Які можуть бути переваги компанії? Формування конкурентних переваг компанії: покроковий план

Для успішної роботипідприємства на ринку йому необхідно мати перевагу в порівнянні з організаціями, що випускають подібну продукцію або надають схожі послуги. Конкурентна перевага - це концентрований прояв переваги над конкурентами у різних сферах роботи конкретної організації, що вимірюється економічними, а також фінансовими показниками. Його не треба розуміти як потенційну можливість підприємства. Це не можливість, а факт, що має місце бути в результаті реальних переваг певного кола покупців. У бізнесі конкурентна перевага - одна з головних, основних цілей та результат економічної діяльностіпідприємства. Щоб досягти цієї мети, потрібні зусилля всього колективу організації.

Конкурентна перевага може з'явитися, якщо у вас на підприємстві низька собівартість товару чи послуг, високий рівень диференціації продукції, оптимальне впровадження інновацій, здійснюється досить швидке реагування на потреби ринку. До нього відносять продуктивність праці та кваліфікацію персоналу, високий професіоналізм менеджерів, високий рівень стратегічного управління.

Конкурентна перевага носить порівняльний характер, оскільки її можна виявити, що тільки впливають на ефективність продажів.

Кількість обраних виборів із боку респондентів може бути відображенням рейтингу товару, що є результатом маркетингового аналізу.

В особливому положенні знаходяться продукти, які мають унікальні характеристики, що не мають аналогів. Такі товари, маючи абсолютні конкурентні переваги, мають (крім унікальної цінності) ще й тим, що вони долають на якийсь час межі конкуренції та є монополістами на ринку. Але це тип монополізму, підтримуваний державою, закріплюється методом патентування нових показників товару. Ці абсолютні переваги будуть створювати додатковий стимул для науково-технічного розвитку, що допоможе розвиватися і конкуренції.

Конкурентна перевага будь-якого економічного об'єкта не може бути універсальною, вона може бути лише відносною.

Щоб досягти його, необхідний цілий комплекс заходів, однак, і вони можуть виявитися недостатніми, оскільки зовнішні фактори можуть виявитися сильнішими.

Саме питанням аналізу впливу різних чинників на організацію присвячено теорію конкурентних переваг Портера. У роботі «Міжнародна конкуренція» (1990) він дійшов такого висновку: глобальні конкурентні переваги національних підприємств залежать найбільше від того, в якій макроекономічній та соціальному середовищіпроводиться їхня робота в країні. Макросередовище детермінується не тільки виробничими факторами, а й такими, як попит на внутрішньому ринку; розвиненість суміжних галузей; рівень менеджменту у країні; рівень конкуренції; економічна політика уряду; випадкові події (війна, несподівані відкриття та інші). Наявність цих шести факторів багато в чому визначає конкурентні переваги організацій, галузей та країн на глобальному ринку.

Курсова робота

Конкурентні переваги підприємства

Вступ

1. Теоретичні основиконкурентних переваг підприємства

1.1 Поняття та сутність конкурентних переваг

2.2 Організаційна структура ВАТ “Арнест”

Висновок

Так як типовою помилкою при аналізі цієї проблеми стає змішання понять конкурентоспроможності та конкурентної переваги, тому уточнимо ці поняття.

“Конкурентоспроможність товару - інтегральна порівняльна характеристика товару, комплексна оцінка його параметрів (споживчих, економічних, організаційно-комерційних) щодо вимог ринку чи параметрів подібних товарів. Реальна конкурентоспроможність товару визначається лише за порівнянні його значимих для споживачів параметрів з характеристиками та умовами продажу аналогічних товарів-конкурентів. ”

“Конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення ним конкретної потреби проти аналогічними об'єктами, представленими цьому ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію проти аналогічними об'єктами цьому ринку. ”

Конкурентоспроможність компанії - здатність протистояти над ринком іншим виробникам і постачальникам аналогічної продукції як у міру задоволення своїми товарами чи послугами конкретної потреби покупців, і по ефективності бізнесу. Вона найчастіше оцінюється фахівцями компанії, а конкурентні переваги оцінюються споживачами, які порівнюють пропозиції компанії та її конкурентів. У цьому сенсі поняття конкурентної переваги також є відносно. Конкурентні переваги дозволяють домогтися більшої прихильності споживачів, відповідно багато в чому визначають стратегію конкуренції підприємства, тобто. те, як вона конкурує.

“Конкурентна перевага – це відмінні особливостікомпанії та її продукту в очах споживачів. ”

"Конкурентні переваги суб'єктів можуть бути спадковими, конструктивними, технологічними, інформаційними, кваліфікаційними, управлінськими, природно-кліматичними та ін."

“Конкурентна перевага системи – якась ексклюзивна цінність, яку має система і яка дає їй перевагу перед конкурентами. ”

“Ключовими чинниками успіху у конкурентної боротьби прийнято називати такі чинники, які з вимог ринку, які можуть дати фірмі переваги перед конкурентами. ”

“Суперництво серед існуючих конкурентів часто зводиться до прагнення всіма засобами добиватися вигідного становища, використовуючи тактику цінової конкуренції, просування товару на ринок та інтенсивну рекламу. “

“Знання можливостей компанії та джерел конкурентного впливу дозволить виявити напрями, де може піти на відкриту конфронтацію з конкурентами, а де – уникнути її. Якщо компанія є виробником з низькими витратами, вона зможе протиставити себе владі споживачів, оскільки зможе продавати їм товари, не вразливі з боку товарів-замінників. ”

Джерела конкурентних переваг різноманітні, проте найчастіше вони засновані:

на операційній ефективності, тобто. виконанні подібних видів діяльності краще, ніж це роблять конкуренти (якість обслуговування або якість продукції, години роботи та місцезнаходження, швидкість обслуговування, перевага у витратах тощо);

Стратегічне позиціонування, тобто. здійсненні від індивідуальних від конкурентів видів діяльності або виконання подібної діяльності, але іншими шляхами. Стратегічне позиціонування ґрунтується на перевагі, недосяжній для конкурентів (ключова конкурентна перевага). Це може бути унікальність товару чи послуги, імідж торгової марки, технологічне лідерство, унікальна комбінація видів діяльності тощо.

Отже, пропозиція компанії має бути значущою для споживачів, щоб її можна було класифікувати як конкурентну перевагу. Проте ступінь значущості буває різною.

“Щоб певний фактор став конкурентною перевагою компанії, необхідно, щоб він мав ключове значення для споживачів та водночас базувався на унікальності бізнесу компанії. ”

Найбільш цитованим автором у зарубіжній та вітчизняній літературі з теорії конкуренції, управління конкурентними перевагами є М. Портер. У наступному параграфі курсової роботи буде розглянуто теорію конкурентної переваги Майкла Портера.

1.2 Теорія конкурентної переваги Майкла Портера

Для виживання або перемоги у жорсткій конкурентній боротьбі будь-яка система повинна мати певні переваги перед своїми конкурентами. В останні роки майже в будь-якій книзі з конкуренції, конкурентних переваг чи конкурентоспроможності є посилання на фундаментальну книгу "Міжнародна конкуренція" Майкла Портера.

М. Портер запропонував набір типових стратегій, в основі яких лежить ідея, що кожна з них заснована на конкурентній перевагі і добитися його фірма повинна, вибравши свою стратегію. Вона має вирішити, який тип конкурентної переваги хоче отримати й у сфері.

“Таким чином, перша складова стратегічного вибору за цією моделлю - конкурентна перевага, яка ділиться на два основні види: нижчі витрати та диференціація товару. ”

“Низькі витрати відбивають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівняний товар із меншими витратами, ніж у конкурента. Продаючи товар за такою самою (або приблизно такою самою) ціною, що й конкуренти, фірма в цьому випадку отримує більший прибуток. ”

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальною та більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей чи післяпродажного обслуговування. Диференціація дозволяє фірмі диктувати високі ціни, що з рівних із конкурентами витратах забезпечує велику прибуток.

Важко, але можна отримати конкурентне перевагу з урахуванням і нижчих витрат, і диференціації. Проте будь-яка дієва стратегія повинна приділяти увагу всім типам конкурентної переваги, хоч і не суворо дотримуючись одного з них. Фірма, яка зосередилася на низьких витратах, повинна проте забезпечити прийнятні якість і обслуговування Так само товар фірми, що випускає диференційовану продукцію, повинен бути не настільки дорожче товарів конкурентів, щоб це було на шкоду фірмі.

«Конкурентна перевага фірми визначається тим, наскільки чітко вона може організувати зв'язки із постачальниками та споживачами. Краще організувавши ці зв'язки, фірма може отримати конкурентну перевагу. Регулярні та своєчасні поставки можуть знизити операційні витрати фірми та дозволять зменшити необхідний рівень запасів. Ці зв'язки виникають, коли метод будь-якого виду діяльності впливає вартість чи ефективність інших. »

Зв'язки часто призводять до того, що додаткові витрати з "підганяння" окремих видів діяльності один до одного окупаються надалі. Фірми повинні йти на такі витрати відповідно до своєї стратегії в ім'я конкурентної переваги

М. Портер зазначає, що конкурентну перевагу набувають фірми:

Що базуються в тих країнах, які дозволяють найшвидше накопичити спеціалізовані ресурси та навички;

Якщо в країні базування фірми є більш доступна та точна інформація про потреби у товарах та технологіях;

Якщо можливі постійні капіталовкладення;

Якщо збігаються інтереси власників, менеджерів та персоналу.

“Отже, однією з основних завдань багатьох організацій є досягнення переваги перед її прямими конкурентами. Центральним питанням при цьому є таке: як організація отримає цю перевагу? М. Портер відповідає на це важливе питання, виділяючи ключові загальні стратегії. ”

Трьома такими стратегіями є лідерство з витрат, індивідуалізація та фокусування. Кожна з них буде послідовно розглянута у наступному параграфі курсової роботи.

1.3 Стратегії досягнення конкурентних переваг за М. Портером

Стратегії досягнення конкурентних переваг відносяться до групи конкурентних стратегій, яких можна віднести також і стратегії поведінки в конкурентному середовищі. Кожна з цих стратегій базується на необхідності досягнення певної конкурентної переваги.

“Під конкурентними перевагами при цьому розуміються унікальні чи відчутні активи фірми або особлива компетентність у сферах діяльності, важливих для даного бізнесу (обладнання, торгова марка, права власності на сировину, гнучкість, адаптивність, кваліфікація персоналу тощо). ”

Зазначимо, що конкурентні переваги на сучасних фірмах не завжди стосуються технології виробництва, дуже часто вони переміщуються в стадію маркетингу, обслуговування, НДДКР, управлінських та фінансових інновацій. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічно одиниць бізнесу. Розглянемо особливості основних стратегій досягнення конкурентних переваг.

Аналіз конкурентної обстановки та визначення конкурентного становища організації передбачають визначення складності та динамізму конкурентного середовища. Універсальними методами такого аналізу є модель п'яти сил М. Портера та аналіз витрат конкурентів.

Модель п'яти сил передбачає проведення структурного аналізу з урахуванням визначення інтенсивності конкуренції та дослідження загрози проникнення ринку потенційних конкурентів, влади покупців, влади постачальників, загрози із боку замінників товару чи послуги.

Аналіз витрат конкурентів зводиться до з'ясування стратегічних факторів, що управляють витратами, власне аналізу витрат та моделювання витрат конкурентів.

“Для отримання конкурентної переваги фірма може використовувати три загальні конкурентні стратегії: лідерство за витратами (завдання - домогтися лідерства за витратами у конкретній сфері за рахунок набору заходів для контролю за ними), індивідуалізацію (передбачається досягнення відмінності продукту або послуги організації від продуктів або послуг конкурентів у цій сфері), фокусування (завдання - зосередження на конкретній групі, сегменті ринку чи географічному регіоні). ”

Лідерство з витрат. При реалізації цієї стратегії ставиться завдання досягти лідерства за витратами у своїй галузі за рахунок комплексу функціональних заходів, спрямованих на вирішення саме цього завдання. Як стратегія вона має на увазі жорсткий контроль над витратами та накладними витратами, зведення до мінімуму витрат у таких галузях, як дослідження та розробки, реклама і т. д. Необхідний також цілий шар покупців, які відчувають перевагу низьких витрат, виражену у цінах.

Становище з низькими витратами дає організації хорошу віддачу у галузі навіть у разі існування жорсткої конкуренції у її галузі. Стратегія лідерства за витратами часто створює нову основудля конкуренції у тих галузях, де жорстка конкуренція у різних формах вже встановилася.

Індивідуалізація. Ця стратегія передбачає диференціацію продукту чи послуги організації від тих, які пропонують у галузі конкуренти. Як показує Портер, підхід до індивідуалізації може приймати різні формивключаючи імідж, торгову марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям і т.п.

Індивідуалізація потребує серйозних досліджень та розробок, а також збуту. Крім того, покупці повинні віддавати свої симпатії якомусь продукту, як чомусь унікальному. Потенційним ризиком стратегії є зміни на ринку або випуск аналогів, який можуть ініціювати конкуренти, що зруйнує будь-яку конкурентну перевагу, яку вже досягла компанія.

“Стратегія фокусування передбачає вибір вузького сегмента чи групи сегментів у галузі та задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, які обслуговують ширший сегмент ринку. Стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, яка є лідером за собівартістю, яка обслуговує даний сегмент, так і диференціатором, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку тим способом, що дозволяє призначати високу ціну. ”

Так що фірми можуть конкурувати за широким фронтом (обслуговуючи кілька сегментів) або зосереджуватися на вузькому напрямку (цілеспрямована дія). Обидва варіанти стратегії фокусування ґрунтуються на відмінностях між цільовими та іншими сегментами галузі. Саме ці відмінності можна назвати причиною утворення сегмента, який погано обслуговується конкурентами, які здійснюють широкомасштабну діяльність і не мають можливості пристосуватися до специфічних потреб даного сегменту. Фірма, сфокусована на собівартості, може перевершити фірми, що орієнтуються на широке коло споживачів, за рахунок своєї можливості усунути надмірності, які не цінуються в даному сегменті.

У разі вибору цієї стратегії головним завданням є концентрація на конкретній групі споживачів, сегмент ринку або на географічно відокремленому ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а не галузь загалом.

Передбачається, що організація в такий спосіб зможе обслуговувати вузьку цільову групу краще, ніж конкуренти. Така позиція забезпечує захист від усіх конкурентних сил. Фокусування може також мати на увазі лідерство за витратами чи індивідуалізацію продукту (послуги).

1.4 Стратегії досягнення конкурентних переваг за Ф. Котлером

Ф. Котлер пропонує свою класифікацію конкурентних стратегій, засновану на частці ринку, що належить підприємству (фірмі):

1.Стратегія "лідера". Фірма-"лідер" ринку товару займає домінуючу позицію, причому це визнають і її конкуренти. У розпорядженні фірми-лідера є цілий набір стратегічних альтернатив:

Розширення первинного попиту, спрямоване виявлення нових споживачів товару, розширення сфери його використання, збільшення разового застосування товару, що зазвичай доцільно застосовувати на початкових стадіях життєвого циклу товару оборонна стратегія, яку приймає фірма-новатор, щоб захистити свою частку ринку від найбільш небезпечних конкурентів;

Наступальна стратегія, яка найчастіше полягає у підвищенні рентабельності за рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду. Однак, як показує практика, існує певна межа, при перевищенні якої подальше підвищення частки ринку стає невигідним;

Стратегія демаркетингу, пов'язана зі скороченням своєї частки ринку, щоб уникнути звинувачень у монополізмі.

2.Стратегія “кидає виклик”. Фірма, яка займає домінуючою позиції, може атакувати лідера, тобто. кинути йому виклик. Мета цієї стратегії - зайняти місце лідера. При цьому ключовим стає вирішення двох найважливіших завдань: вибір плацдарму для проведення атаки на лідера та оцінка можливостей його реакції та захисту.

3.Стратегія "наступного за лідером". "Наступний за лідером" - це конкурент з невеликою часткою ринку, який обирає адаптивну поведінку, узгоджуючи свої рішення з рішеннями, прийнятими конкурентами. Така стратегія є найбільш характерною для підприємств малого бізнесу, тому розглянемо докладніше можливі стратегічні альтернативи, що забезпечують малим підприємствам найбільш прийнятний рівень прибутковості.

Творча сегментація ринку. Невелика фірма повинна сфокусуватися лише на деяких сегментах ринку, на яких вона може краще здійснити свою компетентність або має більшу маневреність, щоб уникнути зіткнення з провідними конкурентами.

Ефективно використовувати НДДКР. Оскільки малі підприємства що неспроможні змагатися з великими фірмами у сфері фундаментальних досліджень, остільки вони мають орієнтувати НДДКР поліпшення технологій з метою зниження витрат.

Залишатися малими. Успішно діючі малі підприємства концентрують свою увагу прибутку, а чи не збільшенні продажів чи частці ринку, причому вони прагнуть спеціалізації, а чи не до диверсифікації.

Потужний керівник. Вплив керівника в таких фірмах виходить за межі формулювання стратегії та доведення її до співробітників, охоплюючи також управління поточною діяльністю фірми.

4.Стратегія спеціаліста, "Спеціаліст" орієнтується переважно лише на один або кілька сегментів ринку, тобто його цікавить більш якісна сторона частки ринку.

Звісно ж, що ця стратегія найближче асоціюється зі стратегією фокусування М. Портера. Більше того, незважаючи на те, що фірма-«спеціаліст» певним чином домінує у своїй ринковій ніші, з погляду ринку даного товару (у широкому сенсі) загалом вона одночасно має реалізувати стратегію «наступного за лідером».

1.5 Класифікація конкурентних переваг організації

Управління конкурентними перевагами підприємства здійснюється за тими ж функціями управління (менеджменту), що й керування іншими об'єктами.

«Фактори конкурентної переваги організації поділяються на зовнішні, прояв яких малою мірою залежить від організації, та внутрішні, майже цілком зумовлені керівництвом організації. »

Таблиця 1.1 Перелік зовнішніх факторів конкурентної переваги організації

Зовнішній чинник конкурентної переваги організації	Що необхідно зробити для досягнення та використання конкурентної переваги в умовах Росії
Рівень конкурентоспроможності країни	Відкрити організацію країни з високим рівнем конкурентоспроможності чи підвищувати конкурентоспроможність своєї країни
Рівень конкурентоспроможності галузі	Вжити заходів щодо підвищення конкурентоспроможності галузі або піти з неї в іншу, більш конкурентоспроможну галузь
Рівень конкурентоспроможності регіону	Вжити заходів щодо підвищення конкурентоспроможності регіону або піти з нього в інший, більш конкурентоспроможний регіон
Державна підтримка малого та середнього бізнесу в країні та регіонах	Переробити законодавчу базупо малому та середньому бізнесу, орієнтувавши її на ефективне та законослухняне веління бізнесу
Правове регулювання функціонування економіки країни та регіонів	Переробити законодавчу базу функціонування економіки як систему кодексів та прав (конкурентне, антимонопольне, адміністративне, трудове та ін.)
Відкритість суспільства та ринків	Розвиток міжнародного співробітництва та інтеграції, міжнародної вільної конкуренції
Науковий рівень управління економікою країни, галузі, регіону тощо, застосування інструментів нової економіки	Застосування розглянутих у темах 2-5 економічних законів функціонування ринкових відносин, законів організації у статиці та динаміці, 20 наукових підходів до управління та специфічних принципів управління різними об'єктами, методів управління на всіх рівнях ієрархії. Якщо керівник не володіє науковими методами, навряд чи ними володітиме виконавець
Національна система стандартизації та сертифікації	Активізація робіт у цій галузі, посилення контролю за дотриманням міжнародних стандартів та угод, правове забезпечення гармонізації з міжнародною системою
Державна підтримка розвитку людини	Збільшити у десятки разів у російському бюджеті витрати на освіту, охорону здоров'я та соціальну сферу
Державна підтримка науки та інноваційної діяльності	Удосконалити систему трансферту (розробка нововведень, їх інновація та дифузія), збільшити у десятки разів витрати з бюджету на науку
Якість інформаційного забезпечення управління на всіх рівнях ієрархії	Створення єдиних національних інформаційних центрів у сферах чи галузях народного господарства, що відповідають останньому словунауки та техніки
Рівень інтеграції всередині країни та в рамках світової спільноти	Вступ Росії у міжнародні організації та розвиток за міжнародними законами
Податкові ставки в країні та регіонах	Переглянути податкову систему, по можливості зстикувати та уніфікувати ставки
Процентні ставки в країні та регіонах	Переглянути систему процентних ставокна всіх рівнях управління та напрямках інвестування
Наявність доступних та дешевих природних ресурсів	Збільшити питому вагу добувних і надр землі ресурсів, що у державної власності, щонайменше до 50%. Налагодити державний контроль за витрачанням ресурсів
Система підготовки та перепідготовки управлінських кадрів у країні	Надходження міжнародних, державних та спонсорських інвестицій у цю сферу та їх витрачання повинні перебувати під державним контролем та давати конкретний результат
Кліматичні умови та географічне положення країни чи регіону	Охороняти навколишню природне середовище, підвищувати якість довкілля та розвивати конкурентні переваги у цій сфері
Рівень конкуренції у всіх сферах діяльності в країні	Комплексно формувати та реалізовувати ринкові відносини

Таблиця 1.2 Перелік внутрішніх чинників конкурентної переваги організації

Внутрішній фактор конкурентної переваги організації	Що необхідно зробити для досягнення та використання конкурентної переваги
виробнича структура організації	Проектувати організації на основі гнучких виробничих систем, з автоматизованих модулів та систем
місія організації	Місія має містити оригінальну ідею, ексклюзивну сферу діяльності, конкурентоспроможний продукт, популярну товарну марку, бренд тощо.
організаційна структура організації	Організаційна структура повинна будуватися на основі дерева цілей організації з горизонтальною координацією всіх робіт менеджером з конкретного товару (проблемно-цільова організаційна структура)
Спеціалізація виробництва	Здійснювати проектування організації на основі аналізу принципів раціоналізації структур та процесів, застосовуючи методи моделювання
рівень уніфікації та стандартизації продукції та складових частин виробництва	Виконувати весь комплекс робіт з уніфікації та стандартизації різних об'єктів з метою їх упорядкування за типорозмірами, видами, методами тощо.
облік та регулювання виробничих процесів	Включити до структури організації засоби автоматизації обліку дотримання принципів пропорційності, безперервності, паралельності, ритмічності перебігу окремих процесів
персонал	Постійно здійснювати відбір персоналу, підвищувати його кваліфікацію та створювати умови для просування, мотивувати якісну та ефективну працю з метою забезпечення конкурентоспроможності персоналу
інформаційна та нормативно-методична база управління	При проектуванні та розвитку структур в інформаційні системи слід закладати якісну інформацію та нормативно-методичні документи
сила конкуренції на виході та вході системи	При виборі сфери діяльності та постачальників сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, обладнання, кадрів аналізувати силу конкуренції та вибирати конкурентоспроможних постачальників
Ресурсні: постачальники доступ до якісної дешевої сировини та інших ресурсів	Постійно аналізувати конкурентне середовище, кількість постачальників, силу конкуренції між ними, їхню конкурентоспроможність для вибору найкращих. Стежити за параметрами ринку, щоб не упустити можливого доступу до якісної та дешевої сировини
облік та аналіз використання всіх видів ресурсів та всіх стадій життєвого циклу великих об'єктів організації	Стимулювати проведення такого аналізу, оскільки в майбутньому економія ресурсів у споживачів своїх товарів буде пріоритетним напрямом діяльності організації, чинником конкурентної переваги
оптимізація ефективності використання ресурсів	Підтримувати роботу з оптимізації ресурсів, оскільки глобальна мета конкуренції - економія ресурсів та підвищення якості життя
Технічні: патентований товар	Продовжувати роботу щодо збільшення кількості винаходів та патентів
патентована технологія та обладнання	Збільшувати питому вагу прогресивного технологічного обладнання, знижувати його середній вік
якість виготовлення товарів	Застосовувати сучасні методи контролю та стимулювання якості для утримання конкурентної переваги
Управлінські: менеджери	Збільшувати питому вагу конкурентоспроможних менеджерів
аналіз виконання законів організації	За результатами аналізу законів організації повинні розроблятися та реалізовуватися заходи щодо вдосконалення процесів
організація постачання сировини, матеріалів, за принципом «точно вчасно»	Утримання цієї конкурентної переваги вимагає високої дисципліни з усього циклу руху матеріалів
функціонування системи менеджменту (конкурентоспроможності) організації	Розробити та впровадити систему
функціонування системи управління якістю в організації	Подальше утримання цієї конкурентної переваги потребує високої кваліфікації персоналу, застосування наукових методів управління.
проведення внутрішньої та зовнішньої сертифікації продукції та систем	Система управління якістю має відповідати міжнародним стандартам ISO 9000:2000. науковим підходам та принципам управління якістю
Ринкові: доступ до ринку ресурсів, необхідних для організації	Для отримання цієї переваги необхідно вивчити параметри ринків на вході системи (організації), а для збереження - проводити моніторинг ринкової інфраструктури
лідируюче становище на ринку товарів	Для утримання цієї головної переваги необхідно постійно вживати заходів щодо утримання всіх конкурентних переваг організації
ексклюзивність товару організації	Ця перевага досягається високою патентоспроможністю товарів, що, у свою чергу, забезпечує їхню конкурентоспроможність у порівнянні з товарами-замінниками
ексклюзивність каналів розподілу	Ця перевага досягається високим рівнем логістики, зберігається конкурентоспроможними маркетологами та працівниками збуту.
ексклюзивність реклами товарів організації	Для збереження переваги необхідні висока кваліфікація працівників реклами та достатні кошти на неї
ефективна система стимулювання збуту та післяпродажного обслуговування	Перевага досягається високою кваліфікацією економістів, психологів та менеджерів організації та. звичайно, необхідними засобами
Прогнозування політики ціноутворення та ринкової інфраструктури	Для збереження цієї конкурентної переваги необхідно за своїми товарами аналізувати дію закону попиту, пропозиції, конкуренції та ін., мати якісну інформаційну базу та кваліфікованих спеціалістів.
Ефективність функціонування організації: Показники прибутковості (за коефіцієнтами рентабельності продукції, виробництва, капіталу, продажів)	Економічні показники визначають якість функціонування організації за всіма аспектами та напрямками. Тому для утримання своїх конкурентних переваг організація має підвищувати науковий рівеньуправління.
Інтенсивність використання капіталу (за коефіцієнтами оборотності видів ресурсів чи капіталу)	Рівні прибутковості, інтенсивності використання капіталу та фінансової стійкості функціонування організації визначаються індивідуально
фінансова стійкість функціонування організації	Чим вища сила конкуренції у галузі, тим меншою буде прибутковість і собівартість товарів, але вища якість товарів.
Частка експорту наукомістких товарів	Конкуренція є також чинником підвищення ефективності використання всіх ресурсів.

Перелічені у табл. 1.1 та 1.2 зовнішні та внутрішні чинники конкурентної переваги організації є максимально можливими для абстрактної організації. Для конкретного підприємства кількість конкурентних переваг може бути будь-якою.

“Значення кожної переваги можна розрахувати кількісно та проаналізувати у динаміці. Однак інтегрувати всі переваги в єдиний показник навряд чи можливо. ”

У принципі, що більше організація має конкурентних переваг перед реальними і потенційними конкурентами, то вище її конкурентоспроможність, живучість, ефективність, перспективність. Для цього необхідно підвищувати науковий рівень управління, завойовувати нові конкурентні переваги та сміливіше дивитися у майбутнє.

1.6 Ключові фактори успіху у конкурентній боротьбі

Ключовими чинниками успіху прийнято називати такі чинники, які з вимог ринку, які можуть дати фірмі переваги перед конкурентами.

Наприклад, ключовим фактором може бути «екологічна ніша», тобто не задоволені існуючими виробниками потреби, які можна задовольнити пропонованим товаром (або частіше буває, заради яких слід розробити зовсім новий товар).

Таким чином, кожна фірма відшукує сегмент ринку, не зайнятий в даний момент, і стверджується на ньому, що забезпечує комерційний успіх. Звичайно, щоразу «екологічна ніша» була суттєво інша.

Ключовими факторами успіху можуть бути також зміни у збутовій мережі, у політиці вибору товаропровідної системи тощо.

“Ключові фактори виявляються завжди у порівнянні свого товару та своєї фірми з конкурентами. Після порівняння, вища адміністрація вирішує, за якими показниками слід обійти конкурентів, а за якими - триматися з ним на одному рівні або навіть у чомусь поступитися. ”

Слід пам'ятати, що часом ключові чинники успіху виявляються такої якості, що фірма неспроможна самостійно ними володіти. Це ставить під серйозний сумнів доцільність виходу на даний і має бути предметом пильної увагиіз боку керівництва фірми.

"При управлінні ключовими факторами перш за все необхідно з'ясувати, яка -" зовнішнє середовище” або “внутрішнє середовище” маркетингу є відповідальним за виникнення перешкод у використанні ключових факторів успіху. Далі вирішити, чи здатна фірма змінити стан справ; якщо так – розробити програму змін, а якщо ні – з'ясувати можливість роботи на іншому ринку чи іншому секторі. ”

Дуже істотна у цій справі роль елементів внутрішньої структури фірми, які звуться «центрів відповідальності». Дуже часто саме там ховаються ключові чинники успіху. Центри відповідальності - це підрозділи, куди покладаються особливі завдання у досягненні запланованих фінансових показників.

Центри витрат – виробничі підрозділи, яким встановлюються нормативи витрачання матеріалів та трудових ресурсів. Ціль керівників цих центрів - мінімізація відхилень фактичних витрат від запланованих.

Центри реалізації - збутові підрозділи, яким забороняється знижувати ціни задля збільшення обсягу продажу, проте наказано прагнути максимуму обсягу реалізації.

Дискреційні центри - адміністративні підрозділи, де немає можливості суворо встановити норми «витрати/результати»: тут потрібно забезпечити максимально хорошу якість діяльності при гнучкості видаткової статті бюджету маркетингу.

Центри прибутку - зазвичай всі підрозділи, так чи інакше прив'язані до ліній структури «товарної орієнтації», причому обсяг прибутку задається, виходячи з тих елементів маркетингу, якими справді здатне керувати відповідний підрозділ.

Центри капіталовкладень. Вони показником ефективності є «повернення капітал» (прибуток мінус податку використовується капітал).Всі ці центри (підрозділи фірми) наділяються такими правами, щоб вони могли максимально використовувати свої ресурси. Таким чином, ключові фактори конкурентоспроможності надають фірмі переваги в конкурентній боротьбі, що пояснює необхідність їх використання в діяльності підприємства.

2. Управління конкурентними перевагами в організації

2.1 Характеристика діяльності ВАТ "Арнест"

Компанія "Арнест" - російський лідер аерозольного бізнесу в області високих технологій, обсягів виробництва та реалізації продукції. На підприємстві багато часу та коштів спрямовано на реалізацію соціальних програм. Понад 30 років "Арнест" виробляє косметичні продукти та товари побутової хімії.

Форма власності: приватна власність. Організаційно - правова форма: відкрите акціонерне товариство.

“Акціонерним товариством – визнається суспільство, статутний капіталякого поділено на певну кількість акцій. Акціонери, тобто. власники акцій цього товариства, не відповідають за його зобов'язаннями, але несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, в межах вартості акцій, що належать їм, тобто. несуть обмежену відповідальність. ”

“Акціонерні товариства поділяються на відкриті та закриті. У першому випадку учасники товариства можуть відчужувати акції, що їм належать, без згоди інших акціонерів, у другому акції розподіляються тільки між учасниками. Число акціонерів відкритого акціонерного товариства необмежене. ”

Серед відомих брендів: "Краса", "Symphony", "Ліра", "Забійна сила", "Garden", "Mebelux" і т.д. Завдяки активному розвитку цих марок компанія традиційно утримує лідируючі позиції на ринку засобів для укладання волосся, освіжувачів повітря, універсальних інсектицидних засобів та поліролей.

Асортимент компанії постійно вдосконалюється, і сьогодні він налічує понад 350 найменувань продуктів. Висока якість продукції неодноразово підтверджена найпрестижнішими нагородами.

Підприємство оснащене найсучаснішим високоякісним обладнанням провідних європейських фірм. Виробнича потужність складає 150 млн. аерозольних упаковок та 15 млн. полімерних флаконів на рік.

"Арнест" першим у Росії вийшов на міжнародний рівень виробництва та контролю якості продукції, має сертифікат системи якості ISO 9001 та екологічний сертифікат відповідності вимогам ISO 14001-98.

На сьогоднішній день продукція компанії представлена ​​у всіх містах Росії, країнах СНД, Прибалтиці та Ірані. Серед ключових партнерів підприємства всесвітньовідомі парфумерно-косметичні фірми Європи: "Schwarzkopf", "L`oreal", "Unilever", а також російський концерн "Калина".

Компанія "Арнест" орієнтована на виробництво продукції високої якості та прагне максимального задоволення потреб споживача. Використання найсучасніших інноваційних технологій дозволяє "Арнесту" зберігати статус лідера у Росії.

Найважливішими завданнями компанії є:

Збереження та покращення лідерських позицій в основних сегментах аерозольного ринку,

Об'єднання всіх співробітників Компанії на основі спільних бізнес-задач, корпоративних цінностей, принципів, норм та правил,

Постійне розширення присутності в косметиці, побутової хімії та інсектицидів за рахунок географічної експансії та виходу на нові, потенційно привабливі ринки та сегменти.

Компанія “Арнест” надає повний комплекс послуг із виготовлення продукту:

Придбання або виготовлення на самому підприємстві компонентів первинної (аерозольний балон або полімерний флакон) та групової упаковки;

Придбання всіх видів сировини від найкращих виробників з будь-якої точки світу, або робота з давальницькою сировиною;

Додаткове очищення на самому підприємстві та доведення до потрібного тиску вуглеводневих пропелентів;

Змішування інгредієнтів активної речовини та її наповнення в аерозольні балони та полімерні флакони на лініях європейських виробників;

Переддрукарську підготовку та адаптацію дизайнів до вимог російського законодавства;

Розробку рецептур згідно з поданими споживчими запитами;

Сертифікація готового продукту з оформленням всього набору необхідних документів;

Зберігання готового продукту на складах;

Розробка оптимальних логістичних схем з доставки готового продукту на склади замовника.

Досліджувана організація діє у межах стратегії організаційного розвитку та, зокрема, стратегії помірного зростання, використання якої передбачає маневреність; використання зовнішніх ресурсів; диверсифікацію бізнесу; розширення фундаментальних досліджень; концентрацію зусиль реалізації нововведень.

Перспективи подальшого розвитку ВАТ «Арнест» зумовлені зростанням споживання продукції російськими та зарубіжними покупцями.

Незважаючи на зростання обсягів своєї продукції, компанія ще не досягла необхідного рівня реалізації, що дозволяє колективу стабільно і цілеспрямовано вирішувати завдання, що стоять перед ним, управління конкурентними перевагами.

2.2 Організаційна структура ВАТ"Арнест"

Функції управління діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарату управління та окремими працівниками, які при цьому вступають до економічних, організаційних, соціальних, психологічних відносин один з одним.

Організаційна структура системи управління персоналом – це сукупність взаємозалежних підрозділів системи управління персоналом та посадових осіб.

Відзначається високий ступіньцентралізації управління. Принципи управління, які покладено основою організаційної структури:

Ієрархічність рівнів управління, у якому кожен нижчестоящий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

Відповідність повноважень та відповідальності працівників управління місцю в ієрархії;

Поділ процесу праці на окремі функції та спеціалізація працівників за виконуваними функціями;

Формалізація та стандартизація діяльності, що забезпечують однорідність виконання працівниками своїх обов'язків та скоординованість вирішення різних завдань.

Правління очолюється президентом і складається з кількох членів, яких призначає рада директорів. Воно здійснює керівництво певними ділянкамироботи, його члени беруть участь у вирішенні питань на засіданнях правління. Правління надає загальним зборам акціонерів річний звіт, баланс та проект розподілу прибутку. Функції правління: поточне планування; керівництво науково-дослідними роботами, виробництвом, збутом; вироблення конкретного напряму дій, програм та методів; прийняття рішень щодо організаційним формамуправління; делегування повноважень посадовим особам більш низькі рівні управління; проведення кадрової політики; контроль за станом фінансового стану компанії; затвердження бюджетів підприємства; контроль за прибутковістю операцій; забезпечення внутрішньофірмових зв'язків та розрахунків.

Найважливішими критеріями якості роботи правління вважаються: забезпечення стабільних прибутків, оптимального обсягу продажу, високої якості та новизни продукції, а також послуг, що надаються споживачеві.

Середній рівень управління покликаний забезпечити ефективність функціонування та розвитку фірми шляхом координації діяльності всіх підрозділів.

Центральні служби – функціональні служби, здійснюють найважливіші функції управління: маркетинг, планування, координацію, облік і контроль, керівництво забезпеченням науково-технічної та виробничо-збутової діяльності. В основі діяльності центральних служб є координація роботи відповідних підрозділів у виробничих відділеннях. Основним у діяльності центральних служб є здійснення функціональних зв'язків:

Низовий рівень управління зосереджений на оперативному вирішенні завдань з організації господарську діяльність у межах структурних підрозділів, головним завданням яких є виконання встановлених завдань із випуску продукції та отримання прибутку.

Виробничі відділення включають дрібніші підрозділи – відділи, сектори. На чолі підрозділів стоять керівники, які мають повну самостійність у вирішенні поточних завдань.

2.3 Маркетингова стратегія та цілі ВАТ “Арнест”

В умовах розвитку ринкових відносин особливу увагу ЗАТ “Арнест” приділяє оперативному та практично повсякденному аналізу різних сторін маркетингової діяльності підприємства.

Вищою, основною метою діяльності підприємства у умовах ринкової економіки є максимізація прибутку. Однак на певних етапах розвитку та функціонування організації існують і проміжні цілі, наприклад: забезпечити беззбиткову роботу; завоювати велику частку ринку товарів та послуг; регулювати товарну пропозицію відповідно до попиту; розширити ринок збуту; забезпечити максимальне зростання показників;

Кожна з цих проміжних цілей завжди є засобом для досягнення основної (головної) мети. Основною стратегічною метою ВАТ "Арнест" є збереження довготривалої конкурентоспроможності на російському ринку аерозольного бізнесу. Досягнення поставленої мети ВАТ “Арнест” реалізує такі стратегии:

1. Орієнтація на російський ринокта ринок СНД, зростання за рахунок розвитку на розширенні внутрішнього ринку.

2. Збільшення обсягу та частки продажів продукції експорту.

3. Клієнто-орієнтована стратегія розвитку – реалізація корпоративних замовлень виготовлення продукції, створення систем знижок, розробка та впровадження знижок для постійних покупців фірмових магазинів.

Стратегія маркетингу ВАТ "Арнест":

збільшення кількості продажів при одночасному зниженні витрат на виробництво;

Концентрація на перспективному сегменті ринку;

Диференціація продукції;

Розробка систем знижок та карток клієнтів для покупців;

створення клубу клієнтів-однодумців;

Створення клієнт-орієнтованої стратегії.

2.4 Аналіз ринку та конкурентного середовища ВАТ "Арнест"

Безперервний моніторинг конкурентного середовища - необхідна умова для аналітичної оцінки ринкової ситуації та орієнтації виробництва задоволення потреб ринку найбільш ефективним способом.

Для забезпечення якісного управління на підприємстві мають бути розроблені перспективні стратегії у сфері конкурентоспроможності, а також передбачені необхідні організаційні заходи з усіх аспектів господарського управління.

Основними конкурентами підприємства є: ТОВ "Заводпобутової хімії", ЗАТ "Дзержинський Завод Побутової Хімії", ЗАТ "Спектр", ТОВ "Вершина", ЗАТ "Фабрика побутової хімії". На малюнку видно частка ВАТ “Арнест” на ринку виробників аерозольної продукції, а також частка займана його основними конкурентами.

Мал. Розподіл часток ринку

Посилення конкуренції при одночасному розширенні ринку аерозольної продукції створює додаткові вимоги до оновлення асортименту та підвищення якості продукції. Переваги конкурентів можуть призвести до втрати клієнтів як існуючих, так і потенційних; а також призводять до втрати частки ринку.

Щоб цього не сталося, підприємство має знайти та усунути причини відставання від конкурентів, а також постаратися «обійти» конкурента іншими перевагами.

“Організації-споживачі, як правило, мають чіткі орієнтири щодо купівлі товарів на таких ринках. Це – популярність товарів, надійність продавця, стабільність якості, визначеність постачання, доступність ціни. Разом з тим, у певних умовах велику значущість можуть набути ті чи інші конкретні фактори. ”

По суті, будь-яка перевага над конкурентами досягається за рахунок інновацій, і тому здатність до впровадження нових технічних та технологічних елементів у діяльності підприємства, що забезпечують ринкові переваги, є необхідною складовою конкурентоспроможності підприємства. В умовах жорсткої конкуренції перевага за якістю, ціною та сферами збуту є сьогодні життєзабезпечуючим фактором успіху на ринку.

2.5 Політика якості ВАТ "Арнест" як конкурентна перевага

Пріоритетною метою діяльності ВАТ "Арнест" є задоволення вимог та очікувань споживачів та інших зацікавлених сторін, підтримка на цій основі іміджу фірми та підвищення конкурентоспроможності продукції.

Для досягнення цієї мети ВАТ "Арнест" здійснює:

Постійне оновлення асортименту, збільшення випуску нових видів продукції;

Впровадження нових технологій на основі сучасного обладнання;

Виконання вимог природоохоронного законодавства та інших обов'язкових вимог у галузі екології;

зниження негативного впливу своєї діяльності на навколишнє середовище;

формування екологічної культури персоналу;

Навчання всіх працюючих питань якості та екології;

Залучення персоналу до діяльності з поліпшення якості;

Формування взаємовигідних партнерських відносин із усіма зацікавленими сторонами;

Удосконалення інтегрованої системи менеджменту якості ВАТ "Арнест", стосовно парфумерно-косметичної продукції та товарів побутової хімії, відповідно до вимог ГОСТ Р ИСО 9001-2001 та ГОСТ Р 14001-98.

Керівництво ВАТ "Арнест" бере на себе зобов'язання дотримуватися цієї Політики та забезпечувати необхідні ресурси та умови для її реалізації всіма працівниками.

Російська фірма "АРНЕСТ" заявила про себе як про підприємство високого рівня, отримавши 2000 року сертифікат відповідності вимогам міжнародного стандарту якості ISO 9001-96.

У квітні 2003 року проведено ресертифікацію системи менеджменту якості за новою версією стандартів ISO серії 9000.

У грудні 2004 року сертифіковано систему екологічного менеджменту ВАТ "Арнест" на відповідність вимог стандартів ISO серії 14000.

Отримання цих сертифікатів означає, що фірма піклується не лише про якість своєї продукції, а й про екологічної ситуаціїв регіоні.

Надійність продукції забезпечується видами контролю, що існують на підприємстві, починаючи від вхідного контролю сировини і матеріалів і закінчуючи контролем готової продукції.

Відповідність продукції, напівфабрикатів, деталей, сировини міжнародним стандартам контролюється через велику мережу документації. Забезпечуються обов'язкові вимоги до продукції:

Надійність упаковки та склад продукту гарантує безпеку життя та здоров'я покупців.

Виготовлення продукції на озонобезпечному паливі сприяє охороні навколишнього середовища.

2.6 Конкурентні переваги Компанії "Арнест"

Основними конкурентними перевагами компанії "Арнест" є:

Наявність власних сильних брендів у основних нішах ринку;

Наявність ISO 9001-2001 (система менеджменту якості), ISO 14001-2000 (екологія);

Власне виробництво алюмінієвих балонів. У Росії її крім ВАТ " Арнест " таке виробництво існує лише одному заводі. Потрібно наголосити, що майже половина всіх аерозольних продуктів може наповнюватися тільки в алюмінієві балони. Це відноситься до мусів (пін) для укладання волосся, дезодорантів і антиперспірантів, ряду антистатиків, деяких засобів для чищення і до всіх інших продуктів з агресивною рецептурою. Окрім унікальності алюмінієвих балонів їх виробництво має набагато більш високу мобільність порівняно з виробництвом бляшаних балонів, що базується на початковому друку з жерсті з подальшим згортанням та спайкою згорнутих листів;

Власне виробництво клапанів європейського стандарту та розпилювальних пристроїв, включаючи головки кількох конфігурацій, ковпачки та спрей-ковпаки кількох видів. У ВАТ "Арнест" реалізовано повний цикл виробництва клапанів та розпилювачів, що дозволяє не тільки повністю забезпечувати потреби наповнення, а й продавати їх замовникам окремо. Якість вироблених клапанів та ковпачків задовольняє запити транснаціональних замовників;

Виробництво жерстяного балона. На території ВАТ "Арнест" розташоване німецьке підприємство з виробництва бляшаних балонів потужністю до 100 млн. шт. на рік. Якість продукції робить цього виробника єдиним у Росії підприємством, чия продукція забезпечує попит транснаціональних замовників жерстяної упаковки для контрактного наповнення аерозолів;

Сучасний склад ПВП (вуглеводневих пропелентів) та обладнання для очищення ПВП. Є виробництво 8 різних тисків і сумішей для всього спектру продукції.

ВАТ "Арнест" має власний завод з виробництва палива, у той час, як жоден з Російських виробниківаерозолів і до 90% світових виробників зазначеними можливостями не мають, а здійснюють закупівлю готових сумішей. Крім того, серйозною конкурентною перевагою є система очищення УВП, яка дозволяє закуповувати неочищену дешеву ізобутанову фракцію та мати один із основних компонентів аерозолів мінімум на 40 % дешевше, ніж у конкурентів;

Власні склади сировини та готової продукції: наявність логістичного складу для "L"Oreal", наявність власного СВХ (склад тимчасового зберігання) для митного очищення імпортних вантажів. У стадії завершення - складський термінал (11 тис. кв. м);

Власний НТЦ (науково-технічний центр) – розробка рецептур, сертифікація, держ. реєстрація. - Власна акредитована лабораторія хімічного аналізу;

Впроваджено ERP-систему MS Axapta;

Широка і дистрибуторська мережа, що розвивається, що налічує в даний час більше 100 компаній в Росії і зарубіжжя;

Сильна команда менеджерів націлена на кінцевий результат.

З вищенаведеного аналізу конкурентних переваг компанії «Арнест», можна дійти невтішного висновку у тому що підприємство веде успішну трудову діяльність із виробництва та реалізації аерозольної продукції, зокрема тому, що може витримувати конкуренцію проти аналогічними об'єктами цьому ринку.

Висновок

Підсумовуючи, слід зазначити, що з виживання чи перемоги у жорсткої конкурентної боротьби будь-яка організація повинна мати певними перевагами перед своїми конкурентами.

Знання можливостей компанії та джерел конкурентного впливу дозволить виявити напрями, де компанія може піти на відкриту конфронтацію з конкурентами, а де уникнути її.

Чим більше організація має конкурентних переваг перед реальними та потенційними конкурентами, тим вище її конкурентоспроможність, живучість, ефективність, перспективність. Для цього необхідно підвищувати науковий рівень управління, завойовувати нові конкурентні переваги

Компанія "Арнест" - російський лідер аерозольного бізнесу в галузі високих технологій, обсягів виробництва та реалізації продукції.

Стратегією компанії є пошук оптимальних шляхів для того, щоб запропонувати споживачам продукцію найвищої якості. Організація постійно збільшує асортимент пропонованої продукції та прагне розвивати маркетингову складову бізнесу.

Також пріоритетною метою діяльності ВАТ "Арнест" є задоволення вимог та очікувань споживачів та інших зацікавлених сторін, підтримка на цій основі іміджу фірми та підвищення конкурентоспроможності продукції.

Дослідження конкурентних переваг компанії «Арнест» показує успішну трудову діяльність підприємства з виробництва та реалізації аерозольної продукції, в тому числі завдяки тому, що підприємство має певні переваги перед своїми конкурентами на даному ринку.

Список літератури

1) Бєляєв В.І. Маркетинг: основи теорії та практики. - М.: КНОРУС, 2005. - 672 с.

2) Бурцева Т.А., Сізов В.Ц., Цінь О.А. Управління маркетингом. - М.: Економіт, 2005. - 271 с.

3) Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

4) Лапуста М.Г. Довідник директора підприємства. - М.: ІНФРА-М, 2004. - 912 с.

5) Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. - М. Омега-Л, 2007. - 204 с.

6) Океанова З.К. маркетинг. - М.: Проспект, 2007. - 424 с.

7) Панкрухін А.П. маркетинг. - М.: Омега-Л, 2007. - 656 с.

8) Парахіна В.М., Максименко С.В., Панасеєнко С.В., Стратегічний менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

9) Петров О.М. Стратегічний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2007. - 496 с.

10) Портер М.Е. Конкуренція - М.: Вільямс, 2005. - 608 с.

11) Роздорожний А.А. Управління організацією (підприємством). - М.: Іспит, 2006. - 637 с.

12) Рєзнік Г.А., Спіріна С.Г., Введення в спеціальність "Маркетинг". - Ростов н / Д.: Фенікс, 2006. - 224 с.

13) Синяєва М.А. Маркетинг у малому бізнесі. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2006. - 287 с.

14) Тітов В.І. Економіка підприємства. - М.: Ексмо, 2008. - 416 с.

15) Фахтудінов Р.А. Стратегічний менеджмент. - М.: Справа, 2005. - 448 с.

16) Фахтудінов Р.А. Управління конкурентоспроможністю організації. - М.: Ексмо, 2006. - 544 с.

17) Цахаєв Р.А., Муртізалієва Т.В. Алієв С.А., Основи маркетингу. - М.: Іспит, 2005. - 448 с.

Рєзнік Г.А., Спіріна С.Г., Введення в спеціальність «Маркетинг». - Ростов н / Д.: Фенікс, 2006. - 87 с.

Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. - М. Омега-Л, 2007. - 136 с.

Рєзнік Г.А., Спіріна С.Г., Введення в спеціальність «Маркетинг». - Ростов н / Д.: Фенікс, 2006. - 100 с.

Рєзнік Г.А., Спіріна С.Г., Введення в спеціальність «Маркетинг». - Ростов н / Д.: Фенікс, 2006. - 101 с.

Лапуста М.Г. Довідник директора підприємства. - М.: ІНФРА-М, 2004. - 16 с.

Тітов В.І. Економіка підприємства. - М.: Ексмо, 2008. - 36 с.

Океанова З.К. маркетинг. - М.: Проспект, 2007. - 160 с.

У статті ми розповімо про можливі напрями конкурентних переваг на прикладах компаній світової величини, розглянемо особливості створення переваг бізнесу в різних галузях: у банківському секторі, на туристичному та готельному ринках, окремо розповімо про специфіку створення конкурентних переваг для магазинів оптової та роздрібної торгівлі з урахуванням сучасних Світові тенденції.

1. Універсально для всіх
2. Переваги у сфері торгівлі

Універсально для всіх

Почнемо перелік наших прикладів конкурентних переваг із 12 найкращих методів їх формування, які підготовлені до аналізу провідних галузей, глобальних брендів та великих ринків. Сенс всіх прикладів, описаних нижче у цьому, що немає єдино правильної формули створення конкурентного гідності. На будь-якому ринку можна здолати. Важливо знайти ту особливість бізнесу, яка зможе забезпечити високий рівень прибутку підприємства.

Дослідження та інновації

IT галузь є технологічно спорядженою сферою бізнесу. Кожен гравець цього ринку прагне стати лідером в інноваційних рішеннях і технологіях. У цій галузі лідирують і отримують надприбутки ті, хто задає темп розвитку нововведень та технологій. Компанії Appleі Sony - яскравий приклад двох компаній, які досягли лідерства на IT ринку завдяки використанню нововведень як стійкого конкурентного переваги.

Популярність бренду

Загальносвітове визнання, популярність та повага до бренду дозволило таким компаніям як Coca-Cola та Virgin зберігати свою ринкову частку та панувати на ринку протягом багатьох років. Висока обізнаність про бренд і позитивний стиль марки також знизили для компанії Virgin витрати на захоплення нових сегментів ринку.

Корпоративна репутація

Найвищий рівень корпоративної репутації також може бути джерелом конкурентних переваг над ринком. Компанії Price Waterhouse (консалтинг і аудит) і Berkshire Hathaway (інвестиції, страхування) використовували цю конкурентну перевагу для того, щоб надати своїм компаніям статус високого світового класу.

Патенти

Патентовані технології - активи, здатні забезпечити підприємства конкурентну перевагу у тривалій перспективі. У світовій практиці широко використовується методи купівлі підприємств через володіння патентами та іншими захищеними технологіями. General Electric відома тим, щоб завдяки володінню патентованими розробками стала однією з найвпливовіших компаній у світі.

Економія на масштабі

Dangote Group стала одним із провідних виробничих конгломератів в Африці завдяки власної можливостівиробляти товари у великому обсязі та тримати єдиний рівень цін по всій території торгівлі.

Жвавий доступ до зворотного капіталу

У світовій практиці ВАТ виграють перед приватними компаніями завдяки своїй здатності залучати високий рівень інвестицій у дуже короткий проміжок часу. Наприклад, компанія Oracle залучила інвестиції на купівлю понад 50 компаній лише за 5 років.

Бар'єри входу

Обмеження з боку держави для конкурентів, протекціоністська політика держави може бути конкурентною перевагою для місцевих підприємств. Наприклад, Telmex (телекомунікаційна компанія, Мексика) чи Chevron (енергетика, США).

Найвища якість продукту та рівень сервісу

Найвищий рівень сервісу завжди є сильною конкурентною перевагою товару. Компанія IKEA захопила стійке становище на ринку завдяки тому, що змогла забезпечити найвищу якість продукту за низькою вартістю та найвищий рівень після продажного обслуговування.

Ексклюзив

Coscharis Group захопила лідерство на ринку Нігерії за рахунок володіння ексклюзивними правами на дистрибуцію автомобілів BMW по всій Західній Африці.

Пружність

Можливість швидкої адаптації до ринкових змін забезпечило компанії Microsoft кращі позиції світовому ринку програмного обеспечения.

Швидкість та час

Концентрація всіх зусиль на досягненні найбільшої швидкості та скорочення часу виконання послуги забезпечила таким компаніям як FedEx та Domino Pizza зростаюче та стійке становище у галузі.

Низькі ціни

Стратегія низьких цінта здатність її утримати, зміцнити та розвинути забезпечила роздрібної мережі Wall-Mart світове лідерство та найвищий рівень капіталізації компанії.

Поліпшення обробки баз даних

GTBank, AT&T, Google, Facebook досягли світового лідерства завдяки досконалим технологіям і досягненням в галузі обробки та управління великими обсягами інформації.

Переваги на ринку банківських послуг

У цьому розділі ми запропонуємо основні поради щодо розвитку конкурентних переваг компаній банківського сектора. Ослаблення економіки європейських країн у світі, підвищення рівня непостійності у світовій економіці призводить до необхідності перегляду бази конкурентних переваг фінансового сектора. У 2013 - 2015 роках більш прибутковою та актуальною для банківського сектора буде концентрація зусиль на розвитку наступних конкурентних переваг:

• збільшення прибутковості капіталу
• досягнення лідируючих позицій у прибутковості по одному або кільком фронтам банківської діяльності(тобто перехід до спеціалізації та надання кращих відсоткових ставок для вузьких ринкових ніш)
• покращення сервісу надання банківських послуг, швидкості та зручності здійснення операцій за рахунок оновлення та спрощення бізнес-процесів
• досягнення лідерства у безпеці, надійності та захисті активів
• розвиток мобільного інтернет-банку та збільшення технологічного рівня надання послуг
• спрощення здійснення покупок та зниження комісій за допомогою банківських карток (у тому числі створення гарантій скасування платежу у разі недбайливого виконання договорів купівлі-продажу - за прикладом платіжної системи PayPall)

Переваги на ринку готельних послуг

А, щоб вибрати правильне конкурентне перевагу, обов'язково проведіть порівняльний аналіз умов надання послуг вашим готельним підприємством і конкурентами. Вдаліші приклади конкурентних переваг для готельного бізнесу:

• лідерство за рівнем сервісу
• перевагу мінімальної вартості (за умови існування можливості отримання більш високого прибутку в порівнянні з конкурентами)
• надання безкоштовного харчування чи інших додаткових послуг
• найприбутковіші програми лояльності, що стимулюють повторні покупки і найчастіше використання послуг готелю
• комфортне місце розташування готелю для певних груп клієнтів
• наявність всіх необхідних додаткових послуг (конференц-зал, wi-fi, Інтернет, басейн, салон краси, ресторан і т.д.)
• унікальний стиль декорування та обслуговування готелю, що дозволяють споживачеві зануритися в нову обстановку

Переваги на ринку туристичних послуг

А, щоб вибрати правильне конкурентне перевагу, обов'язково проведіть порівняльний аналіз умов надання послуг вашої фірмою і конкурентами. Найбільш вдалі приклади конкурентних переваг для туристичного бізнесу:

• лідерство у рівні надання сервісу
• фокусування як обслуговування певних груп клієнтів
• можливість встановлення низьких цін (за умови існування можливості отримання більш високого прибутку в порівнянні з конкурентами)
• зручність користування послугою та мінімізація часу клієнта
• найприбутковіші програми лояльності, що стимулюють повторні покупки
• лідерство в одному з видів туризму (див. приклад сегментування туристичного ринку)
• наявність усіх потрібних супутніх послуг
• найцікавіші програми подорожей
• наявність мобільного додатка та найвища технологічність послуги
• найприбутковіші палаючі тури

Переваги у торгівлі

Вдалі приклади конкурентних переваг для галузі торгівлі (на прикладі роздрібного магазину): широта асортименту, ексклюзивність продажів на певній місцевості, можливість встановлення низьких цін, лідерство в обслуговуванні за гарантійним терміном та в постпродажному обслуговуванні, наявність безкоштовних призів для покупця, лідерство у привабливості промо-пропозицій, лідерство в якості, свіжості, сучасності реалізованих продуктів; компетентність персоналу; легкість вибору, зручність вибору та економія часу покупця; комп'ютеризованість бізнесу та наявність веб торгівлі; найприбутковіші програми лояльності; поради фахівців щодо вибору товарів для покупця; зручність розташування роздрібної точки.

Все частіше в текстах на сайтах я бачу підзаголовки в стилі а-ля «Чому ми?», під якими вставляються списки такого роду:

Ми динамічно розвивається

Ми використовуємо лише передові технології

У нас працюють професіонали своєї справи

І так далі... На перший погляд, начебто текст і текст, що тут такого: все так пишуть. Але погляньмо на цей текст уважніше. Передбачається, що у цьому списку виділяються конкурентні переваги. Конкурентні переваги – те, що відрізняють компанію з інших.

А тепер скажіть мені, який адекватний конкурент писатиме:

Наша компанія стоїть на місці та не розвивається

Якість наших послуг – це повний треш

У нас найзадріпаніші технології та архаїчні підходи

У нас працюють тільки профани та дилетанти

Усіх клієнтів ми підводимо під один гребінець

Саме! Ніхто так писати не стане. Ось і виходить, що описані у першому списку переваги – зовсім не переваги, оскільки про це пишуть і конкуренти.

Але це ще не все

А тепер найцікавіше… Взагалі вважається, що переваги компанії мають допомагати споживачеві у виборі. Отже, вони повинні говорити споживачеві про те, що він отримує, обравши ту чи іншу торгову марку. Однак коли компанії всюди кричать: «Ми то…, ми це… а ще у нас… які ж ми молодці!», у споживача виникає логічне запитання: «Стривайте, хлопці, а де ж тут я?»

Відсутність орієнтації на клієнта – ось найпоширеніша помилка, допускається більшістю авторів текстів для переваги. При цьому особливі унікуми примудряються замість конкретики та доступності видавати гору «креативу», який вносить ще більшу плутанину. Наприклад:

Для своїх клієнтів ми з ліверки робимо фуагра

Ми клонуємо себе для вирішення будь-яких завдань

Ми ігноруємо закони просторово-часового континіуму

І т.д. Втім, можна скільки завгодно обмусолювати недоліки. Давайте розглянемо краще, як правильно описувати переваги.

Як правильно описувати переваги компанії

Наприклад:

«Ми використовуємо лише передові технології»

Змінюється на

«Ви заощаджуєте свій час, тому що ми використовуємо лише передові технології»

2. Крім того, чим більше конкретики буде у перевагах – тим сильнішими вони будуть.

Наприклад:

Ми надаємо послуги найвищої якості

Змінюється на

«Ви захищені як споживач. Якість наших послуг відповідає міжнародним стандартам якості ISO 0889.25 та ISO 0978.18. Крім того, гарантія на кожну нашу послугу становить 2 роки».

3. Явна вказівка ​​відмінностей

Ще одна ефективна тактика - вказівка ​​відмінностей "в лоб". Однак у такому разі потрібно також бути максимально конкретним. Наприклад:

«Від конкурентів нас відрізняє те, що:

На території міста N у нашого банку та його партнерів встановлено понад 5 000 банкоматів, а отже, Ви не матимете жодних проблем зі зняттям готівки.

У нашого банку налагоджено партнерські зв'язки з банками сусідніх держав, а це означає, що Ви зможете вільно виходити на суміжні ринки».

☑ ПІДКАЗКА: наведений вище приклад можна посилити, поставивши другу частину (з вигодою) спочатку, а властивість банку – наприкінці пропозиції, зв'язавши спілкою «бо».

☑ РЕЗЮМЕ:

Отже, якщо Ви хочете описати переваги компанії, зробивши їх працюючим маркетинговим інструментом, а не просто захопленою одою, постарайтеся зробити їх конкретними та орієнтованими на споживача. Уникайте порожніх кліше та описуйте вигоди, супроводжуючи їх цифрами, фактами та кейсами.

Світ не стоїть на місці, інформація постійно оновлюється, і учасники ринку перебувають у пошуку маркетингових ідей, способів ведення бізнесу, нових поглядів на свій продукт. Будь-який бізнес піддається перевірці на міцність з боку конкурентів, тому при розробці стратегії розвитку розумно враховувати їх вплив, частку ринку, позиції і поведінку.

Що таке конкурентна перевага

Конкурентна перевага - це певна перевага компанії або продукту над іншими учасниками ринку, яка використовується для зміцнення своїх позицій при виході на запланований рівень прибутку. Конкурентна перевага досягається за рахунок надання клієнту більшої кількості послуг, якісніших продуктів, відносної дешевизни товарів та інших якостей.

Конкурентна перевага для бізнесу забезпечує:

– перспективи довгострокового зростання;

- Стабільність роботи;

- Отримання більшої норми прибутку з продажу товарів;

- Створення бар'єрів для нових гравців при виході на ринок.

Зазначимо, що конкурентні переваги можуть бути знайдені завжди для будь-якого типу бізнесу. Для цього слід провести грамотний аналіз свого продукту та продукту конкурента.

Які види конкурентних переваг бувають

Що дозволяє створити конкурентні переваги для бізнесу? Для цього існують 2 варіанти. Насамперед, конкурентні переваги може забезпечити сам продукт. Одним із видів конкурентних переваг є ціна товару. Покупці часто вважають за краще купити товар тільки через його дешевизну щодо інших пропозицій з аналогічними властивостями. Через дешевизну товар може купуватися навіть у разі, коли не становить особливої ​​споживчої цінності для покупців.

Друга конкурентна перевага – диференціація. Наприклад, коли продукт має відмінні риси, завдяки яким товар стає привабливішим для споживача. Зокрема, диференціації можна досягати завдяки характеристикам, що не належать до споживчим властивостям. Наприклад, за рахунок торгової марки.

Якщо компанія створює конкурентні переваги свого товару, вона може виділити його становище на ринку. Досягти цього вдається завдяки монополізації ринку. Щоправда, подібна ситуація суперечить ринковим відносинам, оскільки покупець втрачає можливість вибирати. Однак на практиці багато компаній не тільки забезпечують собі подібну конкурентну перевагу товару, а й досить довго зберігають його.

4 критерії оцінки конкурентних переваг

Корисність. Запропонована конкурентна перевага має бути корисною для діяльності компанії, а також має збільшувати прибутковість та розробку стратегії.

Унікальність. Конкурентна перевага має виділяти продукт і натомість конкурентів, а чи не повторювати їх.

Захищеність. Важливо юридично захистити свою конкурентну перевагу, максимально ускладнити можливість її копіювання.

Цінність для цільової аудиторіїбізнесу.

Стратегії конкурентних переваг

1. Лідерство у витратах.Завдяки цій стратегії компанія отримує доходи вище за середні по галузі за рахунок низької собівартості свого виробництва, незважаючи на високу конкуренцію. Компанія при отриманні більшої норми прибутку може реінвестувати дані кошти на підтримку товару, інформування нього, чи вигравати в конкурентів з допомогою менших цен. Низькі витрати забезпечують захист від конкурентів, оскільки дохід зберігається за умов, які іншим учасникам ринку не доступны. Де можна використовувати стратегію лідерства у витратах? Ця стратегія застосовується при економії на масштабах або за перспективи виходу на менші витрати у довгостроковій перспективі. Вибирається дана стратегія компаніями, які можуть конкурувати у галузі лише на рівні продукту і з підходом диференціації, забезпечуючи товару відмінні характеристики. Ця стратегія буде ефективною за високої частки споживачів, які чутливі до цін.

• Інформація про конкурентів: 3 правила її збору та використання

Для цієї стратегії часто необхідні уніфікація та спрощення продукту для полегшення виробничих процесів, нарощування обсягів виробництва. Також може бути потрібний високий обсяг початкових інвестицій в обладнання та технологію для скорочення витрат. Для ефективності цієї стратегії необхідний ретельний контроль трудових процесів, конструювання та розробки виробів з чіткою організаційною структурою.

Досягти лідерства у витратах можна за рахунок певних можливостей:

- Обмежений доступ підприємства до отримання дешевих ресурсів;

- У компанії є можливість зменшення виробничих витрат за рахунок накопиченого досвіду;

- Управління виробничими потужностями компанії будується на принципі, що сприяє ефекту економії масштабу;

– у компанії передбачено скрупульозне управління рівнем своїх запасів;

– жорсткий контроль накладних та виробничих витрат, відмовившись від дрібних операцій;

- Наявність технології для найдешевшого виробництва в галузі;

- Стандартизоване виробництво компанії;

2 кроки до формування конкурентної переваги

Олександр Мар'єнко, керівник проектів групи компаній "А Дан Дзо", Москва

Чітких інструкцій до формування конкурентної переваги, враховуючи індивідуальність кожного ринку, немає. Однак у такій ситуації можна керуватися певним логічним алгоритмом:

Визначте цільову аудиторію, яка купуватиме ваш товар чи впливатиме на це рішення.

Визначте реальну потребу таких людей, пов'язану з вашими послугами або продукцією, яка поки що не задоволена постачальниками.

2. Диференціація. Компанія при роботі з цією стратегією забезпечує унікальні властивості для свого товару, які мають важливе значення для цільової аудиторії. Отже, вони дозволяють встановлювати товару більшу вартість проти конкурентами.

Для стратегії лідерства у продукті необхідні:

– продукт повинен мати унікальні властивості;

- Можливість створити репутацію високої якості продукту;

- Висока кваліфікація співробітників;

- Можливість захистити конкурентну перевагу.

Перевага полягає у можливості продажу продукту за більшими цінами, ніж у середньому в галузі, уникнувши прямої конкуренції. Завдяки даній стратегії можна досягти кращої прихильності та лояльності до бренду, за умов грамотної побудови асортименту, наявності конкурентних переваг.

Ризики чи недоліки використання стратегії диференційованого маркетингу:

- Можлива істотна різниця цін, через що навіть унікальні якості товару не залучать достатню кількість покупців;

– товар може втратити свою унікальність при копіюванні переваг дешевшими продуктами.

Ця стратегія використовується для насичених ринків компаніями, готовими до високих інвестицій у просування. Про низьку собівартість говорити не доводиться – вона буде вищою за середню по ринку. Однак це компенсується можливістю продавати продукт за вищими цінами.

3. Лідерство у ніші чи фокус.Стратегія передбачає захист від великих конкурентів та товарів-субститутів. Досягти високої норми прибутку у разі вдається завдяки ефективнішому задоволенню потреб вузької аудиторії споживачів. Будуватися ця стратегія може на конкурентних перевагах будь-якого типу – на широті запропонованого асортименту чи меншу ціну товару.

У такому разі компанія обмежена часткою ринку, проте їй не потрібні значні інвестиції для розвитку продукту, що є шансом для виживання невеликих підприємств.

Ризики та недоліки використання стратегії фокусування:

- Висока ймовірність великих відмінностей у цінах товарах в порівнянні з провідними брендами ринку, що може відлякувати свою цільову аудиторію;

- Увага великих учасників ринку переключається на нішеві сегменти, в яких працює компанія;

- Серйозна небезпека зменшення відмінності між потребами галузі та нішевого ринку.

Де можна використовувати стратегію лідерства у ніші? Робота з цією стратегією рекомендується для невеликих предприятий.Она найефективніша при насиченні ринку, наявності сильних гравців, за високої собівартості чи неконкурентоспроможності з витрат проти лідерами рынка.

Три етапи стратегії сервісу

І етап. Нововведення. Коли один із учасників ринку вводить нове у питаннях обслуговування клієнтів. Компанія в даний період виділяється з огляду на наявність нової конкурентної переваги.

ІІ етап. Звикання. Запропонований сервіс стає звичним для споживачів, поступово вводиться аналог та у діяльності конкурентів.

ІІІ етап. Вимога. Для споживачів ця пропозиція стає невід'ємним елементом послуги чи товару, переходячи до розряду стандартів.

Як перевірити рівень сервісу у вашій компанії

• Проведення неформальних опитувань. Гендиректору та іншим керівникам необхідно розуміти думку споживачів щодо запропонованого сервісу.
• Проведення формальних опитувань (фокус-групи). Раціонально залучатиме для даних заходів і споживачів, і представників усіх відділів своєї компанії.
• Залучіть сторонніх консультантів до опитування співробітників компанії. Завдяки позаштаним консультантам зростає значущість відповідей (з отриманням відвертіших відповідей).

Як удосконалити сервіс

Тетяна Григоренко, керуючий партнер компанії 4B Solutions, Москва

Розглянемо загальні поради удосконалення сервісу роботі компаній.

1. Дивуйте, впливайте на емоції. Зазвичай відвідувачам в офісі пропонується пакетований чай або розчинна кава. Ми вирішили приємно здивувати своїх клієнтів – відвідувачу пропонується вибір із 6 видів професійно приготовленої кави, 6 відмінних сортів чаю з фірмовим шоколадом на десерт.

2. Порушуйте правила. На сучасному ринку неефективно бути як усі, треба бути кращим за інших.

3. Слухайте своїх клієнтів. Потрібно поцікавитись у клієнтів, що їм буде цікаво?

Як створити конкурентні переваги

При розробці конкурентної переваги слід враховувати дев'ять критеріїв успішного варіанта:

1) Унікальність.

2) Довгостроковість. Інтерес конкурентна перевага має викликати щонайменше три роки.

3) Неповторність.

4) Правдоподібність.

5) Привабливість.

6) Мати ReasonstoBelieve (підстава довіри). Конкретні підстави, що змусять покупців повірити.

7) Бути краще. Покупці повинні розуміти, чим даний товар кращий за інші.

8) Мати протилежність. Необхідна наявність повної протилежності над ринком. Інакше це конкурентною перевагою не буде.

9) Короткість. Повинна вміщуватись у пропозицію тривалістю 30 секунд.

Крок №1. Складаємо список усіх вигод

Вигоди товару шукаються так:

- Цікавимося у покупців, які конкурентні переваги вони сподіваються отримати за рахунок Вашого продукту;

– складіть докладний перелік усіх властивостей, які має товар, ґрунтуючись на характеристиках моделі «маркетинг-мікс»:

1) Продукт

Що можна сказати про продукт:

– функціональність;

- Символіка бренду: логотип, назва, фірмовий стиль;

- Зовнішній вигляд: упаковка, дизайн;

– необхідна якістьтовару: з позиції цільового ринку;

- Сервіс та підтримка;

- Асортимент, варіативність.

2) Ціна

Що можна сказати про ціну:

- Цінова стратегія входу на ринок;

- Роздрібна ціна: відпускна ціна товару повинна обов'язково співвідноситися з бажаною роздрібною ціною, тільки якщо компанія не стає останньою ланкою загального збутового ланцюга.

- Ціноутворення для різних каналів продажів; передбачаються різні ціни, залежно від конкретної ланки збутового кола, певного постачальника;

– пакетне ціноутворення: за одночасної реалізації кількох товарів компанії за спеціальними цінами;

– політика щодо проведення промо-заходів;

- Наявність сезонних акцій або знижок;

- Можливість цінової дискримінації.

3) Місце продажу

Необхідно наявність товару на ринку в потрібному місці, щоб покупець міг його побачити і придбати у відповідний для себе час.

Що можна сказати про мету продажу:

- ринки продажів, або на яких планується продаж товару;

- Канали дистрибуції для продажу товару;

– вид та умови дистрибуції;

– умови та правила викладення товару;

– питання логістики та управління запасами товару.

4) Просування

Просування в даному випадкупередбачає всі маркетингові комунікації задля привернення уваги цільової аудиторії до товару, з формуванням знання товар і ключові властивості, формуванням потреби у купівлі товару і повторних покупках.

Що можна сказати про просування:

- Стратегія просування: pull або push. При стратегії Push передбачається проштовхування товару торгової ланцюга з допомогою стимулювання посередників і торгового персоналу. Pull - «витягування» продуктів через дистриб'юторський ланцюг за рахунок стимулювання споживачів, кінцевого попиту свого товару;

– цільові значення знання, лояльності до бренду та споживання у своєї цільової аудиторії;

- Необхідний маркетинговий бюджет, SOV в сегменті;

- Географія своєї комунікації;

- канали комунікації для контакту зі споживачами;

– участь у рамках спеціалізованих шоу та подій;

- Медіа-стратегія свого бренду;

- PR-стратегія;

- Промо-акції на найближчий рік, заходи, спрямовані на стимулювання збуту.

5) Люди

– співробітники, які представляють ваш товар та компанію;

- Торговий персонал, що контактує з цільовими споживачами товару;

– споживачі, які є «лідерами думок» у своїй категорії;

- Виробники, від яких можуть залежати якість і ціна товару;

– відносяться до цієї групи та привілейовані споживчі групи, у тому числі VIP-клієнти та лояльні покупці, які генерують продаж для компанії.

Що можна сказати про роботу з людьми:

– програми для формування мотивації, з розвитком відповідних компетенцій та навичок у співробітників;

– методи роботи з людьми, від яких залежить думка споживчої аудиторії;

– програми освіти та лояльності для свого торгового персоналу;

- Методи зі збору зворотного зв'язку.

6) Процес

Цей відноситься до ринку послуг та ринку B2B. Під "процесом" передбачається взаємодія компанії та споживачів. Саме ця взаємодія є основою купівлі над ринком із формуванням споживчої лояльності.

• Унікально торгова пропозиція: приклади, поради щодо розробки

Можна розповісти про програми для вдосконалення процесу надання послуг своїм клієнтам. Мета полягає у забезпеченні максимально комфортних умов для покупців при придбанні та використанні прийменникової послуги.

7) Фізичне оточення

Це також стосується ринку послуг та B2B. Цей термін визначає, що оточує покупця під час придбання послуги.

Крок №2. Проранжуйте всі вигоди

Для оцінки списку найкраще підійде трибальна шкала важливості характеристик:

1 бал - вигода цієї характеристики для цільових споживачів не становить цінності;

2 бали - вигода не є первинною, яка стимулює на купівлю товару насамперед;

3 бали - отримана вигода одна із найбільш значимих властивостей запропонованої послуги.

Крок №3. Порівняйте список вигод із конкурентами

Отриманий список характеристик слід порівняти зі своїми конкурентами за двома принципами: наявність даної властивості у конкурента, чи краще умова у конкурента чи у вас.

Крок №4. Шукайте абсолютні конкурентні переваги

Серед джерел абсолютних конкурентних переваг слід зазначити:

- Продукт унікальний по одній якості або декільком;

- Уїкальність по комбінації властивостей;

- Спеціальні компоненти складу продукту, унікальна комбінація інгредієнтів;

– певні дії виконуються краще, ефективніше та швидко;

– особливості зовнішнього вигляду, форми, упаковки, методу продажу чи доставки;

- Створення та впровадження інновацій;

– унікальні технології, методи створення продукту, патенти;

– каліфікація кадрів та унікальність свого людського капіталу;

- Можливість забезпечення мінімальної вартості у своїй галузі, припускаючи при цьому більш високий прибуток;

– особливі умовипродаж, постпродажного обслуговування для споживачів;

- Наявність доступу до обмеженої сировини, ресурсів.

Крок №5. Шукайте «хибні» конкурентні переваги

First-mover. Заявити про властивості товарів конкурентів першими, доки вони ще повідомили про них своєї цільової аудиторії;

Показник ефективності. створення свого показника оцінки ефективності;

Цікавість та інтерес. Можна виділитись завдяки фактору, який при покупці визначальним не вважається, але дозволить привернути увагу цільової аудиторії.

Крок №6. Складіть план розвитку та контролю

Після виявлення конкурентної переваги потрібно сформувати два подальші плани маркетингових дій - план розвитку своєї конкурентної переваги на найближчі кілька років і план збереження актуальності представленої переваги.

Як аналізувати поточні конкурентні переваги

1 етап. Складіть список параметрів оцінки

Сформуйте перелік ключових конкурентних переваг свого продукту та конкурентів.

Для оцінки найкраще підійде трибальна шкала, за якою ставляться:

1 бал = параметр у конкурентних перевагах продукту повністю не відображено;

2 бали = не повністю відображено параметр у конкурентній перевагі;

3 бали = повністю відображено параметр.

3 етап. Складіть план розвитку

Сформуйте свій план дій, спрямованих на покращення конкурентної переваги компанії. Необхідно планувати покращення за пунктами оцінки, яким було поставлено менше трьох балів.

Як розвивати конкурентні переваги

Конкурентна поведінка на ринку може бути трьох видів:

Творчим. Реалізація заходів щодо створення нових компонентів ринкових відносин для отримання конкурентної переваги на ринку;

Пристосувальницьким. Врахування інноваційних змін виробництва, випереджаючи конкурентів щодо модернізації виробництва;

Забезпечуюче-гарантуючим. Основою стає прагнення до збереження та стабілізації отриманих конкурентних переваг та ринкових позицій у довгостроковій перспективі завдяки доповненню асортименту, покращенню якості, додатковим послугам споживачам.

Тривалість утримання конкурентних переваг залежить від:

Джерела конкурентної переваги. Може бути конкурентною перевагою високого та низького порядку. Перевага низького порядку представлена ​​можливістю використання дешевої сировини, робочої сили, комплектуючих, матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів При цьому легко досягти переваги низького порядку можуть і конкуренти за допомогою копіювання пошуку своїх джерел даних переваг. Перевага у вигляді дешевої робочої сили може призвести і до негативних наслідківдля підприємства. За низької зарплати для ремонтників, водіїв їх можуть переманити конкуренти. Перевагами високого порядку стають відмінна репутація фірми, навчений персонал, виробничо-технічна база.

Кількість явних джерел конкурентної переваги на підприємстві. Більша кількість конкурентних переваг у підприємства серйозніше ускладнюватиме завдання своїх переслідувачів-конкурентів;

Постійна модернізація виробництва.

Як пережити кризу та зберегти конкурентні переваги

Олександр Ідрісов, керуючий партнер компанії StrategyPartners, Москва

1. Тримайте руку на пульсі подій. Хтось із співробітників повинен займатися збором та аналізом інформації про стан та тенденції ринку, як дані тенденції можуть вплинути на бізнес з урахуванням вивчення споживчих переваг, динаміки попиту, даних про інвесторів та конкурентів.

2. Розробте найпесимістичніший для вашої компанії прогноз.

3. Орієнтуйтеся на платоспроможних клієнтів.

4. Зосередьтеся на вузькому колі завдань. Необхідно уважно вивчити бізнес-модель своєї компанії. Це не означає, що треба скасувати усі напрямки своєї діяльності. Але акцентувати увагу варто вузьке коло завдань, відмовившись від непрофільних завдань чи напрямів, які можна передані на аутсорсинг.

• Рефреймінг, або Як працювати з запереченнями клієнтів

5. Розгляньте можливості поєднання з конкурентами. Багато компаній зараз готові до альянсів із конкурентами на взаємовигідних умовах.

6. Підтримуйте стосунки з потенційними інвесторами. Особливо важлива умова в період кризи – не можна втрачати зв'язки з інвесторами, їх краще за можливості активізувати.

Інформація про автора та компанію

Олександр Мар'єнко, керівник проектів групи компаній "А Дан Дзо", Москва. Закінчив фінансовий факультет Нижегородського державного університету. Брав участь у проектах (понад 10, з них у шести - як керівник), спрямованих на підвищення рентабельності бізнесу компаній та вирішення їх системних проблем.

Джон Шоул,президент компанії ServiceQualityInstitute, Міннеаполіс (штат Міннесота, США). Вважається родоначальником стратегії сервісу. У віці 25 років він заснував фірму, що спеціалізується на навчанні компаній культурі обслуговування. Автор п'яти бестселерів на тему сервісу, перекладених 11 мовами, що продаються у більш ніж 40 країнах світу.

Компанія ServiceQualityInstituteутворена Джоном Шоулом у 1972 році. Спеціалізується на розробці та впровадженні стратегії сервісу в компаніях. Фахівцями ServiceQualityInstitute навчено понад 2 млн осіб. Основний офіс розташований у Міннеаполісі, філії - у всьому світі (у 47 країнах), їхня частка становить 70% від загальної кількості представництв компанії. У Росії ServiceQualityInstitute та Джона Шоула представляє компанія ServiceFirst.

Тетяна Григоренко, керуючий партнер компанії 4B Solutions, Москва

Компанія 4B Solutionsзасновано у 2004 році. Надає аутсорсингові та консультаційні послуги. Сфери спеціалізації – удосконалення систем клієнтського сервісу, антикризовий менеджмент, професійний юридичний та бухгалтерський супровід бізнесу. Штат компанії – понад 20 осіб. Серед клієнтів – Асоціація ділової авіації, корпорація «Тріол», верстатобудівний завод Rafamet (Польща), компанії ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArts Group, мережа бутіків Gaastra.

Олександр Ідрісов, керуючий партнер компанії StrategyPartners, Москва

StrategyPartners.Сфера діяльності: стратегічний консалтінг. Форма організації: ТОВ. Розташування: Москва. Чисельність персоналу: близько 100 чоловік. Основні клієнти (завершені проекти): компанії "Атлант-М", "Атлант Телеком", "Схід", ГАЗ, МТС, "Прес-Хаус", "Розгуляй", "Росенергоатом", "Російські машини", "Талосто", «Тракторні заводи», «Уралзв'язінформ», «Царицино», видавництва «Просвіта», «Ексмо», Міністерство інформаційних технологій та зв'язку РФ, Міністерство регіонального розвитку РФ, Мурманський порт, Росприроднагляд, адміністрації Архангельської, Нижегородської, Томської областей та Красноярського краю компанія Avantix.