Kuruluşun hedeflerine ulaşma: koşullar, stratejiler ve yöntemler. Örgütsel hedeflere ulaşmak için eylem planı

Misyon, kuruluşun işleyişi için genel yönergeler, yönergeler, varlığının anlamını ifade ederse, o zaman kuruluşun her an için çabaladığı belirli nihai durum, hedefleri biçiminde sabitlenir. Başka bir deyişle,

Stratejik hedefler - misyonda formüle edilen uygulama için gerekli olan, zamana dağıtılan belirli sonuçlar ve başarılar.

Hedefler, kuruluşun başarısı için arzu edilen ve faaliyetlerinin yönlendirildiği bireysel özelliklerinin belirli bir durumudur.

Bir kuruluş için hedeflerin önemi fazla tahmin edilemez.

Hedefler planlama faaliyetlerinin başlangıç ​​noktasıdır, hedefler örgütsel ilişkilerin inşasının temelini oluşturur, örgütte kullanılan motivasyon sistemi amaçlara dayalıdır ve son olarak hedefler sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesi sürecinde başlangıç ​​noktasıdır. bireysel çalışanların, departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarının.

Onlara ulaşmak için gereken süreye bağlı olarak, hedefler ayrılır uzun vadeli Ve kısa vadeli.

Prensip olarak, hedeflerin bu iki türe ayrılması, üretim döngüsünün süresiyle ilişkili zaman dilimine bağlıdır.

Üretim döngüsünün sonunda ulaşılması beklenen hedefler uzun vadelidir. Buradan, farklı endüstrilerde uzun vadeli hedeflere ulaşmak için farklı zaman dilimlerinin olması gerektiği sonucu çıkar. Ancak uygulamada, bir ila iki yılda ulaşılan hedefler genellikle kısa vadeli, buna bağlı olarak üç ila beş yılda ulaşılan hedefler uzun vadeli olarak kabul edilmektedir.

Hedeflerin uzun vadeli ve kısa vadeli olarak bölünmesi, bu hedefler içerik olarak önemli ölçüde farklılık gösterdiğinden, temel bir öneme sahiptir. Kısa vadeli hedefler, uzun vadeli olanlardan çok daha fazla spesifikasyon ve ayrıntıyla (kim, neyi ve ne zaman gerçekleştirmeli) karakterize edilir. Bazen ihtiyaç duyulursa uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler arasında ara hedefler de belirlenir. orta vadeli.

Hedef Gereksinimleri

Hedefler, bir kuruluşun başarılı çalışması ve uzun vadeli hayatta kalması için gereklidir. Ancak hedefler yanlış veya yetersiz tanımlanmışsa bu durum organizasyon için çok ciddi olumsuz sonuçlara yol açabilir.

Örgütün amacı, gelecekteki arzulanan durumu, çalışanlarının davranış ve eylemlerinin güdüsüdür. Misyondan farklı olarak, hedefler işletmenin daha spesifik yönlerini ifade eder.

Doran, hedefleri belirlemede çok yardımcı olan AKILLI HEDEF kontrol listesini (bkz. Tablo 2.1) oluşturdu.

Tablo 2.1 - HEDEFLERİN ÖZELLİKLERİ

Her seviyenin hedefleri genel hedefi yansıtır ve seviye ne kadar düşükse, hedefler o kadar ayrıntılıdır.

Kuruluşun hedefleri, genel misyon ve üst yönetimin yönlendirdiği belirli değerler ve hedefler temelinde formüle edilir ve oluşturulur. Bir kuruluşun başarısına gerçekten katkıda bulunmak için, hedeflerin bir takım özelliklere sahip olması gerekir.

İlk olarak, hedefler spesifik ve ölçülebilir olun. Yönetim, hedeflerini belirli, ölçülebilir terimlerle ifade ederek, gelecekteki kararlar ve ilerleme için net bir temel oluşturur. Kuruluşun hedeflerine ulaşmak için ne kadar iyi çalıştığını belirlemek daha kolay olacaktır.

İkincisi, hedefler zaman odaklı. Kuruluş yalnızca tam olarak neyi başarmak istediğini değil, aynı zamanda sonuca ne zaman ulaşılacağını da belirtmelidir. Hedefler genellikle uzun veya kısa dönemler için belirlenir. Uzun vadeli hedef, teknolojik olarak gelişmiş firmalar için bazen daha fazla olmak üzere yaklaşık beş yıllık bir planlama ufkuna sahiptir. Çoğu durumda kısa vadeli hedef, kuruluşun bir yıl içinde tamamlanması gereken planlarından birini temsil eder. Orta vadeli hedeflerin bir ila beş yıllık bir planlama ufku vardır.

Üçüncüsü, hedefler başarılabilirörgütün verimliliğini artırmaya hizmet etmek. Kaynak eksikliği veya dış etkenler nedeniyle bir kuruluşun yeteneklerini azaltan bir hedef belirlemek, felaketle sonuçlanabilir. Hedefler ulaşılmazsa çalışanların başarma istekleri engellenir ve motivasyonları zayıflar. Günlük yaşamda ödülleri ve terfileri hedeflere ulaşılmasıyla ilişkilendirmek yaygın olduğundan, ulaşılamaz hedefler bir kuruluşta çalışanları motive etmek için kullanılan araçları daha az etkili hale getirebilir.

Dördüncüsü, olmak Etkili, kuruluşun çoklu hedefleri karşılıklı olarak destekleyici olmalıdır., yani Bir hedefe ulaşmak için gerekli eylemler ve kararlar, diğer hedeflere ulaşılmasını engellememelidir.

Hedef Belirleme Yönergeleri

Sektörün özelliklerine, çevrenin durumunun özelliklerine, görevin niteliğine ve içeriğine bağlı olarak, her kuruluş, hem bir dizi kuruluş parametresi açısından hem de istenen durumu istenen durum açısından özel olan kendi hedeflerini belirler. kuruluşun hedefleri olarak ve bu parametrelerin nicel değerlendirmesinde hareket eder.

Hedefler, yalnızca üst yönetim onları doğru belirlerse, ardından bunları kuruluştaki herkese iletir ve bunların uygulanmasını teşvik ederse, stratejik planlama ve yönetim sürecinin anlamlı bir parçası olacaktır. Stratejik planlama ve yönetim süreci, üst yönetimin hedeflerin oluşturulmasına dahil olduğu ve bu hedeflerin yönetimin değerlerini ve firmanın gerçek yeteneklerini ne ölçüde yansıttığı ölçüde başarılı olacaktır.

Örgütsel hedeflerin tanımlanması için anahtar alanlar Tablo 9.1'de sunulmuştur.

Stratejik planlayıcılar, finansal hedeflerin en önemli olduğu konusunda fikir birliğine varmışlardır. Kâr, ticari bir organizasyonun hedefleri hiyerarşisinde lider bir konuma sahiptir.

Hedeflere her zaman kuruluşun kendisi tarafından konulabilen ve dışarıdan hareket edilebilecek belirli kısıtlamalar altında ulaşılır.

İç kısıtlamalar, firmanın ilkeleri, maliyetlerin seviyesi, üretim kapasitesi, finansal kaynaklar, pazarlama durumu, yönetim kapasitesi vb. olabilir.

Dış kısıtlamalar yasal normlar, enflasyon, rakipler, ekonomik durumdaki değişiklikler ve nüfusun gelir düzeyi, ana ortakların ve borçluların mali durumu vb. olabilir.

Bununla birlikte, bir dizi hedef belirlemede durumsal olmasına rağmen, kuruluşların hedeflerini belirledikleri dört alan vardır:

1) kuruluşun geliri;

2) müşterilerle çalışmak;

3) çalışanların ihtiyaçları ve refahı;

4) sosyal sorumluluk.

Görülebileceği gibi, bu dört alan, daha önce örgütün misyonunu tartışırken tartışılan, örgütün faaliyetlerini etkileyen tüm birimlerin çıkarlarıyla ilgilidir.

Ticari organizasyonlarda en çok hedef koyulan alanlar aşağıdaki gibidir.

1. Gelir alanında:

Kâr marjı, kârlılık, hisse başına kazanç vb. göstergelere yansıyan kârlılık;

Pazar payı, satış hacmi, bir rakibe göre pazar payı, toplam satışlarda bireysel ürünlerin payı vb. gibi göstergelerle açıklanan pazar konumu;

Üretim birimi başına maliyet, malzeme tüketimi, üretim kapasitesi birimi başına getiri, birim zamanda üretilen ürün hacmi vb. cinsinden ifade edilen üretkenlik;

Sermayenin yapısını, organizasyondaki para hareketini, değeri karakterize eden göstergelerle tanımlanan finansal kaynaklar işletme sermayesi ve benzeri.;

Kullanılan kapasitenin büyüklüğü, ekipman sayısı vb. ile ilgili hedef göstergeler cinsinden ifade edilen kuruluşun kapasitesi;

Bir ürünün geliştirilmesi, üretimi ve teknolojinin güncellenmesi, araştırma projelerinin uygulanması için maliyet miktarı, yeni ekipmanın piyasaya sürülmesinin zamanlaması, ürün üretiminin zamanlaması ve hacmi, getirmenin zamanlaması gibi göstergelerle tanımlanır. piyasaya yeni çıkan bir ürün, ürünün kalitesi vb.

2. Müşterilerle çalışma alanında:

Müşteri hizmetlerinin hızı, müşterilerden gelen şikayet sayısı vb. cinsinden ifade edilen müşteri hizmetleri.

3. Çalışanlarla çalışma alanında:

Organizasyonel değişikliklerin zamanlaması için hedefler belirleyen göstergelere yansıyan organizasyon ve yönetimdeki değişiklikler vb.;

İşe devamsızlık sayısını, personel devir hızını, çalışan eğitimini vb. yansıtan göstergeler kullanılarak açıklanan insan kaynakları.

4. Sosyal sorumluluk alanında:

Yardım miktarı, yardım etkinliklerinin zamanlaması vb. gibi göstergelerle tanımlanan topluma yardım sağlanması.

Ana fikir ve girişimcilik felsefesi, kuruluşun sahiplerinin, yöneticilerinin, çalışanlarının stratejik hedeflerini oluşturmanın yanı sıra müşterilerin ve diğer paydaşların güvenini çıkar çatışması olmayacak şekilde kazanmak için gereklidir. Hedeflerin doğru tanımlanması, herhangi bir düzeyde bir yönetim stratejisinin başarılı bir şekilde geliştirilmesi için küresel bir ön koşuldur.

Stratejik hedeflerin oluşturulmasında sadece mesaj değil, girişimcilik felsefesi ve ana fikir de kullanılır. Son derece önemli bilgi kaynakları, iç ve dış çevre, beklenen pazar dinamikleri, rekabet ve diğer faktörler hakkındaki verilerdir (bkz. Şekil 2.2).

Şekil 2.2 - Stratejik hedefleri formüle etme ve izleme süreci

Hedef hiyerarşisi ("hedef ağacı")

Birkaç farklı yapısal birimi ve birkaç yönetim düzeyi olan herhangi bir büyük organizasyonda, hedefler hiyerarşisi hedeflerin bir ayrıştırması olan yüksek seviye daha düşük seviyeli bir hedefe Organizasyondaki hedeflerin hiyerarşik inşasının özellikleri şunlardan kaynaklanmaktadır:

Daha yüksek seviyeli hedefler, doğası gereği her zaman daha geniştir ve ulaşılması için daha uzun bir zaman çerçevesine sahiptir;

Alt düzey hedefler, üst düzey hedeflere ulaşmak için bir tür araç görevi görür.

Örneğin, kısa vadeli hedefler uzun vadeli olanlardan türetilir, somutlaştırılır ve detaylandırılır, bunlara "tabidir" ve kısa vadede kuruluşun faaliyetlerini belirler. Kısa vadeli hedefler, adeta uzun vadeli hedeflere ulaşma yolunda kilometre taşları oluşturur. Kuruluşun uzun vadeli hedeflerine ulaşma yolunda adım adım ilerlemesi, kısa vadeli hedeflere ulaşılmasıyla gerçekleşir.

Çok sayıda kurumsal hedefe, bunların bireysel doğasına ve karmaşık ilişkilerine dayanarak, bunları analiz etmek için özel bir model kullanılır - hedef ağacı modeli.

Böyle bir model oluşturmak için hedef ifadeleri aşağıdaki unsurlardan oluşmalıdır:

Hedefin kapsamı (amaca ne ölçüde ulaşılmalıdır?);

Hedef son tarih (Hedefe ulaşmak ne kadar sürer?).

Hedef yapılandırma yöntemi, niceliksel ve niteliksel açıklama, hiyerarşik olarak dağıtılmış birbiriyle ilişkili ve birbirine bağlı hedeflere ulaşmak ve analiz etmek için son tarihler stratejik Yönetim.

Yapılandırılmış hedefler genellikle grafiksel olarak bir hedefler "ağacı" şeklinde sunulur ve aralarındaki bağlantıları ve onlara ulaşmanın yollarını gösterir.

Böyle bir "ağacın" inşası, sezgisel prosedürler kullanılarak tümdengelim mantığı temelinde gerçekleştirilir. Birkaç seviyedeki hedeflerden oluşur: genel hedef - ana hedefler (1. seviyenin alt hedefleri) - 2. seviyenin hedefleri - 3. seviyenin alt hedefleri vb. gerekli seviyeye kadar devam eder.

Genel hedefe ulaşmak için, ana hedefleri gerçekleştirmek gerekir (özünde, bu hedefler daha yüksek hedefle ilgili olarak bir araç görevi görür); ana hedeflerin her birine ulaşmak için sırasıyla 2. seviyenin daha spesifik hedeflerini vb. uygulamak gerekir.

Genellikle, bir hedef "ağacı" oluşturmak için sınıflandırma, ayrıştırma ve sıralama prosedürleri kullanılır. Her alt hedef, göreceli bir önem katsayısı ile karakterize edilmelidir. Bir hedefin alt hedefleri için bu katsayıların toplamı bire eşit olmalıdır.

Her hedef seviyesi (alt hedefler), onlara ulaşma sürecinin ayrışmasının belirli bir işaretine göre oluşturulmalı ve herhangi bir hedef (alt hedef) tercihen organizasyonel olarak ayrı bir birime veya uygulayıcıya atfedilmelidir.

Hedefler hiyerarşisi, organizasyonun "bağlantısını" kurduğu ve tüm departmanların faaliyetlerinin üst seviyenin hedeflerine ulaşmaya doğru yönlendirilmesini sağladığı için çok önemli bir rol oynar. Hedefler hiyerarşisi doğru bir şekilde oluşturulursa, hedeflerine ulaşan her departman, bir bütün olarak kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına gerekli katkıyı yapar.

Sonuç olarak, kuruluşun misyonu ve hedefleri arasındaki temel farklılıklar not edilebilir (tablo 9.2).

Belirlenen hedefler, kuruluş, tüm bölümleri ve tüm üyeleri için yasa statüsüne sahip olmalıdır. Bununla birlikte, değişmezlik, zorunlu hedeflerin gerekliliğinden kaynaklanmaz. Çevrenin dinamizmi nedeniyle hedeflerin değişebileceğinden daha önce bahsedilmişti. Hedef değiştirme sorununa şu şekilde yaklaşmak mümkündür: koşullar gerektirdiğinde hedefler ayarlanır. Bu durumda, hedefleri değiştirme süreci tamamen durumsaldır.

Ancak başka bir yaklaşım da mümkündür. Birçok kuruluş sistematik, proaktif bir hedef değişikliği uygular. Bu yaklaşımla, kuruluş uzun vadeli hedefler belirler. Bu uzun vadeli hedeflere dayalı olarak, ayrıntılı kısa vadeli hedefler (genellikle yıllık) geliştirilir. Bu hedeflere ulaşıldığında, yeni uzun vadeli hedefler geliştirilir. Aynı zamanda, çevrede meydana gelen değişiklikleri ve etki konuları tarafından kuruluşla ilgili olarak ortaya konan gereksinimlerin setinde ve düzeyinde meydana gelen değişiklikleri dikkate alırlar. Yeni uzun vadeli hedefler bazında kısa vadeli hedefler belirlenir ve bu hedeflere ulaşıldığında yeniden uzun vadeli yeni hedefler geliştirilir. Bu yaklaşımla, düzenli olarak değiştikleri için uzun vadeli hedeflere ulaşılamaz. Bununla birlikte, kuruluşun faaliyetlerinde her zaman uzun vadeli bir hedef yönelimi vardır ve kurs, ortaya çıkan yeni koşullar ve fırsatlar dikkate alınarak düzenli olarak ayarlanır.

Örgütlerde amaç belirleme sürecini belirleyen en önemli noktalardan biri, hedefler üzerinde karar verme yetkisinin örgütün alt kademelerine devredilme derecesidir. Gerçek uygulamaya aşinalığın gösterdiği gibi, hedef belirleme süreci çeşitli kuruluşlar farklı çalışır. Bazı kuruluşlarda hedef belirleme tamamen veya büyük ölçüde merkezileştirilirken, diğer kuruluşlarda tam veya tama yakın bir ademi merkeziyetçilik söz konusu olabilir. Hedef belirleme sürecinin tam merkezileşme ile tam yerelleşme arasında orta düzeyde olduğu kuruluşlar vardır.

Bu yaklaşımların her birinin kendine özgü özellikleri, avantajları ve dezavantajları vardır. Bu nedenle, hedeflerin belirlenmesinde tam bir merkezileşme durumunda, tüm hedefler kuruluşun en üst yönetimi tarafından belirlenir. Bu yaklaşımla, tüm hedefler tek bir yönelime tabidir. Ve bu kesin bir avantajdır. Aynı zamanda, bu yaklaşımın önemli dezavantajları vardır. Dolayısıyla, bu eksikliklerden birinin özü, örgütlerin alt düzeylerinde bu hedeflerin reddedilmesi ve hatta başarılarına karşı direnç gösterilmesidir.

Ademi merkeziyetçilik durumunda, hedeflerin belirlenmesi sürecinde organizasyonun üst ve alt seviyeleri ile birlikte yer alır. Merkezi olmayan hedef belirleme için iki şema vardır. Birinde, hedef belirleme süreci yukarıdan aşağıyadır. Hedeflerin ayrıştırılması şu şekilde gerçekleşir: kuruluştaki alt seviyelerin her biri, hedeflerini daha yüksek bir seviye için belirlenen hedeflere göre belirler. İkinci şema, hedef belirleme sürecinin aşağıdan yukarıya doğru ilerlediğini öne sürer. Bu durumda, alt bağlantılar kendileri için hedefler belirler ve bu, sonraki, daha yüksek bir seviye için hedefler belirlemenin temelini oluşturur.

Görülebileceği gibi, hedef belirlemeye yönelik farklı yaklaşımlar önemli ölçüde farklılık göstermektedir. Ancak, tüm durumlarda belirleyici rolün üst yönetime ait olması gerektiği yaygındır.

Stratejik hedefler

Amaçlar ve hedefler arasındaki ayrım, organizasyonda faaliyet gösterdikleri seviyeye bağlıdır. Görevler aynı zamanda kuruluşun bireysel bölümleri veya şubeleri ile de ilgilidir.

Hedeflerde, ancak hedeflere ulaşma sürecine dahil edilirlerse departmanlar düzeyinde görevlerin varlığı da mümkündür. Bu durumda, görevler, genel hedeflerin yeniden formüle edilmesidir, başarılarının bireysel departmanlara atanan kısmında (örneğin, şirketin belirli bir satış büyümesi yüzdesi elde etme hedefi, üretim için özel görevler olarak yeniden formüle edilebilir). departmanı, pazarlama departmanı, ulaşım departmanı, finansal hizmetler vb.) d.).

Hedefler, mevcut faaliyetlerin planlanmasıyla ilgili oldukları için hedeflerden daha kısa vadelidir. Bu, genellikle görevlerin doğası gereği çok sayıda olduğu gerçeğine yol açar, çünkü bunlar doğası gereği operasyoneldir ve şirketin yönüne bağlı olarak değişebilir.

Amaç ve ana hedefler, önerilen stratejilerin formüle edildiği arka planı ve bunların değerlendirildiği kriterleri sağlar.

Anahtar hedefler, kuruluşun hedefe ulaşmak için orta ve uzun vadede neyi başarmayı amaçladığını belirler.

İyi çalışmalarınızı bilgi bankasına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve işlerinde kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim adamları size çok minnettar olacaklar.

Benzer Belgeler

Kuruluşun hedefleri ve sınıflandırılması. Hedeflerin özellikleri ve onlar için gereksinimler. Hedef belirleme, geliştirme ve ayrıştırma süreci. Hedeflere ulaşmayı yönetme aşamaları. Hedeflerin geliştirilmesi ve bunların başarı sırası (ANO Eğitim ve Danışmanlık Merkezi örneğinde).

tez, 30.10.2010 tarihinde eklendi


Stratejik yönetimin ayrılmaz bir parçası olarak kuruluşun misyonunun geliştirilmesi. Hedeflerin seçilen göreve bağımlılığının belirlenmesi. Kuruluşun hedeflerinin farklı kriterlere göre gruplandırılması (sınıflandırılması). Yönetim kavramının hedeflere (sonuçlara) göre analizi.

dönem ödevi, 29/09/2010 eklendi


Kurumun misyonunun belirlenmesi, organizasyonun hedefleri, hedeflerin özellikleri ve gereksinimleri, hedeflerin ve organizasyonel sistemlerin analizi, hedeflerin oluşturulması için yöntemler. Hedef ağaç yöntemi. Değerlendirme prosedürlerinin kurucusu. Hedef ağacının gösterge ağacına yansıtılması.

dönem ödevi, 11/06/2003 eklendi


İşletmenin faaliyetleri için hedeflerin kavramı ve önemi. Şirketin faaliyetleri, içeriği için önde gelen bir uyarıcı olarak misyon. Kurumsal hedefler sisteminin özellikleri. Bir kuruluşun stratejisini seçme süreci ve aşamaları. Hedef ağacı ve yönetim sürecinde koordinasyonu.

test, 09/03/2010 eklendi


Yönetimdeki hedeflerin özünün ve anlamının özellikleri. İşletme hedefleri sistemi için oluşum yöntemlerinin, özelliklerinin ve gereksinimlerinin incelenmesi. Bir hedef ağacı oluşturmanın özellikleri. "Kompozisyon" mağazasında hedef sisteminin ve ekonomik verimliliğinin analizi.

dönem ödevi, 04/14/2010 eklendi


Örgüt kavramı, özü ve çeşitleri. Organizasyonel hedefler sistemi. Kuruluşun misyonları ve hedefleri, özellikleri ve özelliklerinin açıklanması. Kuruluşun hedeflerinin sınıflandırılması ve bunlara ulaşma yöntemleri. Hedef belirleme ve özü. Kuruluşun değeri.

test, 01/30/2009 eklendi


Kuruluşun amaçlarını geliştirmenin temeli olarak misyon. Kuruluşun hedeflerini oluşturmanın ana yöntemi olarak hedefler ağacı. Hedeflere göre yönetim yönteminin avantajları. Hedef belirlemenin rolü, uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler. Organizasyonun amaçlarının geliştirilmesine yönelik yaklaşımlar.

kontrol çalışması, 02/02/2010 eklendi


Kurumun misyonunun tanımlanması. Hedefler için özellikler ve gereksinimler. Hedeflerin ve örgütsel sistemlerin analizi. Hedef oluşturma yöntemleri. Hedef ağaç yöntemi. Değerlendirme prosedürlerinin kurucusu. Hedef ağacının gösterge ağacına yansıtılması.

dönem ödevi, 11/12/2002 eklendi

Rüya, aziz arzu, yaşam hedefi - ilk bakışta bunlar benzer kavramlardır. Aslında, bu kelimeler tamamen farklı şeyler ifade ediyor. Bir rüya gerçekçi olmayabilir ve bir arzu imkansız olabilir. Hayalini kurduğunuz şeyin gerçekleşmesi için isteklerden hedef belirlemeye geçmeniz gerekir. Bununla birlikte, yanlış formüle ederseniz, hedef ulaşılamaz da kalabilir. Doğru evreleme hedefler ve başarıları. Bu mantıksal zincir başarıya giden yoldur.

Hedefler nasıl doğru belirlenir

Hedef belirleme, bir hedef belirleme sürecidir. Bu kavram birçok popüler bilim kitabına ayrılmıştır. Psikologlara göre, doğru formüle edilmiş bir görev, başarılmasının% 50 garantisidir. Birçoğu hedefleri nasıl doğru bir şekilde belirleyeceğini bilmiyor. Bu nedenle, profesyonel psikologların hedef belirlemenin temel ilkelerini öğrettiği eğitimlerin popüler hale gelmesi şaşırtıcı değildir. Arzuların ve hayallerin aksine, arkasında belirli bir sonuç olduğu için hedef kesin, net bir kavramdır. Bu sonuç görülmeli. Hedefinize ulaşacağınıza inanmalısınız. Ancak o zaman gerçekten başarılabilir.

Sözler: "İşimi büyütmek istiyorum", "Gelirimi artırmak istiyorum" arzulara örnektir. Bunları hedefler kategorisine çevirmek için, işi büyütmenin sizin için ne anlama geldiğini özel olarak tanımlamanız gerekir. Yeni şubeler açılsın mı? Hizmet yelpazenizi genişletmek mi istiyorsunuz? Daha fazla müşteri çekmek mi istiyorsunuz? Üretimi arttırmak? Ne kadar artırılmalı veya genişletilmeli: %20 mi yoksa 2 kat mı? Ulaşmaya çalıştığınız sonuç ölçülebilir olmalıdır.

Ulaşmaya çalıştığınız sonuç ölçülebilir olmalıdır.

Bir günlüğe belirli bir hedef yazmak en iyisidir. Formüle etmek için "yapmak", "kazanmak", "başarmak" gibi aktif fiiller kullanın. "Zorunlu", "gerekli", "gerekli", "gerekir" kelimelerini kullanmayın, çünkü bunlar anlamsal bir zorlama çağrışımı taşır, iç engelleri aşar. Bu senin hedefin. Bunu başarmak istiyorsun, kimse seni bunu yapmaya zorlamıyor.

Çok basit hedeflere ulaşmak ilginç değil. Görev zor olmalı, böylece ona giden yolda zorlukların üstesinden gelmelisiniz, ancak bu şekilde gelişebilirsiniz. Ama hedef gerçek olmalı. Bu nedenle, formüle etmeden önce mevcut durumu analiz etmek ve mevcut kaynakları ve fırsatları değerlendirmek gerekir. Tek seferde 5 yeni şube açmak veya geliri 10 kat artırmak pek mümkün değil. Önce daha mütevazı hedeflere ulaşın. Zamanla, yolculuğun başında hayal etmeye bile cesaret edemediğiniz şeye geleceksiniz.

Hedefin doğru ayarlanması, mutlaka başarı zamanının bir göstergesini içerir. Örneğin, müşteri tabanını genişletme veya üretim hacmini artırma hedefleri yüzde (%30) ve dönem (1 yıl) olarak belirtilmelidir.

Hedefleri kendiniz için doğru ve özel olarak formüle etmeyi öğrenirseniz, bunları başkaları için net ve net bir şekilde belirleyebileceksiniz. Kuruluşun başkanı, hedef belirlemenin temel ilkelerini bilmelidir. Daha sonra yöneticilerinden çalışmalarının hedeflerini doğru bir şekilde formüle etmelerini isteyecektir. Ve bu, görevlerini gerçekten yerine getireceklerinin garantisidir.

hedeflere nasıl ulaşılır

Hedeflere ulaşma yöntemleri şunlardır:

1. Amaç bir sonuca götürür. Sizin için çok önemliyse, bunu başarmak daha kolay olacaktır. Nihai sonuca ulaşmanın tüm faydalarını hayal edin. O anda yaşayacağınız neşe ve başarı hislerini önceden tahmin edin. O zaman hedefinize giden yolda hiçbir korku ve şüphe karışmaz. Psikologlar bu tekniğe görselleştirme yöntemi diyorlar. Hedefe ulaşmak için tüm dış ve iç kaynakları güncellemeye yardımcı olur, gerekli fikirleri, insanları ve araçları çeker. Örneğin, gelirinizi %50 oranında artırırsanız elde edeceğiniz faydaları düşünün. Daha pahalı emlak, araba, tatil, sevdiklerinize hediyeler alabileceksiniz. Sosyal statünüzü yükseltin. Bu avantajlardan en çok hangisini arzuluyorsunuz? Bunu zaten başardığınızı hayal edin. Ve bu resmin size ilham vermesine izin verin. Çalışanlarınız için hedefler belirlediğinizde, genel başarılarındaki olumlu yönleri görmelerine yardımcı olun. Maaş artışı, ikramiyeler, kariyer gelişimi, kurumsal etkinlikler için şirket bütçesine ek fon sağlanması.
2. Büyük ve önemli bir hedefe ulaşmak için uzun bir yol kat etmek için onu aşamalara ayırmanız gerekir. Bunu yapmak için, küresel hedef daha küçük hedeflere bölünür. Bunlar da daha küçük görevlere bölünebilir. Bütün bunlar şematik olarak kağıt üzerinde tasvir edilirse, gerçek bir hedefler ve alt hedefler sistemi elde ederiz. Başarı zamanlamasının bir göstergesi ile her birini net bir şekilde formüle etmeye çalışın ve ardından bu şema kolayca dönüştürülebilir. adım adım plan ana küresel hedefe doğru hareket. Bu tür bir planlama, astlarınız için net bir eylem talimatı derlemenin temeli olacaktır. Örneğin, hizmet yelpazesini genişletme hedefi alt hedeflere ayrılabilir: yeni hizmetlerin özelliklerini incelemek, bunların sağlanması için gerekli ekipmanı satın almak, uzmanları seçmek veya çalışanlarınızı eğitmek, ek bir iş bulmak.
3. Yakın insanlar, kişisel hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olabilir. Ve ne zaman Konuşuyoruz işle ilgili görevler, çalışanların ve ortakların yardımı olmadan yapılamaz. Küresel hedefi belirli alt hedeflere böldükten sonra, astlardan hangisinin her biriyle en başarılı şekilde başa çıkabileceğini düşünün. Ancak unutmayın, ilk hedefi kendiniz belirlersiniz, bu sizin için önemlidir, bu nedenle ona ulaşmanın sorumluluğu da her şeyden önce size aittir. Çalışanlardan biri kendisine verilen görevi tamamlamadığı için hedefinize ulaşamazsanız, bunun suçu size aittir. Bu, bu işçinin kaynaklarını abarttığınız anlamına gelir. Belki de problemini çözmek için daha fazla zamana ihtiyacı var ya da becerilerini geliştirmeye ihtiyacı var. Veya belki de bu alt amaca ulaşmak için tamamen farklı bir uzmana ihtiyaç vardır.
4. Hedefe ulaşma yolunda ortaya çıkacak engelleri önceden değerlendirmeye çalışın. Bunları nasıl aşabileceğinizi veya ortadan kaldırabileceğinizi düşünün. Birdenbire değil, yavaş yavaş, teker teker. Tabii ki, tüm sorunları tahmin etmek imkansızdır. Ancak en azından bazılarını ortadan kaldırmak için bir planınız olacak.
5. Ek kaynaklar arayın. Yeni bilgi, yeni bilgi ve beceriler, ilk bakışta en büyük gibi görünen engellerin üstesinden gelmeye yardımcı olacaktır. Yeni uzmanlar (pazarlamacılar, analistler, içerik yöneticileri, işletme koçları) işe almanız gerekebilir veya mevcut çalışanlarınızın eğitim kursları, eğitimler, seminerler alması gerekebilir.
6. Hedefe ulaşmak için kendinize ayırdığınız süre için genel bir eylem planı yapın. Ara görevleri kimin ve hangi şartlarda çözeceğini, engellerin üstesinden gelmek için hangi kaynakların ve ek yatırımların çekileceğini yansıtır. Genel plana göre, daha fazlasını çizin ayrıntılı planlar her çeyrek, ay ve hatta hafta için. Tabii ki, uygulama sırasında planda çok fazla değişiklik yapmanız gerekecek. Sonuçta, hedefe giden yolda yeni bilgilere, deneyimlere sahip olacaksınız ve koşullar değişebilir. Büyük olasılıkla planın uygulanması sırasında hazırlıkta yapılan hataları göreceksiniz. Bu yüzden yol boyunca böcekler üzerinde çalışmanız gerekecek. Şimdiye kadar kaynaklarınızın orijinal olanlara ulaşmak için yeterli olmadığını fark ederseniz, hedeflerinizi ayarlamanız bile gerekebilir. Ama bu korkutucu değil. Her neyse, zaten yolun bir kısmına gidecek, hedeflerinizi ayarlamanıza ve ilerlemenize yardımcı olacak yeni bilgi ve deneyim kazanacaksınız.
7. Hedeflerinizi, onlara ulaşma yöntemlerinizi ve kaynaklarınızı periyodik olarak gözden geçirin. Bu, yolunuzun daha rasyonel planlanması için kullanışlıdır.
8. Hedefinize ulaşmak için ödemeniz gereken bedeli düşünün. Çalışanları eğitmek ve ekipman satın almak için finansal yatırımlar gerekecektir. Yeni şubenin çalışmalarını denetlemek için ek süreye ihtiyaç vardır. Özel zamanınızı kısmanız veya ailenizle daha az zaman geçirmeniz gerekebilir. Eğitimi tamamlamak zaman ve çaba gerektirir. Ve bir iş ortağını işe dahil etmek, her şeyi kendi başınıza çözme alışkanlığınızdan vazgeçmenizi sağlayacaktır. Tüm bunları feda etme ve konfor alanınızdan çıkma konusundaki istekliliğinizi değerlendirin.

Hedef her zaman eyleme götürür, çünkü hiçbir şey yapmazsanız, o zaman hedefe ulaşamazsınız. Ve tam tersi, oyunculuğa başlamak için kendinize bir hedef belirlemeniz gerekir. Eylem için daha iyi bir motivasyon yoktur.

Organizasyonel hedefler, stratejik planlama

Planlamada önemli bir adım, hedeflerin seçimidir.

Örgütün amaçları, örgütün ulaşmak istediği ve faaliyetlerinin yönlendirdiği sonuçlardır.

Şirketin ana faaliyetlerini belirleyen ana hedef işlevini veya kuruluşun misyonunu tahsis edin.

Misyon - yaratıldığı kuruluşun ana ana hedefi.

Bir kuruluşun misyonunu tanımlarken şunları göz önünde bulundurun:

Kuruluşun mal veya hizmet üretimi ve kuruluşta kullanılan ana pazarlar ve kilit teknolojiler açısından misyonunun beyanı;

Firmanın dış çevre ile ilgili konumu;
- kuruluşun kültürü: bu kuruluşta ne tür bir çalışma ortamı vardır; bu iklim ne tür çalışanları cezbediyor; şirket yöneticileri ile sıradan çalışanlar arasındaki ilişkinin temelleri nelerdir;

Müşteriler (tüketiciler) kimlerdir, şirketin müşterilerin (tüketiciler) hangi ihtiyaçlarını başarıyla karşılayabildiği.

Kuruluşun misyonu, amaçlarını formüle etmenin temelidir. Hedefler, planlamanın başlangıç ​​noktasıdır.

Hedefler:

1. Faaliyet ölçeğine göre: küresel veya genel; yerel veya özel.
2. Alaka düzeyine göre: ilgili (öncelikli) ve ilgisiz.
3. Dereceye göre: büyük ve küçük.
4. Zaman faktörüne göre: stratejik ve taktiksel.
5. Yönetim fonksiyonlarına göre: organizasyonun hedefleri, planlama, kontrol ve koordinasyon.
6. Kuruluşun alt sistemlerine göre: ekonomik, teknik, teknolojik, sosyal, endüstriyel, ticari vb.
7. Konulara göre: kişisel ve grup.
8. Farkındalıkla: gerçek ve hayali.
9. Ulaşılabilirliğe göre: gerçek ve fantastik.
10. Hiyerarşiye göre: daha yüksek, orta, daha düşük.
11. İlişkilere göre: etkileşime giren, kayıtsız (tarafsız) ve rekabet eden.
12. Etkileşim nesnesine göre: dış ve iç.

Stratejik planlama süreci, şirket yönetiminin doğru stratejik kararlar almasına ve buna göre ayarlama yapmasına yardımcı olan bir araçtır. gündelik Yaşam kuruluşlar.

Stratejik planlama, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için bir firmanın yönetimi tarafından yürütülen bir dizi karar ve eylemdir.

Stratejik planlama, dört ana yönetim faaliyeti türünü içerir:

1. Kaynakların tahsisi: mevcut fonların, yüksek vasıflı personelin ve ayrıca organizasyonda mevcut olan teknolojik ve bilimsel deneyimin tahsisi.
2. Dış çevreye uyum: firmanın dış çevre ile ilişkisini geliştiren eylemler, yani. halkla, hükümetle, çeşitli devlet kurumlarıyla ilişkiler.
3. Tüm departmanların ve bölümlerin çalışmalarının iç koordinasyonu. Bu aşama, organizasyon içindeki operasyonların etkin entegrasyonunu sağlamak için firmanın güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeyi içerir.
4. Örgütsel stratejiler konusunda farkındalık. Kuruluşun geleceğini tahmin etmeyi mümkün kılan geçmiş stratejik kararların deneyimini dikkate alır.

Stratejik planlama şeması aşağıdaki adımlardan oluşur:

Stratejik planın uygulanması, hedeflere göre yönetim.

Kuruluşun stratejisinin geliştirilmesinden sonra, uygulama aşaması başlar.

Stratejinin uygulanmasının ana aşamaları şunlardır: taktikler, politikalar, prosedürler ve kurallar.

taktik kısa vadeli plan stratejik planla uyumlu eylemler. Daha çok üst yönetim tarafından geliştirilen stratejinin aksine, taktikler orta düzey yöneticiler tarafından geliştirilir; taktikler, stratejiden daha kısa vadelidir; taktiklerin sonuçları, stratejinin sonuçlarından çok daha hızlı ortaya çıkar.

Politika geliştirme, stratejik planın uygulanmasındaki bir sonraki adımdır. Kuruluşun hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırmak için eylem ve karar verme için genel yönergeler içerir. Politika uzun vadelidir. Politika, günlük yönetim kararlarının alınmasında kuruluşun ana hedeflerinden sapmayı önlemek için oluşturulmuştur. Bu hedeflere ulaşmak için kabul edilebilir yollar gösterir.

Yönetim, kuruluşun politikasını geliştirdikten sonra, önceki karar verme deneyimlerini dikkate alarak prosedürler geliştirir. Prosedür, durumun sık sık tekrarlanması durumunda kullanılır. Belirli bir durumda alınması gereken belirli eylemlerin bir tanımını içerir.

Seçim özgürlüğünden tamamen yoksun olmanın uygun olduğu durumlarda, yönetim kurallar geliştirir. Çalışanların belirli bir durumda görevlerini doğru bir şekilde yerine getirmelerini sağlamak için kullanılırlar. Kurallar, bir dizi yinelenen durumu açıklayan bir prosedürün aksine, belirli bir tek duruma uygulanır.

Planlamada önemli bir aşama, bir bütçenin geliştirilmesidir. Sayısal olarak ifade edilen ve belirli hedeflere ulaşmayı amaçlayan kaynakların en verimli şekilde tahsis edilmesinin bir yoludur.

Etkili bir yönetim yöntemi, hedeflere göre yönetim yöntemidir.

Dört aşamadan oluşur:

1. Açık ve özlü hedefler formüle etmek.
2. Bu hedeflere ulaşmak için en iyi planları geliştirmek.
3. İş sonuçlarının kontrolü, analizi ve değerlendirilmesi.
4. Sonuçların planlanana göre ayarlanması.

Hedeflerin geliştirilmesi, üst yönetimden sonraki yönetim seviyelerine kadar hiyerarşi boyunca azalan sırada gerçekleştirilir. Alt yöneticinin hedefleri, patronunun hedeflerine ulaşılmasını sağlamalıdır. Hedef belirlemenin bu aşamasında, zorunludur. Geri bildirim, yani uyum ve tutarlılık sağlamak için gerekli olan iki yönlü bir bilgi alışverişi.

Planlama, belirli bir hedefe ulaşmak için ne yapılması gerektiğini belirler. Planlamanın birkaç aşaması vardır:

Hedeflere ulaşmak için çözülmesi gereken görevlerin belirlenmesi.
- operasyon sırasını belirlemek, bir program oluşturmak.
- personelin her tür faaliyeti gerçekleştirme yetkisinin açıklığa kavuşturulması.
- Zaman maliyetlerinin tahmini.
- Bütçeleme yoluyla operasyonları yürütmek için gerekli kaynakların maliyetinin belirlenmesi.
- eylem planlarının ayarlanması.

İşletmenin organizasyon yapısı

Organizasyon yapısının seçimine ilişkin karar, organizasyonun üst yönetimi tarafından verilir. Orta ve alt düzey yönetim ilk bilgileri sağlar ve bazen alt birimlerinin yapısı için kendi seçeneklerini sunar. Kuruluşun en iyi yapısı, dış ve iç çevre ile en iyi şekilde etkileşime girmenizi, kuruluşun ihtiyaçlarını karşılamanızı ve hedeflerine en etkin şekilde ulaşmanızı sağlayan bir yapı olarak kabul edilir. Kuruluşun stratejisi her zaman belirlemelidir. örgütsel yapı ve tersi değil.

Organizasyon yapısı seçim süreci üç adımdan oluşur:

Yürütülen faaliyetlere göre örgütün yatay olarak büyütülmüş bloklara bölünmesi;
- Görevlerin yetki oranının oluşturulması;
- tanım resmi görevler ve bunların uygulanmasını belirli kişilere emanet etmek.

Organizasyon yapılarının türleri:

1. İşlevsel (klasik). Böyle bir yapı, organizasyonun, her birinin net bir özel görevi ve sorumlulukları olan ayrı fonksiyonel unsurlara bölünmesini içerir. Böyle bir yapı, nispeten sınırlı bir ürün yelpazesi üreten, istikrarlı bir dış ortamda faaliyet gösteren ve standart yönetim kararlarının çoğunlukla yeterli olduğu orta ölçekli firmalar veya kuruluşlar için tipiktir.
2. tümen. Bu, organizasyonun mal veya hizmet türüne veya tüketici gruplarına veya malların satıldığı bölgelere göre öğelere ve bloklara bölünmesidir.
3. Bakkal. Bu yapı ile herhangi bir ürünün üretim ve pazarlama yetkisi tek bir lidere devredilmektedir. Bu yapı en çok yeni ürünlerin satışının geliştirilmesi, üretiminin geliştirilmesi ve organizasyonunda etkilidir.
4. Bölgesel. Bu yapı en iyisini sağlar problem çözme yerel mevzuatın özellikleri ile tüketicilerin gelenekleri, görenekleri ve ihtiyaçları ile ilgili. Yapı, esas olarak malların ülkenin uzak bölgelerine tanıtımı için tasarlanmıştır.
5. Müşteri odaklı yapı. Bu yapı ile tüm departmanlar, benzer veya özel ihtiyaçları olan belirli tüketici grupları etrafında birleşmiştir. Böyle bir yapının amacı, bu ihtiyaçları mümkün olduğunca tam olarak karşılamaktır.
6. Tasarım. geçici oluşturulan yapı belirli bir sorunu çözmek veya karmaşık bir projeyi yürütmek için.
7. Matris. Bu, proje yapısının fonksiyonel yapıya empoze edilmesinden kaynaklanan ve (hem fonksiyonel yöneticiye hem de proje yöneticisine) tabi olma ilkesini ima eden yapıdır.
8. konglomera. İşlevsel olarak çalışan, ancak holdingin diğer organizasyonel yapılarının hedeflerine ulaşmaya odaklanan çeşitli bölümlerin ve departmanların bağlantısını içerir. Çoğu zaman, böyle bir yapı büyük ulusal ve uluslararası şirketlerde kullanılır.

Organizasyon yapısının merkezileşme derecesi önemli bir rol oynar. Merkezi bir organizasyonda, tüm yönetim fonksiyonları üst yönetimde toplanmıştır. Bu yapının avantajı, kuruluşun faaliyetlerinin yüksek derecede kontrol ve koordinasyonudur. Merkezi olmayan bir kuruluşta, bazı yönetim işlevleri şubelerine, departmanlarına vb. aktarılır. Bu yapı, dış çevre güçlü rekabet, dinamik pazarlar ve hızla değişen teknoloji ile karakterize edildiğinde kullanılır.

Personel motivasyonu

Organizasyonda personelin daha verimli çalışması için motivasyonu zorunludur.

Motivasyon, örgütün amaçlarına ulaşmak için diğer insanları harekete geçirme sürecidir.

Modern teoriler Motivasyonlar iki kategoriye ayrılır: maddi ve prosedürel.

İçerik motivasyon teorileri, ihtiyaç tanımına dayanmaktadır. İhtiyaç bir duygudur eksikliği olan bir adam, bir şeyin yokluğu. Bir çalışanı harekete geçmeye motive etmek için yöneticiler ödülleri kullanır: harici (parasal, kariyer gelişimi) ve dahili (başarı duygusu). Süreç motivasyon teorileri, insan davranışındaki psikolojinin unsurlarına dayanmaktadır.

Kontrol

Kontrol, firmanın hedeflerine ulaşmasını sağlama sürecidir. Kontrol ayrılabilir: ön kontrol, akım kontrolü, son kontrol.

Genel olarak kontrol, standartların belirlenmesinden, elde edilen sonuçların ölçülmesinden ve belirlenen standartlardan farklı sonuçlara ulaşılması durumunda düzeltmelerin yapılmasından oluşur.

Kuruluşun çalışmalarına başlamadan önce ön kontrol yapılır. Üç sektörde kullanılmaktadır: insan kaynakları alanında (işe alım); maddi kaynaklar (hammadde tedarikçilerinin seçimi); finansal kaynaklar (firma bütçesinin oluşturulması).

Mevcut kontrol, doğrudan kuruluşun iş akışı ve günlük faaliyetleri sırasında gerçekleştirilir ve alt personelin düzenli kontrolünün yanı sıra ortaya çıkan sorunların tartışılmasını içerir. Aynı zamanda, başarılı bir şekilde çalışmasını sağlamak için departmanlar ve şirketin üst yönetim kademesi arasındaki geri bildirim gereklidir.

İş bittikten sonra son kontrol yapılır. Gelecekte benzer görevlerin daha iyi planlanması ve uygulanması için şirket başkanına bilgi sağlar.

Kontrol odaklı çalışan davranışı daha etkin sonuçlar doğurur. Ancak, ödüllendirme ve cezalandırma mekanizmaları olmalıdır. Aynı zamanda çalışanları ve çalışanları rahatsız edebilecek aşırı kontrolden kaçınılmalıdır. Etkili kontrol stratejik olmalı, firmanın genel önceliklerini yansıtmalı ve organizasyonun performansını desteklemelidir. Kontrolün nihai amacı, yalnızca sorunu belirleme yeteneği değil, aynı zamanda kuruluşa verilen görevleri başarıyla çözmektir. Kontrol zamanında ve esnek olmalıdır. Kontrolün basitliği ve verimliliği ile maliyet etkinliği çok önemlidir. Bir kuruluşta bir bilgi yönetim sisteminin varlığı, şirket faaliyetlerinin kontrol ve planlama verimliliğini artırmaya yardımcı olur. Bilgi yönetim sistemi, kuruluşun geçmişi, bugünü ve geleceği hakkında bilgi içermelidir. Bu bilgi, şirket yönetiminin en uygun kararları almasını sağlar.

Şirketin kurum kültürü, uygun organizasyonu ve şirketin hedeflerine etkili bir şekilde ulaşılmasını içermelidir. Bu, gelişme yönünü belirlemek ve şirketin yakın gelecek için stratejik planının uygulanmasını sağlamak için gereklidir.

Öğreneceksiniz:

• Örgütün amaçlarına ulaşmak için kullandığı yöntemler nelerdir?
• Hedeflerinize ulaşmak için en etkili strateji nedir?
• Şirkette yüksek bir kurum kültürü yardımıyla hedeflerinize nasıl ulaşılır.
• Görselleştirme, şirket hedeflerine ulaşılmasına nasıl yardımcı olabilir?
• Kaizen uygulamasıyla hedeflerinize nasıl ulaşılır.

Hedefler, organizasyonun her seviyesi, departmanları ve bölümleri ve ayrıca her bir çalışan için açıkça tanımlanmalıdır. Ve sadece güncel değil, aynı zamanda uzun vadeli. Ancak o zaman çalışanlar ne yaptıklarının ve nasıl bir sonuç almaları gerektiğinin farkına varacak ve hedefe yaklaşma açısından faaliyetlerini daha doğru bir şekilde değerlendirebileceklerdir.

Hedefe ulaşıldığı nasıl anlaşılır?

Belirli bir sonuç elde edilmelidir. Bunun için çabalamalısın. Bir kişi bir hedefe ulaştığında, belirlemek gerekir Yeni görev ve hangi sonucun beklendiğini belirtin. Ancak, bu yaklaşımın uygulanması bir veya birkaç çalışanla ilgili olarak değil, kuruluşun tüm personeliyle ilgili olarak tavsiye edilir.

Stratejik Planlama Süreç Döngüsü (İnfografik)

Şirketin formüle edilmiş hedefi üzerine inşa etmek gerekir. kalite politikası. Departmanlar için görevler belirlerken buna odaklanmanız gerekir. Ve zaten bunlara dayanarak, belirli eylemlerin yardımıyla elde edilmesi mümkün olan her sektörün hedeflerinin oluşumu gerçekleştirilir. Süreç bir sonraki aşama için benzerdir: alt seviyenin görevleri, üst seviyenin hedefleri dikkate alınarak oluşturulur. En alt basamak, kendisi için hedeflerin, görevlerin ve faaliyetlerin bu şekilde belirlendiği bireysel bir çalışandır. Her çalışan için bireysel hedefler belirlemek gerekli değildir, ekip hedefleri belirleyebilirsiniz.

Hedef belirlemek, bir dizi faktörün dikkate alınmasını gerektirir:

• hedefler optimal olmalı, onları abartmaya veya küçümsemeye gerek yok;
• hedefleri belirli sayısal değerlerle objektif olarak ölçmek mümkün olmalıdır;
• hedeflere ulaşmak için son teslim tarihlerini açıkça belirlemek gerekir;
• hedeflere ulaşmak için bir ihtiyaç olmalı, faydalı olmalılar.

Çalışanlar da hedeflerin belirlenmesine dahil edilmelidir. Ancak bunlara ulaşmanın yollarının seçimi, doğrudan çalışanın ayrıcalığıdır. Hedefe ulaşmak için gerekli koşulları (zaman, personel, fonlar) oluşturmak yöneticilerin omuzlarındadır. İş sırasında yönetim yardımı (tavsiye) de gerekli olabilir. Ek olarak, görevlerin yerine getirilmesinin güncelliğini izlemeli ve gerekirse hedefleri ayarlamalıdır. Yöneticilerin bir diğer sorumluluğu da farklı departmanların hedeflerini karşılaştırmak ve aralarındaki rekabet ve çelişkilerden kaçınmaktır.

Yöneticinin görevi, görevlerin yürütülmesini, iş sürecini kontrol etmek ve gerekirse müdahale etmektir. "Hedef odaklı yönetim" doğru bir şekilde organize edilirse, başarı ölçülebildiği için personeli mükemmel bir şekilde motive eder ve başarıların sonuçları aşikar hale gelir. Kuruluş, hem kişisel başarı hem de tüm birimin sonuçları ile ilgili iletişimi geliştirecektir. Bireysel amaç ve hedeflerin organizasyonun genel hedefleri ile koordinasyonu gerçek olacaktır. Ve bir çalışan, ortak bir hedefe ulaşmaya dahil olduğunu görürse, o zaman kendi çıkarlarına takılmaz. Ayrıca, başkalarının çalışmalarını daha iyi anlar.

Örnek

2009 yılında, bir kuruluşun yönetimi planlanan ciro göstergelerine ulaşmak için önlemler aldı. Hedef 5 ayda 7 milyon dolarlık mal satmaktı. CEO, önümüzdeki 2 ay boyunca 20 çalışanın görevinin potansiyel müşterileri aramak ve şirketten halihazırda mal satın almış olanlarla iletişim kurmak olduğu bir plan geliştirdi.

Çalışanlar, müşterilerin bilgisayar filolarını yükseltip yükseltmeyeceklerini veya genişleteceklerini ve yazılım satın alıp almayacaklarını öğrenmek zorundaydı. Çağrı, müşterilerin işbirliğine karşı olmadığını gösterdi. Tahmini işlem miktarı 22 milyon dolardan fazlaydı.

Potansiyel alıcıları arayanlar, müşterilerin şirketin ürünleriyle en azından biraz ilgilenmesi durumunda ihtiyaçlarını kaydettiklerinden emin oldular. Bu bilgi, müşterilerle etkileşim kuran departmana gönderildi. Telefon satış bölümü çalışanları, her ne pahasına olursa olsun hedeflerine ulaşma kararlılığındaydılar ve başardılar. Ancak daha sonra ortaya çıktığı üzere satış tutarı sadece 2,5 milyon dolardı.

Başarısızlığa ne sebep oldu?? Kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına ilişkin bir analiz, planı gerçekleştirmek için çalışanların satış olasılığı konusunda fazla iyimserken eski kayıtları sildiğini ve yenilerini oluşturduğunu gösterdi. Örneğin, Yekaterinburg'daki bir müşteriyi arayan çalışanlar, onun 3 ay içinde 20 milyon dolar değerinde ürün satın almak istediğini ve 2-3 yıl içinde 600 milyon dolar almayı planladığını öğrendi.

Ve sistem, bu müşteriyle 3 ay boyunca yapılacak işlem miktarının 600 milyon dolar olacağını belirtti. Yani, ana hedefin (satışlar) ikincil bir hedefle (sistemi gelecekte beklenen işlem miktarına ilişkin verilerle doldurmak) değiştirilmesi vardı.

"Aptal İvan Stratejisi" ne göre hedeflere nasıl ulaşılır?

Değişen ekonomik ortam, yeni teknolojiler ve rakipler, şirketlerin üst düzey yöneticilerini ve çalışanlarını zorluyor. Geçmiş deneyimler, pratikte zaten test edilmiş çözümler istenen etkiyi vermiyor. Yeni seçenekler arayışı riskle ilişkilidir, bu nedenle bir çıkmaz duygusu vardır.

Dünün eylemlerinden vazgeçmek ve sorunu çözmek için "Aptal İvanuşka" stratejisini kullanın. Bu teknoloji nasıl çalışır, makaleden öğrenin elektronik dergi"Ticari yönetmen".

Uygulayıcı söyler

Hedeflere ulaşmak için "hedef - misyon - politika" formülünü izleyin

Eric Blondeau,

CEO Rus ağı Mosmart hipermarketleri, Moskova

Bir organizasyonun stratejisinin temeli kurumsal kaynaklardır. İnşa ederken "hedef - misyon - politika" formülüne bağlı kalmanızı tavsiye ederim.

Kuruluşun amacı belirtilmelidir. Her çalışan bilmeli. Hedefimiz şirket sermayesini artırmak. Hedef, misyona dayalıdır ve bu da şirketin dört varsayımına dayanmaktadır:

1. Çok formatlı ağ istemcileri perakende Mosmart, en zorlu gereksinimleri karşılayan en yüksek kalitede hizmet alır.
2. Şirketin amacı, müşterilerin tüm ihtiyaçlarını karşılamaktır.
3. Kuruluşumuz tüketicilerle çalışmanın yenilikçi yollarını kullanır ve onları sürekli geliştirir.
4. Çalışanlarımızın profesyonel olarak büyümesi ve gelişmesi için mükemmel koşullara sahibiz.

Misyon bir tür temeldir. Yönetim öncelikleri şirket politikasına dayanmaktadır. Odak noktası insanlar, varlıklar, finans ve ürünlerdir. Şirket tarafından eğitilen her çalışan şirket politikalarına aşinadır. Yönetim tamamen onun tarafından belirlenir. Hatta kuruluş personelinin belirlenen hedeflere ulaşma yeteneğini, şirketin mimarisini vb. ortaya koyar.

Örgütün amaçlarına ulaşma yöntemleri

Hedefe ulaşmanın yolu (buna nasıl ulaşılacağı) genel anlamda, yani kuruluşun hangi faaliyetleri yürüttüğü olarak kabul edilir. Görevleri yerine getirme sürecinde kafa karışıklığını ve yanlış anlaşılmayı önlemek için yöneticiler, hedeflere ulaşmak için ek planlar ve özel talimatlar geliştirmelidir. Stratejinin tüm noktalarını uygulama sürecinde hata ayıklanmalıdır.

Resmi planlama şu temel bileşenlere sahiptir: taktikler, politikalar, prosedürler ve kurallar.

Taktikler. Uzun vadeli planları uygulamak için, bunlarla tutarlı kısa vadeli planlar oluşturmak gerekir. Kısa vadeli strateji bir taktiktir. Taktik planları karakterize edelim:

• Taktiklerin geliştirilmesi, stratejinin geliştirilmesinde gerçekleştirilir.
• Üst yönetim genellikle stratejinin geliştirilmesinde yer alır ve taktiklerin oluşturulması orta düzey yöneticilerin sorumluluğundadır.
• Taktik, uzun vadeli bir stratejinin aksine, kısa bir süre için bir eylem planıdır.
• Stratejik sonuçların tam olarak açıklanması birkaç yıl içinde mümkün olmayabilirken, taktiklerin uygulanmasının sonuçları oldukça hızlı bir şekilde tespit edilebilir. Belirli eylemlerle ilişkilendirmeleri kolaydır.

Politika. Strateji ve taktikler geliştirildikten sonra, yöneticilerin, personelin yönünü şaşırmaması ve şirketin planlarını yanlış yorumlamaması için ek yönergeler belirlemesi gerekir. Yani bir politika geliştirmemiz gerekiyor.

Politika, eylem ve karar verme için genel bir kılavuzdur. Görevi, hedeflere ulaşılmasını kolaylaştırmaktır.

Kural olarak, politika oluşumu üst düzey yöneticiler tarafından gerçekleştirilir. Uzun süredir geliştirilmektedir. Eylemi bir hedefe ulaşmaya veya bir görevi gerçekleştirmeye yönlendirir. Belirtilen hedeflere ulaşmak için hangi yöntemlerin kullanılması gerektiğini açıklar. Politika, hedefleri sabit tutmaya ve kısa vadeli kararlar vermekten kaçınmaya yardımcı olur.

Prosedürler. Harekete geçmek için siyasetten daha fazlası gerekir. Prosedürlerin yöneticiler tarafından geliştirilmesi de zorunludur. Gelecekte kararlar almak için öğrenilen derslerin kullanılması organizasyon için çok faydalı olabilir. Geçmişin hatırlatılması, yanlış eylemlerin önlenmesine yardımcı olur. Bir karar geliştirirken durumun sık sık tekrarlanması durumunda, yöneticiler, kural olarak, doğru olduğunu düşünerek kanıtlanmış bir hareket tarzını kullanmaya çalışırlar.

Prosedür, belirli bir durumda yapılması gereken eylemlerin bir açıklamasıdır.

Tüzük. Plan ancak görev doğru bir şekilde tamamlanırsa başarılı bir şekilde uygulanabilirse, o zaman yönetim seçim özgürlüğü olmaması gerektiğine karar verebilir. Çalışanların istenmeyen sonuçlara yol açabilecek bu tür davranışlarda bulunma olasılığı olsa bile tamamen dışlanabilir. Belirli görevlerin belirli şekillerde yerine getirilmesini sağlamak amacıyla personelin eylemlerini sınırlamak için yönetim tarafından kurallar geliştirilebilir.

kural öngörür kesin emir belirli tek bir durumda eylemler.

Kurallar ve prosedürler arasındaki fark, belirli ve sınırlı bir sorunun çözümünü düzenlerken, prosedürler birkaç ardışık işlemin birbirine bağlı olduğu durumlarda eylem için kılavuz niteliğindedir.

• Bir takıma nasıl liderlik edilir: bir eylem planı geliştirin

Kuruluşun hedeflerine ulaşmak için etkili bir strateji

Strateji, bir kuruluşun gelişiminin uzun vadeli ana hedefine ulaşmak için bir dizi kural ve tekniktir.

Bir şirket geliştirme stratejisi geliştirirken, aşağıdaki gereksinimlere uyulmalıdır:

• bir stratejinin seçimi, yönetimin sezgisine ve deneyimine dayanabilir, ancak ne kadar uygulanabilir ve kaliteli olacağı, esas olarak geliştirme metodolojisine, durumun analizine ve ana dikkate alınarak değişimdeki eğilimlere bağlıdır. başarılı gelişimin faktörleri;
• kalkınma stratejisi belirli, anlaşılır ve gerçekçi bir hedefe dayanmıyorsa başarı sağlanamaz; bu hedef, organizasyonun potansiyelinin bir yansıması olarak yönetimin hedefi haline gelmelidir;
• insanlar stratejinin uygulanmasına dahil olurlar, bu nedenle stratejiyi geliştirirken insan faktörünü hesaba katma gereğini unutmayın. İdeal strateji ne olursa olsun, ancak personel onun uygulanmasıyla ilgilenirse uygulanabilir;
• strateji, yalnızca faaliyetin olası sonuçlarının bir dizi ve dizisi değil, aynı zamanda aşamalarını zamana dağıtma yeteneğidir. Bir stratejinin geliştirilmesi, zamanlamanın doğru hesaplanmasını ve uygulanması, zamanın etkin kullanılmasını gerektirir.

Bir kuruluşun stratejisi, ileriye dönük yönetime izin veren bir programdır. Bu bağlamda, yönetim teknolojileri, personel eğitim düzeyi, şirketteki sosyo-psikolojik durum, stratejinin içeriğine uygun olmalıdır.

Bir şirketin birden fazla stratejisi olabilir. En önemlisini düşünün - ekonomik. “Neyi, ne kadar üretelim?”, “Üretim için hangi yöntem ve araçları kullanmalı?”, “Kimin için, ne zaman üretmeli?” sorularına cevap verir.

Ekonomik strateji açıkça düzenlerse, bu sorular ortaya çıkacaktır:

• rekabet avantajı koşullarının nasıl keşfedileceği;
• potansiyel mal ve hizmet pazarlarının nasıl inceleneceği ve şirketin değişen pazar koşullarında esnek olmasına, yani en uygun ekonomik, yasal ve sosyal alanlarda çalışmaya yeniden yön vermesine olanak sağlayacak faaliyet alanlarının nasıl seçileceği;
• Bir kuruluşun ürün yelpazesi portföyünün, potansiyel müşterilerin (hem yerli hem de yabancı) bireysel ve üretim ihtiyaçlarını alakalı ve tatmin edecek şekilde nasıl oluşturulacağı ve ayrıca bu temelde şirketin düzenli olarak ekonomik kar elde etmesini, yani genişletilmiş bir çoğaltma programının uygulanmasını mümkün kılar;
• kuruluşun kendi fonlarının ve ek (dışarıdan çekilen) farklı faaliyet alanları arasında nasıl dağıtılacağı, böylece kullanımlarının verimliliği (karlılık) en yüksek olur;
• üretim faktörleri için piyasalarla nasıl etkileşim kurulacağı, değerli kağıtlar, döviz piyasalarında, şirketin stratejik potansiyelinin tüm yaşam döngüsü boyunca rekabet avantajına sahip olmasını sağlayacak düzeyde ekonomik açıdan desteklenebilmesi için;
• Hem geleneksel pazar segmentlerinde faaliyet gösterirken hem de yenilerini geliştirirken kuruluşun gelecekte sürdürülebilirliğini sağlayabilmesi için fiyatlandırma politikası ne olmalıdır;
• hem ülke ekonomisinde ve endüstrilerinde hem de organizasyon içinde kriz olgusunun önkoşullarının erken bir aşamada nasıl tespit edileceği; işletmenin iflasının nasıl önleneceği, çöküşü.

Bu faaliyet alanlarını etkin bir şekilde uygulamak için kural ve tekniklerin oluşturulması, şirketin ekonomik stratejisi, üretim profilinin şekillenmeye başladığı andan itibaren ve faaliyete geçtiği sonraki tüm zamanlarda rekabet avantajını sürdürmeyi amaçlamalıdır. , iflasın önlenmesi, sürekli değişen koşullarda iyi bir kârın sağlanması.

Yukarıda tartışılan ekonomik stratejinin yönlerinin bir analizi, etkili stratejik kararlar geliştirmenin ancak önce toplanması gereken farklı nitelikteki büyük miktarda bilgiyi işleyerek mümkün olduğunu anlamayı mümkün kılar. Bir strateji geliştirirken kuruluşun ana faaliyetleri şunlardır:

• çeşitli stratejik etki grupları, potansiyel hammadde ve malzeme tedarikçileri, alıcılar, müşteriler vb. ile müzakere etmek;
• stratejik kararların doğrudan gelişimi.

Ekonomik stratejinin bileşenleri: emtia stratejisi; fiyatlandırma stratejisi; kaynak, para, menkul kıymetler, işlem ve üretim maliyetlerinin azaltılması piyasaları ile etkileşim; dış ekonomik ve yatırım faaliyetleri; personel teşvikleri; iflas önleme

Ekonomik stratejinin tüm bu bileşenlerini birleştiren şey, birinin veya diğerinin benimsenmesini teşvik eden güdüleri oluşturmalarıdır. stratejik karar ve organizasyonun hedeflerine ulaşma etkinliğini sağlamak.

Kurumsal hedeflere ulaşmak için 5 altın kural

Bir kuruluşun uzun vadeli hedefine ulaşmak, bir maraton koşmaya benzetilebilir. Bu, ne kadar dayanıklı, disiplinli ve ana şeye odaklanabileceğinizin bir testidir. Aşağıdaki kurallara uymak, bitiş çizgisine onurlu bir şekilde ulaşmanıza yardımcı olacaktır:

Kural 1. Hedef bir olmalıdır

Bir işletmenin tek bir uzun vadeli hedefi olmalıdır. Aksi takdirde, çabaların ve dikkatin çeşitli yönlere dağılmasıyla dolu, hedefler arasında bir çatışma kaçınılmazdır.

Malzemeyi indirin:

Uygulayıcı söyler

Aynı anda iki uzun vadeli hedefe ulaşmaya çalışmayın

Mihail Nikolaev,

Bir zamanlar iki uzun vadeli görevi aynı anda çözmeye başladığımızda bir hata yaptık: Rusya'daki şarap üreticilerinin lideri olmak ve kendi kendine yeterliliğe ulaşmak. Kısa bir süre sonra bu hedeflerin birbiriyle çeliştiği ortaya çıktı. Üstün kaliteli şarap üreterek büyük karlar elde etmek imkansızdır. Temel olarak, ithal şarap malzemeleri temelinde büyük miktarlarda şarap yapanlar, servetlerini kazanırlar. Üretimimiz için üzümlerin kendi kendine yetiştirilmesi (ki biz yapıyoruz) çok para, çaba ve zaman gerektirir. Bunu anladıktan ve iyice düşündükten sonra işimizi çeşitlendirdik ve yüksek marjlı içecekler - konyak ve şampanya üretmeye başladık. Asıl amaç Rus şarabı üretimi olmasına rağmen Yüksek kalite.

Kural 2. Hedef mümkün olduğunca spesifik olmalıdır.

Hedefe ulaşma derecesinin ölçülebilmesi gereklidir. Örneğin, "üretimi genişletme" görevi belirsizdir, belirtilmesi gerekir: "yeni bir atölye başlatarak 3 yılda çıktıyı ikiye katlamak." Ek olarak, bağımsız piyasa uzmanlarının ve derecelendirme kuruluşlarının görüşü olan harici bir değerlendirme önemlidir. Bu nedenle, "daha kaliteli ürünlerin piyasaya sürülmesini sağlamak" görevinin başka bir formülasyonu mümkündür: "uzmanlardan yüksek bir değerlendirme almak".

Müşterilerin incelemeleri, istekleri ve önerileri ile uzman değerlendirmeleri, yoldan sapmadan ve anlık kârlara bağlı kalmadan hedefe ulaşmaya yardımcı olur. Satış pazarını etkilemeyeceği için her zaman daha basit bir ürün çıkarmak istersiniz. Ve geri bildirim, ürünü geliştirmeye yatırım yapma arzusuna neden olur.

Kural 3. Hedefe giden yolu yönetilebilir aşamalara ayırmanız gerekir.

Uygulama sırasında aşağıdakileri yapmanız gereken adım adım bir taktik plan geliştirin:

• istikrarlı bir gelir kaynağı olmayan ve satış potansiyeli olmayan varlıklardan kurtularak üretim maliyetini azaltmak;
• kendisini daha spesifik olarak konumlandıracak olan kuruluşun ürün gamı ​​portföyünü değiştirecektir. Ürün hattınızı segmentlere (premium, ekonomi) ayırmanız önerilir;
• işletmenin marj bileşenini artırmak.

Bu plan 3 yıl içinde hayata geçirilmelidir. İlk yıl maliyeti düşürmek için yeterli, ikincisi - hattı yeniden başlatmak için. Üçüncü yıl için kendi kendine yeterliliğe ulaşmanız gerekir.

Kural 4

Düzgün planlama ve görevlerin zamanlamasının doğru belirlenmesiyle bile, eylemlerin geçici olarak askıya alınmasını veya planda ayarlamalar yapılmasını gerektiren nesnel koşullar olasılığı vardır. Ancak, orijinal siparişe geri dönüş zorunludur. Ne kadar erken olursa o kadar iyi. Seçilen yolu kapatmak ve eski görevleri yerine getirmeden bırakmak, yenilerini çözmek imkansızdır.

Kural 5. Planların ayarlanması gerekiyor

Hedefe giden yolda, öngörülemeyen zorluklarla karşılaşmanız muhtemeldir. Planları yeni koşullara göre değiştirmeye hazır olun.

Uygulayıcı söyler

Planlar her zaman gerçeklerle uyuşmaz

Mihail Nikolaev,

"Nikolaev and sons" şirketinin genel müdürü ve ortak sahibi, s. Moldavanskoe (Kırım bölgesi, Krasnodar Bölgesi)

Markaları fiyata göre türetmeyi planlamadık, ancak bir yıl çalıştıktan ve verileri analiz ettikten sonra, kaliteli şarapların satışlarının ucuz şarap içecekleri kadar iyi olduğunu gördük. Küçük partiler halinde üretilen ve maliyeti yüksek olan premium şarabın fiyatını artırdığımızda, alıcılar arasında bir anlayış eksikliği ile karşılaştık: yerli bir içeceğin pahalı olamayacağına inanıyorlardı. Bununla birlikte, marj arttı - sonuç olarak, projenin geri ödemesi arttı. Ekonomi segmenti söz konusu olduğunda, distribütörlerle satış fiyatını raftaki düşük maliyete uyarlamayı mümkün kılan uzlaşmacı bir çözüm bulmak zorunda kaldık.

Satışlardaki büyüme nedeniyle bu markanın geri dönüşü mümkün oldu. Sonuç olarak, premium seri şirketin yüzü haline geldi ve ucuz içeceklerin satışı kendi kendine yeterliliğe doğru hareketi hızlandırdı ve premium markanın gelişimi için fon topladı.

Çalışanlar bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına nasıl yardımcı olabilir?

Örneğin bir hedef belirlediniz. Bir sonraki aşama, personeli uygulamaya dahil etmek ve sona ulaşma yeteneğini değerlendirmektir. Bir beyin fırtınası oturumunun ardından bir hedef sunumu yapmak en iyisidir. Eleştirilirseniz öfkenizi kaybetmeyin. Her çalışanın fikrini dinleyin. Çalışanlarınızın yardımıyla hedeflere ulaşma yeteneği, mükemmel yönetim becerilerini gösterir.

Kuruluşlardan birinde satışlar 2003-2004'te azaldı. Personelin bir kısmı indirim kapsamına girdi, diğer işçiler ise bir belirsizlik içindeydi. Yeni bir pazar geliştirmeleri gerekiyordu. Eyalette yaklaşık 20 kişi kaldı. Bir toplantı düzenlediler, şirketin mevcut durumu hakkında rapor verdiler ve ana hedefi belirlediler.

Her çalışan, amaç ve hedeflere ulaşmak için kendi yolunu sunmalı ve bir sunumda sorunu nasıl çözeceğini anlatmalıdır.

Bir hafta sonra, ayrıntıların bir açıklamasıyla 20 proje hazırdı. belirli bir alan iş. Açık Genel toplantı en büyük değere sahip teklifler belirlendi. Temel olarak, bir ana plan geliştirildi ve ardından her çalışan için bireysel hedefler belirlendi. Bunları pratikte kendileri için belirlemeleri ve bu nedenle bunları uygulamaya başlamaya hazır olmaları büyük önem taşıyordu.

Yeni stratejinin satışlar üzerinde güçlü bir etkisi oldu: İlk 3 ayda şirketin geliri önemli ölçüde düştü. Ancak personel ne olduğunu anladı ve çok çalışmaya devam etti. Çalışanların kendilerini içinde buldukları koşulları değerlendiren yönetim, maddi teşvikleri için fon ayırdı. Yıl sonunda organizasyon satışlarında %35'lik bir artış gördü.

Uygulayıcı söyler

Elde edilen sonuçlara göre hedefler belirleyin

Vladimir Mozhenkov,

CEO, Audi Center Taganka, Moskova

Hem kendiniz hem de çalışanlarınız için hedefler belirlerken elde ettiğiniz sonuçları esas almalısınız. Örneğin geçen sene satış geliri belli bir miktara ulaştı. Bu, bu yıl biraz daha yüksek göstergeler elde etmeniz gerektiği, ancak hiçbir şekilde daha düşük olmadığı anlamına gelir. Mevcut kaynakları dikkate alarak hedefler belirlemeniz gerekir.

Kuruluşun kredisi özkaynakların %100'üne eşitse, planlama yapılırken bu dikkate alınmalıdır. Sadece hırsları dikkate alınabilir.

Hedef ölçülebilir olmalıdır. Çok fazla müşteriye hizmet etmeli, çok fazla mal satmalısınız. Hedeflerinizi belirtin. Örneğin hedef, yıl sonuna kadar 2.000 otomobil satmak. Hedefe yaklaşıp yaklaşmadığınızı anlamak için sürekli satış takibi yapmanız gerekecek. Süresiz olarak formüle edilirse, uygulama imkansız olacaktır. Ana hedefi belirledikten sonra, onu daha küçük parçalara ayırmalısınız.

Şirket aşamalı olarak gelişirse, bu onun yetkin bir yönetimini gösterir. Aynı örnekle açıklayalım. Hedefiniz yılda 2000 araba satmak. Başkentte toplamda 10.000 araba satıldı. Yani pazar hacminin %20'sini işgal ediyorsunuz. İki nüans dikkate alınmalıdır.

Birinci- sadece 2500 satılmış olsa bile 2000 araba satmalısınız.

Saniye nüans - hedefe ulaştıktan sonra durumun zorunlu bir analizi. Örneğin 2000 araba sattınız ama Toplam Moskova'da satılan arabalar - 12.000, yani rakipler 10.000 sattı, bu da stratejinizi iyileştirmeniz gerektiğini gösteriyor. Kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmak mümkündü, çıtayı sürekli yükseltmek gerekiyor.

Ek olarak, ana hatlarıyla belirttiğiniz hedeflere ulaşmak, ancak kuruluş personelinin buna motive olması ve şirketin önceliklerinin onlarınkiyle örtüşmesi durumunda mümkündür. Bu, geliştirerek elde edilebilir şirket kültürü, doğru bir teşvik sistemi geliştirmiş olmak, güven ortamı yaratmak, çalışanlar ve yönetim arasında kişisel iletişim fırsatı sağlamak.

Yöneticinin çalışanın potansiyelini doğru bir şekilde değerlendirmesi ve önceliklerini belirlemesi çok önemlidir. Çalışanlar patronlarını rol model olarak görmelidir.

Görselleştirme, kurumsal hedeflere ulaşılmasına nasıl katkıda bulunur?

Kuruluşun hedeflerine ulaşmak için bir İK aracı olarak görselleştirme beklentileri çeşitli ve büyük ölçeklidir.

Çalışanları etkin bir şekilde yönetmek için, çeşitli yöntemleri bilerek ve bunun için dozajlayarak onları etkilemeniz gerekir:

• onları teşvik edin (belirli ihtiyaç ve gereksinimlerin karşılanmasına dayalı olarak);
• bilgilendirmek (iş sürecinin bağımsız planlanması ve organizasyonu ile geliştirme için gerekli bilgileri sağlamak);
• ikna etmek (neden çalışanın kişisel değerlerini etkiler);
• zorlamak (görevlerini yapmaya zorlamak için idari tedbirler almak).

Bu tekniklerin çoğunun algılanması, görsel olarak sunulduğu takdirde daha kolaydır.

Genel anlamda görselleştirme, sayısal bilgileri (statik ve dinamik süreçler) algılamaya uygun görsel bir spektruma dönüştürmenize olanak tanıyan bir dizi teknik ve yöntemdir.

Görselleştirme, her çalışanın kişisel sonuçlarından genel başarılara ve uzun vadeli stratejik planlara kadar hemen hemen her süreci görsel ve kolay bir şekilde göstermeyi mümkün kılar.

Görselleştirme araçlarının yüksek önemi birkaç nedenden kaynaklanmaktadır:

1. Görselleştirme araçları, stratejiyi erişilebilir bir şekilde sunmanıza ve şirketin iş süreçlerini personel için grafiksel bir biçimde tanımlamanıza olanak tanır.
2. Kuruluşun imajını şekillendirmede görsel nesneler önemli bir rol oynar - gelişim tarihi, başarılar, görkemli planlar, bir sembol ve bir logo hakkında videolar.
3. Biri en iyi araçlar belirli bir süre için faaliyetlerin sonuçlarının basit ve görsel bir temsilinin mümkün olduğu infografiklerdir.
4. Her çalışanın, başarılı projelerinin göstergelerini içeren bireysel çizelgeleri (anlaşmalar, satışlar, profesyonel başarılar) personeli motive etmenin iyi bir yoludur.
5. Mesleki eğitim sürecinde video materyallerinin, infografiklerin, web seminerlerinin dinlenmesinin kullanılması, yeterlilik düzeyini iyileştirmenin ve yeni bilgi ve beceriler edinmenin etkili bir yoludur.
6. Ekipte optimum bir mikro iklim yaratmak ve çalışanlar arasında ortak bir amaca ait olma duygusunu uyandırmak için birçok pazar lideri kurumsal ve kolektif değerler oluşturur ve yayınlar.
7. Çalışanları motive etmenin bir yolu oyunlaştırmadır. Onları kurumsal bir oyuna veya yarışmaya dahil etmeyi içerir.

Bu, tüm görselleştirme olasılıkları değildir. Programcılar, artık herkesin mobil cihazlar kullandığını ve sürekli İnternet erişimine sahip olduğunu dikkate alarak, kuruluş çalışanlarının her biri ile kesintisiz iletişim sağlayan birçok araç geliştirdi.

Bir ekibi yönetmeye yardımcı olan, çalışanları sürekli ilişkilerini sağlayarak motive edebilen ve bilgilendirebilen bazı yazılımlara örnekler:

1. Nakisa'dan Org Görselleştirme- organizasyon yapısını görselleştiren bir program. İçinde tüm çalışanlar, analitik göstergeler (İK uzmanları ve yöneticiler için) hakkındaki verileri görüntüleyebilirsiniz. Sosyal ağ yazılıma entegre edilmiştir.
2. Veri Kalitesi Konsolu- bu program hataları bulmanızı ve personel ve organizasyonel verileri analiz etmenizi sağlar. Kullanımı, çeşitli hataların zamanında tespit edilmesini sağlar. Grafik gösterimi sağlanır.
3. başarı planlaması bir yetenek yönetimi aracıdır. Yardımıyla, personelin temel göstergelere göre seçilmesi ve bir halef havuzu oluşturulması önerilir.

Kuruluşun hedeflerine ulaşmasında etkili bir yöntem olarak kaizen

Zor bir hedefe ulaşmanın basit bir yöntemi vardır: ona doğru hareket yavaş ama emin olmalıdır. Bu yöntemin adı "kaizen"dir.

1. Küçük sorular sorun. Genellikle yönetimin astlarına sorduğu sorular çok zordur: "Şirketin pazarda lider olmasına yardımcı olacak günlük eylemleriniz nelerdir?" Bu gibi sorular çalışanları tedirgin eder. Farklı bir şekilde sormak daha iyidir: "Geliştirmek için hangi etkinlikleri önerebilirsiniz? üretim süreci veya ürünler? Örneğin, bir American Airlines uçuş görevlisi yolcuların çoğunun salatalardaki zeytinleri yemediğini fark etti ve bunu yönetime bildirdi. Yönetim, havayolu tarafından sağlanan yemeklerin fiyatlarının içlerindeki malzeme sayısına bağlı olduğunu öğrendikten sonra (karmaşık çok bileşenli yemekler için daha yüksektir), zeytinsiz bir salata sipariş etmeye karar verdi. Bu, 400 bin ABD doları tasarruf etmemizi sağladı.
2. Küçük adımlar atın.İş akışının olağan seyrini değiştirmeyen aksiyonlar çalışanları uyarmaz. Tıp merkezi müşterilerini kaybediyordu: sıralarını çok uzun süre beklemek zorunda kaldılar ve rakiplerine geçtiler. Sorunu çözmek için ek personel almak veya randevu süresini sınırlamak mümkün olmadı. Ancak yönetim bir çıkış yolu buldu: hemşire, uzun süre beklemek zorunda kalan her hastadan kişisel olarak özür diledi ve doktor, ondan ayrılırken kliniği seçtiği için ona içtenlikle teşekkür etti. Alınan önlemler birkaç ay içinde hasta çıkışlarının %60 oranında azalmasını sağladı.
3. Küçük sorunları çözün. Bir Toyota yöneticisi ana montaj kuralını değiştirdi: daha önce, konveyör hareket ederken, işçi yalnızca bir işlem gerçekleştirdi ve çıktının kalite kontrolü müfettişin göreviydi. Değişikliklerden sonra, bir evlilik tespit edilirse işçinin konveyörü her an durdurabileceği kordonlar tüm hat boyunca bağlandı. Bu, ürünlerin kalitesini önemli ölçüde iyileştirmeye izin verdi. Küçük sorunların zamanında tespiti ve ortadan kaldırılması bir öncelik olmalıdır. Bir sistem hatasına dönüşmelerini önlemeye yardımcı olacaktır.
4. Küçük ödüller verin. Amerikan şirketi Southwest Airlines, ürünler için kuponlar dağıtarak (5 $ karşılığında) çalışanları mükemmel performans için ödüllendiriyor. Bu uygulama, bu tür teşviklerin pahalı hediyeler ve büyük ikramiyelerden daha az etkili olmadığını göstermektedir. Açıklaması kolay: Büyük ödüller sorumluluk duygusunun artmasına neden olur, yaratıcı dürtü dışarı çıkabilir. Küçük hediyeler alan insanlar daha verimli çalışmak için ilham alıyor.

• Verimli Üretim ve Kaizen: Uygulamalar ve Sonuçlar

Uygulayıcı söyler

Neden rakiplerinize yardım etmeniz gerekiyor?

Michael Roach,

Tibet tekniklerinin uygulanmasında uzman, New York

Kullanmayı sevdiğim yöntemler arasında 4 adımda hedefe ulaşma tekniğini vurgulamakta fayda var. Tibet isimleri Shi, Samba, Sherpa ve Tartuk'tur.

Aşama 1. Arzularınıza karar verin. Düşünce net olmalıdır. Örneğin, bir şirketin başkanısınız ya da arzunuz kârınızı %30 oranında artırmak.

Adım 2 Aynı arzuya sahip birini bulun ve ona yardım edin. Yani, büyümesine yardımcı olabileceğiniz bir işletmenin sahibini veya yöneticisini bulmanız gerekiyor. Bu kolay değil çünkü genellikle başkalarını rakip olarak görüyoruz ve onlara yardım etmek için zaman ve para harcamak istemiyoruz (The Coca-Cola Company'nin PepsiCo'ya yardım ettiğini düşünün). Ancak bu tekniğin gereği şudur: Gelirini artırmak isteyen bir meslektaşınıza ücretsiz yardım sağlamanız gerekir. Zihinsel bir tohum ekme arzusuna ilgisizce yardım etme girişiminizi ona açıklayın. Cuma gecesi gibi haftada bir saat başkasının işini yapın. Rusya'da nasıl bilmiyorum ama ABD'de Cuma öğleden sonraları çalışmak alışılmış bir şey değil. Bu nedenle, başkalarına yardım etmek için harcanan saat işlerinizi olumsuz etkilemeyecektir. Başkaları için ne yapabilirsiniz? Web sitesi, pazarlama, yeni bir ürünün geliştirilmesi konularında yardımcı olabilirsiniz.

Aşama 3 Eylemde yardım. Örneğin, zaten eğitim faaliyetleri yaparken, amacı kendi eğitim kursunu başlatmak olan Meksikalı bir rakip eğitim kuruluşu buldum. Ortak bir program geliştirmesini önerdim. Sonuç olarak, derse birkaç bin dinleyici katıldı.

Adım 4 Başka birine yardım ettiğin için mutlu ol. Önceki adımlar sırasında zihninize bir tohum ekeceksiniz. Ancak sulanmadığı ve gübrelenmediği takdirde filizlenmeyebilir. Nasıl yapılır? Yatmadan önce iş arkadaşlarınıza nasıl yardım ettiğinizi düşünün. Düşünce seni mutlu ediyorsa emin ol tohuma su ve gübre gibi etki edecektir. Düzenli "sulama" hızlı sürgünler sağlar ve onlardan istediğinizi büyütür.

Hedeflerinize ulaşmanızı engelleyen 10 yaygın hata

Hata 1. Motivasyon yok ve hedef üzerinde çalışmaya devam ediyorsunuz.

Çünkü işler yarım bırakılamaz.

Gerçekten öyle. Ve hata başladığınız işi bırakmamanız değil, şevksiz çalışmanızdır.

Ve isteksizce çalışarak, tüm iradenizi bir yumrukta toplayarak, her eyleme uzun süre uyum sağlayarak çok fazla zaman ve enerji harcarsınız. Ve giderek daha az verimli yaptığınız ve belirlenen hedefe ulaşsanız bile, siz (veya müşteriniz) sonuçtan memnun olmayacaksınız.

Motivasyon kaybolabilir, kimse bundan muaf değildir. Ancak mükemmel sonuçlar elde etmek için görevin sonuna kadar varlığı zorunludur.

Hata 2. Hedef yanlış formüle edilmiş

Hedeflerin yanlış formülasyonu veya arzu olarak tanımlanması, fiziksel olarak ulaşılamaz hale gelmelerine yol açar. Ve onlarla çalışmak, görünmeyen bir hedefe ateş etmeye benzer.

Hedef doğru bir şekilde formüle edilirse, ölçülebilen, görülebilen veya hissedilebilen belirli bir sonuç gibi görünecektir. Formülasyonun etkinliğini sağlamak için hedef belirlemede 5 ila 14 kriterin kullanılmasını öneren çeşitli yöntemler vardır.

Hata 3. Hedef, değerlerinizle uyuşmuyor veya hiç size ait değil.

Bir örnek, dilek dürüst bir adam doğru değerlerle dürüst olmayan yollarla hızlı para kazanmak. Ve hiç başarılı olamıyor.

Başka bir örnek: Bir kişinin amacı, hiç ihtiyacı olmamasına rağmen bir tez yazmaktır, ancak babası ısrar eder. Ya da meslektaşlarının gözünde değerini yükseltmek için pahalı bir araba almak istiyor.

Hedef sizin değilse, o zaman başarmak ya imkansız olacak ya da size neşe, tatmin duygusu ve boşuna denemediğiniz hissini getirmeyecek.

Bu nedenle, değerlerinizle uyumluluk hedefini analiz ettiğinizden emin olun. Size ait olduğundan şüphe duymanız durumunda, dönüştürülmesi gereklidir.

Hata 4. Plan, eylemler şeklinde yazılır. Bir "işlemci" gibi düşünüyorsunuz

Bu hata, işlem metaprogramına sahip kişiler için fark edilmesi o kadar kolay değildir. Sonuçlar, başarılar ve kontrol listeleri şeklinde dünyayı temsil eden “sonuççulara” göre, “işleyiciler” çağın gerisindedir. Ancak bu öyle değil, sadece "akış" ile karakterize ediliyorlar. Onlar için, belirli bir çıkış kriteri olmadığı için sürece tamamen dalmak ve sonsuz iyileştirme normaldir.

Plan, yapılması gerekenlerin bir listesini içeriyorsa, yazarı kesinlikle bir "işlemci" dir. Ve bu tür planların etkinliği en düşüktür. Tamamlanmaları çok uzun sürer ve çoğu durumda tamamlanamazlar.

Kendinizi bir "işlemci" olarak görüyorsanız, pes etmeyin. Kendi avantajlarınız olduğu için bir "sonuç" haline dönüşmeye çalışmayın. Planları hazırlarken "sonuç verenler" tarafından geliştirilen şablonları kullanmanız yeterlidir. O zaman verimli olacaksın.

Hata 5. Planın bazı adımları koşullara ve diğer insanlara bağlıdır.

Durum buysa, kendi hatanız olmadan her zaman planın gerisinde kalma olasılığınızı göz ardı etmeyin.

Temel olarak, bu insanlar tarafından doğal karşılanır: “Başka türlü nasıl olabilir? Dükkanların bile çalışma saatleri var!” Ancak bu yaklaşımı kullanmak, başkalarına bağımlı olmayı gerektirir. Elbette kontrolünüz dışındaki faktörlerin etkisini tamamen dışlamak imkansızdır, ancak plan kesinlikle bunlara bağlı olmamalıdır.

Hata 6. Hedeflerinizde bir sistem yok, bir şeye tutunuyorsunuz, sonra diğerine

Görevinizin bir kova su toplamak olduğunu hayal edin. Doldurmak için gölden bir bardağa su alıyorsunuz. Kova hedefiniz ve kupa günlük hacminizdir. Plana göre kova örneğin 20 günde tamamen dolacak.

Şimdi 5 kova olduğunu (veya daha fazla, kaç hedefiniz olduğunu) ve bir kupadan sürekli olarak farklı kovalara su döktüğünüzü hayal edin. Ve 20 gün içinde hiçbiri tamamlanmış olmayacak. 40 ve 60 günde olduğu gibi.

Hedefe yaklaşık 80-100 gün içinde ulaşılacaktır. Size uygun mu? Büyük olasılıkla, bu durumda, bazı hedeflerden vazgeçmeniz gerekecek. Ya da her şeyi bir anda üstlenirsiniz ama istediğiniz sonuçları alamazsınız.

Ancak tek bir hedefe odaklanmak da istenmeyen bir durumdur. 20 gün boyunca aynı yemeği yemeye benzetilebilir - kısa sürede sıkılır. Genel bir plan ve bir öncelikler sistemi geliştirin.

Hata 7. Hedef ya çok büyük ve nereden başlayacağınızı bilmiyorsunuz ya da çok küçük ve sizi tahrik etmiyor.

Motivasyonsuz kalmamak için insanlar genellikle çok iddialı hedefler koyarlar ve bu hedeflere nereden başlayacaklarını bilemezler. Ya da tam tersi büyük hedeflerden korkarlar ve motivasyonlarını kaybederler. Çıkış yolu bir orta yol bulmak gibi görünebilir ama bu doğru çözüm değil.

Kapsamının ilham almanız için yeterli olması için bir hedef belirlemeniz gerekir. Ancak aynı zamanda ulaşılabilir ve gerçekçi olmalıdır. hedeflere bakma düz, yuvalama bebek prensibini kullanın.

Hata 8. Sürekli dikkatiniz dağılır, hedefinize odaklanmayın.

Aslında bu, ne kadar iyi konsantre olabileceğinizin bir göstergesi değildir. Sonuçta insan yaptığı işle ilgileniyorsa konsantrasyon sorunu yok. Zorluk, hedefe ulaşma sürecini bir rutine dönüştürmekte yatmaktadır.

Bunu çözmek için, bir rutini ilginç bir sürece dönüştürebilmelisiniz.

Hata 9. Çabuk parlarsınız yeni hedef ve sonra ilginiz aynı hızla azalır ve hedefi düşürürsünüz

Belirlenen hedefe sadık kalırsanız, eylemlerinizin başarısı garanti edilir. Burada karmaşık bir şey yok: İstenen sonuçları elde edene kadar çalışmaya hazır değilseniz, o zaman hedef sizin değildir ve ona ihtiyacınız yoktur.

Hedeflerle çalışmak zordur. Ana zorluk SİZİN hedefinizi belirlemektir. Bunu halledebilirseniz, gerisi kolay olacaktır. Aşkını bulmak gibi.

Ancak, herkes hedefin kalitesini takip etmez. Temel olarak, herkes hızlı bir şekilde "işaretlemeye" ve olabildiğince çoğunu puanlamaya çalışır. Sanki en önemli şey bu...

Hata 10. Sürekli olarak başlangıç ​​eylemlerini erteler ve kaliteli iş için yeterli zaman ve enerji kalmadığında bunları başlatırsınız.

Son teslim tarihi motivasyonunun etkinliği kesinlikle en yüksektir, ancak bu seçenek "mağara adamı" dır. Modern teknolojiyi benimsemenin zamanı geldi.

Uzmanlar hakkında bilgi

Mihail Nikolaev fakülteden mezun oldu beşeri bilimler Pennsylvania Üniversitesi'nde Fransızca okudu ve İspanyol ve Bachelor of Art derecesi aldı. Ayrıca Wharton School'da muhasebe, finans, pazarlama ve reklamcılık dersleri almış, Deutsche Bank ve FC Barcelona'da pazarlama departmanı dahil olmak üzere bir dizi staj yapmıştır. 2012'de Kiev'de ExpoPromoter başlangıç ​​projesi geliştirdi ve proje tamamlandıktan sonra TicketForEvent ekibine satış müdürü ve pazarlamacı olarak katıldı. Ocak 2013'te Lefkadia şirketinin baş pazarlamacısı oldu ve Eylül'de - Genel Müdür TD "Nikolaev ve oğulları".

LLC "Nikolaev ve oğulları" Faaliyet alanı: şaraphane. Çalışan sayısı: 150. Bağ alanı: 80 hektar. Yetiştirilen üzüm çeşidi sayısı: 24. Üretim hacmi: Farklı çeşitlerden yılda 180 bin şişe şarap.

Michael Roach- 2009 yılında Warren Buffett Vakfı tarafından 250 milyon dolara satın alınan Andin International'ın kurucularından biri. "Elmas Kesici" kitabının yazarı (M.: " dünyayı aç, 2005), şirketinin tarihini anlattığı ve başarılı olmasını sağlayan Tibet ilkelerini sistemleştirdiği. Bu kitabın 3 milyondan fazla kopyası dünya çapında satıldı. Son on yıldır seminerler veriyor, işadamlarına Tibet tekniklerini öğretiyor.