Gotovo svako poduzeće danas ima IT uslugu. Štoviše, ovaj se pojam odnosi i na odjel od nekoliko desetaka stručnjaka i na jednog administratora sustava. Međutim, razina korištenja IT-a u poduzeću nije određena time koliko IT stručnjaka ima, već time koliko se svjesno takvo korištenje događa. Je li to samo "tehnička podrška" za glavne ciljeve poslovanja ili je proces poslovnog planiranja usko povezan s tim? U potonjem slučaju govorimo o nastanku IT strategije.

Što je IT strategija?

Za odgovor na pitanje "Što je IT strategija?" bonitetna agencija "Expert RA" provela istraživanje "Strateški ciljevi poduzeća i IT" Temelj istraživanja bili su intervjui s top menadžerima konzultantskih tvrtki (IBS, CROC, TopS BI, CompuLink, SAP CIS i dr.), direktorima i CIO-ovima tvrtki kupaca (Toyota Business Car, Ingosstrakh, Aeroflot, AlfaStrahovanie itd.). Prema mišljenju većine sudionika ankete (ukupno je anketirano 22 stručnjaka), IT strategija je dokument koji bi rukovoditeljima poduzeća trebao dati odgovor na pitanje kako koristiti informacijsku tehnologiju za razvoj poslovanja i koji su resursi za to potrebni. Drugim riječima, IT strategija je scenarij prema kojem bi se trebali razviti informacijski sustavi poduzeća. IT strategija ne odnosi se samo na razvoj IT-a, ona definira prioritetna područja i identificira stupanj važnosti IT-a kako za poslovanje u cjelini tako i za njegova pojedinačna područja. Može se reći da je IT strategija tehnički zadatak za složeni projekt automatizacije poduzeća.

Možete živjeti bez IT strategije, ali i ne morate. Glasno ime "IT strategija" (ili, drugim riječima, "Strateški plan za razvoj IT-a") uključuje, prema Felixu Glickmanu, izvršnom direktoru TopS BI, stvari koje su sasvim očite sa stajališta informatičara. U tehničkom smislu riječ je o arhitekturi aplikacija i podataka koji podržavaju poslovanje tvrtke, informatičku infrastrukturu (serveri, mreže, osobna računala). Također, dio IT strategije je i organizacijski aspekt IT sfere, odnosno principi i organizacija izgradnje IT servisa u poduzeću koji će osigurati rad aplikacija i infrastrukture. Uvršten je u IT strategiju i proračun IT sektora, koji određuje kako interne troškove tvrtke, npr. za osoblje, prostore, tako i plaćanje usluga i proizvoda vanjskih pružatelja (prodavača, konzultanata, integratora). Također, IT strategija uključuje detaljan plan za provedbu glavnih (za tvrtku značajnih) inicijativa u području IT-a, s naznakom točaka za postizanje ključnih rezultata.

“Nedvojbeno je da sve gore navedene komponente IT strategije IT menadžeri pregledaju jednom godišnje, barem za formiranje IT proračuna tvrtke za sljedeću godinu na jesen”, kaže Felix Glikman. Odnosno, taktičko planiranje u području IT-a provode gotovo sve tvrtke. Ono što takve planove obično sprječava da "dođu" do strategije je ograničeni vremenski okvir planiranja (obično 3 godine) i nepostojanje izravne povezanosti s poslovnim potrebama zbog slabog sudjelovanja poslovnih lidera i ključnih korisnika tvrtke u procesu planiranja. .

Kada je potrebna IT strategija?

U kojem slučaju je moguće da poduzeće ima IT strategiju? Prema Felixu Glikmanu, planovi razvoja IT-a u ovom ili onom obliku uvijek su prisutni u tvrtkama. Ostaje otvoreno pitanje kvalitete i cjelovitosti takvih planova da bi se mogli nazvati IT strategijom, rekao je. Postoji niz znakova po kojima se to može utvrditi. Prije svega, to je prisutnost jasne strategije razvoja poslovanja. Ako ne opći plan poslovnog razvoja, neće postojati jasan plan razvoja informacijskih sustava. Važna je i uloga informatičke službe u poduzeću - nizak status informatičke službe i njezina ravnatelja ukazuje da je informacijska tehnologija od male važnosti za poduzeće. Za formiranje IT strategije potrebna vam je količina ulaganja u IT koja odgovara opsegu zadatka. Istodobno, samo poduzeće mora doći do stupnja stabilnog razvoja (izuzetno je teško ili jednostavno nemoguće razviti IT strategiju za brzo rastuću tvrtku).

Prema Alexanderu Tukunovu, članu upravnog odbora TopS Group of Companies, poduzeća se rijetko bave sveobuhvatnim, sustavnim razvojem IT strategije. “Idealno bi bilo da postoji IT odjel koji ima svoje pravilnike, koji jednom godišnje donosi određeni koncept razvoja informatike, IT strategiju, a onda se može baviti njezinim promjenama, pratiti učinkovitost i prilagođavati ako treba”, kaže. .. idealno, u praksi je to prilično rijetko. Konzultanti procjenjuju da 30% poduzeća ima IT strategiju, a drugih 50% planira je razviti.

Studija je pokazala da je IT strategija potrebna prvenstveno određenim vrstama poduzeća. To su poduzeća koja posluju na visoko konkurentnim tržištima, maloprodajna tržišta, logistička poduzeća, osiguravajuća društva, banke, poduzeća zrakoplovne industrije, kao i javna i geografski raspoređena poduzeća u različitim industrijama. Potreba za razvojem IT strategije može se pojaviti u različitim situacijama. Prema Aleksandru Tukunovu, oni se mogu spojiti u tri skupine. Prvi slučaj je kada postane potrebno uskladiti glavne pravce razvoja IT sfere s novom poslovnom strategijom tvrtke (u takvoj situaciji naručitelj IT strategije bit će glavni menadžer tvrtke - CEO). Odnosno, poduzeće ima poslovnu strategiju, a njegov zadatak je razumjeti kako IT resursi mogu podržati ovu strategiju i, uzimajući u obzir te zahtjeve, razviti IT strategiju.

Reinženjering poslovnih procesa bilo kojeg većeg strukturnog odjela poduzeća (obično vodi zasebnu liniju poslovanja u poduzeću) također podrazumijeva potrebu promjene informatičke sfere ovog odjela nakon reinženjeringa aktivnosti. U ovom slučaju, nalog za IT strategiju slijedi od voditelja ove strukturne jedinice.

I konačno, razvoj IT strategije može se pokrenuti pojavom novih tehnoloških mogućnosti koje mogu učinkovitije podržati tekuće poslovne aktivnosti strukturnih odjela tvrtke ili cijele tvrtke u cjelini (u ovoj situaciji, inicijativa za naručiti IT strategiju pripada IT menadžeru – CIO). Na tržištu informatičkih rješenja pojavljuju se proizvodi ili rješenja koji mogu radikalno promijeniti tijek poslovnih procesa i procedura. Te promjene prati IT odjel i predlaže njihovo korištenje za izgradnju poslovne strategije. U tom slučaju potrebno je razviti ili promijeniti IT strategiju kako bi se takva rješenja mogla koristiti.

CEO i CIO - sukob ili interakcija?

Uprava bilo koje tvrtke na različite načine dobiva informacije o stanju stvari u različitim odjelima. Riječ je o izvješćima, pokazateljima informatičkih sustava, a nerijetko i samo usitnjeno dobivanje takvih informacija u razgovoru sa zaposlenicima. U slučaju IT odjela situaciju pogoršava činjenica da se učinkovitost IT infrastrukture teško može izraziti konkretnim brojkama. Dmitrij Vasiljev, prvi zamjenik generalnog direktora CROC-a, smatra da današnji računovodstveni sustavi, posebice računovodstvo, ne dopuštaju procjenu učinkovitosti primijenjene IT strategije.

Ovo rađa nesporazum. Dmitrij Sadkov, direktor poslovnog savjetovanja u IBS-u, naglašava da je sukob između "CEO i CIO" sukob dvosmjernog nesporazuma. "Postoje tvrdnje ne samo od biznisa prema IT-u, nego i od IT-a prema biznisu. I to su opravdane tvrdnje - menadžeri se često ne žele osobno baviti problemima IT strategije i ne žele razumjeti da IT može pratiti poslovanje u svom razvoju."

Pritom se gotovo svi stručnjaci slažu da su glavni čimbenici uspjeha IT strategije uključenost menadžmenta i izdvajanje posebnog menadžerskog resursa za te svrhe. IT odjel tvrtke neće moći sam razviti potpunu IT strategiju. "Najviše uobičajena pogreška- kada se takav razvoj odvija unutar IT odjela, - siguran je Alexander Tukunov. - Dok je nužno sudjelovanje onih koji se bave poslovnom strategijom u cjelini. "Ako nema tog sudjelovanja, onda, prema Dmitriju Vasiljevu, ponekad pozicija IT direktora nalikuje pokušaju da se "sustigne bježeći posao sa svojim zadacima, a posao bježi i bježi. I nije jasno hoćete li ga sustići ili ne."Kvaliteta informatičkog planiranja, odnosno IT strategije, te njezina vrijednost za tvrtku u većoj mjeri ovisi o uključenosti najzainteresiranije strane u razvoj IT-a strategija - poslovni korisnici, a manjim dijelom i od prisutnosti poslovne strategije u tvrtki", slaže se Felix Glickman. Siguran je da bi, kao iu slučaju implementacije ERP sustava, razvoj IT strategije trebao biti zajednička stvar: IT stručnjaci i ključni korisnici za koje se planira izrada (modernizacija) informacijskog sustava tvrtke Rad s ključnim korisnicima i menadžmentom tvrtke tijekom projekta razvoja IT strategije omogućuje ne samo dobivanje ažurnijih informacija o potrebe poslovanja tvrtke (u usporedbi, primjerice, s onima navedenima u dokumentu Poslovne strategije), ali i dokazati upravi potrebu ulaganja u informatiku, pridobiti potporu voditelja strukturnih dijelova u obrani IT strategija u upravnom odboru torovima tvrtke. Stoga formalno usvajanje IT strategije od strane tvrtke i raspodjela ulaganja za njezinu implementaciju izravno ovise o razini podrške ovoj IT strategiji od strane voditelja glavnih poslovnih odjela tvrtke.

Angažiranje konzultanata: argumenti za i protiv

Istodobno, mnogi stručnjaci smatraju da je ponekad razvoj IT strategije izvan moći tvrtke bez pomoći konzultanata. Kupci uglavnom vjeruju da je IT strategiju najbolje razviti unutar tvrtke, iako im je korisna pomoć konzultanta ("pogled izvana"). Prema riječima samih konzultanata, poduzeća naručuju razvoj IT strategije od konzultanta iz sljedećih razloga: prvo, zbog ograničenih mogućnosti vlastite IT usluge, jer su potrebni visokokvalitetni stručnjaci za razvoj IT strategije, a poduzeće stručnjaci su obično preopterećeni trenutnim poslom, drugo - u reprezentativne svrhe, treće - zahvaljujući naporima konzultanta koji već radi u poduzeću.

Za one ispitane kupce koji su za razvoj IT strategije koristili konzultanta, strategiju najčešće nije izradio konzultant za implementaciju IT-a, već poslovni konzultant. Konzultanta za IT strategiju može pokrenuti CIO poduzeća koji treba dokumentirati radnje koje namjerava poduzeti. Sa stajališta konzultanta, ovo je najbolja opcija jer stvara manje sukoba između konzultanata i IT-a poduzeća. Također, inicijativa za privlačenje konzultanta može doći od predsjednika uprave javnog poduzeća. U ovom slučaju radi se o poznatoj konzultantskoj kući. Najgora opcija sa stajališta sukoba interesa je kada zadatak izrade IT strategije za konzultante zadaju dioničari poduzeća, koji su nezadovoljni radom svoje IT službe. Uostalom, u ovom slučaju konzultanti, zapravo, moraju "nametnuti" novu viziju uloge IT-a onima koji su se dosad bavili razvojem IT-a u tvrtki.

Drugi problem je vezan uz složenost cijelog lanca planiranja – od poslovnih planova do konkretnih projekata automatizacije (vidi sliku). Za konzultacije o pojedinim "karikama" ovog lanca poduzeća danas angažiraju različite konzultante: poslovni konzultanti razvijaju opću strategiju razvoja poslovanja i funkcionalne strategije, "hardverske" i telekomunikacijske projekte planiraju i provode tvrtke integratori, konzultanti za implementaciju angažirani su u implementaciji sustava upravljanja.

Ova podjela rada ima niz nedostataka - konzultanti koji rade u susjednim područjima daju proturječne preporuke. Primjerice, poslovni konzultant razvija strategiju koja ni na koji način nije kompatibilna s mogućnostima informacijskog sustava u čijem odabiru i implementaciji sudjeluje implementacijski konzultant. Pritom se zamagljuje odgovornost za konačne rezultate (svaki konzultant je odgovoran za svoje područje). Prema konzultantima, svaki od utjecajnih viših menadžera na veliko poduzeće obično lobira za "svoj" konzultantski projekt i "svog" konzultanta. To dovodi do sukoba interesa i povećava rizik od neuspjeha projekta.

Studija RA "Expert" otkrila je prilično očit trend - konzultanti imaju tendenciju proširiti opseg svojih aktivnosti. Svaki od konzultanata zadire u srodno područje djelovanja: poslovni konzultant savjetuje o IT strategiji, implementatori ERP sustava i sistem integratori preuzimaju ne samo ulogu razvijača IT strategije, već i ulogu poslovnog savjetnika. Prednost savjetovanja "iz jednog izvora" je očita - niža cijena složenog savjetovanja. Ako poduzeće za svaki zadatak angažira zasebnog, "točkastog" konzultanta, ukupna cijena usluge bit će 3-4 puta veća nego u slučaju savjetovanja "iz jednog izvora". Ali postoje i problemi koji kompliciraju uključivanje jednog konzultanta u kompleksno savjetovanje. Riječ je o nedostatku razrade novih shema plaćanja usluga (postotak ostvarenog ekonomskog učinka, sustav bonusa umjesto tradicionalnih shema vremena i materijala i fiksnih cijena). Osim toga, klijenti ne žele postati ovisni o jednom konzultantu, a izbor takvog konzultanta nije jednostavan - konzultantska tvrtka koja se prijavljuje mora imati u svom osoblju visokokvalificirane stručnjake za sve vrste savjetovanja.

Međutim, čak ni uključivanje konzultanata ne jamči da će njihove preporuke biti korisne. Irina Shuvalova, direktorica razvoja RA "Expert RA", navodi sljedeću činjenicu - 70% plaćenih usluga konzultantskog tržišta zapravo je bačen novac za klijente, te preporuke nisu primijenjene. Možemo li pretpostaviti da je to rezultat običnog nesporazuma? Prema Irini Shuvalovoj, postoje prilično skriveni psihološki mehanizmi koji ometaju stratešku viziju - osoba nije sklona vjerovati radikalnim preporukama koje su u suprotnosti s vlastitom vizijom situacije: "Ovo je mehanizam psihološke zaštite menadžera."

Općenito, svi su stručnjaci jednoglasni - IT strategija u ovom ili onom obliku neophodna je za svako poduzeće. Ne mora uvijek postojati u obliku "debelog" dokumenta odobrenog od strane uprave, može biti "mobilniji" dokument. „Danas svako poduzeće ima IT strategiju na ovaj ili onaj način, pa nema smisla raspravljati o tome je li ona potrebna", kaže Felix Glikman. „Danas je glavno pitanje kakva bi IT strategija trebala biti, što je potrebno da bude stvarno učinkovit."

Informacijska tehnologija omogućuje obavljanje brojnih poslovnih funkcija, otvara nove mogućnosti za ostvarivanje konkurentskih prednosti i interakciju s kupcima i poslovnim partnerima. S tim u vezi, posebno je važno dugoročno planiranje razvoja tvrtke u području informacijskih tehnologija. Razvoj IT strategije postaje temeljni pravac rada na ovom području.

IT strategija je sveobuhvatan plan razvoja informacijske infrastrukture organizacije za nekoliko godina, koji jasno definira prioritete i ciljeve razvoja IT-a i usmjeren je na poboljšanje učinkovitosti poslovanja u cjelini. IT strategija svojevrsni je nastavak cjelokupne poslovne strategije organizacije u području razvoja informacijskih tehnologija. Drugim riječima, IT strategija je skup IT rješenja i resursa koji osiguravaju realizaciju glavnih poslovnih ciljeva tvrtke. Strategija definira perspektive, tehnologije, rokove i proračun koji su potrebni određenoj organizaciji za smanjenje troškova ili stvaranje dodatne dobiti, tj. u konačnici povećanje strateških i konkurentskih prednosti.

Cilj dobro osmišljene informatičke strategije je pomoći poduzeću da na temelju informacijske tehnologije učinkovitije ostvari svoje ciljeve i naznači mehanizam takve suradnje koji je poslovno razumljiv.

Praktična potreba za razvojem i usvajanjem IT strategije javlja se u organizacijama iz nekoliko razloga:

neusklađenost trenutnog stanja informatizacije s potrebama poslovanja;

Strukturne i organizacijske promjene (na primjer, pojava i razvoj novih linija poslovanja, novi uredi);

Značajna ovisnost poslovanja o informacijskoj tehnologiji;

sustavan pristup provedbi zajedničkih strateških ciljeva unutar organizacije;

pojava novih tehnologija koje mogu poboljšati učinkovitost poduzeća;

optimizacija troškova informacijske tehnologije;

Nedostatak transparentnosti u IT upravljanju i donošenju odluka;

· poboljšanje korporativnog upravljanja.

Uloga IT-a, ovisno o vrsti djelatnosti organizacije, može započeti osnovnom podrškom, osiguravanjem stabilnog rada IT infrastrukture i usluga, a završiti definiranjem u glavnim poslovnim procesima. IT strategija uključuje sljedeće komponente:

IT infrastruktura (računala, telekomunikacije, sistemski softver);

informacijski sustavi (aplikacijski softver i IT usluge);

Informatička služba (ciljevi i zadaci Informatičke službe, organizacijska struktura, metode upravljanja itd.).

Izrada IT strategije i praktična provedba u njoj navedenih preporuka omogućit će postizanje najvećeg učinka uvođenja i razvoja IT-a, te racionalnije korištenje IT resursa. IT strategija treba podržati planiranje razvoja informacijske tehnologije organizacije, dinamički se mijenjajući u skladu s poslovnim zahtjevima bez gubitka integriteta. Samo u tom slučaju rezultat će biti povećanje razine povrata IT-a za poslovanje, usklađenih aktivnosti IT odjela s poslovnim zadacima.

1 opće karakteristike strateški menadžment

1.1 Suština i temelji strateškog menadžmenta

Strateški menadžment- to je takav menadžment koji se oslanja na ljudski potencijal kao temelj organizacije, usmjerava proizvodne aktivnosti prema potrebama potrošača, fleksibilno reagira i pravovremeno provodi promjene u organizaciji koje odgovaraju izazovima iz okruženja i omogućuju postizanje konkurentskih prednosti, što zajedno omogućuje organizaciji dugoročni opstanak.perspektivu uz postizanje svojih ciljeva.

Objekti strateškog upravljanja su organizacije, strateške poslovne jedinice i funkcionalna područja organizacije.

Predmet strateškog upravljanja su:

1. Problemi koji su izravno povezani s općim ciljevima organizacije.

2. Problemi i rješenja povezani s bilo kojim elementom organizacije, ako je taj element neophodan za postizanje ciljeva, ali trenutno nije dostupan ili nije dostupan u dovoljnoj količini.

3. Problemi povezani s vanjskim čimbenicima koji se ne mogu kontrolirati.

“Problemi strateškog upravljanja najčešće nastaju kao posljedica djelovanja brojnih vanjskih čimbenika. Stoga, kako ne bismo pogriješili u odabiru strategije, važno je utvrditi koji ekonomski, politički, znanstveni, tehnički, društveni i drugi čimbenici utječu na budućnost organizacije.

Srž strateškog menadžmenta je sustav strategija koji uključuje niz međusobno povezanih specifičnih poslovnih, organizacijskih i radnih strategija. Strategija je unaprijed planirani odgovor organizacije na promjenu. vanjsko okruženje, linija njezina ponašanja odabrana za postizanje željenog rezultata.

Ključne karakteristike strateškog aspekta upravljanja organizacijom u usporedbi s operativnim (sadašnjim) upravljanjem prakticiranim u poslovanju prije više od 20 godina prikazane su na slici 1.1.

Slika 1.1. Strateški menadžment nasuprot operativnom poslovnom menadžmentu.

Suština strateškog menadžmenta je odgovor na 3 važna pitanja:

1. Kakvo je trenutno stanje poduzeća?

2. U kojoj bi poziciji želio biti za 3, 5, 10 mjeseci?

3. Kako postići željeni rezultat?

Za rješavanje prvog pitanja potrebna je informacijska baza s relevantnim podacima za analizu prošlih, sadašnjih i budućih situacija. Drugo pitanje odražava tako važnu značajku strateškog menadžmenta kao što je njegova usmjerenost na budućnost. Potrebno je odrediti čemu težiti, koje ciljeve postaviti. Treće pitanje odnosi se na provedbu odabrane strategije, tijekom koje se mogu uskladiti prethodne dvije faze. Najvažnije komponente ove faze su raspoloživi ili raspoloživi resursi, sustav upravljanja, organizacijska struktura i osoblje koje će implementirati ovu strategiju.

Dakle, bit strateškog menadžmenta je formiranje i provedba strategije razvoja organizacije koja se temelji na kontinuiranom praćenju i evaluaciji tekućih promjena u njezinim aktivnostima kako bi se održala sposobnost opstanka i učinkovitog funkcioniranja u nestabilnom okruženju.

Strateški menadžment u poduzeću izražava se u sljedećih pet funkcija:

1. Strateško planiranje.

2. Organizacija provedbe strateških planova.

3. Koordinacija djelovanja za provedbu strateških zadaća.

4. Motivacija za postizanje strateških rezultata.

5. Kontrola nad procesom provedbe strategije.

Strateško planiranje uključuje provedbu takvih podfunkcija kao što su predviđanje, razvoj strategije i proračun.

Predviđanje prethodi samoj izradi strateških planova. Temelji se na analizi širok raspon unutarnjih i vanjskih čimbenika (uvjeta) funkcioniranja poduzeća radi predviđanja mogućnosti razvoja i procjene rizika. Sustavna prognoza omogućuje vam da razvijete razuman pristup strategiji poduzeća. Predviđanje tradicionalno koristi tri dimenzije: vrijeme (koliko daleko unaprijed pokušavamo vidjeti?), smjer (kakvi su budući trendovi?) i veličinu (koliko će velika promjena biti?).

Uzimajući u obzir rezultate analize, menadžment poduzeća formulira misiju (poslovno područje, globalni cilj), određuje izglede za razvoj organizacije i razvija strategiju. Povezivanje strateških ciljeva poduzeća s rezultatima djelatnosti pojedinih jedinica provodi se kroz izradu potrebnog programa djelovanja i proračuna. Budžetiranje uključuje troškove programa i raspodjelu resursa.

Organizacija provedbe strateških planova uključuje formiranje budućeg potencijala poduzeća, koordinaciju strukture i sustava upravljanja s odabranom strategijom razvoja, stvaranje korporativne kulture koja podržava strategiju.

Koordinacija djelovanja menadžera u formiranju i provedbi opće strategije sastoji se u koordinaciji strateških odluka na različitim razinama i dosljednom konsolidiranju ciljeva i strategija strukturnih jedinica na višim razinama upravljanja. Motivacija kao funkcija strateškog upravljanja povezana je s razvojem sustava poticaja koji potiču postizanje zadanih strateških rezultata. Kontrola se sastoji u kontinuiranom praćenju procesa provedbe strateških planova. Osmišljen je kako bi unaprijed identificirao nadolazeće opasnosti, identificirao pogreške i odstupanja od usvojenih strategija i politika poduzeća.

Provedba funkcija strateškog upravljanja provodi se kroz izradu i donošenje strateških odluka. Strateškim odlukama nazivamo upravljačke odluke koje su orijentirane na budućnost i postavljaju temelje za donošenje operativnih odluka, povezane su sa značajnom neizvjesnošću, budući da uzimaju u obzir nekontrolirane vanjske čimbenike i povezane su s angažmanom značajnih resursa i mogu imati izuzetno ozbiljne, duge -trajne posljedice za poduzeće.

Strateške odluke uključuju, na primjer:

Rekonstrukcija poduzeća;

uvođenje inovacija (promjene organizacijsko-pravnog oblika, novi oblici organiziranja i nagrađivanja, interakcija s dobavljačima i potrošačima);

Ulazak na nova tržišta;

Akvizicija, spajanje tvrtki.

Strateške odluke imaju niz karakterističnih obilježja. Glavni su:

· inovativni karakter;

usredotočiti se na dugoročni ciljevi i prilike;

složenost formiranja, pod uvjetom da je skup strateških alternativa neodređen;

subjektivnost procjene;

Nepovratnost i visok stupanj rizika.

Strateško upravljanje temelji se na nizu načela koja se moraju uzeti u obzir u procesu njegove provedbe. Glavni su:

Znanost u kombinaciji s elementima umjetnosti. Menadžer u svom djelovanju koristi podatke i zaključke mnogih znanosti, ali istovremeno mora stalno improvizirati, tražiti individualne pristupe situaciji. Provedba ovog zadatka pretpostavlja, osim znanja, i ovladavanje umijećem konkurentske borbe, sposobnost pronalaženja izlaza iz najteže situacije, fokusiranje na ključne probleme, isticanje glavnih prednosti vaše organizacije.

Svrhovitost strateškog upravljanja. Strateška analiza i oblikovanje strategije treba biti podređeno načelu svrhovitosti, tj. uvijek biti usmjerena na postizanje globalnog cilja organizacije. Za razliku od slobodne improvizacije i intuicije, strateški menadžment je osmišljen kako bi osigurao svjestan usmjereni razvoj organizacije i usmjerenost procesa upravljanja na rješavanje konkretnih problema.

Fleksibilnost strateškog upravljanja. Podrazumijeva mogućnost prilagođavanja prethodno donesenih odluka ili njihovu reviziju u bilo kojem trenutku u skladu s promjenjivim okolnostima. Provedba ovog načela uključuje procjenu usklađenosti trenutne strategije sa zahtjevima vanjskog okruženja i mogućnostima poduzeća, razjašnjavanje usvojene politike i planova u slučaju nepredviđenih događaja i povećane konkurencije.

Jedinstvo strateških planova i programa. Za uspjeh strateške odluke različite razine trebaju biti koordinirane i blisko povezane jedna s drugom. Jedinstvo strateških planova trgovačkih organizacija postiže se konsolidacijom strategija strukturnih odjela, međusobnom koordinacijom strateških planova funkcionalnih odjela.

Stvaranje potrebnih uvjeta za provedbu strategije. Strateški plan ne osigurava njegovu obveznu uspješnu provedbu. Proces strateškog upravljanja treba uključiti stvaranje organizacijskih uvjeta za provedbu strateških planova i programa, tj. formiranje jake organizacijske strukture, razvoj sustava motivacije, poboljšanje strukture upravljanja.

1.2 Strategija konkurentske prednosti i IT strategija

Strategija konkurentskih prednosti.

Postoje tri strategije za stvaranje konkurentske prednosti. Prva strategija je vodstvo u cijeni. S ovom strategijom, fokus poduzeća u razvoju i proizvodnji proizvoda je trošak. Glavni izvori stvaranja cjenovnih prednosti su:

Racionalno vođenje poslovanja na temelju stečenog iskustva;

Ekonomija razmjera smanjenjem troškova po jedinici proizvoda uz povećanje obujma proizvodnje;

· Uštede na raznolikosti kao rezultat smanjenja troškova zbog sinergijskog učinka koji se javlja u proizvodnji različitih proizvoda;

· optimizacija odnosa unutar poduzeća, pridonoseći smanjenju troškova u cijelom poduzeću;

· integracija distribucijskih mreža i opskrbnih sustava;

optimizacija aktivnosti tvrtke u vremenu;

· Zemljopisni položaj djelatnosti tvrtke, koji omogućuje postizanje smanjenja troškova korištenjem lokalnih značajki.

Prilikom implementacije strategije cijena za stvaranje konkurentske prednosti za proizvod, poduzeće ne smije zaboraviti da njegov proizvod mora u isto vrijeme zadovoljiti određenu razinu diferencijacije. Samo u ovom slučaju vodstvo u cijeni može donijeti značajan učinak. Ako je kvaliteta proizvoda cjenovnog lidera znatno niža od kvalitete sličnih proizvoda, tada će za stvaranje cjenovne konkurentske prednosti možda biti potrebno toliko smanjiti cijenu da to može dovesti do negativnih posljedica za tvrtku. Međutim, treba imati na umu da se strategija cjenovnog vodstva i strategija diferencijacije ne smiju miješati, a još više ne pokušavati ih provoditi u isto vrijeme.

Diferencijacija je druga strategija za stvaranje konkurentske prednosti. Ovom strategijom tvrtka nastoji dati proizvodu nešto prepoznatljivo, neobično, što se može svidjeti kupcu i što je kupac spreman platiti. Strategija diferencijacije ima za cilj učiniti proizvod drugačijim od onoga što čine konkurenti. Da bi to postigla, tvrtka mora ići dalje od funkcionalnih svojstava proizvoda.

Poduzeća ne koriste nužno diferencijaciju kako bi dobila cjenovnu premiju. Diferencijacija može pomoći u povećanju prodaje povećanjem broja prodanih proizvoda ili stabilizacijom potrošnje, bez obzira na fluktuacije potražnje na tržištu.

U slučaju implementacije strategije stvaranja konkurentske prednosti kroz diferencijaciju, vrlo je važno fokusirati se na potrošačke prioritete i interese kupca. Ranije je rečeno da strategija diferencijacije uključuje stvaranje proizvoda koji je jedinstven na svoj način, različit od proizvoda konkurenata. No važno je upamtiti da je za postizanje konkurentske prednosti neophodno da neobičnost proizvoda, njegova novost ili jedinstvenost bude od vrijednosti za kupca. Stoga strategija diferencijacije pretpostavlja, kao polazište, proučavanje interesa potrošača. Za ovo vam je potrebno:

· sasvim jasno prikazati ne samo tko je kupac, već i tko donosi odluku o kupnji;

· proučiti potrošačke kriterije po kojima se odlučuje pri kupnji proizvoda (cijena, funkcionalna svojstva, jamstva, rok isporuke i dr.);

· utvrditi čimbenike koji oblikuju kupčevu predodžbu o proizvodu (izvori informacija o svojstvima proizvoda, slika i sl.).

Nakon toga, na temelju sposobnosti stvaranja proizvoda odgovarajućeg stupnja diferencijacije i odgovarajuće cijene (cijena treba omogućiti kupcu kupnju diferenciranog proizvoda), tvrtka može početi razvijati i proizvoditi taj proizvod.

Treća strategija koju poduzeće može koristiti za stvaranje konkurentske prednosti u svom proizvodu jest fokusiranje na interese određenih kupaca. U ovom slučaju tvrtka stvara svoj proizvod posebno za određene kupce. Koncentrirano stvaranje proizvoda povezano je s činjenicom da se ili zadovolji neka neuobičajena potreba određene skupine ljudi (u ovom slučaju proizvod tvrtke je vrlo specijaliziran), ili se stvori specifičan sustav pristupa proizvodu ( sustav prodaje i isporuke proizvoda). Slijedeći strategiju koncentriranog stvaranja konkurentskih prednosti, poduzeće može istovremeno koristiti i cjenovno privlačenje kupaca i diferencijaciju.

Kao što se može vidjeti, sve tri strategije za stvaranje konkurentskih prednosti imaju značajne distinktivne značajke koje nam omogućuju da zaključimo da tvrtka mora jasno definirati za sebe koju strategiju će implementirati, a ni u kojem slučaju ne miješati te strategije. Istodobno, treba napomenuti da postoji određeni odnos između ovih strategija, što također treba uzeti u obzir od strane poduzeća pri stvaranju konkurentskih prednosti.

IT strategija.

Informatička strategija ili strateški plan razvoja informacijske tehnologije scenarij je prema kojemu se trebaju razvijati informacijski i računalni sustavi poduzeća. Pomaže razumjeti koja područja proizvodnje i gospodarskih aktivnosti poduzeća najviše trebaju automatizaciju. IT strategija je zapravo dokument koji je namijenjen rukovoditeljima poduzeća i daje odgovor na pitanje kako koristiti IT za razvoj poslovanja, što za to treba učiniti te koji će financijski, ljudski i drugi resursi biti potrebni.

Iza zvučnog naziva "IT strategija" kriju se dobro poznati organizacijski, tehnički i financijski planovi:

· opis postojeće i buduće arhitekture informacijskih sustava i podataka;

Opis "željezne" infrastrukture (osobna računala, poslužitelji, mreže), koja osigurava operativnost informacijskih sustava poduzeća;

Struktura i broj informatičkih službi koje održavaju informacijske sustave i opremu;

· IT troškovi, koji uključuju interne troškove tvrtke, kao i troškove usluga i proizvoda vanjskih dobavljača, konzultanata i integratora;

· proširen raspored najvažnijih IT projekata.

Što IT strategija daje poduzeću? Ušteda vremena, novca i rada, a taj učinak dobro je ilustriran primjerom automatizacije geografski raspoređenog poduzeća. Dakle, regionalna podružnica velike tvrtke obraća se središnjem uredu sa zahtjevom: koji program kupiti za automatizaciju financijskog računovodstva? Izbor je širok - od jeftinih ruskih računovodstvenih sustava do zapadnih integriranih proizvoda, au branši se naginje zapadnom softveru. No, u središnjici odgovaraju: prema našem strateškom planu razvoja IT-a, za godinu dana počinje implementacija računovodstveno-upravljačkog sustava na razini cijele tvrtke. Dakle, ako vam stvarno treba, kupite jeftino srednje rješenje, ali se u isto vrijeme pripremite za korporativni projekt - pospremite referentne knjige, opišite poslovne procese i tako dalje. Znajući za planove središnjeg ureda, podružnica će odbiti kupnju skupog softvera. S jedne strane, to će mu omogućiti uštedu novca, s druge strane, tada neće morati trošiti energiju na integraciju svog sustava s novim sustavom tvrtke. Osim toga, podružnica će imati vremena pripremiti svoj regulatorni i metodološki okvir prije početka korporativnog projekta, što znači da neće usporiti njegovu provedbu.

Glavni pokazatelj kvalitete strategije je njezina prikladnost za provedbu. Kako strateški plan ne bi pao u košaru ili arhivu, mora zadovoljiti određene uvjete: prije svega, biti vezan uz strateške ciljeve razvoja poslovanja poduzeća i predvidjeti rezervne mogućnosti u slučaju nepovoljnih događaja, jest, komplikacije tijekom automatizacije.

Komponente dobre IT strategije:

· rezultate analize poslovnih procesa poduzeća, kao i stupanj njihove automatizacije;

Detaljna analiza zahtjeva za informacijske i računalne sustave

· nekoliko opcija razvoja informacijskih sustava (najskuplja, najjeftinija i sl.), s procjenom rizika za svaku opciju;

· Procjene troškova, vremena i resursa za relevantne IT projekte.

Osim toga, dobra strategija nije vezana za određenog dobavljača hardvera ili softvera (tj. multi-platforma), a također se sastoji od nekoliko faza (tj. podložna je promjenama).

Glavne razlike između konvencionalnih IT planova i strategije:

kratko razdoblje planiranja (uobičajeni planovi se izrađuju za godinu dana, dok se strategija izrađuje za tri godine);

vezanje na određene proizvode;

Nedostatak analize stupnja automatizacije poslovnih procesa;

· Slaba povezanost s potrebama poslovanja, što se objašnjava niskim sudjelovanjem u IT planiranju najzainteresiranije strane – menadžera i ključnih korisnika.

Ako poduzeće nema IT strategiju, to negativno utječe na:

Broj zatvorenih ili zamrznutih IT projekata (rastu rizik od zatvaranja projekta zbog određenih promjena u poslovanju zbog vanjskih ili unutarnjih razloga);

· na IT strukturi troškova koja postaje suboptimalna (najveći dio troškova otpada na rad i integraciju postojećih sustava različitih veličina, a ne na nove informacijske tehnologije);

o strukturi i broju informatičkih usluga, koje također nisu optimalne;

na financijsku uspješnost poduzeća.

Međutim, odnos između prisutnosti ili odsutnosti IT strategije i financijske uspješnosti poduzeća prilično je slab i manifestira se samo dugoročno.

Prema sažetim procjenama konzultanata, 30% poduzeća ima IT strategiju, a još 50% je želi imati. Prevalencija strateškog IT planiranja uvelike varira ovisno o industriji, veličini i vlasništvu poduzeća.

Tvrtke i industrije koje vode po broju IT strategija:

· Visoko konkurentne industrije općenito;

· Poduzeća koja posluju na maloprodajnim tržištima: trgovački lanci, osiguravajuća društva i banke;

· Poduzeća zrakoplovne industrije;

Velike geografski raspoređene tvrtke;

· Javna poduzeća.

Za izradu cjelovitog strateškog plana razvoja IT-a u poduzeću moraju se stvoriti odgovarajući organizacijski i financijski uvjeti i preduvjeti.

Istovremeno, za uspješno strateško IT planiranje potrebni su zapravo isti uvjeti i preduvjeti kao i za uspješnu implementaciju bilo kojeg IT projekta.

Osnovni organizacijski i financijski preduvjeti za izradu IT strategije

· Poduzeće ima strategiju poslovnog razvoja (ne postoji jasan plan poslovnog razvoja i neće biti jasno kako razviti informacijske sustave).

· Voditelji funkcionalnih odjela trebaju postići dogovor o daljnjim pravcima automatizacije.

· Značajna uloga IT službe u poduzeću, mala udaljenost između vlasnika ili top menadžera i voditelja IT službe (kada IT službi nisu jasni opći ciljevi razvoja poslovanja, nemoguće je osigurati dosljednost poslovnih i informatičkih planova).

· Iznos ulaganja u IT, koji odgovara opsegu zadataka.

· Poduzeće se mora stabilno razvijati (nije moguće razviti IT strategiju za poduzeće koje brzo raste ili poduzeće koje prolazi kroz velike promjene, poput promjene vlasništva).

Dva čimbenika igraju odlučujuću ulogu u razvoju IT strategije: jedinstvena vizija područja automatizacije za sve menadžere o kojima ovise odluke u području IT-a te značajan status IT usluge u poduzeću.

Put od razvoja opće poslovne strategije do pokretanja konkretnih informacijskih sustava koji odgovaraju toj strategiji prilično je dug, kažu konzultanti: prvo se oblikuje poslovna strategija, a zatim "točkaste" strategije za pojedina područja djelovanja i poslovna područja. . Zatim, kada je tvrtka u potpunosti odlučila o općim i posebnim ciljevima razvoja poslovanja, razvija se IT strategija. Ali taj strateški plan razvoja tek treba provesti: najprije opremiti poduzeće računalnom opremom, dovršiti razne projekte umrežavanja i komunikacijskih kanala, a zatim prijeći na uvođenje računovodstvenih i upravljačkih sustava te drugog poslovnog softvera. Konačno, potrebno je integrirati zasebne sustave koji su pušteni u rad. Ovaj niz projekata i planova povezuje poslovanje i IT.

2. Analiza i evaluacija strateškog menadžmenta u organizaciji

2.1 Organizacijske i pravne karakteristike organizacije

Otvoreno dioničko društvo "Argillit" prvo je i ključno poduzeće međunarodnog holdinga "Region-Invest-Prom" (vidi sliku 1.). Kao rezultat prvog vala privatizacije u Rusiji, grupa privatnih osoba otkupila je prava na vlasništvo nad imovinom USR u gradu Černogorsku, na temelju čega je u proljeće 1999. kasnije osnovano OJSC Argillit . Trenutno je poduzeće specijalizirano za proizvodnju glinenih polimernih sastava i samostalan transport svojih proizvoda diljem Rusije.

Budući da je predmetno poduzeće dio međunarodnog holdinga, bilo bi poželjno razmotriti prednosti i nedostatke holdinga kao cjeline.

Upravljačka struktura.

Prema opisu poslova administratora sustava i pomoćnika administratora sustava OAO Argillit, dužnosti gore navedenih zaposlenika uključuju "osiguravanje sigurnosti podataka holdinga" i "razvoj novih metoda za poboljšanje rada holdinga". Kao što je prikazano na slici 2, odluke o donošenju prijedloga za poboljšanje učinkovitosti holdinga mogu donositi i izravna uprava Argillit OJSC i osobe odgovorne za donošenje odluka o upravljanju koje se odnose na cijelo gospodarstvo u cjelini.

2.2 Studija izvodljivosti poduzeća

Osnova materijalne i tehničke baze IT službe JSC "Argillit" su osobna računala IBMPC (PC), mrežna oprema koja osigurava komunikaciju između JSC domene i korporativne mreže holdinga i razne uredske opreme (pisači, ploteri, skeneri, fotokopirni strojevi, projektori). Na radnom mjestu svaki zaposlenik ima osobno računalo koje je glavni alat za obavljanje posla.

Za implementaciju procesa rada, podrška za 2 web stranice i nesmetan rad E-mail Koriste se poslužitelji sa sustavom Windows Server 2003.

Tvrtka koristi samo licencirani softver. Konkretno, koriste se licencirani WindowsXP i MSOffice 2003.

2.3 Analiza utjecaja čimbenika vanjske i unutarnje okoline

Strateški menadžment promatra okruženje kao kombinaciju tri okruženja: makro okruženje, neposredno okruženje i unutarnje okruženje organizacije. Međutim, u ovom radu razmatraju se dvije komponente okruženja organizacije: vanjsko i unutarnje okruženje.

2.3.1 Vanjsko okruženje organizacije

Proučavanje neposrednog okruženja organizacije usmjereno je na analizu stanja onih komponenti vanjskog okruženja s kojima je organizacija u izravnoj interakciji. Pritom je važno naglasiti da organizacija može značajno utjecati na prirodu i sadržaj te interakcije te na taj način aktivno sudjelovati u formiranju dodatnih prilika i prevenciji prijetnji svom daljnjem opstanku.

Vanjski faktori su:

1. Natjecanje. Financijski prag za ulazak na tržište glinenih polimernih sastava vrlo je nizak;

2. Promjene u zakonodavstvu Ruske Federacije u vezi s međunarodnim transakcijama prirodnih resursa;

3. Ekonomska situacija. Kritična situacija u međunarodnom gospodarstvu prisiljava glavne potrošače glinenih polimernih sastava da traže druge metode za dobivanje odgovarajućih proizvoda;

2.3.2 Interno okruženje organizacije

Interno okruženje organizacije je taj dio zajedničko okruženje, koji se nalazi unutar organizacije. Ima trajan i najizravniji utjecaj na funkcioniranje organizacije.

Čimbenici koji karakteriziraju unutarnje okruženje organizacije uključuju sljedeće:

1. Stalna borba za očuvanje poslovnih tajni unutar organizacije;

2. Dobro uspostavljeni mehanizmi upravljanja i interakcije;

3. Privlačenje visokokvalificiranih stručnjaka u kontrolu kvalitete konačnog proizvoda;

2.3.3 Analiza snaga i slabosti organizacije

Svako poduzeće uključeno u holding ima vlastiti kemijski kompleks. laboratoriji specijalizirani za kontrolu kvalitete proizvoda. Time se osigurava veća brzina donošenja upravljačkih odluka, budući da su kvalitetniji podaci koje prima upravni odbor operativniji, a time i relevantniji. Brzina donošenja menadžerskih odluka je veća.

Svako poduzeće ima svog stručnjaka za pregovore s lokalnim regulatornim tijelima. Time se skraćuje vrijeme planiranih inspekcija aktivnosti holdinga i smanjuju troškovi transporta sirovina u inozemstvo i unutar zemlje. Brzina vađenja i transporta je veća. Troškovi dostave su niži.

Centralizirano upravljanje holdingom od strane matičnog društva povećava brzinu donošenja odluka.

Centralizacija financijske imovine holdinga u Moskvi omogućuje bolje planiranje potrošnje sirovina u regijama. Trošak lokalnog planiranja je sveden na minimum.

Matična tvrtka zapošljava visokokvalificirane stručnjake koji prate situaciju s dražbama podzemlja u regijama. Njihove dužnosti također uključuju otkup prava na sudjelovanje u dražbi od konkurentskih tvrtki. Konkurentima je teško razbiti monopol holdinga na glinenim polimernim sastavima.

Nedostaci JSC "Argillit"

Odsutnost centralizirani sustav kontrola kvalitete proizvoda dovodi do činjenice da podaci o kvaliteti koje pružaju regionalni partneri nisu uvijek istiniti. To uzrokuje potrebu za dodatnim stručnjacima uključenim u operativnu kontrolu kvalitete na terenu. Upravljačke odluke često su pogrešne zbog netočnih podataka o kvaliteti.

Centralizirano upravljanje holdingom od strane matičnog društva dovodi do činjenice da mnoge upravljačke odluke ne uzimaju u obzir lokalnu situaciju u regijama.

Centralizacija financijske imovine holdinga u Moskvi povećava vrijeme potrebno za provođenje brzih gotovinskih transakcija u regijama. Problemske situacije nastale u tvrtki dobavljaču najčešće se rješavaju s velikim zakašnjenjem.

Analiza konkurenata OAO Argillit

Unutar Rusije, holding je stalno suočen s pokušajima kršenja monopola od strane lokalnih tvrtki preletača. Kada se otkrije novo nalazište polimera u regiji, registrira se tvrtka koja tvrdi da će sudjelovati na dražbi za pravo na njegovu razvoj. Cilj takve tvrtke je u dvije godine s polja ukloniti najveći dio kvalitetne sirovine i, bez zamaranja troškovima skladištenja i prerade, transportirati sirovinu u inozemstvo po bagatelnoj cijeni. Mnogo je sličnih tvrtki i često rade na sličan način. Probleme s konkurentima u Rusiji i zemljama ZND-a rješavaju stručnjaci matične tvrtke.

Strani konkurenti predstavljaju mnogo veću opasnost, jer oni opskrbljuju sirovine za više Visoka kvaliteta. U ovom slučaju, glavni konkurentska prednost holding je da je izvoz prirodnih resursa iz Rusije i zemalja ZND-a u inozemstvo puno jeftiniji za stranog kupca od slične transakcije iz Grčke, Australije ili Francuske. Tako, građevinske tvrtke iz SAD-a, koji su glavni potrošači proizvoda holdinga, radije rade s R-I-P.

Za trgovačku kuću Region-Invest-Prom karakteristični su sljedeći aspekti:

Snage:

· Velika potražnja za glinenim polimernim sastavima među zapadnim građevinskim korporacijama;

· Poštivanje sustava kvalitete u području proizvodnje i prerade glinenih polimernih smjesa;

· Visoko kvalificirano osoblje koje komunicira s predstavnicima inspekcijskih tijela;

Slabe strane:

· Nedostatak određenih vrsta ključnih IT kvalifikacija i kompetencija;

· Nedostatak centraliziranog sustava za upravljanje dokumentima;

· Nedostatak centraliziranog sustava kontrole kvalitete za sirovine iskopane u regijama;

Mogućnosti:

· Ubrzano donošenje odluka od strane menadžmenta;

· Centralizacija sustava kontrole kvalitete za sirovine iskopane u regijama;

· Jačanje kontrole nad prometom podataka unutar gospodarstva kako bi se spriječilo curenje podataka;

· Promjene na tržištu rada;

· Promjene u zakonodavstvu u vezi s prodajom prirodnih resursa Ruske Federacije;

· Povećanje broja natjecatelja.

2.4 Definiranje IT strategije

Definiranje misije i ciljeva organizacije, kao jedan od procesa strateškog menadžmenta, sastoji se od tri podprocesa od kojih svaki zahtijeva velik i izuzetno odgovoran rad. Prvi potproces sastoji se u formiranju misije organizacije koja u koncentriranom obliku izražava smisao njezina postojanja i svrhu. Misija daje organizaciji originalnost, ispunjava rad ljudi posebnim značenjem. Slijedi podproces postavljanja dugoročnih ciljeva. I ovaj dio strateškog upravljanja završava potprocesom postavljanja kratkoročnih ciljeva. Formiranje misije i postavljanje ciljeva organizacije dovodi do toga da postaje jasno za što ona funkcionira i čemu teži.

Misija holdinga "Region-Invest-Prom" može se formulirati na sljedeći način: "Održavanje monopola na izvoznom tržištu glinenih polimernih sastava i postavljanje nove trake kvalitete u fazi prerade sirovina."

Mogu se razlikovati sljedeći strateški ciljevi:

· Osiguravanje integriteta podataka;

· Instalacija i korištenje najnovijih sredstava kontrole nad transakcijama podataka, kako bi se osigurala sigurnost povjerljivih podataka gospodarstva;

· Centralizacija protoka podataka o rezultatima rada regionalnih kemijskih laboratorija;

3. Prijedlozi za razvoj IT strategije

3.1 Definicija strategija

Ne postoji jedinstvena strategija za sve tvrtke, kao što ne postoji jedinstveno univerzalno strateško upravljanje. Svaka organizacija je jedinstvena na svoj način, stoga je proces razvoja strategije za svaku organizaciju jedinstven, jer ovisi o njezinoj poziciji na tržištu, dinamici razvoja, potencijalu, ponašanju konkurenata, karakteristikama roba koju proizvodi ili usluge koje pruža, stanje gospodarstva, kulturno okruženje i mnogi drugi čimbenici. U isto vrijeme, postoje neke temeljne točke koje nam omogućuju da govorimo o nekim generaliziranim načelima za razvoj zapovjedne strategije i provedbu strateškog upravljanja.

Suština strateškog menadžmenta, kako proizlazi iz navedenog, je da u organizaciji, s jedne strane, postoji jasno organizirano integrirano strateško planiranje, as druge strane da je struktura upravljanja organizacijom primjerena strateškom planiranju i izgrađena u na način da se osigura razvoj dugoročne strategije za postizanje ciljeva poduzeća te stvaranje upravljačkih mehanizama za provedbu ove strategije kroz sustav planova.

Strateško upravljanje povezano je s postavljanjem ciljeva organizacije i održavanjem određenih odnosa s okolinom koji joj omogućuju postizanje ciljeva i odgovaraju njezinim unutarnjim mogućnostima. Potencijal koji osigurava postizanje ciljeva organizacije u budućnosti jedan je od krajnjih proizvoda strateškog menadžmenta.

Drugi krajnji proizvod strateškog menadžmenta je unutarnja struktura i organizacijske promjene koje osiguravaju osjetljivost organizacije na promjene u vanjskom okruženju.

Potencijal i strateške mogućnosti organizacije određeni su njezinom arhitektonikom i kvalitetom osoblja.

Uz očigledne prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u korištenju, koji ukazuju na to da ovaj tip menadžmenta, kao ni svi drugi, nema univerzalnu primjenu u svim situacijama i za rješavanje bilo kakvih problema.

Prvo, strateški menadžment po svojoj biti ne daje i ne može dati točne i detaljna slika budućnost.

Drugo, strateško upravljanje ne može se svesti na skup rutinskih postupaka i shema.

Treće, potrebni su ogromni napori i velika ulaganja vremena i resursa kako bi organizacija započela proces strateškog upravljanja.

Četvrto, negativne posljedice pogrešaka u strateškom predviđanju naglo rastu.

Peto, u provedbi strateškog menadžmenta glavni se naglasak često stavlja na strateško planiranje. Zapravo, najvažnija komponenta strateškog upravljanja je provedba strateškog plana.

Dakle, aktivnosti strateškog upravljanja usmjerene su na osiguranje strateške pozicije koja će osigurati dugoročnu održivost i razvoj organizacije u promjenjivom okruženju. Njegovi su zadaci identificirati potrebu i provesti strateške promjene u organizaciji; stvoriti organizacijsku arhitektoniku koja promiče strateške promjene; odabrati i obrazovati kadrove sposobne za provođenje strateških promjena.

Bibliografija

1. Teorija menadžmenta: udžbenik / ur. izd. A.L. Gaponenko, A.P. Pankruhin. – M.: izdavačka kuća RAGS, 2003.-558s.

2. Mukhin V.I. Osnove teorije menadžmenta: udžbenik za sveučilišta / V.I. Mukhin. - M .: Ispit, 2003.-256s.

3. Gluščenko E.V. Teorija upravljanja: tečaj / E.V. Gluščenko, E.V. Zakharova, Yu.V. Tihonravov. – M.: Bilten, 1997.-336s.

4. Thompson A.A. Strateški menadžment: umijeće razvoja i provedbe strategije: udžbenik za sveučilišta / A.A. Thomson, A. J. Strickland. - M.: UNITI, 1998. - 576s.

5. Gaponenko A. L. Strateški menadžment: udžbenik za studente koji studiraju na specijalnosti "Menadžment" / A. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin. - M.: Omega-L, 2004. - 465s.