Στην καρδιά της οργανωσιακής κουλτούρας βρίσκονται. Η έννοια και τα συστατικά της οργανωσιακής κουλτούρας

Στον τομέα της γνώσης στην ψυχολογία της προσωπικότητας, η διάκριση μεταξύ της ζωής ενός ατόμου σε συνειδητή και ασυνείδητη δεν είναι από καιρό νέα. Κοινωνική ψυχολογίαδιεκδικεί επίσης παρόμοια διαίρεση. Κατεβαίνοντας συγκεκριμένα στο επίπεδο οργάνωσης, είναι απαραίτητο να ξεχωρίσουμε τέτοιους τομείς ανάλυσης που, όχι λόγω της λειτουργικής τους καθήλωσης, αλλά ως «ασυνείδητες», αυθόρμητες εκδηλώσεις, επηρεάζουν την αναπαραγωγή του οργανισμού.

Σε πολλές σύγχρονες δημοσιεύσεις, εμφανίζονται ορισμοί όπως η εταιρική και η οργανωτική κουλτούρα. Ο T. Yu. Bazarov δίνει τους ακόλουθους ορισμούς:

« Εταιρική κουλτούρα- ένα σύνθετο σύνολο υποθέσεων, που γίνονται αποδεκτές χωρίς στοιχεία από όλα τα μέλη ενός συγκεκριμένου οργανισμού και θέτει ένα γενικό πλαίσιο συμπεριφοράς αποδεκτό από το μεγαλύτερο μέρος του οργανισμού. Εκδηλώνεται στη φιλοσοφία και την ιδεολογία του μάνατζμεντ, αξιακούς προσανατολισμούς, πεποιθήσεις, προσδοκίες, νόρμες συμπεριφοράς. Ρυθμίζει την ανθρώπινη συμπεριφορά και καθιστά δυνατή την πρόβλεψη των αντιδράσεων του σε κρίσιμες καταστάσεις.

Οργανωτική κουλτούρα- αναπόσπαστο χαρακτηριστικό του οργανισμού (τις αξίες του, τα πρότυπα συμπεριφοράς, οι τρόποι αξιολόγησης της απόδοσης), που δίνεται στη γλώσσα μιας συγκεκριμένης τυπολογίας.

ΣΕ τα τελευταία χρόνιαλόγια για τη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας, το εταιρικό πνεύμα, τις εταιρικές αξίες ακούγονται όλο και πιο συχνά. Προγράμματα ανάπτυξης πολιτισμού εμφανίζονται σε διάφορους οργανισμούς, που κυμαίνονται από στοιχειώδεις δραστηριότητες (όπως προσαρμογή σημαιών, συγγραφή ύμνων και εισαγωγή στολών) έως πολύπλοκα, χρονοβόρα και δαπανηρά προγράμματα έρευνας και εφαρμογής. Χωρίς να ισχυριζόμαστε ότι είμαστε η αλήθεια στην ύψιστη περίπτωση, προσφέρουμε την άποψή μας με βάση το μοντέλο E. Schein, το οποίο είναι αρκετά επαρκές και μας επιτρέπει να αντιμετωπίζουμε πολύπλοκες και πολύπλευρες διαδικασίες χωρίς υπεραπλούστευση αφενός και υπερβολική μυστικοποίηση. άλλα.

Σε οργανισμούς που έχουν μια συγκεκριμένη ιστορία, έναν ιδιαίτερο τρόπο ζωής, αναπόφευκτα διαμορφώνονται οι δικές τους παραδόσεις και τελετουργίες. Καθώς ο οργανισμός αναπτύσσεται, αναπτύσσει το δικό του σύστημα αξιών, πεποιθήσεων, κανόνων και κανόνων συμπεριφοράς και δραστηριότητας. Κάθε οργανισμός έχει μοναδικά χαρακτηριστικά που του επιτρέπουν να χαρακτηρίζεται ως μια συγκεκριμένη κοινότητα ανθρώπων, προκύπτει μια «μοναδική γενική ψυχολογία».

Η οργανωσιακή κουλτούρα δεν βρίσκεται στην επιφάνεια, είναι δύσκολο να τη «αισθανθεί». Αν μπορούμε να πούμε ότι ένας οργανισμός έχει «ψυχή», τότε αυτή η ψυχή είναι οργανωτική κουλτούρα. Οι άνθρωποι είναι οι φορείς της οργανωσιακής κουλτούρας. Ωστόσο, σε οργανισμούς με καθιερωμένο ΟΚ, είναι, λες, «διαχωρίζεται» από τους ανθρώπους, γίνεται χαρακτηριστικό του οργανισμού, μέρος του, ασκεί ενεργή επιρροή στα μέλη του οργανισμού, αλλάζοντας τη συμπεριφορά τους. σύμφωνα με τους κανόνες και τις αρχές της συνύπαρξης που αποτελούν τη βάση της. Σύμφωνα με τον Edgar Schein, η οργανωτική κουλτούρα διαμορφώνεται κατά τη διαδικασία της κοινής υπέρβασης των δυσκολιών από τους ανθρώπους που εργάζονται σε αυτόν τον οργανισμό. εξωτερική προσαρμογήΚαι εσωτερική ολοκλήρωση .

Στις δυσκολίες εξωτερική προσαρμογήισχύουν όλα όσα σχετίζονται με την επιβίωση του οργανισμού στο εξωτερικό περιβάλλον - καθορισμός της θέσης της στην αγορά, δημιουργία επαφών με συνεργάτες και καταναλωτές, οικοδόμηση σχέσεων με αρχές, κερδίζοντας τον ανταγωνισμό με ανταγωνιστές κ.λπ. Ξεπερνώντας τις δυσκολίες της εξωτερικής προσαρμογής, ο οργανισμός μαθαίνει να επιβιώνει. Το αποτέλεσμα αυτής της μάθησης είναι συμφωνημένα οράματα του :

αποστολή του οργανισμού·

στόχους που αντικατοπτρίζουν αυτή την αποστολή·

μέσα για την επίτευξη των στόχων?

κριτήρια για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων απόδοσης·

στρατηγικές για την προσαρμογή των κατευθύνσεων ανάπτυξης σε περίπτωση που οι στόχοι είναι ανέφικτοι για διάφορους λόγους.

Εσωτερική ολοκλήρωση- αυτή είναι η διαδικασία του σχηματισμού του συλλογικού, η μετατροπή του ατομικού «εγώ» σε ένα κοινό «ΕΜΕΙΣ». Τα καθήκοντα που αναπόφευκτα αντιμετωπίζει οποιοσδήποτε οργανισμός όσον αφορά την εσωτερική ολοκλήρωση περιλαμβάνουν την κατανομή της εξουσίας, την ανάθεση εξουσίας και ευθύνης, την υπερνίκηση των συγκρούσεων, τα στυλ δραστηριότητας, συμπεριφοράς, επικοινωνίας κ.λπ.

Ξεπερνώντας τις δυσκολίες που σχετίζονται με την ένταξη ατόμων σε μια ενιαία ομάδα, ο οργανισμός αποκτά γνώση για το πώς να συνεργαστεί. Σχηματίζονται κοινά για όλους:

τη γλώσσα επικοινωνίας·

κριτήρια για τον προσδιορισμό του ποιος είναι «δικός μας» και ποιος «όχι δικός μας».

κριτήρια και κανόνες για την κατανομή της εξουσίας και του καθεστώτος·

κανόνες άτυπων σχέσεων εντός του οργανισμού·

κριτήρια για την κατανομή ανταμοιβών και τιμωριών·

εσωτερική ιδεολογία.

Οι σημερινοί ηγέτες και διευθυντές βλέπουν την οργανωσιακή τους κουλτούρα ως ένα ισχυρό στρατηγικό εργαλείο για τον προσανατολισμό όλων των τμημάτων και των ατόμων προς κοινούς στόχους, την κινητοποίηση της πρωτοβουλίας των εργαζομένων, τη δημιουργία πίστης και τη διευκόλυνση της επικοινωνίας. Προσπαθούν να δημιουργήσουν τη δική τους κουλτούρα για κάθε οργανισμό, έτσι ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να την κατανοούν και να την τηρούν.

Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις για την κατανομή διαφόρων στοιχείων που χαρακτηρίζουν μια συγκεκριμένη οργανωτική κουλτούρα. Ας επισημάνουμε μόνο μερικά από αυτά:

συνειδητοποίηση του εαυτού του και της θέσης του στον οργανισμό(Μερικοί πολιτισμοί εκτιμούν την απόκρυψη των εσωτερικών τους διαθέσεων από τους εργαζόμενους, άλλοι ενθαρρύνουν την εξωτερική τους εκδήλωση· σε ορισμένες περιπτώσεις, η ανεξαρτησία και η δημιουργικότητα εκδηλώνονται μέσω της συνεργασίας, σε άλλες - μέσω του ατομικισμού).

σύστημα επικοινωνίας και γλώσσα επικοινωνίας(κύρια χρήση προφορικού, γραπτού, μη λεκτική επικοινωνία, ο "τηλεφωνικός νόμος" σε κάθε συγκεκριμένο οργανισμό είναι διαφορετικός. η ορολογία, οι συντομογραφίες, οι χειρονομίες ποικίλλουν ανάλογα με τον κλάδο, τη λειτουργική και εδαφική υπαγωγή του οργανισμού).

εμφάνιση, ντύσιμο και παρουσίαση στο χώρο εργασίας(η ποικιλία στολών, φόρμες, σύνεργα και σύμβολα, επιχειρηματικά στυλ, κ.λπ. επιβεβαιώνει την παρουσία πολλών μικροκαλλιεργειών).

επίγνωση του χρόνου, στάση απέναντι σε αυτόν και χρήση του(πρόγραμμα εργασίας και τα χαρακτηριστικά του, ρύθμιση χρόνου, τιμωρία και ενθάρρυνση της συμμόρφωσης με το προσωρινό χρονοδιάγραμμα).

σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων(κατά ηλικία και φύλο, θέση και δύναμη, σοφία και ευφυΐα, εμπειρία και γνώση, τάξη και πρωτόκολλο, θρησκεία και ιθαγένεια κ.λπ., βαθμός επισημοποίησης των σχέσεων, τρόποι και μέσα επίλυσης συγκρούσεων)·

αξίες(ως σύνολο κατευθυντήριων γραμμών, τι είναι "καλό" και τι είναι "κακό") και κανόνες (ως σύνολο υποθέσεων και προσδοκιών σχετικά με έναν συγκεκριμένο τύπο συμπεριφοράς).

πίστη σε κάτι και διάθεση για κάτι(πίστη στον ηγέτη, επιτυχία, δική δύναμη, επαγγελματισμός κ.λπ.)

διαδικασία ανάπτυξης και μάθησης εργαζομένων(επίσημη ή δημιουργική εκτέλεση εργασίας, μέθοδοι και τεχνικές για την απόκτηση γνώσεων, δεξιοτήτων, ικανοτήτων και εμπειρίας δραστηριότητας).

εργασιακή ηθική και κίνητρο(στάση στην εργασία, αποδοχή δικαιωμάτων, υποχρεώσεων και ευθυνών, ποιότητα εργασίας, αξιολόγηση της εργασίας και τα κίνητρά της, επαγγελματική και επαγγελματική ανάπτυξη).

ΣΕ επί του παρόντοςΣτη βιβλιογραφία για τη διαχείριση, προσδιορίζονται οι ακόλουθοι κύριοι ιστορικοί τύποι οργανωσιακών κουλτούρων:

βιολογικό (OOC);

επιχειρηματικό (ProK);

γραφειοκρατική (BOK);

συμμετοχικό (PartOK).

Ο T. Yu. Bazarov περιγράφει τους τύπους οργανωτικής κουλτούρας με βάση τους δείκτες που ορίζουν αυτήν την κουλτούρα: κοινές δραστηριότητες, τύπος προσωπικότητας, μορφή ιδιοκτησίας, μηχανισμός διανομής, διευθυντικός ρόλος, μηχανισμός διαχείρισης, τύπος αξιολόγησης απόδοσης.

Περιγραφή των κύριων τύπων οργανωσιακής κουλτούρας

ΟΚ δείκτες	πατριαρχικός	επιχειρηματικό	γραφειοκρατικός	Συμμετοχικό
τύπος κοινής δραστηριότητας (L. I. Umansky)	συνεργατική	κοινό-ατομικό	από κοινού-διαδοχικά	συνδημιουργική
αξίες	συλλογικές αξίες	ατομικές αξίες	οι αξίες υπαγορεύονται από την τεχνολογία και την εξειδίκευση	αξίες επαγγελματικής ανάπτυξης
τύπος προσωπικότητας	"υπάκουος"	"παθιασμένος"	"τεχνολογικά πειθαρχημένος"	"επαγγελματίας"
είδος ιδιοκτησίας	κοινόχρηστος		κατάσταση	συνεργατική
μηχανισμός διανομής			δελτίο	με συνεισφορά
αναδυόμενος διαχειριστικός ρόλος	Επόπτης	διαχειριστής	διοργανωτής 1 -1

Ως αποτέλεσμα της μελέτης του κεφαλαίου, ο μαθητής πρέπει:

ξέρω

• την ουσία και το περιεχόμενο της έννοιας της "οργανωτικής κουλτούρας", τα κύρια στοιχεία της, τους εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες που επηρεάζουν τη διαμόρφωσή της.
• τύποι οργανωτικών πολιτισμών, ξένη και εγχώρια εμπειρία από την πρακτική εφαρμογή τους.
• η ουσία και τα χαρακτηριστικά των εννοιών "αξία", "αφήγηση ιστοριών", "οργανωτική ανθρωπολογία", "κίνητρο", "ηγεσία", ο ρόλος τους στην οργανωσιακή κουλτούρα.

έχω την δυνατότητα να

• ορίζει και διατυπώνει οργανωτικές αξίες, κανόνες, κανόνες συμπεριφοράς σύμφωνα με την αποστολή και τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού·
• επιλέξτε και χρησιμοποιήστε διαφορετικά είδηοργανωσιακή ανθρωπολογία και αφήγηση για την ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας.
• να εντοπίσει και να αναπτύξει τα κίνητρα του ατόμου στη διαδικασία διαμόρφωσης, διατήρησης και αλλαγής της οργανωσιακής κουλτούρας·

τα δικά

• σύγχρονες μεθόδουςσυλλογή, επεξεργασία και ανάλυση πληροφοριών για την ερμηνεία της αξιακής βάσης του πολιτισμού·
• μέθοδοι ανάλυσης των ανθρωπολογικών κοινωνικο-πολιτιστικών χαρακτηριστικών του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού.
• μέσα και μεθόδους αφήγησης για τη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας.
• δεξιότητες για την τεκμηρίωση των μεθόδων παρακίνησης ενός ατόμου που είναι απαραίτητες για την εφαρμογή των οργανωτικών αξιών.

Οργανωτική κουλτούρα: ουσία, στοιχεία, μοντέλα, τύποι

Η σημασία της κουλτούρας ως ένα από τα βασικά οργανωτικά χαρακτηριστικά που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της διοίκησης της εταιρείας αυξάνεται σταθερά. Ενώ σε διοίκηση στο εξωτερικό ήδη από τη δεκαετία του 1980. έγινε κατανοητό ότι μια τεράστια δύναμη υποβόσκει στον πολιτισμό, στη Ρωσία η συνειδητοποίηση του σημαντικού ρόλου που παίζει η οργανωτική κουλτούρα στην αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων της εταιρείας και η ανταγωνιστικότητα άρχισε να έρχεται αργότερα, ξεκινώντας από τα τέλη της δεκαετίας του 1990.

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα σύστημα αξιών, πεποιθήσεων, αρχών και κανόνων συμπεριφοράς που γίνονται αποδεκτά στον οργανισμό και κοινοποιούνται από τους υπαλλήλους του. Ένα σημαντικό μέρος της οργανωσιακής κουλτούρας είναι η επιχειρηματική κουλτούρα, η οποία περιλαμβάνει επιχειρηματικούς κανόνες και κανονισμούς, επιχειρηματική ηθική, επιχειρηματική εθιμοτυπία και επιχειρηματικές επικοινωνίες.

Όπως δείχνει η διεθνής πρακτική, οι εταιρείες που καταφέρνουν να δημιουργήσουν μια ισχυρή οργανωτική κουλτούρα επιτυγχάνουν υψηλότερη παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητές τους. Μελέτες αμερικανών επιστημόνων δείχνουν ότι η ενίσχυση της οργανωσιακής κουλτούρας χωρίς να αλλάζει άλλα πράγματα ως ίσες συνθήκες εργασίας συνοδεύεται συχνά από αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων κατά 15-25%. Πολλές εταιρείες με αδύναμες και αντικρουόμενες κουλτούρες καταλήγουν να παρουσιάζουν χαμηλότερες επιδόσεις στην αγορά και να χάνουν τον ανταγωνισμό.

Εάν, μέχρι πρόσφατα, πίστευαν ότι ο ισχυρότερος κερδίζει σε έναν ανταγωνιστικό αγώνα, και οι προσπάθειες των διευθυντών κατευθύνονταν στο να γίνουν το καλύτεροεταιρεία, τώρα οι ανταγωνιστικές προσπάθειες κατευθύνονται να γίνουν μοναδικόςΕταιρία. Σύμφωνα με τη θεωρία των πόρων, η μοναδική ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης στο μακροπρόθεσμο στρατηγικό σχέδιο μπορεί να παρέχεται από τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των πόρων της. γνωστός τέσσερα κριτήριαπου προτείνεται από τον D. Barney για την αξιολόγηση των στρατηγικών πόρων με τους οποίους μπορείτε να επιτύχετε ένα μακροπρόθεσμο βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: πρέπει να πολύτιμος, σπάνιος, μοναδικός, αναντικατάστατος.

Στη διασφάλιση της μοναδικής ανταγωνιστικότητας της εταιρείας, ιδιαίτερο ρόλο έχει η οργανωτική κουλτούρα, η οποία ανήκει στους σπάνιους και πιο δύσκολους στη μίμηση άυλους στρατηγικούς πόρους. Κάθε οργανισμός έχει τον δικό του πολιτισμικά χαρακτηριστικάπου το διακρίνουν από άλλους οργανισμούς επειδή είναι αποτέλεσμα αλληλεπίδρασης μοναδικούς ανθρώπους- εργαζόμενοι της εταιρείας. Η επιρροή της προσωπικότητας του μάνατζερ, ενός ισχυρού ηγέτη στη διαμόρφωση αξιών, κανόνων, παραδόσεων και στην υιοθέτηση διοικητικών αποφάσεων δίνει μια ορισμένη μοναδικότητα στην εταιρεία.

Η οργανωτική κουλτούρα κάθε οργανισμού είναι μοναδική. Αυτό είναι που διακρίνει έναν οργανισμό από τον άλλο, ακόμα κι αν παράγει τα ίδια προϊόντα, εργάζεται στον ίδιο κλάδο, είναι παρόμοιο σε μέγεθος, χρησιμοποιεί τυπικές τεχνολογίες. Κανένας οργανισμός δεν έχει την ίδια κουλτούρα.Η οργανωτική κουλτούρα αντανακλά τη φιλοσοφία της εταιρείας, δημιουργεί μια συγκεκριμένη μοναδική ατμόσφαιρα, η επίδραση της οποίας στη δραστηριότητα είναι διφορούμενη, είναι δύσκολο να τη μελετήσει και να την περιγράψει. Ακόμα κι αν οι αξίες, οι πεποιθήσεις και τα έθιμα που υιοθετούνται σε μια εταιρεία, για παράδειγμα, από ανταγωνιστές, είναι κατανοητά στα μέλη ενός άλλου οργανισμού, τότε οι προσπάθειες υιοθέτησής τους συνδέονται με μεγάλες δυσκολίες και αντίσταση από το προσωπικό.

Στο πλαίσιο της διαμόρφωσης μιας νέας ή καινοτόμου οικονομίας Η οργανωτική κουλτούρα θεωρείται μέρος του πνευματικού κεφαλαίου της εταιρείας.Ο T. Stewart, αναδεικνύοντας το ανθρώπινο, καταναλωτικό και οργανωτικό κεφάλαιο, παραπέμπει την οργανωτική κουλτούρα στο τελευταίο, θεωρώντας το ως μέρος της οργανωτικής γνώσης, μαζί με συστήματα διαχείρισης, hardware και software, πατέντες, brands κ.λπ. Η E. Brooking αναφέρει την εταιρική κουλτούρα στο κεφάλαιο υποδομής ως μέρος του πνευματικού κεφαλαίου της εταιρείας. Διαμορφώνει το περιβάλλον στο οποίο εργάζονται και επικοινωνούν οι εργαζόμενοι της εταιρείας.

Η οργανωτική κουλτούρα είναι ο κρίκος που ενώνει τους υπαλλήλους της εταιρείας. Το αποτέλεσμα αυτής της αλληλεπίδρασης είναι συνεργιστικό αποτέλεσμασυμβάλλοντας στην επιτυχία της εταιρείας. Η συνέργεια μεμονωμένων ομάδων και του οργανισμού συνολικά δεν μπορεί να αντιγραφεί. Η οργανωτική κουλτούρα είναι ένα αναντικατάστατο άυλο περιουσιακό στοιχείο της εταιρείας.

Μια ισχυρή κουλτούρα μπορεί να είναι ένας πολύτιμος στρατηγικός πόρος ενός οργανισμού που σχετίζεται με την ανταγωνιστικότητα της εταιρείας, μόνο εάν ανταποκρίνεται στις συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος και είναι σε θέση να προσαρμοστεί στις αλλαγές του. Ετσι, Η οργανωτική κουλτούρα καθορίζει τη μοναδικότητα, την πρωτοτυπία και, εν τέλει, την ανταγωνιστικότητα κάθε οργανισμού.

Μια μοναδική κουλτούρα, ως αποτέλεσμα της κοινής δραστηριότητας ανθρώπων που συνδέονται με μια αποστολή, κοινές αξίες, κανόνες, εμπειρία που αποκτήθηκε, οργανωτική γνώση, αποτελεί πηγή νέων ιδεών, δημιουργία ανταγωνιστικών προϊόντων και υπηρεσιών, που επιτρέπει στην εταιρεία να πολύς καιρόςπαραμείνετε ανταγωνιστικοί. Έτσι, η οργανωτική κουλτούρα, ως ένας από τους σημαντικότερους στρατηγικούς πόρους, παρέχει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την εταιρεία.

Η οργανωτική κουλτούρα ως φιλοσοφία της εταιρείας περιλαμβάνει αξίες που καθορίζουν τη συμπεριφορά των εργαζομένων της, τη στάση εργασίας, επηρεάζουν τις διαπροσωπικές σχέσεις. Η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να οριστεί ως ένας τρόπος διεξαγωγής κοινών δραστηριοτήτων εντός ενός συγκεκριμένου οργανισμού.Αυτό σημαίνει ότι οι υπάλληλοί της αναλαμβάνουν ορισμένες υποχρεώσεις για επιτυχή συνεργασία και εσωτερική ένταξη, για την επιτυχή προσαρμογή της εταιρείας στο εξωτερικό περιβάλλον. Καθορίζονται αποδεκτοί για όλους κανόνες συμπεριφοράς, οι οποίοι ορίζουν τι αντιστοιχεί στους κανόνες που υπάρχουν σε έναν οργανισμό, τι είναι αποδεκτό και τι απαράδεκτο. Αναπτύσσονται κανόνες που καθορίζουν τη σειρά των σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων, τη σχέση των εργαζομένων με τους πελάτες και τους συνεργάτες, την κουλτούρα συμμετοχής στη δημόσια ζωή κ.λπ. Όλα αυτά μπορούν να επισημοποιηθούν και να παρουσιαστούν με τη μορφή κώδικα εταιρικής διακυβέρνησης, κώδικα εταιρικής συμπεριφοράς, κοινωνικού κώδικα, εταιρικής πίστης και άλλων εγγράφων.

Τα βασικά στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας (Εικ. 1.1) είναι:

• αξίες, κανόνες, αρχές δραστηριότητας, κανόνες συμπεριφοράς.
• σύμβολα, παραδόσεις, τελετές, τελετουργίες.
• ήρωες, ιστορίες, μύθοι, θρύλοι.
• κίνητρο;
• επικοινωνίες, γλώσσα επικοινωνίας.
• ηγεσία, στυλ ηγεσίας?
• σχέδιο, σύμβολα, εμφάνιση προσωπικού.

Ρύζι. 1.1.

Ο ρόλος, η ουσία και το περιεχόμενο καθενός από τα παραπάνω στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας συζητούνται λεπτομερώς στις παραγράφους 1.2-1.5.

Οι Αμερικανοί ερευνητές Ralph Kilman, Mary Saxton και Roy Serpa διακρίνουν τρεις σημαντικά χαρακτηριστικάοργανωτική κουλτούρα:

• κατεύθυνση επιρροής του πολιτισμού: δύναμη συγκράτησης ή καθοδήγησης.
• βάθος και ομοιομορφία:κοινή κουλτούρα και υποκουλτούρες·
• δύναμη κρούσης:ισχυρή και αδύναμη κουλτούρα.

Ο πολιτισμός μπορεί να αποτελέσει ανασταλτική δύναμη στην εφαρμογή μιας συγκεκριμένης διοικητικής απόφασης ή, αντίθετα, να συμβάλει στην επιτυχή εφαρμογή της. Εάν η απόφαση δεν έρχεται σε αντίθεση με την οργανωτική κουλτούρα, υποστηρίζει και διευκολύνει την εφαρμογή της, οδηγεί στην επιτυχία. Εάν η απόφαση δεν συμμορφώνεται με τους αποδεκτούς κανόνες και κανόνες, έρχεται σε αντίθεση με τις αξίες, θα προκαλέσει ανοιχτή ή κρυφή αντίσταση των εργαζομένων του οργανισμού.

Ένας οργανισμός αποτελείται από άτομα και ομάδες. Εκτός από την οργανωτική κουλτούρα κοινή για όλους τους υπαλλήλους της, κάθε ομάδα ή τμήμα της εταιρείας μπορεί να έχει τη δική της υποκουλτούρα. Εάν οι ομάδες και τα τμήματα που απαρτίζουν τον οργανισμό έχουν αποκλίνουσες αξίες, τότε η εταιρική κουλτούρα δεν μπορεί να είναι ομοιογενής και βαθιά. Ως αποτέλεσμα, ο διοικητικός αντίκτυπος στον οργανισμό στο σύνολό του θα είναι σχεδόν αδύνατος.

Η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να είναι ισχυρή ή αδύναμη. Η δύναμη του πολιτισμού εξαρτάται από την ισχυρή ηγεσία. στον βαθμό στον οποίο οι εργαζόμενοι μοιράζονται τις βασικές αξίες της εταιρείας· από τη δέσμευση των εργαζομένων σε αυτές τις αξίες. Σε οργανισμούς με ισχυρή κουλτούρα, οι εργαζόμενοι παραμένουν πιστοί στις ιδέες και τις αξίες της εταιρείας ακόμη και σε περιόδους κρίσης. Σε οργανισμούς με αδύναμη κουλτούρα, οι αξίες και οι κανόνες γίνονται αντιληπτές μόνο ως συστάσεις και συχνά αγνοούνται.

Η ανταγωνιστικότητα ενός οργανισμού καθορίζεται από τη δύναμη της οργανωσιακής του κουλτούρας. Μια ισχυρή κουλτούρα μπορεί να εξασφαλίσει την εκπλήρωση της αποστολής, της στρατηγικής, των στόχων και των στόχων μιας εταιρείας. Για παράδειγμα, η μακροπρόθεσμη ηγεσία κόστους μπορεί να επιτευχθεί μόνο εάν υπάρχει οργανωτική κουλτούρα και αξίες που υποστηρίζουν το πλεονέκτημα κόστους της εταιρείας. Η εφαρμογή μιας στρατηγικής διαχείρισης γνώσης είναι αδύνατη χωρίς μια συγκεκριμένη οργανωτική κουλτούρα που στοχεύει στη δημιουργία, τη διάδοση, την ανταλλαγή και τη χρήση της γνώσης από τους υπαλλήλους της εταιρείας.

Η ισχυρή οργανωτική κουλτούρα επιτρέπει στην εταιρεία να υπάρχει στο σύνολό της, γεγονός που συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού, τον βοηθά να επιβιώσει και να αναπτυχθεί. Ωστόσο, μπορεί να δημιουργήσει πρόσθετες δυσκολίες στην πραγματοποίηση των απαραίτητων αλλαγών, όταν είναι απαραίτητο να αλλάξουν οι υφιστάμενοι συνήθεις κανόνες, τα πρότυπα συμπεριφοράς, οι μορφές επικοινωνίας και αλληλεπίδρασης, τα κίνητρα κ.λπ. Όλα αυτά προκαλούν ισχυρή αντίσταση στην αλλαγή και οι οργανισμοί αναγκάζονται να καταβάλουν πολλές προσπάθειες για να μειώσουν το επίπεδό της (βλ. παράγραφο 6.2).

Η οργανωσιακή κουλτούρα επηρεάζεται από εσωτερικούς, κρότωνες και εξωτερικούς παράγοντες,και η αλλαγή τους προκαλεί την ανάγκη για αλλαγές στην οργανωσιακή κουλτούρα. Τα χαρακτηριστικά της οργανωτικής κουλτούρας της εταιρείας οφείλονται σε μεγάλο βαθμό στην επιρροή παραγόντων όπως η προσωπικότητα του ιδρυτή ή ηγέτη, η αποστολή, η στρατηγική, οι στόχοι του οργανισμού, τα χαρακτηριστικά του κλάδου του, η φύση και το περιεχόμενο της εργασίας. Σημαντικό ρόλο παίζει επίσης το φύλο, η ηλικία, το επίπεδο ικανοτήτων, τα προσόντα, η εκπαίδευση, το επίπεδο γενική ανάπτυξηπροσωπικό. Η οργανωσιακή κουλτούρα εξαρτάται από το στάδιο του κύκλου ζωής του οργανισμού, κ.λπ. Οι εσωτερικοί παράγοντες που επηρεάζουν την οργανωσιακή κουλτούρα παρουσιάζονται στο Σχ. 1.2.

Η αποστολή, οι στόχοι και η στρατηγική καθορίζουν την κατεύθυνση και το εύρος του οργανισμού. Δεν μπορεί να υπάρξει με επιτυχία σε ένα ανταγωνιστικό επιχειρηματικό περιβάλλον εάν δεν έχει ορισμένες κατευθυντήριες γραμμές που να δείχνουν τι φιλοδοξεί και τι θέλει να επιτύχει. Τέτοια ορόσημα τοποθετούνται με τη βοήθεια της αποστολής.

Αποστολή- αυτός είναι ο σκοπός του οργανισμού, ο κύριος σκοπός της ύπαρξής του. Όπως δείχνει η πρακτική, ένας οργανισμός όπου υπάρχει σαφής κατανόηση του λόγου της ύπαρξής του έχει περισσότερες πιθανότητες επιτυχίας από έναν οργανισμό όπου δεν υπάρχει. Η αποστολή επηρεάζει την εικόνα του οργανισμού, προσελκύει καταναλωτές, συνεργάτες, μετόχους, καθώς ενημερώνει για το τι είναι η εταιρεία, τι επιδιώκει, τι καθοδηγείται στις δραστηριότητές της, ποια μέσα είναι έτοιμη να χρησιμοποιήσει.

Η αποστολή δίνει στον οργανισμό βεβαιότητα και προσωπικότητα. Αποτελεί τη βάση για την ανάπτυξη των στόχων και της στρατηγικής του οργανισμού, καθορίζει την οργανωτική του δομή. Η αποστολή έχει αντίκτυπο στη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας, καθώς οι υπάλληλοι του οργανισμού πρέπει να μοιράζονται τον κύριο στόχο, να γνωρίζουν και να συμβάλλουν στην επίτευξή του, καθώς και να μοιράζονται τις αξίες και τις αρχές που συχνά αντικατοπτρίζονται στην αποστολή . Θέτει επίσης απαιτήσεις για τους υπαλλήλους, σας επιτρέπει να επιλέξετε έναν συγκεκριμένο τύπο εργαζομένων για εργασία στον οργανισμό.

Ρύζι. 1.2.

Με βάση την αποστολή, που διατυπώνεται σε γενικούς όρους, αναπτύσσεται μια στρατηγική και καθορίζονται οι στόχοι του οργανισμού, οι οποίοι αντικατοπτρίζουν τους διάφορους συγκεκριμένους τομείς της δραστηριότητάς του με ένδειξη του χρόνου εφαρμογής τους. Στρατηγική(από τα ελληνικά. στρατηγός- η τέχνη του στρατηγού) είναι ένα ολοκληρωμένο σχέδιο σχεδιασμένο για την επίτευξη της αποστολής και των στόχων του οργανισμού, που έχει αναπτυχθεί μακροπρόθεσμα. Στόχος- η επιθυμητή μελλοντική κατάσταση, το συγκεκριμένο επιθυμητό αποτέλεσμα, η επίτευξη του οποίου στοχεύει στη διαχείριση του οργανισμού.

Η εφαρμογή της στρατηγικής και των στόχων απαιτεί τη διαμόρφωση ενός συγκεκριμένου τύπου οργανωτικής κουλτούρας ή την αλλαγή της. Για παράδειγμα, η διατήρηση μακροπρόθεσμης ηγετικής θέσης στην αγορά απαιτεί μια οργανωτική κουλτούρα που περιλαμβάνει αξίες, κανόνες και συμπεριφορές με επίκεντρο τον πελάτη.

Η ηγεσία μπορεί να έχει μια ιδιαίτερα ισχυρή επιρροή στην οργανωσιακή κουλτούρα. ηγέτης -Αυτό είναι ένα άτομο που έχει την ικανότητα να ηγείται. Η επιρροή της προσωπικότητας του ηγέτη αντανακλάται στη διαμόρφωση αξιών, κανόνων, παραδόσεων, κανόνων συμπεριφοράς και άλλων σημαντικών στοιχείων της οργανωσιακής κουλτούρας. Τελικά, ο ιδρυτής ή ο ηγέτης της εταιρείας μπορεί να την κάνει αυτό που φαντάζεται. Επηρεάζει την οργανωτική κουλτούρα και το στυλ ηγεσίας, που είναι ένας γενικευμένος τύπος συμπεριφοράς του ηγέτη στις σχέσεις με τους υφισταμένους, ένα σύνολο από τις πιο χαρακτηριστικές και βιώσιμες μεθόδους και μορφές εργασίας του μαζί τους. Διαφορετικά στυλΗ ηγεσία αποτελούν μια ειδική φύση σχέσεων, συνδέσεων, μορφών αλληλεπίδρασης, στυλ επικοινωνίας και άλλα σημαντικά επικοινωνιακά χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας. Οι μέθοδοι και οι μορφές παρακίνησης και υποκίνησης εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από το στυλ ηγεσίας (βλ. παράγραφο 1.5).

Ο τομέας δραστηριότητας, οι ιδιαιτερότητες του κλάδου, οι χρησιμοποιούμενες τεχνολογίες, τα προϊόντα και οι υπηρεσίες που παράγονται, η φύση και το περιεχόμενο της εργασίας καθορίζουν τα χαρακτηριστικά των κανόνων συμπεριφοράς, τη γλώσσα επικοινωνίας, τα κίνητρα των εργαζομένων, την εμφάνισή τους και άλλα στοιχεία του οργανισμού Πολιτισμός. Η οργανωτική κουλτούρα σε ερευνητικά ιδρύματα, εμπορικές εταιρείες, γεωργία, κατασκευές, τουριστικές επιχειρήσεις θα έχει σημαντικές διαφορές στις επιλεγμένες παραμέτρους.

Τα χαρακτηριστικά του φύλου, η ηλικία, τα προσόντα, η εκπαίδευση, το γενικό επίπεδο ανάπτυξης των εργαζομένων επηρεάζουν επίσης τους κανόνες συμπεριφοράς που υιοθετούνται στον οργανισμό, το στυλ ηγεσίας, τη γλώσσα επικοινωνίας, τα κίνητρα, την εμφάνιση κ.λπ. Αυτή η επιρροή μπορεί να επεκταθεί τόσο στην οργανωσιακή κουλτούρα. ένα σύνολο και στην υποκουλτούρα επιμέρους διαιρέσεις.

Ο ρόλος της οργανωσιακής κουλτούρας και ο αντίκτυπός της στην απόδοση εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το στάδιο του κύκλου ζωής του οργανισμού. Στα αρχικά στάδια, όπως η παιδική ηλικία, η εφηβεία, υπάρχει μια διαδικασία διαμόρφωσης οργανωσιακής κουλτούρας. Σταδιακά ορίζονται κανόνες, κανόνες, διαμορφώνονται αξίες. Εδώ, ο ρόλος του ηγέτη, του ιδρυτή της οργάνωσης, που είναι ο σύνδεσμος, ενώνει τους ανθρώπους, δημιουργεί ένα ενιαίο σύνολο είναι ιδιαίτερα μεγάλος. Στο στάδιο της ευημερίας και της ωριμότητας της εταιρείας, η οργανωτική κουλτούρα γίνεται ένας από τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας της. Στο στάδιο της γήρανσης, η οργανωτική κουλτούρα μπορεί να επιβραδύνει την ανάπτυξη της εταιρείας, να γίνει ένας από τους λόγους της παρακμής της. Αυτά τα θέματα συζητούνται λεπτομερώς στην παράγραφο 6.3.

Ένας σύγχρονος οργανισμός δεν μπορεί να θεωρηθεί χωρίς το εξωτερικό του περιβάλλον, με το οποίο βρίσκεται σε στενή και αδιάσπαστη ενότητα. Οικονομικοί, κοινωνικοί, πολιτικοί, εθνικοί και άλλοι περιβαλλοντικοί παράγοντες επηρεάζουν τη συμπεριφορά του οργανισμού. Οι αλλαγές που λαμβάνουν χώρα στο εξωτερικό περιβάλλον, η αύξηση της πολυπλοκότητάς του, ο δυναμισμός και η αβεβαιότητα αυξάνουν περαιτέρω τον αντίκτυπό τους στον οργανισμό. Μπορούμε να διακρίνουμε δύο μέρη του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν τον οργανισμό με διαφορετικούς τρόπους: το μακροπεριβάλλον και άμεσο περιβάλλον(εργασιακό περιβάλλον) .

Μακροπεριβάλλονείναι μέρος του εξωτερικού περιβάλλοντος κοινό για όλους τους οργανισμούς. Το μακροπεριβάλλον περιλαμβάνει οικονομικούς, πολιτικούς, νομικούς, κοινωνικούς, τεχνολογικούς, γεωγραφικούς, διεθνείς και άλλους παράγοντες από τους οποίους επηρεάζεται ο οργανισμός.

Μεταξύ των περιβαλλοντικών παραγόντων που επηρεάζουν την οργανωσιακή κουλτούρα, θα πρέπει να επισημανθούν οικονομικοί, πολιτικοί, νομικοί, κοινωνικοπολιτιστικοί, τεχνολογικοί και περιβαλλοντικοί παράγοντες (Εικ. 1.3).

Ρύζι. 1.3.

Οικονομικόςμακρο-περιβαλλοντικοί παράγοντες καθορίζουν το γενικό επίπεδο οικονομικής ανάπτυξης, τις σχέσεις αγοράς, τον ανταγωνισμό, δηλ. οικονομικές συνθήκες στις οποίες λειτουργούν οι οργανισμοί. Καθορίζοντας τις οικονομικές δυνατότητες της εταιρείας, επηρεάζουν τα κίνητρα, τις μεθόδους κινήτρων, την αμοιβή, το κοινωνικό πακέτο.

ΠολιτικόςΠαράγοντες καθορίζουν τους στόχους και τις κατευθύνσεις ανάπτυξης του κράτους, την ιδεολογία του, την εξωτερική και εσωτερική κρατική πολιτική σε διάφορους τομείς, καθώς και τους τρόπους και τα μέσα με τα οποία η κυβέρνηση σκοπεύει να την εφαρμόσει. Επηρεάζουν τη διαμόρφωση αξιών, αρχών, κανόνων συμπεριφοράς στον οργανισμό.

Νομικόςπαράγοντες ρυθμίζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού, θεσπίζουν αποδεκτά πρότυπα για τις επιχειρηματικές σχέσεις, τα δικαιώματα, τις ευθύνες, τα καθήκοντά του. Αυτό αντανακλάται στις αξίες, τους κανόνες, τις αρχές, τις μορφές αλληλεπίδρασης τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού.

Κοινωνικοπολιτισμικόπαράγοντες καθορίζουν τις κοινωνικές διαδικασίες που συμβαίνουν στην κοινωνία και επηρεάζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού. Περιλαμβάνουν τις παραδόσεις, τις αξίες, τις συνήθειες, τα ηθικά πρότυπα, τον τρόπο ζωής, τη στάση των ανθρώπων στην εργασία κ.λπ., κάτι που αντανακλάται άμεσα στην οργανωσιακή κουλτούρα.

Τεχνολογικόςπαράγοντες καθορίζουν το επίπεδο έρευνας και ανάπτυξης, η ανάπτυξη των οποίων επιτρέπει στον οργανισμό να δημιουργεί νέα προϊόντα, να βελτιώνει και να αναπτύσσει τεχνολογικές διαδικασίες. Η ανάπτυξη των τεχνολογιών, ο τομέας υψηλής τεχνολογίας της οικονομίας επηρεάζει το επίπεδο των ικανοτήτων των εργαζομένων, το οποίο δεν μπορεί παρά να επηρεάσει το σύστημα αξιών, αρχών, κανόνων, κανόνων, δηλ. σχετικά με την οργανωσιακή κουλτούρα.

Περιβαλλοντικήπαράγοντες σχετίζονται με τις κλιματικές συνθήκες, τα αποθέματα φυσικοί πόροι, περιβαλλοντική κατάσταση. Φυσικές καταστροφές, κλιματική αλλαγή, εμφάνιση τρυπών του όζοντος, αυξημένη ηλιακή δραστηριότητα, περιορισμένοι φυσικοί πόροι, ρύπανση του περιβάλλοντος και άλλα παγκόσμια προβλήματαέχουν σημαντικό αντίκτυπο στην απόδοση του οργανισμού. Όλο το εγώ αυξάνει την κοινωνική ευθύνη του οργανισμού και επηρεάζει την αλλαγή στις αξίες, τις αρχές, τους κανόνες συμπεριφοράς του στο εξωτερικό περιβάλλον.

Η οργανωτική κουλτούρα υπάρχει στο πλαίσιο της εθνικής επιχειρηματικής κουλτούρας και επηρεάζεται έντονα από αυτήν. εργασιακό περιβάλλον,όντας μέρος του εξωτερικού περιβάλλοντος, είναι το άμεσο περιβάλλον του οργανισμού. Παρέχει στον οργανισμό τους οικονομικούς, εργατικούς, πληροφοριακούς πόρους που είναι απαραίτητοι για τις δραστηριότητές του, παρέχει υπηρεσίες μεταφοράς, παρέχει συμβουλευτικές υπηρεσίες, λογιστικούς ελέγχους, ασφάλειες και άλλες υπηρεσίες. Περιλαμβάνει πολυάριθμους οργανισμούς όπως τράπεζες, χρηματιστήρια, γραφεία διαφήμισης και προσλήψεων, εταιρείες συμβούλων και ελεγκτικών εταιρειών, εταιρείες χρηματοδοτικής μίσθωσης, υπηρεσίες ασφαλείας, κρατικές και δημοτικές αρχές, ενώσεις, ενώσεις και άλλα ενδιαφερόμενα πρόσωπα και οργανισμούς με τους οποίους ο οργανισμός δημιουργεί άμεσα σχέσεις.

Τόσο στον ίδιο τον οργανισμό όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον υπάρχουν ενδιαφερόμενες ομάδες και άτομα, τα λεγόμενα ενδιαφερόμενα μέρη,με δικούς τους στόχους και συμφέροντα που μπορούν να έχουν ισχυρή επιρροή στον οργανισμό: αγοραστές, προμηθευτές, μέτοχοι, πιστωτές, αρχές, ηγέτες πολιτικών και άλλων οργανισμών, ιδιοκτήτες μεγάλων επιχειρήσεων, τοπική κοινωνία κ.λπ.

Στον πίνακα. 1.1 αντιπροσωπεύει τα συμφέροντα διαφόρων ομάδων στις δραστηριότητες μιας εταιρείας παραγωγής τροφίμων.

Πίνακας 1.1

Ενδιαφέροντα διαφόρων ομάδων για τις δραστηριότητες της εταιρείας

	Τα ενδιαφέροντα
Αγοραστές	Παραγωγή προϊόντων υψηλής ποιότητας, φιλικών προς το περιβάλλον σε προσιτές τιμές
Προμηθευτές	Διατήρηση δεσμών με την εταιρεία για μεγάλο χρονικό διάστημα, καθώς και διακανονισμοί μαζί της σε τιμές που παρέχουν επαρκή έσοδα
Κοινωνία	Ασφαλής για το περιβάλλον, τη φύση και τους ανθρώπους παραγωγή αγαθών στις χαμηλότερες τιμές, αύξηση θέσεων εργασίας, φιλανθρωπία
Υπαλλήλους	Εξασφάλιση καλών συνθηκών εργασίας, δίκαιες μισθοίκαι ευκαιρίες προώθησης
Διευθυντές	Αύξηση του μεριδίου αγοράς, παραγωγική ικανότητα, εργασιακή παραγωγικότητα
Δανειστές	Διατήρηση σταθερής οικονομικής θέσης της εταιρείας και έγκαιρη εξόφληση οφειλών
διανομείς	Διατήρηση δεσμών με την εταιρεία για μεγάλο χρονικό διάστημα και πώληση αγαθών σε αυτήν σε τιμές που παρέχουν επαρκή έσοδα
Μέτοχοι	Μέγιστη απόδοση της επένδυσής τους

Λόγω της ποικιλομορφίας αυτών των συμφερόντων, η διοίκηση των εταιρειών αντιμετωπίζει το δύσκολο έργο να προσπαθήσει να ικανοποιήσει κάθε μία από τις ομάδες συμφερόντων, λαμβάνοντας παράλληλα υπόψη τα συμφέροντα του οργανισμού. Οι αντικρουόμενες απαιτήσεις από διάφορες ομάδες που ενδιαφέρονται για τα αποτελέσματα της εργασίας του οργανισμού συχνά οδηγούν στην ανάγκη των διευθυντών να λαμβάνουν ηθικά περίπλοκες αποφάσεις που μπορεί να είναι αντίθετες με τις αρχές και τους κανόνες της οργανωσιακής κουλτούρας.

Οι οργανισμοί δίνουν μεγάλη προσοχή στην κουλτούρα της αλληλεπίδρασης με το εξωτερικό περιβάλλον. Αυτό εξηγείται από το ενδιαφέρον της εταιρείας να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες που αναδύονται, να διαμορφώσει και να διατηρήσει μια ευνοϊκή εικόνα, να διατηρήσει το κύρος στην κοινή γνώμη και τις αρχές. Λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις και τις επιθυμίες των καταναλωτών, των επιχειρηματικών εταίρων, των κρατικών και τοπικών αρχών, η συμπεριφορά των ανταγωνιστών καθορίζει τους περισσότερους κανόνες συμπεριφοράς και αρχές στην επιχειρηματική κουλτούρα της εταιρείας.

Η οργανωτική κουλτούρα εξελίσσεται με τον οργανισμό. Η διαδικασία ανάπτυξης της οργανωσιακής κουλτούρας περιλαμβάνει τη διαμόρφωση, τη διατήρηση και την αλλαγή της. Διαμόρφωση οργανωτικής κουλτούραςσχετίζεται με την εξεύρεση τρόπων συνεργασίας και συνύπαρξης, τη δημιουργία ενός συγκεκριμένου τύπου σχέσης μεταξύ των μελών του οργανισμού, καθώς και με το εξωτερικό περιβάλλον. Αυτό το στάδιο περιλαμβάνει:

• διάγνωση της υπάρχουσας κουλτούρας·
• σχηματισμός αξίας?
• καθορισμός προτύπων συμπεριφοράς·
• σχηματισμός παραδόσεων, τελετουργιών.
• δημιουργία συστήματος επικοινωνίας·
• ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων·
• ανάπτυξη συμβόλων, σχεδιασμός.

Διατήρηση της οργανωτικής κουλτούραςστο απαιτούμενο επίπεδο απαιτεί ισχυρή ηγεσία, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις προσπάθειες και τις ενέργειες των ηγετών. Η διατήρηση του πολιτισμού περιλαμβάνει:

• επιλογή νέων εργαζομένων σύμφωνα με ορισμένα κριτήρια·
• κοινωνικοποίηση νέων εργαζομένων·
• ανάπτυξη εσωτερικών εγγράφων που καθορίζουν αξίες και κανόνες συμπεριφοράς (κώδικας δεοντολογίας, εταιρική πίστη κ.λπ.)
• ενίσχυση των καθιερωμένων αξιών και κανόνων μέσω της εκπαίδευσης, της κατάρτισης, της υπενθύμισης, της επανάληψης·
• κίνητρα των εργαζομένων να εδραιώσουν τις εταιρικές αξίες και τους κανόνες συμπεριφοράς·
• ενίσχυση των παραδόσεων, δημιουργία εταιρικής ιστορίας, τιμή βετεράνων κ.λπ.

Κοινωνικοποίησηείναι μια διαδικασία προσαρμογής του ατόμου στο οργανωτικό περιβάλλον. Αυτή η διαδικασία συχνά συνοδεύεται από προβλήματα, δυσκολίες, παρεξηγήσεις, αντιθέσεις ακόμα και συγκρούσεις. Ο κύριος λόγος αυτής της συμπεριφοράς είναι η ασυμφωνία μεταξύ των προσδοκιών και των ιδεών ενός ατόμου για τον οργανισμό, αφενός, και των προσδοκιών του οργανισμού σχετικά με το άτομο, αφετέρου.

Τόσο ο οργανισμός όσο και το ίδιο το άτομο ενδιαφέρονται για τη διαδικασία προσαρμογής και ένταξης στο οργανωτικό περιβάλλον όσο το δυνατόν πιο γρήγορα και λιγότερο επώδυνα. Τα κύρια στάδια της διαδικασίας κοινωνικοποίησης φαίνονται στο σχ. 1.4.

Ρύζι. 1.5.

Ρύζι. 1.4.

Η γνωριμία με την οργανωσιακή κουλτούρα συνεπάγεται εξοικείωση με την ιστορία του οργανισμού, τους ιδρυτές του, τους ανθρώπους που έχουν συμβάλει σημαντικά στο έργο του. Ένας νέος υπάλληλος πρέπει να έχει μια ιδέα για την αποστολή και τους κύριους στόχους του οργανισμού, ποιες είναι οι αξίες, οι αρχές, οι κανόνες, οι κανόνες, τα πρότυπα συμπεριφοράς. Πρέπει να γνωρίζει τι φήμη απολαμβάνει η εταιρεία, ποια είναι η εικόνα της και τι κάνουν η εταιρεία και οι υπάλληλοί της για να τη διατηρήσουν.

Η ανάληψη θέσης συνδέεται με την ανάγκη να εισαγάγει ένας νέος εργαζόμενος στα καθήκοντα, τις λειτουργίες, τα καθήκοντα που πρέπει να εκτελεί, να τον παρουσιάσει σε συναδέλφους, να τον γνωρίσει στον χώρο εργασίας, τις συνθήκες εργασίας κ.λπ.

Συχνά η κοινωνικοποίηση των εργαζομένων απαιτεί εκπαίδευση. Στο σχ. Το 1.5 παρουσιάζει μεθόδους εκπαίδευσης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε έναν οργανισμό για την προσαρμογή των εργαζομένων.

Για τη διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας, αναπτύσσονται επίσημα έγγραφα που καθορίζουν αξίες, κανόνες, κανόνες συμπεριφοράς, ευθύνη και άλλες σημαντικές πτυχές της οργανωσιακής κουλτούρας. Μπορεί να έχουν διαφορετικά ονόματα, να διαφέρουν ως προς το περιεχόμενο, τον όγκο κ.λπ. Τις περισσότερες φορές, οι εταιρείες αναπτύσσουν:

• – κώδικας εταιρικής διακυβέρνησης·
• – κώδικας εταιρικής συμπεριφοράς·
• - κοινωνικός κώδικας.
• - κώδικας τιμής·
• - το δόγμα της εταιρείας.

Στον κώδικα εταιρικής συμπεριφοράς, παράλληλα με την αποστολή της εταιρείας, τους τομείς δραστηριότητας, είναι απαραίτητο να αντικατοπτρίζονται οι βασικές αξίες και κανόνες συμπεριφοράς, που περιλαμβάνουν τη σχέση των εργαζομένων με τους πελάτες και τους συνεργάτες. Είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν κανόνες συμπεριφοράς για τους υπαλλήλους της εταιρείας, απαιτήσεις για την εμφάνισή τους και άλλοι εσωτερικοί κανονισμοί που αντικατοπτρίζουν τις βασικές αξίες της εταιρείας σε σχέση με τους πελάτες (σεβασμός, αμοιβαία επωφελής συνεργασία, ετοιμότητα να ικανοποιηθούν όσο το δυνατόν καλύτερα οι ανάγκες και τα αιτήματά τους τρόπο, κλπ.). Το σύστημα κινήτρων θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τον βαθμό στον οποίο οι εργαζόμενοι της εταιρείας συμμορφώνονται με τα εταιρικά πρότυπα συμπεριφοράς.

Η ανάπτυξη ενός οργανισμού είναι αδύνατη χωρίς αλλαγή της κουλτούρας του. Αλλαγή οργανωτικής κουλτούραςμια πολύ δύσκολη και συχνά επίπονη διαδικασία, καθώς επηρεάζει σχέσεις που έχουν διαμορφωθεί για μεγάλο χρονικό διάστημα, καθιερωμένες νόρμες συμπεριφοράς. Η εμπειρία δείχνει ότι μια τέτοια αλλαγή απαιτεί ισχυρή ηγεσία και χρόνο και η εφαρμογή της είναι ένα από τα πιο δύσκολα καθήκοντα στον τομέα της οργάνωσης της εργασίας σε ένα ίδρυμα. Η αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας περιλαμβάνει:

• ορισμός νέων ορόσημων και αξιών.
• καθιέρωση νέων κανόνων, κανόνων συμπεριφοράς, συστήματος σχέσεων.
• αλλαγή στα κίνητρα.
• εκπαίδευση υπαλλήλων.

Υπάρχει μια σειρά από ταξινομήσεις τύπων ή μοντέλων οργανωσιακής κουλτούρας. Ευρέως γνωστή είναι η ταξινόμηση των K. Cameron και R. Quinn, οι οποίοι διακρίνουν τέσσερα είδη πολιτισμού: clan, adhocracy, γραφειοκρατικό και market.

κουλτούρα της φυλής.Ένας οργανισμός είναι σαν μια μεγάλη οικογένεια όπου οι άνθρωποι έχουν πολλά κοινά. Οι διευθυντές επιδιώκουν να βοηθήσουν τους υπαλλήλους τους, να τους βοηθήσουν. Ενθαρρύνεται η ομαδική δραστηριότητα, η εμπλοκή και η ενεργός συμμετοχή στο έργο του κάθε ατόμου. Οι άνθρωποι μένουν μαζί χάρη στις κοινές απόψεις, τη συνοχή, την αμοιβαία εμπιστοσύνη, την αφοσίωση στον οργανισμό. Η επιτυχία ενός οργανισμού συνδέεται με την ανάπτυξη του προσωπικού, τη φροντίδα για τους ανθρώπους, την αφοσίωση των εργαζομένων.

η κουλτούρα της προσήλωσης.Ένας δυναμικός, επιχειρηματικός οργανισμός όπου οι ηγέτες είναι καινοτόμοι που είναι πρόθυμοι να αναλάβουν ρίσκα. Ο οργανισμός ενθαρρύνει την προσωπική πρωτοβουλία, την ελευθερία δράσης των εργαζομένων του, την καινοτομία, την αναζήτηση νέων ιδεών και τη διάθεση για ανάληψη κινδύνων. Μακροπρόθεσμα, ο οργανισμός εστιάζει στην εύρεση νέων πόρων και νέων ευκαιριών. Το κλειδί της επιτυχίας είναι να είσαι ηγέτης στην παραγωγή μοναδικών και νέων προϊόντων (υπηρεσιών).

γραφειοκρατική κουλτούρα.Ένας επίσημος και δομημένος οργανισμός όπου οι κανόνες και οι διαδικασίες έχουν μεγάλη σημασία. Οι ηγέτες είναι ορθολογικοί οργανωτές και συντονιστές των οποίων οι προσπάθειες στοχεύουν στη διασφάλιση της σταθερότητας και της αποτελεσματικής λειτουργίας του οργανισμού. Η εργασία των εργαζομένων καθορίζεται από επίσημες διαδικασίες, η απόδοση της εργασίας ελέγχεται αυστηρά. Βασικοί παράγοντες επιτυχίας είναι η ασφάλεια εφοδιασμού και το χαμηλό κόστος.

κουλτούρα της αγοράς.Ο οργανισμός επικεντρώνεται στην απόκτηση αποτελεσμάτων, επομένως ο καθορισμός και η επίτευξη στόχων είναι το κύριο πράγμα. Οι ηγέτες είναι επιχειρηματίες, είναι απαιτητικοί, ακλόνητοι και ακολουθούν επιθετική πολιτική. Οι εργαζόμενοι είναι προσανατολισμένοι στο στόχο και ανταγωνίζονται μεταξύ τους. Η οργάνωση συγκρατείται από την επιθυμία να κερδίσουμε. Η φήμη και η επιτυχία είναι μια κοινή ανησυχία. Η στρατηγική συνδέεται με ανταγωνιστικές ενέργειες για την επίτευξη καθορισμένων στόχων. Οι προτεραιότητες είναι να αυξηθεί το μερίδιο αγοράς, να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές και να ηγηθούν της αγοράς.

Η ταξινόμηση της οργανωσιακής κουλτούρας ανά τομείς δραστηριότητας, η οποία αναπτύχθηκε από τους T. Deal και A. Kennedy, είναι επίσης ευρέως γνωστή. Αυτοί όρισαν τέσσερις τύποι εταιρικής κουλτούραςανάλογα με το βαθμό κινδύνου και την ταχύτητα λήψης αποτελεσμάτων (Πίνακας 1.2).

"Κουλ τύπος"- ένας τύπος οργανωτικής κουλτούρας που είναι χαρακτηριστικός για εταιρείες που ασχολούνται με την υψηλή τεχνολογία, καθώς συνδέεται με πολύ υψηλό βαθμό κινδύνου και την ανάγκη γρήγορης απόκτησης αποτελεσμάτων.

"Δούλεψε σκληρά"- οργανωτική κουλτούρα κοινή σε οργανισμούς πωλήσεων, όπου λαμβάνονται αποφάσεις χαμηλού κινδύνου, με στόχο την επίτευξη γρήγορων αποτελεσμάτων.

"Στοιχηματίστε στην εταιρεία σας"- ένας τύπος εταιρικής κουλτούρας όπου η λήψη αποφάσεων συνδέεται με μεγάλες επενδύσεις, όπως, για παράδειγμα, στη βιομηχανία πετρελαίου, και επομένως με υψηλό βαθμό κινδύνου. Χρειάζεται πολύς χρόνος για να έχουμε αποτελέσματα.

"Επεξεργάζομαι, διαδικασία"ως τύπος εταιρικής κουλτούρας είναι παραδοσιακά κοινός σε κυβερνητικούς, πολιτειακούς, δημοτικούς οργανισμούς, καθώς η κύρια εστίαση στη λήψη αποφάσεων είναι στις διαδικασίες και τις διαδικασίες. Χαρακτηρίζονται τέτοιοι οργανισμοί αργός βηματισμόςαποτελέσματα και χαμηλό κίνδυνο.

Πίνακας 1.2

Χαρακτηριστικά οργανωσιακών κουλτούρων (T. Deal, A. Kennedy)

Επιλογές	"Κουλ τύπος"	"Δούλεψε σκληρά"	"Ποντάρουμε στην εταιρεία μας"	"Επεξεργάζομαι, διαδικασία"
Βαθμός κινδύνου
Η ταχύτητα λήψης αποτελεσμάτων			αργός	αργός
Βασικοί στόχοι	Υψηλής τεχνολογίας	Αγοραστής	Μακροπρόθεσμη επένδυση
Ιδιότητες των εργαζομένων	Επικινδυνότητα, σκληρότητα	Δυνατότητα συναλλαγών	Αξιοπιστία, ικανότητα	Αφοσίωση στο σύστημα
	Εκτέλεση των δικών σας τελετουργιών	Διαγωνισμοί πωλητών	Επαγγελματικές συναντήσεις	Αναφορές, εκδηλώσεις
Δυνατά σημεία	Η θετική πλευρά του κινδύνου, η ταχύτητα απόκτησης αποτελεσμάτων	Μαζική παραγωγή αγαθών	Εφευρέσεις υψηλής ποιότητας	Υψηλό επίπεδο οργάνωσης
Αδύναμες πλευρές	Βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός	Αύξηση της ποσότητας σε βάρος της ποιότητας	Αργή διαδικασία, χαμηλές στροφές	Αποτυχία γρήγορης ανταπόκρισης στην αλλαγή
	Σφαίρα υψηλών τεχνολογιών	εμπορικές οργανώσεις	Εταιρείες εξόρυξης και βιομηχανίας πετρελαίου	Κυβέρνηση, πολιτεία, δημοτικές οργανώσεις

Τις τελευταίες δύο δεκαετίες, η επιρροή της κουλτούρας έχει αυξηθεί τόσο πολύ που νέοι τύποι οργανισμών έχουν αρχίσει να διακρίνονται ανάλογα με το είδος της κουλτούρας τους: επιχειρηματική οργάνωση, οργάνωση μάθησης, πνευματική οργάνωση. Ένας επιχειρηματικός οργανισμός βασίζεται σε μια επιχειρηματική κουλτούρα και ένας οργανισμός πνευματικής και μάθησης βασίζεται σε μια κουλτούρα γνώσης.

Επιχειρηματική κουλτούρα.Σύμφωνα με τον Peter Drucker, «η επιχειρηματικότητα είναι περισσότερο ένας τύπος συμπεριφοράς παρά ένα χαρακτηριστικό της προσωπικότητας». Πρέπει να σημειωθεί ότι παρά τα 200 και πλέον χρόνια ιστορίας, δεν υπάρχει ακόμη ενότητα απόψεων για τις έννοιες «επιχειρηματικότητα» και «επιχειρηματίας». Μεταξύ των υφιστάμενων προσεγγίσεων, μπορούν να διακριθούν δύο κύριες. Το πρώτο, παραδοσιακό, συνδέει την επιχειρηματικότητα με τις επιχειρήσεις. Βασίζεται στο γεγονός ότι η λέξη «entrepreneur» προέρχεται από το γαλλικό ρήμα intreprendre,που σημαίνει αναλαμβάνω, αναλαμβάνω, αναλαμβάνω, επιχειρώ. Ως εκ τούτου, η επιχειρηματικότητα νοείται ως η δημιουργία μιας νέας επιχείρησης, τις περισσότερες φορές μιας μικρής. Επιχειρηματίας είναι το άτομο που δημιουργεί τη δική του επιχείρηση και τη διαχειρίζεται στα πρώτα στάδια της ύπαρξης του οργανισμού ή στα στάδια του μετασχηματισμού και της ανάπτυξής του.

Αργότερα αυτές οι απόψεις άλλαξαν. Μια νέα μη παραδοσιακή προσέγγιση, η οποία άρχισε να διαμορφώνεται στη δεκαετία του 1980, είναι ευρύτερη από την παραδοσιακή αντίληψη της επιχειρηματικότητας.

Η επιχειρηματικότητα έχει αρχίσει να θεωρείται ως τρόπος σκέψης, στυλ συμπεριφοράς, τρόπος δράσης. Η επιχειρηματικότητα με μια τόσο ευρεία έννοια δεν επεκτείνεται μόνο στις επιχειρήσεις, αλλά και σε άλλους τομείς δραστηριότητας, όπως η εκπαίδευση, η επιστήμη, ο πολιτισμός, η υγειονομική περίθαλψη κ.λπ. Επιχειρηματικός μπορεί να είναι οποιοσδήποτε οργανισμός, εμπορικός και μη - πανεπιστήμια, δημόσιοι οργανισμοί, κρατικοί φορείς, κρατικές και δημοτικές αρχές κ.λπ. Μπορεί να είναι ένας νεοδημιουργημένος και ήδη υπάρχων οργανισμός οποιουδήποτε μεγέθους - μικρού, μεσαίου, μεγάλου.

Τα τελευταία 20–30 χρόνια, μεγάλες ξένες επιχειρήσεις, όπως η IBM, η Jonson & Jonson, η Microsoft κ.λπ., πέρασαν από την παραδοσιακή επιχειρηματικότητα (επιχειρηματικότητα) στην εγχώρια επιχειρηματικότητα (intrapreneurship) και, τέλος, στη δημιουργία επιχειρηματικών οργανώσεων .

Το κύριο χαρακτηριστικό ενός επιχειρηματικού οργανισμού είναι η εταιρική κουλτούρα.που καθορίζει το είδος της συμπεριφοράς του, τις αξίες, τους κανόνες, το στυλ ηγεσίας, τα κίνητρα και άλλες ενέργειες που πραγματοποιούνται για την υποστήριξη της επιχειρηματικότητας.

Η βάση μιας επιχειρηματικής οργάνωσης είναι η επιχειρηματική διαδικασία από τον εντοπισμό ευκαιριών έως την υλοποίησή τους, η οποία πρέπει να πραγματοποιείται σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας. Όλα τα άλλα: στρατηγικές, οργανωτικές δομές, πόροι, αποφάσεις κ.λπ. αλλάζουν συνεχώς, καθώς χρησιμεύουν για την υποστήριξη της επιχειρηματικής διαδικασίας.

Τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα ενός επιχειρηματικού οργανισμού είναι: η αναζήτηση νέων ευκαιριών, ευελιξία, προσαρμοστικότητα, ικανότητα συνεχούς αλλαγής και ενημέρωσης, εστίαση στην καινοτομία.

Το κύριο πράγμα που διακρίνει έναν επιχειρηματικό οργανισμό – είναι αναζήτηση νέων ευκαιριών.Οι ευκαιρίες έρχονται και παρέρχονται, οδηγούν σε άλλες ευκαιρίες και η διαδικασία επαναλαμβάνεται. Επομένως, ένας επιχειρηματικός οργανισμός πρέπει συνεχώς να ανταποκρίνεται, να αλλάζει και να προσαρμόζεται, να είναι πιο ευέλικτος και ευκίνητος από άλλους για να έχει χρόνο να τα εφαρμόσει.

Αυτό θυμίζει την αυτοπροσαρμογή των βιολογικών συστημάτων. Η επιχειρηματική διαδικασία αναδημιουργείται συνεχώς, εξαπλώνεται σε όλο τον οργανισμό, επαναλαμβάνεται σαν αυτόματα. Αυτό είναι δυνατό μόνο υπό την προϋπόθεση ότι Η επιχειρηματική σκέψη γίνεται η βάση για τη διαχείριση του οργανισμού και η επιχειρηματικότητα γίνεται η φιλοσοφία διαχείρισης.Αυτή η αυτοπροσαρμογή διακρίνει έναν επιχειρηματικό οργανισμό από άλλους τύπους οργανισμών και του επιτρέπει να λειτουργεί αποτελεσματικά σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο και αβέβαιο επιχειρηματικό περιβάλλον για μεγάλο χρονικό διάστημα. Η οργανωτική δομή μιας επιχειρηματικής οργάνωσης θα πρέπει να είναι ευέλικτη, με μικρό αριθμό ιεραρχικών επιπέδων, αποκέντρωση και χαμηλό βαθμό επισημοποίησης.

Η φιλοσοφία διαχείρισης ενός επιχειρηματικού οργανισμού είναι λιγότερη διαχείριση, περισσότερη επιχειρηματικότητα.Σε έναν επιχειρηματικό οργανισμό, οι διευθυντές θεωρούν κάθε άτομο, ανεξάρτητα από τη θέση που κατέχουν, ως επιχειρηματία. Αυτό σημαίνει ότι όλοι πρέπει να γνωρίζουν και να μοιράζονται τους στόχους του οργανισμού, να έχουν το δικαίωμα να λαμβάνουν αποφάσεις ανεξάρτητα, να διαχειρίζονται τους απαραίτητους πόρους και πληροφορίες. Αυτή η προσέγγιση απαιτεί μια θεμελιώδη αλλαγή στη σκέψη όλων των εργαζομένων και ιδιαίτερα των διευθυντών.

Σε έναν επιχειρηματικό οργανισμό αναδύεται ένας νέος τύπος μάνατζερ – διαχειριστής-επιχειρηματίας αντί μάνατζερ-διαχειριστή.Ο επιχειρηματίας διευθυντής αναζητά ενεργά ευκαιρίες και σκόπιμα αναλαμβάνει κινδύνους για να επιτύχει την αλλαγή. Η επιχειρηματικότητα απαιτείται σε κάθε επίπεδο, εάν ο οργανισμός στο σύνολό του πρόκειται να λειτουργήσει ως επιχειρηματίας. Ο οργανισμός θεωρείται ως μια κοινότητα επιχειρηματιών.Τα άτομα που εργάζονται σε έναν επιχειρηματικό οργανισμό πρέπει να αισθάνονται μέλη της επιχειρηματικής κοινότητας, να αισθάνονται ότι ανήκουν. Για αυτό, ενθαρρύνονται διάφορες μορφέςσυνεργασία, υποστηρίζονται διάφορα είδη ενδοοργανωτικών ενώσεων, για παράδειγμα, μικρές ομάδες. Η επιτυχημένη χρήση τους στη γνωστή αγορά προσωπικών υπολογιστών μήλοώθησε την IBM να δημιουργήσει τη δική της έκδοση μικρών ομάδων (αυτόνομες ομάδες εργασίας).

Για να μην χάνονται ευκαιρίες, οι αποφάσεις θα πρέπει να λαμβάνονται αμέσως μόλις εντοπιστούν. Αυτό συμβαίνει συνήθως στα κατώτερα ή μεσαία επίπεδα διοίκησης. Επομένως, εδώ μεταβιβάζεται το δικαίωμα λήψης αποφάσεων και η ευθύνη για την υλοποίησή τους στις επιχειρηματικές οργανώσεις. Οι ανώτεροι ηγέτες συμβάλλουν αποκέντρωσηαποφάσεις, υποστηρίζουν τους διαχειριστές που συμβάλλουν σε αυτό, δίνουν προτίμηση σε άτομα που δείχνουν πρωτοβουλία και ανεξαρτησία, παρέχοντάς τους πρόσβαση σε πόρους και πληροφορίες.

Οι άνθρωποι, όχι οι επίσημες διαδικασίες, καθορίζουν την επιτυχία ενός επιχειρηματικού οργανισμού, επομένως η λήψη αποφάσεων είναι συχνά σύμφωνα με άτυπους κανόνες.Οι επαγγελματικές γνώσεις και οι προσωπικές επαφές εντός του οργανισμού έχουν μεγάλη σημασία. Οι αποφάσεις βασίζονται συχνά στη διαίσθηση και όχι σε ορθολογικούς υπολογισμούς και ενέχουν ρίσκο.

Ένας επιχειρηματικός οργανισμός χαρακτηρίζεται από μια ατμόσφαιρα ανεξαρτησίας και δημιουργικότητας, ενθάρρυνσης πρωτοβουλίας, καινοτομίας, επιχειρηματικότητας. Μεταξύ των εταιρειών που δίνουν ιδιαίτερη σημασία στη διαμόρφωση μιας τέτοιας κουλτούρας είναι οι Hewlett-Packard, IBM, 3M. "Μας ενδιαφέρει η ανεξαρτησία της κρίσης των εργαζομένων και το επιχειρηματικό τους πνεύμα. Αυτή δεν είναι μία από τις προσεγγίσεις των επιχειρήσεων, αλλά η πιο σημαντική, η μοναδική", λένε οι ιθύνοντες της εταιρείας ZM.

Ένας σημαντικός ρόλος διαδραματίζει ο ηγέτης - ο επιχειρηματίας, ο οποίος ηγείται του οργανισμού, παίρνοντας μια ενεργή θέση. Η εμπνευσμένη ηγεσία του στοχεύει στην ανάπτυξη της δημιουργικότητας στους ανθρώπους που εργάζονται στον οργανισμό. Ο ηγέτης μιας επιχειρηματικής οργάνωσης πρέπει να έχει την ικανότητα όχι μόνο να βλέπει τα πράγματα από μια νέα, αντισυμβατική σκοπιά, αλλά και να φροντίζει να τα βλέπουν οι άλλοι από αυτήν την πλευρά. Πρέπει να μπορεί να αναγνωρίζει την προοπτική και τις ευκαιρίες εκεί που οι άλλοι βλέπουν χάος και αντίφαση. Είναι σημαντικό για αυτόν να βρίσκει, να διανέμει και να ελέγχει πόρους, που συχνά ανήκουν σε άλλους.

Οι σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων βασίζονται στην εμπιστοσύνη και τον σεβασμό. Η επιχειρηματικότητα συνδέεται πάντα με ρίσκο, άρα και με λάθη και αποτυχίες. Επομένως, στους επιχειρηματικούς οργανισμούς, η εμπιστοσύνη και ο σεβασμός προς τους ανθρώπους πρέπει να υποστηρίζονται από μια ανοχή στην αποτυχία. Η αποτυχία δεν πρέπει να απειλεί τη «μέλος» στον οργανισμό. Το σύστημα ελέγχου πρέπει επίσης να διατηρεί υψηλό βαθμό εμπιστοσύνης στους εργαζόμενους.

Η αναζήτηση νέων ευκαιριών, που βρίσκεται στο επίκεντρο ενός επιχειρηματικού οργανισμού, απαιτεί αυτοδιαχείριση. Η ουσία του δεν έγκειται στην ανάπτυξη παραδοσιακών μορφών συμμετοχής στη διαχείριση, αλλά στη μεταφορά επιχειρηματικών εξουσιών, παρέχοντας σε κάθε εργαζόμενο το δικαίωμα να λαμβάνει και να εφαρμόζει ανεξάρτητα αποφάσεις στο πλαίσιο των αρμοδιοτήτων του. Ο διαχειριστικός έλεγχος είναι περιορισμένος και εστιάζεται στα αποτελέσματα. Προτιμάται η αυτοπειθαρχία και ο αυτοέλεγχος.

Προκειμένου να εντοπιστούν νέες ευκαιρίες, είναι απαραίτητο να υπάρχει έγκαιρη και σχετική ενημέρωση. Η ανάπτυξη της αυτοδιαχείρισης σημαίνει δυνατότητα απόκτησής της και εντατική ανταλλαγή μεταξύ όλων των εργαζομένων, πρόσβαση στις απαραίτητες πληροφορίες, αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ της ανώτατης διοίκησης και των άλλων μελών του οργανισμού.

Για το σκοπό αυτό, η Microsoft, ο παγκόσμιος ηγέτης στην ανάπτυξη προϊόντων λογισμικού, δημιούργησε και άρχισε να χρησιμοποιεί με επιτυχία ένα σύστημα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου εντός του οργανισμού, μέσω του οποίου οποιοσδήποτε υπάλληλος μπορούσε να επικοινωνήσει απευθείας με τον επικεφαλής της εταιρείας, Bill Gates.

Δεδομένου ότι οι αποφάσεις λαμβάνονται συχνά στο επίπεδο στο οποίο εφαρμόζονται, η αυτοδιαχείριση περιλαμβάνει όχι μόνο τη διακίνηση πληροφοριών, αλλά και την κίνηση των πόρων εντός του οργανισμού, παρέχοντας στους εργαζόμενους αυτούς για ανεξάρτητη χρήση.

Ο πολιτισμός της γνώσης.Η κουλτούρα της γνώσης είναι μια συγκεκριμένη εταιρική φιλοσοφία, η οποία περιλαμβάνει τις βασικές αρχές και αξίες της εταιρείας, που αντιστοιχούν στους στρατηγικούς στόχους, τις προτεραιότητες, τη στρατηγική διαχείρισης γνώσης, την οποία καθοδηγούν στις δραστηριότητές τους και μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας. Θα πρέπει να διασφαλίζει τη δημιουργία μιας τέτοιας ατμόσφαιρας και περιβάλλοντος για τους εργαζόμενους της εταιρείας που συμβάλλει στη συμμετοχή στη διαδικασία συστηματικής συσσώρευσης, ευρείας διάδοσης και τακτικής ανταλλαγής γνώσεων όλων των εργαζομένων της εταιρείας. Η κουλτούρα της γνώσης, οι βασικές της αξίες, οι μέθοδοι παρακίνησης συζητούνται λεπτομερώς στο Κεφ. 5.

Dial T., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια Έγγραφα

Η έννοια και η δομή της οργανωσιακής κουλτούρας. υποκειμενικά και αντικειμενικά στοιχεία. Μοντέλα οργανωτικής κουλτούρας. Σύντομη περιγραφή της επιχείρησης JSC "Tattelecom". Ανάλυση της οργανωσιακής του κουλτούρας. Προτάσεις για τη βελτίωση του OAO Tattelecom.

θητεία, προστέθηκε 05/07/2013


Χαρακτηριστικά των στοιχείων της οργανωσιακής κουλτούρας. Ανάλυση μοντέλων οργανωσιακής κουλτούρας και ο αντίκτυπός τους στην αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Μοντέλο οργανωτικής κουλτούρας της εδαφικής διοίκησης της πόλης. Γραμοτεινό, τρόποι βελτίωσης της αποτελεσματικότητας της εργασίας του.

θητεία, προστέθηκε 23/04/2012


Η έννοια και η ουσία της οργανωσιακής κουλτούρας, τα είδη και οι λειτουργίες της. Η επιρροή της κουλτούρας του οργανισμού στο προσωπικό και τις δραστηριότητες της επιχείρησης στο σύνολό της. Παράγοντες του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος, που επηρεάζουν τη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας και το περιεχόμενό της.

θητεία, προστέθηκε 30/08/2010


Αναλυτική προσέγγιση της οργανωσιακής κουλτούρας. Μέθοδοι προσδιορισμού της κουλτούρας και παράγοντες που την επηρεάζουν. Χαρακτηριστικά της Δημοτικής Ενιαίας Επιχείρησης του Khabarovsk "Δίκτυα θερμότητας" ως αντικείμενο ελέγχου. Σχεδιασμός προγράμματος για την αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας της επιχείρησης.

θητεία, προστέθηκε 30/10/2011


Διαγνωστικά της οικονομικής κουλτούρας της επιχείρησης, η σημασία της. Χαρακτηρισμός μοντέλων και τύπων οργανωτικής κουλτούρας της επιχείρησης στις συνθήκες της ξένης και της ουκρανικής λογοτεχνίας. Εργαλεία για την αξιολόγηση της οργανωσιακής κουλτούρας, την επιλογή μέτρων και μετρήσεων.

δοκιμή, προστέθηκε 12/07/2010


Θεωρητικές πτυχές της μελέτης της εξάρτησης της ελκυστικότητας της εργασίας από την οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης. Έρευνα χαρακτηριστικών της οργανωσιακής κουλτούρας στους οργανισμούς. Ανάλυση της σχέσης της ελκυστικότητας της εργασίας και της οργανωσιακής κουλτούρας.

διατριβή, προστέθηκε 10/12/2012


Λειτουργίες και τύποι οργανωσιακής κουλτούρας, στοιχεία και επίπεδά της. Η επιρροή της κουλτούρας στις εσωτερικές διαδικασίες που διασφαλίζουν την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Ανάλυση των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων της οργανωτικής κουλτούρας της ρωσικής δημόσιας υπηρεσίας.

θητεία, προστέθηκε 20/11/2013

Η οργανωσιακή κουλτούρα (OC) είναι μια από τις βασικές κατηγορίες διαχείρισης, σε κοινή κατανόησηαντιπροσωπεύει ένα σύστημα αξιών, πεποιθήσεων και κανόνων συμπεριφοράς που έχουν αναπτυχθεί στην εταιρεία και μοιράζονται οι εργαζόμενοι.

Μια αυθόρμητα διαμορφωμένη οργανωτική κουλτούρα μπορεί να εμποδίσει την οργανωτική ανάπτυξη, την επίτευξη στρατηγικών και τακτικών στόχων. Από αυτή την άποψη, η δημιουργία αποτελεσματικής διαχείρισης συνεπάγεται συνεχή παρακολούθηση και στοχευμένες αλλαγές στην κουλτούρα της εταιρείας.

Ένα ισχυρό OK μπορεί να είναι ένα από τα θεμέλια της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας, ένας παράγοντας ελκυστικότητας επενδύσεων, υπέρβασης κρίσεων και διασφάλισης βιώσιμης ανάπτυξης.

Η διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας επηρεάζεται τόσο από εξωτερικές όσο και από εσωτερικές συνθήκες. Μεταξύ αυτών, τα σημαντικότερα είναι:

• την ταυτότητα των πρώτων ηγετών και ιδιοκτητών·
• επιχειρηματικό μοντέλο και στρατηγική της εταιρείας·
• πεδίο δράσης;
• στάδιο του κύκλου ζωής του οργανισμού·
• τους πόρους της εταιρείας, πρωτίστως ανθρώπινο δυναμικό κ.λπ.

Τα αναμενόμενα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων για την ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας εκδηλώνονται με τη μορφή:

• αύξηση της παραγωγής και της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης·
• αύξηση της αφοσίωσης των εργαζομένων.
• δημιουργία θετικής εικόνας και αύξηση των λεγόμενων περιουσιακών στοιχείων φήμης·
• αύξηση της ελκυστικότητας της εταιρείας ως εργοδότη·
• την τόνωση και τη διατήρηση των πιο πολύτιμων εργαζομένων·
• εξασφαλίζοντας ένα ευνοϊκό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα.

Καθοριστικό ρόλο στην επίτευξη αυτών των αποτελεσμάτων καλείται να παίξει η διοίκηση των ανώτατων και μεσαίων βαθμίδων διοίκησης του οργανισμού.

Έτσι, οι κύριες πηγές διαμόρφωσης της κουλτούρας είναι οι δραστηριότητες των ιδρυτών και ηγετών του οργανισμού, η διακηρυγμένη επιχειρηματική ιδέα, η ίδια η ιστορία της δημιουργίας του οργανισμού.

Ο ρόλος και τα καθήκοντα της οργανωσιακής κουλτούρας.Μεταξύ των επιστημόνων και των επαγγελματιών, υπάρχει μια κοινή κατανόηση των στόχων της QA στην εταιρεία, οι οποίοι συνοψίζονται στα εξής:

• σχηματίζει μια συγκεκριμένη εικόνα της εταιρείας, η οποία τη διακρίνει από οποιαδήποτε άλλη και επηρεάζει τη φήμη της, διατηρεί την πίστη των πελατών και των συνεργατών.
• προκαθορίζει τον βαθμό συμμετοχής σε έναν κοινό σκοπό, συσπειρώνοντας τους εργαζόμενους, δημιουργεί συνθήκες για την εμφάνιση μιας αίσθησης κοινότητας όλων των μελών του οργανισμού για την επίτευξη στρατηγικών στόχων.
• διασφαλίζει τη διατήρηση των προτύπων συμπεριφοράς που είναι εγγενή (καθιερωμένα) στον οργανισμό·
• βοηθά τους υπαλλήλους να κατανοήσουν την οργανωτική ταυτότητα·
• επηρεάζει το επίπεδο συμμετοχής των εργαζομένων στις δραστηριότητες της εταιρείας και την αφοσίωση (πίστη) σε αυτήν·
• διεγείρει την ευθύνη των εργαζομένων·
• δημιουργεί μια αίσθηση εμπιστοσύνης και υπερηφάνειας για την εταιρεία μεταξύ των εργαζομένων.
• αποτελεί σημαντική πηγή σταθερότητας και συνέχειας, ενισχύει το αίσθημα σχετικής ασφάλειας μεταξύ των εργαζομένων σε σχέση με τους κινδύνους της αγοράς εργασίας·
• για τους νέους υπαλλήλους, είναι μια κατευθυντήρια γραμμή για την ενσωμάτωση γεγονότων στον οργανισμό, ένα μέσο αφομοίωσης των κανόνων συμπεριφοράς που υιοθετούνται σε αυτόν τον οργανισμό.
• καθορίζει πρότυπα ποιότητας και κριτήρια αυτοαξιολόγησης στην εργασία·
• ενισχύει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματακαι δημιουργεί ένα πολύτιμο άυλο περιουσιακό στοιχείο.
• συμβάλλει στη μείωση του κόστους συναλλαγής, με βάση τον εξορθολογισμό των σχέσεων με το εξωτερικό περιβάλλον.

Με άλλα λόγια, η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα σύστημα (όχι

αναγκαστικά επισημοποιημένα) πολιτιστικά, ηθικά, ηθικά και άλλα αξιώματα γενικά αποδεκτά στον οργανισμό και προστατεύονται από τα μέλη του (όχι πάντα συνειδητά) σχετικά με τους στόχους, την οργάνωση, τις ενδοεταιρικές σχέσεις και την αλληλεπίδραση με το περιβάλλον (πελάτες, εταίρους, ανταγωνιστές, κρατικούς φορείς, κοινωνία στο σύνολό της).

Τα θεωρούμενα αξιώματα βρίσκουν την έκφρασή τους στις αξίες και τις πεποιθήσεις που έχουν αναπτυχθεί αυθόρμητα ή συνειδητά από τον οργανισμό και τα μέλη του, κανόνες, αρχές, κανόνες, διαδικασίες, πρότυπα, καθώς και σε έθιμα, παραδόσεις, ήθη, τελετουργικά.

Ο πολιτισμός είναι ένα σύνθετο φαινόμενο, είναι πάντα ατομικό σε σχέση με τον οργανισμό.

Σημάδια αποτελεσματικής οργανωτικής κουλτούρας.Ως κύρια χαρακτηριστικά, οι ειδικοί προσδιορίζουν τον βαθμό συνέπειας με τις ακόλουθες παραμέτρους του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού:

• πολιτιστικά, ηθικά και ηθικά αξιώματα γενικά αποδεκτά στην κοινωνία·
• χαρακτηριστικά της επιχείρησης (πεδίο δραστηριότητας) αυτού του οργανισμού·
• στάδιο ανάπτυξης του οργανισμού ·
• το καθιερωμένο ή επιθυμητό μοντέλο οργανωτικής συμπεριφοράς, αποστολής, οράματος, στρατηγικοί στόχοι, κυρίαρχο στυλ συμπεριφοράς, η φύση της δύναμης και της επιρροής, τα συμφέροντα των ατόμων, των ομάδων και του οργανισμού στο σύνολό του.

Η βασική παράμετρος είναι η συνέπεια με τα εσωτερικά κανονιστικά έγγραφα.

Η ραγδαία ανάπτυξη της έννοιας του ΟΚ ως εργαλείου για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας ξεκίνησε το πρώτο μισό της δεκαετίας του 1980. Η σύγχρονη θεωρία και πρακτική των επιχειρήσεων προσδιορίζει τρεις κύριους συμπληρωματικούς τομείς ανάλυσης της οργανωσιακής κουλτούρας.

Πρώτον, το OK είναι ένα συγκεκριμένο περιβάλλον διαχείρισης όπου αλληλεπιδρούν στοιχεία του συστήματος διαχείρισης και πραγματοποιούνται οργανωτικές διαδικασίες. Καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τα πρότυπα συμπεριφοράς των εργαζομένων του οργανισμού ως απάντηση στις αλλαγές στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον.

Δεύτερον, το OK χρησιμοποιείται επί του παρόντος ως ειδικό εργαλείο διαχείρισης («ψυχολογικό περιουσιακό στοιχείο» - G. Hofstede; άυλο περιουσιακό στοιχείο) που μπορεί να αυξήσει την αξία άλλων περιουσιακών στοιχείων και να δώσει ώθηση στην ανάπτυξη της αποτελεσματικότητας του οργανισμού.

Τρίτον, το OK λειτουργεί ως ανεξάρτητο αντικείμενο ελέγχου.

Μια ανάλυση του ΟΚ από τέτοιες θέσεις δείχνει ότι δεν υπάρχουν κακές και καλές κουλτούρες, υπάρχουν μόνο κουλτούρες που είναι επαρκείς και ανεπαρκείς στην τρέχουσα κατάσταση, τόσο στο εξωτερικό όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού.

Ο Richard Barrett έχει αναπτύξει μια ταξινόμηση που περιλαμβάνει επτά τύπους εταιρειών, με βάση το κριτήριο του επιπέδου ανάπτυξης της εταιρείας ως οικονομικής οντότητας στην αγορά σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον. Οι κύριες παράμετροι αξιολόγησης είναι ο τύπος ηγεσίας και οι αξίες.

Για τις εταιρείες του πρώτου (κατώτερου) επιπέδου, η κύρια αξία είναι η χρηματοοικονομική σταθερότητα και η επιβίωση. Το δεύτερο επίπεδο είναι οι αξίες που σχετίζονται με την παρουσία ή την απουσία επικοινωνίας με τους καταναλωτές, την ικανοποίησή τους. Το τρίτο επίπεδο είναι οι οργανισμοί που εστιάζουν στην αποτελεσματικότητα και τα αποτελέσματα.

Η ανάλυση του Barrett κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι περισσότεροι οργανισμοί σταματούν σε αυτά τα επίπεδα. Μόνο λίγοι συνεχίζουν να προχωρούν στο τέταρτο ή πέμπτο στάδιο, όπου η εστίαση είναι στην καινοτομία, στην εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού και σε ένα κοινό όραμα.

Στα υψηλότερα επίπεδα της πυραμίδας των αξιών, η εταιρεία έχει ανάγκη για παγκόσμια σκέψη, σχεδιασμό σεναρίων για το μέλλον, γνήσια κοινωνικά υπεύθυνη συμπεριφορά. εταιρική υπηκοότητα, καθοδήγηση άλλων οργανισμών.

Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στο πώς να μειωθεί το επίπεδο της λεγόμενης «πολιτιστικής εντροπίας», η οποία εκδηλώνεται με τη σπατάλη μέρους της «ενέργειας» σε συγκρούσεις, ίντριγκες, αγανάκτηση, δηλ. σύσφιξη στη μέγγενη των «αρνητικών τιμών».

Έχει δημιουργηθεί και δοκιμαστεί με επιτυχία μια μεθοδολογία πολιτισμικού μετασχηματισμού που βασίζεται στον εντοπισμό αξιών που λείπουν και στην αντίστοιχη διόρθωση της οργανωσιακής συμπεριφοράς. Έχει αποκαλυφθεί μια στενή σχέση μεταξύ της ικανοποίησης των εργαζομένων από την εργασία, της κατανόησής τους για τις αξίες της εταιρείας και της αύξησης της κερδοφορίας των επιχειρήσεων, της αύξησης της αξίας των εταιρειών.

Οι ηγέτες είναι αυτοί που πρώτα απ' όλα θα πρέπει να επικεντρωθούν σε όλο το φάσμα των αξιών, δηλαδή να περάσουν στη διαχείριση, που ονομάζεται «ηγεσία ομάδας».

Μια συστηματική προσέγγιση στη μελέτη του πολιτισμού.Στο σύγχρονο μάνατζμεντ ως επιστήμη και πρακτικές δραστηριότητεςαποτελεσματική συστηματική προσέγγιση στην ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας.

Η σύνθεση των στοιχείων της οργανωσιακής κουλτούρας είναι εκτεταμένη. Τις περισσότερες φορές, συνηθίζεται να συμπεριλαμβάνονται σε αυτήν τη λίστα οι αξίες που μοιράζονται η πλειοψηφία των μελών του οργανισμού ή των βασικών υπαλλήλων του. κώδικας δεοντολογίας; κανόνες και διαδικασίες που διασφαλίζουν (υποστηρίζουν) την αναπαραγωγή θεμελιωδών αξιών· εργαλεία και τεχνικές για τη μεταφορά (μετάδοση) αυτών των αξιών και κανόνων σε άλλες γενιές εργαζομένων· συναισθηματικό υπόβαθρο πληροφοριών (σύμβολα, γλώσσα, τελετουργίες, έθιμα, πρακτικές διαχείρισης). πληροφοριακό σύστημα στον οργανισμό· κοινωνικό και ψυχολογικό κλίμα.

Οι ειδικοί πιστεύουν ότι η βάση οποιασδήποτε οργανωτικής κουλτούρας είναι πρωτίστως οι αξίες και οι κανόνες συμπεριφοράς.

Οι αξίες είναι αντικείμενα και φαινόμενα που είναι πιο σημαντικά από τη σκοπιά του υποκειμένου, τα οποία λειτουργούν ως στόχοι και κατευθυντήριες γραμμές για τη δραστηριότητά του.

Αξίες-έννοιεςπεριλαμβάνουν και τα δύο κοινωνική πτυχήπου σχετίζονται με τη διατήρηση της ακεραιότητας της κοινωνικής οργάνωσης, και διευθυντικά. Στην τελευταία περίπτωση, μιλάμε για τις αξίες που εκφράζονται στους στρατηγικούς στόχους της ύπαρξης του οργανισμού, τις αξίες-μέσα και τους πόρους που διασφαλίζουν τη λειτουργία και την ανάπτυξή του (για παράδειγμα, τέτοια ποιοτικά χαρακτηριστικά του προσωπικού ως πολύτιμα για τον οργανισμό ως πειθαρχία, πρωτοβουλία και δημιουργικότητα, αντίσταση στο άγχος, ευπρέπεια και ειλικρίνεια κ.λπ. .δ.) και τις παραμέτρους και ιδιότητες του εσωτερικού περιβάλλοντος (για παράδειγμα, ομαδικό πνεύμα, διοικητική βούληση), που επιτρέπουν την επίτευξη του στόχου αξίας .

Αξίες Στόχωνμε την υλοποίηση οργανωτικών, ομαδικών (εντός του οργανισμού) και ατομικών (προσωπικών) αναγκών των εργαζομένων, συνήθως διαμορφώνονται στα αρχικά στάδια του κύκλου θέσης του οργανισμού. Σε αυτή την περίπτωση, τον καθοριστικό ρόλο παίζουν οι ιδιοκτήτες και οι διαχειριστές, η περιουσία τους, το επίπεδο ικανότητας, το στυλ διαχείρισης, ο χαρακτήρας κ.λπ. Τελικά, οι αξίες-στόχοι συνδυάζονται στον κύριο στόχο της δραστηριότητας του οργανισμού - την αποστολή, η υλοποίηση του οποίου είναι δυνατή μέσω της κάλυψης των αναγκών των υποκειμένων του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Αξίες-μέσα και εργαλεία(αξίες που επιτρέπουν την επίτευξη των στόχων του οργανισμού, καθώς και των αρχών διαχείρισης, της ποιότητας του προσωπικού κ.λπ.) μπορούν να διαμορφωθούν τόσο αυθόρμητα, τυχαία, κατά σύμπτωση, όσο και να καλλιεργηθούν και να εφαρμοστούν συνειδητά, σκόπιμα. Κατά κανόνα, υπάρχει μια σταθερή και τακτική σχέση μεταξύ αξιών-στόχων και στόχων-μέσου. Τα τελευταία εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τις δραστηριότητες όλων των μελών της οργάνωσης. Για παράδειγμα, η γνώση και η τήρηση των αρχών διαχείρισης σε έναν οργανισμό βοηθούν τους υπαλλήλους αυτού του οργανισμού να επιλέγουν τις μορφές συμπεριφοράς τους στη διαδικασία της δραστηριότητας, ενεργώντας έτσι με μεγάλη επιτυχία στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού (δηλ. επιδεικνύουν εργατικότητα, πρωτοβουλία, πειθαρχία κ.λπ.) Αξίες – κονδύλια υποστηρίζουν (βελτιώνουν) την εικόνα του οργανισμού.

Στην πράξη, υπάρχει συχνά μια αντίφαση μεταξύ των αξιών-στόχων που δηλώνονται από την ανώτατη διοίκηση, που αντικατοπτρίζονται επίσημα στην αποστολή, και των στενών ομαδικών ή προσωπικών στόχων της διοίκησης (συμπεριλαμβανομένων των εγωιστικών) που υλοποιούνται πραγματικά. Συχνά, οι αξίες-στόχοι απουσιάζουν σε οργανισμούς ή είναι γνωστοί μόνο στους ιδιοκτήτες ή/και στην ανώτατη διοίκηση. Με άλλα λόγια, υποτιμάται η σημασία της ενημέρωσης των εργαζομένων σχετικά με τους αξιακούς προσανατολισμούς της ανάπτυξης του οργανισμού. Υπό αυτές τις συνθήκες, ο κινητοποιητικός ρόλος αυτού του παράγοντα αποδυναμώνεται.

Οι αξίες μπορεί να είναι τόσο θετικές όσο και αρνητικές. στους τομείς επιρροής στην αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων και τη διαχείριση του οργανισμού.

Οργανωτικά πρότυπα συμπεριφοράς, κανόνες και διαδικασίες. Αυτό

ένα είδος προτύπων συμπεριφοράς και δραστηριοτήτων που υιοθετούνται στον οργανισμό. Η τήρησή τους αποτελεί προϋπόθεση για την ένταξη μεμονωμένων εργαζομένων ή μιας ομάδας εργαζομένων στον οργανισμό ως κοινωνικό σύστημα με βάση την αποδοχή (αναγνώριση) του συστήματος αξιών που επικρατεί εδώ. Αυτοί οι κανόνες χρησιμεύουν για την περιγραφή καταστάσεων ή περιστάσεων στις οποίες ακολουθούνται ορισμένοι κανόνες. Περιλαμβάνουν προσδοκίες για το τι σκέφτονται οι άνθρωποι σε μια δεδομένη κατάσταση.

Στο ρωσικό μοντέλο διαχείρισης, οι περισσότεροι από τους κανόνες επιβάλλονται, μεταξύ άλλων μέσω ενός συστήματος κυρώσεων που εφαρμόζει η διοίκηση ή/και μέσω της εθελοντικής αφομοίωσης και υιοθέτησης κανόνων. Στην πράξη, είναι σκόπιμο να συνδυαστούν και οι δύο μέθοδοι, ανάλογα με τη συγκεκριμένη κατάσταση, αλλά η δεύτερη είναι σίγουρα πιο προτιμότερη για να διασφαλιστεί η εργασία του μοιράσματος των αξιών με το κυρίαρχο μέρος της ομάδας.

Ο σκοπός των κανόνων είναι, πρώτον, η ρύθμιση της συμπεριφοράς των εργαζομένων, η οποία διευκολύνει την πρόβλεψη της συμπεριφοράς τους και τον συντονισμό των κοινών ενεργειών, δεύτερον, η τήρηση των κανόνων σας επιτρέπει να μην κάνετε τυπικά λάθη για μια δεδομένη κατάσταση και, τέλος , περιέχουν προστακτικά (αντίστοιχα, κίνητρα) στοιχεία .

Οι κανόνες συνδέονται στενά με τους κανόνες. Υπάρχουν κανόνες για την εκτέλεση ορισμένων εργασιών ή για κοινωνικούς λόγους, ενθαρρύνουν τη ρύθμιση, τον έλεγχο διαφόρων μορφών επιχειρηματικής αλληλεπίδρασης στο σύστημα διαχείρισης. Πιστεύεται ότι οι κανόνες συνδέονται με μια συγκεκριμένη κατάσταση και σχετίζονται με μια συγκεκριμένη ομάδα εργαζομένων. Κανόνες και κανόνες - οι παράμετροι είναι μεταβλητές, δυναμικές, απαιτούν προσαρμογή και αναθεώρηση εάν ωφελεί τον οργανισμό, την ομάδα ή ακόμα και μεμονωμένους (συνήθως βασικούς) υπαλλήλους.

Ο κύριος τρόπος (μέθοδος) κατάκτησης των αξιών και των κανόνων είναι να καταδειχθεί η σημασία τους από την ανώτατη διοίκηση, να ενοποιηθούν και να επισημοποιηθούν σε διάφορες εσωτερικές κανονιστικά έγγραφα, εναρμόνιση των αρχών διαχείρισης που εφαρμόζονται στον οργανισμό (ιδιαίτερα σε επίπεδο πολιτικής προσωπικού) με αποδεκτές και επιθυμητές αξίες και κανόνες. Είναι το υψηλότερο επίπεδο διοίκησης που είναι υπεύθυνο για την οργάνωση δραστηριοτήτων για την ανάπτυξη ενός έργου εταιρικής κουλτούρας, τα κύρια χαρακτηριστικά του. Στις ρωσικές συνθήκες, η άμεση εφαρμογή μέτρων για τη διαμόρφωση και ανάπτυξη μιας εταιρικής κουλτούρας, στην καλύτερη περίπτωση, γίνεται υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού, ενώ η βέλτιστη παγκόσμια πρακτική στον τομέα αυτό υποδηλώνει τη σκοπιμότητα της συμμετοχής όλων των κατηγοριών διευθυντών σε αυτή τη δραστηριότητα, βασιζόμενη στα κύρια μέρος της ομάδας. Αυτή η προσέγγιση ανταποκρίνεται και στη νοοτροπία των Ρώσων.

Ουσιαστικό στοιχείο που διασφαλίζει την αποτελεσματική διαχείριση του ΟΚ είναι το συναισθηματικό πληροφοριακό-ιστορικό υπόβαθρο. Αυτό είναι το πιο δύσκολο εργαλείο για να επηρεαστεί η οργανωσιακή κουλτούρα. Το καθήκον των θεμάτων διαχείρισης της οργανωσιακής κουλτούρας (διευθυντές, εμπλεκόμενοι σύμβουλοι) περιλαμβάνει την ανάπτυξη και τη διάδοση μεταξύ των εργαζομένων της οργάνωσης πολιτιστικών μορφών που φέρουν ορισμένους στόχους και πεποιθήσεις. Μεταξύ των πολιτιστικών μορφών ξεχωρίζουν: σύμβολα; Γλώσσα; μύθοι? θρύλοι και ιστορίες, έθιμα και τελετουργίες εσωτερικών επιχειρηματικών και κοινωνικών δραστηριοτήτων (συμπεριλαμβανομένων τελετουργιών, τελετών, απαγορεύσεων).

Το υποσύστημα ενημέρωσης μπορεί να θεωρηθεί ως στοιχείο του συστήματος ελέγχου ΟΚ. Στο πλαίσιο αυτού του υποσυστήματος, η μεταφορά και ανταλλαγή πληροφοριών στον οργανισμό πραγματοποιείται με τη χρήση επίσημων, άτυπων πολιτιστικών μέσων και διαύλων ενημέρωσης των μελών του οργανισμού. Ταυτόχρονα, επιλύεται ένα σύνολο εργασιών, όπως: παροχή στους υπαλλήλους πληροφοριών σχετικά με τους καθιερωμένους κανόνες, απαιτήσεις, δομή και μηχανισμούς διαχείρισης και αλλαγές που γίνονται εδώ, ενημέρωση για επιτεύγματα, επιτυχίες και αποτυχίες, φιλτράρισμα και διόρθωση εξωτερικών πληροφοριών, τον καθορισμό της σειράς αφομοίωσης των πληροφοριών κατάρτισης, κυρίως των διευθυντών και των βασικών υπαλλήλων (διαχείριση γνώσεων, απόκτηση δεξιοτήτων για την αφομοίωση των οργανωτικών ικανοτήτων της εταιρείας). δημιουργία και ενημέρωση μιας βάσης πληροφοριών για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων, την αρχική ενημέρωση των νέων εργαζομένων για την επιτάχυνση της προσαρμογής τους στο εσωτερικό περιβάλλον. δημιουργία νέων συνθηκών για την υλοποίηση των λειτουργιών συντονισμού (ενημέρωση για στρατηγικά και τρέχοντα καθήκοντα, προτιμώμενες μεθόδους και τρόπους επίλυσής τους)· ενημέρωση για ανταμοιβές και ποινές στο πλαίσιο της υλοποίησης της παρακινητικής λειτουργίας.

Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα είναι ένα σταθερό σύστημα εσωτερικών ομαδικών σχέσεων, που εκδηλώνεται σε συναισθηματική διάθεση, κοινή γνώμη και απόδοση. Αυτές οι συνδέσεις εκδηλώνονται στην κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση της ομάδας, στη φύση των αξιακών προσανατολισμών, στις διαπροσωπικές σχέσεις και στις αμοιβαίες προσδοκίες. Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα, το οποίο μπορεί να είναι ευνοϊκό ανάλογα με τον αντίκτυπό του στην απόδοση της ομάδας, προκαθορίζεται από το περιβάλλον και το επίπεδο ανάπτυξης της ομάδας, επηρεάζει άμεσα τις δραστηριότητες των μελών της, την υλοποίηση των βασικών της λειτουργιών.

Για έναν διευθυντή, είναι εξαιρετικά σημαντικό να αποτρέψει ή να μετριάσει τις εκδηλώσεις ενός ανθυγιεινού κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος (για παράδειγμα, καταστολή της δημιουργικότητας και της πρωτοβουλίας, καυγάδες, κουτσομπολιά, κάθεται, αμοιβαία προστασία, δηλ. αμοιβαία ευθύνη, ασέβεια προς τους συναδέλφους, εγωισμός , εγωισμός κ.λπ.)

Η μελέτη της κατάστασης του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος βοηθά στην αξιολόγηση του αντίκτυπου του ΟΚ στις δραστηριότητες της εταιρείας - θετικές ή αρνητικές.

Η κατανόηση της δομής της οργανωσιακής κουλτούρας δεν έχει ακόμη κατασταλάξει, υπάρχουν διαφορετικές ιδέες σχετικά με την έννοια αυτού του όρου.

Ο γνωστός ειδικός E. Shine διακρίνει τέτοιους όρους της δομής που βρίσκονται σε διαφορετικά επίπεδα, όπως δηλωμένες και πραγματικές υποστηριζόμενες τιμές, τεχνουργήματα (είναι εύκολο να παρατηρηθούν, αλλά είναι δύσκολο να αναγνωριστεί το αληθινό νόημα), βασικές υποθέσεις ( πεποιθήσεις, κρίσεις και στάσεις που γίνονται αντιληπτές σε υποσυνείδητο επίπεδο). Μπορεί κανείς να συναντήσει δηλώσεις ότι το ΟΚ ως σύστημα έχει μια πληθώρα διασταυρούμενων δομών: κανονιστικές αξίες, οργανωτικές (συμπεριλαμβανομένης της επίσημης και άτυπης δομής εξουσίας και ηγεσίας, γραπτών και άγραφων κανόνων και κανόνων εσωτερικής τάξης (συμπεριφορά στο χώρο εργασίας), επικοινωνία δομές (η κατεύθυνση των επίσημων και μη τυποποιημένων ροών πληροφοριών, η ποιότητα των επικοινωνιών από τη σκοπιά της απώλειας και του μετασχηματισμού πληροφοριών, στοχευμένες ενέργειες για την οικοδόμηση ενός εσωτερικού PR) τη δομή των κοινωνικο-ψυχολογικών σχέσεων που καθορίζουν τη συμπεριφορά των εργαζομένων στον οργανισμό (προς τη διοίκηση, τους συναδέλφους, τους πελάτες κ.λπ.) δομές αμοιβαίας συμπάθειας, εκλογές, προτιμήσεις, κατανομή ρόλων στον οργανισμό (εποικοδομητικός, καταστροφικός κ.λπ.), εσωτερική τοποθέτηση των εργαζομένων, σύγκρουση, στάση απέναντι στους ηγέτες του οργανισμού (αυθεντία), παιχνίδι και μυθολογικές δομές (εταιρικοί θρύλοι και ιστορίες, μύθοι και θρύλοι για τον οργανισμό, τους υπαλλήλους και τους διευθυντές του, τους ήρωες και τους αντι-ήρωες, τα παιχνίδια που παίζονται από υπαλλήλους και αφεντικά («καλό» και «κακό» κ.λπ.) την εξωτερική εικόνα του οργανισμού, την πραγματική αντίληψη του η εταιρεία και τα προϊόντα (υπηρεσίες) της στην κοινωνία, διαφημιστικά χαρακτηριστικά: λογότυπο, σλόγκαν κ.λπ.

Συστατικά της οργανωσιακής κουλτούρας.Οι ειδικοί και οι επαγγελματίες διακρίνουν τα ακόλουθα κύρια στοιχεία του ΟΚ - κουλτούρα διαχείρισης, κουλτούρα παραγωγής, κουλτούρα εξωτερικών σχέσεων (ειδικά με πελάτες και επενδυτές), επιχειρηματική κουλτούρα, κουλτούρα σχέσεων με μετόχους και άλλους ενδιαφερόμενους.

Με τη σειρά του, η κουλτούρα διαχείρισης περιλαμβάνει τμήματα όπως η κουλτούρα των διαπραγματεύσεων, οι επιχειρηματικές συναντήσεις, οι συναντήσεις, η κουλτούρα της εργασίας γραφείου και των επικοινωνιών, η κουλτούρα της διαφήμισης και των δημοσίων σχέσεων.

Η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να γίνει αντιληπτή διαφορετικά από διαφορετικές κατηγορίες ανθρώπων ανάλογα με την κατάστασή τους, το ψυχολογικό τους προφίλ, την εμπειρία, τα προσόντα, τον χαρακτήρα, την οικονομική τους κατάσταση κ.λπ. Έτσι, μπροστά σε έναν νεοπροσληφθέντα υπάλληλο

Το OK εμφανίζεται με τη μορφή της συμπεριφοράς άλλων, που υπόκειται σε άγνωστα ακόμη μοτίβα, σύμφωνα με άγνωστες τιμές. Εάν ο οργανισμός έχει δημιουργήσει εργασίες προσαρμογής, ο νεοφερμένος σχετικά γρήγορα και ανώδυνα αναλαμβάνει τις ευθύνες, μαθαίνει το εσωτερικό περιβάλλον, το οποίο διευκολύνεται φέρνοντας και εξηγώντας τους κανόνες και τους κανόνες που πρέπει να καθοδηγείται, τις αξίες που θα έχει. να επικεντρωθείτε.

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ικανή να επηρεάσει την κοσμοθεωρία ενός ατόμου μέσω της μετατροπής των οργανωτικών αξιών σε ατομικές και συλλογικές ή να συνάψει σχέσεις σύγκρουσης μαζί τους.

Έτσι, το OK για τους υπαλλήλους εκτελεί μια σειρά από λειτουργίες: αξιολόγησης-κανονιστικής, καθορισμού στόχων, οργάνων, παρακίνησης (ή αποτρεπτικού), κοινωνικής και ψυχολογικής προστασίας.

Για τους διευθυντές, το OK λειτουργεί ως ρυθμιστής της συμπεριφοράς των εργαζομένων, ένας μοχλός για την τόνωση (ή την αποθάρρυνση) των δραστηριοτήτων του προσωπικού, ένας δείκτης της ικανότητάς τους να διαμορφώνουν ένα φυσιολογικό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα.

Για τους ιδιοκτήτες του ΟΚ, είναι ένα μέτρο της ετοιμότητας της διοίκησης και του προσωπικού να συνειδητοποιήσουν τα συμφέροντα των ιδιοκτητών, την ανταγωνιστικότητα, έναν αναπτυξιακό πόρο και έναν παράγοντα που αυξάνει την αξιολόγηση της επιχειρηματικής αξίας (για εμπορικούς οργανισμούς).

Αλλαγή στην εταιρική κουλτούρα.Η πρακτική δείχνει ότι ο βασικός παράγοντας για τη διαμόρφωση και ανάπτυξη μιας οργανωσιακής κουλτούρας, τη διαμόρφωση ευνοϊκού κλίματος είναι οι ηγετικές ιδιότητες των διευθυντών, που συνδέονται με την επίγνωση των αξιών τους και μια σαφή ιδέα για το τι είναι μια ανταγωνιστική, καινοτόμος εταιρεία θα πρέπει να είναι σαν.

Η θέση των ιδιοκτητών και διευθυντικών στελεχών της εταιρείας είναι συχνά καθοριστική, αφού τα γραπτά και άγραφα πρότυπα και κανόνες επιχειρηματικής συμπεριφοράς που αρχικά έθεσαν γίνονται τα σημεία αναφοράς για μεγάλο χρονικό διάστημα, αν και δεν απαλλάσσονται από πιθανή διάβρωση και παραμόρφωση.

Αλλα ο πιο σημαντικός παράγονταςαλλαγές ΟΚ είναι το περιβάλλον του κοντινού περιβάλλοντος της εταιρείας. Το επιχειρηματικό μοντέλο που επιλέγει η εταιρεία, ανάλογα με την κατάσταση του εξωτερικού περιβάλλοντος, καθιστά απαραίτητο για την εταιρεία να μοιράζεται ορισμένες αξίες. Έτσι, για παράδειγμα, μια εταιρεία μπορεί να αποκτήσει και να εδραιώσει μια βαθιά κοινή δέσμευση για την υψηλή ποιότητα, τη μοναδικότητα των προϊόντων (υπηρεσιών) της. Μια άλλη εταιρεία χαρακτηρίζεται από την πώληση προϊόντων με μέση ποιότητα, αλλά σε σχετικά χαμηλές τιμές. Ως αποτέλεσμα, η κατεύθυνση που επικεντρώνεται στην ηγετική θέση στις τιμές γίνεται κυρίαρχη. Αντίστοιχα, σε μια κρίση, ιδιαίτερη σημασία έχουν οι προσαρμογές που γίνονται στην οργανωτική κουλτούρα, οι οποίες προωθούν ηγέτες-κινητοποιητές να πολεμήσουν την υπέρβαση οικονομικών και άλλων δυσκολιών.

Σημαντικά για τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού OC είναι τα μέτρα για τη διατήρηση αποτελεσματικών εργασιακών σχέσεων. Η εξειδικευμένη βιβλιογραφία σημειώνει ότι μπορεί να αναπτυχθούν διαφορετικές προσδοκίες και αξίες ανάλογα με τη φύση της επιχείρησης και τα χαρακτηριστικά προσωπικότητας που απαιτούνται για τη δουλειά. Αν, για παράδειγμα, μια εταιρεία χρειάζεται ανοιχτές και δυναμικές επικοινωνίες μεταξύ των εργαζομένων της, αλλά και ανεπίσημες επιχειρηματικές σχέσεις, τότε, μάλλον, θα εκτιμήσει την ελεύθερη έκφραση απόψεων, τη συλλογική επίλυση των αναδυόμενων προβλημάτων. Αντίθετα, πολύ διαφορετικές αξίες, φύση και στυλ επικοινωνίας θα κυριαρχούν στις εταιρείες που ηγούνται αυταρχικοί ηγέτες. Δομή ΕΡΓΑΤΙΚΟ δυναμικο, η κοινωνική, το φύλο, η ηλικία, η εκπαιδευτική και επαγγελματική της σύνθεση έχουν επίσης σοβαρό αντίκτυπο στην κατάσταση της οργανωτικής κουλτούρας της εταιρείας.

Οι εθνικές παραδόσεις, τα πολιτιστικά χαρακτηριστικά, οι τρόποι τοποθέτησης της θέσης των στελεχών (χρησιμοποιώντας χαρακτηριστικά K / P), οι τεχνολογίες για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων (σε στενό κύκλο ή με τη συμμετοχή κορυφαίων ειδικών, συμπεριλαμβανομένου του σκοπού της παρακίνησης τους) έχουν τεράστιο αντίκτυπο στην τη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας και τη διαχείριση του συστήματος του οργανισμού στο σύνολό του.

Κριτήρια για την ανάδειξη ισχυρής οργανωτικής κουλτούρας.Σε επιστημονικές και πρακτικές δημοσιεύσεις, η δύναμη του πολιτισμού καθορίζεται από μια σειρά κριτηρίων. Πρώτον, το εύρος κάλυψης και αντίληψης των βασικών αξιών του οργανισμού από τους υπαλλήλους του. Δεύτερον, το βάθος διείσδυσης του ΟΚ, δηλ. ο βαθμός αποδοχής από τους εργαζόμενους αυτών των αξιών.

Στην πράξη, οι οργανισμοί με έντονη ισχυρή κουλτούρα έχουν ένα σύνολο αξιών και κανόνων που, δεσμεύοντας τα μέλη της ομάδας, συμβάλλουν στη συμμετοχή τους στη διαδικασία επίτευξης των οργανωτικών στόχων. Αυτό παρέχει ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Η επίτευξη μιας ισχυρής κουλτούρας δεν είναι εύκολη. Από τη μία πλευρά, στους νεοσύστατους οργανισμούς δεν υπάρχει ακόμη εμπειρία στη διαμόρφωση κοινών αξιών. Από την άλλη πλευρά, σε πολλούς ώριμους οργανισμούς, λόγω της έλλειψης σκόπιμης εργασίας για τη διατήρηση των βασικών αξιών, το ΟΚ παραμένει σε «αποδυναμωμένη» κατάσταση.

Σημειώστε ότι μια ισχυρή κουλτούρα μπορεί να είναι κάτι περισσότερο από ένα απλό όφελος για έναν οργανισμό. Το Strong OK δημιουργεί τις προϋποθέσεις για επιτυχημένες δραστηριότητες απέναντι σε κινδύνους, δυναμικές αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον με υψηλό επίπεδοανταγωνισμός. Από την άλλη πλευρά, η κουλτούρα σε αυτή την κατάσταση αποτελεί σημαντικό εμπόδιο στην υλοποίηση καθυστερημένων αλλαγών στον οργανισμό. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι καινοτομίες στα αρχικά στάδια της εφαρμογής τους δεν έχουν ακόμη ριζώσει και πρέπει να υποστηριχθούν. Σε αυτήν την περίπτωση, το OK απορρίπτει όλες τις αλλαγές και ως εκ τούτου τις απαραίτητες καινοτομίες. Αυτή η κατάσταση οδηγεί σε συστάσεις για τη διαμόρφωση μιας μετρίως ισχυρής κουλτούρας στον οργανισμό. Ως εκ τούτου, το ΟΚ δεν θα μετατραπεί σε ένα σταθερό αλλά συντηρητικό περιβάλλον.

Αδύναμη κουλτούρα, κατά κανόνα, υπάρχει εκεί όπου δεν δίνεται σημασία στη σκόπιμη διαμόρφωσή της. Οι οργανισμοί με αδύναμη κουλτούρα πρέπει να βασίζονται σε επίσημες διαδικασίες και δομές για να συντονίσουν την οργανωτική συμπεριφορά λόγω έλλειψης κοινών κανόνων αξιών.

Τύποι πολιτισμών.Για την επίλυση των προβλημάτων διαχείρισης των διαδικασιών σχηματισμού OC, χρησιμοποιούνται διάφορα χαρακτηριστικά ταξινόμησης για την απομόνωση (προσδιορισμό) τύπων καλλιεργειών. Για πρακτικές εργασίες, τα χαρακτηριστικά που χρησιμοποιούνται πιο συχνά είναι τα ακόλουθα.

• 1. Με στυλ διαχείρισης (αυταρχικό, φιλελεύθερο-δημοκρατικό και δημοκρατικό, συμπεριλαμβανομένων πολυάριθμων ενδιάμεσων επιλογών).
• 2. Μέχρι την ηλικία του οργανισμού (νέος (σχηματίζοντας), ώριμος, εξευτελιστικός).
• 3. Με τη δύναμη της κρούσης (ισχυρή, αδύναμη).
• 4. Με το βαθμό καινοτομίας (καινοτόμο, παραδοσιακό, αρχαϊκό).
• 5. Ανάλογα με τον βαθμό χρησιμότητας της κρούσης (λειτουργική ή δυσλειτουργική).
• 6. Με την αποδοτικότητα (υψηλής, μεσαίας και χαμηλής απόδοσης). Τα κύρια κριτήρια για την ταξινόμηση των καλλιεργειών ως συγκεκριμένου τύπου

είναι:

• αιτιολογημένες υποθέσεις σχετικά με τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων (τεμπέληδες, επικεντρωμένοι κυρίως στην κάλυψη κοινωνικών αναγκών, με στόχο την επίτευξη ατομικών στόχων, επικεντρωμένοι στην παραμονή σε μια προστατευμένη κοινότητα)·
• τα κύρια κίνητρα της δραστηριότητας του εργαζομένου (εγωιστικό (προσωπικό) οικονομικό συμφέρον · κοινωνικές σχέσεις; Μια πρόκληση που σας επιτρέπει να συνειδητοποιήσετε τις δυνατότητές σας. να είσαι σε μια ομάδα ομοϊδεατών ανθρώπων. κατάληψη μιας βολικής θέσης).
• η εμφάνιση και η λειτουργία μέσα στο πλαίσιο μιας συγκεκριμένης οργανωτικής δομής (γραφειοκρατική, ευέλικτη (κινητή), ευέλικτη προσαρμοστική, οργανική, εντολεξουσιαστική, δικτυοκεντρική, κ.λπ.).
• μια μορφή ελέγχου του σχηματισμού και της ανάπτυξης (εξωτερικός σταθερός και αυστηρός έλεγχος από τη διοίκηση, επιρροή της ομάδας, ανταγωνισμός, μαλακός διορθωτικός αυτοέλεγχος).
• στυλ διαχείρισης (αυταρχικό, φιλελεύθερο-δημοκρατικό, αυταρχικό-πρωτοβουλία, δημοκρατικό).

Σύμφωνα με τα παραπάνω κριτήρια, είναι δυνατό να προσδιοριστεί σε κάποιο βαθμό το είδος της κυρίαρχης οργανωτικής κουλτούρας: κατά συνέπεια, θα είναι γραφειοκρατική, οργανική, επιχειρηματική, συμμετοχική κ.λπ.

Ανάλυση οργανωσιακής κουλτούρας.Το περιεχόμενο του ΟΚ καθορίζεται από εκείνες τις αξίες, τους κανόνες συμπεριφοράς, τις ιδέες, τις παραδόσεις, τα πρότυπα δράσης, τους μύθους που ιστορικά έχουν αναπτυχθεί και εδραιωθεί στον οργανισμό. Τα χαρακτηριστικά περιεχομένου της οργανωσιακής κουλτούρας αποκρυσταλλώνονται κυρίως κατά τη σύσταση (γέννηση) του οργανισμού, καθώς και κατά τη διαδικασία χρήσης ορισμένων εργαλείων για την υπέρβαση κρίσεων. Με άλλα λόγια, το OC διαμορφώνεται με επιταχυνόμενους ρυθμούς στις συνθήκες της ανάγκης για επιβίωση και προσαρμογή (όταν αλλάζουν οι παράγοντες ύπαρξης του οργανισμού) και, κατά συνέπεια, η ανάγκη ενσωμάτωσης εσωτερικών διαδικασιών που διασφαλίζουν τη δυνατότητα ενός τέτοιου κύκλου. επιβίωσης και προσαρμογής.

Όταν θεωρούμε το OK ως αντικείμενο ελέγχου, τίθεται το ερώτημα σχετικά με τις παραμέτρους και τα χαρακτηριστικά με τα οποία πρέπει να αναλυθεί ο πολιτισμός. Ο Ολλανδός επιστήμονας G. Hofstede πρότεινε μια σειρά από παραμέτρους για την ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας (σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά «ατομικισμός - συλλογικότητα», απόσταση εξουσίας κ.λπ.).

Στην πράξη, για την ανάλυση και την αξιολόγηση της ΔΠ, χρησιμοποιείται ένα ελάχιστο σύνολο από τους ακόλουθους επτά δείκτες:

• στάση απέναντι στην καινοτομία (συμπεριλαμβανομένης της οργανωτικής), του κινδύνου και της πρωτοβουλίας·
• βαθμός προσανατολισμού προς τη σταθερότητα ή την αιτιολογημένη αλλαγή·
• η συχνότητα προσαρμογών στα κύρια στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας·
• στάση απέναντι στις συγκρούσεις και το επίπεδο της έντασής τους, ο βαθμός διαχείρισης των συγκρούσεων.
• πώς η οργανωτική κουλτούρα συμβάλλει στην ανάπτυξη της επιχείρησης, τις επαγγελματικές ιδιότητες των εργαζομένων που είναι απαραίτητες για την επίτευξη των στόχων, την ανάπτυξη του δυναμικού αξίας του οργανισμού.
• ο βαθμός ετοιμότητας κινητοποίησης του οργανισμού σε κρίσιμες καταστάσεις, φαινόμενα κρίσης.
• ο βαθμός συνοχής και ολοκλήρωσης των προσπαθειών για την επίλυση στρατηγικών προβλημάτων.

Η πρακτική της εφαρμογής των μεθόδων του G. Hofstede δείχνει ότι δεν υπάρχουν κανονιστικά καθορισμένοι, δείκτες αναφοράς της οργανωσιακής κουλτούρας. Κάθε οργανισμός είναι υποχρεωμένος να διαμορφώσει το δικό του, πρωτότυπο προφίλ κουλτούρας και ένα σύνολο παραμέτρων και δεικτών που ανταποκρίνονται στις ιδιαιτερότητές του. Ταυτόχρονα, τέτοια καθήκοντα και έργα για τη διαμόρφωση (μεταρρύθμιση) της οργανωσιακής κουλτούρας υλοποιούνται αρκετά σπάνια.

Χρησιμοποιούνται διάφορες προσεγγίσεις για την αξιολόγηση της Διασφάλισης Ποιότητας και των επιπτώσεών της στην απόδοση της εταιρείας. Η κύρια δυσκολία εδώ είναι να προσδιοριστούν οι συγκεκριμένες παραμέτρους ΟΚ, η αλλαγή των οποίων θα οδηγήσει σε αύξηση της απόδοσης.

Για την αξιολόγηση του OK, μπορούν να χρησιμοποιηθούν διάφοροι τύποι επιπτώσεων που προκύπτουν ως αποτέλεσμα της εφαρμογής μέτρων για την ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας (οικονομικό αποτέλεσμα, αποτέλεσμα πόρων που σχετίζεται με την αποδέσμευση πόρων, τεχνικό αποτέλεσμα, που εκφράζεται στην εμφάνιση νέα τεχνολογίακαι τεχνολογία, ανακαλύψεις, εφευρέσεις, τεχνογνωσία και άλλες καινοτομίες· κοινωνικό, που εκδηλώνεται, ιδίως, στη βελτίωση των συνθηκών εργασίας, στην άνοδο του υλικού και πολιτιστικού βιοτικού επιπέδου κ.λπ.).

Τα κύρια στοιχεία (παράμετροι) της ΔΠ ως αντικείμενο αξιολόγησης διακρίνονται από ειδικούς και επαγγελματίες:

• ο βαθμός σύμπτωσης των αξιών (ταυτόχρονα, η δύναμη του πολιτισμού είναι ευθέως ανάλογη με τον βαθμό αυτής της σύμπτωσης).
• βαθμός συμμόρφωσης, δηλ. σε ποιο βαθμό οι υπάλληλοι του οργανισμού συμπεριφέρονται σύμφωνα με αποδεκτούς επίσημους και άτυπους κανόνες και κανόνες·
• το επίπεδο ανάπτυξης και χρήσης του πληροφοριακού συστήματος·
• ανάπτυξη του συστήματος μεταφοράς πολιτιστικής εμπειρίας·
• την κατάσταση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος.

Αποδεκτή (αλλά και ελαττωματική) επιλογή αποτίμησης

Η οργανωτική κουλτούρα μπορεί να είναι ένα σύστημα δεικτών απόδοσης που δίνονται στον πίνακα. 10.1.

Διαχείριση οργανωσιακής κουλτούρας σε ενδοεπιχειρησιακό επίπεδο.Η διαχείριση της ποιότητας σε αυτό το επίπεδο περιλαμβάνει τη συνεκτίμηση και την αντιμετώπιση ορισμένων τυπικών ελλείψεων:

• Η κουλτούρα επικεντρώνεται κυρίως στη σχέση μεταξύ των εργαζομένων και όχι στην επίτευξη συγκεκριμένων στόχων και αποτελεσμάτων.
• η παρουσία πολλών αντίθετων υποκουλτούρων που προκαλούν αντιφάσεις μεταξύ των εργαζομένων.
• η οργανωτική κουλτούρα υστερεί σε σχέση με άλλα διοικητικά στοιχεία λόγω της αγνόησης της σημασίας της κουλτούρας για τον οργανισμό.

Παραδείγματα επιτυχημένης διαχείρισης της οργανωσιακής κουλτούρας στη ρωσική και ξένη πρακτική μπορούν να ομαδοποιηθούν στους ακόλουθους τομείς.

Πίνακας 10.1

Δείκτες που υιοθετήθηκαν για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της οργανωσιακής κουλτούρας

Αρ. p / p	Όνομα δείκτη
	Ποσοστό εναλλαγής προσωπικού	Εάν ο τζίρος είναι μεγαλύτερος από 20%, τότε ο οργανισμός πιθανότατα κινείται προς την καταστροφή.
	Δείκτης εργασιακής πειθαρχίας	Η υπέρβαση του επιπέδου των τεκμηριωμένων παραβάσεων του 10% του αριθμού των εργαζομένων θα υποδηλώνει αναποτελεσματική κουλτούρα
	Λόγος αποτελεσματικότητας ανά επίπεδο σύγκρουσης	Μετριέται από το 1 έως το 10. Οι υπάλληλοι του οργανισμού δίνουν μια αξιολόγηση του επιπέδου της σύγκρουσης
	Ο βαθμός εμπιστοσύνης του προσωπικού στη διοίκηση	Καθορίζεται από τους εργαζόμενους σε δύο επίπεδα: το επίπεδο ικανότητας και το επίπεδο ευπρέπειας. Η μέση βαθμολογία (από 0 έως 10) δείχνει τον βαθμό εμπιστοσύνης του προσωπικού στη διοίκηση
	Το επίπεδο προσόντων των εργαζομένων	Ορίζεται ως η διαφορά μεταξύ της μέσης τιμής του επιπέδου δεξιοτήτων για μια συγκεκριμένη περίοδο (ή λαμβάνεται ως το τυπικό επίπεδο δεξιοτήτων) και του πραγματικού επιπέδου δεξιοτήτων των εργαζομένων τη δεδομένη στιγμή (από 0 έως 1).
	Μέση περίοδος εργασιακής προσαρμογής	Μετριέται από τη διαφορά: η κανονιστική (κανονική) περίοδος προσαρμογής μείον τη μέση περίοδο προσαρμογής για τον οργανισμό τείνει στο μέγιστο (περίπου 0,5 έτη). Όσο μεγαλύτερη είναι η διαφορά, τόσο πιο αποτελεσματική είναι η κουλτούρα. Αρνητική διαφορά σημαίνει αναποτελεσματική κουλτούρα

• 1. Αλλαγή του στυλ διαχείρισης (ανάθεση μεγαλύτερων εξουσιών και ευθυνών στους υπαλλήλους, συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη διοικητικών αποφάσεων, σαφής έλεγχος των τελικών αποτελεσμάτων της εργασίας).
• 2. Αλλαγή του συστήματος ανταμοιβής.
• 3. Εκπαίδευση (διεξαγωγή εκπαιδεύσεων, σεμιναρίων, προγραμμάτων προσαρμογής και εκπαίδευσης στο χώρο εργασίας, μέσω των οποίων γίνεται η εισαγωγή νέων αξιών και προτύπων συμπεριφοράς).
• 4. Βελτιστοποίηση στρατηγικής και πολιτικής προσωπικού από την άποψη της επιλογής για βασικές θέσεις εργαζομένων που μοιράζονται οργανωτικές αρχές και αξίες ή που είναι φορείς αξιών που λείπουν στην εταιρεία και μπορούν να τις μεταφέρουν σε άλλους εργαζόμενους.
• 5. Προσοχή στο εργασιακό περιβάλλον, σχεδιασμός, ανακαίνιση χώρων εργασίας και δημόσιων χώρων, εισαγωγή στολών για ορισμένες κατηγορίες εργαζομένων κ.λπ.
• 6. Χτίζοντας ένα σύστημα εσωτερικών PR(για παράδειγμα, δημιουργία " Κώδικας ηθικήςμάνατζερ», αλυσίδες επικοινωνίας για ραδιοτηλεοπτικούς στόχους, στόχους, προτεραιότητες ανά επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας και διεξαγωγή εταιρικών δημόσιων εκδηλώσεων).

Αρχές διαμόρφωσης οργανωσιακής κουλτούρας.Οι ειδικοί και οι επαγγελματίες συμφωνούν ότι θα πρέπει να τηρούνται οι ακόλουθες αρχές (βασικοί κανόνες) στη διαδικασία σχηματισμού του ΟΚ.

• 1. Η δημιουργημένη (μεταρρυθμισμένη) κουλτούρα δεν πρέπει να έρχεται σε αντίθεση με τη βασική ιδέα της ύπαρξης του οργανισμού (για επιχειρηματικές οργανώσεις- να είναι συνεπής με την επιλεγμένη επιχειρηματική ιδέα και επιχειρηματικό μοντέλο).
• 2. Η συμπεριφορά της διοίκησης (πρώτα από όλα) και των εργαζομένων δεν πρέπει να έρχεται σε αντίθεση με τις διακηρυγμένες αξίες και κανόνες.
• 3. Η διαμορφωμένη κουλτούρα θα πρέπει να αντιστοιχεί στο είδος, το μέγεθος και τις ιδιαιτερότητες του οργανισμού, καθώς και τις συνθήκες ύπαρξής του.
• 4. Η προηγούμενη πολιτιστική εμπειρία πρέπει να συσσωρεύεται προσεκτικά, να αναλύεται κριτικά και να χρησιμοποιείται ως βάση για τη μεταρρύθμιση της οργανωσιακής κουλτούρας.
• 5. Οι ιδέες και οι κανόνες που ενσωματώνονται στον πολιτισμό θα πρέπει να φέρουν θετική συναισθηματική φόρτιση, δημιουργώντας έτσι ένα υπόβαθρο για την εφαρμογή της σύγχρονης έννοιας της «συναισθηματικής ηγεσίας».
• 6. Ο σχηματισμός του ΟΚ έχει σχεδιαστεί για να υποστηρίζει τη στρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού, να αυξάνει την αποτελεσματικότητά του και να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της διαχείρισης αλλαγών.

Μια ανάλυση της πρακτικής ρωσικών και ξένων εταιρειών δείχνει ότι οι τρόποι με τους οποίους η ανώτατη διοίκηση επηρεάζει τη διαμόρφωση ενός αποτελεσματικού ΟΚ μπορούν να περιοριστούν σε τρία κύρια σχήματα.

• 1. Αξιολόγηση ΟΚ από ανώτατα στελέχη, ιδιοκτήτες (εάν έχουν ειλικρινή πίστη στις αξίες, ετοιμότητα να τις μοιραστούν πλήρως, εκπληρώσουν σχετικές υποχρεώσεις). Η επιτυχία αυτής της επιλογής δράσης οφείλεται στην παρουσία αντίθετης υποστήριξης και ενθουσιασμού από την πλειοψηφία των μελών της οργάνωσης («επανάσταση από πάνω»).
• 2. Ένα σχέδιο που βασίζεται στην κίνηση των απλών υπαλλήλων για να αλλάξει η κατάσταση του ΟΚ προς το καλύτερο: στην περίπτωση αυτή, το καθήκον των διευθυντών είναι να πιάσουν και να εκμεταλλευτούν την επιθυμία των εργαζομένων να επιτύχουν θετικές αλλαγές στο σύστημα αξιών και στο τουλάχιστον να μην εναντιωθείς σε αυτή τη διαδικασία. Στη Ρωσία, για διάφορους λόγους, χρησιμοποιείται αρκετά σπάνια.
• 3. Συνδυασμένη μέθοδος. Συνδυάζει μεμονωμένα στοιχεία των επιλογών που αναφέρονται παραπάνω. Το πιο αποτελεσματικό, αλλά ταυτόχρονα και το πιο επικίνδυνο, καθώς η εφαρμογή του θα απαιτήσει αναπόφευκτα την επίλυση αντιφάσεων σχετικά με τους στόχους και τις μεθόδους καινοτομιών που εισάγονται στο υπάρχον μοντέλο οργανωσιακής κουλτούρας.

Όπως αποδεικνύεται από πρακτική εμπειρία, τα πιο αποτελεσματικά εργαλεία που βοηθούν στην εφαρμογή της επιθυμητής οργανωτικής κουλτούρας είναι:

• μοντέλα και σενάρια για την εφαρμογή των ηγετικών ιδιοτήτων των διευθυντών, την ικανότητά τους να επηρεάζουν θετικά τη συμπεριφορά των εργαζομένων σε κρίσιμες καταστάσεις.
• ένα σύστημα κινήτρων και κινήτρων που λαμβάνει υπόψη εθνοτικά, διανοητικά, θρησκευτικά, εθνικά, φύλο και άλλα χαρακτηριστικά, εκείνες τις αξίες, τους κανόνες, τους κανόνες συμπεριφοράς που χαρακτηρίζουν την οργανωτική κουλτούρα της εταιρείας.
• ένα καλά ανεπτυγμένο σύστημα κριτηρίων επιλογής για τον οργανισμό·
• μεθόδους εκπαίδευσης προσωπικού προκειμένου να εδραιωθεί η επιθυμητή στάση απέναντι στις επιχειρήσεις, στον οργανισμό.
• συμμόρφωση με τις διαδικασίες για την τήρηση των παραδόσεων που καθορίζονται στον οργανισμό, τις διαδικασίες και τα σενάρια για τη διεξαγωγή σημαντικών εκδηλώσεων κ.λπ.
• κόλπα συναισθηματική εκπαίδευση(συστηματική και σκόπιμη έκκληση στα συναισθήματα, στα καλύτερα συναισθήματα των εργαζομένων για την εδραίωση (επιτάχυνση) των επιθυμητών εργασιακών αξιών και προτύπων συμπεριφοράς).
• στοχαστικά και διαδεδομένα εταιρικά σύμβολα, η συστηματική εφαρμογή του.

Πρόσφατα, το ενδιαφέρον για την κουλτούρα των οργανισμών έχει αυξηθεί δραματικά. Αυτό οφείλεται στην αυξημένη κατανόηση της επίδρασης που έχει το φαινόμενο του πολιτισμού στην επιτυχία και την αποτελεσματικότητα του οργανισμού. Πολυάριθμες μελέτες δείχνουν ότι οι ακμάζουσες εταιρείες χαρακτηρίζονται από υψηλό επίπεδο κουλτούρας, που διαμορφώνεται ως αποτέλεσμα σκόπιμων προσπαθειών που στοχεύουν στην ανάπτυξη του πνεύματος της εταιρείας, προς όφελος όλων όσων ενδιαφέρονται για τις δραστηριότητές της.

Ένας οργανισμός είναι ένας πολύπλοκος οργανισμός του οποίου το δυναμικό ζωής βασίζεται στην οργανωσιακή κουλτούρα. Δεν διακρίνει μόνο έναν οργανισμό από τον άλλο, αλλά καθορίζει επίσης την επιτυχία της λειτουργίας και της επιβίωσης του οργανισμού μακροπρόθεσμα.

Οι O. S. Vikhansky και A. I. Naumov ορίζουν την οργανωτική κουλτούρα ως ένα σύνολο από τις πιο σημαντικές υποθέσεις που γίνονται αποδεκτές από τα μέλη του οργανισμού και εκφράζονται στις αξίες που δηλώνονται από τον οργανισμό, θέτοντας κατευθυντήριες γραμμές στους ανθρώπους για τη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους.

Η οργανωσιακή κουλτούρα αναφέρεται στις στάσεις, τις απόψεις και τις συμπεριφορές που ενσωματώνουν τις βασικές αξίες.

Η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να ιδωθεί με δύο τρόπους:

α) ως ανεξάρτητη μεταβλητή, δηλ. σχηματίζεται από το άθροισμα των ιδεών για τις αξίες, τους κανόνες, τις αρχές και τις συμπεριφορές που φέρνουν οι άνθρωποι στον οργανισμό.

β) ως εξαρτημένη και εσωτερική μεταβλητή που αναπτύσσει τη δική της δυναμική - θετική και αρνητική. Η αναγνωρισμένη έννοια του «πολιτισμού» ως εσωτερικής μεταβλητής είναι τρόπος ζωής, σκέψης, δράσης, ύπαρξης. Μπορεί να είναι, για παράδειγμα, η διαδικασία λήψης αποφάσεων ή η διαδικασία επιβράβευσης και τιμωρίας εργαζομένων κ.λπ.

Η κουλτούρα ενός οργανισμού μπορεί να θεωρηθεί ως έκφραση των αξιών που ενσωματώνονται και επηρεάζονται από την οργανωτική δομή και τις πολιτικές προσωπικού.

Η οργανωσιακή κουλτούρα έχει ένα ορισμένο σύνολο στοιχείων - σύμβολα, αξίες, πεποιθήσεις, υποθέσεις. Ο E. Shine πρότεινε να εξεταστεί η οργανωτική κουλτούρα σε τρία επίπεδα.

Το πρώτο επίπεδο, ή επιφανειακό, περιλαμβάνει, αφενός, ορατούς εξωτερικούς παράγοντες όπως η τεχνολογία, η αρχιτεκτονική, η παρατηρούμενη συμπεριφορά, η γλώσσα, τα συνθήματα κ.λπ., και από την άλλη, όλα όσα μπορούν να γίνουν αισθητά και αντιληπτά με τη βοήθεια ανθρώπινες αισθήσεις. Σε αυτό το επίπεδο, τα πράγματα και τα φαινόμενα είναι εύκολο να εντοπιστούν, αλλά δεν μπορούν πάντα να αποκρυπτογραφηθούν και να ερμηνευθούν με όρους οργανωσιακής κουλτούρας.

Το δεύτερο επίπεδο, ή υπόγειο, περιλαμβάνει τη μελέτη των αξιών και των πεποιθήσεων. Η αντίληψή τους είναι συνειδητή και εξαρτάται από την επιθυμία των ανθρώπων.

Το τρίτο επίπεδο, ή βαθύ επίπεδο, περιλαμβάνει βασικές υποθέσεις που καθορίζουν τη συμπεριφορά των ανθρώπων: στάση στη φύση, κατανόηση της πραγματικότητας του χρόνου και του χώρου, στάση απέναντι στον άνθρωπο, την εργασία κ.λπ. Χωρίς ιδιαίτερη συγκέντρωση, αυτές οι υποθέσεις είναι δύσκολο να πραγματοποιηθούν ακόμη και από τους μέλη της οργάνωσης.

Οι ερευνητές της οργανωσιακής κουλτούρας συχνά περιορίζονται στα δύο πρώτα επίπεδα, γιατί στο βαθύ επίπεδο υπάρχουν σχεδόν ανυπέρβλητες δυσκολίες.

Οι ιδιότητες της οργανωσιακής κουλτούρας βασίζονται στα ακόλουθα βασικά χαρακτηριστικά: καθολικότητα, ανεπίσημο χαρακτήρα, σταθερότητα.

Η καθολικότητα της οργανωσιακής κουλτούρας εκφράζεται στο γεγονός ότι καλύπτει όλους τους τύπους δραστηριοτήτων που πραγματοποιούνται στον οργανισμό. Η έννοια της καθολικότητας έχει διπλή σημασία. Από τη μια πλευρά, η οργανωτική κουλτούρα είναι η μορφή με την οποία ενδύονται οι οικονομικές πράξεις.

Για παράδειγμα, η οργανωτική κουλτούρα μπορεί να καθορίσει τη σειρά με την οποία στρατηγικά ζητήματαή διαδικασίες πρόσληψης νέων υπαλλήλων. Από την άλλη πλευρά, ο πολιτισμός δεν είναι απλώς ένα κέλυφος της ζωής ενός οργανισμού, αλλά και το νόημά του, ένα στοιχείο που καθορίζει το περιεχόμενο των οικονομικών πράξεων. Ο ίδιος ο πολιτισμός γίνεται ένας από τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού. Ορισμένες διαδικασίες πρόσληψης ενδέχεται να είναι αναγκαίες ο καλύτερος τρόποςπροσαρμόσουν τους νέους υπαλλήλους στην τρέχουσα κουλτούρα στον οργανισμό.

Το άτυπο της οργανωσιακής κουλτούρας καθορίζεται από το γεγονός ότι η λειτουργία της ουσιαστικά δεν συνδέεται με τους επίσημους, διοικητικά καθιερωμένους κανόνες της οργανωσιακής ζωής. Η οργανωσιακή κουλτούρα δρα, όπως λέγαμε, παράλληλα με τον επίσημο οικονομικό μηχανισμό του οργανισμού. Ένα ξεχωριστό χαρακτηριστικό της οργανωσιακής κουλτούρας σε σύγκριση με έναν επίσημο μηχανισμό είναι η κυρίαρχη χρήση προφορικών, λεκτικών μορφών επικοινωνίας, αντί γραπτής τεκμηρίωσης και οδηγιών, όπως συνηθίζεται σε ένα επίσημο σύστημα.

Η αξία των άτυπων επαφών καθορίζεται από το γεγονός ότι περισσότερο από το 90% των επιχειρηματικών αποφάσεων στις σύγχρονες εταιρείες δεν λαμβάνονται σε επίσημο περιβάλλον - σε συναντήσεις, συσκέψεις κ.λπ., αλλά σε ανεπίσημες συναντήσεις, εκτός ειδικά καθορισμένων χώρων. Η οργανωτική κουλτούρα δεν μπορεί να ταυτιστεί με άτυπες επαφές στον οργανισμό. Η οργανωσιακή κουλτούρα περιλαμβάνει μόνο εκείνες τις άτυπες επαφές που αντιστοιχούν στις αξίες που είναι αποδεκτές στην κουλτούρα. Η άτυπη κουλτούρα του οργανισμού είναι ο λόγος για τον οποίο οι παράμετροι και τα αποτελέσματα του αντίκτυπου της κουλτούρας είναι σχεδόν αδύνατο να μετρηθούν άμεσα χρησιμοποιώντας ποσοτικούς δείκτες. Μπορούν να εκφραστούν μόνο με τον ποιοτικό όρο «καλύτερο - χειρότερο».

Η σταθερότητα της οργανωσιακής κουλτούρας συνδέεται με μια τέτοια γενική ιδιότητα του πολιτισμού όπως ο παραδοσιακός χαρακτήρας των κανόνων και των θεσμών του. Η διαμόρφωση οποιασδήποτε οργανωτικής κουλτούρας απαιτεί μακρά προσπάθεια από την πλευρά των διευθυντών. Ωστόσο, αφού διαμορφωθούν, οι αξίες του πολιτισμού και οι τρόποι εφαρμογής τους αποκτούν χαρακτήρα παραδόσεων και παραμένουν σταθερές για αρκετές γενιές που εργάζονται στον οργανισμό. Πολλές ισχυρές οργανωτικές κουλτούρες έχουν κληρονομήσει τις αξίες που εισήγαγαν ηγέτες και ιδρυτές εταιρειών πριν από δεκαετίες. Έτσι, τα θεμέλια της σύγχρονης οργανωτικής κουλτούρας της IBM τέθηκαν στις πρώτες δεκαετίες του 20ού αιώνα. από τον ιδρυτή του, T. J. Watson.

Υπάρχουν πολλά κύρια χαρακτηριστικά των οργανωτικών κουλτούρων, σύμφωνα με τα οποία διαφέρουν μεταξύ τους. Ένας ειδικός συνδυασμός τέτοιων χαρακτηριστικών δίνει σε κάθε πολιτισμό την ατομικότητά του, του επιτρέπει να αναγνωρίζεται με τον ένα ή τον άλλο τρόπο.

Τα κύρια χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας είναι:

• προβληματισμός στην αποστολή της οργάνωσης των κύριων στόχων της·
• εστίαση στην επίλυση εργαλειακών (δηλαδή παραγωγής με την ευρεία έννοια) καθηκόντων του οργανισμού ή προσωπικών προβλημάτων των συμμετεχόντων του·
• βαθμός κινδύνου·
• μέτρο συσχέτισης μεταξύ κομφορμισμού και ατομικισμού.
• προτίμηση για ομαδικές ή ατομικές μορφές λήψης αποφάσεων·
• βαθμός υπαγωγής σε σχέδια και κανονισμούς·
• την κυριαρχία της συνεργασίας ή της αντιπαλότητας μεταξύ των συμμετεχόντων·
• πίστη ή αδιαφορία των ανθρώπων προς τον οργανισμό·
• προσανατολισμός στην αυτονομία, την ανεξαρτησία ή την υποταγή:
• τη φύση της σχέσης της διοίκησης με το προσωπικό·
• προσανατολισμός στην ομαδική ή ατομική οργάνωση εργασίας και διέγερση.
• προσανατολισμός προς τη σταθερότητα ή την αλλαγή·
• πηγή και ρόλος της εξουσίας·
• μέσα ενσωμάτωσης·
• στυλ διοίκησης, σχέσεις μεταξύ εργαζομένων και οργανισμού, τρόποι αξιολόγησης των εργαζομένων.

Η κουλτούρα ενός οργανισμού περιέχει τόσο υποκειμενικά όσο και αντικειμενικά στοιχεία.

Τα υποκειμενικά στοιχεία του πολιτισμού περιλαμβάνουν πεποιθήσεις, αξίες, εικόνες, τελετουργίες, ταμπού, θρύλους και μύθους που σχετίζονται με την ιστορία του οργανισμού και τη ζωή των ιδρυτών του, έθιμα, αποδεκτούς κανόνες επικοινωνίας, συνθήματα.

Ως αξίες νοούνται οι ιδιότητες ορισμένων αντικειμένων, διαδικασιών και φαινομένων που είναι συναισθηματικά ελκυστικές για τα περισσότερα μέλη του οργανισμού, γεγονός που τα καθιστά πρότυπα, κατευθυντήριες γραμμές και μέτρο συμπεριφοράς.

Οι αξίες περιλαμβάνουν κυρίως στόχους, τη φύση των εσωτερικών σχέσεων, τον προσανατολισμό της συμπεριφοράς των ανθρώπων, την επιμέλεια, την καινοτομία, την πρωτοβουλία, την εργασία και επαγγελματική ηθικήκαι τα λοιπά.

Πιστεύεται ότι σήμερα είναι απαραίτητο όχι μόνο να βασιστούμε στις υπάρχουσες αξίες, αλλά και να διαμορφώσουμε ενεργά νέες. Επομένως, είναι σημαντικό να παρακολουθείτε προσεκτικά οτιδήποτε νέο, χρήσιμο έχουν οι άλλοι σε αυτόν τον τομέα, να το αξιολογήσετε δίκαια και αμερόληπτα. Ταυτόχρονα, οι παλιές αξίες δεν μπορούν να καταστραφούν ή να καταπιεστούν εντελώς. Αντίθετα, πρέπει να αντιμετωπίζονται με προσοχή, να χρησιμοποιούνται ως βάση για τη διαμόρφωση νέων αξιών, συμπεριλαμβανομένων των κατάλληλων μηχανισμών, συμπεριλαμβανομένης της κοινής δημιουργικότητας.

Τα στοιχεία που έλαβε ο G. Hofstede σχετικά με τη μέτρηση των παραπάνω μεταβλητών για δέκα χώρες φαίνονται στον Πίνακα. 13.1. Πρέπει να τονιστεί ότι δεν αισθάνονται και δεν ενεργούν ακριβώς σύμφωνα με τη βαθμολογία τους όλοι οι άνθρωποι σε κάθε χώρα που συμμετείχε στην έρευνα.

Το υπό εξέταση μοντέλο μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αξιολόγηση του έργου του οργανισμού, καθώς και για μια συγκριτική ανάλυση οργανισμών, χωρών, περιοχών.

Μιλώντας για τις ιδιαιτερότητες του πολιτισμού σε διάφορες χώρες και σε διάφορους οργανισμούς, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι στη Ρωσία υπάρχουν διαφορές ανά περιοχή. Έτσι, οι μελέτες δείχνουν ότι, για παράδειγμα, το σουηδικό μοντέλο (βασικά) είναι πιο αποδεκτό για τη βορειοδυτική περιοχή της Ρωσίας και, πρώτα απ 'όλα, για την Αγία Πετρούπολη, το Νόβγκοροντ και το Pskov, καθώς και για μεμονωμένες περιοχές Δυτική Σιβηρία, των οποίων η οικονομική και οργανωτική κουλτούρα είναι κάπως παρόμοια. Προτεραιότητα σε μια τέτοια κουλτούρα έχει η ποιότητα ζωής και η φροντίδα για τους αδύναμους, κάτι που, σύμφωνα με τη θεωρία του Ολλανδού ερευνητή Hofstede, υποδηλώνει τη «γυναικεία» αρχή της. Οι φορείς μιας τέτοιας κουλτούρας χαρακτηρίζονται από υψηλό βαθμό ατομικισμού, μένουν κοντά στους ηγέτες τους, τους κυριεύει ένα αίσθημα ανασφάλειας κ.λπ. Και σε αυτό διαφέρουν, ιδιαίτερα, από τους Αμερικανούς.

Οι τελευταίοι είναι επίσης ατομικιστές, αλλά είναι πολύ πιο μακριά από τους ηγέτες τους, χρειάζονται άκαμπτες δομές για να τους διαχειριστούν, είναι απρόθυμοι να αντιληφθούν την αβεβαιότητα, δυναμικοί στην επίτευξη των στόχων τους, όντας φορείς της αρχής του «ανδρικού» στην οικονομική κουλτούρα. Μια ορισμένη ομοιότητα από αυτή την άποψη είναι χαρακτηριστική της οικονομικής και οργανωτικής κουλτούρας τέτοιων περιοχών της χώρας μας όπως η περιοχή της Μόσχας, το κέντρο των Ουραλίων, η Transbaikalia και άλλες που είναι πιο κοντά στα αμερικανικά ή γερμανικά οικονομικά μοντέλα. Κατά συνέπεια, ένα επιχειρηματικό μοντέλο που είναι αποδεκτό για τη βορειοδυτική περιοχή μπορεί να αποδειχθεί αβάσιμο και αναποτελεσματικό στην Κεντρική περιοχή. Μέση περιοχή του Βόλγα ή ο Καύκασος, έστω και μόνο λόγω διαφορών στην εκδήλωση του πολιτιστικού παράγοντα.

Αυτή η περίσταση ισχύει πλήρως για μεμονωμένους οργανισμούς που βρίσκονται στις αντίστοιχες περιοχές. Αυτό σημαίνει ότι κάθε οργανισμός πρέπει να αναπτύξει και να υιοθετήσει τον δικό του κώδικα επιχειρηματικής κουλτούρας, ο οποίος θα πρέπει να αντικατοπτρίζει τη χαρακτηριστική του στάση απέναντι στη νομιμότητα, την ποιότητα των προϊόντων, τις υποχρεώσεις χρηματοδότησης και παραγωγής, τη διανομή επιχειρηματικών πληροφοριών, τους εργαζόμενους κ.λπ.

Έτσι, ο θεμελιώδης ρόλος της οικονομικής και οργανωτικής κουλτούρας στα μοντέλα των οργανωτικών συστημάτων εκδηλώνεται τόσο στη δημιουργία ενός κατάλληλου συστήματος διαχείρισης σε αυτά όσο και στη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας. Εάν, για παράδειγμα, οποιοδήποτε σύστημα έχει οργανωτική κουλτούρα με «γυναικεία» αρχή, τότε το στυλ διαχείρισης σε αυτό θα πρέπει να είναι πιο δημοκρατικό, να διακρίνεται από συλλογικότητα στη λήψη διοικητικών αποφάσεων. Σύμφωνα με αυτό, είναι απαραίτητο να οικοδομηθεί η οργανωτική δομή αυτού του συστήματος, για το οποίο το καταλληλότερο θα ήταν ένα γραμμικό προσωπικό, μήτρα ή άλλος παρόμοιος τύπος δομής διαχείρισης.

Στις συνθήκες μιας οργανωτικής κουλτούρας με «ανδρική» αρχή, το στυλ διοίκησης σε έναν οργανισμό θα πρέπει να διακρίνεται από αυταρχισμό, ακαμψία και μονοπρόσωπη διαχείριση στη λήψη διοικητικών αποφάσεων, κάτι που αντανακλάται και στην οργανωτική δομή, η οποία πρέπει να πιθανόν να είναι γραμμικό ή γραμμικό-λειτουργικό.

Ανάλογα με τον τόπο οργάνωσης και τον βαθμό επιρροής σε αυτήν, διακρίνονται διάφοροι τύποι πολιτισμών.

Μια αδιαμφισβήτητη κουλτούρα χαρακτηρίζεται από έναν μικρό αριθμό βασικών αξιών και κανόνων, αλλά οι απαιτήσεις για προσανατολισμό σε αυτές είναι αυστηρές. Δεν επιτρέπει την αυθόρμητη επιρροή τόσο από έξω όσο και από μέσα, είναι κλειστή (το κλειστό της κουλτούρας είναι μια απροθυμία να δεις ελλείψεις, να πλύνεις βρώμικα λευκά είδη δημόσια, η επιθυμία να διατηρήσεις την επιδεικτική ενότητα). Μια κλειστή κουλτούρα κατακλύζει το προσωπικό και γίνεται καθοριστική στιγμή κινήτρων. Αλλά οι ίδιες οι αξίες και οι κανόνες, εάν είναι απαραίτητο, προσαρμόζονται συνειδητά.

Μια αδύναμη κουλτούρα δεν περιέχει πρακτικά εταιρικές αξίες και κανόνες. Κάθε στοιχείο του οργανισμού έχει το δικό του, και συχνά αντιφατικό με άλλα. Οι κανόνες και οι αξίες μιας αδύναμης κουλτούρας επιδέχονται εύκολα εσωτερικές και εξωτερική επιρροήκαι αλλάζει υπό την επιρροή του. Μια τέτοια κουλτούρα χωρίζει τους συμμετέχοντες στον οργανισμό, τους αντιτίθεται μεταξύ τους, περιπλέκει τη διαδικασία διαχείρισης και τελικά οδηγεί στην αποδυνάμωσή της.

Μια ισχυρή κουλτούρα είναι ανοιχτή στην επιρροή τόσο από μέσα όσο και από έξω. Η διαφάνεια συνεπάγεται άνοιγμα και διάλογο μεταξύ όλων των συμμετεχόντων, οργανισμών και ξένων. Αφομοιώνει ενεργά όλα τα καλύτερα, από όπου κι αν προέρχεται, και ως αποτέλεσμα γίνεται μόνο πιο δυνατή.

Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι μια ισχυρή κουλτούρα, όπως μια αδύναμη, μπορεί να είναι αποτελεσματική σε μια και αναποτελεσματική σε μια άλλη.

Ας ρίξουμε μια ματιά σε μερικούς από τους πιο γνωστούς τύπους οργανωτικής κουλτούρας.

Το W. Hall προσφέρει το αλφάβητο (ABC) της εταιρικής κουλτούρας, όπου:

Α - τεχνουργήματα και εθιμοτυπία (επιφανειακό επίπεδο). Συγκεκριμένα ορατά στοιχεία πολιτισμού, όπως γλώσσα, μορφή χαιρετισμού, ρούχα, φυσική τοποθεσία (ανοιχτοί ή κλειστοί χώροι).

Β - συμπεριφορά και ενέργειες (βαθύτερο επίπεδο). Σταθερά πρότυπα και στερεότυπα συμπεριφοράς, συμπεριλαμβανομένων μεθόδων λήψης αποφάσεων από άτομα, οργάνωσης της ομαδικής εργασίας και στάσης απέναντι στα προβλήματα.

Ο C. Handy ανέπτυξε μια τυπολογία διευθυντικών πολιτισμών. Σε καθέναν από τους τύπους έδωσε το όνομα του αντίστοιχου Ολύμπιου θεού.

Η κουλτούρα της εξουσίας, ή Δίας. Το βασικό του σημείο είναι η προσωπική δύναμη, πηγή της οποίας είναι η κατοχή πόρων. Οι οργανισμοί που δηλώνουν μια τέτοια κουλτούρα έχουν μια άκαμπτη δομή, υψηλό βαθμό συγκέντρωσης της διαχείρισης, λίγους κανόνες και διαδικασίες, καταστέλλουν την πρωτοβουλία των εργαζομένων, ασκούν αυστηρό έλεγχο σε όλα. Η επιτυχία εδώ προκαθορίζεται από τα προσόντα του διευθυντή και τον έγκαιρο εντοπισμό προβλημάτων, που σας επιτρέπει να λαμβάνετε και να εφαρμόζετε γρήγορα αποφάσεις. Αυτή η κουλτούρα είναι χαρακτηριστική για τις νέες εμπορικές δομές.

Κουλτούρα ρόλων, ή πολιτισμός του Απόλλωνα. Είναι μια γραφειοκρατική κουλτούρα που βασίζεται σε ένα σύστημα κανόνων και κανονισμών. Χαρακτηρίζεται από σαφή κατανομή ρόλων, δικαιωμάτων, καθηκόντων και ευθυνών μεταξύ των στελεχών της διοίκησης. Είναι άκαμπτο και δυσκολεύει την καινοτομία, επομένως είναι αναποτελεσματικό μπροστά στην αλλαγή. Η πηγή της εξουσίας εδώ είναι η θέση, όχι οι προσωπικές ιδιότητες του ηγέτη. Μια τέτοια κουλτούρα διαχείρισης είναι εγγενής σε μεγάλες εταιρείες και κρατικούς φορείς.

Η κουλτούρα του έργου, ή η κουλτούρα της Αθηνάς. Αυτή η κουλτούρα είναι προσαρμοσμένη στη διαχείριση ακραίες συνθήκεςκαι συνεχώς μεταβαλλόμενες καταστάσεις, επομένως η εστίαση εδώ είναι στην ταχύτητα επίλυσης προβλημάτων. Βασίζεται στη συνεργασία, τη συλλογική ανάπτυξη ιδεών και κοινές αξίες. Το θεμέλιο της εξουσίας είναι η γνώση, η ικανότητα, ο επαγγελματισμός και η κατοχή πληροφοριών. Αυτός είναι ένας μεταβατικός τύπος κουλτούρας διαχείρισης που μπορεί να εξελιχθεί σε μία από τις προηγούμενες. Είναι χαρακτηριστικό των σχεδιαστικών ή επιχειρηματικών οργανισμών.

Ταυτόχρονα, πολλές πρακτικές ιδέες για την ανάπτυξη της κουλτούρας ενός οργανισμού και τη δημιουργία ευνοϊκού κλίματος σε αυτόν είναι αρκετά απλές και αποτελεσματικές. Έτσι, η εσωτερική έχθρα που διαλύει τις εργατικές συλλογικότητες είναι, δυστυχώς, ένα διεθνές πρόβλημα. Συνδέεται με διαφωνίες, άγχος. Όπου έχει εγκατασταθεί το μικρόβιο της εμφύλιας διαμάχης, κατά κανόνα, το μικροκλίμα δεν είναι το ίδιο, η παραγωγικότητα της εργασίας δεν είναι ίδια.

Τι δεν χρησιμοποίησαν οι Ιάπωνες ψυχολόγοι για να απαλλάξουν τις ομάδες από περιττά πάθη! Αλλά όλες οι μέθοδοι που χρησιμοποιήθηκαν (ήρεμη κλασική μουσική, ταπετσαρίες ζωγραφισμένες σε χαρούμενα χρώματα, παροχή αέρα με ευχάριστα αρωματικά πρόσθετα στις αίθουσες εργασίας) αποδείχθηκαν αδύναμες: η ένταση στις ομάδες δεν εξαλείφθηκε εντελώς. Και τότε γεννήθηκε μια απλή ιδέα - να βάλουμε ένα φιλικό, στοργικό χνουδωτό σκυλί ανάμεσα στα τραπέζια. Διαφωνίες σαν να αφαιρέθηκαν με το χέρι, οι άνθρωποι φαινόταν ότι είχαν αντικατασταθεί.

Η ζήτηση χωρίς προσφορά είναι αδιανόητη στην Ιαπωνία. Ένα νέο είδος πληρωμένων υπηρεσιών διαμορφώθηκε αμέσως στη χώρα - η ενοικίαση κατοικίδιων ζώων. Εκτός από τον σκύλο, μπορείτε να παραγγείλετε μια γάτα, έναν παπαγάλο ή ακόμα και ένα γουρούνι σε σημεία ενοικίασης. Ο παράγοντας χρόνος δεν έχει σημασία: πάρτε το ζώο τουλάχιστον για μια μέρα, τουλάχιστον για ένα μήνα, το κύριο πράγμα είναι να πληρώσετε. Ωστόσο, οι τιμές ενοικίασης είναι αρκετά υψηλές - για έναν σκύλο που δανείζεται για τρεις ημέρες, πρέπει να πληρώσετε 300.000 γιεν (περίπου 3.000 $). Ωστόσο, οι Ιάπωνες δεν θεωρούν καθόλου ότι δήθεν τους κλέβουν, συνειδητοποιώντας ότι δεν είναι τόσο εύκολο να μεγαλώσεις ένα παιχνιδιάρικο, κοινωνικό σκυλί που θα εκτελεί πρόθυμα και χωρίς ιδιοτροπίες τις εντολές αγνώστων. Και ναι, είναι δύσκολο να διατηρηθεί. Επομένως, πριν νοικιάσετε ένα ζώο στο εργατικό δυναμικό, ο εκπρόσωπος της εταιρείας βεβαιώνεται ότι ο σκύλος ή η γάτα στις νέες εγκαταστάσεις θα φροντίζονται σωστά.

Ταυτόχρονα, η οργανωτική κουλτούρα μετατρέπεται σε ένα είδος ουτοπίας, όταν οι επιθυμητές ιδέες παρουσιάζονται ως πραγματικότητα, η οποία στην πραγματικότητα είναι εντελώς διαφορετική. Δεν είναι πάντα ότι η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να θεωρηθεί θεμελιώδης παράγοντας στη διαχείριση και η έννοια που συνδέουν οι διευθυντές με τη λέξη «πολιτισμός» δεν μπορεί να τεθεί σε αυτήν.

Ο λόγος για τις λανθασμένες αντιλήψεις σχετικά με την οργανωσιακή κουλτούρα βρίσκεται στην επιφάνεια. Είναι πάντα κολακευτικό να θεωρείτε τον οργανισμό σας μια ανοιχτή και πελατοκεντρική επιχείρηση, πιστεύοντας ότι αυτές οι δύο θετικές ιδιότητες είναι χαρακτηριστικές της. Συχνά τέτοιες ιδέες δεν είναι ρεαλιστικές, δεν αντικατοπτρίζουν την πραγματική κατάσταση πραγμάτων. Προφανώς, οι διευθυντές δεν γνωρίζουν καλά τι σκέφτονται οι υπάλληλοί τους και ίσως δεν θέλουν να μάθουν.

Σε λειτουργικούς όρους, η οργανωτική κουλτούρα βοηθά στην επίλυση των ακόλουθων εργασιών:

• συντονισμός μέσω καθιερωμένων διαδικασιών και κανόνων συμπεριφοράς·
• κίνητρο, που υλοποιείται εξηγώντας στους εργαζόμενους την έννοια της εργασίας που εκτελείται·
• προφίλ, το οποίο σας επιτρέπει να αποκτήσετε μια χαρακτηριστική διαφορά από άλλους οργανισμούς.
• προσέλκυση προσωπικού μέσω της προώθησης των πλεονεκτημάτων του οργανισμού τους.

Κατ 'αρχήν, η οργανωτική κουλτούρα είναι σε θέση να εφαρμόσει τις αναφερόμενες και άλλες λειτουργίες, αλλά δεν έχουν όλοι τις κατάλληλες δυνατότητες. Πολλές επιχειρήσεις έχουν μια εταιρική κουλτούρα που όχι μόνο εμποδίζει την επίτευξη οικονομικής επιτυχίας, αλλά και δεν τους επιτρέπει να αναγνωρίσουν τον εαυτό τους και να χρησιμοποιήσουν τις δυνατότητές τους προς το συμφέρον της εταιρείας.

Για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης (και συνεπώς της αποτελεσματικότητας της οργανωσιακής κουλτούρας), ο απώτερος στόχος του οποίου είναι η δημιουργία και η πώληση προϊόντων (έργων, υπηρεσιών) στην αγορά, μπορεί να χρησιμοποιηθεί πλήρως ο δείκτης αποδοτικότητας πόρων. Αυτός είναι ένας τροποποιημένος δείκτης της παραγωγικότητας των πόρων, ο οποίος λαμβάνει υπόψη, μαζί με άλλους παράγοντες, τις χρηματοοικονομικές και πιστωτικές σχέσεις της αγοράς και τις πληθωριστικές διαδικασίες.

Εκτός από τον κύριο γενικευτικό δείκτη απόδοσης, για μια πληρέστερη αξιολόγηση της οργανωσιακής κουλτούρας, θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί ένας αριθμός βοηθητικών δεικτών, όπως το επίπεδο εργασιακών σχέσεων, το επίπεδο διαχείρισης, ο βαθμός σταθερότητας του προσωπικού κ.λπ.