Dom › Recenzije › Zašto vam je potrebno planiranje radne snage? Izrada konkretnih planova

Zašto vam je potrebno planiranje radne snage? Izrada konkretnih planova

NASTAVNI RAD

Tema "Planiranje osoblja poduzeća"

Uvod

Poglavlje 1. Teorijski aspekti planiranja osoblja poduzeća

1.1. Bit, ciljevi i zadaci planiranja potreba

u osoblju u poduzeću

1.2 Faze kadrovskog planiranja

Poglavlje 2. Značajke planiranja osoblja u poduzeću OJSC "Astrakhan Network Knitting Factory"

2.1.Povijesna pozadina

2.2. Analiza tehničkih i ekonomskih pokazatelja OJSC "Astrahan Network Knitting Factory"

2.3. Analiza učinkovitosti planiranja potrebe za osobljem JSC "Astrakhan Network Knitting Factory"

Poglavlje 3. Zaključci i prijedlozi

Zaključak

Bibliografija

Prilog 1

Uvod

Mnogi se menadžeri slažu s izjavama: „Naša snaga je u visokoj osposobljenosti naših zaposlenika“, „Naši zaposlenici su naš glavni resurs“, ali malo ih ljudi zapravo slijedi u praksi. Često, razumijevanje toga dolazi do menadžera kada problemi povezani s upravljanjem osobljem rastu poput grudve snijega. Ljude je lako vrbovati, još se lakše s njima rastati. Upravljanje osobljem svodi se na formalizirane procedure zapošljavanja i otpuštanja. Međutim, istinsko razumijevanje procesa upravljanja osobljem otvara mogućnosti poduzeću za stvaranje i održavanje konkurentskih prednosti.

Situacija koja je nastala u našoj zemlji, povezana s promjenama u gospodarskom i političkom sustavu, istovremeno donosi velike mogućnosti i ozbiljne prijetnje svakom pojedincu, stabilnosti njegove egzistencije, unosi značajan stupanj neizvjesnosti u život građana. gotovo svaka osoba. Upravljanje osobljem u takvoj situaciji od posebne je važnosti: omogućuje vam generalizaciju i implementaciju čitavog niza pitanja ljudske prilagodbe vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni čimbenik u izgradnji sustava upravljanja osobljem organizacije.

Stoga je potrebno kako osigurati transformaciju na makro razini, tako i pripremiti menadžere za rad na novi način. Glavni zadatak koji rješava rukovodstvo poduzeća je osigurati da se svaka rublja uložena u proizvodnju ne samo isplati u potpunosti, već i donosi dodatni prihod.

U kontekstu formiranja tržišnog gospodarstva u našoj zemlji, pitanja o praktična aplikacija suvremene metode upravljanja osobljem, omogućujući povećanje socioekonomske učinkovitosti bilo koje organizacije. Jedna od komponenti ovog procesa je kadrovsko planiranje, čiji važan dio, pak, postaje planiranje i predviđanje potreba za kadrovima. Učinkovito planiranje radne snage ima pozitivan učinak na uspješnost organizacije optimiziranjem korištenja osoblja, identificiranjem i produktivnim korištenjem profesionalnog potencijala zaposlenika, stvaranjem temelja za sustavno zapošljavanje i selekciju osoblja, smanjenjem ukupni troškovi na radnu snagu kroz promišljenu, dosljednu i aktivnu politiku tržišta rada. Stoga je sveobuhvatno proučavanje teorijskih i praktičnih temelja kadrovskog planiranja i predviđanja potreba za kadrovima važan temelj naše buduće aktivnosti. To je relevantnost odabrane teme.

Svrha ovog kolegija je pažljivo proučiti jedan od najvažnijih aspekata teorije i prakse menadžmenta - planiranje potreba za kadrovima poduzeća, kao i razmotriti praktičnu primjenu planiranja potreba za kadrovima na primjeru Astrakhan Network Knitting Factory. Za postizanje postavljenih ciljeva potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1) razmotriti teorijske aspekte planiranja potreba za osobljem;

2) provesti opću analizu poduzeća;

3) analizirati, na primjeru konkretnog poduzeća, učinkovitost planiranja potreba za kadrovima;

Predmet ovog rada su pitanja vezana uz planiranje potreba za kadrovima, metodologija obračuna potrebnih kadrova, učinkovitost planskih mjera i dr.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti planiranja osoblja poduzeća

1.1 Bit, ciljevi i ciljevi planiranja potreba za osobljem u poduzeću

Osoblje je sastavni dio svake organizacije, jer svaka organizacija je interakcija ljudi ujedinjenih zajedničkim ciljevima. Upravljanje osobljem, međutim, kao i organizacija u cjelini, nužan je element ove interakcije, jer. "svaki izravni društveni ili zajednički rad koji se provodi u relativno velikom opsegu zahtijeva, u većoj ili manjoj mjeri, vladu koja uspostavlja koherentnost između pojedinačni radovi te obavlja opće funkcije koje proizlaze iz kretanja pojedinih organa. Violinist se sam kontrolira, a orkestru treba dirigent."

U domaćoj literaturi ne postoji konsenzus oko definicije upravljanja osobljem, ali se može izdvojiti nekoliko pristupa:

1. Institucionalni pristup. Sa stajališta ovog pristupa, kadrovski menadžment se smatra "raznovrsnom aktivnošću različitih subjekata (među kojima su najčešće specijalizirane kadrovske službe, linijski i najviši rukovoditelji koji obavljaju funkciju rukovođenja u odnosu na svoje podređene), usmjerena na postizanje ciljeva strateški razvoj organizacija i provedba taktičkih zadataka za što učinkovitije korištenje zaposlenika zaposlenih u poduzeću"

2. Sadržajni (funkcionalni) pristup. Ovaj pristup "temelji se na raspodjeli funkcija upravljanja osobljem, njegovim ciljevima i ciljevima funkcioniranja unutar organizacije", pokazuje "koje radnje, procesi moraju biti provedeni kako bi se postigli ti ciljevi", za razliku od institucionalnog pristup, koji se fokusira na "o tome što upravljanje osobljem treba dati organizaciji ... To nam omogućuje da govorimo o upravljanju osobljem kao posebnoj vrsti aktivnosti, kao cjelovitom sustavu koji ima svoj specifičan sadržaj. Prikazan je sastav funkcionalnih podsustava sustava upravljanja osobljem i njihove glavne funkcije Prilog 1.

3. Organizacijski pristup. S gledišta ovog pristupa, upravljanje osobljem može se definirati kao "kompleks međusobno povezanih ekonomskih, organizacijskih i socio-psiholoških metoda koje osiguravaju učinkovitost radne aktivnosti i konkurentnost poduzeća. Ovdje pričamo o interakciji objekta i subjekta, razmatraju se mehanizmi, tehnologije, alati i postupci za provedbu funkcija upravljanja osobljem "

4. Zanimljiv pristup je da je objekt sustava upravljanja osobljem proces svrhovitog međudjelovanja i međusobnog utjecaja u zajedničkoj proizvodnoj aktivnosti menadžera i osoblja. Ovaj pristup sustav upravljanja definira kao jedinstvo subjekta i objekta upravljanja, što se postiže kao rezultat ne samo samoregulacije u složenim društvenim sustavima, već i ciljanog utjecaja objekta upravljanja na subjekt. U ovom slučaju, objekt upravljanja je društveni odnosi, procese, grupe, kao i društvene resurse i samu osobu, neizbježno stupajući u društvene odnose, sudjelujući u društvenim procesima i grupama, u implementaciji resursa. Na temelju toga možemo govoriti o upravljanju kadrovima kao sustavu koji ima objekt i subjekt upravljanja, između kojih postoje organizacijski i upravljački odnosi, kao i funkcije upravljanja koje se ostvaruju kroz sustav određenih metoda.

Upravljanje osobljem, budući da je društveno, sadrži nekoliko aspekata. Posebno se razlikuju sljedeći aspekti upravljanja osobljem:

Tehnički i ekonomski - odražava razinu razvoja određene proizvodnje, značajke opreme i tehnologija koje se u njoj koriste, uvjete proizvodnje itd.;

Organizacijsko-ekonomska – sadrži problematiku planiranja broja i sastava zaposlenih, moralnih i materijalnih poticaja, korištenja radnog vremena i dr.;

Pravni - uključuje pitanja poštivanja zakona o radu u radu s osobljem;

Socio-psihološki - odražava pitanja socio-psihološke podrške upravljanju kadrovima, uvođenje različitih socioloških i psiholoških postupaka u radnu praksu;

Pedagoški - uključuje rješavanje pitanja vezanih uz obrazovanje kadrova, mentorstvo i sl.

"Osim što upravljanje osobljem ima mnogo aspekata, ono se može temeljiti na različitim konceptualnim odredbama. Koncepti odražavaju filozofiju i temeljna načela u upravljanju osobljem na kojima se temelji koordinacija interesa organizacije i zaposlenika. Oni postoje objektivno , može se razumjeti i organizacijski formalizirati, ali se može implementirati intuitivno, bez specifičnog organizacijskog dizajna"

Koncept upravljanja osobljem sadrži osnovne principe upravljanja i njegov opći fokus, njegove odredbe su jedinstvene u jednoj organizaciji, ali, unatoč tome, sadržaj upravljanja osobljem uključuje elemente koji su zajednički. Dakle, sadržaj menadžmenta osoblja uključuje:

Određivanje potrebe za osobljem, uzimajući u obzir strategiju razvoja poduzeća;

Glavna svrha planiranja potreba za osobljem je osigurati poduzeću potrebnu radnu snagu uz minimiziranje troškova. Odnosno, prilikom planiranja se određuje kada će, gdje, koliko, koje kvalifikacije i po kojoj cijeni biti potrebni radnici u određenoj organizaciji. Istovremeno, možemo govoriti o strateškom (dugoročnom) planiranju i taktičkom (situacijskom) planiranju.

U osnovi, strateško planiranje kadroviranja sastoji se od sastavljanja potencijala stručnjaka potrebnih za implementaciju, razvojne strategije i stvarnog stanja ljudskih resursa organizacije, kao i određivanja potreba za tim resursima u budućnosti. Pritom je obavezan odnos prema cjelokupnoj razvojnoj strategiji organizacije.

Taktičko planiranje podrazumijeva analizu i zadovoljenje specifičnih potreba organizacije za plansko razdoblje (tromjesečje, šest mjeseci). Temelji se na proizvodnom planu razvoja organizacije u tom razdoblju, na predviđanju rasta karijere, dostizanja dobi za umirovljenje i na pokazateljima fluktuacije osoblja.

Pri planiranju ljudskih resursa obično se uzimaju u obzir sljedeći unutarnji i vanjski čimbenici:

Stanje gospodarstva i industrije u promatranom razdoblju; -državna politika (zakonodavstvo, porezni režim, racionalno osiguranje itd.);

Konkurencija s drugim tvrtkama, dinamika tržišta;

Strateški ciljevi i poslovni planovi poduzeća;

Financijsko stanje organizacije, razina naknade;

Korporativna kultura, lojalnost zaposlenika;

Premještanje osoblja (otpuštanje, porodiljni dopust, umirovljenja, otkazi itd.).

Faze kadrovskog planiranja u poduzeću mogu izgledati ovako:

1) procjena novčanih rezervi, njihova količina i struktura;

2) procjena budućih potreba; praćenje promjena u stručnoj i kvalifikacijskoj strukturi kadrova, utvrđivanje potreba za radnom snagom, navođenje kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja;

3) izrada programa za buduće potrebe.

U prvoj fazi provodi se: analiza korištenja radnih resursa organizacije; pojašnjenje zadataka za pojedine skupine izvođača; formiranje odgovarajućih kvalifikacijskih zahtjeva; utvrđivanje rezervi produktivnosti rada u svakom određenom području rada.

U drugoj fazi utvrđuje se potreba za osobljem za planirano razdoblje. Polazni podaci za utvrđivanje potrebnog broja, njihovog stručnog i kvalifikacijskog sastava su: proizvodni program, proizvodni normativi, planirano povećanje proizvodnosti rada, struktura rada.

Svi navedeni podaci prikupljaju se temeljem kadrovske evidencije. Kadrovsko računovodstvo je sustav metoda za promatranje kvantitativnih mjerenja i evidentiranje stanja i korištenja svih kategorija zaposlenih u organizaciji. Obično se potreba za osobljem utvrđuje u fazi pripreme i izrade poslovnog plana.

U pripremnoj fazi koordiniraju se izgledi za organizacijski, ekonomski i proizvodni razvoj poduzeća; prikupljanje prijava menadžera za formiranje njihovih odjela. U fazi izrade poslovnog plana njegovi se dijelovi međusobno povezuju i uravnotežuju u pogledu rokova, izvođača, resursa, izvora njihovog povlačenja. Između ostalog, razvijaju se dijelovi koji se izravno odnose na osoblje. To su odjeljci "Osoblje" i "Upravljanje".

Na temelju procjene stanja čimbenika koji utječu na potrebe tvrtke za osobljem, razvija se kadrovska politika tvrtke za planirano razdoblje: nadolazeća smanjenja, zapošljavanje, uključujući ključne stručnjake; preseljenje, usavršavanje, promjene u sustavu motivacije i vrednovanja rezultata, povećanje razine zaštite na radu i dr.

Za određivanje potrebnog broja menadžera postoje prosječne norme upravljivosti. Programeri odjeljka "Osoblje" poslovnog plana najviše su zainteresirani za ključne stručnjake i njihovu razinu profesionalne pripremljenosti. Istodobno, prvo se sastavlja popis područja i područja djelatnosti poduzeća i navode se imena stručnjaka koji obavljaju aktivnosti u tim područjima. Za stručnjake u otvorenim, slobodnim područjima sastavlja se popis područja znanja kojima pristupnik mora vladati, a zatim se od dostupnih određuje optimalni pristupnik.

U trećoj fazi kadrovskog planiranja provodi se razvoj kadrovskih mjera usmjerenih na provedbu kadrovskih ciljeva, zadataka, kadrovske strategije, kadrovskih planova.

Kadrovske aktivnosti su skup mjera usmjerenih na rješavanje kadrovskih problema, provođenje izrađenih kadrovskih planova. Planiranje osoblja osmišljeno je za rješavanje problema profesionalnog i poslovnog razvoja zaposlenika, stvaranje uvjeta za razvoj karijere. Stvarne mogućnosti sustava planiranja ljudskih potencijala određene su uglavnom prirodom informacijske baze, sadržajem banke podataka. Tamo gdje se uz pomoć planiranja rješava širok spektar kadrovskih zadataka, potrebno je stvoriti opsežnu banku podataka koja detaljno karakterizira svakog zaposlenika, prvenstveno njegovu stručnu spremu. Stoga se pretpostavlja da poduzeće ima pouzdan sustav za prikupljanje i stalno ažuriranje informacija.Planiranje karijere. Temeljno pitanje kadrovskog planiranja je sudjelovanje samog zaposlenika u tom procesu. Planiranje karijere svakog zaposlenika važan je dio upravljanja ljudskim resursima.

Pri planiranju osoblja koriste se sljedeće metode. Ekstrapolacija je prijenos postojećeg stanja u organizaciji na buduće (planirano) razdoblje, uzimajući u obzir određene koeficijente. Ova metoda je prikladnija za stabilne organizacije i za relativno kratko vrijeme. U ruskim nestabilnim uvjetima češće se koristi prilagođena metoda ekstrapolacije. Uzima u obzir promjene u omjeru mnogih faktora, kao što su promjene na tržištu rada, promjene cijena itd.

Metoda vještačenja. Na temelju mišljenja stručnjaka - voditelja odjela ili poduzeća. Upravo iskustvo i intuicija stručnjaka nadoknađuje nedostatak pouzdanih informacija.

računalni modeli. Na temelju informacija koje pružaju linijski rukovoditelji, stručnjaci za ljudske resurse izrađuju računalnu prognozu potreba za osobljem.

Kako bi se procijenila potreba za kadrovima za svaku strukturnu jedinicu, ali i za poduzeće u cjelini, analizira se tehnološki proces planiranja rada i broja zaposlenih, jer izravno je povezano s planiranjem potreba poduzeća u kadrovima.

Tehnološki proces planiranja rada i broja zaposlenih je slijed međusobno povezanih postupaka koji imaju određeni skup početnih podataka, algoritam za izračun pokazatelja i konačni rezultat; u procesu planiranja provode se sljedeći planirani proračuni:

analizira se ostvarenje plana rada i brojnosti za prethodno razdoblje;

izračunavaju se planirani pokazatelji produktivnosti rada;

utvrđuje se normativni intenzitet rada proizvodnje jedinice proizvodnje, rada i komercijalnog učinka;

izračunava se planirani bilans radnog vremena jednog radnika;

izračunava se potreba za osobljem, njegova planirana struktura i kretanje;

planira se kadrovski razvoj.

Uvod

Za sve organizacije - velike i male, komercijalne i neprofitne, za svako poduzeće, upravljanje ljudima je bitno. Bez ljudi nema organizacije. Bez pravih ljudi, bez stručnjaka, nijedna organizacija ne može postići svoje ciljeve i preživjeti. Nema sumnje da je upravljanje ljudima, t.j. ljudski resursi jedan su od najvažnijih aspekata teorije i prakse menadžmenta.

U uvjetima formiranja tržišnog gospodarstva u našoj zemlji, pitanja praktične primjene suvremenih metoda upravljanja osobljem, koja omogućuju povećanje društveno-ekonomske učinkovitosti svake organizacije, od posebne su važnosti. Jedna od komponenti ovog procesa je kadrovsko planiranje, čiji važan dio, pak, postaje planiranje i predviđanje potreba za kadrovima. Učinkovito planiranje radne snage ima pozitivan učinak na izvedbu organizacije optimiziranjem korištenja osoblja, identificiranjem i produktivnom primjenom profesionalnog potencijala zaposlenika, stvaranjem temelja za sustavno zapošljavanje i selekciju osoblja, smanjenjem ukupnih troškova rada promišljenim, dosljednim i aktivna politika tržišta rada. Stoga, studija teorijske osnove kadrovsko planiranje i predviđanje potreba za kadrovima važan je temelj za naše buduće djelovanje. To je relevantnost teme kontrolnog rada.

Svrha ovog testa je pažljivo proučiti jedan od najvažnijih aspekata teorije - planiranje potreba za osobljem poduzeća.

1. Planiranje osoblja

Planiranje osoblja je sustav za odabir kvalificiranih zaposlenika, koristeći dvije vrste izvora - interne (radnici dostupni u organizaciji) i eksterne (pronađene ili privučene iz vanjsko okruženje). Cilj je zadovoljiti potrebe organizacije u potrebnom broju stručnjaka u određenom vremenskom roku. Planiranje odabira i otpuštanja zaposlenika jedan je od najproblematičnijih, a ujedno i najnužnijih procesa u životu svake organizacije. Važan zadatak direktora, uz podršku voditelja ljudskih resursa ili neposrednog nadređenog, je optimizirati ovaj proces, učiniti ga što učinkovitijim i jeftinijim bez gubitka kvalitete.

Pogrešno je pretpostaviti da se planiranje svodi samo na izradu kadrovskog plana s unaprijed određenim rokovima do kojih je potrebno popuniti određena radna mjesta. Potrebna je dublja analiza stvarnih kadrovskih potreba. Često se novo radno mjesto stvori jednostavno zato što si to mogu priuštiti.

Proces zapošljavanja mora započeti racioniranjem rada, analizom troškova rada i učinkovitosti korištenja radnog vremena. To su složeni procesi, ali samo oni omogućuju da se utvrdi je li to radno mjesto stvarno potrebno i u kojem trenutku ga stvarno treba popuniti.

Predviđanje potreba organizacije za osobljem može se obaviti pomoću brojnih metoda. Jasno je da su, bez obzira na metodu, prognoze određene aproksimacije i ne smiju se smatrati apsolutno točnim rezultatom, nekom vrstom "istine na kraju". Metode predviđanja kadrovskih potreba mogu se temeljiti ili na, recimo, prosudbi (Delphi metoda) ili na korištenju matematike (ekstrapolacijska metoda: prijenos trenutnog položaja poduzeća u budućnost).

Nakon što se uprava poduzeća pobrinula za to radno mjesto stvarno će biti potrebno, termine smo odredili, možemo napraviti kadrovski plan. Kadrovski plan omogućuje vam da opišete optimalne, stvarne i maksimalno dopuštene uvjete za zatvaranje određenog radnog mjesta, kao i da usporedite radno opterećenje za zapošljavanje u različitim vremenskim trenucima. Primjerice, odabir možete planirati na način da ne morate istovremeno “popuniti” pet slobodnih mjesta.

1.1 Bit, ciljevi i ciljevi planiranja osoblja u poduzeću

Osoblje je sastavni dio svake organizacije, jer svaka organizacija je interakcija ljudi ujedinjenih zajedničkim ciljevima. Upravljanje osobljem, međutim, kao i organizacija u cjelini, nužan je element ove interakcije, jer. „Svakom izravnom društvenom ili zajedničkom radu koji se provodi u relativno velikom opsegu potrebno je, u većoj ili manjoj mjeri, upravljanje koje uspostavlja koherentnost između pojedinačnih poslova i obavlja opće funkcije koje proizlaze iz kretanja pojedinačnih organa. Violinist se sam snalazi, a orkestru treba dirigent."

U domaćoj literaturi ne postoji konsenzus oko definicije upravljanja osobljem, ali se može izdvojiti nekoliko pristupa:

a) Institucionalni pristup. Sa stajališta ovog pristupa, upravljanje kadrovima se promatra kao raznolika aktivnost različitih subjekata (među kojima su najčešće specijalizirane službe za kadrovski menadžment, linijski i najviši rukovoditelji koji obavljaju funkciju rukovođenja u odnosu na svoje podređene), usmjerena na ostvarivanje ciljeve strateškog razvoja organizacije i izvršavanje taktičkih zadataka za što učinkovitije korištenje zaposlenika zaposlenih u poduzeću.

b) Sadržajni (funkcionalni) pristup. Ovaj pristup "temelji se na raspodjeli funkcija upravljanja osobljem, njegovim ciljevima i ciljevima funkcioniranja unutar organizacije", pokazuje "koje radnje, procese treba provesti kako bi se postigli ti ciljevi", za razliku od institucionalnog pristupa, koji se fokusira na "što upravljanje ljudskim resursima treba donijeti organizaciji". To nam omogućuje da govorimo o upravljanju kadrovima kao posebnoj vrsti djelatnosti, kao cjelovitom sustavu koji ima svoj specifični sadržaj. Sastav funkcionalnih podsustava sustava upravljanja osobljem i njihove glavne funkcije prikazane su u Dodatku 1.

c) Organizacijski pristup. S gledišta ovog pristupa, upravljanje osobljem može se definirati kao kompleks međusobno povezanih ekonomskih, organizacijskih i socio-psiholoških metoda koje osiguravaju učinkovitost radne aktivnosti i konkurentnost poduzeća. Ovdje govorimo o interakciji objekta i subjekta, razmatraju se mehanizmi, tehnologije, alati i postupci za provedbu funkcija upravljanja osobljem.

d) Zanimljiv pristup je da je objekt sustava upravljanja osobljem proces svrhovitog međudjelovanja i međusobnog utjecaja u zajedničkoj proizvodnoj aktivnosti menadžera i osoblja. Ovaj pristup sustav upravljanja definira kao jedinstvo subjekta i objekta upravljanja, što se postiže kao rezultat ne samo samoregulacije u složenim društvenim sustavima, već i ciljanog utjecaja objekta upravljanja na subjekt. U isto vrijeme, objekt kontrole su društveni odnosi, procesi, grupe, kao i društveni resursi i sama osoba, koja neizbježno ulazi u društvene odnose, sudjeluje u društvenim procesima i grupama, u implementaciji resursa. Na temelju toga možemo govoriti o upravljanju kadrovima kao sustavu koji ima objekt i subjekt upravljanja, između kojih postoje organizacijski i upravljački odnosi, kao i funkcije upravljanja koje se ostvaruju kroz sustav određenih metoda.

Upravljanje osobljem, budući da je društveno, sadrži nekoliko aspekata. Posebno se razlikuju sljedeći aspekti upravljanja osobljem:

Tehnički i ekonomski - odražava razinu razvoja određene proizvodnje, značajke opreme i tehnologija koje se u njoj koriste, uvjete proizvodnje itd.;

Organizacijsko-ekonomska – sadrži problematiku planiranja broja i sastava zaposlenih, moralnih i materijalnih poticaja, korištenja radnog vremena i dr.;

Pravni - uključuje pitanja poštivanja zakona o radu u radu s osobljem;

Socio-psihološki - odražava pitanja socio-psihološke podrške upravljanju kadrovima, uvođenje različitih socioloških i psiholoških postupaka u radnu praksu;

Pedagoški - uključuje rješavanje pitanja vezanih uz obrazovanje kadrova, mentorstvo i sl.

Osim što upravljanje osobljem ima mnogo aspekata, ono se može temeljiti na različitim konceptualnim odredbama. Koncepti odražavaju filozofiju i početna načela u upravljanju osobljem, na kojima se temelji koordinacija interesa organizacije i zaposlenika. Postoje objektivno, mogu se prepoznati i institucionalizirati ili se mogu provoditi intuitivno, bez posebnog organizacijskog dizajna.

Određivanje potrebe za osobljem, uzimajući u obzir strategiju razvoja poduzeća;

Formiranje brojčanog i kvalitativnog sastava osoblja (zapošljavanje, odabir i postavljanje osoblja);

Kadrovska politika (načela izbora i raspoređivanja osoblja, uvjeti zapošljavanja i otpuštanja, obuka i usavršavanje, procjena osoblja i njihovih aktivnosti);

Sustav općeg i stručnog usavršavanja kadrova;

Prilagodba zaposlenika u poduzeću;

Plaćanje i stimulacija rada (oblici nagrađivanja, načini povećanja produktivnosti rada i sl.);

Procjena aktivnosti i certificiranje osoblja;

Sustav razvoja osoblja (obuka, planiranje karijere, itd.);

Formiranje kadrovske rezerve;

Organizacijska kultura poduzeća, kao i međuljudski odnosi između zaposlenika, menadžmenta i javne organizacije Sustav upravljanja osobljem neizostavna je komponenta upravljanja i razvoja svake organizacije, objektivan je, jer nastaje nastankom same organizacije i neovisan je o tuđoj volji. Budući da je zapravo jedan od najvažnijih podsustava organizacije, sustav upravljanja osobljem određuje uspješnost njezina razvoja.

Da bismo bolje razumjeli što je sustav upravljanja osobljem i kako postići njegovo najučinkovitije funkcioniranje, potrebno ga je razmotriti u dosljednom jedinstvu svih pristupa upravljanju osobljem.

Za učinkovito funkcioniranje, sustav upravljanja osobljem mora biti izgrađen na znanstveno utemeljenim načelima, mora koristiti najbolje metode i tehnologije koje odgovaraju načelima na kojima se temelji, a također ne smiju biti u suprotnosti s općim konceptom razvoja organizacije.

Promjena, poboljšanje sustava upravljanja osobljem složen je proces koji zahtijeva uzimanje u obzir mnogih varijabli. Istovremeno, preporučljivo je promjenu u sustavu upravljanja osobljem razmotriti sa stajališta inovacija. Zbog toga se čini razumnim razmotriti inovaciju općenito i značajke inovacije.

Jedan od glavnih zadataka kadrovskog planiranja je utvrđivanje potreba za kadrovima. Pod potrebom poduzeća za kadrovima podrazumijeva se potreban kvantitativni i kvalitativni sastav, određen u skladu s odabranom strategijom razvoja poduzeća. Ovo planiranje provodi se radi utvrđivanja broja zaposlenih po kategorijama osoblja koji su uključeni u obavljanje pojedinih poslova. Istodobno je naznačen njihov profesionalni sastav, odobrene su države.

Kao što je vidljivo iz prethodnog, treba razlikovati kvalitativne i kvantitativne potrebe za kadrovima. Obje ove vrste potreba u praksi planiranja broja zaposlenih računaju se jedinstveno i međusobno povezano.

Planiranje potreba poduzeća za kadrovima potrebnim za ispunjenje plana proizvodnje i prodaje proizvoda provodi se u planu rada i kadra.

Svrha izrade plana rada i kadrova je utvrditi racionalne (ekonomski opravdane) potrebe poduzeća u kadrovima i osigurati njihovu učinkovitu upotrebu u planiranom vremenskom razdoblju.

1.2 Koraci planiranja

Pri planiranju ljudskih resursa obično se uzimaju u obzir sljedeći unutarnji i vanjski čimbenici:

stanje gospodarstva i industrije u promatranom razdoblju; - javna politika (zakonodavstvo, porezni režim, racionalno osiguranje itd.);

konkurencija s drugim tvrtkama, tržišna dinamika;

strateški ciljevi i poslovni planovi poduzeća;

financijsko stanje organizacije, razina naknade;

korporativna kultura, lojalnost zaposlenika;

kretanje osoblja (otpuštanja, rodiljni dopusti, umirovljenja, smanjenja itd.).

Faze kadrovskog planiranja u poduzeću mogu izgledati ovako:

) procjena novčanih rezervi, njihova količina i struktura;

) procjena budućih potreba; praćenje promjena u stručnoj i kvalifikacijskoj strukturi kadrova, utvrđivanje potreba za radnom snagom, navođenje kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja;

) izrada programa za buduće potrebe.

U trećoj fazi kadrovskog planiranja provodi se razvoj kadrovskih mjera usmjerenih na provedbu kadrovskih ciljeva, zadataka, kadrovske strategije, kadrovskih planova.

Kadrovske aktivnosti su skup mjera usmjerenih na rješavanje kadrovskih problema, provođenje izrađenih kadrovskih planova. Planiranje osoblja osmišljeno je za rješavanje problema profesionalnog i poslovnog razvoja zaposlenika, stvaranje uvjeta za razvoj karijere. Stvarne mogućnosti sustava planiranja ljudskih potencijala određene su uglavnom prirodom informacijske baze, sadržajem banke podataka. Tamo gdje se uz pomoć planiranja rješava širok spektar kadrovskih zadataka, potrebno je stvoriti opsežnu banku podataka koja detaljno karakterizira svakog zaposlenika, prvenstveno njegovu stručnu spremu. Stoga se pretpostavlja da poduzeće ima pouzdan sustav za prikupljanje i stalno ažuriranje informacija.Planiranje karijere. Temeljno pitanje kadrovskog planiranja je sudjelovanje samog zaposlenika u tom procesu. Planiranje karijere za svakog zaposlenika - važan dio upravljanje radnom snagom.

1.3 Metode planiranja osoblja

Ekstrapolacija je prijenos postojećeg stanja u organizaciji na buduće (planirano) razdoblje, uzimajući u obzir određene koeficijente. Ova metoda je prikladnija za stabilne organizacije i za relativno kratko vrijeme. U ruskim nestabilnim uvjetima češće se koristi prilagođena metoda ekstrapolacije. Uzima u obzir promjene u omjeru mnogih faktora, kao što su promjene na tržištu rada, promjene cijena itd.

Metoda vještačenja. Temelji se na mišljenju stručnjaka - voditelja odjela ili poduzeća. Upravo iskustvo i intuicija stručnjaka nadoknađuje nedostatak pouzdanih informacija.

računalni modeli. Na temelju informacija koje pružaju linijski rukovoditelji, stručnjaci za ljudske resurse izrađuju računalnu prognozu potreba za osobljem.

analizira se ostvarenje plana rada i brojnosti za prethodno razdoblje;
izračunavaju se planirani pokazatelji produktivnosti rada;
utvrđuje se normativni intenzitet rada proizvodnje jedinice proizvodnje, rada i komercijalnog učinka;
izračunava se planirani bilans radnog vremena jednog radnika;
izračunava se potreba za osobljem, njegova planirana struktura i kretanje;
planira se kadrovski razvoj.

.4 Načela planiranja osoblja

Proces planiranja osoblja temelji se na nizu načela koja se moraju uzeti u obzir u procesu njegove provedbe.

Prije svega ovo uključenost zaposlenici organizacije da rade na planu već u najranijim fazama njegove pripreme.

Drugi princip kadrovskog planiranja je kontinuiteta , zbog odgovarajuće prirode gospodarske djelatnosti organizacije i činjenice da je samo osoblje u stalnom pokretu. U isto vrijeme, planiranje se ne smatra pojedinačnim činom, već procesom koji se stalno ponavlja.

Načelo fleksibilnost podrazumijeva mogućnost stalnog prilagođavanja prethodno donesenih kadrovskih odluka u skladu s promjenjivim okolnostima. Kako bi se osigurala fleksibilnost, planovi moraju omogućiti slobodu manevriranja unutar određenih granica.

Jedinstvo i međusobna povezanost aktivnosti pojedinih dijelova organizacije zahtijeva poštivanje takvog načela planiranja kao što je sporazum kadrovski planovi u vidu koordinacije i integracije. Koordinacija se provodi "horizontalno" - između jedinica iste razine, a integracija - "vertikalno", između viših i nižih.

Načelo Ekonomija znači da bi trošak izrade plana trebao biti manji od učinka koji donosi njegova provedba. Kao načelo planiranja također se može uzeti u obzir stvaranje potrebnih uvjeta za provedbu plana .

Razmatrani principi su univerzalni, pogodni za razne razine upravljanje; međutim, posebna načela mogu se primjenjivati na svakoj razini.

Na primjer, kod planiranja u odjelu, princip igra važnu ulogu usko grlo : ukupni učinak odredit će radnik s najnižom produktivnošću. Istodobno, na razini organizacije ovo se načelo najčešće ne primjenjuje, no ovdje je možda najvažnije specifično načelo znanstveni planiranje.

Unatoč činjenici da kadrovsko planiranje ima mnogo toga zajedničkog s drugim područjima planiranja, u njegovom procesu mogu se pojaviti brojni specifični problemi zbog:

poteškoće procesa kadrovskog planiranja povezane sa složenošću predviđanja radnog ponašanja, mogućnošću sukoba itd. Iz toga se predviđaju mogućnosti korištenja osoblja u budućnosti i njihov budući odnos prema radu visok stupanj nesigurnost. Osim toga, članovi organizacije opiru se tome da budu "objekti" planiranja, mogu se ne slagati s rezultatima planiranja i na to reagirati sukobom;

dualnost sustava ekonomskih ciljeva u kadrovskoj politici. Ako planiranje u području marketinga, financija, planskih ciljeva utječe na ekonomske aspekte, onda se pri planiranju kadrova dodaju komponente društvene učinkovitosti. Ako je u ostalim područjima moguće operirati s kvantitativnim vrijednostima, onda su podaci u kadrovskom planiranju uglavnom kvalitativne prirode (sposobnosti, ocjena obavljenog posla i sl.).

2. Osnovni elementi kadrovskog planiranja

.1 Analiza osoblja

Prije svega, analizira se stvarna usklađenost kvalitativnog i kvantitativnog sastava osoblja sa zadacima koji stoje pred organizacijom i zahtjevima za izvođače. Istodobno, procjena ima oblik kontinuiranog praćenja, a ne periodičnih događaja (tj. odgovor na pitanje je uvijek spreman: "Što je dostupno?").

Glavni zadatak kvalitativne analize je utvrđivanje i vrednovanje znanja i vještina zaposlenika prema točno definiranom vremenu planiranja.

Zadatak kvantitativne analize sastava osoblja je utvrditi broj zaposlenih za svaku kategoriju osoblja (na primjer, zaposlenik ili radnik, obučeno ili nekvalificirano osoblje, muškarci i žene, mladi itd.).

Ovdje treba dati odgovor na pitanje: što je i u kakvom neskladu s nužnim? Odnosno, postoji procjena ljudskih potencijala poduzeća.

Bit planiranja je da evaluacija ima oblik kontinuiranog praćenja, a ne periodičnih događaja.

U ovoj fazi treba raditi u tri smjera:

· procjena, analiza stanja raspoloživih resursa (njihova količina, fluidnost, kvaliteta, produktivnost rada, zasluga, kompetentnost, optimalno opterećenje itd.);

· procjena vanjskih izvora. To uključuje zaposlenike drugih poduzeća, diplomirane studente obrazovne ustanove, studenti;

· procjena potencijala tih izvora (kvalitativne rezerve razvoja resursa).

Sukladno evoluciji kadrovske politike (od funkcije opskrbe spremne radne snage do funkcije svestranog razvoja i maksimalnog korištenja već zaposlenih radnika) dolazi do prijelaza s procjene vanjskih izvora na temeljitiju analizu stanja. i potencijal unutarnjih resursa. Istodobno, sama procjena postaje sve aktivnija: od uzimanja u obzir kvantitativnih i kvalitativnih parametara do proučavanja potencijala.

Blok resursa dobiva posebnu važnost u uvjetima inovacijskog procesa, budući da je osoblje najvažniji element znanstvenog i tehničkog potencijala poduzeća, a radi u aktivnom načinu rada. Povratne informacije(generacija inovacija). U ovom bloku identificiraju se oni koji se mogu razvijati u neizvjesnim uvjetima (inovatori), njihova prikladnost za kreativni rad. Često se mijenja i jedinica procjene, postaje skupina zaposlenika.

Sljedeći korak je procjena usklađenosti zahtjeva i resursa (trenutačno iu budućnosti). Identificiranje jaza konačno ispravlja kvantitativne i kvalitativne potrebe za kadrovima. Vrlo je važno utvrditi prirodu odstupanja između onoga što je potrebno i onoga što je dostupno, budući da to određuje niz mjera za njegovo uklanjanje.

2.2 Identificiranje budućih potreba

Važno je utvrditi prirodu odstupanja između potrebnih i raspoloživih kadrova, jer to određuje niz mjera usmjerenih na otklanjanje takvog odstupanja.

Nakon što su utvrđeni organizacijski, sektorski i odjelski ciljevi, potrebno je zapravo formulirati kadrovski problem. Ovdje se, takoreći, zaključuje pitanje: što je kadrovski potrebno za proizvodnju? Parametri zadanog proizvodnog programa i organizacijska struktura poduzeća određuju potrebnu količinu radne snage. I njegova kvaliteta (razina znanja, iskustva, vještine).

Razvijaju se kako opće potrebe za radnom snagom, tako i potrebe za pojedinim radnim mjestima i specijalnostima. Kako se ne bi određivala potreba posebno za svaku usku specijalizaciju, aktivno se koristi grupiranje prema različitim parametrima. Glavna stvar ovdje nije uzeti u obzir kvalifikacije i sposobnosti predstavljenih zaposlenika, već odrediti kvalifikacije i sposobnosti koje su potrebne za postizanje cilja.

Ovdje menadžerima priskaču u pomoć brojne tehnike za analizu sadržaja posla. Ovo je fotografija radnog mjesta i intervju onih radnika koji trenutno obavljaju ovaj (ili sličan) posao. Pogledajmo pobliže ove metode.

U tijeku korištenja prve od navedenih metoda (fotografije radnog vremena) utvrđuju se i na vrijeme bilježe poslovi i radnje koje zaposlenik obavlja. Na temelju rezultata takvog istraživanja može se prilično točno odrediti stupanj svrsishodnosti i rang značaja pojedinih radnih radnji.

Druga metoda uključuje prikupljanje potrebnih informacija intervjuiranjem zaposlenika ili njihovih neposrednih nadređenih. Također je moguće koristiti upitnik kada popune standardni upitnik ili daju pisani opis sadržaja svog rada u slobodnoj formi.

Posljednji korak u ovoj fazi prevesti kvalifikacije i sposobnosti u vrste i broj zaposlenih.

2.3 Izrada konkretnih planova

Nakon što se utvrde kadrovski zahtjevi, potrebno je izraditi akcijske planove za postizanje željenih rezultata. Ako mrežni zahtjevi ukazuju na potrebu za dodacima, moraju se napraviti planovi za zapošljavanje, odabir, ciljanje i obuku određenog broja i vrste potrebnog osoblja. Ako je potrebno smanjenje radne snage, potrebno je izraditi planove za provedbu potrebnih prilagodbi. Ako je vrijeme od presudne važnosti, prirodno se trošenje može iskoristiti za smanjenje troškova rada. Međutim, ako organizacija ne može pružiti luksuz prirodnog odljeva, tada se broj može smanjiti ili smanjenjem ukupnog broja zaposlenika ili drugim prilagodbama koje ne rezultiraju otpuštanjem zaposlenika.

Četiri su osnovna načina rezanja ukupni broj zaposlenici:

A) smanjenje proizvodnje

B) Istek, završetak;

C) poticaji za prijevremeno umirovljenje;

D) poticaji za dobrovoljno odstupanje od dužnosti.

Smanjenje proizvodnje, za razliku od isteka, pretpostavlja da je vjerojatno da će zaposlenici biti ponovno angažirani u određenom broju, ali nakon određenog datuma. Većina planova prijevremenog umirovljenja i odlaska s dužnosti pružaju određeni financijski poticaj za ta odlaska u mirovinu.

Pristupi koji ne rezultiraju ostavkom zaposlenika uključuju:

reklasifikacija;

prosljeđivanje;

raspodjela rada.

Reklasifikacija uključuje ili degradaciju zaposlenika, degradaciju mogućnosti zapošljavanja ili kombinaciju to dvoje. Obično je reklasifikacija popraćena smanjenjem plaće. Transfer uključuje prelazak zaposlenika u drugi dio organizacije.

Raspodjela rada je postavka za ograničavanje smanjenja proizvodnje i završetka proporcionalnim smanjenjem broja sati među zaposlenicima. Akcijske planove treba planirati postupno s planiranjem radne snage u tijeku. Individualni menadžeri određuju ljudske resurse potrebne za postizanje ciljeva. Odjel za planiranje kadrova povezuje i utvrđuje ukupnu potražnju za kadrovima za određenu organizaciju. Slično tome, mreža potreba za osobljem temelji se na informacijama koje razni odjeli organizacije dostavljaju na pregled u svjetlu dostupnog osoblja i očekivanih promjena. Ako su mrežni zahtjevi pozitivni, organizacijski alati su zapošljavanje, odabir, obuka i razvoj. Ako je zahtjev negativan, moraju se izvršiti odgovarajuće prilagodbe smanjenjem proizvodnje, istekom roka trajanja, prijevremenim umirovljenjem ili dobrovoljnim povlačenjem.

3. Planiranje osoblja

.1 Planiranje osoblja

osoblje za planiranje treba oslobađanje

Glavni cilj je utvrditi kvantitativne i kvalitativne potrebe za kadrovima kako bi se osigurala sadašnja i buduća uspješnost poduzeća.

Specifična definicija potrebe za kadrovima je izračun potrebnog broja zaposlenih prema njihovoj stručnoj spremi, vremenu, zapošljavanju i raspoređivanju u skladu sa sadašnjim i budućim razvojnim zadaćama poduzeća. Izračun se temelji na usporedbi procijenjene potrebe za radnom snagom i stvarnog stanja sigurnosti na određeni datum te je informacijska osnova za donošenje menadžerskih odluka u području zapošljavanja, osposobljavanja i prekvalifikacije kadrova.

Uključuje:

procjena raspoloživog potencijala radnih resursa;

procjena budućih potreba;

izrada programa razvoja osoblja.

Specifična definicija potrebe za kadrovima je izračun potrebnog broja zaposlenih prema njihovom broju, kvalifikacijama, vremenu, zapošljavanju i rasporedu u skladu sa sadašnjim i budućim razvojnim zadacima poduzeća. Izračun se temelji na usporedbi procijenjene potrebe za radnom snagom i stvarnog stanja sigurnosti na određeni datum te je informacijska osnova za donošenje menadžerskih odluka u području zapošljavanja, osposobljavanja i prekvalifikacije kadrova.

Tablica 1. Trenutačni odnosi u planiranju potreba za osobljem

ČimbeniciNjihov utjecajMetode određivanja1. Čimbenici koji postoje izvan poduzeća.1.1. Promjenjivi tržišni uvjeti Prodajne mogućnosti poduzeća Analiza trendova, procjena1.2. Promjena strukture tržišta Analiza tržišta1.3. Konkurentski odnosi Analiza tržišnog položaja1.4. Podaci vođeni pravilima CijenaAnaliza ekonomskih podataka i procesa1.5. Tarifni sporazum Predviđanje posljedica, analiza usvojenih sporazuma2. Čimbenici koji postoje u poduzeću (interni) 2.1. Planirani obujam prodaje Kvantitativne i kvalitativne potrebe za kadrovima (nova potražnja ili smanjena potražnja) Donošenje poduzetničkih odluka u skladu s procjenom faktora navedenih u točki 1.2.2. Tehnika, tehnologija, organizacija proizvodnje i rada Broj potrebnih kadrova Obujam i kvaliteta gotovih proizvoda Pokazatelji temeljeni na empirijskim podacima organizacijske prirode i rada 2.3. Fluktuacija osoblja Dodatna potreba za radnicima koji bi zamijenili one koji su otišli Računovodstvo gubitaka2.4. ZastojiNeracionalno korištenje osoblja Smanjenje obujma proizvodnjeOdređivanje udjela fluktuacije osoblja i zastoja2.5. strategija sindikata Kadrovska politikaPregovori

3.2 Planiranje osoblja

Proizlazi izravno iz planiranja potreba za osobljem i također uzima u obzir i kvantitativne i kvalitativne aspekte. Podijeljen je u četiri komponente:

planiranje zapošljavanja. Povezano s izborom izvora za privlačenje kandidata (vanjskih ili internih), kao i upoznavanjem potencijalnih kandidata s predloženim natječajima putem medija (publikacija, interneta i sl.);

planiranje selekcije. Povezano s izborom alata za selekciju, kao i strukturiranjem pojedinih faza selekcije kandidata za slobodna radna mjesta;

planiranje zapošljavanja. Uzimaju se u obzir norme radnog prava i zakonodavstva, uključujući i prilikom sklapanja ugovora o radu;

planiranje prilagodbe zaposlenika, tj. događanja koja pomažu novim zaposlenicima da upoznaju organizaciju, radno mjesto i tim.

3.3 Planiranje osoblja

Njegova je svrha osigurati dosljednu raspodjelu zaposlenika na radna mjesta, čija je osnova usklađenost kvalifikacija sa zahtjevima određenog posla. Usporedbom kvalifikacijskog profila zaposlenika i ovih zahtjeva moguće je procijeniti koeficijent stručne podobnosti zaposlenika za radno mjesto.

Osim toga, pri planiranju korištenja osoblja treba nastojati osigurati optimalan stupanj zadovoljstva zaposlenika poslom, vodeći računa o njihovim sposobnostima, vještinama i motiviranosti. Planiranje korištenja osoblja provodi se u izradi plana popune redovnih radnih mjesta.

Drugo područje ovog elementa planiranja je planiranje vremena zaposlenika (izrada planova radnih smjena, planova korištenja nestalne i djelomično zaposlene radne snage i pomoćnih djelatnika, organizacija korištenja zaposlenika u nestabilnom radnom ciklusu s tim u vezi, za primjer, sa sezonske promjene u trgovini). Također je potrebno posvetiti pozornost planiranju godišnjih odmora, planiranju mogućnosti sudjelovanja zaposlenika u raznim obrazovnim programima.

3.4 Planiranje razvoja osoblja

Cilj je utvrditi buduće zahtjeve za radnim mjestima i planirati aktivnosti koje doprinose profesionalnom razvoju zaposlenika. Planiranje razvoja osoblja osmišljeno je tako da se koriste interni resursi, a ne da se kadrovi traže na vanjskom tržištu rada. Može se podijeliti na planiranje obrazovanja, razvoj zaposlenika i planiranje karijere.

Sve aktivnosti kadrovskog razvoja trebaju biti usmjerene na otklanjanje deficita u znanju i vještinama zaposlenika. Puno velika poduzeća za osposobljavanje svojih zaposlenika stvaraju vlastite obrazovne centre, što bliže specifičnostima djelatnosti tvrtke. Male i srednje organizacije mogu koristiti usluge vanjskih edukacijskih centara.

3.5 Planiranje otpuštanja osoblja

Cilj je uspostavljanje i pravovremeno ili anticipacijsko smanjenje viška osoblja. Razlozi za oslobađanje mogu biti prekid proizvodnje zbog nesvrsishodnosti daljnjeg postojanja poduzeća; pad proizvodnje; novi tehnički razvoj; mijenjanje zahtjeva posla; promjena organizacijske strukture itd.

Kako bi se spriječilo prskanje kvalificiranog kadra na vanjsko tržište rada i ublažile socijalne napetosti, organizacije mogu koristiti napredno otpuštanje kadra: razvoj predviđanja otpuštanja kadra i planiranje načina za alternativno korištenje zaposlenika. Nažalost, ovo područje upravljanja osobljem nije razvijeno u domaćim organizacijama.

Prilikom planiranja otpuštanja osoblja, prije svega, potrebno je navesti aktivnosti koje ne zahtijevaju smanjenje osoblja:

) otkaz. Ova mjera omogućuje zapošljavanje otpuštenih radnika na račun vlastitog gubitka radnika;

) premještanje viška radne snage na druga slobodna mjesta;

) skraćenje radnog vremena. U tom slučaju, višak će se eliminirati zbog činjenice da će biti potrebno više radnika. Postoji nekoliko opcija za takvo smanjenje: ukidanje prekovremenog rada, prelazak dijela radnika na nepuno radno vrijeme itd.;

) otkazivanje prijenosa naloga na druge organizacije, ako se ti nalozi mogu izvršiti sami, bez gubitka veza potrebnih za organizaciju;

) uvođenje kraćeg radnog tjedna.

Zatim se planiraju mjere usmjerene na smanjenje broja zaposlenih. Prednost se daje onim događajima u kojima zaposlenici dobrovoljno napuštaju poduzeće. Istodobno, novčana naknada može se isplatiti nakon otkaza (u zapadnim poduzećima do 7-10 mjesečnih plaća, ovisno o duljini radnog staža i nizu drugih pokazatelja); Prijevremena mirovina; pomoć zaposleniku pri izboru novog posla i sl.

3.6 Planiranje troškova osoblja

Cilj je utvrditi promjene u troškovima osoblja u određenom planiranom roku. Istodobno se uspoređuje s očekivanim stupnjem uspješnosti poduzeća, njegovom sposobnošću da izdrži takvu promjenu troškova. Ovaj element kadrovskog planiranja usko je povezan s financijskim planiranjem i analizom poslovanja.

U industrijaliziranim zemljama važnost planiranja troškova posljedica je trenda povećanja udjela troškova osoblja u troškovima poduzeća, što se može objasniti sljedećim čimbenicima:

neravnoteža u produktivnosti radnika i troškovima osoblja;

korištenje novih tehnologija koje zahtijevaju kvalificiranije i, sukladno tome, "skuplje" osoblje;

utjecaj zakonodavstva i tarifnih sporazuma.

Pri planiranju troškova osoblja prije svega treba imati na umu sljedeće stavke troškova: osnovne i dodatne plaće; doprinosi za socijalno osiguranje; putni i službeni troškovi; izdaci za obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje osoblja; izdaci koji se odnose na doplate za ugostiteljske, stambene i kulturne usluge, tjelesni odgoj, zdravstvenu zaštitu i rekreaciju, pružanje usluga čuvanja djece, kupnju kombinezona. Također je potrebno planirati izdatke za zaštitu na radu i okoliš, za stvaranje povoljnijih uvjeta rada (usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije i ergonomije rada, tehničke estetike), zdrave psihološke klime u organizaciji, te otvaranje radnih mjesta. .

Ako organizacija ima visoku fluktuaciju osoblja, postoje dodatni troškovi vezani uz pronalaženje nove radne snage, njeno podučavanje i ovladavanje poslom. S velikom fluktuacijom osoblja povećava se iznos isplate prekovremenog rada, stupanj braka i broj zastoja, povećava se razina morbiditeta i ozljeda na radu, a dolazi i do rane invalidnosti. Sve to dovodi do povećanja troškova osoblja, poskupljenja proizvodnje i smanjenja njezine konkurentnosti.

Kako se tržišni odnosi razvijaju, postaje potrebno uzeti u obzir nove vrste troškova povezanih sa sudjelovanjem zaposlenika u dobiti i kapitalu organizacije.

Zaključak

Planiranje osoblja je važan i jednostavno neophodan čimbenik za stabilno funkcioniranje poduzeća i njegov dinamičan razvoj. Štoviše, kadrovsko planiranje ne sastoji se samo od planiranja zapošljavanja pravih zaposlenika, već i od planiranja njihovog usavršavanja i razvoja karijere. Ako je potrebno, kadrovsko planiranje također treba riješiti pitanja otpuštanja nepotrebnog osoblja iz poduzeća. Općenito, kadrovsko planiranje, povezano s planiranjem proizvodnih i komercijalnih aktivnosti poduzeća, može maksimizirati produktivnost zaposlenika poduzeća, a time poduzeću donijeti dodatne prednosti u odnosu na konkurente, dati poticaj novim dobicima na tržištu.

Utvrđivanje potrebe za radnom snagom je Prva razina kadrovsko planiranje. Ne znajući koji će broj biti potreban (uključujući i po kategorijama), nemoguće je pronaći najučinkovitiji način zapošljavanja.

Tijekom prijelaza na tržišno gospodarstvo situacija u poduzećima se radikalno promijenila. Prije svega, stabilnost proizvodnje je smanjena zbog:

s potrebom restrukturiranja proizvodnje, povezivanjem obujma proizvodnje s potražnjom za njom;

S većim fokusom na inovacije, na izdavanje novih proizvoda;

s potrebom paralelnog postojanja u poduzeću proizvodnje već ovladanih proizvoda i procesa ovladavanja novim vrstama proizvoda, s organizacijom novih industrija;

uz promjene u organizacijskoj strukturi samog poduzeća uslijed integracijskih i dezintegracijskih procesa.

Sve to ne može ne komplicirati izračune potreba za radnom snagom, posebice u budućnosti.

Po analogiji s osnovnim procesom planiranja, mogu se razlikovati sljedeći vremenski okviri za planiranje osoblja:

kratkoročno (0-2 godine);

srednjoročno (2-5 godina);

dugoročno (više od 5 godina).

U procesu kadrovskog planiranja mogu se pojaviti različite poteškoće, ali postoji niz "kamena spoticanja", čije zanemarivanje može dovesti do kobnih posljedica.

Planiranje potreba za radnicima temelji se na podacima o raspoloživim radnim mjestima, te njihovom broju i strukturi u budućnosti, vodeći računa o razvoju proizvodnje i provedbi plana organizacijsko-tehničkih mjera, te broju zaposlenih , specijalista i rukovoditelja temelji se na postojećoj upravljačkoj strukturi i radu na njenom unapređenju, kadrovskom popunjavanju, planu zamjene upražnjenih radnih mjesta.

Plan broja zaposlenih treba biti povezan s planom prodaje, financijskim i investicijskim planom itd. Budući da se u planiranju raznih pokazatelja ne polazi od plana proizvodnje, već od prognoze prodaje, samo planiranje postaje probabilističke prirode i njegova rezultat je prognoza tih ili drugih pokazatelja.

Popis korištenih izvora

1.Durakov I.B. Upravljanje osobljem: odabir i zapošljavanje - M., 2008

2.Demchenkov V.S., Mileta V.I. Sustavna analiza aktivnosti poduzeća. - M.: Financije i statistika, 2008

.Litvinceva N.A. Politički aspekti izbora i provjere kadrova - M., 2009

4.Kibanov A.Ya., I.B. Durakova, Kadrovski menadžment organizacije. Moskva, 2008

.Mordovin S.K. Modularni program za menadžere Upravljanje razvojem organizacije. Modul 16. - M., 2009

.Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća. - M., 2009. (monografija).

.Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Upravljanje osobljem. - M., 2007. (monografija).

8.Shekshen S.V. Planiranje i zapošljavanje osoblja - M., 2008

.Tsvetaev V.M. Upravljanje osobljem. - Sankt Peterburg, 2010

10.Ekonomika poduzeća: Udžbenik (Uredio prof. O.I. Volkov) - M., 2009.

Podučavanje

Trebate li pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Planiranje razvoja osoblja

Razvoj osoblja je "sustav međusobno povezanih radnji, uključujući razvoj strategije, predviđanje i planiranje potreba za osobljem, upravljanje karijerom i profesionalnim rastom, organizaciju procesa prilagodbe, obrazovanja, obuke, formiranja organizacijska kultura" .

Razvoj osoblja je sustavan proces usmjeren na formiranje zaposlenika koji zadovoljavaju potrebe poduzeća, a istovremeno na proučavanje i razvoj proizvodnog i obrazovnog potencijala zaposlenika poduzeća.

Razvoj osoblja uključuje sljedeći skup mjera:

stručno obrazovanje;
prekvalifikacija i usavršavanje osoblja;
rotacija;
delegiranje ovlasti;
planiranje karijere osoblja u organizaciji.

Zbog dostupnosti različitih vrsta osposobljavanja (osposobljavanje koje regulira radno zakonodavstvo od strane Rostekhnadzora, osposobljavanje zbog promjene tehnologije ili koje se provodi radi povećanja konkurentnosti), u ovoj se fazi preporuča planirati osposobljavanje tako da se cjelokupno planirano osposobljavanje podijeli na mjeseci, vrste osposobljavanja i tečajeva, planirati trošak osposobljavanja jednog djelatnika na svakom pojedinom tečaju.

Planiranje socijalne sigurnosti

Socijalna sigurnost uključuje komponente kao što su dobrovoljno zdravstveno osiguranje, plaćanje klupskih kartica sportskih klubova, plaćanje ručka, korporativni mirovinski program itd. U fazi planiranja socijalne sigurnosti potrebno je za svaku od komponenti odrediti broj osoba koje primaju ovu vrstu sigurnosti, kao i visinu troškova po osobi.

Planiranje i briga o sigurnosti osoblja

Ovaj proces uključuje planiranje troškova za održavanje dobrog psihofizičkog stanja i profesionalne kvalitete osoblje organizacije.

Planiranje troškova za administraciju upravljanja osobljem

Tu spadaju i ostali rashodi koji ne pripadaju prethodnim skupinama, primjerice, rashodi za automatizaciju sustava upravljanja osobljem, izdaci za outsourcing ili leasing osoblja, za usluge savjetovanja u području upravljanja osobljem i sl. Ovi izdaci se mogu planirati uzimajući u obzir analizu izdataka za ove potrebe u prethodnom razdoblju i uzimajući u obzir tržišne cijene.

Debrifing, analiza i povratne informacije

Nakon odobrenja plana potrebno je pratiti napredak njegove provedbe kako bi se utvrdila odstupanja. Sva odstupanja, naravno, moraju se uzeti u obzir kada sljedeći proces planiranje.

Planiranje osoblja uključuje sljedeće aktivnosti.

1. Prikupljanje statističkih podataka i drugih informacija, njihova obrada.
2. Analiza kadrovske situacije, kao i mogućih opcija za njen razvoj u budućnosti.
3. Studija alternativnih nacrta planova izrađenih na temelju prikupljenih informacija, kao i njihov utjecaj na postizanje ciljeva organizacije.
4. Odobravanje jedne od opcija plana kao obvezne smjernice za organiziranje poslova kadrovskih službi.

Planiranje u upravljanju kadrovskom ekonomikom može se podijeliti na sljedeće međukoraci.

1. Analiza početnog stanja na području kadrova, općeg stanja u poduzeću i stanja na tržištu rada, kao i analiza korištenih alata i tekućih aktivnosti na području ekonomije i upravljanja kadrovima.
2. Usavršavanje sustava ciljeva, t.j. stupanj usklađenosti postignutih rezultata s planiranim ciljevima. U pojašnjavanju ciljeva, područja kao što su politika zapošljavanja, obrazovanje i osposobljavanje, socijalna politika i politika plaća tvrtke.
3. Planiranje sustava mjera za postizanje planiranih ciljeva.

Faze planiranja osoblja prikazane su na sl. 4.15.

Odnos između planiranja potreba za osobljem i angažmana osoblja prikazan je na sl. 4.16.

Najveći učinak u kadrovskom planiranju postižu organizacije koje u taj posao uključuju konzultantske tvrtke koje daju vanjsku ocjenu izrađenih kadrovskih planova.

Sumirajući rečeno, za taktičku i operativnu razinu sadržajni dio planiranja osoblja moguće je prikazati u obliku sljedećeg dijagrama (sl. 4.17).

Riža. 4.15.

Riža. 4.16.

Riža. 4.17.

Strateško planiranje osoblja (za 10-15 godina unaprijed) sastoji se od razvoja od strane menadžmenta organizacije prioritetnih područja djelovanja potrebnih za postizanje dugoročnih ciljeva i uzimajući u obzir strateške ciljeve razvoja organizacije i njezine mogućnosti resursa (Slika 4.18. ).

Riža. 4.18.

Cilj mu je stvoriti uvjete za osiguravanje dugoročne održivosti i konkurentnosti organizacije, njezin rast (izražen povećanjem prometa i outputa) i razvoj (primjerice kroz diverzifikaciju) najboljim korištenjem potencijala postojećeg zaposlenici. Strateško planiranje u klasičnom smislu provodi se na sljedeći način. sekvence:

postavljanje strateškog cilja (investicijsko razmišljanje);
traženje prikladnih strategija (putova);
određivanje potrebnih resursa (sredstava).

Dodijeliti šest međusobno povezanih područja strateškog planiranja.

1. Predviđanje potražnje - Procjena budućih potreba za radnom snagom na temelju korporativnih i funkcionalnih planova i predviđanja budućih razina aktivnosti.
2. Predviđanje ponude - procjena ponude radne snage na temelju analize radnih resursa i njihove raspoloživosti u budućnosti, uzimajući u obzir gubitke zbog fluktuacije.
3. Predviđanje potražnje - analiza potražnje i predviđanja ponude (budući manjak ili višak) radne snage putem simulacija gdje je to moguće.
4. Analiza produktivnosti i troškova rada radi utvrđivanja potrebe povećanja produktivnosti i smanjenja troškova.
5. Planiranje aktivnosti - izrada planova za sprječavanje manjka ili viškova radne snage u svrhu poboljšanja njezine upotrebe, povećanja produktivnosti i smanjenja troškova.
6. Proračun i kontrola - proračun, normativi utroška ljudskih resursa i praćenje realizacije planova za njih. Sustav kontrole je alat koji vam omogućuje procjenu ne samo učinkovitosti provedbe odabrane strategije, već i njezine primjerenosti trenutnoj situaciji. Osim toga, kontrola vam omogućuje prepoznavanje snage poduzeća i najbolje prakse za obavljanje određenih zadataka za ponovnu upotrebu.

Pri prognoziranju potreba za kadrovima koriste se različiti modeli i metode predviđanja (tablica 4.3), uzimajući u obzir postojeća i predstojeća radna mjesta, nadolazeće organizacijske promjene, programe tehničke transformacije, planove popunjavanja redovnih radnih mjesta, itd. Istovremeno, potreba za novozaposlene uzima se posebno u obzir . Mogućnosti predviđanja potreba za kadrovima dane su u tablici. 4.4.

Tablica 4 3

Metode predviđanja potreba za kadrovima


Jednostavno predviđanje	Stručne procjene. Delphi metoda. Usporedba karakteristika posla (npr. osoblje, zaposlenici). Regresijska analiza. Sekvencijalna vremenska ekstrapolacija
Organizacijske promjene	Sastavljanje rasporeda zamjene (ekstrapolacija). Markovljeva (stohastička) analiza
Optimizacija	Linearno (nelinearno) programiranje (jednostupanjska optimizacija). Dinamičko predviđanje (optimizacija u više faza). Ciljano programiranje
Sveobuhvatno modeliranje	Sveobuhvatna kolegijalna provjera "odozgo prema dolje" i "odozdo prema gore". Zajedničko modeliranje vanjskog i unutarnjeg tržišta rada. Metoda uravnotežene ocjene učinka ("General Electric")

Tablica 4.4

Predviđanje potreba za kadrovima

Razlog potrebe za osobljem	Predvidljivost
Umirovljenje prema godinama	U većini slučajeva točno
Odlazak zbog nepredviđenih okolnosti	Nije predvidljivo
Prelazak na drugi ili viši položaj	Dobro predvidljivo s pravim planom
Odlazak zbog nedosljednosti radnom mjestu	Predvidljivo za kratko razdoblje uz prisutnost atestiranih podataka
Smjer za studiranje	Predvidljivo za 2-5 godina
Briga o sebi	Djelomično predvidljivo na temelju upitnika
Povećanje potreba za kadrovima zbog proširenja djelatnosti	Predvidljivo na temelju strateških planova i znanstveno-tehnoloških programa
Promjena potreba za kadrovima u vezi s poboljšanjem upravljanja	predvidljiv

Predviđanje potražnje sastoji se od sposobnosti identificiranja tržišnih trendova i njihovog utjecaja na potrebe osoblja ispred konkurenata i iskorištavanja te prednosti, na primjer, započinjanja zapošljavanja kvalificiranih stručnjaka unaprijed, predviđajući povećanje potražnje za proizvodima organizacije. Ovaj se zadatak može uspješno riješiti bliskom interakcijom ljudskih resursa i marketinških stručnjaka uključenih u istraživanje dinamike tržišta, tj. potražnja za robom i uslugama organizacije.

Planiranje ljudskih resursa obuhvaća predviđanje budućih potreba poduzeća za osobljem, identificiranje nedostajućih „ljudskih resursa“ i razvijanje aktivnosti koje bi trebale osigurati njihovu provedbu (slika 4.19).

Riža. 4.19.

Rezultat strateškog planiranja trebao bi biti izrada ciljanih programa aktivnosti za svako područje – selekcija, evaluacija, razvoj i stimulacija kadrova – s naznakom konkretnih ciljeva, zadataka, aktivnosti, nositelja, rokova, resursa itd. Upravo ti programi služe kao dugoročni plan djelovanja za zaposlenike službe za upravljanje osobljem (slika 4.20).

Riža. 4.20.

Kao dio Strateško planiranje osoblja, preporučljivo je usredotočiti se na obuku visokokvalificiranih i talentiranih stručnjaka i menadžera, budući da su ključna konkurentska prednost moderne organizacije ljudi s jedinstvenim znanjem i iskustvom - talenti. U dugoročnom kadrovskom planiranju važno je da se tvrtka poslodavac fokusira na izgradnju dugoročnih odnosa sa zaposlenicima stvaranjem uvjeta za rast i razvoj karijere. Planiranje pričuve za napredovanje i rotaciju kadrova vezano uz različite projekte potvrđuje dugoročnu izvedivost ovakvog pristupa jer se smanjuje rizik od gubitka kompetencija u slučaju odlaska zaposlenika.

Pod, ispod taktičko planiranje treba shvatiti kao srednje orijentiran (za 1–3 godine) prijenos kadrovskih strategija na specifične probleme upravljanja kadrovima. Treba se strogo rukovoditi ciljevima predviđenim strateškim planiranjem osoblja.

Operativno (trenutno, kratkoročno) planiranje kadrovski (do 1 godine) usmjeren je na postizanje pojedinačnih operativnih ciljeva.

Operativni plan rada s osobljem- skup međusobno povezanih kadrovskih aktivnosti usmjerenih na ostvarivanje specifičnih ciljeva organizacije i svakog zaposlenika te obuhvaćaju planiranje svih vrsta rada s osobljem organizacije. Struktura tipičnog operativnog plana za rad s osobljem organizacije prikazana je na sl. 4.21.

Riža. 4.21.

Za izradu operativnog plana koriste se sljedeće informacije:

stalni sastav osoblja (ime, dob, mjesto stanovanja itd.);
struktura osoblja (kvalifikacija, spol i dob itd.);
stopa fluktuacije osoblja;
gubitak vremena zbog zastoja i bolesti;
radni sati;
plaće osoblja (struktura, dodaci, itd.);
socijalne usluge koje pruža država (socijalna potrošnja itd.).

Posebnosti strateškog, taktičkog i operativnog planiranja osoblja prikazane su u tablici. 4.5.

Tablica 4.5

Posebnosti vrsta planiranja osoblja

	Vrste planiranja
	strateški	taktički	operativni
Parametri rješenja i pretpostavke troškova	Značajan		Minor
Stupanj planske strukturiranosti
Razina detalja razmatrane veličine utjecaja	Globalno		detaljan
horizont planiranja	Više od 5 godina	Od 1 godine do 5 godina	Manje od 1 godine
Sposobnost planiranja	Uglavnom viši menadžment	Pretežno srednji menadžment	Niži menadžment
Svrha planiranja	Razvoj uvjeta koji odgovaraju čimbenicima budućeg uspjeha	Regulatorni sustav temeljen na današnjim čimbenicima uspjeha	Regulacija rezultate
Tipične metode (primjeri)	ravnoteža, scenarij	Metoda postavljanja planova, analiza trendova	Dugoročna raspolaganja temeljena na ažurnim podacima, osobni proračun
Primjeri rezultata planiranja (plan, dokumenti)	Snage (slabosti) strukture kvalitete zaposlenika	Plan razvoja osoblja, plan akumulacije osoblja	Plan prijave osoblja za tekući tjedan

Ako strateški plan definira glavne ciljeve poduzeća za 10-15 godina unaprijed, dugoročni plan je usmjeren na rješavanje pojedinačnih problema strategije poduzeća u sljedećih 3-5 godina, tada tekuće planiranje povezuje sva područja poduzeća (tvrtke) i rad funkcionalnih službi poduzeća, uključujući upravljanje osobljem. Sadašnji planovi su detaljni.

Kratkoročno kadrovsko planiranje usmjereno je uglavnom na korištenje kadrova, dok se srednjoročno i dugoročno više bavi utvrđivanjem potreba za kadrovima: opsegom zapošljavanja, njegovim razvojem i otpuštanjem te budućom stručnom i kvalifikacijskom strukturom.

Svrha srednjoročnog i dugoročnog planiranja kadrova je pravovremeno rješavanje problema kvalitativnog kadrovskog obnavljanja. Za to je potrebno utvrditi buduće potrebe za kadrovima, dobivene na temelju dostupnih podataka o promjenama u potrebama za proizvedenim proizvodima, mogućoj diverzifikaciji proizvodnje. Kako se horizont planiranja produljuje, uloga čimbenika nesigurnosti raste, što negativno utječe na točnost planiranja osoblja. Organizacije koje se bave strateškim planiranjem u nekim slučajevima čak i odbijaju izvana atraktivne planove koji nisu opravdani kadrovskim potencijalom jer u suprotnom riskiraju velike gubitke.

Na organizaciju procesa planiranja utječu pristupi koje organizacija koristi u procesu upravljanja. Trenutno postoji do 40 mogućih pristupa upravljanju ljudskim resursima. Najčešći od njih su funkcionalni ( potkraj XIX- početak 20. stoljeća) i proces (kasne 1950-e) (tablica 4.6).

Tablica 4.6

Pristupi kadrovskom menadžmentu: usporedna analiza mogućnosti i ograničenja primjene

Naziv pristupa	Prijave (prednosti)	Ograničenja upotrebe (nedostaci)
	Pridonosi poboljšanju predmeta istraživanja na temelju dodjele (opisa) specifičnih funkcija, kao i traženja i uklanjanja neprikladnih funkcija te smanjenja ukupnih troškova upravljanja. Omogućuje, na temelju stvarnih potreba i funkcionalnosti, poboljšanje objekta upravljanja, njegovu ciljnu orijentaciju, pronalaženje novih rješenja upravljanja	Ima metodološka ograničenja u podjeli aktivnosti po funkcijama i ne uzima u obzir međuovisnost dodijeljenih funkcija. Zahtijeva značajno ulaganje vremena. Međutim, u posljednje vrijeme primjena ovog pristupa je neopravdano ograničena, prvenstveno zbog razvoja procesnog pristupa.
postupak	Visoka svestranost upotrebe, kao i dostupnost dovoljno razvijenih metodoloških alata. Zahvaljujući međusobno logično povezanim upravljačkim radnjama, osigurava postizanje postavljenih ciljeva.	Zahtijeva visokokvalificirano više rukovodstvo. Neuspjeh jedne od funkcija može dovesti do neuspjeha u aktivnostima drugih i cijelog procesa. Usko grlo je traženje i formuliranje zadataka reinženjeringa Poslovni procesi

funkcionalni pristup uključuje poslovanje na temelju mehanizma koji se sastoji od skupa funkcija, tj. Organizacija je podijeljena na funkcionalne jedinice, kojima su dodijeljene dužnosti, ovlasti i odgovornosti. Dakle, organizacija je skup nekih statičnih struktura koje obavljaju određene funkcije, sa složenom višerazinskom hijerarhijom odjela i strogom centralizacijom upravljanja. Teorijski temelji funkcionalnog pristupa postavljeni su u radovima F. Taylora, A. Fayola, M. Webera.

Funkcionalne organizacije karakteriziraju sljedeće značajke:

nije uvijek podržana logična korelacija funkcionalnih područja i razina upravljanja;
ne postoji pouzdana komunikacija između odjela i nije osigurana transparentnost aktivnosti;
interakcija između odjela provodi se preko menadžera;
postoji načelo detaljne horizontalne podjele rada radi povećanja njegove učinkovitosti u zasebnom području.

Nedostaci funkcionalnog pristupa uključuju sljedeće;

funkcionalna hijerarhija u kojoj je moć koncentrirana na najvišoj razini, a niža razina je lišena moći odlučivanja;
prebacivanje prioriteta na trošak procesa umjesto dodane vrijednosti;
preveliki vertikalni tokovi informacija (nalozi, upute, memorandumi), što dovodi do gubitka vremena;
potpuna kontrola i sustav kažnjavanja, što dovodi do pada kvalitete proizvedenih dobara i usluga;
slaba zainteresiranost izvođača za konačni rezultat, jer se njihovi rezultati ocjenjuju na temelju postignuća jedinice, a ne uzimajući u obzir ukupnu učinkovitost organizacije;
unutarnje natjecanje između odjela, što stvara poteškoće u prijenosu informacija i dovodi do povećanja vremena donošenja odluka, povećanja režijskih troškova;
niska učinkovitost u donošenju hitnih upravljačkih odluka;
prebacivanje odgovornosti s jednog odjela na drugi.

Povećanje učinkovitosti funkcionalne organizacije nastaje zbog smanjenja hijerarhijske strukture, a kao rezultat toga, smanjenja troškova.

Procesni pristup menadžment smatra sustavom međusobno povezanih funkcija menadžmenta, tj. procesima. Proces je skup međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju resurse u rezultate. Pojam "poslovni proces" koristi se u odnosu na procese koji se odvijaju u organizaciji. Sukladno tome, procesni pristup promatra upravljanje kao sustav poslovnih procesa. Poslovni procesi uključuju:

ulaz - resursi koji se obrađuju;
izlaz - rezultat procesa, tj. gotov proizvod ili usluga;
upravljanje - informacije koje se koriste za upravljanje;
mehanizam regulacije – regulacija rada.

Glavna značajka ovog pristupa je da se ovlasti donošenja odluka prenose na podređene koji sudjeluju u provedbi procesa, a koji su također odgovorni za postizanje određenih rezultata.

Upravljanje procesima je način upravljanja organizacijom, u kojem se na temelju poslovnih ciljeva određuje skup procesa za njihovo postizanje. Ovaj pristup kombinira centralizaciju i decentralizaciju: osoblju se delegiraju ovlasti za obavljanje određenih funkcija (dolazi do decentralizacije moći), a informacije se resursima daju centralizirano (centralizirano upravljanje).

Organizacija upravljanja procesima sadrži sljedeće faze.

raspodjela procesa potrebnih za sustav organizacije upravljanja:
određivanje slijeda tih procesa i njihovog odnosa;
definiranje kriterija uspješnosti u provedbi i upravljanju tim procesima;
osiguravanje dostatnih resursa i informacija za potporu tim procesima;
praćenje, mjerenje i analiziranje tih procesa;
poduzimanje mjera za postizanje planiranih rezultata i kontinuirano unapređenje tih procesa.

U slučaju učinkovite implementacije i korištenja načela procesnog pristupa upravljanju osobljem, organizacija dobiva sljedeće prednosti:

povećati razinu kvalitete proizvoda i učinkovitosti proizvodnje;
povećana poslovna aktivnost;
poboljšan je prijenos informacija odozdo prema gore i odozgo prema dolje;
zaposlenici doprinose uspostavljanju poslova u organizaciji;
poboljšavaju se odnosi između običnih radnika i menadžera;
stvara se sustav kriterija za ocjenu glavnih vrsta aktivnosti unutar odjela;
individualni ciljevi zaposlenika, ciljevi odjela i organizacija međusobno su povezani;
osigurana je jedinstvena korporativna kultura;
rad na pronalaženju osoblja za svaku diviziju je olakšan zbog dobrog razumijevanja aktivnosti svake divizije.

Glavne prednosti procesnog pristupa u radu s kadrovima su sljedeći:

velike mogućnosti za rast;
uključenost u zajednički cilj;
veće zadovoljstvo poslom;
mogućnost stručnog i kvalifikacijskog napredovanja;
povećanje sigurnosti posla kao rezultat poboljšanja učinkovitosti organizacije;
nove prilike za vlastiti intelektualni razvoj.

Dakle, procesni pristup vam omogućuje povećanje učinkovitosti rada osoblja optimizacijom sljedećeg stavke troškova osoblja:

neproduktivni troškovi (prekid rada, izostanak s posla, komunikacija na društvenim mrežama u radno vrijeme i tako dalje.);
troškovi mjera za poboljšanje psihološke klime u organizaciji;
trošak osiguranja radnih resursa (zapošljavanje, obuka, upravljanje dokumentima itd.).

Osnovna načela za učinkovito korištenje zaposlenika su sljedeći:

osiguranje racionalnog zapošljavanja radnika;
osiguranje stabilnog i ravnomjernog opterećenja zaposlenika tijekom radnog vremena;
osiguravanje usklađenosti radnog potencijala zaposlenika, njegovih kvalifikacija, psihofizioloških podataka sa zahtjevima poslova, proizvodnje općenito;
periodična rotacija zaposlenika, pružajući raznolik rad;
osiguranje maksimalne mogućnosti izvođenja različitih operacija na radnom mjestu čija bi provedba uključivala rad različitih mišićnih skupina i ljudskih osjetila.

Razmatrajući pitanja kadrovskog planiranja u okviru procesnog pristupa, uputno je postaviti pitanje planiranja rada. Govoreći o planiranju radne aktivnosti, treba napomenuti da pojmovi kao što su "ponašanje", "aktivnost", "aktivnost", "radnja" još nisu dovoljno razgraničeni i često se koriste kao sinonimi. U međuvremenu, proces proučavanja ekonomskog ponašanja osobe, uključujući planiranje njegovih aktivnosti, prilično je kompliciran, stoga je za njegovu provedbu potrebno imati strogo definiran konceptualni aparat.

Ako je u početku proučavanje ljudskog ponašanja bilo svedeno na proučavanje jednostavne standardne sheme "podražaj-odgovor", tada su se ideje pomaknule prema snažnoj aktivnosti usmjerenoj na transformaciju vanjskog okruženja. Evolucija pogleda na ponašanje u različitim konceptima s procjenom njihovih postignuća prikazana je u tablici. 4.7.

Moderna znanost nastoji povući granice između pojmova "aktivnost" i "ponašanje". Istodobno, pojam "aktivnost" je širi od pojma "ponašanje" i uključuje potonje kao sastavni dio.

Tablica 4.7

Klasifikacija pogleda na ponašanje

	Definiranje ponašanja	Negativni aspekti koncepta
koncept ponašanja	Sustav reakcija na podražaje koji dolaze iz okoline i posredovani unutarnjim varijablama	Nisu uzete u obzir one karike sustava ponašanja koje se nalaze između podražaja i reakcije i koje zapravo tvore ponašanje. Nestala je razlika između ponašanja ljudi i ponašanja životinja. Počela se zanemarivati specifičnost ljudskog ponašanja koja je određena njegovom društvenom prirodom i svjesnim sudjelovanjem u društveno korisnom radu.	Iz koncepta je proizašla ideja o mogućnosti kontrole ponašanja kroz stvaranje uvjeta koji će pojedinca voditi u određenom smjeru.
neobiheviorizam	Ponašanje je, s jedne strane, definirano u smislu svojih sastavnih fizičkih i fizioloških elemenata ("molekularna" definicija ponašanja); s druge strane, ponašanje kao takvo je više od fizičkih i fizioloških elemenata i razlikuje se od zbroja svojih fizioloških komponenti ("molarna" definicija ponašanja)	Pristup je nazvan mehanicistički jer je koristio funkcionalne koncepte koji su bili objektivni, mjerljivi i eksperimentalni. Međutim, s mehanicističke točke gledišta, priroda života, uma, društva i vrijednosti ne mogu se adekvatno objasniti.	Ova teorija dovela je do zaključka da je konceptualno korisnije prijeći s funkcionalno prikazanih cjelina na strukturno prikazane dijelove, a ne obrnuto.
Koncept	Definiranje ponašanja	Negativni aspekti koncepta	Pozitivni aspekti koncepta
gestalt psihologija	Ponašanje je određeni oblik organizacije pojedinih dijelova koji stvara cjelovitost. Ponašanje dobiva svoju specifičnost zahvaljujući ovoj specifičnoj organizaciji.	Društvena stvarnost osobe promatra se samo kao vanjski uvjet ponašanja	Koncept nastoji otkriti mehanizam međusobnog utjecaja organizma i okoline
frojdizam	Pokretačkom snagom ponašanja smatrali su se instinkti i nagoni, koji su biološke prirode.	Ideja ljudskog ponašanja gubila je svoje društveno određenje	Koncept je potkrijepio mogućnost predviđanja ljudskog ponašanja
Humanistička psihologija	Ponašanje pojedinca određeno je hijerarhijskim sustavom potreba koje se razvijaju prema vlastitim unutarnjim zakonitostima.	Utjecaj društva očituje se u smislu zadovoljavanja ili nezadovoljavanja potreba pojedinca, kao i osiguravanja ili sputavanja prijelaza s jedne razine potreba na drugu.	Utemeljena je teorija determinacije potreba
Koncept pojedinac društveno biće (Sovjetski	Ljudsko se ponašanje tumačilo kao aktivna aktivnost usmjerena na preobrazbu okoliša	Došlo je do promjene: pojmovi "aktivnost" i "ponašanje" počeli su se koristiti kao sinonimi	Psihološke funkcije, procesi, stanja i svojstva pojedinca proučavani su u kontekstu njegove djelatnosti

U Engleski jezik pojam "aktivnost" odgovara riječi "aktivnost", koja se odnosi na bilo koju vrstu praktične ili kognitivne aktivnosti. Međutim, ne mogu se sve manifestacije ljudske vitalne aktivnosti klasificirati kao "aktivnost".

Djelatnost je kretanje, dinamika, razvoj i promjena, tj. aktivnost se može promatrati kao proces. A što je živi sustav složeniji, to je njegova organizacija veća, što su unutarnji mehanizmi i odnosi među elementima razvijeniji, to je razina aktivnosti viša i oblici njezine manifestacije raznolikiji.

Kategorija "aktivnost" u svom specifičnom značenju uvedena je u znanstveni promet mnogo kasnije od kategorije "aktivnost". Kategorija "aktivnost", rođena u dubinama sovjetske znanosti, ušla je u znanstveni opticaj u značenju aktivnosti subjekta u njegovoj interakciji s vanjskim svijetom.

Zapravo, aktivnost se ne može smatrati izvan djelatnosti, a aktivnost izvan djelatnosti: ove dvije kategorije odražavaju istu empirijsku stvarnost. Njihove su razlike određene aspektima i naglascima koji su tim kategorijama dodijeljeni u procesu povijesnog kretanja njihova sadržaja u okviru humanističkih znanosti. Dakle, u većini opće značenje kategorija "aktivnost" zahvaća dinamiku živog sustava, koja je više povezana s procesima samopromjene, samorazvoja, samoregulacije i samokretanja. Drugi oblici manifestacije aktivnosti (refleksi, instinkti itd.), koji su također skup pokreta, unatoč njihovoj pojavi u konceptu "aktivnosti", zapravo nisu aktivnosti. Dakle, definicija pojma "aktivnost" može se formulirati na sljedeći način.

Prvo, aktivnost je unutarnja (psihološka) i vanjska (tjelesna) aktivnost, regulirana sviješću, tj. specifičnost djelatnosti leži u tome što je svjesna.

Drugo, to je skup međusobno povezanih radnji (radnji) usmjerenih na postizanje cilja i motiviranih potreba, tj. aktivnost je oblik interakcije između osobe i svijeta, u kojoj osoba postavlja svjesne ciljeve koji osiguravaju svjesnu budućnost, te ih ostvaruje, što znači da je svrhovita.

Treći, aktivnost ima svoju dobro definiranu strukturu, a ta struktura, primjenjiva na svaku aktivnost, može se staviti u sljedeću shemu: potreba - cilj - svjesna motivacija za cilj (motiv) - način - djelovanje - rezultat.

Potreba je stanje živog bića koje izražava njegovu ovisnost o tome što čini uvjete njegovog postojanja. Cilj je svjesno usmjerenje djelovanja. Uvijek je personaliziran i određen potrebama dane osobe. Suodnos cilja s uvjetima postojanja određuje zadatak koji se djelovanjem rješava. Djelovanje je oblik aktivnosti, koji je jedinica aktivnosti i oblik je vanjske manifestacije aktivnosti. Djelovanje je prvenstveno udar, promjena stvarnosti, a razlikuje se od reakcije drugačijim odnosom prema predmetima. Za reakciju je objekt samo vanjski podražaj, tj. vanjski uzrok ili guranje koje ga uzrokuje. Reakcija se pretvara u svjesnu akciju kako se formira objektivna svijest. Dakle, radnja je smisleni čin aktivnosti usmjeren na predmet, u kojem se postiže elementarni, svjesni cilj. Izvođenjem radnje postiže se elementarni, najjednostavniji svjesni cilj (rješavanje problema). Postizanje rezultata koji je cilj pojedine akcije može zbog svoje složenosti zahtijevati cijela linija radnje međusobno povezane na određeni način, tj. operacije koje se raspadaju.

Manji elementi radnje su pokreti (zamah čekićem, udarac čavlom). Pokreti su jednostavno mehanizmi pomoću kojih se radnje izvode (slika 4.22).

Zahtjevi sustavnog pristupa organizaciji proizvodnih djelatnosti zahtijevaju strukturnu analizu ekonomske učinkovitosti svih elemenata radne djelatnosti, koja uvelike ovisi o razini organizacije procesa rada.

Isplativost planiranja organizacijskog poboljšanja procesi rada određena je veličinom smanjenja troškova života i materijaliziranog rada i, kao rezultat toga, povećanjem produktivnosti rada kako bi se:

obrazloženje najučinkovitijih oblika organizacije procesa rada;
utvrđivanje rasta proizvodnosti rada i visine godišnjeg očekivanog ekonomskog učinka;
utvrđivanje utjecaja racionalizacije procesa rada na glavne tehničko-ekonomske pokazatelje organizacije.

Izračun ekonomske učinkovitosti provodi se usporedbom postojećih standarda ili stvarnih troškova rada, materijala i financijskih sredstava po jedinici učinka (rada) prije i nakon provedbe mjera planiranja radne aktivnosti.

Glavni pokazatelji ekonomska učinkovitost mjera za poboljšanje organizacije procesa rada, koji određuju izvedivost njihove provedbe, su sljedeći.

1. Rast produktivnosti rada.
2. Godišnji ekonomski učinak.

Uz ove pokazatelje, privatni pokazatelji:

Smanjenje složenosti proizvoda;

Riža. 4.22.

relativna ušteda (oslobađanje) broja zaposlenih;
povećanje obujma proizvodnje;
ušteda radnog vremena;
uštede na elementima troška proizvodnje;
povećanje dohotka (profita) po 1 rub. troškovi;
rok povrata jednokratnih troškova.

Trenutno većina poduzeća koristi funkcionalni pristup upravljanju, što dovodi do činjenice da ne postoji pouzdana komunikacija između odjela i nije osigurana transparentnost aktivnosti. Načelo detaljne horizontalne podjele rada (specijalizacija) djeluje u cilju povećanja njegove učinkovitosti u zasebnom području, pa se kao posljedica toga javlja problem pristajanja operacija na granicama funkcionalnih struktura tijekom cijele proizvodnje.

Suvremeno tržište postavlja nove zahtjeve za tvrtke, čija je implementacija nemoguća u funkcionalno orijentiranim strukturama. Povećanje učinkovitosti i transparentnosti djelovanja, zadovoljstvo dionika ispunjavanjem njihovih zahtjeva moguće je uz pomoć procesnog pristupa upravljanju koji je postao univerzalno prepoznat u svijetu i jedan je od preduvjeta za učinkovitost upravljanja organizacijom.

Procesni pristup je osnova procesno orijentiranog planiranja poduzeća (POPP), koji uključuje sljedeće elemente:

sustav poslovnih procesa poduzeća i njihovi međusobni odnosi;
sustav financijskih planova poduzeća;
financijska struktura poduzeća;
računovodstvena analitika upravljanja poduzećem;
tehnički parametri funkcioniranja sustava za planiranje poduzeća koji osiguravaju pohranu, obradu i korištenje podataka.

Ova vrsta planiranja učinkovita je za brzi kvantitativni i kvalitativni rast organizacije, budući da procesni pristup omogućuje velikim organizacijama da ostanu fleksibilne bez gubitka kontrole i osiguraju stabilnu kvalitetu obavljenog posla.

Procesno orijentirana upravljačka struktura donijet će opipljive koristi velikim organizacijama koje postoje na dinamičnom tržištu u aktivnom razvoju sa zdravom konkurencijom. Uputno je implementirati takav model upravljanja u organizacijama koje karakteriziraju npr. masovne transakcije s pojedincima, veliki protok istovrsnih transakcija. Za organizacije u kojima je svaki ugovor ili transakcija individualan, a poslovni procesi se stalno mijenjaju za svaku pojedinu narudžbu, procesno orijentirano upravljanje ne samo da neće donijeti koristi, već će i značajno komplicirati tijek rada.

URL: grandars.nl/college/biznes/razvitie-personala.html
Procjena učinkovitosti rada s kadrovima: metodološki pristup.
Odegov Yu., Abdurahmanov K., Kotova L. Procjena učinkovitosti rada s kadrovima: metodološki pristup.

Uvod

U uvjetima formiranja tržišnog gospodarstva u našoj zemlji, pitanja praktične primjene suvremenih metoda upravljanja osobljem, koja omogućuju povećanje društveno-ekonomske učinkovitosti svake organizacije, od posebne su važnosti. Jedna od komponenti ovog procesa je kadrovsko planiranje, čiji važan dio, pak, postaje planiranje i predviđanje potreba za kadrovima. Učinkovito planiranje radne snage ima pozitivan učinak na izvedbu organizacije optimiziranjem korištenja osoblja, identificiranjem i produktivnom primjenom profesionalnog potencijala zaposlenika, stvaranjem temelja za sustavno zapošljavanje i selekciju osoblja, smanjenjem ukupnih troškova rada promišljenim, dosljednim i aktivna politika tržišta rada. Stoga je proučavanje teorijskih osnova kadrovskog planiranja i predviđanja potreba za kadrovima važna osnova za naše buduće djelovanje. To je relevantnost teme kontrolnog rada.

Svrha ovog testa je pažljivo proučiti jedan od najvažnijih aspekata teorije - planiranje potreba za osobljem poduzeća.

1. Planiranje osoblja

Planiranje osoblja je sustav odabira kvalificiranih zaposlenika pomoću dvije vrste izvora – internih (radnici dostupni u organizaciji) i eksternih (pronađeni ili privučeni iz vanjskog okruženja). Cilj je zadovoljiti potrebe organizacije u potrebnom broju stručnjaka u određenom vremenskom roku. Planiranje odabira i otpuštanja zaposlenika jedan je od najproblematičnijih, a ujedno i najnužnijih procesa u životu svake organizacije. Važan zadatak direktora, uz podršku voditelja ljudskih resursa ili neposrednog nadređenog, je optimizirati ovaj proces, učiniti ga što učinkovitijim i jeftinijim bez gubitka kvalitete.

Nakon što se uprava poduzeća uvjeri da će ovo radno mjesto zaista biti potrebno, odlučeno je o uvjetima, moguće je izraditi kadrovski plan. Kadrovski plan omogućuje vam da opišete optimalne, stvarne i maksimalno dopuštene uvjete za zatvaranje određenog radnog mjesta, kao i da usporedite radno opterećenje za zapošljavanje u različitim vremenskim trenucima. Primjerice, odabir možete planirati na način da ne morate istovremeno “popuniti” pet slobodnih mjesta.