Διαχείριση: Διαχείριση συμπεριφοράς σε καταστάσεις σύγκρουσης, Μαθήματα. Περιγράψτε τις κύριες στρατηγικές της συμπεριφοράς του διευθυντή σε καταστάσεις σύγκρουσης

Εργασία μαθήματος

Θέμα: Διαχείριση συμπεριφοράς σε καταστάσεις σύγκρουσης

Εισαγωγή

1. Θεωρητική βάσητη διαχείριση των συγκρούσεων

1.1 Ορισμός και χαρακτηρισμός της σύγκρουσης

1.2 Η σύγκρουση ως διαδικασία

1.3 Τύποι συγκρούσεων

2. Τρόποι και μέθοδοι συμπεριφοράς σε καταστάσεις σύγκρουσης

2.1 Χαρακτηριστικά των συγκρούσεων ρόλων

2.2 Στυλ και στρατηγικές συμπεριφοράς σε σύγκρουση

2.3 Μέθοδοι επίλυσης συγκρούσεων

2.4 Συμπεριφορά και ενέργειες του ηγέτη σε καταστάσεις σύγκρουσης

συμπέρασμα

Τα αίτια της σύγκρουσης δεν επιδέχονται πάντα λογική ανασυγκρότηση, επειδή μπορεί να περιλαμβάνουν ένα παράλογο στοιχείο και οι εξωτερικές εκδηλώσεις συχνά δεν δίνουν μια ιδέα για την αληθινός χαρακτήρας. Οι λόγοι που αποτελούν τη βάση κάθε σύγκρουσης μπορεί να είναι οργανωτικοί, βιομηχανικοί και διαπροσωπικοί.

Οι οργανωτικές συγκρούσεις προκύπτουν λόγω αναντιστοιχίας μεταξύ των επίσημων οργανωτικών αρχών και της πραγματικής συμπεριφοράς των μελών του οργανισμού. Για παράδειγμα, ένας υπάλληλος για κάποιο λόγο δεν πληροί τις απαιτήσεις που του επιβάλλονται από τον οργανισμό (εκτελεί κακώς τα καθήκοντά του, παραβιάζει την εργασιακή πειθαρχία κ.λπ.).

Η οργανωτική σύγκρουση μπορεί επίσης να προκύψει ως αποτέλεσμα κακής ποιότητας περιγραφές εργασίας(όταν οι απαιτήσεις για τον εργαζόμενο είναι αντιφατικές, μη συγκεκριμένες), κακοσχεδιασμένη κατανομή εργασιακών ευθυνών.

Οι βιομηχανικές συγκρούσεις, κατά κανόνα, προκύπτουν ως αποτέλεσμα του χαμηλού επιπέδου οργάνωσης και διαχείρισης της εργασίας. Οι λόγοι για αυτό το είδος σύγκρουσης μπορεί να είναι ο απαρχαιωμένος εξοπλισμός, κακό δωμάτιογια εργασία, παράλογα πρότυπα παραγωγής, έλλειψη ενημέρωσης του διευθυντή σε ένα συγκεκριμένο θέμα και ανειδίκευτες αποφάσεις διοίκησης, χαμηλά προσόντα εργαζομένων κ.λπ.

«Οι διαπροσωπικές συγκρούσεις συμβαίνουν κυρίως λόγω αναντιστοιχίας αξιών, κανόνων συμπεριφοράς, στάσεων, προσωπικής εχθρότητας μεταξύ τους κ.λπ. συνέπεια οργανωτικής ή βιομηχανικής σύγκρουσης.Σε αυτή την περίπτωση οι διαφωνίες σε επιχειρηματική βάση μετατρέπονται σε αμοιβαία προσωπική εχθρότητα».

Αυτό το είδος της σύγκρουσης μπορεί επίσης να εκδηλωθεί ως σύγκρουση προσωπικοτήτων, όταν άτομα με διαφορετικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας, συμπεριφορές και αξίες δεν μπορούν να συνεννοηθούν μεταξύ τους. Τέτοιοι άνθρωποι συνεργάζονται άσχημα, ξοδεύουν πολύ χρόνο αναπτύσσοντας αυτή τη σύγκρουση και νικώντας τον εχθρό.

Οι οργανωτικές και βιομηχανικές συγκρούσεις έχουν πιο συχνά εποικοδομητικό χαρακτήρα και σταματούν μόλις επιλυθεί το πρόβλημα που προκάλεσε τη σύγκρουση των μερών. Η διαπροσωπική σύγκρουση, κατά κανόνα, παίρνει μια πιο σοβαρή μορφή ροής και είναι πιο παρατεταμένη.

Στη θεωρία του μάνατζμεντ, υπάρχουν επίσης οι εξής τύποι συγκρούσεων: ενδοπροσωπικές, διαπροσωπικές, μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας, και διαομαδικές.

«Η ενδοπροσωπική σύγκρουση είναι ένα είδος σύγκρουσης, το οποίο, όπως λέγαμε, δεν αντιστοιχεί στον ορισμό της σύγκρουσης που δόθηκε παραπάνω. Αλλά εάν ένας εργαζόμενος λαμβάνει αντιφατικά ή αμοιβαία αποκλειόμενα καθήκοντα, τότε έχει μια εσωτερική σύγκρουση.

Υπάρχουν και άλλες μορφές ενδοπροσωπικής σύγκρουσης. Για παράδειγμα, μπορεί να προκύψει σε μια κατάσταση όπου ο στόχος ή οι τρόποι επίτευξής του συγκρούονται με αξίες ή ορισμένες ηθικές αρχέςπροσωπικότητα. Σε αυτή την περίπτωση, η επίτευξη του στόχου, η ικανοποίηση μιας σημαντικής ανάγκης συνοδεύεται από αρνητικές εμπειρίες, τύψεις. Γενικά, με μια ενδοπροσωπική σύγκρουση, ένα άτομο χαρακτηρίζεται από ψυχικό στρες, συναισθηματική δυσαρέσκεια, διχασμένη προσωπικότητα (αγώνα κινήτρων) κ.λπ. Η βιωμένη οδυνηρή συναισθηματική κατάσταση, η ευερεθιστότητα αποτελούν τη βάση για μια συναισθηματική έκρηξη, η αιτία της οποίας μπορεί να είναι οποιοδήποτε μικροπράγμα. Η ενδοπροσωπική σύγκρουση είναι συχνά προάγγελος διαπροσωπικών συγκρούσεων.

Η διαπροσωπική σύγκρουση είναι η πιο κοινή. Οι λόγοι για αυτό είναι ποικίλοι και μπορεί να έχουν μια βιομηχανική ή θεσμικό πλαίσιοή να είναι καθαρά ψυχολογικά. Στην παραγωγή, αυτός είναι ο αγώνας των διευθυντών για περιορισμένους πόρους, του εργατικού δυναμικού, ώρα εργασίας, έγκριση έργου κ.λπ.

"Η σύγκρουση μεταξύ του ατόμου και της ομάδας περιλαμβάνει συγκρούσεις μεταξύ του ηγέτη και της ομάδας, ενός μέλους της ομάδας και της ομάδας. Αναλύοντας μια τέτοια σύγκρουση, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι ιδιαιτερότητες της ομάδας ως αντίπαλος στη σύγκρουση ."

Παραδείγματα καταστάσεων στις οποίες προκύπτει αυτό το είδος σύγκρουσης μπορεί να είναι τα ακόλουθα: ο ηγέτης έρχεται στη μονάδα από έξω ή αναλαμβάνει την ηγεσία μιας ήδη εγκατεστημένης ομάδας. Σε αυτές τις περιπτώσεις, η σύγκρουση μπορεί να προκύψει για διάφορους λόγους:

α) αν η ομάδα έχει φτάσει υψηλό επίπεδοανάπτυξη και ο νεοδιορισθείς ηγέτης δεν αντιστοιχεί σε αυτό το επίπεδο.

γ) εάν το στυλ και οι μέθοδοι διαχείρισης του νέου ηγέτη διαφέρουν έντονα από τις μεθόδους εργασίας του πρώην ηγέτη.

Μπορεί να προκύψει σύγκρουση μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας, εάν αυτό το άτομο πάρει μια θέση που διαφέρει από αυτή της ομάδας. Όπως γνωρίζετε, οι άτυπες ομάδες ελέγχουν τη συμπεριφορά των μελών τους και απαιτούν από αυτούς να συμμορφώνονται με τους κανόνες και τους κανόνες που υιοθετούνται στην ομάδα, η παραβίαση αυτών των κανόνων μπορεί να οδηγήσει σε σύγκρουση,

«Μια διομαδική σύγκρουση μπορεί να έχει πολύ επιζήμια επίδραση στα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού, να προκαλέσει μεγάλη ζημιά σε μια εταιρεία, καθώς εκπρόσωποι δομικών τμημάτων, τμημάτων, διευθυντές διαφορετικών επιπέδων εμπλέκονται σε αυτή τη σύγκρουση, δημιουργικές ομάδεςκαι τα λοιπά. Αυτές οι αντίπαλες ομάδες μπορεί να είναι μεγάλες σε αριθμό και η οργάνωση μπορεί να παραλύσει ως αποτέλεσμα της σύγκρουσης».

Εντυπωσιακό παράδειγμα διαομαδικής σύγκρουσης είναι η σύγκρουση μεταξύ συνδικαλιστικού και διοίκησης.

Όλες οι συγκρούσεις έχουν πολλές αιτίες, η κύρια από τις οποίες είναι οι περιορισμένοι πόροι που πρέπει να μοιραστούν, οι διαφορές στους στόχους, τις αξίες, τις ιδέες, τις διαφορές στο επίπεδο εκπαίδευσης, τη συμπεριφορά των μελών του οργανισμού κ.λπ.

Το ζήτημα των αιτιών της σύγκρουσης είναι ένα από τα πιο σημαντικά και πολύπλοκα, γιατί συχνά κύριος λόγοςΟι δευτερεύουσες συγκρούσεις είναι πολυεπίπεδες και δεν είναι εύκολο να λυθεί το πρόβλημα.

Πρέπει πάντα να αναζητάτε γνήσιες, βαθιές αιτίες και να μην τις συγχέετε με μια εξωτερική αιτία σύγκρουσης. Η θετική επίλυση σύγκρουσης περιλαμβάνει την ανακάλυψη του τι θέλουν και τι θέλουν τα μέρη στη σύγκρουση.

Οι κύριοι τύποι ενδοπροσωπικής σύγκρουσης: κινητήρια, ηθική, σύγκρουση ανεκπλήρωτης επιθυμίας, παιχνίδι ρόλων, προσαρμογή και σύγκρουση ανεπαρκούς αυτοεκτίμησης.

Από αυτές, η πιο κοινή μορφή σύγκρουσης ρόλων είναι όταν παρουσιάζονται σε ένα άτομο αντικρουόμενες απαιτήσεις σχετικά με το αποτέλεσμα της δουλειάς του ή, για παράδειγμα, όταν οι απαιτήσεις παραγωγής δεν συνάδουν με τις προσωπικές ανάγκες και αξίες.

Συνοψίζοντας, μπορούμε να πούμε ότι στην επικοινωνία με τους ανθρώπους και στις επαγγελματικές επαφές, μπορεί να προκύψουν κρυφές ή εμφανείς συγκρούσεις λόγω παρανόησης των αληθινών κινήτρων συμπεριφοράς. Στις επαφές με ανθρώπους είναι απαραίτητο να δείξουμε ανοχή, αυτοσυγκράτηση. Πολύ συχνά, τα κίνητρα συμπεριφοράς δεν είναι καθόλου αυτά που μπορούν να αποδοθούν. Η αλαζονεία και η αλαζονεία μπορούν να κρύψουν τη δειλία και τη συστολή, την ευαλωτότητα. Ο φόβος και το άγχος μπορούν να μεταμφιεστούν σε θυμό και θυμό. Η κακή διάθεση μπορεί να εξηγηθεί από την κούραση.Αν έχει προκύψει σύγκρουση σε μια ομάδα, δεν πρέπει να την αφήσετε. Είναι πολύ σημαντικό να μπορείτε να μην μεταφράσετε μια κατάσταση σύγκρουσης σε σύγκρουση, καθώς η δύναμη συνήθως συνδέεται με συναισθηματικές εμπειρίες. Εάν η κατάσταση σύγκρουσης έχει ήδη κλιμακωθεί σε σύγκρουση, είναι πολύ σημαντικό να συνεργαστείτε συναισθηματική διάθεσησυμμετέχοντες. Η ικανότητα επίλυσης συγκρούσεων εξαρτάται από την ικανότητα μετατροπής της αμοιβαίας εκπροσώπησης των συμμετεχόντων από εχθρούς σε εταίρους.Η αδυναμία εκτόνωσης μιας κατάστασης σύγκρουσης, κατανόησης λαθών και εσφαλμένων υπολογισμών μπορεί να προκαλέσει συνεχή ένταση. Πρέπει να θυμόμαστε ότι η σύγκρουση πρέπει να αντιμετωπιστεί επιδέξια πριν γίνει τόσο ισχυρή ώστε να αποκτήσει καταστροφικές ιδιότητες. Ο κύριος λόγος της σύγκρουσης είναι ότι οι άνθρωποι εξαρτώνται ο ένας από τον άλλον, όλοι χρειάζονται συμπάθεια και κατανόηση, τη διάθεση και την υποστήριξη του άλλου, κάποιος πρέπει να μοιραστεί τις πεποιθήσεις του. Η σύγκρουση είναι ένα μήνυμα ότι κάτι λάθος έχει συμβεί στις επικοινωνίες μεταξύ των ανθρώπων ή εκεί Υπάρχουν μερικές σημαντικές διαφωνίες.Πολλοί άνθρωποι δεν έχουν ειδικές δεξιότητες διαχείρισης συγκρούσεων, χρειάζονται καθοδήγηση και κατάλληλη πρακτική. Με τη σειρά των κύριων συστάσεων σχετικά με τη συμπεριφορά σε συνθήκες σύγκρουσης, μπορούμε να επισημάνουμε κατευθυντήριες γραμμές όπως:

Η ικανότητα να ξεχωρίζεις το σημαντικό από το δευτερεύον. Φαίνεται ότι κάτι είναι πιο απλό, αλλά η ζωή δείχνει ότι είναι αρκετά δύσκολο να γίνει αυτό. Ουσιαστικά τίποτα εκτός από τη διαίσθηση δεν μπορεί να βοηθήσει έναν άνθρωπο. Είναι απαραίτητο να αναλύσουμε καταστάσεις σύγκρουσης, τα κίνητρα της συμπεριφοράς κάποιου, αν προσπαθήσουμε να κατανοήσουμε τι είναι πραγματικά «θέμα ζωής και θανάτου» και τι είναι απλώς οι φιλοδοξίες του και να μάθεις να απορρίπτεις τα ασήμαντα.

Εσωτερική ηρεμία. Αυτή είναι μια τέτοια αρχή στάσης ζωής, η οποία δεν αποκλείει το σθένος και τη δραστηριότητα ενός ατόμου. Αντίθετα, σας επιτρέπει να γίνετε ακόμα πιο δραστήριοι, να αντιδράτε με ευαισθησία στις παραμικρές αποχρώσεις γεγονότων και προβλημάτων, χωρίς να χάνετε την ψυχραιμία σας ακόμη και σε κρίσιμες στιγμές. Η εσωτερική γαλήνη είναι ένα είδος προστασίας από όλα τα δυσάρεστα καταστάσεις ζωής, επιτρέπει σε ένα άτομο να επιλέξει μια κατάλληλη μορφή συμπεριφοράς.

Συναισθηματική ωριμότητα και σταθερότητα - στην πραγματικότητα, η δυνατότητα και η ετοιμότητα για αξιόλογες πράξεις σε οποιεσδήποτε καταστάσεις ζωής.

Γνώση του μέτρου επιρροής στα γεγονότα, που σημαίνει την ικανότητα να σταματήσει κανείς τον εαυτό του και όχι να «πιέσει» ή, αντίθετα, να επιταχύνει το γεγονός για να «κυριεύσει την κατάσταση» και να μπορέσει να ανταποκριθεί επαρκώς σε αυτό.

Η ικανότητα προσέγγισης ενός προβλήματος από διαφορετικές οπτικές γωνίες, λόγω του γεγονότος ότι το ίδιο γεγονός μπορεί να αξιολογηθεί με διαφορετικούς τρόπους, ανάλογα με τη θέση που λαμβάνεται. Αν εξετάσετε τη σύγκρουση από τη θέση του «εγώ» σας, θα υπάρχει μια εκτίμηση και αν προσπαθήσετε να δείτε την ίδια κατάσταση από τη θέση του αντιπάλου σας, ίσως όλα να φαίνονται διαφορετικά. Είναι σημαντικό να μπορείτε να αξιολογείτε, να συγκρίνετε, να συνδέετε διαφορετικές θέσεις.

Η ετοιμότητα για τυχόν εκπλήξεις, η απουσία (ή ο περιορισμός) μιας προκατειλημμένης γραμμής συμπεριφοράς σάς επιτρέπει να αναδιοργανωθείτε γρήγορα, να ανταποκριθείτε άμεσα και επαρκώς σε μια μεταβαλλόμενη κατάσταση.

Αντίληψη της πραγματικότητας όπως είναι και όχι όπως θα ήθελε να τη δει κάποιος. Αυτή η αρχή είναι στενά συνδεδεμένη με την προηγούμενη, ακολουθώντας την συμβάλλει στη διατήρηση της ψυχικής σταθερότητας ακόμη και σε περιπτώσεις όπου όλα μοιάζουν να στερούνται εσωτερικής λογικής και νοήματος.

Η επιθυμία να προχωρήσουμε πέρα ​​από την προβληματική κατάσταση. Κατά κανόνα, όλες οι «άλυτες» καταστάσεις είναι τελικά επιλύσιμες, δεν υπάρχουν απελπιστικές καταστάσεις.

Παρατήρηση, η οποία είναι απαραίτητη όχι μόνο για την αξιολόγηση των άλλων και των πράξεών τους. Πολλές περιττές αντιδράσεις, συναισθήματα και ενέργειες θα εξαφανιστούν αν μάθετε να παρατηρείτε τον εαυτό σας αμερόληπτα. Ένα άτομο που μπορεί να αξιολογήσει αντικειμενικά τις επιθυμίες, τα κίνητρα, τα κίνητρά του, σαν από έξω, είναι πολύ πιο εύκολο να ελέγξει τη συμπεριφορά του, ειδικά σε κρίσιμες καταστάσεις.

Προορατικότητα ως ικανότητα όχι μόνο να κατανοήσουμε την εσωτερική λογική των γεγονότων, αλλά και να δούμε την προοπτική της εξέλιξής τους. Γνωρίζοντας "τι θα οδηγήσει σε τι" προστατεύει από λάθη και λάθος γραμμή συμπεριφοράς, αποτρέπει το σχηματισμό μιας κατάστασης σύγκρουσης.

Η επιθυμία να κατανοήσουμε τους άλλους, τις σκέψεις και τις πράξεις τους. Σε ορισμένες περιπτώσεις, αυτό σημαίνει να συμφιλιωθείτε μαζί τους, σε άλλες - να προσδιορίσετε σωστά τη γραμμή συμπεριφοράς σας. Πολλές παρεξηγήσεις στο Καθημερινή ζωήσυμβαίνει μόνο επειδή δεν ξέρουν όλοι οι άνθρωποι πώς ή δεν κάνουν τον κόπο να βάλουν συνειδητά τον εαυτό τους στη θέση των άλλων. Η ικανότητα κατανόησης (ακόμα και αν δεν αποδεχόμαστε) την αντίθετη άποψη βοηθά στην πρόβλεψη της συμπεριφοράς των ανθρώπων σε μια δεδομένη κατάσταση.

Η ικανότητα εξαγωγής εμπειρίας από όλα όσα συμβαίνουν, δηλ. «μάθε από τα λάθη», και όχι μόνο από τα δικά σου. Αυτή η ικανότητα - να εξετάζετε τις αιτίες των λαθών και των αποτυχιών του παρελθόντος - βοηθά στην αποφυγή νέων.

Με αυτόν τον τρόπο, θα πρέπει πάντα να θυμάστε: Μην επεκτείνετε τη ζώνη σύγκρουσης. Προσφέρετε θετικές λύσεις. Μην χρησιμοποιείτε κατηγορικές μορφές. Μειώστε τον αριθμό των αξιώσεων. Θυσία το δευτερεύον? Αποφύγετε τις προσβολές.

1) Ashirov D.A. Οργανωτική συμπεριφορά: - Μ.: Prospekt, 2006. - 360 σελ.

2) Ashirov D.A. Διαχείριση προσωπικού. - Μ.: Prospekt, 2007. - 432 σελ.

3) Bukhalkov M.I., Διαχείριση προσωπικού στην επιχείρηση. - Μ.: Εξεταστική, 2005. - 320 σελ.

4) Vershigora E.E. Διαχείριση. - Μ.: INFRA-M, 2003. - 364 σελ.

5) Vesnin V.R. Διαχείριση. - Μ .: Προοπτική, 2007. - 512 σελ.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Management. - Αγία Πετρούπολη: Πέτρος, 2003. - 229 σελ.

7) Glukhov V.V. Διαχείριση. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2007. - 608 p.

8) Doblaev V.L. Οργανωτική συμπεριφορά. – Μ.: Επιχειρήσεις και υπηρεσίες, 2006. – 416 σελ.

9) Kaznachevskaya G.B. Διαχείριση. - Rostov n / D .: Phoenix, 2007. - 346 p.

10) Kaznachevskaya G.B., I.N. Chuev, O.V. Ματρόσοφ. Διαχείριση. - Rostov n / D .: Phoenix, 2007. - 378 p.

11) Kibanov A.Ya. Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού, - Μ.: INFRA-M, 2007. - 638 σελ.

12) Krasovsky Yu.D. οργανωτική συμπεριφορά. - Μ.: UNITI-DANA, 2004. - 511 σελ.

13) Ogarkov A.A. Διοίκηση οργάνωσης, - M .: Eksmo, 2006. - 512 p.

14) Razdorozhny A.A. Διοίκηση οργάνωσης (επιχειρήσεων). - Μ.: Εξεταστική, 2006. - 637 σελ.

15) Fedoseev V.N., Kapustin S.N., Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού. - Μ.: Εξεταστική, 2003 - 368 σελ.

Υπάρχουν αρκετές αποτελεσματικούς τρόπουςτη διαχείριση των συγκρούσεων. Μπορούν να χωριστούν σε δύο κατηγορίες: δομικές και διαπροσωπικές. Μια απλή διαφορά στους χαρακτήρες δεν πρέπει να θεωρείται η αιτία των συγκρούσεων, αν και, φυσικά, μπορεί να προκαλέσει σύγκρουση σε οποιαδήποτε συγκεκριμένη περίπτωση.

"Η διαχείριση των συγκρούσεων είναι μια συνειδητή δραστηριότητα σε σχέση με αυτήν, που πραγματοποιείται σε όλα τα στάδια της ανάδυσης, της ανάπτυξής της και του τερματισμού της σύγκρουσης. Είναι σημαντικό να μην εμποδίζουμε την ανάπτυξη της αντίφασης, αλλά να επιδιώκουμε την επίλυσή της χωρίς σύγκρουση τρόπους.Η διαχείριση των συγκρούσεων περιλαμβάνει την πρόληψη και την εποικοδομητική ολοκλήρωσή τους».

Ο διευθυντής πρέπει να ξεκινήσει αναλύοντας τις πραγματικές αιτίες και στη συνέχεια να χρησιμοποιήσει την κατάλληλη μεθοδολογία. Προκειμένου να αποφευχθούν συγκρούσεις με τους εργαζόμενους και μεταξύ των εργαζομένων, είναι απαραίτητο:

Όταν επικοινωνείτε με τους υφισταμένους, χρησιμοποιήστε ήρεμο τόνο και ευγένεια σε συνδυασμό με σταθερότητα, αποφύγετε την αγένεια στην αντιμετώπιση των εργαζομένων, γιατί η αγένεια δεν μπορεί να επιτύχει το επιθυμητό αποτέλεσμα, αντίθετα, ο διευθυντής έχει τις περισσότερες φορές αρνητικό αποτέλεσμα, αφού ο υφιστάμενος αντί για δουλειά παίρνει έκλεισε το τηλέφωνο στη δυσαρέσκεια και τα συναισθήματα.

Η επίπληξη ενός υπαλλήλου για κακής ποιότητας εργασία μόνο πρόσωπο με πρόσωπο, καθώς η συζήτηση πίσω από τα παρασκήνια τον σώζει από ντροπή και σε αντάλλαγμα, ο διευθυντής μπορεί να βασιστεί στην ευγνωμοσύνη και τις διαβεβαιώσεις ότι αυτό δεν θα συμβεί ξανά. Διαφορετικά, ο εργαζόμενος, αντί να διορθώσει το λάθος, θα αφιερώσει χρόνο ανησυχώντας για την ντροπή που βίωσε.

Επαινέστε τον υπάλληλο για την εργασία υψηλής ποιότητας με όλη την ομάδα, καθώς είναι πάντα ευχάριστο για ένα άτομο όταν ο διευθυντής του παρατηρεί τις προσπάθειές του και ακόμη περισσότερο όταν το κάνει αυτό με όλους τους υπαλλήλους. Διαφορετικά, θα αρχίσει να πιστεύει ότι κανείς δεν χρειάζεται την επιτυχία του και στο μέλλον δεν θα προσπαθήσει να εργαστεί αποτελεσματικά.

Μην επιτρέπετε την εξοικείωση στις σχέσεις με τους υφισταμένους σας, η τήρηση της υποταγής είναι απαραίτητη, διαφορετικά θα καταστεί αδύνατο να απαιτήσετε οτιδήποτε από τους υφισταμένους σας.

Να είστε αντικειμενικοί σε σχέση με όλους τους υπαλλήλους, πράγμα που σημαίνει ότι ο διευθυντής πρέπει να προάγει ή να υποβιβάζει, να επιβάλει πρόστιμο και να απολύει τους υπαλλήλους δίκαια, αντιμετωπίζοντας όλους τους εργαζόμενους ισότιμα ​​(το κριτήριο για την προαγωγή μπορεί να είναι μόνο σταθερό επιτυχημένη δουλειάένας ή ο άλλος υπάλληλος, και για τιμωρία - σταθερά κακή), είναι απαράδεκτο να έχεις αγαπημένους και μη αγαπημένους υπαλλήλους, καθώς ένας καλά εργαζόμενος υπάλληλος με "άβολο" χαρακτήρα είναι καλύτερος από έναν κακομαθημένο συκοφάντη.

Το να ενεργείτε ως διαιτητής και όχι ως δικηγόρος ενός από τα μέρη, είναι καλύτερο να ακούτε και τα δύο μέρη αντικειμενικά και στη συνέχεια να λαμβάνετε μια αντικειμενική απόφαση.

Να είσαι έξω από τη σύγκρουση, να μην συμμετέχεις σε τσακωμούς και τσακωμούς, να μην διαδίδεις κουτσομπολιά, γιατί όντας έξω από τη σύγκρουση, είναι πιο εύκολο να την εξαλείψεις εγκαίρως.

Καταστείλετε αποφασιστικά τους καβγάδες, το κουτσομπολιό και το snitching, για τα οποία μπορείτε να προσβάλετε τον υπάλληλο που πιάστηκε σε αυτό για πρώτη φορά και να τον προειδοποιήσετε αυστηρά για το απαράδεκτο μιας τέτοιας συμπεριφοράς, και εάν αυτό δεν βοηθήσει, τότε αυτός ο υπάλληλος πρέπει να απολυθεί για να μην Δημιουργία προηγούμενων? Το ίδιο θα πρέπει να γίνει με εκείνους που έχουν συνηθίσει να «μιλούν» σε κάθε περίσταση, εμποδίζοντας έτσι τους άλλους να εργαστούν.

Εάν η συμφιλίωση μεταξύ δύο εργαζομένων δεν είναι δυνατή, είναι απαραίτητο να τους υποχρεώσετε να επικοινωνούν για επαγγελματικούς λόγους, καθώς η εργασία δεν πρέπει να υποφέρει λόγω των συναισθημάτων κάποιου.

Οι διευθυντές θα πρέπει να αφιερώνουν το χρόνο εργασίας τους για την επίλυση συγκρούσεων. Δεδομένου ότι οι διευθυντές αναπόφευκτα εργάζονται σε συνθήκες διαομαδικών συγκρούσεων, αναγκάζονται να τις διευθετήσουν. Αν δεν το κάνετε αυτό μπορεί να οδηγήσει σε καταστροφικές συνέπειες. Οι συγκρούσεις μπορεί να προκαλέσουν αποξένωση μεταξύ των εργαζομένων, να μειώσουν την απόδοση και ακόμη και να οδηγήσουν σε παραιτήσεις.

Ο ηγέτης πρέπει να θυμάται ότι οι συγκρούσεις μπορούν να επιλυθούν μέσω των επίσημων οργάνων ενός τρίτου μέρους. Το τρίτο μέρος μπορεί να είναι ένας μεγαλύτερος οργανισμός που απλώς διατάζει τον τερματισμό της συμπεριφοράς σύγκρουσης υπό την απειλή απόλυσης (όπως στην περίπτωση της απαγόρευσης από την κυβέρνηση των απεργιών και των λουκέτων σε εργατικές διαφορές που απειλούν το εθνικό συμφέρον) ή μπορεί να είναι μεσολαβητές.

Οι διευθυντές πρέπει να γνωρίζουν ότι, καθώς οι αιτίες των συγκρούσεων είναι διαφορετικές, ο τρόπος επίλυσής τους ποικίλλει επίσης ανάλογα με τις περιστάσεις. Η επιλογή του κατάλληλου τρόπου επίλυσης της σύγκρουσης εξαρτάται από πολλούς παράγοντες, συμπεριλαμβανομένων των λόγων για την εμφάνισή της και τη φύση της σχέσης μεταξύ των διευθυντών και των συγκρουόμενων ομάδων. Τα μέτρα ελαχιστοποίησης των συγκρούσεων περιλαμβάνουν: προσωρινές παύσεις και προβληματισμό πριν από την ανάληψη δράσης. μέτρα οικοδόμησης εμπιστοσύνης· προσπάθειες για την κατανόηση των κινήτρων πίσω από τη σύγκρουση· ακρόαση όλων των ενδιαφερομένων· διατήρηση μιας θέσης ίσης ανταλλαγής· λεπτή εκπαίδευση όλων των συμμετεχόντων στις τεχνικές εργασίας με συγκρούσεις. προθυμία να παραδεχθεί τα λάθη? διατήρηση της ισότητας όλων των συμμετεχόντων στη σύγκρουση.

Δεν υπάρχουν σκληρές και γρήγορες συστάσεις εδώ. Όλα εξαρτώνται από τη φύση αυτής ή εκείνης της σύγκρουσης, τις συνθήκες της πορείας της. Υπάρχουν πολλές λύσεις στις συγκρούσεις, καθώς και τα αποτελέσματα αυτών των αποφάσεων, και όλες μπορεί να είναι σωστές. Δεν έχει σημασία ποιο από αυτά θα αναπτυχθεί, το κυριότερο είναι ότι ικανοποιεί στο μέγιστο βαθμό τις αντίπαλες πλευρές. Ταυτόχρονα, πρέπει να θυμόμαστε ότι η παρέμβαση σε μια σύγκρουση, ακόμη και με τις καλύτερες προθέσεις, απαιτεί σίγουρα υψηλό επίπεδο επαγγελματισμού, διαφορετικά μπορείτε μόνο να το περιπλέκετε.

Η σύγκρουση μπορεί επίσης να μειώσει την πιθανότητα ομαδικής σκέψης και συνδρόμου υποταγής, όπου οι υφιστάμενοι δεν εκφράζουν ιδέες που πιστεύουν ότι είναι αντίθετες με τις ιδέες των ηγετών τους.

Οποιοσδήποτε ηγέτης ενδιαφέρεται για το γεγονός ότι η σύγκρουση που έχει προκύψει στην οργάνωση ή τη μονάδα του καταστέλλεται όσο το δυνατόν γρηγορότερα, καθώς οι συνέπειές της μπορούν να επιφέρουν σημαντική ηθική ή υλική ζημιά. Επομένως, πρέπει να προβεί σε όλες τις πιθανές ενέργειες για αυτό. Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να αναγνωρίσουμε την ύπαρξη μιας σύγκρουσης, αποδεχόμενοι την κατάσταση ως έχει, και να προσπαθήσουμε να δείξουμε στους αντιπάλους ότι η σύγκρουση είναι ένα κοινό φαινόμενο της ζωής, αν και όχι πάντα επιθυμητό, ​​και ότι μπορεί και πρέπει να ξεπεραστεί, ή τουλάχιστον ψάξε να βρεις τρόπους για αυτό. Αυτή η διαδικασία μπορεί να πραγματοποιηθεί τόσο χωρίς την άμεση συμμετοχή της από τις δυνάμεις των ίδιων των κομμάτων, όσο και με ενεργή παρέμβαση και διαχείριση.

Οι συγκρουστικοί έχουν αναπτύξει και συνεχίζουν να αναπτύσσουν τρόπους πρόληψης, πρόληψης συγκρούσεων και μεθόδους για την «ανώδυνη» επίλυσή τους. Στην ιδανική περίπτωση, πιστεύεται ότι ο διαχειριστής δεν πρέπει να εξαλείφει τη σύγκρουση, αλλά να τη διαχειρίζεται και να τη χρησιμοποιεί αποτελεσματικά.

Ως αποτέλεσμα, η σύγκρουση μπορεί να επιλυθεί τρία είδηΕνέργειες: μονομερήςδιενεργείται από κάθε έναν από τους συμμετέχοντες με δικό του κίνδυνο και κίνδυνο· αμοιβαία συμφωνημένη, με αποτέλεσμα έναν συμβιβασμό. άρθρωση, ή ενσωματωτική. Μπορούν να βασίζονται στη σύμπνοια των απόψεων των συμμετεχόντων, στην υπεροχή ενός από αυτούς ή στην παρέμβαση τρίτης δύναμης.

Ως αποτέλεσμα, διαμορφώνονται τρία μοντέλα συμπεριφοράς των συμμετεχόντων. Ενας από αυτούς - καταστρεπτικός; αλλο - σύμμορφοςσυνδέονται με μονομερείς ή αμοιβαίες παραχωρήσεις και το τρίτο - εποικοδομητικός, που περιλαμβάνει κοινή αναζήτηση μιας λύσης που να είναι επωφελής για όλα τα μέρη.

Το πρώτο βήμα στη διαχείριση των συγκρούσεων είναι η κατανόηση των πηγών της. Ο διευθυντής πρέπει να μάθει: αυτή είναι μια απλή διαμάχη σχετικά με τους πόρους, μια παρεξήγηση για κάποιο πρόβλημα, διαφορετικές προσεγγίσεις στο σύστημα αξιών των ανθρώπων ή είναι μια σύγκρουση που προέκυψε ως αποτέλεσμα αμοιβαίας μισαλλοδοξίας, ψυχολογικής ασυμβατότητας. Μετά τον προσδιορισμό των αιτιών της σύγκρουσης, θα πρέπει να ελαχιστοποιήσει τον αριθμό των συμμετεχόντων. Έχει διαπιστωθεί ότι τι λιγότερα πρόσωπασυμμετέχει στη σύγκρουση, τόσο λιγότερη προσπάθεια θα απαιτηθεί για την επίλυσή της.

Στη διαδικασία ανάλυσης συγκρούσεων, εάν ο ίδιος ο διευθυντής δεν είναι σε θέση να κατανοήσει τη φύση και την πηγή του προβλήματος που επιλύεται, τότε μπορεί να εμπλέξει αρμόδια άτομα για αυτό. Η γνώμη των ειδικών είναι συχνά πιο πειστική από τη γνώμη του άμεσου προϊσταμένου. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι καθένα από τα αντιμαχόμενα μέρη μπορεί να υποψιαστεί ότι ο διαχειριστής-διαιτητής, υπό προϋποθέσεις και για υποκειμενικούς λόγους, μπορεί να πάρει το μέρος του αντιπάλου του. Σε αυτή την περίπτωση, η σύγκρουση δεν «σβήνει», αλλά εντείνεται, αφού η «προσβεβλημένη» πλευρά πρέπει να πολεμήσει ενάντια στον διευθυντή.

Υπάρχουν τρεις απόψεις για τη σύγκρουση:

1) ο διευθυντής πιστεύει ότι η σύγκρουση δεν χρειάζεται και βλάπτει μόνο τον οργανισμό. Δεδομένου ότι η σύγκρουση είναι πάντα κακή, εναπόκειται στον διαχειριστή να την εξαλείψει με οποιονδήποτε τρόπο.

2) Η σύγκρουση είναι ένα ανεπιθύμητο αλλά κοινό υποπροϊόν ενός οργανισμού. Σε αυτή την περίπτωση, πιστεύεται ότι ο διαχειριστής πρέπει να εξαλείψει τη σύγκρουση, όπου κι αν προκύψει.

3) η σύγκρουση δεν είναι μόνο αναπόφευκτη, αλλά και απαραίτητη και δυνητικά χρήσιμη. Για παράδειγμα, μπορεί να είναι μια εργατική διαμάχη, ως αποτέλεσμα της οποίας γεννιέται η αλήθεια. Ανεξάρτητα από το πώς μεγαλώνει και διαχειρίζεται ο οργανισμός, πάντα θα προκύπτουν συγκρούσεις, και αυτό είναι απολύτως φυσιολογικό.

Ανάλογα με την άποψη για τη σύγκρουση, την οποία τηρεί ο διαχειριστής, θα εξαρτηθεί η διαδικασία για την επίλυσή της. Από αυτή την άποψη, υπάρχουν δύο μεγάλες ομάδες μεθόδων διαχείρισης συγκρούσεων: παιδαγωγικές και διοικητικές.

Ιδιαίτερη δυσκολία για τον διευθυντή είναι να βρει τρόπους επίλυσης διαπροσωπικές συγκρούσεις. Υπό αυτή την έννοια, υπάρχουν αρκετές πιθανές στρατηγικές συμπεριφοράς και αντίστοιχες επιλογές για τις ενέργειες του διευθυντή που στοχεύουν στην εξάλειψη της σύγκρουσης.

Η συμπεριφορά ενός μάνατζερ σε μια κατάσταση σύγκρουσης έχει δύο ανεξάρτητες διαστάσεις:

1) διεκδίκηση, επιμονή - χαρακτηρίζει τη συμπεριφορά του ατόμου, που στοχεύει στην υλοποίηση των δικών του συμφερόντων, στην επίτευξη των δικών τους, συχνά εμπορικών στόχων.

2) συνεργατικότητα - χαρακτηρίζει τη συμπεριφορά που αποσκοπεί στο να ληφθούν υπόψη τα συμφέροντα άλλων προσώπων προκειμένου να ικανοποιηθεί η ικανοποίηση των αναγκών του.

Τέλος εργασίας -

Αυτό το θέμα ανήκει σε:

Η φύση της κοινωνικοοικονομικής σύγκρουσης

Εισαγωγή .. η φύση της κοινωνικοοικονομικής σύγκρουσης η έννοια της κοινωνικοοικονομικής σύγκρουσης οι συνέπειες της σύγκρουσης η πρακτική χρήση της ..

Αν χρειάζεσαι πρόσθετο υλικόγια αυτό το θέμα, ή δεν βρήκατε αυτό που ψάχνατε, συνιστούμε να χρησιμοποιήσετε την αναζήτηση στη βάση δεδομένων των έργων μας:

Τι θα κάνουμε με το υλικό που λάβαμε:

Εάν αυτό το υλικό αποδείχθηκε χρήσιμο για εσάς, μπορείτε να το αποθηκεύσετε στη σελίδα σας στα κοινωνικά δίκτυα:

τιτίβισμα

Όλα τα θέματα σε αυτήν την ενότητα:

Η έννοια της σύγκρουσης
Η σύγκρουση είναι μια σύγκρουση αντικρουόμενων ή ασυμβίβαστων δυνάμεων. Ένας πληρέστερος ορισμός είναι μια αντίφαση που προκύπτει μεταξύ ανθρώπων, ομάδων στη διαδικασία της κοινής εργασιακής τους δραστηριότητας.

Συνέπειες της σύγκρουσης. Η πρακτική χρήση του
Η σύγχρονη άποψη για τις συγκρούσεις είναι ότι πολλές από αυτές δεν είναι μόνο αποδεκτές, αλλά και επιθυμητές. Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η σύγκρουση, μαζί με τα προβλήματα, μπορεί επίσης να φέρει

Αιτίες συγκρούσεων
Τα αίτια της σύγκρουσης δεν είναι πάντα επιδεκτικά λογική εξήγηση, καθώς μπορεί να περιλαμβάνουν ένα παράλογο συστατικό και οι εξωτερικές εκδηλώσεις συχνά δεν δίνουν μια ιδέα για τον πραγματικό τους χαρακτήρα

Στοιχεία μιας κατάστασης σύγκρουσης
Τα στοιχεία μιας κατάστασης σύγκρουσης είναι πρωτίστως οι συμμετέχοντες. Αυτές μπορεί να είναι πλευρές που αντιτίθενται η μία στην άλλη, ή αντίπαλοι, καθένας από τους οποίους έχει ένα συγκεκριμένο

Φάσεις ανάπτυξης συγκρούσεων
Η σύγκρουση μπορεί να ιδωθεί με στενή και ευρεία έννοια. Στη στενή - μια άμεση σύγκρουση των μερών, στην ευρεία - μια διαδικασία που αποτελείται από πολλά στάδια, εντός των οποίων η σύγκρουση

Τρόποι επίλυσης διαπροσωπικών συγκρούσεων
Ο συνδυασμός αυτών των παραμέτρων με διάφορους βαθμούς σοβαρότητας καθορίζει τους πέντε βασικούς τρόπους επίλυσης διαπροσωπικών συγκρούσεων. 1. Υπεκφυγή, και

Στάδια βιομηχανικών συγκρούσεων
Όπως μια συνηθισμένη σύγκρουση, μια σύγκρουση παραγωγής περνά από πολλά στάδια στην ανάπτυξή της. Στο στάδιο της έναρξης, εξακολουθεί να είναι εξωτερικά κρυμμένο, αναπτύσσεται σε ψυχολογικό επίπεδο, αλλά με

Τέσσερις ομάδες ατόμων που εμπλέκονται σε βιομηχανικές συγκρούσεις
Για πολλούς ανθρώπους, η συμμετοχή σε συγκρούσεις μπορεί να μην οφείλεται σε κάποια προσωπική δυσαρέσκεια, αλλά σε μια αίσθηση αλληλεγγύης. Μερικοί συμμετέχοντες στη σύγκρουση, επιδιώκοντας τους στόχους τους, γίνονται

Μορφές βιομηχανικών συγκρούσεων
Οι βιομηχανικές συγκρούσεις μπορούν να πραγματοποιηθούν με τις κύριες μορφές: κλίκα, απεργία, δολιοφθορά, ίντριγκα. Κλίκα - μια ομάδα εργαζομένων που αντιτίθενται στον αξιωματούχο

Αποκρυπτογράφηση της ονοματολογίας των βιομηχανοποιημένων προϊόντων
Κατάστημα ξυλουργικής και κοντέινερ Στοιχεία σανίδων και δαπέδων για όλες τις μετατροπές αυτοκινήτων με ξύλινη πλατφόρμα. ξύλινα μέρη θερμικών σωμάτων. εξαρτήματα κόντρα πλακέ και ινοσανίδες για αυτοκίνητα

Συγκρούσεις στις ρωσικές επιχειρήσεις
Οι οργανισμοί αποτελούνται από πολλές επίσημες και άτυπες ομάδες. Ακόμη και στους καλύτερους οργανισμούς, μπορεί να προκύψουν συγκρούσεις μεταξύ τους, οι οποίες ονομάζονται διαομαδικές συγκρούσεις.

1. Εγχειρίδιο "Πρακτική διαχείριση" για εργασία προσωπικού 2. V.R. Vesnin, M.: JURIST, 1998 3. «Management» V.E. Grebtsova, Rostov-on-Don: PHOENIX, 2000 4. «Os