดความเสียหายต่อส่วนรวมและบุคคล ตามกฎแล้วแผนการคิดและวางแผนอย่างรอบคอบมีโครงเรื่องของตัวเอง

ประเภทหลักของความขัดแย้ง สาเหตุ และวิธีการแก้ไข ตารางที่ 1

2. แก้ปัญหาความขัดแย้ง

2.1 วิธีการแก้ไขความขัดแย้งในองค์กร

1.วิธีการภายในบุคคล

2.วิธีการโครงสร้าง

.วิธีการระหว่างบุคคล

การเจรจาต่อรอง

1.ชี้แจงข้อกำหนด

2.การใช้กลไกการประสานงานและการบูรณาการ

.การสร้างระบบรางวัล

การชี้แจงข้อกำหนดของงานเป็นหนึ่งในวิธีการจัดการและป้องกันความขัดแย้งที่เป็นที่นิยม ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าควรให้ผลลัพธ์ใด หน้าที่ ความรับผิดชอบ ขอบเขตอำนาจ ขั้นตอนการทำงานคืออะไร วิธีการนี้ดำเนินการในรูปแบบของการร่างรายละเอียดงานที่เหมาะสม การกระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบตามระดับการจัดการ

กลไกการประสานงานและการบูรณาการ

รูปแบบการแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคล

วิธีแก้ปัญหา รูปแบบนี้ถือเป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการจัดการกับความขัดแย้ง ลักษณะนี้เป็นการยอมรับในความแตกต่างของความคิดเห็นและยินดีรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นเพื่อหาสาเหตุของความขัดแย้งและหาทางออกสำหรับทุกฝ่าย ผู้ที่ทำงานในลักษณะนี้จะไม่พยายามบรรลุเป้าหมายของตนโดยที่ผู้อื่นต้องเสียประโยชน์ แต่จะมองหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด รูปแบบนี้มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการแก้ปัญหาขององค์กร

การใช้การเจรจาเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งทำได้ภายใต้เงื่อนไขบางประการ:

· ขาดการพัฒนาที่สำคัญในความสามารถของอาสาสมัครของความขัดแย้ง

· การมีส่วนร่วมของฝ่ายที่สามารถตัดสินใจได้จริงในสถานการณ์ปัจจุบัน

การเจรจามีสองประเภท:

1. ตำแหน่ง

2. มีเหตุผล

วิธีการเจรจาต่อรอง.

ต่อไปนี้เป็นวิธีการเจรจา:

· วิธีการผันแปร

· วิธีการบูรณาการ

· วิธีทางเลือกที่ดีที่สุด

· ตำแหน่งสมดุล

· วิธีทีละขั้นตอนเพื่อบรรลุข้อตกลง

ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก การปฏิเสธที่จะเจรจานำมาซึ่งการสูญเสียครั้งใหญ่ และสามารถใช้วิธีการบรรลุข้อตกลงเป็นขั้นเป็นตอนได้ สาระสำคัญของวิธีการนี้คือการบรรลุข้อตกลงในเงื่อนไขของการทบทวนข้อกำหนดอย่างค่อยเป็นค่อยไปหรือทั้งหมด ขึ้นอยู่กับการเกิดขึ้นของสถานการณ์ใหม่และการค้นพบโอกาสใหม่

ในทางปฏิบัติ มีวิธีต่างๆ มากมายที่ผู้จัดการจะแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชา

2.2 ตัวอย่างการจัดการความขัดแย้งในองค์กร

พิจารณาสถานการณ์ความขัดแย้งในตัวอย่างของบริษัทการค้า Edelweiss LLP การค้าถือเป็นพื้นที่ความขัดแย้ง ทุกวันในกระบวนการของกิจกรรมมีความขัดแย้งจำนวนมากที่พัฒนาไปสู่ความขัดแย้ง ความขัดแย้งปรากฏขึ้นระหว่าง:

· ระหว่างพนักงานอันเป็นผลมาจากการได้รับข้อมูลอันเป็นเท็จ.

· ระหว่างผู้ซื้อและผู้จัดการฝ่ายขาย.

· ระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้นำ.

· ระหว่างบริษัทกับซัพพลายเออร์

· ระหว่างบริษัทกับฝ่ายบริหารเมือง

· ระหว่างบริษัทกับคู่แข่ง

· ระหว่างบริษัทกับสำนักงานภาษี.

ในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง ผู้นำหรือผู้ไกล่เกลี่ยจะต้องรู้หรือมีความคิดเกี่ยวกับภาพพจน์ทางจิตวิทยาของพนักงานแต่ละคนในบริษัท นั่นคือรู้จุดแข็งและจุดอ่อนของเขา ดังนั้น เพื่อคาดการณ์พฤติกรรมที่เป็นไปได้ของเขาในความขัดแย้ง

ให้เราอธิบายลักษณะบุคลากรของ บริษัท นี้สั้น ๆ ในแง่ของพฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้งและทางออกของพวกเขา

· การขาดเงินทุนนำไปสู่ความขัดแย้ง หัวหน้ากล่าวโทษผู้จัดการฝ่ายขายเรื่องการขาดแคลนโดยไม่สมควร แต่ต่อมาปรากฎว่าหัวหน้าทำผิดพลาดในการคำนวณ

เป็นผลให้สำหรับการทำงานปกติหัวหน้าใช้มาตรการต่อไปนี้:

· การขนส่งไม่ดี

· การจัดเก็บในคลังสินค้าไม่ได้มาตรฐาน

· ข้อผิดพลาดในห้องปฏิบัติการที่ลูกค้าร้องขอ

· ข้อมูลที่ผิดภายในบริษัท

· การสื่อสารภายในบริษัทลูกค้าไม่ดี

·การเชื่อมต่อไม่ดี.

เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างลูกค้าและผู้ขาย ใช้เทคนิคต่อไปนี้:

การแยกฝ่ายที่ขัดแย้งกัน

ปัจจัยต่างๆ และวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งถูกนำมาใช้ในการดำเนินการของบริษัทการค้า การแก้ปัญหาความขัดแย้งเริ่มต้นด้วยความจริงที่ว่าฝ่ายตรงข้ามเลิกมองกันและกันเป็นศัตรู ในการทำเช่นนี้ คุณต้องวิเคราะห์ตำแหน่งและการกระทำของคุณเอง การยอมรับความผิดพลาดของตัวเองช่วยลดการรับรู้เชิงลบของฝ่ายตรงข้าม นอกจากนี้ ฝ่ายตรงข้ามพยายามที่จะเข้าใจผลประโยชน์ของอีกฝ่ายหนึ่ง สิ่งนี้ขยายความคิดของฝ่ายตรงข้ามทำให้มีวัตถุประสงค์มากขึ้น ในบุคคลใดก็ตามมีบางสิ่งที่เป็นบวกที่คุณสามารถพึ่งพาได้เมื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง จากนั้นให้พนักงานลดอารมณ์ด้านลบ

บทสรุป

ความขัดแย้งในองค์กรสามารถจัดการได้ ผู้จัดการมีโอกาสเสมอที่จะคาดการณ์ความขัดแย้งและเข้าแทรกแซง ทำการปรับเปลี่ยนและแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งอย่างเหมาะสมที่สุด ผู้นำต้องค้นหาสาเหตุของความขัดแย้ง ค้นหาเป้าหมายของคู่ขัดแย้ง และหาทางออกที่ดีที่สุด สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าไม่มีรูปแบบความเป็นผู้นำใดที่จะได้ผลในทุกสถานการณ์ ดังนั้นจึงไม่มีรูปแบบใดของการแก้ปัญหาความขัดแย้ง (ไม่ว่าจะเป็นการหลบเลี่ยง การประนีประนอม การทำให้ราบรื่น การแก้ปัญหา การบีบบังคับ) ที่ดีที่สุด

ในความเห็นของฉัน วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการแก้ไขความขัดแย้งคือการเจรจา นี่เป็นวิธีที่สร้างสรรค์มาก กลยุทธ์การเจรจาต่อรองที่มีประสิทธิภาพ ประการแรกคือกลยุทธ์การยินยอม การค้นหาผลประโยชน์ร่วมกัน และความสามารถในการรวมเข้าด้วยกันเพื่อไม่ให้เกิดความปรารถนาที่จะละเมิด บรรลุข้อตกลง

บรรณานุกรม

Sheinov รองประธาน; “การจัดการความขัดแย้ง. ทฤษฎีและปฏิบัติ” M: Harvest, 2010. - 912s

Kabinova A.Ya การบริหารงานบุคคลขององค์กร: หนังสือเรียน. มอสโก: Infra-M, 2010 - 695 วินาที

ลูเชวิช V.V. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล. ตำรา M: KNORUS, 2010 - 114s.