Досягнення цілей організації: умови, стратегії та методи. План заходів для досягнення організаційних цілей

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, що виражають сенс її існування, то конкретний кінцевий стан, якого кожен момент часу прагне організація, фіксується як її цілей. Інакше кажучи,

Стратегічні цілі – конкретні результати та досягнення, розподілені у часі, які є необхідними для виконання, сформульованих у місії.

Цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність

Значимість цілей в організацію неможливо переоцінити.

Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, що використовується в організації, нарешті, цілі є точкою відліку в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації загалом.

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на довгостроковіі короткострокові.

В принципі в основі поділу цілей на ці два типи лежить тимчасовий період, пов'язаний із тривалістю виробничого циклу.

Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, – довгострокові. Звідси випливає, що в різних галузях мають бути різні часові рамки для досягнення довгострокових цілей. Однак на практиці зазвичай короткостроковими вважаються цілі, що досягаються протягом одного-двох років, і, відповідно, довгостроковими - цілі, що досягаються через три-п'ять років.

Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має важливе значення, оскільки ці цілі значно різняться за змістом. Для короткострокових цілей характерна набагато більша, ніж для довгострокових, конкретизація та деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає потреба, між довгостроковими та короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими.

Вимоги до цілей

Цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування та виживання організації у довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі невірно чи погано визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідків для організації.

Мета організації - це її майбутнє бажаний стан, мотив поведінки та дій її працівників. На відміну від місії, цілі висловлюють конкретніші напрями діяльності підприємства.

Доран створив пам'ятку SMART-МЕТА (див. табл. 2.1), яка дуже корисна при формулюванні цілей.

Таблиця 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦІЛЕЙ

Цілі кожного рівня відображають загальну мету, і що нижчий рівень, то більш детальні цілі.

Цілі організації формулюються та встановлюються на основі спільної місії та певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити справжній внесок у успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик.

По-перше, цілі мають бути конкретними та вимірними.Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку наступних рішень та оцінки ходу роботи. Легше буде визначити, наскільки добре організація працює у напрямку здійснення своїх цілей.

По-друге, цілі мають бути орієнтовані у часі. Слід точно визначати як, що організація хоче здійснити, а й коли має бути досягнуто результат. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи короткі часові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування, приблизно рівний п'яти рокам, іноді більше – для передових у технічному відношенні фірм. Короткострокова мета у більшості випадків представляє один із планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі мають обрій планування від одного до п'яти років.

По-третє, цілі мають бути досяжними, щоб слугувати підвищенню ефективності функціонування організації. Встановлення мети, яка знижує можливості організації через недостатність ресурсів або зовнішні чинники, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та їхня мотивація ослабне. Оскільки в повсякденному житті прийнято пов'язувати винагороду та підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити кошти, що використовуються в організації для мотивації працівників менш ефективними.

По-четверте, щоб бути ефективними, множинні цілі організації мають бути взаємно підтримуючими, тобто. дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Напрями встановлення цілей

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії у кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як за набором параметрів організації, бажаний стан яких виступає як цілей організації, і по кількісної оцінці цих параметрів.

Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного планування та управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім інформує про них усіх співробітників організації та стимулює їхнє здійснення. Процес стратегічного планування та управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей, і якою мірою ці цілі відображають цінності керівництва та реальні можливості фірми.

Ключові простори визначення цілей організації представлені у таблиці 9.1.

Фахівці зі стратегічного планування дійшли спільної думки, що найбільш значущими є фінансові цілі. Прибуток займає лідируючу позицію в ієрархії цілей комерційної організації.

Цілі завжди досягаються при певних обмеженнях, які можуть задаватися самою організацією та впливати ззовні.

Внутрішніми обмеженнями може бути принципи фірми, рівень витрат, виробничі потужності, фінансові ресурси, стан маркетингу, управлінського потенціалу тощо.

Зовнішніми обмеженнями можуть бути законодавчі норми, інфляція, конкуренти, зміни економічної кон'юнктури та рівня доходів населення, фінансовий стан основних партнерів та дебіторів та ін.

Однак, незважаючи на ситуаційність у фіксації набору цілей, існує чотири сфери, в яких організації встановлюють свої цілі:

1) доходи організації;

2) робота з клієнтами;

3) потреби та добробут співробітників;

4) соціальна ответственность.

Як видно, ці чотири сфери стосуються інтересів усіх суб'єктів, що впливають на діяльність організації, про які говорилося раніше при обговоренні питань місії організації.

Найбільш поширеними напрямами, за якими в ділових організаціях встановлюються цілі, є такі.

1. У сфері доходів:

прибутковість, що відображається у показниках типу величини прибутку, рентабельності, доходу на акцію тощо;

Положення на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажів, частка ринку щодо конкурента, частка окремих продуктів у загальному обсязі продажів тощо;

Продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріаломісткості, у віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсяг виробленої в одиницю часу продукції тощо;

Фінансові ресурси, що описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталуі т.п.;

Потужності організації, що виражаються в цільових показниках щодо розміру використовуваних потужностей, кількості одиниць техніки тощо;

Розробка, виробництво продукту та оновлення технології, що описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів у галузі НДР, терміни введення в дію нового обладнання, терміни та обсяги виробництва продукту, терміни виведення нового продукту на ринок, якість продукту тощо.

2. У сфері роботи з клієнтами:

Робота з покупцями, що виражається у таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців тощо.

3. У сфері роботи із співробітниками:

Зміни в організації та управлінні, що відображаються у показниках, що встановлюють завдання щодо термінів організаційних змін тощо;

Людські ресурси, що описуються за допомогою показників, що відображають кількість перепусток роботи, плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників тощо.

4. У сфері соціальної відповідальності:

Надання допомоги товариству, яке описується такими показниками, як обсяг благодійності, терміни проведення благодійних акцій тощо.

Основний задум і підприємницька філософія необхідні встановлення стратегічних цілей власників організації, її менеджерів, працівників, і навіть завоювання довіри замовників та інших зацікавлених суб'єктів про те, щоб виник конфлікт їх інтересів. Правильне визначення цілей є глобальною передумовою успішної розробки стратегії управління будь-якому рівні.

Для формування стратегічних цілей використовуються не лише послання, підприємницька філософія та основний задум. Надзвичайно важливими джерелами інформації є дані про внутрішнє і зовнішнє середовище, передбачувану динаміку ринку, конкуренції та інші фактори (див. рис. 2.2).

Малюнок 2.2 - Процес формулювання та контролю стратегічних цілей

Ієрархія цілей («дерево цілей»)

У будь-якій великій організації, що має кілька різних структурних підрозділів та кілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, що представляє собою декомпозицію цілей високого рівняу цілі нижчого рівня. Специфіка ієрархічної побудови цілей в організації обумовлена ​​тим, що:

Цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення;

Цілі нижчого рівня виступають свого роду засобами досягнення цілей вищого рівня.

Наприклад, короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є конкретизацією і деталізацією, «підпорядковані» їм і визначають діяльність організації у найближчій перспективі. Короткострокові цілі хіба що встановлюють віхи шляху досягнення довгострокових цілей. Саме за допомогою досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

Виходячи з великої кількості цілей підприємства, їх індивідуального характеру та складних взаємозв'язків для їх аналізу використовується спеціальна модель – модель дерева цілей.

Для побудови такої моделі формулювання цілей повинні складатися з таких елементів:

Масштаб мети (у якому обсязі має бути досягнуто мети?);

Термін виконання мети (за який час має бути досягнуто мети?).

Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісний опис, терміни досягнення та аналіз ієрархічно розподілених взаємопов'язаних та взаємозумовлених цілей стратегічного управління.

Структуровані цілі часто представляють графічно у вигляді «дерева» цілей, що відображає зв'язок між ними та засоби їх досягнення.

Побудова такого дерева здійснюється на основі дедуктивної логіки з використанням евристичних процедур. Воно складається з цілей кількох рівнів: генеральна мета - головні цілі (підцілі 1-го рівня) - цілі 2-го рівня - підцілі 3-го рівня і так необхідного рівня.

Для досягнення генеральної мети необхідно реалізувати головні цілі (по суті ці цілі виступають по відношенню до вищої мети як засобу); для досягнення кожної з головних цілей потрібно реалізувати відповідно свої конкретніші цілі 2-го рівня і т.д.

Зазвичай для побудови «дерева» цілей використовують процедури класифікації, декомпозиції та ранжирування. Кожна підціль має характеризуватись коефіцієнтом відносної важливості. Сума цих коефіцієнтів для підцілей однієї мети повинна дорівнювати одиниці.

Кожен рівень цілей (підцілей) слід формувати за певною ознакою декомпозиції процесу їх досягнення, а будь-яку мету (підціль) бажано відносити до організаційно відокремленого підрозділу чи виконавця.

Ієрархія цілей відіграє дуже важливу роль, оскільки вона встановлює «зв'язність» організації та забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, робить необхідний внесок у досягнення цілей організації в цілому.

На закінчення можна відзначити основні відмінності між місією та цілями організації (таблиця 9.2).

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів та для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості цілей не випливає незмінність. Раніше вже говорилося, що з динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можливо підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі коригуються щоразу, коли цього вимагають обставини. У цьому випадку процес зміни цілей має суто ситуаційний характер.

Але можливим є інший підхід. Багато організацій здійснюють систематичну попереджувальну зміну цілей. За такого підходу в організації встановлюються довгострокові цілі. За підсумками цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові мети (зазвичай річні). Після досягнення цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в них враховуються ті зміни, що відбуваються в середовищі, і ті зміни, що відбуваються в наборі та рівні вимог, які висуваються щодо організації суб'єктами впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. За такого підходу немає досягнення довгострокових цілей, оскільки вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації є довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з урахуванням нових обставин і можливостей.

Однією з найважливіших моментів, визначальних процес встановлення цілей у створенні, є ступінь делегування права прийняття рішень із цілям нижнім рівням організації. Як показує знайомство з реальною практикою, процес встановлення цілей у різних організаціяхпроходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю або значною мірою централізовано, в інших організаціях може бути повна або майже повна децентралізація. Існують організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією та повною децентралізацією характер.

Кожен із даних підходів має свою специфіку, свої переваги та недоліки. Так, у разі повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються верхнім рівнем керівництва організації. За такого підходу всі цілі підпорядковані єдиної орієнтації. І це є певною перевагою. У той же час цей підхід має істотні недоліки. Так, суть однієї з таких недоліків у тому, що у нижніх рівнях організацій може виникати неприйняття цих цілей і навіть опір їх досягненню.

Що стосується децентралізації у процесі встановлення цілей беруть участь поруч із верхнім і нижчі рівні організації. Існують дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній процес встановлення цілей йде зверху донизу. Декомпозиція цілей відбувається так: кожен із нижчестоящих рівнів у організації визначає свої мети виходячи з того, які цілі були встановлені для вищого рівня. Друга схема передбачає, що встановлення цілей йде знизу вгору. І тут нижчестоящие ланки встановлюють собі цілі, які є основою встановлення цілей наступного, вищого рівня.

Як видно, різні підходи до встановлення цілей суттєво різняться. Однак загальним є те, що вирішальна роль завжди повинна належати вищому керівництву.

Стратегічні завдання

Розмежування між цілями та завданнями відбувається за рівнем, на якому вони діють в організації. Завдання мають відношення і до окремих підрозділів організації або її філій.

Можлива також присутність завдань з метою, але лише на рівні підрозділів, якщо вони включені у процес досягнення цілей. У цьому випадку завдання є переформулюванням загальних цілей, у тій частині їх досягнення, яка відводиться окремим підрозділам (наприклад, мета компанії отримати певний відсоток приросту обсягу продажу може бути переформульована як конкретні завдання виробничого підрозділу, відділу маркетингу, транспортного цеху, фінансової служби тощо). д.).

Завдання мають більш короткостроковий характер, ніж цілі, оскільки пов'язані з плануванням поточної діяльності. Це часто призводить до того, що завдання за своєю сутністю є множинними, оскільки вони мають оперативний характер і можуть відрізнятися залежно від напряму діяльності компанії.

Мета та основні завдання становлять фон, в умовах якого формулюються передбачувані стратегії, а також критерії, за якими вони оцінюються.

Основні завдання встановлюють, що організація має намір виконати у середньостроковому та довгостроковому плані для досягнення мети.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Цілі організації та їх класифікація. Властивості цілей та вимоги до них. Процес встановлення, вироблення та декомпозиції цілей. Етапи управління досягненням цілей. Розробка цілей та черговість їх досягнення (на прикладі АНО Навчально-консультаційний центр).

дипломна робота , доданий 30.10.2010


Вироблення місії організації як невід'ємну частину стратегічного управління. Визначення залежності цілей від обраної місії. Угруповання (класифікація) цілей організації за різними критеріями. Аналіз концепції управління з цілям (результатам).

курсова робота , доданий 29.09.2010


Визначення місії корпорації, цілі організації, властивості та вимоги до цілей, аналіз цілей та організаційних систем, методи формування цілей. Метод "дерево цілей". Конструктор процедур оцінки. Проекція цілей дерева в дерево показників.

курсова робота , доданий 06.11.2003


Поняття та значення цілей для діяльності підприємства. Місія як провідний стимул діяльності фірми, її зміст. Особливості системи цілей корпорації. Процес та етапи вибору стратегії організації. Дерево цілей та їх узгодження у процесі управління.

контрольна робота , доданий 03.09.2010


Характеристика сутності та значення цілей у менеджменті. Вивчення методів формування, властивостей та вимог до системи цілей підприємства. Особливості побудови дерева цілей. Аналіз системи цілей та її економічна ефективність у магазині "Композиція".

курсова робота , доданий 14.04.2010


Поняття організації, її сутність та різновиди. Система цілей організації. Місії та цілі організації, їх характеристика та опис особливостей. Класифікація цілей організації та методи їх досягнення. Постановка цілей та сутність. Значення організації.

контрольна робота , доданий 30.01.2009


Місія як основа для вироблення цілей організації. Дерево цілей як основний спосіб формування цілей організації. Переваги методу управління цілям. Роль цілепокладання, довгострокові та короткострокові цілі. Підходи до розробки цілей організації.

контрольна робота , доданий 02.02.2010


Визначення місії корпорації. Властивості та вимоги до цілей. Аналіз цілей та організаційних систем. Методи формування цілей. Метод "дерево цілей". Конструктор процедур оцінки. Проекція цілей дерева в дерево показників.

курсова робота , доданий 12.11.2002

Мрія, заповітне бажання, життєва мета – здавалося б, це схожі поняття. Насправді ці слова означають різні речі. Мрія може бути нереальною, а бажання – нездійсненним. Щоб те, про що ви мрієте, справдилося, треба від побажань перейти до мети. Однак ціль теж може залишитися недосягнутою, якщо ви неправильно її сформулюєте. Правильна постановкацілей та їх досягнення. Цей логічний ланцюжок – шлях до успіху.

Як правильно ставити цілі

Цілепокладання - процес постановки мети. Цьому поняттю присвячено багато науково-популярних книг. Як стверджують психологи, правильно сформульоване завдання - 50% гарантії її досягнення. Багато хто не знає, як ставити цілі правильно. Тому не дивно, що стали популярні тренінги, де професійні психологи навчають основних принципів мети мети. На відміну від бажання та мрії, мета – поняття певне, чітке, тому що за нею стоїть конкретний результат. Цей результат треба бачити. Досягнення мети необхідно вірити. Тільки тоді її можна справді добитися.

Формулювання: "Я хочу розширити свій бізнес", "Я хочу збільшити свої доходи" - приклади бажань. Щоб перевести їх у категорію цілей, треба конкретно визначити, що означає вам розширити бізнес. Відкрити нові філії? Розширити асортименти послуг? Залучити більшу кількість клієнтів? Збільшити обсяги виробництва? Наскільки збільшити чи розширити: на 20% чи в 2 рази? Результат, якого ви прагнете, має бути вимірюваним.

Результат, якого ви прагнете, має бути вимірюваним.

Найкраще записати конкретно поставлену мету в щоденник. Для її формулювання використовуйте активні дієслова типу «зробити», «заробити», «досягнути». Не вживайте слова «треба», «необхідно», «потрібно», «слід», оскільки вони несуть смисловий відтінок примусу, подолання внутрішніх бар'єрів. Це ваша ціль. Ви хочете досягти її, ніхто не змушує вас це робити.

Досягати дуже прості цілі не цікаво. Завдання має бути складним, щоб на шляху до нього доводилося долати труднощі, тільки так можна розвиватися. Але ціль має бути реальною. Тому перед її формулюванням треба проаналізувати справжній стан речей та оцінити наявні ресурси та можливості. Відкрити відразу 5 нових філій або збільшити доходи в 10 разів навряд чи вийде. Спочатку досягте досягнення скромніших цілей. Згодом ви прийдете до того, про що навіть не наважувалися мріяти на початку шляху.

Правильна постановка мети обов'язково містить вказівку на час її досягнення. Наприклад, мети розширити клієнтську базу чи збільшити обсяги виробництва потрібно конкретизувати відсотковими показниками (на 30%) і терміном (1 рік).

Якщо ви навчитеся правильно і конкретно формулювати цілі для себе, то зможете зрозуміло і чітко ставити їх перед іншими. Керівник організації повинен знати основні принципи мети мети. Тоді від своїх менеджерів він вимагатиме правильно формулювати цілі їхньої роботи. А це гарантія того, що вони свої завдання справді виконають.

Як досягти цілей

Методи досягнення цілей такі:

1. Ціль веде до отримання результату. Якщо вам він дуже важливий, то домогтися його буде легше. Уявіть усі плюси від досягнення кінцевого результату. Заздалегідь передчувайте відчуття радості та успіху, які ви відчуєте в той момент. Тоді жодні страхи та сумніви не завадять на шляху до поставленої мети. Цей прийом психологи називають методом візуалізації. Він допомагає актуалізувати задля досягнення мети всі зовнішні та внутрішні ресурси, притягує необхідні ідеї, людей, засоби. Наприклад, подумайте про переваги, які отримаєте збільшивши дохід на 50%. Ви зможете дозволити собі дорожчу нерухомість, машину, відпочинок, подарунки близьким. Підвищіть свій соціальний статус. Яка з цих переваг для вас найбажаніша? Уявіть, що ви вже досягли. І нехай ця картинка мотивує вас. Коли ви ставите цілі перед своїми співробітниками, допоможіть їм побачити переваги їхніх загальних досягнень. Підвищення зарплати, премії, кар'єрне зростання, отримання додаткових коштів до бюджету компанії на корпоративні заходи.
2. Щоб пройти довгий шлях до досягнення великої та важливої ​​мети, потрібно розділити його на етапи. Для цього глобальна мета розбивається на менші цілі. Вони, своєю чергою, також можуть бути роздроблені більш дрібні завдання. Якщо це схематично зобразити на папері, то вийде справжня система цілей і подцелей. Кожну з них намагайтеся сформулювати чітко із зазначенням термінів досягнення, і тоді цю схему можна буде легко перетворити на покроковий планрух до головної глобальної мети. Таке планування стане основою складання зрозумілої інструкції до дії для ваших підлеглих. Наприклад, ціль розширити асортимент послуг можна розділити на підцілі: вивчити специфіку нових послуг, закупити необхідне їх надання обладнання, підібрати фахівців чи навчити своїх співробітників, знайти додаткове місце.
3. Досягнення особистих цілей можуть допомогти близькі люди. А коли мова йдепро завдання, пов'язані з бізнесом, не обійтися без допомоги співробітників та партнерів. Розбивши глобальну мету на конкретні підцілі, продумайте, хто з підлеглих може впоратися з кожною з них найуспішніше. Але пам'ятайте, початкову мету ставили для себе ви, вона важлива для вас, тому й відповідальність за її досягнення теж лежить насамперед на вас. Якщо ви не прийдете до своєї мети, тому що хтось із співробітників не виконав поставлене перед ним завдання, вина за це лежатиме на вас. Отже, ресурси цього працівника ви переоцінили. Можливо, йому для вирішення свого завдання потрібно більше часу або потрібно підвищити кваліфікацію. Можливо, для досягнення цієї підцілі потрібен зовсім інший фахівець.
4. Намагайтеся заздалегідь оцінити перешкоди, які виникнуть на шляху досягнення мети. Подумайте про те, як їх можна подолати або усунути. Не все одразу, а поступово, по одному. Звісно, ​​передбачити всі проблеми не вдасться. Але у вас буде план з усунення хоча б їх частини.
5. Шукайте додаткові ресурси. Нова інформація, нові знання та вміння допоможуть подолати перепони, які спочатку можуть здатися найбільшими. Можливо, вам доведеться найняти нових фахівців (маркетологів, аналітиків, контент-менеджерів, бізнес-тренерів) або вашим колишнім співробітникам потрібно буде пройти навчальні курси, тренінги, семінари.
6. Складіть загальний план дій на той період часу, який ви відвели собі задля досягнення мети. У ньому відобразіть, хто і в які терміни вирішуватиме проміжні завдання, які ресурси та додаткові вкладення будуть залучені для подолання перешкод. На основі загального плану складіть більше докладні планидля кожного кварталу, місяця та навіть тижня. Звичайно, під час виконання вам доведеться багато скоригувати у плані. Адже на шляху до мети у вас з'являться нові знання, досвід і обставини можуть змінитися. Швидше за все, під час здійснення плану ви побачите помилки, допущені під час складання. Тож у ході руху потрібно буде здійснювати роботу над помилками. Можливо, вам навіть доведеться скоригувати поставлені цілі, якщо ви зрозумієте, що поки що ваших ресурсів не вистачає на досягнення початкових. Але це не страшно. Все одно ви пройдете вже частину шляху, придбаєте нові знання та досвід, які допоможуть скоригувати цілі та рухатися далі.
7. Періодично аналізуйте свої цілі, методи їх досягнення та ресурси. Це корисно для подальшого раціонального планування свого шляху.
8. Зважте ціну, яку доведеться заплатити за досягнення мети. Для навчання співробітників та купівлі обладнання знадобляться фінансові вкладення. Щоб контролювати роботу нової філії, потрібен додатковий час. Можливо, вам доведеться скоротити години особистого відпочинку або менше часу проводити із сім'єю. Для проходження тренінгу треба витратити сили та енергію. А залучення у справу партнера змусить відмовитись від звички вирішувати все самостійно. Оцініть свою готовність пожертвувати всім цим та вийти зі своєї зони комфорту.

Ціль завжди веде до дій, адже якщо нічого не робити, то й мети не досягнеш. І навпаки, щоб почати діяти, треба поставити собі за мету. Краще за мотивацію до дій не буває.

Цілі організації, стратегічне планування

Важливим етапом під час планування є вибір цілей.

Цілі організації - результати, яких прагне досягти організація, і досягнення яких спрямовано її діяльність.

Виділяють головну цільову функцію, чи місію організації, визначальну основні напрями діяльності фірми.

Місія – основна головна мета організації, заради якої вона і створена.

При визначенні місії організації необхідно враховувати:

Формулювання завдання організації з погляду виробництва нею товарів чи послуг, а також основних ринків та ключових технологій, що використовуються в організації;

Положення фірми по відношенню до зовнішнього середовища;
- культуру організації: який робочий клімат існує у цій організації; який тип працівників приваблює цей клімат; які основи взаємовідносин керівників фірми із рядовими співробітниками;

Хто є клієнтами (споживачами), які потреби клієнтів (споживачів) фірма може успішно задовольнити.

Місія організації є основою для формулювання її цілей. Цілі є відправною точкою при плануванні.

Цілі розрізняють:

1. За масштабом діяльності: глобальні чи загальні; локальні чи приватні.
2. За актуальністю: актуальні (першочергові) та неактуальні.
3. По рангу: головні та другорядні.
4. За тимчасовим фактором: стратегічні та тактичні.
5. За функціями управління: цілі організації, планування, контролю та координування.
6. За підсистем організації: економічні, технічні, технологічні, соціальні, виробничі, комерційні і т.д.
7. За суб'єктами: особисті та групові.
8. По усвідомленості: дійсні та уявні.
9. По досяжності: реальні та фантастичні.
10. За ієрархією: вищі, проміжні, нижчі.
11. За взаємовідносинами: взаємодіючі, індиферентні (нейтральні) та конкуруючі.
12. По об'єкту взаємодії: зовнішні та внутрішні.

Процес стратегічного планування є інструментом, який допомагає керівництву фірми приймати правильні стратегічні рішення, та коригувати відповідно до них повсякденне життяорганізації.

Стратегічне планування - це набір рішень та дій, здійснюваний керівництвом фірми задля досягнення цілей організації.

Стратегічне планування включає чотири основні види управлінської діяльності:

1. Розподіл ресурсів: розподіл наявних фондів, висококваліфікованих кадрів, і навіть технологічного та наукового досвіду, що у організації.
2. Адаптація до довкілля: дії, які покращують відносини фірми з навколишнім довкіллям, тобто. взаємини із громадськістю, урядом, різними державними установами.
3. Внутрішня координація роботи всіх відділів та підрозділів. Цей етап включає виявлення сильних і слабких сторін фірми для досягнення ефективної інтеграції операцій всередині організації.
4. Усвідомлення організаційних стратегій. Тут враховується досвід минулих стратегічних рішень, що дає можливість прогнозування майбутньої організації.

Схема стратегічного планування складається з етапів:

Реалізація стратегічного плану, управління цілями.

Після вироблення стратегії організації настає етап реалізації.

Основними етапами реалізації стратегії є: тактика, політика, процедури та правила.

Тактика є короткостроковий пландій, узгоджений із стратегічним планом. На відміну від стратегії, яка найчастіше розробляється вищим керівництвом, тактику виробляють керівники середньої ланки; тактика має більш короткостроковий характер, ніж стратегія; результати тактики виявляються значно швидше ніж результати стратегії.

Вироблення політики є наступним етапом реалізації стратегічного плану. Вона містить загальні установки щодо дій та прийняття рішень для полегшення досягнення цілей організації. Політика має довгостроковий характер. Політика формується, щоб уникнути відступу після ухвалення повсякденних управлінських рішень від основних цілей організації. Вона показує прийнятні шляхи досягнення цих цілей.

Після розробки політики організації керівництво розробляє процедури, враховуючи попередній досвід прийняття рішень. Процедура використовується при частому повторенні ситуації. Вона включає у собі опис конкретних дій, які необхідно зробити у цій ситуації.

Там, де доцільною є повна відсутність свободи вибору, керівництво розробляє правила. Вони використовуються для забезпечення точного виконання співробітниками своїх обов'язків у конкретній ситуації. Правила, на відміну процедури, яка описує послідовність повторюваних ситуацій, застосовуються для конкретної одиничної ситуації.

Важливим етапом під час планування є розробка бюджету. Він являє собою спосіб найбільш ефективного розподілу ресурсів, виражений у числовій формі та спрямований на досягнення певних цілей.

Ефективним методом управління є метод управління за метою.

Він складається з чотирьох етапів:

1. Формулювання чітких та коротких цілей.
2. Розробка найкращих планів досягнення цієї мети.
3. Контроль, аналіз та оцінка результатів роботи.
4. Коригування результатів відповідно до запланованих.

Вироблення цілей здійснюється у низхідному порядку за ієрархією від вищого керівництва до наступних рівнів управління. Цілі нижчого керівника повинні забезпечувати досягнення цілей його начальника. На даному етапі вироблення цілей обов'язкове Зворотній зв'язок, тобто двосторонній обмін інформацією, що необхідно для їх узгодження та забезпечення несуперечності.

Планування визначає, що потрібно зробити задля досягнення цієї мети. Можна виділити кілька стадій планування:

Визначення завдань, які треба вирішити задля досягнення цілей.
- Встановлення послідовності виконання операцій, створення календарного плану.
- уточнення повноважень персоналу до виконання кожного виду діяльності.
- Оцінка тимчасових витрат.
- Визначення витрат на ресурси, необхідні для здійснення операцій, за допомогою розробки бюджету.
- Коригування планів дій.

Організаційна структура підприємства

Рішення про вибір організаційної структури приймається найвищим керівництвом організації. Середня і нижча ланки управління надають вихідну інформацію, котрий іноді пропонують свої варіанти структури підпорядкованих їм підрозділів. Найкращою структурою організації вважається така структура, яка дозволяє оптимально взаємодіяти із зовнішнім та внутрішнім середовищем, задовольняти потреби організації та найбільш ефективно досягати поставлених цілей. Стратегія організації завжди має визначати організаційну структуру, а чи не навпаки.

Процес вибору організаційної структури складається із трьох етапів:

Розподіл організації на укрупнені блоки по горизонталі відповідно до здійснюваних напрямів діяльності;
- Встановлення співвідношення повноважень посад;
- Визначення посадових обов'язківта доручення їх виконання конкретним особам.

Типи організаційних структур:

1. Функціональна (класична). Така структура передбачає розподіл організації деякі функціональні елементи, кожен із яких має чітку конкретну завдання й обов'язки. Така структура типова для середніх фірм чи організацій, які випускають щодо обмежену номенклатуру товарів, діють у стабільних зовнішніх умовах, і де найчастіше достатньо стандартних управлінських рішень.
2. Дивізіональна. Це розподіл організації на елементи та блоки за видами товарів чи послуг, або за групами споживачів, або у регіонах, де реалізуються товари.
3. Продуктовий. При цій структурі повноваження з виробництва та збуту будь-якого товару передається одному керівнику. Ця структура найефективніша при створенні, освоєнні виробництва та організації реалізації нової продукції.
4. Регіональне. Ця структура забезпечує найкраще вирішення проблем, пов'язаних з урахуванням особливостей місцевого законодавства, а також традицій, звичаїв та потреб споживачів. Структура розрахована, переважно, на просування товарів у віддалені регіони країни.
5. Структура, орієнтована споживача. За такої структури всі підрозділи об'єднуються навколо певних груп споживачів, які мають подібні чи специфічні потреби. Метою такої структури є найповніше задоволення цих потреб.
6. Проектна. Це тимчасово створювана структурадля вирішення якоїсь конкретної проблеми або для здійснення складного проекту.
7. Матрична. Це структура, яка у результаті накладання проектної структури на функціональну, і передбачає принцип підпорядкування (як функціональному керівнику, і керівнику проекту).
8. Конгломератна. Вона передбачає поєднання різних підрозділів та відділів, що працюють функціонально, але орієнтованих на досягнення цілей інших організаційних структур конгломерату. Найчастіше така структура знаходить застосування у великих національних та міжнародних корпораціях.

Важливу роль грає ступінь централізації організаційної структури. У централізованій організації всі функції управління зосереджені у вищого керівництва. Перевагою цієї структури є високий рівень контролю та координації діяльності організації. У децентралізованій організації деяка частина управлінських функцій передається своїм філіям, управлінням тощо. Цю структуру застосовують тоді, коли зовнішнє середовище характеризується сильною конкуренцією, динамічними ринками і технологією, що швидко змінюється.

Мотивація персоналу

Для ефективнішої роботи персоналу організації обов'язкова його мотивація.

Мотивація представляє процес спонукання інших до діяльності задля досягнення цілей організації.

Сучасні теоріїмотивації поділяються на дві категорії: змістовні та процесуальні.

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на визначенні потреби. Потреба – це відчуття людиною нестачі, відсутність чогось. Для спонукання працівника до дії, менеджери використовують винагороду: зовнішнє (грошове, просування службовими сходами), і внутрішнє (почуття успіху). Процесуальні теорії мотивації засновані на елементах психології у поведінці людей.

Контроль

Контроль є процес забезпечення досягнення фірмою своїх цілей. Контроль можна розділити на попередній контроль, поточний контроль, заключний контроль.

В цілому, контроль складається з встановлення стандартів, вимірювання досягнутих результатів, проведення коригувань, якщо досягнуто результатів, що відрізняються від встановлених стандартів.

Попередній контроль здійснюється на початок роботи організації. Він використовується у трьох галузях: у сфері людських ресурсів (підбір кадрів); матеріальних ресурсів (вибір постачальників сировини); Фінансових ресурсів (формування бюджету фірми).

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт і повсякденної діяльності організації, і передбачає регулярну перевірку підлеглого персоналу, а також обговорення проблем, що виникають. При цьому обов'язково необхідний зворотний зв'язок між підрозділами та верхнім управлінським ешелоном фірми для забезпечення її успішної діяльності.

Заключний контроль здійснюється після виконання роботи. Він дає інформацію керівнику фірми для більш оптимального планування та здійснення надалі аналогічних завдань.

Поведінка співробітників, орієнтована наявність контролю, дає ефективніші результати. Однак, при цьому обов'язково мають діяти механізми нагородження та покарання. У той же час необхідно уникати надмірного контролю, який може дратувати співробітників та персонал. Ефективний контроль повинен мати стратегічний характер, відбивати загальні пріоритети фірми та підтримувати діяльність організації. Кінцева мета контролю - це можливість виявити проблему, а й успішно вирішити завдання, поставлені перед організацією. Контроль має бути своєчасним та гнучким. Простота та ефективність контролю та його економічність є дуже актуальними. Наявність інформаційно-управлінської системи в організації сприяє підвищенню ефективності контролю та планування діяльності фірми. Інформаційно-управлінська система повинна містити інформацію про минуле, сьогодення та майбутнє організації. Ця інформація дозволяє керівництву фірми приймати оптимальні рішення.

Корпоративна культура компанії повинна включати правильну організацію та ефективне досягнення цілей фірми. Це необхідно визначення напрями розвитку та забезпечення реалізації стратегічного плану підприємства найближчим часом.

Ви дізнаєтеся:

• Які існують методи досягнення цілей організації?
• Яка стратегія досягнення поставлених цілей є найефективнішою.
• Як досягати поставленої мети за допомогою високої корпоративної культури в компанії.
• Як візуалізація може допомогти досягти поставлених компанією цілей.
• Як досягати поставленої мети за допомогою практики кайдзен.

Цілі необхідно чітко визначати для кожного рівня організації, кожного її відділу та підрозділи, а також для кожного конкретного співробітника. Причому не лише поточні, а й довгострокові. Лише тоді працівники усвідомлюватимуть, що вони роблять і який результат мають отримати, і зможуть давати більш точну оцінку своєї діяльності з погляду наближення до мети.

Як зрозуміти, що мети досягнуто?

Має бути досягнуто певного результату. До цього треба прагнути. Коли людина досягає мети, необхідно ставити нове завданнята конкретизувати, який очікується результат. Однак застосування такого підходу доцільно стосовно не одного чи кількох працівників, а всього персоналу організації.

Цикл процесу стратегічного планування (інфографіка)

Відштовхуватися треба від мети компанії, сформульованої в політиці за якістю. На неї потрібно орієнтуватись, ставлячи завдання відділам. А на підставі них здійснюється формування цілей кожного сектора, досягнення яких можливе за допомогою конкретних дій. Процес аналогічний і наступного етапу: завдання нижчестоящого рівня формуються з урахуванням цілей вищестоящого. Найнижчий ступінь – окремий працівник, для якого таким чином визначаються цілі, завдання та заходи. Формулювання індивідуальних цілей для кожного працівника не обов'язкове, можна визначати командні цілі.

Визначення цілей потребує врахування ряду факторів:

• цілі мають бути оптимальними, не потрібно завищувати або занижувати їх;
• має бути можливим об'єктивний вимір цілей із отриманням конкретних числових значень;
• необхідно чітко визначати терміни досягнення мети;
• у досягненні цілей має бути необхідність, вони мають бути корисними.

До визначення цілей слід залучати і співробітників. А ось вибір способів їх досягнення – прерогатива безпосередньо працівника. На плечі керівників лягає створення необхідних умов досягнення мети (час, персонал, кошти). У процесі роботи може також бути потрібна допомога керівництва (рада). Крім того, воно має стежити за своєчасністю виконання завдань та, якщо знадобиться, коригувати цілі. Ще одним обов'язком менеджерів є зіставлення цілей різних відділів та недопущення наявності між ними конкуренції та протиріч.

Завдання керівника - здійснювати контролю над виконанням завдань , робочим процесом, у разі потреби втручаючись у нього. Якщо «цілеспрямоване управління» організувати правильно, воно буде чудово мотивувати персонал, оскільки успіх можна буде виміряти, а результати у досягненнях стануть очевидними. В організації налагодиться комунікація як щодо особистих успіхів, так і результатів всього підрозділу. Стане реальною координація індивідуальних цілей та завдань із загальними цілями організації. А якщо працівник бачить, що він бере участь у досягненні спільної мети, він не зациклюється на своїх інтересах. Крім того, він краще розуміє роботу решти.

приклад

У 2009 році керівництво однієї організації вжило заходів щодо досягнення планових показників обороту. Метою була реалізація товарів на 7 млн. доларів за 5 місяців. Генеральний директор розробив план, згідно з яким завданням 20 співробітників на найближчі 2 місяці стали дзвінки потенційним клієнтам та спілкування з тими, хто вже купував у компанії товари.

Співробітники мали з'ясувати, чи збираються клієнти оновлювати чи розширювати парк комп'ютерів та закуповувати програмне забезпечення. Обдзвон показав, що клієнти не проти співпраці. Передбачувана сума угод склала понад 22 млн. доларів.

Ті, хто обдзвонював потенційних покупців, обов'язково фіксували їх потреби, якщо клієнти хоча б трохи були зацікавлені у продукції компанії. Ці відомості надходили до відділу, що взаємодіє із замовниками. Співробітники підрозділу телефонних продажів прагнули будь-що-будь виконати завдання, що стоять перед ними, і у них це вийшло. Проте, як з'ясувалося пізніше, сума продажів становила лише 2,5 млн доларів.

Що стало причиною провалу? Аналіз досягнення цілей організації показав: щоб виконати план, працівники видаляли старі записи і створювали нові, надто оптимістично оцінюючи ймовірність продажів. Наприклад, зателефонувавши клієнту в м. Єкатеринбург, співробітники з'ясували, що він хоче придбати продукції на 20 млн. доларів протягом 3 місяців, а через 2-3 роки планує закупівлю на 600 млн. доларів.

А в системі вказали, що сума угод із цим клієнтом за 3 місяці становитиме 600 млн доларів. Тобто відбулася заміна ключової мети (продажу) на другорядну (заповнення системи даними про очікувану суму угод у майбутньому).

Як досягати цілей щодо «стратегії Іванушки-дурника»

Мінлива економічна ситуація, нові технології та конкуренти кидають виклик топ-менеджерам та співробітникам компаній. Попередній досвід, рішення, які вже перевірені на практиці, не дають потрібного ефекту. Пошук нових варіантів пов'язують із ризиком, тому виникає відчуття глухого кута.

Щоб відмовитися від вчорашніх дій та розв'язати завдання, використовуйте «стратегію Іванушки-дурника». Як працює ця технологія, дізнайтесь зі статті електронного журналу"Комерційний директор".

Розповідає практик

Для досягнення цілей дотримуйтесь формули «мета – місія – політика»

Ерік Блондо,

генеральний директор російської мережігіпермаркетів «Мосмарт», Москва

Основою стратегії організації є корпоративні ресурси. При її побудові рекомендую дотримуватись формули «мета – місія – політика».

Ціль організації необхідно конкретизувати. Її має знати кожен співробітник. Наша мета – збільшити капіталізацію компанії. Мета ґрунтується на місії, а та - на чотирьох постулатах фірми:

1. Клієнти мультиформатної мережі роздрібної торгівлі«Мосмарт» отримують сервіс найвищої якості, що відповідає найвимогливішим вимогам.
2. Завданням компанії є задовольнити усі потреби покупців.
3. Наша організація застосовує новаторські методи роботи з споживачами і їх удосконалює.
4. У нас чудові умови для працівників, які дозволяють професійно зростати та розвиватися.

Місія – це свого роду фундамент. Пріоритети менеджменту ґрунтуються на політиці компанії. У його фокусі - люди, активи, фінанси та продукція. Будь-який працівник, який пройшов навчання в компанії, знайомий із її політикою. Менеджмент цілком визначається нею. Вона розкриває навіть вміння персоналу організації досягати зазначених цілей, архітектуру компанії та ін.

Методи досягнення цілей організації

Спосіб досягнення мети (як її досягти) розглядається у загальному розумінні, а саме – яку діяльність веде організація. З метою недопущення дезорієнтації та неправильного розуміння у процесі виконання завдань керівникам слід розробляти додаткові плани та конкретні вказівки щодо забезпечення цілей. Процес реалізації всіх пунктів стратегії має бути налагоджений.

Формальне планування має такі ключові компоненти: тактика, політика, процедури та правила.

Тактика.Задля реалізації планів на довгострокову перспективу необхідно створювати і короткострокові, які узгоджуються із нею. Короткострокова стратегія – це тактика. Охарактеризуємо тактичні плани:

• Розробка тактики здійснюється у розвитку стратегії.
• У розробці стратегії зазвичай бере участь вище керівництво, а побудова тактики - обов'язок менеджерів середньої ланки.
• Тактика - це план дій на невеликий часовий проміжок, на відміну від стратегії, яка є довгостроковою.
• Повне виявлення стратегічних результатів буває неможливо протягом кількох років, тоді як результати реалізації тактики можна знайти досить швидко. Їх легко співвіднести із конкретними діями.

ПолітикаПісля того, як розроблено стратегію та тактику, керівникам необхідно визначити додаткові орієнтири, щоб персонал не був дезорієнтований і не тлумачив неправильно плани компанії. Тобто, потрібно виробити політику.

Політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень. Її завдання – полегшення досягнення цілей.

Як правило, формування політики здійснюється найвищими керівниками. Розробляється вона надовго. Вона спрямовує дію досягнення мети чи виконання завдання. Вона пояснює, які методи слід використовувати для досягнення зазначених цілей. Політика допомагає зберегти сталість цілей та уникнути прийняття короткозорих рішень.

Процедури.Щоб керувати діями, потрібна не лише політика. Обов'язковою є також розробка управлінцями процедур. Використання напрацьованого досвіду для прийняття рішень у майбутньому може бути дуже корисним для організації. Нагадування про минуле допомагають запобігти невірним діям. У разі частої повторюваності ситуації розробки рішення керівники, зазвичай, намагаються використовувати перевірений спосіб дій, вважаючи це правильним.

Процедура - це опис необхідні здійснення дій у конкретній ситуації.

правила.Якщо план може бути успішно реалізований лише у разі точного виконання завдання, то керівництво може вирішити, що свободи вибору не повинно бути. Виключати її цілком можна і тоді, коли є ймовірність такої поведінки працівників, яка може спричинити небажані наслідки. Для обмеження дій персоналу з метою гарантії виконання конкретних завдань певними методами керівництвом можуть бути розроблені правила.

Правило наказує певний порядокдій у специфічній поодинокій ситуації.

Відмінність правил від процедур полягає в тому, що вони регламентують вирішення певного та обмеженого питання, тоді як процедури – це керівництво до дії у ситуаціях, у яких кілька послідовних операцій пов'язані між собою.

• Як керувати колективом: розробляємо план дій

Ефективна стратегія задля досягнення цілей організації

Стратегія - це сукупність правил і прийомів, дозволяють досягти основний довгострокової мети розвитку організації.

Розробляючи стратегію розвитку компанії, потрібно дотримуватися таких вимог:

• вибір стратегії може ґрунтуватися на інтуїції та досвіді керівництва, але наскільки вона буде здійсненною та якісною, залежить в основному від методології її розробки, аналізу ситуації та тенденцій її зміни, врахування головних факторів успішного розвитку;
• якщо не покласти в основу стратегії розвитку конкретну, зрозумілу та реальну мету, то успіху не досягти; ціль ця має стати метою управління, відображенням потенціалу організації;
• реалізацією стратегії займаються люди, тому, розробляючи її, пам'ятайте необхідність обліку людського чинника. Хоч би якою ідеальною стратегія була, втілити її можна лише за умови, що персонал буде зацікавлений у її реалізації;
• стратегія - це як набір і послідовність можливих результатів діяльності, а й уміння розподілити її етапи у часі. Розробка стратегії вимагає правильного розрахунку термінів, та її реалізація - ефективного використання часу .

Стратегія організації є програмою, що дозволяє перспективно управляти. У зв'язку з цим технології управління, рівень підготовки персоналу, соціально-психологічна ситуація в компанії повинні відповідати змісту стратегії.

Компанія може мати не одну стратегію. Розглянемо найважливішу – економічну. Вона дає відповіді на питання «Чого і скільки виробляти?», «Які методи та засоби застосовувати для виробництва?», «Для кого і коли виробляти?»

Ці питання розкриються, якщо економічна стратегія чітко регламентуватиме:

• як дослідити умови конкурентної переваги;
• як вивчати ринки потенційних товарів та послуг і вибирати такі сфери діяльності, які дозволять підприємству бути гнучким у ринкових умовах, що змінюються, тобто переорієнтуватися на роботу в економічній, правовій та соціальній зонах, що є найбільш сприятливими;
• як формувати асортиментний портфель організації, щоб він був актуальним та задовольняв індивідуальні та виробничі потреби потенційних клієнтів (як вітчизняних, так і іноземних), а також забезпечував на цій основі регулярне отримання компанією економічного прибутку, тобто такого, завдяки якому можлива реалізація програми розширеного відтворення ;
• як розподіляти власні кошти організації та додаткові (залучені з боку) між різними напрямками діяльності, щоб продуктивність їх використання (рентабельність) була найвищою;
• як взаємодіяти з ринками факторів виробництва, цінних паперіввалютними ринками, щоб зуміти підтримати стратегічний потенціал компанії в економічному плані на рівні, що забезпечує володіння конкурентною перевагою протягом усього життєвого циклу;
• якою має бути політика ціноутворення, щоб вона могла забезпечити стійкість організації у майбутньому як під час здійснення діяльності у традиційних сегментах ринку, так і при освоєнні нових;
• як на ранньому етапі виявляти передумови кризових явищ як в економіці країни та її галузях, так і всередині організації; як запобігти неспроможності підприємства, його краху.

Встановлюючи правила і прийоми, що дозволяють ефективно реалізувати ці напрямки діяльності, економічна стратегія компанії з моменту, коли починає формуватися її виробничий профіль, і весь наступний час, поки вона функціонуватиме, повинна мати на меті підтримку конкурентної переваги, запобігання банкрутству, забезпечення отримання гарного прибутку на постійно мінливих умовах.

Аналіз розглянутих вище аспектів економічної стратегії дозволяє зрозуміти, що виробити ефективні стратегічні рішення можна лише обробивши великі обсяги інформації різного характеру, яку попередньо потрібно зібрати. Це і є основні напрямки діяльності організації при розробці стратегії:

• ведення переговорів з різними групами стратегічного впливу, потенційними постачальниками сировини та матеріалів, покупцями, замовниками тощо;
• безпосередньо вироблення стратегічних рішень.

складові економічної стратегії: товарна стратегія; стратегія ціноутворення; взаємодії з ринками ресурсів, грошей, цінних паперів, зниження трансакційних та виробничих витрат; зовнішньоекономічна та інвестиційна діяльність; стимулювання персоналу; запобігання банкрутству.

Поєднує всі ці складові економічної стратегії те, що вони формують мотиви, які спонукають прийняти те чи інше стратегічне рішення, та забезпечують ефективність досягнення цілей організації.

5 золотих правил досягнення організацією поставленої мети

Досягнення довгострокової мети організації можна порівняти з подоланням марафонської дистанції. Це перевірка, наскільки ви витривалі, дисципліновані та вмієте зосереджуватись на головному. Достойно прийти до фінішу вам допоможе дотримання таких правил:

Правило 1. Мета має бути одна

Довгострокова мета у бізнесу має бути одна. В іншому випадку неминучий конфлікт між цілями, що загрожує розпорошенням зусиль і уваги на кілька напрямків.

Матеріал для скачування:

Розповідає практик

Не намагайтеся досягти відразу двох довгострокових цілей

Михайло Миколаїв,

Колись ми помилилися, почавши паралельно займатися вирішенням двох довгострокових завдань: потрапити до лідерів виробників вина в Росії та вийти на самоокупність. Через невеликий проміжок часу стало очевидним, що ці цілі суперечать одна одній. Неможливо отримувати величезний прибуток, займаючись виробництвом вина преміум-якості. Здебільшого заробляють стани ті, хто робить вино у великих кількостях на основі імпортних виноматеріалів. Самостійне вирощування винограду для свого виробництва (чим займаємося ми) вимагає багато засобів, сил і часу. Зрозумівши це і добре все продумавши, ми провели диверсифікацію бізнесу та почали випускати напої з високою маржею – коньяк та шампанське. Хоча основною метою так і залишилося виробництво російського вина високої якості.

Правило 2. Мета має бути максимально конкретною

Необхідно, щоб рівень реалізації мети можна було виміряти. Наприклад, завдання «розширити виробництво» є невизначеним, його потрібно конкретизувати: «збільшити випуск продукції вдвічі за 3 роки за рахунок запуску нового цеху». Крім того, має значення зовнішня оцінка – думка незалежних експертів ринку та рейтингових агентств. Тому можливе інше формулювання завдання «добитися випуску продукції вищої якості»: «отримати високу оцінку експертів».

Відгуки, побажання та рекомендації клієнтів, а також експертні оцінки допомагають досягати поставленої мети, не збиваючись зі шляху та не прив'язуючись до миттєвого прибутку. Завжди хочеться випустити товар простіше, адже це не вплине на ринок збуту. А зворотний зв'язок викликає бажання інвестувати у вдосконалення продукту.

Правило 3. Потрібно розбити шлях до мети на контрольовані етапи

Розробте поетапний тактичний план, під час реалізації якого вам потрібно:

• знизити собівартість виробництва, позбавившись активів, що не є джерелом стабільного доходу і не мають потенціалу для реалізації;
• змінити асортиментний портфель організації, що дозволить позиціонувати себе конкретніше. Доцільно поділити вашу лінійку продуктів на сегменти (преміум, економ);
• наростити маржинальну складову бізнесу.

Реалізувати цей план слід за 3 роки. Першого року вистачить, щоб знизити собівартість, другого – щоб перезапустити лінійку. За третій рік потрібно вийти на самоокупність.

Правило 4. Не можна здаватися, навіть якщо обставини сильніші

Навіть при грамотному плануванні та точному визначенні термінів виконання завдань є ймовірність виникнення об'єктивних обставин, що потребують тимчасового зупинення дій чи коригування плану. Проте повернення до початкового порядку обов'язкове. Чим швидше воно станеться, тим краще. Не можна згортати з обраного шляху та залишати невиконаними колишні завдання, приймаючись за розв'язання нових.

Правило 5. Плани слід коригувати

На шляху до мети ви, найімовірніше, зіткнетеся з непередбаченими труднощами. Будьте готові змінювати плани відповідно до нових обставин.

Розповідає практик

Плани не завжди відповідають реаліям

Михайло Миколаїв,

керуючий директор та співвласник компанії «Миколаїв та сини», с. Молдаванське (Кримський район, Краснодарський край)

У наших планах було розведення брендів за ціною, але, попрацювавши рік і провівши аналіз даних, ми побачили, що продажі вина преміум-класу йдуть так само добре, як і реалізація недорогих винних напоїв. Коли ми збільшили ціну на преміальне вино, яке випускається невеликими партіями і має високу собівартість, то зіткнулися з нерозумінням покупців: вони вважали, що вітчизняний напій не може бути дорогим. Проте маржа підвищилася - як наслідок, збільшилася окупність проекту. У разі економ-сегменту довелося виробляти з дистриб'юторами компромісне рішення, яке дозволило адаптувати відпускну ціну під невисоку вартість на полиці.

Окупність цього бренду стала можливою за рахунок зростання продажів. В результаті преміум-лінійка стала обличчям компанії, а реалізація недорогих напоїв дозволила прискорити рух до самоокупності та виручити кошти на розвиток преміального бренду.

Як співробітники можуть допомогти організації досягти поставленої мети

Наприклад, ви поставили ціль. Наступний етап - залучення персоналу до її реалізації та оцінка його здатності дійти до кінця. Найкраще провести презентацію мети, а потім – мозковий штурм. Не втрачайте спокою, якщо вас критикуватимуть. Вислухайте думку кожного працівника. Вміння досягати цілей за допомогою своїх працівників свідчить про відмінні навички управління.

В одній із організацій скоротилися продажі у 2003-2004 роках. Частина персоналу потрапила під скорочення, інші працівники опинилися у стані невизначеності. Їм треба було освоїти новий ринок. У штаті залишилося приблизно 20 людей. Організували нараду, повідомили про поточне становище компанії, позначили головну мету.

Кожен працівник повинен бути запропонувати свій спосіб досягнення поставлених цілей та завдань та розповісти, як він вирішив би проблему, у презентації.

За тиждень було готово 20 проектів з описом специфіки певної ділянкироботи. на загальні зборибуло виявлено пропозиції, що мають найбільшу цінність. На основі розробили зведений план, після чого визначили індивідуальні цілі кожного співробітника. Велике значення відігравало те, що вони практично самі поставили їх собі і тому готові були приступити до їх реалізації.

Нова стратегія вплинула на продаж: за перші 3 місяці виручка підприємства значно скоротилася. Проте персонал розумів, що відбувається, і продовжував наполегливо працювати. Керівництво, оцінивши, за яких обставин виявилися співробітники, виділили кошти їхнього матеріального заохочення. До кінця року в організації спостерігалося зростання продажів на 35%.

Розповідає практик

Ставте цілі на основі досягнутих результатів

Володимир Моженков,

генеральний директор компанії "Ауді Центр Таганка", Москва

При визначенні цілей як собі, так працівників треба брати за основу вже отримані результати. Наприклад, виторг від продажів минулого року склав певну суму. Отже, цього року ви повинні досягти трохи вищих показників, але в жодному разі не менших. Ставити цілі необхідно, беручи до уваги наявні ресурси.

Якщо кредит організації дорівнює 100% власного капіталу, це має враховуватися під час планування. До уваги можуть братися лише свої амбіції.

Мета має бути вимірною кількісно. Ви повинні обслужити стільки покупців, продати стільки одиниць товару. Конкретизуйте цілі. Наприклад, завданням є реалізація 2000 машин до кінця року. Потрібне постійне відстеження продажів для розуміння, чи наближаєтеся ви до мети. Якщо сформулювати її невизначено, то реалізація буде неможливою. Після встановлення основної мети слід розбити її на дрібніші.

Якщо компанія розвивається поступально, це свідчить про грамотному управлінні нею. Пояснимо на тому ж прикладі. Ваша мета – продаж 2000 авто за рік. Усього ж у столиці продали 10 тисяч машин. Тобто ви займаєте 20% обсягу ринку. Слід врахувати два нюанси.

Перший- Ви повинні реалізувати 2000 автомобілів, навіть якщо всього буде продано 2500 автомобілів.

Другийнюанс – обов'язковий аналіз ситуації після досягнення мети. Наприклад, ви продали 2000 машин, проте Загальна кількістьреалізованих у Москві автомобілів – 12 000. Тобто конкуренти продали 10 000, що говорить про необхідність доопрацювання вашої стратегії. Щоб досягнення стратегічних цілей організації було можливим, потрібне постійне підвищення планки.

Крім того, досягнення позначених вами цілей можливе, тільки якщо персонал організації буде мотивований на це, а пріоритети фірми збігатимуться з ним. Домогтися цього можна, розвинувши корпоративну культуру, Правильно розробивши систему заохочень, створивши довірчу атмосферу, забезпечивши можливість особистого спілкування співробітників з керівництвом.

Дуже важливою є правильна оцінка керівником потенціалу працівника та визначення його пріоритетів. Персонал повинен бачити у своєму начальнику зразок для наслідування.

Як візуалізація сприяє досягненню цілей організації

Перспективи візуалізації як HR-інструменту для досягнення цілей організації різнопланові та масштабні.

Щоб ефективно керувати працівниками, потрібно впливати на них, використовуючи для цього цілеспрямовано та дозовано різні способи:

• стимулювати їх (ґрунтуючись на задоволенні певних потреб та потреб);
• інформувати (надавати відомості, необхідні для самостійного планування та організації робочого процесу, а також розвитку);
• переконувати (навіщо впливати на особисті цінності співробітника);
• Примушувати (застосовувати заходи адміністративного характеру з метою змусити виконувати свої обов'язки).

Сприйняття більшої частини цих методик є легшим, якщо вони подаються візуально.

Візуалізація у загальному сенсі - сукупність прийомів і методів, що дозволяють перетворити числову інформацію (статичних та динамічних процесів) у зоровий спектр, який зручно сприймати.

Візуалізація уможливлює наочну та доступну демонстрацію майже будь-якого процесу, починаючи від особистих результатів кожного працівника і закінчуючи загальними досягненнями та стратегічними планами на довгострокову перспективу.

Висока значущість засобів візуалізації обумовлена ​​кількома причинами:

1. Інструменти візуалізації дозволяють доступно презентувати стратегію та у графічному вигляді описати бізнес-процеси компанії для персоналу.
2. У формуванні іміджу організації не останню роль відіграють візуальні об'єкти – ролики про історію розвитку, досягнення, грандіозні плани, символ та логотип.
3. Одним з найкращих інструментівє інфографіка, за допомогою якої можливе просте та наочне уявлення результатів діяльності за певний час.
4. Індивідуальні графіки кожного працівника з показниками їх успішних проектів (угод, продажів, професійних досягнень) - Хороший спосіб мотивації персоналу.
5. Використання під час професійного навчання відеоматеріалів, інфографіки, прослуховування вебінарів – ефективний спосіб підвищити рівень кваліфікації та набути нових знань та навичок.
6. Щоб створити оптимальний мікроклімат у колективі та викликати у працівників відчуття причетності до спільної справи, багато компаній-лідеров ринку формують та транслюють корпоративні та колективні цінності.
7. Способом, що дозволяє мотивувати співробітників, є гейміфікація. Вона передбачає залучення їх у корпоративну гру чи змагання.

Це не всі можливості візуалізації. З урахуванням того, що зараз усі користуються мобільними пристроями та мають постійний доступ до інтернету, програмістами розроблено чимало інструментів, які забезпечують безперервний зв'язок із кожним із співробітників організації.

Наведемо приклади лише деякого ПЗ, що надає допомогу в управлінні колективом, здатного мотивувати та інформувати співробітників за рахунок забезпечення їхнього постійного взаємозв'язку:

1. Org Visualization by Nakisa- Програма, що візуалізує організаційну структуру. У ній можна переглянути дані про всіх працівників, аналітичні показники (для HR-фахівців та керівників). У програмне забезпечення інтегрована соцмережа.
2. Data Quality Console- ця програма дозволяє знаходити помилки та аналізувати кадрові та організаційні дані. Її використання гарантує своєчасне виявлення різних помилок. Передбачено їхнє графічне відображення.
3. Succession Planning- Це інструмент, що дозволяє керувати талантами. З його допомогою рекомендується здійснювати підбір кадрів за ключовими показниками, а також створювати пул наступників.

Кайдзен як ефективний метод досягнення поставленої мети організації

Існує простий метод досягти складної мети: рух до неї має бути повільним, але вірним. Назва такого способу – «кайдзен».

1. Ставте маленькі запитання.Нерідко питання, які задають керівництво підлеглим, надто важкі: «Які ваші щоденні дії допоможуть компанії зайняти лідируючі позиції на ринку?» Такі питання змушують співробітників нервувати. Краще запитати інакше: «Які заходи ви можете запропонувати з метою вдосконалення виробничого процесучи продукції?» Наприклад, стюардеса American Airlines зауважила, що більшість пасажирів залишає оливки в салатах нез'їденими, про що повідомила керівництво. Дізнавшись, що ціни на авіакомпанії, що постачаються, страви залежать від кількості інгредієнтів в них (вони вищі для складних багатокомпонентних страв), керівництво вирішило замовляти салат без оливок. Це дозволило заощадити 400 тис. доларів США.
2. Здійснюйте невеликі кроки.Дії, які не змінюють звичний перебіг робочого процесу, не насторожують працівників. Медичний центр втрачав клієнтів: їм доводилося занадто довго чекати на свою чергу, і вони переходили до конкурентів. Найняти додаткових співробітників або обмежити тривалість прийому для вирішення проблеми не можна було. Але керівництво знайшло вихід: медична сестра особисто вибачалася перед кожним пацієнтом, який змушений був довго чекати, а лікар при прощанні з ним щиро дякував за вибір клініки. Вжиті заходи призвели до скорочення відтоку пацієнтів на 60% за кілька місяців.
3. Вирішуйте маленькі проблеми.Одним менеджером компанії Toyota було змінено головне правило збирання: раніше, коли конвеєр рухався, працівник здійснював лише одну операцію, а контроль якості продукції на виході був інспектором. Після змін по всій лінії були прикріплені шнури, за допомогою яких працівник міг у разі виявлення шлюбу будь-якої миті зупинити конвеєр. Це дозволило значно підвищити якість продукції. Своєчасне виявлення та усунення маленьких проблем має бути у пріоритеті. Воно допоможе не допустити переростання їх у системну помилку.
4. Роздавайте маленькі нагороди.Американська компанія Southwest Airlines заохочує співробітників за чудові результати діяльності, вручаючи купони на продукти (на 5 доларів). Така практика показує, що подібні заохочення мають не меншу ефективність, ніж дорогі подарунки та більші премії. Це просто пояснити: великі винагороди викликають підвищене почуття відповідальності, творчий імпульс може згаснути. Отримуючи маленькі подарунки, люди надихаються на ще більш продуктивну роботу.

• Ефективне виробництво та кайдзен: застосування та результати

Розповідає практик

Чому треба допомагати конкурентам

Майкл Роуч,

експерт із застосування тибетських технік, Нью-Йорк

Серед методик, які я люблю застосовувати, варто виділити техніку досягнення мети "4 кроки". Їхні тибетські назви: Ши, Самба, Шерпа та Тартук.

Крок 1.Визначтеся з вашими бажаннями. Думка має бути ясною. Наприклад, ви керівник компанії чи вашим бажанням є збільшення прибутку на 30%.

Крок 2Знайдіть того, хто має таке ж бажання, і допоможіть йому. Тобто вам потрібно знайти власника чи керівника підприємства, якому ви можете допомогти вирости. Це непросто, оскільки зазвичай ми бачимо в інших конкурентів і не хочемо витрачати час та кошти, надаючи їм допомогу (уявіть, що компанія Coca-Cola допомагає PepsiCo). Але така вимога даної техніки: вам потрібно на безоплатній основі допомогти колезі, який бажає збільшити свій дохід. Поясніть йому свою ініціативу допомогти безкорисливим бажанням посадити ментальне насіння. Займайтеся чужими справами одну годину на тиждень, наприклад, у п'ятницю ввечері. Не знаю, як у Росії, але у США у п'ятницю після обіду не прийнято працювати. Тому витрачений на допомогу іншим година не позначиться негативно у ваших справах. Що можна зробити для інших? Можна допомогти із сайтом, маркетингом, розробкою нового продукту.

Крок 3Надайте допомогу на ділі. Наприклад, вже ведучи навчальну діяльність, я виявив мексиканську організацію-конкурента, яка проводить тренінги, метою якої був запуск свого курсу навчання. Я запропонував розробити спільну програму. У результаті лекцію відвідало кілька тисяч слухачів.

Крок 4.Порадійте з того, що допомогли іншому. У ході виконання попередніх кроків ви посадите в свідомості насіння. Однак воно може і не дати сходів, якщо його не поливати та не удобрювати. Як це робити? Перед сном подумайте, чим ви допомогли своїм колегам. Якщо думки викликають у вас радість, то будьте впевнені, вона подіє на насіння подібно до води та добрив. Регулярний полив забезпечить швидкі сходи, а з них виросте те, що ви хочете.

10 поширених помилок, що заважають досягненню цілей

Помилка 1. Мотивації немає, а ви продовжуєте працювати над метою

Через те, що справу не можна залишати незакінченою.

Це дійсно так. І помилка не в тому, що ви не кидаєте розпочате, а в тому, що працюєте без ентузіазму.

І справа не в тому, що, працюючи неохоче, зібравши всю силу волі в кулак, ви витрачаєте дуже багато сил і часу, довго налаштовуючись на кожну дію. А в тому, що ви робите все менш якісно і навіть у разі досягнення означеної мети ви (або ваш замовник) не будете задоволені результатом.

Мотивація може зникати, від цього ніхто не застрахований. Однак для отримання відмінних результатів її наявність є обов'язковою до закінчення виконання завдання.

Помилка 2. Ціль сформульована неправильно

Неточне формулювання цілей чи визначення їх як бажань ведуть до того, що вони стають фізично недосяжними. І робота з ними аналогічна до стрільби в мету, яку не видно.

Якщо мета сформульована правильно, вона звучатиме як конкретний результат, який можна виміряти, побачити чи відчути. Існують різні методики, що пропонують використовувати щодо цілі від 5 до 14 критеріїв, що забезпечують ефективність формулювання.

Помилка 3. Ціль не відповідає вашим цінностям або зовсім не ваша

Наприклад можна навести бажання чесної людиниз правильними цінностями швидко заробити за допомогою нечесних способів. І в нього це зовсім не виходить.

Інший приклад: у людини мета - написання дисертації, хоча це зовсім не потрібно, але наполягає батько. Або він хоче придбати дорогий автомобіль, щоби підняти свою цінність в очах колег.

Якщо мета не є вашою, то її досягнення буде або неможливим, або не принесе вам радості, почуття задоволення та відчуття, що ви намагалися не дарма.

Тому обов'язково аналізуйте мету щодо відповідності вашим цінностям. Якщо ви сумніваєтеся, що вона ваша, потрібна її трансформація.

Помилка 4. План прописаний як дій. Ви думаєте як «процесник»

Цю помилку не так просто помітити людям із метапрограмою «процес». На думку «результатників», які репрезентують світ у вигляді результатів, досягнень і чек-листів, «процесники» відстають від життя. Але це не так, просто їм властива «потоковість». Їх нормальним є повне занурення у процес і нескінченне вдосконалення, оскільки конкретні критерії виходу відсутні.

Якщо план містить перелік того, що має бути зроблено, його автор - безумовно «процесник». І ефективність такого типу планів найнижча. Виконуються вони надто довго і здебільшого їх зовсім не можуть завершити.

Якщо ви побачили у собі «процесника», не опускайте руки. Не намагайтеся трансформуватись у «результатника», адже і у вас є свої переваги. Просто під час складання планів використовуйте шаблони, розроблені «результатниками». Тоді ви досягнете ефективності.

Помилка 5. Деякі кроки плану залежать від обставин та інших людей

Якщо це так, не виключайте ймовірності того, що ви весь час відставатимете від плану не з власної вини.

Здебільшого це сприймається людьми як належне: «Хіба може бути інакше? Навіть магазини мають графік роботи!» Але використання такого підходу спричиняє залежність від інших. Звичайно, повне виключення впливу факторів, що не залежать від вас, неможливо, проте план від них залежати точно не повинен.

Помилка 6. У ваших цілях немає системи, ви вистачаєте то за одне, то за інше

Уявіть, що ваше завдання – набрати відро води. Щоб наповнити його, ви берете воду з озера кухлем. Відро – ваша мета, а кружка – щоденний обсяг. Відповідно до плану цебро повністю наповниться, наприклад, за 20 днів.

А тепер уявіть, що відер 5 (або більше, скільки у вас цілей) і воду з кухля ви постійно виливаєте в різні відра. І за 20 днів повним не стане жодна з них. Як і за 40 і за 60 днів.

Мета буде досягнута приблизно за 80-100 днів. Вам це підходить? Найімовірніше, у такому разі вам доведеться відмовитися від деяких цілей. Або ви візьметеся відразу за все, проте бажаних результатів не отримаєте.

Проте фокусування лише з однієї мети теж небажана. Її можна порівняти з прийняттям одноманітної їжі протягом 20 днів - вона скоро набридне. Розробляйте загальний план та систему пріоритетів.

Помилка 7. Ціль або занадто масштабна, і незрозуміло, з чого почати, або занадто мала і не запалює вас

Щоб не бути невмотивованими, люди часто ставлять надто масштабні цілі і не знають, з чого розпочати їхнє досягнення. Або навпаки, їх лякають великі цілі та мотивація втрачається. Може здатися, що виходом буде знайти золоту середину, але це не є правильним рішенням.

Потрібно ставити таку мету, щоб її масштаб був достатнім для вашого натхнення. Однак у той же час вона має бути досяжною та реалістичною. Не дивіться на цілі плоско, використовуйте принцип матрьошки.

Помилка 8. Ви постійно відволікаєтесь, не тримаєте концентрацію на цілі

Насправді, це не показник того, наскільки добре ви вмієте концентруватися. Адже якщо людині цікаво те, чим вона займається, проблем із концентрацією не виникає. Складність полягає у перетворенні процесу досягнення мети на рутину.

Щоб її вирішити, потрібно зуміти перетворити рутину на цікавий процес.

Помилка 9. Ви швидко займаєтесь новою метою, а потім ваш інтерес так само стрімко згасає і ви кидаєте ціль

Успіх вашим діям забезпечений, якщо ви будете вірні зазначеній меті. Тут немає нічого складного: якщо ви не готові працювати, поки не досягнете бажаних результатів, значить мета не є вашою і вам не потрібна.

Працювати із цілями складно. Основні труднощі - визначити Свою мету. Якщо з цим ви впораєтеся, то інше дасться легко. Це як знайти своє кохання.

Проте за якістю цілі стежать далеко не всі. В основному всі прагнуть швидше «поставити галочку» і набрати їх якнайбільше. Начебто це найголовніше…

Помилка 10. Ви постійно відкладаєте початок дій і приступаєте до них, коли сил та часу для якісної роботи вже залишилося мало

Ефективність мотивації дедлайном, безумовно, найвища, проте цей варіант є «печерним». Час долучатися до сучасних технологій.

Інформація про експертів

Михайло Миколаївзакінчив факультет гуманітарних наукУніверситету Пенсільванії, де вивчав, зокрема, французьку та іспанська мови, та отримав ступінь Bachelor of Art. Додатково прослухав курси бухгалтерської справи, фінансів, маркетингу та реклами при Wharton School, а також пройшов ряд стажувань, у тому числі у Deutsche Bank та у відділі маркетингу при FC Barcelona. У 2012 році розвивав у Києві стартап-проект ExpoPromoter, а після його завершення приєднався до команди TicketForEvent як менеджер з продажу та маркетолога. У січні 2013 року став головним маркетологом компанії «Лефкадія», а у вересні – Генеральним директоромТД «Миколаїв та сини».

ТОВ «Миколаїв та сини».Сфера діяльності: виноробне господарство. Кількість персоналу: 150. Площа виноградників: 80 га. Кількість сортів винограду, що вирощуються: 24. Обсяг виробництва: 180 тис. пляшок вина різного сорту на рік.

Майкл Роуч- один із творців компанії Andin International, купленої у 2009 році фондом Уоррена Баффета за 250 млн дол. США. Автор книги «Діамантовий огранювач» (М.: « Відкритий світ», 2005), в якій він розповів про історію своєї компанії і систематизував принципи Тибету, що дозволили їй досягти успіху. У світі продано понад 3 млн екземплярів цієї книги. Останні десять років проводить семінари, навчаючи бізнесменів технікам Тибету.